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100 Gerentes Mas Exitosos GERENTES. Los retos aumentaron de manera exponencial en un año especialmente complicado.

6. OPINION

Los Mejores Gerentes del Planeta El presidente de Fedecámaras, Jorge Roig, analiza las fortalezas de los gerentes venezolanos. 8. Injusto castigo de los precios El abogado Fernando Fernández analiza el fracaso de los controles de precios.

10. POLÍTICA

El Otro “Sacudón” Mientras se espera un ajuste económico, el Gobierno avanza con el Estado Comunal.

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14. ECONOMÍA Uno de cada 4 adolescentes trabaja

En el país hay 1,7 millones de jóvenes que no trabajan ni estudian.

24. 100 GERENTES

Capital Humano, la prioridad Un entorno adverso obligó a los gerentes a priorizar el manejo de su talento humano.

Disponibilidad es la clave

LÍDERES CREATIVOS Los Presidentes y Gerentes Generales hacen hincapié en la creatividad necesaria para liderar empresas en Venezuela.

22. FINANZAS

CON EL CLIENTE Los gerentes de Mercadeo y Ventas se adaptan a las difíciles realidades económicas de sus clientes.

18. MERCADEO

Un estudio sobre el mercado de retail farmacéutico muestra que la lealtad de marca pierde terreno.

2015, Devaluación sin ajuste

Baja de precios petroleros incrementa presiones devaluacionistas.

MÁS DIFICULTADES Los gerentes operaciones enfrentan desafíos más graves, que demandan una mejor planificación.

CON MUCHA FE Los emprendedores siguen creyendo que es posible un futuro de éxito en Venezuela.

78. LÍDERES

Sin Voluntarismo El alcalde de Chacao, Ramón Muchacho, cuestiona el voluntarismo de algunos opositores.

82. LÍDERES

Maduro es Socialdemócrata

El politólogo Nícmer Evans duda del carácter revolucionario de la administración de Nicolás Maduro.

86. VIDA GERENTE

El Universal Busca Equilibrio Elides J. Rojas, jefe de Redacción, habla de los cambios ocurridos tras la venta del rotativo centenario.

90. VIDA GERENTE Cerveza Artesanal Las cervecerías artesanales se abren nuevos espacios y buscan más consumidores.

94. VIDA GERENTE Licores Excelentes opciones para los exigentes catadores de cara al próximo fin de año.


PRECIOS. Economistas advierten sobre el grave impacto que la baja de los precios del petróleo puede tener en la economía en 2015. EDITOR Luis Rodan lrodan@gerente.com GERENTE EDITORIAL Armando J. Pernía apernia@gerente.com DIVISION EDITORIAL Carmen Dominguez Rincón Alejandro Ramírez Morón Narciso de la Hoz DIseño editorial Vilma Sánchez Delgado vilsanchez@gmail.com REPRESENTACIÓN COMERCIAL Ena Dillón edillon@gerente.com Alida Bautista abautist@gerente.com Ricardo Reyes rreyes@gerente.com Ma. Virginia González Ruz mgonzale@gerente.com Trafico comercial Yaribeth Sánchez comerven@gerente.com Departamento de Ventas Centro Comercial Concresa, Nivel TD, Local TD12. Prados del Este. Cararas-Venezuela Teléfono (0212)212.8550 (Master) Fax: (0212)212.85.87 / 89 El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los conceptos emitidos en cada artículo es la persona quien los emite. Depósito Legal pp 198602 DF80. ISSN:1315-0537. Gerente es miembro del Bloque de prensa Venezolano y de la Sociedad Interamericana de Prensa. Nuestra politica editorial no admite publicidad redaccional. Prohibida la reproducción total, parcial, en cualquier idioma. Derechos Resenvados 2014. E-mail de Anunciantes: publicidad@gerente.com E-mail de Suscripciones: susven@gerente.com Ventas de Publicidad en Venezuela: Teléfonos: (212) 212.85.50 Fax: (212)212. 85.60 www.gerente.com

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Y Ahora El Petróleo Según el cálculo del ex ministro de Petróleo y ex presidente de Pdvsa, Rafael Ramírez, por cada dólar que baja el precio promedio del crudo al año se dejan de percibir 700 millones de dólares por concepto de exportaciones de hidrocarburos.

Para este año, algunos economistas han calculado que la merma sería cercana a los 2.500 millones de dólares, una cifra que, la verdad, no luce especialmente preocupante. El problema es la tendencia bajista de los precios y su posible impacto en 2015. Por supuesto, ese impacto no será reflejado en la Ley de Presupuesto, porque seguramente, y ahora con más razón, el precio promedio proyectado será subestimado; de hecho, se dice que se mantendrá en alrededor de 50 dólares por barril. Lo cierto es que hay una brecha creciente entre el gasto que refleja el presupuesto y el que realmente se ejecuta. Pongamos cifras: el presupuesto aprobado para el ejercicio 2014 fue de 552.632 millones de bolívares, pero la verdad es que, en el pasado período de sesiones, la AN aprobó 280.074 millones de bolívares en créditos adicionales, lo que coloca el gasto real en 832.706 millones de bolívares. Vale decir que, hasta agosto, el presupuesto adicional excedió en 33,6% al aprobado por Ley. Las importaciones cayeron 21,8% en el primer semestre del año, según el INE, al pasar de 22.192 millones de dólares en el mismo lapso

de 2013 a 17.351 millones de dólares. ¿Tiene esto sentido cuando existe una escasez que se estima en más de 25% y que llega a más de 30% en alimentos, en medio de un clima recesivo? Evidentemente, el problema está en la incapacidad de cubrir el elevado gasto que el Gobierno se ha impuesto como política. ¿Qué pasará en 2015? Los escenarios son preocupantes. Al cierre de esta edición, se decía que la OPEP podría reducir concertadamente su producción en 1.000.000 de barriles diarios para mantener los precios, porque generar un aumento parece improbable, en virtud del crecimiento de la oferta de crudo en el mundo. Un dato: desde 2006, Estados Unidos –uno de los mayores consumidores- ha elevado su producción propia en 64%. Con alrededor de 2.000.000 de b/d de sobreoferta internacional, aunque Venezuela, que ya produce por debajo de su cuota en la OPEP, no reduzca un barril adicional, puede tener severos problemas fiscales en 2015. El gran dilema es: ¿Cómo los enfrentaremos? Si, hasta ahora, la inacción económica ha sido la marca de fábrica de la administración Maduro. Por lo demás, felicitaciones a los gerentes elegidos para integrar esta nueva edición de Los 100 Gerentes Más Exitosos. Por: Armando J. Pernía Gerente Editorial apernia@gerente.com


jorge roig navarro

OPINIÓN Los Mejores Gerentes Del Planeta El presidente de Fedecámaras sostiene que los venezolanos son gerentes de clase mundial. Por: Jorge Roig Navarro “El que es Gerente en Venezuela, triunfa en cualquier lado del mundo”. ¿Quién no ha escuchado esta frase común en las conversaciones y foros gerenciales?

Hemos querido dedicar esta columna a una clase especial de Gerente. El gerente venezolano. Aquel obligado a tomar decisiones en un ambiente de total incertidumbre, al que tiene que confiar más en su olfato y en su experiencia que en los textos académicos, al que quiere arriesgarse pero su límite lo imponen los imprevistos. Aquel que sueña con tener un ambiente con reglas claras de juego para desarrollar su potencial, pero internamente sabe que esto está lejos de ocurrir. No es casual que los gerentes venezolanos sean reconocidos en el mundo por su capacidad de adaptación, su versatilidad y espíritu innovador, amén de las características propias del venezolano que nos convierten en figuras buscadas por los más reconocidos “Head Hunters” que observan en nosotros características de desarrollo gerencial que en muchos países tardan décadas en asimilar. En Fedecámaras tenemos la oportunidad de compartir diariamente con estos hacedores de país, en su mayoría sobre el ambiente actual de negocios en Venezuela, y esos diálogos culminan invariablemente en especulaciones, ya no del mediano o largo plazo, sino de lo que puede ocurrir la semana que viene, con las diferentes visiones que alimentan nuestras posiciones y nos permiten una vocería en sintonía con un empresario que, más que vivir, padece los continuos cambios a los que el Gobierno nos somete continuamente. Uno de ellos comentaba jocosamente, pues eso sí, nunca se pierde el sentido del humor… “En cualquier país del

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La obligación de un Gobierno -cualquier Gobierno- es procurar un marco adecuado para que la iniciativa individual se desarrolle y crezca. Jorge Roig Navarro, Presidente de Fedecámaras

mundo tú te ganas un contrato y sales a celebrar, en Venezuela por el contrario te preguntas en qué me habré equivocado. ¿Habré calculado bien los costos? ¿Y si no me dan los dólares? Con esta inflación si no ejecuto el trabajo rápido puedo perder.” Estas preguntas, en otros países, están generalmente contestadas desde elaboración del presupuesto. Nos hizo gracia el comentario, pero también nos llamó a una profunda reflexión sobre la imposibilidad de predecir con alguna rigurosidad cómo se va a comportar el mercado, o cómo las variables externas afectan las posibilidades de salir airoso en la ejecución de un contrato. La obligación de un Gobierno -cualquier Gobierno- es procurar un marco adecuado para que la iniciativa individual se desarrolle y crezca, no solo para los que

decidan el hermoso proyecto de ser empresarios, sino para aquellos tomadores de decisiones que, basados en su preparación y percepción de la realidad, puedan, dentro del margen de incertidumbre razonable que siempre acompaña a los gerentes, tomar la más oportuna, la más conveniente alternativa evaluada. Lamentablemente esto no ha sido así en Venezuela desde hace mucho tiempo y particularmente en los últimos años, cuando la improvisación, la ausencia absoluta de planificación, la poca transparencia en la cifras oficiales que permitan la toma de decisiones adecuadas, los continuos vaivenes ideológicos que afectan el desempeño económico, pero sobre todo la negativa a un diálogo desprejuiciado, han contribuido a que nuestra clase empresarial y nuestros Gerentes sean más unos pronosticadores de opciones que analistas de alternativas, con el enorme riesgo que conlleva gerenciar de esta forma. Nos imaginamos la impotencia de un gerente de una trasnacional explicando a su casa matriz, cómo funcionan cuatro tipos de cambios, o la imposibilidad de despedir a un empleado al que comprobadamente se le encuentren faltas graves, o que para participar en una licitación necesitas 8 solvencias, o que se fue la luz y ese día no se pudo cumplir la meta de producción. El gerente venezolano, merece un sitial de honor dentro de la sociedad venezolana. Es gracias a su esfuerzo de innovar, de adaptarse a los cambios, de producir en contra de las adversidades y de liderar desmotivados equipos de trabajo que hoy muchas empresas –a pesar de las enormes dificultades- están vivas. Para ellos nuestra palabra de reconocimiento, pero sobre todo…nuestra admiración.


OPINIÓN

fernando fernández

El Injusto Castigo De Los Precios El Derecho Penal no puede sustituir a una sana economía de mercado, competitiva,con oportunidades para todos. Por: Fernando M. Fernández * La expectativa de reducir los precios de bienes y servicios mediante una legislación represiva que criminaliza a cualquier agente económico que establezca un precio por encima de lo que digan las autoridades, ha sido y será un verdadero fracaso.

Eso ocurrió durante todos los regímenes con leyes populistas y comunistas del siglo XX para acá, debido a que no se puede reprimir la fuerza de la economía mediante leyes penales, ni con medidas extremas de control social como captahuellas, confiscaciones de bienes, cierre de fronteras, etc. En el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Precios Justos (“DECRETO”), se tipifican y castigan varios delitos económicos con penas severísimas, como la usura, especulación, acaparamiento, boicot, etc., afectando a todo actor económico (de buhonero hasta propietario de empresa) que sobrepase los precios fijados por la autoridad, mediante la tipificación de delitos en blanco, los cuales serán descritos en normas sublegales y, también, en Internet (PDF), sin siquiera aparecer en Gaceta Oficial. El Decreto, unido a la Ley de Régimen Cambiario y sus Ilícitos, conforma una política criminal en materia económica que ha sido nefasta. La solución a esta crisis es muy clara: eliminando esta legislación la economía se reactivaría casi de inmediato. Mientras se detiene a un contrabandista de dentífricos pegados en el cuerpo u otro producto con precio controlado, por otro lado pasan por la frontera enormes cantidades de mercancías bajo la mirada

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El Derecho Penal no puede sustituir a una sana economía de mercado, competitiva, con oportunidades para todos en igualdad de condiciones.

negligente, cómplice, encubridora o actora principal de autoridades. Para nadie es un secreto saber que los “operativos exitosos” no superan 10% de lo que acaba de contrabandearse, se está contrabandeando o se contrabandeará en lo inmediato. Los supuestos éxitos tapan los verdaderos hechos. El éxito de economías emergentes que han renacido de las experiencias populistas, comunistas y fascistas se apoya en leyes que tutelan bienes jurídicos como la libertad, creatividad, propiedad, prosperidad, libre competencia, progreso, calidad de vida y otros bienes propios del Estado Social. Así, las pujantes economías de estos países combinan el capitalismo con el desarrollo humano, como plantea la ONU.

Un aspecto clave de la recuperación económica consiste en atacar de frente la corrupción. Así las cosas, el Proyecto de nueva Ley contra la Corrupción que aprobó en Primera Discusión la Asamblea nacional, el cual contiene normas expresas contra la corrupción en el manejo presupuestario de los Consejos Comunales, es imprescindible e impostergable. Muchas empresas que se han abierto lo han sido para defraudar a la administración de divisas: se habla de la descomunal cifra de US$25 Millardos estafados a CADIVI, pero podría ser mucho más. El Derecho Penal no puede sustituir a una sana economía de mercado, competitiva, con oportunidades para todos en igualdad de condiciones, sin discriminación. *fernando.fernandez@bakermckenzie.com Abogado especializado en el área económica penal y miembro de Baker & McKenzie


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poder popular

POLÍTICA LA MISIÓN. Elías Jaua va a fortalecer el vínculo de dependencia entre las organizaciones populares y el Gobierno.

El Verdadero “Sacudón”

Estudiosos de la implantación del llamado Estado Comunal advierten que se está asfixiando progresivamente al Estado Federal constitucional, y que ese proceso se profundizará. Por: Gitanjali Wolfermann La conformación del Estado Comunal es el resultado de un complejo andamiaje social, legal, económico y político-ideológico que lleva más de 10 años en construcción.

“El plan económico está aquí, no hay nada escondido, aquí somos transparentes. El plan político está aquí, el plan social está aquí, la visión del mundo está aquí, este es el plan”. Palabras del presidente Hugo Chávez en enero de 2005, a propósito de su memoria y cuenta ante la Asamblea Nacional. Ese discurso se enmarcó dentro de lo que ex presidente llamó “el salto adelante”, período en el que introdujo la noción de Socialismo del Siglo XXI. “Hemos comenzado la construcción de los cimientos, de las bases fundamentales, del piso de

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este proyecto de largo aliento. Este es un proyecto para 200 años”, describió Chávez. Los múltiples sacudones políticos que se han sucedido desde 1999, y que en efecto han logrado moverle el piso al Estado Federal tal y como está plasmado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, tienen su génesis mucho antes de 2005. “El fenómeno debe entenderse como un proceso, producto de una lenta evolución”, apunta la economista Claudia Curiel, candidata al doctorado de Ciencias Políticas de la Universidad Central de Venezuela. Curiel comenzó en 2002 el estudio de la construcción del esquema político de sociedad planteado por Chávez. Argumenta que si bien se vincula el surgimiento del Estado Comunal con la aprobación de las leyes del poder Popular en 2010, la extensión de los nexos que conectan la participación ciudadana con el poder Ejecutivo es más amplia y compleja. La revisión de los antecedentes que enumera Curiel pasa por la conformación de las Unidades de Batalla Electorales; el Comando Maisanta; las Unidades de Batalla Endógenas; las Salas de Batalla Social y, por supuesto, las casi 40 misiones sociales creadas a partir de 2003. “En 2000 se dio inicio a una revisión de los esquemas de organización popular; del arreglo social, e inclusive del concepto tradicional de democracia. Se promovió la conformación de organizaciones en torno a problemas comunes bajo la forma de consejos, frentes, comités y colectivos. Hubo que descifrar qué diferenciaba a cada una”. Reforzar la participación, explica Curiel, era esencial en ese proceso de construcción del nuevo modelo político. De acuerdo con una investigación de la Fundación Centro Gumilla, realizada en


poder popular

“El

problema no es que se promuevan formas de participación, sino cómo se usan”. Claudia Curiel. Economista

2009, la Constitución vigente contiene aproximadamente 70 artículos que promueven la participación de la ciudadanía en los asuntos públicos. Bajo el amparo del 182 de la Constitución, en 2002 se aprueba la Ley de los Consejos Locales de Planificación Pública, instancia que introduce la participación de la comunidad en los procesos de toma de decisión a nivel municipal bajo la figura de los consejos comunales (Art. 8). Vale destacar que la Ley Orgánica del Régimen Municipal (1978), ya disponía en su Título IX la participación de la comunidad bajo varias modalidades, entre ellas, una de larga data en la historia cívica nacional: las asociaciones de vecinos. Al respecto, el director de la Escuela de Ciudadanos, Elías Santana, describe que la ley de 1978 recogió el nombre que la misma sociedad le había dado a esa forma de organización desde 1958. Apunta que “las comunidades ya habían designado como asociaciones de vecinos a su forma de organización, de modo que el uso del término consejos comunales fue impuesto”. Numerosos expertos en el uso simbólico del lenguaje, han argumentado que el acto de renombrar que se inició con el paso a la República Bolivariana de Venezuela, responde a la necesidad de marcar una diferencia con lo otro, y además, a una necesidad por controlar lo renombrado.

Participa, yo bajo los recursos

De acuerdo con Curiel, el núcleo del problema está en que la promoción de la participación de la comunidad en la búsqueda de soluciones a sus problemas, creció a la par de la fuente para su desarrollo: la asistencia del Estado. Cuando en 2005 Chávez anunció la creación de la Comisión Presidencial para la Participación Popular, reforzó el vínculo entre el Poder Ejecutivo y ciertas formas de participación: “Quiero que se vayan incentivando la elaboración de micro proyectos que sean exclusivamente presentados por las Unidades de Batalla Endógena y conseguirán todo el apoyo que pueda darles”. ¿Cuál es el concepto de participación ciudadana que están promoviendo?, se pregunta retóricamente Santana, quien si bien argumenta que el control de los partidos políticos de las organizaciones populares no es cosa nueva, señala que el actual modelo lo ha profundizado. “Está comprobado que cuando los partidos políticos intentan controlar a las organizaciones sociales alteran su funcionamiento. Ahí está la gran diferencia entre las asociaciones de vecinos y los consejos comunales: este modelo hace gobierno-dependientes a los supuestos protagonistas de la comunidad”, apunta Santana. Bajo este nuevo arreglo social, describe Curiel, no son las instituciones las que van a los ciudadanos, sino que son

estos quienes presentan sus proyectos directamente al Ejecutivo para que le sean aprobados los recursos. La explicación no es gratuita, ya que en esa imbricación entre lo social – poder Popular- y el Estado – concretamente el poder Ejecutivo- yace el cimiento de la estructura del Estado Comunal.

¿Qué es el Estado Comunal?

De acuerdo con el Censo Comunal 2013, existen 40.035 consejos comunales; 1.401 comunas; 1.294 salas de batalla social y 28.791 movimientos sociales; para un total de 71.521 organizaciones sociales. El abogado y profesor universitario Juan Manuel Raffalli, explica que “el Estado Comunal es el centro de acción política de la revolución, que responde a la visión propuesta en el Plan de la Patria. Supone una reorganización político-territorial y el trasiego progresivo de recursos y competencias; los consejos comunales y las comunas funcionan como las bisagras de acción dentro de la sociedad”. Si la dependencia de los recursos del Estado, asignados arbitrariamente de acuerdo con filiaciones político-ideológicas, supuso un sacudón a la pluralidad de las organizaciones sociales, la aprobación progresiva de leyes que fortalecían el poder Popular representó un sacudón que socavó las bases del marco jurídico constitucional. Entre 2005 y 2012 se aprobaron y reformaron un conjunto de leyes que conforman el andamiaje legal del Estado Comunal. Entre ellas, la Ley Orgánica del Poder Público Municipal (2005); Ley Orgánica de los Consejos Comunales (2009); Ley Orgánica de las Comunas (2010); Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal (2010); Ley Orgánica de Contraloría Social (2010); Ley Orgánica del Poder Popular (2010); Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular (2010); Ley Orgánica para la Gestión Comunitaria de Competencias, Servicios y otras atribuciones (2012).

Presupuesto Comunal A pesar de no ser entidades constitucionales, los consejos comunales y comunas administraron un alto presupuesto en 2013

Presupuesto Comunas 2013

9.978 MMBs.

Presupuesto Alcaldías 2013

17.320 MMBs.

Aumento Presupuesto Comunas

37%

Aumento Presupuesto Alcaldías

23,50%

% Presupuesto Comunas/Alcaldías

76,70%

Gasto Extraordinario En Comunas

5.000 MMBs. 11


POLÍTICA

poder popular

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Las leyes aprobadas desde 2009 comdías recibieron 17.320.000.000 bolívares, apenas 23,5% más que el período anteparten una particularidad: son las primeras del marco legal vigente que incluyen el rior, la asistencia al Estado Comunal fue término socialista. El segundo artículo de de Bs. 9.798.000.000, lo que representó la Ley Orgánica de los Consejos Comuun incremento de 37% en relación a 2012. nales, los define como instancias para la La designación de Elías Jaua al frenparticipación y la construcción del nuevo modelo de sociedad socialista. te de la Vicepresidencia del Socialismo Igualmente, los artículos cuarto y Misiones potencian Territorial, así como la reciente creación quinto de la Ley Orgánica de las Comudel Consejo Presidencial de las Comunas, transferencias evidencia la intención de seguir fortalenas, definen al Estado Comunal como una presupuestarias forma de organización político-social para ciendo no la participación, sino el vínculo a comunidades el desarrollo de la sociedad socialista, y a directo de dependencia entre las organizalas comunas como espacios socialistas. ciones populares y el poder Ejecutivo. Pese al visto bueno del Tribunal Supre“El problema no es que se promuevan formas de participación, sino cómo se usan. Aquí se mo de Justicia, Raffalli apunta el carácter inconstitucional creó una ficción de descentralización, ficción porque del nuevo cuerpo legal. Entre las razones que enumera están que “desfigura la construcción político-territorial de todas las solicitudes pasan por una taquilla única. Ese control político condiciona el funcionamiento de las la República; confiere competencias a instituciones que no están expresamente previstas en la Constitución; acaba organizaciones sociales que, en esencia, se convirtieron con la descentralización, con la unidad del Tesoro, con la en pequeñas correas de transmisión entre las necesidatolerancia, la pluralidad y la libertad política”. des de la gente y la solución de sus problemas”, arguRaffalli señala que la reforma constitucional promenta Curiel. Si algo muestran las encuestas es que la mayoría puesta en 2007 buscaba justamente eliminar las trabas de los venezolanos coincide al menos en una cosa: los que hoy hacen que esas leyes sean inconstitucionales. problemas abundan y para cuya solución una parte de “La Constitución vigente se organiza en torno a un la sociedad depende del Gobierno, mientras otra parte Estado Federal y a su correspondiente estructuración de espera aún los anuncios del “sacudón”. recursos para hacerlo viable”. Curiel, cuya base académica es la Economía, señala El abogado agrega que si bien la Constitución impide claramente que “desde el principio se planteó la consque el modelo federal esté en riesgo legal, las amenazas vienen por la vía de los hechos. “El Estado Comunal está trucción de un modelo político socialista: la economía planteado para funcionar como una estructura paralela: la les es meramente instrumental, accesoria. Seguimos idea es que sea cada vez más vigoroso hasta que evenpensando –y con lógica razón- en función de ajustar los desequilibrios macro, cuando la pregunta es si tal tualmente asfixie al Estado Federal”. Aunque la opacidad de las cifras no permite conocer noción es válida para un Estado que se define de otra manera”. la magnitud de la inversión realizada por el Gobierno Es innegable que el avance en la construcción del durante los últimos 15 años para darle vida al modelo Estado Comunal se dio a la par de un progresivo detesocialista, el presupuesto de 2013 sirve de muestra para entender que la asfixia, además de política y legal, es rioro económico. La falta de recursos es, a juicio de principalmente económica: mientras que las 335 alcalSantana, una de las variables que hace inviable el crecimiento del modelo paralelo. “El Estado Comunal es posible porque el Estado tradicional lo sostiene, ya que su estructura no prevé la generación de excedentes, porque se fundamenta en un intercambio básico”. El director de la Escuela de Ciudadanos señala Poder Popular en Cifras además que la viabilidad política a largo plazo también genera dudas. “Un sistema basado en la excluEn medio de la controversia, la conformación del “Poder Popular” ha ido avanzando: sión genera niveles de resentimiento que más tarde o más temprano lo afectará. De hecho, las acciones del Consejos Comunales 40.035 gobierno ya están generando una masiva deserción de Comunas 1.401 la acción social”. Por su parte, Raffalli sostiene que es justamente 1.294 Salas de Batalla Social la Constitución vigente lo que impide que el modelo 28.791 Movimientos sociales (mesas de agua, cooperativas, mesas de tierras, etc.) socialista experimente un desarrollo importante. Cobra 98% Municipios cuentan con Consejos Comunales y Comunas. vida aquella frase del saber popular, la primera palabra es la que cuenta: “Dentro de la Constitución todo, fuera Organizaciones conforman el Poder Popular 71.521 de ella nada”.

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trabajo infantil

ECONOMÍA TRABAJO INFANTIL. 5,2 millones de jóvenes que trabajan o han trabajado, 2.600.000 comenzaron a laborar antes de los 18 años y 1.300.000 antes de cumplir los 15.

Uno De Cada 4 Jóvenes Trabaja Antes De Los 15 Años

La Encuesta Nacional de Juventud 2013 presentada por la Universidad Católica Andrés Bello, reveló que de los 8.000.000 de jóvenes entre 15 y 29 años, casi 1.700.000 no trabajan ni estudian. Por: Gitanjali Wolfermann Adolescentes con vidas de adultos. De acuerdo con el estudio ENJUVE 2013 del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la UCAB, cerca de 40% de los jóvenes entre 15 y 29 años

-1.300.000 personas- no termina el bachillerato. Cita el informe que “la trayectoria educativa se ve interrumpida a los 17 años, cuando todavía estarían en edad reglamentaria de cursar la educación media”. La encuesta, que se realizó entre agosto y octubre del año pasado y abarcó una muestra a nivel nacional de aproximadamente 4.500 personas, determinó que los adolescentes que desertan del sistema educativo, lo hacen por factores económicos: 22% de los hombres va al mercado laboral formal e informal; 25% de las mujeres se dedica al cuidado del hogar y los hijos. El estudio dejó en evidencia que de los 5,2 millones de jóvenes que trabajan o han trabajado, 2.600.000 comenzaron a laborar antes de los 18 años y 1.300.000 antes de cumplir los 15, esto es, mientras aún estaban en

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el liceo. La data indicó que 1 de cada 3 adolescentes -para un total de 900.000está desescolarizado.

Doblemente excluidos

Desde el momento cuando se presentaron los hallazgos resaltó un dato en particular: 23% de los jóvenes de ambos sexos no trabajan ni estudian, esto equivale a 1.730.000 personas entre 15 y 29 años, cuyo manejo del tiempo hoy es tan incierto como la calidad de vida a la que podrán aspirar mañana. De este grupo, 7 de cada 10 son mujeres.


ECONOMÍA JUVENTUD POBRE

40% de los Jóvenes no termina bachillerato

23% no trabaja ni estudia

35% exclusivamente trabaja

70%

de jóvenes trabajadores solo completó la Primaria

20%

de niños presenta desnutrición

52,3% de los pobres son Niños y adolescentes

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trabajo infantil

Los datos señalan que del restante 77% de la población juvenil, 35% se dedica exclusivamente al trabajo; 31% solo estudia; y 11% combina ambas tareas. Como cabría suponer, solo “6% de los jóvenes ocupados trabaja porque les gusta, en contraste, 55% lo hace porque debe mantener a la familia propia o a la de origen”. De ese 35% que es laboralmente activo, cerca de 650.000 -7 de cada 10- solo completaron la educación primaria o menos. “Se trata de un sector de intensa participación laboral y muy baja preparación”, se explica en el informe. En el estudio se agrega que entre los riesgos de ingresar muy temprano al mundo laboral, está el hecho de que más de la mitad de esos trabajadores no recibe ningún beneficio que le corresponde legalmente: utilidades, vacaciones, prestaciones, etc.

El drama comienza mucho antes

El Centro de Divulgación del Conocimiento Económico para la Libertad –Cedice-, organizó una mesa de discusión con un panel de especialistas para analizar el tema en el contexto nacional. Los expertos coincidieron en que si bien el marco legal ofrece protección, la Ley Orgánica para la Protección de Niñas, Niños y Adolescentes (1998) destaca en el Artículo 2 que la edad mínima para acceder al trabajo es 14 años; y el Artículo 95 garantiza que habrá armonía entre el trabajo y el estudio, en la práctica, tales disposiciones se cumplen parcialmente. Alí Poveda, consultor externo de la Organización Internacional del Trabajo destacó que la variable económica es la principal determinante de la deserción escolar y la entrada al campo de trabajo, tal y como lo corroboró el estudio de la UCAB. Poveda argumenta que “un país que lleva 2 trimestres de contracción económica, en el cual la contratación del sector formal disminuyó en más de 200.000 empleadores; la inversión para incentivar el sector productivo no superó la media de la región en 2013, y donde el Estado reconoció que hay 1.785.000 nuevas familias pobres”, explican el crecimiento del empleo informal que afecta a adultos, jóvenes y niños por igual. Por su parte Lisbeth Cordero, coordinadora del proyecto hacia la Erradicación

del Trabajo Infantil y el Respeto de los Derechos Laborales del Adolescente en la Economía Informal, del que forma parte Cedice junto con otras ONGs, pone el foco en las cifras oficiales sobre las que trabajan organismos como el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (Unicef). Según este organismo, la incidencia del trabajo infantil en Venezuela es de 2,2%, lo que ubica al país entre los que presentan menos casos en la región. Sin embargo, Cordero hace hincapié en que la data oficial no recoge información sobre el trabajo infantil informal, del que destaca: “es donde se dan las formas más peligrosas –minería ilegal, venta y distribución de droga, robos, servidumbre y prostitución”. Gloria López, directora del Centro de Investigaciones para la infancia y la familia (Cendif), que forma parte de la Universidad Metropolitana, argumenta que pese a la amplia protección legal que el Estado le brinda a la población infantil y adolescente, que incluye instrumentos jurídicos nacionales e internacionales, en la práctica esta población sigue evidenciando una situación de vulnerabilidad estructural. “Más de la mitad de la población pobre está compuesta por niñas, niños y adolescentes, lo que equivale a 52,3%”, apunta López. Describe que el contexto de precariedad que rodea a esta población va desde la vivienda, hasta la alimentación. “1 de cada 5 niños menores de cinco años presenta algún grado de desnutrición, según informes de Unicef”, señala. Otro dato del organismo internacional indica que el ciclo que sustenta el trabajo infantil, lejos de romperse, está en vías de perpetuarse: 20% de los nacimientos en Venezuela son de madres adolescentes. El estudio de la UCAB validó esta información. “La ENJUVE 2013 reconfirmó la prevalencia de la maternidad entre las adolescentes: entre los 15 y 29 años, 76% de las jóvenes ha tenido al menos 1 hijo –de ese porcentaje 14% ha tenido al menos 3-; entre los hombres el porcentaje se incrementa a 91%”. Los expertos reunidos coincidieron en que resolver un problema cuyas causas son múltiples, pasa por dejar de elaborar “políticas públicas incongruentes, diseñadas desde un escritorio y, por ende, poco concertadas con los sectores afectados”, señala la investigadora del Cendif, Yuherqui Guaimaro.


retail

MERCADEO

Disponibilidad Se Impone En Cadenas De Farmacias IMS Health, empresa de medición de mercados, lanzó un estudio de hábitos de compra en cuidado personal y nutrición. Farmatodo capitaliza la preferencia de 50% de los compradores, seguido por Locatel (38%), Farmacias Saas (6%) y Farmahorro (5%). Por Alejandro Ramírez M. La empresa de monitoreo de mercados, IMS Health, presentó su estudio “Hábitos en la compra de productos de cuidado personal y nutrición del venezolano”. José Mon-

tenegro, director de Mercadeo de la firma, explica que el consumo per cápita en productos OTC, en Venezuela, es muy alto. “Vemos un crecimiento sostenido, en los últimos años, y eso tiene que ver con acceso y poder adquisitivo”, precisa.

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El incremento del acceso se explica porque antes el consumidor no acudía a terapias, bien por desconocimiento, bien porque no tenía dinero. El Gobierno –recuerda- ha ayudado en que sus políticas han asistido a más gente. “Barrio Adentro”, si bien IMS Health no maneja cifras, ha elevado la cobertura de cuidados primarios, lo que genera el consumo de productos, que antes no se demandaban. Por otro lado, ha aumentado el número de pólizas HCM de los empleados públicos. “Son cerca de 3.500.000 de nuevas pólizas. El Gobierno tiene


MERCADEO

retail

sus aseguradoras, pero también ha echado mano de empresas privadas. Mucha gente se integra al sistema de salud, y eso hace que el consumo se dispare, y sea particularmente superior al de la región”. En el área estética es diferente, porque los consumidores compran con desconfianza. En OTC, el consumidor no compra si no se lo ha indicado un médico, o no adquiere un antigripal si no tiene gripe. Pero la gente siempre tiene que bañarse, cepillarse los dientes, etcétera. Como no sabe si conseguirá el producto, el cliente trata de tener un inventario en casa, incluso en los estratos bajos.

Disponibilidad ante todo

Al comprador –indica Montenegro- ahora lo que le importa es conseguir el producto, y prevalece esto por encima del trato que recibe en el retail. No le importa hacer cola, o ser mal atendido. “Pero cuando le preguntamos qué necesita para mejorar su experiencia de compra, la mayoría indica no hacer colas y ser bien atendido”, deja en claro. Montenegro ofrece el siguiente análisis: “Si se colocan marcas bien posicionadas en el anaquel, al lado de productos menos conocidos, se va a notar más la marca. Hay un desequilibrio ahora entre el consumo tradicional de marcas, que se ve opacado, por las fallas de disponibilidad”. Y ahonda en la idiosincrasia del comprador vernáculo: “El ADN del consumidor venezolano valora mejor los productos de alta calidad, que suelen estar asociados a marcas. La situación actual hace que

Fidelidad vs. Necesidad La fidelidad a las cadenas pierde terreno frente a los problemas de disponibiliad de productos. 46%

Me cambiaría si me ofrecen mejores precios

41%

Me cambiaría si me ofrecen mayor variedad

13%

No me cambiaría de mi cadena favorita

Por qué eligen dónde comprar… 24%

Ubicación conveniente

18%

Variedad de productos y marcas

16%

Ofertas y descuentos

16%

Atención al cliente

14%

Iluminación, limpieza y seguridad

12%

Estacionamiento gratis y servicios médicos básicos Fuente: IMS Health

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distribuir y promover productos de marca sea cada vez más cuesta arriba, por estructura de costos. No obstante, se trata de un mercado de 30.000.000 de habitantes que van a seguir consumiendo. Las grandes marcas presentes en Venezuela, más allá de que esta situación pase, si no abandonan el trabajo de branding, al pasar la tormenta, mantendrán su posicionamiento”, garantiza. ¿Cómo hacerlo? Hay que entender los canales donde se mueve el consumidor. Uno de esos canales son los medios digitales. Por otro lado, la situación del país abre grandes oportunidades –pondera el gerente- para empresas que quieran innovar. Es un mercado de prueba. La propuesta de valor que sea consistente será valorada por el consumidor. “Si estás en el punto de venta, las masas te van a ver. La mejor estrategia de marketing es la visibilidad, para lo cual es importante desplegar una buena estrategia de distribución. Luego, el producto debe tener los atributos precisos para que el consumidor se enganche”, traza la hoja de ruta.

La cara del comprador

Veamos algunos de los hallazgos más resaltantes del estudio. Los productos OTC capitalizan 47,5% del mercado, frente a 37,1% de cuidado personal, y 7,9% de nutrición. La frecuencia de compra es mensual primordialmente, con 45%, seguido de la compra “en cualquier momento”, con 31%, semanal (19%), y diario (5%). Los compradores adquieren productos en farmacias, pese a no estar en su plan de compra, en 59% de los casos, básicamente de cuidado personal, con 36%, versus 14% de alimentos, y 9% de medicinas. La cesta de comprador local está constituida en 39% por víveres o productos de cuidado del hogar, más cuidado personal y nutricionales; 36% de medicinas más cuidado personal y nutricionales; al tiempo que 25% mete en el carrito productos de cuidado personal y nutricionales. Pero, ¿dónde compran los venezolanos? Muy sencillo: 61% en cadenas de farmacias, las cuales están consideradas por 52% de los encuestados como mejor abastecidas; y 56% las considera mejores en infraestructura. Farmatodo capitaliza la preferencia de 50% de los compradores, seguido por Locatel (38%), Farmacias Saas (6%), Farmahorro (5%) y Otros (1%). La conveniente ubicación es valorada por 24% de los compradores, versus 18% que valora variedad de productos y marcas; 27% dice que no recibe el mejor trato, pero consigue lo que busca, mientras que 20% sí está determinado por una experiencia de compra positiva. De hecho, 30% dice que necesita optimizar su experiencia de compra, para sentirse mejor. Los que quieren mejor inventario son 27% de los encuestados.


sistema cambiario

finanzas DÓLARES. Una devaluación en 2015 podría generar ingresos por el orden de 6% o 7% del PIB.

2015, Otra Devaluación Sin Ajuste

La baja de los precios petroleros se suma a la serie de factores que complicarán el frente fiscal en 2015. La depreciación del tipo de cambio luce cantada, pero no se esperan medidas de fondo para corregir desequilibrios. Por Armando J. Pernía Ni Pdvsa quiere vender los dólares que genera a 6,30 bolívares por dólar, de manera que hay que plantearse cuáles son los escenarios más probables que se abren en materia cambiaria, para ir planificando el próximo ejercicio.

La primera cosa que se debe decir es que no se esperan medidas de fondo, como la “unificación” del tipo de cambio, o una flexibilización administrativa importante del sistema. Las señales son claras: al Sicad II se le han venido aña-

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diendo requisitos y el más reciente –la exclusión del sistema de las empresas que no hayan pagado ISLR en los dos últimos ejercicios, independientemente de la razón- “dejará fuera del mercado cambiario a muchas empresas que, aun cuando han contribuido a las cargas públicas con el pago de diversos tributos y aportes actualmente en vigencia, han reflejado pérdidas fiscales en sus declaraciones de Impuesto sobre la Renta”, dice la abogada de KPMG, Alba Molina. También está en camino una nueva Ley

de Comercio Electrónico que busca “controlar” las compras que se hacen por Internet, mientras fuentes técnicas gubernamentales dejan caer que los cupos para viajes y remesas también serán revisados. La firma de asesoría económica, Ecoanalítica, espera que se unifiquen las tasas Cencoex y Sicad I en alrededor de 15 bolívares por dólar, mientras que el Sicad II, con una oferta de dólares en descenso, se mantendría en alrededor de 50 bolívares. Los economistas Gabriel Villamizar y Lesner Castillo esperan que el ajuste se concrete en el primer trimestre de 2015; sin embargo, recalcan que esta fecha dependerá de para cuándo se fijen las elecciones parlamentarias. Los escenarios para el llamado dólar paralelo en 2015 son graves. Una encuesta rápida entre 25 gerentes financieros, hecha por GERENTE, dio como resultado una paridad esperada entre 120 y 130 bolívares por dólar; sin embargo, hay que tomar en cuenta que estas estimaciones son puramente especulativas, y no tienen nada que ver con una expectativa razonable de tipo de cambio de equilibrio. Lo que muestran es el grado de negatividad con el que se mueven algunos agentes económicos. Ante la baja de los precios petroleros, que complica la proyección de ingresos para el próximo ejercicio, la devaluación está cantada, pues el Gobierno necesitaría entre 6% y 7% del PIB de ingresos adicionales que se podrían conseguir por esta vía. En los 14 años de vigencia del control cambiario, Ecoanalítica estima que el Gobierno ha percibido 5,3% del PIB con cada devaluación. Para un país que importa sobre 30% de los bienes que consume y, en particular, 47% de los alimentos, el impacto inflacionario de una devaluación como la prevista, puede ser enorme, por lo que hay que esperar una inflación mínima de 70% para el próximo ejercicio.


Para los que aman la historia, y los que viven la suya.


PORTADA

100 Gerentes Mas Exitosos

gerente presenta a los ejecutivos mAs destacados del 2014


listado

Presidentes Daniel Blanco 3M Grupo Archicentro Alejandro Celis Roberto “Bobby” Coimbra Grupo Ogilvy & Mather Pedro Cortez Telefónica-Movistar Juan José Denis Ibm Omar Guevara Seguros La Occidental Juan Carlos Maldonado Clínica Santiago De León Y Filiales Omar Mattar Grupo Casonita Miguel Tsoukatos Empresas Coalba Luis Emilio Velutini Fondo De Valores Inmobiliarios

Gerentes Generales Roberto Chacín General Electric Luis De Sousa Ferreterías Epa Carmen De Padilla Uniplast Carlos Hulett Vivoplay Claudia Itriago Cavececo Paola Izquierdo D-Link Gustavo Jarussi Hotel Pestana Luis Mayorca Huawei Raiza Morales Sap Massimo Pachón Sanitas Venezuela César Ramírez Dhl Express

Mercadeo Fernando Alfonzo Bayer Juliana Dávila Síragon Carmen Higuera Adidas De Vzla Rob Hobart Diageo Héctor Rivero Directv Juan Carlos Sánchez Digitel Ángel Silva Mabe

Ventas Vanessa Álvarez Alcave Ágatha Coello Telefónica-Movistar Guillermo Deffit Intel Lilibeth Fernández Net Uno Carlos Fuchs Televén Néstor Milano Bumeran.com Ángel Tremps Total Vzla

Finanzas Germán Blanco Dayco Host Vito Mastrogiácomo Tedexis Vzla José Gregorio Oquendo 3M

Recursos Humanos Rita D´Aleo Banco Activo Judith González Banco Exterior Eduardo López 3M Banesco Aknatón Matute Grecia Montado Bbva Banco Provincial Fanny Nouel Chrysler De Vzla Eliseo Ramírez Alimentos Kelly´s Cristian Sanguines Cestaticket Services

Operaciones María Gabriela Belisario Telefónica-Movistar Mariana Borges Directv José Luis De Campos Excelsior Gama

Luis Pereda Cervecería Polar Marianela Saleta Cines Unidos Héctor Vizcaíno L´Oreal De Vzla

Responsabilidad Social Empresarial Gabriela Aular Plásticos Ecoplast Pierina De Ángelis Cigarrera Bigott Anna De Luca Corporación Sybven Clarisa Fuentes Industrias Hermo Nakarith Galicia Farmacias Saas Oswaldo García Editorial Nuevo Día Raiza García Fundación Badam Francer Goenzaga Fundación La Salle Deysi Huizi Meditrón Margarita Méndez De Montero Venamcham Ana Penabad Cargill Alejandro Pérez Bolaños Fundación Uma Yohana Suárez Bbva Banco Provincial Bertha Vivas Banesco

Exitosos En El Exterior María Lidia Gómez Sanitas José Paulino González Wood Group Giancarlo Molero Dlb Group Javier Rey Alcatel Lucent Leonardo Rivas Ihi E&C International Lorenzo Rubín Lenovo

Tecnología Carolina Antar Soluciones Migura Rafael Ayala Celeritech María Caballero Bit Consulting Michelle Flammia Eset José Luis Gascón Protokol Julio César Jurado Soporte S.p.i. José Miguel Lara Eminent Pc Mario Pérez Master Card Bladimir Ramírez Sitven Romel Viloria Winsoft It

Comunicaciones Corporativas Ana Teresa Arriaga Bancaribe Aymara Chacín Televén Cristina Chillida Contacto 20/20 Carmen Ginich Diageo Nataly Leal Alcatel Lucent Laura Paradas General Electric Johana Santiago Aruba Tourism Autority

Emprendedores Jorge Arredondo Ávila Burger Otto Balabén Arepa Music Randy Cottin Easy Taxi María Fernanda Di Giácobbe Kakao Y Cacao De Orígen Daniel Granados Drako Isabel Maioriello Albumanía.com.ve Lorena Otaola Hotel Cayena Salomón Raydan Fundefir Gustavo Rivas, Alejandro Rivas, Manuel Higuera Grupo Samán Capital Fedor Saldivia Wekho Red Social Alfredo Vaamonde Prx Consulting Pedro Villareal Asegúrate.com

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100 gerentes

MAS EXITOSoS

100 voces que señalan que Venezuela no es un buen lugar para hacer negocios, pero que siguen creyendo en las oportunidades que este país puede brindar. La pregunta es: ¿hasta cuándo puede

durar una confianza que tiene cada vez menos asideros objetivos? Cuando el logro que destaca un ejecutivo, luego de un año de trabajo, es haber dialogado exitosamente con funcionarios del Estado; o cuando otros hablan de mantenerse, superar los escollos, enfrentar los problemas…en fin, de sobrevivir, se está ante una coyuntura altamente preocupante. Y no es que las historias que se cuentan en esta nueva edición de LOS 100 GERENTES MÁS EXITOSOS no evidencien logros concretos y números sobresalientes, pero también dejan ver el enorme esfuerzo, el incremento de los retos y obstáculos, el impacto creciente de los controles y regulaciones, las dificultades planteadas por la incomunicación con organismos públicos, y la preocupación por la depauperación de los mercados. Si bien el foco general estuvo en incrementar los ingresos, el área de Recursos Humanos surgió como la gran prioridad gerencial. Y ello es especialmente notable en los discursos de los Presidentes y Gerentes Generales, los líderes, quienes manifestaron preocupación por la escasez de talento y la necesidad de focalizar y alinear a sus equipos, en medio de circunstancias inciertas. Un detalle notable está en el área de Gerentes de Ventas. La prolongada crisis hace mella en los clientes y, por lo tanto, las propuestas comerciales deben ser estructuradas pensando en su capacidad adquisitiva. Políticas agresivas de precios, e incremento de valores añadidos a las ofertas económicas marcan la pauta. Este año, GERENTE recibió 589 postulaciones completas, las cuales fueron sometidas a escru-

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Si bien el foco general estuvo en incrementar los ingresos, el área de Recursos Humanos surgió como la gran prioridad gerencial.

tinio y a una selección final apoyada en la colaboración de diferentes expertos en cada área funcional. Por razones de seguridad, 67 ejecutivos abandonaron el proceso, lo que sigue dejando en evidencia el problema que representa el indetenible avance de la delincuencia -cada vez más violenta, de paso- en el país. Desgraciadamente, el equipo editorial tuvo que escuchar más historias de secuestros y asaltos, además de, por supuesto, entender por qué un creciente número de gerentes prefiere esconder su éxito. Un detalle relevante es una reducción evidente en el número de empresas postulantes. En el área de Finanzas esto fue especialmente notable, aparte del crecimiento de casos de compañías que, por “razones corporativas”, optan por el bajo perfil.

Parece que, sin duda, un clima de creciente temor se apodera de los actores económicos privados, debido a las presiones de un entorno que es profundamente hostil, debido a políticas públicas que condenan a la iniciativa privada sin mirar, por solo citar un elemento, que todavía sigue siendo la principal creadora de empleo en Venezuela. GERENTE felicita muy especialmente a las y los gerentes que se han hecho presentes en esta edición, porque sus éxitos tienen, además del valor que les es propio, el mérito del mayor esfuerzo y despliegue de capacidad y creatividad. Son venezolanas y venezolanos que muestran un país diferente y mejor, productivo y exitoso, capaz, creativo y talentoso. Por ello, además de las felicitaciones, también hay que darles las gracias.


100 gerentes

MAS EXITOSoS presidentes

DANIEL BLANCO, 3M

Liderazgo Colectivo

Los logros de 3M en Venezuela están asociados básicamente con la gestión de capital humano. Por Armando J. Pernía 3M es una de las multinacionales más reconocidas en el mundo, con operaciones en todos los continentes. En 2013, facturó 30.871 millones de dólares, de los cuales 3.611

millones se generaron en América Latina y Canadá. En este contexto, y a pesar de los desequilibrios económicos, la filial venezolana superó las expectativas de la casa matriz. Sin embargo, los logros principales que destaca el presidente de 3M Venezuela, Daniel Blanco, tienen que ver con la gestión de capital humano, lo que está en la base de los crecimientos obtenidos en las 6 áreas de negocio de la empresa en el país: hogar y oficina, cuidado de la salud, señalización

y gráfica, manufactura e industria, energía y telecomunicaciones, y seguridad, protección y mantención. Si bien la facturación de América Latina y Canadá representó 11,7% de los ingresos globales de 3M, las ganancias en esta región significaron 13,6% del total, lo que da una idea clara de un resultado positivo, en general. “Hemos alcanzado una mejora significativa en muchos indicadores de gestión, incrementamos nuestro foco, velocidad, eficacia y participación en la ejecución, con mayor cantidad de programas y proyectos, alineados alrededor de 18 iniciativas, que dan respuesta a 6 pilares estratégicos globales de nuestra compañía. Hemos invertido en tecnología para hacer más eficiente y competitiva nuestra planta y en nuestros edificios para mejorar el espacio de trabajo, adaptándolos a las necesidades y aspiraciones de las nuevas generaciones”, dice el ejecutivo. La empresa ocupó el primer lugar en el ranking de las mejores empresas para trabajar en Venezuela, del Instituto Great Place To Work, gracias al esfuerzo por aumentar la satisfacción laboral –asegura Blanco. “Continuamos con la implementación de nuestra

herramienta de autoevaluación de ambiente laboral por cada sector de la compañía. La medición se realiza en forma semanal o quincenal, tiene centro en nuestros valores y permite detectar oportunidades de mejora según la visión de nuestra gente. La empresa utiliza el modelo Six Sigma de gestión, en función de mantener estándares de calidad equivalentes en todas las actividades. De acuerdo con Daniel Blanco, el modelo ha permitido mejoras sustanciales en todas las áreas. “Con 95% de nuestros empleados entrenados en el uso de la metodología, aseguramos la alineación, ritmo, foco, velocidad y efectividad en la ejecución de nuestros proyectos y programas”. “Hemos desafiado a toda la organización a mantener cierta irreverencia frente a la formalidad jerárquica y una sana falta de respeto por lo imposible. Los hemos alentado a concentrarse con pasión en todo aquello que agregue valor superior e inmediato a nuestros clientes y consumidores, a nuestra comunidad o a nuestra organización”. Blanco destaca que Venezuela tiene posibilidades de crecer, solo que deben tomarse las medidas adecuadas para reactivar la producción.

Logro: Mejora sustancial en todos los procesos y crecimiento en las 6 áreas de negocio. Reto: El modelo restrictivo de otorgamiento de divisas y de permisos de importación.

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100 gerentes

MAS EXITOSoS presidentes

ALEJANDRO CELIS, GRUPO ARCHICENTRO

Expansión Internacional

El objetivo, en 2013, fue consolidar la internacionalización, iniciada en 2010. Por Alejandro Ramírez Morón Alejandro Celis, presidente de Grupo Archicentro, es el creador del software Sistema SCAV, un producto 100% venezolano que fue desarrollado en 1991 y que se ofrece en dos versiones: SCAV 3.0 (redes) y AIRE (la nube).

Asimismo, es el impulsor de la internacionalización de Grupo Archicentro en América Latina. Celis expone que el modelo de negocio de la organización establece que las ventas se realizan a través de aliados comerciales, empresas que firman convenios con el grupo y se convierten en sus representantes en los diferentes países donde opera Archicentro. El gerente explica que el objetivo en 2013 era consolidar la internacionalización, la cual fue iniciada en 2010. Dos objetivos específicos se perseguían: aumentar la facturación en los mercados donde se tenía presencia fuera de Venezuela y lograr abrir nuevos mercados con nuevos aliados. La facturación distribuida porcentualmente en la región quedó así: Colombia (34%), Venezuela (32%), Argentina (16%), Guatemala (9%), República Dominicana (4%), y Otros (5%). Por otro lado, se firmaron 12 nuevos aliados, lo cual además permitió agregar 3 países más - El Salvador, Panamá y Honduras- a la cobertura, para llegar a un total de 11. Celis comenta que, debido al derrumbe del bolívar y al control cambiario, uno de los retos principales era el financiamiento de la expansión internacional. Esto se logró mediante la apertura de líneas de crédito, a través de la empresa en EE.UU., “la cual tuvo que asumir el financiamiento de la operación internacional al ser imposible extraer recursos de Venezuela”. “Tuvimos también que mudar parte del personal de soporte y de mercadeo a Miami, debido al deterioro de la banda ancha en Venezuela y la dificultad para conseguir boletos aéreos”, deja caer, en torno a la depauperación del entorno de negocios. Celis es muy puntual cuando se le consulta sobre sus decisiones cruciales. Dice que resaltan tres: “entender que si queríamos sobrevivir como empresa global, debíamos asumir que Venezuela era solo un mercado más; que el crecimiento del grupo debía estar apoyado por la operación de otros países, olvidando a Venezuela; y –por último- debíamos incorporar personal local de los diferentes países para entender los mercados y adaptar nuestros servicios y productos a cada uno de

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Logro: Expansión para operar en 14 países de américa latina. Reto: Consolidar la internacionalización.

ellos”, elabora un resumen. Además, se detiene en los escollos encontrados en el camino: devaluación del bolívar, control de cambio, captación de personal en los diferentes países, investigación y desarrollo (Research & Development) por cada país. “En este momento tenemos operaciones en 14 países y el país más hostil para operar es -sin duda- Venezuela. La actual Ley del Trabajo representa una carga formidable para la operación y gerencia de cualquier empresa. La inflación hace muy difícil motivar al personal, con sus consecuentes disminuciones de productividad. La situación de seguridad personal hace muy difícil retener el talento gerencial y hace imposible el traslado de personal de otros países”.


100 gerentes

MAS EXITOSoS presidentes

ROBERTO “BOBBY” COIMBRA, OGILVY & MATHER

Paciencia y Suerte

Para este veterano publicista, establecer metas estratégicas de largo plazo en Venezuela es una “misión imposible”. La sola mención del nombre de ciertos gerentes, ya lo dice todo. Nadie necesita escuchar quién es Roberto “Bobby” Coimbra, presidente de Grupo Ogilvy & Mather Venezuela. Con una incontestable

carrera en el mundo de la publicidad, Coimbra es un Manager más que curtido. Pero sabe que el líder de hoy, puede ser el rezagado de mañana. Así que no para de trabajar, y de hacerlo siempre bien. Por esto, el publicista es concreto cuando se le consulta sobre sus logros: en julio de 2014, Coimbra fue nombrado Director Regional de 141 Coimbra Publicidad, la división para América Latina de la red de agencias 141 Worldwide. Por otro lado, figuró como miembro jurado de los premios Cresta International Advertising Awards, y convocó a las principales figuras actuales del gremio, para participar en una jornada preselección de las piezas elaboradas por publicistas criollos, con el fin de postularlas en la edición anual de esta premiación. “El principal logro de nuestra gestión durante 2013 fue mantener y hacer crecer al extraordinario grupo de clientes que tenemos. Como consecuencia, el logro obtenido, sumado a una fuerte política de New Bussiness, nos permitió ser una de las pocas agencias de publicidad que creció por encima de la inflación en el 2013”, explica el actual Presidente y Director Creativo del grupo Ogilvy & Mather Venezuela, del cual forman parte las agencias Ogilvy & Mather y 141 Coimbra.

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Practicante del budismo, y fumador empedernido de pipa, Coimbra dispara que “cuando estamos en crisis no podemos tener muchos retos, debemos tener la perspicacia de no escoger muchos objetivos, y sí, escoger aquellos que realmente sean necesarios y válidos para que una compañía como la nuestra pueda progresar en una situación como la que estamos viviendo”. Y puntualiza: “para el 2013, establecimos únicamente dos grandes retos. El pri-

Logro: Crecer por encima de la inflación en 2013. Reto: Portafolio de clientes de calidad y hacerlo crecer.

mero de ellos, contar con un portafolio de clientes de calidad y hacerlo crecer. Y el segundo, mantener actualizado al grupo de profesionales que tenemos para que fuesen coherentes con las necesidades y exigencias del mercado y de nuestro grupo”. He aquí la principal decisión clave de Coimbra, durante 2013: definir con criterio qué tipo de agencia necesitaba el mercado venezolano, en las actuales circunstancias. En otras palabras, una agencia proactiva, flexible, actualizada, optimista, realista y principalmente concentrada en hacer creatividad que venda. ¿Cuáles fueron los principales obstáculos que le tocó enfrentar? En principio, las dificultades para prever lo que va a pasar en Venezuela; “esto, para cualquier gerente, es fatal, porque buscar establecer metas estratégicas para cualquier tipo de negocio a largo plazo, es misión imposible en nuestro país”. El segundo gran obstáculo, avanza Coimbra, fue encontrar -dentro de un grupo emigrantea personas capacitadas profesionalmente dispuestas a enfrentar este desafío y -a pesar de todos los pesares- querer desarrollarse y progresar en nuestro país. Coimbra asegura que –contra viento y marea- Ogilvy no ha perdido su esencia. “Venezuela es un país de grandes oportunidades. Soy un fiel creyente de que es así. Obviamente, no voy a dejar de lado que se requiere una gran dosis de paciencia y por qué no, de suerte. Paciencia, por razones obvias y suerte porque soy un fiel creyente de que ella existe”, cierra sus ideas, y cruza los dedos.


100 gerentes

MAS EXITOSoS presidentes

PEDRO CORTEZ, TELEFÓNICA-MOVISTAR

Crecer, Más Allá De Los Obstáculos

Este ejecutivo lideró un ambicioso plan de inversiones para elevar la calidad del servicio de Telefónica. Si una palabra puede definir la estrategia de Telefónica en Venezuela es crecer. La

Logro: Inversión de 4.600 millones de bolívares en 2013. Reto: Innovar y reinventarse ante los problemas que plantea el entorno.

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filial venezolana, a pesar de las dificultades propias de la economía y el mercado, sigue siendo una de las más relevantes, en términos de ingresos y penetración, para la multinacional española de telecomunicaciones, de manera que la apuesta fue invertir para ganar más mercado. Pedro Cortez, presidente de Telefónica, dirigió un ambicioso plan de inversiones de 4.600 millones de bolívares en 2013, que duplicó el capital colocado en 2012, básicamente con la intención de reforzar la calidad y cobertura de la red. En esta materia, el ejecutivo destaca que se incrementó 20% el número de antenas y en 136% el de las expansiones, lo que permitió elevar 84% el tráfico en minutos y 54% la capacidad de navegación. Este esfuerzo va en línea con un“Debido al aumento significativo de la demanda de datos por parte de los clientes, tuvimos que acelerar de manera importante el crecimiento de nuestra red. Este esfuerzo estuvo enfocado a incrementar el despliegue de la red, optimizar todos nuestros recursos existentes, apagar la red CDMA para dedicar este espectro a 3G y robustecerla. Eso significa un trabajo minucioso y detallado, de seguimiento exhaustivo, que día a día nos exige adecuarnos para satisfacer a nuestros clientes”. De acuerdo con la lista de logros que destaca Pedro Cortez, su gestión al frente de Telefónica Venezuela, y su marca Movistar, en 2013 fue

especialmente intensa. Entre los más notables, están: • Duplicar el despliegue de red 3G, con la instalación de 290 celdas nuevas y 2.041 expansiones, hasta alcanzar un Índice de Efectividad de la Red de más de 97%. • Mantener el liderazgo en el mercado de Smartphones. La firma terminó 2013 con más de 4,1 millones de clientes con teléfonos inteligentes. • Elevar 10 puntos porcentuales el nivel de recordación de la marca Movistar, alcanzando un Top Of Mind mayor al 50%. • Lograr un Índice de Satisfacción al Cliente de 8,25. • Superar el millón de seguidores en Facebook y convertirse en la quinta comunidad de esta red social más grande de Venezuela. • Dar acceso a las TIC a 18.000 niños a través del programa Aulas Fundación Telefónica en escuelas y hospitales. • Constituir el Voluntariado Telefónica más grande de América Latina con más de 2.600 colaboradores. Para Cortez, Venezuela es uno de los mercados más importantes de Telefónica en América Latina. “En medio del entorno, hemos innovado para romper los esquemas del mercado y entregar una propuesta de valor adecuada a las necesidades de nuestros clientes. No nos detenemos y seguimos apostándole al país, estamos preparados para desplegar la tecnología 4G y mejorar, aún más, la experiencia de comunicación de nuestros usuarios”, promete.


presidentes

JUAN JOSÉ DENIS, IBM

Resiliencia Para Ganar

Para Denis, en Venezuela, el gran reto es mantener la rentabilidad en un entorno impredecible. “2013 fue de cambios constantes y desafíos, que nos hicieron transformar y adaptar nuestra forma de hacer negocios. Logramos un crecimien-

para salvaguardar nuestra diferenciación de la competencia, y para garantizar que seguiremos liderando el mercado en un futuro”, enfatiza. El primero al mando en IBM de Venezuela va un poco más allá: un gran reto para 2014 es mantener rentabilidad en un mercado impredecible. “Este desafío lo asumimos adaptando nuestro portafolio de valor con los mejores servicios y soluciones de Cloud, Big Data, Seguridad y Mobile”. Al grano. Estas fueron las decisiones claves de Juan José Denis, durante 2013: enfocarse en mantener un modelo financiero consistente que haga sustentable el negocio a largo plazo. “Aunado a esto, estamos convencidos de que darle poder de decisión al cuadro gerencial, para que manejen los negocios con base en los criterios de valor y transparencia, conlleva un desenvolvimiento eficaz”, revela su estrategia. Por muy riguroso que sea el planning, siempre van a existir los imponderables. De este modo, “nuestro mayor desafío de 2013, específicamente durante el último trimestre, fue tener que enfrentarnos inesperadamente a un incidente de fuerza mayor que inhabilitó nuestra capacidad del centro de cómputo en la sede de IBM Chuao. Sin embargo, logramos resolver las operaciones críticas de nuestros clientes en el menor tiempo posible”, respira tranquilo.

to considerable en un mercado que decreció fuertemente, alcanzamos ingresos balanceados por tipo de moneda, ampliamos varias de nuestras líneas de productos y servicios de software y consultoría, mantuvimos la rentabilidad esperada por la región y conservamos el alto nivel de retención y atracción de talento humano”, subraya Juan José Denis, presidente de IBM de Venezuela. Este crecimiento también se vio reflejado en las industrias que atiende el centenario holding en Venezuela, especialmente en banca, telecomunicaciones y retail. Denis precisa que los clientes mostraron su confianza en la relación a largo plazo con IBM, en líneas de servicios críticos para los tiempos y los negocios, como tercerización, consultoría de procesos y mantenimiento de aplicaciones. “Nuestro éxito es el reflejo de haber adaptado nuestro modelo de negocios a las exigencias del mercado venezolano”, da cuenta de la resiliencia que rige en IBM de Venezuela. El vocero agrega algunas consideraciones a lo anterior: en Venezuela, liderar la creación de un modelo de negocios innovador, que se adaptara tanto a las necesidades de IBM Corporación, como a los requerimientos del mercado venezolano, y a los lineamientos y marcos regulatorios del país fue uno de los logros más importantes. Denis traza metas y define objeLogro: Modelo de negocio adaptado a los retos tivos claros. Nada cae del cielo. mercado y mantener la rentabilidad. Para este año, uno de los principales Reto: Mantener la rentabilidad en un mercado retos, de la mano del sector académiimpredecible. co y los clientes de la empresa, “es trabajar para mantener una plantilla de profesionales motivados, quienes cuentan con la experiencia necesaria

del

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100 gerentes

MAS EXITOSoS presidentes

OMAR GUEVARA, SEGUROS LA OCCIDENTAL

Superar Al Mercado

La aplicación de políticas de monitoreo y control permitió a Seguros La Occidental aumentar su utilidad en 74% y reducir la siniestralidad. OMAR Guevara, presidente de Seguros La Occidental, rompe el celofán precisando que 2013 fue un año de éxito, pese al escarpado entorno, gracias a las estrategias comerciales que se aplicaron y al posi-

cionamiento que mantuvo la organización frente a sus aliados -los profesionales de la intermediación aseguradora- y a los asegurados. Seguros La Occidental cerró 2013 con 6.875.780.766 bolívares en primas cobradas, colocándose en el puesto número 4 del ranking de empresas aseguradoras. Con respecto a 2012, la firma alcanzó un crecimiento de 23%, tasa ligeramente inferior al promedio del mercado para ese año, si bien en los últimos 6 ejercicios la compañía ha tenido un crecimiento interanual superior al del mercado. “Los buenos resultados de La Occidental en 2013 permitieron, entre otros aspectos, un crecimiento de 74% en utilidad y de 83,2% en patrimonio. Sin duda, los indicadores reflejados anteriormente son los logros más importantes de nuestra gestión”. “Afortunadamente, el celoso monitoreo de todos los proyectos formulados y su culminación satisfactoria, condujo a que La Occidental obtuviera una reducción importante de la siniestralidad, mejorando así –a la vez- los indicadores financieros”, expone Guevara. Y gira su discurso hacia los retos y desafíos. “Los puedo dividir en dos aspectos fundamentales: los retos internos y los retos externos. Entre los desafíos externos del 2013 puedo mencionar adaptarnos con la velocidad apropiada a los cambios

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del entorno, que fueron intensos, desde los aspectos regulatorios hasta las estructuras de costos de los distintos productos”, desliza. “Mientras que los desafíos internos giraron en lograr el desarrollo y consolidación de equipos de alto desempeño; que el empleado de La Occidental desarrollara aún más su sentido de pertenencia y su valor, respeto y apego por la marca. El trabajo interno en la Cultura Occidental, como la denominamos, está orientado a la trasformación de los modelos tradicionales de servicio. Y afina la mira al máximo, para ver las cosas con plena claridad: el entrenamiento y capacitación masiva de la fuerza laboral, e implantar sistemas para facilitar la toma de decisiones y simplificar los tiempos de respuesta, fueron la clave de éxito en 2013. Guevara relata que los retos descritos anteriormente fueron superados sobre la base de la construcción de estrategias acertadas, que tenían como foco principal el logro del equilibrio técnico, el monitoreo constante de las variaciones de precio y una gerencia de procura eficaz, capaz de optimizar la compra de los insumos necesarios. Asimismo, el portavoz añade que las relaciones estratégicas con los proveedores claves, como talleres mecánicos y clínicas, fueron también fundamentales. El alto ejecutivo ofreció su análisis sobre el entorno de negocios de Venezuela. Dice que, en nuestros mercados, sobran las razones para tirar la toalla. Pero, “existen oportunidades y consideramos que Venezuela es un gran país con excelentes talentos y recursos, y aún el éxito está por delante”, evita fijarse un techo indeseable.

Logro: Crecimiento patrimonial de 83,2% y de rentabilidad de 74%. Reto: Desarrollo y consolidación de equipos de alto desempeño.


presidentes

JUAN CARLOS MALDONADO, CLÍNICA SANTIAGO DE LEÓN Y FILIALES

El Foco Está En La Gente

A juicio de Maldonado, a pesar de las condiciones difíciles del país, se requieren más proyectos de infraestructura en el área de salud.

Lo tiene claro, y no es mezquino: Juan Carlos Maldonado, presidente de la Clínica Santiago de León y sus filiales (laboratorio, servicio de imágenes, banco de sangre y el departamento de Exploraciones Cardiopulmonares) espeta que su principal logro –durante 2013- fue el inicio del Proyecto de Reestructuración y Modernización.

“Este proyecto abarca desde la demolición de algunas áreas o pisos de la clínica hasta su reacondicionamiento total. Adicionalmente incluye la renovación de la estructura física del edificio principal de la Clínica, que contiene 8 pisos, más un sótano”. La medicina es abarcadora, y Maldonado es un gerente ambicioso. “Incursionamos en nuevas áreas de tratamientos diagnósticos y curativos como por ejemplo: Hemodinamia, Unidades de Cuidados Intensivos Pediátricos Neonatales, Atención Primaria de Salud (APS), Unidad de Quimioterapia y Transfusiones”. Nuevos nichos de negocio. Más y mejor medicina para el venezolano. En otro orden de ideas, se diseñó y ejecutó el lanzamiento de un instrumento financiero, que permitiera a los médicos interesados y calificados, formar parte de la comunidad

médica de la Clínica. Se creó el Certificado de Afiliación Médica (CAM), que es un título valor. “Más adelante, complementamos el proyecto inicial con la construcción, en una segunda fase (en el año 2014), de un edificio para oficinas y demás áreas para el descanso y confort de los empleados, así como la construcción de una torre de estacionamiento mecánico para el año 2015-2016”, elabora un sumario al detalle de los logros capitalizados. Pero hay más: Maldonado logró un acercamiento y acuerdos de pagos con la comunidad de médicos acreedores de la anterior Policlínica Santiago de León. Además, se honraron los pasivos laborales de los empleados de la clínica, que durante meses previos a la compra no habían percibido sus salarios. Cuentas claras. Para evitar las medias tintas. Acá las decisiones capitales durante 2013: “Conformar un equipo gerencial y médico con conocimiento y experticia, que garantice el inicio de un nuevo capítulo en la historia de la salud del país, con el respaldo de sus manos expertas y que enfatice su compromiso con el proyecto y con la comunidad de la Santiago de León. El apalancamiento financiero y la adquisición de la gran mayoría

de los equipos médicos y material de construcción con anticipación”, dice. No hay lecho de rosas. Acá los obstáculos: Demandas de empleados, médicos y proveedores, todos acreedores de la Policlínica Santiago de León; permisería administrativa y sanitaria debido a las deudas que dejó la pasada administración con los diferentes entes gubernamentales y por el deterioro avanzado que presentaba la anterior policlínica; los drásticos cambios en el sector económico del país; y, por último, la dificultad para adquirir insumos, equipos, materiales de construcción, entre otros. Maldonado pone el punto y final: “A pesar de que Venezuela vive una realidad económica de grandes dificultades, el sector salud requiere el desarrollo de más proyectos como el de la Clínica Santiago de León. Es por ello que consideramos la renovación de la clínica, como una gran iniciativa -socialmente responsableorientada a brindar calidad en los servicios médicos y eficiencia en los procesos, caracterizada por un trato personal y humano hacia el paciente”, tropieza con la palabra medular. El foco es el paciente: la gente.

Logro: Nuevas áreas de servicio médico y un nuevo modelo financiero. Reto: Resolver las demandas del personal de la anterior administración.

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100 gerentes

MAS EXITOSoS presidentes

OMAR MATTAR, GRUPO CASONITA

Más Eficiencia En Servicio

Este ejecutivo opina que no es fácil hacer negocios –y demostrar resultados tangiblesen el área de la salud, hoy en Venezuela. Omar Mattar, presidente del Grupo Casonita, explica que en 2013 la organización –especializada en servicios de salud- dio inicio

a la documentación de los procedimientos de todas las gerencias. El ejecutivo suma entre sus logros un aumento de la satisfacción y compromiso de los profesionales de las diferentes redes de servicios a nivel nacional -más de 2.000 profesionales afiliados en las distintas ramas de la salud-. “Arrancamos con una nueva imagen corporativa en nuestras páginas Web, lo que representa el inicio de nuestro camino hacia el autoservicio, estamos creciendo para ser cada vez mejores y brindar una mayor comodidad a nuestros clientes y proveedores con tecnología de punta”. Mattar destaca que durante el año pasado se logró la implementación de una nueva solución bajo arquitectura Web, para uso directo a través de un navegador de Intranet, para ser utilizado desde cualquier puesto de trabajo. La lucha es por reducir los tiempos de respuesta en el momento en que los clientes afiliados demandan el servicio a través del Call Center. El éxodo de los más calificados profesionales de la salud ha sido dramático, en los últimos años. Por eso, quienes se quedan demandan de sus contratantes una plataforma laboral orgánica y robusta. Mattar expone, en este sentido, que se

logró mejorar las condiciones de los colaboradores, con una eficiencia superior en el reclutamiento, planes para el desarrollo del talento humano, proyectos de descripción y valoración de los cargos, Proyecto de SSL (Seguridad y Salud Laboral), aumentos salariales, entre otros. Pero Mattar no se conforma con poco. En 2013 inicio el proceso de Certificación ISO 9001:2008, en el cual se van a certificar todas las gerencias y departamentos, con el objetivo de mejorar la calidad y compromiso de servicio. La performance de Mattar, como presidente de Grupo Casonita, fue solvente durante 2013. No es fácil hacer negocios –y demostrar resultados tangibles- en el área de la salud, hoy en Venezuela: “No podemos dejar de citar la difícil situación socio-económica del país. Sin embargo, esto nos ha puesto más creativos e innovadores”. Omar Mattar no se deja doblegar: “La situación y perspectivas económicas generan un panorama más retador, donde la inflación, déficit fiscal, sobrevaloración de la moneda, escasez de bienes básicos, reducción de reservas y alza del riesgo país, son escollos cada vez más notables”. El ejecutivo –no obstante- encuentra pronto el remedio, para esta enfermedad: Opina que es evidente que a raíz de todo lo planteado, el deterioro y abandono del sector de salud pública ha sido muy importante y -de alguna manera – esto

Logro: Aplicar tecnología para mejorar servicios de salud. Reto: Concluir el proceso de certificación iso 9001:2008.

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favorece la adquisición de los seguros de HCM (Hospitalización, Cirugía y Maternidad) con empresas privadas. Estima que Venezuela sigue siendo un país con muchas oportunidades para los negocios, en especial en el ramo de servicios: “Por tal razón, la estimación apunta a un crecimiento en la venta de estos servicios (Grupo Casonita), anexos a la póliza”. Omar Mattar redondea: “Las trabas ha hecho que seamos más creativos e innovadores, generando soluciones de salud, a nivel nacional, de muy alta calidad y muy bajos costos. Nunca hemos dejado de invertir”, remata el portavoz.


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MIGUEL ELÍAS TSOUKATOS, EMPRESAS COALBA

La Ecología Agrega Valor

Coalba decidió apostar por un sector donde no había inversiones desde hace 25 años, con una propuesta amigable con el ambiente.

Logro: Montar una planta procesadora de sal ecológica y producir 1.000 ton/mes. Reto: Entrar en un sector con 25 años sin nuevas inversiones.

Miguel Elías Tsoukatos, presidente de Empresas Coalba y Sal Marina Caribe Venezuela, explica que el logro principal durante 2013, fue crear desde cero una planta

procesadora de sal, con tecnología de punta y amigable con el ambiente. “Nos enorgullece decir que nuestra planta en la actualidad genera 50 empleos directos -con aspiraciones de llegar a 65 en los próximos meses-, y a su vez crea alrededor de 400 empleos indirectos. Este equipo de trabajo y maquinaria produce en este momento aproximadamente 1.000 toneladas por mes, con víspera de llegar a los próximos meses 3.000”, puntualiza el ejecutivo. Tsoukatos relata que la ejecución de este proyecto se realizó desde enero de 2012 hasta el 14 de noviembre de 2013, cuando se inaugura la planta. La inversión total se aproxima a los 100.000.000 de bolívares, “que realizamos con fondos propios y un préstamo de una institución financiera local”. El año pasado fue de importantes retos para Empresas Coalba, ya que

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después de muchos años en la comercialización y distribución en el sector de alimentos, se dio el inicio de operaciones a la planta Sal Marina Caribe Venezuela, que es una planta procesadora de sal, 100% ecológica y hecha con capital nacional y tecnología de punta. El gerente eleva la vista hacia el cielo, e inquiere ¿cuántos retos puede haber durante la construcción y puesta en funcionamiento de una planta? “Pues los tuvimos todos, y los superamos todos. Desde la investigación inicial sobre modelos de refinación que no alteraran la composición tan noble de la materia prima, pasando por la importación de maquinaria que no se produce en el país, la ubicación y el acondicionamiento del espacio, el ensamblaje de la tecnología, el adiestramiento del personal, la gerencia sobre los procesos, el control de calidad ¡Todo lo hicimos en casa!”, enfatiza Tsoukatos. Ahora bien, ¿qué hay de las decisiones cruciales adoptadas el año pasado? Una de ellas fue apostar por un sector que tenía 25 años sin inversión y aten-

der a un consumidor, cada día más exigente, orientado hacia lo natural y ecológico. “Pudimos haber desistido y quedarnos en la zona cómoda de la distribución de alimentos, pero fuimos por más y lo hicimos en y por Venezuela”. El informe Doing Business, de los expertos del Banco Mundial, un ranking sobre facilidades para hacer negocios, sitúa a Venezuela en una de las últimas posiciones. “Las importaciones de materiales y maquinarias para la construcción de la planta supusieron los desafíos más importantes”, despacha. En segundo lugar, añade que la optimización de los canales de distribución también fue difícil. “De nada nos sirve tener un producto de altísima calidad si no llega a todos los consumidores. Finalmente, logramos consolidar nuestra red de distribución y tenemos aliados en todos los estratos de la cadena”, celebra. “Es un contexto en el que toca tener visión estratégica para detectar las oportunidades y donde se pondrá a prueba el conocimiento que tenemos sobre nuestros sectores”, pone la guinda.


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Luis Emilio Velutini, Fondo de Valores Inmobiliarios

Velutini: “Know How” Frente A La Crisis

La utilidad operativa del FVI aumentó 103%. Además la empresa diversificó sus riesgos, con nuevos proyectos en el Caribe. Luis Emilio Velutini, presidente del Fondo de Valores Inmobiliarios (FVI), es un hombre de negocios experimentado, por

eso no se deja intimidar por los entornos adversos. Afirma que está acostumbrado a lidiar con crisis, porque han sido una constante en Venezuela desde los años ´80. “Los grandes desajustes macroeconómicos y la crispación política han sido una constante desde entonces para gestar un entorno desfavorable hacia el sector privado. Para empresas como la nuestra, que participa dentro del mercado de capitales nacional e internacional, se hace muy difícil la planificación financiera y sobre todo explicar el entorno macroeconómico que vivimos a los inversionistas extranjeros”, señala. No obstante, mantiene su compromiso de invertir en Venezuela como prioridad; sin embargo, el FVI ha comenzado a diversificar prudentemente sus riesgos, a través de inversiones en el Caribe, como el inicio de las operaciones del primer JW Marriot en la zona y la construcción del segundo centro comercial en la República Dominicana, ubicado en Punta Cana. Además, Velutini decidió focalizar sus operaciones inmobiliarias para consolidar su posición financiero, saliendo de sus activos inmobiliarios no medulares, básicamente metros cuadrados de oficina. “Con la venta del 4% del portafolio de activos (4.480 M2) se logró reducir la deuda en un 48%”. “Esta reducción de deuda generó un ahorro anual en el costo financiero de 100 millones de bolívares. Además, se logró el objetivo de mover 100% de la deuda a largo plazo al mercado

Logro: Crecimiento de 57% en ingresos de centros comerciales. Reto: Un entorno complejo para hacer negocios.

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de capitales, con perfil de vencimiento hacia los años 2016 y 2017”, añade. A pesar de operar en un país de alto riesgo y partir de un mercado pequeño, escaso de volumen y profundidad, el FVI mantuvo su calificación de riesgo categoría “A”, sub-categoría “A3”, “investment grade”, para las emisiones de papeles y bonos quirografarios, lo cual ha permitido posicionar a la empresa como el primer emisor de renta fija en el país. El área de centros comerciales del FVI se potenció, con resultados importantes, como el incremento del número de visitas en 7%, lo cual se traduce en un total de 31.690.000 visitas al año. Este incremento produjo, a su vez, un crecimiento nominal de los ingresos de 57%, cifra mayor a la inflación anualizada del país, destaca Velutini. En resumen, el Fondo de Valores Inmobiliarios terminó el ejercicio 2013 con un aumento real de 21% en los ingresos brutos consolidados y de 10% real en ingresos por renta. “La utilidad operativa creció 103% con relación al período anterior, impulsada por el crecimiento en la venta de activos no medulares y el margen de EBITDA se ubicó en un 77.87%”. Para Velutini el compromiso del recurso humano fue vital, por lo que su gestión en esta materia recibió especial atención. En un entorno complejo, garantizar que los equipos estén cohesionados y alineados resulta capital y, en este sentido, “fortalecimos la gestión de la Fundación FVI, la cual ha llegado a todos nuestros empleados con apoyo médico, educación con planes de becas, adquisición y remodelación de viviendas”. Luis Emilio Velutini enfatiza que “este país nos ha demostrado que aún bajo la adversidad, el esfuerzo remunera a quien trabaja duro y honestamente.


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MAS EXITOSoS gerentes

generales

ROBERTO CHACÍN, General Electric

Chacín: Soluciones Integrales Roberto Chacín, gerente general de General Electric (GE), informa que mantener a Venezuela como el tercer mercado más importante en América Latina fue uno de los principales logros en 2013. Del

mismo modo, consolidar la presencia de GE Oil & Gas en Venezuela, a través de la oferta de un amplio portafolio de tecnologías integrales al sector petrolero. Y también “brindar a nuestros clientes soluciones y equipos de alta tecnología que incluyen el acompañamiento”, indica. Consultado sobre sus desafíos esenciales durante el año pasado, Roberto Chacín expone que mantener el crecimiento sostenido y desarrollo comercial en todas las áreas de negocio fue uno de los más importantes. No hay que olvidar que GE esa una influyente multinacional. Por esto, uno de los mayores retos fue concretar la

ejecución de planes de negocio locales y a largo plazo, que se adaptaran a las necesidades y particularidades de cada cliente en Venezuela, siempre alineados con la visión estratégica de la región. En torno a los puntos de inflexión, que pueden verse en el mapa de sus principales determinaciones como Manager, el vocero resalta el hecho de ofrecer a los clientes soluciones integrales que permitan satisfacer sus necesidades operacionales de manera eficiente. El ejecutivo enfatiza que el mercado venezolano presenta unas características muy particulares; por ello, más que enfrentar obstáculos, “considero que el gerente de hoy debe asumir y superar retos. Para ello, es vital el conocimiento profundo del mercado, la adaptabilidad, integridad, creatividad e innovación”, apuesta por una línea de trabajo de vanguardia.

Logro: Mantener a Venezuela como tercer mercado latinoamericano para ge. Reto: Adaptar el negocio a los cambios del mercado.

LUIS DE SOUSA, FERRETERÍAS EPA

De Sousa: Garantizar Suministros Logro: Fortalecer alianzas con proveedores para garantizar inventarios Reto: Reestructurar operaciones con base en la eficiencia.

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De Sousa, gerente general de Ferretería EPA, declara que “nuestro principal logro ha sido poder seguir Ayudando a Construir Hogares, en un entorno en el que la disponibilidad de productos es cada vez más complicada”. Otro logro ha

sido mantener la cultura empresarial, basada en valores, ya que sin ello sería mucho más difícil liderar un equipo exitoso. “Ha sido clave durante esta gestión el fortalecimiento de las alianzas con los más de 500 proveedores de EPA, en su gran mayoría nacionales, que se encargan de producir o distribuir los artículos que ponemos a disposición de nuestros clientes”, asevera el vocero. De Sousa es muy puntual, a la hora de precisar sus retos esenciales: mantener el servicio al cliente; la retención del talento;

mantener los programas de acción social y apoyo a la comunidad; garantizar el suministro constante de productos; la optimización de las operaciones. “Reestructuramos nuestras operaciones, enfocadas en la eficiencia y no en la reducción del recurso humano; la flexibilización del surtido y ajuste a las necesidades de los proveedores; y la rápida adaptación a la normativa legal”, informa De Sousa. La limitación en el acceso a las divisas para compra de mercancía, la disminución dramática de los inventarios durante los meses de noviembre-diciembre 2013 y su imposibilidad de reposición inmediata, la falta de materia prima en proveedores, la fuga de talento, y las dificultades en la reposición y mantenimiento de equipos e infraestructura, fueron los principales obstáculos.


gerentes

generales

Carmen de Padilla, Uniplast

Padilla: Liderazgo Con Calidad

Carmen de Padilla, gerente general de Uniplast, expresa que uno de sus logros en 2013 fue la adquisición de un centro de mecanizado, que permitió generar distintos moldes -a una

mayor velocidad- y una nueva línea de producción. “Hemos mantenido desde 2000 la certificación de calidad ISO 9.000 y la Marca Fondonorma. Hemos creado programas culturales, recreativos, de turismo y planes de capacitación para nuestros trabajadores, dando cumplimiento a las normas del Incret, además de la ampliación de la infraestructura física de nuestro taller y oficinas”. El principal reto de Padilla también giró alrededor del recurso humano, y fue conformar un equipo identificado con la organización. “Es importante focalizar los objetivos de Uniplast con todo el personal: es la única forma en la cual se puede integrar efectivamente un equipo de trabajo”. El entorno país –declara Padilla- estuvo muy agitado en 2013, pero cumpliendo con un compromiso adquirido con el mercado, “seguimos con nuestras perspectivas de expansión y producción, demostrando una vez más el ahínco y corazón en todo lo que hacemos”, se niega a colgar los guantes. Y gana por knock out: “El entorno local se vislumbra lleno de Logro: Ampliar retos y Uniplast líneas de sostendrá su visión producción. de mantener el lideReto: Mantener razgo de productos el liderazgo plásticos en el mercado nacional, para en productos satisfacer la demanplásticos. da”.

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MAS EXITOSoS gerentes

Carlos Hulett, Vivo Play

Hulett: El Futuro

Carlos Hulett, gerente general de Vivo Play, cuenta que en 2013 creó la primera aplicación multi dispositivo para distribución de contenido audiovisual, en vivo y bajo demanda,

orientada a hispanoamericanos alrededor del mundo. Hulett concretó importantes acuerdos de distribución con reconocidas cadenas internacionales como Caracol, Telemundo, Telefé, Canal 13 de Chile y Cisneros Media Distribution, “y los principales distribuidores y productores independientes de América Latina, así como con Cines Unidos, para la distribución de películas de productores locales”, dice el comunicador. “Estamos en la búsqueda de más y mejores contenidos, y trabajando en la captación de nuevas audiencias en un mercado de 200.000.000 de hispanoamericanos, porque este es el futuro de la televisión”, declara. Sobre sus decisiones clave durante 2013, dice que se focalizó en un nicho de negocio completamente desatendido: el contenido hispanoamericano, pues la mayoría de los competidores en la industria, como Netflix, apuestan por el Mainstream. “Las barreras tecnológicas son un obstáculo importante: el limitado ancho de banda, la lenLogro: Convetitud de conexión y baja nios con grandes penetración de los disposiproductores de tivos inteligentes”. Hulett contenidos en no se amilana ante un américa latina. hueso duro de roer: “En Reto: EvangeliVenezuela hay talento zar sobre nuevo humano que sabe crear y modelo de teleproducir en situaciones visión. de crisis, y funciona muy bien como mercado piloto para el resto de América Latina”.

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generales

Claudia Itriago, Cavececo

Itriago: La Clave Es El Diálogo Claudia Itriago, directora ejecutiva de la Cámara Venezolana de Centros Comerciales (Cavececo), resalta que, durante 2013, se fortaleció

el diálogo con los organismos públicos para estrechar los vínculos y, de forma proactiva, dar solución a los requerimientos del sector. “Salir de la zona de confort para desarrollar propuestas innovadoras para

Logro: Diálogo para superar escollos regulatorios Reto: Cohesión en el sector para superar dificultades constantes.

cambiarle la cara al sector, además de trabajar con logísticas y presupuestos diferentes ha sido un gran proceso de aprendizaje”. El reto fundamental de 2013 fue mantener vivo al sector y brindarle seguridad, incluso en un entorno adverso, “a todos nuestros miembros y a los casi 2.000.000 de usuarios, además de lograr cohesión de todo el sector”. La gerente declara que ha sido fundamental el trabajo en equipos multidisciplinarios, integrados por afiliados y representantes de la industria, para lograr -en consenso- dar respuestas a las necesidades del sector. Itriago comenta que las dificultades económicas y de políticas gubernamentales, han sido frecuentes. “Como cualquier otra organización, Cavececo siempre se ve retada por las adversidades a las que está expuesta, esto de por sí representa un desafío continuo, un trabajo arduo y exhaustivo, pero que tiene la recompensa de preservar el bienestar de la comunidad”. Pese a las múltiples trabas, y a los escollos legislativos, el sector de centros comerciales, ha crecido en los últimos años.


gerentes

generales

Paola Izquierdo, D-Link

Izquierdo: Nuevo Plan Paola Izquierdo, gerente general de D-Link, comenta que entre sus logros más importantes de 2013, se

destaca la implementación de un nuevo plan de negocios, que incluye la mejora de las operaciones logísticas y estrategias de marketing en los tres segmentos de mercado de la empresa: corporativos, privados y proveedores de Internet. “Además, logré aumentar el nivel de productividad y la reducción de rotación de empleados en más de 40%”. “Uno de los principales retos fue apostar a permanecer en el mercado venezolano, donde la estrategia estuvo fundamentada en analizar el mercado, la competencia y fortalecer el equipo de trabajo, en un país que consideramos interesante, en materia de crecimiento”, pone en la balanza.

Izquierdo explica que los canales son sus principales aliados de negocio. Por eso decidió invertir en ellos y ampliar su conocimiento para profesionalizarlos. “Por otro lado, somos conscientes que al tener presencia en Venezuela y Colombia, debemos trabajar con talento humano local que nos permita aportar en el desarrollo del país y bajar el desempleo”, aporta la vocera. Sobre los tropiezos que hubo que confrontar, Izquierdo relata que encontrar aliados para distribuir las soluciones y servicios fue difícil, pero esto se ha convertido en una oportunidad. “Vemos la oportunidad de crecer. Podemos ser un actor importante en el desarrollo del país con nuestros socios de negocio y con talento local”, concluye.

Logro: Reducir la rotación de personal en 40%. Reto: Profesionalizar los canales de distribución.

Gustavo Jarussi, Hotel Pestana

Jarussi: Vencer A La Escasez

Logro: Incremento de 29% en ingresos sobre presupuesto. Reto: Enfrentar la escasez de insumos.

Gustavo Jarussi, gerente general del Hotel Pestana Caracas, y gerente general para Venezuela, Colombia y Cuba de la cadena portuguesa, destaca entre sus principales logros durante 2013, reportar más de 70% de

ocupación y 29% más de ingresos sobre las metas de crecimiento. El gerente aumentó los porcentajes de las operaciones en más de 3% y administró la escasez de determinados productos, cambiando su propuesta de opciones al cliente, con estrategias y acciones creativas, sin traicionar su premisa de calidad y excelencia. “Los resultados se tradujeron en una ganancia superior a 4%, ya descontada la inflación. Igualmente, efectuamos la ampliación del

hotel, al presentar la nueva terraza Lounge VIP del piso 19, diseñada para eventos corporativos y disfrute de huéspedes y clientes”. “Hubo un aumento de los índices de satisfacción de clientes, manteniendo un índice de rotación de personal menor a 2%. Fue un reto aumentar nuestras ganancias, enfrentando ambientes conflictivos y de incertidumbre, y afrontando la escasez de aproximadamente 23% en los productos requeridos por el hotel”, enumera sus desafíos primordiales. Jarussi destaca el excesivo aumento de precios de los productos requeridos, la escasez y la preocupación de los colaboradores por su poder adquisitivo. “Es un entorno muy complejo, sin embargo siempre hay oportunidades para nuevas perspectivas”, remató.

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MAS EXITOSoS gerentes

generales

MASSIMO PACHÓN, SÁNITAS VENEZUELA

Pachón: Enfrentar La Fuga Massimo Pachón, gerente general de Sánitas Venezuela, indica que se culminó el proyecto civil Clínica Sanitas Santa Paula.

El Grupo Sanitas Venezuela está compuesto por 11 compañías y supera los 2.400 empleados. Para el ejecutivo fue todo un reto la retención del talento humano, procurando elevados estándares de servicio interno y de cara al usuario. “Pese a un entorno con fuga importante de talento médico y asistencial, fue un desafío procurar la adecuada atención integral en salud a nuestros pacientes”. Pachón tomó algunas decisiones cruciales, sin las cuales no hubiese sido posible materializar logros concretos. Entre ellas, hay que destacar la contratación de nuevos talentos en cargos gerenciales clave, tanto

por promoción interna, como por captación externa. Acá los principales obstáculos que le tocó enfrentar para lograr sus objetivos: entorno macroeconómico del país, incertidumbre en el otorgamiento de divisas y regulaciones, dificultad con contratistas y materiales para la culminación de los trabajos de obra de la clínica, deterioro en los estándares de calidad de servicios asistenciales y administrativos, fuga de talentos y, finalmente, la necesidad de adaptación a las diversas regulaciones emitidas durante el año. Pachón garantiza que, en la medida que los distintos actores en la cadena de prestación de servicios y suministros del sector salud, se alineen en la comprensión de sus dificultades comunes, se pueden procurar maneras de resolverlos.

Logro: Culminar proyecto civil de la clínica en Santa Paula. Reto: Adaptarse a regulaciones cambiantes.

CÉSAR RAMÍREZ, DHL EXPRESS

Ramírez: Mejorar Tiempos En Aduana Logro: Optimizar en 20% los tiempos de nacionalización. Reto: Enfrentar los controles de cambio y de importaciones.

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César Ramírez, gerente general de DHL Express Venezuela, refiere que, durante 2013, se registró un cre-

cimiento porcentual en ventas y en envíos realizados por encima de 2 dígitos, así como la proeza de mantener los 5 indicadores de gestión de servicio al cliente en verde durante todo el año. “Mejoramos nuestros indicadores de cobranzas a record históricos en Venezuela, y optimizamos en más de 20% los tiempos de nacionalización de nuestra aduana, en relación al año anterior. También fortalecimos el área de valoración y de gestores integrales en la Aduana en más de 25%”. El crecimiento de los negocios de DHL en Venezuela, en exportación e importación, por encima del crecimiento económico del país fue un reto esencial. Gerenciar los costos por debajo de la inflación demandó

mucha habilidad. Optimizar los tiempos de nacionalización de las mercancías en la Aduana Aérea de Maiquetía, en función de aplicar proyectos de mejora en los procesos internos, fue parte dura de la lucha. Celebra como acertadas estas decisiones: mantener a los empleados entrenados en temas de comprensión del negocio en las mejores prácticas aduaneras; hacer que los gerentes sean expertos en costos y cómo controlarlos. Esas son sólo algunas decisiones clave. “Los principales obstáculos para crecer fueron fundamentalmente localizados en las restricciones de nuestros clientes para obtener divisas, para realizar sus importaciones, en la falta de proyectos de expansión o de inversión de nuestros clientes, que limitaron el uso de nuestros servicios, y en la alta inflación”, resiente el portavoz.


gerentes

generales

LUIS MAYORCA, HUAWEI VENEZUELA

RAIZA MORALES, SAP VENEZUELA

Luis Alejandro Mayorca, gerente general de Huawei Technologies de Venezuela, hace un sumario preciso de sus logros en 2013: crecimiento

Raiza Morales, gerente general de SAP Venezuela, explica que 2013 fue un año en el que reforzó su foco en la innovación y llevó a los clientes una propues-

Morales: Mayorca: Innovación Re-Planificar Constantemente Como Valor superior a 100%, con respecto a 2012, en ventas de teléfonos inteligentes de la línea Ascend; lanzamiento de 12 modelos Ascend en el mercado local; aumento exponencial del reconocimiento de marca. “El principal reto ha sido pasar de ser reconocidos como una marca que fabrica teléfonos celulares sencillos, accesibles y duraderos, a lograr reconocimiento de marca por teléfonos inteligentes, de diseño, con tecnología de punta y calidad superior”. En Huawei –dice el portavoz- hay un compromiso férreo con los clientes y el equipo completo se orientó en 2013 a entender las necesidades de las principales operadoras móviles del país, ofreciendo productos que se adaptaron a la estrategia de comercialización. “Hicimos foco en actividades de mercadeo y promoción de productos entendiendo con profundidad las necesidades del usuario final y nuestro público objetivo. Decidimos invertir más en dar a conocer nuestra marca y productos, pero una inversión bien pensada y direccionada”, destaca. Mayorca resalta que, en un entorno tan dinámico y cambiante como es el mercado venezolano, Logro: se demanda una re-planiCrecimiento ficación constante, acaso superior a trimestral. “Contar con la capacidad de reagrupar 100% en 2013 esfuerzos, redefinir objeReto: tivos inmediatos y tomar Incrementar decisiones acertadas sobre capacidades de la marcha, manteniendo planificación y siempre claro la meta en respuesta. el largo plazo, son obstáculos que hacen de la gerencia en Venezuela todo un arte”, declara.

ta de soluciones más allá del tradicional ERP. SAP creció más del 200% en comparación con el año anterior y las soluciones de innovación representaron más de 70% de las ventas. Acá la palabra clave: innovación. Uno de los retos fundamentales de la gerente fue demostrar a los clientes cómo la innovación puede ayudar en sus negocios. “Nos hemos renovado y tenemos mucho más que ofrecer que antes. No somos el SAP de hace 10 años: queremos que nos conozcan como The Cloud Company powered by SAP HANA”, establece con contundencia. Algunas decisiones gerenciales que resultaron fundamentales en la obtención de los logros: un equipo muy hábil y siempre dispuesto a tomar nuevos retos. Durante 2013 –relataencaró diversos programas de capacitación y especialización, tanto para personal interno como para los miembros del ecosistema de socios y canales. Y siempre hay que superar barreras altas, para Logro: demostrar solvencia. “En Expansión principio, debemos tumbar por encima de algunos mitos. A pesar de 200% que aproximadamente 70% de nuestros clientes son Reto: Pymes y de que SAP proPosicionarse pone soluciones en la Nube, como una que se pagan sólo por su desarrolladora uso, todavía queda quien accesible en nos visualiza como una costos. desarrolladora de software para corporaciones enormes”, expone Morales. Consultada sobre su percepción sobre el entorno de negocios criollo, la portavoz indica que “Venezuela es un mercado importante para SAP. Aquí están algunos de los clientes más importantes de la región, tanto por la larga relación que tienen con SAP como por su espíritu innovador”, remató.

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MAS EXITOSoS mercadeo

El Cliente Protagonista Las redes sociales y las tecnologías de conectividad otorgan más poder a los consumidores, y los gerentes de Mercadeo deben adaptarse a esta nueva circunstancia. Por Carmen Domínguez Rincón MERCADEO. La incertidumbre sobre el acceso a materiales, equipos, divisas y las variables económicas negativas afectan las estrategias.

Ante una sociedad cambiante, donde cada 5 minutos surgen nuevas reglas o limitaciones, se impone el mercadeo digital o 2.0, en el que Twitter, Facebook, Instagram y YouTube, el uso de Hashtags y la pro-

yección del PR2.0, adquieren protagonismo y acompañan al consumidor en sus búsquedas y compras de servicios y bienes. Dirigir el mercadeo de una empresa es apostar por innovadoras habilidades creativas, profundizar en áreas de conocimiento que antes eran ajenas y, sobre todo, ser más estratégicos. Rob Hobart, director de Mercadeo de Diageo, señala que “he trabajado en otros mercados, como Argentina, Perú, Chile, varios países de Centroamérica y el Caribe; sin embargo, es la primera vez que me enfrento a un mercado donde hay un acceso restringido a los medios, y eso obliga a pensar en estrategias más creativas para conectar con los consumidores, lo que implica adentrarse más profundamente en el mercadeo digital y el PR 2.0, por lo que el mundo de las relaciones cobra una relevancia aún mayor”.

Logro: Nuevo look refuerza su posicionamiento hacia targets juvenil y ejecutivo Reto: A pesar de la baja oferta de equipos, incrementar su facturación en un 45%. JUAN CARLOS SÁNCHEZ , DIGITEL

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En Adidas, el hashtag #LígaleVinotinto “fue el instrumento para darle ánimo a la selección de futbol y al país. En consecuencia, generamos ocasiones de consumo con una campaña integral que unió redes sociales, puntos de venta y hasta la participación espontánea de los jugadores, con su presencia en Instagram y Twitter”, dice Carmen Higuera, gerente de Mercadeo de Adidas. Tal actividad generó más de 4.000 seguidores a @adidasVe y más de 25.000.000 de impresiones en las redes, como un ejemplo de que este tipo de iniciativas “mueve emociones de forma natural, hace que la reacción de los consumidores sea más efectiva y se obtiene recordación de marca”. DirecTV, también se sumerge en las redes sociales y entre sus principales logros, destaca Héctor Rivero, vicepresidente comercial y de Negocios, la apertura de dos cuentas de Twitter, @DIRECTVSportsVE y @DIRECTVVE, que hoy superan los 163.000 seguidores, además de espacios en Facebook, Instagram y YouTube. “Nuestros activos seguidores en Twitter fueron fundamentales para alcanzar cifras records en menciones e impresiones durante la Copa Mundial de la FIFA 2014, por lo que Venezuela fue el país que generó mayor cantidad de TT’s en la región, 15.800 interacciones, creciendo en 12.800 nuevos seguidores”. Tales resultados fueron posibles gracias a la incorporación de hashtags en pantalla, menciones en vivo, encuestas récord, concursos y publicación de noticias en todas las plataformas, lo que permitió obtener, en sus

Logro: Crecimiento de marcas nacionales y la campaña “desde el futuro” de jw. Reto: Conquistar un mercado particular en un entorno cambiante. ROB HOBART, DIAGEO


mercadeo

indicadores de marca, un Market Share que cerró en 40%, según cifras reportadas por Conatel. El mercado está lleno de oportunidades, pero con muchas trabas por superar. Bayer es un buen ejemplo, pues la generación de awareness sobre la Fibrilación Auricular, un trastorno del ritmo cardiaco que causa al menos 20% de los accidentes cerebro vasculares, a través de la campaña “Escucha a tu Corazón”, implicó superar la falta de data epidemiológica exacta sobre este mal y capacitar a la fuerza de venta –se certificaron más de 100 representantes-, con el aval de aproximadamente 20 médicos expertos en diferentes especialidades asociadas al manejo de la anticoagulación, en programas de formación de más de 80 horas, resalta Javier Alfonzo Toledo, gerente de Producto de Bayer. Mientras que, para Ángel Silva Reinoso, gerente de Producto y Mercadeo de Mabe, las pruebas de fuego fueron la baja oferta de divisas y la fuerte competencia de precios en el mercado, “debido a que los consumidores comenzaron a sacrificar calidad por precio, agravando la competencia en cuanto al costo de los productos”. De igual forma, algunos controles e inspecciones a final de año “nos llevaron a robustecer nuestros sistemas de controles de precios. Otro obstáculo que nos tocó superar, fue la entrada al mercado de productos asiáticos a bajos precios”. Pese al panorama, Mabe aumentó su participación en el mercado entre 28% y 30%, “enfocando todos los esfuerzos en un Line up óptimo de 120 SKU, que garantizara la rentabilidad esperada”. Para Juan Carlos Sánchez, vicepresidente de Mercadeo de Digitel, ha sido igualmente retador crecer en esta coyuntura.

“Mantener la base de clientes actuales de 6,5 millones de abonados, a pesar de la baja oferta de equipos, e incrementar la facturación en 45%, se logró mediante el impulso al consumo de datos, apoyado en la implantación de la red 4G LTE con más de 900 estaciones instaladas y una inversión de 600 millones de dólares, que nos ha permitido brindar una autopista de navegación más rápida”. Bien sea para educar, resaltar el sentido “aspiracional” o simplemente hacer click con el público, el uso de figuras de reconocida trayectoria ha sido también un componente de las campañas desarrolladas por muchas empresas. Diageo lanzó “Desde el Futuro” de Johnnie Walker, con Edgar Ramírez, Dayana Mendoza y Greivis Vázquez; Bayer hizo lo mismo con “Escucha a tu Corazón”, con las imágenes de la bailarina Yolanda Moreno, el nadador olímpico Alberto Mestre y el doctor José Miguel Torres Viera. Para Síragon, el talento venezolano está representado en su equipo humano “que fabrica productos con calidad de exportación tal como lo demuestra en su campaña “Un Futuro más brillante”, que incrementó en más de un 100% la presencia de la marca”, resalta Juliana Dávila. La incertidumbre sobre el acceso a materiales, equipos, divisas y las variables económicas negativas afectan las estrategias. Estos gerentes de mercadeo resaltan la importancia de formar sus fuerzas de ventas para convertirlas en asesores de marca, generar nuevas ideas, ser más tácticos que masivos y, sobre todo, actualizar las variables de los negocios para adecuar los objetivos y su factibilidad. El país cambió y sus oportunidades también.

Logro: El posicionamiento de rivaroxabán con más de 50% de participación. Reto: Promover descarte de la fibrilación auricular en la campaña “escucha a tu corazón”. FERNANDO JAVIER ALFONZO, BAYER

Logro: Campaña “un futuro más brillante”, incrementó más de 100% la presencia de marca. Reto: Posicionar a síragon dentro del top of mind de marcas de tecnología innovadora. juliana dávila, síragon

Logro: Crecimiento de la línea neo en dos dígitos, duplicándola en un año. Reto: Posicionar los zapatos con tecnología boost (running). CARMEN HIGUERA, ADIDAS

Logro: Aumento de participación de mercado de 30%. Reto: Garantizar un flujo adecuado de productos en plena escasez de divisas. ÁNGEL SILVA REINOSO, MABE VENEZUELA

Logro: Maximizar la experiencia de más de 250.000 suscriptores. Reto: Aumentar el valor agregado a sus clientes, ofreciéndoles más de lo que contratan. HECTOR RIVERO , DIRECTV VENEZUELA

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100 gerentes

MAS EXITOSoS ventas

VENTAS. La relación preciovalor fue la obsesión de los vendedores para tratar de mantener las carteras de clientes activas.

En La Realidad Del Cliente Propuestas más accesibles, financiamiento y políticas de precios cónsonas con una realidad difícil, fueron claves para la gerencia de ventas en 2013.

Logro: Crecimientos de 12% en ventas y de 67% del margen operativo. Reto: Logística e inventarios para cumplir compromisos. VANESSA ÁLVAREZ, ALCAVE

Logro: Aumento de 67% en suscriptores y 22% en ingresos por usuario. Reto: Manejo eficiente de inventarios de equipos. ÁGATHA COELLO, TELEFÓNICA

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Cuando se miran, en conjunto, las decisiones claves de los Gerentes de Ventas seleccionados en esta edición de Los 100 Gerentes Más Exitosos, la

primera cosa que salta a la vista es la capacidad de entender y adaptarse a las realidades económicas difíciles de sus clientes. Un caso claro en este punto es el de Ágatha Coello, gerente general de Movistar TV, la filial de TV satelital del grupo español Telefónica, cuya gestión se orientó a las ventas. La ejecutiva destaca que para lograr buenos resultados fue clave lanzar un modelo de financiamiento para la adquisición de decodificadores y desarrollar planes de suscripción más accesibles. ¿Y qué logró Movistar TV en 2013? Duplicar el número de clientes nuevos y mantener una tendencia al alza del parque con un crecimiento interanual de 67%, para totalizar 386.000 suscriptores. Asimismo, el Ingreso Promedio por Usuario se incrementó en 22%. Carlos Fuchs, VP de Comercialización de Televen, enfatizó,

en la misma línea, que uno de los filones de su estrategia fue ofrecer una “excelente” relación costo-beneficio a sus clientes, y mantener un estrecho vínculo con anunciantes y agencias para encontrar vías que agregaran valor a las marcas. Televen aumentó su facturación 25% en términos reales, en 2013, a pesar de operar en un país “en contracción económica, clientes sin divisas para materia prima e importar sus productos, y menos actores comerciales en la Industria”. “Es cada vez es más complicado, estamos viviendo una estanflación, la nueva Ley de Precios Justos tiene a los comerciantes e industriales de manos atadas, la falta de entrega de divisas complica el mercado, y nosotros, como medio de comunicación que vivimos de la publicidad de los clientes, somos el reflejo de lo mal que marcha el país”. Como empresa manufacturera, Alcave (Alambres y Cables de Venezuela) tuvo que adaptarse a circunstancias complicadas; sin embargo, Vanessa Álvarez, su directora de Mercadeo y


100 gerentes

MAS EXITOSoS ventas

Logro: Introducción de tabletas ils en el sector educativo. Leto: Trabajar aún más en big data, cloud computing y dc. GUILLERMO DEFFIT, INTEL

Logro: Activar más de 550 nuevos servicios de datos para el mercado corporativo. Reto: Mantener niveles de desempeño y cubrir expectativas de los clientes. LILIBETH FERNÁNDEZ, NETUNO

Logro: Aumento de 25% de ventas en términos reales. Reto: Entorno económico complicado. CARLOS FUCHS, TELEVEN

Logro: Ingresos aumentaron 65% y la cartera de clientes en 70%. Reto: Estructura de costos por debajo de la inflación. NÉSTOR MILANO, BUMERAN.COM

Logro: Aumento de las ventas en 52% Reto: Mejorar el posicionamiento de la marca. ÁNGEL TREMPS, TOTAL

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Ventas, reivindica dos logros muy concretos: crecimiento en ventas de 12% y exceder en 67% el margen operativo presupuestado. “Se logró la implementación de una estrategia de precios y un plan de fortalecimiento de la cadena de distribución, que permitió compensar los efectos de una devaluación del 47%”. Álvarez reconoce que su mayor reto fue tener inventario para cumplir los compromisos. Para una empresa de capital transnacional, “países como Venezuela demandan adaptaciones en las empresas que resultan complejas de asimilar para una transnacional, por lo que parte importante del éxito, reside en saber manejarse como mediador entre la realidad venezolana y el diseño operativo de una empresa multinacional”. Otro mercado complicado y muy intervenido por el Estado es el de lubricantes automotrices. A pesar que la industria automotriz registra una caída histórica de producción y ventas, Ángel Tremps, responsable de Total Especialidades Venezuela, reivindica un incremento de 52% de las ventas en 2013, medidas en volumen de lubricantes. Tal fue el reconocimiento de Tremps, que ganó el Premio al mejor gerente comercial de las Américas, que otorga la petrolera francesa Total, con más de 30 años de presencia en Venezuela. Este ejecutivo señala que se superó en más de 30% la meta de crecimiento planteada por casa matriz, y para ello fueron claves dos decisiones: ampliar el portafolio de productos para llegar a nuevos segmentos y “adecuar las políticas de precio a la situación país y al conocimiento de marca en Venezuela, lo que obligaba a salirse de las políticas de precios internacionales de la corporación”. Néstor Milano, country manager de bumeran.com, portal de gestión de recursos humanos, exhibe métricas contundentes de desempeño: los ingresos aumentaron 65% y la cartera de clientes escaló 70%.

Lo fundamental fue una agresiva estrategia de captación de suscriptores, que implicó generar estrategias de motivación de la fuerza de ventas durante todo 2013. A pesar de la incertidumbre económica y de operar con una estructura de costos por debajo de la inflación, Milano se arriesgó a hacer inversiones publicidad y mercadeo, que le dieran más posicionamiento a la marca. Lilibeth Fernández Da Silva, directora de Integración & Ventas Sector Carriers de Netuno, tuvo su principal reto en el servicio. “Las dificultades para la adquisición de divisas para la procura de equipamiento para la red y los clientes finales, y la falta de oferta y proveedores que vendan y cobren en moneda local, hasta las dificultades del proceso de importación y aduanas. Estas dificultades se traducen en retrasos importantes en la ejecución de los proyectos, que nos obligan a ser más eficientes en el resto de las etapas para reducir el impacto de cara a nuestros clientes”, advierte. Sin embargo, la ejecutiva señala que Netuno activó “más de 550 nuevos servicios de datos, acceso dedicado a Internet y telefonía para los diferentes sectores del mercado corporativo, que se tradujeron en nuevos ingresos mensuales recurrentes alrededor de 900.000 dólares para la empresa”. Guillermo Deffit, gerente de negocios de Intel Venezuela, gestionó una labor de ventas muy influida por los negocios con el sector público; de hecho, el primer logro que reivindica es la distribución de las tabletas de la familia ILS (Intel Learning Services) en el sector educativo. “Se espera que más de 1.000.000 de estos dispositivos se estarán entregando a los estudiantes de educación secundaria y universitaria de Venezuela. Adicionalmente, continuaremos apoyando la entrega de 1.000.000 más de computadoras para los alumnos de educación primaria”.


100 gerentes

MAS EXITOSoS finanzas

Ganarle al Riesgo

Los gerentes de esta categoría se esforzaron por la sanidad financiera de sus empresas, para mantener sus proyectos de crecimiento. Para los gerentes de Finanzas, Venezuela representa una gran paradoja: por un lado, se trata de un mercado de consumo atractivo, que ofrece, todavía, buen potencial de rentabilidad; pero, al mismo

tiempo, plantea un entorno incierto, impredecible, hiperinflacionario y con malas expectativas económicas. “Muchos podrían ver a Venezuela como uno de los países más complejos para hacer negocios, con una elevada percepción de corrupción, altas tasas de inflación, escasez, fuga de talentos, cierto grado de inseguridad jurídica y como éstos podemos listar otras de razones para no hacer negocios. Sin embargo, en 3M Venezuela vemos un país con las reservas de petróleo más grandes del mundo y además con posibilidades de aumentar la tasa de extracción, mercados y sectores con un gran número de necesidades insatisfechas y clientes con altos niveles de adopción de tecnología. Para nosotros esto significa un gran potencial”, dice José G. Oquendo, director de Finanzas de 3M. Para Oquendo, la multinacional apostó al riesgo y ganó, “3M Venezuela logró durante 2013 mantener un equilibrio adecuado en su posición monetaria neta ante una devaluación en una economía hiperinflacionaria. Protegimos nuestros activos mediante la transformación de activos monetarios en bienes protegidos de la inflación. Alcanzamos resultados extraordinarios no sólo en términos financieros”. Un veterano, con 17 años de experiencia profesional, dirige los asuntos financieros en la tecnológica Dayco Host, que, a pesar de los riesgos implícitos, resolvió invertir 450 millones de bolívares en un ambicioso parque tecnológico. Germán Blanco precisa que “mantener la salud financiera de cualquier negocio que opere en estos momentos en el país, es un reto”. Dayco Host da un salto cuántico al montar una infraestructura de Data Center única en el país, ubicada en Carabobo, que operará con la certificación Tier III. Para ello, Blanco debió tomar medidas para fortalecer la posición monetaria de la compañía, mantener la calidad crediticia y obtener las divisas necesarias para equipos y otros insumos. El proyecto avanzó sin trabas importantes. Vito Mastrogiácomo lleva las finanzas de la empresa de soluciones móviles, Tedexis. El saldo de su gestión en 2013 en dos logros que el ejecutivo considera estratégicos: “acompañar y apuntalar el crecimiento de nuestro negocio. (Nuestro tráfico se incrementó en 60%, y el número de empleados en 40%). Proveer los recursos necesarios para el desarrollo de nuevos negocios. Vippo (nuestro startup de pagos móviles) quedó lista para iniciar las rondas de financiamiento necesarias para el inicio de operaciones”.

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Para mantener la salud de un negocio altamente competitivo, la receta es compleja. Mastrogiácomo adoptó varias decisiones, como una política tarifaria agresiva, orientada al incremento del número de transacciones; incrementar el apalancamiento bancario, debido a las muy convenientes tasas de interés; y hubo una apuesta por el crecimiento de la plantilla de personal para acometer nuevos servicios y nuevos productos. Toda una huida hacia adelante. La gran coincidencia es clara: la opción ante la crisis es tratar de crecer.

Logro: Fortalecimiento de la posición monetaria para construir parque tecnológico. Reto: Fortalecer el control general interno de la empresa. Germán Blanco, Dayco Host

Logro: Acompañar y apuntalar el crecimiento del negocio. Reto: Inflación e imposibilidad de ajustar tarifas. Vito Mastrogiácomo, Tedexis

Logro: Proteger activos al transformar activos monetarios en bienes protegidos de la inflación. Reto: Control de cambio y fuertes regulaciones. José Gregorio Oquendo, 3M


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MAS EXITOSoS recursos

El Capital Humano es la Organización

Los gerentes de capital humano enfrentan un entorno muy difícil, sumado a la gran carga legislativa.

Hay expertos que señalan que el capital humano es lo más importante de una organización. Pero otros expertos, no menos calificados, garantizan que

no es lo más importante, sino que el recurso humano es –de suyo- la organización. Aknatón Matute, VP de Diseño y Desarrollo de la Dirección Multinacional de Capital Humano de Banesco, cuenta que su principal logro en 2013, fue gestionar canales presenciales y virtuales para atender las dudas e inquietudes de los empleados. A lo largo del 2013 se resolvieron 4.538 casos. El personal no debe tener dudas, sino certezas. También enraizada en el negocio de la banca, Judith González, Logro: Equipo VP de Recursos Humamultidisciplinario nos de Banco Exterior, denominado comité de indica que su principal emprendedores. logro fue la implemenReto: Reingeniería de tación de estrategias procesos. para contribuir al cumplimiento de las metas Fanny Nouel, organizacionales, “conChrysler de Venezuela virtiéndonos en socios estratégicos del negocio y generando valor al banco y a los colaboLogro: Mantener el radores, a través de su buen clima laboral de desarrollo personal y la organización. profesional”. Reto: El principal Rita D’Aleo, VP reto es adaptarse a la de Capital Humano de realidad venezolana. Banco Activo, refiere la participación del tren Eliseo Ramírez, ejecutivo de primera Alimentos Kelly’s línea en un Programa de Desarrollo Directivo, en IE Business School, en España, con la parLogro: Estrategias para contribuir ticipación de 14 de sus al cumplimiento de las metas ejecutivos. organizacionales. Para el holding espaReto: Mantener el equilibrio entre lo ñol BBVA lo único perestratégico, lo táctico y lo operativo. manente es el cambio. Por eso, se apalanca Judith González, Banco Exterior cada vez más en la tec-

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humanos

nología. “Desde el área de Formación de BBVA Provincial, hemos estructurado nuestros planes de desarrollo a través de formatos presenciales y online, éste último ha sido fundamental para impulsar la formación, ya que presentamos una alta dispersión geográfica de la plantilla y para ello contamos con una plataforma corporativa con un robusto catálogo de cursos por áreas de conocimiento e itinerarios”, expone Grecia Mentado, directora de Formación, Cultura y Comunicaciones. Eduardo López, director de Recursos Humanos de 3M, se remite a los hechos: “2013 fue para 3M de importantes logros y avances en materia de gestión de talento y capital humano. Gracias a ello, 3M fue reconocida como la mejor empresa para trabajar en Venezuela, según el Instituto Great Place to Work, y ha estado entre las 5 mejores empresas en Liderazgo e Innovación -por 3 años consecutivossegún Hay Group”. Fanny Nouel, gerente de Recursos Humanos de Chrysler de Venezuela, comenta que debió conformar y liderar un equipo multidisciplinario denominado Comité de Emprendedores, con la finalidad de que integrantes de las diferentes áreas de la organización propusieran, evaluaran y priorizaran la viabilidad de acciones inminentes para la optimización de recursos internos. Nouel precisa que “el resultado fue un total de 5 iniciativas implementadas, arrojando un ahorro inicial de 3.200.000 dólares”. Apostado en el segmento de alimentos, Eliseo Ramírez Maldonado, gerente de Relaciones Institucionales de Productos Alimenticios Kellys, expone que logró mantener el clima emocional de la organización. Y, para ello, “se obtuvo la solvencia laboral, donde consta cero conflictividad ante el Ministerio del Trabajo”. Y añade: “El principal reto es adaptarse a la

Recursos humanos. Las regulaciones laborales, más allá de sus beneficios, afectan la competitividad del recurso humano.


recursos

realidad venezolana. Entender que estamos en revolución y que debemos sobrevivir a ella”, dice. Cristian Sanginés, gerente de Recursos Humanos de Cestaticket Services, relata que su principal batalla ganada fue librada en ese terreno común que une a una marca con sus empleados: “lograr que nuestros propios colaboradores se convirtieran en promotores de la empresa y que se sintieran responsables del clima laboral”. El portavoz refiere que uno de los grandes retos de su gestión fue sensibilizar a toda la organización con la filosofía corporativa del grupo mundial Edenred, llamada Customer Inside, donde se coloca a las audiencias (Clientes, Beneficiarios, Afiliados, Colaboradores y Comunidad) en el centro de las acciones para ofrecerles un servicio de calidad y anticiparse a sus expectativas. Consultado sobre su principal reto en 2013, Aknatón Matute dispara: Impulsar los atributos culturales que identifican al Ciudadano Banesco en plazas con realidades sociales y económicas tan diversas como Venezuela, Panamá, Republica Dominicana y España. No hay que olvidar que Banesco opera más allá de nuestras fronteras. Rita D’Aleo pone foco hacia la competitividad, y, de este modo, dice que ha contribuido a dar pasos importantes en la consolidación del sector financiero como fuente de empleo atractiva dentro del mercado laboral, gracias a la participación activa en el Comité de Recursos Humanos de la Asociación Bancaria. “Por la naturaleza de los procesos de Recursos Humanos, nuestro principal reto es mantener el equilibrio entre lo estratégico, lo táctico y lo operativo, con miras a cumplir nuestra planificación estratégica que se traduce en logros organizacionales, así como atender el día a día y los cambios no previstos”, indica Judith González, VP de Recursos Humanos de Banco Exterior. Y Grecia Mentado, del BBVA Provincial, pone sal y pimienta: “Nuestro principal reto fue adecuar los planes de formación a las necesidades de nuestros empleados, sin dejar de trabajar en el modelo de cercanía, donde a través del Programa Pasión por las Personas, innovamos en aquellos modelos que nos acercan a la dimensión humana de nuestros colaboradores”. Capital humano, y no números de una fría lista. Un carro usado cuesta hoy más que uno nuevo. Las regulaciones han sido mortales. Acá algunos de los desafíos capitales de Fanny Nouel, gerente de Recursos Humanos de Chrysler de Venezuela: resiliencia de los socios de negocios frente a la incertidumbre de los entornos económico, político y social; planificación estratégica a muy corto plazo y continuos planteamientos de diferentes escenarios, alternativas y planes de contingencias; gestión de numerosas licencias, permisos y solvencias para garantizar las operaciones de la planta. Eduardo López, director de Recursos Humanos de 3M, ofrece una reflexión como cierre: su mayor desafío ha sido –paradójicamente- su principal logro. Construir la confianza; un proceso complejo que se puede resumir como una reacción en cadena: “confianza para alcanzar un propósito; un propósito que genera pasión; una pasión que provoca energía, y una energía que desencadena una sucesión de resultados inimaginables”.

humanos

Logro: Los colaboradores convertidos en promotores de la empresa. Reto: Sensibilizar a la organización con la filosofía de edenred. Cristián Sanginés, CestaTicket Services

Logro: Programa de desarrollo directivo, en ie business school (España). Reto: Hacer de banco activo una marca laboral reconocida. Rita D’Aleo, Banco Activo

Logro: Planes de desarrollo en formatos presenciales y online. Reto: Adecuar los planes a las necesidades de los empleados. Grecia Mentado, BBVA Provincial

Logro: Mejor empresa para trabajar en Venezuela según gptw. Reto: Continuar marcando una diferencia en el fortalecimiento de 3m. Eduardo López, 3M

Logro: Se atendieron y se resolvieron 4.538 Dudas de los empleados. Reto: Generar acciones culturales y deportivas que impulsen la confianza. Aknatón Matute, Banesco

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100 gerentes

MAS EXITOSoS operaciones

En Constante Cambio

En el área de Operaciones –que incluye funciones de Manufactura y Logística- el impacto directo de las regulaciones y controles ha sido enorme. Lidiar con la escasez de insumos, el reacomodo de horarios de trabajo y los altos costos representó el gran reto. Por: Lissi Contreras Garboza El parque industrial venezolano esta decaído, al punto de que la Confederación de Industriales de Venezuela habla de una baja de 50% en la actividad en los últimos años. Por supues-

to, este descenso productivo afecta a áreas colaterales, como la logística y otros servicios asociados que han visto mermados sus negocios. Este año, el equipo editorial de GERENTE decidió seguir una tendencia que aumenta en el mercado, que consiste en sintetizar en el área de Operaciones actividades de Manufactura y Logística, que antes se manejaban en forma separada; de ahí que en esta categoría coexistan seleccionados de ambas ramas. Las regulaciones, controles, y las dificultades planteadas por agregados macroeconómicos en rojo han puesto a estas ejecutivas y ejecutivos ante retos cada vez más complejos. Lo importante es que han sabido superarlos. Héctor Vizcaíno, director de operaciones de L´Oreal Venezuela, indicó que la decisión clave para mantener el buen funcionamiento de la firma ha sido saber adaptarse a los constantes cambios que las regulaciones en los sistemas de trabajo. “El entorno para hacer negocios en Venezuela es bastante complejo, porque entran en juego una gran cantidad de variables que obligan a revisar constantes los procesos y hay que tener una gran capacidad para adaptarse a los cambios rápidamente”. La gerente de Optimización y Soporte de Telefónica Venezuela, María Belisario, asegura que también la capacidad de cambio ha sido clave en su gestión, ya que se ha visto en la necesidad de cambiar planes constantemente para estabilizar sus servicios. Siempre hay que buscar alternativas, pues los procesos no se consolidan en el tiempo. Ante este panorama, no ha sido nada fácil tener una mentalidad abierta al cambio cuando de negocios ya bien enraizados se trata. Para muchos, ha sido difícil Logro: Mantener mantener los estándares de calidad, debido a la situaindicador de ción económica y de mercado que enfrenta el país. faltantes en José Luis de Campos, gerente de Logística de la anaquel por debajo cadena Excelsior Gama y Luis Pereda, director de opede 1%. raciones de Cervecería Polar, coindicen en que la dura Reto: Adecuar la situación que vive Venezuela ha golpeado las operaciooperación logística nes y que ha sido el mayor obstáculo. Lo más grave: a las nuevas conseguir oportunamente las divisas para importar restricciones de repuestos –ya de por sí escasos en el mercado internohorario. para mantener operativas sus flotas de transporte. Como siempre sale el sol después de la tormenta, José Luis de Campos, aunque el camino no ha sido fácil, la creatividad ha Excelsior Gama hecho que la calidad de la manufactura y los servi-

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cios logístico, en general, mantenga sus estándares, a través de cambios en las mezclas de productos, en las planificaciones de producción, en las rutas de distribución, en la optimización de los turnos de trabajo y de los costos operativos, en general, los cuales han aumentado, en promedio, más de 75% frente a 2012. Sin embargo, los gerentes de la categoría coinciden en que las inversiones siguen siendo rentables en el país, aunque con una tendencia decreciente. “Venezuela ha demostrado, a través de los años, ser un país en donde existe una dinámica hacia el consumo importante y esto hace que, a pesar de las situaciones, los negocios tengan éxito”, señala Mariana Alejandra Borges, directora de Logística y Operaciones de Galaxy Entertaiment Venezuela DirecTV. Héctor Vizcaíno, concuerda con la Gerente de DirecTV, al puntualizar que “Venezuela es un país de muchas oportunidades, donde los consumidores son exigentes y aprecian los productos de alta calidad, lo que convierte al país en un paraíso para hacer negocios”. Optimismo en estado puro… “En cualquier país donde se desarrolle y establezca un negocio, este debe adaptarse al entorno, a sus leyes, procedimientos y obligaciones. Aunque en Venezuela el entorno es difícil, nada es imposible. La importancia de un gerente con liderazgo está en generar capacidad de reaccionar, responder, adaptarse a la realidad del país y establecer relaciones de trasparencia y constancia con todas las instituciones públicas y privadas”, finaliza Marianela Saleta, vicepresidenta de Distribución de Películas de Cines Unidos.


operaciones

Logro: Incrementar 4,3% el first contact resolution (fcr) en los call center frente a 2012. Reto: Incrementar el fcr cuando la compañía decidió derivar transacciones al canal online. María G. Belisario, Telefónica

Logro: Mantener inventario disponible de equipos y componentes de manera continua. Reto: Garantizar la continuidad de los inventarios para satisfacer la demanda. Mariana Borges, DirecTV

Logro: Incremento el volumen de compra en 57%. Reto: Mantener niveles de inventario adecuados para cumplir con la demanda. Héctor Alonso Vizcaíno, L´Oreal Venezuela

Logro: Mejorar su posición competitiva en el mercado de bebidas, pese a restricciones. Reto: Ofrecer al personal soluciones flexibles que se adapten a los cambios del entorno. Luis Pereda, Cervecería Polar

Logro: Programación 100% eficiente en casi 80 complejos cinematográficos. Reto: Lograr estrenos simultáneos en fechas programadas a escala internacional. Marianela Saleta, Cines Unidos

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MAS EXITOSoS rse

Solidaridad en Plena Crisis Las condiciones de entorno del país, no favorecen una acción pujante, en materia de RSE. No obstante, es sorprendente cómo se vienen haciendo muchas cosas, y se vienen haciendo bien. Por: Alejandro Ramírez Morón Logro: Consolidar la plataforma de embajadores de Bigott. Reto: Que los trabajadores reforzaran el compromiso con el voluntariado. Pierina De Angelis, Bigott

Logro: Campañas dirigidas a trabajadores, clientes y prensa. Reto: Emprender iniciativas de rse en 3 áreas de acción. Anna De Luca, Sybven

Logro: Programa “compromiso comunitario”. Reto: Diseño de oportunidades más específicas y directas. Clarisa Fuentes, Hermo de Vzla

Logro: 947 operativos de salud, 24.588 Personas beneficiadas en 79 ciudades. Reto: Dar continuidad al programa de becas para empleados. Nakarith Galicia, Farmacias SAAS

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Los entornos político, social y económico de Venezuela son complejos, espinosos, la excepción en Amé-

rica Latina, donde países como Colombia, Perú y Panamá tienden a la apertura de mercados, y al fomento del emprendimiento. La imposición a rajatabla de esquemas neo comunistas, poco funcionales, entorpece la generación de calidad de vida para todos. En este contexto, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se hace cada vez más necesaria, entendiendo que debe transversalizar a las organizaciones, e inocular la ética a lo largo de toda la cadena productiva. Los stakeholders, o grupos de interés, son muchos: comunidades, proveedores, trabajadores, universidades, gobiernos locales, e, incluso, los mismos accionistas. Raiza García Guevara, presidenta de la Junta Directiva de la Fundación Badan –un ente dedicado al suministro de productos oncológicos-, da cuenta de su lucha durante 2013: “Parte de los desafíos que nos hemos propuesto, están vinculados a la continuidad a los planes y proyectos, empeñados en la importancia del proceso de crecimiento, como garantía de sostenibilidad de la fundación, con miras a mantener el servicio y el valor social que tenemos”. Expandirse es un lujo. La prioridad, de momento, es mantener a flote la operación. De su lado, Margarita Méndez de Montero, gerente corporativa de Alianza Social de VenAmCham, destaca que dos de los principales logros –durante 2013- son el pro-

grama universitario Promoviendo Líderes Socialmente Responsables, “que hacemos junto a Rotary y Fundación Mercantil, el cual ha contribuido en 10 años a capacitar a 6.077 jóvenes del país, alineado con la misión de Alianza Social, que es promover e incentivar la RSE de las empresas privadas y públicas”; y, también, la realización de los talleres del proyecto Conciliar para la Paz. Anna De Luca, directora ejecutiva de Relaciones Corporativas de Corporación Sybven, explica que la compañía focalizó sus esfuerzos en RSE, durante 2013, de esta manera: “realizamos campañas dirigidas a nuestros trabajadores, clientes y prensa, las cuales son diseñadas para fomentar la concientización en temas claves, como calidad de vida, inclusión, interés por la comunidad y visión positiva de futuro”. Deysi Huizi, especialista de RSE en la empresa Meditron, comenta que el ataque en materia de RSE se aborda hacia los públicos interno y externo. En lo interno, dice, fue importante ofrecer a los empleados practicidad, ahorro de tiempo y comodidad, al llevarles diversas actividades para satisfacer necesidades grupales, que redunden en mejorar su calidad de vida En lo externo, se realizaron diversas actividades en alianza con fundaciones o instituciones. Por ejemplo: “entregamos a SenosAyuda y Fundación Amigos del Niño con Cáncer, la cantidad de 56 colas de cabello natural y 4 pelucas, para ser usadas por la población que es atendida por ambas instituciones”.


rse

La RSE –indica Oswaldo García, presidente de esta editorial- aproxima a Nuevo Día a una realidad que se puede mejorar. “Uno de nuestros programas más resonantes es Ecoescuela, con objetivos ambientales locales y globales, donde participan 60 planteles. A la par, se promueven y apoyan jornadas de salud integral, caminatas, conferencias con especialistas, despistajes para adultos e inmunizaciones en niños”. Clarisa Fuentes, Jefe de Gestión Humana de Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela, dice que sus principales logros -durante el 2013- están en marcados en tres componentes: “Cultivando mi espíritu emprendedor”, destinado a que los trabajadores, sus familias y miembros de la comunidad, identifiquen las competencias que cada uno de ellos lleva dentro y vincularlas con sus proyectos de vida; las expresiones artísticas y culturales propias de los trabajadores se manifiestan a través del Festival Voz Hermo; y, finalmente, el programa “Compromiso Comunitario”, el cual logra que todos de los trabajadores de Hermo actúen como vecinos socialmente responsables en sus respectivas comunidades. Toda una referencia en el ámbito de la ecología en Venezuela, la Fundación La Salle de Ciencias Naturales, tiene a Fráncer Goenaga como presidente. En un país donde el conocimiento es poco valorado, el gerente dice que la productividad de la fundación se incrementó, y esto se mide en función de las publicaciones y proyectos de conocimiento de las ciencias naturales y sociales que realizan sus investigadores. Cabe enfatizar que la Fundación La Salle atendió, en

2013, un total de 6.715 estudiantes a nivel nacional. Se graduaron 361 técnicos medios y 656 técnicos superiores universitarios, que se suman a los más de 11.000 técnicos medios egresados de las Fundación La Salle en su historia. Nakarith Clareth Galicia, Gerente de RSE de Farmacias SAAS, da cuenta de lo que es un ejemplo conveniente, de una gestión multi stakeholder: se becó a 15 empleados; se realizaron 947 operativos de salud, 217 farmacias, 24.588 personas beneficiadas en 79 ciudades en el área de consumidores; hacia comunidades: 278 centros educativos recibieron botiquines de primeros auxilios, alcanzando la cifra de 240.000 niños beneficiados; además, también hacia las comunidades, 1.500 payasos de hospital, 23 grupos regionales, 6.078 visitas durante el año, logrando atender una población de 791.376 niños y sus familiares en 506 instituciones. Gabriela Aular, Coordinadora de Relaciones Institucionales de Plásticos Ecoplast, cita el “Programa de Disminución de Impacto Ambiental, causado por los residuos plásticos en Venezuela”, que tiene como objetivo fundamental sensibilizar, educar e informar a la población con respecto a la reutilización, reducción y reciclaje de materiales. Así como también generar prácticas ambientalmente responsables sobre el manejo y disposición final adecuada de residuos y desechos sólidos no peligrosos. Ahora bien, hay que remarcar que el aporte de una empresa, en materia de RSE, no necesariamente debe hacerse en metálico. Una de las tendencias más poderosas en el mundo, es el fortalecimiento

Logro: Programa de educación ambiental y recolección de plásticos a las escuelas. Reto: Obtener reconocimiento como empresa ambiental y socialmente responsable. gabriela aular, ecoplast

Logro: Lanzamiento del programa de aporte voluntario por nómina. Reto: Impacto deseado con el aporte voluntario por nómina. Ana Penabad, Fundación Cargill

Logro: Talleres de motivación, rse, desarrollo humano y organizacional. Reto: Captar fondos en Miami y España. Alejandro Pérez, Fundación UMA

Logro: Continuidad a los planes y proyectos. Reto: El empoderamiento del equipo gerencial. Raiza García, Fundación Badan

Logro: Automatización de solicitudes de donaciones y/o patrocinios. Reto: Inclusión de los indicadores de rse en la medición de la gestión. Bertha Vivas, Banesco

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MAS EXITOSoS rse

Logro: Continuidad a los diferentes programas e iniciativas de acción social. Reto: Seguir impulsando el aporte y contribución. Johana Suárez, BBVA Provincial

Logro: Trabajar para comunicar, integrar y trascender. Reto: Alcanzar altos estándares de calidad. Oswaldo García, Editorial Nuevo Día

Logro: Incremento de la productividad científica de la fundación. Reto: La permanencia en localidades de bajos recursos. Fráncer Goenaga, Fundación La Salle

Logro: Programa universitario “promoviendo líderes socialmente responsables”. Reto: Mantener nuestros proyectos a pesar de las dificultades. Margarita Méndez de Montero, VenAmCham

Logro: Un total de 59 personas se beneficiaron de diversas vacunas. Reto: Las restricciones de presupuesto. Deysi Huizi, Meditron

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de los programas de voluntariado corporativo. Ana Penabad, Coordinadora Ejecutiva de Fundación Cargill, desliza que el principal logro en 2013, fue realizar el lanzamiento del Programa de Aporte Voluntario por Nómina, en alianza con el Dividendo Voluntario para la Comunidad (DVC). Esto involucró la coordinación con diferentes áreas de la organización y con cada una de las localidades para realizar 15 charlas en un mes, logrando una participación de 41% de la población en el programa, con un promedio de aporte por persona de 150 bolívares. “Es importante destacar que prácticamente 100% de los trabajadores que asistieron a las charlas decidió participar en el programa”.

Banca responsable

Johana Suárez Núñez, directora de Responsabilidad y Reputación Corporativa de BBVA Provincial, dice que la inversión social ascendió -en 2013- a 51.133.124,65 bolívares, “recursos administrados con los más sólidos criterios de transparencia, excelencia y racionalidad, dirigidos principalmente a los programas ejecutados directamente por la Fundación y teniendo como eje clave la educación en las diversas etapas de la vida de las personas”. Bertha Vivas, gerente de RSE de Banesco, hace un sumario puntual de los éxitos en RSE de la organización: reconocimiento en los IV Premios Corresponsables, de la Fundación Corresponsables en España, por el Proyecto Presupuesto Participativo con la Comunidad de Bello Monte; además la gestión de Banesco en RSE fue premiada con el Reconocimiento Eugenio Mendoza Goiticoa, de Fedecámaras; automatización de la recepción de solicitudes de donaciones y/o patrocinios -vía onlinea través de la página web. A veces en silencio, es mucho lo que se está haciendo en Vene-

zuela, en materia de RSE. Un caso paradigmático es la Fundación UMA, a la cabeza de la cual se encuentra Alejandro Pérez. El gerente destaca que en 2013 se realizaron talleres de motivación, responsabilidad social, desarrollo humano y organizacional, dirigidos a reconocidas empresas, como: Johnson & Johnson, SBA, Aserca, Banco Exterior, Sanitas de Venezuela, Net Uno, Expo Buena Vibra, Johnson Cilag, entre otras. Asimismo, resalta la construcción del muro de contención del Programa Casa Integral Granja UMA, y el inicio de construcción del Centro de Capacitación Granjarte, ubicado en Las Tejerías, Estado Aragua. Finalmente, Pierina de Angelis, gerente de Comunicaciones y RSE de Cigarrera Bigott, sostiene que “durante el 2013, además de desarrollar la programación regular de actividades (Voluntarios por Venezuela, Creciendo y Sostenibilidad en el Campo), el foco principal lo tuvimos en consolidar la plataforma de embajadores de Bigott”. Hay que remarcar un esfuerzo de conservación, en el área de biodiversidad, que llevó adelante el equipo de sostenibilidad de Agrobigott –la filial en San Diego-, quienes profundizaron una estrategia global, de alta prioridad para casa matriz (British American Tobacco). El resultado: La creación de un vivero que produjo 10.000 árboles, 23 especies forestales nativas, algunas amenazadas. RSE es todo lo que hace una organización, más allá de las exigencias de ley. La disminución de la pesada tenaza regulatoria, la liberación del tipo de cambio, y el estímulo oficial de la actividad privada, serían algunos puntos iniciales para que la RSE brillara con más fuerza. Lo anterior es apenas un repaso de lo que se hace. Es más de lo que se cree, y menos de lo que se desea. Hay una semilla de sostenibilidad.


100 gerentes

MAS EXITOSoS exitosos

Aplicando Lo Aprendido En El País

Mucho se ha hablado de lo difícil que es gerenciar una empresa en suelo venezolano. Pero muy pocos recuerdan, que esas mismas dificultades, han generado una camada de gerentes que van a otras latitudes a dictar cátedra. Por: Alejandro Ramírez M

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Logro: Participación incremental en lo que a facturación respecta. Reto: Aplicar estrategias centralizadas desde la casa matriz. Lorenzo Rubín, Lenovo

Un gerente con funciones internacionales, puede tener retos de distinto tenor. Unos atacan por el incremento de market share, otros por

posicionamiento, otros por gestión de capital humano, etcétera. Javier Rey, VP Ventas Caribe y Latinoamérica de Alcatel-Lucent, cita como uno de sus principales logros en 2013, la consolidación del posicionamiento de la empresa como proveedor de redes de banda ancha móvil y fija en la región. Una decisión clave: “Reenfoque de recursos en proyectos estratégicos a mediano plazo para obtener mayor participación de mercado en sectores nuevos”. La resistencia al cambio fue su peor problema. De su lado, Leonardo Rivas, gerente de Proyectos de Ingeniería de IHI E&C International Corporation, dice que la rápida consolidación de un equipo de ingeniería capaz de cumplir las obligaciones contractuales de la empresa, fue su más relevante alcance el año pasado. Gestión de talento. Punto crucial. En este orden de ideas, su principal decisión fue la utilización o tercerización de centros de ingeniería de bajo costo en países, como India y Filipinas.

Giancarlo Molero Eljuri, Chief Operating Officer (COO) de DLB Group Worldwide, coloca la apertura de oficinas en Milano (Italia) y Buenos Aires (Argentina) a la cabeza de sus batallas ganadas en 2013. Asimismo, la diversificación en las fuentes de ingreso del grupo, producto de nuevas líneas de negocio, incrementó la facturación en 80%. Enraizada en el delicado negocio de la salud, María Gomes, directora ejecutiva de la Fundación Sánitas Internacional, destaca la realización de jornadas de salud en la zona fronteriza entre Venezuela y Colombia, específicamente en Cúcuta, ubicada al Norte de Santander y en la Alta Guajira. Se trata de zonas de alta vulnerabilidad, y con estándares de sanidad precarios. Gomes no se arrepiente de la realización de trabajo de EXPATRIADOS. Los gerentes venezolanos son altamente demandados en América Latina por su capacidad para enfrentar situaciones imprevistas.

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exitosos

campo en las zonas de brigadas de salud, con líderes comunitarios para lograr el acercamiento y ganar la confianza de la comunidad. En su trinchera, Lorenzo Rubín, gerente general de Lenovo para Venezuela, Bolivia, Uruguay, Paraguay y Ecuador, relata que el principal logro a destacar, es que dentro del formato de países que aplica Lenovo para Latinoamérica de habla hispana, la región de BUPE (Bolivia, Uruguay, Paraguay y Ecuador), además de Venezuela, “ha mantenido una participación incremental en facturación, la cual representa cerca de 10% del volumen total de la región”. Decisión despachada con éxito: “Establecer reglas similares en cuanto a la cadena de distribución, operando con una estructura de ventas indirectas y generando un estructura de ventas offshore”, explica el Manager. José González, Regional Security Manager / Latam & Caribbean, de Wood Group, puede contabilizar en sus éxitos la reducción en 20% de costos y resultados de cero eventos no deseados en la región. Golpe de timón que resultó vital, fue el proceso de reingeniería en la estrategia y mejoramiento continuo de los procesos y esquemas de seguridad corporativa. América Latina es una región signada por la pugnacidad social, y los altibajos económicos están a la orden del día. De este modo, Javier Rey explica que la incertidumbre en algunos países de la región generó retrasos en inversiones, impactando directamente el plan de negocio de Alcatel-Lucent. María Gomes también encaró la aspereza del Tercer Mundo. Así, su esencial reto fue ofrecer un servicio para comunidades de escasos recursos que asocian las jornadas de salud con una actividad política, y hacer entender que las jornadas

están conectadas a la RSE del grupo de empresas de Sánitas en Colombia. José González plantó cara a los altos índices de inseguridad del Sub Continente. En este sentido, su pelea fue la integración con gremios de seguridad en países como Colombia y México, cosa que para un extranjero “ha sido un reto permanente, así como también el relacionamiento con la fuerza pública (Ejército y Policía, verbigracia) y otros grupos de interés como la comunidad, gobierno, entre otros”. Para Leonardo Rivas, los desafíos fueron más de naturaleza corporativa. Esto es, ser capaz de gerenciar variables como buenas prácticas en ingeniería, calidad del diseño, costos y planificación en la ejecución a completa satisfacción, a su vez alineado con los intereses de la compañía. Molero Eljuri también encaró desafío de naturaleza gerencial, y tuvo como reto desarrollar un olfato leonino, para identificar nuevas líneas de negocio en las cuales estará invirtiendo el grupo, con el objeto “de seguir consolidándonos en la región”. Pero para el Gerente General de una gran multinacional china, como Lenovo, el gran reto fue –más bien- aplicar estrategias centralizadas desde la casa matriz, y desarrollar su respectiva “tropicalización”, asociada a la idiosincrasia de cada uno de los países. Resiliencia en la cultura organizacional. Y las turbulencias varían diametralmente, dependiendo del Core Business. Para José González, la principal traba fue el incremento de acciones y atentados contra la infraestructura petrolera de la empresa, por parte de las FARC y el ELN en Colombia, lo que generó interrupciones en la operación, dificultando los procesos de upstream.

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Logro: Jornadas de salud en la zona fronteriza entre Venezuela y Colombia. Reto: Ofrecer un servicio para comunidades de escasos recursos. María Gomes, Fundación Sánitas

Logro: Rediseño de estrategia de seguridad global para la organización. Reto: Integración con gremios de seguridad en países como Colombia y México. José González , Wood Group

Logro: Apertura de las oficinas en Italia y Argentina. Reto: Identificar las nuevas líneas de negocio. Giancarlo Molero Eljuri , DLB Group

Logro: Incrementar la participación de Alcatel-Lucent en el mercado. Reto: Liderar equipos de trabajo, es un gran reto cada día. Javier Rey, Alcatel-Lucent

Logro: Rápida consolidación de un equipo de ingeniería. Reto: Garantizar. la adaptabilidad y funcionalidad del nuevo diseño. Leonardo Rivas , IHI E&C International Corporation

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100 gerentes

MAS EXITOSoS tecnología

Logros: Posicionamiento como uno de los principales integradores en centros de datos e infraestructura ti. Retos: Consolidación de la expansión en América Latina. Carolina Antar Nassor, Soluciones Migura

Logros: Migración de la plataforma tecnológica a la nube y traslado a microsoft azure de diferentes aplicativos. Retos: Mantener una tasa de crecimiento en términos reales. Rafael Ayala, Celeritech

Logro: Actualización de la suite de control del efectivo, ejecutada en sofitasa, banco de venezuela y bancaribe. Reto: Ejecución de 6 proyectos en bancos locales y en el exterior. María Elena Caballero, Bit Consulting

Logro: Nuevas soluciones para proteger la información, contando con cifrado de datos y factor de doble autenticación. Reto: Call center para dar servicios a clientes de Argentina, Chile, México y Venezuela. Michele Flammia, Eset

Logro: ERP de Sap para controlar la gestión en línea. Reto: Consolidar la estructura de la gerencia de servicios. Rommel Viloria, Winsoft IT

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Capital Humano Para Diferenciarse Las compañías de tecnología apuntan a la diferenciación, la inclusión y a las alianzas estratégicas como vía para enfrentar los múltiples obstáculos. Por: Alida Vergara J. El entorno para hacer negocios en Venezuela se vislumbra complejo, considerando la sumatoria de dificultades para la obtención de divisas, la

fuga de talento, la crisis eléctrica y el cierre de empresas; sin embargo, en el área de Tecnología, sobre todo en desarrollo e implementación de sistemas, la demanda es cada vez mayor. Los gerentes del sector coinciden en que esta situación permite tener ventajas en comparación con las áreas que únicamente subsisten importando equipamiento, ya que la principal herramienta de integradores, desarrolladores e implementadores es el conocimiento. La gran diferencia, común denominador entre los gerentes del sector, es la entrega de soluciones que generen valor a la cadena de negocios, diversificando las propuestas mediante soluciones con mayor contenido de servicios consultivos y de tecnología Asimismo, el mercado de las Pymes y microempresas parece ser el blanco de las organizaciones del segmento tecnológico, ya que presentan una serie de necesidades y desafíos que pueden ser resueltas a través de las nuevas soluciones e implementaciones.


tecnología

Todos coinciden en que el conocimiento es la herramienta para superar los obstáculos, de modo que la capacitación y certificación del capital humano es básico para el logro de los objetivos planteados, amén de hacerlo en los tiempos establecidos para ahorrar costos. La planificación, la decisión de trabajar en paralelo y el asumir riesgos con actitud positiva, constancia, trabajo en equipo y un foco claro son valores altamente demandados. Es fundamental invertir en el recurso humano, ya que la ventaja de contar con un equipo capacitado, que aporte valor a la organización, conociendo las necesidades de los clientes internos, es la diferencia para establecer mejores indicadores de gestión, y medir el valor que se entrega a los clientes, imprescindible para posicionarse en el mercado. Asimismo, destaca el hecho de que si bien existen muchas organizaciones que ofrecen servicios semejantes, la clave del éxito parece estar en la diferenciación, acompañando a sus clientes a lo largo de los procesos de implantación. Otro punto a destacar son las alianzas estratégicas, ya sea con empresas hermanas o con proveedores, ya que esto permite la diversificación. El mercado venezolano es muy dinámico, ya no sólo en la adopción de nuevas tecnologías, si no en las normativas por parte de los entes regulatorios, de modo que es importante disponer de la capacidad de respuesta para atender las demandas de un mercado con dichas características. En términos de seguridad, las empresas han sido blanco de múltiples ataques por parte de ciberdelincuentes, y esto ha inducido el fortalecimiento de las compañías que brindan soluciones de esta naturaleza, las cuales están un paso adelante del crimen cibernético, a través del monitoreo constante de la satisfacción del cliente, de los canales y del equipo, presentando informes de tendencias, acontecimientos en el área de seguridad, recomendaciones y charlas educativas. En el área de medios de pago electrónicos, la demanda del consumidor por opciones de pago con tarjeta débito o crédito continúa creciendo, impulsada aún más por el riesgo que implica cargar efectivo. Este panorama impulsa a que los comercios, tanto grandes como pequeños, hagan el cambio, y acepten medios de pagos electrónicos. También se impone la convergencia de canales de ventas físicas y digitales, debido al aumento en la demanda del consumidor por tener una experiencia de compras integrada; es decir, la previa o simultánea investigación del producto en línea, la visita a la tienda física y la comparación de precios en ambas a través de un Smartphone, independientemente de que el consumo se haga en la tienda o a través del teléfono inteligente. La clave de las empresas del sector, radica en entender muy bien el negocio, y valorar la tecnología, no sólo como habilitador de procesos, sino como la diferenciación en cuanto a calidad de los servicios e inteligencia de negocios.

Logros: Crecimiento de 50% en ventas y de 20% en la base de clientes. Retos: Certificación iso 20000 y consolidación de negocios internacionales. Julio César Jurado, Soporte S.P.I.

Logro: Fortalecerse en un mercado con escasez de divisas y regulado. Reto: Comenzar el trabajo de ventas sin el apoyo local de Dell. José Miguel Lara, Eminent PC

Logro: 5.000.000 De puntos de aceptación en comercios de América Latina y el Caribe. Reto: Incrementar la aceptación en pos (punto de venta), para pymes y micropymes. Mario Pérez, MasterCard

Logro: Data centers alternos de dos grandes entidades bancarias y la fábrica de software en localidad remota. Reto: Cumplir con los tiempos estipulados por Sudeban. Bladimir Ramírez, Sitven

Logro: Reforzar presencia internacional y diversificar la propuesta de valor. Reto: Equilibrio adecuado en los flujos financieros y cumplir compromisos con fabricantes. José Luis Gascón, Protokol

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100 gerentes

MAS EXITOSoS comunicaciones

corporativas

Nuevas Plataformas

Las gerentes de comunicaciones seleccionadas en esta edición se afincan cada vez más en la tecnología para cumplir sus objetivos, pero entienden que lo relevante sigue siendo el mensaje. Por: Lissi Contreras Garboza Se supone que escuchar al cliente siempre ha sido ha sido fundamental para un departamento de comunicaciones corporativa.

El consumidor siempre será lo más importante, pero mantenerlo satisfecho no es suficiente, sino que hay que saber qué quiere, cómo lo quiere y cuándo lo quiere y, sobre todo, hacerlo sentir parte de la empresa es tarea que cumplen hoy en día los gerentes de comunicaciones corporativas. Cristina Chillida, de Contacto 20/20 recalca que “reaprender y rediseñar la forma de comunicar en Venezuela ha sido una inversión en tiempo y esfuerzo que ha rendido sus frutos. Gracias a la explosión digital, la consolidación de una multiplataforma de medios de comunicación y la evolución de las redes sociales, nos han hecho repensar las estrategias”. La ejecutiva destaca que ahora pueden tener un feed back de las audiencias, “sin abandonar la forma tradicional de hacer relaciones publicas” Por otro lado, hay quienes atribuyen una gran parte de sus éxitos a la creatividad que aumenta en tiempos de crisis. Aymara Chacín, gerente de Comunicaciones Corporativas de Televen, señala que “todo ha sido un reto para nosotros. Alcanzar los objetivos en una situación financiera austera que impone el país, aguzó la creatividad y gracias a eso hemos obtenido éxitos. Ningún mar en calma hizo

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REDES. La presencia en redes sociales se ha hecho fundamental para las empresas. La posibilidad de un feed back inmediato potencia la calidad de las estrategias.

experto a un marinero”. La innovación sigue siendo una necesidad en el mundo de las comunicaciones. “Considero que asumimos oportunidades y desafíos que nos han permitido fomentar la creatividad y el uso de nuevas tecnologías en nuestro equipo”, señala Laura Paradas Gerente de Comunicaciones para la Región Andina y el Caribe de General Electric. El auge de las redes sociales genera nuevos canales de comunicación y prácticas innovadoras. Ana Teresa Arriaga, de Bancaribe, cuenta que “desarrollamos en nuestra web y canal de YouTube, 10 nuevas herramientas tutoriales para guiar a los clientes en el uso de nuestros diferentes canales y servicios; también creamos y lanzamos, en septiembre 2013, una nueva “FanPage” del Banco, con más de 20.000 nuevos amigos en poco tiempo; llevamos a cabo 12 charlas digitales y 3 talleres virtuales de finanzas personales; más de 20 artículos de educación financiera en nuestro blog que llevaron a duplicar la cantidad de visitas recibidas por mes, con respecto a las recibidas en 2012” Nataly Leal, Directora de Comunicaciones Región Andina de Alcatel Lucent, considera que el


100 gerentes

MAS EXITOSoS comunicaciones

Logro: Facturación estuvo 50% por encima del año anterior. Reto: Monitoreo multinivel y un diseño de los mensajes acorde con cada medio y audiencia. Cristina Chillida, Contacto 20/20

Logro: Incremento de free-press de 11,14% con respecto a 2012. Reto: Crecer más en las redes sociales. Ana Teresa Arriaga, Bancaribe

Logro: Un estimado de 106.466 Cts./Col en presencia positiva en medios impresos. Reto: Continuar profesionalizando el área de la comunicación organizacional.

rol de comunicador va más allá de la tecnología, que, al final, es solo una plataforma. Hay que presentar los mensajes de manera clara, ágil, atractiva y fácilmente comprensibles para los públicos objetivos. La competencia es extremadamente dura por el espacio en medios, sobre todo para una empresa que debe transmitir mensajes sobre innovación y tecnologías para usuarios finales y comunidad en general. El reto fue traducir coherente y convincentemente un lenguaje muy técnico. Carmen Ginich, Gerente de Relaciones Corporativas de Diageo, cree firmemente en la empatía como valor indispensable para comunicar eficazmente. “Diageo es una empresa que trabaja con muchos jóvenes, que están inmersos en el mundo de las redes sociales y por ello creamos herramientas de comunicación interna que funcionan y facilitan la comunicación entre los trabajadores”. Uno de los puntos focales de la gestión de Ginich ha sido lograr que la distribuidora de licores conecte con un mensaje responsable con públicos internos y externos, de forma de garantizar que haya una integración adecuada entre quienes trabajan en la empresa y de la compañía con su entorno, a pesar de las dificultades. Johana Santiago, gerente de comunicación Venezuela y especialista digital para Latinoamérica de Aruba Tourism Authority, dice que “creamos un lugar donde pudiéramos tener acceso a contenido generado por las agencias de comunicación de la región, pero que a su vez sirviera para apoyar estrategias de búsqueda en los servidores y posicionamiento de Aruba en Internet, para la prensa y también para los turistas que quieren conocer más. Así nació la idea de la sala de prensa para América Latina. El proyecto ha sido tan exitoso que se empezará a aplicarse para Estados Unidos”.

Aymara Chacín, Televen

Logro: Crear plataforma colaborativa de comunicación interna apoyados en tecnología. Reto: Fortalecer presencia de la marca corporativa. Carmen Ginich, Diageo de Venezuela

Logro: Posicionar la compañía como líder de industria en la región andina. Reto: Estrategias de comunicación que permitan visualizar la oferta tecnológica e innovadora de la compañía. Nataly Leal , Alcatel Lucent

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corporativas

Logro: Estrategias eficientes para posicionar la marca como líder en innovación y tecnología. Reto: Pasar de ser una función operativa a un área estratégica. Laura Paradas, General Electric

Logro: rrpp en Venezuela ha generado un retorno de inversión superior al 100%. Reto: Crear contenido más atractivo sobre aruba, más allá de arenas blancas. Johana Santiago, Aruba Tourism Authority


100 gerentes

MAS EXITOSoS emprendedores

EMPRENDER. Dicen que las ideas no son de nadie, que están en el aire, hasta que alguien las patenta.

las claves para que este modelo de negocio fuera exitoso, es que está enmarcado en un contrato internacional digital, en alianza con MasterCard, lo cual permite al músico comercializar su música digital en todo el mundo”, rasga con desparpajo, la cinta de grabación, Otto Ballaben, creador de Arepa Music. “Recuerdo que varios equipos de futbol, incluyendo la vinotinto, se concentraban en el Hotel Ávila y lo que pedían eran las famosas hamburguesas del grill”, da vuelta al jugoso filete, Jorge Luis Arredondo, director de Ávila Burger.

Adiós A La Zona De Confort

Pueden pasar años, antes de que un negocio realmente comience a rendir frutos duraderos. Pero quienes lo han intentado, no se arrepienten de haber roto un día la alcancía, y de haberle dicho adiós al jefe. Por: Alejandro Ramírez Morón

Logro: La receptividad que ha tenido la plataforma. Reto: Los especialistas están allí para atender cualquier duda. Pedro Villarreal, Asegurate.com

Logro: Apertura del autopark paseo el hatillo. Reto: El entorno económico y político del país. Alejandro Rivas, Manuel Higuera y Gustavo Rivas. Samán Capital

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Un puño macizo en el estómago: “En 1998, descubrí que en las comunidades pobres, existían mecanismos informales de ahorro -los llamados

“san”- que mostraban la existencia de pequeños capitales locales”, da cuenta Salomón Raydán, de cómo nació la idea de su emprendimiento, llamado Fundefir. “Escuchar a mi mamá decir que desde que existían las cámaras digitales, ya no veía las fotos de sus nietas”, fue el desgarramiento emocional de arranque, que sirvió como acicate a Isabel Maioriello, para fundar Albumania. A veces, los sueños se hacen realidad. Y también facturan millones: “Unas de

Como la vida misma

Dicen que las ideas no son de nadie, que están en el aire, hasta que alguien las patenta. La vida real regala todos los días, a manos llenas, oportunidades de negocios, nichos vírgenes, tajos de dinero, a por ser mordidos: “La idea original surgió a principios de 2011, del principal fundador, Tallis Gomes. El principal detonante para el inicio de la compañía fue la ineficiencia del transporte en taxi que experimentó en Río de Janeiro, durante uno de los eventos de startups en esa ciudad, donde tuvo que esperar más de media hora para poder tomar un taxi, en una noche lluviosa”, dice Randy Cottin, country manager. Easy Taxi nació más allá de rayos y centellas. “En 2010, durante una estadía en un hotel, pensé lo interesante que sería que la gente que estuvo hospedada en esa misma habitación, hubiera dejado un registro de su experiencia”, deja caer un pingajo de cruda narrativa, Fedor Saldivia, creador de la aplicación Wekho LLC. Parece sacado de un episodio de la teleserie Sex and the City, o acaso de la película Historias de Nueva York.


emprendedores

Logro: Más de 200.000 descargas en ios. Reto: Encontrar los desarrolladores. Fedor Saldivia,

Logro: Ahorro de 50.000.000 de bolívares a clientes. Reto: Llegar con un nuevo producto al mercado. Alfredo Vaamonde,

Wekho

PRX Control Solutions

Logro: Abrir el primer restaurante fuera de Caracas. Reto: Inflación y la ley de costos.

Logro: Activación de la fábrica de ropa deportiva propia. Reto: No perder la visión de ser rentable.

Jorge Luis Arredondo, Daniel Granados, Drako

Ávila Burger

“En marzo de 2008, iniciamos una pequeña operación de lavado de vehículos en el Centro Comercial Tolón. Se trataba de unos carritos, que prestaban el servicio en el estacionamiento, y cuyo éxito y crecimiento dio lugar a la primera tienda de Rocket Car Wash, un centro especializado para el cuidado preventivo de los vehículos”, regalan una instantánea de la calle, Manuel Higuera, Alejandro Rivas y Gustavo Rivas, fundadores de Samán Capital. Criada en una familia donde la cocina era epicentro de sudores y amores, donde los guiones de cada conversación en casa, arrancaban con punto y guión frente al refinado asado negro, al noble ají dulce, al simple mercado de la semana, la cocinera María Fernanda Di Giacobbe, va directo al grano, directo al corazón: “Cada bombón preserva nuestra memoria gustativa, en cápsulas de chocolate. Y es presentado según la mirada de artistas y creadores venezolanos”, dice en torno a su feroz emprendimiento, Delicatesses Kakao. Y los emprendedores deben estar seguros del momento ideal, para dejar su empleo, antes de invertir, y montar tienda aparte. Es el caso preciso de Alfredo Vaamonde, director de PRX Control Solutions: “Tras siete años como auditor

de empresas de seguros y dispensando tratamientos farmacológicos al mercado asegurador, decidí diseñar una aplicación tecnológica, que permitiera controlar el gasto de medicamentos en planes de salud y lograr grandes volúmenes de ahorro al sector”. A veces un empleado común, no genera tanto valor a la sociedad, como un aventurero que rompe con locura su alcancía. Todo un issue de la gerencia moderna, una empresa familiar, puede estar jalonada por extravagantes -pero entrañables- motivaciones de la psique: “En mi familia siempre habíamos querido tener un hotel. El servicio es un tema que nos apasiona. Siempre hemos concebido a los hoteles como pequeños mundos. Quedarse en uno o en otro, puede cambiar la experiencia y percepción de los lugares que visitamos”, relata sobre sus motores, Lorena Otaola, directora del Hotel Cayena. Como se ve, los más variopintos disparadores pueden subyacer, tras los desvelos de un emprendedor. No sale ilesa la vanidad femenina. “Drako marca sus inicios en el año 1997, ya que luego de haber vivido durante varios años de experiencias en el mundo Fitness venezolano, detecto la posibilidad de negocio en la ropa deportiva, que -a mi parecer-

carecía de comodidad, variedad y, sobre todo, feminidad en el caso específico de las mujeres”. Un negocio puede nacer por emoción, pero también por la razón: “Sentimos la necesidad de los usuarios de conocer de manera más profunda las ventajas y desventajas del mundo asegurador, facilitarles mayor información acerca de los productos y servicios que pueden recibir, y adquirir a través de las pólizas de seguros existentes en el mercado venezolano”, dice Pedro Villarreal, director del web site, Asegurate.com. Y precisa un logro de 2013: “La receptividad que ha tenido la plataforma, el aumento de la visitas desde que se creó el proyecto. Esa confianza que han tenido en asegurate.com.ve, es el logro más satisfactorio, es algo que nos indica que vamos por buen camino”. Se ven los frutos. Todo es cosa de echarse a andar. Remontada la dura curva inicial, sale el sol. Salomón Raydán, de Fundefir, se jacta con toda justicia: “Un logro es la expansión de nuestro modelo de Bankomunales a comunidades en Perú e Indonesia”. Llueve y escampa. El emprendedor debe estar preparado para los altibajos, que no sentirá en un empleo corriente.

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100 gerentes

MAS EXITOSoS emprendedores

“Detener una caída en ventas experimentada en los años 2011 y 2012, y alcanzar un crecimiento del 247% en ventas en 2013”, fue motivo para festejar, de la creadora de Albumanía. Pero cuando la idea es buena, y el viento ayuda, los resultados de materializan de inmediato: “Crecimiento exponencial en nuestra cartera de talentos, más de 90 Proyectos Musicales en tan solo 1 año”, cuenta el éxito casi por cientos, el creador de Arepa Music. Ávila Burger no es un caso muy distinto. El principal logro es la expansión que ha tenido la marca a nivel nacional. En el 2013 abrieron su primer restaurante fuera de Caracas, en la ciudad de Maracay y también en Guatire. De igual manera, en 2013 abrieron el restaurante de Manzanares y el restaurante de Valle Arriba. Al principio la carne está cruda, pero cuando

se cocina bien, es hora de darse banquete. “La aplicación ha generado un incremento en la productividad de los conductores superior a 40%, sumando más de 1.000.000 de carreras completadas y generando ingresos superiores a los conductores de 150.000.000 de bolívares”, contabiliza su suerte, Randy Cottin, de Easy Taxi.

Historias de éxito

Sin duda alguna, el principal éxito de Fedor Saldivia fue lograr que Wekho estuviera listo para Android. Y el crecimiento de Rocket Car Wash en el exterior, fue la alegría de Manuel Higuera, Alejandro Rivas y Gustavo Rivas. Di Giacobbe puso toga y birrete a los afanes de su infancia. Fundó el Diplomado en Gerencia del Cacao y Chocolate, en Universidad Simón Bolívar (USB). “Durante 2013 los logros se enfoca-

Logro: Posicionamiento de la marca “arepa music” en el medio musical. Reto: El alto grado de escepticismo por parte del mercado. Otto Ballaben, Arepa Music

Logro: Ser la red de taxis más grande del país. Reto: Ganar la confianza de los clientes y los conductores.

ron en la venta de PCA Audit a tres clientes en Venezuela, este fue nuestro primer año de operación, ahorrándoles así un estimado de 50.000.000 de bolívares”, dispara el director de PRX Control Solutions. Nadar contra corriente, ese es el destino del emprendedor: “Rescaté un proyecto que había pasado por 3 decoradores y 2 gerentes de proyecto”, se ufana Lorena Otaola. Y a veces pasan muchos años de sudor, antes de ver el éxito. “Luego de 16 años, en 2013 se activa la fábrica y un mini show room, ubicados en los Chaguaramos”, declara el director de Drako. El que no arriesga, ni gana, ni pierde. Todo es cosa de atreverse a salir de la zona de confort. Nunca hubo tanto furor emprendedor en Venezuela. Y usted, ¿qué está esperando para emprender?

Logro: Alcanzar un crecimiento de 247% en ventas. Reto: Entrar al mercado de la globalización digital. Isabel Maioriello, Albumania

Logro: Abrir luego de muchos retos el Hotel Cayena en Caracas. Reto: Vencer dificultades de infraestructura y diseño. Lorena Otaola, Hotel Cayena

Randy Cottin, Easy Taxi

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Logro: Asesoría con la escuela de gastronomía visionary arts. Reto: Control cambiario para organización de eventos.

Logro: Ampliación del número de grupos atendidos en Haití. Reto: Pocos organismos de cooperación dispuestos a financiar.

María Fernanda Di Giacobbe,

Salomón Raydán,

Kakao Delicatesses

Fundefir


ramón muchacho

LÍDERES

“El Voluntarismo No Traerá Ningún Cambio” El Alcalde de Chacao dice que es ingenuo decir que el Gobierno se tambalea, o que está a un tris de caer. La oposición –dice- debe ganarse el lujo de ser vista como una alternativa, y, para ello, no ve nada mejor que los hechos. Por: Alejandro Ramírez Morón

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Ramón Muchacho, alcalde de Chacao, estima que el momento político venezolano actual es muy complejo. Venezuela –garantiza- está en

una de las peores crisis de su historia. “Al menos, en los últimos 55 años. Es una crisis con sus dimensiones política, económica y social, de proporciones gigantescas”, espeta, mientras se acomoda la corbata.


ramón muchacho

“De

las transformaciones de fondo, si alguna debía ser consolidada por Chávez, para garantizar su proyecto político, esa era el Estado Comunal. Y no lo hizo, no pudo”. “Somos el país con la mayor tasa de homicidios en la región, tenemos la mayor inflación del mundo, y, además, una cosa extrañísima: la presencia –a la vez- de inflación con recesión. No basta con ser un mal gobierno para lograr tal cosa, hay que tener –además- un mal modelo, y un mal sistema. A esto hay que agregar el desabastecimiento, para entender que tenemos una crisis de dimensiones históricas”, pone en claro, antes de entrar mar adentro en la entrevista. Muchacho pone los pies en la tierra: dice que no hay salidas fáciles para esto. “Como en toda crisis, hay desesperanza, frustración, deseo de que las cosas cambien. Eso se palpa en la calle, y en los estudios de opinión más serios. Todos los estudios coinciden en que son millones los venezolanos que quieren un cambio. Pero eso no quiere decir, que dicho cambio pueda lograrse de cualquier manera, ni mucho menos que se vaya a dar efectivamente, por muchas ganas que tengamos”, se lleva una mano al corazón. El voluntarismo –opina el alcalde- no es lo que va a traer ese cambio. Piensa que no por mucho que el venezolano lo desee, y crea que va a ocurrir, se va a producir, en efecto. “Un Gobierno que pasó el trauma de las elecciones presidenciales, con un resultado tan estrecho, y que en diciembre de 2013, gana las elecciones municipales, en efecto viene en un proceso de consolidación”, dispara el abogado de la UCAB. El primero al mando en Chacao, hace un ejercicio de retrospectiva: frente a eso, un sector de la oposición planteó lo que se llamó “La Salida”. No había –dice- un plan posible. “Las salidas tienen que ser democráticas y pacíficas, pero además deben ser posibles. Esto es, alcanzables”, expresa Muchacho.

No hay salida fácil

Pero, si “La Salida” nos dejó más entrampados, ¿qué luz al final del túnel puede ver Ramón Muchacho? “El punto

de partida es reconocer la situación en la que estamos, y lo difícil que es. Creo que eso es un acto de madurez. Me refiero al país, pero, en este caso en particular, me refiero a la oposición política. Lo primero es entender el tamaño del hueco en el que estamos. No tratar de negar esa realidad, estamos en una situación muy comprometida. No hay salidas fáciles”, marca distancia, con respecto a ciertos factores – digamos- incendiarios. Muchacho eleva el par de ojos verde claro hacia el amplio ventanal que lo franquea: “No puedo mentir. Creo que no estamos cerca de solucionar el principal problema, y es el modelo fracasado que representa el Gobierno. El cambio de gobierno no va a ser fácil, ni va a ser rápido”, insiste el portavoz. Hay quien dice –avanza Muchacho- que el Gobierno está en su peor momento. “No. Es el país el que está en su peor momento. Hay quien dice que el Gobierno nunca había estado tan débil. Mi visión es otra. Este es un Gobierno que tiene desde hegemonía comunicacional, hasta el control total de los poderes públicos. A mí me parece cualquier cosa, menos un Gobierno que esté a punto de irse, o que se esté tambaleando”, fija la vista con cálculo sobre el fotógrafo. La democracia –recuerda el líder político- es un sistema de pesos y contrapesos, donde el poder le pone límites al poder. Ni siquiera contamos con eso. “No hay, por ejemplo, un Parlamento que le haga contrapeso al Ejecutivo. Ni siquiera medios de comunicación privados que hagan contrapeso. Entonces, ver al Gobierno como débil, no sólo puede ser un error de análisis, sino que –a la vez- puede tener consecuencias nefastas”, se juega la carta de la sindéresis. El de Maduro es un Gobierno muy fuerte y poderoso –pone en la balanza-, pero sin ningún tipo de escrúpulos.

“Las elecciones parlamentarias están en el camino. Y van a llegar. El inmediatismo es mal consejero, y hay gente que ve el año 2015 como si fuera una cosa lejana, y ya está aquí. El 2015 va a venir: llueva, truene o relampaguee, a menos que se acabe el mundo. En 2015, muy probablemente, va a haber elecciones parlamentarias, y nosotros tenemos que estar preparados para ello”, se pone en la línea de juego de Henrique Capriles. Muchacho aclara que la preparación no es fácil, porque inicia con la selección de candidatos unitarios, y llega hasta formular una propuesta parlamentaria, y, “lo más importante –que a veces se nos olvida- que es hacer campaña, casa por casa, puerta por puerta. Sin medios de comunicación, ni recursos económicos, para enfrentarnos a ese monstruo que es el PSUV, fusionado con el Estado y los petrodólares”, permite a su retórica caer en la cuneta infausta de la hipertrofia estatal. El alcalde de Chacao tiene –Fundación Gran Mariscal de Ayacucho mediante- un MBA en la Universidad de Emory, en Atlanta (EEUU). Eso hace más fácil digerir la siguiente declaración: “Es normal que los medios de comunicación privados, como su nombre lo sugiere, tengan sus dueños, sus propietarios, en cualquier parte del mundo. Y esos propietarios hacen con sus medios lo que quieran. Pueden vender, prestar, alquilar, etcétera. Yo soy un ferviente defensor de la libertad, de la economía de mercado, y mal puedo tener una objeción frente a que un dueño de medios, venda su empresa, su casa o su carro”, pone en el mercado una idea, Ramón Muchacho.

“Las salidas tienen que ser democráticas y pacíficas, pero además deben ser posibles. Esto es, alcanzables”. RAMÓN MUCHACHO (ALCALDE DE CHACAO).

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LÍDERES

ramón muchacho

“Hoy

en venezuela hay más o menos los mismos mediosde comunicación de antes, pero con mucha menos pluralidad”. Menos pluralidad

¿Cuál es entonces el problema? ¿Por qué habríamos de dormir mal? “En Venezuela lo que se ha dado es la compra de los medios de comunicación privados, por parte bien sea del Estado, del partido de Gobierno, bien por parte de apéndices de los anteriores. De manera que han cartelizado la opinión. En una sociedad abierta y plural, hay una variedad de medios de todo tipo, con tal gama y variedad, que todos los puntos de vista tienen espacio. Hoy en Venezuela hay más o menos los mismos medios de comunicación de antes, pero con mucha menos pluralidad”, renuncia a toda vana higiene. Para este maracucho, venido al mundo el 25 de diciembre de 1972, el Estado Comunal murió, sin haber nacido. Dice que Chávez hizo múltiples cambios en el país, pero que muchos de ellos fueron cosméticos. “De las transformaciones de fondo, si alguna debía ser consolidada por Chávez, para garantizar su proyecto político, esa era el Estado Comunal. Y no lo hizo, no pudo. Al tiempo que sí se pudo reformar el Estado, para profundizar la descentralización, que fue un cambio trascendental”, percuta un par de disparos verbales, que impactan directamente sobre un proceso que arranca en el segundo gobierno de Carlos Andrés Pérez. Considera que Chávez hubiera logrado un cambio similar si hubiera logrado consolidar el Estado Comunal, pero no lo logró. “Y si no lo logró Chávez, mucho menos lo va a lograr Maduro. En una encuesta reciente, se le preguntó a la gente por el tema de alcaldías y gobernaciones, y la cantidad de gente dispuesta a dar más poder a alcaldes y gobernadores, supera las

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tres cuartas partes de la población. Cuando se le consultaba sobre el Estado Comunal, la gente parecía confusa y perdida”, deja caer, sin precisar exactamente de qué encuestadora se trata.

Uno entre mil

“Es verdad que Chacao en uno de los municipios más ricos de América Latina –dependiendo de qué tasa de cambio se use-, no en términos absolutos, sino medido por habitante y metro cuadrado. Pero, de todos los municipios de Venezuela, es el que tiene mejores recursos, por metro cuadrado y por habitante”, desliza alrededor de ese Jardín del Edén, donde alguna vez Eva se llamó Irene Sáez. “Mi gestión como alcalde de Chacao apenas está empezando. Sin embargo, en este primer año, hemos comenzado a hacer algunas cosas importantes. Por ejemplo, Chacao es un municipio que estaba muy oscuro, desde el punto de vista del alumbrado. Había en los postes de luz -colocados por la alcaldía-, letreros que invitaban a llamar a Corpoelec, en caso de que el poste no encendiera”, se defiende el alcalde. “Comenzamos un plan de iluminación, y hoy el municipio está iluminado en más de 90%. Puede que falte un trabajo adicional. Pero quitamos los carteles, y pusimos el bombillo, o se hicieron los arreglos necesarios. Chacao es el municipio más iluminado de Venezuela”, se le enciende la mirada. El principal problema de Chacao –informa- es la inseguridad. En términos relativos, sigue siendo el municipio más seguro del país, asegura Muchacho, “lo cual no es óbice para que la inseguridad sea nuestro principal problema. El año pasado hubo 13 homicidios en Cha-

cao. En lo que va de 2014, hemos registrado sólo 5 homicidios”, indica con optimismo. “Hay otras cosas que no se ven. Muchas cosas se desordenaron en el municipio. Estamos ejecutando un presupuesto reconducido de 2013, que no elaboramos nosotros. El primer presupuesto elaborado por nosotros está en fase de construcción, y es el de 2015. Estamos poniendo orden en lo presupuestario. El déficit que nos deja el contrato de recolección de basura, se lleva 10% del presupuesto de la alcaldía”, da cuenta de su nado a contracorriente.

Acto de fe

Y eleva una plegaria: “Soy un hombre de fe. Soy católico. En la vida uno tiene que aferrarse a algunas cosas. En los momentos de dificultad, yo me aferro a mi fe y a mi familia. Y estoy absolutamente convencido de que vamos a ver tiempos mejores en Venezuela. Pero, en todo caso, y aunque no los fuéramos a ver, yo seguiría luchando. Al menos para dejar sembrada una semilla de libertad”, separa trigo de cizaña. El alto gerente público aporta un par de reflexiones finales: “Soy alcalde de un municipio, y tengo responsabilidades concretas, más allá de la lucha por el país. Hay un servicio de salud, del cual dependen vidas, hay una policía, hay un día a día, y estamos en la calle trabajando. Chacao tiene que ser una luz que brilla, en este país, que se está desmoronando”, acaricia los puños blanquísimos de su camisa. “Hay millones de venezolanos que no nos ven como una alternativa. El gran reto de la oposición es convertirse en una alternativa. Si su propia gente -pongamos por caso- saca a este Gobierno a tomatazos, lo peor que puede pasarle a la oposición, llegado ese día, es que no sea vista como una alternativa válida para el país. Tiene que haber una referencia. Nada habla mejor que los hechos”, remata Muchacho.


LÍDERES

nícmer evans

Evans: “Gobierno de Maduro Es Social Demócrata” El politólogo Nícmer Evans no se aparta del chavismo, pero forma parte de una corriente crítica con el Gobierno. Por: Alejandro Ramírez Morón “Venezuela está viviendo una crisis política de liderazgo, de ambos lados. La muerte del Presidente Chávez es un punto de quiebre. Se trata de un extravío de proyectos, de un lado y del otro. Pero a la vez –como toda crisis, y tratando de ver el lado positivo-

es una tremenda oportunidad”, dispara Nicmer Evans, politólogo de la UCV y Magíster en Psicología Social. Para Evans, el diagnóstico es muy sencillo: hubo un ejercicio consciente de dependencia de un liderazgo, como el del Presidente Chávez, “quien condujo al país, que estaba divido entre quienes lo querían y quienes no lo querían. Pero nadie era indiferente, y nadie –al final- planteaba una cosa distinta, ni siquiera la oposición, que sólo planteaba rechazo, odio y desprecio, pero no presentaba un plan alternativo”. Chávez sabía –dice el experto- que Venezuela necesitaba un líder, y que él reunía las características, pero también sabía que, después de él, no debía repetirse el modelo, “aún cuando Chávez cayó en las tentaciones del poder, como hubiese caído cualquier ser humano. Al final

de su vida se da cuenta de las dificultades de generar relevo. Y se da cuenta que no podía sustituirse a él por sí mismo, es decir, con otro parecido a él. Ahí es donde escoge a Nicolás Maduro. La Historia juzgará si fue un acierto, o un desacierto”, despacha con pragmatismo. “Ahí se presenta una dificultad. La premura del tiempo, y la proximidad de la muerte, no permite lograr el objetivo de la ratificación del proyecto, y, por eso, se genera una crisis de liderazgo, tanto en el chavismo como en la oposición, la cual –al final- es poco digna de este pueblo. No en cuanto a la composición de la oposición, sino en cuanto a su liderazgo, absolutamente enquistado en no entender lo que dicen las mayorías”, lanza un duro zarpazo. Evans calibra que el liderazgo actual del chavismo empieza a desprenderse. Se empieza a generar una ruptura, de la interlocución del liderazgo con el pueblo, “pese a que siempre va a haber una distancia entre el liderazgo y las bases. Chávez, en ese sentido, lograba mantener un equilibrio como pocos”.

Socialismo Bolivariano

“El Socialismo Bolivariano tiene unas connotaciones muy particulares de la realidad venezolana, que se orienta hacia una visión no solamente internacionalista, sino unionista. Hay elementos del pensamiento de Bolívar, pero no podemos hablar de que Bolívar fue socialista, porque sería una visión totalmente diacrónica de la realidad”, abre la brecha de su análisis. Y afina al detalle: “Bolívar lo que planteaba era la posibilidad de una transformación del modelo político, económico

“Uno de los principales errores del gobierno de Hugo Chávez, que se repite en el de Maduro, es que al sector privado no se le ha puesto linderos”. NICMER EVANS.

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LÍDERES

nícmer evans

“El

presidente maduro debe rectificar en la dirección de sus políticas, o el pueblo le va a pasar por encima”. y social del país, a través de una visión mucho más amplia, desde el punto de vista de la integración. Por eso la raíz fundamental del modelo chavista es bolivariana, pero también es de Ezequiel Zamora, y de Simón Rodríguez”, se deslinda, cuando se le sugiere que el General Bolívar era un estricto republicano, al tiempo que el Estado Comunal no es otra cosa que una forma de implosión de la Federación. Evans ataja. No se da por aludido: “No basta con el pensamiento de Bolívar, para nutrir la visión y la orientación de un proyecto, que –a partir de 2005- se declara en marcha hacia la construcción de un modelo socialista. Pero, se asume bolivariano, ya no sólo por el conjunto de elementos que aporta Bolívar, sino por el proyecto que erige el Presidente Chávez, que es el bolivarianismo”, da por toda respuesta. Y puntualiza dos o tres cosas: el Socialismo Bolivariano –no obstante llamarse de esa manera- se nutre del pensamiento de Bolívar –cómo no-, en el sentido de una visión gran nacional, e internacional, del desarrollo de un modelo socialista. Pero también bebe de las aguas del pensamiento de Simón Rodríguez, desde el punto de vista del relacionamiento social, y asimismo del pensamiento de Zamora, en relación con el punto de la propiedad de la tierra. Hugo Chávez siempre repetía que no se trataba de replicar el modelo socialista soviético. “Y eso lo diferencia, claramente, de una visión stalinista. Hay una referencia a Cuba, y se decía mucho que Venezuela se iba a cubanizar; yo hablo de una venezolanización de Cuba”.

Demasiado poderoso

El entrevistado fija la mirada sobre el tema económico: Desliza que la salida de Rafael Ramírez, de la presidencia de Pdvsa y del Ministerio de Petróleo y Minería, era necesaria. “Ramírez estaba concentrando un poder superior al de Maduro”. Evans dispara, sin pelos en la lengua: “Su cambio en el tren de gobierno era necesario para generar mayor estabilidad en el gobierno de Maduro, no porque Ramírez significara desestabilización, sino por la sencilla razón de que alguien que tiene más poder que otro, lo ejerce en algún momento”. El pueblo chavista –indica- siempre dijo que el problema de Chávez era su equipo de gobierno. “Ahora, luego de la muerte de Chávez, quien gobierna es el equipo. El mismo que antes era criticado por el pueblo chavista. El pueblo tiene la razón. El Presidente Chávez trataba de hacerlo bien, pero su equipo no lo ayudaba. Ahora gobierna su equipo, y más bien lo hace peor”, declara el miembro de la corriente “Marea Socialista”. Ahora bien, ¿qué salidas atisba Evans a todo este atolladero? “Estoy absolutamente seguro, que la alternativa ante el problema que vive hoy el país, está a la izquierda del gobierno de Maduro, que es lo más social demócrata que yo he podido ver. La social democracia puede ser ubicada tranquilamente en el centro. El gobierno de Maduro es de centro”. Evans remarca que, cuando Maduro habló de la posibilidad de hacer alianzas con un sector de la oposición, es porque un gobierno de centro se lo permitiría, pero no uno de izquierda. “Aquí hubo diálogo, y

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se dialogó con quien se quiso dialogar. Estamos viendo diariamente las consecuencias del diálogo, para el interés de un sector del Gobierno, y de una parte del sector económico del país”. Data dura desplegada en la pantalla de su ordenador, el especialista se remite a los indicios fácticos: “El incremento de precio de 15 productos en un lapso de 11 días, la colocación de la discusión sobre el aumento de la gasolina, la venta de Citgo, la discusión en torno a Sidor, las negociaciones con Halliburton, la relación con Bank of America, e incluso con el FMI, son indicadores muy claros de la visión del modelo político y económico de Maduro. Esto no es ni bueno, ni malo”, se lava las manos.

Linderos

“La empresa privada tiene su espacio y tiempo. Uno de los principales errores del gobierno de Hugo Chávez, que se repite en el de Maduro, es que al sector privado no se le ha puesto linderos. Si se hubiera hecho eso, tendríamos un empresariado boyante con reglas de juego claras”, expresa Evans. “En el Plan Simón Bolívar está plasmada la caracterización del modelo político y económico del Socialismo Bolivariano. Un sector público, o del Estado, sólido y bien delimitado; un sector privado bien delimitado; sectores comunes, un sector mixto de desarrollo; y un sector que hasta ahora ha sido negado, es decir, un sector comunal”, explica el politólogo. Evans pertenece a una corriente política –dentro del PSUV- llamada Marea Socialista, que ha asumido posturas críticas ante el gobierno de Maduro, “y durante el gobierno de Chávez también se asumían, pero parece que Chávez sabía escuchar más”. El analista echa por la borda toda postura edulcorada: “El presidente Maduro debe rectificar en la dirección de sus políticas, o el pueblo le va a pasar por encima. Eso va a ser inevitable, aunque se quieran negar las realidades. Es posible que Maduro culmine su mandato en 2019, siempre y cuando asuma rectificaciones absolutas. Maduro podría representar una transición para abrir espacios a nuevos liderazgos, y esa es la oportunidad que veo en la crisis de liderazgo”.


VIDA GERENTE e s p e c i a l

c o n s t r u c c i ó n

Viva en LA FINCA

madrid - españa

El conjunto residencial más selecto de Europa está en Madrid.

La Finca es una urbanización de vanguardia compuesta por viviendas de gran lujo y calles privadas. Destacan por su exclusividad, su discreción y su seguridad. Casas de ensueño, ubicadas en un entorno idílico, rodeadas de vegetación y espacios abiertos. Cerca de colegios, centros comerciales y toda clase de servicios de ocio y deporte a la altura del nivel de vida de sus habitantes. Un oasis residencial, que se encuentra ubicado a 10 minutos del corazón de una gran capital europea como es Madrid. Además, dispone de comunicaciones de primer nivel: metro ligero, tren y red de autobuses. Es el conjunto residencial más exclusivo de Europa. Un entorno paisajístico realmente privilegiado, su ubicación en Madrid y lo más importante, la seguridad a través de una excelente infraestructura tecnológica y humana, crean la distinción de este residencial absolutamente irrepetible. La privacidad, las calidades y el altísimo nivel de seguridad con el que cuenta LA FINCA, son los elementos distintivos que valoran los clientes y que resultan determinantes a la hora de elegir esta urbanización, como lugar idóneo para establecer su residencia. Dentro de la oferta inmobiliaria que ofrece LA FINCA, se diferencian varios productos, dirigidos a los distintos perfiles de cliente. Por una parte están los chalets adosados. Unas maravillosas viviendas de 500 m2 construidos, adquiribles desde 1.500.000 euros.

Son edificios de piedra natural, en cuya construcción se han empleado calidades de lujo y que ofrecen un ambiente distinguido y moderno en su interior. Cuentan con seis plazas de aparcamiento, un ascensor desde el garaje y una fantástica piscina interior entre otras muchas comodidades. También pueden adquirirse chalets independientes desde 3.800.000 euros. Viviendas de 800 m2 construidas en una única planta, sobre parcelas de 3.000 m2 con piscina exterior infinity pool. Casas totalmente abiertas a la luz, donde la naturaleza se integra en el interior de la vivienda como un elemento más. Otra de las opciones que propone LA FINCA, es la posibilidad de adquirir el terreno asociado a un proyecto propio diseñado por la empresa y que se desarrollaría para el cliente. Parcelas de más de 3.000 m2 con la posibilidad de entregar la casa construida en un plazo de 24 meses. En estas parcelas, el cliente también puede edificar la casa de sus sueños ideada y diseñada por él mismo. Siempre respetando las normas arquitectónicas de LA FINCA, con el fin de preservar la homogeneidad del complejo. Cualquiera de los proyectos anteriormente mencionados, cuenta además con el sello de calidad implícito que distingue a la urbanización de lujo más exclusiva y segura de Europa. Un recinto privado, que ofrece la intimidad, discreción y tranquilidad, que todos los clientes llegan buscando.

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P e r f i l e s

VIDA GERENTE

El Universal Intenta El Equilibrio Perdido

El Jefe de Redacción Elides Rojas lleva sobre sus hombros las implicaciones de un cambio de propietarios muy polémico y oscuro. El veterano periodista respeta la decisión de los nuevos propietarios de buscar el centro en un escenario polarizado. Por: Faitha Nahmens Desde reglamentos, normas y penalizaciones que cada vez encorsetan más el oficio de informar hasta acciones aviesas contra la tinta y sobre las carnes, intimidaciones, agresiones físicas y demandas jaladas por los cabellos. Provea, Ipys y Espacio público

manejan cifras pasmosas: 2.000 denuncias de violaciones a la libertad de expresión, 2.600 cadenas hasta marzo de 2014. En El Universal, cuyo cambio de dueños acaba de producirse, las modificaciones en sus contenidos empiezan a dar sus primeras señales. Son días estos de neutralidad forzada; no de equilibrio, más bien de equilibristas. 26 articulistas salieron a las primeras de cambio del manchón del periódico centenario. Combativo y a la expectativa, Elides Rojas es periodista hijo de periodista, con la vocación marcada en la frente y escribiendo desde los 14 –su pluma en Bohemia, Páginas, Venezuela Gráfica, Viajes, Elite, Kena, Economía HOY -donde llegó a ser director- y ahora El Universal donde de editor de Economía pasa a jefe de Redacción. Premio Nacional de Periodismo en dos ocasiones, y premio a la Excelencia mención Opinión otorgado por la (SIP) y, archicondecorado, ha sido entrevistado por agencias internacionales de noticias y en canales de televisión extranjeros que esperan sea quien arroje pistas sobre las circunstancias de la blindada negociación que implica la salida del linaje Mata del centenario periódico. Su respuesta asombra: “No, aún no sabemos quiénes son los nuevos dueños de El

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Universal”. Solo conoce al nuevo director, Jesús Abreu Anselmi, un hombre que no tiene experiencia con medios pero sí en alta gerencia. “La ecuación tradicional se rompió. No hay empresas ni industria en producción, por lo tanto, no hay nada qué anunciar, así que el consumidor no tiene otras opciones sino lo que encuentre, esto constituye el peor escenario económico para los medios de comunicación… además el Gobierno le quita el carácter de costo a la publicidad a la hora de calcular los precios”, apunta Rojas desde la responsabilidad de su alto cargo. ELIDES ROJAS (EL UNIVERSAL). “La ecuación tradicional se rompió. No hay empresas ni industria en producción, por lo tanto, no hay nada qué anunciar”.


VIDA GERENTE p e r f i l e s

“Dentro

de poco no habrá nada que defender. en los espacios que todavía quedan”. “Listo es el remate. Lo de informar está bien en la medida que se hable bien del Gobierno. No hacerlo lleva al campo de los problemas y la confrontación al medio de que se trate. Es parte del proceso que el Ejecutivo llama hegemonía comunicacional, cuyos efectos son tremendamente palpables ahora mismo”. Pero ¿cómo se trabaja en el periódico?

El trabajo de redacción es normal, se hacen las pautas en la mañana, se realizan las pesquisas como siempre se ha hecho, se convocan reuniones con las secciones y luego en la tarde, el cierre. Nada fuera de lo común… más allá de la preocupación natural de un equipo de excelentes profesionales que teme algo que, por cierto, esperemos no llegue a pasar jamás. Pero hay que esperar, ahí manda la lógica, no el estómago polarizado ¿Ha sentido que su trabajo es observado, se le ha dicho explícitamente que los cambios de dueño son cambios de orientación, de línea, de posición?

Absolutamente en la mira… pero no tanto por la nueva administración. La supervisión es la normal que ejerce la Dirección en cualquier medio, por lo menos hasta ahora. La verdadera presión viene de la calle. Así trabajamos desde hace tiempo, bajo presión, con cuestionamientos, como víctimas de maltratos y agresiones: ese es el país. Pero lo que vaya a ocurrir, para bien o para mal, será a partir de la decisión de un excelente grupo de profesionales que está en el diario y no a partir de la decisión y la presión externa. “Según los lineamientos de nueva administración el diario debe buscar el centro, en opinión y en información, tratando de escapar a la ´polarización´, sin dejar su visión

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Se

crítica, y dentro de los cánones del buen periodismo. Por supuesto que también yo me mantengo a la expectativa”. ¿Comparte lo que señala Sebastián de la Nuez en un artículo donde subraya el supuesto bajo nivel combativo del periódico, su frágil compromiso como guardián de las libertades?

El Universal ha estado legítimamente alineado con la defensa de la libertad de industria y la iniciativa privada; la libre competencia y el mercado abierto. Eso generó duros choques con un gobierno socialista y centralista, cuya línea de pensamiento va justamente en la dirección contraria. Ahora, el diario intenta el equilibrio perdido por prácticamente todo el país… claro, criterios hay de todo tipo, y todos respetables, por cierto... Pero la verdad es que dentro de poco no habrá nada que defender. Se hace lo que se puede en los espacios que cada quien todavía tiene. Pero dentro de poco será en redes sociales, en medios digitales y en los blog o páginas que cada quien tenga... No veo otra cosa. ¿Se valora o no la libertad de expresión? ¿Solo pocos resienten que se torna escurridiza? ¿A quiénes importa?

El problema fundamental es que siendo un derecho fundamental no le importa a los ciudadanos en general. Tener menos o más información, contar con información de más calidad no parece ser un problema sensible en sociedades como la venezolana.

¿Es este el momento más duro que has vivido como periodista? ¿Como ciudadano?

Como periodista esta etapa ha sido muy dura. Hay incomprensión y odios que estallan sin importar nada. Ni pasados, ni humanidad,

hace lo que se puede

aunque nos compensan los miles de respaldos. Son suficientes para seguir. Como ciudadano, diría que los dos golpes de los militares del año 92, cuyos protagonistas luego se apoderaron del país. La más grande indignación para quienes creemos en país, leyes y Constitución. En El Universal, el futuro de 120 periodistas y de aproximadamente 850 trabajadores se conecta con la política, la economía, los temores, el sectarismo y la realidad servida pero distorsionada con las nuevas tijeras del Photoshop. Y así lo han hecho: salió publicado un comunicado suscrito por los periodistas e integrantes de la redacción del diario El Universal en el que expresan preocupación por los cambios que se han registrado, a raíz del cambio de propietarios. “Asumimos los cambios del periódico sin estridencias ni alarmismo, pero ratificamos nuestro compromiso con la verdad, con el ejercicio ético del periodismo y con los ciudadanos que merecen verse reflejados por igual en los medios de comunicación”. El presidente de El Universal, Jesús Abreu Anselmi, señaló el domingo 13 de julio lo siguiente: “Suscribo un postulado establecido, hace muchos años, por el poeta Andrés Mata, que apareció en la presentación de esta nueva etapa del El Universal, el sábado 5 de julio, cuando insistía en que lo importante es la imparcialidad, la inclusión de todas las tendencias políticas, la independencia de cualquier parcialidad partidista o personalidad y asegurarse de que siempre aparezcan las dos caras de la moneda”. “Lo suscribo”, dice Elides Rojas, “el comunicado habla de todos los periodistas de El Universal y la mesa de edición, me incluyo, la preocupación es de todos como el empeño por trabajar en condiciones dignas y a favor del lector”.


VIDA GERENTE TENDENCIAS

CERVEZA

Con Sabor Artesanal

Para promover la Birra Cooltura, los 77 miembros que conforman la Asociación de Cerveceros Artesanales de Venezuela se esfuerzan por dar a conocer sus 45 marcas a través de las redes sociales y diferentes actividades. Por: Karla Pérez Poleo Hablar con un cervecero es contagiarse del orgullo y pasión por lo que hace. El esfuerzo, empe-

ño y las experiencias forman parte de su día a día, por lo que desde 2013 han decidido agruparse en una asociación en aras de convertir lo que les apasiona en un emprendimiento colectivo. La Asociación de Cerveceros Artesanales de Venezuela (ACAV), según señala su página Web, “nace por la necesidad de aunar esfuerzos para promover la cultura cervecera de la categoría artesanal y defender intereses comunes” del grupo en el país. Alexander Jiménez, presidente de ACAV y emprendedor de la marca Norte del Sur (@VeNorteDelSur), comenta que los primeros contactos con otros artesanos surgen de manera casual a través de las redes sociales. Fue ese compartir entre experiencias y pasiones, lo que llevó a crear la asociación. “Nos conseguimos y nos

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dimos cuenta de que teníamos intereses en común, que podíamos hacer algo. Le dimos el impulso y desarrollamos esta idea”, comenta el también ingeniero en Sistemas. Jiménez explica que este movimiento abarca casi todo el territorio nacional, concentrándose principalmente en la región capital y en los estados Carabobo, Lara, Yaracuy, Falcón, Zulia, Mérida, Anzoátegui, Nueva Esparta, Bolívar, Trujillo y Aragua.

De cereales está hecha la historia

La cerveza es una de las bebidas más antiguas consumidas por el hombre. Los historiadores no saben con exactitud a cuál civilización corresponde su origen, pero hay muchas evidencias de su existencia y de la variedad de ingredientes que se utilizaban. Algunas fuentes apuntan que fue en Mesopotamia en el año 10.000 A.C.

cuando se produjo la primera bebida fermentada. Otros textos hacen referencia a Babilonia (6.000 A.C.), pues en 1981 se encontró una tablilla de piedra que describía un tipo de cerveza que se elaboraba en esa época. Se sabe que también en la antigüedad los chinos tenían su propia versión llamada Kiu, elaborada con cebada, trigo, espelta, mijo y arroz, mientras que los egipcios la llamaban Zythum, que significa vino de cebada, y la hacían a base de trigo y cebada.

CERVEZA. Un estudio de investigación publicado por la empresa Canadean en 2012, señalaba que en Venezuela se consumían 85,5 litros de bebidas fermentadas per cápita.


VIDA GERENTE TENDENCIAS

años, una amiga le hizo llegar unos lúpulos y sobres de levadura, con lo que pudo retomar ese plan engavetado y producir su primer lote. Este biólogo y su compañero en este emprendimiento, Leomar Villarroel, tomaron la decisión de conjugar sus profesiones con esta idea y dar origen a su marca. “Decidimos hacer un producto de calidad que nos guste a nosotros y por suerte a mucha gente también le ha gustado. No quisimos hacer aquellos determinados tipos de cervezas que podrían gustar más, sino hacer algo para compartir”, comenta López.

La #BirraCooltura En mayo de 2014, la Organización Mundial de la Salud aseguró que Venezuela ocupa la tercera posición en ingesta de alcohol en América Latina, con 8,9 litros de alcohol puro per cápita anuales. Por su parte, un estudio de investigación publicado por la empresa Canadean en 2012, señalaba que en nuestro país se consumían 85,5 litros de bebidas fermentadas per cápita. La cerveza es, sin lugar a dudas, la bebida que el venezolano habitualmente elige para compartir socialmente.

Birras de autor

La cerveza artesanal surge como una tendencia mundial de producir bebidas fermentadas con diferentes sabores, procesos y combinaciones, pero con una producción y distribución de corta escala, que complementan el mercado actual. Posicionada como un producto para el deleite, son concebidas incluso para armonizar con comidas. Hay opciones para todos los gustos: oscuras, ámbar, rubias, morenas, con mango, piña, chocolate, miel, amargas, suaves, alemanas e infinidades de otros estilos. Solo es cuestión de que el iniciado experimente y detecte qué es lo que más disfruta. Algunos venezolanos se incorporaron a este movimiento tras experiencias en otros países. Si bien se desconoce cuándo empezó exactamente la producción local, actualmente son muchos los que aprovechan el auge que ha tomado la producción de cerveza artesanal nacional. El caraqueño José Luis Guerra, vicepresidente de ACAV, tuvo sus primeros

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VERSATILIDAD. Las cervezas artesanales son concebidas incluso para armonizar con comidas. Hay opciones para todos los gustos: oscuras, ámbar, rubias, morenas, con mango, piña, chocolate, miel, amargas, suaves, alemanas e infinidades de otros estilos.

acercamientos con este tipo de bebida en tierras chilenas en el año 2007. Lo que comenzó como un compartir de amigos se convirtió en su actividad “más esperada de la semana”. Comparte su pasión con las responsabilidades laborales, pero sus tiempos libres los dedica a producir la marca artesanal -tipo gourmet- Barricas (@ArteBarricadas). Para este licenciado en computación, los retos más importantes han sido los vacíos en las normativas venezolanas que no regulan las actividades del cervecero artesanal, el importar la materia prima adecuada para la producción y un paladar venezolano “muy condicionado a la cerveza que habitualmente se hacía en el país”. Pese a esto, Guerra asegura que fue el “clamor de la gente y las peticiones de sus conocidos” lo que lo llevó a materializar este proyecto en 2013. Por su parte, para Daniel López de Old Dan’s (@OldDans) sus primeros contactos se remontan 17 años atrás cuando, por motivación de su padre, trajo de un viaje al extranjero algunos instrumentos para la elaboración de la bebida. Para ese entonces, no había materia prima para su preparación, por lo que el proyecto se detuvo. Hace tres

Los emprendedores confían que la cultura cervecera artesanal llegó para quedarse. Es por eso que en la ACAV y con los esfuerzos de particulares como lo hizo Guerra, determinaron que lo primero que tenían que hacer era explicarle a otros emprendedores lo que hacían, motivarlos a experimentar nuevos sabores e incluso impulsarlos a hacer su propia cerveza. Para López, si bien los capitalinos son más abiertos a experimentar con esta bebida, es sólo cuestión de tiempo para consolidarse aún más. “Ya la gente ha aprendido a apreciar la cerveza artesanal. Todavía hay muchos que tienen que conocerla, pero creo que con el trabajo que se hace en la ACAV y las degustaciones eso se ha logrado”, asegura el biólogo caraqueño. Los talleres son una pieza clave en la divulgación de la movida artesanal, pues a través de estos buscan explicar todo el proceso cervecero, terminología y aspectos teóricos básicos. Tan solo en 2013 ofrecieron 9 talleres y estiman aumentar ese número para este año. Las redes sociales son un canal directo con los artesanos criollos, tanto por la cuenta Twitter de la asociación (@ACAVzla), como los esfuerzos individuales de las 45 marcas por estas plataformas digitales. Por esa vía dan a conocer las opciones existentes en el mercado nacional, recomendaciones y dónde ubicarlas. También a través de la red del pajarito azul y la etiqueta #BirraCooltura, los interesados podrán encontrar contenidos asociados con el tema.


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Topping Lowproof, Un Placer

Torneo De Bartenders Diplomático Abril de 2015 es la fecha escogida para celebrar la segunda edición del Diplomático World Tournament, un torneo internacional que reúne a los más destacados bartenders del mundo, para mostrar sus habilidades detrás de la barra y dejar un legado a través de un coctel de su autoría, elaborado con Ron Diplomático. En 2013, Diplomático fue pionero en Venezuela al realizar una competencia de este nivel, logrando una convocatoria en 14 países. Actualmente, se encuentran abiertas las inscripciones para las eliminatorias del DWT en su segunda versión, para elegir a los bartenders que representarán a cada uno de los 28 países que en esta ocasión nos deleitaran con sus creaciones. Los interesados deben inscribir la receta y foto de su coctel en el sitio web www. dipomaticoworldtournament.com. El Diplomático World Tournament se celebrará en Barquisimeto en abril de 2015.

Dusa, compañía líder en bebidas destiladas premium, lanza al mercado nacional una nueva edición de su licor de vodka saborizada, Topping Lowproof, una bebida única con sabores dulces y suaves, fabricada con cereales celosamente seleccionados y agua pura de manantial. Topping Lowproof licor de vodka, se encuentra en dos presentaciones, Whipped Cream, de ligero aroma a vainilla tostada que asemeja una sensación cremosa en paladar y, Cotton Candy, una experiencia fresca y pura con aromas dulces de caramelo, que evocan el melado de azúcar de caña. La botella es estampada con tinta orgánica, al igual que la serigrafía en blanco y negro, coronada con un tapón color plata, que brilla con luz propia.

Majestic Dorado Con su elegante color dorado, Majestic es un producto innovador en la categoría licores de whisky, por ser el único para el cual se emplean maltas producidas y envejecidas en Escocia, combinadas con los alcoholes de cereales producidos en Dusa. Exquisitos y frescos aromas lo convierten en un privilegio en su categoría, que además también puede degustarse solo, en las rocas, con agua, o con 9° Grados Soda.

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Queen House Diamond, Ultra Premium Queen House Diamond, es reconocido como el whisky Ultra Premium en la categoría nacional. Esta bebida de color ámbar, es ideal para compartir en exclusivos momentos a través de aromas placenteros a frutos cítricos con destellos de madera, que dan paso a sutiles y dulces sabores en los paladares exigentes. Se puede disfrutar solo en las rocas, con agua o combinado con 9° Grados Soda.

Live True De Dewar’s Dewar’s, el blended whisky, lanzó su nueva campaña global, Live True en el país, inspirada en la autenticidad y en vivir siendo fiel a uno mismo. Live True es un concepto concebido a partir de la propia historia de la marca, pues el fundador de Dewar’s, John Dewar, fue el primer escocés en ponerle nombre y etiqueta a su whisky, así como el primero en conseguir una mezcla de calidad mediante un sistema de añejamiento de barrica doble que aún perdura. La campaña se realizó con una intensa búsqueda de personajes alrededor del mundo. Un escalador de los Estados Unidos, un escultor en piedra del Reino Unido, un periodista español, unos constructores de motocicletas franceses y un grupo de música californiano fueron los abanderados globales de este proyecto. De ellos se produjeron cinco piezas documentales y una campaña gráfica que profundizan en el concepto Live True. Además de estos personajes, muchos otros protagonistas reales de todas partes del mundo que protagonizan las adaptaciones para cada país.

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Misiones De Rengo, Primero En Chile Misiones de Rengo es un vino con más de 12 años de trayectoria que se ha convertido en el número 1 de ventas en Chile, en competencia con más de 250 marcas del país austral. Esto se debe a cuidada calidad de todos los elementos que lo componen y sus elevados estándares de manufactura; además de una etiqueta en forma de Cruz que lo diferencia de otras denominaciones. La mezcla de todos sus ingredientes da como resultado un vino exquisito, de cuerpo medio, muy frutoso, fresco, fácil de tomar, con el aporte necesario y justo de la barrica que le da una nota especial a esta viña. Este vino tiene tres presentaciones, Cuvee, Reserva y Varietal.


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