Andréa Belfort & Glaucio Neves Abril de 2021
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ESTRATÉGIAS DE VALOR EM TEMPOS DE INCERTEZA
Macroplan Business Insights
2 Business Insights o Macroplan
Macroplan Business Insights Volume 2 // Março, 2021 Título: Estratégias de valor em tempos de incerteza Autores: Glaucio Neves & Andréa Belfort Revisão de texto: Khatia Ferreira Projeto gráfico: Luiza Raj & Tatiane Limani
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entender o contexto de atuação e vislumbrar oportunidades para agir hoje na construção de uma trajetória bemsucedida de futuro. É saber aonde se quer chegar, superando as limitações e, sobretudo, estando consciente do que oferecer aos clientes, acionistas e colaboradores e de como contribuir para o progresso da sociedade. Ter estratégia é ainda mais relevante em
Essas são perguntas complexas que reme-
momentos como o atual, de muita incer-
tem a uma série de disciplinas de gestão.
teza, com multiplicidade de crises e rup-
Neste paper trataremos dessas perguntas
turas nos modos de operar os negócios,
no âmbito dos métodos de planejamento
cada vez mais digitais e automatizados.
e de gestão estratégica. O pressuposto é
Mas como adotar uma estratégia empre-
o de que uma empresa competitiva preci-
sarial que gere valor continuamente num
sa, antes de tudo, identificar que valor ela
ambiente de volatilidade e aceleração?
pretende entregar a cada um dos atores
Como preparar os negócios para que se-
por ela impactados, qual o seu diferencial
jam mais resilientes e longevos mesmo
e por que ela pode contribuir (o seu pro-
em tempos de crise aguda?
pósito).
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Estratégia significa pensar à frente,
COMO INDUTORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
4
Uma boa estratégia deve ser formulada
se sustentem, é preciso haver orientação
e executada com o objetivo de se entre-
de longo prazo que calibre dinamicamen-
gar valor superior às partes interessa-
te a maximização de resultados no curto
das (stakeholders) de forma sustentada no
prazo – é tarefa tanto dos CEOs quanto
tempo, independentemente do setor ou
dos conselheiros de administração a defi-
do espaço em que se pretende atuar. Mas
nição e a gestão da estratégia.
o que significa “valor superior” e “de forma sustentada no tempo”?
A perspectiva da geração de valor como ponto de partida dos processos de pla-
Na perspectiva empresarial, significa ma-
nejamento induz o “planejador” a enten-
ximizar os ativos tangíveis e intangíveis
der, internamente, quais são as alavancas
da empresa, em ambiente competitivo
e os riscos do(s) seu(s) negócio(s)1 e, ex-
e cooperativo, para aumentar o retorno
ternamente, a compreender os sinais do
aos acionistas no médio e longo prazo, de
mercado que permitem antecipar-se às
forma sustentável, com respeito ao meio
mudanças no seu ambiente de atuação.
ambiente, às regras da economia e à so-
A estratégia baseada em valor inverte a
ciedade. Muitas vezes o valor gerado para
lógica usual e conduz a alocação dos me-
o acionista é medido pelo fluxo de caixa
lhores recursos empresariais em função
descontado, por um múltiplo do mercado,
dos objetivos finais do negócio, aqueles
pelos lucros por ação (earing per share)
que justificam as escolhas estratégicas, e
ou, simplesmente, pelo valor patrimonial
não em função dos meios e dos recursos
do negócio ou do portfólio de negócios
de suporte.
no tempo. E para que esses indicadores
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A GERAÇÃO DE VALOR
A RAPPAPORT, A. Gerando valor para o acionista. São Paulo: Atlas, 2001 (1981).
nejamento incorpora, nos seus ciclos de
irem além do planejamento linear (basea-
gestão, as estratégias emergentes2 e os
do na sequência racional de planejamen-
experimentos como forma de teste3 e de
to e execução a partir dos recursos exis-
adaptação dinâmica da consistência es-
tentes) para o planejamento mais flexível
tratégica ao longo da jornada de formulação e execução.
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e adaptável. Este segundo tipo de pla-
OS PILARES DA ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA GERAÇÃO DE VALOR
Uma estratégia pode ser compreendida
Ter uma boa estratégia, elaborada e bem
como um conjunto de grandes escolhas
comunicada, que mobilize as partes in-
que orientam a construção de uma visão
teressadas a mover-se na direção do fu-
de futuro de médio e longo prazo para um
turo, não é tarefa simples. Mas, quando
dado segmento da realidade (empresa-
bem construída, apresenta os seguintes
rial, econômica, social, ambiental ou tec-
benefícios.
nológica), sob condições de incerteza4. Figura 1 | Funções da estratégia orientada para geração de valor
INDICAR O RUMO Bússola que orienta as ações em um horizonte de tempo determinado
PROMOVER A CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS Coordenação das ações dos diferentes atores Propósito
AJUDAR A DEFINIR O SISTEMA Meio para a compreensão do sistema e seus atores
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A estratégia também desafia os líderes a
PROMOVER A COERÊNCIA E A COESÃO INTERNAS
Diferenciação dos papéis
Evita a ambiguidade Facilita a ação
Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, Safári de de estratégia (1998).
2
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, Safári de estratégia (Porto Alegre: Bookman, 1998).
3
E.D. Beinhocker, The Origin of Wealth: Evolution, Complexity and the Radical Remaking of the Economics (Boston: HBR School Press, 2006, cap 11).
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Macroplan – Prospectiva, Estratégia & Gestão.
PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA A GERAÇÃO DE VALOR É PRECISO COMPREENDER OS PILARES QUE
Figura 2 | Pilares da estratégia orientada para geração de valor
PILAR 1
Combina antecipação, escolha e ação
PILAR 2
Envolve visão prospectiva e escuta ativa
PILAR 3
Harmoniza a visão interna com a externa
PILAR 4
Prioriza a solução de problemas estratégicos
PILAR 5
Apoia-se em fatos, evidências, e é datadriven
PILAR 6
Induz o mindset de resultados
PILAR 7
Fato re s-chave Ter capacidade de lidar com trade-offs Fazer escolhas claras Tirar do papel as ideias
Antecipar tendências Compreender e saber lidar com as incertezas Mobilizar e escutar a rede de valor
Identificar oportunidades e riscos Tratar gargalos e fortalecer potencialidades Equilibrar visão interna com externa
Endereçar a solução de problemas de competitividade Intensificar o gerenciamento no que é importante
Qualificar a tomada de decisão com evidências Utilizar dados e tecnologia como suporte
Avançar o olhar organizacional dos meios para os resultados Desafiar as crenças preestabelecidas
Gerir a inovação com disciplina e método
Mobiliza a empresa para inovação com foco no cliente
Entender os clientes e suas jornadas
PILAR 8
Mobilizar os corações e mentes das pessoas
Constrói uma narrativa de futuro poderosa
Vender o futuro aos stakeholders
Equilibrar risco e retorno no pipeline
Comunicar-se de forma simples
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Pi l are s d a est ratég ia or ient a da p ara ge raç ão de va l or
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DEVEM SUPORTAR TODO O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO.
Combina antecipação, escolha e ação dores de decisão em enxergar e compreender o futuro com a capacidade de lidar com trade-offs, fazendo escolhas claras sobre o que é essencial, sobre o que não fazer e, o mais difícil, o que deixar de fazer. Mas somente enxergar o futuro e lidar com trade-offs não é suficiente, pois a geração de valor tem relação com a execução. Tirar as ideias do papel e transformá-las em ações e resultados é um dos principais desafios estratégicos de uma empresa.
PI L AR 2
Envolve visão prospectiva e escuta ativa Olhar à frente em um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (ou VUCA – iniciais de volatility, uncertainty, complexity e ambiguity) requer cada vez mais executivos de mente aberta que usem modelos ou abordagens capazes de apoiar os decisores na compreensão desse ambiente, onde a descontinuidade tende a ser muito mais “normal” do que a estabilidade. A volatilidade exige resiliência no caminho e coerência no objetivo final, ao passo que a incerteza requer maior capacidade de lidar com cenários alternativos, que podem ser desenhados por meio da antecipação, da escuta ativa, da discussão e da apropriação daí decorrentes para melhorar a tomada de decisão. Já a complexidade, fruto da interconexão dos fatores multivariados e diversos cada vez mais presentes em qualquer ambiente de negócios, faz com que, paradoxalmente, se busque a simplicidade de modelos para concentrar-se na essência do que é mais importante e nos focos prioritários. Por outro lado, para navegar em um momento de ambiguidade, as
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Uma boa estratégia é aquela que harmoniza a competência dos toma-
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PIL A R 1
agir e reagir em tempo hábil; experimentar, avaliar e corrigir produtos e processos continuamente; e ter flexibilidade e adaptabilidade para contornar os obstáculos sem jamais perder a visão de longo prazo.
Um ponto de atenção: agilidade nao é apenas velocidade!
Agilidade estratégica
Capacidade de agir e reagir, em tempo hábil, às mudanças aceleradas do ambiente
Resiliência
Adaptabilidade e flexibilidade organizacional para se transformar e superar interrupções
Fonte: Macroplan.
PI L AR 3
Harmoniza a visão interna com a externa Variáveis macroeconômicas, condições políticas, rupturas tecnológicas, assim como as dinâmicas competitivas setoriais externas, costumam influenciar em até 45% a oportunidade de lucro das empresas5. Concentrar-se excessivamente nos aspectos internos da organização implica deixar boa parte desses fatores estratégicos “fora da agenda”. O balanço entre a visão interna, com a identificação clara de gargalos e potencialidades, e a externa, com a percepção das oportunidades e dos riscos externos do presente e do futuro, aumenta a acurácia na formulação de estratégias orientadas para geração de valor.
5
Roquebert et al., “Markets vs. Management: What ‘Driver’ Profitability?”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (8), 1996. In: Paul Paul Schoemaker, Profiting from Uncertainty – Strategies for Succeeding No Matter What the Future Brings (New York: Simon & Schuster, 2002, p. 6).
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Figura 3 | Agilidade estratégica e resiliência
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empresas precisam combinar agilidade estratégica e resiliência, para
Prioriza a solução de problemas estratégicos nal reside na intensidade e na duração dos impactos que geram e na complexidade das variáveis e das questões envolvidas. Um problema estratégico costuma ter características difusas, com causas variadas, implicando a combinação de soluções de diversas naturezas. Já um problema operacional caracteriza-se por ser circunscrito, por ter causas conhecidas e soluções objetivas baseadas em métodos. A estratégia deve endereçar solução para problemas dessas duas naturezas, com maior atenção e intensidade de gerenciamento para os estratégicos, que, quando solucionados, têm alto potencial de alavancar o desempenho empresarial no horizonte de planejamento.
PI L AR 5
Apoia-se em fatos, evidências, e é datadriven A utilização de fatos6 , evidências7 e técnicas de analytics para suportar as decisões contribui, sobremaneira, para incrementar a qualidade do processo decisório e funcionar como uma espécie de seguro preventivo contra erros crassos. Nossos cérebros frequentemente se apressam a chegar a conclusões rápidas sem muita ponderação8. A tomada de decisão estratégica, quando baseada somente na intuição dos estrategistas, costuma ser carregada de vieses de percepção que muitas vezes reduzem a qualidade do resultado esperado. A mente humana não consegue lidar com uma infinidade de variáveis que se correlacionam e com decisões intuitivas, bem-sucedidas no passado e em ambientes mais estáveis, mas que, na grande maioria das vezes, não funcionam mais. Não se trata de substituir o “fator humano” no processo, mas de agregar ciência para que mais e melhores decisões sejam tomadas em tempo curto.
6
O que foi finalizado e não pode ser mudado e/ou alterado.
7
Correlações que indicam a existência de algo a partir dos fatos.
8
Rosling, Hans. Ronnlund, Anna R.. Factfulness: o hábito libertador de ter opiniões baseada em fatos. 1ª ed. – Rio de Janeiro: Record 2019
9
A diferença entre um problema estratégico e um problema operacio-
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PI L AR 4
Induz o mindset de resultados é deslocar o olhar empresarial dos meios (outputs) para os fins (outcomes). Para além de métricas financeiras de resultado, é necessário entender os clientes, sua jornada, seus problemas não resolvidos e as potenciais lacunas de mercado decorrentes dessas observações. Mudar o mindset das pessoas para resultados que impactem diretamente os clientes não é fácil; é preciso persistência e ações que influenciem e desafiem as crenças preestabelecidas.
PI L AR 7
Mobiliza a empresa para inovação com foco no cliente Inovar é gerar valor. Portanto, sua efetividade é medida em função da aceitação dos produtos e serviços pelos clientes e do quanto estes estão dispostos a aportar na empresa, como contrapartida, seus recursos ou sua fidelidade. Processos criativos, de pesquisa ou experimentação, mas aleatórios e pouco orientados para a geração de valor, costumam ser fontes de desperdício de tempo e de recursos. Nos Estados Unidos, apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado9. Muitas iniciativas se perdem pelo caminho ou são abandonadas por não apresentarem equilíbrio entre risco e retorno ao longo do seu pipeline. O processo de gestão da inovação deve ser conduzido de forma disciplinada, com método e em interação constante com a rede de valor da empresa e do ecossistema de inovação. Inclui ainda a formação de parcerias com empresas dinâmicas para acelerar seu processo de desenvolvimento e oxigenar a empresa com novas ideias e conexões não convencionais.
9
Fonte: US Patent & Trademark Office.
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Um dos maiores desafios de um processo de planejamento estratégico
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PI L AR 6
Constrói uma narrativa de futuro poderosa rie de experiências ou eventos relacionados entre si, sendo capaz de contaminar e engajar os corações e mentes das pessoas. A narrativa estratégica deve ser capaz de vender o futuro aos stakeholders de forma atraente, simples, consistente e inteligível para todos, lançando mão das melhores tecnologias e técnicas. Muito mais do que razão e elementos factuais que justificam a estratégia elaborada, uma boa narrativa estratégica deve capturar as emoções das pessoas e apreender o interlocutor.
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Uma boa narrativa é aquela que relata, de forma envolvente, uma sé-
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Pilar 8
LINEAR À INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA
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A jornada entre planejamento e execu-
precisam avançar do planejamento linear
ção é feita de aprendizados e constantes
de longo prazo, racional e rígido, para um
correções de rumo. Nem tudo o que é
modelo de inteligência estratégica, cujos
planejado acontecerá exatamente con-
componentes retroalimentam-se em ci-
forme previsto, muitas vezes por falhas
clos curtos. Vale dizer: um modelo aberto
de gestão, mas outras vezes por conta do
e flexível para captar sinais do ambiente
dinamismo do ambiente externo, com o
em tempo real, com o uso de tecnologia, e
surgimento de oportunidades e ameaças
agir em tempo hábil; agregador e colabo-
sem previsibilidade aparente.
rativo, para engajar as pessoas na tomada
Os sistemas de planejamento orientados para geração de valor devem ser concebidos para produzir aprendizado organizacional sistemático e transformar em ação as estratégias emergentes. Para tal,
de decisão e na execução ao longo do ciclo; inteligente e dinâmico, para aumentar a compreensão sobre as incertezas e permitir à empresa navegar entre as diversas possibilidades de futuro.
Figura 4 | A transição do planejamento linear para a inteligência estratégica
Planejamento linear Planeja, executa e avalia em ciclos longos e estáticos
Inteligência estratégica Planeja, executa, experimenta e incorpora estratégias emergentes de longo, médio e curto prazo em ciclos curtos
Diagnostica mudanças no ambiente
Usa dados e tecnologias para captar sinais
em momentos específicos
do ambiente em tempo real
Desdobra a estratégia de forma
Engaja as pessoas na formulação e na
hierárquica (top down)
execução estratégica (bubble up) Compreende as incertezas e enxerga o
Projeta o futuro a partir do passado
futuro como um leque de possibilidades (cenários)
Fonte: Autores.
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DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA GERAÇÃO DE VALOR
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4
A JORNADA DA
O ciclo da estratégia – ou do planejamen-
Todo esse ciclo é “rodado” inúmeras vezes
to – é análogo à forma como o cérebro
na mente humana, assim como deve ope-
humano funciona para chegar a determi-
rar em ciclos rápidos (ver Figura 5) para as
nada decisão. O cérebro atua basicamen-
decisões empresariais. Quanto mais estra-
te como um órgão gerador de possibilida-
tégicas as decisões, maior a necessidade de
des (cenários) que subsidiarão o processo
percorrer todo o ciclo, de forma a melhorar
de tomada de decisão. Nesse sentido, o
a qualidade das decisões e as ações decor-
cérebro constantemente mapeia o am-
rentes, bem como analisar os resultados,
biente, interpreta a informação recebida,
refletir e aprender sobre eles em um cír-
identifica futuros alternativos, objetivos
culo virtuoso de aprendizado organizacio-
e ações associadas, decide o que fazer,
nal para a geração de valor. Toda empresa
age e certifica-se de que todas essas eta-
competitiva precisa desenvolver uma ca-
pas foram cumpridas, monitorando e ava-
pacidade de aprendizado estratégico para
liando os resultados10.
responder rapidamente às mudanças e obter uma vantagem sustentável no tempo11 .
Figura 5
Sinais
Círculo virtuoso de aprendizado
Tracking Compreender
Potencialidades da organização
Analysing Utilizar
organizacional para
Geração de ideias Tendências e cenários
a geração de valor KPIs e KRIs
Monitoring Avaliar
Ciclos rápidos
Imaging Desejar
Visão Propósito Valor
Acting Ágil/adaptar
Deciding Decidir
Cluster de estratégias
Fonte: Autores. Inspirado no modelo TAIDATM, elaborado por Mats Lindgren e Hans Bandhold em Scenario Planning: the Link between Future and Strategy (Great Britain: Palgrave, 2003, p. 93). 10
Mats Lindgren e Hans Bandhold, Scenario Planning: the Link between Future and Strategy (Great Britain: Palgrave Macmillan, 2003).
11
Pitersen, Willie. Strategic Learning: How to Be Smarter Than Your Competition and Turn Key Insights Into Competitive Advantage EUA, John Wiley & Sons Record 2010.
a seguir. Sob a perspectiva empresarial, a estratégia precisa funcionar como um organismo vivo e coletivo que engaja a liderança na discussão e na execução estratégica, mobilizando todos na geração e entrega de valor.
Rastreia os eventos; captura sinais fortes e fracos de fenômenos que impactam a empresa; compreende o ambiente externo; identifica tendências; constrói cenários plausíveis; vislumbra oportunidades e ameaças; analisa o ambiente interno; reconhece potencialidades e fragilidades; distingue vantagens competitivas; e enumera ideias de estratégia como possibilidades de ação.
Imagi ng & De ciding: Imagina e concebe a visão futura, trazendo à tona imagens vívidas da intenção e do relacionamento emocional com o desejo, que mobiliza e permite a apropriação coletiva; depura o valor a ser entregue para cada parte interessada; define o propósito e as regras de comportamento organizacional; escolhe, entre as opções de estratégias, o que fazer, que enfoques estratégicos priorizar, que objetivos e metas concretamente perseguir, como atingi-los e por onde começar.
Act i n g e Monitoring : Age e monitora indicadores e riscos em ciclos rápidos, gerando a cadência da execução, da avaliação e da correção de rumos; ajusta sempre que necessário e incorpora o aprendizado; comunica sempre: a estratégia, as pequenas e rápidas vitórias (quick wins) e as grandes conquistas, o aprendizado a partir da experimentação, dos erros e dos acertos; incorpora o emergente, reiniciando o ciclo; busca sinais e captura oportunidades, de forma dinâmica e ininterrupta.
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Track i ng & Analysing:
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A construção da estratégia orientada para valor percorre as etapas do ciclo, resumidas
Estamos diante de uma crise aguda que combina “altas doses” como esse é necessário combinar avaliação situacional rápida e antecipação, com coordenação e ação organizadas em tempo real. Uma estratégia de valor nessas situações tende a ser mais defensiva, a fim de mitigar perdas, mas é nestes momentos que surgem boas oportunidades de exploração do mercado e de crescimento. Duas possibilidades precisam ser consideradas para se definir o que fazer:
A empresa
Mapear os impactos da crise no ambiente de negócios e
tem uma
mercado(s) da empresa
estratégia
Avaliar a pertinência da estratégia atual em face do novo
definida
cenário
novo cenário ajustado
(1) o que fica (2) o que deve ser modificado (3) o
que precisa ser paralisado Ajustar a estratégia
pelo menos para o ciclo de travessia
Executar, monitorar e ir calibrando a ação em ciclos curtos
A empresa não tem uma estratégia definida
Mapear os impactos da crise no ambiente de negócios e mercado(s) da empresa
novo cenário ajustado
Delinear uma estratégia de travessia em face do novo cenário
(1) a que “porto seguro” queremos chegar? (2)
como vamos chegar lá? Executar, monitorar e ir calibrando a ação em ciclos curtos
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de incertezas conjunturais e estruturais. Diante de cenários
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A ESTRATÉGIA DE VALOR diante de uma crise disruptiva como a da covid-19
30 anos de análises prospectivas e estratégicas sobre o ambiente econômico brasileiro
A Macroplan é especializada em gerar decisões estratégicas de alto
Mais de 80 análises prospectivas ou de cenários para 28 clientes em diversos setores, tais como economia, energia, governo, indústria, agronegócio, entre outros
impacto. Com mais de 30 anos de atuação, é uma das mais antigas e experientes empresas nacionais de consultoria na construção de cená-
Mais de 400 projetos de consultoria para grandes organizações, dos quais 150 são de planejamento estratégico e modelagem de negócios
rios prospectivos do Brasil. Além disso, é a mais antiga empresa brasileira em operação a trabalhar com visões e estratégias de longo prazo articuladas a agendas de médio e
Estudos aprofundados sobre o desempenho da gestão pública em estados e municípios (DGE e DGM)
curto prazos para governos, instituições públicas e empresas estatais.
Expressiva atuação nacional
Experiência em Empresas 163 projetos 23% Comércio e Serviço
3% Agronegócio
74% Indústria
Alguns clientes
Rua Visconde de Pirajá, 351 | Sala 718 Ipanema, Rio de Janeiro / RJ 21 2287-3293 macroplan@macroplan.com.br
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