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100 GERENTES MAS EXITOSOS Conozca a los ejecutivos más destacados del 2016

6. ESCENARIOS 2017

Una perspectiva amplia sobre lo que puede pasar en política y economía en una Venezuela convulsa.

14. 100 GERENTES MÁS EXITOSOS

¿Por qué fueron elegidos los 100 Gerentes Más Exitosos? Un panorama general de la selección de 2016

19. PRESIDENTES

El ejercicio del liderazgo en medio de una crisis larga y grave exigió nuevas competencias de estos ejecutivos.

28. GERENTES GENERALES Perseverancia y foco para vencer la resistencia al cambio

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y promover la resiliencia fueron los grandes retos.

mente. La retención de la gente clave es el nombre del juego.

verdaderos artistas de hacer más con menos..

44. MERCADEO

58. OPERACIONES

70. EMPRENDEDORES

48. VENTAS

64. RSE

74. GERENCIA

66. COMUNICACIONES

¿CÓMO COMPENSAR EN HIPERINFLACIÓN? La compensación es el gran problema, porque ningún ingreso parece compensar la erosión inflacionaria.

Con presupuestos reducidos y nuevas plataformas, estos gerentes enfrentaron un período desafiante. Vender en un mercado contraído y con consumidores más racionales planteó dilemas a estos gerentes.

52. FINANZAS

Proteger el flujo de caja y ordenar la estructura de costos fueron las prioridades.

56. RECURSOS HUMANOS El talento se fuga acelerada-

Responsables de Manufactura, Operaciones y Logística vieron ampliadas sus competencias. Mantener los planes de Responsabilidad Social Empresarial significó optimizar recursos. Comunicar en un mercado de restricciones y regulaciones exigió creatividad y rigor.

68. TECNOLOGÍA

Los IT Managers se hicieron

Una verdadera estirpe de guerreros capaces de construir negocios exitosos en la adversidad..

78. MERCADEO MARKETING EN CRISIS Las estrategias que pueden marcar la diferencia para que las marcas se fortalezcan.


EDITOR Luis Rodan lrodan@gerente.com GERENTE EDITORIAL Armando J. Pernía apernia@gerente.com DIVISIÓN EDITORIAL Carmen Domínguez Rincón Lissi Contreras Garboza Zulay Rodríguez (Webmaster) Narciso De la Hoz Gómez DISEÑO GRÁFICO Adriana Goncalves artegerente@gmail.com REPRESENTACIÓN COMERCIAL Alida Bautista abautist@gerente.com Ricardo Reyes rreyes@gerente.com Ma. Virginia González Ruiz mgonzale@gerente.com Ena Dillon edillon@gerente.com TRAFICO COMERCIAL Yaribeth Sánchez comerven@gerente.com Departamento de Ventas Edificio Miranda, Torre B, Oficina 108-B Multicentro Emprearial del Este, Avda. Francisco de Miranda, Chacao. Caracas, Venezuela. Teléfono (0212) 212.85.50 (Master) Fax: (0212) 212.85.87 / 89 El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los conceptos emitidos en cada artículo es la persona que los emite. Depósito Legal pp198602 DF 80. ISSN: 1315-0537. Gerente es miembro del Bloque de Prensa Venezolano y de la Sociedad Interamericana de Prensa. Nuestra política editorial no admite publicidad redaccional. Prohibida la reproducción total, parcial, en cualquier idioma. Derechos Reservados 2017. E-mail de Anunciantes: publicidad@gerente.com E-Mail de Suscripciones: susven@gerente.com Ventas de publicidad en Venezuela Telèfonos: (0212) 212.85.50 Fax: (212) 212.85.60 www.gerente.com

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Aquí Estamos, 30 Años Después GERENTE cumple 30 años en el mercado venezolano. Han sido tres décadas especialmente complejas durante las cuales han ocurrido cambios vertiginosos de todo tipo. Hoy, el país –y nosotros con él, por supuesto- vive la crisis más pavorosa, larga y profunda de su historia; sin embargo, hay una sociedad que lucha por superar el drama y preservar valores democráticos esenciales para progresar económicamente y vivir de manera civilizada. Las amenazas son muchas, pero las asumimos como retos. En medio de dificultades que todos conocemos, GERENTE realizó entre el 31 de noviembre y 01 de diciembre pasados, EXPOGERENTE, un evento de dos días, donde tuvimos a 34 ponentes de primera para analizar el entorno país, las condiciones de nuestro liderazgo y la realidad de nuestras empresas. En esa jornada, anunciamos nuestro propósito de fortalecernos como medio multiplataforma, haciendo de Internet y las redes sociales nuestro nuevo foco, con ideas frescas e innovadoras para hacer llegar nuestro contenido a nuestros lectores de siempre y a nuevas audiencias. Estamos convencidos de que nuestro rol como medio de comunicación es más necesario que nunca, y que debemos cumplirlo con la calidad, rigor, responsabilidad, valor cívico y sentido crítico que, pensa-

mos, esta hora menguada nos demanda. En EXPOGERENTE, además de reflexionar agudamente sobre la realidad del país, reconocimos a los 100 GERENTES MÁS EXITOSOS de 2016 y a un grupo de los 100 LÍDERES DE LA SOCIEDAD, ediciones que nos empeñamos en mantener, porque pensamos que el liderazgo va a ser una de las claves para superar esta crisis. A los galardonados, les expresamos nuestras felicitaciones más sinceras. No es fácil asumir la responsabilidad de liderar en esta circunstancia. Este año, tendremos novedades importantes asociadas a nuestro nuevo posicionamiento. Nuestra querida revista seguirá en el mercado, pero como parte de una estructura más amplia y dinámica de comunicación gerencial. El cambio, después de todo, no es un imperativo solo de la crisis, sino de nuestro propio mercado. Sin duda, los medios tradicionales que sobreviviremos a este despropósito histórico, que es hoy Venezuela, no seremos los mismos de otras épocas. Gracias a nuestros anunciantes y a nuestro público por confiar en esta marca que, después de 30 años, sigue adelante con fe y determinación.

Armando J. Pernía Gerente Editorial


100 GERENTES MAS EXITOSOS

CRISIS. La conflictividad en Venezuela se mantiene. En 2016 aumentó el número de protestas ante la inflación y escasez.

2017: Tiempo de Resistencia Por: ARMANDO J. PERNÍA SI EN ALGÚN LUGAR DE LA TIERRA LA FRASE AQUELLA DE “ECONOMÍA NO TUMBA GOBIERNOS” HA DEMOSTRADO SER CERTERA, ES EN VENEZUELA.

Ante la falta absoluta de cifras oficiales, consultoras privadas y analistas independientes se las ingenian –incluso, asumiendo gastos elevados en investigación de campo- para tener números con los cuales trabajar. Hoy, más que en cualquier otro momento, los agentes económicos que quedan, muchos al borde del precipicio, necesitan escenarios que les permitan orientarse en medio de una economía que no parece orientada por la razón; es

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decir, una razón mínimamente sensata. 2016 concluye con records en inflación, déficit fiscal, contracción del gasto público, disminución del consumo privado, tasa de devaluación de la moneda, caída del Producto Interno Bruto (PIB), pérdida del poder adquisitivo del salario, escasez de bienes, y destrucción de empleo. Todas estas marcas negativas se registran gracias a tres factores difícilmente concurrentes: las bajas tanto de los precios internacionales como de la producción petrolera, junto con una estrategia económica que parece obviar deliberadamente la realidad y

la más elemental racionalidad técnica, en función de consolidar un experimento social colectivista en el discurso, pero radicalmente estatista en los hechos. El socialismo bolivariano, una derivación extrema de las políticas de predominio económico estatal que se asumieron en Venezuela desde incluso antes de 1958, ha conducido al país a una situación de precariedad generalizada, de cuyas dimensiones no se puede tener una idea clara, porque el Gobierno parece creer que la verdad es el verbo, de manera que lo que no se dice, no existe.


ESPECIAL

EL “CISNE NEGRO” Los escenarios económicos posibles están determinados absolutamente por la evolución de la política, por lo que la pregunta, “¿Y cómo se ve la cosa en 2017?” hay que formulársela, primero, a los politólogos, políticos y demás entendidos en la materia. Sin embargo, hay que decir que los escenarios abundan. Si se quiere una definición clara sobre el cuadro general, lo único que cabe establecer es que el juego parece “trancado” y sería un “cisne negro” –una circunstancia social y/o política repentina y extraña, imposible de prever con los datos a la mano, según la teoría del ensayista libanés Nassim Taleb- lo que podría desatar una salida que, por cierto, puede conducir a múltiples caminos, desde una difícil reinstauración de la república democrática, hasta una dictadura militar, pasando por la consolidación de la revolución. -La Perspectiva del Gobierno: El Ejecutivo liderado por Nicolás Maduro y su periferia política, desde que perdieron la mayoría en la Asamblea Nacional, asumieron la política como una guerra permanente, no solo para sobrevivir, sino para asegurar la irreversibilidad del “proceso”. Para ello, el Gobierno cuenta con un claro respaldo militar –al menos de la cúpula, que es importante en una institución jerárquica-; control de los poderes Judicial, Electoral y Moral, que garantizan la legitimación de prácticamente cualquier cosa que el Ejecutivo quiera; una amplia red de control social, a través del “Estado Comunal”, que funciona, a pesar de la corrupción y las ineficiencias; milicias armadas a las que ha incorporado

a la institucionalidad militar; y por supuesto el acceso y uso sin control efectivo de los recursos del Estado. En el “debe”, el Gobierno arrastra una pérdida, para muchos –como el politólogo, Luis Salamanca- irreversible de apoyo popular; incapacidad institucional y técnica para gestionar; el carácter de “archipiélago” de influencias en que se convirtió el chavismo, tras la muerte del ex presidente Hugo Chávez; escasa capacidad financiera para apalancar su estrategia de control social y político, mediante subsidios masivos; y un cuadro internacional menos propicio, tanto en el frente regional como en el global. En 2017, los expertos consultados esperan que el Gobierno se haga más autoritario e ideológicamente radical, y obstruya cualquier justa electoral a toda costa; sin embargo, hay dos movimientos que pueden ser determinantes: la posible ilegalización de partidos de oposición, a través de mecanismos formales de registro –la “tentación nicaragüense”- para evitar que puedan inscribir candidaturas, sobre todo si se ve forzado a permitir las elecciones regionales pendientes; y, por otro lado, una tentativa de revocar los mandatos de al menos 25 diputados de la AN, que fueron electos por escaso margen o no concitan un apoyo fuerte en sus regiones. Para ello, el Gobierno ya está recogiendo firmas, al amparo de la entrega del “Carnet de la Patria”, un nuevo registro para acceder a subsidios directos. Las opiniones sobre si el Gobierno intentaría una disolución del Parla-

Maduro libra una batalla diaria por mantenerse en el poder.

Las divisiones en la oposición auguran un tiempo de inercia política.

mento están divididas. Para el politólogo, Ricardo Ríos, presidente de la consultora Poder & Estrategia, es un escenario con baja probabilidad, pero para dirigentes, como María Corina Machado y Freddy Guevara, es un objetivo del chavismo, que se puede concretar con una combinación de movimientos electorales y judiciales. La idea obvia para el oficialismo es reducir su costo de ir a elecciones, de ser inevitable, y, por el contario, aumentar los riesgos para la oposición. El escenario más común que muestran sondeos nacionales y locales es que el Gobierno se quedaría con un máximo de 5 Gobernaciones y perdería más de 50% de las Alcaldías que controla. En ese escenario, el “milagro” de un aumento de los precios del petróleo es esperado con ansias; pero las perspectivas no son halagüeñas. -La Oposición en 3 y 2: Casi toda la oposición coaligada en la Mesa de la Unidad Democrática (MUD) quiere elecciones. Sin duda, es su mejor carta; no obstante, no todos están de acuerdo en qué elecciones pedir. Unos se plantean forzar unos comicios generales, donde se cuente todo el mundo, comenzando por el presidente Maduro. Otros van por lo que, entienden, es seguro y plantean focalizarse en pedir las elecciones regionales y locales. Además de las elecciones, hay otra grave fuente de división en la oposición: el diálogo con el Gobierno. Los politólogos Ricardo Ríos y John Magdaleno coinciden en que, aunque el proceso de conversaciones es necesario, puede ocurrir que la MUD se fracture gracias a esta iniciativa, promovida por el Papa, pero tutelada por ex presidentes más cercanos al Gobierno. La MUD conserva respaldo popular y,

de acuerdo con encuestas como las de Datanálisis y Venebarómetro, tiene clara ventaja en un escenario electoral; sin embargo, no tiene capacidad de presión y parte importante de su liderazgo está lastrado por la desconfianza. ¿La razón? La estrategia “Maduro vete ya” no ha funcionado y, lo que es peor, ha puesto en tela de juicio ante buena parte de su base social a un liderazgo que había sido objetivamente exitoso. LO QUE SE ESPERA: De las consultas hechas por GERENTE, se pueden establecer los siguientes elementos para construir una imagen de la posible situación política del país, en este año: -La conflictividad social y política se agudizará. Fuente de riesgo para el Gobierno y, también, para la Oposición si no es capaz de organizar y canalizar esas movilizaciones. -Elecciones regionales en el segundo semestre o el cuarto trimestre, como fechas más probables; pero hay dirigentes en la MUD que apuestan por una posposición hasta 2018. -Habrá tentativas de derrocar diputados de la mayoría en la AN. -El Gobierno intensificará los controles económicos y relanzará su modelo comunal o, al menos, lo intentará. -Escenarios como insurrección popular y rebelión institucional se observan, según Ricardo Ríos, por ejemplo, con media o baja probabilidad, a pesar que el deterioro económico y de las condiciones de vida de la población seguirá. -Los analistas coinciden en que hay baja probabilidad de insurrección militar, un expediente, además, poco deseable. -Las divisiones en la MUD pueden hacerse más concretas, pero habrá candidaturas unitarias, al menos en todas las Gobernaciones.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

ESPECIAL

APOCALIPSIS,

AHORA

Venezuela vive una situación de depresión económica, con todos sus síntomas. El PIB ha caído durante tres años consecutivos y 2016 terminó con una contracción que se estima entre 10% y 18%; de hecho, el último número trascendió extraoficialmente desde las catacumbas del BCV. La escasez de bienes esenciales promedia 75% y en los centros de distribución estatales, la situación es peor, con desabastecimiento que supera 80%. El Gobierno no da respuestas de fondo a estos problemas, sino que intenta resolver con paliativos, como bolsas de comida de entrega directa –cuyo alcance no supera 8% de sus presuntos destinatarios, según datos de la UCAB-, y, como eso no ha funcionado, ahora lanza un “carnet de la patria” que garantiza acceso a misiones, créditos de bancos públicos y subsidios directos en efectivo. La inflación –independiente si es “hiper” o no- es el gran enemigo. En 2016, el poder adquisitivo del salario cayó en un promedio de 30%, y los precios subieron en un rango que va entre 430% y 850%, según el pronosticador. Asdrúbal Oliveros, director de Ecoanalítica –empresa que hace un cálculo propio de la inflación- señala que la inflación subyacente –es decir, los precios de mercado, formal o informal, que tiene que pagar el común de los mortales, sin regulaciones- superó

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1.050% al cierre del año pasado. ¿Qué espera, en materia económica, a este país en 2017? Los datos fundamentales, derivados de la consulta de proyecciones nacionales y extranjeras, son los siguientes: -La inflación AUMENTARÁ a una tasa superior a la de 2016. Las proyecciones se mueven entre 350% y 780%. Hay números para escoger, pero la tendencia es clara. -La devaluación CONTINUARÁ, porque no se prevé ningún cambio importante de política en el Ejecutivo. -La escasez SEGUIRÁ SIENDO ELEVADA, pero podría ser mitigada si mejora en algo el flujo de dólares de la economía, pues efectivamente se proyecta que los precios petroleros marquen un promedio superior al del año pasado, pero nada espectacular. -La política de perseguir –infructuosamente- el crecimiento de la inflación con aumentos del salario mínimo SEGUIRÁ. La estimación de Iván Acosta, presidente de la consul-

LOS NÚMEROS DE 2017

2016 2017 2017

(optimista) (pesimista) Producto Interno Bruto (Var%) -12% 0,80% -5% PIB Petrolero (Var%) -7% 1% -3% PIB No Petrolero (Var%) -15% -0,50% -4% Inflación (Anual)* 430% 350% 580% Importaciones (MMUS$) 20.000 20.150 19.000 Exportaciones (MMUS$) 29.000 32.000 30.000 Precio prom. Cesta Petrolera (US$/B) 34,9 42 38 Reservas Internacionales (MMUS$) 13.000 10.000 7.500 Balance Fiscal Sector Púb Restringido (%PIB) -18 -11,40% -15,70% Tipo de Cambio (DIPRO) (Bs./US$) 10 50 50 Tipo de Cambio (SIMADI) (Bs./US$) 670 1.180 1.500 Tipo de Cambio Paralelo/Cierre (Bs./US$) 3.500 2.500 7.500 Tipo de Cambio Prom. Exportaciones (Bs./US$) 318 789 935 Consumo privado (Var %) -18% 1 -8% Tasa de Desempleo (%PEA) 7% 6,20% 11% * Inflación subyacente -bienes no regulados- puede ser 100% superior FUENTE: REPORTES DE EXPERTOS. PROMEDIOS GERENTE

tora en gestión humana, PGA Group, es que el ingreso mínimo aumentará 250% este año, lo que significa que habría otros cuatro incrementos en lo que resta de año. -La destrucción de empleo formal y la precarización del empleo se ACENTUARÁ. -Las opciones de incremento del gasto público, como factor paliativo de la conflictividad social son MUY ESCASAS. De acuerdo con los cálculos de Francisco Rodríguez, economista-jefe de Torino Capital LLC, el gasto público total se redujo, en términos reales, 30,8% en 2016 y al cierre de enero de 2017, la baja anualizada alcanza 47,8%. Si eso no es un ajuste. El otro tema está en las

El PIB viene en caída desde 2012.

ineficiencias; de hecho, la ejecución presupuestaria pasó 92,3% en 2015 a 85,5% en 2016, según la misma fuente. -El consumo privado mantendrá su TENDENCIA BAJISTA. Quizás, haya una caída más moderada, de entre 3% y 5%, según algunos expertos. Hay escenarios optimistas –o relativamente optimistas, para ser más precisos-. El economista César Aristimuño, presidente de Aristimuño, Herrera & Asociados, apunta que la economía crecerá 1,1% y la inflación se “moderará” para cerrar en 350%, lo que permitiría que el consumo aumente en 1%. Aristimuño no es el único, por cierto, que prevé un alivio relativo de las condiciones. A su juicio, hay cuatro argumentos que explican esta suerte de “mejoría”: a. una expansión del gasto público de aproximadamente 150% con una inflación que triplicaría ese gasto; b. un margen limitado para seguir reduciendo las importaciones; c. un crecimiento de la brecha entre ajustes salariales y aumentos de precios; y d. una menor posibilidad de trasladar los costos derivados del dólar paralelo a los costos finales de bienes y servicios.


100 GERENTES MAS EXITOSOS FRANCISCO RODRÍGUEZ (TORINO CAPITAL). La unificación cambiaria puede producirse en 2018.

Paralelo Imbatible No se esperan grandes cambios en la estrategia cambiaria del Ejecutivo durante 2017. Al parecer, la administración Maduro lo único que hace, en esta materia, es ensayar mecanismos aislados para tratar de acabar con el tipo de cambio paralelo, como la instalación de casas de cambio en la frontera para ofrecer pesos colombianos, los cuales son luego convertidos en divisas estadounidenses. La hipótesis más contundente –si cabe- de modificación cambiaria es la unificación de las tasas Dipro –que sigue en 10 bolívares por dólary la Dicom –sobre los 600- en una paridad que, de acuerdo con las estimaciones privadas, puede ubicarse sobre los 750 bolívares por dólar. Sin embargo, el economista Francisco Rodríguez, de Torino Capital, sostiene que si esta decisión se concreta, será en 2018, un año de mucha presión para el chavismo. Se puede jugar cualquier quiniela sobre las magnitudes de las devaluaciones de los cambios oficiales, o el cierre del paralelo; pero la predicción obvia es que habrá una mayor devaluación del bolívar, porque las condiciones que la explican no van a cambiar, debido a que el control es clave políticamente –ya se sabe- y, además, en el Gobierno parecen estar persuadidos de que ha dado “buenos resultados”. El punto crítico es la oferta de dólares, ya que cualquier cosa que el Ejecutivo haga en materia cambiaria estará limitada por su capacidad para ofrecer divisas, ya que no hay una corriente alterna siquiera interesante de origen privado ante una demanda que se multiplica hasta el infinito, precisamente como consecuencia del control.

LUIS OLIVEROS (ECONOMISTA). Si la OPEP cumple su recorte de producción, la brecha financiera será de 10.000 millones de dólares.

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Y es aquí donde entra el juego el factor petróleo, que provee 97% de las divisas que llegan al país. Como es sabido, la facturación por ventas de hidrocarburos ha venido cayendo en picada desde 2012. El economista Luis Oliveros señala que, en 2016, la producción petrolera bajó 254.000 barriles diarios, en comparación con 2015, lo que significó una reducción de ingresos estimada en 3.200 millones de dólares. Ya en 2015, la facturación había caído otros 2.000 millones de dólares, como resultado de una baja de la salida de crudos de 160.000 bd. Según Oliveros, si se cumple absolutamente el acuerdo de control de producción al que llegaron los miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo, el país tendrá, en 2017, un déficit de 10.000 millones de dólares. Y este es el mejor escenario. Si el convenio se cumple a medias -la opción que parece más probable- las necesidades de financiamiento serían de 16.000 millones de dólares, asumiendo que las importaciones deben aumentar a unos 23.000 millones de dólares, que son claramente insuficientes para enfrentar el grave problema de escasez de bienes. Si el control de producción colapsa, evento que tiene una probabilidad importante de ocurrir, la brecha se convierte en un boquete de 19.000 millones de dólares. Asdrúbal Oliveros, director de Ecoanalítica, cree que mantener el actual régimen cambiario implicará una corrección de las paridades. En su opinión, un escenario factible es que el Dipro pase de 10 a 50 bolívares por dólar y el Simadi o Dicom se deje “deslizar” hasta los 1.200 bolívares. Con estos supuestos, el tipo de cambio paralelo terminaría el año entre 6.500 y 9.000 bolívares por dólar.


ESPECIAL

INFLACION Y ESCASEZ: ABROCHENSE LOS CINTURONES El Centro de Documentación y Análisis Social, adscrito a la Federación Venezolana de Maestros, (Cenda) se ha convertido en una suerte de sustituto oficioso del Banco Central de Venezuela (BCV), pues todos los meses, desde hace muchos años, publica la evolución del costo de la cesta básica de bienes y servicios en el país. Cuando el ente emisor era autónomo, se comparaban regularmente los datos del Cenda con los oficiales y los niveles de dispersión eran mínimos, lo que habla del rigor del método que usa la entidad privada. Al cierre de 2016, en diciembre, la cesta básica alcanzó un costo de 743.596,88 bolívares, un aumento de 19,1% en comparación con noviembre de 433,9% frente al resultado de diciembre de 2015. Esto significa que una familia promedio de cinco miembros necesita cerca de 8 salarios mínimos para cubrir sus requerimientos elementales de subsistencia. Oscar Meza, presidente del Cenda, prevé que la canasta básica puede concluir 2017 en un valor de 3.900.000 bolívares, en un escenario de inflación semejante al registrado en 2016. La evolución esperada del ingreso mínimo –salario mínimo más cestaticket- es un incremento de entre 100% y 150%, en niveles muy inferiores a la velocidad de los precios. Para Meza, será necesario un nuevo ajuste del cono monetario, porque la situación será peor en materia de manejo de efectivo. Sobre la escasez, el Cenda reportó, en su informe de diciembre, que 18 de los 58 artículos de la cesta alimentaria estaban completamente desaparecidos, y el resto demandaba recorridos de hasta cuatro establecimientos, en promedio, para ser ubicados. Por cierto, la canasta alimentaria terminó el año en 544.990,78 bolívares, un incremento de 582% en comparación con 2015,

cuando ya había escalado 443,2%. Otras mediciones señalan que los niveles de escasez son especialmente agudos en alimentos, donde algunas categorías registran indicadores de 90%. El promedio general para la cesta básica fue de 76% en 2016. En 2017, todos los pronósticos consultados coinciden en que la situación tenderá

Según el Cendas, la canasta básica puede superar los 3 millones de bolívares en 2017.

a agravarse durante el primer semestre del año. Si las condiciones de ingresos permiten aumentar en algo las importaciones, podría ser que, al cierre de la segunda mitad del año, la escasez cediera en unos 5 u 8 puntos porcentuales. Para Oscar Meza, será necesario un nuevo ajuste del cono monetario antes de final de año.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

LA CRISIS PRODUCTIVA Según los cálculos del economista César Aristimuño, presidente de Aristimuño, Herrera y Asociados, el PIB de la actividad manufacturera cayó -14,4% entre 2000 y 2015, y el agrícola se redujo en -9%, ello a pesar que el país recibió, en medio de ese período, 900.000 millones de dólares, como producto del “boom” de precios petroleros, entre 2004 y 2009. Alfonso Riera, vicepresidente de Consecomercio, señaló que Venezuela ha perdido 500.000 El sector privado de la economía se ha reducido a unas 230.000 compañías, de un total de 800.000 unidades que había en 1998

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empresas productivas en un lapso de 10 años, de las cuales 30.000 cerraron en el bienio 2015-2016. De acuerdo con los cálculos del gremio del comercio, el sector privado de la economía se ha reducido a unas 230.000 compañías, de un total de 800.000 unidades que había en 1998. Ahora bien, los grandes perdedores de este proceso de destrucción no han sido los capitalistas –ciertamente, duramente castigados-, sino los trabajadores, porque se han perdido 1,2 millones de

empleos formales directos, lo que explica que Venezuela tenga 85% de precariedad laboral. Los más recientes datos del Fondo Monetario Internacional ubican el desempleo real en 17%, muy por encima de la cifra de 5%, que reporta el Instituto Nacional de Estadística. ¿Cómo se explica esta diferencia? En primer lugar por los cambios de método de cálculo en el INE; el efecto de la emigración –entre 1,5 y 2 millones de venezolanos, en su mayoría profesionales universita-

rios- que reduce la presión sobre el mercado laboral; y la economía informal. De hecho, se estima que 75% de los venezolanos ocupados se ubica en el sector informal. Eduardo Fortuny, presidente de la consultora Dinámica Venezuela, pone la guinda al señalar que la inversión –medida como formación bruta de capital- viene cayendo desde 2013 en forma consecutiva. En 2016, se contrajo -26,1% y espera que, al cierre de 2017, la tendencia se mantenga con una baja de -17%.


ESPECIAL

¿Qué hacer? ALGUNOS DE LOS ESPECIALISTAS CONSULTADOS HICIERON ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA SOBREVIVIR AL HURACÁN DE MÁXIMA POTENCIA QUE PARECE SER ESTE 2017:

EDUARDO FORTUNY (DINÁMICA VENEZUELA) - LAS EMPRESAS DEBEN PROTEGER Y MANTENER NIVELES ADECUADOS DE FLUJO DE CAJA. - HAY QUE DEFENDER LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO. - LOS PRESUPUESTOS DEBEN HACERSE PARA UN MUY CORTO PLAZO, Y LAS INVERSIONES DEBEN DAR RESULTADOS EN MENOS DE UN AÑO. - HAY QUE MANTENER LA INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA.

CÉSAR ARISTIMUÑO (ARISTIMUÑO, HERRERA & ASOCIADOS) - ES RECOMENDABLE ENDEUDARSE PARA CAPITAL REPRODUCTIVO. - ÉNFASIS EN ALINEACIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVOS CON LA ESTRATEGIA. - CONSTRUIR ÍNDICE DE INFLACIÓN INTERNA PARA PROTEGER MÁRGENES. - CONSIDERAR SI LAS CIRCUNSTANCIAS LO PERMITEN UNA ESTRATEGIA DE “PRONTO PAGO” PARA PROVEEDORES CLAVES. - PROTEGER EL CAPITAL HUMANO CRÍTICO.

ALBERTO AFIUNI (E&Y VENEZUELA) - ADECUADA ESTRATEGIA DE PRECIOS CON CONTRATOS DE CORTO PLAZO Y UN MONITOREO CONSTANTE DE LA RENTABILIDAD POR PRODUCTO. - OPTIMIZAR CONSTANTEMENTE COSTOS Y GASTOS. - ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE FLUJO DE CAJA Y PRESUPUESTOS. -INVERTIR EN LA MARCA. - REDUCIR LAPSOS DE CUENTAS POR COBRAR. - TOMAR DECISIONES OPORTUNAS Y ANTICIPAR COMPRAS DE SUMINISTROS. - REALIZAR ALIANZAS CREATIVAS CON PROVEEDORES. ES TIEMPO DE “GANAR-GANAR”. - DETERMINAR NIVELES ÓPTIMOS DE INVENTARIO. - POLÍTICA DE COMPENSACIÓN LABORAL TAN ATRACTIVA COMO SEA POSIBLE, Y ATENDER AL SALARIO “EMOCIONAL”.

ASDRÚBAL OLIVEROS (ECOANALÍTICA) - MANTENER POSICIÓN LARGA EN DÓLARES O EN ACTIVOS INDEXADOS, Y CORTA EN BOLÍVARES. - CONTRATOS EN EFECTIVO Y NO A CRÉDITO PARA EVITAR PROBLEMAS DE LIQUIDEZ. - INNOVAR Y TENER EN CUENTA QUE EL CONSUMIDOR ES MÁS RACIONAL CON LOS GASTOS. - PROTEGER EL PATRIMONIO, A TRAVÉS DE FÓRMULAS QUE PERMITAN DESACELERAR LA DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS. - AMPLIAR LAS RELACIONES CON LA BANCA PARA AUMENTAR OPCIONES DE CRÉDITO. - LA DISTORSIÓN CAMBIARIA ES UN ESTÍMULO PARA EXPORTAR. - CLAVE RETENER TALENTO ESTRATÉGICO.

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PORTADA

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Presidentes Alberto Afiuni Larry Hernández Saomara Larreal Jesús Antonio León Carlos Medina Carlos Núñez Roberto Pol Diego Ricol Ernesto Sabal Miguel Salomón Antonio Serfaty Luis Emilio Velutini

Gerentes Recursos Humanos EY Venezuela DLB Group 3M Manufactura de Venezuela Corporación Fácil Química (CLIC) IBM Cámara Venezolana de Franquicias JWT Banplus Hispana Seguros Hospital de Clínicas Caracas Unión Radio Fondo De Valores Inmobiliario

Rita D` Aleo Banco Exterior José Da Corte Iberoseguros José Domingo Velásquez Óptica Caroní Eduardo Domínguez Telares de Palo Grande Belkis Milano SC Jhonson & Son de Venezuela

Gerentes Manufactura, Operaciones y logística Alejandro Barrios Laboratorios Vargas Nilse Carolina Bueno Avon Cosmetics de Venezuela Manuel Medina Armada Bimbo Héctor Manuel Perozo González GE Healthcare

Gerentes Generales

Gerentes RSE

Andrés Alegrett Nestlé Antonio Annese Mercado Libre Venezuela Arturo Arizaleta Masisa Orlando Atance Solsica Leonel Barradas Directa Group Eikel Bonalde Grupo Multimarca Antonio Domínguez General Import Oscar Espinosa Corporación Eminent Pc Giovanni Malvestuto Frimaca Nairim Márquez Centro San Ignacio Bernardo Nölck Nölck Red América Jorge Alberto Osorio Barboza Pasteurizadora Táchira, C.A Francisco Rivas Invermedia Lorenzo Rubín Napolitano Lenovo Miguelina Ruiz Dirección de Turismo de Rep. Dominicana Alejandro Sperandio Vocem

Bolivia Bocaranda Senosayuda José Carrillo Fundación La Salle, Campus Boconó María Lidia Gomes Fundación Sanitas Venezuela Beatriz González del Castillo Liga Venezolana contra la Epilepsia LIVECE María Eugenia Guevara Guayana Sonríe Carlos Hernández Delfino Bancaribe Oscar Misle Cecodap Carlos Rivas Supermercados Unicasa

Gerentes de Mercadeo Jorge Bolívar Giorgio Caruso Carlos Cervantes Alexander Gomes Gerardo Gómez Jesús Eduardo Tineo

Huawei Technologies de Venezuela Del Monte Andina Torondoy Alimentos Porto Novo Reebok Modusistema

Oliver Blanco Asamblea Nacional Edecio Brito Cavidea Yuly Castro Banesco Banco Universal Idalia De León Cultura Chacao Pedro Guerrero Jiménez BOD Tulia Monsalve Grupo Plus Comunicación Estratégica José Luis Peralta Burson-Marsteller de Venezuela Florencia Tovar Conindustria

Gerentes Tecnología Arturo Civit The New MediaStudio Juan Comerma Telefónica Guillermo Deffit Intel Bartolomé Milá De la Roca Generación De Tecnología Sergio Saggese Banesco Banco Universal

Emprendedores

Gerentes de Venta Zeuxis Arias Luz Marina Blanco Carlos Eduardo Espinoza Sony Alexander Gómez Marín José Luis Insua Leonardo Palma Cheyla Rodríguez Gustavo Salgado

Gerentes de Comunicaciones Corporativas

Eminent PC VCC Venezolana de Cartones Corrugados L´Oreal GE Power 3M Manufacturera de Venezuela DNM Corp Yanbal Detektor

Gerentes Finanzas Mario Ballestrini IBM Venezuela Leonardo Cupello Diageo Juan Lamas Charvenca Pedro Sananes Protinal Yuleidy Nathaly San Lorenzo Multimarca

Douglas Arteaga Professionals Consulting VD David Betancourt Estuco Andino Edgar Castañeda Publicas Soluciones Gabriel Escalona Vivas SIPLIK Michele Flammia Logintel César García Urbano Taylor Corporación SMA Oscar Garzón Alternativas Informáticas Alter-Info Carlos Guerra Group DMC Jorge León Body Light Miguel León Vippo Edgard Raúl Leoni LB Abogados Consultores Juan José Moya González CEFE Venezuela Karina Paredes EN Persona Salud y Bienestar Organizacional Carlos Mario Peláez Empoderamiento Gerencial 3030 consultores Angel A. Ramirez C. Artex Technology Richard Salazar IP&ID Consulting Marina Taylhardat Ushuva Valentina Villarubia Dopodomani

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

INTRODUCCION

Por: ARMANDO J. PERNÍA ESTA NUEVA EDICIÓN DE LOS 100 GERENTES MÁS EXITOSOS, LA NÚMERO 19, ES UNA EXTENSA CRÓNICA DE CÓMO LAS EMPRESAS RESISTEN LA PEOR CRISIS ECONÓMICA –Y, PARA COLMO, LA MÁS PROLONGADA- DE LOS ÚLTIMOS 50 AÑOS, POR FIJAR UNA FECHA, DE QUE SE TENGA NOTICIA EN VENEZUELA.

Leer completo el cúmulo de historias que vienen a continuación funciona como una especie de manual de supervivencia, donde escasean los grandes logros estadísticamente llamativos, pero abundan las prácticas para ajustar aquí y allá, con la intención de no desaparecer, de permanecer en el mercado. En una Venezuela donde la economía decrece a una fatídica tasa de 18%, como, según ha trascendido, determinó el Banco Central de Venezuela al cierre de 2016, GERENTE encontró un entusiasmo considerable por participar en esta edición, al punto que se recibieron más de 700 postulaciones. Hubo que extremar los mecanismos de valoración, porque junto con las empresas tradicionales que aún permanecen en el mercado, y son exitosas, apareció un número considerable de nuevos actores, desconocidos y emergentes, cuyas historias hubo que rastrear en un proceso que no siempre fue fácil. Un consultor de empresas que asesoró al equipo editorial en la gestión del proceso de selección señaló que este es un momento de transición en el liderazgo empresarial. Las empresas venezolanas que sobrevivan a esta crisis, serán muy diferentes de las que existían hace dos

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décadas, cuando GERENTE comenzó a reconocer anualmente a lo mejor de la gerencia venezolana. El consultor y activista comunitario, Elías Santana, ha sostenido en diversos escenarios que los empresarios y líderes corporativos venezolanos se han hecho competitivos, a través de un muy duro proceso de aprendizaje que, en su opinión, debía acarrear dos consecuencias enormemente positivas: un mejor manejo de la empatía y una perspectiva más amplia sobre las consecuencias de sus decisiones. Un cambio no pequeño, realmente, porque si algo podía reprocharse a algunos gerentes venezolanos era una visión estrecha del éxito, que comenzaba con un sobredimensionamiento de su propio papel en el logro de los objetivos, además de una actitud depredadora con el esfuerzo ajeno y la competencia. Por lo que se puede leer, los testimonios de este centenar de gerentes consultados para la realización de esta edición 30 Aniversario de GERENTE, muestran una preocupación más genuina por el capital humano, una mayor empatía con sus necesidades y la comprensión clara de que invertir en la gente es más rentable que invertir en máquinas, porque es la calidad de los equipos humanos la condición indispensable para resistir en el volátil e incierto entorno venezolano.

LAS PRÁCTICAS

Las historias muy resumidas que usted encontrará en esta revista (que serán ampliadas en www.gerente.

com) muestran una serie de iniciativas que se han hecho comunes en las empresas venezolanas. Un tema crítico es la compensación adecuada del talento. Al cierre de esta edición, el Gobierno realizó un aumento de 50% del salario mínimo que impulsó, de nuevo, un ajuste de todas las escalas salariales. “El primer problema es que los gerentes de Recursos Humanos no podemos hacer previsiones presupuestarias serias, por lo que los costos laborales, que pueden representar típicamente entre 30% y 35% de los costos totales de una organización, no pueden proyectarse con una base mínima de certidumbre. Además, la inflación obliga a buscar mecanismos cada vez más informales, y no siempre muy efectivos, de compensación que añaden más incertidumbre a la gestión financiera”, apunta José Domingo Velásquez, de Óptica Caroní. Además, algunas empresas están asumiendo directamente gastos familiares de sus empleados, como matrículas escolares, gastos médicos y apoyo directo en la consecución de alimentos, a través de operativos de venta con precios subsidiados. En general, los gerentes hablan de los mecanismos de control de costos y gastos que han debido implantar, en función de mantener el equilibrio financiero en sus organizaciones. Expertos, como Alberto Afiuni, presidente de E&Y en Venezuela, e integrante de esta selección de los 100 GERENTES MÁS EXITOSOS, apunta que un elemento clave es la protec-


100 GERENTES MAS EXITOSOS

ción del flujo de caja en una coyuntura compleja como la venezolana. “Es vital hacer un trabajo de tesorería muy proactivo, con la intención de garantizar, por ejemplo, la adquisición oportuna de inventarios y aprovechar cualquier oportunidad que permita mejorar los resultados. Las inversiones tienen que ser muy focalizadas en áreas que agreguen verdadero valor a la operación. No estamos para perder tiempo ni recursos”, advierte el ejecutivo.

LA OTRA VIDA

A los gerentes incluidos en esta selección se les preguntó sobre la actitud con la que asumen el trabajo y especialmente cómo manejan el estrés cotidiano que supone dirigir negocios en Venezuela. Las respuestas permiten inferir que ya la época de los ejecutivos dedicados en cuerpo y alma al trabajo, pasó a la historia, no solo porque existen herramientas que permiten ser productivos fuera de la oficina, sino porque se ha consolidado una clara consciencia sobre la importancia de tener un balance adecuado entre vida personal y éxito laboral. Para las mujeres sigue siendo más difícil –de hecho, mucho más difícil- porque el doble rol de madre trabajadora tiene un peso rotundo sobre las expectativas de crecimiento de ejecutivas altamente competitivas. Un peso que, por supuesto, no es equivalente para sus colegas masculinos. En todo caso, hay que señalar que 96% de los gerentes consultados hace alguna rutina de ejercicio regular, como caminar. La práctica del

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INTRODUCCION

BIEN FORMADOS A pesar de trabajar en un país donde se cuestiona el conocimiento y la preparación, desde las instancias gubernamentales, los gerentes que fueron incluidos en esta selección muestran una preocupación generalizada por profundizar sus conocimientos y adquirir nuevas herramientas. La mayoría –de hecho, 97% del total- tiene estudios universitarios de cuarto nivel, y se han especializado muy claramente en las áreas que manejan. Un 68% de los ejecutivos de la lista tiene estudios en el exterior. La media de la experiencia laboral se ubica entre 10 y 15 años, pero se nota que ya no es tan común permanecer mucho tiempo en una misma organización. La media de antigüedad en las empresas se ubica entre 3 y 4 años. Algunos, especialmente en las áreas de Mercadeo, Ventas y Finanzas, reflejan una preocupación viva por la calidad de la formación gerencial que reciben sus colaboradores, por lo que promueven iniciativas de formación en sus compañías. Los gerentes de Recursos Humanos apuntan como asignatura pendiente una capacitación más amplia en competencias “blandas” como negociación, manejo de conflictos, trabajo en equipo, inteligencia emocional, etcétera. “Se habla mucho de eso, pero la realidad es que en las empresas se hace poco, quizás porque hay que vivir ocupándose de las urgencias, apagando fuegos, y queda poco espacio para hablar de formación, aunque se reconoce que es un tema vital, especialmente en momentos tan complejos”, testimonia el consultor gerencial Benjamín Trippier.

running se ha extendido considera-

blemente, por lo que las carreras que se organizan regularmente en las ciudades del país se han convertido en puntos de encuentro para ejecutivos de diversas empresas y ramas. Todos los gerentes consultados hablan de la importancia del tiempo dedicado a la familia. Se puede citar como representativo el testimonio de Leonel Barradas, gerente general de Directa Group: “Nosotros salimos de la oficina a la hora. No es frecuente tener que quedarnos horas extras para cumplir una tarea. Esto ayuda a poder compaginar la vida laboral con la personal. Los fines de semana se respetan. Se coordinan las operaciones para que los

servicios de horario extendido se definan con antelación y todos puedan programarse. Tengo una esposa y una hija de 3 años, y ellas son mi prioridad. No hay urgencia que me impida llevarla a su guardería todos los días, prepararles cena en las noches y disfrutar de un fin de semana en la playa o un domingo en el parque”. Las empresas venezolanas son cajas de resonancia de una realidad nacional marcada por la escasez. La prioridad tiene que ser hacer más con menos, y las preocupaciones son constantes. El reto para los gerentes es resistir esa presión con sentido de propósito, optimismo racional y equilibrio. Nada fácil.


PRESIDENTES

Afiuni: El talento en el centro de la estrategia EN LA CONSULTORA EY VENEZUELA SE ESTRUCTURA ANUALMENTE UN PLAN ESTRATÉGICO ADAPTADO AL ENTORNO Y EN EL QUE ESTABLECEN LAS METAS DE TODAS LAS UNIDADES DE NEGOCIO. “Considero fundamen-

tal que los colaboradores se sientan parte de estas estrategias y comprendan cómo pueden ayudar a sumar esfuerzos en pro de la consecución de los objetivos”. Alberto Afiuni, presidente de la firma, señala que ha sido clave la ejecución de un plan para atraer, desarrollar e inspirar a los mejores talentos, iniciativa que busca minimizar el turn over y colocar a los colaboradores en el centro de la estrategia. La innovación y el emprendimiento son las grandes apuestas de Afiuni, quien afirma que ALBERTO AFIUNI “debemos ayudar a nuestros colaboradores a E&Y VENEZUELA ver la mitad del vaso lleno e identificar las oportunidades que se están derivando de la criLOGRO Inauguración de la Universidad Corporativa de EY en sis coyuntural que estamos atravesando”. Venezuela en alianza con la UCAB Gracias a estas iniciativas, el índice de compromiso de los colaboradores de EY Venezuela es RETO Reforzar el compromiso de la firma con el país, uno de los más altos, en crecimiento sostenido, su talento humano y las entre las filiales de la empresa en la región. comunidades.

Hernández: Haciendo surf sobre la inestabilidad PARA LARRY HERNÁNDEZ, PRESIDENTE DE LA EMPRESA DEL SECTOR PUBLICITARIO DLB GROUP, RETENER EL RECURSO HUMANO, CLIENTES Y CUBRIR ADECUADAMENTE LOS COSTOS DE OPERACIÓN HAN SIDO CLAVES PARA “SURFEAR LA INESTABILIDAD DEL MERCADO Y MANTENERSE, CON FE, EN EL MERCADO VENEZOLANO”.

En esa línea, también destaca dos decisiones fundamentales para el éxito del negocio: invertir en la contratación de recurso humano capacitado, y trabajar más de cerca con los líderes de las áreas de Cuentas y Creación para generar mayores ingresos. La empresa decidió manejar presupuestos pequeños y ajustados, en función de hacer campañas “memorables”, pero tratando de optimizar los recursos disponibles. Hubo que LARRY HERNÁNDEZ crear nuevas estrategias para llegar al target y DLB GROUP cumplir los objetivos de los clientes. LOGRO Producción “Nos hemos reinventado con mente positiva y de más de 100 comerciales actitud proactiva para vivir mucho más profunen un entorno complejo. damente la “filosofía de la bicicleta”, en conRETO Proyectar junción con el selling line de nuestra empresa: la operación a escala “Siempre aprendiendo, siempre innovando”. internacional, principalmente

Por: Carmen Domínguez Rincón

en México.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

PRESIDENTES

Medina: Cuestión de equilibrio PARA EL PRESIDENTE DE IBM DE VENEZUELA, CARLOS MEDINA, LA FUGA DE TALENTOS HA SIDO UN RETO DE PRIMORDIAL ATENCIÓN, ya que la firma es,

desde hace años, una proveedora de servicios y desarrolladora de modelos tecnológicos de punta, con un enfoque integral, de forma que, para enfrentar estas tareas, requiere de gente, y muy preparada. Para Medina, en consecuencia, cuidar del talento, a través de estrategias creativas, que afecten en lo mínimo el equilibrio financiero, es un tema al que dedica reflexión y tiempo. No obstante, lo más conflictivo es la situación que el país presenta; sin embargo, el ejecutivo asegura que “tener una definición y hacer seguimiento de un modelo de negocio acordado con la corporación es la clave CARLOS MEDINA para sobrellevar la crisis, pues, de esa forma podreIBM DE VENEZUELA mos cumplir con las demandas del mercado”. Medina trata de llevar una vida en equilibrio entre lo LOGRO Mantener una personal y lo laboral, dedicándole el tiempo necesaoperación equilibrada, con indicadores de gestión rio a cada cosa. Hace ejercicio a diario, no falta a las adecuados. reuniones familiares, y participa en las carreras que se realizan en la capital para mantener ese equilibrio RETO Tratar de incorporar al mercado venezolano y no dejarse llevar por el estrés laboral.

Por: Lissi Contreras Garboza

a las nuevas tendencias tecnológicas globales.

Núñez: Influir positivamente “DESDE EL AÑO 2011, PRACTICO EL MOTOCICLISMO DE AVENTURA, HE RECORRIDO EGIPTO EN DOS OPORTUNIDADES, GRAN PARTE DE EUROPA Y SURAMÉRICA, he logrado llegar desde Caracas hasta Alaska y cruzar el

Amazonas Brasileño hasta arribar a Cuzco y Machupichu, para luego ir a los Lagos Puno y Tititaca, lo que me ha permitido ir más allá de la aventura donde convergen el mundo empresarial, universitario y la gerencia”, cuenta Carlos Núñez, presidente de Profranquicias. El gerente revela que su desempeño tiene varios ejes de acción donde “asumo varios roles de forma complementaria. En el trabajo, dirijo las empresas y los proyectos de emprendimiento que constantemente estamos creando, lo que acompaño con la labor gremial que asumo desde la Presidencia de Profranquicias”. CARLOS NÚÑEZ Igualmente, Núñez dedica tiempo a dar clases en PROFRANQUICIAS la universidad y a dictar talleres motivacionales LOGRO La Tarjeta de ad honorem en empresas, gremios, universidades marca Compartida entre BOD y y distintas comunidades, por lo que considera que Profranquicias Blue Card. “dar el ejemplo con hechos concretos, es la mejor RETO Poner operativa la forma de influir positivamente en los demás. Si te Academia de Franquicias lo propones lo puedes lograr, esa es mi bandera”. y Emprendimiento de

Por: Carmen Domínguez Rincón

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Profranquicias.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

Larreal: Comunicación clara y constante EN 3M VENEZUELA, UNA RESPUESTA CLARA A LA SITUACIÓN COMPLEJA del entor-

no es tener claro cuáles son los productos esenciales en los diferentes portafolios, en función de preservar la rentabilidad. La manera de saberlo fue establecer una estrategia de comunicación clara y constante con los clientes y aliados comerciales, apunta Saomara Larreal, presidente de 3M Manufactura Venezuela. Un cambio fundamental ha sido transformar la forma de hacer negocios, usando el recurso humano de forma más eficiente. Estos cambios obligan a mantener una comunicación clara puertas adentro. “Ante la duda o la incertidumbre, no hay mejor respuesta que la claridad, la transparencia y la fortaleza para enfrentar retos”, enfatiza Larreal. La ejecutiva reconoce que la empresa se parece poco a la de hace un año, porque el entorno no es el mismo. “Y la 3M Venezuela que SAOMARA LARREAL será dentro de un año, no será la misma de hoy, porque el entorno seguirá cambiando”. 3M MANUFACTURA Para Larreal, el secreto para adaptarse a los cambios LOGRO Adaptar el modelo de es priorizar, encontrar aquello en lo que hay que negocios a la realidad del país. enfocarse para agregar valor de verdad. “Esto impliRETO Esquemas de gestión ca tener la madurez para saber que hay cosas que se de capital humano innovadores deben abandonar, por lo que hay que comunicarse y personalizados acordes a la constantemente con los empleados y los clientes”. realidad.

León: Innovación contra la crisis FABRICABAN PARA TERCEROS, Y AHORA TIENEN UNA DE LAS EMPRESAS QUE EMBLEMATIZAN LA CAPACIDAD DE SURGIR Y CRECER, aún en un campo minado.

Sin embargo, el incremento constante de los precios de las materias primas y la poca posibilidad de trasladar estos costos al consumidor, ha sido el área más conflictiva que ha enfrentado Corporación Fácil Química, fabricante de la marca de productos de cuidado del hogar, “Clic”, en el último año. Jesús León presidente de la empresa, asegura que han enfrentado la complejidad que plantea el mercado con más inversión e innovación, para adaptar el portafolio –creciente- de productos a las posibilidades de los diferentes segmentos de consumidores. Sin embargo, hay que diversificar mercados para JESÚS LEÓN disminuir el riesgo, de manera que la marca ha comenzado su internacionalización, a través de las CORPORACIÓN exportaciones de sus productos más representativos. FÁCIL QUÍMICA Esto, por ahora, pues no se descarta una internacioLOGRO Iniciar exportaciones nalización más orgánica. de productos marca CLIC León dice que disfruta su trabajo, a pesar que estos en América Latina, y abrir son tiempos cuando las organizaciones exigen el operaciones en el exterior. 100% de sus dueños y líderes para mantenerse a RETO Consolidar la flote, y alcanzar las metas que se imponen”. propuesta de valor innovadora,

Por: Lissi Contreras Garboza

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propia de la marca, en el mercado local.


PRESIDENTES

Pol: Fe en la generación de relevo LA DIVERSIFICACIÓN Y LA SOBRECONTRATACIÓN HAN SIDO CLAVES PARA ENFRENTAR CON ÉXITO LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA PUBLICITARIA, EXPRESA ROBERTO POL, PRESIDENTE DE J. WALTER THOMPSON VENEZUELA.

La diversificación de los servicios ha permitido ampliar la cartera de clientes y haber decidido la sobrecontratación de personal, como mecanismo para mitigar la fuga de talento y la rotación de personal, ha otorgado el poder de mantener sus servicios con un estándar alto, principalmente en creatividad, que es la “reason why” y mayor diferenciador en la industria, resalta. Tener fe en la generación de relevo ha sido clave y, por lo tanto, “hemos invertido ROBERTO POL mucho tiempo en la selección de ese talento JWT y en el acompañamiento en su desarrollo”. LOGRO Índices financieros “Siempre he pensado que el bien y el desasanos y un León de Bronce en rrollo de cada empleado están por encima outdoor en el Festival de Cannes. de la marca o de la compañía, por lo que es RETO El desarrollo primordial hacer énfasis en fomentar el mejor de la mejor creatividad ambiente laboral posible”. comunicacional, el ADN de JWT.

Ricol: Enfrentar la multiplicación de los costos LA ALTA INFLACIÓN HA LLEVADO A QUE LOS COSTOS DEL NEGOCIO BANCARIO SE HAYAN MULTIPLICADO. SOSTENER UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA Y UNA INFRAESTRUCTURA FÍSICA IDÓNEA IMPLICA INVERTIR, AÚN EN UN MARCO ECONÓMICO QUE IMPACTA EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS Y, POR ENDE, EN SU RENTABILIDAD.

En Banplus, afirma su presidente Diego Ricol “nos hemos dedicado a la intermediación financiera, hemos sido prudentes al conservar altos estándares en el otorgamiento de créditos para mantener la calidad de cartera, en un contexto económico que se ha ido desacelerando”. Para Ricol, es fundamental, en momentos complejos, “enfocarnos en las soluciones que dan valor a los clientes y no en las DIEGO RICOL dificultades, lo que nos ha llevado a identificar ventanas de oportunidades donde invertir para BANPLUS seguir creciendo, aún en tiempos de crisis”. LOGRO Ascender de la A un paso de que la institución financiera categoría de bancos pequeños a alcance una década, revela el directivo que han medianos, según la clasificación de Sudeban. llevado a cabo acciones orientadas a profundizar ahorro de costos y reducción de gastos, sin RETO Superar los afectar la calidad del servicio. estándares de calidad del

Por: Carmen Domínguez Rincón

servicio y eficiencia en el manejo de los recursos.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Sabal: Convertir debilidades en fortalezas ERNESTO SABAL, PRESIDENTE DE HISPANA DE SEGUROS, UNA DE LAS EMPRESAS QUE HA EMERGIDO CON MAYOR FUERZA EN LA INDUSTRIA, ES UN EXPERIMENTADO GERENTE EN ESTE NEGOCIO. Habla desde su experiencia y confiesa que cree

en el método FODA, por lo que su visión se fundamenta en convertir debilidades en fortalezas, las amenazas en oportunidades, minimizar las debilidades y aprovechar al máximo las fortalezas. Simple, si se quiere; pero efectivo. Hispana de Seguros está en un proceso de expansión nacional. En 2016, inauguró 10 sucursales, lo que le permite enfrentar con más solidez un incierto 2017. Los indicadores de siniestralidad se han mantenido bajo control, y ese es un factor que Sabal destaca, por su impacto en el resultado operacional. “El compromiso de los accionistas, una junta directiva conocedora del negocio, la consolidación de un excelente equipo gerencial joven y preparado con amplia experiencia, ya que, al igual que yo, comenzaron muy temprano; un ambiente de trabajo que induce a la productividad y la oportuna inversión en tecnología, a nuestro entender establecen la viabilidad de nuestra empresa”, asegura el ejecutivo. El entorno regulatorio es complicado y la inflación exige constantes incrementos de capital. Los cambios impositivos y normativos exigen recursos y tiempo, pero la actividad aseguradora es, por su carácter fiduciario, generalmente muy vigilada en todas partes. Por: Armando J. Pernía

ERNESTO SABAL HISPANA DE SEGUROS LOGRO Expansión geográfica, con la apertura de 10 sucursales para maximizar la cobertura.

RETO Mantener estándares de servicio que diferencien a la empresa de su competencia.

Salomón: Nuevos paradigmas “NUESTRA EMPRESA HA ENFRENTADO UN CAMBIO DE PARADIGMA, DEBIDO A LAS MODIFICACIONES COYUNTURALES Y ESTRUCTURALES QUE SUFRE LA ECONOMÍA VENEZOLANA, DE CARA A PODER SEGUIR OFRECIENDO MEDICINA DEL MÁS ALTO NIVEL A NUESTROS PACIENTES”, expresa el Dr.

Miguel Salomón, presidente del Hospital de Clínicas Caracas. Para lograr la mejor viabilidad de la institución se hacen inversiones en equipos de alta tecnología médica, y se negocian asociaciones estratégicas con proveedores internacionales para la prestación de ciertos servicios, mediante el uso de equipos que, si bien no se puede adquirir, están instalados en la clínica. Las áreas más conflictivas que ha tocado enfrentar son: la dificultad para obtener de manera regular los insumos, fármacos y suministros, y la restricción de divisas para financiar el crecimiento y mantenimiento de los servicios del hospital, ya que la calidad de atención a los pacientes es proporcional a la posibilidad de conseguir esos fármacos y suministros, así como tecnología de punta, reitera Salomón. Esto ha significado que han tenido que modificar de forma sustantiva los centros de costos, redistribuir personal y horarios para mantener la calidad del servicio médico, así como generar la oportunidad de posicionar al HCC como un centro de investigación y desarrollo.

Por: Carmen Domínguez Rincón 24

MIGUEL SALOMÓN HOSPITAL DE CLÍNICAS CARACAS LOGRO Conservar los

estándares internacionales de la institución.

RETO Incorporar nuevas áreas de servicio clínico y quirúrgico.


PRESIDENTES

Serfaty: “Dependemos del contenido” ANTONIO SERFATY, PRESIDENTE DE UNIÓN RADIO, AFIRMA QUE HAY DOS ÁREAS ESTRATÉGICAS: EL TALENTO HUMANO Y LA TECNOLOGÍA, A LAS QUE AGREGA VISIÓN Y EQUILIBRIO. ESTE CIRCUITO RADIAL HA BUSCADO ESTAR A LA VANGUARDIA EN LA RADIODIFUSIÓN VENEZOLANA.

Antonio Serfaty, presidente de Unión Radio, afirma que hay dos áreas estratégicas: el talento humano y la tecnología, a las que agrega visión y equilibrio. Este circuito radial ha buscado estar a la vanguardia en la radiodifusión venezolana. “Nuestra gran fortaleza es el personal, el talento que se conoce a nivel público y el que no se conoce. Son cerca de 700 empleados. Estamos enfrentando la fuga de talentos, básicamente de personal joven; sin embargo, nuestra rotación, a pesar de las circunstancias, sigue siendo pequeña de la gerencia media hacia arriba”, establece. Obviamente, es fundamental el tema tecnológico, por lo que han invertido para convertir a Unión Radio en una plataforma comunicacional integral. Hoy, la cadena es visual e interactiva. La perspectiva de Serfaty, y de todo su equipo, lo ha llevado a diversificarse, por lo que, en el último año, han venido promoviendo programas del canal de televisión IVC que se transmite en Venezuela y Estados Unidos de costa a costa, con producción y talento venezolanos. “Hicimos una inversión justamente, porque al final todos los medios de comunicación social tenemos las mismas herramientas, dependemos del contenido y de cómo lo ofrezcamos”.

ANTONIO SERFATY UNIÓN RADIO LOGRO Convertir al circuito en

multiplataforma y lanzar el canal IVC.

RETO Consolidar la interactividad en todas las plataformas.

Velutini: Trabajadores accionistas SEGUIR INVIRTIENDO EN SUS CENTROS COMERCIALES EN VENEZUELA, Y CONTAR CON UN EQUIPO ALTAMENTE MOTIVADO PARA ENFRENTAR LOS RETOS SON, SIN LUGAR A DUDA, LA MEJOR ESTRATEGIA, AFIRMA LUIS EMILIO VELUTINI PRESIDENTE DEL FONDO DE VALORES INMOBILIARIOS.

Seguir invirtiendo en sus centros comerciales en Venezuela, y contar con un equipo altamente motivado para enfrentar los retos son, sin lugar a duda, la mejor estrategia, afirma Luis Emilio Velutini presidente del Fondo de Valores Inmobiliarios. “Apostamos a la mejora de las instalaciones como elemento diferenciador, lo que nos ha significado una ocupación del casi 100%. El 85% de nuestro endeudamiento proviene del mercado de valores, y estamos preparados para cuando se reactive la renta variable”. “Para nosotros es fundamental generar un sentido de pertenencia: todos nuestros empleados sin excepción son accionistas del Fondo de Valores Inmobiliarios desde hace años, bajo el programa de opciones en acciones. Tenemos una comunicación constante con nuestros empleados, les explicamos nuestra estrategia, los planes, les hacemos ver las dificultades, pero sobre todo cómo vamos a abordar los problemas, nuestra visión a largo plazo”, dice Velutini. “Mi vida es el trabajo y mi familia, mi socio es mi hermano Horacio desde hace 25 años. Y ya estamos formando la nueva generación; mi hijo está por terminar su MBA y mis hijas y sobrina ya empezaron a participar en algunas áreas”, concluye.

Por: Carmen Domínguez Rincón

LUIS EMILIO VELUTINI FONDO DE VALORES INMOBILIARIOS LOGRO Exitoso desempeño del Hotel JW

Marriot Santo Domingo, en República Dominicana.

RETO Abrir el Centro Comercial

Blue Mall Punta Cana y un Hotel Hilton en la Isla de St. Maarten.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES GENERALES

Alegrett: Diálogo y empoderamiento ANDRÉS ALEGRETT, VICEPRESIDENTE DE CONFITES DE NESTLÉ EN VENEZUELA, DEFINE CON ELEGANCIA Y, QUIZÁS, TAMBIÉN CON IRONÍA, EL ENTORNO CRÍTICO EN EL QUE SE MUEVE LA MULTINACIONAL. Habla de

“algunas circunstancias poco favorables”. En fin, las operaciones de esta empresa que acumula una experiencia de 150 años se han mantenido en el país, gracias a una estrategia basada en sólidos controles de calidad y financieros, además de un amplio conocimiento del mercado. “La restricción de disponibilidad de divisas nos llevó a buscar alternativas que permitieron mantener la operación de nuestras fábricas. Además, las exigencias del sector laboral también han puesto presión sobre nuestras posibilidades de garantizar la sostenibilidad; sin embargo el dialogo oportuno y constante ha dado fuerza a la continuidad de nuestras operaciones”, apunta el ejecutivo. La empresa apostó por permanecer y mantener su músculo productivo, y, de acuerdo con Alegrett, el objetivo se cumplió. El gran cambio fue el “empoderamiento” de los equipos y una mayor flexibilidad para responder más oportunamente a las demandas del mercado, y del entorno. Reforzar el liderazgo interno en todas las instancias rindió beneficios.

Por: Armando J. Pernía

ANDRÉS ALEGRETT NESTLÉ VENEZUELA LOGRO Consolidación de la firma como

referente de Nutrición, Salud y Bienestar, a través de la creación de valor compartido.

RETO Adaptar rápidamente el negocio a las realidades cambiantes de los consumidores.

Atance: Focalizados en el servicio PARA ORLANDO ATANCE, GERENTE GENERAL DE SOLSICA, LA FOCALIZACIÓN EN EL ÁREA DE SERVICIOS, EN UNA EMPRESA DEDICADA AL SOPORTE DE SISTEMAS CRÍTICOS, ES UN PUNTO CLAVE. “PARA LOS CLIENTES ES IMPRESCINDIBLE TENER SUS SISTEMAS OPERATIVOS, POR LO CUAL NUESTRA RESPONSABILIDAD ES CLAVE, ASÍ COMO NUESTRA INTERDEPENDENCIA CON ELLOS”.

Seguir invirtiendo en sus centros comerciales en Venezuela, y contar con un equipo altamente calificado. Para Orlando Atance, gerente general de Solsica, la focalización en el área de servicios, en una empresa dedicada al soporte de sistemas críticos, es un punto clave. “Para los clientes es imprescindible tener sus sistemas operativos, por lo cual nuestra responsabilidad es clave, así como nuestra interdependencia con ellos”. Durante el último ejercicio, uno de los mayores retos fue el proceso de Spin Off de Emerson Network Power, del cual surgió Solsica. El cambio que fue muy bien recibido por sus colaboradores, clientes y proveedores. Ahora es una empresa más flexible y amplió su oferta de productos y servicios. “Hemos surgido como una compañía renovada”. En Solsica realizan actividades de integración del personal a lo largo de la geografía nacional, ya que cuentan con colaboradores en Maracaibo, Villa de Cura, Valencia, y Barcelona. Asimismo garantizan actualización continua en el área de Higiene y Seguridad, para mantener la salud física y mental de sus empleados.

Por: Alida Vergara Jurado

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ORLANDO ATANCE SOLSICA LOGRO Tener una empresa dinámica y referente en soluciones para sistemas críticos.

RETO Mantener un equipo entusiasta de trabajo.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES GENERALES

Annese: Completar el ecosistema PARA ANTONIO ANNESE, GERENTE GENERAL DE MERCADO LIBRE VENEZUELA, ES FUNDAMENTAL EL COMPROMISO DE SEGUIR TRABAJANDO PARA COMPLETAR EL ECOSISTEMA DE COMERCIO ELECTRÓNICO. “Estamos apostando al país, incor-

porando constantemente nuevos servicios para mejorar la experiencia de nuestra comunidad de miles de compradores, vendedores y emprendedores”. Reconoce que ha sido difícil motivar al equipo de trabajo, pero destaca que es crucial la retención del talento joven. “Insisto en convencerlos de que Mercado Libre es el lugar de las cosas posibles”, apunta. Annese agrega que mantener siempre una actitud positiva ante los retos, es una de sus herramientas. Es imprescindible generar un ambiente saludable, de muy buen clima organizacional, a través de charlas motivacionales y celebraciones especiales.

ANTONIO ANNESE MERCADO LIBRE VENEZUELA LOGRO Seguir creciendo por encima del 15% YoY en todas las unidades.

RETO Conectar a las compañías de

desarrolladores con los vendedores, para ofrecerles servicios de valor agregado.

Arizaleta: La estrategia de cuatro puntos “HEMOS BASADO LA ESTRATEGIA PARA GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD EN CUATRO PUNTOS: LA AUTOGENERACIÓN DE DIVISAS, CON MÁS EXPORTACIONES; LA MEJORA OPERACIONAL DE LA CADENA PRODUCTIVA, a través de la agilidad y la reinversión en la planta con divisas pro-

pias; la protección de canales y clientes por medio de estrategias personalizadas e incentivos; y mantener márgenes de comercialización adecuados en los canales y en la empresa”. Así resume Arturo Arizaleta, gerente general de Masisa, el plan estratégico de la compañía de productos madereros de diseño. “Fortalecer el vínculo entre la empresa y los trabajadores, ha llevado un esfuerzo sostenido para garantizar el respeto, el diálogo, la participación y el consenso, lo que repercute directamente en el buen manejo operacional”. Por otro lado, agrega, la pérdida de talento, si bien es un conflicto coyuntural, “ha sido un punto importante en el que estamos trabajando, optimizando los métodos de retención y el reconocimiento de nuestros colaboradores”. Por: Alida Vergara Jurado

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ARTURO ARIZALETA MASISA LOGRO Aumento de 20% en las exportaciones.

RETO Mantener los volúmenes de ventas del mercado nacional para garantizar la productividad de la planta.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES GENERALES

Barradas: Nadar sin llegar a la orilla LA DECISIÓN CLAVE QUE PERMITIÓ MANTENER LA VIABILIDAD DE DIRECTA GROUP, SEGÚN SU GERENTE GENERAL, LEONEL BARRADAS, FUE ASUMIR COMO UN HECHO LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO. “A partir de ese principio,

las medidas se simplifican, todos los problemas se enfrentan bajo la premisa de que desaparecer no es una opción”. Barradas apunta que se debe dejar de evaluar cada circunstancia, como si existiera un dilema entre existir o no existir. Sugiere aguzar los sentidos, abrir la creatividad, descubrir nuevas opciones que antes no se percibían. La gestión financiera es un desafío en esta empresa de contact center y mercadeo especializado. “Cuando el ciclo cobranza se cumple, han pasado cuatro nóminas y dos pagos de bonos de alimentación, para un promedio de 900 colaboradores. En un entorno de alza constante del salario, el ajuste a los clientes puede crear grandes problemas de flujo de caja”. Mantener las inversiones y reponer activos en un ambiente de alta devaluación e inflación, con las limitaciones que existen para indexar los precios, “es como nadar y que siempre te muevan la orilla”. Sin embargo, confiesa que la clave está en procurar un clima laboral de compromiso y camaradería, que la gente disfrute en el trabajo.

LEONEL BARRADAS DIRECTA GROUP LOGRO Responder a las presiones de flujo de caja en un ambiente inflacionario que va a gran velocidad.

RETO Prestar servicios en otros mercados de América Latina.

Bonalde: con baja rotación de personal DADO EL DIFÍCIL MOMENTO QUE VIVE EL PAÍS, LA PRIORIDAD ES MANTENER EL CAPITAL HUMANO, LOS COLABORADORES QUE HAN ENTRENADO PARA SER EL MOTOR DE LA EMPRESA, dado el difícil momento que vive

el país, la prioridad es mantener el capital humano, los colaboradores que han entrenado para ser el motor de la empresa, apunta Eikel Bonalde, gerente general del grupo Multimarca, empresa que comercializa automóviles y repuestos. “Entre las mejores decisiones que he tomado, está liderar personalmente en cada gerencia a mi cargo para conocer las necesidades de cada una de las personas que laboran en las empresas del Grupo”, enfatiza. Dice que es necesario presionar a los equipos de Finanzas y Ventas, para obtener mayor rendimiento y dar continuidad a los proyectos. Aun cuando Venezuela registra una alta fuga de talentos, en la organización, la rotación es baja, por eso sigue apostando por el país. Bonalde insiste en adaptarse a las nuevas estructuras económicas; aprovechar las oportunidades que nacen en crisis, y estar preparados para tomarlas. Es vital fomentar la calidad del servicio, y en definitiva, hacer un trabajo de motivación y de empuje en cada nivel.

Por: Alida Vergara Jurado

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EIKEL BONALDE MULTIMARCA LOGRO Mantener estables las

empresas, gracias a la baja rotación de personal.

RETO Dar continuidad a los

proyectos de mejoras al capital humano.


GERENTE GENERAL

Domínguez: Más categorías y nuevos canales PARA ANTONIO DOMÍNGUEZ, GERENTE GENERAL DE GENERAL IMPORT HA SIDO MUY IMPORTANTE OPTIMIZAR EL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN a

través del desarrollo de un sistema de PCP -Prevención y Control de Pérdidas y el impulso de las telecomunicaciones. La cadena comercial ha fortalecido el área de retail, mediante la incorporación de nuevas categorías y nuevos canales, como las ventas online. Para Domínguez, es vital la adaptación al entorno, y esto ha sido posible con el financiamiento a bajo costo, al reorientar sus estrategias bancarias. Además, hubo que fortalecer los controles necesarios para enfrentar fiscalizaciones regulares. La escasa oferta de productos; la aplicación de la Ley de Costos y Precios Justos, con su poca claridad que genera alta probabilidad de sanciones; la inflación que ha impactado los costos de reposición de la mercancía y los operativos; y la estrechez del poder adquisitivo de sus clientes, han sido obstáculos que siguen enfrentando.

Por: Alida Vergara Jurado

ANTONIO DOMÍNGUEZ GENERAL IMPORT LOGRO Creación de nuevos

canales de ventas y optimizar la gestión interna.

RETO Expansión de todos los canales y desarrollo de nuevas fuentes de financiamiento.

Rubín: Más socios de negocios PARA LORENZO RUBÍN, GERENTE GENERAL DE LENOVO, LA APLICACIÓN DE UN MODELO DE VENTAS CON UNA RED DINÁMICA DE DISTRIBUCIÓN Y UN ORDEN EN LA PLANIFICACIÓN DE MATERIALES PARA LA PRODUCCIÓN A MEDIANO PLAZO, han permitido oxigenar

la operación en el país. “El desarrollo e implementación de programas de captación de socios de negocios, con conocimientos por segmentos específicos, ha impulsado la ampliación del portafolio de ofertas de soluciones en el país”. El ejecutivo insiste en que la retención y captación de talento profesional se ha convertido en un gran reto, ya que la fuga de profesionales se ha vuelto una tendencia en el país. Ante esto, comenta que la filial venezolana de la multinacional tecnológica china se esfuerza en lograr una política de recursos humanos enfocada en la permanente motivación a su personal, con paquetes competitivos de remuneración y muchas actividades de crecimiento personal.

Por: Alida Vergara Jurado

LORENZO RUBÍN LENOVO LOGRO Consolidación en el mercado

nacional como el primer fabricante internacional de equipos de computación, según IDC.

RETO Diseñar y aplicar estrategias para

reactivar el mercado nacional de cómputo.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTE GENERAL

Espinosa: Importar fue el gran desafío PARA MANTENER LA VIABILIDAD DE LA EMPRESA, OSCAR ESPINOSA, GERENTE GENERAL DE EMINENT PC SE HA MANTENIDO FIEL A LOS PRINCIPIOS DE LA BUENA GERENCIA PARA MANTENER LA CONFIANZA DE SUS CLIENTES.

En la firma hay un control riguroso de costos y gastos para no afectar la capacidad productiva; se mantiene una política de contacto directo con el personal y clientes; y se prioriza el apoyo del fabricante, apunta. Espinosa comenta que importar es el mayor reto, y ha sido uno de los puntos más conflictivos de su gestión; sin embargo, se apalanca en los 15 años de experiencia de la empresa como fortaleza para enfrentar los desafíos y salir adelante, cumpliendo los requerimientos de los clientes. No obstante destaca como logros la integración de nuevas empresas, nacionales e internacionales, a su cartera de clientes y el apoyo incondicional de sus principales aliados tecnológicos, Dell Inc. y Cisco Networks.

OSCAR ESPINOSA EMINENT PC LOGRO Nuevos proyectos integrales de renovación de plataforma tecnológica para grandes clientes locales.

RETO Consolidar su posición en el mercado IT, y elevar la capacidad de ventas.

Malvestuto: Ocupación a 100% LA EMPRESA APOYA SU RENTABILIDAD EN LA MAYOR OCUPACIÓN POSIBLE DEL ESPACIO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS; de hecho, el reto fue lograr

alcanzar 100% de ocupación de congelados y refrigerados, en medio de una crisis de producción e importación, subraya Giovanni Malvestuto, gerente general de Frimaca. “La organización cuenta con una tecnología de punta que permite ofrecer atención diferenciada a cada cliente; unas instalaciones de primera calidad, tanto para la refrigeración y congelación, como para el manejo de inventario, así como una ubicación que da acceso rápido a una de las principales vías hacia el centro del país”, complementa. En Frimaca se diseñan planes para que productores grandes y pequeños puedan contar con el servicio de refrigeración que necesitan. Malvestuto afirma que continúan trabajando para lograr 100% de ocupación en refrigerados; de hecho, han conseguido convenios con clientes grandes, como Unilever Andina y Mc Donald’s, y con negocios más pequeños, como fabricantes artesanales de yogures y distribuidores de camarones. A pesar del entorno, la compañía ha mantenido las instalaciones de alta tecnología y la flota de transporte en frio funcionando al 100%. La gerencia sostiene contacto directo con sus clientes para entender sus necesidades y realidades, “con miras a convertirnos en sus aliados irrestrictos”.

Por: Alida Vergara Jurado 34

GIOVANNI MALVESTUTO FRIMACA LOGRO Ocupación de 100% en productos congelados.

RETO Consolidación en

Caracas y expandirse a otras regiones del país.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES GENERALES

Márquez: La resiliencia es cambio PARA NAIRIM MÁRQUEZ, GERENTE GENERAL DEL CENTRO SAN IGNACIO, LA ESPERANZA, EL AUTOCONOCIMIENTO, LA RESILIENCIA Y EL FOCO, HAN SIDO ELEMENTOS CLAVES QUE LE HAN PERMITIDO MANTENER LA VIABILIDAD DE SU EMPRESA, en el último año.

Segura de mantenerse del “lado de los buenos” y con la esperanza de que la reconstrucción de Venezuela depende del esfuerzo de cada uno, apunta Márquez que “mi clave personal es la conciencia del pensamiento en el ahora”. Confiesa ser fiel creyente en que el verbo transmite emociones que acompañan a las palabras, por lo cual apuesta por una gerencia proactiva y responsable, que nunca se ocupe de transmitir culpas a terceros, sino de aprender de los errores. “En mi experiencia personal y profesional lo único constante ha sido el cambio, con el enfoque en mejorar el área de influencia de nuestra empresa. La resiliencia es una herramienta de cambio, si se deja de lado la resistencia”. La gerente asume que los tiempos han cambiado y la conducción de los negocios debe ser distinta.

Por: Alida Vergara Jurado

NAIRIM MARQUEZ CENTRO SAN IGNACIO LOGRO Mantener el flujo de visitas y abrir nuevas opciones de entretenimiento.

RETO Potenciar la salud organizacional.

Nölck: Alianzas para crecer en otros mercados A BERNARDO NÖLCK, DIRECTOR DE NUEVO NEGOCIOS DE NÖLCK RED AMÉRICA EN PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA, LE TOCÓ HACER ALGO QUE SE HA HECHO COMÚN: AVANZAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS MERCADOS.

La cuestión va mucho más allá de montar una operación, sino crear las herramientas para conocer el mercado, posicionar la marca propia y ver cómo explotar las ventajas competitivas con las que se llega. “Hemos creado alianzas con empresas y profesionales locales, lo que nos ha permitido un proceso de aprendizaje acelerado del mercado y, a su vez, identificar oportunidades”, indica. Los retos de estos nuevos negocios de la agencia de comunicaciones integradas han pasado por lograr rentabilidad, eficiencia y capacidad de respuesta, lo cual no es fácil en países donde hay buena competencia local y “ser venezolano en este momento no representa un valor agregado como lo fue años atrás”. Hay un punto que Nölck pone sobre la mesa: la competencia ha cambiado en la medida en que el mercado se va llenando de clientes más pequeños y se democratiza la comunicación, a través de las redes sociales y los medios digitales. Ya las amenazas no solo llegan de otras agencias, sino de pequeños emprendimientos de profesionales free lance. Este cambio obliga a mantener la mente abierta y estar atentos a las nuevas tendencias, que surgen cada dos por tres. La clave es potenciar las ventajas y crear nuevas. “Implementamos y desarrollamos el networking del grupo entre Panamá, Venezuela y República Dominicana. Esto implica la coordinación de clientes y proyectos de la red”.

Por: Armando J. Pernía 36

BERNARDO NÖLCK NÖLCK RED AMÉRICA LOGRO La consolidación de la marca Nölck Red América Grupo de Comunicación en Panamá.

RETO Mantener la operación en Panamá y el pleno funcionamiento de la red.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES GENERALES

Osorio: Simplificar y optimizar ENTRE LAS DECISIONES CLAVES QUE LE HAN PERMITIDO MANTENER LA VIABILIDAD DE LA EMPRESA DURANTE ESTE AÑO, JORGE OSORIO, GERENTE GENERAL DE PASTEURIZADORA TÁCHIRA, des-

taca bajar la exposición e incrementar flexibilidad ante insumos “sensibles”, que determinan el portafolio de sus productos. Además, tuvo que organizar un seguimiento presupuestario de muy corto plazo -mensual y trimestral- de factores que afectan al capital de trabajo, como crédito comercial, cobranzas, niveles de stock y prepagos. Intensificó las alianzas con proveedores claves e identificó oportunidades para aprovisionamiento, al tiempo que coordinó la simplificación y optimización de la estructura laboral y de procesos, aparte de reconducir la inversión a áreas de negocio estratégicas y de proyección de mercado. El ejecutivo dice que su gran reto fue manejar los saltos de la inflación, los cambios de patrones de consumo y las distorsiones producto de las regulaciones y fenómenos como el “bachaqueo”.

Por: Alida Vergara Jurado

JORGE OSORIO PASTEURIZADORA TÁCHIRA LOGRO Concretar la inversión en equipamiento de procesos.

RETO Consolidar la capacidad de

almacenamiento y refrigeración de la planta y centros de distribución.

Rivas: Más canales en oferta NO PARECÍA POSIBLE, PERO OCURRIÓ. FRANCISCO RIVAS, GERENTE GENERAL DE INVERMEDIA, EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN, REIVINDICA COMO SU PRIMER LOGRO EL AUMENTO DEL PORTAFOLIO DE CANALES OFRECIDOS A LOS ANUNCIANTES, en un entorno donde la industria

publicitaria tiende a contraerse. El principal problema fue, sin duda, la migración de personal hacia el exterior, “que nos ha impactado muy fuerte. El control y manejo de la actualizaciones en las remuneraciones de nuestro personal, buscando un equilibrio entre sus necesidades y el manejo de los ingresos de la empresa, ha sido un punto recurrente de discusión entre la directiva y lo hemos podido llevar a buen término”. Las circunstancias han sido complejas y lograr mantener activa, en general, toda la cartera de clientes fue un elemento clave en los resultados de Invermedia en 2015 y 2016. Mucha flexibilidad, confianza en el mercado y ofrecer propuestas con el mayor valor posible para el anunciante son elementos fundamentales de la estrategia. Hay que acompañar a los clientes, meterles el hombro en una coyuntura muy compleja para todos.

Por: Armando J. Pernía

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FRANCISCO RIVAS INVERMEDIA LOGRO La incorporación de nuevos medios al portafolio, con Meridiano TV, Circuito Líder y TLT nuevo canal de TV en Venezuela.

RETO Mantener la cartera y el portafolio de productos en 2017.


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GERENTES GENERALES

Sperandio: Contra la corriente FRENTE A UN ENTORNO ADVERSO, ALEJANDRO SPERANDIO, GERENTE GENERAL DE VOCEM, UNA EMPRESA ESPECIALIZADA EN SERVICIOS DE CONTACT CENTER CON MÚLTIPLES PROPÓSITOS, decidió ir contra la corriente. Invirtió en tecnología de

punta, se diversificó hacia mercados externos y amplió su portafolio de servicios. La pelea, es peleando… Sperandio dirige una empresa de servicios, de manera que puso la prioridad en el recurso humano, de manera de aumentar la capacidad de respuesta a demandas más diversas. “Ha sido determinante cuidar la confianza que los clientes han depositado en nosotros para la prestación de los servicios de cara a sus usuarios finales. Este es un ambiente que nos exige mucha agilidad”, apunta. De hecho, el ejecutivo señala que uno de sus objetivos, en 2017, es formar parte del ranking de las mejores empresas para trabajar, que desarrolla la consultora GPTW, no por el reconocimiento, sino como una forma de certificar su estrategia de desarrollo para el capital humano. Vocem es una marca nueva, pero que ha crecido sólidamente, al punto que empresas como Telefónica y Microsoft han hecho campañas con esta firma. “Mantenemos los canales tradicionales de atención telefónica, pero hemos aumentado las opciones de chat, e-mail, SMS, hasta ser capaces de colocar soluciones en plataformas de redes sociales”.

ALEJANDRO SPERANDIO VOCEM LOGRO Consolidar el equipo humano y haber obtenido campañas de grandes clientes.

RETO Certificar la estrategia de capital humano en 2017.

Ruiz: Turismo con controles ¿CÓMO PROMOVER UN DESTINO TURÍSTICO FORÁNEO EN UN PAÍS CON CONTROL DE CAMBIO Y RESTRICCIONES PARA ADQUIRIR DIVISAS? Es complicado, reconoce Miguelina Ruiz, gerente general de

la Dirección de Turismo de República Dominicana para Venezuela, Costa Rica, Panamá y Guatemala, con responsabilidades de supervisión en el resto de América Latina. La ejecutiva mantuvo la presencia promocional en el país y diversificó los segmentos a promover, con énfasis en Bodas y Lunas de Miel, MICE (Reuniones, Incentivos, Congresos y Eventos), Golf y Vacaciones en Familia, “los cuales presentaron un gran crecimiento”. Los turistas locales representaron, de hecho, el mayor flujo de visitantes latinoamericanos para República Dominicana en los últimos años, con 167.176 viajeros, superando a gigantes como Brasil y Argentina. Además, esta cifra representó un crecimiento de 48%. El área más problemática de su gestión fue el manejo de los presupuestos para eventos y material promocional, debido a la constante variación de los costos. “Creamos estrategias y alianzas con las aerolíneas y los tour operadores, para lograr en conjunto la realización, cobertura y maximización de estos eventos”.

Por: Armando J. Pernía

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MIGUELINA RUIZ OFICINA DE TURISMO REPÚBLICA DOMINICANA LOGRO Posicionar a Venezuela como el mayor generador de turistas hacia RD en América Latina.

RETO Incrementar 45% el flujo de turistas hacia Quisqueya desde Venezuela, Panamá, Guatemala y Costa Rica.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES DE MERCADEO

Frente a un nuevo consumidor Por: ALIDA VERGARA JURADO EL ENTORNO MACROECONÓMICO DE UN PAÍS EN CRISIS Y LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO, IMPLICA MANEJAR DE MANERA MUCHO MÁS EFICAZ LOS RECURSOS DE LAS EMPRESAS.

La resistencia al cambio, por parte de clientes internos, así como la incorporación de las brechas generacionales a los diversos equipos de trabajo, constituyen importantes desafíos para los responsables del Mercadeo de las diversas organizaciones. En la actualidad, el consumidor prioriza sus necesidades y eso lleva a los gerentes de Mercadeo a revisar las estrategias. Lo fundamental es garantizar la confianza del consumidor y la seguridad de la permanencia en el mercado, mediante adaptaciones a los cambios, para continuar satisfaciendo las necesidades del consumidor, y seguir siendo rentables. Todos los gerentes apuntan a impulsar sus marcas, con el compromiso de convertirlas en número uno del mercado venezolano; no sólo en recordación, sino en la preferencia del consumidor. Esto, mediante actividades de

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CARLOS CERVANTES TORONDOY LOGRO Cambio de identi-

ALEXANDER GOMES ALIMENTOS PORTONOVO

dad de marca, conceptualización y rediseño de los nuevos cambios de empaque.

LOGRO Desarrollo de más

RETO

RETO Desarrollar un plan de

Estrategia de desarrollo de nuevos productos.

de 40 nuevos productos. exportaciones.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

Responsabilidad Social Empresarial, patrocinios deportivos y actividades que involucren a las familias y apelen a los valores fundamentales. La situación actual del país continúa generando retrasos en los procesos claves, que muchas veces obligan a tomar decisiones bajo presión, ya que estas son imprescindibles para replantearse en épocas difíciles, realizando exhaustivas revisiones a los planes de marketing en tiempo real, de manera permanente. Asimismo, la segmentación de los canales de comunicación de marca, la viralizacion de mensajes y el aprovechamiento de redes sociales y mercadeo digital, como parte de un mix, resultan efectivos para el mercadeo actual. Adicionalmente, los gerentes de Mercadeo coinciden en percibir a Venezuela como un país de oportunidades, que les permite fortalecer su presencia y mantener a las diferentes marcas vigentes, en el ámbito local. Aun cuando muchas de las marcas sean globales, históricamente Venezuela ha representado un mercado muy particular, y eso lleva a manejar los contenidos adaptados a los gustos locales; desmarcándose, en ocasiones, de estrategias globales o regionales.

JESÚS EDUARDO TINEO GÓMEZ MODUSISTEMA

con Fit Games Venezuela y consolidar lazos entre la comunidad de Assets, Coaches y Boxes.

LOGRO Mantener la marca

cambio de la imagen corporativa luego de 25 años sin modificaciones.

RETO Apostar por el creci-

RETO Fortalecer la marca en

GERARDO GÓMEZ REEBOK VENEZUELA 2016

LOGRO

LOGRO Alianza estratégica

RETO

Garantizar la presencia de Del Monte en los hogares venezolanos.

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Las claves del éxito en el área Mercadeo parecen coincidir en la adaptación al cambio constante; planificación, desarrollo y supervisión estratégica de la proyección mensual y semanal; logística, supervisión y acompañamiento diario de estrategias comunicacionales internas y externas; actualización y análisis continuo de la data de los clientes fijos y potenciales mediante herramientas Customer Relationship Management (CRM); fortalecimiento de la imagen corporativa a través de estrategias efectivas en redes sociales y medios audiovisuales; y mantener entornos flexibles en los proyectos. Un punto a resaltar es que la crisis de los medios de comunicación ha impacto gravemente a la gestión de mercadeo, porque las plataformas para llegar al público masivo se han reducido. Los gerentes de esta selección coinciden en que los costos de las campañas se han elevado entre 300% y 400% en el último año, pero no se puede abandonar la inversión en medios tradicionales, porque, todavía, el impacto de los digitales es limitado. Una forma de mantener presencia es ser creativos con herramientas BTL, cuyo costo también ha subido, pero garantizan efectividad.

JORGE BOLIVAR HUAWEI TECHNOLOGIES DE VENEZUELA

GIORGIO CARUSO DEL MONTE ANDINA La nueva alianza deportiva de Del Monte con Los Leones del Caracas

GERENTES DE MERCADEO

miento sostenido de la marca.

con estrategias de branding 100% diseñadas localmente.

el segmento de teléfonos inteligentes aún más localmente.

LOGRO Refrescamiento y

RETO Mantener la marca

posicionada con la cartera de clientes actuales y potenciales.


100 GERENTES MAS EXITOSOS

Vencer la resistencia al cambio

Por: ARMANDO J. PERNÍA HAY UNA CONSTATACIÓN COMÚN ENTRE LOS GERENTES DE VENTAS: NO ES FÁCIL CAMBIAR, Y UNO DE LOS RETOS MÁS DUROS QUE ENFRENTARON EN 2016 fue la resistencia en sus

equipos a hacer las cosas de forma distinta, con nuevos sistemas de gestión, metas más exigentes, carteras reestructuradas con menos clientes activos, nuevos modelos de negociación, esquemas de precios más inciertos. A veces, el optimismo no es suficiente. Sin embargo, la actividad sigue y algunos departamentos de comercialización obtuvieron resultados dignos de asombro, si se toma en cuenta el entorno

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donde se produjeron. Carlos Eduardo Espinoza, gerente de Ventas de L´Oréal, dirigió el lanzamiento y posicionamiento de nuevas líneas y marcas, como los maquillajes Maybelline New York, la denominación de coloración Kit, Excellence y los productos de cuidado de la piel Skin Expert de L´Oréal Paris. Precisa que los resultados de estos esfuerzos superaron las expectativas. “Desarrollamos planes un plan de lanzamiento de 360°, arrancando con campañas de intriga en digital y redes sociales, lanzamiento en medios, contrataciones de vallas, publicaciones,

activación de campañas publicitarias por radio, cine y televisión, contrataciones en los principales clientes, lo cual nos garantizó la colocación de nuestras marcas en los canales adecuados con la visibilidad adecuada, y obtener grandes resultados de ventas”, refiere Espinoza. El apoyo corporativo a la gestión de ventas resultó vital, y para ello es necesario apostar por un mercadeo intenso, que debe incluir presencia inteligente en redes sociales y en medios digitales, sin olvidar a las plataformas tradicionales que aún siguen siendo muy influyentes.


GERENTES DE VENTAS

CARLOS EDUARDO ESPINOZA L´ORÉAL

JOSÉ LUIS INSÚA TORRES 3M VENEZUELA

LOGRO Reforzar posiciona-

LOGRO Adaptar la estructura

RETO Mantener el crecimiento

RETO Adoptar el CRM Sales

CHEYLA RODRÍGUEZ YANBAL

LEONARDO PALMA DNM CORP

miento y lanzar nuevas líneas de las marcas de la firma. de la participación de mercado.

LOGRO Crecimiento de

270% en la facturación promedio de cada pedido vs 2015.

RETO

Mantener la competitividad para la captación de representantes comerciales independientes.

de ventas a un nuevo enfoque integral por mercados.

force como parte del ADN de la estructura de ventas para capitalizar nuevas oportunidades.

LOGRO Abrir 9 tiendas entre Levi´s Dockers y Multimarcas.

RETO Desacelerar

la tendencia a la baja de las ventas en 2017.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Zeuxis Arias, gerente de Ventas de Eminent PC, se focalizó en el diseño y ejecución de Web Mails Semi Masivos No Spam, de todas sus líneas de productos para asegurar la efectividad del envío y recepción. Para esta empresa, el mercado corporativo es prioritario, por lo que usó las redes sociales como canal de atención, y los resultados, según Arias, fueron más que satisfactorios. La multinacional industrial 3M reestructuró su modelo de atención a clientes y mercados, lo que obligó a diseñar un programa de reentrenamiento de los equipos de ventas, ya que los portafolios ya no se definen según las líneas de productos, sino

ZEUXIS ARIAS EMINENT PC LOGRO Proyección en re-

des sociales como herramienta de conexión con los clientes.

RETO Elevar las ventas en el mercado corporativo.

por mercados y operaciones afines. El Country Sales Manager Industrial,

Electronics & Energy and Safety & Graphics de 3M Venezuela, José Luis

Insúa, confiesa que el proceso generó resistencia, pero los cambios internos y externos generaron una cultura más flexible que, al final, permitió una adaptación exitosa. Leonardo Palma, director Comercial de DNM Corp (Levi´s/Dockers), debió racionalizar la compra de productos, como consecuencia de que las ventas han venido cayendo consecutivamente desde 2012. El reto fue no sacrificar la necesaria variedad que el mercado de jeans demanda. Sin embargo, el año cerró con la aper-

SONY GÓMEZ MARÍN GE POWER VENEZUELA LOGRO Nuevo modelo de negocios concertado con los clientes.

RETO Estabilizar el modelo de gestión comercial y de retención del talento.

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GERENTES DE VENTAS

tura de 9 tiendas y emprendió una agresiva recuperación del mercado de ventas al mayor, que había sido abandonado. El objetivo inmediato es revertir la tendencia decreciente de las ventas. La marca de ventas directas de cosméticos, Yanbal, reforzó sus planes de entrenamiento, apoyo y motivación de sus directoras y consultoras independientes, pero además la firma modificó las presentaciones de sus productos, en función de hacerlos más asequibles, señala la gerente de Ventas, Cheyla Rodríguez. Las proyecciones no son buenas; no obstante, parece que la intención es seguir dando la batalla.

LUZ MARINA BLANCO VENEZOLANA DE CARTONES CORRUGADOS

GUSTAVO SALGADO DETEKTOR

LOGRO Aumento de 20% en

RETO Consolidar el posicio-

las ventas en volumen a clientes tradicionales.

RETO Velocidad de respuesta

a los clientes con situaciones de emergencia.

LOGRO Desarrollo de mo-

delos y canales alternativos de comercialización con ofertas novedosas. namiento de marca.


GERENTE INFORMA VOCEM

UN CONTACT CENTER MULTICANAL

VOCEM

inició operaciones en Venezuela en el año 2000 bajo los estándares del “Grupo ATENTO” presente en más de 17 países y con el respaldo desde entonces de “Telefónica, S.A.” (Madrid), una de las multinacionales más importantes de América Latina, hoy se ha convertido, dentro del mercado venezolano, en el Contact Center pionero en la transformación de la cultura de atención al cliente utilizando una plataforma multicanal. Alejandro Sperandio Zamora, Gerente General de VOCEM refiere “estamos preparados para asumir los retos que se presenten, nuestro foco es generar confianza a todas aquellas organizaciones que estén buscando más que un proveedor, un aliado comercial”. Para ello desde el punto de vista de Conectividad utilizan seis proveedores de telecomunicaciones, con quienes contratan llamadas entrantes y salientes, nacionales e internacionales, tradicionales y VoIP; enlaces de datos y servicios de internet; permitiendo tener una operación continua e independiente; esta arquitectura multi-proveedor y redundante, permite una interconexión cliente a cliente más flexible y efectiva. Lo antes expuesto se complementa con una Plataforma Tecnológica de 180 servidores, 250 aplicaciones de gestión, sistemas Interactive Voice Response (IVR) y una central telefónica con capacidad para 4.500 licencias de “Representantes de Atención al Cliente”, adaptada a la necesidad de cada uno de sus clientes, combinando soluciones y fabricantes globales de clase mundial, que garantiza una operación 7x24x365 en todas sus sedes. Igualmente, desde el punto de vista de su Infraestructura Física cuentan con un sistema de protección del suministro eléctrico confiable y de tecnología avanzada; programas de mantenimiento de equipos e instalaciones de más de 10 mil metros cuadrados en tres sedes, diseñados bajo los más altos estándares de la industria, así mismo destaca que disponen de equipos UPS y plantas eléctricas que les dan la capacidad de asumir cargas de energía de hasta 48 horas en caso de contingencia, que permite mantener todos los servicios generales y preferenciales en funcionamiento con equipos eléctricos de última tecnología. El directivo afirma que Vocem es muy atractivo como “conector” de las empresas y sus clientes finales, apalancándose en la inversión tecnológica propia y específica para la prestación de servicios de Contact Center; poniendo a disposición su plataforma multicanal que incluye, además del tradicional canal telefónico, Chat, e-mails, SMS, Interactive Voice Response (IVR) y otros cada vez más necesarios para dar cercanía e inmediatez al cliente final. La otra parte, y asegura que es la más importante, se

la lleva su talento humano; “en Vocem contamos con un equipo especializado en el modelo de gestión Customer Operations Performance Center (COPC®), que apunta a mejorar continuamente el servicio, la calidad y la satisfacción del cliente; así como personal capacitado para mantener en funcionamiento nuestra plataforma tecnológica y de infraestructura, lo que nos convierte en un aliado muy atractivo para atender servicios que inclusive traspasen fronteras. En cuanto a su estrategia de ampliación del concepto de multicanalidad, han incorporado nuevos proveedores de tecnología (Interactive Intelligence), desarrollos propios, proveedores de servicio, aplicaciones en la nube y toda su plataforma tecnológica (AVAYA, CISCO, entre otros), para acceder a partir de 2017 gestionar Redes Sociales incorporando los procesos y protocolos de atención que permiten integrar la interacción de los clientes finales, en los distintos entornos digitales y tradicionales. Todo esto acompañado con las inversiones para ampliación de las capacidades actuales de toda la plataforma (IVR, marcación automática, sistema de grabación), renovación tecnológica de su infraestructura de servicios, centros de datos, redes y plataforma de escritorio, por lo que ESTAMOS HACIENDO UN VOCEM representa un enlace perESFUERZO IMPORTANTE fecto para llegar al cliente, gracias EN NUEVAS INVERSIOa su experiencia y plataformas de NES EN TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA PARA última generación con la que cuenHACER DE VOCEM UN tan, revela con orgullo Alejandro PROVEEDOR DE CLASE Sperandio Zamora. MUNDIAL.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES FINANZAS

Estrategias para resistir La gerencia de Finanzas ha ganado protagonismo en las empresas, pero requiere nuevas competencias, que permitan una visión más integral del negocio. Por: ARMANDO J. PERNÍA PEDRO SANÁNEZ, VICEPRESIDENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE PROTINAL, RESUMIÓ EN UN DECÁLOGO LAS DECISIONES CLAVES QUE TOMÓ PARA GARANTIZAR LA VIABILIDAD FINANCIERA Y ORGANIZATIVA DE SU COMPAÑÍA. La mayoría de estos

puntos fueron elementos comunes para todos los gerentes administrativos que lograron, al menos, sobrevivir al huracanado 2016. En Protinal, se fortalecieron las áreas de productos no regulados; se sinceró el costeo de la empresa para asegurar adecuados costos de reposición y márgenes; se aprovechó la coyuntura de tasas negativas, incluso para financiarse con papeles comerciales; hubo un control estricto de los gastos operativos; todas las inversiones se hicieron con un margen de recuperación de hasta un año; se redujo con-

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certadamente la nómina en las áreas de había duplicidad; se sistematizaron los procesos y se definió una batería de indicadores claves para medir la eficiencia; se adaptó el tamaño de los productos al poder adquisitivo realistamente estimado de los consumidores; se estableció la recuperación de las cuentas por cobrar en menos de siete días; y se fortaleció la venta directa al consumidor final. La lista anterior conforma una estrategia de resistencia con una línea de defensa muy ordenada. La cuestión clave es sobrevivir, sin sacrificar el potencial de crecimiento y, para hacerlo, una disciplinada y acertada gerencia de las finanzas resulta indispensable. Mario Ballestrini, gerente de Finanzas de IBM, habla de adaptación constante con prioridades claras. Si algo han aprendido los gerentes en este tiempo


GERENTE INFORMA EMINENT PC

TODO EN UNO Y EN UN SOLO LUGAR

EL MERCADO

de productos como Vmware, Quest, y muchos más, no venezolano es un diamante descansaremos en ampliar constantemente nuestro en bruto y para quienes hemos apostado por el país, portafolio de servicios, y ofrecer siempre a nuestros hemos convertido el efecto de vacío comercial en un clientes el concepto Todo en Uno, Todo En Un Solo efecto positivo para atacar con más fuerza las empreLugar sas no atendidas, y eso nos ha hecho mantenernos e De igual manera estamos en plena etapa de capacitaincluso ofrecer números de crecimiento, así se expresa ción para lograr certificaciones con Oscar Espinosa Gerente General de Emi“DEBEMOS PONER EL ESCENARIO REAL DE TRABAJO, Y EN DEFINITIVA, nuevos fabricantes, y nuevas alianzas nent PC. DEBEMOS APORTAR CONFIANZA comerciales, de forma que se distriEn la corporación tenemos planes de TOTAL AQUELLOS QUE HACEMOS buyan en el país con todo el respaldo expansión y alianzas por venir con líneas VIDA DE NEGOCIOS EN EL PAÍS”. del fabricante propio Eminent PC, ofrece toda la amplia gama de servicios que demandan las empresas y sus Departamentos IT de hoy, siendo representantes autorizados de los fabricantes: Cisco, Dell, Hp, Lenovo, Epson, Infocus, Microsoft, entre otros. Igualmente es una firma con 15 años de presencia ininterrumpida en el mercado nacional, que brinda igualmente servicios de consultoría y proyectos, tecnología de servidor, servicios y contrato de garantías. Eminent Pc nace de la iniciativa de su presidente José Miguel Lara Guerrero, quien contando con una amplia experiencia en el medio de distribución masiva y soho de tecnología y computación, decide crear un Distribuidor Corporativo Integral e incluso trasnacional que cumpliera las demandas y expectativas de todo el universo empresarial del país, ofreciendo alta calidad, rapidez en la entrega, precios competitivos, y garantía excepcional. Para finalizar Espinosa expresa que su visión del sector para el año que se inicia lo evalúa positivamente, a diferencia del denominador común, “ya que debemos poner el escenario real de trabajo, y en definitiva, debemos aportar confianza total aquellos que hacemos vida de negocios en el país, por lo que Eminent Pc no será la excepción”.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

es a planificar con múltiples escenarios para anticipar los golpes. Ello es especialmente útil para estimar los costos de nómina, por ejemplo. El financiamiento bancario ha sido una herramienta fundamental, y en ello coinciden todos los gerentes financieros presentes en esta selección. “Charvenca, como es común en las empresas familiares en Venezuela, no tenía una clara cultura de endeudamiento bancario, no cónsono con la nueva realidad. Es por ello que se realizó una ardua tarea de levantar el suficiente capital financiero de endeudamiento bancario que permitiera el sostenimiento y viabilidad financiera. De un inicio de apenas 4 bancos con endeudamiento, pasamos a 15 entidades financieras, incluyendo bancos de microcréditos en algunos casos”, cuenta Juan Lamas, gerente de Finanzas de Char-

JUAN LAMAS CHARVENCA LOGRO Garantizar

la compra oportuna y suficiente de materia prima.

RETO Mantener

el crecimiento en volumen de manera rentable.

venca. La razón ya fue anotada, las tasas negativas. La escasez de divisas es el gran drama. Empresas que dependen mucho de las importaciones tuvieron que hacer malabares para mantener los inventarios. Un caso interesante es el Grupo Multimarca, que comercializa vehículos en un mercado donde, básicamente, no hay carros. “Nos hemos abocado a comprar el inventario disponible, con el fin de garantizar la producción y comercialización. Buscamos estrategias de ventas que permitan abarcar el mercado que no está siendo atendido, ha sido un proceso duro; de hecho, somos los únicos que vendemos vehículos usados en una estructura de concesionarios”, explica Yuleidy San Lorenzo, gerente de Finanzas del grupo.

LEONARDO CUPELLO DIAGEO VENEZUELA

PEDRO SANÁNEZ PROTINAL

LOGRO En un entorno

de proyección que permitió tomar decisiones oportunas para crecer.

desafiante de suministro, mantener el flujo de materia prima y productos.

RETO Asegurar la rentabilidad y reducir el impacto de los costos reposición de inventarios.

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GERENTES FINANZAS

LOGRO Elaborar un modelo

RETO

Mantener la empresa operativa, pese a la incertidumbre.

MARIO BALLESTRINI IBM LOGRO Permanencia y continuidad.

RETO Seguir innovando

para apalancar el crecimiento de la organización.

YULEIDY SAN LORENZO GRUPO MULTIMARCA LOGRO Mantener niveles adecuados de inventario en las empresas del grupo.

RETO Mejorar

el rendimiento de las compañías del conglomerado.


GERENTE INFORMA 3M

CIENCIA APLICADA A LAS VIDAS DE LOS VENEZOLANOS

DESDE

los famosos Post-it, cintas adhesivas Scotch, utensilios para la limpieza Scotch-Brite o las “curitas”, vendajes o mascarillas Nexcare hasta multidimensionales soluciones tienen el sello 3M, una compañía global que nunca deja de inventar, llevando y transformando la ciencia para mejorar la vida de las personas. 3M cuenta con más de 500 productos en Venezuela, presentes en mercados diversos y disimiles dirigidos al Cuidado de la Salud, Soluciones para la Industria y la Construcción, Soluciones Comerciales, Automotriz, Comunicaciones y Redes, Consumo, Hogar y Oficina, Materiales Eléctricos, Protección Personal y Sistemas de Seguridad Vial. Cada día nace una idea que los lleva a la siguiente, conectando curiosidad y trabajando, son más de 50 años en hacer el progreso posible en Venezuela, con la misión de “brindar prosperidad a la comunidad, contribuir al éxito de nuestros clientes y mejorar el valor de 3M Venezuela para la corporación, a través de una cultura de crecimiento sostenido, impulsada por gente apasionada y comprometida”, resalta Diana Mejías Directora de Mercadeo Corporativo de la empresa. Es de resaltar que por ser una empresa muy diversificada, con un portafolio amplio de productos que

atiende mercados muy variados, en momentos de alta complejidad se hace vital tener claro cuáles son esos productos esenciales de su portafolio, por lo que la estrategia ha sido contar y mantener una comunicación clara y constante con los clientes y aliados comerciales para dar con ese núcleo de productos. Otros aspectos que resaltan en 3M Venezuela, es la forma de hacer negocio, de brindar la debida atención y de hacer llegar soluciones a quien lo requiere, por lo que ha sido clave adaptarse y ofrecer distintas alternativas de disponibilidad, así como entender que la velocidad de adaptación es el primer paso y hacer lo necesario con determinación para cambiar, es el segundo y más contundente. De ahí la importancia de su red de aliados comerciales, “para ellos va dirigido el mayor reconocimiento por la apuesta a seguir presentes y acompañarnos en esta misión diaria de servicio y atención”, destaca Mejías. Para el año 2017 su enfoque está en la comercialización de los productos prioritarios para sus clientes, provistos de una cartera local de productos totalmente adaptados a las exigencias de estos y a las necesidades del mercado actual, eso sí sin dejar de atender algún requerimiento nuevo ya que la flexibilidad es una de las claves para sobrevivir en tiempos complejos.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Gerenciar con déficit de talento

Por: LISSI CONTRERAS GARBOZA LA SITUACIÓN PAÍS HA EMPUJADO A LA FUGA DE TALENTOS Y ENFRENTAR LA ESCASEZ DE PROFESIONALES COMPETITIVOS SE HA CONVERTIDO EL MAYOR RETO PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS DE VENEZUELA.

2016 pasó con muchos retos para los Gerentes de Recursos Humanos, pues no sólo lidiaron con los problemas cotidianos que enfrenta el país, sino que tuvieron que innovar para desarrollar e implementar

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paquetes de compensación y motivación atractivos para atacar el problema de la fuga de talentos. No fue tarea fácil, ya que la competencia es realmente grande. Los responsables de RRHH de esta lista de gerentes exitosos coinciden en que es esencial la evaluación diaria para premiar todo logro que agregue valor, ya que es fundamental compensar el esfuerzo cotidiano, la lealtad, responsabilidad, antigüedad y mantener un ambiente positivo y alegre en las áreas de la


GERENTES RECURSOS HUMANOS

BELKIS MILANO SC JOHNSON & SON

JOSÉ VELÁSQUEZ ÓPTICA CARONÍ

LOGRO Mantener los están-

LOGRO Mantener las

dares GPTW en SCJ Venezuela, a pesar de la complejidad del país.

RETO Liderar planes

de contingencia, regulaciones y mantener un equilibrio en la empresa en tiempos de incertidumbre.

organización. En el entorno actual, cualquier cosa puede ser detonante para que un profesional tome la decisión de irse. Esta situación implica para los gerentes un constante desafío. No sólo deben mantener los equipos productivos, sino mantener la calidad de los servicios para brindarles una mejor plataforma a los empleados. Los planes de carrera y los estímulos que impliquen flexibilidad, son herramientas ampliamente utilizadas. Los aprietos que el país enfrenta han generado un déficit de talento en Venezuela, pero la paradoja es que los ejecutivos formados en el país de cualquier área son muy valorados en otros mercados, ya que las pruebas que ha atravesado los han hecho muchos más fuertes, sólidos y con una amplia experiencia en manejo de circunstancias críticas.

EDUARDO DOMÍNGUEZ TELARES PALO GRANDE

condiciones laborales competitivas y ser reconocido como una de las mejores empresas para trabajar, por segundo año consecutivo.

LOGRO Los trabajadores

RETO Potenciar el liderazgo

RETO

interno para alcanzar nuevos objetivos.

muestran altos grados de satisfacción con la empresa. Consolidar los logros obtenidos en materia de clima organizacional.

JOSÉ DA CORTE IBEROSEGUROS

RITA D´ALEO BANCO EXTERIOR

LOGRO Consolidar una

LOGRO Posicionar

estructura de capital humano de alta calidad técnica y estar por tercer año consecutivo en el ranking de GPTW.

RETO Mantener un ambien-

te laboral adecuado y que premie el desarrollo profesional.

al Banco Exterior como una fuente de trabajo atractiva en el mercado local.

RETO Dar continuidad al

desarrollo de más beneficios socioeconómicos para los colaboradores y sus familias.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES DE OPERACIONES

Apelar a la creatividad La función de Operaciones en las empresas es diversa, amplia y compleja, porque abarca múltiples funciones, antes desconcentradas. Por: LISSI CONTRERAS GARBOZA LA GESTIÓN DE LAS OPERACIONES EN LAS EMPRESAS REQUIERE DE LA CREATIVIDAD COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA LOGRAR EL ÉXITO, especialmente en un

entorno de crisis; sin embargo, los gerentes que forman parte de esta selección –que incluye a responsables de Logística, Manufactura y Operaciones- toman de manera positiva la situación y la definen como un reto constante

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a la imaginación. El entorno para este grupo de ejecutivos no ha sido muy sólido; de hecho, coinciden en que han tenido una temporada especialmente dura. La escasez de materia prima, equipos y de talento humano han sido los retos Los gerentes de Operaciones han debido puntuales más comunes. No obsdesarrollar más destrezas tante, comparten la idea de seguir para enfrentar la conflictividad laboral. confiando en el país y “buscar lo


GERENTE INFORMA CIRCUITO UNIÓN RADIO

EQUILIBRIO INFORMATIVO E INTERACTIVIDAD ANTONIO SERFATY: “LA RADIO SE ADAPTA MUY BIEN AL TEMA DE LAS REDES SOCIALES PORQUE SU NATURALEZA ES PARTICIPATIVA”.

A LA MEJOR

manera de las ondas hertzianas que viajan por el espacio infinito dejando en su paso la maravilla de los impulsos de energía que permiten la existencia de la radio, hoy más allá del audio las emisoras han llegado a interactuar con sus oyentes e incluso a proyectar las imágenes de sus entrevistados, por lo que este medio de comunicación se ha transformado a una naturaleza más participativa y cercana, brindando novedosas opciones de comunicación. Así es el Circuito Unión Radio, que desde su nacimiento en 1969 no ha dejado de sorprender gratamente a su público, siendo pionera como Circuito de radio AM y luego en los años 80 como la primera FM comercial en Venezuela, conocida hoy en día como La Mega. A principio de la década de los 90 fueron el primer Circuito en estar en satélite y poder transmitir simultáneamente los programas, conformado actualmente por cincuenta y cinco emisoras, entre afiliados y propias, que otorgan ese alcance nacional que los distingue. Para el presente año 2017 van a ser todavía más inte-

ractivos con las emisoras, brindando la posibilidad de que la gente vea en tiempo real a los entrevistados que tengan en los estudios de radio Para Antonio Serfaty, Presidente del Circuito Unión Radio, el equilibrio en la información es primordial “yo creo que el rol del medio de comunicación al final es simplemente enseñar todas las caras que pueda tener una información, las dos caras de la moneda como decimos coloquialmente y es lo que nosotros venimos haciendo desde hace mucho tiempo”. Hoy en día la prensa tiene audio y “nosotros ahora tenemos video, entonces obviamente que es un proceso donde el contenido es muy importante y es lo que la gente está buscando, no importa la plataforma y por eso nos hemos diversificado en ese sentido”. Prueba de ello es que desde hace un año están produciendo programas al canal de televisión IVC; que se transmite tanto en Venezuela como en Estados Unidos de costa a costa, con producción local y talento venezolano, porque al final – afirma Serfaty- “todos los medios de comunicación social tenemos las mismas herramientas, pero depende del contenido y de cómo lo ofrezcamos el éxito o no de cada uno de nosotros”.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

GERENTES DE OPERACIONES

LA LOGÍSTICA SE HA HECHO ESPECIALMENTE DIFÍCIL EN LAS ORGANIZACIONES, POR LAS DIFICULTADES PARA ADQUIRIR TECNOLOGÍA DE PUNTA Y HACER MANTENIMIENTO AL TRANSPORTE, ENTRE OTROS PROBLEMAS. MANUEL MEDINA BIMBO

HÉCTOR PEROZO GE HEALTHCARE

LOGRO Mantener

de soporte remoto para América Latina, donde los clientes desde su consola de trabajo o llamando al call center de GE pueden recibir asesoría del área de aplicaciones clínicas para resolver dudas.

la paz laboral a través de una comunicación directa entre todos los niveles de la organización.

RETO Incrementar la produc-

tividad, crecer como compañía.

NILSE BUENO AVON COSMETICS DE VENEZUELA LOGRO Gran parte de los

proyectos que parecían inviables han sido ejecutados gracias al compromiso y buen desempeño.

RETO Enfrentar los cambios que vienen, tomando como premisa el aprendizaje de los últimos años.

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LOGRO Crear una plataforma

RETO Consolidar los proyectos con énfasis en el call center.

ALEJANDRO BARRIOS LABORATORIOS VARGAS LOGRO Engranar equipos para trabajar en las soluciones y mejoras en los procesos. RETO Capacitar y certificar al personal en múltiples actividades del área de manufactura.

positivo”. Los responsables de Operaciones y Logística concuerdan que la crisis ha propiciado cambios positivos en sus áreas funcionales: mayor participación, con propuestas creativas, de los empleados; la implantación de nuevos proyectos para adaptarse a la incertidumbre, lo que ha traído un ambiente laboral más cálido y focalizado. “Es muy gratificante cuando vemos propuestas de los empleados que conocen las limitantes que vivimos, sus soluciones se basan en incorporar piezas y materiales locales, e incluso con material reciclado”, confirma el Gerente de Operaciones de Laboratorios Vargas, Alejandro Barrios. La creatividad está a la orden del día para las unidades de Operaciones y Logística. Manuel Medina, de Bimbo, asegura que “apelar a la creatividad, y sin miedo a equivocarse, para enfrentar los temores que genera salir de la zona de confort es una práctica que se hace cada vez más común”. Estos ejecutivos tienen un desafío muy relevante en la administración de personal. Algunos han enfrentado episodios de conflictividad inducida, por lo que, además de las destrezas técnicas y gerenciales, han debido desarrollar competencias en negociación, motivación y organización, en función de estar mejor preparados ante una fuerza laboral afectada por la crisis.


GERENTE INFORMA BANCO VENEZOLANO DE CRÉDITO

INTEGRIDAD Y PROFESIONALISMO

LA ESTRATEGIA

de productos y servicios del Banco Venezolano de Crédito se ha centrado en el desarrollo de productos y servicios que aporten valor, como lo representa la creación de programas de pago y cobranzas para empresas corporativas, comerciales y Pymes, opciones diferenciadoras para las personas naturales propiciando la autogestión de sus operaciones; así como canales de acceso a sus cuentas a través de modernas plataformas tecnológicas que constantemente se actualizan para brindar soluciones a las necesidades financieras de sus clientes. Morella Abascal, Vicepresidente de Mercadeo de la institución bancaria refiere que 91 años de DESDE SU FUNDACIÓN EN 1925 EL trayectoria impecable del Venezolano de VENEZOLANO DE Crédito, demuestran que ha mantenido CRÉDITO BRINDA los principios de integridad y profesionaSERVICIOS AL SECTOR CORPORAlismo en la conducción de sus negocios, TIVO NACIONAL Y calidad en la prestación de servicios, MULTINACIONAL, ASÍ solvencia en sus estados financieros COMO A INDIVIDUOS DE ALTO VALOR, y prestigio ante clientes, accionistas y PEQUEÑAS Y MEDIAempleados. NAS EMPRESAS. De igual manera el desarrollo de nuevas opciones tecnológicas ha sido su foco, por lo que en primer lugar han desarrollado un sistema de pre-apertura de cuentas, que facilita el proceso de llenado de datos y recolección de recaudos. Así como una aplicación móvil denominada Autenticador BVC, automatizando la generación de claves temporales que permiten autorizar la afiliación de beneficiarios de transferencias. También para facilitar los pagos, implementaron una opción de instrucción de órdenes de pago para que el beneficiario la pueda cobrar, bien sea a través de la taquilla o el cajero automático. El lanzamiento de VOL.móvil significó, por su parte, una nueva plataforma de acceso a cuentas y operaciones a través de dispositivos móviles, con la cual “respondimos a la creciente demanda de nuestros clientes de contar con un sistema de transacciones en tecnología ajustable a la

pantalla, disponible las 24 horas”, resalta Abascal. Para empresas corporativas y comerciales estructuraron un sistema de cobranzas que les permite gestionar en línea sus facturas pendientes, realizar los pagos correspondientes y verificar los cobros realizados. Igualmente se revela una serie de proyectos en desarrollo, enfocados todos en lograr mantenerse a la vanguardia de los avances tecnológicos para así brindar apoyo a clientes, naturales y jurídicos, en la solución de sus necesidades financieras. La formula de su éxito se puede interpretar en las palabras de Germán García-Velutini, presidente de la entidad: “… Los trabajadores del Venezolano de Crédito, hemos decidido continuar la sólida y exitosa trayectoria de nuestros fundadores y de quienes nos precedieron, a fin de mantener nuestra posición como una de las instituciones financieras más confiables y solventes, y seguir jugando un papel preponderante en el progreso del país que nos vio nacer o crecer y al cual debemos nuestro nombre y todo nuestro esfuerzo…”

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LEYVA

Gerencia para aboGados

Leiva Lawyers

transforma La práctica LegaL en

américa Latina.

Innovando

"encaminar

eL

ejercicio De La abogacía con

visión empresariaL,

es nUestro reto"

el mercado Leiva Lawyers, adopta un nuevo concepto en la aplicación del Legal Project Management (LPM) que con éxito Firmas de abogados y departamentos jurídicos de empresas en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, están llevando a cabo. Aporta soluciones que crean valor para el cliente optimizando y maximizando los resultados de los servicios legales. Esta técnica de gestión, es una de sus principales estrategias y supone una diferenciación significativa con otras Firmas del mercado legal. Como parte del permanente proceso de innovación de la Firma se crearon dos novedosas unidades: Legal Project Management Latin America (Programa Ejecutivo de Formación de Gestión de Proyectos Jurídicos) e Innovative Lawyers (Conferencia de Gerencia y Mercadeo para Abogados). “El Project Management en el área legal, es una ventaja competitiva que permite enfocar la gestión de los asuntos legales de una forma dinámica y organizada, orientada el cliente y hacia la eficiencia de tal manera que las necesidades del cliente sean procesadas como un proyecto y no como un simple caso con un número de archivo o expediente”, enfatiza Richard Leiva, SocioFundador de la Firma Leiva Lawyers. P: ¿cuál es el caMbio de ParadigMa en la Práctica legal que suPone la aPlicación del lPM? rl: El mundo de los negocios es cada vez más competitivo y global. El mercado legal no es ajeno a esa realidad de tal manera que el cambio y la necesidad de hacer más con menos, tiene como consecuencia que los abogados tengan que adaptarse a los nuevos tiempos. Apuntalar a una ruptura paradigmática en la industria legal en términos concretos, significa la aplicación de los fundamentos de la gestión de proyectos en los servicios legales que en términos prácticos se traduce en competitividad, innovación, eficiencia organizativa y estratégica, permitiendo así coordinar los recursos internos y externos de la Firma o del departamento jurídico de las empresas con consecuente reducción de costos tanto para el abogado como para el cliente.

antonieta Lamarca Lamarca gerente De comUnicaciones y reLaciones L Laciones eXternas repsoL: “nos preocUpamos por conocer Las L necesiDaDes De Las L comUniDaDes, DesarroLLan DesarroLLanDo LL Do proyectos a través De aLianzas mULtisectoria LLan mULtisectoriaLes UL ULtisectoria Les”

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P: ¿qué es el legal Project ManageMent? rl: Es una herramienta para decidir, es un conjunto de conocimientos y técnicas para actuar que nos permite transformar los objetivos en resultados. El LPM, no es una nueva ciencia jurídica, es absolutamente una ventaja competitiva e innovadora en la concepción de la pres-


gerente informa

tación de los servicios legales, es una nueva forma de ejercer el derecho, basada en una mejor organización del trabajo y una relación de cooperación con el cliente. El entorno de los servicios legales no queda al margen de las innovaciones, y el LPM es una de ellas. Es por ello que en Leiva Lawyers, hemos conformado esta nueva unidad denominada Legal Project Management Latin America, que permitirá la evolución del mercado legal de la región a las nuevas tendencias que están marcando pautas en Europa y Estados Unidos. En ese sentido queremos que especialistas del Derecho en Latinoamérica afronten los cambios con éxito y desarrollen una nueva conciencia de negocio. P: Porque dices que el lPM es una ventaja coMPetitiva? rl: En resumen el LPM, es una ventaja competitiva porque permite definir objetivos en lugar de tener deseos y obtener resultados en lugar de consecuencias de acciones aisladas. Me voy a permitir nombrar algunas características que muestran de manera clara la ventaja que representa el LPM: 1. Comprende las necesidades del cliente, sus expectativas y objetivos a través del análisis de sus stakeholders. 2. Permite tener una comunicación efectiva con el cliente. 3. Desarrolla un proyecto que define un acuerdo sobre el alcance del trabajo que se realizará sobre un proyecto legal. 4. Otorga la capacidad de desarrollar un presupuesto para un proyecto legal. 5. Permite manejar el proyecto legal de acuerdo a lo presupuestado. 6. Analiza los riesgos asociados con el proyecto legal. 7. Supervisa y controla el proyecto legal a lo largo de su desarrollo para determinar cuándo hay cambios en los involucrados, alcance, riesgos y otros elementos críticos. 8. Y finalmente, permite evaluar el proyecto al cierre del mismo para determinar las lecciones aprendidas y ser capaz de tomarlas en cuenta para el futuro. P: se habla de Proveer herraMientas gerenciales en el área legal, en ese sentido ¿qué tiPo de herraMientas gerenciales Pueden aPlicarse en el lPM? rl: Se aplican fundamentalmente conocimientos, técnicas y habilidades propias del project management, pero adaptadas al área legal con resultados importantes cualificables y cuantificables, respecto a la gestión de cuatro factores esenciales: alcance, tiempo, costo y calidad. P: ¿qué es innovative lawyers? rl: Es una Conferencia de Gerencia y Mercadeo para Abogados y conceptualmente es un evento de innovación, es un espacio que muestra los cambios que están ocurriendo en el mercado legal. En Leiva Lawyers, tenemos la capacidad de adaptarnos a las nuevas tendencias, de tal manera que el cambio no nos asusta sino que lo abrazamos con ilusión y nos encanta asumir nuevos retos. Estas conferencias se celebrarán en la mayor parte de América Latina, permitiéndoles a los profesionales del derecho afrontar los nuevos vientos del mercado legal. Innovative Lawyers, es un espacio en

el cual cada participante desde su posición, visión y realidad será parte de la innovación de la abogacía. Será por excelencia el foro jurídico donde en un mismo espacio, aprenderán haciendo y compartiendo sobre comunicación legal, marketing legal y sobre gestión de proyectos jurídicos. Un abogado que quiera crear, proporcionar y captar valor, diferenciarse de la competencia, obtener más y mejores clientes, generar más y mejores negocios, definitivamente debe abrazar los cambios y potenciar su compromiso con las innovaciones legales. Este espacio de saberes y experiencias permitirá adoptar nuevas técnicas de gestión para optimizar la eficiencia y rentabilidad de su trabajo y como resultado la satisfacción del cliente. P: ¿adeMás de Proveer herraMientas gerenciales en el área legal, cual es el áMbito de la Práctica legal de leiva lawyers? rl: Leiva es una boutique de abogados especializada en business law, que desde hace 5 años ofrece servicios legales y gerenciales para personas y empresas que desean hacer negocios en un ambiente cada vez más competitivo y global. Nuestro proceso de servicio se basa en la aplicación del Legal Project Management, procesando las necesidades de nuestros clientes como un proyecto (idea, plan, acción y resultados) y nunca como un “caso”; los proyectos son desarrollados centrados en el cliente, con innovación y con calidad tanto en el ámbito nacional como internacional, debido a la presencia real de los socios de la Firma en el centro de negocios jurídico de Europa, (Londres, Reino Unido), en la puerta de entrada de América Latina, (Miami) y con operaciones en la capital del país que tiene la mayor reserva de petróleo del mundo, Caracas, Venezuela. P: toMando en cuenta el nuevo enfoque y ruPtura de ParadigMas en el Mercado legal ¿cuáles son los retos que deben enfrentar los Profesionales del derecho? rl: América Latina, es una región de oportunidades y posibilidades para el mercado legal a nivel global, como prueba de ello las grandes Firmas de abogados están estableciendo oficinas, haciendo alianzas, fusiones o adquisiciones en la región, lo que significa que existe demanda en el mercado. Sin embargo, los clientes han asumido un rol de control con respecto a todas las decisiones fundamentales relacionadas con la manera de seleccionar su proveedor de servicios legales, el nuevo cliente exige mayor eficiencia, predictibilidad y optimización de recursos que garanticen un menor costo del servicio comprado. Es indiscutible que las fuerzas del mercado legal han cambiado y en consecuencia existen nuevos retos para el abogado. En virtud de ello, los colegas tienen que ser capaces de dirigir equipos, estimar presupuestos, gestionar recursos económicos, utilizar planes de trabajo, estimar y gestionar plazos y además en términos personales los abogados debemos ser flexibles para poder gestionar tareas múltiples, responder rápida y positivamente frente a una demanda continua, priorizar y asignar los recursos disponibles, adelantarse a los problemas y resolverlos de la forma más eficaz y eficiente, tomando las decisiones necesarias en cooperación con el cliente.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Apoyo social con recursos escasos

Los gerentes de RSE han debido aguzar el ingenio y adquirir herramientas de gestión financiera para mantener sus planes.

Por: LISSI CONTRERAS GARBOZA EL ESCENARIO SENSIBLE QUE VIVE EL PAÍS HA SIDO EL ESTÍMULO DEFINITIVO PARA QUE LOS GERENTES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DISEÑEN NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS PROGRAMAS SOCIALES DE LAS EMPRESAS EN EL PAÍS.

La implantación de nuevas estrategias, que implican elevar la calidad de la gestión financiera de los planes y utilizar más las nuevas tecnologías de comunicación, son elementos sustantivos en el trabajo de los gerentes de esta área, muy relevante porque de ella depende la “licencia social” de las organizaciones, las cuales deben adaptarse a la realidad cambiante del país.

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Los responsables de RSE coinciden que la utilización de las redes sociales ha sido importante para la suma de recursos económicos e insumos médicos, a pesar del escenario de desabastecimiento que atraviesa Venezuela. Así mismo concuerdan en que la implantación de nuevas políticas para cumplir, en medio de grandes restricciones, sus objetivos y no dejar a un lado inversión social, no ha sido fácil. La flexibilidad, proactividad y la creatividad son elementos principales a la hora de crear estas nuevas estrategias para proteger, tanto como se pueda, a sectores sociales vulnerables. Por otro lado, y no por ser último es menos importante, los gerentes de RSE han debido adquirir destrezas en el ámbito

financiero, en función de conseguir más recursos en un entorno de estrechez económica y, además, optimizar la inversión, a través de un diseño muy preciso de las prioridades, lo que implica utilizar herramientas de inteligencia social para detectar dónde invertir para generar un mayor impacto social, con menos recursos. Los conflictos que el país registra y el deterioro constante de los indicadores sociales, han sido catalizadores para que los responsables de Responsabilidad Social y quienes gestionan Organizaciones No Gubernamentales de apoyo vean más allá de lo común, de lo conocido, y hayan aguzado sus ingenios para mantener a flote tan necesarios programas de RSE.


GERENTES DE RSE

CARLOS RIVAS SUPERMERCADOS UNICASA LOGRO Profundizar las

acciones de voluntariado de la organización.

RETO Contribuir con la re-

conciliación del país y ser parte de la generación que se integre a su reconstrucción.

OSCAR MISLE CECODAP LOGRO Puesta en marcha

de diplomados en alianza con la UCAB, Universidad de Manitoba (Canadá) y Save the Children International para el abordaje de la disciplina positiva.

RETO Darle continuidad e

impacto a los programas aún en momentos adversos.

JOSÉ CARRILLO FUNDACIÓN LA SALLE

MARÍA LIDIA GÓMES FUNDACIÓN SANITAS VENEZUELA

“A Sostén Quitao”, para relatar mi historia personal con el cáncer de mama.

LOGRO Aportes educativos

RETO Conseguir recursos a

RETO

más de 45 instituciones de educación universitaria y a más de 1.200 estudiantes en el país, con acciones de emprendimiento social.

BOLIVIA DE BOCARANDA SENOSAYUDA LOGRO La edición del libro

través de diversas instituciones nacionales y extrajeras.

en sectores rurales andinos muy necesitados.

Incrementar 30% la población estudiantil en los centros educativos de la organización.

CARLOS HERNÁNDEZ DELFINO BANCARIBE

BEATRIZ GONZÁLEZ LIVECE

LOGRO

Venezuela en el Congreso Latinoamericano de Epilepsia realizado en Cancún

La distribución de publicaciones, a través de las redes comerciales con precios altamente subsidiados.

RETO

Dar continuidad en volumen y calidad los programas editoriales de la fundación.

LOGRO Representar a

RETO Lograr de la Asam-

blea Nacional la aprobación de la Ley de Protección a las personas con Epilepsia.

LOGRO Haber alcanzado

RETO Trabajar con escasez

de recursos financieros y humanos por la “fuga de talentos”

MARÍA EUGENIA GUEVARA FUNDACIÓN GUAYANA SONRÍE LOGRO

Realizar jornada quirúrgica, donde se atendió a 40 casos de niños con labio leporino, a pesar de la escasez de insumos y recursos económicos.

RETO La consecución de recursos económicos y de insumos médicos

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Comunicar en tiempos inciertos Por: ARMANDO J. PERNÍA LAS NUEVAS PLATAFORMAS DIGITALES Y, SOBRE TODO, LAS REDES SOCIALES PLANTEAN CAMBIOS RADICALES EN UN ÁREA ESPECIALMENTE SENSIBLE, LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA, que gana relevancia en la medida en que aumen-

ta la incertidumbre, y las empresas e instituciones necesitan posicionarse para refrendar su pertinencia social. Las empresas e instituciones estuvieron acostumbradas, durante muchos años, a un modelo de comunicación que se limitaba a la difusión de contenidos, casi sin posibilidad de feed back por parte de las audiencias. La primera consecuencia que generaron estas nuevas plataformas fue la irrupción de una comunicación verdadera, donde los públicos dejaron de ser pasivos porque ganaron la posibilidad de responder.

EDECIO BRITO ESCOBAR CAVIDEA

YULY CASTRO BANESCO

PEDRO GUERRERO BOD

FLORENCIA TOVAR CONINDUSTRIA

LOGRO Mantener una

LOGRO Optimizar los

LOGRO Ubicar al BOD en

tiempos de respuesta y aumentar el “engagement” con los seguidores.

los primeros lugares del sistema financiero en presencia en medios informativos.

LOGRO Cambio de la

RETO Mantener el liderazgo

RETO

comunicación proactiva, seria y responsable para consolidar el posicionamiento de Cavidea como gremio.

RETO No dejar que el entorno “nos ate las piernas” para avanzar.

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a través de una gestión de redes sociales efectiva y proactiva.

Apoyar la expansión de las operaciones del BOD a Panamá, Curazao y República Dominicana

Imagen Corporativa de la institución y el desarrollo de nuevas herramientas informativas.

RETO Incrementar nuestro alcance y posicionamiento en redes sociales.


GERENTES DE COMUNICACIONES CORPORATIVAS

TULIA MONSALVE GRUPO PLUS COMUNICACIONES

OLIVER BLANCO ASAMBLEA NACIONAL

JOSÉ LUIS PERALTA BURSON-MARSTELLER VENEZUELA

IDALIA DE LEÓN CULTURA CHACAO

LOGRO Gestionar la comu-

LOGRO La política

LOGRO Crear una Unidad de

LOGRO Incremento sos-

nicación de crisis a través de estrategias transmedia, lo que duplicó los índices de resolución de crisis.

RETO Aumentar la cartera de clientes e internacionalizar las operaciones.

de apertura informativa del Parlamento, al eliminar restricciones de acceso para el trabajo de los medios.

RETO Buscar nuevos

horizontes profesionales.

Esta historia plantea la necesidad de adquirir nuevas destrezas, conocer nuevas técnicas, replantear, incluso, los códigos éticos de la comunicación, manejar volúmenes de información inéditos y con muchas distorsiones, aparte de competir en una madeja intrincadísima de información que pugna por atención. La relevancia es clave. Florencia Tovar, gerente de Comunicación e Imagen de Conindustria, reconoce el problema de la “natural resistencia al cambio”, pero asume que hay que hacer las cosas de forma diferente. Comparte con Edecio Brito, responsable del área en la Cámara Venezolana

Seguimiento de Asuntos Claves (USAC) para mejorar la calidad de los análisis de entorno.

RETO

La consolidación de la sala de seguimiento y la apertura de una sala de monitoreo de asuntos estratégicos.

de Alimentos (Cavidea), que las condiciones para trabajar son difíciles. Hay escasez de recursos, y el capital humano calificado se fuga “a la velocidad del viento”, como dice Brito. Los bancos se ubican a la vanguardia en el uso de estas nuevas herramientas de comunicación. Los resultados han superado las expectativas en términos de penetración. Las redes sociales se han convertido en un canal importante de conexión directa con los clientes. “Levantamos de cero una metodología de trabajo que implicó cambiar paradigmas dentro de la organización, estableciendo nuevos procesos -creando relaciones y acuerdos de servicio con

tenido y elevado de penetración en redes sociales, que permite mayor asistencia a los eventos.

RETO Cumplir los programas y proyectos en un entorno de recursos limitados.

las áreas internas del banco-, por citar un ejemplo. Ello trajo como consecuencia un nuevo modelo de atención al cliente, estrategias de marketing enfocadas en las redes sociales, y, en general, una nueva forma de ver y entender a nuestros usuarios”, recuerda Yuly Castro, responsable del área de Redes Sociales de Banesco. Pedro Guerrero, gerente de Comunicaciones Externas del BOD, coloca, sin embargo, un acento importante: “Comunicamos lo más importante, siendo fieles a la estrategia que fue planificada previamente. Por estos días lo fundamental no es decirlo más, sino decirlo mejor”.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Hacer Más Con Menos

Por: ALIDA VERGARA JURADO LAS NUEVAS PLATAFORMAS DIGITALES Y, SOBRE TODO, LAS REDES SOCIALES PLANTEAN CAMBIOS RADICALES EN UN ÁREA ESPECIALMENTE SENSIBLE, LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA , Si hay

una palabra fundamental en la gestión de TI es la adaptación. Las diversas empresas se enfocan en hacer más con menos, y en adecuarse a un entorno complicado, pero, sin duda, dinámico y retador. Asegurar la viabilidad del área pasa por optimizar la infraestructura, los procesos, y el capital humano, que son los pilares para continuar con una operación más ágil y eficiente. Asimismo, impulsar la cultura de innovación como generadora de oportunidades de negocio y eficiencia, optimizar costos de mantenimiento, así como desarrollar productos innovadores y escalables, siguen siendo las vías para potenciar el negocio.

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Los presupuestos para el área de TI se han reducido a la mitad en los últimos dos años. Un reto común para estos gerentes.


GERENTES DE TECNOLOGÍA

ARTURO CIVIT THE NEWMEDIA STUDIO

JUAN COMERMA TELEFÓNICA

GUILLERMO DEFFIT INTEL

LOGRO Implementar herra-

LOGRO

LOGRO Arrancar The New

mientas de Big Data desarrolladas por Telefónica, para reubicar los nodos LTE en el país y optimizar la plataforma 4G.

RETO Asegurar la continui-

RETO Volver a posicionar a Venezuela como uno de los líderes en la región en adopción de nuevas tecnologías.

Media Studio, con desarrollos de calidad internacional diseñados en Venezuela.

RETO Lanzar la sub marca

dedicada a Desarrollo Web en Latam y USA.

Continúan vigentes las tendencias de manejo inteligente de las redes sociales; el uso de La Nube – tanto pública como privada – para habilitar negocios basados en la innovación; Internet of Things (IoT) , y los Wearables . Las empresas ponen su foco en apoyar a sus clientes a prepararse para un futuro que cada día está más cerca, donde miles de millones de dispositivos informáticos e inteligentes están conectados. Los gerentes de TI insisten en agregar cada vez más valor a sus socios, clientes y a la sociedad en general, aprovechando las ventajas que ofrecen las últimas tecnologías para proporcionar innovadores productos, cuidar la seguridad y hacer uso, tanto inteligente como eficiente, de los recursos energéticos.

dad y calidad de los servicios de telecomunicaciones.

SERGIO SAGGESE BANESCO LOGRO Convertir a Banesco

en el primero en recibir la Certificación CMMI (Capability Maturity Model Integration) Nivel 3.

RETO Continuar con el

desarrollo de los proyectos transformacionales para colocar a Banesco como líder en el uso de tecnología de punta.

La implementación de la Nube Educativa, una de las más grandes de América Latina.

BARTOLOMÉ MILÁ DE LA ROCA GENERACIÓN DE TECNOLOGÍA C.A. LOGRO Reorganización de los grupos de Concepto y Desarrollo en un mismo equipo; lanzamiento de cuatro nuevos productos.

RETO Desarrollar nuevos es-

quemas para simplificar procesos productivos y mejorar costos.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

Un nuevo tipo de empresas Por: ARMANDO J. PERNÍA HAY DOS RASGOS QUE ESTÁN CARACTERIZANDO A LAS EXPERIENCIAS DE EMPRENDIMIENTO EXITOSAS; POR UN LADO, EL USO DE LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIÓN DE VALOR Y EL DESARROLLO CREATIVO DE NEGOCIOS MUY DIRIGIDOS A SATISFACER NECESIDADES CONCRETAS DE SUS PÚBLICOS OBJETIVO.

Es un nuevo tipo de empresas mucho más flexible, con reducidas estructuras de costos y diseños organizacionales menos complejos y que, además, se adapta a circunstancias muy adversas desde el diseño del plan de negocios, por lo que las posibilidades de éxito son mayores; sin embargo, la mortalidad de estas iniciativas sigue siendo muy alta. La crisis castiga, sin duda. Miguel León es un joven venezolano que creó la plataforma digital de pagos Vippo, que utiliza la tecnología SMS y cuya principal oferta es prescindir del efectivo. La idea es crear un sistema que permita pagar en operaciones de compra-venta con

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el teléfono móvil, de manera segura. León tiene otro rasgo muy común entre los emprendedores, la vocación regional, por lo que, a pesar de ser una empresa venezolana, desde el “vamos” la plataforma se pensó para el público de América Latina. El razonamiento es simple: el nivel de bancarización en la región es muy bajo, por lo que una plataforma que permita pagar digitalmente en moneda local, y con seguridad, puede ser un “tiro al piso”. Y así lo ha visto un creciente número de inversionistas que ha apostado por Vippo. Douglas Arteaga pertenece a un grupo de emprendedores que parece disfrutar la creación de nuevos negocios. Se trata de un ejecutivo versátil y con un ancho de banda intelectual que le permite comprender las complejidades de su entorno con claridad. Su empresa es Professional Consulting VD, y se ocupa de gestionar productiva y proactivamente


EMPRENDEDORES

MIGUEL LEÓN VIPPO LOGRO Nueva ronda de

financiamiento exitosa y crecimiento de cartera de clientes.

RETO Consolidar operaciones en Venezuela y comenzar operaciones en Perú.

DOUGLAS ARTEAGA PROFESSIONAL CONSULTING VD

MICHELE FLAMMIA LOGINTEL

LOGRO Lograr nuevos e im-

creación como fundador de la Asociación Venezolana de Seguridad de la Información (ASOVESINFO).

portantes clientes que buscan la forma más rápida y eficiente de contactar a sus clientes e identificar nuevos.

LOGRO Colaborar con la

RETO Ampliar los productos

RICHARD SALAZAR IP&ID CONSULTING LOGRO Crecimiento en

números de empleados y conseguir un equipo multidisciplinario de buena base tecnológica.

RETO La inversión en

mejorar la calidad del recurso humano.

y servicios ofertados a empresas en el exterior (aplicaciones de Software, soporte remoto, Call Center, etc.)

RETO Mantener los clien-

GABRIEL ESCALONA SIPLIK

EDGAR RAÚL LEONI LB ABOGADOS

CARLOS GUERRA DMC GROUP

KARINA PAREDES EN PERSONA

LOGRO Finalistas del concur-

LOGRO Diversificarse para

LOGRO La consolidación

LOGRO Incursionar en el

so Doctro 2.0, Paris 2016, que agrupa las principales propuestas de innovación en medicina en el mundo.

RETO Llegar a 1000 Usuarios médicos y el lanzamiento de nuestra app para pacientes en android y IOS.

crear una agencia boutique de publicidad digital, On Fire Caja de Ideas.

RETO Vencer los obstáculos

que plantea el entorno del país sin ser parte del caos.

de todas las empresas en un grupo.

RETO

Incorporar nuevas marcas en las diferentes categorías que atiende Group DMC.

tes en un ambiente social y económico complejo.

apoyo a los departamentos de RRHH con sus procedimientos de selección de personal.

RETO Firmar contratos con varias empresas que quieran invertir en su gente.

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100 GERENTES MAS EXITOSOS

CARLOS MARIO PELÁEZ EMPODERAMIENTO GERENCIAL 3030

VALENTINA VILLARUBIA DOPODOMANI

LOGRO Mudar a la Escuela

puntos de ventas en diferentes países.

Latinoamericana de Gerencia para un espacio más adecuado a sus necesidades.

RETO Conservar nuestro

LOGRO Contar con más de 60 RETO Aumentar los puntos

de venta y crear nuevas piezas y productos.

equipo de talentos y clientes.

MARINA TAYLHARDAT USHUVA

EDGAR CASTAÑEDA PUBLICAS SOLUCIONES

LOGRO Las ventas en el

exterior, ya que gran parte de nuestra clientela ha emigrado.

LOGRO Aumentar 30% las ventas en el primer semestre del año vs el año 2015.

RETO Crear la primera Tienda

RETO Anticipar la inflación

Ushuva en Venezuela.

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pronosticada para 2017 con nuevas estrategias y planes de negocios cortos.

bases de datos –un activo de enorme y, para muchos, insospechado valoren función de potenciar estrategias de mercadeo directo. La cartera de clientes de esta empresa, que incluye a marcas como Microsoft, Citibank y Telefónica, entre otras, habla de un negocio que ha alcanzado un nivel elevado de desarrollo. Hay, en este caso, una experiencia financiera que vale la pena recoger: “utilizamos fuentes de financiamiento externo solo en nuevos proyectos seleccionados de forma profunda y plenamente evaluados como positivos, lo que nos permitió un endeudamiento de 2% de nuestro capital y no comprometer el futuro y operaciones de la empresa. En los años anteriores se invirtió más de 80% del ingreso en adquirir los bienes y servicios que le aseguraran la operatividad por algunos años”. Control, disciplina, planificación y previsión son elementos claves para asegurar, sobre todo en circunstancias tan hostiles, la sobrevivencia de cualquier empresa. La categoría de Emprendedores es la más numerosa en esta edición de Los 100 GERENTES MÁS EXITOSOS, cosa que no es inédita, pero que sí resulta reveladora. Posiblemente, una de las desoladoras realidades del tiempo presente es que la generación de empresarios mejor preparada de la historia del país, haya tenido que trabajar en el entorno más adverso y hostil jamás visto en Venezuela. De manera que tener 18 casos de emprendimientos exitosos en esta edición es una señal sumamente positiva.


EMPRENDEDORES

DAVID BETANCOURT ESTUCO ANDINO

ÁNGEL RAMÍREZ ARTEK

LOGROLa estandarización de los procesos operacionales, para lanzar al mercado la marca de tienda como franquicia.

LOGRO Crecimiento

RETO Lanzamiento de dos

nuevos productos de revestimiento industrial en 2017.

de más de 200% de las ventas con la marca Artek.

RETO Consolidar

la presencia en Nicaragua y Costa Rica, a través de alianzas comerciales establecidas.

OSCAR GARZÓN ALTERNATIVAS INFORMÁTICAS ALTER-INFO LOGRO Dos contratos inter-

nacionales, que nos permitieron crecer de 5 a 16 trabajadores.

RETO Mantener el flujo constante de proyectos.

CÉSAR GARCÍA URBANO CORPORACIÓN SMA

JUAN JOSÉ MOYA CEFE

JORGE LEÓN BODY LIGHT

LOGRO Obtener

LOGRO Mantener

LOGRO Concretar un pro-

la primera acreditación internacional como facilitadores de emprendimiento bajo el método CEFE.

ducto inmobiliario novedoso en un momento de contracción económica.

RETO Iniciar el Proyecto Mercado de San Miguel, en Colinas de la Tahona.

RETO Desarrollar el primer

Diplomado de Emprendimiento Deportivo en Venezuela.

los altos niveles de calidad en la atención terapéutica y del servicio a los pacientes.

RETO Aprovechar nuevas

oportunidades y mantener el equilibrio financiero de las operaciones.

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GERENCIA

TA L E N T O

ALGUNAS EMPRESAS APUESTAN POR INDEXAR AL DÓLAR O DOLARIZAR DIRECTAMENTE LAS COMPENSACIONES A PERSONAL CLAVE, PARA PROTEGER SU PODER DE COMPRA.

Compensar en hiperinflación, ¿una batalla perdida? Compensar adecuadamente, especialmente al talento clave para las empresas, es una tarea titánica y, hasta ahora, frustrante. Dolarizar los ingresos se impone como estrategia en un número creciente de organizaciones, pero hay más fórmulas, incluso no monetarias. Por: ALIDA VERGARA JURADO LAS GERENCIAS DE CAPITAL HUMANO SE DEBEN ENFOCAR EN MEJORAR INTERNAMENTE, RECONOCER OPORTUNIDADES, REALIZAR MEJORAS EN MATERIA DE DESARROLLO DE LOS COLABORADORES, Y OTORGAR BENEFICIOS TANGIBLES E INTANGIBLES, QUE PERMITAN CAPTAR Y RETENER AL TALENTO.

Judith González, presidenta de la Asociación Venezolana de Gestión Humana y Vicepresidente de Capital Humano en Cervecería Regional, comenta que las empresas se enfrentan a retos enormes en materia de gestión del capital humano, como la retención del talento.

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Los modelos de compensación actuales deben ser mixtos, es decir, integrar compensación fija, variable y beneficios. “Actualmente, la demanda de nuestros colaboradores se enfoca en cubrir sus necesidades diarias, por ello debemos velar porque nuestra gente obtenga, a corto plazo, mayor flujo de caja en lugar de beneficios a largo plazo”. Ante la interrogante de cómo motivar sin sueldos que rindan, González apunta que, hoy en día, es de suma importancia brindar condiciones para que “el capital más importante”, la gente, se desarrolle y crezca dentro de la organización; por ello debe invertirse en su formación, y en la creación de benefi-


cios que promuevan un balance entre su vida laboral y personal.

POR COMPETENCIAS

Ante este panorama, González recomienda implantar una verdadera gestión por competencias que apalanque la construcción de programas de desarrollo individual, así como planes de carrera y sucesión; impulsar actividades de esparcimiento y recreación durante el horario de oficina; acompañar a los equipos en su conformación y crecimiento; velar por la construcción y mantenimiento de un buen clima laboral; abrir espacios para que la gente comparta ideas y soluciones ante situaciones; reconocer el aporte de los colaboradores, y promover su práctica en el resto de la organización. Asimismo comenta que los esquemas de contratación van cambiando en la medida en que los candidatos lo hacen. Ahora los aspirantes también evalúan a la empresa, e incluso también entrevistan previamente para indagar los retos del cargo, la proyección que tendrán en los próximos 3 años, la disponibilidad de un plan de carrera y la oferta de formación. “La gente está muy documentada en temas de desarrollo y compensación. Desde el inicio comunican el salario y beneficios que aspiran, y preguntan cómo la organización puede mejorar esta oferta”. Esto conlleva a una revisión en el perfil del consultor de captación, es vital que cuente con competencias de persuasión y venta, pues el candidato indaga, aunque la organización sea reconocida, acota la ejecutiva.

MILLENNIALS

Por otro lado, las nuevas generaciones han marcado una diferencia en cuanto a preferencias laborales. Los millennials o “Generación Y”, buscan organizaciones con horarios flexibles y oportunidades de nuevos roles en un corto o mediano plazo, de uno a tres años, además que han dejado atrás los paquetes de jubilación como una oferta atractiva. González apunta que las herramientas de búsqueda han evolucionado con la incorporación de redes sociales. Contar con testimonios de ingresos en la página de LinkedIn, perfil de Facebook o Twitter de la empresa, se convierte en una estrategia. Adicionalmente, destaca que, desde hace algunos años, se ha evidenciado el aumento de la rotación de personal, debido a que, por una parte, la migración de jóvenes profesionales, así como la preferencia de trabajar por su cuenta, bajo el modo free

lance, dificulta conseguir y retener a los colaboradores que la organización necesita. Y, por otro lado, cada vez el mercado es más variado, por los distintos perfiles que se adaptan a las necesidades del negocio. Asimismo, el ausentismo viene creciendo en la medida en que las condiciones socioeconómicas del país empeoran. “En las organizaciones nos vemos obligados a buscar alternativas para que los colaboradores puedan dedicar parte de su tiempo de trabajo a realizar diligencias personales, sin alterar el normal desenvolvimiento de sus funciones”. Se puede ofrecer beneficios suficientes para retener al personal, enfatiza González, pero la clave es la diferenciación. Se deben generar ofertas adaptadas a las necesidades y motivaciones del personal, pues en la medida en que sean más cercanas y beneficiosas, mayor será la probabilidad de retenerlos. Por otro lado, cada vez más cobra relevancia la identificación de aquellas personas clave y críticas para el negocio. Un objetivo estratégico para cualquier Gerencia de Capital Humano, es reconocer oportuna y certeramente a sus talentos, culmina.

MEJORES VALORES DE PAGO

Iván Acosta, Director de PGA Group Capital Humano, destaca que todo concepto de compensación debe orientarse a minimizar la pérdida de poder de compra. Es preciso aumentar la frecuencia de los ajustes de salario, para hacerlos más cercanos al ritmo de inflación; así como aumentar los valores de esos pagos, al menos a niveles relacionados con la capacidad de compra o ritmo de los aumentos de precios. “Por un lado aumentar los ritmos, es decir, más incrementos a lo largo del año para hacer los ajustes, y los valores de estos tienen que ser mayores, en la medida de las posibilidades empresariales”. Las empresas también enfrentan una notable merma de ingresos, por la condición crítica en que se desenvuelven, ante una recesión que lleva más de tres años, lo que hace más difícil ofrecer compensaciones significativas, porque sus negocios no son capaces de recuperar el impacto erosivo de la inflación. No obstante, las empresas hacen cosas, dan ingresos complementarios, ayudan a las personas a disminuir gastos, toman el control de gastos educativos, de dotación de alimentos, y problemas especiales de salud; es decir que algunas compañías asumen directamente gastos para que el trabajador disponga de

LOS MILLENNIALS O “GENERACIÓN Y”, BUSCAN ORGANIZACIONES CON HORARIOS FLEXIBLES Y OPORTUNIDADES DE NUEVOS ROLES EN UN CORTO O MEDIANO PLAZO.

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GERENCIA

TA L E N T O

“ACTUALMENTE, LA DEMANDA DE NUESTROS COLABORADORES SE ENFOCA EN CUBRIR SUS NECESIDADES DIARIAS”. JUDITH GONZÁLEZ (AVGH)

AUSENTES

un ingreso más óptimo. Muchas organizaciones han tenido que aumentar bonificaciones y préstamos especiales, adicionales o complementarios a los aumentos salariales. Acosta explica que el modelo se constituye en dos grandes bloques: todo lo que se puede hacer en cuanto a salario, en frecuencia y en valor; y todo lo que se puede hacer en torno a lo complementario, bien sea orientado a disminuir gastos de salud, alimentación y educación, o aumentos relacionados a mejorar la capacidad de compra. “La magia de la motivación es todo un reto en unas condiciones tan precarias como las que se están viviendo; sin embargo hay que recordar que la motivación en el trabajo va más allá de la esencia salarial o de subsistencia. Siempre hay que procurar un trabajo motivador, un ambiente adecuado, fresco, abierto, proyectos especiales, conocimiento, aprendizaje; estas variables suponen elementos de motivación intrínseca”. La empresa está llamada a conectar a cada colaborador con un trabajo de calidad, contenido adecuado que haga que el empleado se sienta feliz con lo que está haciendo, acota. Las contrataciones, hoy por hoy, se han reducido en un porcentaje alarmante. Más de 60% de las organizaciones en Venezuela, al menos del sector privado, están disminuyendo sus nóminas, eso hace que exista un fuerte desempleo y un exceso de oferta de talento. Asimismo, con la dinámica de movilidad y rotación de los trabajadores, ya las empresas no están visualizando a los trabajadores como eternos, sino que sus periodos de función o de contribución a los negocios son más cortos. Las organizaciones se plantean contrataciones que no superen una permanencia promedio de uno a tres años.

“MÁS DE 60% DE LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA, AL MENOS DEL SECTOR PRIVADO, ESTÁN DISMINUYENDO SUS NÓMINAS”. IVÁN ACOSTA (PGA GROUP)

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“El ausentismo siempre ha estado allí, pero antes no había razones evidentes y no se explicaba por qué el trabajador no iba a su empresa, ya fuera por irresponsabilidad o por el mecanismo proteccionista que existe; pero hoy, con la escasez y el desabastecimiento, el ausentismo ha aumentado, porque se agrega una razón objetiva: tienen que perseguir productos esenciales escasos”. La rotación es alta, sobre todo la involuntaria. Las empresas están asumiendo esta excesiva movilidad y rotación del talento, que, en su mayoría, se va de manera voluntaria para buscar mejores condiciones en el extranjero, o se mueve a empresas locales que ofrecen mejores paquetes o mecanismos de protección monetaria del ingreso, para que tenga sentido hacer el cambio. En términos concretos no se puede competir con procesos de migración ya decididos; sin embargo, las empresas están haciendo esfuerzos importantes para retener personal en posiciones claves o de liderazgo, cuya contribución es muy importante para la organización. En este sentido, las compensaciones se hacen cada vez más exigentes para proteger la capacidad de compra y el valor monetario del ingreso, por lo que se extienden los convenios de pagos en divisas. “Hay planes de acción en las empresas para mitigar la fuga de talento, pero se deben entender que es difícil competir con otras latitudes u otros mercados, pero las empresas no se están conformando con no hacer nada”. Una vez que las empresas toman la decisión de permanecer en este mercado con las características que tiene, deben competir, y en Venezuela esto significa ofrecer cada vez mejores paquetes de compensación, concluye Iván Acosta.


GERENTE INFORMA SYBVEN

ESTRATEGIA DIGITAL PARA LA INDUSTRIA SYBVEN

es una empresa integradora en innovación tecnológica, con más de 18 años de presencia nacional, que cuenta con una sólida propuesta de soluciones y servicios para hacer realidad la Estrategia Digital en empresas de diferentes sectores con énfasis en industria. Dayan Acosta, Directora Comercial Latan de Sybven describe que las mismas van desde la movilidad multicanal, eLearning, agilidad, gestión de datos, comunicaciones automatizadas, hasta la implementación de aplicativos para la gestión de todos los procesos del negocio (ERP), talento humano, DAYAN ACOSTA: “SYBVEN MANy Business Inteligencie, TIENE SU PROPUESTA DE ÉXITO todas ellas soportadas con BAJO TRES PREMISAS FUNDAMENTALES QUE SE TRADUCEN servicios de educación, EN VISIÓN POSITIVA DE FUTURO, soporte y la capacidad de APUESTA POR LO PROPIO Y despliegue en la nube. ENTREGA DE INNOVACIÓN PARA SUS CLIENTES”. La firma se ha concentrado en proponer al mercado, alternativas que satisfagan las necesidades operacionales y de reducción de costos de las organizaciones ante economías cambiantes y ante una inminente era digital, que está marcando las pautas de futuro y la conducta del cliente.

y Estados Unidos. Igualmente Sybven es reconocida en el mercado, por cubrir las necesidades de gestión empresarial para la industria incluyendo soluciones de las más grandes e importantes corporaciones de tecnología tales como SAP, Blackboard, IBM, Kony y Dana Connect. Durante el 2017, Sybven sigue siendo sinónimo de innovación, por lo que las propuestas tecnológicas están atadas a una estrategia digital para las organizaciones mediante conceptos como: Bots, beacons, In-memoring Computing de la mano de SAP HANA, así como a la adecuación de más verticales de Apps móviles especializadas por industria y comunicación 360º con sus clientes, por lo que representan algunos de los temas que introducen al mercado con soluciones concretas que incrementan el servicio con mayores prestaciones, haciéndolo más cercano al contexto de la vida del cliente.

A nivel gerencial – resalta Acosta- “contamos con la resiliencia, flexibilidad, orientación al logro y la visión a futuro que ha demandado el entorno país y de gestión de nuestras organizaciones” y que gracias a su crecimiento sostenido en el tiempo ha expandido sus operaciones con la apertura de sedes en Latinoamérica, el Caribe

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MERCADEO

CRISIS

Mercadeo para enfrentar la crisis Por: ALIDA VERGARA JURADO

Las estrategias de mercadeo deben apuntar a proteger las marcas, activos fundamentales en una eventual recuperación económica. Además, los medios sociales son claves para mantener una relación más directa con los consumidores.” LOS CONSUMIDORES SE OLVIDAN DE LAS MARCAS Y COMPRAN LO QUE CONSIGUEN.

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EL DESABASTECIMIENTO Y LOS ALTOS PRECIOS HAN CAMBIADO EL PANORAMA DEL MERCADEO EN VENEZUELA, EL AMOR POR LAS MARCAS DE SIEMPRE DA PASO A TRATAR DE CONSEGUIR PRODUCTOS QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES INMEDIATAS, SACRIFICANDO EL APEGO A LA TRADICIÓN. ES IMPORTANTE QUE LAS MARCAS SIGAN ESFORZÁNDOSE POR PERMANECER EN LA MENTE DE SUS CONSUMIDORES.

Jorge Luis Menéndez, director de Innovación y Mercadeo del Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA, es un fiel creyente del Back to Basic, o volver a lo básico, en cuanto a las herramientas con más potencial de éxito en el mercadeo. Insiste en pasar el foco al cliente, a quien va a realizar la gestión. Asimismo, recuerda las 4 P fundamentales en esta área: el producto, el precio, la plaza (o canal de acceso), y la promoción; sin embargo resalta que, cuando se trata de un servicio, se agregan otras 3P, las personas, lo perceptible (o feeling), y los procesos. “Por el medio que sea, ese es el camino; hay que conocer al cliente, quien incluso a veces, no sabe lo que quiere. No hay mejores herramientas que las básicas para enfrentar una crisis, porque están probadas, pero hay que hacerlo bien”. Menéndez apunta que, en este momento, las marcas están muy golpeadas en nuestro entorno. Antes se escogía una marca preferida entre muchas otras; ahora se compra lo que hay. “Después del paro petrolero, se afectaron muchas cadenas de distribución. Un ejemplo de esto es el caso de la harina PAN, que tenían un 85% del mercado, pero, como los consumidores tuvieron que probar la competencia y les funcionó, esa cifra bajó”. El especialista comenta que tanto la publicidad como las


VOLVER A LO BÁSICO, SIGNIFICA ENTENDER QUE EL MERCADEO ES UNA BATALLA POR LA MENTE DEL CONSUMIDOR.

redes sociales son muy útiles, dado que se percibe el feedback de los consumidores inmediatamente, y todo es medible; además de que es el mismo público el que ayuda a construir las marcas de los productos. “En las ciencias sociales se ha descubierto que las cosas no mueren; la radio no murió con la televisión, ni los libros con lo digital”. Es fundamental hacer pruebas para distribuir de manera más eficiente el presupuesto, pues para cada producto existe una combinación eficaz. La funcionalidad que ofrece Google, de pagar por clics, es muy útil para algunas campañas; el webinar para otras, y el email marketing es adecuado para las que necesitan de mayor segmentación. En la actualidad muchas empresas locales temen realizar más esfuerzos de mercado, si no tienen disponibilidad de productos o los volúmenes que están acostumbrados a manejar; sin embargo, Menéndez plantea una interrogante: ¿qué tan resistente es la marca no solo para sobrevivir, sino para crecer cuando la crisis sea superada, en caso de que lo sea? Está demostrado, apunta, que los venezolanos prueban todos los productos una vez, pero la mayoría de las veces regresan al de siempre. No obstante, la fuerza de la marca es la que determina el comportamiento del consumidor. “El panorama actual ha desdibujado el top of mind de las marcas, pero se deben seguir emulando sus principios para mantenerlas”. Es preciso recordar que mercado no es una pelea de productos, sino una batalla constante por ganar espacio en la mente del consumidor. Por último, Menéndez insiste en la importancia de la motivación y segmentación adecuada de los consumidores. Y apostilla con un dato revelador: “el 24% de la población venezolana no está motivada por nada”.

SIN PILOTO AUTOMÁTICO

Carlos Jiménez, socio de Datanálisis y presidente de Tendencias Digitales, apunta que, para hablar de mercadeo en este entorno, es prudente separar dos temas claves; una cosa es la escasez y otra la hiperinflación. Lo primero es explicar que los productos escasean principalmente por el modelo económico basado en los controles de precios y de cambio, acota. Muchos empresarios simplemente no pueden producir bajo ciertas condiciones, porque

significaría operar a pérdida. Tampoco hay interés de los privados en invertir en un mercado donde no hay garantías jurídicas, y, en el caso de los extranjeros, no hay formas para repatriar ganancias, que es para lo que las empresas multinacionales funcionan. “Y me refiero a la ganancia natural, no a la especulación que se fomenta con la escasez”. Si produzco poco, al final vendo todo, y si el producto no está regulado el precio se incrementa. Ese fenómeno inevitable incluso se produce con bienes regulados, a través del “bachaqueo”, destaca. En este sentido, existe la tentación de decir, “para qué voy a hacer mercadeo si no tengo producto, o el poco que tengo lo vendo todo”. Pero, contrario al sentido común, sí es necesario accionar el marketing para tener presencia de marca, aunque no se acompañe de productos en los anaqueles. “Esto es así por aquello de no dejar espacios en el mercado que podría costar retomar en una eventual recuperación; es así como sí tiene sentido hacer publicidad, o al menos cierto tipo de publicidad orientada a este objetivo”. Es poco lo que se puede hacer con las otras P del mercadeo -plaza, precios o productos. En ambientes de escasez, toca cuidar los inventarios y usarlos con eficiencia. Se pueden vender productos sustitutivos, exentos de control de movilización y sin precios regulados, a fin de garantizar una rentabilidad mínima que permita operar, como hacen muchos negocios. Por ejemplo, una empresa láctea puede producir yogures

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MERCADEO

CRISIS

“EL PANORAMA ACTUAL HA DESDIBUJADO EL TOP OF MIND DE LAS MARCAS, PERO SE DEBEN SEGUIR EMULANDO SUS PRINCIPIOS PARA MANTENERLAS”. JORGE LUIS MENÉNDEZ (IESA)

o bebidas lácteas, o el panadero puede sacar panes “gallegos o campesinos”, como una manera más rentable de usar la materia prima. Los casos de esta práctica se están haciendo muy comunes en Venezuela, agrega. Jiménez comenta que, con respecto a la inflación desproporcionada y sin control, el problema principal es que los desembolsos de los consumidores se disparan y, por ende, caen los volúmenes. Algunas empresas han ajustado sus empaques para ofrecer presentaciones más pequeñas para asegurar que el consumidor lleve algo a casa. “El problema va más al back office, donde la empresa debe manejar muy bien sus políticas de compra y las condiciones comerciales con proveedores y clientes, para no descapitalizarse”. Igualmente, en los casos de bienes no regulados, se deben afinar los sistemas de monitoreo de la competencia para impedir quedar rezagados en precios. Tanto la publicidad digital como la presencia en las redes sociales, definitivamente son buenas opciones para muchos

sectores de actividad y empresas, acota Jiménez. Lo primero es que todavía los medios digitales ofrecen una oferta competitiva en precio y ya tienen un alcance muy atractivo para muchos sectores, al superar la mitad de la población conectada. Son considerados como medios que permiten mantener una presencia de marca en un entorno de escasez; pero además son un canal alternativo para atender a los clientes. En el caso del mercado venezolano, la escasez ha hecho que los consumidores recurran a los medios digitales para encontrar muchos productos que son difíciles de ubicar en los canales de distribución tradicionales, como alimentos y medicinas, entre otros. Asimismo, ha permitido que se desarrolle un mercado más eficiente de productos usados, como repuestos de vehículos, muebles, y otros. Esto significa que los medios digitales han ganado importancia, no solamente por su crecimiento orgánico – es decir, más usuarios -, sino por las condiciones particulares del mercado venezolano. “Definitivamente es un lugar en donde

hay que estar y determinar de qué forma se va a emplear para enfrentar estos dos flagelos de la economía venezolana, productos del modelo económico socialista”. Para manejar los cambios en los hábitos y conductas del consumidor en un entorno tan crítico como el venezolano, Jiménez agrega que es preciso desarrollar capacidades de análisis del entorno y del consumidor, que permitan adaptarse a unas condiciones muy particulares. Es clave “aterrizar” esos análisis - escenarios del entorno, estudios de mercado, proyecciones macroeconómicas, entre otros -, en iniciativas concretas de “adaptación”, como ajustes en condiciones comerciales, publicidad, distribución, o “innovaciones” en empaques, productos. Todas estas iniciativas deben traducirse en resultados financieros concretos para la empresa. Es importante que los empresarios y gerentes entiendan que ya no se puede operar con piloto automático, sino que la empresa debe desarrollar una conciencia del mercado que le permita estar atenta a las condiciones que impactan su negocio, concluye Jiménez. LA ESCASEZ HA HECHO QUE LOS CONSUMIDORES RECURRAN A LOS MEDIOS DIGITALES PARA ENCONTRAR MUCHOS PRODUCTOS QUE SON DIFÍCILES DE UBICAR. CARLOS JIMÉNEZ (TENDENCIAS DIGITALES)

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Revista Gerente Venezuela 314  
Revista Gerente Venezuela 314  

100 Gerentes Más Exitosos del 2016

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