Medlemsblad for Kreds Nordea nr. 3/2016

M E D L E M S B L A D F O R K R E D S N O R D E A / E N F I N A N S K R E D S I F I N A N S F O R B U N D E T / O K T O B E R 2 016

Man får et andet forhold til sit barn

Babygylp og bleskift er på ingen måde noget, som skræmmer Daniel Jensen fra Nordeas filial i Lyngby. Han er en af de nybagte fædre i sektoren, som vælger at holde længere barsel i forbindelse med familieforøgelse SIDE 12

HIERARKIET SKAL TILTES! /2

MINE KUNDER ER BLEVET TIL VORES KUNDER /14

STOLEDANS MED LEDELSEN /16

NORDEA-KULTUR

Af freelancejournalist Birgitte Aabo

Hierarkiet skal tiltes!

Mange flere medarbejdere får mulighed for at bidrage mere aktivt i den nye udgave af Nordea. Det lover ny global HR-chef Karen Tobiasen, som er med til at søsætte kulturtransformationen

”Hvornår er vi igennem alle de forandringer?”

Hvis en medarbejder eller to skulle stille sig selv det spørgsmål i anledning af den gennemgribende omlægning, Nordea er i gang med, er svaret fra den nye HR-chef, Karen Tobiasen, muligvis ikke det ønskede: ”Vi bliver aldrig færdige. Det er et nyt livsvilkår, at der løbende sker forandringer, at der er høj grad af usikkerhed. Det kan man lige så godt indstille sig på. Så hvis nogen bliver utålmodige og spørger, hvornår vi er fremme, er svaret, at vi aldrig når frem. For der er ikke noget mål – men der er en retning”.

Medarbejderne skal ændre sig Retningen udstikkes især af den planlagte omstilling til en mere digitaliseret bank med øget fokus på efterfølgelse af regulativer. Og det kræver signifikante ændringer i kulturen og måden at arbejde på, siger hun. ”Mange vil tro, at det er ensbetydende med at ændre processer, forretningsgange og så videre. Men helt centralt er, at ingen organisation ændrer sig, uden at menneskene i den ændrer sig. Og får et nyt mindset, i forhold til hvad vi gør og ikke gør”.

Det gælder alle, understreger hun, ikke bare lederne eller kollegerne, men også dig: ”Vi skal hver især nøje overveje: ’Hvor er det, jeg skal ændre mig?’ Det gælder også, hvis man har siddet tyve år i en afdeling og mener at vide, hvordan den skal skæres. For det ved du ikke ret me-

get længere, tingene ændrer sig. Måske ikke lige nu, men så i det nu, der kommer lige derefter”, konstaterer Karen Tobiasen, som kom om bord i juli og har brugt en del af sine første måneder i Nordea på at være rundt og opleve hverdagen i forskellige afdelinger og filialer.

Stærk signalværdi Hun sidder som den første HR-chef i Nordea med i GEM – Group Executive Mangagement – som omfatter bankens øverste ledelse. ”Det har stor betydning og stærk signalværdi i organisationen, at jeg er med i GEM. Ligesom CFO’en altid skal have styr på profitten, skal jeg sørge for, at vi altid tænker medarbejderdimensionen med ind i beslutninger,” siger HR-chefen, der i flere tidligere job har været med til at omstille store virksomheder til nye tider.

Først i SAP, da softwareselskabet for 15 år siden gik fra at levere enkeltprodukter til totalløsninger, og siden i Philips, der gik fra at levere produkter, blandt andet belysning, til at blive et softwarefirma. Det krævede blandt andet nye forretningsmodeller, nye kompetencer og nye salgskanaler – plus en proces, der fik medarbejderne til at tage ansvar for transformationen.

Meget af det kunststykke skal Karen Tobiasen nu forsøge at gentage i Nordea, for hun ser klare paralleller mellem sit tidligere arbejde og det nuværende, selv om hun endnu er i gang med at sætte sig ind i finansverdenen.

Mød ledelsen over en kop kaffe ”Alle forandringer starter med dig, mig og os. Vi vil skabe en dialog, så det ikke bare er noget, topledelsen beskæftiger sig med. Derfor skal vi nå ud til medarbejderne i løbet af det næste år og gøre tranformationen mere nærværende. Det skal ske ved, at det enkelte team drøfter: Hvad er det, vi og den enkelte kan bidrage med helt konkret?”

For at sætte gang i dialogen bliver der også indført såkaldte ”coffeecorners”, hvor en eller flere fra topledelsen bredt inviterer medarbejderne til en uformel snak om kulturen i banken. Det meldes ud på intranet, hvor og hvornår det foregår, og alle, der har lyst, kan deltage. ”Vi gjorde det samme i Philips, og det fungerede rigtig godt. Der kan deltage 40-50 mennesker per gang til en snak med topledelsen om, hvordan det er at være i Nordea lige nu. Synes man ikke, det er interessant, kan man komme og gå undervejs – møderne bliver som dem, der deltager”, siger Karen Tobiasen.

Alle i koncernledelsen stiller op til coffecorners: ”Det er med til at vise, at vi vil tilte hierarkiet – det er lidt uvant for alle, også for topledelsen, for man ved jo ikke på forhånd, hvilke emner der kan blive taget op, eller hvad man vil blive bedt om at forholde sig til”.

Når hierarkiet tiltes, giver det mange flere mulighed for at byde ind i forskellige sammenhænge: ”Vi skal løse opgaven som

Foto: Nana Reimers

2

3

”Det er et nyt livsvilkår, at der løbende sker forandringer, at der er høj grad af usikkerhed. Det kan man lige så godt indstille sig på”, siger Karen Tobiasen.

4

NORDEA-KULTUR team, ikke tænke i kasser. Det betyder ikke noget, hvilken slags stor chef du er, det betyder noget, hvad du bidrager med. Status og hierarki er ikke afgørende. Hvis vi for eksempel skal i gang med et nyt projekt, så behøver det ikke at være de sædvanlige, det skal være de folk, der er kompetente.

Mange flere kommer til at bidrage, selv om nogle vil spørge, hvorfor spørger de mig? Men vi siger: Har du lyst til at være med?”

Arbejdsglæden er meget vigtig Yvonne Elisabeth Bøttern, Køge Servicefilial, 11 år i Nordea: Hvordan vil du beskrive kulturen i Nordea? ”Før jeg begyndte i banken, arbejdede jeg gennem tyve år i Jysk Sengetøjslager. Der er ikke så stor en forskel i kulturen, som man kunne tro. Der er mange muligheder for udvikling for den enkelte medarbejder, der er plads til forskellighed, og arbejdsglæden er meget vigtig. I mit team går vi efter at være det bedste sted at være

Skarpere på værdierne Karen Tobiasen har lyst til at være med – hun fortæller, at ”Nordea er fuldstændig krøbet ind under huden på mig på tre måneder”.

Hendes oplevelse er, at medarbejderne har forståelse for bankens værdier: ”One Nordea Team”, ”It’s all about People” og ”Great Customer Experiences”. ”Der er høj grad af reference til værdierne, men i dag betyder det ikke, at værdierne leves. Det er smukke værdier, men hvad betyder de for den enkelte? Det skal vi være skarpere på, vi vil revitalisere dem og give dem et facelift”, siger HR-chefen.

Hun arbejder i øjeblikket på at finde ind til ”nerven og sjælen i Nordea”, ikke mindst med udgangspunkt i en spørgeundersøgelse blandt 5.000 ansatte.

De svarer blandt andet på, hvad bankens nuværende værdier er, hvilke fremtidige værdier, de ønsker sig og, hvordan det stemmer overens med deres personlige værdier.

Ligeledes ser hun frem til at fordybe sig i den næste ESI-måling: ”Den giver en god øjebliksfornemmelse, og den er vigtig at følge op med dialog mellem nærmeste leder og medarbejder. For det er en illusion, hvis ledelsen tror, at vi kan gøre meget top-down, den enkelte leder skal have det lokale ansvar for sit team”.

Men at medarbejderne er meget interesserede i også at se ud over deres team og følger med i, hvad topledelsen gør sig af tanker om de kommende forandringer, er hun ikke i tvivl om: ”Casper (von Koskull, red.) delte sine tanker om vores kulturtransformation på intra, og der var 10.000 klik alene første dag, og lige så mange den næste. Det viser for mig den store interesse, vi deler i Nordea for den rejse, vi er på vej ud på. Al forandring er lidt skræmmende, men al forandring er også vækst, og vi hjælper folk gennem ændringerne. Jeg er fuld at tro på, at det er en god rejse, vi står overfor.”

i Nordea, og med den indstilling kan det kun blive godt”.

Hvordan har kulturen forandret sig i de år, du har været ansat? ”Der er sket mange forandringer, og nogle af dem har medført, at der er blevet prikket til kolleger. Det er bestemt ikke sjovt, det giver ondt i maven. Jeg er selv blevet opfordret til at søge her til Køge, som er en afdeling i vækst, og kom hertil for tre måneder siden fra Ringsted. Jeg er meget glad for skiftet – nogle gange kommer der noget godt ud af at blive opfordret til at prøve noget nyt”.

Er du stolt af din arbejdsplads? ”Jeg er typen, der spørger min 19-årige datters venner, hvilken bank de har, og opfordrer dem til at tage et møde med os for at høre, hvad vi kan gøre for dem. Omvendt har jeg ikke haft specielt meget lyst til at fortælle, hvor jeg arbejdede, når jeg var ude privat lige oven på Panama-sagen”.

Bedre dialog med toppen Annie Gøde Andersen, ny i stillingen som ledelsescoach og ekstern filialdirektør, 47 år i Nordea: Hvordan vil du beskrive kulturen i Nordea? ”Det er en super virksomhed at arbejde i med masser af muligheder – det har det altid været, ellers var jeg ikke blevet i så

”Vi skal løse opgaven som team, ikke tænke i kasser. Det betyder ikke noget, hvilken slags stor chef du er, det betyder noget, hvad du bidrager med”

mange år. Jeg var i tyve år leder af filialen i Farum, som nu er sammenlagt med Værløse, og min erfaring har været, at der er blevet lyttet til mine indspark, også helt i toppen af den danske ledelse. Hvis jeg for eksempel har sagt, at noget ikke fungerede i praksis, har der været en villighed til at revurdere det”.

Hvordan har kulturen forandret sig i de år, du har været ansat? ”Lige nu får vi at vide af ledelsen, at alle skal være nummer 1, men det er jo ikke muligt. Jeg synes ikke, vi har den samme føling med, hvad topledelsen vil, som tidligere. Den føling tror jeg er meget vigtig hele vejen rundt i banken, for når du ved, hvad du arbejder for, er det meget nemmere at motivere mennesker.

Hvis det ikke bliver tydeligt, hvad vi skal og hvorfor, er jeg bange for, at vi mister mange gode medarbejdere”.

Er du stolt af din arbejdsplads? ”Det er jeg, i det daglige har de gode kundeoplevelser gennem årene gjort mig stolt. Men vi står over for mange forandringer, og hvis de skal gennemføres på en god måde, kræver det, at vi får en klar og bedre fornemmelse af, hvad ledelsen vil”.

KARRIERE

Af freelancejournalist Birgitte Aabo

Grib de bolde, der er i spil

Foto: Petra Kleis

Det er business as usual for Ellen Pløger at være omgivet af mænd på ledermøder, men hun håber og tror på, at stadig flere kvinder vil komme helt til tops. Hun arbejder også aktivt for at skubbe til udviklingen, blandt andet som mentor for yngre kvinder.

Ellen Pløger er blandt de højest placerede kvinder i Nordea, men har aldrig lagt en karriereplan for at nå dertil. I stedet har hun været åben over for de muligheder, der bød sig

5

6

KARRIERE

Af freelancejournalist Birgitte Aabo

”Der er en tendens til at gøre det til kvindernes problem, at de ikke kommer helt til tops, men det er faktisk i høj grad virksomhedernes problem” Der er sjældent kø til dametoiletterne, når Ellen Pløger bevæger sig rundt til møder. Som chef for BRIS – Business Risk Implementation & Support – og medlem af den danske direktion er hun en af de få kvinder, der er nået op på det næsthøjeste ledelsesniveau i Nordea. ”Jeg har altid været vant til at være i mindretal som kvinde. Det begyndte allerede i gymnasiet, da jeg valgte matematik og fysik, det fortsatte på polit.-studiet og har været gældende hele mit arbejdsliv”, fortæller den 61-årige direktør, der begyndte i den daværende Privatbanken i 1985 – senere blev den via fusioner til Unibank og derefter til Nordea.

Hun har ikke oplevet, at hendes køn har haft hverken positiv eller negativ indflydelse på karrieren og bevægelsen op gennem ledelseslagene, men hun har i nogle situationer skullet opfordres til at søge et nyt ansvarsområde: ”På den måde er jeg typisk kvinde. Jeg

har skullet opfordres indimellem og er glad for, at der var chefer, der så mine kompetencer undervejs. Samtidig har jeg også uopfordret forfulgt muligheder, sørget for at være med, når noget nyt skulle udvikles. Jeg har på den måde meldt mig på banen, hvor jeg kunne gribe bolde, når de begyndte at trille”.

Kvinder helt til tops Ellen Pløger håber, at flere kvinder vil følge den strategi – eller en anden, der fungerer for dem – så der kan komme bedre kønsbalance i toppen af Nordea: ”Det er ærgerligt, at det går så langsomt med at udjævne forskellen. Jeg har en dyb tro på, at forskellighed er givende, blandt andet tilfører det ekstra kreativitet og innovation – det giver en dynamik og evne til at skue igennem ting sammen, som det ensrettede mangler”.

Nordea tilstræber, at begge køn skal være repræsenteret blandt de tre kandi-

dater, der står tilbage, umiddelbart før valget træffes, og en stilling skal besættes. ”Det er godt, men det er også vigtigt, at samme metode bruges, når en kandidat udpeges, uden at der går rekruttering forud. Det job, jeg sidder i nu og fik sidste år, var ikke slået op, og sådan er det ofte med topjob”, konstaterer Ellen Pløger. ”Der er en tendens til at gøre det til kvindernes problem, at de ikke kommer helt til tops, men det er faktisk i høj grad virksomhedernes problem. For nu er flertallet af de højtuddannede faktisk kvinder, og vi skal have del i deres potentiale”.

Prioriter, og meld det ud Ellen Pløger er mor til to voksne børn og et ditto bonusbarn og har taget hul på livet med børnebørn, men hun husker udmærket de udfordringer, der var ved at være ung kvinde og leder. ”Jeg fik mit første lederjob, mens børnene var små, og min mand og jeg

På vej mod en mere jævn kønsfordeling Der arbejdes målrettet for at få flere kvinder i de øvre ledelseslag, blandt andet med træning af nuværende ledere

Der findes ikke noget quick fix, der kan få kvinder bedre repræsenteret i toppen af Nordea. ”Vi kunne hurtigt sætte et par kvinder ind i toppen, men det holder ikke i længden, hvis det stadig er de samme mønstre, der repeterer sig længere nede i systemet”, siger Marianne Egelund Siig, Head of Diversity.

Hun arbejder løbende for at gøre medarbejdere og ikke mindst ledere på alle niveauer opmærksomme på, hvor vigtig en bedre balance mellem kønnene er. I Nordea som helhed er knap 60 procent af medarbejderne kvinder, men på højeste niveau er der kun én kvinde blandt ni mænd, HR-chef Karen Tobiasen. På niveauet derunder er for-

delingen 60 mænd og 20 kvinder, heriblandt Ellen Pløger. ”Det er ærgerligt, at det tynder ud, jo højere vi kommer op. Men vi bevæger os i den rigtige retning. På nuværende tidspunkt er vi nået til et stadie, hvor alle i organisationen ved, at det er vigtigt – at det også er deres ansvar, og hvad der forventes af dem”.

Begge køn i opløb Blandt andet skal begge køn så vidt muligt være repræsenteret, når der er tre ansøgere tilbage i slutfeltet til en lederstilling. De seneste tal viser, at det lykkedes i 73 procent af tilfældene. ”Det fine er, at vi kan se, at når muligheden er til stede, vælges der cirka 50/50

KARRIERE

måtte sammenligne kalendere for at aftale hente- og bringedage – på en eller anden måde lykkedes det. Men jeg vil opfordre yngre kvinder, der vil gøre karriere, til ikke at gå og putte med det og håbe, at det hele kan hænge sammen. Sig det ligeud, hvis du har prioriteter ved siden af arbejdet, så forventningerne bliver afstemt. Det gør alting meget lettere”, siger Ellen Pløger, som oplever, at unge mænd i stigende grad ønsker sig det samme af worklifebalancen som kvinder. ”Især i Sverige, der er langt fremme på det felt. Der har jeg eksempelvis mandlige medarbejdere, der har taget seks måneders barsel som en naturlig ting”.

Fri i fritiden Ellen Pløger, der har omkring 100 ansatte under sig i de nordiske lande, mener ikke, at ærlige udmeldinger om, at man også prioriterer familieliv, vil hin-

dre forfremmelser. Hun går selv meget op i at betone over for medarbejdere, at de skal værne om worklifebalancen. ”Hvis jeg som kvinde og leder er rollemodel, er en af de ting, jeg gerne vil vise med mit eksempel, at det er vigtigt.

Det betyder ikke, at man ikke kan være flittig og fokuseret, men der skal være plads til andet end arbejde”.

Det er dog ikke altid, hun selv kan holde balancen i spidsen for den afdeling, der skal sikre, at hvidvask og finansiering af terror ikke er muligt via banken: ”Compliance er et centralt fokusområde for banken. Det er ikke noget, der tidligere har været en naturlig del af bankens processer og forretningsgange, så det skal bygges ind overalt, og det er et meget stort arbejde. Jeg tilstræber at lægge arbejdet væk og beskæftige mig med noget andet, når jeg har fri. Nogle gange lykkes det, andre ikke”.

Indflydelse og teamudvikling Ellen Pløger har aldrig lagt en karriereplan og havde ikke rigtig noget svar på det spørgsmål, hun blev mødt med, da hun blev ansat i Privatbanken i sin tid. ”Jeg kom fra systemanalysegruppen på Forsøgsanlæg Risø og blev spurgt, hvordan det passede ind i min karriereplan at arbejde i en bank. Det havde jeg ikke rigtig spekuleret over”.

Det viste sig at være den rigtige ramme for hende, nu på 31. år. Det, der har fået hende til at blive, er blandt andet mulighederne for at udvikle sig. ”Det, der driver mig, er en grundlæggende glæde ved at lede og have indflydelse. Foruden det at være en del af et team, som får ting til at ske – og at have ansvaret for medarbejdere og hjælpe dem til at udvikle sig. Det er berigende”.

Flere kvinder i ledelse vil blive hjulpet frem af, at unge mænd og kvinder i højere grad stiller samme krav til deres arbejdsliv og workbalance end tidligere generationer. Og af at vi langsomt er ved at opdage, at det er en fælles udfordring, som alle vinder ved at løse, spår Marianne Egelund Siig, Head of Diversity.

mænd og kvinder til ledelsesstillinger”.

Marianne Egelund Siig har ledet arbejdet med at identificere de barrierer, der ligger mellem kvinder og topledelse: ”Vi skal sikre, at vi behandler mænd og kvinder lige godt. I 2013 gennemførte vi en spørgeundersøgelse blandt 1.500 medarbejdere for at blive klogere. Lige nu har vi gang i en analyse af vores jobannoncer. Er de kønsneutrale og balancerede og taler lige meget til kønnene?

Vi har set på jobannoncer til HR, hvor der er et sprog med feminint islæt, mens

vi i en annonce efter en Risk Officer finder et mere maskulint sprog”.

Undervisning om diversitet Nye ledere får undervisning i diversitet og lærer at være opmærksomme på blandt andet deres ubevidste forestillinger om køn. ”Det er vigtigt at fejre sine succeser, og derfor har vi også fokus på at fremhæve gode historier på vores intranet.

For eksempel om kvinder, der er blevet forfremmet på vej på, eller mens de er på barsel. Vi skal hele tiden sende signalet om, at det er muligt at gøre karriere her som kvinde. Rollemodeller er også vigtige, så man som kvinde kan se og identificere sig med, at det er muligt

at komme til tops. Det er nødvendigt for at tiltrække dygtige kvinder”, siger Marianne Egelund Siig.

Hun har mange argumenter for, hvorfor det er vigtigt at få balance mellem kønnene. Et af dem er, at det beviseligt er bedre for forretningen. ”Det er veldokumenteret, at det er godt for virksomheders bundlinje. Medarbejderne bliver også mere tilfredse, når der er mangfoldighed. Desuden højner det kvaliteten af arbejdet og innovationen, og det giver en større talentmasse at trække på. Dertil kommer det etiske ansvar, som i sig selv er tilstrækkeligt – når man som virksomhed har konstateret en ubalance, må man arbejde på at rette den op. Så der er ikke så meget at være i tvivl om”.

7

8

UDDANNELSE

Af freelancejournalist Birgitte Aabo

SKARPERE PÅ DET VIRTUELLE Onlinemøder med kunder og kolleger bliver stadig mere udbredt. Derfor tilbydes Nordeas ansatte en uddannelse i virtuelle møder. De første 400 medarbejdere forventes at have gennemført inden årsskiftet ”Der er stort set ikke et job, hvor det ikke er relevant – både hvis du har direkte kundekontakt og i andre funktioner. Det er en disciplin for sig, og det er godt at træne den”.

Der er entusiasme i stemmen hos Deputy Head of Banking Mads Skovlund Pedersen, da han over telefonen forklarer, hvorfor det er vigtigt, at ansatte i Nordea opgraderer deres virtuelle kompetencer. ”Lige nu sidder jeg og gestikulerer med hænderne for at forklare mig, men det hjælper dig ikke, og det er den slags, man er nødt til at tage højde for, når man holder onlinemøder. Finde frem til, hvilke forskelle der er, og hvordan man bedst trænger igennem – og hvordan man sender et smil”.

Inden årsskiftet ventes de første 400 medarbejdere at have gennemført en kort uddannelse, som gør dem skarpere på det virtuelle. Forløbet er blevet til på baggrund af en støttebevilling på godt to millioner kroner fra Finanskompetencepuljen, der blev en realitet ved overenskomstforhandlingerne i 2014 med det formål at højne det generelle kompetenceniveau hos medarbejderne i finanssektoren.

Prøv redskaberne af Gitte Toft, der er Senior Development Consultant i HR, fortæller, at baggrunden for uddannelsen er et ønske om at

optimere de virtuelle møder, som allerede er en del af hverdagen for mange: ”Muligheden bruges i vidt omfang, både når vi møder kunder og samarbejder internt på tværs af lokaliteter og landegrænser – men vi vil gerne hjælpe det yderligere på vej og tilføre kvalitet. Hvad er det for barrierer, vi hver især har? Eksempelvis kan man let forfalde til altid at bruge de samme teknikker og redskaber, men måske er der en bedre måde.

Det får man lejlighed til at prøve af”.

Forløbet er bygget op med e-learning som forberedelse og derefter en fysisk uddannelsesdag, hvor den enkelte medarbejder udfærdiger en personlig handlingsplan fulgt op af afrundende coaching. ”Interessen har været overvældende.

Vi afvikler 30 hold a 14 personer inden årsskiftet”, siger Gitte Toft.

Hvad der sker på den anden side af årsskiftet, er ikke afklaret, men flere medarbejdere vil formentlig få muligheden derefter.

Mads Skovlund Pedersen, der selv ofte holder onlinemøder, ser de virtuelle møder som en del af en igangværende forandring: ”Det er et spændende paradigmeskifte, vi er midt i. De muligheder, der ligger i at arbejde virtuelt, bliver stadig mere relevante for os alle”.

Jeg er ikke den store nørd, så jeg fik fif til, hvordan man med fordel kan bruge forskellige tekniske greb i stedet for at gøre, som jeg plejer.

UDDANNELSE

Foto: Alex Tran

Jeg kunne næsten ikke vente på at komme i gang!

Onlinemøder har et års tid været en del af bankrådgiver Mai-Britt Bjørns arbejdshverdag. En kort uddannelse i virtuelle møder har begejstret hende og anvist nye værktøjer til at nå kunden

Maj-Britt Bjørn og Poul Rothmar (på skærmen) har fået god inspiration til, hvordan virtuelle møder kan blive bedre.

”Da dagen var slut, var jeg helt ivrig efter at komme hjem og få afprøvet det, jeg havde lært. Det var virkelig inspirerende og meget brugbart”.

Mai-Britt Bjørn, Odense Rådgivningsfilial, taler med stor begejstring om den uddannelse i virtuelle møder, hun som en af de første har gennemført i Nordea-regi. Hun har 23 års erfaring som

den måde, men jeg er blevet mere fortrolig med det. Alligevel var der meget at hente for mig i uddannelsen”.

bankrådgiver og har igennem godt et år vænnet sig til at holde onlinemøder med kunder. ”Jeg sender et link til kunden, så deler vi skærm, og jeg kan rådgive kunden samtidig over telefonen om eksempelvis huskøb eller låneomlægning. Nogle gange, især i starten, kunne det volde lidt problemer både teknisk og på an-

Deler erfaringer Ikke mindst havde Mai-Britt Bjørn udbytte af at dele erfaringer med de øvrige deltagere: ”Der var meget ’Prøv at se, hvad

9

10

UDDANNELSE jeg plejer at bruge’. Jeg fik en stribe tip af både de andre og uddannelseslederne, som jeg er i gang med at afprøve. Der var også lærerige rollespil, blandt andet fik vi indsigt i, hvordan man oplever situationen som kunde. Det var meget brugbart at se det fra den anden side – det viste mig, hvor vigtigt det er at sætte ord på alt, hvad jeg gør, under onlinemødet. Kunden kan jo ikke se mig og min mimik”.

Også på det tekniske var der en del at hente: ”Jeg er ikke den store nørd, så jeg fik fif til, hvordan man med fordel kan bruge forskellige tekniske greb i stedet for at gøre, som jeg plejer”.

Af freelancejournalist Birgitte Aabo

Nyt, men ufarligt Mai-Britt Bjørn oplever, at mange af hendes kunder tager imod muligheden for et onlinemøde med kyshånd. Der er også nogle, der er mere skeptiske, og dem fik hun nye ideer til at motivere. ”De skal have tilbuddet på den rigtige måde. For eksempel ved at gøre opmærksom på, at onlinemøder er effektive, for tid er en vigtig ressource: ’Du vil holde møde på vej hjem fra arbejde torsdag, hvor jeg også har mange møder – skal vi ikke gøre det mandag morgen klokken 8, så får vi det gjort hurtigt’. Man kan også sige til kunderne, at nu gør vi det sammen, så er det ikke så farligt, selv om det er nyt. Og det bety-

der ikke, at vi ikke kan mødes fysisk en anden gang”.

Selv synes Mai-Britt Bjørn, at muligheden for at holde onlinemøder har givet hende bedre mulighed for at nå at servicere flere kunder: ”Målet er at bruge onlinemøder med kunder cirka to gange om ugen, men jeg tror godt, det kunne blive til lidt flere gange for mit vedkommende. Især i hektiske perioder, for eksempel i forbindelse med konverteringsbølger, er det et redskab til at nå rundt til flere kunder. Jeg synes, det fungerer rigtig godt”.

Større indlevelse online Selv om Poul Rothmar er filialdirektør i eFilial Lyngby, havde han udbytte af at deltage i den nye uddannelse om virtuelle møder

Onlinemøder er naturligt for Poul Rothmar og de ni rådgivere, der arbejder i eFilial Lyngby, som blev etableret som filial i februar. ”Vi gør ikke andet, holder ingen fysiske møder. Det er den måde, vi arbejder på”.

Derfor var der meget kendt viden for filialdirektøren på den korte uddannelse om virtuelle møder, som mange medarbejdere får mulighed for at deltage i fremover. ”Selv om jeg ved en del om emnet, var jeg glad for at deltage. Der var både lavpraktiske råd og det seneste nye på området, og jeg fik ligesom de øvrige skrevet en handlingsplan”, siger Poul Rothmar. Han er fortaler for, at ledere i Nordea skal deltage i kurset, så de ikke bliver fremmede for den udvikling, medarbejderne er igennem.

Ekstra sans Poul Rothmars handlingsplan handler om at arbejde på at få mere indlevelse i kundernes situation ved at bruge et noteringsfelt i siden af skærmen på en ny

og mere aktiv måde. Og derved understøtter det, der bliver sagt og vist under onlinerådgivningen, når kunde og rådgiver deler skærm. ”Jeg har ikke fået gjort så meget ved min handlingsplan endnu, men det får jeg gjort, for forløbet omfatter en opfølgende coaching. Det er med til at sikre, at den enkelte bruger den nye viden, så man ikke risikerer at blive kørt over af hverdagen og aldrig rigtig får det om-

En ting er sikkert, onlinemøder forsvinder ikke igen.

Nogle medarbejdere er måske bange for, at det er lig med at skære den gren over, de sidder på, men det er lige omvendt.

sat til praksis. Det rammer en god balance, synes jeg, hvor det ikke bliver så kompliceret, at det er svært at finde tid til at indarbejde”.

Noget af det, der adskiller onlinerådgivning fra det fysiske møde, er manglende kropssprog og mimik: ”Det er vi afskåret fra at observere og vise, og det kræver, at vi nærmest udvikler en ekstra sans til at mærke kunden og spørge ind. Når man er bevidst om det, kan man arbejde med det og blive bedre til det. Og kunderne vil gerne mødes online. De kan lide fleksibiliteten – at de kan få et møde en søndag aften, hvis det passer dem – og hastigheden.

At de ikke skal bruge en masse tid på at komme ind til møde i banken”.

Onlinemøder er fremtiden Kun omkring to procent af de kunder, der har prøvet et onlinemøde, siger, at de ikke har lyst til den mødeform en anden gang, fortæller han. ”En ting er sikkert, onlinemøder forsvinder ikke igen. Nogle medarbejdere er måske bange for, at det er lig med at skære den gren over, de sidder på, men det er lige omvendt. Som det er nu, når vi ikke at kontakte hele kundeporteføljen – bliver vi bedre til det, er vi også mere sikre i vores job”.

Af freelancejournalist Birgitte Aabo

INTERNATIONALT

200 medlemmer er næste mål for Union in NOC

Foto: Nanna Reimers

Det er en hård udfordring at skaffe medlemmer i Polen, hvor fagforeninger har et blakket ry – men det går fremad. Efter de to første leveår kan den nye fagforening tælle 144 medlemmer, og den er opsat på at nå op på mindst et par hundrede At begynde helt fra bunden er stærkt inspireret af de norog få en ny fagforening op diske fagforeninger, og det at køre i et land, hvor flertaler et af Union in NOCs erlet har et anstrengt forhold klærede mål at arbejde for til fagforeninger, er lidt af at styrke samarbejdet i bestyen bedrift. relsen for Union in Nordea Men det er lykkedes for yderligere.

Wojciech Stachura og PaHan er også optaget af tryk Bak fra Nordeas procesat forbedre arbejdsforhold afdeling i Lodz, kaldet NOC og løn i NOC og tror, at for– Nordea Operations Cenhandlingens vej og samartre. Med opbakning fra en bejde med ledelsen er nøggruppe kolleger brød de ud len til at give de ansatte indflydelse på beslutningsaf landets store fagforening, Wojciech Stachura fra Union in NOC & IT in Poland arbejder på at overbevise lederne Solidaritet, og stiftede Union processen. om, at det er godt at have medarbejderrepræsentanter, der følger Nordeas nordiske ideer om tillid, samarbejde og forståelse, for at håndtere problemer in NOC & IT in Poland. ”Vores mål er at gøre Nordea i Nu, hvor de første to år er Polen til et bedre sted at arbejde gået, er det lykkedes at tiltrække på alle niveauer. Vi har brug for 144 medlemmer blandt de 1.600 ansatte blev ansat, til han opdagede dens eksi- feedback fra lederne for at vide, hvad lei NOC, der tæller mange nyuddannede stens på arbejdspladsen. delsen ser som udfordringer og probleakademikere, og der bruges fortsat meDesuden opfattes fagforeninger i al mer. Uden den kommunikation vil vi ikke get energi på at få flere kolleger overbe- almindelighed negativt: være i stand til at se det store billede elvist om, at der kan være noget at hente ”De bliver betragtet som balladema- ler have mulighed for at finde de bedst gere, så det er noget af en udfordring mulige løsninger”. i en fagforening. at overtale unge mennesker til at slutte Indtil videre er det dog ikke uproKamp mod dårligt omdømme sig til fagforeningen”, fortæller Wojciech blematisk at få kommunikationen med ”Indtil videre har fagforeninger et dår- Stachura, der har som mål at nå op på ledelsen til at fungere, og igen mener ligt omdømme i Polen”, konstaterer Wo- mindst 200 medlemmer inden for det Wojciech Stachura, at en del af forklajciech Stachura, der har en kandidatgrad næste år. ringen er, at fagforeninger har et dåri statskundskab og har titel af Process OfEn sådan stigning i medlemstallet vil ligt omdømme: ficer i NOC. ”Traditionelle fagforeninger i Polen efter de polske regler også sikre, at én Det på trods af at Solidaritet – som person kan koncentrere sig fuldtids om griber ofte til aggressive strategier for at havde udspring fra værftet i Gdansk, hvor arbejdet som tillidsrepræsentant. løse problemer på arbejdspladser – som oprøret mod det kommunistiske styre bestrejker og andre protestaktioner. Vi argyndte i 1980’erne – banede vejen for Vanskelig kommunikation med ledelsen bejder stadig med at overbevise lederne et systemskifte i Polen og Østeuropa. Fagforeningen er blevet en del af Union om, at det er godt at have medarbejderMen Solidaritet er meget centraliseret in Nordea, hvor der samarbejdes på tværs repræsentanter, der følger Nordeas norog ikke særlig synlig hos NOC – der gik af landegrænser i Danmark, Sverige, diske ideer om tillid, samarbejde og forsåledes et år, fra Wojciech Stachura selv Norge og Finland. Wojciech Stachura ståelse, for at håndtere problemer”.

11

12

FÆDREORLOV

Af kommunikationskonsulent Stine Jacobsen

Man får et andet forhold til sit barn Babygylp og bleskift er på ingen måde noget, som skræmmer Daniel Jensen fra Nordeas filial i Lyngby. Han er en af de nybagte fædre i sektoren, som vælger at holde længere barsel i forbindelse med familieforøgelse

Tal fra Danmarks Statistik viser, at mandlige ansatte på stort set alle niveauer i finanssektoren holder længere orlov i forbindelse med familieforøgelse end andre nybagte fædre i Danmark. I finanssektoren holder fædre i gennemsnit 63 dages orlov per barn, mens gennemsnittet for hele arbejdsmarkedet er 39 dage – og det er en forskel, man kan tage og føle på. I september måned udtalte Mariane Dissing, administrerende direktør i Finanssektorens Arbejdsgiverforening, i en artikel til foreningens hjemmeside: ”Vi har de seneste år set en udvikling, hvor mandlige ansatte i finanssektoren holder længere forældreorlov end tidligere. Og det er en udvikling, som vi hilser velkommen, fordi vi mener, at balancen mellem privat- og arbejdsliv er vigtig. Det gælder ikke mindst for nybagte forældre”.

Det har dog ikke altid forholdt sig sådan, men tilbage i 2008 indgik Finansforbundet en overenskomstaftale med Finanssektorens Arbejdsgiverforening, som gav de mandlige ansatte ret til 12 ugers forældreorlov med fuld løn og pension på linje med mødrene.

En af de mænd, statistikken taler om, er Daniel Jensen, som har arbejdet som bankrådgiver i Nordeas filial på Lyngby Hovedgade siden januar. Daniel er 31 år og har sammen med sin kæreste fået sit første barn, sønnen Nicolas.

Daniel har valgt at tage to måneders barsel. Beslutningen kom i første omgang, fordi Daniels kæreste skulle påbegynde et nyt job, og det derfor ville passe rigtig fint, hvis Daniel gjorde brug af sin barselsmulighed. Dertil blev beslutningen også taget, fordi de begge mener, at det er godt, at både mor og far tager barsel.

Kulturen har ændret sig Da Daniel meddelte, at han ville tage to måneders barsel med sin søn, var kollegaerne i filialen i Lyngby positive og støttede beslutningen. En af de betænkelig-

FAKTA: DET SIGER OVERENSKOMSTEN Ifølge overenskomsten mellem Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverforening har nybagte fædre ret til fuld løn i op til 4 uger i forbindelse med fødslen eller modtagelsen af barnet – 2 uger inden for de første 14 uger efter fødslen og 2 uger inden for 60 uger efter fødslen. Både kvindelige og mandlige medarbejdere har ret til fuld løn og pension i 12 uger, der placeres efter aftale mellem medarbejder og leder mellem uge 15 og uge 60 efter fødslen.

Du kan læse mere om regler og rettigheder i forbindelse med barsel inde på Finansforbundets hjemmeside eller Nordeas intranet.

heder, som man ofte hører om, blandt både mænd og kvinder, er, at det at tage barsel kan have en negativ indflydelse på ens karriere. At det skulle være tilfældet, er dog hverken noget, som Daniel tror passer i forhold til fædre, eller noget han tænkte synderligt over, da han tog beslutningen om at tage barsel. ”Den eneste tanke, jeg har haft omkring karriere i den her forbindelse, er, at ved at jeg tog to måneders barsel, gav det min kæreste mulighed for at pleje sin karriere, ved at hun kunne starte på sit nye job. Jeg tænker slet ikke, at det, at jeg tager barsel, vil have nogen som helst negativ indflydelse på min karriere”.

Daniel kan også godt mærke, at kulturen omkring, at fædre tager længere barsel, har ændret sig. ”Når jeg taler med den ældre generation, så er der mange, som siger, at de også ville have taget barsel, hvis de havde haft mulighed for det. Kulturen og holdningen har ændret sig, og jeg tror, at vi i fremtiden også vil se, at barsel bliver mere ligeligt delt mellem far og mor”, siger Daniel.

Man lærer sit barn at kende Umiddelbart har økonomi, og at fædre kan få to måneders barsel med fuld løn, ikke spillet ind i Daniels beslutning om at tage barsel. ”Selvom man skulle have valgt en læn-

13

Foto: Petra Kleis

”Man får et helt andet forhold til sit barn”, siger Daniel Jensen, der nyder de to måneders fædreorlov med sønnen Nicolas.

gere periode og skulle være på dagpenge, ville det ikke have været afgørende for mig”, siger Daniel.

Daniel er heller ikke i tvivl om, at hvis han og kæresten skulle være så heldige at få flere børn i fremtiden, vil han også vælge at tage barsel – og måske endda i en længere periode end den, han tager med Nicolas.

Daniel vil helt klart anbefale andre nybagte fædre at gøre brug af fædreorlov, og Daniel nyder især at have valgt barsel i en periode, hvor Nicolas er begyndt at udvikle sin motorik. ”Jeg har fået den sjove periode og kan se, at han hele tiden udvikler sig.

Da han lige var født, syntes jeg bare, at han voksede, men nu begynder han at udvikle sin motorik, og det er fedt at være en del af”.

Selvom Daniel forinden havde haft tanker om, hvordan man får tiden til at gå, når man er hjemme på barsel, har det ikke været noget problem. ”I starten tænkte jeg lidt over, hvor-

dan vi, Nicolas og jeg, skulle få to måneder til at gå, og at jeg i en periode ville miste noget af det sociale, som jeg har med kollegaerne i hverdagen. Jeg synes egentlig, at tiden går rimelig stærkt i hverdagen, og hvis jeg har brug for at være mere social, kan jeg se mine venner i weekenden”.

At Daniel har taget barsel, har også haft en anden positiv betydning derhjemme.

”Jeg vil helt klart anbefale andre nybagte fædre at tage barsel. Man får et helt andet forhold til sit barn. Lige nu oplever jeg, at det ikke kun er min kæreste, som Nicolas er interesseret i og kigger efter – nu er det faktisk mig og ikke lige så meget min kæreste, som han er opmærksom på”, griner Daniel.

KREDSFORMAND: FLERE BØR GØRE SOM DANIEL ”Det er dejligt at læse sådan en positiv historie som Daniels. Han beskriver levende, hvordan det har beriget ham både at have tid til at lære sit nye lille barn at kende og at give plads til hans kærestes mulighed for karriere. Det er positivt, at vi i finanssektoren har et forholdsvis højt gennemsnit på antallet af dage til fædreorlov. Det kan vi godt være stolte af. Samtidig vil jeg slå et

slag for at kommende fædre i Nordea tænker på denne mulighed, når det nye lille væsen melder sin ankomst. Det er nemlig sådan, at vi i Nordea kun har et gennemsnitstal på 34 arbejdsdage, når det gælder faderens orlov. Med Daniels succeshistorie håber jeg at vi har kastet lys på mulighederne for nye fædre.” – Toni Madsen, Formand for Kreds Nordea

14

RÅDGIVNING

Af journalist Carsten Jørgensen

Mine kunder er blevet til vores kunder Teambaseret rådgivning øger både kundeservicen og effektiviteten i filialen, og rådgiverne føler sig mindre stressede og oplever mere fællesskab med kollegerne, viser de foreløbige erfaringer fra filialen i Vanløse, hvor teambaseret rådgivning kører som forsøg

Siden maj har kunderne i Nordeas rådgivningsfilial i Vanløse kunnet vælge, om de vil holde et møde med deres personlige rådgiver, som de plejer – også selvom vedkommende først har tid om en uge eller to – eller om de vil have et møde med en anden rådgiver på den først ledige tid i filialen. ”Langt de fleste kunder prioriterer at få den hurtige tid hos en rådgiver, når de selv henvender sig, og når vi ringer ud til kunderne, gør vi opmærksom på, at de nu har begge muligheder i stedet for nødvendigvis at vente, til deres personlige rådgiver har tid i kalenderen”, fortæller filialdirektør Asmus Madsen, 30 år, i Vanløse Rådgivningsfilial – en af de fem filialer, der deltager i pilotprojektet om teambaseret rådgivning, som Nordea har iværksat.

Filialens otte bankrådgivere og de tre bankrådgivere under uddannelse har åbnet deres personlige kundeportefølje for kollegerne og indgår nu på skift i et mødeholderteam (tre uger) og et playmakerteam (hver fjerde uge). Mødeholderteamet kører kundemøder og koncentrerer sig om salg og rådgivning, mens playmakerteamet bliver kundens ”one point of entry” til filialen, hvor mails og telefonbeskeder bliver besvaret, ligesom de tager sig af overtræk, proaktivitet med videre. ”Vi har nu kørt med teambaseret rådgivning i omkring fire måneder, og de foreløbige erfaringer er meget positive.

Kunderne er glade, rådgiverne trives med det, og samtidig virker teambaseret rådgivning effektiviserende. I stedet

for at holde 10 kundemøder om ugen ligger rådgiverne i mødeholderteamet på 14 kundemøder, da hovedparten af deres øvrige arbejdsopgaver er kanaliseret hen til playmakerteamet”, siger Asmus Madsen og medgiver, at der er tale om en stor kulturforandring, når ”mine kunder” bliver til ”vores kunder”.

Mindre risiko for stress Christian Juul Henriksen har været bankrådgiver i filialen i Vanløse i 5½ år. ”Hverdagen er markant anderledes nu. Men på en god måde. Jeg har lige så travlt som tidligere, men jeg har sværere ved at vælte og føler mig ikke lige så stresset. Det er fedt at være fokuseret på nuet i kundemøderne og ikke skulle gå med de opgaver i hovedet, som jeg

”Jeg har ikke lyst til at vende tilbage til den traditionelle individuelle rådgivning igen”, siger Line Jensen.

skal huske at afslutte efter mødet”, siger Christian Juul Henriksen, der er 32 år.

Han føler ikke, at han har mistet sine personlige kunder, efter at filialen er gået over til teambaseret rådgivning. ”Mine kunder ser stadig mig som deres personlige rådgiver. Nu har de bare muligheden for at få hurtigere rådgivning hos en af mine kolleger, hvis jeg ikke er tilgængelig før om nogle uger.

Med teambaseret rådgivning fordeles ansvaret for sagerne ud til hele filialen, og jeg oplever sjældent at få ondt i maven, når jeg ikke når mine ting”, siger Christian Juul Henriksen.

Som hos tandlægen Line Jensen, 31 år, har været i Vanløse Rådgivningsfilial i et år og tre måneder, og hun er ligesom sin kollega meget begejstret for teambaseret rådgivning. ”Det er intet mindre end fantastisk.

Tidligere sad jeg med en stor kundeportefølje i en anden filial og gik ned med stress, fordi arbejdsmængden var for stor.

Nu føler jeg, at jeg har mere tid til kunden og er mere til stede i kundemødet.

Desuden er jeg blevet mere realistisk til at sætte tid af til efterbehandling af kundemødet og nøjes ikke altid kun med 30 minutter”, siger Line Jensen.

Hun sammenligner kundens valgmulighed for at få en hurtig tid hos den først tilgængelige rådgiver eller en tid senere hos sin personlige rådgiver med den praksis, der er hos tandlægen – hvor man ligeledes kan vælge at få en akut tid, hvis man ikke kan komme til hos sin normale tandlæge.

15

Foto: Nana Reimers

Filialdirektør Asmus Madsen (siddende) og bankrådgiver Christian Juul Henriksen er begejstrede for de foreløbige erfaringer med teambaseret rådgivning.

En anden positiv effekt af teambaseret rådgivning er, at det styrker fællesskabet på arbejdspladsen. ”Folk hjælper hinanden mere. Der er en stærkere følelse af holdånd og en bedre stemning. Jeg var nærmest høj, da jeg gik på sommerferie i år, fordi der ikke lå nogen bunker på mit skrivebord, som jeg havde dårlig samvittighed over ikke at have nået. Mine kolleger klarede dem”, siger Line med et smil.

Individuelle eller teambaserede salgsmål?

Overgangen fra individuel rådgivning til teambaseret rådgivning udfordrer den gængse performancemåling af medarbejderne. ”Vi er opdraget med at blive målt individuelt på salg, men det det bliver svært at fortsætte på samme måde. Nu arbejder vi jo ikke længere på at lykkes individuelt men på, at vi skal lykkes som filial.

Jeg tror at, hvornår jeg er en succes, skal redefineres i forbindelse med teammodellen. Så mon ikke, der bliver udarbejdet en anden form for målinger”, vurderer Line Jensen.

Hun håber, at teambaseret rådgivning vil fortsætte efter pilotprojektet. ”Jeg har ikke lyst til at vende tilbage til den traditionelle individuelle rådgivning igen”

16

TV-SEMINAR

Af kommunikationskonsulent Stine Jacobsen

STOLEDANS MED LEDELSEN Free seating, it-udfordringer og investeringer, ændringer i PDD’en og bankens nye kulturinitiativ var nogle af de områder, som ledelsen pegede på kommer til at præge fremtidens ansatte i Nordea

Ledelsesdebatten blev sparket godt i gang af Nordeas danske pressechef, Martin Kjærsgaard Nielsen, som velvilligt havde takket ja til posten som ordstyrer under debatten. Omkring 120 tillidsvalgte sad klar, da Mads Skovlund Pedersen (Deputy Head of Banking), Signe Nelsson (Head of HR Denmark) og Poul Raaholt (Chief Digital Officer) satte sig op på scenen for at repræsentere ledelsen til årets ledelsesdebat.

Stoledans med ledelsen og svære kontrakter ”Til at starte med vil jeg gerne bede ledelsespanelet om at rejse sig op og træde to skridt tilbage. For så tror jeg lige, at jeg vil fjerne en stol”, indledte Martin Kjærsgaard Nielsen ledelsesdebatten.

Dette medførte klapsalver og latter fra salen, da det gik op for folk, at det var en hentydning til debattens første emne, free seating. Signe Nelsson kunne dertil fortælle, at HR sammen med arbejdsmiljørepræsentanter og Workplace Management lige nu arbejder på at synliggøre, hvilke vilkår der bliver arbejdet under, og muligvis ”ændre lidt hist og pist”, som hun udtrykte det.

Udfordringer i forbindelse med den nye måde at arbejde på i HR, HR staffing, og det at skulle lave nye kontrakter blev Signe Nelsson også spurgt ind til. Ledelsen anerkendte blankt, at der havde været nogle uforudsete udfordringer i forbindelse med implementeringen. ”Vi har lavet nogle nye arbejdsgange i HR staffing, netop affødt af de oplevel-

ser, som I beskriver. Det har vi gjort for at sikre, at vi har en hurtigere og smidigere proces”, svarede Signe Nelsson.

”Nogle dage er bare lidt mere spændende end andre dage …”

Sådan lød det fra Mads Skovlund Pedersen, da debatten faldt på it og CMS. Fra salen blev der nemlig fortalt om episoder, hvor der gentagne gange har været hele dage uden adgang til CMS, hvilket kan umuliggøre arbejdet for nogle medarbejdere. ”Det at have tilgang til teknologi er essentielt, og der har vi til tider et større problem i Nordea”, svarede Poul Raaholt. Nordeas it-landskab er resultatet af mange fusioner, og fremtidens mål er ifølge Poul Raaholt at arbejde hen imod en simplere bank med mere moderne it. ”Fordi vi bliver mere og mere afhængige af alt muligt andet end blot vores kuglepen og blok, bliver vi nødt til at indstille os på, at der kommer til at ske ting, som er fuldstændig ude af vores kontrol”, tilføjede Mads Skovlund Pedersen.

Poul Raaholt indskød, at Nordea er heldig at have råd til at investere i nye løsninger og teknologi, så vi har det rigtige grundlag for fremtiden.

Lederens wingman ”Tillidsmandens rolle er vigtig, fordi vi står over for nogle store ændringer i måden, hvorpå vi arbejder. I den digitale transformation, som Kreds Nordea også støtter op om, skal tillidsmændene hjælpe medarbejderne med at komme med om bord på rejsen”, sagde Mads

17

Mads Skovlund Pedersen – flankeret af Signe Nelsson og Martin Kjærsgaard Nielsen – snuppede en selfie ud over salen med tillidsvalgte.

Skovlund Pedersen, da snakken faldt på tillidsmandens rolle i fremtiden.

Da der blev spurgt ind til, hvordan tillidsmændene skal få tid til at udfylde rollen, mente Mads Skovlund Pedersen, at der ikke skal stilles for mange regler op, men at tidsforbrug i stedet skal aftales i en dialog med den lokale leder.

Fra salen blev der dertil suppleret, at der, hvor kæden ofte hopper af, er i forhold til lederens leder, der udstikker salgsmål, som kan være svære at opfylde. Til det havde Mads Skovlund et kort og enkelt svar: ”Hvis det er tilfældet, vil jeg gerne være den, der hjælper med at sætte kæden på igen”.

Mads Skovlund Pedersen tilføjede, at tillidsmanden i fremtiden ud over at hjælpe medarbejderne også skal hjælpe lederen med at vise vejen. Det blev bakket op af en tillidsmand fra salen, som gerne vil være sin leders wingman, når der kommer nye tiltag. På den måde kan man sammen arbejde for at få løst udfordringer, som løbende vil kunne opstå, når der kommer nye tiltag.

Øget nærvær i samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere Medarbejder- og kundetilfredshed fyldte også meget i debatten. Signe Nelsson tog i den sammenhæng fat i det kulturinitiativ, som banken for nylig har søsat. ”Kulturinitiativet er det første skridt i arbejdet med den interne kultur, så vi kan sikre, at vi har den gode arbejdsplads, som også understøtter den forretning, vi gerne vil drive”, sagde Signe Nelsson.

I forbindelse med kulturinitiativet pegede hun også på, at Nordeas værdier er et solidt fundament for os alle, men at værdierne også skal have et temperaturtjek for dermed at sikre, at de harmonerer og stadig er relevante i forhold til den måde, vi arbejder på i Nordea.

Debatten omkring medarbejdertilfredshed førte videre til debat om kundetilfredshed. Her gav en tillidsmand fra salen udtryk for frustration over at føle, at man skal sælge produkter, som kunden reelt ikke har brug for. ”Det, vi skal levere, er alt det, som kunden har behov for, og det kræver kompetence og ansvar. Skal vi sælge noget, som kunden ikke har brug for? Nej! Skal vi sælge noget, som kunden ikke selv efterspørger? Ja, hvis kunden har et reelt, men ukendt behov, som vi hjælper med at afdække”, understregede Mads Skovlund Pedersen.

En attraktiv arbejdsplads og målinger under forandring Fra salen blev der spurgt ind til, hvordan man vil gøre Nordea til en attraktiv arbejdsplads. Til det svarede Signe Nelsson: ”Vi er alle sammen ambassadører for Nordea, og det er vi især, når vi fortæller omverdenen, hvordan det er at være i Nordea. Bankens forskellige målinger og PDD er konstrueret som noget, vi foretager minimum en gang om året, men det mener vi ikke længere er tidssvarende”.

Derfor vil man i fremtiden opleve hyppigere feedback, som også vil blive mere relevant, i forhold til det man konkret

sidder og arbejder med. De hyppigere målinger og opfølgning kommer også til at stille krav til lederne, påpegede Signe Nelsson. ”Vi skal som ledere være i stand til at give hyppig og relevant opfølgning med sparring og feedback. Det giver medarbejdertilfredshed, at vi har nogle klare mål i vores arbejde, så vi ved, hvad vi skal løbe efter eller nå i dagligdagen, men også at vi bliver fulgt op på målene og får relevant feedback – alt det hænger sammen med arbejdsglæde”, understregede Signe Nelsson.

I forbindelse med de krav, som denne omstilling kræver af lederne, spurgte formand Toni Madsen ind til, hvordan ledelsen vil klæde lederne på i forhold til at blive sparringspartnere, som er det, denne kulturændring påkræver. Dertil svarede Signe Nelsson, at lederne allerede den dag i dag skal følge op, give feedback og opfylde rollen som sparringspartner for medarbejderne.

Da tiden var kommet til at runde ledelsesdebatten af, takkede Toni Madsen både ledelsespanelet og de tillidsvalgte for den gode debat med skarpe spørgsmål og den gode stemning. Til hver af ledelsesrepræsentanterne blev der som tak overrakt en selfiestang med Kreds Nordeas logo. Mads Skovlund Pedersen greb med det samme muligheden for at indvie selfiestangen. Oppe fra scenen fik Mads Skovlund Pedersen med sikker hånd taget en selfie med hele salen og ledelsen, som på fineste vis var med til at sætte punktum for årets ledelsesdebat.

18

TV-SEMINAR

Af kommunikationskonsulent Stine Jacobsen

To dage med stort engagement Både oplæg og gruppearbejde satte rammen for 120 tillidsvalgtes arbejde med begreberne autoritet, identitet og legitimitet Årets seminar for tillidsvalgte, som løb af stablen i Kolding den 15. og 16. september, blev skudt godt i gang af formand Toni Madsen. Omtrent 120 veloplagte tillidsvalgte blev hilst velkommen, og i samme omgang blev der fortalt om de næste par dages fokus på begreberne autoritet, identitet og legitimitet. Førstedagen bød på interessante oplæg omkring autoritet og identitet af blandt andre Lone Schilling Andersen, partner og medstifter af Kjerulf & Partnere, Finansforbundets formand, Kent Petersen, og formand for Dansk Socialrådgiverforening Majbrit Berlau. ”I skal formidle, hvad det er, der sker i driften, så det bliver tydeligt for dem, som træffer de vigtige beslutninger. I skal være en strategisk samarbejdspartner for ledelsen og vise, at I har adgang til noget særlig viden, og at I søger det løsningsorienterede”.

Sådan lød psykolog og ledelsesforsker hos Københavns Universitet Signe

Groth-Brodersens råd til de tillidsvalgte, da hun hen ad eftermiddagen bød på oplæg omkring en ledelses vinkling på tillidsvalgtes identitet. Signe Groth-Brodersen havde fra start til slut hele salens opmærksomhed. De tillidsvalgte kunne også flere gange nikke genken-

I skal være en strategisk samarbejdspartner for ledelsen og vise, at I har adgang til noget særlig viden, og at I søger det løsningsorienterede.

Signe Groth-Brodersen, psykolog og ledelsesforsker

dende med, da hun tog udgangspunkt i sin ph.d. fra 2012, hvor hun havde arbejdet med Nordea som case.

Førstedagen sluttede af med bobler og åbent hus, hvor de tillidsvalgte, med musik i baggrunden, kunne bevæge sig rundt og se plancher med resultaterne fra dagens gruppearbejde.

Andendagen stod i debattens tegn, hvor den årlige ledelsesdebat blev sparket godt i gang fra morgenstunden. Se artiklen på de forrige sider.

Næstformand Dorrit Brandt tog, som indgang til debatten med kredsbestyrelsen, fat i begrebet legitimitet og udtalte i den forbindelse, at ”Hele vores legitimitet til at forhandle med banken er baseret på, at vi repræsenterer de mange, for ellers er vi ikke interessante at tale med”.

Efter debatten med kredsbestyrelsen blev TV-seminaret med højt humør og rysten i stemmen forvandlet til ét stort gospelkor, da gospelsangerinden Helene Dahl stod for at afslutte de to dage.

19

To fagforeningsformænd - Kent Petersen og Majbritt Berlau – gav deres bud på fremtiden.

En fremtid fyldt med forandringer Hvor er den finansielle sektor på vej hen, hvilke uddannelser og medarbejdere kommer til at blive efterspurgt, og ikke mindst hvilken betydning kommer det til at have for tillidsmandens rolle? Det var et par af de mange store spørgsmål, som Kent Petersen, formand for Finansforbundet, og Majbrit Berlau, formand for Dansk Socialrådgiverforening, diskuterede på scenen til årets TV-seminar ”Den traditionelle finanssektor skrumper, arbejdspladser forsvinder og bliver digitaliseret, og nye aktører kommer på banen. Vores branche er under stor forandring”.

Sådan indledte Kent Petersen sit oplæg på TV-seminaret, hvor han sammen med Majbrit Berlau skulle komme med sit perspektiv på, hvordan fremtidens tillidsvalgtes rolle kommer til at se ud.

På trods af at forskellene mellem Finansforbundet og Dansk Socialrådgiverforening umiddelbart syner tydeligere end lighederne, har Kent Petersen og Majbrit Berlau gennem flere sparringsmøder fundet ud af, at lighederne faktisk er større, end man umiddelbart skulle tro. ”Jo mere vi fortalte hinanden om vo-

res faggruppers arbejdsliv, jo mere opdagede vi, at der faktisk er enormt mange ligheder mellem en socialrådgivers arbejdsliv og et arbejdsliv i finanssektoren”, sagde Majbrit Berlau med et smil på læben, da hun præsenterede sig selv og formålet med hende og Kent Petersens to oplæg.

En branche under forandring At finanssektoren er en branche under stor forandring, lagde Kent Petersen på ingen måde skjul på. I hans optik kommer vi i fremtiden til at opleve, at folk blive endnu mere selvhjulpne, end hvad vi allerede ser i dag. Det kommer til at betyde, at nogle af de job og arbejdsområder, som vi kender til i dag, vil forsvinde og blive erstattet af noget andet.

”Fordi vi ved, at finanssektoren er under stor forandring, har vi i Finansforbundet besluttet at være nysgerrige på finansiel teknologi, fintech. Vi tror, at der ligger meget ny viden om fremtidens arbejdspladser her. Det kommer til at have en betydning for måden, vi skal være tillidsmænd på, og det vil også have en indflydelse på måden, vi organiserer os på”.

Fremtidens medarbejdere og medlemmer Kent Petersen kom med sit bud på, hvilke slags uddannelser der i fremtiden bliver efterspurgt blandt medarbejdere i finanssektoren, og ikke mindst hvilken betydning det kommer til at have for de nuværende medarbejdere. ”Det, som kommer til at blive

20

TV-SEMINAR

efterspurgt i Finanssektoren, er en kombination af en økonomisk faglig uddannelse og en teknologisk uddannelse, altså en hybriduddannelse. Findes det på uddannelsesinstitutionerne i dag? Nej, det gør det ikke, men det kommer. Kan man forestille sig, at samtlige 50.000 ansatte i den finansielle sektor kan erstattes med folk, der har den uddannelsesbaggrund?

Nej, det kan man ikke! Og det betyder, at vi får et kæmpe efteruddannelsesbehov i den finansielle sektor”.

Herefter understregede Kent Petersen, at efteruddannelse og kompetenceudvikling er noget, som Finansforbundet har fokus på og redskaber til.

Derfor kommer det også i højere grad til at blive en del af de tillidsvalgtes rolle at skulle motivere og hjælpe medlemmerne til kompetenceudvikling og efteruddannelse. ”Vi skal arbejde intenst på at identificere, hvilke muligheder forandringen medfører for medlemmerne. Vi skal heri arbejde med anerkendende dialog og innovativ tænkning i forhold til at guide vores medlemmer til at tænke forandring”.

Vi skal hjælpe medlemmerne med at lykkes i arbejdslivet Den nye type af medarbejdere i finanssektoren, som Kent Petersen skildrer, betyder samtidig, at der opstår en anden type medlemmer end dem, som Finansforbundet traditionelt set er vant til. ”Vores overenskomst er baseret ud fra, at man er ansat det samme sted i hele sit arbejdsliv eller i samme branche. Men den nye type af medarbejdere, som vi kommer til at se i finanssektoren, kommer i højere grad til at flytte sig fra virksomhed til virksomhed og sektor til sek-

” Vi skal ikke længere koncentrere os om at holde folk fast i et job, men sikre os, at medlemmerne hele tiden har de kompetencer, som gør, at de altid vil være attraktive” Kent Petersen, formand for Finansforbundet

tor. Vi skal ikke længere koncentrere os om at holde folk fast i et job, men sikre os, at medlemmerne hele tiden har de kompetencer, som gør, at de altid vil være attraktive”, sagde Kent Petersen.

Han pointerede samtidig, at det i første række er medlemmernes eget ansvar at forblive attraktive, men at Finansforbundet og herunder også de tillidsvalgte har et ansvar i at sikre, at medlemmerne hele tiden har de rigtige kompetencer, ved at rådgive og vejlede.

Involvering og individualitet Som fin overgang til Majbrit Berlaus oplæg sluttede Kent Petersen af med at fremhæve, at det, der skal til, for at Finansforbundet kommer til at lykkes i forhold til de ændringer, som fremtiden bringer, er, at de tillidsvalgte involverer sig endnu mere, end de allerede gør nu.

Det virkede næsten planlagt og veløvet, da Majbrit Berlau i sit oplæg startede ud med at tage fat i emnet omkring involvering af tillidsvalgte. I forhold til Dansk Socialrådgiverforening er der stor fokus på, at tillidsvalgte skal være i konstant dialog og involvere sig med baglandet. ”Hos os vil tillidsmandens rolle gå fra at være en klassisk supermand, som

kommer flyvende og løser problemet, til i stedet at involvere kollegaerne i at fortælle om, hvad det er, der ikke fungerer, hvorfor det ikke fungerer, og hvilken strategi man skal lægge for at løse problemet. Den tillidsvalgte indtager en lederfunktion i det faglige fællesskab på arbejdspladsen, hvor det handler om at uddelegere og inddrage til løsninger”.

For Majbrit Berlau handler det om, at alle skal byde ind og tage ansvar – og det gælder både for tillidsvalgte og for medlemmerne. Medlemmerne skal i højere grad træde ind i en ny forpligtende rolle i det faglige fællesskab, som de er en del af.

Socialrådgivernes formand mener, at tiden er blevet moden til, at vi skal udfordre hinanden til at sige, at vi alle har et ansvar for vores arbejdsliv, og at hvis der skal ske en forandring i fagbevægelsen, skal vi alle tage del i den forandring. Individualitet er blevet et så populært koncept, at vi fuldstændig har kasseret tanken om et fællesskab. ”Individualitet er blevet et koncept, som jeg mener, at fagbevægelsen har været enormt bange for. Vi har været så bange for individualitet, at vi fuldstændig har kasseret tanken om et fællesskab.

Vi går rundt og snakker om medlemmet som det enkelte individ, og om hvad du får ud af dit medlemskab, og hvad jeg får ud af mit”.

Den vej, som Majbrit Berlau vil have, at fagbevægelsen skal følge, er i stedet fællesskabets vej. ”Når resten af verden er fyldt af individualitet, så er vi det fællesskab, man søger hen til”.

SKULDERKLAP

Af Stine Jacobsen

En anerkendelse, man kan tage og føle på For både Daniel Møller Krog og Catherine Dayrit kom det som en stor overraskelse og anerkendelse, da deres kolleger tilbage i december kunne overrække dem prisen ”Årets skulderklap 2016”. Daniel og Catherine var to ud af de i alt seks vindere af prisen, som hvert år bliver uddelt for at støtte op omkring kolleger i Nordea, som yder en ekstra indsats i dagligdagen

Selvom temperaturen lå lige omkring frysepunktet den 12. januar i år, kunne det på ingen måde mærkes i lokalerne på Hvidovrevej 59A, 2. sal, hvor Kreds Nordeas bestyrelse og sekretariat holder til. Varme, godt humør og positiv stemning fyldte hele bygningen, da de seks vindere af Årets skulderklap skulle fejres i samlet flok. For det er nemlig noget helt særligt at få en pris, som ens kolleger har indstillet én til. Og det kunne Bettina Beier-Simonsen, Catherine Dayrit, Daniel Møller Krog, Jannie Hvorslev, Jette Wogensen og Per Martin Hovgaard alle seks mærke, da de med stor glæde tog imod æren og de 5.000 kroner, som Nordeas Stiftelsesfond hvert år donerer til seks udvalgte kolleger.

Stiftelsesfonden, som uddeler Årets skulderklap, blev stiftet den 12. januar 1991 af Unidanmarks Personale Kreds, nu Kreds Nordea. Fondens formål er at yde støtte til medlemmer af Kreds Nordea som en påskønnelse af en særlig indsats til gavn for kolleger i Nordea Bank Danmark. Siden stiftelsesfondens start i 1991 er Årets skulderklap hvert år blevet uddelt til seks medlemmer, som alle er blevet indstillet af deres kolleger, for at være en ekstra god kollega.

”Jeg syntes bare, jeg gjorde mit arbejde …”

Kollegernes nominering og det, at han var en af vinderne af Årets skulderklap 2016, kom fuldstændig bag på Daniel Møller Krog, som på daværende tidspunkt arbejdede som kundemedarbejder i Amagerbro servicefilial. Daniel blev overrasket af sine kolleger og sin tillidsmand med en stor buket blomster ved et fællesarrangement. ”Jeg havde slet ikke set den komme, for jeg syntes jo bare, at jeg havde gjort mit arbejde. Jeg blev helt mundlam”, fortæller Daniel.

Jeg havde slet ikke set den komme, for jeg syntes jo bare, at jeg havde gjort mit arbejde. Jeg blev helt mundlam”, siger Daniel Møller Krog.

Noget af det, som Daniels kolleger havde begrundet nomineringen med, var, at han er uselvisk, hjælpsom og til trods for sin unge alder til tider kan lyde gammelklog ved at fortælle om bankens historie til stor glæde for kollegerne.

Hvis Daniel selv skal sætte ord på, hvilke egenskaber han vægter højt hos en god kollega, handler det om at være smilende, hjælpsom og have empati. ”Mine kolleger betyder rigtig meget. Jeg vil ikke sige, at jeg er ligeglad med, hvad jeg laver, men at have gode kolleger betyder rigtig meget i min hverdag. Man tilbringer otte timer på arbejdet og otte timer med at sove, så det er faktisk meget af sin vågne tid, man tilbringer med sine kolleger. Derfor betyder det meget for mig, at man kan fungere sammen som kolleger”.

21

22

SKULDERKLAP

Det, at jeg har været igennem tre røverier, har gjort, at jeg har fået sat mit liv i perspektiv Catherine Dayrit

”Jeg er det glade input i en travl hverdag” Ligesom det gjorde for Daniel, betød det at blive nomineret og vinde Årets skulderklap 2016 utroligt meget for Catherine Dayrit. Hun har sin daglige gang på Christiansbro, hvor hun arbejder i Trade Finance. ”Det betød alverden! Det betød mere end at få lønforhøjelse eller en højere stilling. For mig er det virkelig en anerkendelse, som man kan tage og føle på. Man kan sagtens gå på arbejde hver dag og få at vide af sine kolleger, at man er god og glad, men at mine kolleger kom i fællesskab og sagde, at jeg var en god kollega, var en meget stor ting for mig”.

Begrundelsen for, at Catherine blev nomineret og vandt, var, at hun er god til at udbrede den positive stemning i en ofte travl hverdag, og at hun ikke er bange for at bringe humoren med på arbejdet. At Catherine er god til at vende ting til det positive, har hun lært på den hårde måde, da hun i sin tidligere stilling i en filial oplevede tre røverier og i den sammenhæng udviklede posttraumatisk stresssyndrom. ”At der er en positiv stemning på min arbejdsplads, betyder rigtig meget for mig. Det, at jeg har været igennem tre røverier, har gjort, at jeg har fået sat mit liv i perspektiv. Jeg har derfor også fundet ud af, at det ikke er alt, som det kan betale sig at gå rundt og gruble over, og at det er okay at have travlt, men at man også skal huske at trække vejret”.

Når man skal være en god kollega, mener Catherine, at man først og fremmest skal starte med at tage ansvar og hånd om sig selv. For det er nemlig først, når man gør det, at man også har overskud til at tage hånd om sine kolleger. Det at være en god kollega handler også om at tage hensyn til hinanden. ”Mine kolleger betyder meget for mig, for når det kommer til stykket, er ens arbejde jo bare et arbejde. Hvis du arbejder sammen med sure mennesker, vil det smitte af på dig, og så vil du aldrig blive glad – og det er mit liv for kort til. Derfor handler det om, at man er med til at tage ansvar for at rette op på den dårlige stemning, hvis man kan se, at man kan være med til at ændre på den”.

Vi opfordrer medlemmer til at nominere en god kollega til Årets skulderklap 2017. Fortæl dem, hvor vigtigt det er, at vi husker at anerkende hinanden også i en travl hverdag – for det betyder meget at vide, at man er værdsat i det daglige.

”Det betød mere end at få lønforhøjelse eller en højere stilling”, siger Caherine Dayrit om at modtage skulderklappet.

SÅDAN INDSTILLER DU DIN KOLLEGA For at indstille din kollega skal du gå ind på intranettet under information fra Kreds Nordea eller på vores hjemmeside kredsnordea.dk.

Når du indstiller din kollega, skal du blandt andet svare på, hvorfor du synes, at din kollega skal vinde Årets skulderklap 2017.

KORT NYT

23

Hvem er det, vi snyder?

Har du tænkt over, hvad uregistreret overarbejde betyder i det store perspektiv?

Hvis du i gennemsnit har en times overarbejde om ugen i 42 uger om året, betyder det, at du hvert år arbejder mere end en arbejdsuge gratis, hvis du ”glemmer” at registrere dit over-/ merarbejde i Timebanken.

Hvis vi antager, at din timeløn er cirka 230 kroner, så går du glip af 9.660 kroner (brutto).

Men hvis vi nu vælger at opstille et andet regnestykke, viser det sig faktisk, at uregistreret overarbejde ikke kun har konsekvens for din pengepung, men også i et større perspektiv …

Vi antager, at de 42 timers overarbejde om året gælder for alle medarbejdere i Nordea. Vi er cirka 8.700 medarbejdere, og

Selvom dette eksempel er forenklet, er det med til at tegne

gange 42 timer svarer det til 365.400 timer på årsbasis. En fuld-

et billede af, at hvis du arbejder over uden at registrere dit

tidsmedarbejder arbejder cirka 1.650 timer om året (årsnorm

over-/merarbejde, så snyder du både dig selv og dine kolle-

1.924 timer minus ferie og fridage). Det vil sige, at med de gra-

gaer. Ved at registrere dit over-/merarbejde hjælper du også

tis timer, som vil blive lagt i banken hvert år, så snyder vi fak-

bankens ledelse med at få kendskab til, hvor mange ressour-

tisk os selv og hinanden for cirka 222 fuldtidsmedarbejdere.

cer der reelt er brug for. Så husk at registrere alt det arbejde,

Tal fra Finansforbundet viser, at hvis alle i realkredit- og pen-

som du lægger i banken – også selvom det ”kun” handler om

geinstitutter i Danmark registrerede deres over-/merarbejde,

én ekstra time om ugen!

ville det svare til cirka 2.500 fuldtidsstillinger.

Farvel og goddag på kredskontoret Lone Erlund valgte den 1. september at stoppe som besty-

Suppleant Peter Johansson overtager Lones plads i kreds-

relsesmedlem i Kreds Nordea. Lone har gjort et stort stykke

bestyrelsen fra den 21. november. Peter Johansson kommer

arbejde i hvervning af medlemmer og har i samarbejde med

fra en stilling som Compliance Officer på Christiansbro.

Mette Balck Rasmussen haft ansvaret for arbejdsområdet

Vores jurist, Caroline Hector, er vendt tilbage på sagsbe-

kompetence og arbejdsliv. Lone har fået nyt job i e-Branch

handlerkontoret efter afsluttet barsel. Samtidig vil vi sige tak

International i Fredericia og er nyvalgt tillidsmand.

til Lucina Søgaard-Lidell for en god indsats som barselsvikar.

Udgiver: Kreds Nordea 8922 Hv, Postboks 850 0900 København C Telefon: 36 38 40 50 Telefax: 36 38 40 70 kredsnordea@finansforbundet.dk www.kredsnordea.dk

Redaktion: Toni Madsen (ansv.)

Stine Jacobsen Kasper Skovgaard Pedersen Christine Asmussen Kommunikation, Finansforbundet Redaktionen modtager gerne indlæg fra medlemmerne.

Deadline: Fredag den 20. januar 2017.

Design: Katrine Kruckow, Finansforbundet Tryk: Datagraf A/S Forsidefoto: Petra Kleis Oplag: 7.000

Udgives af Kreds Nordea – en virksomhedskreds i Finansforbundet.

Nyheder bringes også på Kreds Nordea online på Nordeas intranet og på www.kredsnordea.dk

24

Tid til fritid

I 2017 får vi igen, forhåbentlig, en ny overenskomst. Men inden vi når så langt, har der været meget forarbejde. Et af elementerne, som det endelige overenskomstresultat baserer sig på, er medlemsundersøgelsen, som Finansforbundet foretager op til forhandlingerne. I undersøgelsen bliver alle medlemmer spurgt om, hvilke ting der er vigtige for lige netop dem, at vi fokuserer på, når vi skal forhandle overenskomst.

Sjette ferieuge, omsorgsdage og fredagen efter Kristi himmelfartsdag er nogle af de ”frihedsgoder”, vi har forhandlet Toni Madsen Kredsformand os til gennem de seneste mange år. Umiddelbart skulle man jo tro, at mere frihed til andet end arbejde ville være et hit, men faktisk har det sidste par medlemsundersøgelser vist noget andet.

Det er ikke sådan, at I, medlemmerne, ikke er glade for den frihed, I har fået, men der er alligevel lidt malurt i bægeret. For det, vi kan se i medlemsundersøgelsen, og det, vi hører på vores medlemsmøder rundtom i landet, er: • ”Vi har ikke brug for mere frihed, vi kan alligevel ikke nå at holde det. Giv os nogle flere hænder og hoveder, så vi kan følge med”.

• ”Jeg får dårlig samvittighed, når jeg skal holde ferie, for så knokler mine kolleger endnu mere. Vi er så få tilbage om arbejdet, så det faktisk ikke er muligt både at have ferie, og at nogen er syge samtidig”.

• ”Jeg får altid bare mine omsorgsdage overført til Timebanken. Jeg kan simpelthen ikke nå at holde fri”.

Set fra min stol kan jeg da godt blive noget ærgerlig over at høre disse udmeldinger, for det er min holdning, at frihed skal være frihed. Men når det er sagt, så kan jeg jo godt høre, hvor svært det kan være at favne både frihed og den arbejdsmængde, der ligger. Der er bare også en anden dimension i denne problematik, nemlig uregistreret over-/merarbejde, skufferegnskab, interessetimer, eller hvad man nu vælger at kalde barnet.

Beregninger viser, at vi har overarbejde svarende til 2.500 fuldtidsstillinger i vores sektor hvert år, som ikke bliver registreret. Jeg ved godt, at vores fiktive beregning på side 23 er et meget simplificeret eksempel, men det tjener til forståelse af, hvor meget det kan betyde, at alle tænker over konsekvensen af at arbejde ”gratis”. De nødvendige ressourcer i en given afdeling fastsættes ikke efter det, man tror, men det, man ved, der er brug for. Derfor skal overarbejde kunne dokumenteres. Og det kan det kun, hvis vi har en fælles forståelse af, at man naturligvis registrerer al sin arbejdstid.

Jeg håber, du vil hjælpe med at sprede budskabet om, at al arbejdstid skal registreres, ved at klippe artiklen på side 23 ud og tale med dine kolleger om det. Den er lige til at sætte op på opslagstavlen ...

”Beregninger viser, at vi har overarbejde svarende til 2.500 fuldtidsstillinger i vores sektor hvert år, som ikke bliver registreret”