Business Insights 2 | Estratégia de valor em tempos de incerteza

Andréa Belfort & Glaucio Neves Abril de 2021

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ESTRATÉGIAS DE VALOR EM TEMPOS DE INCERTEZA

Macroplan Business Insights

2 Business Insights o Macroplan

Macroplan Business Insights Volume 2 // Março, 2021 Título: Estratégias de valor em tempos de incerteza Autores: Glaucio Neves & Andréa Belfort Revisão de texto: Khatia Ferreira Projeto gráfico: Luiza Raj & Tatiane Limani

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entender o contexto de atuação e vislumbrar oportunidades para agir hoje na construção de uma trajetória bemsucedida de futuro. É saber aonde se quer chegar, superando as limitações e, sobretudo, estando consciente do que oferecer aos clientes, acionistas e colaboradores e de como contribuir para o progresso da sociedade.

Ter estratégia é ainda mais relevante em

Essas são perguntas complexas que reme-

momentos como o atual, de muita incer-

tem a uma série de disciplinas de gestão.

teza, com multiplicidade de crises e rup-

Neste paper trataremos dessas perguntas

turas nos modos de operar os negócios,

no âmbito dos métodos de planejamento

cada vez mais digitais e automatizados.

e de gestão estratégica. O pressuposto é

Mas como adotar uma estratégia empre-

o de que uma empresa competitiva preci-

sarial que gere valor continuamente num

sa, antes de tudo, identificar que valor ela

ambiente de volatilidade e aceleração?

pretende entregar a cada um dos atores

Como preparar os negócios para que se-

por ela impactados, qual o seu diferencial

jam mais resilientes e longevos mesmo

e por que ela pode contribuir (o seu pro-

em tempos de crise aguda?

pósito).

3

Estratégia significa pensar à frente,

COMO INDUTORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

4

Uma boa estratégia deve ser formulada

se sustentem, é preciso haver orientação

e executada com o objetivo de se entre-

de longo prazo que calibre dinamicamen-

gar valor superior às partes interessa-

te a maximização de resultados no curto

das (stakeholders) de forma sustentada no

prazo – é tarefa tanto dos CEOs quanto

tempo, independentemente do setor ou

dos conselheiros de administração a defi-

do espaço em que se pretende atuar. Mas

nição e a gestão da estratégia.

o que significa “valor superior” e “de forma sustentada no tempo”?

A perspectiva da geração de valor como ponto de partida dos processos de pla-

Na perspectiva empresarial, significa ma-

nejamento induz o “planejador” a enten-

ximizar os ativos tangíveis e intangíveis

der, internamente, quais são as alavancas

da empresa, em ambiente competitivo

e os riscos do(s) seu(s) negócio(s)1 e, ex-

e cooperativo, para aumentar o retorno

ternamente, a compreender os sinais do

aos acionistas no médio e longo prazo, de

mercado que permitem antecipar-se às

forma sustentável, com respeito ao meio

mudanças no seu ambiente de atuação.

ambiente, às regras da economia e à so-

A estratégia baseada em valor inverte a

ciedade. Muitas vezes o valor gerado para

lógica usual e conduz a alocação dos me-

o acionista é medido pelo fluxo de caixa

lhores recursos empresariais em função

descontado, por um múltiplo do mercado,

dos objetivos finais do negócio, aqueles

pelos lucros por ação (earing per share)

que justificam as escolhas estratégicas, e

ou, simplesmente, pelo valor patrimonial

não em função dos meios e dos recursos

do negócio ou do portfólio de negócios

de suporte.

no tempo. E para que esses indicadores

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A GERAÇÃO DE VALOR

A RAPPAPORT, A. Gerando valor para o acionista. São Paulo: Atlas, 2001 (1981).

nejamento incorpora, nos seus ciclos de

irem além do planejamento linear (basea-

gestão, as estratégias emergentes2 e os

do na sequência racional de planejamen-

experimentos como forma de teste3 e de

to e execução a partir dos recursos exis-

adaptação dinâmica da consistência es-

tentes) para o planejamento mais flexível

tratégica ao longo da jornada de formulação e execução.

5

2

e adaptável. Este segundo tipo de pla-

OS PILARES DA ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA GERAÇÃO DE VALOR

Uma estratégia pode ser compreendida

Ter uma boa estratégia, elaborada e bem

como um conjunto de grandes escolhas

comunicada, que mobilize as partes in-

que orientam a construção de uma visão

teressadas a mover-se na direção do fu-

de futuro de médio e longo prazo para um

turo, não é tarefa simples. Mas, quando

dado segmento da realidade (empresa-

bem construída, apresenta os seguintes

rial, econômica, social, ambiental ou tec-

benefícios.

nológica), sob condições de incerteza4.

Figura 1 | Funções da estratégia orientada para geração de valor

INDICAR O RUMO Bússola que orienta as ações em um horizonte de tempo determinado

PROMOVER A CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS Coordenação das ações dos diferentes atores Propósito

AJUDAR A DEFINIR O SISTEMA Meio para a compreensão do sistema e seus atores

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A estratégia também desafia os líderes a

PROMOVER A COERÊNCIA E A COESÃO INTERNAS

Diferenciação dos papéis

Evita a ambiguidade Facilita a ação

Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, Safári de de estratégia (1998).

2

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, Safári de estratégia (Porto Alegre: Bookman, 1998).

3

E.D. Beinhocker, The Origin of Wealth: Evolution, Complexity and the Radical Remaking of the Economics (Boston: HBR School Press, 2006, cap 11).

4

Macroplan – Prospectiva, Estratégia & Gestão.

PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA A GERAÇÃO DE VALOR É PRECISO COMPREENDER OS PILARES QUE

Figura 2 | Pilares da estratégia orientada para geração de valor

PILAR 1

Combina antecipação, escolha e ação

PILAR 2

Envolve visão prospectiva e escuta ativa

PILAR 3

Harmoniza a visão interna com a externa

PILAR 4

Prioriza a solução de problemas estratégicos

PILAR 5

Apoia-se em fatos, evidências, e é datadriven

PILAR 6

Induz o mindset de resultados

PILAR 7

Fato re s-chave Ter capacidade de lidar com trade-offs Fazer escolhas claras Tirar do papel as ideias

Antecipar tendências Compreender e saber lidar com as incertezas Mobilizar e escutar a rede de valor

Identificar oportunidades e riscos Tratar gargalos e fortalecer potencialidades Equilibrar visão interna com externa

Endereçar a solução de problemas de competitividade Intensificar o gerenciamento no que é importante

Qualificar a tomada de decisão com evidências Utilizar dados e tecnologia como suporte

Avançar o olhar organizacional dos meios para os resultados Desafiar as crenças preestabelecidas

Gerir a inovação com disciplina e método

Mobiliza a empresa para inovação com foco no cliente

Entender os clientes e suas jornadas

PILAR 8

Mobilizar os corações e mentes das pessoas

Constrói uma narrativa de futuro poderosa

Vender o futuro aos stakeholders

Equilibrar risco e retorno no pipeline

Comunicar-se de forma simples

6

Pi l are s d a est ratég ia or ient a da p ara ge raç ão de va l or

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DEVEM SUPORTAR TODO O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO.

Combina antecipação, escolha e ação dores de decisão em enxergar e compreender o futuro com a capacidade de lidar com trade-offs, fazendo escolhas claras sobre o que é essencial, sobre o que não fazer e, o mais difícil, o que deixar de fazer. Mas somente enxergar o futuro e lidar com trade-offs não é suficiente, pois a geração de valor tem relação com a execução. Tirar as ideias do papel e transformá-las em ações e resultados é um dos principais desafios estratégicos de uma empresa.

PI L AR 2

Envolve visão prospectiva e escuta ativa Olhar à frente em um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (ou VUCA – iniciais de volatility, uncertainty, complexity e ambiguity) requer cada vez mais executivos de mente aberta que usem modelos ou abordagens capazes de apoiar os decisores na compreensão desse ambiente, onde a descontinuidade tende a ser muito mais “normal” do que a estabilidade. A volatilidade exige resiliência no caminho e coerência no objetivo final, ao passo que a incerteza requer maior capacidade de lidar com cenários alternativos, que podem ser desenhados por meio da antecipação, da escuta ativa, da discussão e da apropriação daí decorrentes para melhorar a tomada de decisão.

Já a complexidade, fruto da interconexão dos fatores multivariados e diversos cada vez mais presentes em qualquer ambiente de negócios, faz com que, paradoxalmente, se busque a simplicidade de modelos para concentrar-se na essência do que é mais importante e nos focos prioritários. Por outro lado, para navegar em um momento de ambiguidade, as

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Uma boa estratégia é aquela que harmoniza a competência dos toma-

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PIL A R 1

agir e reagir em tempo hábil; experimentar, avaliar e corrigir produtos e processos continuamente; e ter flexibilidade e adaptabilidade para contornar os obstáculos sem jamais perder a visão de longo prazo.

Um ponto de atenção: agilidade nao é apenas velocidade!

Agilidade estratégica

Capacidade de agir e reagir, em tempo hábil, às mudanças aceleradas do ambiente

Resiliência

Adaptabilidade e flexibilidade organizacional para se transformar e superar interrupções

Fonte: Macroplan.

PI L AR 3

Harmoniza a visão interna com a externa Variáveis macroeconômicas, condições políticas, rupturas tecnológicas, assim como as dinâmicas competitivas setoriais externas, costumam influenciar em até 45% a oportunidade de lucro das empresas5.

Concentrar-se excessivamente nos aspectos internos da organização implica deixar boa parte desses fatores estratégicos “fora da agenda”.

O balanço entre a visão interna, com a identificação clara de gargalos e potencialidades, e a externa, com a percepção das oportunidades e dos riscos externos do presente e do futuro, aumenta a acurácia na formulação de estratégias orientadas para geração de valor.

5

Roquebert et al., “Markets vs. Management: What ‘Driver’ Profitability?”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (8), 1996. In: Paul Paul Schoemaker, Profiting from Uncertainty – Strategies for Succeeding No Matter What the Future Brings (New York: Simon & Schuster, 2002, p. 6).

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Figura 3 | Agilidade estratégica e resiliência

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empresas precisam combinar agilidade estratégica e resiliência, para

Prioriza a solução de problemas estratégicos nal reside na intensidade e na duração dos impactos que geram e na complexidade das variáveis e das questões envolvidas. Um problema estratégico costuma ter características difusas, com causas variadas, implicando a combinação de soluções de diversas naturezas. Já um problema operacional caracteriza-se por ser circunscrito, por ter causas conhecidas e soluções objetivas baseadas em métodos. A estratégia deve endereçar solução para problemas dessas duas naturezas, com maior atenção e intensidade de gerenciamento para os estratégicos, que, quando solucionados, têm alto potencial de alavancar o desempenho empresarial no horizonte de planejamento.

PI L AR 5

Apoia-se em fatos, evidências, e é datadriven A utilização de fatos6 , evidências7 e técnicas de analytics para suportar as decisões contribui, sobremaneira, para incrementar a qualidade do processo decisório e funcionar como uma espécie de seguro preventivo contra erros crassos. Nossos cérebros frequentemente se apressam a chegar a conclusões rápidas sem muita ponderação8. A tomada de decisão estratégica, quando baseada somente na intuição dos estrategistas, costuma ser carregada de vieses de percepção que muitas vezes reduzem a qualidade do resultado esperado. A mente humana não consegue lidar com uma infinidade de variáveis que se correlacionam e com decisões intuitivas, bem-sucedidas no passado e em ambientes mais estáveis, mas que, na grande maioria das vezes, não funcionam mais. Não se trata de substituir o “fator humano” no processo, mas de agregar ciência para que mais e melhores decisões sejam tomadas em tempo curto.

6

O que foi finalizado e não pode ser mudado e/ou alterado.

7

Correlações que indicam a existência de algo a partir dos fatos.

8

Rosling, Hans. Ronnlund, Anna R.. Factfulness: o hábito libertador de ter opiniões baseada em fatos.

1ª ed. – Rio de Janeiro: Record 2019

9

A diferença entre um problema estratégico e um problema operacio-

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PI L AR 4

Induz o mindset de resultados é deslocar o olhar empresarial dos meios (outputs) para os fins (outcomes). Para além de métricas financeiras de resultado, é necessário entender os clientes, sua jornada, seus problemas não resolvidos e as potenciais lacunas de mercado decorrentes dessas observações. Mudar o mindset das pessoas para resultados que impactem diretamente os clientes não é fácil; é preciso persistência e ações que influenciem e desafiem as crenças preestabelecidas.

PI L AR 7

Mobiliza a empresa para inovação com foco no cliente Inovar é gerar valor. Portanto, sua efetividade é medida em função da aceitação dos produtos e serviços pelos clientes e do quanto estes estão dispostos a aportar na empresa, como contrapartida, seus recursos ou sua fidelidade. Processos criativos, de pesquisa ou experimentação, mas aleatórios e pouco orientados para a geração de valor, costumam ser fontes de desperdício de tempo e de recursos. Nos Estados Unidos, apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado9. Muitas iniciativas se perdem pelo caminho ou são abandonadas por não apresentarem equilíbrio entre risco e retorno ao longo do seu pipeline.

O processo de gestão da inovação deve ser conduzido de forma disciplinada, com método e em interação constante com a rede de valor da empresa e do ecossistema de inovação. Inclui ainda a formação de parcerias com empresas dinâmicas para acelerar seu processo de desenvolvimento e oxigenar a empresa com novas ideias e conexões não convencionais.

9

Fonte: US Patent & Trademark Office.

10

Um dos maiores desafios de um processo de planejamento estratégico

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PI L AR 6

Constrói uma narrativa de futuro poderosa rie de experiências ou eventos relacionados entre si, sendo capaz de contaminar e engajar os corações e mentes das pessoas. A narrativa estratégica deve ser capaz de vender o futuro aos stakeholders de forma atraente, simples, consistente e inteligível para todos, lançando mão das melhores tecnologias e técnicas.

Muito mais do que razão e elementos factuais que justificam a estratégia elaborada, uma boa narrativa estratégica deve capturar as emoções das pessoas e apreender o interlocutor.

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Uma boa narrativa é aquela que relata, de forma envolvente, uma sé-

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Pilar 8

LINEAR À INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA

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A jornada entre planejamento e execu-

precisam avançar do planejamento linear

ção é feita de aprendizados e constantes

de longo prazo, racional e rígido, para um

correções de rumo. Nem tudo o que é

modelo de inteligência estratégica, cujos

planejado acontecerá exatamente con-

componentes retroalimentam-se em ci-

forme previsto, muitas vezes por falhas

clos curtos. Vale dizer: um modelo aberto

de gestão, mas outras vezes por conta do

e flexível para captar sinais do ambiente

dinamismo do ambiente externo, com o

em tempo real, com o uso de tecnologia, e

surgimento de oportunidades e ameaças

agir em tempo hábil; agregador e colabo-

sem previsibilidade aparente.

rativo, para engajar as pessoas na tomada

Os sistemas de planejamento orientados para geração de valor devem ser concebidos para produzir aprendizado organizacional sistemático e transformar em ação as estratégias emergentes. Para tal,

de decisão e na execução ao longo do ciclo; inteligente e dinâmico, para aumentar a compreensão sobre as incertezas e permitir à empresa navegar entre as diversas possibilidades de futuro.

Figura 4 | A transição do planejamento linear para a inteligência estratégica

Planejamento linear Planeja, executa e avalia em ciclos longos e estáticos

Inteligência estratégica Planeja, executa, experimenta e incorpora estratégias emergentes de longo, médio e curto prazo em ciclos curtos

Diagnostica mudanças no ambiente

Usa dados e tecnologias para captar sinais

em momentos específicos

do ambiente em tempo real

Desdobra a estratégia de forma

Engaja as pessoas na formulação e na

hierárquica (top down)

execução estratégica (bubble up) Compreende as incertezas e enxerga o

Projeta o futuro a partir do passado

futuro como um leque de possibilidades (cenários)

Fonte: Autores.

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3

DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA GERAÇÃO DE VALOR

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4

A JORNADA DA

O ciclo da estratégia – ou do planejamen-

Todo esse ciclo é “rodado” inúmeras vezes

to – é análogo à forma como o cérebro

na mente humana, assim como deve ope-

humano funciona para chegar a determi-

rar em ciclos rápidos (ver Figura 5) para as

nada decisão. O cérebro atua basicamen-

decisões empresariais. Quanto mais estra-

te como um órgão gerador de possibilida-

tégicas as decisões, maior a necessidade de

des (cenários) que subsidiarão o processo

percorrer todo o ciclo, de forma a melhorar

de tomada de decisão. Nesse sentido, o

a qualidade das decisões e as ações decor-

cérebro constantemente mapeia o am-

rentes, bem como analisar os resultados,

biente, interpreta a informação recebida,

refletir e aprender sobre eles em um cír-

identifica futuros alternativos, objetivos

culo virtuoso de aprendizado organizacio-

e ações associadas, decide o que fazer,

nal para a geração de valor. Toda empresa

age e certifica-se de que todas essas eta-

competitiva precisa desenvolver uma ca-

pas foram cumpridas, monitorando e ava-

pacidade de aprendizado estratégico para

liando os resultados10.

responder rapidamente às mudanças e obter uma vantagem sustentável no tempo11 .

Figura 5

Sinais

Círculo virtuoso de aprendizado

Tracking Compreender

Potencialidades da organização

Analysing Utilizar

organizacional para

Geração de ideias Tendências e cenários

a geração de valor KPIs e KRIs

Monitoring Avaliar

Ciclos rápidos

Imaging Desejar

Visão Propósito Valor

Acting Ágil/adaptar

Deciding Decidir

Cluster de estratégias

Fonte: Autores. Inspirado no modelo TAIDATM, elaborado por Mats Lindgren e Hans Bandhold em Scenario Planning: the Link between Future and Strategy (Great Britain: Palgrave, 2003, p. 93).

10

Mats Lindgren e Hans Bandhold, Scenario Planning: the Link between Future and Strategy (Great Britain: Palgrave Macmillan, 2003).

11

Pitersen, Willie. Strategic Learning: How to Be Smarter Than Your Competition and Turn Key Insights Into Competitive Advantage EUA, John Wiley & Sons Record 2010.

a seguir. Sob a perspectiva empresarial, a estratégia precisa funcionar como um organismo vivo e coletivo que engaja a liderança na discussão e na execução estratégica, mobilizando todos na geração e entrega de valor.

Rastreia os eventos; captura sinais fortes e fracos de fenômenos que impactam a empresa; compreende o ambiente externo; identifica tendências; constrói cenários plausíveis; vislumbra oportunidades e ameaças; analisa o ambiente interno; reconhece potencialidades e fragilidades; distingue vantagens competitivas; e enumera ideias de estratégia como possibilidades de ação.

Imagi ng & De ciding: Imagina e concebe a visão futura, trazendo à tona imagens vívidas da intenção e do relacionamento emocional com o desejo, que mobiliza e permite a apropriação coletiva; depura o valor a ser entregue para cada parte interessada; define o propósito e as regras de comportamento organizacional; escolhe, entre as opções de estratégias, o que fazer, que enfoques estratégicos priorizar, que objetivos e metas concretamente perseguir, como atingi-los e por onde começar.

Act i n g e Monitoring : Age e monitora indicadores e riscos em ciclos rápidos, gerando a cadência da execução, da avaliação e da correção de rumos; ajusta sempre que necessário e incorpora o aprendizado; comunica sempre: a estratégia, as pequenas e rápidas vitórias (quick wins) e as grandes conquistas, o aprendizado a partir da experimentação, dos erros e dos acertos; incorpora o emergente, reiniciando o ciclo; busca sinais e captura oportunidades, de forma dinâmica e ininterrupta.

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Track i ng & Analysing:

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A construção da estratégia orientada para valor percorre as etapas do ciclo, resumidas

Estamos diante de uma crise aguda que combina “altas doses” como esse é necessário combinar avaliação situacional rápida e antecipação, com coordenação e ação organizadas em tempo real.

Uma estratégia de valor nessas situações tende a ser mais defensiva, a fim de mitigar perdas, mas é nestes momentos que surgem boas oportunidades de exploração do mercado e de crescimento.

Duas possibilidades precisam ser consideradas para se definir o que fazer:

A empresa

Mapear os impactos da crise no ambiente de negócios e

tem uma

mercado(s) da empresa

estratégia

Avaliar a pertinência da estratégia atual em face do novo

definida

cenário

novo cenário ajustado

(1) o que fica (2) o que deve ser modificado (3) o

que precisa ser paralisado Ajustar a estratégia

pelo menos para o ciclo de travessia

Executar, monitorar e ir calibrando a ação em ciclos curtos

A empresa não tem uma estratégia definida

Mapear os impactos da crise no ambiente de negócios e mercado(s) da empresa

novo cenário ajustado

Delinear uma estratégia de travessia em face do novo cenário

(1) a que “porto seguro” queremos chegar? (2)

como vamos chegar lá?

Executar, monitorar e ir calibrando a ação em ciclos curtos

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de incertezas conjunturais e estruturais. Diante de cenários

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A ESTRATÉGIA DE VALOR diante de uma crise disruptiva como a da covid-19

30 anos de análises prospectivas e estratégicas sobre o ambiente econômico brasileiro

A Macroplan é especializada em gerar decisões estratégicas de alto

Mais de 80 análises prospectivas ou de cenários para 28 clientes em diversos setores, tais como economia, energia, governo, indústria, agronegócio, entre outros

impacto. Com mais de 30 anos de atuação, é uma das mais antigas e experientes empresas nacionais de consultoria na construção de cená-

Mais de 400 projetos de consultoria para grandes organizações, dos quais 150 são de planejamento estratégico e modelagem de negócios

rios prospectivos do Brasil. Além disso, é a mais antiga empresa brasileira em operação a trabalhar com visões e estratégias de longo prazo articuladas a agendas de médio e

Estudos aprofundados sobre o desempenho da gestão pública em estados e municípios (DGE e DGM)

curto prazos para governos, instituições públicas e empresas estatais.

Expressiva atuação nacional

Experiência em Empresas 163 projetos 23% Comércio e Serviço

3% Agronegócio

74% Indústria

Alguns clientes

Rua Visconde de Pirajá, 351 | Sala 718 Ipanema, Rio de Janeiro / RJ 21 2287-3293 macroplan@macroplan.com.br

www.macroplan.com.br