paperJam management novembre 2009

Novembre 2009 | management

Paperjam | Novembre 2009 | management

“There will always be a difference between insurers and banks” François Tesch Dossier: Assurances

14

Ressources Humaines Thierry

Dossier: Assurances

schuman | 30 Communication anne legill 62 Dossier assurances | 100 Interview Rita knott 106 Case study l’événementiel

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3 edito

Insurance

safe as houses?

The building of the Commissariat aux Assurances

Brian Power (text), David Laurent / Wide (photo)

The effects of the crisis on Luxembourg’s financial sector were perhaps not fully known at the time of the last paperJam focus on the insurance industry, in November 2008. Back then, the required rescue of global giant AIG sent shockwaves around the world, but if anyone thought this was a sign of things to come for Luxembourg’s insurance industry, they were mistaken. That is not to suggest there was not an effect, however, as profit margins dropped and new business seemed to freeze.

While insurers are officially keen to focus on their core functions, concentrate on the long-term, and highlight conservative policies and governance, they will face other challenges to overcome as the population ages, and problems with second and third pillar pension schemes come to light. It is hoped that these pillars will be more clearly defined by the Solvency II

regulatory requirements as set out by the European Parliament, particularly in relation to risk governance and transparency requirements. While Solvency I requirements are out of date in the face of developments in risk management, many member states already have in place their own legislation to counteract this. Luxembourg is no exception.

And what of this country’s decision to comply with OECD standards governing secrecy and the exchange of information?

The requirements were not necessarily in contradiction with the regulations placed on the insurance industry at a national level, but what has an impact on the financial industry is going to affect the insurance one as well, and just as banks will have to take the standards into account, so will the insurers. The insurance sector did not experience a bloodbath, but there still remains plenty to do. It is probably lucky then that the protagonists think in the long-term.

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sommaire paperjam |Novembre 2009 | management

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The HR director of the future

14

Les DRH à la loupe: Thierry Schuman

28

Quatre projets luxembourgeois finalistes aux DME Awards 2009

26

Série: Les professionnels du recrutement (6) – Marios Paras

ressources humaines

8

Qualité La gestion

externe des salaires sous contrÔle

«Nous devons prendre nos responsabilitÉs»

SDWorx devient le premier prestataire payroll à obtenir la certification SAS 70. Un gage de qualité et de transparence pour ses clients.

Le marché du recrutement et de l'intérim vu par le directeur de Rowlands/Tempo Team.

10 Perspective

the

Hr director of the future

Allen & Overy hosted the Amcham event on 21 September about the future of the profession.

The core skills? A bit of everything, it seems…

communication 28 DME Awards

12 Formation

CarrÉ

Le

regard des autres sur l’architecte L’Ordre des Architectes et des Ingénieurs-conseils (OAI) lance un cycle de formation devant permettre aux professionnels de mieux insérer leurs projets dans le contexte historique.

14

Série: Les DRH à la loupe (12)

Thierry

Schuman

Membre du comité de direction de BGL BNP Paribas.

18 Carrières Départs,

Arrivées, Promotions...

d’as

Quatre projets luxembourgeois figurent parmi les finalistes de l’édition 2009 des Design Management Awards.

30

Série: Responsables Marketing & Communication (11) Anne Legill Responsable des relations publiques des Théâtres de la Ville.

34 Communication

Les

dernières campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

Les derniers mouvements au Luxembourg.

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5 sommaire

34

LU-CIX: Boosting e-commerce

52

Portrait IT: Patrick Mergen

54

technologies 34 LU-CIX

boosting

immobilier 46 Strategy

four

e-commerce

With Luxembourg establishing itself as a prime location for media and ICT activities, a commercial internet exchange was a logical step.

Project Portfolio Management

outils pour toujours faire mieux

48 GED

Oublier

Entre le lancement de Windows 7 et celui de la troisième saison du programme Boost My Business, l’automne de Microsoft sera chargé.

Objectif: optimiser le business des entreprises.

Property

56 Urbanisation

BELVAL

50 Rebranding

Sit

group devient Luxembourg telecom

costs and scale

40 Natacha Debock “your best

C’est à l’occasion d’une soirée organisée le 16 septembre au Sofitel Grand Ducal que l’opérateur global de télécommunications a présenté sa nouvelle identité devant près de 300 personnes.

sales driver”

51 Ergonomie Une démarche

The Industry Head at Google Belgium answers questions about how the firm can help companies in Luxembourg, and about the paperJam Business Club conference on November 12.

58 Construction

vertical

sanity

The leader of Luxembourg’s elevator market on how it plans to stay ahead, crisis or otherwise.

60 Etude

Le

bureau au niveau du plancher

Suivant la tendance européenne, l’immobilier d’entreprise luxembourgeois chute et subit ses premières corrections.

«On

ne peut pas se projeter au-delÀ de cinq ans»

Adam

Ikano Group's Head of IT.

entre deux eaux

D'un côté, les premiers habitants de Belval doivent s'installer dans le nouveau quartier Nord d'ici la fin de l'année. D'un autre, le projet Belvalplaza s'enlise dans un lourd conflit...

52 Portrait IT – Patrick Mergen

Série: Les directeurs IT (11)

Christian

rédactionnelle

L’écriture web doit suivre une approche centrée utilisateur.

survey

The City of Luxembourg is undertaking a comprehensive inventory of residential buildings in the capital.

le papier

Selon UnifiedPost, le contexte actuel est propice à la dématérialisation des documents et à leur gestion par voie électronique.

The successful launch of a web project is not an easy undertaking, as highlighted at the paperJam Business Club breakfast talks on 8 October.

42

55 Housing

PricewaterhouseCoopers Luxembourg a accueilli, le 29 septembre dernier, un séminaire organisé par PMI Luxembourg, dédié à la gestion de projets.

Des

à la même enseigne

Gérance, promotion immobilière, assurances, services… Pour une meilleure efficacité, Patrick Castel a décidé de fédérer l’ensemble de ses activités sous une même appellation générique.

Implementing

38 Productivité

correct

Logés

47 PMI

state of security

World-renowned IT security expert Bruce Schneier gave a talk on the future of the industry, which remains quite new.

39 Business Club

54 Rebranding

solid walls

Getronics aims to hit the ground running as the economy takes a turn for the better.

And plans have been in the pipeline for a while.

46 Bruce Schneier

present

Patrick Castel regroupe toutes ses activités sous une seule marque

Regard sur le marché IT au Luxembourg par le directeur IT de CK.

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7 sommaire

62

Dossier: Insurance against crisis

dossier Assurance 62

Dossier

insurance against crisis

100

interview Rita Knott 100

Conservative by nature, how has the insurance industry coped with the financial crisis? Three major players in Luxembourg’s market share their experiences, and the next steps.

68 Pensions

Renforcer

72 Solvabilité II

C’est

maintenant ou jamais!

case study 106 Evénementiel

LE

La directive européenne, votée au printemps dernier, devrait entrer en vigueur en 2012.

Les assureurs n’auront pas trop de trois ans pour finaliser sa mise en place.

78 Secret fiscal

La

fin d’une Ère?

Regards

croisés

L’assurance en dix questions et 17 réponses de spécialistes. Courtiers, agents, risk management, assurance vie...

FIN DU FIn

Le concept d’Atoz et Fideos est fait d’excellence, d’originalité, de rigueur et de souplesse.

Les services doivent être à la hauteur, quel que soit le côté où on se trouve.

118

Mon Bureau

mon bureau 118 Philippe Slendzak

Associé Mazars – Réviseur d’entreprises

paperJam novembre économie & finance

108 Evénementiel

Avis

Si la loi sur les assurances n’interdit pas la divulgation d’informations aux fiscs national et étrangers, l’application par le Luxembourg des standards de l’OCDE pour les échanges internationaux d’informations fiscales aura un impact certain sur le métier d’assurance vie et pour les clients.

82 Expertise

Mentorat

«J’ai osé» Entrée comme secrétaire chez Hapoalim Luxembourg, elle n’envisageait pas un jour d’accéder au comité de direction de la banque israélienne.

Son tout nouveau diplôme universitaire de coach en poche, elle ne prévoyait pas non plus de quitter l’institution financière pour créer en 2008 sa propre structure de coaching et de mentoring.

Les piliers

Les assureurs proposent à leurs clients des instruments efficaces pour compléter le régime général de pensions. Encore poussifs, les deuxième et troisième piliers méritent néanmoins d’être améliorés et clarifiés.

Interview Rita Knott

d'experts

Huit professionnels répondent à la question: «Quels sont vos outils internes qui permettent à vos clients d’être assurés d’un suivi qualité optimal de leurs projets?»

economist club 116 By Patrizia Luchetta, Member of the Economist Club

tHE

Knowledge-based bioeconomy: BEYOND THE BUZZ

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Marco Sgreccia, qui a racheté la société Tracol en 2003 pour en faire un groupe diversifié au-delà de la seule activité de construction.

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ressources humaines

8

Crise et ressources humaines

Savoir bien gÉrer ses coÛts L’avocat Guy Castegnaro, spécialisé en droit des affaires, détaille quelles alternatives autres que les licenciements existent pour les entreprises confrontées à la crise.

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

Licencier pour mieux recruter plus tard: en temps de crise, la démarche est tentante, mais n’est pas forcément payante. C’est ce qu’a expliqué Me Guy Castegnaro, avocat spécialisé en droit du travail, à l’occasion du premier workshop organisé, fin septembre, dans le cadre de la deuxième saison du paperJam Business Club. «On estime à un an de salaire l’investissement global, depuis l’annonce du recrutement jusqu’à la formation, pour qu’une recrue soit opérationnelle le plus vite possible», a-t-il expliqué, préférant privilégier la voie du dialogue social, cette longue tradition que le Luxembourg s’est toujours fait fort d’entretenir.

Dialogue, mais aussi communication. Qu’elle soit interne ou externe, imposée par les textes ou dictée par les circonstances. «La communication est souvent sous-estimée, bien que faisant partie de la responsabilité sociale des entreprises», note Me Castegnaro. Et cela ne concerne pas que les informations «obligatoires» à destination des employés ou des organisations syndicales.

Cela vaut aussi pour l’ensemble du personnel, y compris ceux qui ne sont pas directement touchés par une éventuelle restructuration. «On ne pourra jamais empêcher les rumeurs. Il est donc essentiel de bien communiquer vis-à-vis de tous ses employés. Il est même souhaitable d’avoir plusieurs versions d’un même communiqué de presse pour faire face à toutes les hypothèses possibles. Ce sont souvent les plus grandes sociétés qui communiquent le plus mal. Une fusion, par exemple, juridiquement parfaite, peut s’avérer être une catastrophe sur le plan des employés si le climat social n’est pas préservé.»

Me Guy Castegnaro conseille également à toute entreprise de bien s’informer, en amont de toute décision, auprès des autorités compétentes, que ce soit le ministère du Travail, le secrétariat du comité de conjoncture ou l’Adem. «Il est toujours mieux de travailler avec eux que contre eux.»

Une bonne gestion des «départs» est également une option qu’un employeur peut étudier. Outre les grands classiques que sont le non-remplacement des départs naturels, la non-reconduction de CDD

«Il vaut mieux travailler avec les autorités, que contre» Guy Castegnaro

ou l’abandon des contrats intérimaires, il est également possible d’étudier différentes formes existantes de préretraite, notamment la «préretraite ajustement», applicable dans le cadre de restructurations d’entreprises.

Sus aux licenciements déguisés En temps de crise, certaines dispositions de la loi permettent à des entreprises de procéder à des démarches impossibles en temps «normal». C’est le cas, par exemple, de l’accord collectif portant réduction des coûts de production (soumis à un accord final du ministre du Travail), qui peut très bien prévoir la réduction collective des salaires d’une entreprise, y compris ceux étant soumis, par ailleurs, à une convention collective. «A ma connaissance, il n’y a encore jamais eu d’application de cet article du Code du travail, précise Me Castegnaro. Mais il n’est pas exclu que ce soit le cas dans les mois à venir, compte tenu de la crise.»

Autre levier d’action possible pour l’employeur: la réduction, suspension voire l’abolition d’un régime complémentaire de pensions, sans que cela ne soit considéré comme une modification substantielle des conditions salariales. «Là non plus, je ne crois pas qu’un employeur ait eu recours à cette extrémité.»

Quid des «incitations financières au départ»?

En théorie, la personne qui quitte la société suite à un arrangement financier n’est pas autorisée à percevoir des indemnités de chômage.

D’où certaines pratiques de «licenciements déguisés» auxquelles l’Adem fait la guerre en renforçant les contrôles et les vérifications de la véracité d’un licenciement. «Dans le code des assurances sociales et de la sécurité sociale, il n’y a pourtant aucune base juridique sur laquelle l’Adem peut s’appuyer, constate Me Castegnaro.

Mais l’Adem est dans une position de force, car c’est elle, après tout, qui distribue les indemnités de chômage!»

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9 Ressources humaines Vitalvie

Qualité

La gestion externe des salaires sous contrÔle SDWorx devient le premier prestataire payroll à obtenir la certification SAS 70.

Un gage de qualité et de transparence pour ses clients.

Thierry Vanbever (SDWorx) et Pascal Lanser (IBM)

Coaching pour coachs Spécialisée dans l’élaboration de programmes de remise en forme, aussi bien physique que psychologique, la société Vitalvie propose désormais des formations destinées à des personnes qui aimeraient accéder aux techniques de personal training et/ou d’entraînement sportif ou encore améliorer leur niveau déjà acquis. Cette formation est dispensée par l’équipe de personal trainers déjà en place au sein de la société. «L’objectif est de promouvoir cette profession, au Luxembourg et dans la Grande Région, mais de manière noble, à l’opposé de ce que l’on peut voir aujourd’hui dans certaines salles de fitness, et de créer un vrai réseau de professionnels du sport et de l’activité physique», explique Eliane Fuchs, directrice de la société, qui mise aussi sur l’intégration progressive, dans cette formation, de partenaires susceptibles de la développer progressivement (coachs, chercheurs, médecins, kinésithérapeutes…).

Luxembourg for Commerce

Sébastien Lambotte (texte), Julien Becker (photo)

Au Luxembourg, SDWorx a obtenu, au début de l’été, une certification SAS 70 de type II. C’est la première société de ce secteur (le secrétariat social) à décrocher une telle certification. «Après avoir obtenu, en 2005, le rapport de type I qui garantissait que des contrôles opérationnels efficaces avaient été mis en place, ce rapport de type II permet de fournir à nos clients la garantie que, au cœur du processus d’administration des salaires, tout est fait de manière qualitative», précise Thierry Vanbever, general manager de SDWorx Luxembourg.

En concentrant leurs ressources sur leur «métier de cœur», les aspects de leur travail à partir desquels ils créent une plus-value, les entreprises ont tendance à externaliser de nombreux services, sachant que certains sont plus délicats que d’autres à confier à un prestataire extérieur.

C’est notamment le cas des salaires. «L’administration des salaires est considérée comme un business de commodité, explique M. Vanbever. Mais, d’autre part, cela touche au portefeuille de l’entreprise cliente et de ses salariés. Ce qui reste délicat.

C’est pourquoi nous avons voulu fournir à nos clients la garantie que tout est fait de manière transparente et sous contrôle.»

Cette norme de qualité SAS (Statement on Auditing Standards) 70 est un standard d’origine américaine, aujourd’hui internationalement reconnu.

Il a vu le jour en 2002 et prend la forme d’un

rapport délivré par un auditeur externe, intégrant notamment une matrice de contrôles opérationnels visant à garantir la qualité des services audités, ainsi qu’un avis de l’auditeur sur la qualité, la fiabilité et l’intégrité de ces contrôles.

Pour SDWorx, cette démarche a été initiée par un de ses clients, en l’occurrence IBM Belgium, qui respecte ce standard SAS pour contrôler l’ensemble de ses propres flux financiers et a exigé de son prestataire qu’il en fasse de même. «Notre masse salariale est importante avec plus de 2.500 employés, sur le Belux, explique Pascal Lanser, directeur de la branche luxembourgeoise d’IBM. Les flux d’argent sont importants et nous parlons, ici, de notre argent et celui de nos salariés. Dans ce cadre, nous avons besoin d’une totale transparence.

Sans quoi, nous aurions été obligés de commander des audits externes chez le prestataire pour garantir ces contrôles.»

Ainsi, SDWorx s’est vue obligée de procéder à une véritable formalisation et amélioration de ses processus dans le traitement des salaires. «Nous avons dû les optimiser pour garantir un meilleur niveau de contrôle, sans pour autant perdre en efficacité, ajoute Thierry Vanbever. Nous devons assurer le même service en respectant les délais et en garantissant un haut niveau de transparence et de qualité. Cette norme répond à une demande grandissante sur le marché, aux exigences de nombreux clients. Elle correspond par ailleurs à un processus d’amélioration permanent dans lequel un rapport est établi annuellement.»

Regroupement La Luxembourg School of Commerce a officiellement vu le jour à la Chambre de Commerce, en cette rentrée automnale. Il s’agit, concrètement, du regroupement sous une même enseigne des activités de formation de l’institution, gérées jusqu’à présent par son Institut de Formation (IFCC) et le Service de la Formation Professionnelle Initiale (SFPI), auquel est ajouté un volet de formation de niveau universitaire. L’offre de formations est prévue d’être guidée par les besoins et demandes directement formulés par les entreprises.

Bourse d’étude

Cap sur les états-Unis Il reste encore quelques jours pour déposer son dossier auprès de la Commission for Educational Exchange between the United States of America, Belgium and Luxembourg en vue d’obtenir une des bourses d’étude qu’elle délivre, comme chaque année. Ces bourses vont d’un simple voyage allerretour jusqu’à l’ensemble des frais d’une année académique aux Etats-Unis pour la période 2010-2011. Sont notamment concernés les étudiants diplômés avant l’automne 2010, les enseignants ayant au moins trois ans d’expérience et souhaitant participer à des cours de perfectionnement en été, les chercheurs au niveau postdoctoral ou les enseignants au niveau universitaire, désireux de poursuivre des recherches ou enseigner dans une université américaine ou encore les chercheurs souhaitant poursuivre leurs recherches ou des études sur des affaires européennes ou sur les relations entre les Etats-Unis et l’Union européenne.

Informations: www.fulbright.be

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10 ressources humaines

Perspective

the Hr director of the future Allen & Overy hosted the Amcham event on 21 September about the future of the profession.

The core skills? A bit of everything, it seems…

Brian Power (text), Julien Becker (photo)

“This is not a scientific approach, and nor would we like to claim that it is,” says Yvonne NowakSikora on the Amcham seminar put together by herself and Marie-Brigitte Bissen, entitled “So you want to be a great HR director. What’s next?” They are well qualified to talk about HR and, as PaulMichael Schonenberg so eloquently put it in his introduction to the event, are able to “walk the walk as well as talk the talk.” While Nowak-Sikora is currently head of HR at Commerzbank, Bissen, after many years working in the HR field, is Exe­ cutive Coach and HR Development Consultant at her own company, Evolution Plus. Rather than carve a set of rules in granite, the aim of the seminar was, in the words of Nowak-Sikora, to “highlight the competencies we see as important for the HR director now and in the future.”

And while there is a feeling around Luxembourg that the financial crisis has begun to ebb, neither Bissen nor Nowak-Sikora believe that good HR practices for the future cannot be informed by the present. Lessons must be learnt and applied, but one thing is for sure: responsibilities have undergone a transformation in several aspects of organisational behaviour, and HR is no different. In fact, as well as its principal title, the seminar was tag-lined “sparkling ideas with sparing partners”. What sparkles is the positivity. But what is spared? Costs, blushes and feelings, it would appear.

“HR is in a sensitive position,” says NowakSikora. In these times of genuine awareness of corporate social responsibility, she emphasises the status of HR as the “conscience of the company which must deal with growing social tension.” The role can no longer use a one-size-fits-all approach and must deal with the long-term, keeping the strength to say no to “short-term result orientation.” In keeping with the challenges facing HR directors, as well as being aware of the long-term, they must also “proactively sense changes and act as a social and cultural barometer for an organisation, being creative and innovative while being able to negotiate and show emotional intelligence,” states Nowak-Sikora. Opportunities must be equal in deed and thought, but also in action and execution. Thus, HR becomes the “guardian of corporate vision and values, where organisations are a microcosm of our society.”

“The paternalistic, one-way approach to HR is a thing of the past” Marie-Brigitte Bissen (Evolution Plus, left), with Yvonne Nowak-Sikora (Commerzbank)

While the role of the HR director within an organisation is thus assessed and covered, what of the skills required to carry out that role? Bissen takes up the baton: “HR personnel require true communication skills. They must be adaptable, and able to communicate in a variety of different styles.”

She highlights the difference between informing and communicating, the latter encompassing empathy and trust as well as sharing information.

As she continues, “the paternalistic, one-way approach is a thing of the past. Communication is about a range of qualities, spoken and physical, that make for an effective organisation.”

Macro to micro In a development that may seem startlingly obvious on the surface, Bissen states that HR directors need to be aware of the needs of staff, and the need to make employees happy. She highlights the “generation Y” phenomenon of leaving a company for one reason or another and then seek to return at some stage down the line. Where an organisation may previously have rejected the returning candidate out of hand for a perceived lack of loyalty, Bissen believes that now compa-

nies are considering what extra skills they could have learnt, and therefore bring to the company, in that time away.

To call the HR director an intermediary seems almost a cliché, yet to operate effectively that is what they must be: if there is a lack of trust between them and the upper-echelons of the company hierarchy, it will automatically affect communication. Similarly, that trust must be present in dealings with other employees.

In a sense, good HR practices are like walking a tightrope between the two, all the while maintaining transparency. So how can they be improved? Bissen believes benchmarking and networking are key to enhancing quality and ensuring lasting competitiveness. Coaching can also be of real benefit.

What does it boil down to? The HR director of the future needs to be able to read the signs and act accordingly. They need to be aware of the business and financial practices governing their organisation, and maximise what is available to them.

Perhaps most of all, they need to encourage the transfer and exchange of knowledge and know how to trust and be trusted in return. Therein lies the juggling act, and therein lies the challenge.

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Le sens de l’anticipation, toujours Bonnes vacances à tous ceux qui partent au soleil pendant la semaine de la Toussaint.

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12 ressources humaines

Formation

Le regard des autres sur l’architecte

L’Ordre des Architectes et des Ingénieurs-conseils (OAI) lance un cycle de formation devant permettre aux professionnels de mieux insérer leurs projets dans le contexte historique.

Marc Vandermeir (texte), Julien Becker (photo)

«Les trois cycles de formation continue en savoirfaire pratique que nous avons progressivement lancés depuis 2003, en collaboration avec le CRP Henri Tudor, nous ont donné l’idée d’aller plus loin», indique, d’emblée, Martin Lammar, président de l’Ordre des Architectes et des Ingénieurs-conseils (OAI) du Luxembourg, pour expliquer le lancement, cet automne, d’un cycle Histoire de l’architec­ture, de l’ingénierie et de l’urbanisme au Luxembourg.

En partenariat, cette fois, avec le Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg, puisqu’il n’est plus question de techniques, mais bien plus de culture, et avec le support financier du ministère de la Culture. Un cycle qui, comme les précédents, connaît déjà un beau succès d’inscriptions, et n’est pas réservé aux membres de l’OAI. «Nous avons pensé que, dans la continuité de notre démarche, il nous fallait aussi aborder l’histoire de l’architecture, de l’ingénierie et de l’urbanisme au Luxembourg, poursuit M. Lammar. Cette histoire n’est en effet pas enseignée puisque les étudiants en architecture accomplissent leurs études à l’étranger. Cette histoire-là, on ne la connaît donc pas.» Pourtant, l’une des missions de tout archi­ tecte est évidemment de bien intégrer ses projets dans l’histoire et l’architecture locales, que l’on ne peut, jusqu’à présent, que connaître par la visite de musées ou la lecture de livres.

Cette lacune est aujourd’hui comblée par l’OAI. «Cette formation aura aussi un intérêt pour les intervenants eux-mêmes, des historiens, puisqu’ils vont ainsi se confronter l’un l’autre dans leurs approches», précise Martin Lammar. L’OAI attend aussi, à travers ce cycle, de découvrir le regard des autres sur l’architecte. «Ce sera un aspect très intéressant. Au départ, ma demande aux historiens était vraiment l’enseignement de l’histoire. Eux nous ont répondu que ce n’était pas suffisant, qu’il fallait aussi un savoir-faire avec l’histoire. Du coup, tous nos modules de cette formation ne sont plus seulement réservés à l’intervention d’un historien.

Dans la seconde moitié, nous faisons toujours intervenir un confrère qui, dans un projet, ici ou à l’étranger, montre comment il a intégré la connaissance de l’histoire dans sa réalisation. Pour nous,

«On ne fait plus la même architecture aujourd’hui que dans le temps.

Nous, nous préparons l’architecte à suivre cette tendance» Martin Lammar (OAI)

c’est intéressant de voir que les autres ont des attentes par rapport à l’architecte.»

Un cinquième cycle de formation en projet Cela amène le président de l’OAI à constater que, avec les quatre cycles de formation mainte­ nant proposés, c’est, de facto, une académie qui s’est constituée. D’où, d’ailleurs, la brochure Naissance d’une académie que viennent de publier l’OAI et le CRP Henri Tudor. D’autant que d’autres projets sont encore envisagés. Pourquoi, alors, ne pas créer des études d’architecture au Luxem­ bourg même? «C’est une autre étape, répond Martin Lammar. L’université organise une formation en aménagement du territoire. Elle vise à proposer, pour la rentrée 2011, un master en architecture, après que les étudiants ont effectué leurs trois premières années d’études à l’étranger.» Tout cela amène-t-il un nouveau regard sur le travail et le

rôle de l’architecte? «C’est un garant de qualité.

Mais le rôle de l’architecte ne change pas tellement.

Les constructions économes en énergie et les performances des matériaux, notamment, ont une influence sur l’architecture. On ne fait plus la même architecture aujourd’hui que dans le temps. Nous, nous préparons l’architecte à suivre cette tendance. Ce n’est pas l’enseignement en soi qui va changer le rôle de l’architecte ou de l’ingénieur.»

Côté projets, l’OAI envisage un cinquième cycle qui serait d’abord une plateforme de réflexion sur les savoirs, parce que les interventions de l’archi­ tecte et de l’ingénieur sont de plus en plus cadrées par des règlements qui, s’ils servent à éviter les fautes, ne sont pas garants de qualité. Ce nouveau cycle aborderait sans aucun tabou des sujets comme le bruit, les couleurs, le cadre de confort, etc. Y compris par une approche critique des règle­ ments et normes.

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14 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (12)

Thierry Schuman Membre du comité de direction, BGL BNP Paribas

e n te r n t r e r i H R n ation lement e c i n b u omm ue proba mesure» c a L q « plus re du sur a v

s l’è dan

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15 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Schuman, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui, alors que se profile l’intégration de BGL au sein du groupe BNP Paribas? «Notre défi le plus urgent sera d’accompagner ce processus d’intégration et de faire en sorte que chaque salarié trouve ses marques dans la nouvelle organisation qui sera le nouveau leader sur le secteur financier luxembourgeois, avec 4.000 employés.

Il nous appartient de développer leur sentiment d’appartenance à un nouveau groupe sans oublier ce qui a fait l’excellence des services et la renommée de notre banque. Les ressources humaines joueront un rôle moteur dans cette nouvelle dynamique, alliant motivation et fierté.

A côté de cela, il y a d’autres défis majeurs que l’on peut synthétiser dans le développement des compétences et la gestion de l’emploi de façon prévisionnelle; la promotion de la diversité sous toutes ses formes; la préservation de la santé et du bien-être des salariés; l’entretien d’un dialogue social de qualité; le déploiement d’un dispositif de pilotage du changement, ou encore l’adaptation aux changements et flux sociodémographiques.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre métier/fonction?

«De prime abord, je dirais ‘non’, puisque les valeurs et politiques que nous avions développées au fil des années restent d’actualité. D’autant plus qu’elles s’intègrent parfaitement dans les principes RH de notre nouveau groupe, qui se basent sur les valeurs de réactivité et de créativité, d’ambition et d’engagement du groupe BNP Paribas.

Cela dit, je pense que le rôle des DRH est renforcé en période de crise et de difficultés. Ainsi, le contexte actuel nous conduit à apporter une attention encore plus soutenue au dialogue social dans la banque.

Nous devons aussi nous pencher davantage sur le sujet du risk management HR qui ne doit pas se limiter au seul département RH, mais évoluer vers un véritable ‘audit social’ de l’entreprise.

Par ailleurs, il faudra renforcer l’aspect RH de la corporate gouvernance, notamment lors de la sélection et la nomination de dirigeants du plus haut niveau, ainsi que dans la définition de politiques de rémunération. Notre groupe souscrit

pleinement aux principes arrêtés par le G20 et nous reformulerons nos politiques en tenant compte des sensibilités publiques en la matière.

N’oublions toutefois pas que la Place de Luxembourg, traditionnellement axée sur le private banking et les fonds d’investissement, n’a pas connu les dérives londoniennes ou new-yorkaises des rémunérations de l’investment banking.

Finalement, et ceci est lié au contexte économique actuel, les DRH doivent être imaginatifs, car si les grandes crises affaiblissent les structures et les ressources, elles font également surgir et développer des capacités et opportunités insoupçonnées.

En période de crise, ces DRH doivent identifier et mobiliser toutes ces ressources, quand ils ne vont pas les chercher eux-mêmes pour les solliciter.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces vingt dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier de DRH? «Il y a vingt ans, la gestion des RH en était, du moins dans notre environnement, à ses premiers balbutiements. Entre-temps, les attentes de nos employés ont fondamentalement changé. Les exigences en matière d’évolution de carrière, de développement personnel, de work-life balance, de CSR, d’épanouissement et de bien-être au travail ont littéralement explosé. Le seuil de tolérance et de patience s’est également abaissé: si mon employeur ne me donne pas satisfaction, dans un délai de temps court, je cherche ailleurs!

Ce phénomène de ‘zappeurs de jobs’ s’accentuera encore avec l’exit des baby-boomers et l’entrée, sur le marché du travail, de la ‘génération Y’ qui ne travaillera plus pour avoir un meilleur sort que la génération précédente, mais pour une satisfaction et un épanouissement presque constants.

Par ailleurs, de manière générale, les postes deviennent de plus en plus experts, et les formations ou profils des candidats ne suivent pas nécessairement. Nous devrons donc avoir une plus grande ouverture dans nos recherches et favoriser la formation interne. ‘Hire for attitudes and train for skills’ pourrait ainsi être notre credo pour les prochaines années.

Finalement, les DRH sont devenus des partenaires stratégiques de l’entreprise en y optimisant le capital humain, composante indispensable

au développement de l’entreprise au même degré que le capital financier ou les process et information systems.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière?

«La politique de rémunération d’une entreprise se voit assigner un triple objectif: attirer les talents, fidéliser les salariés, et contrôler les coûts afin d’assurer un positionnement concurrentiel durable. De plus, elle doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise.

Dans un contexte d’internationalisation des carrières, il devient de plus en plus difficile d’appréhender le concept de ‘rémunération globale’.

Certes, le package du salarié est étroitement lié à la permanence des spécificités légales locales, comme la convention collective des employés de banque, mais il est aussi un instrument de cohésion salariale au sein d’un groupe international.

Désormais, l’enjeu n’est pas la mise en place d’un système, mais bien de l’ajuster sainement à un environnement instable et mondialisé.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Nous favorisons la mobilité et les promotions internes et proposons un très large panel de formations. Nous accompagnons activement les salariés dans la gestion de leur carrière et les invitons à exprimer et développer leurs compétences. Nous sommes transparents et à l’écoute de leurs préoccupations. Nous travaillons ensemble de manière à relever les défis de notre banque en maintenant la confiance des salariés.

En ce qui concerne l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «L’égalité des chances se décline de plusieurs façons: étrangers vs. Luxembourgeois; hommes vs. femmes; diplômés vs. moins diplômés; jeunes vs. moins jeunes…

Historiquement, la banque a toujours connu une politique de carrière ouverte, non défavorisée par un aspect ‘nationalité’. En ce qui concerne l’égalité des chances entre hommes et femmes, nous avons constaté, au fil des ans, qu’un nombre trop élevé de jeunes femmes très prometteuses nous quittaient, soit pour s’arrêter de travailler, } 16

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16 ressources humaines

sonnel pour cibler la communication en fonction des différents facteurs susceptibles d’intéresser tel ou tel groupe de salariés.

Ces dernières années, les nouveaux défis du marché du travail ont poussé la banque à structurer le management de sa responsabilité sociale pour mieux accompagner dans un environnement durable les parcours professionnels des femmes et des hommes qui travaillent avec elle. Ainsi disposons-nous de deux fondations, l’une à vocation intellectuelle et de recherche, la Fondation Weicker, l’autre à vocation sociale, la Fondation BGL. Nous avons par ailleurs mis l’accent sur une politique axée sur la santé et le bien-être au travail, récompensée en 2007 par le Prix Santé en Entreprise délivré par le ministère de la Santé.

Rebaptisée BGL BNP Paribas le 21 septembre dernier, la Banque Générale du Luxembourg fêtera ses 90 ans cet automne. Son siège social du Kirchberg, qu’elle occupe depuis 1995, abrite quelque 1.600 personnes sur les 2.500 que compte l’ensemble de la banque dans le pays.

CV

De BGL À…

BGL BNP Paribas Agé de 49 ans, Thierry Schuman, Luxembourgeois né du côté flamand de la Belgique, a connu un parcours riche pratiquement toujours chez le même employeur. Entré à la BGL en 1984, il y a occupé pendant cinq ans, après une période de stage, les fonctions de head of human resources management, à la tête d’un département qu’il a lui-même créé. Il a ensuite occupé différentes fonctions, pas nécessairement en relation directe avec les ressources humaines, avant de devenir directeur ressources humaines, qualité et change management pendant deux ans. Après un passage de quatre années chez MeesPierson (filiale du groupe Fortis, devenu maison mère de la BGL), il est entré au comité de direction de la BGL en avril 2005, quelques mois avant le changement de nom en Fortis Banque Luxembourg et a piloté, en 2007, l’intégration de la branche retail d’ABN Amro au sein de Fortis. Il a, en toute logique, été retenu dans la nouvelle structure du comité de direction établie lorsque BGL a repris son nom de naissance. J-.M.G.

15

{ soit pour se réorienter vers la fonction publique ou

encore l’enseignement. Nous avons donc décidé de favoriser une meilleure articulation des temps de vie professionnelle et familiale, en favorisant massivement le temps partiel. Nous avons aussi créé une crèche d’entreprise, située à proximité immédiate de la banque.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de l’entreprise?

«Les ressources humaines travaillent dans une perspective stratégique de long terme. Elles obligent l’entreprise à repenser son image d’employeur en fonction des valeurs qu’elle désire partager avec des – futurs – collaborateurs désormais considérés comme des clients à part entière.

A l’instar du marketing produit, la communication RH joue ici un rôle primordial. Elle doit être facteur de différenciation et porteuse de promesses que l’entreprise doit, à long terme, respecter.

Séduire, attirer et fidéliser.

Les ressources humaines agissent tant par un marketing interne, c’est-à-dire sur les actions mises en place en faveur des salariés, qu’externe, touchant les ressources humaines, qui sont les garantes de l’image de marque de l’entreprise.

La communication RH externe (annonces, forums, sponsoring d’événements…) a pour objectif de promouvoir l’entreprise en vue de séduire et d’attirer de jeunes talents. La communication RH interne va plus que probablement entrer dans l’ère du sur-mesure. Elle devra davantage avoir recours à des techniques de segmentation du per-

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Au niveau des avantages, il y a celui de contribuer activement au développement de l’entreprise, en étant partie prenante de sa stratégie de l’entreprise, surtout dans nos types d’entreprises où le capital humain est un élément clé de réussite. Avoir une vision globale, être proche des gens et des métiers permet d’être l’éclaireur des changements dans la continuité et de susciter des idées novatrices en termes de gouvernance d’entreprise.

A contrario, le métier RH souffre encore beaucoup d’une certaine ‘étiquette administrative’.

Je pense que pour bien exercer ce métier, il faut aimer et respecter chaque individu et avoir la passion de l’être humain en l’accompagnant par une gestion dédiée et attentive. Il faut évidemment posséder la connaissance du marché et de son entreprise et faire preuve de ‘savoir-être’, c’est-àdire une certaine perspicacité et propension à anticiper les événements et attitudes. Il faut évidemment posséder des qualités de communication et de négociation et avoir la capacité à concilier les points de vue par son sens de l’écoute, mais aussi une certaine distance et du sang-froid. Enfin, je pense qu’il faut être visionnaire, avoir le sens de l’innovation sociale et être créatif.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Je leur dirais de s’armer de patience, se montrer ouverts et curieux pour découvrir le monde de l’entreprise et ses différents métiers, rester à l’écoute et surtout s’intéresser aux sujets d’actualité pour mieux comprendre le contexte dans lequel on évolue. Mais aussi d’être volontaires et déterminés pour être acteurs du changement et du progrès.»

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18 ressources humaines

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Le cabinet d’avocats Loyens & Loeff Luxembourg a recruté Véronique Hoffeld, 38 ans, en tant qu’associée en charge du département Droit commercial & Contentieux au sein du cabinet. Elle a travaillé, ces dix dernières années, pour l’étude Bonn Steichen Schmit au sein de laquelle elle était devenue associée en 2003. Elle y a notamment acquis une grande expérience dans les domaines du droit commercial et du contentieux.

Jean-Michel Marq, 58 ans, intègre NGR Consulting Luxembourg, cabinet indépendant et spécialisé sur le secteur financier, en tant que directeur. Il aura en charge, notamment, le dévelop­ pement des offres de la société liées à l’industry line Fund Services. Il a, par le passé, été directeur IT chez Paribas Luxembourg puis au Crédit Agricole, et a aussi occupé des fonctions de direction, notamment chez CSC Luxembourg.

Molitor Avocats à la Cour s’adjoint l’expertise de Martina Huppertz, 42 ans, qui rejoint l’étude en qualité de senior associate. Diplômée de l’Université de Bonn, elle est inscrite au barreau de Coblence (Allemagne) et est spécialisée en droit des sociétés, droit bancaire et en taxe. Elle travaillait auparavant au sein d’Union Investment Group.

Mark De Smedt a été nommé country manager d’Adecco Belgique et Luxembourg. C’est un retour aux sources pour celui qui avait déjà occupé ce poste entre 2001 et 2007, avant de prendre la direction de XPE, un groupe de placement de personnel professionnel spécialisé dans les domaines pharmaceutique (XPE Pharma) et ingénierie (XPE Engineering). Ces deux succursales du groupe néerlandais Humares viennent justement d’être rachetées par Adecco Belgique…

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Restructuration chez Editus (1/2) Dans le cadre de la réorgani­sation interne opérée chez Editus Luxembourg, Stéphane Wutke, 32 ans, a été promu directeur des projets. Il était, auparavant, directeur informatique.

Arrivée en 2004, Sophie Krauss, 31 ans, qui était responsable marketing annuaires, est désor­ mais business unit manager pour le segment de marché Grandes Marques.

Frédéric Moreau, 32 ans, qui était jusqu’à présent directeur mar­ keting, a été promu directeur clients.

Johan Bierebeeck, 44 ans, arrivé cet été, s’est vu confier les fonc­ tions de directeur finan­ cier, en charge de veiller à la performance générale de la société.

Antonio Amorelli, 36 ans, a été nommé au poste de publication manager. Il possède une expérience forte de douze ans dans la connaissance business de l’entreprise, où il était, précédemment, directeur production.

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Gestion des risques liés à l’utilisation des instruments financiers dérivés dans le contexte de UCITS III

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• Module 1 : Fonctionnement des instruments financiers dérivés et risques associés à leur utilisation 26 et 27 octobre 2009 • Module 2 : Méthodes traditionnelles de mesure du risque de marché et Value-at-Risk 20 novembre 2009 • Module 3 : Apects pratiques de la mise en œuvre des Circulaires CSFF 07/308 et 08/356 16 décembre 2009

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Assessing IT general and application controls : Basics for Internal Auditors

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UCITS IV / OGAW IV

Réparation des incidents dans le cadre de la circulaire CSSF 2002/77

Version française : Défis et enjeux 16 novembre 2009 English version: Opportunities and challenges November 23, 2009 Deutsche Version: Herausforderungen und Chancen 30. November 2009

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Basel II: Das Wesentliche • Modul 1: Solvabilitätskoeffizient, COREP und Grossrisiken 17. und 18. November 2009 • Modul 2: ICAAP, aufsichtsrechtlicher überwachungsprozess und Marktdisziplin 24. November 2009

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QI Basic principles German version 8. Dezember 2009 English version December 10, 2009

Liquiditätsrisikosteuerung für Finanzinstitute in Luxemburg 10. Dezember 2009

Nouvelles règles TVA en 2010 : comment s’y préparer ?

11 décembre 2009

Administration of Private Equity Funds and SICAR

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20 ressources humaines

Frank Kaiser, 44 ans, qui était jusqu’à présent directeur de création, occupe désormais la fonction de directeur des stratégies au sein de la branche Creative & integrated marketing communication du groupe Binsfeld. Sa mission sera notamment orientée vers le développement des nouveaux médias et canaux de communication.

Un nouvel executive director pour le Luxembourg a été nommé chez Bravura Solutions (solutions pour gestion de fortune et services professionnels) en la personne de Thierry Logier. Riche d’une expérience de plus de 25 ans dans le secteur financier, il avait passé 16 ans chez Banque Indosuez/Credit Agricole Indosuez avant de rejoindre, en 2001, State Street Bank Luxembourg en tant que head of sales & marketing. Il fut ensuite head of product management - funds chez Euroclear, avant de passer quatre années au poste d’executive director, head of sales & marketing chez RBS (Luxembourg).

Il avait ensuite, en juin dernier, créé sa propre structure, Logier Consult.

Agé de 34 ans, Christophe Cialini a rejoint la société Audit & Compliance en tant que senior manager en charge de missions d’audit interne et de projets de gestion des risques.

Certified Internal Auditor (CIA) et Certified Information Systems Auditor (CISA), il était, auparavant, directeur risk management au sein de Fiducenter, PSF spécialisé dans la gestion de fortune, le conseil en investissement et la domiciliation.

Frédéric Gielen a été promu gérant d’Avantage Capita, un nouveau cabinet de conseil en gestion et mesure des risques au Luxembourg. Agé de 38 ans, il est également membre du conseil d’administration du cabinet londonien et responsable du département Asset Management & Wealth Management pour le groupe. Cet ancien d’Arthur Andersen au Luxembourg avait ensuite travaillé pour Ernst & Young en Asie Pacifique puis aux Etats-Unis. Il avait rejoint le groupe Avantage Capita à Londres en 2007 après quelques années passées à la Banque mondiale.

Agé de 38 ans, Michel Thielens a rejoint les équipes de senior managers de NGR Consulting Luxembourg, au sein du pôle Fund Services. Il aura notamment en charge le développement des études sectorielles. Il dispose d’une expertise approfondie du métier titres avec notamment une spécialisation du métier TA acquise auprès du cabinet de conseil Accenture et d’institutions financières (State Street, Schroders).

Restructuration chez Editus (2/2) Michel Baltus, 43 ans, a été nommé data quality supervisor chez Editus Luxembourg.

Il était, auparavant, responsable vente Editus data puis directeur service client.

Sabine Von Renz, 31 ans, ancienne responsable marketing Luxweb et annonces, a été nommée super­ viseur marketing base de données.

Arrivé en 2003, Olivier Borodine, 37 ans, direc­teur commercial, a été nommé business unit manager pour le segment de marché BtoB et BtoC. Responsable des annonces classées, Benoît De Moura, 37 ans, a été nommé au poste de business unit manager pour le segment de marché Habitat et Mobilité.

PRéCISION

Après avoir déjà passé deux années chez Carmignac Gestion, entre 2004 et 2006, en tant que directeur commercial pour l’Allemagne, Mischa Cornet retourne auprès de la société de gestion luxembourgeoise. Il y est désormais directeur du développement de la clientèle professionnelle au Benelux.

Il avait, entre-temps, été directeur commercial Luxembourg-Belgique chez Schroders Investment Management, pendant plus de deux ans, puis directeur de la distribution Benelux, Pays Nordiques et Baltes chez Crédit Suisse Asset Management.

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Il y a Président et President...

Romain Bausch, dont nous évoquions le mois dernier la nomination à la tête de l’Association européenne des opérateurs de satellites, dirige la SES sans discontinuer depuis 1995. Son titre, «américanisé» en 2001, est devenu «President & CEO».

Mais cela ne veut évidemment pas dire qu’il est président du conseil d’adminis­ tration de la société, un siège occupé depuis 1996 par René Steichen.

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Head of Accounts / No 2 CFO

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Head of European Desk

Director / Asset Management

Accountant / Private Bank

You will be reporting into the European Head of Private Banking and be responsible for the growth and continual development of the strategy adopted in Luxembourg.

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Head of Asset Management

Team Leader / Transfer Agency

Under the supervision of the Head of Private Banking, you will be offered to implement and develop the asset management department and thus set up strategic direction, team structure, product development, pricing.

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Telephone: +352 26 19 28 10 01 Fax: +352 26 19 28 10 20 Email: info@badenochandclark.lu Web: www.badenochandclark.lu

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22 ressources humaines

Audrey Rustichelli, 26 ans (diplômée de l’Université Paris II et du CEIPI de Stras­ bourg), rejoint Molitor Avocats à la Cour en tant qu’associate.

Après cinq années passées au sein des ressources humaines chez KPMG Luxembourg, où elle était impliquée dans les domaines du recrutement, HR marketing & communication, ainsi que de la formation et du performance management, Cherry Hooper, 30 ans, a rejoint Kremer Associes & Clifford Chance en tant que human resources manager.

Vincent Galand a rejoint l’équipe d’Avantage Capita à Lux­em­ bourg en tant que senior risk management consultant. Il était arrivé au sein du groupe à Londres, fin 2008. Il a désormais en charge le département Asset Management and Wealth Management, où il conseille les clients en matière de gestion et de mesure des risques.

Après quatre années passées chez Accenture, Aymeric Poisnel, 27 ans, rejoint NGR Consulting Luxembourg en tant que senior consultant. Il intègre l’industry line Private Banking and Asset Management, où il mettra en application ses compétences acquises lors de projets d’implémentation de directives européennes ou encore des projets de migration.

Roger Bretnacher est le nouveau chef du Bureau d’Informa­tion de Luxembourg du Parle­ment européen, établi dans l’enceinte de la Maison de l’Europe. Originaire de Moselle-Est, il est entré au Parlement européen à Luxembourg en 1980.

Il y a occupé, depuis, des postes dans divers services. Il a passé les cinq dernières années à Bruxelles, dans la Direction générale Communication, à l’Unité Ressources.

Stéphane Louis, 38 ans, ancien senior consultant chez Andersen puis chef de projet chez Logica, a fondé Lux-Advisory, société spécialisée en gestion de projets, organisation et systèmes d’information dans les domaines institutionnels et financiers.

Un an et demi après avoir pris la tête de Fujitsu Services Belux, Yves Schellekens a rejoint CSC Belux en tant que business development director.

Agé de 49 ans, celui qui fut également managing director d’EDS Belux concentrera ses activités sur les domaines de l’outsourcing, du secteur financier et du secteur public.

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Sylvain Bidet, 28 ans (ex-GFI), spécialiste du package Olympic, rejoint NGR Consulting Luxembourg en tant que consultant intégré à la ligne de services ERP Implementation financière sur plusieurs places européennes.

Raphaël Leonard, 34 ans (ex-Odyssey), a rejoint la ligne de ser­ vices ERP Implementation de NGR Consulting Luxembourg en tant que consultant technologique.

Edwin Borgatti, 26 ans, a rejoint le réseau Sofitex, en tant que consultant TertiaireBanque-Finance.

Christophe Defrance, 35 ans (ex-Dell puis Informatica), a été nommé sales manager Benelux chez Panda Security, fournisseur de solutions de sécurité en nuages.

Alessandro D’Ercole, 30 ans (ex-KPMG à Milan puis Pricewater­ houseCoopers au Luxembourg), a rejoint Adepa Asset Management Luxembourg en tant que private equity operations manager, afin de renforcer la présence de la société sur le marché des fonds alternatifs.

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24 ressources humaines

Amélie Sadowski, 25 ans (ex-All Access), vient de rejoindre l’équipe d’Eventis.

Céline Iannantuoni, 32 ans (ex-Guidance/ Devoteam Group) vient renforcer l’équipe de Salesart en tant que senior account.

Didier Leclercq, 45 ans, a quitté Kreutz & Friends pour rejoindre Concept Factory en qualité de directeur de création. Son parcours professionnel l’a également mené, par le passé, chez Bates, DDB, Publicis, DMB&B, Mikado Publicis et Addedvalue.

Marcel Hulin a rejoint la branche Creative & integrated marketing communication du groupe Binsfeld, en tant que directeur de création. Agé de 49 ans et riche d’une expérience professionnelle acquise dans le monde de la pub, il a travaillé auparavant chez Grey, Rapp & Collins, TBWA et G&CO à Bruxelles. Pendant quatre ans, il a également exercé la fonction de directeur de création chez MPRC, groupe DDB Belgique.

Arrivé en février 2008 au sein du groupe de services informatiques Getronics, en tant que sales manager Industry & Telco, Patrick Christiaens a été promu sales director auprès de la filiale Belux. Au cours de ses 25 années de carrière dans le secteur des TIC, il a été, entre autres, general manager chez Hitachi Data Systems Benelux et director North Europe chez EMC.

David Schmit, 38 ans, est désormais account manager dans l’agence de communication Comed. Actif dans le secteur des arts graphiques depuis plus de dix ans, il était, auparavant, employé par l’agence Dynamo.

Lysiane Hanriot-Jolivald, forte d’une expérience dans le do­mai­ne de l’aménagement inté­rieur et de la relation publi­ que, a rejoint l’équipe d’Insi­de and More, aux fonctions de senior account.

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Anne Backendorf, 23 ans (ex-TBWA Cor­ porate Paris) est venue renforcer l’équipe créa­ tive de l’agence Comed.

Vivien Horvàth, 25 ans (ex-Clifford Chance Budapest), a rejoint Kremer Associes & Clifford Chance en tant que business development manager.

Sylvia Mann, 28 ans (ex-O’Dance Events), est la nouvelle chargée de communication chez Business Initiative et son réseau interrégional d’entrepreneurs 1,2,3, Go.

Fabrice Godefroid a été promu au poste de directeur securities and fund services (SFS) de Citi Luxembourg. Il sera chargé de coordonner la franchise luxembourgeoise en collaboration avec Charles Denotte, Citi country officer Luxembourg, et de développer la visibilité de Citi au sein du marché luxembourgeois.

Il avait rejoint la société en 2008 (après un premier passage en 1999-2000) et y a été responsable de divers rôles opérationnels, parmi lesquels transfer agency, risks and controls, support functions (comprenant projets et implémentation) ainsi que la fonction de central pricing au sein de l’administration des fonds au Luxembourg. Son parcours l’a également mené chez ING, Andersen, Ernst & Young et Nomura.

énergie secourue de qualité »

What we protect, will never stop 4/04/07 9:53:18

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Erratum Contrairement à ce que nous avons publié dans notre dernière édition, Thomas Fragili, 26 ans (ex-Adecco en France et au Luxembourg), n’a pas rejoint A Core Consulting. Il est, depuis juillet dernier, IT sales specialist chez System Solutions Luxembourg.

26 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement (6) – Marios Paras

« Nous devons

prendre nos responsabilitÉs » Figure emblématique du monde du recrutement, Marios Paras, directeur de Rowlands International et de Tempo Team, inspire le respect tant par son expérience que par ses opinions, sa faconde et sa bonhomie. Aujourd’hui, il voit, et ce malgré la crise, un Luxembourg privilégié qui doit, à côté de ses impératifs économiques, s’orienter vers plus de social.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De Thomson à Rowlands Vedior/Tempo Team «Les bons professionnels, on les remarque sur le tas et non à leurs qualifications», répète à l’envi Marios Paras, qui ne supporte pas la tendance à «classer les gens dans des tiroirs». Pour autant, il ne manque pas de solides qualifications, avec notamment son master décroché après des études en Angleterre et aux Etats-Unis. Ce sésame en poche, il entre de plain-pied dans le monde professionnel, intégrant la compagnie aérienne Thomson en tant que manager RH et recrutement. En 1988, sa carrière prend un virage. «Chassé» par l’un des clients de son entreprise, Rowlands International, Marios Paras prend les rênes de la filiale au Grand-Duché. C’était il y a 21 ans…

Un secteur mature Au cours de ces deux décennies, le directeur de Rowlands/ Tempo Team a vu le secteur évoluer à grands pas au point d’atteindre, aujourd’hui, une certaine maturité. «Mais maintenant que notre secteur est devenu adulte, il lui faut prendre ses responsabilités», martèle-t-il. Pour lui, une de ces responsabilités majeures est de s’investir plus avant dans l’approche humaine et de contribuer au bien-être de la société en général. Mais attention, l’ouverture des esprits se doit d’être mondiale et non pas seulement locale ou européenne. C’est là que le bât blesse trop souvent, selon lui. D’un point de vue purement professionnel, les évolutions ont été tous azimuts: régularisation, associations professionnelles, relations avec l’Adem, nouvelles technologies, etc.

Le secteur a grandi malgré les crises ayant émaillé l’économie grand-ducale. «C’est la troisième crise majeure que je vis», observe Marios Paras qui, de par son expérience, a repéré des cycles crise/reprise qui se répètent tous les huit/neuf ans environ.

Du devoir de responsabilité Crise ou non, c’est dorénavant au niveau de la viabilité et du long terme que le secteur doit travailler, sur plusieurs fronts: formations, échanges intra- et interprofessionnels et responsabilités sociales, entre autres.

A court terme, Marios Paras ne s’attend pas à une reprise avant le second semestre 2010. «Le secteur intérimaire connaît des demandes importantes et exceptionnelles, mais celles-ci ne sont pas le résultat d’une reprise, mais plus simplement de marchés spécifiques et ciblés.» Toujours est-il que les prémices d’une reprise se feront sentir en premier lieu dans le domaine du travail temporaire… Et sur ce point, il faut encore s’armer de patience.

Un besoin de liberté «Ayant consacré une courte partie de mes études à l’hotel management, j’aurais très bien pu être à la tête d’un établissement hôtelier 5 étoiles», confesse M. Paras. Hors considération purement professionnelle et en bon Gréco-Anglais, il reconnaît un goût immodéré pour la liberté qui s’exprime dans sa passion pour le bateau et la mer. «Quel bonheur que de pouvoir vivre sur un trois-mâts», rêve-t-il. Mais que ce soit sur l’eau ou dans les airs (il projette aussi d’entamer des cours de pilotage de planeur), sa plus grande passion reste ses enfants…

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communication

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Cenarp

On prend les mÊmes…

Le Cercle National des Relations Publiques (Cenarp) a renouvelé son comité de direction. Plus précisément, il a, dans sa grande majorité, reconduit l’équipe sortante. Eric Hiéronimus (responsable de l’initiative Entreprise Socialement Responsable de l’Institut National pour le Développement Durable et pour la Responsabilité Sociale des Entreprises – INDR – auprès de l’UEL) a été réélu président. Il sera épaulé par les deux mêmes vice-présidents: Frédérique Theisen (Rockhal, secrétariat) et Gilles Konsbruck (CSL, trésorerie). Outre le recrutement de nouveaux membres, le Cenarp souhaite proposer, chaque premier mardi du mois, des visites en entreprises. Premières destinations: Luxlait à Colmar-Berg et Enovos à Heisdorf.

DME Awards

CarrÉ d’as Quatre projets luxembourgeois figurent parmi les finalistes de l’édition 2009 des Design Management Awards.

La démarche de communication réalisée par l’agence locale 1Plus pour le Centre d’Intervention de la Ville de Dudelange fait partie des projets luxembourgeois finalistes.

Symposium sur papier Vous avez aimé l’édition 2009 de Colophon, le symposium international bisannuel sur les magazines indépendants organisé au Luxembourg en mars dernier? Alors vous aimerez The Colophon2009 Magazine, publication de 108 pages créée en l’espace de 48 heures, en plein cœur de l’événement, sous la direction artistique de Guido Kröger (INgrid – Studio for Editorial Design) et la rédaction en chef de Kati Krause.

Des interviews, des reportages, des conseils pratiques (les cinq règles d’or pour réussir des magazines numériques, des publications pour clients, pour avoir une bonne diffusion, attirer des annonceurs…), et des photos… beaucoup de photos. Et aussi des couleurs… beaucoup de couleurs! Le tout enrichi de contributions écrites et graphiques internationales, originales et variées.

Colophon2009 Magazine, en vente au Mudam Victor Media Awards

Carton plein pour Binsfeld Deux ans après Mikado Publicis, récompensée à quatre reprises avec son spot pour Pizza Hut, c’est au tour de Binsfeld d’avoir cartonné à l’occasion des Victor Media Awards (qui récompensent, tous les deux ans, les réalisations publicitaires en télé, radio, Internet et cinéma). L’agence a même fait mieux, car elle a été primée avec deux campagnes différentes. Le spot Rosport Blue «Légèrement extraordinaire» a été primé dans les catégories «Spot cinéma», «Internet» et «Prix spécial du public». La campagne «éthylotest» pour Autocenter Goedert, elle, a reçu l’award du meilleur spot radio. Les deux autres récompenses ont été attribuées à idProd-IPL (spot TV pour les Meubles Alvisse) et à Moskito (coup de cœur du jury pour le spot TV Yellow.lu).

Photo: 1Plus

Colophon

Jean-Michel Gaudron (texte)

Sur les sept projets présentés par Design Luxembourg dans le cadre de l’édition 2009 des Design Management Awards (voir notre édition septembre-octobre, cahier management, page 36), quatre ont finalement été retenus et seront en lice pour les récompenses suprêmes qui devaient être attribuées ce jeudi 22 octobre 2009.

Dans la catégorie «Premier projet design», c’est l’initiative Eppelpress qui défendra les couleurs du Luxembourg face à quatre autres projets venus de France, Belgique, Royaume-Uni et Pays-Bas. Eppelpress, c’est bien plus que de simples jus de pommes biologiques, produits à Eppeldorf (à une dizaine de kilomètres à l’est de Diekirch) par la famille Friederes, et agrémentés de certaines autres saveurs (cerise, poire…). Car, tout autour, c’est un concept stratégique global qui a été développé, avec l’agence Vidale Gloesener, pour générer le nom et développer la marque dans un budget très limité.

Site web, vêtements, véhicules, objets promotionnels, publicité, affichage… rien n’a été laissé au hasard, pas plus que le packaging, sobre, mais efficace. Lancée en septembre 2008, la marque a dépassé ses objectifs initiaux de vente de 300%.

Dans la catégorie «Projets publics ou organisation non commerciale», le Luxembourg aura deux chances de succès, face à deux projets néerlandais et un belge. Le jury a, en effet, retenu, d’une part, toute la démarche de communication réalisée par l’agence locale 1Plus pour le Centre d’Intervention de la Ville de Dudelange (plaquettes de présentation, cartons d’invitation, brochures informatives,

gadgets…) et, d’autre part, la réalisation de l’association Défi-job, favorisant la réinsertion sociale des détenus par le travail, qui a lancé toute une gamme de produits, Made in Jail – Jailbird, fabriqués par des détenus du Centre pénitentiaire de Givenich. Une initiative réalisée avec l’appui de jeunes designers locaux qui ont conçu les produits, choisi les matières premières, puis transmis leur savoir-faire aux formateurs et aux détenus.

Enfin, dans la catégorie «Grandes sociétés», c’est ArcelorMittal qui a été retenu et qui aura fort à faire face à aux Néerlandais de Achmea, Getronics, Rabobank, Trespa et Vlisco, aux Anglais de Contour Premium Aircraft Seating, aux Danois de Lego et aux Polonais de Vox Industrie. Le géant sidérurgique, accompagné par Vanksen Group, a, depuis deux ans, fait de l’innovation et du design deux axes majeurs en vue de fabriquer un acier qui soit le plus «populaire» possible. Outils de communication, produits, mais aussi bâtiments: l’intégration de la démarche «design» peut se faire à chaque étape. «La promesse de la marque et les trois valeurs fondamentales de durabilité, qualité et leadership qu’elle véhicule guident non seulement la façon d’utiliser des logos, des couleurs, des polices de caractère, mais aussi le comportement général à avoir», explique-t-on chez Vanksen. Rappelons qu’en 2008, aucun projet luxembourgeois n’avait été retenu pour la soirée finale, alors qu’en 2007, dans la catégorie «Services publics et collectivités», d’Stater Museen et la Centrale des Auberges de Jeunesse avaient obtenu respectivement le 2e et le 3e prix, alors que la commune de Kayl et la Philharmonie avaient reçu une mention honorable.

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Série: Responsables Marketing & Communication (11)

Anne Legill

Responsable des relations publiques, Théâtres de la Ville

s s g e n va n t e l e ’a qu sent envie qu n O « plus er» t n o

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Madame Legill, vous êtes depuis quatre ans responsable des relations publiques pour les Théâtres de la Ville. Que recouvre exactement cette fonction? «J’assure pour les Théâtres de la Ville, c’est-à-dire le Grand Théâtre et le Théâtre des Capucins, un contact direct avec la presse, au Luxembourg et à l’étranger, mais aussi avec les compagnies d’artistes qui viennent se produire au Grand Théâtre. J’ai également en charge la publi­ cation de la plaquette de la saison et des campagnes de publicité. Par le passé, j’ai travaillé chez Binsfeld, où j’ai développé mes connaissances en communication, puis à l’Institut Pierre Werner où j’ai davantage touché aux aspects culturels. Dans ma fonction actuelle, je touche aux deux domaines en même temps, ce qui est très enrichissant.

Un produit culturel se vend-il de la même façon qu’un bien de consommation courante? «Le domai­ne de la culture est très particulier, et sans doute plus encore le théâtre, qui accueille des spectacles de danse, de l’opéra ou du théâtre musical. On ne peut donc pas vraiment parler d’un seul public cible. On essaie évidemment de s’adapter au mieux au spectacle, aux artistes, en gardant à l’esprit que nous sommes un lieu où les spectateurs viennent pour s’évader, se détendre. Ils ne sont pas obligés de venir chez nous, alors nous tenons à réunir toutes les conditions pour qu’ils soient à l’aise au théâtre. Parallèlement, nous mettons tout en œuvre pour que les artistes se sentent à l’aise eux aussi. Et nous avons souvent un bon retour de leur part. Ils trouvent notre public accueillant, réceptif, intéressé et intéressant.

La diversité du public cible vous complique-telle la tâche dans la façon de communiquer?

«En tous les cas, ça la rend plus intéressante! Il est évident que nous avons une approche différente pour un grand opéra que pour un spectacle de danse avant-gardiste. Mais nous avons développé des formules d’abonnement à la carte qui permettent aux gens de vraiment choisir les spectacles qui leur plaisent. Nous sommes alors sûrs que les gens qui viennent aux représentations sont vraiment intéressés. Cela implique évidemment toute une logistique derrière qu’il faut assumer.

Quelle est votre marge de manœuvre sachant que vous communiquez autour de spectacles qui ont déjà leurs propres supports de communication? «Cela dépend des spectacles. Evidemment, pour l’identité visuelle globale, nous devons rester dans un cadre prédéfini, sans quoi les gens ne s’y retrouveraient plus. Nous voulions, au départ, nous adapter aux affiches des spectacles, mais nous avons rapidement compris qu’il valait mieux adopter une identité visuelle reconnaissable et faire en sorte que ce soient les affiches qui s’y intègrent. Cela permet aux gens de toujours trouver le même type d’informations au même endroit.

Nous faisons aussi, en prévision d’une nouvelle saison, une promotion plus ciblée sur le Théâtre en tant que tel, avec quelques insertions dans des magazines spécialisés. Mais pour le reste, nous ne faisons essentiellement que relayer les informations communiquées par le promoteur ou le producteur d’un spectacle.

Dans quelle mesure ressentez-vous l’impact de la crise économique? «Paradoxalement pas trop, si ce n’est en sens inverse. On sent que les gens ont plus envie qu’avant de s’évader. On ne peut pas dire que la crise a joué en notre défaveur. Nous avons pratiquement enregistré 100.000 entrées la saison dernière et nous constatons que la moyenne de spectateurs par spectacle augmente.

Il faut souvent se démener, les soirs de représentation, pour que tout le monde puisse trouver une place assise.

Mais il faut aussi noter que nous nous appuyons sur une gamme de prix très démocratiques. Il s’agit là d’une volonté de la Ville de donner accès à la culture au plus grand nombre possible… Il y a des opéras que l’on peut voir dans d’autres institutions, à l’étranger, pour 160 euros, et qui sont accessibles, ici, à partir de 25 euros. Sans compter nos tarifs vers les jeunes qui leur permettent de voir n’importe quel spectacle pour 8 euros.

Avez-vous le sentiment d’être encore sur le nouvel élan insufflé par l’année culturelle 2007? «Ce qui a surtout été amorcé en 2007, dans le pays, c’est l’intensification des collaborations avec les institutions de la Grande Région. C’est une tendance qui avait été amorcée en 2003, lors-

que le Grand Théâtre a rouvert. Les coproductions se sont énormément développées ces six dernières années. C’est grâce à cela que nous pouvons avoir des créations mondiales, ici, à Luxembourg.

Dans la mesure où nous sommes essentiellement une maison d’accueil, nous n’avons pas de troupe résidente, ce qui permet de libérer la salle pendant deux ou trois semaines pour préparer une création. Le temps, c’est le luxe que nous sommes capables d’offrir.

Il nous tient à cœur de pouvoir davantage encore développer, voire systématiser, ces collabo­rations avec différentes institutions nationales et internationales. Nous bénéficions d’une certaine volonté politique de soutien. Une des missions confiées à Frank Feitler lorsqu’il a été nommé directeur du Théâtre, c’était de passer d’un théâtre local à une envergure plus internationale. Il y est parvenu. Il y a 10-15 ans, les journalistes étrangers ignoraient que le Luxembourg existait sur la scène culturelle. Aujourd’hui, nous recevons des demandes permanentes venant de Bruxelles, Londres ou Paris.

Quelles sont vos relations avec les grands acteurs économiques de la Place? «Nous entretenons une très belle collaboration avec KBL et avec BGL BNP Paribas, qui nous soutiennent financièrement sur des productions ponctuelles.

Ce volet sponsoring compte beaucoup pour nous, même si nous n’avons pas nécessairement une personne dédiée exclusivement à l’entretien de ces relations-là. Aujourd’hui, beaucoup de nos ressources sont occupées par la seule gestion des aspects juridiques des contrats de coproduction.

Quels sont les grands défis qui vous attendent pour demain? «Notre principale préoccupation reste la qualité de notre programmation qui doit, au minimum, rester au niveau de ce qui se faisait les années précédentes. Evidemment, nos budgets sont plus serrés. Et si le budget 2010 s’avère plus réduit, alors nous devrons nous résoudre à proposer moins de spectacles afin de garantir cette continuité de qualité.

La difficulté réside dans le fait que nos budgets sont établis sur des années ‘calendrier’, alors que la programmation d’une saison s’étale de septembre à juin.»

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LU-CIX

boosting e-commerce

With Luxembourg establishing itself as a prime location for media and ICT activities, a commercial internet exchange was a logical step.

Brian Power (text), David Laurent / Wide (photo)

“The idea for LU-CIX was born out of improving Luxembourg as an e-commerce centre,” says Marco Houwen, President of this country’s new commercial internet exchange. Although it was founded this year, and was formally inaugurated in midOctober, the concept of establishing the exchange had been germinating for some time in both Houwen’s and LU-CIX CEO Claude Demuth’s minds.

There are existing commercial internet exchanges in other countries, and commercial centres like London and Frankfurt, and LU-CIX will follow those models: as Houwen states, “an internet exchange can only work when it is an open and neutral platform. Where they have failed in the past, it has been because they have been set up by one organisation, for example.”

To that end, Houwen and Demuth convinced all of the major players in the Grand Duchy’s telecommunications industry to get involved: the exchange can, after all, benefit everyone. The agreements were formally signed in March 2009, and once that was done, “we then just had to make everything happen! There was a huge amount of work to be done. And in his position as CEO, this was coordinated and driven by Claude. We already have 700 megabit of bandwidth. I would refer to it as lean and clean,” continues Houwen.

Going back to the beginning though, what is a commercial internet exchange, and why does Luxembourg need LU-CIX? Houwen is keen to give the background. “An internet exchange is the place where content meets eyeballs. The aim for Luxembourg is to attract a maximum of e-commerce, IPTV or whatever content applications to Luxembourg, to create a vibrant economy. However, we had a chicken and egg problem. We didn’t have the content and we didn’t have the people who want to come and look at this content. Thus, you have to start somewhere, and this is where the internet

exchange comes in. It is the crossroads, where the content can meet the users.” With LU-CIX, the content can be accessed more easily in other markets, and traffic will be easier to exchange.

As Demuth points out, LU-CIX is thus a business enabler.

“In the last four to five years, we saw all these big names come into Luxembourg, like Amazon, Microsoft and Skype. That was a nice success.

However, small and medium-sized enterprises are what give an economy substance. The e-commerce industry has to diversify, and this will boost that – income is generated by creating substance,” says Houwen. LU-CIX is required because “every vibrant e-commerce turning point in Europe has a commercial internet exchange. Having one here is proof that we have the technical know-how to manage good e-commerce.”

The missing link This emphasises the double role envisaged for LU-CIX. While on one side it promotes itself, on the other, it serves to promote Luxembourg as an e-commerce headquarters. “This is why we have two entities,” continues Demuth, about the management structure of LU-CIX. “There is the LU-CIX economic interest group (GIE), which runs the technical backend of the exchange, while there is also a non-profit organisation to promote the new structure as a major internet platform. There are technical, financial and legal reasons to keep these two entities separate. Neither are focused on making money. They are both focused on enabling our members, internet service providers, to do business. We are one team though.”

LU-CIX represents a step forward for Luxembourg. “Before, if I wanted to attract business to Luxembourg,” says Houwen, “I had to talk to CEOs and CFOs of companies, not the technical people.

Today, we have the technical infrastructure, and can stand a technical benchmarking or screening.

We can talk directly to the technical side, and be chosen because of our good infrastructure.” This is another reason Houwen and Demuth believe LUCIX is so important. It enables technicians to talk to technicians, and simplifies processes. “Previously, I spoke to some technical decision-makers from large ICT companies and they knew Luxembourg as a financial centre with a stable economy and being a good place to do business. I said that we now have big data centres. The exchange point acts as the missing link between these and the less technical side of things. Now we are ready technologically, as well as for everything else,” remarks Demuth.

This recognition by and for professionals is important and beneficial in general, and he elaborates that “LU-CIX is like a key performance indicator, where technical decision-makers can look at the exchange point in this country and see how much traffic we have, how many members we have. And for this small country, the numbers will be impressive, showing that this is a good place to do business. If those numbers are small it could be a negative point, but this can act as a shop-window for Luxembourg.” He brings up the story of another country, which he chooses not to name, which has a strong ICT industry, but the exchange point is not growing, suggesting business in that country is stagnating.

Thus, it can be seen where e-commerce is evolving and growing by looking at the development of the internet exchange. “Markets can be too fragmented,” says Houwen. “That is why, for us, it was key to have all the major players involved in this idea. Because that is what we have, we can attract everybody and gain approval from the wider international technical community that we are capable of doing e-commerce out of Luxembourg.”

It was out of these demands that further opportunities for this country came to light. Says Demuth: “what we saw at the fairs was that some German

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“We have the technical knowledge for e-commerce” Marco Houwen (right), with Claude Demuth

companies, as well as other northern groups, want to do business in the South of Europe. But they might not speak French or Spanish, for example.

Similarly, some French people are not so strong in German or English. Luxembourg is like a gateway between the South and the North. We are a transit country in this sense, in the centre of Europe, and we have a multinational and multilingual society.

This is a very useful card for us to play.” Moreover, as Houwen points out, Luxembourg has not just recently become a transit country, but has been for centuries. “We can be a transit country for future generations as well. If you look at how Europe is connected for the major fibre ducts, you see that, before the investment from LuxConnect,

all the major ducts were running through Amsterdam, Dusseldorf, Frankfurt or Paris and Strasbourg.

Today, we can have a shorter and better technical connection running through Luxembourg. It is a new route, and therefore is not overpopulated.”

The Grand Duchy is interested in becoming an alternative to these other locations, and the major carriers will take note of this: “in the coming years, I am convinced we will bring them all to Luxembourg,” insists Houwen. “This will provide a boost to LU-CIX,” he continues, with Demuth adding, “it really is a smart alternative.”

The plans for LU-CIX in the coming months involve being seen, according to Houwen. They are raising awareness about the exchange by get-

ting the logo out into the public domain and presenting it at fairs. “Now, it is about spreading the word that Luxembourg has at least the same, if not better, technical knowledge about e-commerce than other cities in Europe. We have a lot to get back, and that is what we are doing,” he says. Demuth continues, “we want to be proactive. Our focus is not on raising business for LU-CIX, but for Luxembourg as a whole. Any money left over at the end will be reinvested back into LU-CIX. It is the business enabler.” Houwen agrees: “this is an investment by the industry as a whole, and an investment in our economy for now and for the future.” The expertise of a whole industry is behind LU-CIX. Now it just has to take off.

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Bruce Schneier

present state of security World-renowned IT security expert Bruce Schneier gave a talk on the future of the industry, which remains quite new.

Brian Power (text), Julien Becker (photo)

As well as being Chief Security Technology Officer at BT, Bruce Schneier is also the author of several books on the topics of security and cryptography with a particular, if not exclusive, focus on the IT industry, which has led The Economist to describe him as a “security guru”. And when discussing security he is refreshingly candid and forthright, not dissimilar in tone to Freakonomics author Steven Levitt, while sharing with Levitt the ability to view his chosen field from an angle less ordinary.

“Security is hard to sell for two reasons, economic and psychological,” he says. The industry is not necessarily logical: it is by nature complex, and as a consequence easy to get wrong. The average buyer doesn’t necessarily understand the products on offer, while the industry player often cannot explain them adequately, meaning that “new companies with good ideas often end up floundering because they cannot communicate those ideas.”

Psychologically, security is also complicated: Schneier points out the difference between “greed sales” and “fear sales”, where the former is a simple question of wanting something, while the latter is being afraid of the consequences of not having that thing.

He highlights the concepts of loss aversion and prospect theory and applies them to security, whereby people are much more amenable to avoiding losses than acquiring gains, and are risk-averse for gains, but risk-seeking for losses.

As an example, when asked if they would prefer a guaranteed gain of 500 euros or to toss a coin for a gain of 1,000, the vast majority will choose the former. A similar choice, slightly adjusted, shows an interesting contrast regarding risk: faced with a straight loss of 500 euros or a coin toss for the loss of 1,000, people will nearly always choose the

latter. This is where the problem for “selling” IT security lies. It is sold through fear of loss, and yet some companies attempt to turn it into a greed sale. As Schneier states, this is somewhat nonsensical: security keeps things as they are if it works properly. It brings no actual value in itself, and thus advertising campaigns portraying a return on investment by a security product are a complete fiction.

Schneier believes that “IT security takes advantage of a rare after-market for making things better.” Usually, a consumer will buy a product because it is already “good”, yet the IT industry seems fundamentally flawed in that the applications we buy are ostensibly not good. If they were, we wouldn’t need the additional security, it would be a standard feature like, as Schneier says “brakes or airbags on a car. You don’t buy a car without brakes and then get told you need to fit them afterwards.” So why is security in IT like this, when it is not in other industries? Schneier does not blame the IT industry, stating that “this is an effect of how new the IT industry is: it has developed very quickly, and security was ignored in the beginning.”

Guiding principles There are further problems with security from the users’ side, where they have become less technically sophisticated and more socially sophisticated. Here, Schneier brings up “cloud computing”, a phrase which he does not care for, but which adequately describes how IT has evolved. “Effectively, cloud computing is not greatly different from the client server models from the 1960s,” he says, “simply put, it is your data on someone else’s hard drive. What happens with that data is beyond your control.” Large applications are run this way, such as Hotmail, Gmail and Facebook. “You collect the information and place it

in these applications. Once that is done, however, someone else is running it,” insists Schneier. The users of these applications are platform independent, which makes things a lot more convenient, but is not necessarily good for security. This is where users are less technically sophisticated, as they care less about the details. Most will place their information in these applications without a second thought, just as most will no longer consider technical aspects like CPU speed or hard disk capacity when they are getting a computer in the first place.

Things have changed as the number of actual users has grown. As Schneier ponders, “does anyone know what operating system Facebook uses?

Does anyone even care?” There are reasons for this. In a short space of time, IT is becoming a norm, a utility. Like many utilities, there is a certain element of taking things for granted on the part of the users. Furthermore, the applications used change along with the users, as Schneier demonstrates: “there is a pretty clear age line between those who can’t live without Twitter and those who think it’s ridiculous. I am in the latter category!” The example may be facetious, but the underlying meaning is not. While the sites mentioned have security features of their own, what is paramount is that the data is beyond the user’s control once it is shared.

“Computing is becoming infrastructure. It is something taken for granted in the work place, like a desk or electricity,” says Schneier. So how can the problem of security sales be addressed? Schneier believes it should not be sold as a separate entity, but included in an overall computing package. He once again brings up the example of cars, which are sold with airbags and brakes included, or houses which are sold with lockable doors.

These features are expected on those products, and it should be the same with IT products. Fur-

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“Security should become an embedded feature” Bruce Schneier

thermore, it seems the IT industry as a whole is coming around to this way of thinking: “now we are seeing non-security companies buying or taking over security companies. These companies are recognising that security needs to be part of what they do. Users do not necessarily have to understand what the security features do, but at the same time they like to know they are there. Thus, security should become embedded into a greed sell.”

He continues that IT is very much a reputationbased market, but those reputations matter more to the outsourcer, in this case the IT companies, than the user. Thus, because they are protecting something, the majority of security standards are

beyond the requirements of the users. This is not to suggest the system is infallible. It clearly is not.

For the future of the industry, Schneier states that “as long as there are threats, security will obviously be a requirement. The security industry certainly has a future but it will probably be different to how it is now. The industry is secure, but the pay-cheques will be written by someone else.” This means that the users’ security may be placed in the hands of the providers of IT products as a whole, rather than kept as their own responsibility.

That said, Schneier believes this is a trend rather than a hard and fast rule, and it will not happen overnight. “We certainly have not reached

a stage where users do not have to worry about security, and they should still take measures to protect themselves. And I do not believe we will reach that stage in our lifetime.” However, security should play a concrete part in the IT policies of any given business, and it should be factored into the budget, with strategies and processes decided upon with full awareness of both risks and security issues. Programmes and applications are getting better, but the risks are also getting bigger.

The security industry, and the major players in the IT industry, need to factor this in as we go forward. The signs are that it is being taken into account.

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Productivité

Des outils pour toujours faire mieux

Entre le lancement de Windows 7 et celui de la troisième saison du programme Boost My Business, l’automne de Microsoft sera chargé. Objectif: optimiser le business des entreprises.

Sébastien Lambotte (texte), David Laurent / Wide (photo)

Pour la troisième année consécutive, Microsoft veut inviter les entreprises luxembourgeoises à améliorer leur productivité par le biais d’une utilisation optimisée des technologies qui sont à leur portée. Après deux premières éditions au succès grandissant, le programme Ultimate Makeover change de nom et devient Boost My Business (www.boostmybusiness.lu). «Aujourd’hui, l’ensemble des utilisateurs doit pouvoir bénéficier des avantages de technologies de pointe existantes, sans pour autant devoir obtenir un diplôme d’ingénieur pour les utiliser, explique Thierry Fromes, general manager de Microsoft Luxembourg. Il faut plus que jamais inviter les entreprises à envisager l’IT non plus comme un centre de coût, mais comme un moyen d’augmenter la productivité.»

Pour cela, les entreprises doivent pouvoir mieux appréhender les avantages que peut leur apporter l’informatique. C’est dans cette optique, notamment, qu’a été pensé Windows 7, le nouveau système d’exploitation du géant informatique, dont le lancement mondial était programmé pour le 22 octobre. Une version qui devra faire oublier au plus vite les lacunes de son prédécesseur Vista.

«L’objectif est, avant tout, de répondre aux besoins des utilisateurs, poursuit M. Fromes. Aujourd’hui, une entreprise, qui n’a pas forcément beaucoup de moyens, attend d’un système d’exploitation qu’il soit facile d’utilisation, fiable et fonctionnel, qu’il permette de partager et regrouper des informations aisément, d’être plus mobile, qu’il assure un bon niveau de sécurité à l’entreprise. Chacun s’attend à pouvoir bénéficier d’un système compatible, tant au niveau des documents que des périphériques.»

C’est à ces attentes que Microsoft dit vouloir répondre avec Windows 7, ce dernier étant, par exemple, plus rapide à l’exécution, au démarrage comme dans les interactions que l’utilisateur peut avoir avec ses programmes. Microsoft est parti du principe que ce n’est plus à l’utilisateur de s’adapter à la technologie, mais bien l’inverse. Le système d’exploitation se doit donc d’être plus facile d’utilisation, quel que soit l’usage qu’on en fait.

«Mettre en place un réseau d’entreprise, des connectivités entre plusieurs périphériques, était souvent compliqué, explique Thierry Formes. Ici, de manière visuelle et plus intuitive, le système va épauler l’uti-

«Bénéficier des avantages de technologies de pointe, sans pour autant devoir obtenir un diplôme d’ingénieur pour les utiliser» Thierry Fromes (Microsoft Luxembourg)

lisateur dans ses démarches et sa gestion des périphériques. Grâce à une navigation plus intuitive et des scénarios mieux pensés, l’utilisateur va gagner du temps dans son travail et, par exemple, dans la résolution des problèmes liés à l’informatique.» De même, Windows 7 se veut plus ouvert et compatible que jamais.

Des backups automatiques D’autre part, les avancées technologiques proposées ont pour objectif d’aider les utilisateurs à accéder plus facilement aux ressources et aux informations dont ils ont besoin, peu importe l’endroit où ils se trouvent. Windows 7 doit leur permettre, selon Microsoft, d’être plus mobiles. Le niveau de sécurité a lui aussi été amélioré sans pour autant entraver la liberté de chacun. Par exemple, le système procède à des backups automatiques sans même que l’utilisateur s’en aperçoive. Lorsque ce dernier sera victime d’une mauvaise manipulation, par exemple, il pourra récupérer des versions antérieures de ses documents, revenir à des configura-

tions plus anciennes de son système. «Perdre des données, comme des contacts clients, peut être mortel pour une entreprise. Mais désormais, Windows 7, pour peu qu’on ne désactive pas la fonction, garantit des backups», explique M. Fromes.

Si Microsoft n’évoque pas de révolution, il parle d’«évolution importante», dans la mesure où elle correspond à l’attente des clients par son utilisation plus facile, plus intuitive. «Le système d’exploitation bénéficie d’un meilleur répondant. L’utilisateur va profiter de plus de fonctionnalités et pouvoir s’en servir de manière beaucoup plus conviviale. Le système s’adaptera facilement à ses besoins. Il y aura moins d’interruptions, moins de dialogues difficilement compréhensibles avec la machine. Cette facilité d’utilisation doit permettre aux utilisateurs de gagner en productivité, de perdre moins de temps à résoudre leurs problèmes informatiques et de consacrer plus de temps à leur métier.»

C’est bien l’enjeu: l’IT doit, aujourd’hui plus que jamais, aider les entreprises à être plus productives.

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39 technologies Conostix

Business Club

correct costs and scale The successful launch of a web project is not an easy undertaking, as highlighted at the paperJam Business Club breakfast talks on 8 October.

“A website project must be properly controlled.”

Mike Sergonne (left, with Romain Mary, Nvision)

La sécurité informatique accessible aux PME-PMI Récompensée en 2006 par le prix eschois de l’Innovation pour sa solution Secure-PME de gestion et de suivi permanent de la sécurité informatique à l’attention des PME, la société Conostix est passée à la génération suivante, avec Scopio. Une solution modulaire couvrant cinq points essentiels de la sécurité d’une entreprise: protection des connexions, protection des messageries électroniques, gestion des réseaux internes, établissement de sauvegardes, sécurisation des accès sans fil. La gestion à distance de l’ensemble de ces paramètres se fait à partir d’un boîtier Scopio box, installé chez le client.

Visual Online

Data center à Contern

nance costs and management of the finished site.

The point of avoiding unprofessional design and “Before the construction of a web project, it is management may seem like an obvious one, but essential to set out the goals you wish to achieve,” Sergonne insists upon making it, highlighting says Mike Sergonne, cofounder of Nvision. Clarity some large budget failures as a lesson against comis essential, and all factors must be taken into placency. Similarly, in the interests of efficiency, account for the project to be a success. In fact, advertising must be compromised, while the overbefore finding the answers, it is important to ask all size of the site must not exceed requirements. the right questions to define the project, place it In a second presentation, by Marc Blau, of the into context, clearly delineate its function and Centre des Technologies de l’Information de have an idea about the final product that maxi- l’Etat, and Pascal Lhoas of the CRP Henri Tudor, mises resources. To that end, Sergonne highlights the question was considered of what private secthe key factors, from inception to post-production, tor entities can learn from public sector ones, to help a project succeed. Objectives, targets and with respect to the Quapital-Hermes system of functions must be determined. project management for websites. As an approach, A clear budget must be adhered to, and take it is structured rather than laissez-faire and, as into account those costs often forgotten or hidden. Blau points out “will place the user at the centre, As Sergonne states, “the budget of a typical 10 to like a one-stop shop, divided into relevant and nav20 thousand euro web project breaks down at igable portals.” This idea is entirely apt for gov15% on analysis, 15% on design, 50% on development, ernmental sites, which can lack harmony. Blau 10% on project management and 10% on post- cites the example of the UK government, which production.” currently operates 951 sites. Under the new methAll departments involved must understand the ods, just 26 of these are guaranteed to stay, while project. The steps in creation must be set out from 551 will definitely be shut down. Applying the the start, while every individual’s role must be principles to Luxembourg’s government will allow clearly determined, and progress should be moni- a saving of one million euros per year. tored at all times. Risks arising by technical or Quapital-Hermes can, once its principles are human error should be anticipated where possible, applied, be a seal of quality for a web project in the and trust and understanding between all involved private sphere as well as the public one, and certain parties should be ensured. Lastly, Sergonne elements of applying the methods can be tailored believes that post-project events and evolutions to specific needs, while retaining the overall “feel” should be accounted for, as well as the mainte- of both quality and the website’s owner-operator.

Brian Power (text), David Laurent / Wide (photo)

Le provider Internet Visual Online, filiale à 51% de l’Entreprise des P&T (les 49% restants sont entre les mains des fon­ dateurs de la société) a ouvert un tout nouveau datacenter, construit dans le bâtiment de son siège social, à Contern.

C’est de là que la société pilote l’ensemble de ses services de colocation de ser­veurs, avec un raccordement fibre optique vers le Resilience Datacenter d’eBRC à Windhof. Au total, Visual Online propose plus de 300 m2 d’espace pour racks informatiques. La société, qui emploie 15 personnes, revendique, pour 2008, un chiffre d’affaires de 4 millions d’euros.

Promis

En faveur des femmes dans les TIC Etablie à Luxembourg, la société de services informatiques Promis@Service fait partie des 28 entreprises européennes qui se sont engagées auprès de la Commission européenne pour attirer davantage de femmes dans le secteur technologique. Des grands noms tels qu’Alcatel-Lucent, Cisco, Google, HP, Microsoft, Motorola, SAP ou Sony figurent aussi dans cette liste. Toutes ont signé le Code des meilleures pratiques en faveur des femmes, créé en 2009, dans ce secteur traditionnellement très masculin. Selon la commissaire européenne Viviane Reding, en charge de la société de l’information et des médias, on ne compte que 7% de femmes dans les conseils d’administration des 116 plus grosses entreprises de télécommunications en Europe. Un chiffre qu’elle souhaiterait voir doubler à l’horizon 2015. A noter que le CEO de Promis est... une femme: Caterina Berbenni-Rehm.

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Natacha Debock

The Industry Head at Google Belgium, answers questions about how the firm can help companies in Luxembourg, and about the paperJam Business Club conference on November 12.

Photo: Google

“your best sales driver” Brian Power (interview)

Natacha Debock, how can Google applications improve incomes and boost profit in the financial sector? “At Google, we believe very strongly in the power of the internet as a communication tool, in the broadest sense of the term, and in its power to increase efficiency and returns. You can use the internet to communicate extremely efficiently with external parties at scale, be they customers, partners or prospects, and you can do this very efficiently and cost-effectively.

Looking at external communication, Google’s best known service is the AdWords search advertising service, where adverts are created and displayed in response to specific keywords typed in by people searching on Google. This means that your advert is only shown when someone is actually looking for what you offer. Prices are set via an auction model, and you only pay when someone actually clicks on your advert, it can be very cost-effective. If AdWords is used as part of a total package along with website optimisation, website analytics and e-commerce technologies, it really makes a fundamental difference to the bottom line, because more people visit your site, engage with your brand and eventually end up purchasing services from you. Search marketing is probably the most measurable form of advertising yet invented. With the right tools, you can calculate your ROI incredibly accurately.

Is internal communication a hard sell? “Looking at the internal communication aspect, Google provides a wide range of applications – Docs, Spreadsheets, Gmail, Sites, Agenda and Video – which are available via a subscription model offering exceptional value compared to traditional, in-house implementations of productivity software. Employees like Google Apps because they gain the web functionality they’re used to in their private lives but in a work context, while businesses like Google Apps because they are exceptionally cost-efficient, easy to deploy, and highly secure.

Which ones in particular? Are there examples?

“Depending on the type of financial sector business you operate, you might want to use the internet in different ways to communicate. For example, retail banks might be looking to drive customer acquisition for services like mortgages or insurance. AdWords and related services are great for

“Businesses in Luxembourg can benefit from Google services in many ways” Natacha Debock (Google)

that. If you’re on the private banking side, you can use tools like Google Website Optimiser and Google Analytics to improve the effectiveness and ease-ofuse of your website, perhaps making it easier for your clients to get to the information they need, quickly. An analyst might want to look at tools like Google Insights for Search, which is based on aggregated, anonymised search data. That’s useful if you’re trying to get an idea of consumer interest in, for example, fixed rate mortgages versus variable rate ones.

What is the investment and return on AdWords for the financial sector in other countries in Europe? “That’s a slightly difficult question to answer as everyone is different. It depends on how a campaign is set up, and what market you’re targeting. There is more competition for some AdWords, less for others, which is logical given that the price of AdWords is set via an open auction model, and not by Google itself. But with the right approach, and good use of tools to analyse performance, the ROI can be very big.”

What will the focus of the paperJam Business Club event be? “The conference, entitled How to

make the internet your best sales tool (by Google), will show what Google can do for businesses in Luxembourg from a practical perspective, as well as how we perceive the development of the internet until 2019 as well as the keen interest in mobile internet, and the impact we already see on business models in developed countries. Businesses in Luxembourg can benefit from google services in many ways, but they must be tried out. We aim to make our services really easy to use, and to stop using. We always recommend that people should get involved quickly, that they should test, adjust and implement an online marketing campaign to see how effective it can be. It might sound trite, but we think that fast is better than slow – try it out and see where you get to. Beyond that, there is lots of help that is offered via our various sites, and of course, there’s me and the Belux team, who are ready to answer questions!”

The conference How to make the internet your best sales tool (by Google) will take place in English on 12 November 2009.

See page 99 (volume «Economie & Finance») for details or www.club.paperjam.lu.

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Série: Les directeurs IT (11)

Christian Adam Head of IT, Ikano Group

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Bernard Paquin (interview), Julien Becker (photos)

Monsieur Adam, quels sont les métiers d’Ikano?

«Ikano a été fondé en 1988, et regroupe différentes activités en cinq business lines différentes: Finance, Immobilier, Gestion d’actifs, Assurance et Vente au détail. Nous avons été fondés par Ingvar Kamprad, le créateur d’Ikea, pour regrouper un certain nombre d’activités auparavant assurées par Ikea. Du point de vue informatique, cela signifie que nous avons cinq métiers différents à traiter, avec leurs impératifs propres, sur des marchés de tailles et de cultures différentes, en Europe et en Asie.

Quelle est votre mission dans un groupe si hétéroclite? «Mon rôle, en tant que head of IT, est de définir des grandes règles communes, de coordonner certains choix technologiques. Je ne décide pas dans le détail de ce que fait chaque entité du groupe. Je veille à créer des synergies, pas à choisir en lieu et place des responsables opérationnels.

Ce poste n’a que trois ans, alors que la société est dans sa 21e année. A mon arrivée, il n’y avait pas, sur le plan informatique, de points communs entre elles. Il nous a donc fallu commencer par observer, puis déterminer quels étaient les sujets sur lesquels des synergies pouvaient être implémentées.

Autrement dit, je suis très attentif à apporter des plus-values par un processus de regroupement des besoins des filiales plutôt que par une centralisation des opérations. Il faut trouver les problèmes comparables auxquels on peut apporter des solutions transversales.

Quelles ont été les premières actions que vous avez menées, il y a trois ans? «Le premier chantier a été de travailler à la mise en place d’accords-cadres, avec des fournisseurs communs au plus grand nombre des sociétés du groupe. Pour prendre un exemple parmi d’autres, la virtualisation des serveurs est rapidement apparue comme étant d’un grand intérêt. C’était un projet global possible, avec des effets de synergie et de partage de compétences possibles.

Les réactions initiales dans les filiales ne devaient pas être forcément très favorables…

Exister pendant 17 ans, au moins, sans coordination informatique, puis devoir partager des décisions, cela signifie changer ses habitudes de travail… «Oui et non. Toutes les filiales appartiennent à un groupe, nous partageons donc un certain nombre de choses, et il était pertinent de se mettre à partager au moins une partie de l’IT. S’il a pu y avoir au début quelques réticences, tout le monde s’est rapidement rendu compte que l’on pouvait faire plus en étant groupé: à 4.000, on pèse plus qu’à 200.

De plus, j’ai toujours été opposé à la centralisation des moyens ici à Luxembourg. En centralisant, nous ne pourrions pas tenir compte de notre variété: taille, pays, besoins métiers.

Quel a été le premier gros dossier à traiter?

«Comme abordé auparavant, celui de la mise en place de contrats-cadres. L’intérêt est évident et visible pour tout le monde: les coûts diminuent.

Nous avons regardé quels étaient les fournisseurs de matériel et de logiciels que l’on trouvait dans les différentes filiales. Une fois ces fournisseurs identifiés, nous avons négocié des accords et conditions globales, identiques dans toutes les filiales.

Certains sujets restent du ressort local, comme le support informatique. Il est négocié dans chaque pays. Ce n’est «que» le prix de la licence d’un logiciel ou d’un matériel qui est négocié pour tout le groupe, quel que soit le pays.

Quel a été le bilan de ce projet? «Nous nous sommes rendu compte que nos fournisseurs n’étaient pas forcément armés correctement pour répondre à des demandes tellement décentralisées. Ils sont encore très ‘géocentriques’.

Lorsque l’on négocie un contrat-cadre pour l’Europe et l’Asie, on remonte naturellement dans la hiérarchie de nos interlocuteurs. Et ce d’autant plus facilement que sur certains dossiers, nous allions voir les prestataires avec Ikea et une autre société du groupe… donc avec la perspective de très nombreuses machines ou licences logicielles.

La première négociation est toujours locale, souvent à partir de la Suède. C’est ensuite que malheureusement, plus d’une fois, nous avons vu des ‘guéguerres’ commerciales entre les filiales nationales de nos interlocuteurs, pour savoir laquelle serait celle qui signerait… Quitte à se

faire quelquefois concurrence entre elles! Pour notre part, nous sommes présents dans 15 pays.

Au Luxembourg, avec 70 collaborateurs, nous avons treize nationalités différentes! Nous ne pouvons pas nous permettre d’avoir une approche nationale.

Quel autre grand chantier avez-vous eu à traiter au cours de ces trois dernières années?

«La définition et la mise en place de différentes IT policies à travers le groupe. Nous avons travaillé à définir des approches communes, des recommandations de haut niveau pour tout le monde. Autrement dit, nous ne disons pas quel produit ou quelle brique logicielle choisir, mais nous édictons les règles pour le choisir.

La définition de ces règles a-t-elle été bien admise par vos interlocuteurs internes? «Nous avons veillé à toujours conserver une décision locale, sur base d’une réflexion plus globale. Les filiales doivent se sentir épaulées par le groupe, pas étouffées… Encore une fois, nous travaillons à créer des guides, plutôt que des règles trop strictes.

L’intérêt de l’appartenance au groupe Ikano se démontre par ce qu’il apporte. Par exemple, en mutualisant certains besoins, nous sommes devenus assez grands pour avoir des centres informatiques permettant une bonne résilience entre différents sites et différentes filiales. Tout seul, cela n’aurait pas été possible, ou alors en recourant à des sociétés tierces, sous d’autres conditions financières.

Parmi tous les chantiers en cours, lequel vous semble le plus important actuellement? «Celui du prolongement et de l’approfondissement de la stratégie informatique globale du groupe. Rien ne doit s’imposer sans raison, nous tenons toujours compte des réalités d’une situation et nous nous adaptons.

Certains projets promettent des plus-values plus évidentes que d’autres. L’exemple le plus simple est peut-être la voix sur IP: entre le Luxembourg, la Suède, l’Angleterre, Singapour, et les dix autres pays où nous sommes présents, les économies potentielles sont évidentes!

Une des conséquences de ces travaux, c’est la construction d’un canevas de références commun. } 44

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Le head office du groupe Ikano occupe ce bâtiment de la rue Nicolas Welter depuis 2002. Ikano SA et Ikano Fund Management (localisée dans un autre bâtiment voisin, rue Bertholet) occupent environ 70 personnes.

CV

Dix-sept années au Luxembourg Agé de 42 ans, Christian Adam a rejoint Ikano en 2006. Ingénieur en génie logiciel, il est diplômé de l’Université de Techno­ logie de Compiègne et de l’Université de Waterloo au Canada. Il a commencé sa carrière au Luxembourg en 1992, en rejoi­ gnant Cetrel où il fut responsable métho­ dologie. Plus tard, il travailla pour Fortis Assurance comme responsable informati­ que. «J’ai finalement rejoint Ikano pour plusieurs raisons. En premier lieu le volet international de la mission. Les objectifs et défis sont mondiaux, et non pas limités à un pays en particulier. Le groupe est divers, les cultures également. Mener un projet avec des interlocuteurs asiatiques et européens est un travail intéressant. S’exprimer clairement, s’assurer que l’on est correctement compris et que l’on comprend correctement ce que son interlocuteur vous dit, voilà qui est gratifiant. Ensuite, les métiers du groupe sont variés. L’informatique est un outil très intéressant pour les découvrir.

Si je connaissais par exemple le métier de l’assurance, celui de l’immobilier m’était inconnu. Les découvrir, en même temps que les personnes qui constituent le groupe, est un enrichissement supplémentaire.»

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{ Il s’agit de s’assurer que tous, lorsque nous par-

lons IT et niveau d’avancement des projets, nous parlons la même ‘langue’, qu’il n’y a pas de mauvaise compréhension de ce que nous dit un de nos interlocuteurs. Je cite un exemple: si nous demandons à quelqu’un s’ils ont une méthodologie de développement de projets informatiques, la réponse sera évidemment: oui. Mais c’est bien vague comme réponse! Quelle méthode, quelles étapes, quelles manières de faire,… tout cela peut varier, donc tout cela doit être précisé.

Sur le strict plan technologique, quelles solutions privilégiez-vous? «Comme d’autres, nous différencions le ‘must have’ du ‘nice to have’.

Selon les activités, certaines briques de notre IT doivent fonctionner, quoi qu’il en coûte – ou plus exactement, au coût le plus faible possible.

D’autres éléments de notre IT sont moins cri­ti­ ques ou sensibles.

Pour la partie essentielle, nous cherchons à nous reposer sur des partenaires solides et reconnus, même s’ils ont des défauts connus… Pour le reste, nous sommes plus ouverts à des partenai-

res de niche, qui peuvent correspondre à nos besoins et à notre recherche de réactivité. Par exemple, l’utilisation d’Open Office à la place de Microsoft Office est imaginable.

Y a-t-il des révolutions technologiques en perspective aujourd’hui, dans l’IT? «J’ai envie de dire que paradoxalement, la situation est plus stable aujourd’hui qu’elle ne l’a été depuis de longues années. Dans le matériel, il n’y a plus de véritable révolution à attendre.

Il y a des solutions concurrentes, que l’on doit comparer et choisir pour leurs points forts et faibles, le service et le prix: depuis l’avènement de la virtualisation, il n’y a pas de grande perspective de révolution pour le moment. Même situation dans le logiciel ou dans les outils de communi­cation, où des concepts assez anciens viennent seulement à maturité aujour­d’hui. Mais bien sûr, ce n’est sans doute qu’un palier, et un de mes rôles est justement de rester à l’écoute des possibles ‘révolutions’ de demain qui doivent s’anticiper pour répondre aux besoins des métiers que nous servons.»

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Strategy

four solid walls

Getronics aims to hit the ground running as the economy takes a turn for the better. And plans have been in the pipeline for a while.

Brian Power (text), David Laurent / Wide (photo)

“Our company has had a new look since the beginning of this year, and now we have a new portfolio of services,” says Daniel Demanet, General Manager for Getronics in Luxembourg. “We want to be the workspace company, doing everything around the workspace: we want to help people collaborate, give the devices, prepare everything and give the necessary support if there are problems.”

As well as workspace, the new portfolio encompasses connectivity and datacentres, with “consultancy services provided for all those activities.

This makes up the new portfolio and shows we offer what is very much an end-to-end package.” The new direction brings Getronics Luxembourg into step with Getronics worldwide, but David Cindric, Sales Manager for this country, states that the new portfolio, launched on 7 September, “is nevertheless relevant and tailored to our activities in the Belux market. Our strong image on the global level will thus transfer to this local level.”

Pre-empting a question, Demanet claims that “there are two principal reasons for a new portfolio: the prevailing trends in the market-place, and then the customers’ needs.” Indeed, business priorities have changed in accordance with the times.

According to a Gartner survey dated from March this year, the main priority as reported by CIOs was “improving business processes” in both 2008 and 2009, but “attracting and retaining new customers” and “creating new products or services (innovation)” were replaced by “reducing enterprise costs” and “improving enterprise workforce effectiveness” in second and third positions, from last year to this. It all ties in with how Demanet and Cindric viewed the crisis when they were interviewed in the same month as the survey was released: the crisis presented an opportunity, but emerging from it clearly presents another, and the company is quick on the uptake and to adapt.

Core business focus “We want to do consulting. It is very important for us. We want to give ICT business consultancy on strategy and governance, change management and project management. Also important is work-

“We are focusing on our portfolio” David Cindric (left), with Daniel Demanet (Getronics)

space optimisation,” insists Demanet. Going back to the Gartner survey, Demanet continues, “that is the way we have found to reduce cost for enterprises. That is the importance of our consultancy services. On application consultancy, we are working with everything around content and document management.” Overall, when discussing consultancy, Getronics focuses on two things: “value for money and workforce productivity. We have two workshops on these topics where we can see with the customer what we can do for them. These are our drivers,” says Demanet. Cindric adds that they “wish to position Getronics as a trusted advisor. It is very important to specify that on one hand we cover end-to-end solutions, and on the other that we maintain a strong image: to be in line with the global portfolio and have this strong image locally is vital.”

The decision to sell their subsidiary, Infotechnique, which is a document outsourcing processor, is part of Getronics’ overall strategy to focus

on the four elements of their portfolio. “There is no problem between us and Infotechnique,” insists Demanet, “their services simply are not in the portfolio. We would be happy to work with them again in the future. Nothing has actually changed. We still have our strategy to develop in Luxembourg.

This is why David joined us,” he continues, nodding at Cindric, “now it is about gaining new business as well as keeping old.”

“I think 2009 has been a period of crisis for everybody but there has been no downsizing for us.

That said, there has been no growth either,” reflects Demanet on this year. And for the coming year?

“Back to growth,” is Cindric’s quick-fire response.

A lot of projects are delayed, they admit. However, the company is refining and streamlining, and customers must keep up with technological changes. This is how they will get back to growth.

Is it a new mantra? Put it this way: neither Demanet nor Cindric waited until the end of the interview to say it...

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24.03.2010 15:07:03 Uhr

47 technologies

PMI

Implementing Project Portfolio Management PricewaterhouseCoopers Luxembourg a accueilli, le 29 septembre dernier, un séminaire organisé par PMI Luxembourg, dédié à la gestion de projets.

Sébastien Wintgerter (NGR Consulting)

Fabrizio Maltese (photos)

Bineta Osterhaven Ndoye (Lombard International Assurance)

Gerrit Potoms (Parlement européen)

Mamadou Lakhoune (PMI Belgium Chapter, Luxembourg Section)

Gabriel Herz et Juergen Altendorf (HSBC Trinkaus & Burkhardt)

Roland Boulanger (Sun Microsystems Luxembourg) et Claude Martin (Internaxx Bank) Stéphane Louis (Lux-Advisory) et Philippe Boniface (Indépendant)

Thierry Kremser (PricewaterhouseCoopers)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Thierry Mathieu, Nicolas Xanthopoulos et Alain Bouichou (RBC Dexia Investor Services)

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24.03.2010 15:05:40 Uhr

48 technologies Sécurisation

SIGNER EN MASSE LuxTrust, l’autorité de certification électronique, annonce qu’il sera bientôt possible d’authentifier, et donc de sécuriser, des documents électroniques en masse.

«La technologie développée, la signature individuelle, ne constitue pas une solution optimale pour une entreprise qui doit envoyer des documents, comme des factures ou des contrats, en masse», précisait dernièrement Frédéric Foeteler, directeur de Luxtrust. Impossible, par exemple, de signer électroniquement des centaines de factures de manière individuelle avant de les envoyer. «Pour répondre à un nouveau besoin, nous sommes occupés à développer un nouveau service, poursuit-il. Avec Luxtrust Mass Signature, une société qui, le 15 du mois par exemple, désire envoyer 10.000 factures à ses clients pourra générer ses factures, disons le 14, et nous les faire parvenir via une interface sécurisée. Dans un délai convenu, nous intégrerons une signature à l’ensemble des documents.

L’entreprise pourra les récupérer et les faire suivre à ses clients. Il sera dès lors possible d’envoyer en masse des documents qui auront une valeur légale.»

GED

Oublier le papier Selon UnifiedPost, le contexte actuel est propice à la dématérialisation des documents et à leur gestion par voie électronique.

Alain Dujardin (UnifiedPost Luxembourg): «La crise économique incite à la réduction des coûts fixes.»

Anniversaire

Systemat Luxembourg cible aussi les PME Sébastien Lambotte (texte), Etienne Delorme (photo)

Au moment de fêter son 15e anniversaire, Systemat Luxembourg affiche toujours des performances positives, privilégiant notamment des modèles de mutualisation à destination des PME, comme remède à la crise. Au travers des solutions d’hébergement d’infrastructures et d’applications via des services de type ASP (Application Service Provider) ou SaaS (Software as a Service), évolution naturelle de l’offre générique dite «Global IT» permettant l’externalisation de la gestion IT d’une entreprise, la société est persuadée de suivre la bonne voie en ces temps plus difficiles. «Toute entreprise, quelle que soit sa taille, a des contraintes et ne dispose pas nécessairement des ressources pour les mettre en œuvre. Nous leur permettons d’atteindre un même niveau de qualité et de prestation qu’un grand groupe structuré. Cela permet, en outre, aux entreprises de lisser leurs coûts sur 24 ou 36 mois», explique Luc Brulez, general manager de Systemat Luxembourg (photo). Ce process Global-IT est «labellisé» Noemi, le modèle de «Nouvelle Organisation pour l’Evolution et la Maintenance Informatique» créé par le CRP Henri Tudor. En 2008, Systemat Luxembourg a réalisé un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros, contribuant à plus de 20% au chiffre d’affaires global du groupe.

UnifiedPost, prestataire de services spécialisé dans la gestion des documents, attirait dernièrement l’attention des entreprises luxembourgeoises sur les enjeux et les avantages de la dématéria­­­li­ sation des documents et de leur gestion électro­ni­ que (GED). «L’intérêt pour ces deux tendances est grandissant au sein des entreprises», affirme Alain Dujardin, directeur d’UnifiedPost Luxembourg.

Une tendance qui, semble-t-il, s’explique plus par les motivations des entreprises à envisager la GED que par le dépas­sement de certains freins technologiques.

Si les technologies d’échange ou de partage de fichiers existent depuis longtemps, il manquait quelque chose pour inciter les entreprises à opter pour une gestion plus dynamique de leurs documents et données, une approche qui pourrait se passer du papier. «La crise économique incite à la réduction des coûts fixes comme l’impression et l’af­ franchissement, poursuit Alain Dujardin. Mais les entreprises se rendent compte que c’est surtout le temps que passe une personne à gérer des docu­ ments, à les imprimer, les mettre sous pli ou celui qu’elle perd à les chercher qui coûte le plus cher.»

En plus de ces avantages, la GED offre une réponse à certaines préoccupations écologiques de plus en plus présentes dans le chef des dirigeants d’entreprise.

Adecco Luxembourg, par exemple, a bien compris l’intérêt que présentaient la dématérialisation de ses documents et l’optimisation de leur gestion par voie électronique. «Nous avons migré vers une

gestion plus dynamique des documents avec pour objectifs d’augmenter l’efficacité de nos collaborateurs dans nos agences et d’obtenir une meilleure traça­ bilité des documents», explique Alexandre Moiriat, IT Manager d’Adecco. Aujour­d’hui, dans la mesure du possible, les documents ne sont plus imprimés dans les agences de la société de recrutement. Le flux de documents à imprimer ou envoyer – les factures, les contrats, etc. – transite par une plateforme informatique extérieure gérée par UnifiedPost.

Le spécialiste en gestion des documents en assure dès lors l’archivage ainsi que, avec certains partenaires de la place, la gestion, l’impression, la mise sous pli, l’envoi. «Nous disposons désormais d’une solution multicanaux pour gérer nos flux de documents. Un document émis sous une certaine forme peut ainsi être ressorti sur papier, par e-mail ou encore par SMS, ajoute Alexandre Moiriat. D’ici deux ou trois ans, nous devrions pou­ voir arrêter de stocker l’ensemble des contrats dans nos armoires. L’objectif à terme étant d’arrêter tota­ lement l’échange de documents sur papier, car cela n’a plus lieu d’être.»

D’autres avantages peuvent encore être mis en évidence: la flexibilité des documents, une meil­ leure gestion des coûts, un gain de temps dans les échanges et, de ce fait, dans l’accomplissement des transactions. «On constate en effet que des factures envoyées électroniquement sont payées beaucoup plus vite», ajoute Alain Dujardin. Voilà qui intéressera les entreprises qui souffrent d’un manque chronique de liquidités ou de problèmes avec des factures impayées.

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24.03.2010 15:10:16 Uhr

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Isabelle Mangin,

Brown Brothers Harriman, Real Estate Funds, LSF Alumna

50 technologies

Rebranding

Sit group devient Luxembourg telecom C’est à l’occasion d’une soirée organisée le 16 septembre au Sofitel Grand Ducal que l’opérateur global de télécommunications a présenté sa nouvelle identité devant près de 300 personnes.

Cyril Dagand (Luxembourg Telecom)

Luc Deflorenne (photos)

Yves De Pril (Conostix) et Simone Polfer (ministère de l’Economie et du Commerce extérieur)

Jérôme Grandidier (Luxembourg Telecom) et Jean-Claude Bintz (Lakehouse) Marcel Origer (LuxConnect)

r

Micaël Weber (Teralink) et Gilles Saint-Guillain (Luxembourg Telecom)

Carlo Gambucci (Sigi)

Romain Lanners (Fedil Business Federation)

Jean-Claude Bintz (Lakehouse), Marc Faber (BIP Investment Partners) et Edouard Wangen (LuxConnect)

Henri Elbaz (Siemens), Gérard Flamion (Vectis) et Pascal Bonnet (PBNConseil)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Didier Mattivi (IP Trade) et Lothar Kirchen (CEL)

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24.03.2010 15:11:10 Uhr

51 technologies Briefing Center

Ergonomie

Une démarche rédactionnelle L’écriture web doit suivre une approche centrée utilisateur.

J.M. Christian Bastien (Université Paul Verlaine, Metz) et Isabelle Canivet (action-redaction.com)

Telephonie s’expose L’intégrateur ICT Telephonie, membre du groupe Telkea, a inauguré dans ses locaux de Hamm un nouveau «briefing center», composé d’une salle de conférences et de présentation, d’une salle de démonstration d’équipements pour les centres de calcul et, surtout, d’une salle de démonstration d’équipements pour utilisateurs finaux. Il s’agit d’une salle modeste, en apparence, mais dans laquelle sont exposés tous les matériels et technologies proposés par la société. Une plate-forme grandeur nature, permettant de tester en réel l’ensemble des applications ICT disponibles, mais également en matière de vidéosurveillance, de contrôle d’accès des bâtiments, des systèmes d’alarme et des nouvelles techniques de câblage structuré. www.telephonie.lu Grand Prix paperJam Top 10 ICT

Inscriptions ouvertes Marc Auxenfants (texte), Etienne Delorme (photo)

Communiquer via le web, c’est bien. Rédiger pour être lu et référencé, c’est mieux. C’est sur cette double thématique que la Flupa – l’association France-Luxembourg des spécialistes de l’utilisabilité – organisait cette semaine son 3e petit-déjeuner.

Pour les professionnels de l’ergonomie, la conception d’un site électronique ne doit, en effet, pas se limiter à la simple définition d’un contenu, à son organisation puis à sa mise en ligne uniquement.

Elle doit aussi, et surtout, prendre en compte l’utilisateur final, et le placer au centre même du projet.

Selon J.M. Christian Bastien, consultant et enseignant-chercheur en ergonomie à l’Université Paul Verlaine de Metz, la discipline répond à de nombreux détails et questions qu’un concepteur web peut être amené à se poser dans son approche centrée utilisateur. Il préconise donc un certain nombre de principes directeurs, visant à accroître la lisibilité et l’utilisabilité du site.

Le mode de lecture sur écran, notamment, constitue l’un des éléments clés à prendre en compte en priorité dans cette démarche. Selon l’ergonome, en effet, 79% des lecteurs ont plutôt tendance à balayer la page web du regard, sans la lire intégralement. Par ailleurs, la lecture d’un document sur écran se révèle être 25% plus lente que pour sa version papier. «Cela implique concrètement que les contenus doivent être courts et organisés, et que l’information la plus importante doit être présentée en haut de page», recommande l’ergonome.

Si la pertinence et l’accessibilité du contenu web sont des nécessités ergonomiques incontournables, en termes rédactionnels, elles le sont tout autant pour le référencement même. «Le positionnement d’un site repose avant tout sur un contenu accessible», explique Isabelle Canivet, consultante

et general manager de la société action-redaction. com. La démarche doit aussi suivre quelques règles ergonomiques simples et remplir notamment les conditions d’utilité et d’utilisabilité. Pour Mme Canivet, «le contenu ergonomique doit répondre aux besoins de l’utili­sateur (utilité), tout en lui permettant d’atteindre son objectif de recherche (efficacité), sans effort (efficience) et présenter un contenu satisfaisant».

Du point de vue technologique cette fois, le contenu doit en outre être facilement accessible pour tous. «Cela concerne aussi biens les personnes présentant un handicap que les internautes limités par des contraintes techniques (ISDN, petit écran, connexion via le téléphone portable, absence de plug-in flash)», rappelle Mme Canivet. Le concepteur web doit donc tenir compte de ces freins spécifiques.

Seconde contrainte technique, le site doit ensuite être accessible aux moteurs de recherche, et proposer pour cela un contenu qui peut être édité. «Un texte éditable, qu’on peut sélectionner à l’aide de la souris, est à la base du positionnement web, poursuit-elle. C’est le seul élément qui peut être pris en compte par les robots des moteurs de recherche. C’est en outre le seul document reconnu par les synthétiseurs vocaux.» Cette dernière spécificité permet non seulement aux déficients visuels de consulter les contenus mêmes des sites, mais il offre aussi et surtout de nouvelles perspectives en termes de positionnement, le texte éditable pouvant être converti en document audio, sous format MP3 notamment, mais aussi être téléchargeable.

Grâce à cette démultiplication des contenus éditables, «l’accessibilité peut finalement devenir un levier et un outil marketing, voire augmenter l’audience potentielle des sites, et ainsi engendrer un retour sur investissement», conclut la consultante.

Les inscriptions sont ouvertes pour le Grand Prix paperJam Top 10 ICT Best Practices. Ce concours a pour but d’identifier, faire connaître et récompenser les meilleures pratiques dans le cadre de projets liés aux technologies de l’information et des communications, livrés entre le 1er janvier 2008 et le 1er novembre 2009. Les inscriptions se font en ligne (www.grandprix.paperjam.lu) jusqu’au 20 novembre. La remise des prix aura lieu le 26 mars 2010 lors d’une grande cérémonie qui aura lieu sous le patronage de François Biltgen, ministre des Communications. www. grandprix.paperjam.lu Web

l’iphone en quelques clics Pour tous les fans de l’iPhone d’Apple, ou ceux qui veulent découvrir ce «téléphone», il est désormais possible de retrouver un maximum d’informations pratiques, derniers tuyaux, astuces, news et tests sur un nouveau site internet dédié, www.iphone.lu, une initiative privée de David Rosner. Ce «premier site complètement bilingue (français et anglais, ndlr.) sur l’iPhone dans le monde» permet, entre autres, un lien direct vers la page spécifique sur AppStore d’une application décrite. www.iphone.lu

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24.03.2010 15:10:34 Uhr

52 Technologies

Portrait IT – Patrick Mergen

« On ne peut pas se projeter au-delÀ de cinq ans » Dynamique et amène, Patrick Mergen fait partie du comité de direction du groupe Charles Kieffer dont la structure a été modifiée en 2008, lors du passage au statut PSF. A la tête de cette grande entreprise «qui ne semble pas trop souffrir de la crise, étant donné sa diversification», il adopte une vision résolument optimiste tant pour sa société que pour le secteur.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De Telindus à CK Diplômé en informatique de gestion, et après une première expérience chez Telindus en tant qu’acheteur, Patrick Mergen rentre par la grande porte chez Charles Kieffer (CK). S’il admet avoir intégré ce groupe «par hasard et par chance, connaissant personnellement M. Kieffer», ce sont ses compétences qui lui ont permis d’occuper avec succès le poste de directeur administratif depuis maintenant plus de dix ans. Il a en outre bouclé en 2003 une formation complémentaire en management d’entreprise.

Vers des services annexes Patrick Mergen se souvient encore des outils informatiques du début des années 90 et de l’évolution importante dans ce domaine depuis. «Nous sommes passés du très grand au très petit et du très cher à des prix parfois dérisoires», résume-t-il.

Voilà pourquoi les marges se sont très sérieusement réduites.

Si, au départ, la vente de produits IT était l’activité quasi exclusive des acteurs de ce secteur, au fil des ans, ce sont les services qui sont venus se greffer à la vente pure et dure pour finalement devenir la pierre angulaire de toute transaction commerciale. Parallèlement, la concurrence est devenue de plus en plus rude… Avant que la crise ne s’installe!

Une évolution rapide En ces temps difficiles, une sélection naturelle s’opère sur un marché concurrentiel: les acteurs non fiables finissent par

mettre la clef sous la porte, ou bien s’en sortent, au mieux, affaiblis. La conjoncture actuelle peut ainsi avoir un aspect épurant et bénéfique.

D’un autre côté, Patrick Mergen remarque que, depuis le début de la crise, «certains clients, au lieu d’acheter un nouveau copieur par exemple, ont plutôt tendance à prolonger leur contrat de maintenance ou alors se tournent vers des solutions sur mesure». La prudence est donc de mise.

Mais après? Pour le directeur de CK, il est difficile de prévoir de quoi l’avenir sera fait. Il s’attend néanmoins à voir le développement de l’archivage et de solutions sur mesure dans les cinq ou six prochaines années. «Mais dans une dizaine d’années, plus personne ne parlera d’archivage et de scanning, l’ensemble des archives papier aura très probablement été digitalisé, rajoute-t-il. En informatique, tout va très vite et on ne peut se projeter au-delà de cinq ans.»

Pilote de ligne ou dentiste «J’ai toujours rêvé de devenir pilote de ligne», clame Patrick Mergen. Aussi a-t-il passé les examens d’entrée en formation de pilote chez Luxair. Mais même si les résultats ont été concluants, ses interlocuteurs lui ont déconseillé d’exercer cette fonction, car ayant un tempérament un brin trop dynamique. C’est ainsi qu’il a entamé des études en médecine à Bruxelles. Et comme la vue du sang lui est insupportable, c’est plutôt vers le métier de dentiste qu’il se serait orienté. Finalement, c’est du domaine de l’informatique qu’il est aujourd’hui mordu…

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24.03.2010 15:09:07 Uhr

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immobilier

54

Rebranding

Logés à la même enseigne

Gérance, promotion immobilière, assurances, services… Pour une meilleure efficacité, Patrick Castel a décidé de fédérer l’ensemble de ses activités sous une même appellation générique.

Jean-Michel Gaudron (texte), Julien Becker (photo)

Pratiquement neuf ans jour pour jour après avoir racheté la société luxembourgeoise Geralux, spécialisée dans l’activité de syndic, Patrick Castel met la dernière main à la restructuration de l’ensemble des activités sous une marque unique permettant une plus grande lisibilité.

Ingénieur de formation, actif initialement dans l’informatique, à l’Arbed puis chez Sopra à Paris, il est entré presque par hasard dans l’immobilier.

Cela s’est passé à la fin des années 80, lorsque son père le contacta pour créer une structure destinée à commercialiser et à gérer les immeubles pour lesquels il était par ailleurs promoteur au sein de Soprolux. C’est ainsi qu’est née Soprogest, en 1989. «Nous voulions créer une structure indépendante des cycles économiques, sachant que crise ou pas, on a toujours besoin d’une gérance, se souvient M. Castel. Pour chacune des résidences, nous proposions un premier contrat d’un an. Libre aux contractants de nous renouveler leur confiance après cette période d’essai. Sur les quelque 500 logements de l’époque, il n’y en a guère qu’un ou deux avec qui nous ne travaillons plus aujourd’hui.»

Les affaires se développement progressivement et, à l’aube du millénaire, une annonce lue dans un journal va leur donner un nouvel élan: le syndic Geralux, créé en 1982, était à vendre. L’opération fut concrétisée en octobre 2000. «Nous avons alors fusionné, dans Geralux, les activités de syndic de Soprogest, l’activité de cette dernière société étant alors entièrement concentrée sur l’agence immobilière. Nous étions une vingtaine à l’époque. Nous sommes aujourd’hui 80 et nous avons un taux de croissance annuel du chiffre d’affaires entre 20% et 30%», indique M. Castel. Geralux compte environ 280 immeubles sous gestion, parmi eux Le Corail, au Kirchberg, l’une des plus grosses copropriétés du pays avec près de 600 logements.

Dans le même temps, Patrick Castel a développé une activité d’assurances. Son agent exclusif de l’époque, rechignant à parler en public, lui confiait toujours la présentation des produits d’assurance. «Alors à force, je me suis dit qu’il valait mieux que je passe les examens pour devenir moi-même agent. Pourtant, ma démarche n’a pas toujours été bien comprise, pour des conflits d’intérêts supposés. Or, je pense, au contraire, que de

«Les spéculateurs n’ont plus la confiance des clients» Patrick Castel (Castel Immobilier)

bien connaître un bâtiment et ses problèmes est un avantage pour adapter la meilleure police d’assurance. Je ne suis pas un chasseur de primes et je n’ai aucun intérêt à perdre un client dans l’une de mes activités. Car il y a de fortes chances pour que je le perde aussi dans les autres.»

Arthur Loyd dans la corbeille Point d’orgue de l’expansion du «groupe»: la reprise, en 2008, de la franchise luxembourgeoise du groupe immobilier international Arthur Loyd, notam­ment spécialisé dans les espaces de bureaux, ajoutant ainsi la corde manquante à l’arc de Patrick Castel. Cette intégration a eu pour effet de donner une visibilité immédiate au travers d’un des clients d’Arthur Loyd, Breevast, impliqué dans la rénovation de l’ensemble des ex-magasins Monopol au Grand-Duché.

Tous ces développements cumulés ont poussé M. Castel à se pencher sur l’opportunité de regrouper l’ensemble de ses activités sous une racine commune. Ainsi, Soprogest est-elle devenue Castel Immobilier, alors que Geralux est en passe de deve-

nir Castel Gérance. Le tout complété par une structure dédiée aux «services généraux», qui deviendra Castel Services, armée de huit techniciens assurant une «vraie» permanence 24/24 heures.

Le groupe a généré 4,5 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2008 (dont 2,9 millions pour l’activité de gérance) et table sur 5 millions pour 2009. Un succès grandissant en dépit de marges faibles et d’une politique d’estimation volontairement raisonnable. «Le problème au Luxembourg est qu’il y a pratiquement un agent immobilier pour 1.000 foyers, et beaucoup misent sur la spéculation.

Or, en temps de crise, ces spéculateurs n’ont plus la confiance des clients. Ceux-ci reviennent régulièrement nous voir lorsqu’un bien n’a pas trouvé preneur à un prix largement supérieur à celui que nous avions nous-mêmes estimé.»

Signe de la reconnaissance du marché: le groupe d’assurances Foyer a choisi Geralux/Castel Gérance comme une des sociétés «pilotes» pour la commercialisation d’un tout nouveau produit de garantie locative, assurant à tout locataire l’encaissement de loyers.

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24.03.2010 15:14:51 Uhr

55 immobilier Belval

Une tour de plus

Photo: Le Fonds Belval

Housing

Property survey The City of Luxembourg is undertaking a comprehensive inventory of residential buildings in the capital.

Paul Helminger (VdL): “This will allow us to establish exactly how great the problem is.”

Duncan Roberts (text), Etienne Delorme (photo)

Working together with CEPS/Instead, whose experts will help analyse the results, the City of Luxembourg is contacting the proprietor of each and every residential unit in its territory. Some 30,000 home owners will be required to complete a detailed questionnaire that will determine whether a home is being used by its owner, being rented to a tenant, being used for purposes other than housing or even vacant. It also asks landlords to provide details of how much rent they are charging tenants, which will allow CEPS/Instead to furnish the city with an assessment of average rents in the capital. “It is a complex exercise, but one we feel is necessary. Indeed, we were just waiting for the legal instrument to allow us to undertake such an inventory,” says city mayor Paul Helminger. That instrument was provided by the law on rental contracts and residential usage passed by parliament in September 2006.

Luxembourg City faces its own particular set of challenges in ensuring that its growing population will have adequate housing. By the end of August 2009 the city’s population had risen to 91,000, an increase of 1,000 since January. The mayor has revealed that although the city has granted a record number of construction permits for residential buildings this year, available land is still at a premium. “There is still a lack of affordable living space,” says Anne Brasseur, the outgoing alderwoman in charge of construction. Indeed, part of the problem is that a significant number of build-

ings or apartments that were originally intended for housing are now being used as offices. “This will allow us to establish exactly how great the problem is and we will then see what conclusions can be drawn and what the consequences will be,” states Helminge­r.

While the city is restricted in how it uses data collected from the completed questionnaires – no information will be passed on to other administrations or authorities – its hands are also tied in other regards as well. For instance, the current law states that the communal authorities can only require a building or apartment is returned to its original residential purpose if it has been “habitually” used as a residence. The mayor is concerned that if a home has been used as an office for several years, that means its “habitual” use is no longer residential and there will be little that can be done to force the owner to return it to a residence.

Meanwhile, the city is making efforts to make more housing available. Projects including apartments for the elderly in Merl and housing for students on the rue de Trèves in the Grund have recently been given the go-ahead. And, for the first time, the city is actually building housing that it will sell. One such project is a block of 42 residential units on city property on the rue Charles VI which the city is developing with the Société Nationale des Habitations à Bon Marché. A similar project is being developed on the rue de l’Avenir in Limpertsberg. The city will rent the land to the owners of the apartments, which will be sold on a 99-year lease. “We want to allow people to live centrally at an affordable price,” says Brasseur.

Une tour de 60 mètres de haut, proposant une surface brute de 18.000 m2 de bureaux: voilà le profil du dernier chantier en date qui s’est ouvert dans le cadre de la Cité des Sciences sur la Terrasse des Hauts Fourneaux à Belval.

Ce bâtiment administratif, construit pour le compte de l’Etat, accueillera notamment l’administration de l’Environnement, l’administration de la Gestion de l’Eau et la Commission Nationale pour la Protection des Données. «La proximité sur le site de l’Université du Luxembourg et des Centres de Recherche Publics favorisera la coopération entre ces différents acteurs», explique le Fonds Belval, maître d’ouvrage du projet. Cet immeuble, dont les façades seront en «klinker», un matériau industriel adapté pour une parfaite intégration de l’immeuble sur le site, a été dessiné par le cabinet Bruck & Weckerle Architekten et est annoncé comme répondant aux exigences en matière d’équipement, de confort et de développement durable. Sa livraison est prévue pour le premier trimestre 2012.

Construction

Divorce à Belval Le promoteur Multiplan et l’investisseur SNS Property Finance se séparent, après quelque trois ans de coopération sur le projet Belvalplaza. La rupture était dans l’air: depuis février, en effet, le premier réclamait des factures apparemment non honorées par le second.

Pourtant, en 2006, les deux opérateurs immobiliers néerlandais s’étaient associés dans une joint-venture prometteuse, avec le rachat de 80.000 m2 de terrains à l’aménageur et développeur du site. Le 5 octobre dernier, le groupe SNS récupérait les 50% des parts de Multiplan pour contrôler l’intégralité de la holding Belvalplaza.

Raison invoquée dans un communiqué postérieur: le non-respect par ce dernier de ses obligations de paiement.

A son tour, le 13 octobre dernier, Multiplan annonçait, dans un communiqué de presse, la fin de sa coopération avec son partenaire, estimant que ce dernier ne le payait plus pour ses services depuis plusieurs mois. Selon le Tageblatt, Gaston Vogel, l’avocat de Multiplan, réclame 150 millions de dédommagements pour son client.

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24.03.2010 15:13:08 Uhr

56 Immobilier

Urbanisation

Belval entre deux eaux

D’un côté, les premiers habitants de Belval doivent s’installer dans le nouveau quartier Nord d’ici la fin de l’année. D’un autre, le projet Belvalplaza s’enlise dans un lourd conflit…

Sébastien Lambotte (texte), David Laurent / Wide (photo)

Le 10 octobre dernier se tenait, à Belval, la fête inaugurale du quartier à vocation principalement résidentielle de Belval Nord. Pour la première fois, le grand public foulait du pied la nouvelle section de ce vaste projet de revalorisation des friches de l’Arbed en cours de développement. «D’ici la fin de l’année, les premiers habitants doivent s’installer dans le premier immeuble, réalisé par le promoteur Asars-Constructions et comprenant 13 appartements et 6 maisons unifamiliales», a indiqué le bourgmestre de la commune de Sanem, sur laquelle est situé ce nouveau quartier.

Belval était, jusque-là, arpenté par des amateurs de musique amplifiée – avec l’ouverture de la Rockhal en 2005 –, des salariés – avec l’installation du siège de RBC Dexia en 2006 – et des chalands – avec l’inauguration du Belvalplaza I il y a un an. Les premiers résidents de Belval vont donc pouvoir s’installer, pendant que l’Université continue de se construire sur la Terrasse des Hauts Fourneaux en vue d’accueillir plusieurs milliers d’étudiants.

Pourtant, les premiers habitants de Belval étaient déjà attendus il y a un an et devaient s’installer dans les appartements du complexe Belvalplaza I. C’était sans compter sur des imprévus qui ont considérablement retardé l’avancement du projet. Il en va de même pour l’ouverture de Belval­plaza II, surtout depuis l’annonce, le 13 octobre dernier, du «divorce» entre Multiplan, qui devait se charger de la gestion quotidienne du projet, et SNS Property Finance, qui devait en assurer le financement (voir page 55).

«Ce conflit est regrettable et fait de l’ombre aux nombreux développements en cours sur le site comme l’Université, le bâtiment administratif de l’Etat, la gare, l’hôtel, le quartier Belval Nord et tous les projets qui vont prendre forme dans les prochains mois», explique Vincent Delwiche, directeur d’Agora, dans son rôle d’aménageur et de développeur du site. Selon les informations qu’il a reçues de Multiplan et de SNS, la finition des chantiers Plaza 1 et 2 ne semble cependant pas être mise en danger par ce conflit, les deux protagonistes ayant assuré que tout serait fait pour que les livraisons soient garanties dans les délais.

«Nous avons voulu un concept dans lequel on vient vivre une longue partie de sa vie» Vincent Delwiche (Agora)

«Les dates de remise des clefs des appartements du Plaza 1 ont été confirmées officiellement par le promoteur et l’on peut raisonnablement en déduire que les premiers habitants emménageront sur la Terrasse des Hauts Fourneaux d’ici la fin de l’année», précise M. Delwiche.

Des coûts réduits Ce nouveau quartier s’étend sur une superficie de près de 20 ha au nord-ouest de Belval. Là, 600 logements seront progressivement créés pour plus de 1.300 habitants à l’horizon 20152018. Dans les deux ans à venir, quatre immeubles à appartements seront érigés par d’autres promoteurs. Au total, 102 unités d’habitation sont d’ores et déjà programmées ou en construction. «Nous voulons créer un quartier résidentiel innovant, avec une identité spécifique, un mix social stable et un niveau écologique élevé», explique Vincent Delwiche. Le modèle urbanistique prévoit un agencement de tous les bâtiments

résidentiels, maisons unifamiliales ou plurifamiliales, sous la forme d’ensembles orientés vers une cour intérieure engazonnée. «Les surfaces libres environnantes, publiques et qui seront cédées à la commune de Sanem, créent aussi une offre généreuse en espaces verts, poursuit le directeur d’Agora. Avec ce concept, les habitants pourront profiter d’un paysage ouvert sans pour autant rendre nécessaire l’acquisition d’un grand et coûteux terrain privé.»

Le quartier accueillera, par ailleurs, un bâtiment adapté aux besoins des personnes âgées et des moins valides. A proximité, on retrouvera le lycée technique et l’école fondamentale de Sanem. En résumé, on devrait retrouver, à Belval Nord, une population diversifiée. «Nous avons voulu un concept dans lequel on peut vivre à toutes les étapes de sa vie, indique M. Delwiche. Une diversité qui doit permettre aux familles ainsi qu’aux personnes seules de concrétiser leur projet résidentiel personnel.»

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58 immobilier

Construction

vertical sanity Photo: Otis

The leader of Luxembourg’s elevator market on how it plans to stay ahead, crisis or otherwise.

Brian Power (text)

The financial crisis impacted on the construction sector more than most, and several businesses dependent on it have been affected aversely. Central to large-scale projects is efficient vertical transportation: how have delays and cancellations interfered with the running of Luxembourg’s most enduring elevator company? They are still thinking long-term: “The elevators, not to mention the Otis brand, have been known in Luxembourg for more than 100 years. In fact, we have a piece of the first one right here in house!” says Geoffroy Durandet, Managing Director of General Technic-Otis in Luxem­bourg. From a business perspective, the company is rather newer, having been created in 1987, “as a result of a merger between Otis’ presence in Luxembourg and a local entrepreneurial company, which was General Technic. Today, however, they are fully separated companies.” As it is in the world as a whole, Otis is the leader of the elevator market here, with a turnover of over 17 million euros.

Durandet clarifies that “all of our competitors offer elevators and escalators. In addition to those, some of us offer parking systems. This is appreciated by our customers here. More specifically, we like to think that there are things we do better than others: the quality and performance of our elevators, for example.” But, to paraphrase football manager Arsène Wenger, “everybody thinks he has the prettiest wife at home.” So what concrete factors set Otis apart? Durandet is keen to emphasise the company’s “environmental angle, with lower electrical consumption and regenerative drives to capture wasted energy from the elevator system, as praised by industry experts.” He continues: “our client feedback also shows that we provide outstanding customer service. This is measured through a very low incident and down-time rate, not to mention our large pool of very long-term customers.”

Marquee projects “It has been good, actually. We’ve had a few large orders, like the recently completed EIB project, the Court of Justice and the Belvalplaza commercial and residential site,” replies Durandet when asked about uptake of new orders in the past two years. “All in all, our order book has been decent, considering the environment, although we’d

Central to symmetry... The impressively integrated EIB project.

always like it to be bigger! And we have seen some hesitancy and postponements over the past twelve months. That said, we’ve seen an increase in requests and orders since the summer.” He further mentions that the company has enlarged its salesforce. Total staff numbers are, in Durandet’s words, “about a hundred,” slightly at odds with the 120 quoted on the company’s website. He admits that people were let go, but that this was not a direct consequence of the economic situation, but a result of “internal reorganisation and human resources management.”

The BREEAM-certified EIB project is testament to the fact that the move towards greener construction did not catch Otis cold. Indeed, Durandet points out that “over ten years ago, Otis, among others, had the vision of a zero energy building.

With our products we have a role and we can help in this regard. Depending on the building, our efficiency measures reduce elevator energy consumption by 30 to 70%.” An example of this is the flat belt they developed as the main hoisting/traction cables. The benefits? “It allows for a more effective machine compared with traditional round cables, it saves on oil and it is quieter and longer lasting.” On another level, the company’s manufacturing sites

carry environmental certificates and have reduced water and energy consumption over the past years, while output has increased.

Such developments lead Durandet to feel optimistic, and he forecasts a steady increase in revenues over the coming years, “from returning and new customers and our maintenance and modernisation services, where we are very proud to have the highest levels of quality, so customers tend to stay with us. And this is setting aside one-off major landmark projects.” Otis aims to be involved in more eco-friendly construction projects in the future, and it is a source of regret for Durandet that they were not already a part of the HQE label constructions Serenity and Vertigo. However, the global project of the year award from trade publication Elevator World for the Dexia building at Belval remains a source of significant pride. Aesthetics have become a vital part of the construction industry. Combining this, with service expertise and environmental savvy should help see Otis remain on top of its game for a while yet. There will be more landmark projects in Luxembourg: “we have a lot to offer, and we will have more to offer. Hopefully Otis will be at the centre of these new projects.

We are worth our customers’ investment.”

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60 immobilier DTZ

Abondance de biens Le marché de l’immobilier professionnel est marqué par un excédent d’offre et un recul des prix. Selon DTZ, le taux de vacance de bureaux atteint aujourd’hui 6,5% au Luxembourg, contre 2,9% en 2008 et 3% en 2007.

Nicolas Ollier, directeur letting and sales de la société internationale prévoit que ce ratio (mesurant l’offre immédiatement disponible et le parc existant) devrait encore progresser l’année prochaine, jusqu’à 7%, en raison des nouveaux complexes livrés et en cours de livraison.

Etude

Le bureau au niveau du plancher Suivant la tendance européenne, l’immobilier d’entreprise luxembourgeois chute et subit ses premières corrections.

Le complexe Président (28.000 m²) au Kirchberg devrait être encore livré en 2009.

Publication

Opinions sur logement La Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie, Luxembourg, vient de publier son troisième Carnet d’opinions. Après la Cité Judiciaire et la Baukultur, c’est le thème du logement qui a été retenu. Devant la «culture» de la maison unifamiliale, dont les constructions sont jugées dévastatrices autant pour les paysages ruraux que pour le trafic routier, les dépenses de l’Etat liées à la mise en place d’infrastructures appropriées ou l’impact climatologique, une demi-douzaine d’architectes, avec à leur tête Shahram Agaajani, s’interrogent: cet attachement à ce type d’habitation est-il anthropologique, historique, géographique, sociologique, psychologique ou serait-il juste un effet de mode lié à notre société de consommation? Réponses sur les 22 pages du Carnet d’opinions n° 3. www.fondarch.lu DGNB

ProgÉna certifié Progéna, membre de Progroup, a reçu la certification DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen), récemment mise en place par les autorités allemandes, et qui est présentée comme étant la plus complète en matière de certifications environnementales de bâtiments qui attestent de la qualité de leur construction.

Progéna est le premier bureau d’ingénieurs luxembourgeois à être «auditeur certifié» DGNB. Internet

IMMOTOP SE DEPLOIE Immotop.lu annonce la mise en place sur son portail d’une rubrique d’information juridique. Entièrement rédigée et mise à jour par l’étude en droit immobilier Krieger & Associés, la rubrique abordera sous la forme d’un glossaire tous les aspects juridiques de l’immobilier. Deux sous-rubriques sont par ailleurs consacrées aux aides à l’acquisition et à l’actualité législative et réglementaire.

Marc Auxenfants (texte), Olivier Minaire (photo)

Le marché de bureaux amorce-t-il un tournant sur fond de crise? Selon une étude européenne récemment publiée par BNP Paribas Real Estate (Property Report, les bureaux en Europe, 2009 T2), le volume des transactions enregistrées dans 25 grandes villes du Vieux Continent aurait atteint 1,8 million m2 au deuxième trimestre 2009, soit 52% du chiffre réalisé en 2008 sur la même période. Au cours de cette baisse généralisée, bon nombre de ces agglomérations semblent cependant avoir atteint leur plancher historique, selon le conseil en immobilier qui entrevoit déjà un redémarrage de l’activité sur certains marchés, à Londres notamment. «Dans la capitale britannique, les transactions ont augmenté de 24% par rapport au deuxième trimestre 2008, et de 55% par rapport au premier trimestre 2009», note l’étude qui reste cependant prudente et estime prématuré de parler d’une reprise durable ou même d’un rebond.

Une situation que Luxembourg-Ville est encore loin de partager avec la City. Pour Martin Heyse, l’administrateur délégué Benelux de BNP Paribas Real Estate, le premier semestre 2009 aura été catastrophique en termes économiques. Tout d’abord, la prise en occupation de bureaux – l’un des indicateurs clés du secteur – qui accuse une baisse de 59% depuis janvier 2009, s’élève désormais à 49.000 m2. En 2008, il plafonnait à un niveau historique de 122.000 m2. Sur la même période, le nombre de transactions conclues chute lui aussi de 27%, avec 77 biens

échangés contre 106 en 2008. Ensuite, le fait est nouveau et découle directement de la crise, 87% de ces réalisations immobilières concernent désormais des surfaces de bureaux inférieures à 1.000 m2.

Malgré ce ralentissement, le parc immobilier luxembourgeois devrait croître de 3%, avec 94.500 m2 de nouveaux bureaux prévus, et dépasser les trois millions de mètres carrés d’ici la fin de l’année. L’un des principaux projets attendus d’ici fin 2009 étant le complexe Président (28.000 m2) au Kirchberg. Autre nouveauté, autre effet direct de la crise, le taux de vacance remonte au premier semestre 2009: après cinq années consécutives de baisse, il passe de 2,1% en 2008 à 3,8%. «Le marché devrait ainsi retrouver un niveau de vacance plus équilibré, entre 4 et 5% au second semestre 2009», prévoit Martin Heyse.

Côté investissements, sur le marché luxembourgeois, la masse investie recule de 17% par rapport au 1er semestre 2008, à 161,4 millions d’euros. Une analyse par nationalité de ce segment montre que les investisseurs luxembourgeois ont localement repris la main et réalisent désormais 47% de l’ensemble des opérations. Les fonds ouverts allemands, qui naguère contrôlaient quelque 60% du marché, arrivent en seconde position, avec seulement 37% de parts de marché. Après avoir déserté le marché fin 2008 et début 2009, ils tardent à revenir. Cette nouvelle donne provient essentiellement du déficit de produits d’investissement, et de la position attentiste d’une majorité d’acquéreurs et de vendeurs.

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assurances Several aspects of the insurance industry fall under the spotlight, as the implications of the crisis, banking secrecy, Solvency II and the current state of pension funds are considered.

Dossier

insurance against crisis Conservative by nature, how has the insurance industry coped with the financial crisis?

Three major players in Luxembourg’s market share their experiences, and the next steps.

Brian Power (text), Eric Chenal / Blitz (photos)

“We will not change our fundamental product policy. We will continue to offer the same type of low-risk products,” states Pit Hentgen, President and Managing Director of La Luxembourgeoise, on the direction his company will take as we emerge from a troublesome financial period. But first? Context. Looking back, how accurate were predictions for that period? The notion that, after accounting for investment banks and private banks first, the crisis would “devour insurance companies for dessert,” already cited and promptly dismissed a year ago by Jean-Philippe Balon of ING Life, has certainly proved wide of the mark, as by nature insurance companies are going to be more cautious than certain banks. This does not in any way mean that the insurance industry is bullet-proof in the face of crisis: far from it. The effects on the stock market have caused major adjustments for insurance companies in terms of their asset values, even where operational results have remained positive. But what has the day-today effect been? Hentgen and François Tesch, Managing Director of Le Foyer, gave their overviews, but first, Balon, Certified Director at the

newest of the three players in the market here, on the perspective for ING Life, and the insurance industry in general.

Triangle of security “That can be answered in different ways,” says Jean-Philippe Balon when asked about the last two years in the recent history of the insurance industry. As the president of the Life Insurance Commission at the Association des Compagnies d’Assurances (ACA), he can give more than one perspective, that of ING, but also that of the industry in general. “The life insurance sector was certainly not immune to the financial crisis during the last two years. At the same time, we were more protected than any other financial institutions, owing to some key regulations which led to better protection for the customers,” he continues. What form do these regulations take? Balon says that “the systemic problems on the banking side, where one bank lends to another, don’t apply to the insurance sector. Of course, this doesn’t mean that the last two years were perfect. They were both quite nervous for life insurance companies, especially with regards to the evolution of their assets under management.”

Symptomatic of the financial industry as a whole,

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the results have been less notably positive than in previous years, which Balon explains is part of the process of how insurance functions: “we work on management fees deducted from the asset base in our balance sheet. If these assets decrease, the percentages received remain the same but on a lesser total amount. Thus, on the financial side, the results are lower than in previous years owing to how the market evolved. This is where we have suffered since the beginning of the crisis, and in particular since September 2008.”

Balon feels that the industry, and his company by proxy, is nevertheless in a good position to restore better financial results in 2010 and the subsequent years. “Risk is clearly less significant in the insurance sector, which could well see us show an improvement in 2009 already. From a customer point of view, it could be more interesting to invest in the insurance sector instead of the financial one due to this concrete aversion to risk.”

Where are the differences? Rather than being drawn on whether the banking industry has been cavalier or arrogant, Balon takes a different approach. “Banks are more open to taking risks and offering specific products that are difficult to understand for both the customer and the relation-

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“We were more protected than other financial institutions” Jean-Philippe Balon

ship manager in charge of selling the product. They may not have been fully aware of the different financial elements behind the product,” he suggests, showing the difference in communication as well as protection-policies, and continuing “the goal of the life insurance company is to work on the long-term view, not the short-term. We are not seeking to make a big profit after one or two years, but to sustain profitable results for the duration. Thus, assets have to be managed and products created while keeping this focus in mind.” In any case, insurers in Luxembourg have neither the desire nor the possibility to promote high-risk vehicles to their customers owing to regulations imposed by the supervisory body. Balon emphasises that the key issue is protecting the customer: rules governing solvency margins dictate that insurers must have a lot more capital within the company than for similar types of assets for banks.

The biggest difference, according to Balon, is the “Triangle of Security. This is a specific convention between the life insurance company, the depository bank and the control authority. This gives to the customer a privilege in case of bankruptcy of the depository bank: the assets held there by the life insurance company are protected against any

Jean-Philippe Balon (ING Life)

debtor. Thus, the insurance customer is the highest ranking debtor: the insurance assets are separated from those of the bank. Moreover, this tripartite arrangement is specific to Luxembourg, and the strength of this was proven by the fallout from Kaupthing, where insurance assets were excluded from the bankruptcy issues.”

Concerning the coming years for ING Life, Balon is optimistic: investor confidence was shaken in the six-month period following September 2008, but indirectly when it comes to life insurance. Customers have been coming back since May, he estimates, attracted by the stability of the industry. A previously stated ambition to be the market leader in the Grand Duchy is still on track, according to Balon, owing to a diversification in the products on offer. And what is a market leader? “A combination of volume, profitability and sustainability,” replies Balon, “we have our niche products that will benefit the industry as a

whole here. I hope we will have some competition on that in the future.” He smiles and concludes “then everyone benefits...”

Classical values La Luxembourgeoise has its origins in tough times, according to Pit Hentgen. “At the beginning it was less about business and more providing services corresponding to the needs of the families and friends of the founders. Values were just as important as profit,” he states about the company founded in the years after the end of the First World War. “This is still somewhat valid, but I think the landscape may have changed somewhat,” he remarks, “especially since the late 80s with the development of the financial sector. What was for some 70 years a small company has now become a medium-sized one. Our revenues and profits have multiplied five or tenfold.” As the name may suggest, the company has decided to stay concentrated on the local } 64

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“We will continue to innovate in our business” Pit Hentgen

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{ market, for both life and non-life insurance. “We

have always been conservatively managed, meaning that we are conservative in our investments as we have to provide long-term guarantees to our clients, particularly in the life business. However, we are upto-date and innovative when talking about our products and the market.”

The company is not merely reactionary, however.

As Hentgen points out, “we were already reshuffling almost two thirds of our investment portfolio.

We sold all corporate obligations and switched almost completely in favour of triple A, super-national bonds. This enabled us to avoid the write-offs that plagued other businesses. In terms of our balance sheet, we were not shaken by the crisis.”

Indeed, over the past couple of years, Hentgen believes that La Luxembourgeoise has been considered a safe haven, especially their life insurance business. As he points out, “we have a very strong balance sheet, reflected through good profits even in the crisis years. Furthermore, among our shareholders we have the Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat (BCEE), which was similarly perceived as being very strong in the crisis period.”

He believes, regarding companies with strong balance sheets, that private clients “have begun diversifying their assets through several institutions. Where they were clients at one bank, maybe they are now with two or three. They have also added insurance companies as legitimate institutions to keep their savings with.” To meet those demands, La Luxembourgeoise has modern savings products, some of which were introduced during the crisis, Hentgen says. But the company itself is considered a strong institution worth thinking about when diversifying savings practices, “independently of the products we offer.” Put-

Pit Hentgen (La Luxembourgeoise)

ting money aside specifically in insurance is a phenomenon he has noticed more and more since September last year, and particularly since the Belgian-Luxembourgish banks encountered their difficulties. Reinforcing the image of La Luxembourgeoise as a refuge, if there had been an “insurance run” the way there have been bank runs, it would not have been a problem for the company, as it has more than enough liquidity to cope with massive buy-backs.

Different levels of confidence With regards to investor confidence for insurance, Hentgen believes risk perception is key. But what of a banking bounce-back? Can insurance companies hold on to customers? For a start, as Hentgen points out, the majority of clients investing in La Luxembourgeoise are putting a portion of approximately 20% of savings there, not the whole amount. “I think what is important is our

value system in the face of risk. In certain banking markets, I feel that the old bad habits would come back quickly if there was to be no re-regulation,” he says. And for the future? “One or two years from now clients could adopt the old attitude to risk and there could be a new bubble. I don’t know where, but I’m not sure people will change. We, on the other hand, will keep our conservatism, low-risk products and continue to innovate in our business.”

The point is a fair one: La Luxembourgeoise has not exactly emerged bruised and brow-beaten from the crisis, but rather in a position of strength.

Hentgen does believe some changes will occur in how people invest, in insurance and otherwise, but the adjustments made by La Luxembourgeoise will enhance how customer protection is communicated to them. Aside from that, the company will continue to do what it does best.

Where there has been a feeling in several quarters that the crisis is over, or at least in its } 66

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“We will always be concerned with the longer-term” François Tesch

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{ concluding phase, and that optimism is retur-

ning (no comfort to those who have been affected by it), François Tesch of Le Foyer is guarded: “as encouraging as things appear, I would still be cautious for the remainder of 2009 and maybe also for 2010. After the banking system has been saved, and major banks will probably recover, the industry is still being shaken. There is still a lot of restructuring, and maybe even bankruptcies, in the pipeline. This will increase unemployment.” The view is that of the economy as a whole, but what impacts upon Luxembourgish businesses will also impact upon Le Foyer. “Another concern we have is the budget deficit, which will have to be tackled by the authorities. At some point, measures will have to be taken to close that gap, be they on spending or taxes. I hope we will have growth to absorb that effort.”

In terms of lessons learnt from the crisis, Tesch believes it has “shown that there are limits for the sizes of certain types of business,” and highlights the situation where companies are “too big to be allowed to fail yet are also too big to manage properly.” He maintains that a successful enterprise must focus on its core business and not spread itself too thinly, something which seems to summarise neatly the ethos behind the insurance industry in Luxembourg.

As he remarks, “to be successful, you have to think long-term and manage your risks. Caution is required when adding businesses. It doesn’t make sense to merge insurance companies and banks, but to offer banking products through an insurance network, and vice versa, is a different question. You can have the products but you do not need to own the whole value chain.” Thus, he believes certain banking entities will be broken up and refocused on core

François Tesch (Le Foyer)

businesses, “not only for the reasons above, but also to enable the reimbursing of government help. Assets will have to be sold, and banks will become smaller as a consequence.” This in itself is in contrast with Le Foyer. The conservative policies the company has adhered to allowed them to show good operational results in 2008, as well as turning over a profit, which itself was substantially lower than that recorded in 2007. As Tesch says, however, some insurance companies posted losses, some moderate, some cataclysmic for the companies involved.

That said, when the name AIG is mentioned, Tesch is sanguine: “it’s not really comparable to us.

The financial business brought them down. Our investment strategy never included subprime. We never went for expensive acquisitions and we were strongly capitalised. Our solvency ratio was a multiple of the industry average. Our existence never came close to being threatened.” That was 2008 though. What of 2009? “We are pleased with the

business development on both the local and international markets. Customers appreciate the quality of our products and services, and the solidity of Le Foyer locally, while our cross-border life insurance business is picking up again, especially from France and the Nordic countries.”

Tesch sees the image of protection of portfolios, solidity and reassurance as being paramount for the insurance industry as a whole, and not just Le Foyer. And for the future, “while banks may become less creative, less risky, there will always be a major difference between them and us. We will always be concerned about the longer-term. Attitudes are different. Life insurance products have an advantage over banking products, yet fit well into private wealth management as a succession tool and for private asset management.” As a final sweetener, “you are not taxed on insurance products versus certain bank products.” And we haven’t even approached the topic of banking secrecy…

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«Le gouvernement doit consentir des efforts sur l’incitation fiscale du deuxième pilier» Pensions

Tanguy Polet

Renforcer les piliers Les assureurs proposent à leurs clients des instruments efficaces pour compléter le régime général de pensions.

Encore poussifs, les deuxième et troisième piliers méritent néanmoins d’être améliorés et clarifiés.

Nicolas Raulot (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Allongement de l’espérance de vie et de la durée des études, diminution de la population active et du taux de fécondité, augmentation du nombre de pensionnés, vieillissement de la population...

Face aux menaces qui pèsent sur la stabilité du régime général de la sécurité sociale, les retraites complémentaires s’affirment plus que jamais comme une nécessité. Car l’inversion de la pyramide des âges remet en cause les fondements mêmes du système par répartition, selon lequel les travailleurs d’aujourd’hui cotisent par solidarité pour leurs aînés. «En 1889, lors de la fonda­ tion du premier système de pensions par Bismarck, l’âge de la retraite avait été fixé à 65 ans. Aujour­ d’hui, il est toujours à 65 ans, alors que dans le même temps l’espérance de vie est passée de 47 à 82 ans», rappelle Tanguy Polet, chief executive offi­ cer de Swiss Life Luxembourg. Au Grand-Duché, le premier régime d’assurance-pension obligatoire remonte à 1911.

Moins affecté par le phénomène que ses voisins en raison du dynamisme de son marché du travail et d’une croissance forte ces dernières années, le Luxembourg s’est néanmoins doté d’un cadre efficace pour limiter le recours aux dépenses publiques. Objectif: permettre aux salariés de compenser la réduction du taux de remplacement (rapport entre le montant de la

Tanguy Polet (Swiss Life)

retraite et celui du dernier traitement) et d’éviter une perte trop sensible de pouvoir d’achat, en particulier entre 65 et 75 ans, lors de la phase la plus active et la plus dépensière de leur retraite.

Mais les fameux deuxième et troisième piliers n’ont pas encore rencontré le succès espéré. Ils doivent être améliorés dans l’intérêt des salariés et des entreprises.

Déduction fiscale Le troisième pilier est un produit d’épargne individuelle. Il est assorti d’avantages fiscaux dont les dispositions sont réunies dans l’article 111 bis de la loi de l’impôt sur les revenus (ILR). Le plafond de déduction fiscale dépend notamment de l’âge accompli du souscripteur au début de

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l’année d’imposition. Il s’échelonne de 1.500 euros par an pour les personnes de moins de 40 ans, à 3.200 euros pour celles âgées de 55 à 74 ans.

Strictement encadré par la loi, ce troisième pilier laisse peu de place à l’imagination commerciale des compagnies d’assurances ou des banques qui peuvent également distribuer un tel produit. Les souscripteurs ont toutefois le choix entre des offres à rendement garanti (taux garanti auquel s’ajoute une participation aux bénéfices) et des contrats d’assurance liés à des fonds d’investissement de capitalisation sans garantie de rendement à l’échéance du contrat.

Pour ces dernières offres, la part maximale détenue en actions décroît en fonction de l’âge de l’épargnant, de façon à le protéger d’une forte

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«Dans le cas d’une assurance de groupe, le processus est très simple.

Tout est confié à la compagnie d’assurances» Patrice Falla

Patrice Falla (Fortis Assurances)

baisse de la Bourse au moment de son départ en retraite, comme ce fut le cas en 2008. Le pourcentage détenu en actions est par exemple limité à 25% à partir de 55 ans.

Par deuxième pilier, on entend les systèmes de pension mis en place par les entreprises pour leurs salariés. Celui-ci est régi par la loi du 8 juin 1999, entrée en vigueur le 1er janvier 2000. «Il s’agit d’une date clé pour nous. expliquent Patrice Falla, responsables vie entreprises, et Rudy François, sales manager chez Fortis Assurances Luxembourg. Avant 2000, 80% des assurances de groupe étaient réalisées sous forme de régimes à financement interne. Pour les entreprises, ces der­ niers consistaient à faire une promesse de retraites à leurs employés et à constituer une provision au

passif de leur bilan. Avec la nouvelle loi, la ten­ dance s’est inversée et rares sont les sociétés à opter pour cette solution». Les sociétés peuvent souscrire à une assurance externe ou – c’est plus rare – avoir recours à un fonds de pension.

Trois enveloppes Au Grand-Duché, trois enveloppes sont disponibles pour construire un fonds de pension national ou multinational, dans le cadre de la directive européenne IRP (Institutions de Retraite Professionnelles) ou IORP (Institution for Occupational Retirement Provision) en anglais. Deux d’entre elles sont réglementées par la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF) et régies par la loi du 13 juillet 2005 qui a fidèlement transposé

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la directive en droit national. La première est la Sepcav (société d’épargne-pension à capital variable) dont les spécificités sont comparables à celles d’un fonds d’investissement (Sicav) et qui convient notamment pour un plan de pension à contributions définies. La deuxième est l’Assep (association d’épargne-pension) adaptée pour un plan de pension à prestations définies, comme pour un plan à cotisations définies. Le troisième instrument, appelé fonds de pension CAA, est quant à lui soumis au contrôle prudentiel du Commissariat aux Assurances (CAA). «Il existe à ce jour dix-sept fonds de pension au Luxembourg. Il s’agit de neuf Assep, de quatre Sepcav et de quatre fonds CAA», dénombrent Patrice Falla et Rudy François (Fortis).

«Nous n’offrons pas nous-mêmes de service de fonds de pension. En revanche, nous sommes agréés pour gérer le passif d’un fonds de pension en tant que compagnie d’assurances», soulignent-ils.

Quand il s’agit de comparer les deux systèmes (assurance de groupe et fonds de pension), les deux experts préfèrent néanmoins prêcher pour leur chapelle: «Dans le cas d’une assurance de groupe, le processus est très simple, tout est confié à la compagnie d’assurances. En revanche, certaines structures de fonds de pension ne peuvent s’occuper que de l’aspect retraite proprement dit. Les volets décès et invalidité doivent alors être délégués à une compagnie d’assurances. Par ailleurs, les assuran­ ces de groupe donnent facilement accès à un taux }

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Régime complémentaire

«DÉterminant», voire «primordial», À 63% Les salariés luxembourgeois s’inquiètent de ce que sera le niveau de leur future pension. C’est ce qui ressort d’une étude menée par Swiss Life au Luxembourg, sous la forme d’un questionnaire ouvert via Internet. 534 personnes y ont répondu de manière complète. «Ce n’est donc absolument pas une étude scientifique, mais elle permet de dégager quelques tendances intéressantes», témoigne Tanguy Polet, CEO de Swiss Life au Luxembourg.

Ainsi, 64% des personnes ayant répondu estiment que le montant de leur pension légale sera insuffisant pour assurer leurs vieux jours. Dans le même temps, une large majorité (63%) des répondants estime que la présence d’un plan complémentaire de pension dans un package salarial offert par un employeur constitue un élément «déterminant», voire «primordial». Et quand on demande de classer par ordre d’importance les avantages extra-légaux, l’assurance de groupe arrive en tête (46%), très loin devant la voiture de société. Pour autant, la souscription à un régime complémentaire de pension n’est pas généralisée. 58% des répondants indiquent en bénéficier (alors que 6,5% ne savent même pas si cela fait partie de leurs avantages extra-salariaux…). Parmi eux, moins de deux tiers (60%) connaissent le montant exact de la contribution de l’employeur. «Cela est cohérent avec la seule statistique officielle globale existant: une étude de 2004 de KPMG qui indique que 60% des salariés au Luxembourg disposent d’un tel plan complémentaire, indique M. Polet. Evidemment, ce sont surtout dans les plus petites entreprises comptant moins de dix salariés que la proportion d’employés bénéficiant d’une assurance de groupe est la plus faible.» Autre donnée intéressante: parmi les bénéficiaires de ces plans complémentaires mis en place par les employeurs, 67% y cotisent personnellement et 53% cotisent, en plus, dans un plan de pension complémentaire à titre individuel. Et pratiquement tous ceux qui cotisent le font dans la limite du plafond légal maximal déductible autorisé de 1.200 euros par an (soit 100 euros par mois). J.-M. G.

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{ de rendement garanti, auquel s’ajoute une partici­

pation bénéficiaire.» Les fonds de pension coûtent souvent cher et s’adressent donc plutôt aux très grandes entreprises.

Fonds de pension multi-employeurs Swiss Life Luxembourg a toutefois décidé de mettre tous les atouts de son côté en lançant un produit innovant: un fonds de pension paneuropéen multi-compartiments et multi-employeurs à destination des entreprises qui veulent se doter d’un fonds de pension sans avoir forcément la taille critique pour le faire. Avec ce produit, les entreprises adhérentes peuvent détenir leur propre compartiment tout en bénéficiant d’éco­ nomies d’échelle. «Les Etats durcissent les contrô­ les et les obligations de gouvernance des fonds de pension, déjà confrontés à des problèmes de sousfinancement. Cela ajoute une couche de frais sup­ plémentaires et affecte leur rendement. Avec notre fonds, les entreprises conservent le droit de regard qu’elles souhaitent tout en pouvant nous déléguer l’ensemble des tâches liées à la gestion du fonds.

Elles évitent ainsi de devoir gérer la relation avec plusieurs consultants externes», décrit Tanguy Polet (Swiss Life). Si le CEO ne cache pas la difficulté de convaincre les multinationales d’adhérer au fonds multi-compartiments, il indique néanmoins que deux entreprises européennes ont déjà retenu la structure, grâce au modèle simple et compétitif adopté au Luxembourg.

Les compagnies d’assurances se réjouissent donc du cadre légal mis en place par l’Etat. Elles n’en militent pas moins pour son amélioration.

Un accroissement des incitations fiscales est notamment souhaité pour le troisième pilier. Mais c’est surtout sur le deuxième que portent les

revendications. «Le gouvernement doit dialoguer avec les assureurs et consentir des efforts sur l’inci­ tation fiscale du deuxième pilier», estime Tanguy Polet. La déduction est pour l’instant limitée à 1.200 euros par an pour les particuliers, lorsqu’ils abondent eux-mêmes l’assurance de groupe ou le plan de pension mis en place par les entreprises.

«Ce montant de 1.200 euros n’a pas été revu depuis de nombreuses années», confirment Rudy François et Patrice Falla. Pour Fortis Assurances, le développement et la promotion du deuxième pilier passent aussi par une clarification de la fiscalité réservée aux frontaliers et aux non-résidents. «Ce qui est clair pour les Luxembourgeois et les Belges l’est beaucoup moins pour les Français et les Allemands qui risquent une double imposition au Luxembourg et dans leur pays d’origine. Il serait également souhaitable que les non-salariés et les indépendants puissent bénéficier du dispositif», fait-on valoir chez Fortis.

Mais avant de modifier le cadre en place, encore faudrait-il que les outils existants soient connus.

Un important travail de communication reste à réaliser. C’est la raison pour laquelle Swiss Life a lancé une enquête sur la pension au Luxembourg dont les résultats viennent d’être rendus publics (lire ci-contre).

C’est aussi pourquoi Fortis Assurances met un accent particulier sur la diffusion des informations au sein des entreprises. «Nous multiplions les pré­ sentations dans les entreprises pour sensibiliser les employés à l’existence et aux modalités d’une assu­ rance de groupe», indiquent Rudy François et Patrice Falla. Ce sont parfois les entreprises ellesmêmes qui n’ont pas conscience de l’avantage que représente leur assurance de groupe pour attirer et retenir les talents.

Plafonds de déduction fiscale du troisième pilier Age accompli au début de l’année

Versement annuel maximal en euros

Versement mensuel maximal en euros

moins de 40 ans

1.500

125

de 40 à 44 ans

1.750

145,83

de 45 à 49 ans

2.100

175

de 50 à 54 ans

2.600

216,66

de 55 à 74 ans

3.200

266,66

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Solvabilité II

C’est maintenant ou jamais!

La directive européenne, votée au printemps dernier, devrait entrer en vigueur en 2012.

Les assureurs n’auront pas trop de trois ans pour finaliser sa mise en place.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

C’est le 22 avril 2009 que le Parlement européen a voté la directive européenne Solvabilité II (Solvency II). Un texte entériné le 5 mai par le Conseil Ecofin, et dont l’entrée en vigueur est, pour l’heure, programmée pour l’automne 2012, si aucun autre retard ne vient plomber un agenda déjà fort bousculé depuis que le texte est en gestation.

Jusqu’à présent, les compagnies d’assurances sont soumises à certains niveaux d’exigence en fonds propres décrits dans le «paquet» Solvabilité I. Considéré par de nombreux observateurs comme étant assez «statique», ce paquet n’en a pas moins montré une certaine efficacité au plus fort de la crise financière, puisqu’aucun grand groupe d’assurance n’a connu de déconfiture, ce dont ne peuvent pas se vanter bon nombre de groupes bancaires soumis, pour leur part, au régime équivalent dit «Bâle II».

Solvabilité II, pour sa part, introduit les notions de risques, ce qui nécessite, pour tous les assureurs et réassureurs, la mise en place de modèles de contrôle et de gestion des risques. «Se mettre en conformité avec la directive Solvency II relève d’un véritable projet stratégique à gérer au niveau de la direction générale et non pas simplement un simple problème quantitatif de mesure des risques, indique Jean-Michel Pacaud, associé chez Ernst & Young Luxembourg, en charge des activités d’assurances.

Outre le contrôle et la mesure des risques, il y a tout un volet organisationnel porté par une philosophie relativement différente de ce qui existait jusqu’alors.»

Le chantier est donc loin d’être anodin et chez certains assureurs, les équipes planchent sur ce sujet depuis pas mal d’années. Chez ING Life, par exemple, les premiers travaux remontent à 2003,

c’est-à-dire au moment des premières discussions européennes. «Depuis quatre ans, nous avons établi une cellule ORM (Operational Risk Management, ndlr.), qui a nécessité la création de deux postes dédiés, précise Jean-Philippe Balon, dirigeant agréé d’ING Life Luxembourg. Cela s’est aussi accompagné de la mise en place d’une cellule plus importante de risk management, avec des techniciens qui vérifient les profitabilités des produits, en utilisant des scenarii et des outils informatiques élaborés, fonctionnant sur le modèle Solvency II.» Le «modèle standard» de calcul du capital minimal exigé pour assurer la solvabilité d’une entreprise d’assurances – autrement dit le capital nécessaire pour faire face à un sinistre exceptionnel (voir encadré page 74) – est l’une des options possibles proposées par le législateur européen.

Il s’adresse en particulier aux entreprises d’assurances n’ayant pas les moyens ou la taille requis pour élaborer leur propre modèle de mesure et de contrôle des risques. Le groupe ING, lui, a privilégié la mise en place d’un tel modèle interne, dont l’efficacité et la pertinence sont, en permanence, vérifiées avec le concours de toutes les filiales du groupe, qui y appliquent leurs propres spécificités liées aux types de produits proposés sur leur marché local. «D’un côté, donc, cela nécessite des ressources importantes en interne, mais en contrepartie, ces démarches nous permettent de devenir de plus en plus transparents vis-à-vis de nos clients.

Du reste, ceci constitue une exigence du marché, surtout après la crise financière que nous venons de vivre. Dans la mesure où nous maîtrisons mieux les risques, nous pouvons mieux justifier nos tarifications et montrer au client, du premier au dernier euro, ce que va lui coûter exactement le produit auquel il a souscrit. Il n’y a aucuns frais cachés.»

Chez AXA, autre acteur international de poids, le chantier aussi a été pris en mains il y a un moment déjà et le mouvement s’est accéléré il y a quelques mois, avec la mise en place d’un groupe de travail ad hoc dirigé par un chief risk officer spécialement recruté pour cette occasion.

Et les réflexions vont bien au-delà de la seule sphère européenne. «Le groupe a demandé aux bureaux de tous les pays, y compris au Japon et aux Etats-Unis, de participer au processus, confirme Bruno Durieux, chief financial officer chez AXA Luxembourg. Le modèle que nous développons reconnaît des effets dus à la diversification géographique, nous devons donc tenir compte de toutes nos implémentations en dehors de l’Union européenne.»

Une connaissance approfondie du business model Pour beaucoup, tout ce qui touche au premier pilier de la directive (voir encadré page 74) a déjà été traité: élaboration des bases du modèle de calcul, calibration des données… «Il y a un caractère ludique dans cette partie, note M. Durieux. Faire des modèles n’est pas simple, mais les techniciens aiment ça. Ensuite, c’est clair que le chantier est impressionnant. Je viens de remettre ma note stratégique d’orientation financière: ce projet est planifié sur trois ans, mais avec des implications qui vont bien au-delà. C’est le projet le plus long que j’ai eu à mettre sur la table dans ma carrière.»

A la clé, une connaissance approfondie du business model de l’entreprise et une optimisation dans l’approche des risques, permettant de prendre un volume de risque déterminé dans une enveloppe donnée. «Cela ne veut pas dire faire n’importe quoi et aller à l’aventure. Simplement, un risque bien

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«Bon nombre d’associations professionnelles craignent que la profession d’assureur ne soit mise en péril» Jean-Michel Pacaud

pris est, par définition, un risque bien rémunéré et apporte donc une rentabilité supplémentaire.»

Parallèlement à la réalisation des premières valorisations concrètes des exigences en capital, les assureurs planchent sur les différentes études d’impact quantifiées qui ont été menées. «Nous avons procédé aux calculs en nous basant sur les modèles standard, afin de voir s’il y a de la cohérence avec le modèle interne que nous développons, quitte à remettre en cause le nôtre, indique M. Durieux. Nous faisons également remonter nos remarques au niveau du Commissariat aux Assurances et de l’Association des Compagnies d’Assurances (ACA) si nous estimons que certains points de mise en æuvre sont exagérés.»

La crise remet tout en cause Pour l’heure, quatre de ces études d’impact quantifiées (ou QIS, Quantitative Impact Studies, voir encadré page 74) ont été menées. Une cinquième est programmée pour le printemps prochain, avec un résultat attendu dans le courant de l’été. Le problème est qu’entre-temps, la Commission européenne est susceptible de communiquer les mesures d’exécution dites «de niveau 2», c’est-à-dire une grande partie des «détails techniques» devant permettre à chaque Etat la transposition de la directive en droit national.

Une collision de calendrier qui ne plaît guère, de prime abord, aux assureurs. «Depuis l’adoption de la directive, le Parlement européen a délégué au Ceiops (Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors, qui regroupe l’ensemble des autorités de contrôle nationales du secteur des assurances, ndlr.) la mise en place d’un certain nombre de groupes de travail en vue de réfléchir à l’impact de la crise financière, expli-

Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young Luxembourg)

que M. Pacaud (Ernst & Young). Leur approche est plutôt du style ‘parachute, ceinture et bretelles’ et tend à renforcer de manière significative les exigences de fonds propres. Il y a, de ce fait, une certaine fronde au niveau des assureurs et bon nombre d’associations professionnelles dans les principaux pays européens se sont manifestées, craignant que la profession ne soit mise en péril.»

Le calibrage qui avait suivi les conclusions du QIS 4, au début de l’été 2008, avait globalement satisfait le secteur. Sa remise en cause et le durcissement ou l’alourdissement de certaines exigences passent d’autant plus mal auprès des assureurs que dans le même temps, le modèle de Bâle II utilisé dans le secteur bancaire n’a pas du tout été remis en cause à la lumière de certaines insuffisances mises en exergue par la crise financière. «La logique du calendrier est mau-

vaise, reconnaît M. Pacaud. L’avis final du Ceiops est attendu pour début 2010 alors que la consultation QIS 5 prendra fin au cours de l’été. Autrement dit, on risque fort de figer un certain nombre de mesures avant même d’avoir pu en tester les effets.» Certains vont même jusqu’à anticiper une augmentation entre 30% et 50% de l’exigence de fonds propres…

En attendant d’y voir plus clair, il est évident que cette année 2009 et encore plus 2010 seront donc essentielles pour la bonne mise en œuvre de ce projet d’envergure. «Les entreprises sortent des phases d’analyse, des tests d’impact, des travaux pour répondre aux QIS et de la traduction des impacts de cette directive sur les outils actuariels, remarque Eric Jeanne, associé chez Accenture, en charge des offres «risque et finance» pour le secteur des assurances. Aujour­d’hui, on sent que les assureurs }

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Directive

SolvabilitÉ II, mode d’emploi La directive Solvabilité II (Solvency II) se base sur trois piliers. Le premier pilier porte sur les exigences quantitatives, avec l’établissement d’un minimum de capital requis (MCR) et d’un capital de solvabilité requis (SCR). Pour ce dernier, deux méthodes de calcul sont possibles: une formule standard européenne ou bien l’utilisation de modèles internes aux entreprises.

Le deuxième pilier porte sur des exigences qualitatives (gestion des risques, activités de supervision...). Le dernier pilier couvre les informations à fournir aux autorités de supervision et au public. Le marché a été directement sollicité, à partir de 2006, pour peaufiner le texte, au travers de larges études d’impact quantifiées (ou QIS) et des papiers de consultation.

On en compte une soixantaine et une nouvelle vague de treize autres est attendue pour novembre. Si le calendrier est respecté, les mesures d’exécution de niveau 2 devraient être adoptées en mai 2011, ce qui porterait à octobre 2012 (18 mois après) l’entrée en vigueur officielle de la directive. J.-M. G.

«C’est le projet le plus long que j’ai eu à mettre sur la table dans ma carrière» Bruno Durieux

Bruno Durieux (AXA Luxembourg)

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{ entrent dans des logiques de mise en place de projets

transversaux, de logique d’entreprise au sens large, qui visent à développer des dispositifs industriels.

Dans les trois ans qui viennent, il va vraiment falloir entrer dans une logique de production qui réponde aux attentes des superviseurs.»

Au Luxembourg, l’intérêt pour la problématique Solvabilité II va grandissant. Lors des deux premiers QIS (en 2006), les entreprises luxembourgeoises ayant apporté leur contribution pouvaient se compter sur les doigts d’une main. QIS 3 (en 2007) avait été un peu plus suivi, mais sans plus.

QIS 4, en revanche, a connu une plus grande participation, l’ACA et le Commissariat aux Assurances ayant également mis leur poids dans la balance.

Par ailleurs, les événements (conférences, work­ shops…) organisés autour de cette thématique accueillent de plus en plus de participants. «Les

contacts que nous avons avec les assureurs indiquent qu’ils ont globalement bien avancé, notamment sur le calibrage et l’analyse de l’impact qu’aura la directive sur leur fonctionnement, note Nathalie Mège, senior manager chez Accenture Luxembourg. Mais il est clair que, comme pour Bâle II, les implémentations seront généralement menées à l’échelle des groupes. Les grandes démarches de réflexion se situent donc auprès des maisons mères.»

«Une compétition plus intéressante» L’analyse de l’état d’avancement au niveau luxembourgeois est un peu moins enthousiaste chez Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young). «Les entreprises sont très sensibilisées aux aspects de simulations chiffrées, mais je n’ai pas le sentiment qu’elles sont très avancées dans la mise en place de tous les processus détaillés de gouvernance des ris-

ques qui leur permettront de gérer et de faire vivre Solvabilité II au quotidien. En tout état de cause, c’est maintenant que les décisions doivent être prises.

Si le calendrier est tenu, il reste deux ans et deux mois pour que tout soit prêt. C’est le minimum pour un projet de cette ampleur et pour éviter d’avoir à procéder à des arbitrages au dernier moment, dans la précipitation. Pour être à l’aise, les assureurs ont vraiment intérêt à lancer un projet structuré et digne de ce nom au plus tard pour fin 2009.»

Le profil du marché local rend, évidemment, la mise en œuvre différente de celle qui a cours dans les autres marchés. «Ceci est d’autant plus vrai que l’on retrouve, ici, des structures de plus petite taille, note Mme Mège. Dans les entreprises de grande taille, la formalisation des processus et des procédures est souvent plus rigoureuse que dans des entités de petite taille, où les choses se } 76

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«Il faut pousser plus loin les démarches de formalisation, même dans les petites structures» Nathalie Mège

Impact

Le client va-t-il y gagner?

Le projet Solvency II est, avant tout, un vaste chantier organisationnel «interne» aux entreprises d’assurances. Mais le client final devrait en ressentir les effets.

«Il y aura des impacts indirects, confirme Bruno Durieux (AXA Luxembourg). Dans la mesure où c’est l’ensemble du business model d’un assureur qui est à revoir, on peut tout à fait imaginer l’arrêt de la vente d’un produit qui serait coûteux en capital et aurait un rendement médiocre. Sans doute aussi les tarifications seront-elles modifiées.

Selon le degré de concurrence, il y aura peut-être une tendance à la baisse.» De son côté, ING a misé sur une nouvelle gamme de produits en unités de compte avec garanties. «Dans le cadre d’investissements sur les marchés actions, le client ne prend plus de risques. C’est la compagnie qui les prend à sa place, explique Jean-Philippe Balon. Une fois que ces produits sont en place et que tout est bien cadré, leur entretien ne nécessite plus autant de ressources que leur développement et leur création. On sait que le risque zéro n’existe pas. Il nous faut donc savoir composer avec.» J.-M. G.

Nathalie Mège (Accenture Luxembourg)

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{ passent de manière moins formalisée. Nul doute

qu’il faut pousser plus loin les démarches de formalisation, même dans ces petites structures.»

Ces démarches passent, notamment, par une qualité irréprochable de la documentation des processus de contrôle et des résultats de ces contrôles. Un assureur doit impérativement montrer qu’il est à même d’avoir une bonne prévention du risque, de savoir le déceler lorsqu’il survient et de savoir y remédier. «Si une entreprise fait défaut au niveau de la documentation, du contrôle ou de la prévention du risque, quelle que soit la nature de ce risque, l’autorité de contrôle pourra exiger un apport supplémentaire en capital pour se prémunir de toute mauvaise surprise, rappelle Bruno Durieux (AXA). Pour certains, cela pourrait être très préjudiciable.» Il n’en reste pas moins vrai que l’exercice d’intro­spection auquel

se livrent les assureurs ne peut que leur être bénéfique. A condition de conserver une vision à moyen et long termes, et non plus de privilégier les «coups» à court terme.

Ceux-ci embellissent les bilans annuels, mais peuvent laisser des traces les années suivantes.

«Cela va rendre la compétition plus intéressante à l’avenir, concède Jean-Philippe Balon (ING). Nous travaillons, depuis quatre ans, sur des modèles de tarification dynamiques, avec une vérification la plus pointue possible de la rentabilité de chaque produit.

Ceux qui ne l’ont pas encore fait vont devoir changer de stratégie, car les coûts qui n’ont pas pu être couverts par les produits vendus par le passé devront l’être par les produits de demain, dont le prix sera alors impacté afin de financer ces coûts et pouvoir garder la même profitabilité. Travailler toujours sur le long terme est plus efficace.»

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«L’activité off shore est en train de mourir, le futur c’est désormais la gestion on shore»

Secret fiscal

La fin d’une Ère?

John Stone

Si la loi sur les assurances n’interdit pas la divulgation d’informations aux fiscs national et étrangers, l’application par le Luxembourg des standards de l’OCDE pour les échanges internationaux d’informations fiscales aura un impact certain sur le métier d’assurance vie et pour les clients.

Marc Auxenfants (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Contrairement aux autres métiers phares de la Place (banque privée et fonds d’investissement), le secteur des assurances aura largement été épargné lors des récentes attaques contre les paradis fiscaux. Certes, l’industrie est traditionnellement plus discrète que les autres, elle l’a encore démontré durant ces derniers événements. Elle a aussi et surtout ses spécificités qui la mettent à l’abri des allégations sur le sujet. «Il faut savoir que les professions de banquier et d’assureur sont strictement séparées, explique Paul Hammelmann, le secrétaire général de l’Association des Compagnies d’Assurances (ACA). Les lois et les autorités de contrôle diffèrent, la solvabilité est bien plus strictement contrôlée dans l’assurance que dans la banque.»

Même distinction pour le secret bancaire et des assurances, en matière de coopération avec le fisc.

«Contrairement au secteur bancaire, la législation sur les assurances ne prévoyait jamais de dispositions interdisant aux autorités fiscales luxembourgeoises d’avoir accès aux contrats d’assurance luxembourgeois et aux listes des personnes concernées, rappelle Victor Rod, le président du Commissariat aux Assurances, le régulateur luxembourgeois pour le secteur. Mais elles n’ont cependant jamais exercé leur droit d’accès en pratique.»

Cette transparence fiscale ne s’applique toutefois pas aux fiscs étrangers, désirant accéder aux dossiers de leurs contribuables qui auraient investi dans un véhicule d’assurance vie de droit luxembourgeois. «Il n’y a jusqu’à présent jamais eu d’entraide fiscale internationale. En l’absence de

John Stone (Lombard International Assurance)

traités internationaux sur la question, toutes les demandes de collaboration émanant des autorités fiscales étrangères se sont toujours vu opposer une fin de non recevoir de la part des autorités fiscales luxembourgeoises», poursuit Victor Rod. La situation est cependant devenue de fait plus sensible avec le développement de l’assurance vie en libre prestation de services, qui instaure un marché européen de l’épargne et de l’assurance vie, avec, pour les consommateurs, un accès élargi à une gamme plus complète de produits et de services. Ainsi, tout assureur installé dans un pays de l’Union européenne bénéficie d’un agrément prudentiel unique, celui du régulateur où la compagnie a son siège. Par contre, le contrat est régi par le droit national du lieu de résidence du preneur d’assurance.

Si les preneurs d’assurance peuvent désormais souscrire un contrat avec une compagnie étran-

gère, ils restent cependant soumis au régime d’imposition du pays de leur résidence: non pas sur le produit d’assurance vie même qui est souvent défiscalisé, mais bien sur le gain éventuel en capital à la maturité du contrat, et sur les montants versés aux bénéficiaires.

Aussi, «tant qu’elle n’est pas déclarée au fisc local, la souscription d’une assurance vie de droit luxembourgeois peut constituer une forme d’évasion fiscale, au regard du droit de leur pays de résidence», précise John Stone, le président du conseil d’administration de Lombard Internation­al Assurance.

Le dilemme fiscal Face à la pression des administrations fiscales étrangères, se posait donc un conflit d’intérêts pour les assureurs luxembourgeois: comment exercer à l’étranger et respecter la loi luxembour-

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Secret professionnel

ProtÉger l’assurÉ

«On joue le jeu un peu malgré nous, mais on joue le jeu» Victor Rod

Pas question d’abandonner le secret professionnel. Comme dans d’autres professions, les assureurs ont l’obligation de confidentialité pour toute information ou tout savoir confié par leur client, dans le cadre strict de l’exercice de leurs activités. Un devoir qui tombe sous le coup de l’article 458 du Code pénal.

Le texte stipule en effet que «Les médecins, chirurgiens, officiers de santé, pharmaciens, sages-femmes et toutes autres personnes dépositaires, par état ou par profession, des secrets qu’on leur confie, qui, hors le cas où ils sont appelés à rendre témoignage en justice et celui où la loi les oblige à faire connaître ces secrets, les auront révélés, seront punis d’un emprisonnement de huit jours à six mois et d’une amende de 500 à 5.000 euros». Le risque d’amalgame avec le secret fiscal est bien présent. «L’existence d’un secret professionnel des affaires est une bonne chose, dans la sauvegarde des intérêts des clients. Il ne nous viendrait jamais à l’esprit de l’abandonner pour satisfaire les curiosités malsaines de quiconque», s’indigne Victor Rod. Concrètement, les compagnies d’assurances ne sont pas autorisées à fournir à quiconque des renseignements sur les contenus des contrats, l’identité ou l’état de santé des personnes. Pour Paul Hammelmann, l’assureur dispose des données notamment médicales de ses clients, qui sont des informations qui doivent dans tous les cas rester confidentielles. M. A.

Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

geoise sur la confidentialité dans ce domaine, sans être complice d’évasion au regard des autorités d’imposition locales.

Pour remédier à ce dilemme, certains assureurs ont trouvé la parade il y a quelques années, en demandant au souscripteur de les habiliter spécialement et par écrit à communiquer au fisc les informations requises et plus particulièrement: le nom de l’assuré et de ses éventuels bénéficiaires, le type de contrat souscrit et le montant des primes versées. Ce mandat écrit et spécifique délie en fait et en droit l’assureur de son secret professionnel à l’égard du fisc du souscripteur. Cependant, le Commissariat aux Assurances insiste pour que le document soit limité dans le temps, valable pour le contrat en question uniquement, et révocable à tout moment. Il doit par ailleurs spécifiquement préciser à quelle administration l’information pourra être communiquée.

Le système a fait ses preuves: «A l’heure actuelle, nombreux sont les clients qui autorisent leurs compagnies à donner des informations sur l’existence d’un contrat, souligne Paul Hammelmann. D’ailleurs, dans de nombreux pays, ces clients sont aussi gagnants à ce jeu, puisque les primes d’assurance sont en effet fiscalement déductibles.» Cependant, pour John Stone, les assureurs n’avaient pas le choix: «Quand l’idée vint de l’Italie d’avoir un représentant fiscal, qui devait connaître les informations sur le client, les compagnies luxembourgeoises qui coopéraient contrevenaient à la loi grand-ducale sur le secret fiscal. Mais si le client était prêt à signer ce mandat, nous devions l’accepter. Notre activité n’est en effet pas d’aider les clients à cacher leurs avoirs aux autorités fiscales.»

Le document n’est cependant pas généralisé à tous les pays. «La France est l’un des rares pays

que nous couvrons où nous devons avoir un représentant fiscal, continue le bancassureur. La compagnie d’assurances déduit le montant de l’impôt et le reverse au représentant fiscal qui, à son tour, le transfère au fisc.»

A contrario, un tel représentant n’existe pas au Royaume-Uni: le preneur d’assurance ne paie pas de taxes durant la durée de vie de la police. Lors de la rédemption du contrat cependant, il est sujet à impôt et doit donc déclarer de sa propre initiative ses revenus auprès du fisc.

Profond impact La signature récente de conventions et avenants tendant à éviter les doubles impositions, conformément au modèle de convention de l’OCDE, entre le Luxembourg et 17 autres pays, changera aussi la donne pour l’activité d’assurance. «Les autorités fiscales luxembourgeoises pourront dorénavant }

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«Il faut savoir que les professions de banquier et d’assureur sont strictement séparées» Paul Hammelmann

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{ transmettre des renseignements sur l’existence de

contrats d’assurance de résidents étrangers, et cela, à la demande des autorités fiscales étrangères au cas où un soupçon de fraude est allégué et étayé», indique Paul Hammelmann.

Pour John Stone, l’impact sera profond: «Avec ces traités sur la transparence fiscale et sur la confidentialité bancaire, les banquiers privés ne pourront plus se retrancher derrière le secret bancaire.

Le monde a donc fondamentalement changé: l’activité off shore est en train de mourir, le futur c’est désormais la gestion on shore.»

Le Grand-Duché devrait transposer ces dispositions en droit national d’ici la fin de l’année.

Il s’agit pour le pays d’être prêt au 1er janvier 2010, pour des raisons politiques essentiellement.

Sur ce dossier sensible, le Luxembourg aura finalement réussi à retirer son épingle du jeu: «On joue le jeu un peu malgré nous, mais on joue le jeu», reconnaît Victor Rod. Aussi, les assureurs risquent-ils de voir une frange de leur clientèle partir. «Il est un fait qu’avec cette discussion, on risque de perdre un certain nombre de clients, disons-le honnêtement, qui ont certainement quelque chose à cacher, renchérit le président du Commissariat aux Assurances.

Un certain assainissement du marché n’est pas nécessairement une mauvaise chose dans le moyen et le long termes.»

De multiples opportunités En termes d’affaires cependant, cette nouvelle donne offre de multiples opportunités. «Maintenant, les banques privées et les assureurs seront obligés de prendre ce nouvel aspect fiscal en compte, tant dans leurs stratégies que dans les produits et services qu’ils proposeront à l’avenir à leur clientèle», se félicite John Stone. Pour le bancassureur, ces

Paul Hammelmann (Association des Compagnies d’Assurances)

professionnels n’intégraient guère la problématique fiscale dans leurs activités. Ils ne pourront désormais se soustraire au jeu de la transparence.

Idem pour les clients, qui devront de leur côté opter pour des produits et des solutions moins opaques. D’autant que le risque de l’évasion fiscale ne semble plus payer. «Il est clair que des personnes qui veulent vraiment cacher de l’argent à l’étranger pour échapper au fisc, auront de plus en plus de difficultés à trouver des endroits où le faire», admet Paul Hammelmann. Aussi, pour nos trois experts, de plus en plus de clients tendent à régulariser leurs affaires, ne serait-ce que vis-à-vis de leurs bénéficiaires et héritiers désignés: ceux-ci ne souhaitant pas nécessairement être exposés à une condamnation, pour une faute dont ils ne sont pas les auteurs.

Les amnisties, comme celle en cours en Italie, constituent certainement le meilleur compromis envisageable, tant pour les Etats que pour les

investisseurs qui souhaitent désormais vivre à découvert… et heureux.

La loi du 2 octobre dernier prévoit en effet que les Italiens pourront rapatrier anonymement leurs avoirs placés à l’étranger à l’insu du fisc, voire les régulariser et les laisser sur place, s’ils sont déposés dans un pays garantissant l’échange d’informations avec la péninsule. Le tout contre une amende se montant à 5% de la valeur des biens déclarés.

De leur côté, les banquiers privés et les assureurs devront indiscutablement s’adapter à ces changements. Simple question de survie? Surtout un moyen de garder les avoirs de leurs clients, sur une base légale, et de récupérer avec des nouveaux produits et services transparents ces capitaux qui déserteraient le Grand-Duché, suite aux mesures de pardon fiscal prises à l’étranger.

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Expertise

Regards croisés L’assurance en dix questions et 17 réponses de spécialistes. Courtiers, agents, risk management, assurance vie...

Comment donner plus de visibilité à l’activité de courtier sur un marché dominé par les agents agréés?

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· Christian Théodose, Administrateur délégué, Gras Savoye Luxembourg · Sandra Miconi, Directeur, Assurances-Conseils Luxembourg

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L’assurance-crédit est-elle uniquement réservée aux entreprises de grande taille? · Paul Huberlant, Directeur marketing, Coface Services Luxembourg · Claude Stiennon, Administrateur, membre du comité de direction, Trade Credit Re Ins Cy

Quelle valeur ajoutée un courtier apporte-t-il dans le choix d’un contrat d’assurance?

Les produits d’assurance vie sont-ils à considérer comme valeur-refuge pour un investisseur?

· Jérôme Di Lorenzo, Administrateur délégué, Carré Assurances

· Michel Wohl, Membre du comité de direction, Dexia Life & Pensions

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Quels sont les principaux risques auxquels doivent aujourd’hui faire face les risk managers? · Fabrice Frère, Managing director, Aon Global Risk Consulting 86

Dans quelle mesure un courtier représente-t-il l’interlocuteur idéal pour rassurer les clients finaux dans les évolutions de la crise financière? · Mike Duhr, Directeur, Marsh · Paul Hauffels, Courtier en assurances, Bureau de courtage Paul Hauffels

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Quels sont vos meilleurs atouts pour convaincre les clients de la qualité des produits d’assurance en période de crise?

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· Fabrice Vandendyck, Agent général, La Luxembourgeoise · Georges Biver, Directeur employee benefits, AXA Luxembourg 96 Quels sont les défis majeurs à relever pour une bonne mise en œuvre de Solvency II?

· Didier Lambert*, Consultant assurance (actuaire), BSB *En collaboration avec Erika Bourget,marketing manager · Pascal Eber, Partner, Deloitte

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Sur quelles règles déontologiques vous appuyez-vous lorsque vous commercialisez vos produits d’assurance vie? · Gérard Mydel, Directeur conformité, contrôle et qualité, Euresa-life · Nicolas Limbourg, Legal & administrative manager, Vitis Life

98 Dans quelle mesure les débats autour du secret bancaire modifient-ils la façon d’aborder les clients à l’étranger?

· Henri Driessens, Administrateur délégué, Sogelife · Guy Delaire, Consultant, Vectis PSF

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Comment donner plus de visibilité à l’activité de courtier sur un marché dominé par les agents agréés?

Le courtage, de plus en plus connu et reconnu «Courtiers et agents sont certes différente de celle de l’agent d’assudes concurrents mais en aucun cas rances qui est lié à une compagnie des ennemis. Avec près de 8.000 d’assurances et n’a d’autre alternaagents implantés historiquement tive que de proposer à son client les dans le paysage luxembourgeois, produits et les tarifs de celle-ci. contre une population d’environ 100 Il n’y a pas si longtemps, beaucoup courtiers, la compétition semble de gens ne faisaient pas la différence Christian Théodose effectivement déséquilibrée. entre courtier et agent. Aujourd’hui Le métier de courtier, bien que Administrateur délégué ce n’est plus le cas, ce qui démontre relativement récent au Grand-Duché Gras Savoye Luxembourg que le courtier a gagné en notoriété de Luxembourg, n’a cessé de s’impoet en parts de marché, notamment ser ces dernières années au point qu’il n’est plus auprès des entreprises, des professions libérales rare de voir un agent se convertir à la profession de et des collectivités locales. courtier. Le courtage est d’ailleurs de plus en plus Toutefois, être courtier au Luxembourg reste un connu et reconnu par les assurés et la profession. exercice difficile. En effet, le courtier se heurte Courtiers et agents, bien qu’exerçant un métier encore trop souvent au double rôle que jouent proche, ont un rôle et une mission complètement certains employés, voire chefs d’entreprise qui différents. Le courtier est avant tout le partenaire sont à la fois salariés et agents d’assurances de et le conseil de son client, avec qui il établit une leur société. N’y a-t-il pas conflit d’intérêts? Une relation de confiance. Mandaté par son client chose est certaine, ces pratiques sont contraires pour défendre ses intérêts, il lui permet d’accéder aux intérêts de l’entreprise. à la concurrence des marchés d’assurance et Etre courtier au Luxembourg est certes difficile ainsi d’obtenir les meilleures conditions de garan- mais tellement passionnant car notre savoir-faire tie au prix le plus compétitif. Une démarche très est une réelle valeur ajoutée pour nos clients.»

La valeur ajoutée du courtier?

Permettre de faire des économies «L’activité de courtier, comme le nos partenaires. L’agent agréé et le confirment les chiffres publiés dans courtier ont tous deux la qualification le rapport annuel 2008 du Commisd’intermédiaire d’assurance et poursariat aux Assurances, est en pleine tant leurs métiers sont différents. En croissance au Grand-Duché de effet, un agent agréé travaille exclusiLuxembourg. Il est vrai que la crise vement pour une seule compagnie financière récente n’a pas eu de d’assurances par laquelle il est manrépercussions directes sur l’activité Sandra Miconi daté. Le courtier, conformément aux des assureurs mais plutôt sur celle Directeur règles en vigueur, consulte, pour chade leurs clients, et plus particulière- Assurances-Conseils que affaire, au minimum trois compaLuxembourg ment les entreprises. gnies d’assurances par le biais d’un En cette période financière difficile, appel d’offres. Le courtier est manles compétences du courtier, et en particulier le daté par son client et il engage à chaque nouvelle conseil, la négociation, la gestion et le service, sont souscription sa responsabilité. Le courtier doit mises en exergue, et la plus-value de sa prestation donc, pour répondre aux exigences de sa profesest reconnue par l’ensemble de ses clients à qui il sion – au niveau du conseil, de la négociation, de la permet de réaliser des économies tout en bénéfi- gestion et du service – s’entourer de collaborateurs ciant de meilleures conditions d’assurances. expérimentés, tous agréés par le Commissariat aux Notre indépendance de courtier nous différencie Assurances. En notre qualité de courtier, nous totalement des agents agréés. Nous ne sommes liés avons une expertise qui nous permet d’accompaà aucun assureur national ou international. Cette gner techniquement nos clients au moment de la indépendance nous vaut la confiance de nos clients souscription des risques et de les assister dans la et le soutien des compagnies d’assurances qui sont gestion de leurs sinistres.» paperjam | Novembre 2009 | management

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Dans quelle mesure un courtier représente-t-il l’interlocuteur idéal pour rassurer les clients finaux dans les évolutions de la crise financière?

Un triple rôle «En ce temps de crise économique et de liquidité, le courtier a un triple rôle. D’abord revoir la stratégie de couverture des risques avec les décideurs de l’entreprise afin qu’elle soit en accord avec la situation économique de celle-ci en ce temps de crise et de précarité de liquidité. Mike Duhr Ceci peut commencer en reconsi- Directeur dérant le niveau des franchises sup- Marsh portées par la société, mais également en revoyant les risques que l’entrepreneur ne veut plus supporter lui-même et en trouvant des solutions externes financièrement acceptables. En effet, de nombreux décideurs souscrivent maintenant des polices d’assurance (ex.: Tous Risques Chantiers, RC Décennales, Assurances crédit) pour des risques qu’ils supportaient jusqu’ici eux-mêmes.

Puis assister l’entreprise dans la maîtrise de ses coûts en plaçant son portefeuille d’assurances aux meilleures conditions auprès d’assureurs de qualité. Aussi, le marché des assurances ne

cesse d’évoluer et ceci à un rythme de plus en plus soutenu. De nouvelles couvertures voient le jour pour faire face notamment au risque ‘pandémie’, aux risques inhérents à des fusions/acquisitions de sociétés, à la responsabilité civile environnementale et à la propriété intellectuelle. Le courtier, avec sa connaissance des marchés nationaux et internationaux, peut ainsi donner à ses clients un accès à de nouvelles solutions innovantes répondant à des besoins très spécifiques.

La troisième mission du courtier consiste à défendre au mieux les intérêts de ses clients lors des règlements de sinistres en s’appuyant sur son expérience et pouvoir de négociation.

Au-delà de ces aspects, s’ajoute un volet ‘ressources humaines’ permettant d’aider l’entreprise à trouver des solutions pour mieux fidéliser ses employés et à être prête pour la reprise économique.»

Le courtage est en progression «Même si elle n’est pas ressentie ponsabilité par sa signature et pour de manière identique par tous les les conseils et évaluations des risdiri­geants, la crise a néanmoins con­ ques à assurer. Très vite, on remarduit à plus de vigilance en matière que que la branche responsabilité d’assurances. civile et dommages aux biens Les chefs ou propriétaires d’entre(incendie, vol, dégâts des eaux, etc.) prises se sont rendu compte que la constitue une ‘chasse gardée’: après maîtrise et la diminution des frais Paul Hauffels la reprise de Fortis, seules cinq courants représentent une nécessité Courtier en assurances compagnies devraient se partager le impérative pour faire face à l’avenir. Bureau de courtage marché dans ce secteur. En imagiLes historiques ou automatismes de Paul Hauffels nant que ces dernières n’assurent gestion jusqu’ici en vigueur sont pas tous les métiers, il est évident remis en question; des renégociations et des com- que l’assistance d’un courtier devient indispenparatifs de primes et de garanties d’assurances sable pour les responsables d’une entreprise s’imposent. D’autant plus que certains clients désirant se protéger. découvrent, de façon parfois très rude en cas de Alors que les compagnies internationales sousinistre, que les couvertures diffèrent de ce qu’ils tiennent depuis toujours le courtage, les compaimaginaient. gnies nationales travaillent surtout avec leur propre Le rôle du courtier dans toute cette évolution réseau d’agents. Etant donné la complexité des est très simple. Contrairement à un agent, il n’est contrats d’assurance RC Professionnelle et RC lié à aucune compagnie d’assurances, ce qui lui D&O, et comme les activités des entreprises dépaspermet d’exercer de façon neutre et objective son sent souvent les frontières, le courtier est en train travail vis-à-vis de son client. Il engage sa res- de renforcer sa position par rapport aux agents.» paperjam | Novembre 2009 | management

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Dans quelle mesure un courtier représente-t-il l’interlocuteur idéal pour rassurer les clients finaux dans les évolutions de la crise financière?

Un triple rôle «En ce temps de crise économique et de liquidité, le courtier a un triple rôle. D’abord revoir la stratégie de couverture des risques avec les décideurs de l’entreprise afin qu’elle soit en accord avec la situation économique de celle-ci en ce temps de crise et de précarité de liquidité. Mike Duhr Ceci peut commencer en reconsi- Directeur dérant le niveau des franchises sup- Marsh portées par la société, mais également en revoyant les risques que l’entrepreneur ne veut plus supporter lui-même et en trouvant des solutions externes financièrement acceptables. En effet, de nombreux décideurs souscrivent maintenant des polices d’assurance (ex.: Tous Risques Chantiers, RC Décennales, Assurances crédit) pour des risques qu’ils supportaient jusqu’ici eux-mêmes.

Puis assister l’entreprise dans la maîtrise de ses coûts en plaçant son portefeuille d’assurances aux meilleures conditions auprès d’assureurs de qualité. Aussi, le marché des assurances ne

cesse d’évoluer et ceci à un rythme de plus en plus soutenu. De nouvelles couvertures voient le jour pour faire face notamment au risque ‘pandémie’, aux risques inhérents à des fusions/acquisitions de sociétés, à la responsabilité civile environnementale et à la propriété intellectuelle. Le courtier, avec sa connaissance des marchés nationaux et internationaux, peut ainsi donner à ses clients un accès à de nouvelles solutions innovantes répondant à des besoins très spécifiques.

La troisième mission du courtier consiste à défendre au mieux les intérêts de ses clients lors des règlements de sinistres en s’appuyant sur son expérience et pouvoir de négociation.

Au-delà de ces aspects, s’ajoute un volet ‘ressources humaines’ permettant d’aider l’entreprise à trouver des solutions pour mieux fidéliser ses employés et à être prête pour la reprise économique.»

Le courtage est en progression «Même si elle n’est pas ressentie ponsabilité par sa signature et pour de manière identique par tous les les conseils et évaluations des risdiri­geants, la crise a néanmoins con­ ques à assurer. Très vite, on remarduit à plus de vigilance en matière que que la branche responsabilité d’assurances. civile et dommages aux biens Les chefs ou propriétaires d’entre(incendie, vol, dégâts des eaux, etc.) prises se sont rendu compte que la constitue une ‘chasse gardée’: après maîtrise et la diminution des frais Paul Hauffels la reprise de Fortis, seules cinq courants représentent une nécessité Courtier en assurances compagnies devraient se partager le impérative pour faire face à l’avenir. Bureau de courtage marché dans ce secteur. En imagiLes historiques ou automatismes de Paul Hauffels nant que ces dernières n’assurent gestion jusqu’ici en vigueur sont pas tous les métiers, il est évident remis en question; des renégociations et des com- que l’assistance d’un courtier devient indispenparatifs de primes et de garanties d’assurances sable pour les responsables d’une entreprise s’imposent. D’autant plus que certains clients désirant se protéger. découvrent, de façon parfois très rude en cas de Alors que les compagnies internationales sousinistre, que les couvertures diffèrent de ce qu’ils tiennent depuis toujours le courtage, les compaimaginaient. gnies nationales travaillent surtout avec leur propre Le rôle du courtier dans toute cette évolution réseau d’agents. Etant donné la complexité des est très simple. Contrairement à un agent, il n’est contrats d’assurance RC Professionnelle et RC lié à aucune compagnie d’assurances, ce qui lui D&O, et comme les activités des entreprises dépaspermet d’exercer de façon neutre et objective son sent souvent les frontières, le courtier est en train travail vis-à-vis de son client. Il engage sa res- de renforcer sa position par rapport aux agents.» paperjam | Novembre 2009 | management

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Sur quelles règles déontologiques vous appuyez-vous lorsque vous commercialisez vos produits d’assurance vie?

Une morale professionnelle: un pari gagnant-gagnant? niveau hiérarchique et que l’on «Euresa-life, filiale du groupe P&V retrouve au travers de l’organisation et à l’image même du groupe, s’eminterne et des règles d’acceptation ploie depuis plusieurs années déjà à des affaires, des principes et des promouvoir des valeurs d’éthique et vecteurs de communication et d’ind’intégrité au-delà de toutes les exiformation (clarté de la documentagences légales et réglementaires qui tion contractuelle, mise à disposition encadrent son activité. de l’information financière liée aux Au-delà donc du respect des nor- Gérard Mydel sous-jacents), des principes d’enmes édictées par notre autorité de Directeur conformité, trée en relation et de collaboration tutelle ou des réglementations juri- contrôle et qualité avec les autres intervenants du secdiques et fiscales européennes ou Euresa-life teur bancaire ou des assurances locales auxquelles nous sommes soumis dans le cadre de la distribution de nos (intermédiaires en assurances, gestionnaires de produits en libre prestation de services, Euresa- fonds…). Des valeurs de ‘bonne morale’ qui ne life intègre dans son approche une philosophie peuvent trouver place dans la réglementation et commerciale axée sur le respect et la transpa- qui restent l’affaire des hommes et des femmes rence vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires, qui constituent le cœur de notre société.

Des valeurs morales que l’on accorde rarement de ses marchés mais aussi de ses actionnaires.

Des valeurs qui se doivent, dans le contexte éco- au milieu financier mais qui à terme, nous l’espénomique et financier que nous traversons, de rons, se transformeront en un avantage compétitif qui nous revaudra la considération du marché dépasser l’effet de mode ou de verbe.

Des valeurs que la compagnie ne se contente et le retour sur investissement car tout engagepas d’inscrire dans une charte interne mais des ment, aussi vertueux qu’il puisse être, a toujours valeurs désirées et promues par son plus haut un coût.»

Respect du client d’abord, respect de la réglementation surtout «Depuis toujours, Vitis Life place duits dûment adaptés aux exigences les intérêts de ses clients au centre réglementaires et déontologiques de ses préoccupations en s’attachant loca­les. De même, lorsque nos clients notamment à respecter les deux règles font appel à nos produits et servidéontologiques suivantes: trans­pa­ ces en vue de planifier leur succesrence et conformité à la régle­men­ sion, nous ne leur proposons que tation locale. des solutions légales, vérifiées et Transparence, parce que nous Nicolas Limbourg éprouvées afin d’éviter tout risque souhaitons établir des relations dura- Legal & administrative juridique ou fiscal. A cet égard, nous bles et de confiance avec nos clients. manager ne sommes clairement pas un assuNous veillons pour cela à toujours Vitis Life reur qui annonce à ses clients que leur transmettre des informations ‘tout est possible’. précises et complètes sur nos produits, sur nos frais Enfin, chaque jour, nous nous attachons à resainsi que sur les risques associés à ces produits. pecter les valeurs PRO (Professionnalisme, ResConformité, parce qu’en tant qu’assureur-vie pect et Ouverture) qui constituent la base du code en libre prestation de services, nous avons à cœur de déontologie applicable à toutes les sociétés du de toujours veiller à respecter scrupuleusement groupe KBC et qui comprennent, entre autres la réglementation du lieu de résidence de nos qualités, l’amabilité envers le client, l’efficacité, clients. A cet effet, nous leur proposons des pro- l’esprit d’entreprise et la capacité d’innovation.» paperjam | Novembre 2009 | management

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Mettre en place des systèmes de Le rôle de l’assureur-crédit ne se protection efficaces contre les rislimite d’ailleurs pas à couvrir et ques d’impayés restait jusqu’il y a indemniser son assuré en cas de encore quelques années l’apanage Paul Huberlant survenance du sinistre. L’assureurd’entreprises de grande taille. La ges- Directeur marketing tion de ce type de risque étant plutôt Coface Services Luxembourg crédit a également un rôle préventif.

En effet, les sociétés d’assuranceune responsabilité financière ou de credit management, le dirigeant d’une entreprise crédit pratiquent la sélection des risques, ce qui petite ou moyenne n’avait pas toujours conscience signifie qu’elles n’acceptent de garantir telle ou de l’impact de ‘mauvais risques’ sur la rentabilité telle entreprise qu’après un examen particulier de sa situation. et la croissance durable de son entreprise.

Ce rôle préventif est essentiel car en dehors Chaque entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d’activité, a toutefois besoin de proté- des phénomènes conjoncturels comme les crises ger ses transactions domestiques et export contre économiques, l’assureur évite à l’assuré de traiter les risques de non-paiement. Ce risque est d’autant avec des entreprises menacées ou peu sûres.

Pour sécuriser les risques d’impayés des PME plus sensible pour les PME dont la diversification de la clientèle est mécaniquement plus réduite et en particulier, l’assureur-crédit est en mesure de dont les procédures de credit management (gestion mettre en place des solutions avec gestion simplide la facturation, suivi de la clientèle, relances…) fiée, des contrats clairs et transparents et des sont souvent plus sommaires. Plusieurs études outils de suivi faciles d’utilisation.»

Accessible aux petites entreprises «Affirmer que la couverture du au sein des entreprises, de différenrisque de crédit clients revêt un tes techniques de risk management intérêt majeur pour les entreprises va d’ailleurs dans le sens de cette relève de l’évidence. Un des modes démarche. Dans cette même veine, de couverture de ce risque, l’assuranon peut souligner que de telles police-crédit, existe lui-même dans le ces d’assurance, dites en ‘excess of cadre de différentes variantes. loss’, peuvent très facilement s’insA côté de l’assurance-crédit classi- Claude Stiennon crire dans le cadre de mécanismes que, qui postule une prise en mains Administrateur, membre d’auto-assurance tels que les sociétés par l’assureur de la gestion des ris- du comité de direction captives de réassurance, la franchise ques de crédit de l’assuré, a vu le Trade Credit Re Ins Cy annuelle se retrouvant, en tout ou jour une formule qui laisse à l’assuré partie, dans la captive elle-même. A la pleine autonomie de cette même gestion, moyen- priori, il peut sembler que tout ce qui précède s’apnant une franchise annuelle qui demeure à sa plique avant tout à des entreprises de grande taille. charge. L’assureur lui-même intervient une fois Je souhaite cependant formuler trois observations: que cette franchise est épuisée.

– Les petites entreprises sont en tout cas, au Une telle solution allie autonomie et responsabi- même titre que les grandes, confrontées à la prolisation dans la gestion des risques et présente une blématique des risques de crédit dans leur bilan. grande souplesse et simplicité. Elle part du prin- – Des solutions de sous-traitance de la gestion cipe que les entreprises sont les mieux placées des risques existent. pour connaître et suivre leurs clients et sont sou- – Les captives de réassurance peuvent être accesvent les premières informées de leurs éventuelles sibles aux petites entreprises grâce à des soludifficultés. Le développement ces dernières années, tions de ‘location de captive’.» paperjam | Novembre 2009 | management

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Boris Becker

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Les produits d’assurance vie sont-ils à considérer comme valeur-refuge pour un investisseur?

L’assurance vie, une valeur sûre dans un monde en mouvement le fonds interne dédié spécifique au «L’assurance vie a révélé son Luxembourg. Ce contrat sur mesure caractère particulièrement stable et offre de multiples possibilités pour durable dans la tourmente des marpréserver son patrimoine. chés financiers. De fait, elle renoue Quel que soit le pays, l’assurance ces derniers mois avec la croissance vie permet d’optimiser sa succesdans la plupart des pays européens. sion en bénéficiant généralement Et ce, car elle répond en tout point d’un régime fiscal attractif auquel aux attentes actuelles d’un investis- Michel Wohl seur: stabilité et rendement, protec- Membre du comité de direction s’ajoute, au Luxembourg, un cadre Dexia Life & Pensions réglementaire sécurisé unique en tion et optimisation fiscale.

Europe. La taxation applicable aux La reconnaissance internationale est un atout important. Le statut du contrat d’as- intérêts, dividendes et autres plus-values, est en surance vie est établi par plusieurs directives principe différée jusqu’au terme du contrat. L’eneuropéennes et fait l’objet d’une définition stricte semble des produits financiers qui contribuent à dans les législations nationales. Tandis que les sa performance sont soumis au régime fiscal de autres véhicules d’investissement connaissent l’assurance vie. En fonction des évolutions de la des effets de mode et sont remis en cause à directive européenne ‘Fiscalité de l’épargne’, l’asmesure des législations, quel outil d’épargne dis- surance vie pourra profiter de nouvelles opportunités. Depuis 1992, Dexia Life & Pensions met son pose de pareilles assises?

Avec les unités de compte, l’assurance vie per- savoir-faire et son expérience au service des met aussi de répondre aux besoins de placement investisseurs dans l’élaboration de solutions d’aset rendement. Ce type de contrat combine idéale- surance vie au Luxembourg, en Europe avec la ment les avantages de l’assurance vie, des fonds libre prestation de services et hors de l’Espace de placement et de la gestion discrétionnaire avec économique européen.» paperjam | Novembre 2009 | management

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Quels sont vos meilleurs atouts pour convaincre les clients de la qualité des produits d’assurance en période de crise?

L’assurance… une nécessité avant tout! ligner non pas la qualité des produits «Il me faut préciser avant tout d’assurance mais bien la nécessité. Et que le mot ‘convaincre’ ne fait pas cette nécessité pour certains devient partie de ma façon de faire lorsque même une obligation pour d’autres! je me trouve en face de mes clients.

Faut-il prendre le risque de devoir Comme je l’indique sur mon site régler des factures de réparation dues www.assurances-luxembourg.lu, lorsà un accident afin d’économiser 400 que je forme des agents, la première euros/an pour une casco? N’est-il pas chose que je leur demande est de ne Fabrice Vandendyck préférable de consacrer un peu plus pas vendre! Lorsque je rencontre mes Agent général d’un euro par jour pour s’assurer que clients, je les informe, les conseille La Luxembourgeoise son budget ne soit mis en péril? selon leurs attentes, leurs besoins…

Actuellement, en ces temps de crise, méfiezSous-assuré, sur-assuré, mal assuré, pas assuré peut faire en sorte qu’un jour ou l’autre le client vous des fausses économies: soyez et restez prévoyants! Pour votre sérénité, il est préférable de rencontre des problèmes!

Mon rôle est donc de le protéger au mieux, lui et prévoir votre budget mensuel plutôt que de devoir sa famille… Ma priorité est donc de lui offrir l’assu- faire face à des imprévus.

Cela fait près de 20 ans que j’exerce ce métier rance d’une vie sans soucis… ou du moins, le moins possible! Et pour cela, je me dois d’être un profes- et je suis toujours aussi convaincu de la nécessité sionnel qui informe, écoute, analyse et choisit la de l’assurance (convaincu et passionné!). Quant à solution adéquate pour lui garantir la sécurité. la qualité de mes produits, agent exclusif de La Bien entendu, la décision finale lui appartient. Cela Luxembourgeoise, inutile de souligner que ‘finam’amène à dire que peu importe le moment, mais lement, ils sont les meilleurs!’ (zu gudder lescht surtout en période de crise, il est important de sou- dach dei bescht!).»

Une communication claire et efficace comme facteur clé de la qualité «Ce qui vaut en temps normal revus dans ce sens, ce qui nous perprend de l’ampleur en temps de met de mettre en place une commucrise, et ceci tant pour la compagnie nication simplifiée dans la langue que pour les clients. Depuis des choisie par le client. La valeur ajoutée années, AXA Luxembourg investit en épargne de temps et d’énergie systématiquement dans l’automatipour ce dernier est réelle. sation des processus administratifs L’ouverture progressive de nos et de communication. Dans notre Georges Biver outils de gestion vers nos clients à approche multidimensionnelle, nous Directeur employee benefits travers l’Internet est un autre vecteur offrons à nos clients Employee Bene- AXA Luxembourg important. En mettant à disposition fits, dans le cadre de nos plans de 24h/24 et 7j/7 des données contracpension aussi bien que de nos plans collectifs tuelles, une interface de communication directe et santé, une transparence et une efficacité excep- des rapports en ligne contenant des informations tionnelles de l’information. Ces investissements comme l’état des affiliations, le relevé des primes nous permettent d’augmenter la qualité de nos par famille ou encore les prestations assurées, ils services tout en optimisant les coûts y afférents. disposent d’un accès très facile et direct à l’inforL’employeur est également gagnant dans l’affaire mation. Tous ces développements de nos services et se voit offrir des solutions performantes à un sont élaborés en étroite collaboration avec nos rapport qualité-prix extraordinaire. clients et évoluent en permanence avec leurs Un vecteur que l’on fait évoluer est la compré- besoins concrets. Nous marquons ainsi notre hension du sujet par l’abolition systématique d’un volonté de proximité et de réactivité envers nos jargon technique d’assurance peu compréhensible clients et nous sommes persuadés de leur intégrité par les clients. Tous nos textes sont régulièrement et fidélité réciproque.» paperjam | Novembre 2009 | management

Et si vous songiez à une assurance vie pour un avenir plus serein

L’assurance vie est une solution d’épargne qui allie sécurité et rendement tout en protégeant vos proches. Avec Dexia Life & Pensions, vous accédez à l’expertise internationale d’une compagnie d’assurance vie luxembourgeoise. Vous disposez d’un panel de solutions optimisées fiscalement au Luxembourg, dans plusieurs pays européens et à l’international pour les expatriés européens.

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Quels sont les défis majeurs à relever pour une bonne mise en œuvre de Solvency II?

Solvency II: au-delà de l’aspect conformité («compliance») – Adaptation des règles d’acceptation.

«Le défi majeur pour une mise en La sélection des risques en fonction du œuvre optimale de Solvency II est niveau de capital et du niveau de bénéde bien comprendre ce qu’on entend fices liés va devenir un enjeu fondapar Solvency II. En effet, une vision mental. restreinte de la directive intègre – Adaptation des règles de gouvernance. uniquement les aspects de conforLa gouvernance des sociétés d’assumité (‘compliance’) ou de gestion du rances va devoir être améliorée en risque. En réalité, nous estimons Didier Lambert* particulier via une meilleure gestion que Solvency II aura un impact glo- Consultant assurance des permissions, une optimisation bal sur toute société d’assurances. (actuaire) des ‘audit trails’ et la suppression de Une démarche globale doit selon BSB nous couvrir au minimum les domai- *En collaboration avec Erika Bourget, tout travail manuel. marketing manager – Gestion intégrée de l’actif et du passif. nes suivants: Une gestion plus intégrée de l’actif – Capacité de modélisation. La mise en œuvre de Solvency II nécessite des outils de et du passif devra être mise en place via des outils modélisation et influence l’alimentation des sys- d’analyse plus performants et capables de suivre tèmes actuels. Solvency II a également un impact et/ou détecter plus rapidement les risques.

Dans le cadre de Solvency II, toute société d’assur les outils d’intégration de données.

– Changement de la logique métier. Beaucoup de surances est donc sur le point d’entamer une sociétés d’assurances vont devoir adapter leurs refonte complète de son organisation et de ses proproduits d’assurance mais aussi la logique de cessus. Nous estimons qu’il est important pour rémunération des réseaux de distribution. Les ces sociétés de travailler avec des partenaires qui outils de gestion devront s’adapter à ces change- ont bien compris l’importance et l’impact global de la directive Solvency II.» ments.

Solvency II: investir ou subir?

«Solvency II est un chantier majeur pour les assureurs qui impliquera une surveillance plus détaillée des régulateurs et l’obligation de publier les principaux indicateurs de risque. Ce chantier implique un ensemble de défis importants qui pourront s’avérer très coûteux pour Pascal Eber les compagnies mal préparées. En Partner Deloitte voici quelques exemples: – Appréhender le périmètre de la directive et définir la vision stratégique pour la mise en conformité. Tous les acteurs de l’entreprise doivent être conscients des enjeux de Solvency II (risque de retrait de licence), des défis quantitatifs et qualitatifs que la directive soulève ainsi que des bénéfices potentiels qu’elle peut engendrer immédiatement. Par exemple, il est crucial de définir en amont le bon niveau de sophistication des modèles et processus permettant de limiter le besoin en fonds propres en mettant en balance les coûts d’implémentation

induits afin de maintenir un business case cohérent.

– Mettre en place les processus adéquats permettant d’inclure la notion de risque au cœur des opérations et des décisions au quotidien. Une grande évolution apportée par Solvency II est la nécessité de démontrer la prise en compte des risques à tous les niveaux et de façon homogène. Cela passe par une compréhension qualitative et quantitative des risques actuels et futurs et de leurs impacts sur le besoin en fonds propres.

– Etre capable de produire régulièrement un reporting qualitatif et quantitatif aussi bien cohérent que fidèle. Solvency II requiert une architecture informatique et une technologie adaptées avec notamment des outils performants permettant d’analyser facilement les données produites tout au long de la chaîne de production.

Faire les bons choix rapidement vous permettra de garder la main sur vos investissements.»

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Dans quelle mesure les débats autour du secret bancaire modifient-ils la façon d’aborder les clients à l’étranger?

L’assurance vie: un avenir prometteur restant très attractif pour une large «Depuis plusieurs années déjà, clientèle internationale. les assureurs luxembourgeois sont Les professionnels de l’assurance confron­tés à une forte attente de doivent profiter de ces changements trans­parence fiscale de la part de pour rappeler les nombreux autres leurs voisins européens. Si cette atouts de la Place et de ses acteurs, attente a pu apparaître initialement notamment la sécurité et le savoircomme difficilement compatible avec faire. Ainsi, face aux inquiétudes la loi sur le secret professionnel Henri Driessens liées à la crise financière et boursière, luxembourgeois, elle doit aujourd’hui Administrateur délégué les clients ont déjà pu être largement être perçue comme une véritable Sogelife rassurés sur la sécurité de leur opportunité pour les assureurs de la Place, lesquels ont mis en œuvre des circuits contrat d’assurance vie grâce au rappel des règles adaptés via la désignation de représentants fis- prudentielles luxembourgeoises qui constituent en caux et ont bâti leur portefeuille de clients sur ces effet un modèle d’excellence et assurent une protection inégalable aux souscripteurs d’assurances. nouvelles bases.

C’est grâce à leur professionnalisme que les Les compagnies ont ainsi, de longue date, anticipé une partie des dispositions en matière d’en- assureurs vie ont exploité de manière optimale le traide administrative que l’OCDE et l’Europe cadre réglementaire pour offrir à leur clientèle – dans le cadre de la directive Ecofin – souhaitent internationale une large gamme de produits innoimposer au secteur financier et de l’assurance. Ce vants et adaptés à leurs besoins. Nous ne poudernier a donc déjà fait une partie importante du vons donc qu’être confiants quant à l’avenir de chemin et nous restons convaincus de sa capacité l’assurance vie qui restera un secteur prépondéà intégrer l’ensemble de ces évolutions, tout en rant de la place luxembourgeoise.»

Le principe du secret professionnel reste de mise «En présentant le secret professionnel comme un atout important, le Luxembourg a masqué d’autres avantages compétitifs (compétences, outils patrimoniaux et fiscaux) qui le placent loin devant de nombreux pays.

En Europe, nous observons une harmonisation de la réglementation Guy Delaire anti-blanchiment et un accroisse- Consultant ment de la pression fiscale. Les Vectis PSF autorités étrangères peuvent introduire aujourd’hui des demandes d’informations hors infraction pénale. Le principe du secret professionnel reste de mise. Chacun doit garder secrètes les informations qui lui sont confiées pour l’exercice de sa mission. Le code pénal le stipule et cela reste un élément de protection de la vie privée.

Ceci est d’application a fortiori lorsque des informations confidentielles de clients étrangers seraient sujettes à divulgation. La connaissance par les professionnels des contextes et modalités dans lesquels ces informations doivent rester cachées ou être divulguées est essentielle afin de

protéger les clients, d’aborder avec eux la réduction de l’effet du secret professionnel et préserver une relation sur le long terme.

La libre prestation des services est acquise pour les services financiers. Restent les lois à respecter.

Avant finalisation d’un contrat, chaque partie sera consciente de ses droits et de ses devoirs. De nombreux clients sont sensibles à cette approche et favorables à plus de transparence. Le secret professionnel ne peut plus être présenté comme un différenciateur. Les vrais différenciateurs sont la compétence professionnelle et la valeur ajoutée pour le client: revenu, retour sur investissement, avantage fiscal obtenus grâce à l’expertise de l’entreprise. Tout cela peut s’effectuer dans un cadre légal.

Dans ce contexte, développer les compétences, attirer les profils nécessaires, faire progresser le savoir-faire et repositionner l’image du Luxembourg constituent les enjeux actuels. Les bases sont solides et le potentiel important.»

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Rita Knott

Mentorat

Entrée comme secrétaire chez Hapoalim Luxembourg, elle n’envisageait pas un jour d’accéder au comité de direction de la banque israélienne. Son tout nouveau diplôme universitaire de coach en poche, elle ne prévoyait pas non plus de quitter l’institution financière pour créer en 2008 sa propre structure de coaching et de mentoring.

« J’ai osé » Marc Auxenfants (texte), Andrés Lejona (photos)

Madame Knott, dans votre présentation du mentoring, vous évoquez souvent l’Odyssée et Mentor, à qui Ulysse confie l’éducation de son fils Télémaque avant son départ pour Troie.

Dans ce contexte homérique, la coach que vous êtes se positionne-t-elle plutôt comme Pénélope ou comme Athéna? «Je me sens à la fois l’une et l’autre. J’ai ce côté féminin et domestique, tout en étant tournée vers l’extérieur, active et dynamique. Un bon coach, tout comme un bon mentor, doit intégrer et refléter ces deux côtés de la personne et de la vie.

Même pour le coaching et le mentoring à des fins professionnelles, ces deux aspects féminin et masculin sont importants. Ils apportent une plus grande richesse à ce travail d’accompagnement; ils ouvrent de nouvelles options et permettent de trouver les techniques et les solutions les plus adéquates.

Sur quelles approches et démarches s’appuie votre travail de coach? «Sur l’approche de Carl

Rogers, un psychologue américain, centrée sur la personne, son milieu et son quotidien et qui met l’accent sur la qualité de la relation entre le thérapeute ou le coach et le patient.

Mon travail se réfère aussi à la démarche systémique de l’école de Milan et de Paul Watzlawick qui prend en compte l’interaction entre la personne et le système dans lequel celle-ci évolue, dans le cadre d’un travail de coaching individuel et en équipe. Il s’agit là de découvrir les possibles influences croisées, interactions et réactions des uns et des autres. L’objectif étant de faire comprendre au coaché ou au mentoré quel est l’impact de ses propres actions.

Quelle est l’étape de votre parcours dont vous êtes le plus fière? «Il y en a deux. Tout d’abord, c’est le courage d’avoir accepté en 2000 la position cadre qu’on me proposait au sein de la Banqu­e Hapoalim. Entrée comme simple secrétaire de direction, je n’avais auparavant pas fait d’études universitaires. Je n’avais par conséquent acquis aucune préparation classique qui m’aurait permis d’assumer une quelconque fonction au } 102 paperjam | Novembre 2009 | management

«Le coaching m’a appris à trouver le plus petit dénominateur commun dans la négociation»

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«J’ai osé devenir cheffe d’entreprise et indépendante» Rita Knott

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sein du comité de direction. De plus, ce n’était pas quelque chose que j’envisageais à l’époque. Car, pour moi, être femme et exercer du pouvoir étaient alors des notions totalement incompatibles. Venant de l’Allemagne du Sud – mon père refusait que je suive des études –, je n’aurais jamais pensé devenir directrice adjointe d’une banque.

Comment en êtes-vous arrivée à cette position? «En 1997, une nouvelle directrice est arrivée d’Israël et m’a proposé de devenir directrice adjointe, secrétaire du conseil d’administration, et de demander en 2001 l’agrément auprès de la CSSF. Elle a été pour moi une mentor. Elle m’a soutenue et encouragée à envisager ces nouvelles fonctions et responsabilités, et à bien les exécuter. Elle m’a aussi énormément poussée à entamer une formation universitaire. C’est une personne qui a été très importante dans ma vie professionnelle.

Comment intègre-t-on cette notion de pouvoir, alors qu’on la refusait auparavant? «Ce n’était pas un rejet de ma part, c’était plutôt une notion que je n’avais pas prévue, et qui ne correspondait pas à l’image que j’avais de moi. Quand cette femme est arrivée au Luxembourg, quand j’ai vu le modèle de rôle qu’elle véhiculait, et quand j’ai vu aussi qu’elle me faisait confiance, lorsqu’on m’a proposé ces fonctions, j’ai osé.

Qu’est-ce qui vous a poussée à oser? «Cela aurait été dommage, je crois, de ne pas accepter

cette opportunité. Les autres me faisaient confiance, j’avais le soutien de cette directrice.

Cela faisait déjà sept ans à l’époque que j’exerçais d’autres responsabilités au sein de la banque. Si j’avais travaillé dans une banque allemande, je n’aurais certainement pas eu cette chance, car je n’avais ni la formation, ni les diplômes universitaires, ni les relations requis outre-Moselle pour exercer à un tel niveau de responsabilités. La banque et le contexte professionnel luxembourgeois étaient bien plus ouverts aux personnes qui n’avaient à l’époque aucune formation spécifique dans le domaine.

Comment vous êtes-vous attelée à ces nouvelles missions et à ces nouvelles responsabilités? «A un tel poste, les choses deviennent un peu plus complexes. On est quand même responsable de toutes les transactions de la banque auprès de la CSSF, conjointement avec les autres directeurs.

Et si nous venions à perdre l’agrément, je perdais mon poste et toute chance de retrouver une telle fonction auprès d’une autre institution de la Place. C’était donc pour moi-même une question de survie. C’est à ce moment que j’ai dû développer une autre culture de gestion, un autre point de vue sur les affaires, une autre manière de communiquer.

minateur commun dans la négociation, à voir plus loin l’objectif. A envisager, et éventuellement adopter, un autre positionnement, tout en gardant mes valeurs et racines.

Je crois qu’il est très important, dans un contexte multiculturel, de d’abord comprendre l’autre, sa culture et ses codes. Une fois ces points intégrés, on peut commencer à négocier sur un terrain d’entente. Cet apprentissage a certainement été pour moi l’épreuve la plus difficile dans cette nouvelle fonction.

Est-ce à cette époque que vous vous tournez vers le coaching? «Oui, c’est à cette époque que j’ai suivi ma première session. Le coaching m’a appris à négocier et à trouver le plus petit déno-

Comment une femme, Allemande et directrice de surcroît, évolue-t-elle et est-elle reconnue dans une banque israélienne? «La culture israélienne est chaleureuse, méditerranéenne et, pour

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moi, chaotique. En tant que Souabe, avec cette culture de rigidité allemande dont j’étais imprégnée au début, j’ai dû changer mon point de vue.

J’ai découvert et appris que plusieurs chemins pouvaient mener à Rome. Aussi bien sur le plan personnel que professionnel, et dans mon métier de coach, maintenant. C’est une culture de forte créativité qui m’a beaucoup correspondu. Qui met cependant un fort accent sur l’obligation de résultat. Ce n’est pas uniquement la carte d’entrée qui compte avant tout, mais le fait surtout de pouvoir prouver ses capacités et de livrer.

Pourquoi avoir quitté la banque en 2008 pour vous lancer comme coach et mentor indépendante? «Au départ, je ne prévoyais pas de quitter

la banque. Je pensais y rester jusqu’à la retraite.

Je m’y plaisais bien, les défis étaient valorisants.

J’ai commencé en 2003 des études de coaching, pour mieux mettre en place toutes nos procédures de qualité et de développement personnel des employés, et pour rendre la banque et ses équipes plus efficaces. J’ai ensuite écrit en 2006 ma thèse sur le cross-mentoring*. Mais dès le début des études, j’ai ressenti ce nouveau besoin de développer les employés et l’organisation. Je voulais vivre ma vision.

Est-ce de la seconde étape de votre parcours que vous êtes le plus fière? «Oui, c’est d’avoir osé devenir cheffe d’entreprise et indépendante, en quittant un environnement professionnelle-

ment et pécuniairement confortable. Ce fut d’ail­ leurs très douloureux de quitter mes collègues.

Il faut dire qu’avec mon programme de crossmentoring, je commençais déjà à avoir une certaine visibilité. J’avais organisé, en 2006, une première conférence dans le cadre de ma thèse, qui présentait la discipline. ArcelorMittal, la Banque Européenne d’Investissement et PwC m’ont alors demandé d’en préparer une seconde édition.

Avec l’accord de la banque. Aussi, en 2007, lorsque j’ai à nouveau organisé cet événement, j’ai reçu une demande du Centre de formation sociale Jean Baptiste Rock (une asbl qui a pour mission d’aider les personnes à [re]trouver leur place dans le monde du travail à tout âge, ndlr.), pour participer comme coach à un projet pilote cofinancé par le } 104

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«Je suis une pionnière au Luxembourg, dans la promotion du cross-mentoring en entreprise» Rita Knott

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Fonds Social Européen et par le Fonds National de l’Emploi pour l’accompagnement et la réintégration des chercheurs d’emploi hautement qualifiés sur le marché du travail. Le programme qui courait sur deux ans a été prolongé jusqu’en 2010.

C’est à ce moment que m’est venue l’idée de me mettre à mon compte. Je n’en avais d’ailleurs même pas rêvé. Quand l’opportunité s’est présentée, je l’ai prise. Cette activité de coach n’était d’ailleurs plus compatible avec mes responsabilités et fonctions à la banque. Je suis fière d’avoir osé me mettre à mon compte.

Que souhaitiez-vous développer et apporter à travers cette nouvelle activité de coach/mentor? «Etre à mon compte a en premier lieu motivé ce choix. Je recherchais pour moi un style de leadership plus assertif et des nouvelles formes de coopération qui me correspondaient.

Que garderez-vous finalement de votre passage dans le secteur bancaire? «Cette expérience fut très riche sur le plan personnel tout d’abord. Par le fait d’avoir vécu dans une telle structure et pris part au développement de la banque. Nous étions cinq à mon arrivée en 1982 et 45 quand je l’ai quittée. C’était pour moi comme une grande famille. Nous étions différents, mais respections la personnalité de chacun. Sur le plan économique et managérial, ensuite: en ayant vécu d’une façon particulière le développement et la croissance d’une telle organisation qui est, il ne faut pas l’oublier, une société de profit, cotée en Bourse.

Vivre une telle structure, dans toutes ses complexités, en comprendre le fonctionnement et les rouages, y avoir assumé différents rôles et exercé des hautes responsabilités a été pour moi très enrichissant. J’ai aussi acquis une grande expertise ban-

caire; non seulement dans le domaine de la gestion du changement, ce qui m’a par ailleurs permis de développer des capacités douces (soft skills), mais surtout en termes de technicité financière même, ayant été longtemps membre du comité de direction, responsable DRH et logistique au sein de la banque. En termes de capital personnel et professionnel, une notion sur laquelle nous travaillons dans le coaching, j’ai un long vécu.

Qu’avez-vous apporté en matière de crossmentoring au Luxembourg? «Le cross-mentoring avait déjà été mis en place à Francfort, chez Deutsche Bank, Commerzbank ou Robert Bosch notamment, qui avaient mis en place un tel projet dès 2000. Le département Diversité de la Deutsche Bank m’a apporté le savoir-faire, le soutien et l’accompagnement dont j’avais besoin pour ma thèse. En retour, sa filiale luxembourgeoise a participé à la mise en place de ce programme. J’ai donc copié quelque chose qui existait et fonctionnait en Allemagne et l’ai développé au Grand-Duché. Outre les formes de mentoring cross-gender (femme-homme), cross-company (inter-entreprises), cross-sector (entre personnes issues de secteurs d’activités distincts), qui existaient déjà à Francfort, j’ai introduit la démarche interculturelle, qui est pour moi l’élément le plus important et sur lequel j’ai appris le plus.

fession a néanmoins perçu des changements dans les attentes des clients en termes de coaching. Les objectifs portaient désormais moins sur le développement personnel, mais plutôt sur la gestion du stress et de l’insécurité ressentis.

Cette tendance s’est trouvée confirmée par mes collègues coachs. Au cours de ces douze derniers Vous êtes donc une pionnière au Luxembourg mois, je crois que 90% des sessions de coaching dans cette discipline. «On peut dire que oui. que j’ai menées portaient sur la crise. Elle constiDepuis 2003 que je fais la promotion du cross- tue, avec toutes ses conséquences, un très fort mentoring en entreprise, je n’ai rencontré personne sujet. Certains cadres se voient maintenant obligés d’exécuter un travail plus performant, avec qui exerçait cette discipline au Luxembourg. moins de ressources et de personnel.

Face à cette nouvelle réalité, il faut trouver une Au travers de son travail, un coach pouvait-il prévoir la crise? «Prévoir, peut-être pas. La pro- attitude. Il faut transformer cette situation de crise

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Parcours

Secrétaire -directrice-coach

en un avantage. Une crise suppose donc une réflexion, une prise de décision et une action avec une solution de sortie. Quand on comprend bien l’origine et l’esprit de la crise, et ce que cette crise veut nous dire, on arrive à mieux intégrer sa propre situation dans une vision de carrière professionnelle. Il s’agit de changer de point de vue et de réfléchir différemment, pour agir autrement, intégrer cette nouvelle situation, pour mieux la vivre et mieux travailler à nouveau. Crise ne signifie pas catastrophe: en ces moments de tourmente, il faut donc prendre toutes les ressources disponibles, rester serein et garder le recul pour réagir calmement, en intégrant ces nouveaux éléments, pour prendre les bonnes dispositions au bon moment.»

* Un accompagnement entre un(e) mentor et un(e) mentoré(e) de genres, secteurs, entreprises ou cultures différents, à travers un programme de développement des compétences professionnelles et de potentiel personnel, avec pour objectif l’accès à un poste de responsabilité et surtout de direction.

Née en 1959, Rita Knott quitte à 20 ans son Bade-Wurtemberg natal, le bac en poche, avec la ferme intention de rejoindre la Lufthansa et de devenir hôtesse de l’air.

En pleine crise pétrolière, alors que la compagnie aérienne allemande gèle ses programmes de recrutement, elle entre chez Holiday Inn Luxembourg comme réceptionniste, en attendant que le transporteur aérien reprenne son envol. Elle change entre-temps son plan de vol, convole, fonde une famille et décide de rester au Grand-Duché. En 1982, elle rejoint le backoffice de la banque israélienne Hapoalim, comme secrétaire de direction, pensant y rester peu de temps. Elle y passera 26 ans de sa vie. Elle gravit peu à peu les échelons de l’institution, prend en 1993 la responsabilité des départements Contrôle interne, Logistique et Ressources Humaines, avant d’être nommée en 1997 au comité de direction. En 2001, elle devient directrice adjointe de la filiale de banque privée au Luxembourg. Entre-temps elle entame un cycle d’études de trois ans de coaching, avec une spécialisation en crossmentoring, une discipline qu’elle introduit au Luxembourg. En avril 2008, elle quitte la banque et ouvre son propre cabinet de coaching-mentoring, après avoir mis en place un réseau européen de crossmentoring dans huit pays et réalisé plusieurs missions, notamment dans le cadre d’un programme de réemploi des cadres.

Parallèlement, elle organise chaque année depuis trois ans une conférence internationale au Luxembourg dédiée au crossmentoring. L’édition 2009 s’est tenue le 28 septembre dernier. Son expertise repose sur une triple spécialisation: outplacement (coaching pour chercheurs d’emploi), executive coaching et cross-mentoring (au sein de banques et d’entreprises). Depuis mai dernier, elle collabore avec HR Services, principalement pour des missions de coaching et d’outplacement pour personnes hautement qualifiées. M. A.

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Un événement réussi marque parfois davantage les esprits que les compétences mêmes de la société qui l’organise. Pour de tels projets, rien ne doit être laissé au hasard...

«Nous voulons fixer l’attention. Il ne s’agit pas d’en mettre plein la vue pour le seul plaisir de jeter de la poudre aux yeux» Alexandre Duhamel (FIAD)

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«Quels sont vos outils internes (tableau de bord, méthodologie, certification…) qui permettent à vos clients d’être assurés d’un suivi qualité optimal de leurs projets?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Cathie Waldura (Accentaigu), Dany Lucas (All Access), Hubert Culot (A’Venue International), Stéphane Pauletto (Binsfeld live), Bjoern Kurda (Events&More), Valérie Ghanimé (Indiact), Netty Thines (Mediation) et Carlo Arendt (New Spirit).

Evénementiel

LE FIN DU FIn

Le concept d’Atoz et Fideos est fait d’excellence, d’originalité, de rigueur et de souplesse. Les services doivent être à la hauteur, quel que soit le côté où on se trouve.

Alain Ducat (texte), Olivier Minaire (photo)

«Dans notre métier, nous avons bâti une réputation en développant un service d’exception. Pour nos clients nous voulons le fin du fin. Nous exigeons les plus hautes prestations, à tous les niveaux. Ce que nous nous imposons en interne, nous le voulons de nos prestataires de services aussi, en particulier dans l’organisation événementielle.» Pour Alexandre Duhamel, CEO de FIAD – la plateforme opérationnelle commune aux sociétés Atoz et Fideos, qui gère notamment les services de RH, IT, logistique et marketing –, les choses sont on ne peut plus claires.

Désignée Tax firm of the year quatre fois de suite à Luxembourg, Atoz place la barre haut et franchit l’obstacle. Mais quand on est le leader, il faut le rester; sans cesse se remettre en question, revoir ses ambitions. Il faut le faire savoir aussi.

Et adapter son marketing, en interne comme en externe. «Nous défendons par-dessus tout l’idée d’excellence, souligne M. Duhamel. Nous communiquons sur des vecteurs où nous démontrons que, si nous sommes les meilleurs, c’est aussi parce que nous ne sommes pas comme les autres. On se différencie, on ose, on joue l’originalité. Mais c’est toujours orienté client.»

Aussi, quand Alexandre Duhamel et son équipe préparent un événement, que l’on parle d’incen-

tive, de manifestation pour les familles du personnel, d’invitation de prospects, de sponsoring ciblé ou d’organisation de prestige, rien ne doit être laissé au hasard! «Le critère absolu, c’est le respect de notre thématique: nous faisons différemment, nous faisons mieux. Toutes les occasions sont bonnes pour mettre en relief ce concept d’excellence. Mais il ne faut pas se tromper. L’événement, à quelque niveau qu’il se place, doit être ciblé, spécifique et, c’est une évidence, totalement réussi dans les moindres détails.»

La confiance se gagne Comment FIAD s’assure-t-elle de viser juste à chaque fois? «La confiance dans le provider est un élément déterminant, note M. Duhamel. Il doit bien nous connaître, il faut que notre projet soit son projet. Alors, on devient partenaires et la relation peut s’installer.» L’exigence est là, fil rouge incassable, à chaque étape. «Tout est planifié, suivi. Il y a une coordination de tous les instants, des critères précis.»

Les atouts du «prestataire de choix» deviennent alors des évidences: une équipe intégrée et professionnelle, des ressources, une parfaite compréhension des objectifs, des clients et des services, de l’originalité, du dynamisme, de la souplesse, des capacités à rebondir, de la ponctualité…

FIAD sait mettre les moyens en œuvre et n’hésite pas à le faire. «Nous voulons fixer l’attention. Il

ne s’agit pas d’en mettre plein la vue pour le seul plaisir de jeter de la poudre aux yeux. Il faut que l’on soit dans le très haut de gamme, en y ajoutant du bonus, et de la substance, de la pertinence.» La personnalisation de la notion d’excellence se cristallise, par exemple, dans la Villa Goethe, bâtiment patrimonial de classe, au cœur de Luxembourg, ou ces espaces modulables investis dans les bâtiments d’Atoz et Fideos, à l’Areogolf Center. «Pour que l’on organise chez nous. Que l’on reçoive dans les règles de l’art.»

Et le niveau de satisfaction sera mesuré à l’aune la plus élémentaire qui soit: le retour. «Quand l’invité est satisfait de la soirée originale, mémorable, qu’il a passée. Quand il nous le dit, qu’il nous félicite, qu’il nous recommande ou recommande notre prestataire. Quand le client propose de revenir avec un prospect qui pourra devenir à son tour un client.

C’est basique, dans les relations commerciales. Cela l’est moins au niveau où nous plaçons la barre.»

Alors, pour chaque opération, Alexandre Duhamel veut le prestataire idéal. «S’il n’existe pas à Luxembourg, on ira le chercher ailleurs. Ce serait parfait que tout se trouve ici. Nous participons sans doute à une émulation dans ce sens. Nous voulons être les meilleurs, pour attirer les meilleurs. Nous prestons des services d’exception. Nous voulons des prestataires qui nous ressemblent dans cette quête d’exigence.»

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108 Case study

«Quels sont vos outils internes (tableau de bord, méthodologie, certification…) qui permettent à vos clients d’être assurés d’un suivi qualité optimal de leurs projets?»

Dany Lucas Managing director All Access

Cathie Waldura Chef de projet Accentaigu

à projet sur mesure, suivi sur mesure

Plus que jamais à vos côtés!

«Lors de la mise en place de notre organisation, nous avons souhaité à de multiples reprises installer des produits de suivi ‘ready-to-use’ pour nous permettre d’automatiser une partie de nos projets. Cependant, notre métier et notre culture d’entreprise nous amènent à faire du sur-mesure pour nos clients. Il ne nous a donc pas été possible de trouver un outil adéquat qui nous permette à la fois de faire un suivi standardisé et de nous adapter à de multiples situations. Nous avons donc adopté en interne une démarche de développement d’outils de suivi.

Le suivi d’un projet est un point crucial pour la qualité de nos prestations. Afin de pouvoir rassurer nos clients et leur fournir à toutes les étapes du projet un détail de leur dossier ou des informations sur un point particulier de notre planning, nous avons développé des produits qui «Le rétroplanning, s’appuient principa­lement sur Excel. amont de l’évé­ne­ment, nous ultime outil En regroupons toutes les informations de travail sur site dont nous disposons, au niveau lors d’événements» fournisseurs, clients, intervenants.

C’est la première étape de la création de nos tableaux de bord de suivi, qui sont ensuite adaptés, développés et ajustés pour être en adéquation avec chaque projet mais également répondre aux exigences particulières de chaque client. Ces tableaux de bord sont étoffés en cours de projet et alimentés avec toute nouvelle information pouvant affecter celui-ci. Nous y détaillons bien entendu également dans quelle mesure les intervenants participent au projet, à quelle date et avec quelle deadline.

La synthèse de ces tableaux de bord est un rétroplanning, ultime outil de travail sur site lors des événements. Nous avons ainsi à disposition une synthèse complète de toutes les informations indispensables au bon déroulement de l’event et une possibilité immédiate de limiter l’angoisse des clients le jour J.»

«Lors du premier entretien, il est indispensable de poser les bonnes questions, suivant une checklist étoffée avec l’expérience. Si chaque projet est particulier, les grands principes ne changent pas et demandent à être vérifiés avant toutes démarches. Ce questionnaire sera un atout pour compléter le cahier des charges du client.

Mon rôle est devenu celui d’un consultant spécialisé en événementiel. Nous cherchons des solutions originales, adaptées aux besoins de chacun et répondant à leurs contraintes budgétaires. Je ne veux pas vendre une prestation ‘toute faite’ mais un service personnalisé. J’essaie donc, avant toute chose, de bien saisir l’attente de mon client.

Mais afin de garantir une qualité optimale, il est un ingrédient qui se veut indispensable: la confiance. C’est sur cette base, associée avec une bonne communication, que depuis mes débuts «Afin de garantir dans l’événementiel il y a presque une qualité 10 ans, j’ai pu établir mes relations optimale, il est professionnelles. un ingrédient L’offre que nous proposerons reprendra le détail complet des pres- indispensable: tations. Un tableau clair et concis la confiance» présentera les conditions d’achat.

Ma méthode de travail a la particularité de dévoiler le prix des prestations et ma commission, en toute transparence. C’est ce document qui servira de tableau de bord pour le client.

Des réunions complémentaires s’ensuivront et un rétroplanning reprenant chaque étape viendra clore le volet administratif. Ces outils restent théoriques et ne peuvent pas, à eux seuls, garantir la parfaite réalisation d’un événement. Sa qualité dépendra aussi du réseau de professionnels proposé. J’essaie de fidéliser ces intervenants, choisis pour leurs compétences.

Une parfaite communication fera que cette association momentanée de compétences puisse trouver un écho favorable pour une réalisation sans faille!»

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110 Case study

«Quels sont vos outils internes (tableau de bord, méthodologie, certification…) qui permettent à vos clients d’être assurés d’un suivi qualité optimal de leurs projets?»

Hubert Culot Administrator & project manager A’Venue International

Stéphane Pauletto Directeur Binsfeld live

Trouver chaussure à son pied Une gestion d’événement personnalisée «‘Non, décidément, ce traiteur n’était pas à la hauteur de ce que nous en attendions. Tout comme l’hôtel choisi pour notre dernier Off Site meeting, sans parler de cet imprimeur à qui nous avions confié la réalisation des invitations. En fait, c’est devenu catastrophique à partir du moment où notre collègue en charge de ces projets est tombé malade…’

Cette entrée en matière peut paraître exagérée, mais elle traduit bien ce que la plupart des sociétés ou privés risquent de vivre comme expérience déplorable, s’ils se lancent seuls dans l’aventure que représente la prépa«Les documents ration d’un événement, d’un sémiinternes, fiches, naire ou d’un séjour à l’étranger. Ils encore trop nombreux à croire rapports et autres sont que les intervenants de ces pages tableaux ont leur sont des amateurs qui peuvent être utilité, mais ce contournés. ne sont pas eux Nous avons reçu comme instrucqui garantissent tion d’être concis, concrets et courts: garantie que je citerai le résultat» laserapremière donc la réelle connaissance et des lieux et des prestataires proposés pour une demande précise. En d’autres termes, la bonne chaussure pour le bon pied.

La seconde barrière de sécurité consiste à ce qu’il y ait au moins deux personnes au sein de notre équipe qui soient au courant du dossier, et mises en contact avec le client.

Je classerai ensuite ‘l’historique’ de l’agence: son expérience, ses références, son assise locale, les moyens financiers et les contrats d’assurance dont elle dispose et qui sont autant de garanties qui devraient pratiquement être exigées lors d’un appel d’offres.

Et je garde pour la fin ce qui me semble essentiel: la bonne communication, l’échange d’informations, les contacts aussi réguliers que possible entre le demandeur et nous. Et un bon feeling.

Les documents internes, les fiches, les rapports et autres tableaux ont sans aucun doute leur utilité, mais ce ne sont pas eux qui garantissent le résultat.»

«Le suivi qualité des projets à l’aide d’outils spécifiques permet non seulement de structurer l’organisation du travail interne, mais apporte également à nos clients un sentiment de confiance favorable aux bases d’une collaboration positive et efficace. On ne peut cependant pas aborder chaque projet avec une méthode unique et universelle, car tout événement comporte des enjeux différents en fonction de sa taille et il est important de bien percevoir les attentes du client et ses objectifs à atteindre en termes de communication afin de mettre en place les bons outils de gestion.

Un dossier de production trop important sur un événement de petite envergure ne se justifiera pas forcément et créera la contrainte d’honoraires de consultance élevés, alors qu’au contraire des outils insuffisants sur un événement important mettront en péril sa réussite.

Tout réside finalement dans l’appré­hension initiale du projet et des outils qui vont être mis en place. Pour n’en citer que quel­ques-uns: la feuille de briefing qui réca­pi­­tule les objectifs de «Tout réside dans communication et les informations l’appréhension techniques importantes du client initiale du projet sur le futur projet, le compte-rendu et des outils de réunion écrit qui précise les décisions, actions à entreprendre et qui vont être mis deadlines, le CRM (Customer Rela- en place» tionship Management) qui détaille chaque projet et ses tâches sous forme de tableau avec calendrier de production et initiales des responsables et qui est mis à jour régulièrement pour notre réunion hebdomadaire sur les actions à entreprendre.

Bien plus que des outils qui répondent principalement à un besoin interne, nous préférons parler d’outils d’évaluation de la performance en élargissant leur rôle au-delà de fonctions techniques primaires car ils tiennent compte de la configuration et des synergies de compétences des équipes au sein de l’agence, tout en impliquant le client dans le processus.»

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«Quels sont vos outils internes (tableau de bord, méthodologie, certification…) qui permettent à vos clients d’être assurés d’un suivi qualité optimal de leurs projets?»

Valérie Ghanimé Director Indiact

Bjoern Kurda Directeur exécutif et contrôle qualité Events&More

Privilégier la communication directe

Pas de mauvaise surprise «L’exigence de qualité, plus que légitime dans notre métier, met avant tout l’accent sur l’intégrité, le respect des valeurs de nos clients, du budget qu’ils souhaitent consacrer à leur événement, mais aussi de la valeur de notre conseil, fondé sur notre expérience. Cette expérience, justement, nous a valu le privilège d’être certifiés par de grands groupes internationaux – tels que l’association MPI, World of DMC’s, Croisière Jaune et bientôt l’ANAé – où, pour entrer, il est demandé des garanties financières et de qualité. Cette reconnaissance internationale renforce notre crédibilité et constitue un gage de qualité supplémentaire.

Notre idée du sur-mesure sur chacun de nos événements est par ailleurs un argument que nous soulignons avec fierté, dans la mesure où l’événement est unique, singulier, correspond avec exactitude au briefing de notre client, sans mauvaise surprise, avec un rétroplanning quotidien et un reporting précis à travers tout l’acheminement du projet, jusqu’au jour J. En outre, nos équipes gardent et nourrissent en temps réel de précieuses checklists, permettant de veiller aux moindres détails qui feront la différence. Le hasard n’est pas vecteur de qualité. Ce que nous appelons ‘le «Le hasard n’est pas plan régie’ permet ensuite à notre vecteur de qualité» client, le jour de l’événement, de suivre son programme à la minute près. Cet outil de pilotage est le fondement d’un événement calculé, dosé, maîtrisé. La qualité est là.

Enfin, nous gérons l’après-événement en envoyant systématiquement un questionnaire d’évaluation à nos clients. Au-delà de la simple appréciation, cet outil nous permet, nous aussi, d’aller toujours plus loin dans nos missions, dans les projets qui nous sont confiés, de corriger, le cas échéant, certains choix. En un mot, de garder notre position de leader sur le marché.»

«Indiact travaille quotidiennement avec des outils de communication développés en interne et régulièrement mis à jour et optimisés en fonction des différents feedbacks clients. Nous pouvons faire une classification chronologique des outils de communication: – Briefing: la colonne vertébrale de l’événement sur laquelle on se greffe pour créer une structure cohérente et organisée.

– Comptes rendus: réalisés après «Notre objectif chaque réunion, ils permettent, en interne, de suivre le projet est de rassurer et, en externe, d’être en accord le client et de lui avec le client. montrer clairement – Progress report: entre les le chemin que réunions, il permet au client de l’on va prendre» suivre l’évolution de son projet.

Nous mentionnons les prises de contact avec nos fournisseurs, l’analyse SWOT des différents fournisseurs ainsi que nos conseils qui visent à optimiser le bon déroulement de l’événement. La fréquence du progress report est déterminée en accord avec le client.

– Proposition: représente l’offre intégrale et détaillée des différents fournisseurs, animations et intervenants dans laquelle est intégrée une estimation budgétaire globale.

– Rétroplanning: est un planning inversé qui a été conçu en partant du jour de l’événement puis en remontant dans le temps afin de positionner tous les différents intervenants.

– Fiche contact: regroupe toutes les coordonnées des intervenants.

– Checklist: est une liste exhaustive qui embrasse tous les domaines humains et matériels de l’event.

– Timesheet: afin que le client ait un regard transparent sur nos heures de travail, chaque membre d’Indiact doit inscrire le nombre d’heures effectuées sur chaque projet.

Malgré tous ces outils, Indiact privilégie la communication directe, en téléphonant régulièrement, car notre objectif est de rassurer le client et de lui montrer clairement le chemin que l’on va prendre pour qu’il nous fasse confiance et se libère de cette tâche.»

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«Quels sont vos outils internes (tableau de bord, méthodologie, certification…) qui permettent à vos clients d’être assurés d’un suivi qualité optimal de leurs projets?»

Netty Thines Administrateur délégué Mediation

Un suivi qualité dans les moindres détails «Pour assurer un suivi qualité optimal à nos clients, nous avons mis en place une méthodologie qui s’inspire des certifications ISO et qui dissèque, dans le moindre détail, les différentes étapes du projet. Par «Le travail en équipe ailleurs, un outil informatique a été est la plus grande développé spécialement pour nos assurance d’un besoins. Ceci nous permet d’éviter oubli et de vérifier, à chaque projet mené à bien» tout instant, à quelle étape le projet se trouve. Ce système offre également l’avantage qu’un dossier peut être repris par un autre chef de projet en cas de maladie, par exemple.

Pour les événements, nous avons créé un plan d’action, sorte de colonne vertébrale qui nous aide énormément dans l’organisation préalable et nous permet de gagner du temps. De plus, la nervosité et le stress sont à leur apogée quelques heures avant l’événement et c’est à ce moment-là que le risque d’oubli ou d’erreur est le plus important.

Notre suivi qualité commence dès la préparation du devis, qui est très détaillé et permet au client, comme au chef de projet, de contrôler que toutes les étapes sont respectées.

Par ailleurs, je pense que le travail en équipe est la plus grande assurance d’un projet mené à bien. Quand je dis travail en équipe, je parle aussi bien en interne que des relations avec le client. Il est très important de garder un contact fort avec le client et de l’informer des différentes avancées de son projet.

Ceci permet d’avoir un feedback permanent et de s’assurer de son consentement.

Enfin, notre suivi qualité perdure après le projet grâce au questionnaire d’évaluation que nous envoyons à chaque client et au debriefing interne. Ceci nous permet de tirer des leçons de nos actions, car nous sommes dans une logique d’amélioration constante. Nous conseillons également à nos clients de faire de même et de réaliser des études de satisfaction auprès du public visé.»

Carlo Arendt Patron New Spirit

L’expérience est gage de qualité «Les clients qui choisissent New Spirit ne demandent pas de certificats mais toute notre confiance. Avant de créer New Spirit, j’ai travaillé auprès d’une grande société américaine, qui tenait régulièrement des conférences à Luxembourg ainsi qu’à l’étranger. Ce terrain a été comme une école avec toutes ses anecdotes et jamais un séminaire n’aurait pu m’apporter autant de savoir-faire.

C’est le point fort de New Spirit aujourd’hui, avec des années d’expérience sur le terrain. Il ne suffit pas de bien se vendre avec de belles offres ainsi que de belles promesses, mais l’organisa- «L’organisation tion doit fonctionner de A à Z. doit fonctionner Il faut pouvoir faire la différence de A à Z» entre la location d’un endroit pour une journée, une soirée et déléguer les fournisseurs, ou la gestion de notre Moulin avec jusqu’à trois, voire quatre manifestations par semaine. Cela peut aller du kids birthday à dix au teambuilding à 200 ou encore un mariage le samedi soir, en passant par une conférence avec la présentation d’un nouveau 4x4.

C’est essentiellement l’expérience de notre petite équipe sur le terrain qui nous donne un gros avantage vis-à-vis de nos concurrents. L’expérience est gage de qualité. Je vous invite vivement à surfer sur notre tout nouveau site web.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

By Patrizia Luchetta, Member of the Economist Club

tHE Knowledge-based bio-economy: BEYOND THE BUZZ While information and communication technologies (ICT) applications and systems have transformed our economy and our lives over the past three decades, and will continue to do so in the future, the 21st century is likely to become the century of biotechnology. Advances in the life sciences are making such predictions a reality, as a wide range of research and development activities are maturing at a remarkably rapid pace. These activities include improved healthcare technologies drawing on genetics, genomics and proteomics; more sustainable and efficient food and fibre production systems; cleaner, more eco-efficient biofuels; enzymatic processing that cuts energy, water consumption, as well as toxic wastes generated during manufacturing; and stronger bio(nano) materials. According to the OECD, the impact could be dramatic.

The scale of effects in terms of improved health, cleaner environment and more sustainable energy could match that of the changes brought about by the information and communication technologies since the 1990s.

Convergence with other technologies, such as IT and nanotechnology, will allow biotechnology to transform the way products are designed, manufactured and used.

This is one of the reasons why the term bioeconomy - coined in 1997 by Juan Enriquez (Harvard Business School) - which refers to economic activities derived from scientific and research activity focused on understanding mechanisms and processes at the genetic and molecular levels and its application to industrial processes, is widely used today by regional development agencies, international organizations as well as biotechnology companies. An outgrowth of this is the concept of Knowledge-Based Bio-Economy (KBBE), introduced in 2005 to highlight the importance of knowledge and continued application of the newest results of biotech research in the practice of economy, and which has been increasingly used ever since.

In its forecast exercise The bio-economy to 2030, the OECD expects technology developments to expand significantly the number of economically competitive applications of biotechnology over the next decade. An analysis of current clinical trials and historical success for biopharmaceutical new molecular entities (bio-NMEs) estimates reveals, for instance, that approximately 15 bio-NMEs will receive market approval each year up to 2015, from an average of nine bio-NMEs between 2000 and 2007. paperjam | Novembre 2009 | management

At some point after 2015, almost all drugs that succeed in clinical trials and obtain marketing approval will have used biotechnology at some point in their development. Biotech applications are also picking up the pace in industry. Biotechnology’s share of all chemical production is estimated to increase from less than 2% in 2005 to approximately a quarter of all chemical production by 2025. By value, specialty chemicals will account for up to 60% of the total value of all biotech chemical production by 2025.

Another market which displays a strong potential is the one for industrial enzymes. In the United States alone, demand is expected to increase by 6% annually to 2.5 billion US dollars, with the fastest growth occurring in biofuel, biopharmaceutical, and pulp and paper applications. The annual growth estimate for the global enzyme market is 6.5%, with projected global sales in 2015 of 7.4 billion US dollars.

So where does Luxembourg stand in this picture? A proposal to establish a modern biomedical research enterprise based on biotechnologies was already put forward in the early 80s. The champion of this proposal felt at the time that it was essential to start applying these new life science based technologies in a swift manner or else Luxembourg might be too late to the party.

Yet, for more than two decades, biotechnology development in Luxembourg would be hampered by a narrow and one-sided perception of its poten-

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biotEcH

Genomics Bioinforatics Proteomics

Pharmaceuticals Diagnostics Research/info Tools Industrial

Bioelectronics Microfluidics Nanobiotech Drug delivery

Biosensors Biochips

inFo tEcH Hardware Software Communications

Nanodevices Nanosensors Nanoectronics

nano tEcH Electrical Structural Biomedical Energy and environment Source: Biotech 2007, Life Science: a global tranformation.

2007 Burril Life Sciences Media Group

tial applications, confined to cloning and genetically-modified crops. It wasn’t until 2007-2008 that the government, in the wake of the Lisbon agenda, eventually decided to take a bold and strategic approach, namely to invest 140 million euros over a five year period to develop a comprehensive centre of expertise in the niche area of molecular diagnostics with the help of world-renowned strategic research partners. The declared goal of the initiative is to put Luxembourg on the global biotech map.

Marshall McLuhan said that “it is the framework which changes with each new technology and not just the picture within the frame.” One might of course question the odds of success of this “late” Luxembourg biotech initiative – and some people (often detractors) do. I would argue that there are at least two good reasons for this venture to succeed. First, biological sciences are among the most dynamic sectors of modern science and knowledge churn has become the motor for advances in the biosciences.

This offers unique opportunities for late entry to organisations that are flexible, that are not limited by rigid institutional structures and that are open to change.

And our research institutes definitely fulfill these criteria. Secondly, the ability to exploit the potential of the bio-economy is based on the convergence of a number of disciplines, each of which benefits from progress in its own as well

as related fields. Luxembourg possesses a strong base in a number of key enabling technologies, such as nanotechnology and ICT, which are equally central to the shifting paradigm we are experiencing.

More remains to be done, however, as the emerging bio-economy will be influenced by a wide range of institutional and social drivers. In the field of health biotech, for instance, much will depend on how regulatory systems can adjust to new technologies, as economic issues and technical opportunities push systems in different directions.

Other influential drivers include the framework for intellectual property rights, the funding of public research as well as the availability of skilled human resources and, most importantly, public awareness of the opportunities and risks. Indeed, as quoted above, this is not about the development of a new self-contained economic pillar, of a new picture within a familiar frame; this is about the emergence of a new framework.

Moving Luxembourg into the knowledgebased bio-economy and reaping its benefits will hence require above all a purposeful and goaloriented policy, and committed government leadership. In the past Luxembourg has successfully managed the transition from steel to finance.

It was successful in betting on satellite technology and moving into ICT. There is no reason why it shouldn’t succeed in reinventing itself one more time.

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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Mon Bureau Philippe Slendzak Associé Mazars – Réviseur d’entreprises

Andrés Lejona (photo)

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La boussole Mazars

Partie intégrante du logo de Mazars, elle est le messager de l’ambition qui anime nos associés, symbolise la confiance réciproque, notre expertise et l’action que nous menons auprès de nos clients. Son emblème renvoie à ces images qui me sont chères: la boussole oriente le marin, le voyageur; Mazars accompagne les entreprises dans leur environnement. C’est un objet rassurant; notre signature inspire la confiance des autorités et des investisseurs. C’est une référence dans l’espace pour ceux qui bougent; Mazars a l’ambition de devenir un groupe de référence pour tous ceux qui avancent.

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La politique

Ma véritable «deuxième vie», 1er adjoint en charge des finances de la Ville de Yutz. Je me suis engagé politiquement aux côtés de Patrick Weiten en 1995.

Aujourd’hui, je suis fortement impliqué dans la région comme vice-président de la Communauté d’agglomération Thionville-Porte de France, avec comme délégation «les finances».

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Le Rotary

Membre depuis 2005 du Club Thionville-Porte de France, j’ai été séduit par les valeurs fondatrices qui prônent la pratique d’une haute éthique dans toutes les actions professionnelles, l’accomplissement des actions humanitaires et la mise en pratique de l’idéal de service et de maintien de la paix dans le monde. J’y assume la fonction de trésorier.

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Les voitures

Véritable passion… bien connue de mon entourage… tout comme ce penchant ‘artistique’ pour chaque fois les personnaliser!

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Le BlackBerry

Nouvelle technologie capable de donner le don «d’ubiquité» et d’être en relation à tout instant…

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Le cafÉ

Indispensable «carburant» pour tenir le coup face au cumul de mes fonctions. Je savoure ce breuvage tout au long de la journée… paperjam | Novembre 2009 | management

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Index entreprises 344 entreprises et organisations ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

A

A Core Consulting 22 A’Venue International 110 ABN Amro 14 ACA 72, 78 Accentaigu 32, 99, 108 Accenture 20, 22 Accenture Luxembourg 72 Accor 27 Achmea 28 action-redaction.com 51 Addedvalue 24, 32 Adecco Belgique 18 Adecco France 22 Adecco Luxembourg 18, 22, 48 Adem 8, 26 Adepa Asset Management Luxembourg 22 Administration de l’Environnement 55 Administration de la Gestion de l’Eau 55 Agora 55, 56 AIG 3, 62 Alcatel-Lucent 39 All Access 24, 108, 109 Allingua 17 Amcham 10 ANAé 112 Andersen 24 Aon Global Risk Consulting 84 Apple 51 Arbed 54, 55, 56 ArcelorMittal 28, 100 Arthur Andersen, Luxembourg 20 Arthur Loyd 54 Asars-Constructions 56 Association des Compagnies d’Assurances 62, 78 Assurances Conseils 71 Assurances-Conseils Luxembourg 83 Athéna 100 Athlon Car Lease 61 athome 55 Atoz 107 Audit & Compliance 20 Autocenter Goedert 28 Avantage Capita 20, 22 AXA Luxembourg 72, 94

B

Badenoch & Clarck 21 Balade 32 Banque Européenne d’Investissement 100 Banque Hapoalim 100 Banque mondiale 20 Banque Raiffeisen 32 Bates 24 BCEE 62 BGL 14 BGL BNP Paribas 14, 30 Binsfeld 20, 24, 28, 30, 32 Binsfeld live 110 BIP Investment Partners 50 BNP Paribas 14 BNP Paribas Real Estate 60 Bofferding 32 Bonn Steichen Schmit 18 Bosch 100 Bravura Solutions 20 Breevast 54 Bruck & Weckerle Architekten 55 BSB 96 BSB Belgium 75 BT 36

Bureau d’Information de Luxembourg du Parlement européen 22 Bureau de courtage Paul Hauffels 86 Business Initiative 24

c

Carlsbourg 32 Carmignac Gestion 20 Carré Assurances 84 Carré Immo 2 Castel Gérance 54 Castel Immobilier 54 Castel Services 54 Ceiops 72 CEL 50 Cenarp 28 Centrale des Auberges de Jeunesse 28 Centre Culturel et de Rencontre Abbaye de Neumünster 113 Centre d’Intervention de la Ville de Dudelange 28 Centre de formation sociale Jean-Baptiste Rock 100 Centre pénitentiaire de Givenich 28 CEPS/Instead 55 Cisco 39 Citi Luxembourg 24 CK 32, 52 Clifford Chance Budapest 24 CNPD 55 Coface Services Luxembourg 90 Comed 24 Commerzbank 10, 100 Commissariat aux Assurances 68, 72, 78 Commission européenne 39, 72 Communauté d’agglomération Thionville-Porte de France 118 Commune de Kayl 28 Concept Factory 24 Conostix 39, 50 Contour Premium Aircraft Seating 28 Corcelli Group 32 Cour de Justice des Communautés européennes 58 Crédit Agricole 18 Crédit Suisse Asset Management 20 Croisière Jaune 112 CRP Henri Tudor 12, 39 CSC 22 CSC Luxembourg 18 CSL 28 CSSF 68 CTG 41 CTIE 39

D

d’Stater Museen DDB DDB Belgique Défi-job Dell Deloitte Deutsche Bank Devoteam Group Dexia Dexia Life & Pension Dexia Life Insurance DMB&B DTZ Dynamo

28 24 24 28 22, 24 11, 96 100 24 58 92 95 24 60 24

e

eBRC 39 Economist club 116 Editus 18, 20 EDS Belux 22 EMC 24 Enovos 28 Entreprise des P&T 39, 124 Eppelpress 28 Ernst & Young 20, 24, 72 Euresa Life 81, 88 Euresa-life 88 European Investment Bank 58 Eventis 24 Events & More 25 Events&More 112 Evolution Plus 10

f

Fedil Business Federation 50 Fideos 107 Fiducenter 20 Flupa 51 Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie, Luxembourg 60 Fonds Belval 55 Fortis 14 Fortis Assurances 85 Fortis Assurances Luxembourg 68 Fortis Banque Luxembourg 14 Foyer 54 Foyer Vie 6 Fujitsu Services Belux 22

g

G&CO 24 General Technic-Otis 58 Geralux 54 Getronics 24, 28, 46 Getronics Belux 24 GFI 22 Global Office Services 23 Google 39, 40 Grand Théâtre de Luxembourg 30 Gras Savoye 65 Gras Savoye Luxembourg 83 Grey 24 Guidance 24

h

H2a 32 Hamburg Manheimer 97 Hitachi Data Systems Benelux 24 HP 39 HR Services 100 HSBC Trinkaus & Burkhardt 47 Hudson 87 Humares 18

i

idProd-IPL Ikano Ikea Immotop.lu Indiact INDR Informatica Infotechnique ING ING Life ING Life Luxembourg Ingrid – Studio for Editorial Design Inside and More Institut Pierre Werner Internaxx Bank IP Trade

28 42 42 60 112 28 22, 24 46 24, 72 62, 99 72 28 24 30 47 50

k

Kaupthing KBC KBL Key Job Kosmo KPMG Luxembourg KPMG Milan Kremer Associes & Clifford Chance Kreutz & Friends Krieger & Associés

62 88 30 22 32 22 22 22, 24 24 60

l

La Luxembourgeoise 62, 94 Lakehouse 50 Le Foyer 62 Le Zaï 123 Lego 28 Logica 22 Lombard International 47, 78, 67 Loyens & Loeff Luxembourg 18 LU-CIX 34 Lux-Advisory 22, 47 Luxair 52 Luxconnect 34, 50 Luxembourg School of Finance 49 Luxembourg Telecom 50 Luxlait 28 LuxTrust 48 Luxtrust Mass Signature 48

m

Marsh 86 Mastercraft 18 Mazars 118 Mediation 111, 114 MeesPierson 14 Mentor 100 Mercedes-Benz Luxembourg 32 Meubles Alvisse 28 Microsoft 38, 39 Mikado Publicis 24, 28, 32 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 50 Ministère du Travail et de l’Emploi 121 Molitor Avocats à la Cour 18, 22 Monopol 54 Moskito 28 Moskito Productions 32 Motorola 39 MPI 112 MPRC 24 Multiplan 55, 56

n

Netline New Spirit NGR Consulting Nomura Nvision

o

O’Dance Events OAI OCDE Odyssey Otis

29 13, 114 18, 20, 22, 47 24 39

24 12 78 22 58

p

P&V Assurances 88, 91 Panda Security 22 Paribas Luxembourg 18 Parlement européen 47, 72 Paul Hauffels 93 PBNConseil 50 Pénélope 100 Philharmonie 28 Pizza Hut 28, 32 PMI Luxembourg 47 PricewaterhouseCoopers 19 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 22, 47, 100 Progéna 60 Progroup 60 Promis@Service 39 Publicis 24

r

Rabobank 28 Rapp & Collins 24 RBC Dexia 56 RBC Dexia Investor Services 47 Ribs 32 Rockhal 28, 56 Rosport 28 Rotary Club 118 Rowlands International 26 RTL 32

s

Salesart 24 SAP 39 Schroders 20 Schroders Investment Management 20 SES 20 Siemens 50 Sigi 50 SII 53 Simac 45 SIT Group 50 SNS Property 55, 56 Société Nationale des Habitations à Bon Marché 55 Sofitel Grand-Ducal 50 Sofitex 22 Sogelife 33, 98 Sony 39 Sopra 54 Soprogest 54 Soprolux 54

State Street Studio Weber Sun Microsystems Luxembourg Swiss Life Swiss Life Luxembourg System Solutions Luxembourg Systemat Luxembourg

t

Tata Consultancy Services TBWA TBWA\Corporate TCRE Telephonie Telindus Tempo Team Teralink Théâtre des Capucins Thomson Topaze Shopping Center Trade Credit Re Ins Cy Trade-Comm Trespa Trinkhaus Europa

u

UEL Ulysse UnifiedPost UnifiedPost Luxembourg Union Investment Group Université du Luxembourg Université Paul Verlaine Utopia

v

Vanksen Group Vectis Vedior Vidale Gloesener Ville de Luxembourg Ville de Yutz Visual Online Vitis Life Vlisco Vous Vox Industrie

w

World of DMC’s

x

XPE Engineering XPE Pharma

y

Yellow Yes Academy

20 32 47 77 68 22 48

32 24 24 89 51 52 26 50 30 26 32 90 39 28 57

28 100 48 48 18 55 51 115

28 50, 98 26 28 30 118 39 88 28 32 28

112

18 18

28, 32 20

paperjam | Novembre 2009 | management

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122

Index décideurs 185 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

B

Bidet Sylvain Bierebeeck Johan Biltgen François Bintz Jean-Claude Bissen Marie-Brigitte Biver Georges Blau Marc Boniface Philippe Bonnet Pascal Borgatti Edwin Borodine Olivier Bouichou Alain Boulanger Roland Bourget Erika Brasseur Anne Bretnacher Roger Brulez Luc

C

Canivet Isabelle Castegnaro Guy Castel Patrick Christiaens Patrick Christian Bastien Jean-Marie Cialini Christophe Cindric David Collignon Gauthier Cornet Mischa Cousin Patrick Culot Hubert

D

D’Ercole Alessandro d’Huart Frantz Dagand Cyril de Bourcy Anne De Moura Benoît De Pril Yves De Smedt Mark Debock Natacha Defrance Christophe Delaire Guy Delwiche Vincent Demanet Daniel Demuth Claude Denotte Charles Di Lorenzo Jérôme Dom Hélène Driessens Henri Duhamel Alexandre Duhr Mike Dujardin Alain Durandet Geoffroy Durieux Bruno Dusart Matthieu

22 18 51 50 10 94 39 47 50 22 20 47 47 96 55 22 48

51 8 54 24 51 20 46 32 20 32 110

22 32 50 32 20 50 18 40 22 98 56 46 34 24 84 32 98 107 86 48 58 72 32

E

Eber Pascal Elbaz Henri Elsen Laure Engel Georges

F

Faber Marc Falla Patrice Feitler Frank Flamion Gérard Foeteler Frédéric Fragili Thomas François Rudy Frère Fabrice Fromes Thierry Fuchs Eliane

G

Galand Vincent Gambucci Carlo Geny Stéphane Ghanimé Valérie Gielen Frédéric Godefroid Fabrice Grandidier Jérôme

H

Haas Marc Hammelmann Paul Hanriot-Jolivald Lysiane Hauffels Paul Helminger Paul Hentgen Pit Heraud Sébastien Herz Gabriel Hesse André Heyse Martin Hiéronimus Eric Hoffeld Véronique Hooper Cherry Horvàth Vivien Houwen Marco Huberlant Paul Hulin Marcel Huppertz Martina

I

Iannantuoni Céline

96 50 32 56

50 68 30 50 48 22 68 84 38 9

J

Jeanne Patrick Johann Nicole

K

Kamprad Ingvar Kerger Anne-Marie Kersten Patrick Kirchen Lothar Knott Rita Konsbruck Gilles Krause Kati Krauss Sophie Kremser Thierry Kröger Guido Kurda Bjoern

L 22 50 32 112 20 24 50

32 78 24 86 55 62 32 47 32 60 28 18 22 24 34 90 24, 32 18

24

Lakhoune Mamadou Lambert Didier Lammar Martin Lanners Romain Lanser Pascal Leclerc François Leclercq Didier Legill Anne Leonard Raphaël Lhoas Pascal Limbourg Nicolas Logier Thierry Louis Stéphane Lucas Dany Luchetta Patrizia

M

Mann Sylvia Marq Jean-Michel Martin Claude Mary Romain Mathieu Thierry Matiz Camilo Mattivi Didier Mège Nathalie Mergen Patrick Michel Cyril Mick Christine Miconi Sandra Moiriat Alexandre Moreau Frédéric Mydel Gérard

N

Nowak-Sikora Yvonne

72 32

Ollier Nicolas Origer Marcel Osterhaven Ndoye Bineta

P 42 32 55 50 100 28 28 18 47 28 112

Pacaud Jean-Michel Paras Marios Pauletto Stéphane Poisnel Aymeric Polet Tanguy Polfer Simone Potoms Gerrit

R

Retter Carole Rod Victor Rosner David Rustichelli Audrey

47 96 12 50 9 32 24 30 22 39 88 20 22, 47 108 116

S

24 18 47 39 47 32 50 72 52 32 32 83 48 18 88

T

Sadowski Amélie Saint-Guillain Gilles Schellekens Yves Schmit David Schmit Laurent Schneier Bruce Schonenbourg Paul-Michael Schoor Isabelle Schumacker Yannick Schuman Thierry Sergonne Mike Slendzak Philippe Solito David Stiennon Claude Stone John

Tesch François Theisen Frédérique Théodose Christian Thielens Michel Thines Netty Thurion David Touati Karine Trauden Claudine

V

Vanbever Thierry Vandendyck Fabrice

60 50 47

Vogel Gaston Von Renz Sabine

W 72 26 110 22 68 50 47

32 78 51 22

Waldura Cathie Wangen Edouard Weber Franck Weber Micaël Weiten Patrick Wintgerter Sébastien Wohl Michel Wutke Stéphane

x

Xanthopoulos Nicolas

55 20

108 50 32 50 118 47 92 18

47

24 50 22 24 32 36 10 32 32 14 39 118 32 90 78

62 28 83 20 114 32 32 32

9 94

10

O

paperJam – édition Novembre 2009 Ce numéro est paru le 23 octobre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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