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ESPECIALIZACIONES • Ciencias Penales y Criminológicas Cód SNIES 1126. ResMEN 10675. 22-nov-11, por 7 años

• Contratación Estatal Cód SNIES 3920. ResMEN 3109. 26-mar-12, por 7 años

• Contratación Internacional Cód SNIES 21534. ResMEN 4285. 27-may-11, por 7 años

• Derecho Administrativo Cód SNIES 7695. ResMEN 12523. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho Comercial Cód SNIES 1120. ResMEN 12549. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho Constitucional Cód SNIES 4341. ResMEN 12522. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho Contencio Administrativo Cód SNIES 4189. ResMEN 12507. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho de los Negocios Cód SNIES 11310. ResMEN 11171. 11-sep-12, por 7 años

• Derecho de Tierras Cód SNIES 103388. ResMEN 8654. 04-jun-14, por 7 años

• Derecho del Medio Ambiente Cód SNIES 4917. ResMEN 10663. 22-nov-11, por 7 años

• Derecho Disciplinario CÓD. SNIES 17836. ResMEN 12503. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho Económico Internacional Cód SNIES 55049. ResMEN 22853. 30-dic-14, por 7 años

• Derecho Financiero y Bursátil Cód SNIES 3893. ResMEN 10671. 22-nov-11, por 7 años

• Derecho Informático y de las Nuevas Tecnologías Cód SNIES 52628. ResMEN 63. 03-ene-14, por 7 años

• Derecho Internacional Público Cód SNIES 101447. ResMEN 12519. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho Laboral y Relaciones Industriales Cód SNIES 1125. ResMEN 12511. 29-dic-11, por 7 años

• Derecho Médico Cód SNIES 52523. ResMEN 7272. 13-jun-13, por 7 años

• Derecho Minero Energético Cód SNIES 11206. ResMEN 10664. 22-nov-11, por 7 años

• Derecho Parlamentario y Práctica de la Democracia Cód SNIES 105166. ResMEN 64. 03-ene-14, por 7 años

• Derecho Procesal Civil Cód SNIES 11205. ResMEN 10669. 22-nov-11, por 7 años

• Derecho Público Cód SNIES 12045. ResMEN 10674. 22-nov-11, por 7 años

• Derecho Tributario Cód SNIES 11309. ResMEN 11273. 02-dic-11, por 7 años

• Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario Cód SNIES 7799. ResMEN 12516. 29-dic-11, por 7 años

• Gestión de Ciudad y Territorio Cód SNIES 104815. ResMEN 10648. 22-nov-11, por 7 años

• Regulación de Energía Eléctrica y Gas Cód SNIES 53214. ResMEN 11165. 11-sep-12, por 7 años

• Seguros Cód SNIES 4248. ResMEN 12552. 29-dic-11, por 7 años

• Servicios Públicos Cód SNIES 8248. ResMEN 10654. 22-nov-11, por 7 años

FACULTAD DE DERECHO DIRECCIÓN DE POSGRADOS DE DERECHO Edificio A, piso 2, exts. 1151-1152

posfader@uexternado.edu.co MAYOR INFORMACIÓN

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100 Gerentes Mas Exitosos Conozca a los ejecutivos más destacados del 2016, que llevan las riendas de sus empresas y motivan a sus equipos. 12 pRESIDENTES Experiencia, capacidad de liderazgo y visión global son algunas de las características de los presidentes que han puesto a sus firmas en roles protagónicos.

29 GERENTES

Un buen gerente es el resultado de cinco factores: conocimientos generales, habilidades y competencias, imagen personal, resultados visibles y virtudes personales.

46 MERCADEO

Entregar más valor Los Gerentes de Mercadeo aseguran un conocimiento profundo del cliente, que les permite crear, relanzar y refrescar conceptos, innovando y expandiendo los límites de la categoría en que se encuentran.

52 comerciales

Receta para el exito Los Gerentes de ventas se enfocan en crear oportunidades, fortalecer sus equipos, convertirse

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en aliados de los clientes y maximizar la experiencia de servicio.

58 recursos humanos

Más allá del salario Los Gerentes de Recursos Humanos se enfocan no sólo en la creación de ambientes de trabajo en que los colaboradores puedan desarrollarse integralmente, sino en promover estrategias que permitan mejorar la propuesta de valor al empleado para retenerlo y afianzar las competencias requeridas.

66 finacieros

Con la casa en orden Los Gerentes Financieros controlan muy de cerca la ejecución de los proyectos y las inversiones, con el fin de garantizar el uso eficiente de los recursos.

68 EXPORTACIONES

EL DESAFÍO EXPORTADOR Innovar y diversificar la oferta exportadora es determinante,

pero los esfuerzos gubernamentales por mejorar la infraestructura y reducir los tiempos y costos de las exportaciones, aumentarían las oportunidades de éxito.

74 LOGÍSTICA

COLABORAR PARA CRECER EN LA CADENA DE VALOR Los gerentes de logística tienen el desafío de insertar adecuadamente a sus empresas en las cadenas de valor y luchar para que las deficiencias logísticas y de infraestructura no retarden el desarrollo de sus organizaciones.

76 PYMES

CRECER A PESAR DE TODO Desde hace varios años, el panorama económico no ha sido favorable para las Pymes. Sin embargo, algunas han desarrollado estrategias que les han permitido no solo sobrevivir, sino destacarse en el mercado.

84 Emprendedores CON PROYECCIÓN INTERNACIONAL Emprender no es una tarea fácil, aunque estos cinco ejemplos demuestran que sí es posible hacerlo y que Colombia ha logrado avances interesantes en la búsqueda de un camino propio.

90 RESPONSABILIDAD SOCIAL

CONSTRUYENDO PAIS Los Gerentes de RSE se enfocan en elegir aquellas iniciativas que tienen mayor potencial de impacto positivo en los grupos de interés.

100 tECNOLoGÍA

DIGITAL, LA OBSESIÓN DE MODA En Colombia, son muchos los negocios que buscan ser cada vez más digitales. Conozca ocho ejemplos de maduración digital impulsados por destacados directores de tecnología.


todas las empresas necesitan innovar para garantizar su supervivencia y ser más competitivas. EDITOR Luis Rodan lrodan@gerente.com director EDITORIAL REGIONAL Armando J. Pernía apernia@gerente.com director EDITORIAL LOCAL Narciso De la Hoz Gómez ndelahoz@gerente.com COLABORADORES Milena Clavijo, Iván Luzardo, Orlando Gómez, Nubia Sarmiento, Rocío Celemín y Lorena Alvarado. DIseño editorial Vilma Sánchez Delgado vilsanchez@gmail.com DIVISIÓN COMERCIAL GERENTE COMERCIAL

María Margarita Vicaria mmvicari@gerente.com María Claudia Lineros mlineros@gerente.com Mónica Restrepo (Medellín) capdelc@une.net.co Valentina López vlopez@gerente.com Liliana Cuadros Lilianac@gerente.com El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del Editor. Gerente es una publicación del GRUPO GERENTE COLOMBIA, S.A.S Dirección: Carrera 16 No. 96-64 Oficina 614 Bogotá, D.C., Colombia Teléfono: PBX: (571) 6369136 SERVICIO DE SUSCRIPCIONES E-mail: suscol@gerente.com Teléfono. (91) 6369136 Gerente es un miembro de la Sociedad Interamericana de Prensa. Para la inserción de Avisos Publicitarios, contactarnos por los teléfonos: Bogotá: (91) 6369136 - Fax: 6369638 - 48; Medellín: (94) 3130217 Representantes de Ventas en USA y Canadá: Teléfono: 786 262 0312 e-mail de anunciantes: comprar@gerente.com

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Liderar el cambio en tiempos de desafíos

En un libro publicado hace casi 10 años, el gurú de la administración, Gary Hamel, ya advertía la necesidad de reinventar el management que heredamos de unos cuantos teóricos fallecidos hace décadas, porque con la cuarta Revolución Industrial -generada por Internet- algunos de sus principios básicos han quedado obsoletos. “Lo que nos limita para desarrollar un nuevo modelo de gestión es que nos sentimos extraordinariamente familiarizados con el viejo modelo”, explica Hamel en su libro “el Futuro de la administración”, al insistir en uno de los principales desafíos que siempre han enfrentado los gerentes: la gestión del cambio. “Muchos de los CEOs de las compañías tradicionales se formaron en los 90 cuando estaban de moda la reingeniería, metodologías como Six Sigma y los procesos”, explica Jim Whitehurst que comenzó su carrera como consultor del Boston Consulting Group. Como resultado de ello, explica el hoy CEO de Red Hat, manejan un temor reverencial al cambio y la innovación, lo cual pondrá en riesgo la supervivencia de esas empresas en los próximos 20 años. ¿Quién no quiere innovar? Todas las empresas, independientemente del tamaño que tengan o la industria a la que pertenezcan, necesitan de la innovación para garantizar su supervivencia, crecer y hacer dinero con nuevos productos en el mercado, repiten una y

otra vez las principales firmas consultoras. Un informe de Accenture pone de presente, sin embargo, que la innovación sostenida a largo plazo puede resultar muy difícil y, por lo general, señala la diferencia entre los líderes de mercado y los “éxitos efímeros”. Tan complejo es el desafío que recientes análisis señalan que solo entre el 5% y el 20 % de las empresas, dependiendo del sector, es capaz de mantener un rendimiento destacado a lo largo del tiempo. ¿Qué ocurre con las demás? “Muchas se atascan porque carecen de una forma coherente de medir y planificar el crecimiento a través de la innovación rentable y sostenible. Centradas en las transacciones e inductores de la cuenta de resultados, las empresas descubren que les resulta más fácil fijarse en el rendimiento pasado o en el presente inmediato”. Todo esto viene a cuento en esta edición -los 100 Gerentes más Exitosos de 2016- para resaltar la necesidad de cambiarnos el chip y de desafiar la sabiduría convencional. Ello en buena medida explica el éxito de varios de los gerentes que destacamos en esta edición. Y aunque no hay recetas para el éxito, está claro que lo peor es no hacer el intento y aferrarnos a los viejos paradigmas. Por Narciso De la Hoz G ndelahoz@gerente.co


PORTADA

100 Gerentes Mas Exitosos


100 GERENTES MÁS EXITOSOS Presidentes

Exportaciones

Arturo Calle Empresario Gustavo Vega ACH Colombia Miguel Merino Donucol Bernardo Vargas ISA Comapan Alejandro Vélez Juan Felipe Hoyos Coninsa Ramón H. S.A. Huawei Colombia. Xiong Yihui Andrés Avilés AVI Strategic Investment Alberto Hoyos Galletas Noel Augusto Posada Fondo Nacional del Ahorro (FNA)

Oswald Loewy Presidente de Sempertex Juan Camilo Briceño Acebri S.A.S. Fatelca Hernando Orduz Carlo Fermi Pasta El Dorado Juan Simón Gómez Dulcei Flor Amazona Ana María Sarmiento Carlos Mejía Zonatex Beatriz Londoño Natural Foods Pilar Prieto Corpocampo Carlos Mario Suescún Interpelli Miguel Caballero Empresario

Gerentes Generales Álvaro Peláez Cusezar Guillermo González Mars Andina Germán Martínez Productos Ramo Andrea Buenaventura Fundación Delirio Javier Bedoya Furukawa Lorena Villalta Uber Colombia HP INC Mateo Figueroa Guillermo Rocha La Recetta

Mercadeo David Vaca Atlantis Plaza Maria José Riccardi Assist Card Alejandro Miranda Bavaria Cristina Acosta Fedco Aldo Cárdenas Hoteles Faranda Pierangela Sierra Coca-Cola Company Alexandra Restrepo PagaTodo (Gelsa) Andrés Robatel Mercado Libre Colombia Eduardo Fonseca P&G

Comerciales Juan Camilo Vásquez Maersk Line Andrés Guzmán Adalid Rafael Monroy Belkin International Sergio Galzerano Danone Nutricia Early Life Nutrition Felipe de Gamboa GE Ana Patricia Giraldo Marsh Hoteles Dann Carlton Medellín Daniel Zapata Ángela Patricia López Mazda de Colombia Noel Ardila Toyota Giovanny Alarcón Pullmantur Colombia Carolina Agudelo QBE Tony Quintero Terpel

Recursos Humanos Enrique González Bancolombia Fernando Padilla Alquería Carolina Rodríguez MetLife Bruna Bocci Belcorp German Bustos Claro Felipe Manuel Villa Corona Pablo Arango Falabella Elisa Pérez Mondelez International Paola Santos SAP

Financieros Jorge Martín Accenture Mario Cajiao Corferias Natalia Molina Villalón Entretenimiento

Logística Carlos Alberto Duque Herrera Grupo Orbis Mauricio Manjarrés C.I. Biocosta S.A. Pedro Alfonso Blanco Compañía de Galletas Noel S.A.S. Hilder Brando Hernández Alumina S.A.

Pymes Juan Manuel Lopera Aulas amigas Armando Caycedo Americana de Colchones Yohana Alzamora Serviparamo Carolina Guerra Ingerecuperar Rogelio Villamizar Multipartes Germán Sandoval Asequímicos Carlos Ramírez The Amazon’s International Trade Zone Jorge Hernando Caballero Voz y Datos Ingenieria Ltda. Emma Eugenia Mesa Maquiempanadas Lady Flórez Silva Medisander Camilo Bernal Digital Ware

Emprendedores Simón Borrero Rappi Luz marina Rojas Dipsa Food Andrés Vásquez Nequi Maria Liliana Gallego Creame Incubadora de Empresas Kenneth Mendiwelson Refinancia

Responsabilidad Social Yeiro Muñoz Alimento Polar Colombia María Mercedes Gómez Bancamía Beatriz Eugenia Orozco Celsia Ángela Escallón Fundación Corona Luis Fernando Rico Isagen Margarita García Pfizer Paula Restrepo Postobón César Muñoz Samsung Pablo Felipe Robledo Superintendencia de Industria y Comercio Luz Marina Velásquez Grupo Sura

Tecnología Andrés Fernández Morales Centro Médico Imbanaco Carolina Cabrera Lemus Seguros del Estado Juan Manuel Gutiérrez Grupo Orbis Wilson Rincón Chevystar Nancy Morantes Agrocampo Patricio Melo Guerrero Davivienda Diego Mauricio Montañez Universidad EAN Oscar Diaz Colvatel

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100 gerentes mas exitosos

Estrategia empresarial: ¿De fin de semana o de todo el año?

Análisis

La estrategia no puede continuar siendo una actividad de fin de semana como sucede en muchas empresas; debe ser un proceso imbuido en el ADN de la organización, con diferentes reuniones institucionalizadas a lo largo del año. Por Gonzalo Gómez Betancourt* Desde mi experiencia como consultor y miembro de Junta Directiva he visto a muchos empresarios cometer errores en todo lo referente a la estrategia de la organización.

El primero es considerar que su formulación se realiza una vez al año, justo por esta época, cuando se acerca la elaboración del presupuesto para el próximo año y bajo la presión del tiempo. Es usual que los empresarios organicen un evento de fin de semana fuera de la ciudad con el equipo directivo para realizar la estrategia, que por lo general parte de la realización de la famosa matriz DOFA, (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), creada por Kenneth Andrews. Sin embargo desarrollada de esta manera, termina siendo un trabajo poco productivo con respecto a la elaboración e implementación de la estrategia porque se perciben una serie de amenazas y oportunidades que no necesariamente son comprobadas sino que se basan en lo que dicen unos ejecutivos que a su vez sugieren unos planes de acción y unos mecanismos para mitigar las amenazas, al igual que unos proyectos para evitar las debilidades. Al finalizar ese fin de semana, la gente sale muy animada, con una cantidad de ideas, pero el lunes ya están inmersos en el día a día y muchas de esas ideas terminan en los anaqueles de la empresa como un documento más. Si como profesor me preguntan si a los directivos les sirve el modelo DOFA, la respuesta es que poco, porque a pesar de ser una herramienta tan valiosa, ha perdido su prestigio por la falta de rigor con que se desarrolla. Cuando se discute cuáles son las fortalezas, las debilidades, amenazas y oportunidades, como no se ha desarrollado con un estudio riguroso, hay muchas incoherencias en esos procesos que además luego no tienen un seguimiento. Cuando la estrategia se ha dise-

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Análisis ñado de esta manera ni siquiera se lleva a la junta porque generalmente sólo se lograron escuchar algunas ideas para mejorar la estrategia existente, pero no es un proceso juicioso, más bien lo definiría como un proceso bastante emocional. Por esta razón lo primero que me gustaría quitarles de la cabeza a los directivos es que la estrategia es una actividad de fin de semana, en realidad es un proceso cultural que debe estar imbuido en el ADN de la organización con el ejercicio de diferentes reuniones institucionalizadas a lo largo del año.

Formulación de la estrategia

Para formular la estrategia es necesario realizar al menos unas seis reuniones repartidas a lo largo del año, (enero, marzo, mayo, julio, septiembre, noviembre), denominados comités de pensamiento estratégico, que son de la Junta Directiva, con la participación de miembros independientes y de la alta dirección. En Colombia es inusual el apoyo de la Junta en el proceso de la formulación de la estrategia, porque el gerente suele llegar a las reuniones de junta con la estrategia ya pensada y “masticada” para lograr su aprobación y su implementación, lo cual en mi criterio es una decisión equivocada porque no se aprovecha la experiencia de los miembros de junta que son personas de gran experiencia en otros sectores. Lo ideal en cada una de estas seis reuniones es tener unos objetivos estratégicos determinados, voy a citar algunas de las actividades claves a realizar a lo largo del año. Es importante iniciar el primer comité en el mes de enero, con el fin de identificar amenazas y oportunidades sectoriales a partir de tasas de cambio, crecimiento sectorial, crecimiento del país, inflación, liquidez en el mercado entre otras, con el ánimo de entender hacia dónde va el país. En el comité de pensamiento estratégico del mes de marzo se debe realizar el análisis sectorial y de competidores que consiste en hacer la evaluación de los diferentes criterios que han tenido los competidores, para analizar la estrategia que están implementando, para finalmente tener una gráfica que explique el posicionamiento de los actores del sector, que nos da las diferentes alternativas de movilidad de la empresa. En el mes de mayo, el comité de pensamiento estratégico debe hacer un análisis interno de fortalezas y debilidades, como resultado de reuniones previas internas de cada departamento en las que se realiza un estudio riguroso del estado de resultados y del balance general de la empresa con el fin de establecer cuáles son las ventajas competitivas de la organización frente a sus competidores. En el mes de julio debemos tener el primer documento sobre alternativas estratégicas como resultado de los anteriores informes y con el fin establecer el camino a seguir en los siguientes años. En el mes de septiembre ya es posible formular la estrategia a partir de las evaluaciones previas y criterios de decisión de lo que más le conviene a la empresa. El infor-

me se lleva a la junta directiva del mes de octubre y como todos han trabajado en su elaboración se facilita la aprobación de la estrategia con pocas modificaciones. Ya en el mes de noviembre debe establecerse el presupuesto del próximo año, así como los indicadores de gestión para el seguimiento de la estrategia. A partir de la estrategia definida, el comité gerencial debe haber presupuestado todo lo hablado, con lo cual sólo será necesario dar los toques finales y presentarlo a la Junta Directiva. Implementación de la estrategia El tema de implementación de la estrategia, por ser la base de la organización es más complejo que el de la formulación. El encargado de dicha tarea es el gerente con su comité gerencial, quien debe reunirse semanalmente a plantear todas las actividades que lleven a la consecución de la estrategia. El comité gerencial debe analizar si es adecuada la estructura de responsabilidades para la implementación de la nueva estrategia y definir el perfil de los cargos necesarios para su cumplimiento. Así como la propuesta a la junta directiva de diferentes sistemas de compensación a la alta dirección para la consecución de dichos resultados. Como hemos podido analizar, la estrategia no es una actividad de fin de semana. Por eso me parece increíble que las empresas estén pensando en la estrategia en el mes de octubre cuando ya se han realizado todos los procesos. Una vez un empresario me dijo: “Gonzalo eso suena muy bien, pero en la práctica nunca se lleva a cabo, yo tengo mi empresa hace 30 años y nunca he diseñado la estrategia de esta manera, es un academicismo innecesario”. Estuve pensando con detenimiento por qué me decía eso y lo comprendí de inmediato, sólo tiene 3 clientes, con un producto estable de pocos competidores y nunca ha necesitado pensar estratégicamente, pero el día que cambie el entorno, la situación va a ser muy distinta para él. Hoy, la mayoría de las empresas necesita una altísima revisión de sus productos, de sus competidores del mercado en general. Sé que muchos empresarios pensarán que un proceso tan formal como el que acabo de nombrar no parece necesario, pero en mi experiencia tarde o temprano les llegará un competidor que los va a encontrar absolutamente vulnerables porque su empresa nunca ha pensado estratégicamente. Si una organización tiene un mercado mucho más monopolístico debe tener la capacidad de reinventarse. Yo lo llamo pensamiento estratégico, que es sentarse a pensar en conjunto, con su gente y los miembros independientes de la junta sobre la mejor manera de llevar la organización. Es la prudencia el elemento fundamental para llegar a un consenso sobre a dónde debe ir su compañía, cuando usted formula una estrategia sin tener en cuenta a los demás, esta no resulta ser la más adecuada porque la gente no cree en ella. *CEO Legacy & Management Consulting Group gonzalo.gomez@lymgroup.com

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100 gerentes mas exitosos Arturo Calle, empresario

“El negocio es compartir, no atesorar”

Con ventas anuales de $700.000 millones, el Grupo Empresarial fundado hace 50 años por este empresario paisa es uno de los principales empleadores del país. Cuando Arturo Calle habla de las razones de su éxito como empresario, dice sin rodeos que todo se debe al don de la paciencia, la transparencia, a

LOGRO Construir un grupo empresarial que es uno de los mayores generadores de empleos del país, acaba de cumplir 50 años y hoy realiza ventas anuales por más de $700.000 millones. RETO Calle dice que el país debe enfrentar seriamente el tema tributario, ya que la actual estructura impositiva castiga la generación de riqueza y empleo y no a los evasores. 12

entregar calidad al precio justo y a su obsesión por no endeudarse en un negocio que se caracteriza por sus bajos márgenes. “Nací sin pañales y hoy todo lo que tengo se los debo a los colombianos; somos la primera empresa de confecciones del país y uno de los mayores contribuyentes en el pago de impuestos”, dice Calle que comenzó su vida empresarial como comerciante cuando se mudó de Medellín a Bogotá para trabajar con su suegro, en un almacén que éste tenía en la Estación de la Sabana. Pero su vida empresarial arrancó a los 27 años cuando le compró al suegro un pequeño almacén que tenía en el popular sector de San Victorino, en el que trabajaba con una sola empleada y al que llegaba en bicicleta, un medio de transporte por el cual siente fascinación todavía. Después de probar con varios nombres, un amigo publicista le recomendó que usara el suyo. “Usted es una persona de aspiraciones y puede llegar a ser un comerciante importante: ¿por qué no le pone su nombre al almacén? Me hizo el logo y comenzó la marca Arturo Calle”, recuerda 50 años después Calle, quien hace poco recibió

PRESIDENTES

la Cruz de Boyacá de manos del presidente, Juan Manuel Santos, por su exitosa trayectoria. Rápidamente comenzó a crecer y cuando ya tenía 3 almacenes -que abastecía con mercancías que compraba en Pereira, Medellín y Barranquilla- vio la necesidad de ir más allá de la simple comercialización, comprando la materia prima y tercerizando la producción con varios colegas. “Comenzar a producir ropa de nuestra propia marca a través de terceros fue uno de los primeros éxitos que tuvimos. Dado que ellos no tenían los recursos, les aporté el capital para que montaran sus propias plantas y ellos ponían la mano de obra. Hoy son socios en producción, pero no en lo empresarial ni comercial”, explica Calle que, en sus comienzos, se describe como “amarrado”. Con 5.600 empleados directos y ventas anuales que hoy superan los $700.000 millones, al incluir la faceta comercial (a través de 81 almacenes en 24 ciudades del país y 6 en el exterior, en Centroamérica) y la manufacturera (por medio de 3 plantas de producción), Calle dice que su despegue se produjo hace unos 20 años cuando tomó la decisión afortunada de abrir almacenes de gran formato, entre 500 y 2.000 metros cuadrados. “Eso nos obligó a crecer en la oferta y variedad de productos, a hacer nuevos desarrollos en maletas, lentes, ropa deportiva, clásica, informal, etc. Para todo eso se necesitaba espacio. De allí en adelante los demás optaron por lo mismo, pero los primeros fuimos nosotros”, recuerda Calle. Hombre generoso (la Fundación que lleva su mismo nombre y es dirigida por uno de sus hijos realiza cuantiosas donaciones a Universidades para el otorgamiento de becas y a más de 200 fundaciones de todo el país), Calle dice que “el negocio es compartir, no atesorar, porque uno no se lleva nada cuando se muere”.


PRESIDENTES

Gustavo Vega, presidente de ACH Colombia

La revolución de la banca electrónica

Con una trayectoria de 30 años en el sector financiero, el presidente de ACH ha jugado un rol fundamental en el desarrollo de la industria de pagos y el comercio electrónico en el país. En los próximos 10 años el número de usuarios de banca digital pasará de 1,9 a 15,6 millones de personas, alcanzando una

cobertura del 13,5% de la población colombiana, lo que corresponde a un crecimiento significativo si se compara con el 4% de la cobertura actual, según un análisis de BBVA Research sobre los comportamientos y cambios digitales en los colombianos. Detrás de esa especie de revolución de la banca electrónica están Internet y la masificación de los celulares, pero también proveedores de servicios de pago como ACH Colombia, la cámara de compensación creada hace 19 años por 15 entidades financieras (14 bancos y una fiduciaria) para facilitar las transacciones electrónicas y el intercambio de información en el sector. Con una trayectoria de 30 años en la banca electrónica, el presidente de ACH, Gustavo Vega, ha jugado un papel fundamental para convertir a esa entidad en el motor de las transacciones electrónicas, así como en el diseño, desarrollo e implementación del servicio de cajeros electrónicos ATM en Colombia. “Cuando empecé a trabajar en esta industria ya había cajeros automáticos en el país, pero pocas redes para compartir servicios y, de hecho, estuve en Servibanca cuando no tenía cajeros en las calles”, recuerda este

LOGRO Consolidar a esta cámara de compensación como el jugador más relevante en materia de pagos electrónicos con 12 millones de transferencia mensuales y 3,5 millones de operaciones a través del botón de pagos PSE. RETO Que más colombianos usen los medios de pagos electrónicos, aprovechar el poder de la movilidad y las redes sociales y consolidar los avances en seguridad de las transacciones.

ingeniero industrial que cuenta con una Maestría en Administración de Empresas (MBA) del INALDE Business School. Con 12 millones de transferencias mensuales y 3,5 millones de operaciones a través del botón de pagos PSE, bajo su gestión ACH (cuya abreviatura proviene del nombre en inglés “Automated Clearing House” o cámara de compensación automática) se ha convertido en una empresa líder del sector que facilita las transacciones electrónicas, el intercambio de información y el comercio electrónico. “Nuestro papel consiste en desarrollar servicios para los usuarios de la banca, ser un puente entre el sistema financiero y sus clientes para mejorarles la calidad de vida, porque gracias a la banca electrónica no tienen que desplazarse ni llevar efectivo”, explica el presidente de ACH, cuya oferta de servicios incluye: transacciones en tiempo real, solución para pagos en línea, pagos de seguridad social y de seguros en línea. “Nuestro principal

cliente en el botón de pagos PSE es la Dian, la Secretaría de Hacienda Distrital y la Superintendencia de Notariado y Registro”, explica Vega al destacar el papel de facilitador del gobierno que incluso, dentro del Plan de Desarrollo, busca la reducción del efectivo con el fin de facilitar el crecimiento de la economía y la disminución de la informalidad y la ilegalidad. Pese a los avances, Vega dice que hay retos como el romper la barrera cultural que impide que un mayor número de colombianos usen este tipo de medios de pago -algo que ya está ocurriendo en un país joven donde los Millennials ganan protagonismo-, la movilidad y la explotación de nuevos mecanismos de pago como las redes sociales, y consolidar los avances en seguridad. “A través del botón de pagos, PSE, más o menos el 87% son pagos y recaudos, y el 13% es comercio, lo que nos indica que todavía hay grandes oportunidades en comercio electrónico”, concluye.

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100 gerentes mas exitosos Miguel Merino, presidente de Donucol

“Solo le temo a la incompetencia”

Pionero en el negocio de las Donas, Miguel Merino trajo la franquicia de Dunkin’ Donuts al país hace 33 años gracias a la popularidad del producto en Boston, donde hacía un postgrado en MIT. “Me fui del país como arquitecto y regresé como panadero”, dice con algo de sorna Miguel Merino,

el presidente de Donucol, la empresa que hace 33 años maneja la franquicia exclusiva de Dunkin’ Donuts en Colombia, un sector que está en auge y al que están llegando nuevos competidores. Arquitecto de formación, a los 75 años Merino dice, sin embargo, que la llegada de nuevos jugadores es buena para la compañía -que el año pasado vendió unos $76.000 millones-, porque amplía el mercado y ayuda a desarrollar la categoría. “Más que como competencia, los vemos como colegas en un mercado en el que estuvimos solos durante 30 años. Y mi filosofía es que la única competencia que uno tiene es su propia incompetencia”, explica este arquitecto de formación que a mediados de los 80, después de haber sido gobernador del Tolima, viajó a Estados Unidos a realizar estudios de postgrado en planeación urbana en MIT, la prestigiosa universidad situada en Boston, donde también está la matriz de la multinacional. “Traje la franquicia de una manera curiosa, porque una hermana mía quería tener algún negocio casero y se compró una máquina de hacer donas que no le funcionó y yo estaba estudiando en Boston, que es territorio Dunkin’ Donuts”, recuerda Merino. “Llegué en el momento preciso, ya que la

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matriz tenía el plan de salir al mercado internacional, porque los supermercados empezaron a colocar panaderías propias”. Con la franquicia en la mano, Merino regresó a Colombia y el resto es historia. Y aunque después ocupó el cargo de ministro de Desarrollo del gobierno de Julio César Turbay, en 1987 asumió la

PRESIDENTES

presidencia de una compañía que hoy sigue siendo familiar y cuenta con más de 1.200 empleados, en 9 ciudades del país. “Logramos entrar en el corazón de los colombianos, especialmente porque fuimos la primera panadería en anunciar en televisión con un jingle que era muy popular”, explica el presidente de Donucol que hoy cuenta con 175 puntos de venta y que por contrato tiene la obligación de abrir 7 nuevos cada año. Pese al liderazgo de la marca, Donucol no se duerme en los laureles y una de sus prioridades es interpretar las necesidades de las nuevas generaciones -como los Millennialsen categorías como los snacks saludables, sándwiches y otros tipos de bebidas -además del café y los helados, donde ya tienen presencia con la marca Baskin Robbins-, tales como los granizados y batidos de frutas. “No nos podemos quedar quietos, si nos quedamos quietos retrocedemos”, explica Merino, tres de cuyas hijas ya trabajan en Donucol: una como gerente general, otra como administrativa y la tercera a cargo del área de mercadeo. “El 70% de nuestro negocio son las donas, pero el desafío es crecer en café (hoy representa el 15% de las ventas); la idea es que el cliente encuentre productos de sal en el resto del día. Ese es el futuro que le vemos a la empresa en su diversificación hacia el cliente”, explica.

LOGRO Ser pionero en la categoría de las donas, una categoría donde hoy tienen el liderazgo, con ventas de unos $76.000 millones al año. RETO Mantener el liderazgo de una categoría que anualmente mueve unos $100.000 millones y a la que están llegando nuevos competidores (como Krispy Kreme, Ramo, PriceSmart, Exito) y consolidar café, helados y snacks.


PRESIDENTES

Bernardo Vargas Gibsone, presidente de ISA

Crecimiento con rentabilidad Gracias a una estrategia enfocada en geografías y negocios, ISA está muy cerca de alcanzar la meta que se había trazado para 2020: triplicar los beneficios de 2012. “Zapatero a tu zapato”. Así se podría definir la estrategia de ISA desde 2011 cuando la junta directiva y el entonces presidente de la compañía tomaron la decisión de privilegiar el “crecimiento con rentabilidad” después de haber escogido los países y negocios donde se enfocaría la inversión, una decisión que ya está rindiendo sus frutos: el año pasado la multilatina alcanzó la mayor utilidad neta de su historia. Con un 70% de los ingresos provenientes del transporte de energía, ISA también es un jugador relevante en transporte de telecomunicaciones y concesiones viales, en Colombia, Perú, Brasil, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina, Panamá y América Central. “Siempre he dicho que la acción de ISA tiene una característica contracíclica muy importante, teniendo en cuenta que los contratos de transmisión de energía son a largo plazo y típicamente se suscriben con los gobiernos”, explica su presidente, Bernardo Vargas Gibsone. Miembro de la junta directiva de ISA desde 2012, Vargas asumió la presidencia el año pasado y dice que otro factor que contribuyó a los excelentes resultados de 2015 fue la entrada en operación de varios proyectos de transmisión en el país y en el exterior. “En líneas generales, somos muy buenos para cumplir dos premisas básicas del negocio, tiempo y costos, pues de nada sirve que ganemos convocatorias si no somos capaces de construir de una manera eficiente”, explica este economista de la Universidad de los Andes y MBA de la Universidad de Columbia. Con una amplia experiencia como banquero de inversión, Vargas destaca igualmente la diversificación de fuentes de ingresos que ha logrado ISA: Perú

LOGRO ISA cerró 2015 con la mayor utilidad neta en su historia, $706.321 millones, 37,3% más que el año anterior, lo cual la pone muy cerca (76%) de alcanzar la meta que se había trazado para 2020: triplicar los beneficios de 2012. RETO Lidiar con riesgos regulatorios y macroeconómicos en los países donde tiene operación.

32%, Colombia 30%, Chile 20% y Brasil el resto. En un momento de fuerte desaceleración de las economías de Latinoamérica, por la caída en el precio de sus materias primas de exportación, ISA cuenta con otra ventaja estratégica: la países de la región están invirtiendo agresivamente en infraestructura (no solo vial sino también energética) para acelerar el crecimiento. “Cuál es el foco de inversión de ISA?”, se pregunta Vargas. “Primero, aquellos países donde ya estamos y segundo los negocios donde tenemos presencia, es decir zapatero a sus zapatos por geografías y por negocios, porque allí vemos un potencial de crecimiento”, explica el directivo.

En un contexto de alta volatilidad en los países donde opera, otro de los logros de Vargas y su equipo tiene que ver el manejo conservador de sus finanzas, lo cual le permitió contar con coberturas naturales y financieras para enfrentar los riesgos cambiarios y el menor crecimiento. “Tenemos un portafolio bien armado y sin mucha deuda, con una estructura de capital sofisticada, lo cual nos permitió lidiar con la tormenta perfecta que enfrentó Latinoamérica desde la caída en los precios de las materias primas”, explica el directivo. En cuanto a lo desafíos, Vargas sostiene que uno de los principales es el regulatorio, por lo cual ISA ha buscado mejorar el diálogo con los gobiernos de los países donde opera, especialmente después del cambio de reglas de juego en Brasil en 2012, lo cual redujo sus ingresos en un 50% en ese mercado. Hablando de oportunidades para la compañía, señala que la paz es una de ellas, ya que los ataques a la infraestructura energética (1.800 torres destruidas o afectadas desde 1999 a 2016) le costaron más de $150.000 millones, que habrían podido invertirse o destinarse a pagar dividendos a los accionistas.

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Alejandro Vélez, presidente de Comapan

Sinónimo de pan tajado

Fundada hace 66 años por la familia Vélez, de origen antioqueño, Comapan ve oportunidades de crecimiento en un país que consume poco pan teniendo en cuenta el potencial de su mercado. LOGRO Haber liderado

durante los últimos 10 años uno de los principales jugadores del sector de alimentos, con ventas que en 2015 fueron de $95.000 millones.

RETO Entender a los consumidores más jóvenes y desarrollar productos enfocados en los Millennials, que están más preocupados por una alimentación saludable y balanceada.

Cuando Alejandro Vélez habla de los desafíos que enfrenta esta compañía fundada hace 66 años y que ya llega a la cuarta generación no duda en afirmar: “entender a los consumidores más jóvenes”, aquellos de

menos de 25 años que son activos en las redes sociales y que están más preocupados por la alimentación sana y balanceada. Para lograrlo, la compañía, que el año pasado registró ventas por $95.000 millones y una utilidad de $1.600 millones, no sólo ha renovado la imagen de algunos de sus principales productos sino que también la forma en que se comunica con el consumidor. “Ahora tenemos una presencia activa en Facebook, Twitter o Instagram; es increíble la aceptación que hemos tenido por parte de los jóvenes que ahora viven pegados a un teléfono o un computador”, dice el presidente de la compañía durante los últimos 10 años y quien hace parte de la tercera generación. “Cuando salí de la universidad yo desarrollaba otro tipo de actividades profesionales, pero venía dos veces a la empresa que era presidida por un tío mío hasta su muerte, momento en el cual me dediqué de lleno a Comapan”, explica Vélez. En un mercado con gran potencial para crecer -teniendo en cuenta que consumo per cápita de pan del país es de apenas 21 kilos contra los 96 de Chile y los 76 de Argentina- , Comapan cuenta con un portafolio diversificado de más de 270 productos, entre panadería, pastelería, salsas y conservas.

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Sin embargo, dos de los productos más conocidos de la marca siguen siendo el pan tajado y el ponqué redondo, los cuales comenzaron a ser comercializados a mediados de la década de los 50 del siglo pasado, cuando los fundadores se inspiraron en productos similares que se vendían en Estados Unidos para la elaboración de sándwiches. “El pan blanco es nuestro producto estrella; sin embargo la venta de panes integrales ha crecido bastante, por las tendencia a comer mucho más saludable”, explica el presidente de la compañía que, aunque tiene más de 1.100 empleados (algunos de ellos con más de 40 años de antigüedad), en los últimos años ha realizado inversiones de unos US$8 millones para automatizar algunas áreas como los hornos, por ejemplo, y aumentar la capacidad de producción. “Cada día ampliamos nuestro portafolio y eso nos permite generar más empleos en el país y tener una mejor cobertura del mercado nacional”, explica Vélez que ve como un desafío llegar a la Costa Atlántica, la única zona donde no tienen presencia. Con cinco plantas de producción y 18 puntos de venta directa centralizados en Bogotá, la distribución en el resto del país (Antioquia, Cali, Eje cafetero y Santanderes) se hace mediante socios comerciales que, después de desempeñarse como vendedores de la compañía, montaron sus propios negocios, en un modelo que ha resultado exitoso y se ha consolidado. Otra faceta interesante de esta empresa tiene que ver son las políticas de responsabilidad social, entre las cuales se destacan las donaciones de los alimentos próximos a vencer al Banco de Alimentos, así como el uso racional del agua y la energía en las plantas de producción, según Vélez.


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PRESIDENTES

JUAN FELIPE HOYOS, PRESIDENTE DE CONINSA RAMÓN H. S.A.

Crecimiento rentable y sostenible

Con 10 millones de metros cuadrados construidos y más de 20 mil viviendas entregadas, este ingeniero civil paisa transformó a Coninsa Ramón H. en un referente del sector. Aunque nació con la misión de ser una empresa dedicada a la arquitectura e ingeniería, Coninsa Ramón

H. le dio un giro de tuerca en 2008 a su estrategia de negocios para convertirse además en un actor relevante en diseño, construcción, bienes raíces y servicios inmobiliarios que a la fecha suma más de 10 millones de metros cuadrados construidos y más de 20 mil viviendas entregadas. El precursor de esta transformación es Juan Felipe Hoyos Mejía, un ingeniero civil egresado de la Universidad de Lousiana que ingresó a la firma en 2007 y hoy ha logrado posicionar a su organización entre las 15 más grandes de su sector en Colombia. Esta caracterización ha sido posible gracias a su dedicación por crear soluciones innovadoras, competitivas e integrales, las cuales elevaron los indicadores claves de crecimiento y desempeño hasta valores nunca antes alcanzados por la organización. Las cifras hablan por sí solas. Durante su administración los ingresos operacionales experimentaron un crecimiento promedio anual (CAGR) del 33.24% al pasar de $21.036.040 a $211.672.228. Algo similar sucedió con el número de inmuebles arrendados: pasó de 3.651 en 2007 a 6.082 el año pasado, un CAGR del 6.59%. La planta de personal también creció: pasó de tener 604 empleados directos a 1.887 entre 2007 y 2015. “Nuestro desafío es tener un crecimiento rentable y sostenible”, señala Hoyos Mejía, un paisa de 59 años que cursó su MBA en la Universidad Eafit. Para lograrlo, conformó un portafolio envidiable que incluye unidades de vivienda, centros comerciales, consultorios médicos, business center y locales comerciales ubicados en toda la geografía nacional. Uno de los proyectos por el que se siente más orgulloso es la construcción de 1.500 viviendas gratuitas en el departamento

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LOGRO Crecimiento sostenido y rentable con un CAGR del 33.24% al pasar de $21.036.040 a $211.672.228 entre 2007 y 2015. Más de 10 millones de metros cuadrados construidos y 20 mil viviendas entregadas. RETO Transformar los negocios para convertirse en una firma integral de construcción, servicios inmobiliarios y bienes raíces con un amplio portafolio de soluciones de vivienda, educación, salud e infraestructura pública.

de Chocó: “Nadie quería medírsele a este reto”, dice recordando que el Ministerio de Vivienda lo llamó para construir 75 torres de apartamentos de cinco pisos cada una con cuatro apartamentos por piso, en el sector de El Piñal-El Caraño en Quibdó. “Lo sacamos adelante con enorme esfuerzo técnico y empleando cuadrillas locales que generó gran impacto social y laboral”, recuerda. “Algo nunca visto, ya que contribuimos a solucionar el déficit habitacional con una solución urbanística integral que –además de viviendas de 42 metros cuadrados- está conformada por espacios públicos, zonas verdes y recreación para 7.500 habitantes”. Pero no solo se conforma con obras civiles. De hecho, el grueso del negocio se concentra en proyectos de infraestructura de gran envergadura como la Hidroeléctrica Ituango, una mega obra construida por el Consorcio CCC Ituango del cual Coninsa Ramón H. hace parte. También se destaca el cable de las líneas H y M, así como el Puesto Central de Control para el Metro de Medellín, la reparación del talud del vertedero de la hidroeléctrica Porce 3 para EPM y la segunda fase de la Transversal Medellín-Quibdó, un proyecto vial que llevará progreso al Pacífico. Hoyos Mejía confiesa que a 2020 quiere conquistar las plazas de Barranquilla, Bogotá y Medellín. Y a fe que puede lograrlo dada la transformación que le ha inculcado a sus colaboradores para proyectar la organización hacia nuevos niveles.


PRESIDENTES

Xion gyihui , presidente de Huawei Colombia

Sembrando las ‘semillas del futuro’ Con las TICs convertidas en un acelerador del desarrollo y el cambio, la multinacional china está enfocada en contribuir al cierre de la brecha digital en el país y en promover la innovación. Con ingresos superiores a los 900.000 millones en el país en 2015, Huawei se ha convertido en un caso de éxito no solo en el sector de telecomunicaciones a nivel global, sino también

provinieron de allí y el 26% del segmento de consumo, una situación que se replica en el mercado colombiano, pese al dinamismo de la venta de celulares inteligentes donde se ha convertido en el segundo jugador con una participación de mercado del 16%. “Sin duda, Colombia es uno de los mercados clave para Huawei en la región, contribuyendo a los resultados registrados en Latinoamérica el último

año”, agrega Yihui, al explicar que “esperamos fortalecer nuestras habilidades en la implementación de diseños ecológicos para proveer más productos y soluciones de bajo consumo energético”.

dentro de las multinacionales que han llegado al país en los últimos años. “Somos una compañía orientada al cliente y queremos posicionarnos como una marca innovadora para los consumidores y las empresas”, explicaba Xiong Yihui, presidente de Huawei Colombia, en una entrevista concedida a esta misma revista, a finales del año pasado. Dicho crecimiento ha sido apalancado principalmente por sus grupos de negocios de operadores, gracias a una participación del 70% de los contratos comerciales de 4G LTE con las principales operadoras. En el segmento de consumo, Huawei vendió 2,5 millones de celulares en Colombia el año pasado y rápidamente se ha posicionado como un jugador relevante del mercado. Pero, consciente del papel de la tecnología como acelerador del desarrollo y el cambio, la multinacional quiere además contribuir al cierre de la brecha digital en el país, y para ello cuenta con un programa de responsabilidad social corporativa denominado “Semillas del Futuro”, el cual está presente en 67 países y regiones, y ha capacitado a más de 15.000 talentos en tecnologías de la información y comunicación a nivel global. En Colombia, la iniciativa fue lanzada en 2014 y este año, con el apoyo del MinTIC y los clusters TIC regionales, fueron seleccionados 14 estudiantes colombianos para viajar a China, donde recibieron entrenamiento en innovación y tecnologías, por cuenta de la multinacional. “En 2018 el déficit de profesionales de TI en Colombia llegará a 53.000, aspecto que exige agudizar el trabajo en promoción y estímulo para incrementar el número de personas estudiando carreras relacionadas con tecnologías de información y afines”, explica el directivo. De cara a lo que queda de 2016 y para 2017, el presidente de Huawei explica que se enfocarán en garantizar la comunicación confiable y la estabilidad de las redes de los operadores, y por otra parte en reducir la breLOGRO El crecimiento en las ventas cha digital contribuyendo al acceso a la inforde la compañía en el país que oscila entre 20% y 30%, en los últimos años. mación y a la transferencia de conocimientos apalancados en su experiencia global. RETO Además de la desaceleración Creada como un proveedor de equipos y de la economía y la volatilidad cambiaria, garantizar la comunicación redes para los operadores del sector de las confiable de los operadores y telecomunicaciones, el año pasado a nivel fortalecer los programas para reducir global el 66% de los ingresos de la compañía la brecha digital.

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Andrés Avilés, presidente de AVI Strategic Investment

Constructor de sueños

“Uno tiene que trabajar con cordura pero hay que tener sueños y hacerlo en grande; mi mensaje es que hay que emprender”. Andrés Avilés es Ingeniero Civil y MBA de la Universidad de los Andes, socio fundador y director ejecutivo de una de las constructoras y promotoras de proyectos inmobiliarios más importantes del país, AVI Strategic Investment. Esta compañía la

creó hace cinco años en la ciudad de Barranquilla, un mercado que en ese entonces era óptimo para este tipo de iniciativas y donde podía desarrollar proyectos de gran envergadura. Aunque establecerse en Barranquilla podía parecer una locura, para Avilés y sus tres hermanos fue la decisión más acertada, ya que en casi cinco años han crecido mucho más de lo que lo hicieron en Bogotá durante 15 años. Además de ser socios, sus hermanos hacen parte del equipo de trabajo de la compañía. Dos de ellos son arquitectos que se ocupan de los diseños, otro ingeniero civil especializado en finanzas, encargado de la parte administrativa y operativa, y Avilés es el responsable del desarrollo de nuevas oportunidades de negocios a nivel nacional e internacional, planeación, control, y ejecución

LOGRO La penetración en el mercado de Barranquilla con 700 unidades inmobiliarias y los crecimientos exponenciales que ha alcanzado su firma tenido en menos de cinco años. RETO “Colombia tiene mucho

que mostrarle al mundo, ahí está mi reto, mi reto personal es poner productos en el mercado para que sea un referente a nivel internacional”, concluye Avilés.

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de proyectos corporativos y de una que otra locura: “yo soy el que los jalo para hacer cosas y me dicen usted está loco, pero terminamos haciendo las cosas bien”. Luego de un año de abrir la compañía en Barranquilla su crecimiento fue exponencial, al punto de que según Avilés aumentaron las ventas de $10 mil millones a $50 mil millones. Y aunque inevitablemente el ritmo de crecimiento se ha desacelerado, la compañía en la actualidad registra ventas por $100 mil millones. “Y la idea es podernos proyectar en un crecimiento mucho más amplio, la meta es

llegar al billón de pesos el próximo año. Esos son los sueños”, dice Avilés. De la constructora AVI Strategic Investment se desprenden otras empresas que hacen parte de la cadena de valor del sector. Entre ellas Blu Gerencia Inmobiliaria, que opera en el Atlántico, y está encargada de comercializar los proyectos de la constructora, además de desarrollar todos los temas referentes al sector inmobiliaria bajo la franquicia Coldwell Banker. Avi Desing Store, por su parte, se encarga de proveer los insumos para los acabados de los proyectos de construcción y es representante de productos italianos en las líneas de cocinas y puertas, con las marcas Scavolini Italian Kitchen y Bertolotto Italian Door. Avilés proyecta que el sector inmobiliario en el Caribe va a impulsar al del resto del país y se refiere a proyectos que harán crecer la industria como la ley de la segunda vivienda, que aumentará la inversión extranjera en el país, lo cual le brinda al Caribe la oportunidad de convertirse en el refugio de muchos turistas que quieren disfrutar de las mejores playas. En el momento están en estructuración cerca de 27 proyectos para diferentes sectores: uno de ellos es mixto de vivienda y suites hoteleras en Santa Marta, mientras que el otro de 400 hectáreas sería una de las zonas francas turísticas de Colombia entre Barranquilla y Cartagena. “Con la paz, el país atraerá más inversión extranjera y eso nos brindará más oportunidades para poner nuestra oferta inmobiliaria en el mercado internacional”, concluye Avilés.

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Alberto Hoyos Lopera, presidente de Galletas Noel

“Nos ven como una compañía confiable”

Bajo el liderazgo de este ingeniero mecánico, la multilatina ya genera más del 50% de sus ingresos en los mercados externos y está muy cerca de alcanzar la meta que se había impuesto en 2013 para 2020: duplicar sus ingresos.

Con una participación en la categoría de galletas del 56% en valor, presencia en el 98% de los hogares colombianos y marcas líderes en los diferentes segmentos,

Galletas Noel alcanzó ventas por $1,5 billones el año pasado, de las cuales el 50% se generó en los mercados externos. “Nos internacionalizamos viejitos, empezamos a exportar a los 50 años y hemos acelerado el proceso para enfrentar jugadores internacionales y desarrollar competencias para crear mejores productos”, explica Alberto Hoyos Lopera, presidente de la compañía durante los últimos 8 años, aunque con una carrera de 23 años en la misma. ¿La clave? “Mucha disciplina, creatividad e innovación para ser competitivos tanto en el país como en el exterior”, explica el directivo, lejos de cantar victoria por la devaluación del peso, un factor que por un lado beneficia a la empresa, al abaratar sus exportaciones, y por el otro la afecta sus costos, ya que muchos de los insumos que utiliza son importados. “Somos sostenibles porque no solo trabajamos para vender y ganar dinero; nos ven como una compañía confiable porque nos preocupa nuestro impacto en lo económico, lo social y lo ambiental”, agrega este ingeniero mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana y MBA de la Universidad Eafit. Con presencia en más de 50 países de 5 continentes, esta filial del Grupo Nutresa ha escogido como centro geográfico de su expansión Centro América, Estados Unidos, Ecuador y Perú. En los dos primeros mercados ya tiene presencia directa gracias a la adquisición, en 2004, de la operación galletera de Nestlé en Costa Rica, integrada después a la Compañía de Galletas Pozuelo de ese mismo país, en 2006. Posteriormente, en 2010, adquirió a Fehr Foods, en Estados Unidos (actualmente AbiMar Foods), y en 2015 realizó la apertura de una nueva línea de producción de galletas tipo crackers (saladas) en ese mismo mercado que

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LOGRO Convertir a Galletas Noel como una multilatina exitosa con ingresos de $1.5 billones en 2015, de los cuales el 50% se genera en los mercados externos. RETO Alcanzar la meta impuesta para 2020 de duplicar las ventas de 2013 y consolidar la operación en los mercados externos donde ya opera.

anualmente mueve billones de dólares. Con 100 años de historia e inversiones superiores a los $40.000 millones en los últimos cinco años, Hoyos no descarta nuevas adquisiciones (“siempre tenemos las antenas prendidas para ver nuevas oportunidades”, dice), aunque por ahora señala que prefiere centrarse en la consolidación de las operaciones de Estados Unidos y Costa Rica, y en abrir nuevos mercados de exportación, en el Caribe, Ecuador y Perú. “Mantenemos la dinámica la inversión, el mercado internacional cada vez es más exigente porque hay muchos competidores, pero tenemos los recursos para seguir fortaleciendo nuestras marcas”, explica Hoyos.

“Recientemente abrimos una planta de galletas saladas en Estados Unidos que nos tiene muy ocupados, porque el mercado es grande, somos buenos en esa categoría y creemos que tenemos una oportunidad muy importante”. Y aunque admite que la economía ha venido mostrando signos de debilidad, señala que con la firma de la paz se generarán mayores oportunidades de crecimiento y avances en lo social. “Si en un país con tanto conflicto hemos podido avanzar y mantenernos vigentes en 100 años, cómo sería en un país sin guerra?”, agrega el directivo al explicar que, para salir de la pobreza, el país deberá desarrollar sus capacidades y aumentar las inversiones en educación e infraestructura.


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presidentes

Augusto Posada Sánchez, Presidente del Fondo Nacional del Ahorro (FNA)

‘Tener casa propia es posible’ “La mayor satisfacción es sentir que vamos recobrando la confianza, que se va reconociendo el buen servicio y que somos una solución para que los colombianos sean propietarios”. La agilidad en los procesos para el mejoramiento del servicio al cliente, es uno de los principales objetivos de la administración de Augusto Posada Sánchez, Presidente del Fondo Nacional del Ahorro (FNA). Durante estos dos años de haber asumido

el cargo, ha logrado reorganizar la institución haciendo un trabajo rápido, porque considera que son períodos cortos que van en consonancia con un Gobierno de cuatro años. Posada es negociador internacional de la Universidad Eafit y tiene Maestría en Administración Pública en la George Washington University. Su carrera profesional la ha desempeñado especialmente en el sector público. En 2014 fue nombrado para presidir el FNA, en donde comenzó estableciendo una estructura organizacional funcional que ayudara a cumplir los objetivos plasmados en el “Plan Estratégico 2019 del Fondo Nacional del Ahorro”. Con este Plan Estratégico ha logrado ir cumpliendo las metas en los diferentes indicadores, como el aumento del número de afiliados, la captación de cesantías, la gestión territorial, el arriendo social, el crédito al constructor, la fábrica de créditos, el programa para los colombianos en el exterior, la recuperación de la cartera y la virtualización de los servicios, entre otros. Posada destaca el programa de virtualización de los servicios donde el ciudadano o un afiliado del Fondo, ya no tiene que hacer filas en una oficina sino que desde un computador puede realizar todos los trámites. La nueva estrategia implementada por Posada en estos dos años ha

LOGRO “Tener presencia en todo el territorio nacional a través de proyectos de vivienda y educación digna para los afiliados; hacerlo es aportar un grano de arena en la construcción de un país en Paz”. RETO Avanzar en la línea de gestión territorial, la cual convierte al FNA en el mejor aliado de los gobiernos locales para impulsar la construcción de vivienda. 28

permitido que el FNA pasara de tener 1 millón y medio de afiliados activos a 1 millón novecientos, y para este año espera llegar a las los 2 millones cien mil. Igualmente ha crecido en la captación de ahorro y de cesantías por encima de las AFP, las entidades privadas con las que compite. En 2015 el FNA registró un crecimiento del 11%, un punto por encima del promedio del sector, alcanzando una participación de mercado del 25% en cesantías y ahorro voluntario. De otra parte, Posada tiene como objetivo la colocación de $1,1 billones en créditos, una meta que por ahora se va cumpliendo. Uno de los proyectos que estaba planteado en la administración anterior, pero que no se había ejecutado, es el de los “colombianos en el exterior”, una cuenta de ahorro para los colombianos que vivan en el exterior, sin importar el estatus legal o ilegal que tengan fuera del país, para facilitarles el acceso a un crédito hipotecario. En este momento, el FNA ya tiene alrededor de 150 solicitudes mensuales de ahorro voluntario en este programa, gracias a la virtualización de los servicios. La Fábrica de Créditos es uno de los programas que la administración de Posada creó para aliviar la aplicación a créditos de los afiliados. El Fondo ahora maneja toda la legalización de los créditos, que ya no se entrega a abogados externos para evitar abusos con los afiliados. Algunos créditos van ligados a la política del Ministerio de Vivienda “Mi Casa Ya” y, de hecho, en este momento la entidad tiene 130 mil subsidios disponibles. En materia de crédito, la meta para este año es alcanzar unas 15 mil viviendas entre nuevas y usadas, pero en trámite hay en promedio unas 50 mil. Posada asegura que en el futuro el FNA se va a concentrar en la generación de oferta de vivienda, para lo cual debe apoyar las iniciativas regionales en unión de los sectores público y privado.


gerenTES GENERALES

Alvaro Peláez, gerente de Cusezar

Cimientos sólidos para crecer Con 39 años de vinculación a la constructora bogotana, el gerente de Cusezar dice que el sector enfrenta desafíos importantes en los próximos tres años aunque también ve oportunidades.

Ingeniero Civil de la Universidad de los Andes, Alvaro Peláez ha desarrollado su carrera en Cusezar, constructora a la que ingresó al área

de presupuestos, en 1977, trabajó como residente en obra, gerente técnico a mediados de los 80 hasta que, en 2000, asumió la gerencia, en la que le tocó enfrentar el coletazo de la crisis hipotecaria de finales de los 90. Y aunque en ese momento el modelo de negocio era distinto -se construían los proyectos y después se vendían-, antes del estallido de la crisis los socios tomaron la decisión estratégica de vender una participación en Ladrillera Santafé, lo que les permitió pagar todas las deudas y salir indemnes. “La crisis nos cogió con tierra, sin deuda y sin inventario construido”, explica Peláez al recordar una de las peores épocas del sector y de la economía colombiana. “Fue una gran enseñanza y pudimos manejarla con muchísima prudencia y tacto”. Y aunque hoy esta constructora está enfocada en el segmento de la vivienda en Bogotá, el municipio de Ricaurte y en Cali, en ese momento las obras civiles fueron una especie de salvavidas para muchas firmas como la propia Cusezar, que participó en la ejecución de proyectos ambiciosos como las Bibliotecas Virgilio Barco y la

del Tintal, ciclorrutas, puentes y los hospitales de Socha y Engativá, entre otros. “Mientras la gente vivía asustada porque todas las constructoras despedían a los empleados, nosotros nos pusimos a trabajar duro participando en licitaciones y pudimos salir adelante”, recuerda Paláez que también tuvo el acierto de convencer a sus jefes de aprovechar la nueva ley de vivienda y la creación de la UVR. Con dos clusters de tierras en Ciudad Salitre y La Colina, la recuperación vino de la mano algunos proyectos de vivienda de interés social en el norte. “Todo fue fruto de la confianza del presidente de la compañía que me dejó sacar el apartamento modelo en Ciudad Salitre cuando me dijo: ensaye. Y aunque aún tenemos espacio para seguir construyendo en ambos clusters, en esta actividad hay que reinventarse todos los días, este es un negocio donde se va consumiendo la tierra y hay que ir pensando en el mediano y en el largo plazos”. En un sector atomizado donde el jugador más grande no concentra el 10% del total de las ventas, Peláez dice que la empresa va bien y de hecho para este año tienen un presupuesto bastante retador: alcanzar ventas por $700.000 millones, lo cual representaría un crecimiento del 35% ó 40%, aunque al final es posible que cierren entre $550.000 y

LOGRO Liderar durante los últimos 16 años una de las principales constructoras del sector. RETO Manejar acertadamente el ciclo del sector en los próximos 3 años que puede ser duro, concentrándose en VIS y en proyectos para los estratos 4, aunque sin abandonar otros nichos del mercado (5 y 6).

$580.000 millones.De hecho, el directivo ve con preocupación el incremento en las tasas de interés -si bien todavía son manejables- y especialmente la pérdida de poder adquisitivo de los trabajadores por el aumento de la inflación, lo cual se está reflejando en una desaceleración del sector, a pesar de que crece más que la economía en su conjunto. En cuanto al futuro, Peláez dice que la compañía es tan dinámica que está abierta a todas las oportunidades, por lo cual estudian la posibilidad de participar en algunas alianzas público-privadas para proyectos de infraestructura y en futuros desarrollos.

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gerenTES GENERALES

Guillermo González, gerente de Mars andina

Contra viento y marea

Con marcas fuertes en los segmentos de chocolates y alimentos para mascotas, el gerente de Mars para la región andina ve oportunidades a pesar de la devaluación y el menor crecimiento. “Este ha sido un año bueno pero difícil, luchado. Vamos a estar por encima la meta, pero el efecto de la devaluación ha sido fuerte, nos viene pegando, en un mercado competido”, dice Guiller-

mo González, quien desde Bogotá lidera la operación andina de Mars, una multinacional con más de 100 años de historia en el mundo y que, además de ser una compañía privada, es decir, que no cotiza en la bolsa, se caracteriza por una visión de largo plazo para el desarrollo de los mercados donde compite. “Tenemos marcas poderosas, somos muy focalizados y el trabajo es asegurarnos de que el producto esté disponible y crezcan las ventas”, dice González, quien lleva 10 años vinculado a Mars, los últimos 5 en Colombia, un país donde se siente a gusto por las similitudes con su Venezuela natal. Con marcas fuertes en el segmento de chocolates (Snickers, M&M y MilkyWay, entre otras), que hoy representan el 40% de sus ventas en el país y vienen creciendo a un doble dígito, Mars cuenta también con una fábrica de alimentos secos para mascotas en Malambo, Atlántico, que a finales del año pasado comenzó a exportar a Puerto Rico, aprovechando la capacidad ociosa que tenía y la devaluación del peso. “Con ello duplicamos el uso de la capacidad instalada, que hoy llega al 50% y aun así, tendríamos posibilidades de vender en los demás países andinos, porque esta es una compañía con una visión de largo plazo y compramos más terreno del que necesitamos, lo cual nos permitiría hacer ampliaciones”, explica. De hecho, algo de la producción se exporta también a Perú, un mercado donde Mars compite con jugadores

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locales y con otras multinacionales, y si la situación de Venezuela llegara a normalizarse se coparía la producción y no sería descabellado pensar en nuevas inversiones para suplir la demanda del país vecino que, en sus mejores épocas, llegó a tener un peso del 40% en los ingresos de Mars en la región andina. Con un consumo de chocolate por habitante que no llega a los 200 gramos, Colombia está lejos de los desarrollados donde puede ser hasta de 8 kilos (en Inglaterra es de 14) e incluso de naciones vecinas como Panamá, donde hay barreras como la alta temperatura y aun así es de 600 gramos. “Como mercado, esto representa una oportunidad gigantesca. En Colombia se consumen bebidas en polvo, achocolatadas y galletas, pero no en formatos donde podemos crecer”, explica González, lo cual plantea el desafío de desarrollar la categoría. Parte del secreto consiste

LOGRO Mantener

el crecimiento de la operación andina en un contexto desafiante: devaluación del 60% en Colombia sin poder trasladarla inmediatamente a los precios. Las exportación de alimentos para mascotas a Puerto Rico.

RETO Continuar con el desarrollo de las categorías de chocolates y alimentos para mascotas, donde hay grandes oportunidades para seguir creciendo.

en promover el consumo inmediato, es decir, aquel que busca satisfacer un antojo teniendo el producto a la mano, en supermercados, tiendas, etc; ofrecer la mejor experiencia con un producto de calidad para enamorar al consumidor y lograr que repita la experiencia, y finalmente incentivando el consumo responsable con formatos de menos calorías para que el comprador pueda satisfacer un capricho sin excederse. En cuanto al mercado de alimentos para mascotas, el gerente de Mars explica que allí también hay grandes oportunidades en Colombia y la región, ya que el porcentaje de calorías que consumen las mascotas provenientes de alimentos balanceados es apenas del 32%, cuando en otros mercados excede el 80%.


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gerenTES GENERALES

Germán Martínez, director general Productos Ramo

La transformación de Ramo Considerada como una de las empresas más queridas del país, el equipo directivo de la compañía enfrenta el desafío de reinventarla para garantizar su sostenibilidad.

“Crecer duele y a pesar de tener más del 75% del negocio del ponqué en Colombia hay grandes oportunidades para expandir el negocio...por eso nos propusimos cambiar las tendencias”, decía en mayo del año

pasado -en una entrevista con Gerente- Germán Martínez, escogido por la junta directiva de la compañía para liderar la transformación de Productos Ramo. Considerada como una de las empresas más queridas del país -sus marcas encabezan los rankings de Top of Mind y Top of Heart - , Ramo comenzó en 2015 un período de transición “hacia un fortalecimiento de su visión corporativa del negocio, por medio de la recuperación de buenas prácticas que la caracterizaron en el pasado, sin olvidar que es necesario innovar para responder a los nuevos retos del mercado”, explicaba el directivo quien, al momento de asumir el cargo de director de la compañía, se desempeñaba como director financiero. Y aunque el proceso ha estado lleno de desafíos, por el entorno que enfrenta la economía y la intensa competencia de un

LOGRO Luego del giro estratégico dado a la compañía, las ventas crecieron un 15% en 2015, a lo cual se suma el lanzamiento de nuevos productos que han sido bien recibidos en el mercado. RETO El entorno caracterizado por un menor crecimiento de la economía, la volatilidad en el tipo de cambio y el aumento en los precios de las materias primas como el azúcar.

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sector donde están presentes gigantes del negocio, la empresa -fundada en 1950- ha realizado cambios importantes en toda su estructura, después de que los miembros de la familia Molano decidieran asumir un rol de observadores y veedores del proceso. Como parte del mismo, a mediados del año pasado fue abierta una nueva línea de producción en la planta de Antioquia y las otras fábricas fueron reestructuradas, con lo cual se alcanzó un aumento en la producción del 48% en menos de un año. “Esta nueva capacidad de respuesta nos permite crecer y ser más competitivos en el mercado colombiano, donde hay oportunidades importantes”, explica el directivo que, antes de vincularse a la compañía, había sido vicepresidente financiero de Procafecol y director de la fusión Bavaria-SABMiller. Entre los productos lanzados en los dos últimos años se encuentran nuevas presentaciones mini de Chocoramo, gala y Chocobrownie, Tostacos con sabores a pollo y ají casero, Ramitos con chips, Donas Ramo y los Platanitos, y más recientemente el pan tajado como snack, en un segmento muy competido -el del pan- pero donde Ramo ha estado durante los últimos 35 años. “Ramo es un baluarte nacional, es una empresa cien por ciento colombiana, hecha a pulso por Rafael Molano, un visionario boyacense”, ha explicado el director de la compañía que, el año pasado, registró ventas por $357.000 millones. “Las marcas que logren construir una fuerte relación emocional con sus consumidores son las que tienen mayor posibilidad de éxito en el largo plazo”, concluye el directivo al subrayar: “en el caso de Ramo, hemos venido trabajando en darle consistencia a fortalecer nuestros valores y nuestra esencia en la mente del consumidor, como lo son la tradición, la calidad, la frescura y lo casero de nuestros productos”.


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gerenTES GENERALES

Andrea Buenaventura, directora de la Fundación Delirio

El delirante negocio de la salsa

En diez años, la Fundación Delirio se ha convertido en un exitoso modelo de industria cultural, que ha logrado multiplicar sus ingresos e impactar positivamente el tejido social de Cali y las poblaciones aledañas. Baile, circo, orquesta y público son los cuatro elementos fun-

damentales que mezcla cada presentación de Delirio, uno de los espectáculos musicales preferidos por los colombianos. En

palabras de su directora, Andrea Buenaventura, bajo la carpa del show se reúne lo mejor de la cultura caleña, esa que durante décadas ha tenido una estrecha relación con el baile y especialmente con la salsa, un género que se instaló en la ciudad y produjo un movimiento cultural que la convirtió en la capital mundial de este ritmo caribeño. Precisamente, la necesidad de reivindicar la salsa como expresión vital de los caleños, de mejorar la calidad de vida de los artistas y de brindarles herramientas para su profesionalización fue la que llevó a Buenaventura a crear, junto Ángela Gallo, Liliana Ocampo y Eleonora Barberena, la Fundación Delirio en 2006.

LOGRO Haber celebrado con éxito los 10 años de la Fundación Delirio y llegar al medio millón de espectadores, lo que para una empresa cultural en Colombia es toda una hazaña. RETO Seguir siendo un espectáculo generador de valor, admiración y orgullo patrio. Construir una marca que sea única e innovadora y afincar su presencia en Bogotá y Estados Unidos, y abrir nuevos mercados. 36

Al principio contaron con un capital limitado, pero con el registro de la marca y la creación de la primera función diseñaron un proyecto a un año que les permitió encontrar patrocinadores. Aunque la fundación ha pasado por momentos difíciles en los que Buenaventura y sus socias contemplaron la idea de cerrar, con el tiempo lograron consolidar su estrategia comercial y

convertirse en una exitosa fórmula empresarial. Durante el tiempo que lleva en el mercado, Delirio ha desarrollado 11 puestas en escena y ha realizado 350 funciones, en las que participan más de 450 personas entre artistas, productores, personal administrativo y equipo logístico. Además, se ha presentado en 20 ciudades colombianas y 19 países alrededor del mundo. El público responde de manera tan positiva, que en el mes de menor demanda la boletería se agota ocho días antes del show. En 2015, los ingresos de la compañía sumaron $7.590 millones y esperan un crecimiento del 15% al finalizar este año. Para Buenaventura, “el éxito de este emprendimiento se basa en la fuerza de una idea arraigada a la singularidad e identidad de Cali como región rítmica, y a la implementación de dicha idea al modelo de creación colectiva, innovación permanente”. Aunque la ejecutiva reconoce que en los últimos años el gobierno ha incrementado exponencialmente el presupuesto para la cultura y ha hecho esfuerzos como la aprobación e implementación de la ley 1493 de espectáculos públicos, que formalizó la actividad cultural en el país, llama la atención sobre el vacío que todavía existe en el tema de la seguridad social para los artistas y en la falta de inversión real en la regiones para el fortalecimiento del capital humano. “La creatividad no se sucede en el vacío, hay que crear un ecosistema fértil donde los gobiernos fortalezcan el talento humano, la empresa privada considere el sector cultural como un factor de desarrollo sostenible y las industrias culturales se formalicen, cualifiquen, ordenen y legalicen su producción de tal forma que se puedan insertar en la economía global”, subraya Buenaventura, cuya gestión al frente de la Fundación Delirio ha sido ampliamente reconocida en el ámbito regional y nacional.


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gerenTES GENERALES

Javier Bedoya, gerente de Furukawa

“Furukawa llegó para quedarse”

El valluno Javier Bedoya es el gerente de la multinacional japonesa Furuwaka para la región andina. Su papel ha sido clave en el proceso de creación de la primera planta de cables de fibra óptica que se inauguró en Colombia. Javier Bedoya ha sido una ficha fundamental en la puesta en marcha de la primera planta de cables de fibra óptica que inauguró la multinacional japonesa Furukawa en Palmira (Valle) a mediados del 2014.

Este ingeniero electricista de la Universidad Nacional cuenta con más de 18 años de experiencia en soluciones de fibra óptica y conectividad y lidera el equipo comercial de la centenaria compañía nipona para la región andina desde el año 2014. Colombia fue el país escogido entre Perú y México para darle vida a la planta no solo por su posición geográfica, sino por los despliegues de fibra óptica actuales, que superan los 32.000 km. Se instaló en la Zona Franca del Pacífico de Palmira, en un escenario de 3.200 metros cuadrados y con una inversión de 5 millones de dólares, con la meta de producir al año 10.000 km de cable seco de fibra óptica para abastecer el mercado nacional, así como el de México, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Los resul-

LOGRO Lideró la puesta en marcha de la primera planta de fabricación de cables de fibra óptica en Palmira (Valle), la cual está trabajando a capacidad plena y exportando. RETO La desaceleración de la economía colombiana y de Latinoamérica podría afectar la demanda de soluciones de fibra óptica que produce y comercializa la multinacional japonesa. 38

tados han sido los esperados. Cerraron el 2015 con ventas superiores a los 16 millones de dólares. Las oportunidades de negocios son amplias dado el creciente mercado de fibra óptica en los sectores de telecomunicaciones, banca y los mismos gobiernos locales. Así lo reconoce Bedoya: “Hay buena demanda en la región de este tipo de productos. La planta está trabajando desde el año pasado a tres turnos. Tenemos 95 empleados. Esperamos cubrir el 40% del mercado colombiano y estamos haciendo inversiones adicionales en el tema de conectividad”. La multinacional también cuenta en Palmira con un centro de distribución regional que exporta cables ópticos de planta externa, cables drop (de bajada) y algunos componentes de conectividad. De acuerdo con Bedoya, el éxito de ambos proyectos ha radicado en “una combinación de calidad y ganas de hacer productos top en tecnología, con la posibilidad de adaptarlos a nuestra cultura. Muchas de las tecnologías japonesas hay que ‘tropicalizarlas’: “tenemos que darles nuestro toque de cumbia y sacarlas adelante”. El proyecto resultó tan positivo que Furukawa abrirá una nueva planta en Marruecos y ya hay operarios marroquíes capacitándose en Palmira. Aunque reconoce que este año plantea retos importantes por la desaceleración de la economía mundial, está confiado en asegurar que “Furukawa llegó para quedarse”. Explica que aunque sí ha habido una disminución en las ventas nacionales, impactadas por el dólar, las exportaciones a Ecuador, México y Centro América no han tenido un golpe significativo. “Por eso, un gran porcentaje de nuestra producción está saliendo hacia el exterior”, dice. Añade que a pesar de que los insumos son importados de Estados Unidos y Japón, los productos se venden al mercado en dólares. Otra de las metas de Furukawa en Colombia es lograr la fabricación productos nacionales que hoy se siguen importando. “Como somos los primeros productores de cables ópticos, no hay insumos colombianos aún. Espero que el próximo año estemos trabajando con fabricantes nacionales que nos los puedan proveer”, concluye Bedoya.


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Lorena Villalta, gerente de Uber Colombia

El desafío de innovar

La salvadoreña Lorena Villalta es la cabeza de la plataforma que está transformando las forma en que la gente se moviliza sin necesidad de tener carro, aunque amenazada en el país ya que el gobierno busca su desactivación. Lorena Villalta gerencia desde hace 8 meses la empresa que es considerada una de las papas calientes para el Gobierno Nacional: Uber. Venía de ser la

LOGRO El lanzamiento de Uberpool y la posibilidad de pagar los recorridos en efectivo han sido dos de los logros de su gestión. RETO Lidiar con viejos paradigmas que impiden la modernización de un sector que se caracteriza por la atomización y las distorsiones.

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directora de Finanzas Corporativas de Avianca Brasil durante casi dos años, pero buscaba una oportunidad que le permitiera afrontar retos inmediatos y a largo plazo. Así fue como esta salvadoreña aterrizó en Colombia en julio del 2015, primero como gerente de Uber en Cali y siete meses después como gerente nacional. Los obstáculos a los que ha tenido que enfrentarse no han sido pocos, ni tampoco fáciles. El más espinoso tiene que ver con que este modelo de transporte aún no ha sido reglamentado por el Gobierno ni por el Congreso, a pesar de que Uber ya lleva funcionando en el país casi 3 años y hoy cuenta con 35.000 socios conductores y 450.000 usuarios activos en 17 ciudades. Aunque el Ministerio de Transporte reglamentó en mayo pasado la prestación del servicio de lujo en la modalidad del transporte público individual de pasajeros, Uber asegura que esta no permite la entrada de nuevos oferentes del servicio sino de los actuales propietarios de taxis amarillos y, por lo tanto, no se acogió a dicha resolución. La empresa no solo ha sido blanco de críticas y hasta agresiones por parte del gremio de los taxistas, sino también de multas. En marzo fue sancionada por la Superintendencia de Puertos y Transporte a pagar 450 millones de pesos por prestar un servicio no autorizado. Esta misma entidad había ordenado en diciembre del 2014 “inmovilizar los carros particulares y

públicos” vinculados a Uber. “El reto más importante es el tema regulatorio. Nosotros estamos convencidos de que estamos beneficiando tanto a la gente como a las ciudades, dándole al usuario una nueva alternativa de transporte fácil y segura que antes no tenía, y mejorando la movilidad en más de 400 ciudades del mundo de 76 países”, asegura Villalta. La reglamentación de este servicio ha sido un tema complejo en todos los lugares. Ciudad de México se convirtió hace un año en la primera ciudad de América Latina en legalizar esta plataforma tecnológica, luego de que se acordara que deberá pagar un 1,5% de cada recorrido al Distrito. Pese a los obstáculos, Uber no se detiene. En junio lanzó en Bogotá su servicio Uberpool, con el que es posible compartir un recorrido en un carro particular con varias personas. “Esta fue una apuesta muy importante pues en solo dos meses más de 50.000 personas han usado Uberpool en la capital. Gracias a esta herramienta se han dejado de recorrer 643.000 kms en carro, distancia que equivale a darle 16 vueltas a la Tierra”, agrega la directiva. Otro acierto que destaca Villalta es la posibilidad que ahora tienen los usuarios de poder pagar los recorridos en efectivo, algo que antes estaba restringido solo a tarjetas crédito. Esta ingeniera comercial asegura que se requirió de un desarrollo importante dentro de la plataforma de varios meses para lograrlo. “Era un obstáculo para la gente que pedía un Uber y no tenía una tarjeta de crédito. Ahí surgió el reto. Antes de que tuviéramos esa opción ya funcionaba en 60 ciudades del mundo”.


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Mateo Figueroa, gerente de HP Inc

Reinvención, la clave de HP

Mateo Figueroa encabezó el proceso de separación de Hewlett-Packard en el país. Hoy, al frente de HP Inc, un mercado competitivo y la devaluación son sus grandes retos. No parar de reinventarse. Ese

es el pilar fundamental con el que ha trabajado Mateo Figueroa desde que asumió la gerencia de HP Inc en Colombia, en noviembre del año pasado, luego de que Hewlett-Packard tomara la decisión de dividirse en dos empresas: HP Inc y Hewlett-Packard Enterprise, ambas con ingresos anuales superiores a los 50.000 millones de dólares en el mundo. Con esta separación, tras 76 años de funcionar como una sola compañía, la multinacional estadounidense no solo buscaba renovarse en un mercado cada vez más exigente, sino también encontrar nuevas fuentes de innovación y crecimiento. HP Inc está encargada de los segmentos de cómputo e impresión y Hewlett-Packard Enterprise de servicios y tecnologías para empresas. Figueroa jugó un papel determinante dentro del camino de separación en Colombia, lo que implicó crear procesos nuevos e iniciativas comerciales, financieras y administrativas muy complejas. A su juicio, con la división, ambas empresas ganan foco y una mayor capacidad para hacer inversiones de capital en innovación y, en últimas, ser más competitivas en un mercado donde no se perdonan los errores. “HP Inc está para diseñar experiencias que sorprendan y mejorar la experiencia de las personas. Viene de una obsesión de reinventar nuestra compañía, nuestros productos, muchos de los mercados en los que ya estábamos y llegar a otros en los que no estamos”, asegura el directivo, quien tiene a su cargo más de 200 empleados. Y lo han logrado a través de cinco factores claves: ingeniería y tecnología de primera calidad, lujo diferente, materiales de alta calidad, diseño e innovación. No por más, HP Inc es la marca líder en segmentos de movilidad y de cómputo en el país, en donde incursionó por primera vez hace 25 años. Durante su gestión, Figueroa también destaca la reinvención en las líneas de impresión, a través de una tecnología en la que el cartucho pasa a imprimir 1.500 páginas con una alta calidad y a un precio muy accesible, y en la línea de

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LOGRO Encabezar un proceso de separación exitoso entre HP Inc y Hewlett Packard Enterprise, lo cual implicó generar procesos nuevos y una serie de iniciativas comerciales, financieras y administrativas muy complejas. RETO Consolidar a la multinacional como un jugador relevante en las categorías donde compite y encontrar nuevas fuentes de crecimiento a partir de la innovación.

cómputo se ha cambiado la dinámica sobre todo en peso, tamaño, batería y materiales, a través de un amplio portafolio en la línea Premium y de los equipos 2 en 1, tanto para el hogar como para las empresas. “A pesar del corto tiempo que llevamos como compañía independiente podemos ver resultados muy positivos en términos de participación en el mercado, liderazgo, innovación y creación de programas con los que contribuimos de forma positiva al país como lo son HP Life y HP Planet Partners”, explica. Otro de los nichos en los que la compañía está invirtiendo es en la impresión 3D, en la que ve un mercado promisorio. En un año marcado por la desaceleración de la economía, la devaluación del peso y un mercado tan competitivo, los retos que tiene el directivo por delante son enormes. “El dólar caro es una realidad inmediata de la que uno no se puede escapar. El precio de los artículos sube con el dólar, pero los clientes siempre quieren renovarse. Para eso diseñamos soluciones diferentes en donde haya financiación a más tiempo y empaquetamiento con otros servicios. La tecnología es una necesidad para estar conectados, el reto nuestro es innovar y adaptarnos al entorno”, dice. “Estamos adaptándonos y entendiendo el mercado. Hemos aprendido que más que una generación es un estilo de vida. Hoy todos chateamos, tenemos Facebook y queremos trabajar desde cualquier parte. Y ahí le creemos mucho a nuestro portafolio: equipos con baterías de alta duración y cámaras de alta definición, por ejemplo”.


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Guillermo Rocha, gerente de La Recetta

Del papel al mercado real “El entendimiento claro del mercado potencial, la elaboración de un plan, la implementación flexible, la construcción de un modelo cultural basado en el ser y el hacer y la claridad de valores”, son algunos de los ingredientes del éxito de esta comercializadora. Pasar del papel a la realidad en el proceso de creación de una empresa y ver cómo toma una posición de liderazgo en corto tiempo, dentro del

mercado colombiano, es de las mayores satisfacciones de Guillermo Rocha, gerente general de La Recetta, la compañía del Grupo Nutresa y Alpina. Rocha considera que esto ha sido posible gracias al entendimiento de las necesidades del mercado y de sus características. Además destaca como año a año logran que más colaboradores de la compañía y sus familias vayan haciendo parte de la misma. Rocha es ingeniero Industrial de la Universidad Javeriana de Bogotá, especializado en Mercadeo Estratégico de los Andes y en Finanzas Corporativas del Cesa, además M.B.A. del Inalde. Inició su trabajo en La Recetta en el 2007, como gerente del proyecto que en su momento se llamó “Food Service”. En este primer año conceptualizó, diseñó y planeó el montaje de la compañía y a partir del 2008 inició su implementación y consolidación. La Recetta es una empresa que ofrece soluciones integrales, con portafolios que requieran sus clientes, como la asistencia en el desarrollo de una óptima y oportuna logística, agregando valor a los negocios y

LOGRO Ser reconocido como el proveedor más completo del mercado institucional, con el mejor nivel de servicio, así como construir una compañía con excelentes prácticas logísticas y el mejor clima organizacional, según la empresa Cinsel. RETO Superar los estándares de servicio hasta ahora prestados y lograr que sus clientes entiendan y reconozcan la propuesta de valor, para así garantizar su fidelidad y lealtad, de modo que se conviertan en el principal socio estratégico para sus clientes.

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en general ayudan a que tengan una balanceada rentabilidad. Estos servicios están dirigidos al mercado institucional, bien sea restaurantes, hoteles, operadores empresariales, gobierno y en general al sector Horeca. Durante estos años de trabajo, Rocha ha llevado a La Recetta a posicionarse como una compañía de excelentes prácticas logísticas y eficiencias operativas. Esto, dice Rocha, lo han logrado gracias a la visión estratégica que han tenido, al haber podido adaptar el modelo de “Food Service” al mercado colombiano y por supuesto al trabajo en equipo. La compañía en los ocho años de creación, ha crecido de un año a otro a dos dígitos y quieren seguir ese mismo ritmo de crecimiento para consolidar las ventas y rentabilidad al 2020. “Queremos que a futuro el cliente institucional encuentre el 100% de sus necesidades de aprovisionamiento, asesoría y crecimiento rentable en La Recetta”, comenta Rocha. Igualmente, su aporte a la empresa ha estado presente en cada una de las etapas, pues ha tenido la coherencia gerencial en cada una de ellas, es decir, desde la misma planeación, implementación, estabilización y optimización, cada una con una estrategia diferente. Sus metas son consolidar la lealtad y fidelidad de los clientes, construir propuestas de valor diferenciado para el mercado institucional, consolidar el liderazgo y el posicionamiento de marca, así como seguir fortaleciendo un ambiente de trabajo donde los colaboradores sean exitosos y felices, anota Rocha. Dentro de sus planes profesionales asegura que estará muy concentrado en consolidar La Recetta, en su papel como catedrático universitario y estudiando temas afines a la gestión gerencial.


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Mercadeo

Entregar más valor

Los Gerentes de Mercadeo aseguran un conocimiento profundo del cliente, que les permite crear, relanzar y refrescar conceptos, innovando y expandiendo los límites de la categoría en que se encuentran. En todos los sectores y categorías, esmerarse por ofrecer mayor valor al cliente y capturar o mantener su atención y su afinidad con la marca, es un trabajo de todos los días, que exige constancia y atención al más mínimo detalle. Por

otra parte, encontrar nuevas y mejores formas de sorprender al cliente no es cosa fácil, y menos si estamos en un momento como el actual, en que la economía no disfruta de los mejores índices macroeconómicos. Pero de alguna manera, los Gerentes de mercadeo lo consiguen. Es el caso de David Vaca, Gerente de Mercadeo de Atlantis Plaza. “Establecimos un plan de marketing orientado a ser un epicentro de experiencias diferenciadoras, que no sólo generaran recordación de marca y un plus en cada visita, sino que también dieran de qué hablar y pusieran la

“Un mal proceso mata ideas brillantes, consume trabajo y energía de otras áreas productivas y destroza la creatividad. Los procesos tienen que ser rápidos, claros y eficientes”.

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marca en boca de todos nuestros clientes y visitantes”, asevera. Con base en esta filosofía, crearon un calendario de actividades con el fin de hacer el mayor ruido posible en diferentes fechas comerciales, con experiencias claves y disruptivas. Así fue como empezaron 2015 con la campaña ‘Este año todo es posible’, donde sorprendieron a un número considerable de visitantes con lavados de autos, cambios de imagen y asesorías de personal shopper sorpresivas. Por otro lado, el marketing masivo también tuvo su impacto con una campaña sombrilla donde el tradicional Santa de barba, lentes y gorro, que se hace icónico y presente en la temporada decembrina, llegó a pasar vacaciones con el mejor outfit de verano para julio y agosto en el Centro Comercial Atlantis Plaza, con 5.000 premios para todos los visitantes. Estas experiencias de alto impacto experiencial, junto con la estrategia ‘Pet Friendly’, no sólo les trajeron free press, viralización de contenidos y diferenciación de marca, sino que les permitieron construir una base de datos segmentada y con clientes categorizados por nivel de compra, que usarán para crear lazos más sólidos mediante relacionamiento uno a uno. La estrategia se completó con una etapa de remodelación interna prevista con la planeación y ajustes necesarios para no generar traumatismo para el indicador más relevante del área, que es el tráfico peatonal, y la capacitación a toda la fuerza de ventas en temas de generación de contenidos para el social media, llamada ‘Reportero Atlantis’, donde cada vendedor puede ser un generador de contenido. “El diferenciador es el sello Atlantis, pues ser el eje


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100 gerentes mas exitosos de muchas buenas experiencias es la estrategia que le da identidad a la marca”, afirma este directivo.

Año para recordar

Aun con índices macroeconómicos desfavorables, hay marcas que logran lo impensable. Es el caso de Bavaria, donde Alejandro Miranda, Vicepresidente de Mercadeo, informa que se logró incrementar el consumo per cápita de cervezas en Colombia, de 42,5 litros por año a 46,6 y adicionalmente aumentaron las ventas en un 11%, lo cual se reflejó en crecimiento de la participación en el mercado de bebidas alcohólicas de un 67% a un 71%, la más alta que han tenido. “Nos enfocamos en consolidar la expansión de la categoría de Cerveza en Colombia, encontrando nuevas oportunidades de consumo para nuestros productos, que esta-

ban siendo satisfechas por otras bebidas alcohólicas. Por ello nos embarcamos en una robusta agenda de innovación, nuevas presentaciones, relanzamientos de imagen, renovadas campañas de comunicación, grandes activaciones en territorios bien definidos de música, deportes y ferias folclóricas, todo pensado para las diferentes marcas y con la intención de dinamizar la categoría”, relata. Otra innovación que implementaron tiene que ver con una nueva forma de ’leer’ a los consumidores, pues pasaron de trabajar con la información existente (histórica), a predecir el futuro con base en patrones de comportamiento, y desarrollaron estrategias para transmitir mejor los mensajes de sus marcas a un consumidor cada vez más demandante, como la generación de los millennials. “Se

Mercadeo

implementó una estrategia agresiva de medios con puntos de contacto afines a diferentes grupos de consumidores, fortaleciendo el medio digital con propuestas novedosas, como fue el caso de Poker, ofreciéndoles contenido entretenido y relevante que a la vez aterrizara la propuesta de valor de la marca, por ejemplo, la serie web ‘entre panas’ que se consolidó como el canal de Youtube de bebidas alcohólicas más grande de Colombia”, indica. Todas sus marcas presentaron índices importantes de desempeño, pues Club Colombia batió record de un millón de hectolitros vendidos en un año, dato muy significativo si se tiene en cuenta que hace 7 años se consumían cerca de 300.000 hectolitros, y Pony Malta también superó la marca de los 3 millones de hectolitros, convirtiéndose en la bebida de

Aldo Cárdenas Mendieta Hoteles Faranda

Pierangela Sierra The Coca-Cola Company

Alexandra Restrepo Londoño PagaTodo (Gelsa)

LOGRO El cambio de marca de Celuisma Hotels a Faranda Hotels, promoviendo las bondades en diferentes destinos nacionales e internacionales.

LOGRO Que la marca Co-

LOGRO Consolidar la comu-

RETO Unificar los 27 hoteles

con el nuevo programa de fidelización Faranda Rewards, que permitirá a los huéspedes recibir puntos por sus estadías en cualquiera de los hoteles del grupo, así como por consumos en restaurantes y bares.

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ca-Cola haya sido reconocida en el 2015 y en el 2016 como la marca# 1 en Colombia, gracias a su capacidad de evolucionar y reinventarse para mantenerse vigente

RETO Reinventarse como equipo, para poder generar conversaciones relevantes y provocativas a través de cualquier medio de comunicación y estar a tono con la realidad del nuevo mundo de la conversación y el contenido.

nidad Paga Todo en el mundo digital, ofreciendo un servicio posventa que garantice cercanía y confianza con los más de 1 millón 200 mil clientes diarios que visitan sus sucursales.

RETO Relanzar la marca

Paga Todo como una red con múltiples soluciones de servicios y a la vez emocionante, con la posibilidad de convertir a miles de clientes en ganadores.


Mercadeo

maltas más grande del mundo. “Gracias a la plataforma digital de Poker, alcanzamos el increíble record de ser la marca con mayor alcance e interacción que cualquier otra marca de SABMiller en el mundo”, informa. Otra compañía que alcanzó sus expectativas en temas de mercadeo y ventas es Assist Card, donde lograron ampliar su base de clientes no sólo consiguiendo nuevos usuarios, sino recuperando antiguos, lo que hizo que se lograra el presupuesto de ventas requerido por la empresa. “La gestión estuvo enfocada en cumplir las metas de ventas y rentabilidad, liderando al equipo de la sucursal con los cambios necesarios para tener una buena gestión”, dice María José Riccardi, Gerente de Relaciones Institucionales para la región Andina y Centroamérica de la compañía. Las estrategias incluyeron una inversión regional en mercadeo y publicidad, el cambio de algunos recursos e innovación de acuerdo con las circunstancias del mercado.

Cercanía ante todo

Habiendo obtenido el primer lugar entre las marcas en Colombia, Pierangela Sierra, Directora de Marketing Andina de The Coca-Cola Company, subraya la importancia de entender que las marcas son más que productos: son sentimientos y emociones. “Hay que evolucionar la marca, el concepto, la creatividad, la forma de enamorar a la gente y los medios con los que nos comunicamos bajo la bandera de la innovación”, enuncia. Dado que los consumidores replantean sus hábitos de compra y consumo cada vez más rápido y son más exigentes, esta directiva recomienda ser cuidadosos con las estrategias y fijar objetivos claros para buscar la forma de acercar más la marca, no sólo a través de inversiones de marketing, sino ajustando todas las ‘tuercas’ para potencializar y garantizar la lealtad. “En los próximos cinco años a nivel publicitario vamos a estar expuestos a tres cambios principales: proliferación de devices tecnológicos que van a generar conversación entre marcas y consumidores; nuevas estrategias de integración de pantallas, TV con smartphones y tablets, y la evolución del contenido, el cual debe ser lo suficientemente relevante para captar atención y generar empatía”, expone.

Por todo lo anterior, Sierra opina que este es el mejor momento para el marketing, pues se tiene la oportunidad de repensar todo, diseñar las reglas del juego, adaptarse, experimentar, aprender rápido y volver a empezar las veces que sean necesarias. “Concentraremos nuestra atención en la innovación como una de nuestras primeras prioridades y también seguiremos ampliando nuestro portafolio con propuestas innovadoras”, asegura. Para evitar problemas, Sierra aconseja entender que innovación no es un departamento, sino una forma de trabajar, y limitar la burocracia, a la que califica como la enfermedad más grave del marketing. “Un mal proceso mata ideas brillantes, consume trabajo y energía de otras áreas productivas y destroza la creatividad. Los procesos tienen que ser rápidos, claros y eficientes”, declara. En la misma línea, Aldo Cárdenas, Director Corporativo de Mercadeo & Call Center de Hoteles Faranda (antiguos Celuisma), estuvo enfocado en dar a conocer los productos que ofrecen en ciudades como Cartagena, Barranquilla, Bogota y Cúcuta, haciendo campañas con ofertas para familias, parejas y huéspedes que viajan por congresos, convenciones o simplemente, visitas de trabajo. “Esta iniciativa busca ofrecer nuestros productos con Hoteles 5 estrellas By Faranda, Hotels Faranda Boutique y Hoteles Faranda City House. El montaje de su call center en Bogotá ha facilitado la toma de reservas, y con 3 años de funcionamiento del mismo, conservan muy bajos índices de rotación, lo cual garantiza un servicio mucho más eficiente con las personas que les contactan. “También hemos modernizado nuestras páginas web, de tal manera que sean más amigables y cuenten con la opción de chat on line, pues los usuarios agradecen que detrás de estas páginas haya una persona que les asista de manera inmediata”, expone. Otras iniciativas incluyen participar en ferias como Anato, e ir acompañados de Procolombia en la Gestión Internacional, si bien su programa insignia es el de fidelización, donde han implementado un sistema que permitirá a los usuarios acumular puntos no sólo por sus estadías en cualquiera de los hoteles de la red, sino también por consumos en restaurantes y

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100 gerentes mas exitosos bares. “Terminamos las pruebas del sistema que permitirá a cada huésped recibir sus puntos al hacer check out en los hoteles de Colombia, que serán los pioneros. A mediados del 2017 se implementará en todos los Hoteles de España, Panamá, República Dominicana, México y Venezuela”, enumera.

Nuevos canales

Andrés Robatel Mercado Libre Colombia LOGRO El posicionamiento y desarrollo del segmento de Tiendas Oficiales, un espacio exclusivo en que top brands y retailers pueden comunicarse y vender directamente a clientes finales. RETO Mejorar la experiencia de compra online y seguir consolidando su posicionamiento como líderes del mercado electrónico en Colombia, agregando valor a los servicios que ofrecen, sumando nuevos medios de pago y financiamiento, y soluciones logísticas.

Eduardo Fonseca P&G LOGRO Mantener por tercer año consecutivo un crecimiento positivo en su portafolio de desodorantes masculinos en Colombia. RETO Seguir creciendo en

su categoría, llegando a más consumidores a través de las marcas Gillete y Old Spice.

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Andrés Robatel, Gerente Comercial y de Mercadeo de Mercado Libre Colombia, informa que el último año la prioridad fue consolidar la oferta de valor que ofrecen, tanto para compradores como para vendedores. Para lograrlo, su estrategia buscó dar a conocer y lograr que cada vez más usuarios usaran MercadoPago (solución de pagos) y MercadoEnvíos (solución logística) a la hora de comprar en la plataforma. “Cuando un usuario realiza una compra usando todos nuestros servicios combinados, la experiencia es impresionante. Los números hablan por sí solos: las probabilidades de que un usuario vuelva a comprar en Mercado Libre cuando su primera compra la hizo usando ambos servicios, es el doble de la de un usuario que no lo hizo”, asegura. Puesto que 2 años atrás se habían planteado el objetivo de convertirse en el centro comercial virtual más grande de Colombia y de América Latina, diseñaron un producto acorde con las necesidades de las grandes marcas, las cuales son muy distintas a las de los vendedores con los que venían trabajando: principalmente PyMEs, importadores, distribuidores y vendedores ocasionales. Así nació el concepto de ‘Tiendas Oficiales’. “La apuesta más dura consistió en hacer un cambio profundo a nivel del producto para darle mayor visibilidad y posicionamiento a las ‘Tiendas Oficiales’ en Mercado Libre. Gracias a ese esfuerzo, si se realiza una búsqueda de algún producto que es ofrecido por una marca, ese producto va a mostrarse con prioridad y el usuario va a poder elegir comprárselo a la marca directo o a un reseller. Por otro lado, abrimos la plataforma para ofrecerles a las marcas la posibilidad de integrarse vía web services, y que la

Mercadeo

experiencia de abrir el canal sea lo más fácil posible. Sin eso, no habría sido posible convencerlas de montarse a la plataforma”, explica Robatel. Hoy cuentan con más de 150 marcas en Colombia, como Sony, Spring, Samsung, Nikon y New Balance, entre otras. Por otra parte Cristina Acosta, actual Directora de Mercadeo de Fedco, regresó al cargo luego de una ausencia de 9 años. “En el pasado los temas más relevantes de mi gestión fueron estructurar el área en cada una de sus dimensiones, diseñar el programa de CRM, crear la revista Estilo publicación propia de la cadena, y conseguir la distribución de varias marcas exclusivas, entre otros. Ahora, el reto es retomar la marca, entender su posición actual en el mercado y comprender las necesidades y expectativas del cliente en este sector para encontrar puntos estratégicos que nos permitan seguir creciendo”, comenta. La compañía quiere volver a enfocarse e invertir en estos aspectos, los cuales a veces quedan relegados por el incendio del día a día y se diluyen en el afán de lograr los números. “Debe existir un espacio para analizar, entender y ser creativos sobre cómo llegamos cada día a nuestro cliente y cuál es el mejor camino para sorprenderlo, satisfacerlo y retenerlo”, indica.

Conocimiento del mercado Alexandra Restrepo Londoño, Directora de Mercadeo de Grupo Empresarial en Línea – PagaTodo (Gelsa), está encargada de reestructurar el área de mercadeo y perfilar los cargos con nuevas competencias en e-marketing. “Mi labor se ha centrado en el diseño de la estrategia de relanzamiento de la marca Paga Todo y el impulso a nuevos canales de venta a través de la estrategia digital, para consecución de nuevos nichos de mercado”, explica. Para esto deberá definir la arquitectura de marca, especializar los canales de venta con formatos diferenciados, y capacitar y promover los talentos del equipo de marketing. Por su parte, Eduardo Fonseca, Gerente de la Categoría de Cuidado Capilar y


Mercadeo

Desodorantes de P&G, se ha concentrado en tres aspectos clave que de forma histórica les ayudan a hacer la diferencia: garantizar la disponibilidad de productos superiores que realmente satisfagan las necesidades del usuario, cuyos beneficios sean notables y generen una intención clara de compra; segundo, comunicar los beneficios claramente, basados en el conocimiento profundo de los consumidores colombianos y tercero, garantizar que son la mejor opción en el momento y lugar donde se decida la compra. “Esta es una categoría donde no sólo existen competidores internacionales muy fuertes y de gran trayectoria, sino competidores locales con propuestas de valor muy atractivas. Adicionalmente los consumidores son muy exigentes y una vez encuentran la forma (gel, crema, sprays)

y marca que les funciona, es muy difícil que estén dispuestos a probar alguna otra opción. Nuestro foco ha estado en traer innovación ganadora para nuestros consumidores, y esto nos ha permitido diferenciarnos, como por ejemplo, con los primeros desodorantes clínicos en gel Gillette, que ofrecen la máxima protección pero también evitan el problema de manchas en las camisas, y una comunicación disruptiva como la campaña de Bloqueo-Bloqueo de Old Spice, la cual ha sido una de las más virales en el país”, explica. Los estudios han mostrado que los colombianos no corren riesgos al momento de estar protegidos del mal olor y la sudoración, y por eso el segmento de desodorantes clínicos ha crecido tanto en el país, asegura Fonseca. “Por otro lado, Old Spice busca entregar una propuesta ganadora para

los consumidores más jóvenes y lograr recordación de marca en ellos es más difícil, pues su consumo de medios es más atomizado (móviles, tablets, digital, redes sociales, y en menor medida, TV), por ende, fue fundamental tener una comunicación relevante que fuera disruptiva, divertida y viral, que nos ayudara a generar el efecto de voz a voz que nos convirtiera en una marca que ellos empezaran a considerar para comprar”, explica. Finalmente, este directivo resalta que la ejecución es la clave del éxito, pues si se garantiza la disponibilidad de los recursos, los planes y las habilidades/capacidades correctas para ejecutar las estrategias planeadas en cuanto a innovación, comunicación y momento de compra, se pueden ofrecer propuestas superiores de valor que llevarán a la marca a ganar más consumidores.

Cristina Acosta Fedco LOGRO Enfo-

David Vaca Atlantis Plaza LOGRO Incremento en el tráfico de visitantes del 4% en el primer año de administración (2015) y variación porcentual positiva en 2016 en tráfico peatonal de 14%. RETO Tener un completo plan de fidelización con respuestas de participación activa de todos los clientes top y generar un aumento de tráfico en un 12% para 2017.

Maria José Riccardi Assist Card

Alejandro Miranda Bavaria

LOGRO Ampliar la cartera de

LOGRO Incremento en ventas

clientes (recuperando algunos y adquiriendo nuevos), lo que hizo que se lograra el presupuesto de ventas requerido por la compañía.

RETO Crecer con nuevos

clientes, ampliar la participación en el mercado, continuar contribuyendo con el posicionamiento de la compañía a nivel local e internacional y afianzar la relación con los viajeros.

del 11% y crecimiento de la participación en el mercado de bebidas alcohólicas de un 67% a un 71%, la más alta de su historia.

RETO

Mantener la alta tasa de crecimiento, entregando al consumidor innovación y marcas relevantes que acompañen sus diferentes ocasiones de consumo a través del tiempo.

carse en el cliente, investigarlo, conocerlo, entenderlo y segmentarlo no sólo por su inversión, sino de acuerdo a hábitos y preferencias y a las emociones que lo conectan con la marca.

RETO De cara al

cliente ser el gran transformador de sus necesidades y expectativas para que cada nueva visita, sea una nueva ocasión para decir ‘me encanta Fedco’.

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100 gerentes mas exitosos

comerciales

Receta para el éxito

Los Gerentes de ventas se enfocan en crear oportunidades, fortalecer sus equipos, convertirse en aliados estratégicos de los clientes y maximizar la experiencia de servicio. Por Milena Clavijo Cuando de ventas se trata, todos quisieran tener una fórmula mágica. No en vano al

buscar la palabra ‘sales’ (ventas) en el apartado de libros de Amazon. com, aparecen cerca de un millón de títulos. Desde los secretos para cerrar negocios y los principios de psicología de ventas, pasando por la forma de convertir los equipos de ventas en campeones y por supuesto, cómo sobrevivir llevando a cabo ésta actividad. Sin embargo, el tema de las ventas siempre escapa a los estándares y a las recetas, para convertirse en oro sólo en manos de aquellos que, no obstante lo adverso que pueda parecer el entorno, saben encontrar las oportunidades en el mercado y además, aprovecharlas mejor que cualquier otro. Un ejemplo de ello es Maersk Line Colombia. “No ha sido un año fácil debido a la desaceleración del comercio exterior, pero gracias al desarrollo de nuevos servicios para carga refrigerada, hemos logrado crecer en exportaciones de productos tradicionales como el banano, y hemos materializado oportunidades en nuevos productos como el aguacate y la

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comerciales

El tema de las ventas siempre escapa a los estándares y a las recetas, para convertirse en oro sólo en manos de aquellos que saben encontrar las oportunidades en el mercado y además, aprovecharlas. piña”, explica Juan Camilo Vásquez, Gerente de Ventas de la Compañía. De esta manera, el enfoque en adquisición de nuevos clientes, la conversión de cargas que anteriormente se movían en otro tipo de buques a contenedores refrigerados, la creación de nuevas rutas y el desarrollo de contenedores con tecnología avanzada, que garantizan productos de mejor calidad y la posibilidad de alcanzar nuevos destinos sin importar que se necesiten tiempos de tránsito más largos, les ha permitido alcanzar cifras de crecimiento por encima del mercado. Con el mismo enfoque, la empresa Adalid lanzó el laboratorio privado de informática forense más grande de América Latina, haciendo un esfuerzo económico muy importante (casi 1.5 millones de dólares), con el fin de revolucionar los servicios de evidencias digitales en el país. Ahora, debe continuar identificando oportunidades de negocio a nivel local e internacional con la intención de abrir nuevos mercados y suscribir alianzas. Una de sus estrategias ha sido desarrollar la metodología de conversatorios y eventos académicos, para mostrar la fortaleza de los desarrollos tecnológicos de la compañía y empezar a generar un fenómeno de voz a voz. Más allá, también lanzaron la App evLab en alianza con una compañía española, diseñada para que todos puedan blindarse de ataques o actos malintencionados del mundo virtual. “Nuestro objetivo es dejar al alcance de todos los colombianos una aplicación que revolucione la tecnología en el país y democratice el derecho de las personas del común y de las empresas. Por ello llegamos con un mensaje claro y verídico a las personas del común, procurando evitar que el lenguaje técnico tergiverse el mensaje”, indica Andrés Guzmán, Gerente Comercial y General de la empresa. Por otro lado, conociendo de forma excepcional las necesidades de sus clientes e invirtiendo en investigación y desarrollo para generar nuevas soluciones que se hagan

imprescindibles y mejoren la experiencia de los dispositivos móviles en todas las áreas, Belkin logró convertirse en el socio número 1 en accesorios de movilidad en puntos especializados y en retail. “Nos hemos enfocado en el desarrollo de la marca en todo Latinoamérica, adaptando la estrategia a los requerimientos de cada país y situación socio económica de cada uno”, anota Rafael Monroy, Gerente Comercial para Suramérica de Belkin International. Por ello, su desvelo es mantener la calidad al tiempo que innovan cada temporada con artículos que den justo en el clavo, como sucede ahora con la instalación de Overlays o películas protectoras de pantalla para diferentes dispositivos, que no sólo vienen hechas con materiales como el Invisiglass, compuesto por cristal flexible y con el máximo nivel de sensibilidad (0.99%), sino que también han lanzado las TCP (True Clear Pro Machine), máquinas que permiten una alineación perfecta y la fácil instalación de los mismos, eliminando errores (burbujas de aire, polvo, desalineación) y dejando un resultado inmejorable.

Juan Camilo Vásquez Maersk Line LOGRO Alcanzar un creci-

miento en volúmenes superior al 30% durante el primer semestre del año, en un mercado estancado.

RETO Seguir creciendo a través de la innovación, garantizar la mayor satisfacción de los clientes y continuar generando el mejor ambiente y oportunidades de crecimiento para el equipo de trabajo.

Andrés Guzmán Adalid LOGRO Posicionar en el mercado el Laboratorio Privado de informática forense y de evidencias digitales más grande de América Latina. RETO Concretar las oportu-

nidades de negocio que se han venido gestionando durante el último año en mercados en Latinoamérica, Panamá, Puerto Rico y Estados Unidos, y buscar metas del crecimiento del mercado de un 25% respecto al año anterior.

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100 gerentes mas exitosos

comerciales

Por su parte, los Hoteles Dann Carlton en Medellín se han concentrado en la promoción de la ciudad y sus alrededores, participando en ferias mundiales de hotelería y turismo de negocios, al tiempo que comercializan su marca en alianza con el Bureau de Medellín y algunos de Suramérica. “Estos avances nos fortalecen como región y nos permiten recibir grandes eventos en nuestros hoteles, así como también nos brinda una fuerte dinámica la realización de grandes certámenes gastronómicos”, enumera Daniel Zapata, Gerente de Mercadeo de la empresa. Tienen a su favor que son líderes en calidad en el servicio, se preocupan por innovar constantemente en temas gastronómicos, mantienen una constante remodelación del espacio y por supuesto, capacitan permanentemente a su recurso humano. De la misma forma, Mazda ha demostrado que no obstante la desaceleración de la economía, la esencia de su marca se ha fortalecido. “Ese espíritu que reta lo convencional y se obsesiona con la perfección en los detalles,

Noel Ardila Toyota LOGRO La renovación del portafolio de la marca japonesa y haber enfrentado con éxito el ciclo bajista del mercado, concentrándose en los segmentos donde la marca es más fuerte en el país (SUVs). RETO Alcanzar las 8.000

unidades vendidas este año y 9.000 unidades proyectadas para 2017, lo cual equivale a una participación del 10% en el segmento de SUVs.

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Sergio Galzerano Danone Nutricia Early Life Nutrition LOGRO Mantener consis-

tencia en la comunicación del beneficio de inmunidad para lactantes y ser reconocidos por el cuerpo médico y las agremiaciones científicas como una compañía que trabaja en la investigación y desarrollo de forma permanente.

RETO Acelerar el crecimiento y reducir las tasas de morbi/ mortalidad relacionadas con la nutrición infantil.

logrando tecnologías de vanguardia que entregan a los clientes experiencias de conducción sin precedentes, se reflejó en un portafolio completamente renovado que rindió un importante incremento en ventas y participación del mercado”, asegura Ángela Patricia López, Directora Comercial y de Mercadeo de Mazda de Colombia. Además de replantear su modelo de negocio, la compañía fortaleció la red de concesionarios renovando la imagen y fortaleciendo la expe-

Felipe De Gamboa GE LOGRO La creación, junto con otras empresas líderes del sector, de la Asociación de Energías Renovables de Colombia: Ser-Colombia, la cual tiene como objeto asegurar que la matriz energética colombiana se diversifique e incluya energías renovables no convencionales. RETO

Trabajar para que estudios detallados de más de 15 granjas Eólicas (1,5 GW) puedan optimizar sus tecnologías de aprovechamiento del recurso.

riencia en los mismos, y cambiaron el enfoque de la comunicación hacia los valores distintivos de la marca y de los productos, destacando no sólo las características de diseño, sino también los novedosos sistemas de entretenimiento y seguridad que traen todos los modelos. Para compañías como Danone Nutricia Early Life, el foco que mantiene activas sus ventas y el crecimiento está en algo tan crucial como brindar una alternativa segura y efectiva para las necesidades nutricionales de los lac-

Ana Patricia Giraldo Marsh LOGRO Buenos resulta-

dos a nivel de satisfacción de clientes, retención y nuevos negocios, gracias a la alineación del equipo con las estrategias de la compañía, su alto nivel de entrenamiento y compromiso en la entrega de valor al cliente.

RETO Dar un paso más en

su proceso de especialización hacia un enfoque de industria, entender a fondo el negocio de sus clientes, desarrollando equipos de trabajo y soluciones específicas.


comerciales

Al buscar la palabra ‘sales’ (ventas) en Amazon.com aparecen cerca de un millón de títulos: desde los secretos para cerrar negocios y los principios de psicología de ventas, pasando por la forma de convertir los equipos de ventas en campeones. tantes en Colombia, comenzando por promover los primeros 1.000 días (desde la gestación hasta los 2 años de vida) como una ventana de oportunidad clave para la salud presente y futura de la población, tal y como lo plantea la OMS. “Nos enfocamos en la investigación, como por ejemplo en el correcto diagnóstico y tratamiento de la alergia a la proteína de leche de vaca y la publicación de estudios relevantes sobre el impacto de la nutrición infantil en la salud”, afirma Sergio Galzerano, HealthCare Nutrition Strategy Manager de la empresa. Trabajando en temas igualmente críticos para el futuro se encuentran compañías como GE, que se ha centrado en la búsqueda y uso de combustibles más sostenibles para generación eléctrica. “Trabajamos en asegurar que la matriz energética colombiana se diversifique e incluya energías renovables no convencionales, como la eólica, la solar, la geotérmica y la mareomotriz”, enumera Felipe De Gamboa, Gerente Comercial de la empresa. Algunos ejemplos de lo que han estado trabajando son la habilitación a través de pruebas de campo, del uso del Gas Licuado de Petróleo (LPG), con el objetivo de reemplazar el Diésel para generación, pues la combustión LPG es menos contaminante y más económica. Esta búsqueda también genera beneficios de costos de producción para más de 100 campos de crudo pesado que utilizan Diésel para generación, donde se estima que los ahorros asciendan hasta el 25%, que pueden representar disminuciones de costo globales hasta del 5% para estos campos. En el sector de los seguros, Marsh le dio prioridad a entender el contexto en que hoy se encuentra el país (gran actividad en infraestructura, crecimiento cuantitativo y cualitativo de multilatinas, multiplicación de fusiones y adquisiciones, surgimiento de nuevos riesgos como el cibernético y aumento de otros como el regulatorio, lo crítico de la retención de

talento y la posible llegada del posconflicto) y los retos que éste representa para sus clientes y prospectos. “Esto nos ha permitido no sólo direccionar nuestra estrategia comercial y de servicio al cliente, sino también desarrollar capacidades adecuadas en nuestra organización para atender de manera certera y oportuna sus necesidades”, indica Ana Patricia Giraldo, Líder nacional del negocio de Marsh. Toda esta nueva visión, junto con la prioridad asignada al tema de servicio, donde se busca gestionar y mejorar permanentemente la experiencia del cliente con la Organización de principio a fin, les permite reinventarse para ofrecer y entregar soluciones diferenciadoras. En la misma industria, QBE Seguros ha optado por recomponer el portafolio de la compañía, potencializando las líneas de negocio corporativas de acuerdo con la estrategia global del Grupo. “Reforzamos el equipo comercial y hemos estado trabajando en el relacionamiento con nuestros intermediarios y clientes, entendiendo sus necesidades con el fin de ser un aliado de valor para su nego-

Daniel Zapata Hoteles Dann Carlton Medellín LOGRO Nominación a los Premios a la calidad en el servicio del Latin American Quality Institute, donde fueron ganadores en tres categorías únicas en Suramérica. RETO Continuar siendo líde-

res en el mercado y crecer en ventas con nuevos productos, logrando mantener espacios permanentemente remodelados.

Ángela Patricia López Mazda de Colombia LOGRO Incremento en ventas y participación gracias al reconocimiento del mercado frente a la oferta de valor única de la marca: distintiva, dinámica, altamente confiable y de gran respaldo. RETO Cuidar y mejorar

la experiencia del cliente, respondiendo con excelentes productos y el mejor servicio profesional, acompañando a los clientes en cada etapa.

Rafael Monroy Belkin International LOGRO Convertirse en el socio número uno en la categoría de accesorios de movilidad, tanto en puntos especializados como en el retail en general. RETO Seguir manteniendo el nivel de calidad suministrado a los usuarios e innovar y presentar productos nuevos cada temporada.

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100 gerentes mas exitosos

comerciales

cio”, apunta Carolina Agudelo, Vicepresidente Comercial de la empresa, quien confirma que su marca ha ingresado recientemente al ecosistema digital, donde se encuentran realizando actividades de impulso y consolidación. Este nuevo enfoque, sumado a la inversión en atracción y desarrollo de talento, el desarrollo de un modelo comercial propio adecuado al perfil de sus clientes, la implementación de nuevas herramientas tecnológicas para la optimización de procesos y el adecuado seguimiento y control del negocio, les ha permitido consolidarse en nuevos segmentos. En el sector del turismo, la empresa Pullmantur con base en los resultados de estudios de clientes decidió adoptar el esquema Todo Incluido Superior como parte fundamental del ADN de sus cruceros, brindando la posibilidad de vivir una experiencia gastronómica de primer nivel con el sello de Paco Roncero (chef con 2 estrellas Michelin) y ofreciendo una nueva oferta de itinerarios en el Caribe con operación todo el año. “Nuestro foco es escuchar al mercado, entender sus nece-

Giovanny Alarcón Pullmantur Cruceros LOGRO Incremento del peso en ventas de LATAM dentro del global de la compañía, correspondiente al 50% y posicionar a Cartagena como Home Port de Latinoamérica. RETO Embarcar a más de

50.000 pasajeros en Cartagena y acercar a más de 30.000 pasajeros en tránsito. Consolidarse como la opción número uno en Vacaciones del Caribe.

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sidades y ofrecer un producto hecho para latinos. Además nos preocupamos por construir la propuesta de valor en equipo con nuestros partners: las agencias de viajes y mayoristas”, confirma Giovanny Alarcón, Director Comercial de la Comunidad Andina en Pullmantur Cruceros. En la misma línea y bajo la premisa “Atendemos personas y no vehículos”, Terpel se enfoca en infraestructura, servicio y precio competitivo. En el primero, aumentaron el número de estaciones de servicio (EDS) renovadas, pues hoy

Carolina Agudelo QBE

Tony Quintero Terpel

LOGRO Conformar un equi-

po comercial sólido y valorado por los clientes, considerado como un aliado para la gestión de sus negocios en los segmentos de seguros corporativos y de personas.

LOGRO Lanzamiento del formato de islas exclusivas para motos, únicas en el mundo, que brindan un servicio especializado a los más de 6 millones de motos que circulan en Bogotá, Medellín, Pereira, Cali y Neiva.

RETO Consolidar su posición

RETO Consolidar la estra-

en el mercado como Aseguradora de riesgos corporativos, atender las nuevas necesidades de aseguramiento de sus clientes y seguir fortaleciendo la relación, convirtiéndose en su aliado estratégico.

tegia competitiva en toda la red de estaciones de servicio, renovando las estaciones en línea con el desarrollo en infraestructura del país (vías 4G y Ruta del Sol).

tienen 779 con nueva imagen, modernas, bien iluminadas, con jardines y baños limpios y cómodos. De frente al servicio, han implementado estrategias para acercarse de forma más humana a los clientes y generar una experiencia memorable, y en cuanto al precio, monitorean de forma constante para ofrecer uno que beneficie al consumidor final. Finalmente, la marca Toyota, tras integrar su operación local con la de uno de sus importadores, Distoyota, en una sola empresa llamada Automotores Toyota Colombia, ATC, se ha enfocado en el mercado de SUVs (Sport Utility Vehicle), que en Colombia es su segmento fuerte. “Nuestra meta es vender unas 8.000 unidades en 2016 y 9.000 en 2017, para una participación total de mercado del 3% y del 10% en el segmento”, informa Noel Ardila, Vicepresidente Comercial de la compañía. Si bien el mercado de las SUVs se caracteriza por lo que Ardila llama imperfecciones comerciales los productos que llegan de México tienen un arancel 0, los de EU del 18% y los de Asia del 35%, a finales del año pasado Toyota ganó una licitación abierta por Cerrejón, y hoy todas las minas a cielo abierto en Colombia operan con vehículos (pick ups) de la marca japonesa: una oportunidad bien aprovechada.

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100 gerentes mas exitosos

Recursos Humanos

Más allá del salario

Los Gerentes de Recursos Humanos se enfocan no sólo en la creación de ambientes de trabajo en que los colaboradores puedan desarrollarse integralmente, sino en promover estrategias que permitan mejorar la propuesta de valor al empleado para retenerlo y afianzar las competencias requeridas. Por Milena Clavijo Según la más reciente encuesta Punto Salarial del empleo.com, la cual consultó a 452 empresas colombianas de 23 sectores económicos en las principales ciudades del país, se encuentran tendencias

favorables en lo que a calidad del empleo se refiere, pues se observa que el 92% ofrecen vinculación con contrato indefinido, un 73% realizan actividades de recreación y cultura al interior y exterior de la compañía, un 45% incentivan y apoyan la práctica deportiva y un 40% cuentan con asesorías personalizadas en temas familiares y psicológicos, entre otros. Estas cifras muestran una mayor preocupación por brindar al empleado no solamente condiciones favorables en terminos de salario y vinculación laboral,

Carolina Rodríguez Metlife

Enrique González Bancolombia

Fernando Padilla Alquería

LOGRO Que sus empleados y la comunidad les vean como la empresa más atractiva para trabajar en Colombia, como lo expresa la encuesta Merco Talento 2016 donde obtuvieron el primer puesto.

LOGRO Afirmar sus propósi-

RETO Reinventarse perma-

ductiva mediante la construcción de empleos sostenibles, creando valor compartido para el desarrollo, el progreso y la calidad de vida de todos los integrantes de la compañía.

nentemente para tener una gestión de lo humano innovadora, adaptable, simple y cercana.

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tos de productividad en un año complejo en la industria láctea, por factores relacionados con el fenómeno del niño y los paros agrarios y de transportistas.

RETO Ampliar la base pro-

LOGRO Posicionarse como un empleador destacado en el mercado gracias a su oferta de valor, reflejada en el ingreso de 130 nuevos empleados en el último año, gran parte de ellos a la fuerza de ventas propia, generando un crecimiento del 21% en el ramo de Vida Individual frente al año 2015. RETO Entregar al negocio herramientas idóneas de gestión del talento que hagan posible la consolidación de una cultura organizacional caracterizada por el alto desempeño, donde sean igualmente relevantes los resultados y la forma como se obtienen.

sino también un ambiente en el que pueda desarrollarse de manera integral en todas las facetas de su vida. De frente a estas tendencias, Fernando Padilla, Coordinador General de El Arte de Vivir en Alquería, comenta que este año el mayor esfuerzo estuvo en afirmar al interior de la empresa su propuesta de valor cultural, a la que llaman El Arte de Vivir, cuya filosofía declara el carácter activo y no pasivo que tienen los colaboradores en diseñar y definir el curso de sus experiencias de desarrollo, crecimiento y de trabajo en la Compañía. “Esto nos exigió investigar nuestros activos y pasivos culturales para formular una propuesta que armonizara lo humano y lo organizacional con los desafíos del negocio, desmarcándonos de los tradicionales modelos y del quehacer en la gestión del talento”, explica. La propuesta cuenta con 5 pilares: EmocionArte, DesarrollArte, ValorArte, FlexibilizArte y RecompensArte, cuyo propósito es que cada colaborador encuentre la oportunidad de escoger el rumbo de su actuar y su experiencia en la compañía. “Queremos ser reconocidos como un extraordinario empleador por la capacidad de nuestro modelo interno de permitir que nuestros colaboradores puedan hacer realidad sus propios sueños, en consonancia con los sueños que tenemos como comunidad de trabajo y de negocios”, indica. ¿Cómo cuidan los gerentes de RRHH que sus empleados no sólo tengan condiciones para desarrollarse profesionalmente, sino tambien en el ámbito personal y familiar?

Sí se puede

Bruna Bocci, Directora Corporativa de Gestión Humana en Belcorp, estima que el éxito perdurable de las compañías se da construyendo relaciones sostenibles que generen valor, a través de líderes empoderados que inspiran confianza,


Recursos Humanos

acompañan, reconocen y delegan efectivamente. “Teniendo esto presente, en el último año nos hemos centrado en desarrollar a los jefes en habilidades de liderazgo a través de 3 focos: comunicar, acordar expectativas y empoderar a sus equipos, usando talleres que conecten mente y corazón con nuestro propósito de impulsar la belleza para lograr la realización personal, y con nuestra cultura, la cual se fundamenta en unos valores y principios de liderazgo sólidos, generando un clima de confianza que promueva el emprendimiento y permita que los colaboradores se conecten con su trabajo, poniendo su pasión y compromiso en cada reto”, expresa. Este enfoque les permitió aparecer por segundo año consecutivo en el ranking anual de Merco Talento Colombia 2016, entre las 100 empresas con mayor capacidad de retener y atraer talento, y también recibir por parte de la Asociación de Gestión Humana (ACRIP), el premio Óscar Alvear Urrutia 2015, en la categoría de Excelencia Empresarial, por el programa ‘Creando Futuro, Generando Bienestar’, que le convierte en referente para otras compañías del sector, a través de conferencias y publicaciones especializadas por parte de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH). Para esta empresa, los sueños profesionales, laborales y familiares de los colaboradores son el eje central de la gestión de RRHH, por lo cual su labor está dirigida a impulsar el bienestar integral de cada uno de ellos.

¿Cómo cuidan los gerentes de RRHH que sus empleados no solo tengan condiciones para desarrollarse profesionalmente, sino tambien en el ámbito personal y familiar? “Diseñamos programas consistentes a través del tiempo, fundamentados en el cuidado de la salud, bienestar y felicidad en el trabajo y con la familia, motivándolos día a día a cumplir sus metas en un ambiente laboral cercano que les acoge, en el que pueden contribuir y sentirse valorados. Tenemos claro que los colaboradores felices aportan a la real productividad del negocio”, indica Bocci. En sus planes está continuar promoviendo el empoderamiento económico y social de un millón de consultoras, mujeres emprendedoras a quienes ofrecen una propuesta de negocio gana-gana y oportunidades de superación para que sean autoras de su propia vida y agentes de transformación de su entorno. También esperan, mediante la Universidad Corporativa Belcorp (UCB), ofrecer programas de desarrollo alineados a los objetivos y metas del negocio, utilizando meto-

dologías innovadoras que promuevan el diálogo y el ‘aprender haciendo’. Por su parte, Claro Colombia viene adelantando un programa de transformación en la empresa, enfocado en desarrollar un modelo de gestión y competencias que asegure una buena experiencia para los clientes. Dicha transformación les ha implicado grandes esfuerzos en el desarrollo de su capital humano, alineación de las estructuras y el planteamiento de un nuevo modelo de medición del desempeño, todos estos soportes necesarios para la construcción de una nueva cultura de trabajo transversal y colaborativo, con foco y capacidad de ejecución, afirma Germán Bustos, Director de Gestión Humana de la compañía. “El programa nos ha permitido desarrollar nuevas competencias que nos hacen más ágiles y con pensamiento centrado en el cliente, como una realidad que empieza a mostrar evidencias y un repunte en los indicadores de satisfacción de nuestros usuarios”, estima. Lo más significativo es que en medio de tantos cambios, obtuvieron reconocimiento por el estudio Merco Talento 2016 como una de las organizaciones más atractivas para los profesionales colombianos. Por otra parte Claro, al igual que otras compañías, viene trabajando en los retos que las nuevas generaciones traen para el mundo corporativo, pues los mecanismos típicos de reconocimiento han comenzado a perder terreno y hoy en día temas como la conexión con los valores y la cultura cobran vital impor-

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100 gerentes mas exitosos

Bruna Bocci Belcorp LOGRO Ser reconocidos por Great Place to Work® Institute, ocupando el 7° puesto en el ranking de las ‘Mejores multinacionales para trabajar en América Latina 2016’. RETO Seguir alineando las

aspiraciones personales de sus colaboradores con los valores y principios de liderazgo, descubriendo de manera oportuna cómo trascienden en la vida de cada uno de sus colaboradores y consultoras, logrando historias de éxito para todos.

Germán Bustos Claro LOGRO Ser reconocidos por

el estudio Merco Talento 2016 como una de las organizaciones más atractivas para los profesionales colombianos, ocupando la primera posición dentro de las compañías de telecomunicaciones en Talento humano.

RETO Continuar en la bús-

queda de las mejores prácticas en términos de gestión de talentos, haciendo un trabajo consistente en moldear una cultura que se adapte a los nuevos retos.

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tancia. “Las nuevas generaciones son exigentes frente a modelos de valores en los que puedan armonizar su proyecto de vida con lo que les ofrecen las organizaciones, donde la tecnología se convierta en una herramienta de trabajo del día a día, y el liderazgo no sea sinónimo de autoridad sino de inspiración”, expone Bustos. Algunas de las iniciativas que han implementado para construir una visión integral de todos sus colaboradores, viéndolos desde el ser y no solamente desde el hacer, incluyen los esfuerzos por encontrar espacios efectivos de comunicación, tanto a nivel de personas como de gestión, hacer énfasis en el desarrollo, aportar al crecimiento, lograr cambios en los modelos de aprendizaje corporativo, adaptarse a modelos como el teletrabajo, fortalecer el liderazgo de las personas y trabajar en la experiencia de cliente interno.

Todos para el mismo lado

Felipe Manuel Villa, Vicepresidente de Gestión Humana Integral de Corona, estima que un factor clave para asegurar la implementación exitosa de la estrategia y el logro de los resultados propuestos en una compañía, es asegurar que todos los colaboradores ‘reman para el mismo lado’. “En este sentido hemos adelantado varios proyectos desde el área de Gestión Humana Integral, con el fin de seguir desarrollando el talento para lograr los objetivos de negocio y generar mayor bienestar para nuestros colaboradores”, comenta. En el último año han implementado un proyecto que busca alinear la compensación variable con los objetivos de internacionalización y crecimiento de la compañía, el cual consiste en asegurar que el desempeño se evalúe no solamente con el logro de los objetivos (qué), sino también con el cómo se lograron, con el objeto de fortalecer el estilo de liderazgo de cada colaborador y para ello desarrollaron una metodología y un sistema de apoyo al proceso de evaluación. “En Corona el estilo de liderazgo es un elemento esencial del ADN corporativo, que ha contribuido a nuestro

Recursos Humanos éxito durante 135 años de historia empresarial”, apunta. Adicionalmente, de forma constante buscan evolucionar y mejorar la propuesta de valor al empleado, acorde con las nuevas tendencias y las nuevas generaciones de talento. Un eje esencial de su propuesta son las oportunidades de desarrollo, y en ese frente diseñaron el Centro de Manejo del Conocimiento, para desplegar y fortalecer las capacidades organizacionales definidas para asegurar el crecimiento sostenido de la compañía, teniendo en cuenta que Corona tiene más de 15.000 colaboradores en una operación que incluye 19 plantas de manufactura en Colombia, 3 en Estados Unidos, 3 en Centro América, 3 en México y una en Brasil en sociedad con Eternit, así como con una oficina de suministros globales en China, una comercializadora en México y toda la operación de mercadeo, retail y servicio al cliente. “Gracias a su talento humano, Corona se ha reinventado una y otra vez para generar un crecimiento sostenido y sostenible en términos financieros, sociales y ambientales. Y es así porque todos nos enfocamos en lograr los resultados guiados por los valores corporativos que nos hacen apasionados por el servicio: íntegros, austeros, sencillos, respetuosos y responsables con la sociedad”, afirma Villa. Por su parte, el área de Gestion Humana de Falabella tuvo el enorme reto de apoyar el plan de expansión de la compañía, que en los últimos 12 meses abrió 4 tiendas y contrató directamente más de 600 nuevos talentos con perfiles comerciales y vocación de servicio. “Si bien la contratación de muchos de éstos nuevos talentos fue resultado de convocatorias externas, podemos decir con orgullo que el 90% de la contratación de cargos intermedios y altos de la compañía es producto de concursos internos gracias a nuestro programa de desarrollo de plan de carrera”, indica Pablo Arango, Gerente de RRHH de la compañía. Ante los retos de las nuevas generaciones, que valoran el talento y los argumentos antes que las estructuras jerárquicas; el criterio y el poder de análisis antes que el conocimiento espe-


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100 gerentes mas exitosos

Felipe Manuel Villa Corona LOGRO Mayor agilidad en

los procesos y en el servicio que brindan a sus colaboradores, gracias a una mayor alineación con los equipos de Gestión Humana Integral en las diferentes unidades del negocio.

RETO Consolidar el equipo y la estructura de GHI, hasta diseñar e implementar el sistema operativo adecuado para transformar la gestión como multinacional e internacionalizar el talento.

Pablo Arango Falabella LOGRO Haber estado durante los últimos dos años dentro de las diez mejores empresas para trabajar en Colombia, de acuerdo al ranking de Great Place to Work.

RETO Adaptarse no sólo a

nuevas formas para reclutar talento, sino a la forma como lo gestionan dentro de un sano equilibrio, dadas las brechas generacionales presentes en las organizaciones.

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cífico en una temática y la pasión por el trabajo antes que el sentimiento del deber cumplido, el área de Gestión Humana de Falabella se ha convertido en un área clave de apoyo gerencial y de acompañamiento al proceso de crecimiento y expansión que ha vivido la compañía desde su llegada a Colombia en el 2006. “Hemos dado un giro al área de RRHH para la atracción, selección y fidelización de los perfiles, enfocándonos a lo que actualmente el mercado global exige. También estructuramos programas de bienestar para fortalecer el componente de salario emocional, tanto para los nuevos perfiles como para los colaboradores actuales y les damos la posibilidad de desarrollarse desde diferentes perspectivas, de manera interdisciplinaria, generando el sentido de logro y haciéndoles partícipes de la estrategia de la compañía”, explica.

Socios estratégicos

Carolina Rodríguez, Vicepresidente de Recursos Humanos & HRBP IT Latam de Metlife Colombia, ha trabajado con su equipo en posicionar el área como un socio estratégico del negocio, buscando apalancar todos los desafíos que la compañía se ha propuesto en su proceso de crecimiento. Para ello han puesto en marcha diferentes iniciativas, tales como el fortalecimiento de su oferta de valor como empleadores buscando la atracción y fidelización del mejor talento; el trabajo de la mano con las áreas de negocio promoviendo la alineación de la estructura organizacional con la estrategia, buscando más eficiencia y productividad que se refleje en un mejoramiento del desempeño, y finalmente, han querido intervenir el ADN organizacional, liderando diferentes proyectos de transformación cultural y gestión del cambio. A esta última iniciativa atribuye MetLife Colombia los excelentes resultados obtenidos en su Encuesta de Salud Organizacional del último año, que mejoró su puntuación general en un 16%, indicador que les posicionó como el país con el mayor índice de mejora en Latinoamérica. También han implementado la iniciativa ‘MetLife

Recursos Humanos Way’, basada en la metodología lean de mejoramiento de procesos, para robustecer el proceso de atracción y selección de talento en el canal de ventas de los productos de Vida Individual. Por su parte, el área de Gestión Humana de Mondelēz International, ha trabajado durante el último año en un proceso de transformación y evolución del negocio y su gente, orientado a fortalecer la operación andina que se lidera desde Bogotá. “En un escenario como éste, el foco está en la gestión del cambio, pot lo cual el proceso se basa en mantener una comunicación asertiva, que involucre lo que le pedimos a nuestro talento, la construcción de capacidades y retos para el futuro”, expresa Elisa Pérez, Directora asociada de Recursos Humanos para la región Caribe y Andina de la empresa. Puesto que están convencidos de que el buen talento se fortalece y crece a diario, y que para lograrlo el factor felicidad es fundamental, en el ADN de Mondelēz International está la apertura y flexibilidad, que les lleva a los objetivos pero manejando sus tiempos y espacios. Enrique González, Vicepresidente de Gestión de lo Humano en Bancolombia, explica que la gestión de RRHH ha estado enfocada en avanzar hacia el desarrollo de una banca más humana dentro de un contexto que implica cambios en las formas de trabajo ocasionados por la era digital. “Esto para alcanzar nuestro objetivo de mejorarles la vida a las personas y acercarlas a sus posibilidades. Hemos trabajado muchos años en darle un sentido humano a nuestra gestión a través de la adopción de modelos que atiendan las expectativas de las nuevas generaciones, la vinculación a nuestra organización de personas con capacidades y saberes diferentes, la formación de nuestros líderes y la creación de ambientes y formas de trabajo flexibles”, menciona. El esfuerzo ha rendido sus frutos, pues Bancolombia aparece liderando el ranking de Merco Talento 2016, posición que le califica como la empresa más atractiva para trabajar en el país. Sin embargo ellos no se detienen, sino que cuestionan de forma permanente sus formas de trabajo, buscando alternativas


Recursos Humanos más colaborativas y flexibles, donde cada persona aporte desde su conocimiento y experticia, basados en el valor de la confianza y en el desarrollo de las nuevas competencias que demanda el entorno en el que ahora vivimos, acota González. En la misma línea, SAP ha establecido su foco en atraer, desarrollar y retener al mejor talento, buscando ser una organización diferencial para su capital humano, lo cual se ve reflejado en la satisfacción de los clientes, enuncia Paola Santos, Directora de Recursos Humanos para SAP Norte de Latinoamérica, Centroamérica y el Caribe. Dentro de sus objetivos está la adaptación de la empresa a los requerimientos de las nuevas generaciones, como los millennials, de especial importancia para compañías que como SAP tienen visión Cloud, por lo cual trabajan en crear ambientes de trabajo y planes de carrera más ágiles, en donde ellos tengan la oportunidad de aportar y crecer a un ritmo acelerado. “Somos una empresa horizontal donde los espacios de comunicación son abiertos y esto se ve desde la estructura de las oficinas hasta la manera de relacionarse y en la forma que se manejan los proyectos. Debemos seguir fortaleciendo este modelo para lograr que las barreras entre las áreas y los cargos sigan siendo cada vez menores”, señala.

Elisa Pérez Mondelēz International LOGRO Comunicar interna-

mente a los empleados, de forma asertiva, las opciones que Mondelēz les ofrece, orientadas a acompañar su crecimiento profesional con un balance ideal de su vida personal.

RETO Consolidación de los

cambios por los que ha pasado la compañía y continuar con el journey de transformación.

Paola Santos SAP LOGRO Ser pioneros en la implementación de un modelo de recursos humanos digital, más como socios de negocio que como ejecutores de políticas y procedimientos. RETO Proyectar el área de

Recursos Humanos como una herramienta para impulsar el logro de los objetivos de la compañía, que se aproxima rápidamente a ser una empresa digital y sueña con ser la organización líder en CLOUD.

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100 gerentes mas exitosos

El liderazgo de la Alta Gerencia en tiempos cambiantes La preparación para adelantarse y liderar el cambio es el desafío para quienes hoy tienen en sus manos el funcionamiento y el éxito de los negocios y las organizaciones. Por Patricia Kwasnycia* La pregunta clave para las empresas ya no es si su sector va a sufrir un cambio que va a transformar las reglas de juego, la pregunta hoy día es: ¿cómo me impactará

este nuevo cambio? Al mismo tiempo, las organizaciones se ven obligadas no sólo a producir, sino a innovar en sus procesos y a mejorar sus servicios por medio de la instalación de nuevas tecnologías y de la capacitación, haciéndolas más competitivas y sostenibles en un mercado que ya es global. En este contexto, los desafíos actuales de alta Gerencia son: liderar la transformación de las compañías hacia modelos más competitivos e innovadores, captar nuevas oportunidades de crecimiento, crear nuevos mercados y reinventar los modelos de negocio. Los líderes deben insertar el gen dominante de la “innovación” en sus organizaciones. Enfrentamos una nueva normalidad y este complejo nuevo mundo de los negocios requiere un tipo de liderazgo diferente. Un gran líder en estos tiempos tiene que ser un “líder creativo”. Sin embargo, los líderes no pueden hacerlo solos, es necesario inculcar una cultura de creatividad e innovación continua en las compañías. La construcción de la capacidad de innovación sistemática y sostenible requiere de gente y de habilidades, el líder debe comprometer a toda la fuerza laboral en la creación de las competencias de innovación a lo largo de la organización. Sólo los equipos de trabajo más motivados y mejor organizados son capaces de enfrentar con éxito los numerosos desafíos que el futuro inmediato plantea. Para ello, necesitan seguir directrices marcadas por una persona que encabece el equipo. Ante esta situación nos encontramos con dos perfiles posibles. El “jefe”, que se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo, su trabajo

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o actividades; y el “líder” que es el que dirige a su grupo de manera asertiva y estratégica. La diferencia parece clara, pero es el día a día lo que marca el perfil de jefe o líder. Existe abundante literatura y opiniones sobre dichas diferencias, siendo una distintiva la de “poder versus inspiración”: el jefe quiere mantener sus privilegios; el líder dota de significado e inspiración a su trabajo, su vida y la de los que le rodean. De la misma forma que con sus equipos de trabajo, los altos ejecutivos deben orientar a su organización a que se sienta cómoda con el cambio, la ambigüedad y que esté dispuesta a repensar y reinventar sus modelos de negocios. A estar dispuesta a tomar riesgos en cosas nuevas, a adoptar la innovación como una competencia central que esté arraigada como otras capacidades de la empresa, tales como calidad, eficiencia, servicio al cliente, gestión de la cadena de suministros, seguridad, sostenibilidad, o cualquier otra. A desafiar constantemente sus propias suposiciones y creencias acerca de lo que los impulsa hacia el éxito. Esto no quiere decir que la eficiencia operacional o la capacidad ejecutora son menos importantes que antes, esta continúa siendo una condición necesaria para cualquier negocio exitoso. Sin embargo, el gran reto al liderazgo de hoy es cómo lograr el balance entre la eficiencia y la creación de valor. En otras palabras, cómo ser innovadoras y eficientes al mismo tiempo. Todo este proceso demanda a los líderes a movilizar a la gente de toda la organización a realizar un trabajo de adaptación. Cada vez que nuestras más profundas creencias son puestas a prueba, los valores que nos llevaron al éxito son evaluados, y emergen otras creencias y valores. La alta gerencia es el órgano distintivo de toda organización y de esta depende, en gran parte, la economía y la comunidad actual. La preparación para adelantarse y liderar el cambio es el desafío para quienes hoy tienen en sus manos el funcionamiento y el éxito de los negocios y las organizaciones. * Directora ejecutiva, líder del segmento Cali de EY Colombia.

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100 gerentes mas exitosos

financieros

Con la casa en orden

Los Gerentes Financieros controlan muy de cerca la ejecución de los proyectos y las inversiones, con el fin de garantizar el uso eficiente de los recursos, la consecución de los rendimientos esperados y asegurar la sostenibilidad de las iniciativas. Con la economía colombiana mostrando cifras de desaceleración durante el segundo trimestre del año (creció 2% en términos anuales y 0,2 % respecto al trimestre anterior), y el desempleo en 9.8% en julio pasado, muchos se decantan por la austeridad. Sin embargo,

LAS ORGANIZACIONES DEBEN ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO, ACTUANDO CON CAUTELA EN LAS INVERSIONES Y EL MANEJO DEL FLUJO DE CAJA.

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los analistas esperan que los indicadores empiecen a mejorar en el segundo semestre, gracias al aumento en la inversión por el inicio de las obras de infraestructura de 4G, si bien queda la incertidumbre acerca de si esto será suficiente para compensar una desaceleración en el consumo. Pero para quienes se han preparado, estas son épocas de invertir para crecer de manera exponencial cuando la economía empiece a recuperarse. Es el caso de Accenture en Colombia, cuyas cifras tienen un comportamiento muy favorable, pues la compañía tuvo un crecimiento de más del 50% en el último año. “El principal desafío fue acompañar y dar soporte estratégico desde el área de finanzas a ese crecimiento, llevando un planeamiento adecuado y reestructurando el área de acuerdo a las necesidades del negocio”, indica Jorge Martín, Director financiero para Latinoamérica Hispana de la empresa. Para crecer de forma estructurada y ordenada, fue clave la estrategia de comunicación tanto interna como externa, pero más importante aún, invertir en la gente, explica este directivo, quien añade que el próximo año se enfocarán en la automatización de procesos, fortaleciendo las capacidades internas en todo lo vinculado con innovación, especialmente en


Financieros

robótica y analítica. “En otras palabras, implementaremos en casa lo mismo que le proponemos a nuestros clientes”, declara. Por otra parte, Mario Cajiao, Vicepresidente de Planeación y Asuntos Corporativos de Corferias, informa que durante el año trabajaron en la administración y crecimiento de la operación actual de la empresa, así como en el plan de inversiones para la adecuación del recinto, la estructuración del proyecto del hotel y otros proyectos de infraestructura al servicio de la actividad ferial y de eventos. Todo al tiempo que coordinaban la salida en vivo de la operación de Corferias en el recinto ‘Puerta de oro’ en la ciudad de Barranquilla. “En Corferias, cada nuevo reto nace con el involucramiento de la junta directiva acompañando el direccionamiento y desarrollo. Los proyectos cuentan con líderes respon-

sables de conformar los equipos de trabajo y establecer las acciones para desarrollarlos, en donde el papel del área financiera es acompañar a cada responsable en la planeación, seguimiento y control de los avances y en mantener la visión de los objetivos por alcanzar”, destaca. Para Cajiao, en la consecución de los logros ha sido vital la alineación en la visión y trabajo en equipo, pues eso les ha permitido administrar la operación actual al tiempo que se proyectan como una compañía que le aporta al desarrollo del país y a una dinámica empresarial de crecimiento y progreso en la región, a través de la realización de ferias y eventos de alcance mundial. Finalmente, en el caso de Villalón Entretenimiento, empresa fundada en el 2007 que cuenta actualmente con oficinas en Bogotá y Medellín y operaciones en Ecuador, Perú, México y

Jorge Martín Accenture

Mario Cajiao Corferias

LOGRO Apoyar el creci-

LOGRO La anticipación combinada con la flexibilidad ante los retos y proyectos, para enfrentar cada desafío con alternativas y soluciones eficaces.

miento de más del 50% que tuvo la compañía, realizando una planeación adecuada y entendiendo las estrategias de mediano y largo plazo, así como reestructurando el equipo de trabajo, incorporando talento y redefiniendo la roles y tareas.

RETO Automatización de pro-

cesos mediante el uso de robótica y analítica, pues esta transformación digital les permitirá dedicarse a tareas de mayor valor agregado.

RETO La administración y

el seguimiento de los recursos para afrontar el desarrollo de los proyectos. Cada iniciativa es un emprendimiento, que el área financiera soporta desde la planeación, hasta el fondeo y seguimiento en la ejecución y los resultados.

Panamá; cuyo negocio son el diseño y desarrollo de eventos masivos y corporativos, así como la generación de contenidos digitales y audiovisuales; el año pasado se firmaron importantes alianzas estratégicas y se generaron nuevos proyectos, todo lo cual amplió el portafolio de la compañía y permitió facturar nuevos ingresos, evitando así la concentración de las ventas en pocos clientes. “Se realizaron inversiones en talento humano y en nuevas tecnologías. Ahora debemos crear las condiciones financieras para consolidar alianzas claves en el futuro e incursionar en nuevos negocios que garanticen nuestra permanencia en el mercado, al tiempo que se minimizan los riesgos, aprovechando las oportunidades de los mercados bancarios y financieros”, concluye Natalia Molina, Gerente Administrativa y Financiera de la compañía.

Natalia Molina Villalón Entretenimiento LOGRO Maximizar el valor de la empresa, a través de la consecución y administración de los recursos financieros, realizando un control exhaustivo de las cuentas, profesionalizando los procesos y adaptando nuevas políticas de financiación. RETO Posicionar la compañía

como una empresa sólida y líder en el mercado del entretenimiento, con mayor cubrimiento en el país.

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100 gerentes mas exitosos

EXPORTACIONES

El desafío exportador

Innovar y diversificar la oferta exportadora es determinante, pero los esfuerzos gubernamentales por mejorar la infraestructura y reducir los tiempos y costos de las exportaciones, aumentarían las oportunidades de éxito. Durante el 2016, las compañías colombianas han sufrido nuevamente una reducción de sus ventas al exterior. En particular, en el sector

minero y energético, que se ha mantenido como el principal contribuyente de la reducción de las cifras de exportaciones durante los primeros siete meses de 2016, que cayeron en un 25,9% en comparación con el mismo período del año anterior, según el DANE. El sector manufacturero, así como el de productos agropecuarios, alimentos y bebidas, vieron también disminuir sus ingresos provenientes de las exportaciones en un 18,9% y un 5,7%, respectivamente. Entre las razones de esta caída, se encuentran las “Colombia, además excesivas cargas tributarias, de un problema la ausencia de una infraestructura adecuada y lastres de términos de en materia de innovación intercambio tecnológica; también, se señadado por la la el hecho de que destinos clave de las exportaciones tasa dólar/peso, colombianas se encuentran también cuenta en una situación económica así lo advierte el anacon un rezago de difícil, lista Santiago Castro, quién competitividad además cita estimaciones de estructural la Comisión Económica para América Latina y el Caribe que debe ser (CEPAL) y el Fondo Moneatendido con toda tario Internacional (FMI), que prioridad”. pronostican una contracción de la actividad productiva en la región del 0,5% al 0,8%.

El vaivén de la tasa de cambio

Para Javier Díaz Molina, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex), los instrumentos económicos que podrían haber mejorado el desempeño de sus afiliados no han sido efectivos, por lo cual deben establecerse una serie de políticas y acciones por parte del sector público y privado que lleven a estimular el desarrollo productivo de las empresas colombianas, generando un mayor valor agregado en sus productos.

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“Estas acciones deben estar encaminadas al fortalecimiento de las empresas mediante la apropiación del conocimiento y tecnología que los lleve a innovar en productos y procesos, robustecer la formación de capital humano ajustado a las necesidades de la industria en todos los niveles, promover esquemas de financiación, así como adecuar la oferta a las necesidades de la demanda en términos de calidad en los mercados internacionales”, agrega. Y es que, desafortunadamente, la tasa de cambio sigue siendo un elemento determinante en la competitividad de muchas empresas vinculadas al comercio exterior. El gerente comercial de Acebri, Juan Camilo Briceño, recuerda cómo en años anteriores vivieron una situación delicada, debido a que los costos eran altos y el filamento que fabrican para la elaboración de escobas, se vendía a un precio competitivo, para no salir del mercado. En ese momento la alternativa fue invertir en maquinaria y en algunos productos importados los dólares que recibían por las exportaciones. De esta manera fortalecieron su infraestructura y diversificaron su portafolio para el mercado nacional. Ahora, cuando la situación es completamente opuesta, han visto crecer sus ventas internacionales al mismo tiempo que han tomado la decisión de dejar de importar algunos productos y producirlos localmente, debido a los costos.

En incertidumbre

Díaz es de la opinión de que la reforma tributaria que se espera promueva el gobierno actual en la presente legislatura podría aliviar mucha de la carga sobre las empresas. El dirigente gremial afirma además, que Colombia se percibe en una posición más competitiva para atraer la inversión foránea, que estaría a la espera de poner en marcha proyectos por más de USD5.000 millones. Sin embargo, los exportadores se mantienen preocupados y demandan la implementación de nuevas medidas que permitan la reactivación de las exportaciones, sienten que las herramientas disponibles para la promoción de las mismas no han sido tan efectivas como se esperaba en un entorno de devaluación y proponen la posibilidad


EXPORTACIONES

de que el gobierno nacional permita la discusión de una nueva reglamentación de zonas francas que, al parecer, podrían verse restringidas justo cuando han empezado a mostrar que atraen la inversión y generan exportaciones, como lo señaló el presidente de Analdex, en el más reciente congreso del gremio en Cali. El dirigente, además de hacer un nuevo llamado a arreciar en la lucha contra el contrabando, mencionó que el transporte intermodal y el creciente uso de la tecnología son los nuevos retos que enfrenta el gremio para acelerar los procesos de exportación. Las perspectivas económicas para lo que resta del 2016 son muy conservadoras. La caída de la contribución de la renta petrolera a los ingresos de la Nación ha ocasionado, entre otros efectos, que las obras de infraestructura hayan perdido impulso y el comercio se encuentre debilitado. La lenta ejecución de las obras de infraestructura preocupa, pues el transporte sigue siendo uno de los dolores de cabeza de las empresas vinculadas al comercio exterior. “Aunque suene muy reiterativo, es inaudito que salga dos o tres veces más caro llevar los producto a Buenaventura o Cartagena que enviarlo a Europa. Las vías son un lastre para Colombia. No hay desarrollo hacia los puertos, ni vías férreas que se pueden utilizar”, se queja Briceño. A esto se suman los paros realizados por los transportadores, como el acaecido hace algunos meses que entorpecieron completamente las operaciones de muchas empresas. “El paro camionero fue algo que nos resultó muy difícil de entender. Las vías quedaron paralizadas prácticamente dos meses y perdimos negocios. El transporte tienen graves problemas en Colombia”, sostiene Carlo Fermi, gerente de Pastas El Dorado. Para este italiano radicado en Antioquia, Colombia ofrece grandes oportunidades para los exportadores por

Carlos Mario Suescún Interpelli LOGRO Exportar el 95% del total de su producción de cueros curtidos a mercados de América, Asia y Europa. RETO Completar el proceso

de expansión de la compañía, que les permita alcanzar la capacidad de 25.000 cueros al mes.

su ubicación estratégica, los acuerdos comerciales con los que cuenta y herramientas como las zonas francas. No obstante, la logística le resta competitividad. Durante el Congreso de Exportadores, el presidente Juan Manuel Santos respondió a las críticas sobre la necesidad de obras de infraestructura, afirmando que el gobierno nacional está modernizando al país con inversiones en obras de envergadura para la conectividad y llamó la atención una vez más sobre la posibilidad de que la paz permita que se destraben las inversiones que han sido frenadas por la guerra.

A especializarse

Existen voces que llaman la atención sobre otros aspectos que afectan el desempeño de la actividad exportadora. Para El director de ProColombia, Felipe Jaramillo, el bajo precio del petróleo ha puesto en evidencia la falta de cultura exportadora de las empresas nacionales. De acuerdo con Jaramillo, es la diversificación de la oferta exportadora la que promoverá la internacionalización del mercado colombiano y que, con ello en mente, el enfoque económico estratégico del país debe fortalecer las cadenas globales de valor. Es decir, exportar no solo productos terminados, sino también diferentes componentes de los mismos. Beatriz Londoño Inicialmente, las cadenas Natural Foods globales de valor en las LOGRO Producir y exportar que Colombia ha identificado 24 referencias de productos una gran oportunidad, han sido como sancocho o ajiaco en las de manufactura, metalmelata, pulpas de fruta y papa criolla congelada, a EE UU y cánica, agroindustria y en el España. turismo, este último mostrándose bastante prometedor en el RETO Explorar mercados de Centroamérica y El Caribe, con contexto de la etapa posterior el fin de que la empresa mueva a la finalización del conflicto mayores volúmenes y encontrar armado colombiano. alternativas de crecimiento.

Hernando Orduz Fatelca

Carlos Mejía Zonatex

Pilar Prieto Corpocampo

LOGRO Consolidar las exportaciones al mercado ecuatoriano.

LOGRO Tener presencia en 10 mercados, entre ellos EE UU, al que ingresaron luego de la entrada en vigencia del TLC y en el que venden sus productos, a través del comercio electrónico.

LOGRO Exportar exito-

RETO Trabajar con Proco-

lombia en el desarrollo de un plan exportador que le permita vender sus productos a nuevos mercados.

RETO Consolidarse en el

mercado estadounidense y llegar a nuevos clientes internacionales.

samente palmitos y acaí a República Checa, Grecia, Australia y Canadá.

RETO Convertirse en la

mayor comercializadora de productos de desarrollo alternativo del país.

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100 gerentes mas exitosos

EXPORTACIONES

Empresas como Acebri, dedicada entre otras cosas a la fabricación y comercialización de monofilamentos para la elaboración de escobas son ejemplo de esta especialización que se busca en el mercado, pues ha logrado posicionarse en países como Bolivia, Perú, República Dominicana y Chile como un proveedor de excelente calidad. Según Juan Camilo Briceño, gerente comercial de la compañía, el eje central de la empresa es el comercio exterior, pues el 70% de las ventas tienen como destino otros mercados, al mismo tiempo que importan palos de escoba y algunos productos de aseo de China.

Vecinos con más requisitos

Otras empresas luchan por mantener su competitividad en mercados vecinos, aunque existan restricciones. Es el caso de Hernando Orduz, gerente de Fatelca, que ha conseguido que sus telas sigan siendo demandadas por confeccionistas de Ecuador, ya que a pesar de la salvaguardia los precios siguen siendo competitivos gracias a la devaluación del peso. De acuerdo con Orduz, las fábricas de textiles ecuatorianas no dan abasto con la demanda y las telas colombianas siempre serán una excelente opción por su calidad. Pero no todas las empresas que antes enviaban sus productos a ese sector han podido seguir exportando.

Juan Camilo Briceño Acebri S.A.S. LOGRO Aumentar las ventas en el mercado internacional. Llegar a nuevos países como Ecuador, Panamá y Costa Rica. RETO Que el crecimiento de

la empresa no sea algo coyuntural, debido a la favorabilidad de la tasa de cambio o la llegada de un pedido atípico, sino que sea constante.

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Según Inexmoda, las ventas colombianas de textiles a Ecuador bajaron en un 40% en 2015. Antes, ese mercado era el segundo destino de productos textiles colombianos luego del estadounidense. Esa caída se atribuye, en buena parte, a las restricciones impuestas por ese mercado a diferentes productos para su importación al país. Las sobretasas para el sector implican que exportar a este país se vuelva entre un 25% y un 30% más costoso.

La ruta exportadora

Para el director de ProColombia, todos estos factores sumados a la crisis petrolera han forzado cambios que se requerían para emprender de manera decidida la diversificación de la economía nacional y no basar el desarrollo económico del país en la exportación de crudo. En opinión del directivo, el país debe lograr exportar ya no como respuesta a crisis coyunturales, sino como parte de un esfuerzo sostenido en la apertura de mercados y establecimiento de relaciones comerciales estables. Dirigentes gremiales y analistas económicos han señalado previamente que Colombia no tiene vocación exportadora, debido a factores como la violencia, el proteccionismo y los rezagos en competitividad. No obstante, debido a la difícil situación económica mundial, en particular la caída de la demanda y los bajos

Carlo Fermi Pasta El Dorado

Juan Simón Gómez Dulcei

LOGRO Sacar un producto de gran calidad, que compite con las mejores marcas de pasta sin gluten hechas en Italia.

LOGRO Abrir espacios a la panela en nichos de mercado de mayor poder adquisitivo y que consumen el producto todo el año.

RETO Entrar con una buena gama de productos a EE UU y explorar Japón, un mercado interesante donde empiezan a conocerse los productos sin gluten.

RETO Contar con el volu-

men suficiente para satisfacer la demanda internacional y posicionar la marca internacionalmente, siguiendo el camino que abrió el café.

Ana María Sarmiento Flor Amazona LOGRO Exportar sus joyas a 17 países, donde se exhiben marcas presentes en eventos tan importantes como las ferias de la moda de París, Berlín y Nueva Yorlk. RETO Fortalecer su presen-

cia en EE UU y exportar a más países de Latinoamérica.


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100 gerentes mas exitosos precios de las materias primas, el país debe asumir el compromiso por la promoción de las exportaciones. Con el fin de lograr una efectiva diversificación de la oferta y de los destinos de las ventas externas, de manera que se logre aprovechar la depreciación del peso colombiano, ProColombia ha propuesto acciones como la elaboración de un mapa regional de oportunidades que ayude a impulsar las exportaciones diferentes a las mineras y energéticas. El mapa compila los resultados de la priorización de oportunidades, ayuda a reducir los problemas de información en el cruce de oferta y demanda, así como a impulsar los 1.500 productos con mayor potencial exportador. Para la entidad promotora de la actividad exportadora de Colombia, las empresas no han conseguido mayores exportaciones, debido a que no son suficientemente competitivas, existen barreras arancelarias y no arancelarias, y no conocen los mercados internacionales. Es allí, justamente, donde la entidad debe ayudar a los exportadores a superar estos desafíos, brindando información especializada y promocionando los productos, pero exige, a su vez, que las empresas se comprometan con la adecuación de su oferta a los requerimientos de los nuevos mercados.

Miguel Caballero Empresario LOGRO Con distribuidores en 13 países y exportaciones a 65 países, la mayoría de los chalecos que usan las compañías transportadoras de valores en Latinoamérica hispana tienen el sello de Miguel Caballero, cuyo ritmo de crecimiento es del 30% en la actualidad. RETO La expansión directa

en Latinoamérica y la apertura de una planta de producción en México-

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Oswald Loewy Sempertex LOGRO La compañía ba-

rranquillera exporta globos a 80 países y podría decirse que está fuera de concurso, con exportaciones que este año superarán los $50.000 millones (50% de sus ventas totales).

RETO “Ahora con todo esto

de la “Disrupción” y como está cambiando el modelo de negocios para muchas empresas dedicamos parte de nuestro tiempo a revisar cómo estamos y qué debemos hacer”.

EXPORTACIONES

Juan Simón Gómez, quien ha liderado la expansión de Dulcie, una marca de panela pulverizada que se exporta a EE UU y España, entendió que el negocio estaba en fabricar un producto con mayor valor agregado, que no fuera destinado a los mercados étnicos, sino que pudiera ser consumido por quienes buscan un endulzante orgánico, una alternativa al azúcar tradicional. “Como ya había en el mercado panela en polvo, decidimos trabajar en agregarle atributos, como la certificación orgánica o la Kosher, que nos abrió las puertas en tiendas especializadas”, señala Gómez. Además, crearon en EE UU Dulcie Corporation, con sede en El Doral, Florida, que es la empresa encargada de importar y comercializar en los supermercados el producto. Un modelo similar buscan replicar en España, donde ya se encuentran codificados por la cadena de almacenes El Corte Inglés. El producto ha tenido muy buena acogida en los países que ha ingresado. Por ahora, la dificultad ha estado en la parte productiva, debido a que los cultivadores todavía son muy informales lo que dificulta lograr las certificaciones. Gómez reconoce que la Federación de Paneleros de Colombia ha hecho un gran trabajo por mejorar las condiciones de cultivo, pero todavía hay mucho por hacer. Por ahora, él participa en un proceso con Colombia Responde del Usaid para consolidación territorial, focalizado principalmente en zonas que han tenido gran impacto del conflicto armado. En el caso de Dulcie la iniciativa se encuentra ubicada en Anorí, Antioquia, donde promueven la certificación orgánica de cultivos y construirán una planta pulverizadora. En la misma línea de los productos saludables se encuentra El Dorado, una empresa que fabrica pasta sin gluten especial para las personas celiacas. Aunque la idea inicial de los socios era establecerse en Venezuela, segundo país consumidor per cápita de pasta, las condiciones políticas y económicas los llevaron a migrar a Colombia. Se establecieron en una zona franca, lo que les facilita el proceso de importación de materias primas y la exportación de producto terminado. Desde allí, atienden los mercados de México y Sudamérica y hacen sus primeros pinitos en EE UU. “Somos una empresa en fase de crecimiento. En este momento las exportaciones corresponden al 60% de las ventas, pero seguirán aumentando pues el mercado de los productos sin gluten crece año tras año, sobre todo en mercados como el estadounidense”, explica Fermi. Los aciertos de estas empresas demuestran que es necesario que cada día más organizaciones adopten una visión global.


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100 gerentes mas exitosos

Logística

Colaborar para crecer en la cadena de valor Los gerentes de logística tienen el desafío de insertar adecuadamente a sus empresas en las cadenas de valor y luchar para las deficiencias logísticas y de infraestructura no retarden el desarrollo de sus organizaciones. Tener una logística exitosa depende en buena medida de los procesos internos de las empresas y de su capacidad para estar a la vanguardia. Aunque

cada compañía tiene unos frentes logísticos que debe atender, todo parece indicar que la colaboración está en el centro de la red de valor. “Hoy las redes de valor necesitan ser ágiles y flexibles porque la mayoría de los mercados se han vuelto más turbulentos y volátiles y por lo tanto, menos predecibles. De tal manera que las compañías necesitan hacer la transición del enfoque basado en pronósticos al focalizado en la demanda”, advierte Pedro Blanco, gerente de operaciones de la Compañía de Galletas Noel. Además, pronostica que “la batalla por la supremacía del mercado no será entre compañías, sino entre redes de valor”. En ese orden de ideas, solo las compañías que trabajen esquemas colaborativos podrán insertarse en las redes de valor y tener una posición destacada. Dicha colaboración no solo se debe dar con proveedores y clientes, sino también con los competidores y con todos aquellos que hacen parte de la cadena logística, como por ejemplo la comunidad portuaria. Por ejemplo Noel, que este año cumple 100 años en el mercado, trabaja de la mano con un competidor para llegar con sus productos a algunas islas de El Caribe, donde hacerlo por separado incrementaría los costos o haría inviable la operación. Así, comparten contenedor y todos los costos de transporte. “Como metas tenemos para el 2030 ser ejemplo para el mundo de una red de valor competitiva y colaborativa, para ello nos hemos propuesto tener una relación 100% electrónica con nuestros principales aliados (socios de negocio), propiciando prácticas sostenibles que nos permitan ser competitivos”, afirma Blanco. Ese mismo engranaje con los diferentes eslabones de la cadena es lo que en palabras de Mauricio Manjarrés, gerente de C.I. Biocosta S.A. les ha permitido liderar la exportación de

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aceite de palma en el país. Para él, ha sido fundamental que la compañía cuente con su propio operador logístico y que cada elemento esté conectado tecnológicamente y comparta la información. Tener claras las reglas de juego, los cronogramas y el rol que cada quien debe asumir en la operación, es lo que permite sincronizar el envío mensual de cerca de 35.000 toneladas que luego son despachadas en cuatro buques con destino a los clientes internacionales.

EL RETO Logístico

Pero el éxito de las empresas en la cadena de valor, no solo dependen de sí mismas o de los eslabones más cercanos, sino que factores como la infraestructura y los costos logísticos asociados al transporte, entre otros y ahí es donde muchas compañías colombianas empiezan a perder competitividad. Recientemente fue publicado el informe del Banco Mundial Doing Business 2016, el último de 13 informes anuales que evalúan las regulaciones tendientes a promover el ambiente de negocios y aquellas que lo obstaculizan. Allí se presentan indicadores cuantitativos sobre la manera en que se regulan los negocios y la protección de los derechos de propiedad en 189 econo-

mías del mundo. Uno de ellos es el índice de desempeño logístico (LPI, por su sigla en inglés), que hace referencia a la eficiencia con la que fluyen los productos desde su origen hasta dónde son consumidos. En ésta versión del informe, Colombia se ubicó 94 entre 160 naciones. En distintos eventos, el vicerrector de desarrollo de la Universidad de los Andes, Eduardo Behrentz, ha explicado que la mala ubicación de Colombia en este tipo de evaluaciones obedece a múltiples factores asociados a la carencia de infraestructura, personal técnico calificado y sistemas de información actualizados, los elevados costos asociados al transporte, el cúmulo de trámites que componen la burocracia aduanera y la limitada oferta de servicios logísticos. Behrentz hace énfasis en la reducción de la productividad, la competitividad y la capacidad de crecimiento de la economía colombiana que ha causado la situación de atraso del país en materia logística. Por cada 1% de reducción en costos de transporte se lograría un incremento del 8% en las exportaciones agrícolas y manufactureras, afirma el académico, citando el Plan Maestro de Transporte Intermodal. También, Carlos Alberto Duque Herrera, director de


Logística

Hilder Brando Hernández Alumina S.A.

Carlos Alberto Duque Herrera Grupo Orbis

Mauricio Manjarrés C.I. Biocosta S.A.

LOGRO Integrar en una operación logística trasversal todas las unidades de negocio, gracias a la puesta en marcha de una cultura trasversal, con procesos y prácticas armonizadas.

LOGRO Integrar todos los actores de la cadena, para lograr una consolidación exitosa de las operaciones en puerto. Direccionar y acompañar los procesos de certificación.

RETO Soportar de manera

llo del transporte multimodal que facilite el transporte de los frutos de la palma desde zonas apartadas en departamentos como Vichada, en los que no existe una buena red de vías.

eficiente la estrategia de las unidades de negocio, para que la logística sea un verdadero diferenciador en la propuesta de valor a los clientes.

RETO Trabajar en el desarro-

Planeación y Logística del Grupo Orbis, afirma que el reto más importante que ha enfrentado este año es tener una logística más competitiva, de clase mundial, cuando se tienen factores que juegan en contra de ella como la infraestructura logística del país y la burocracia normativa, que los han llevado a enfrentar un paro camionero que trajo enormes pérdidas para las compañías. “Superar esto, desde el punto de vista del mayor costo que representa y la no afectación del servicio, ha sido lo más difícil en este 2016”, dice.

Transporte, dolor de cabeza

Otros factores que han influido negativamente en el desempeño logístico de las empresas han sido el alza del dólar, el fenómeno del niño y la inflación, pues han hecho que los costos de transporte se eleven, sobre todo en el caso de las compañías que deben importar una gran cantidad de insumos. Sin embargo, la sobreoferta vehicular, producto de una desaceleración de la industria principalmente en el sector petrolero, ha hecho que la transferencia de esos costos al precio del transporte no sea tan directa, de ahí la problemática que se tiene en el sector. “Lo positivo es que estamos empezando a ver una dinámica de colaboración entre todos los actores de la cadena, orquestada desde el Ministerio de Transporte”, destaca Duque Herrera. En lo relacionado con la infraestructura, Javier Díaz reconoce la importancia de la inversión del gobierno nacional en el sector, pero

Pedro Alfonso Blanco Santos Compañía de Galletas Noel S.A.S. LOGRO Fortalecer las com-

petencias del equipo de trabajo, mejorar el servicio al cliente y convertir la gestión de demanda en un modo de vida de la cadena de abastecimiento.

RETO Incrementar la cola-

boración en el abastecimiento, la producción y la distribución, reduciendo inventarios y costos operacionales.

advirtió que dicho esfuerzo debe hacerse de manera simultánea con el mejoramiento de la capacidad logística del país, en particular los antepuertos y los centros logísticos. Ahora, señalo Díaz, se ha empezado a incorporar el componente logístico en las discusiones del Plan de Desarrollo y el Departamento Nacional de Planeación (DNP) ha iniciado el trabajo en este aspecto. De otro lado, se ha dado inicio a la elaboración del nuevo Estatuto Aduanero, que incluiría la implementación de una nueva plataforma informática para hacer el seguimiento del transporte de carga intermodal y su manejo en puertos, como ya se evidenció

LOGRO Trabajar en la implementación exitosa de la planeación colaborativa entre la empresa comercial DINA & CIA S.A. y Alumina S.A., que permitió incrementar el nivel de servicio, las ventas, la presencia de marca y reducir el capital atrapado en la cadena de abastecimiento. RETO Seguir fortale-

ciendo la cadena de valor y el enfoque integrador de la misma, con el fin de suministrar los productos adecuados a los mercados pertinentes en el tiempo preciso y al menor costo.

en Buenaventura recientemente con la puesta en funcionamiento de escáneres para tal fin. La Misión Logística y de Comercio Exterior, iniciativa de la Dirección Nacional de Planeación (DNP), ha sido pensada con el ánimo de reducir las falencias que en materia logística tiene el país, buscando soluciones para abaratar los costos de transporte y hacer que este tenga lugar en menos tiempo. Para Eduardo Behrentz, es de vital importancia que las cuantiosas inversiones en infraestructura se efectúen de manera articulada con los esfuerzos por resolver los problemas de movilidad en los grandes centros urbanos del país.

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100 gerentes mas exitosos

PYMES

Crecer a pesar de todo Desde hace varios años, el panorama económico no ha sido favorable para las Pymes. Sin embargo, algunas han desarrollado estrategias que les han permitido no solo sobrevivir, sino destacarse en el mercado. La desaceleración que ha vivido la economía colombiana, empieza a pasarle factura a las pequeñas y medianas empresas, especialmente aquellas

dedicadas al comercio y los servicios, según los resultados del primer semestre de 2016 de “la Gran Encuesta Pyme”. La situación de las compañías se ha seguido deteriorando y la incertidumbre se apodera de algunos geren-

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tes. Según la encuesta, el 15% de los empresarios del sector industrial, un 23% en comercio y un 15% en servicios, no tenían certeza sobre qué pasaría con su situación económica durante los primeros seis meses del año. Además, el IPA (Indicador Pyme ANIF), que sintetiza los resultados de la encuesta y evalúa el clima de negocios de este segmento de la economía, disminuyó en cuatro puntos

con respecto al segundo semestre de 2015. “De este modo, el indicador alcanzó un valor de 62 y se ubicó en el plano denominado como bueno, continuando con la tendencia negativa observada durante el año anterior”, explica el informe. Aunque los resultados del sector industrial fueron muy similares a los del año anterior y se presentaron signos de recuperación en las compañías manufactureras (del 5,5% en 2015 y del 5,3% durante el primer trimestre de 2016, según el DANE), el porcentaje de pymes que afirmó que su situación mejoró, se redujo en seis puntos porcentuales con respecto a 2014 y se ubicó en el 36%. El costo de los insumos aparece como uno de los principales proble-


PYMES

El costo de los insumos aparece como uno de los principales problemas que enfrentan las Pymes del país, seguido por la devaluación y el Fenómeno del Niño. mas que enfrentan las Pymes del país, seguido por la devaluación y el Fenómeno del Niño. “Este año ha sido complejo porque los clientes no están desarrollando la misma cantidad de proyectos, que en años anteriores. Además, la devaluación y la inestabilidad de la moneda genera incertidumbres a la hora de plantear negociaciones”, afirma Yohana Alzamora, gerente general Serviparamo, una empresa especializada en la ejecución de grandes proyectos de climatización y eficiencia energética. De acuerdo con Alzamora, la empresa que lidera tomó la decisión de asumir los costos de la tasa de cambio y no trasladárselos a sus clientes, lo que ha implicado una optimización en sus costos. La caída de los precios del petróleo también ha afectado indirectamente a Servipáramo, pues varios de sus clientes –especialmente empresas constructoras- son proveedoras de compañías de hidrocarburos, que debido a la crisis del sector han demandado muchos menos productos y servicios. A esto se suma la indecisión que genera el proceso de paz y un posible escenario de posconflicto: “algunos inversionistas locales e internacionales no han querido desarrollar proyectos, porque se encuentran a la expectativa de lo que pase con el plebiscito, esto también ha impactado la dinámica del negocio”, asegura la gerente de Servipáramo.

Competir en desigualdad

Además de los problemas coyunturales, los gerentes pyme también deben lidiar con un enemigo que, a pesar de los años, no ha podido ser derrotado: la informalidad, de la que hacen parte aquellas compañías que no cumplen plenamente con la legislación tributaria, laboral, ambiental y comercial, lo que representa una competencia desleal para las formales y afecta los distintos sectores de la producción. Según información de Confecámaras, cerca del 41% de las empresas colombianas, correspondiente a cerca de un millón de unidades productivas, se encuentran en la informalidad. Una encuesta realizada por la Asociación Nacional de Empresarios (ANDI), muestra que, junto con el contrabando, este problema perjudica al 61,4% de las compañías y el porcentaje ha venido aumentando, pues en 2011 afectaba al 52,9% de las organizaciones. Para la gerente de Ingerecuperar, dedicada al tratamiento y transformación de residuos peligrosos, Carolina Guerra, a pesar de que el manejo de este tipo de desechos solo puede ser efectuado por empresas que cuenten con licencia ambiental, todavía muchas compañías contratan servicios informales para disponer de ellos. Algo parecido se vive en el segmento de la climatización, donde según Servipáramo, existen cerca de 5.000 empresas y la competencia a veces se define es por el precio. Debido a la falta de regulación del sector, muchas compañías que no cumplen con todos los requisitos están dispuestas a trabajar por márgenes muy pequeños, en detrimento de la calidad del servicio.

En la búsqueda de recursos

Otro punto que llama la atención de la Gran Encuesta Pyme de ANIF, es el incremento (6%) en la solicitud de créditos al sistema financiero realizada por empresas de los tres macrosectores. El principal destino de estos recursos fue capital de trabajo y contención de pasivos.

Rogelio Villamizar Multipartes. LOGRO Perdurar en el mer-

cado a pesar de la competencia china, gracias a la innovación permanente, y a una estrategia de fidelización y acompañamiento de los clientes.

RETO Seguir produciendo

entre tres y cuatro productos nuevos al mes, que se sigan destacando por la calidad de las materias primas, del producto y del servicio.

Carlos Ramírez The Amazon’s International Trade Zone LOGRO Que la exportación de arawana roja a los mercados de China y Singapur sirva como alternativa de desarrollo económico y social al departamento del Caquetá. RETO Exportar una segunda

especie endémica del río Amazonas llamada pirarucú, para lo que ya cuentan con la capacidad instalada para realizarlo.

Jorge Hernando Caballero Voz y Datos Ingeniería Ltda. LOGRO Permanecer en el mercado luego de 20 años, gracias a un amplio portafolio de servicios, que en este momento involucran servicios de infraestructura eléctrica, remodelaciones y mantenimientos locativos, desarrollo de arquitectura y construcción de proyectos nuevos, entre otros. RETO Buscar oportunida-

des en otros sectores como el de educación. Así mismo, identificar nuevos mercados en Latinoamérica. Por ahora tiene en la mira a Costa Rica.

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100 gerentes mas exitosos

Juan Manuel Lopera Aulas amigas LOGRO Posicionar la marca en el país y tener un crecimiento sostenido. Así mismo, haber logrado consolidar un equipo dinámico e innovador con un excelente clima organizacional. RETO Lograr que Aulas

Amigas tenga en otros países el mismo reconocimiento que ya tiene hoy en Colombia, pero hacerlo en un menor tiempo.

De acuerdo con Bancóldex, la demanda por parte de las Pyme no solo se ha focalizado en el crédito tradicional, sino que han optado por figuras como leasing, factoring y confirming. Para el segundo semestre de 2015, del total de las pymes que solicitaron fuentes alternativas de financiación, el 3% recurrió al factoring y el 7%, al leasing, según la Asobancaria. Otra opción para las empresas que necesitan una fuerte inyección de capital para crecer de manera acelerada es la llegada de inversionistas. Ese fue el caso de Americana de Colchones, una empresa familiar que después de casi cuatro décadas en el mercado fue adquirida por el fondo de capital privado Teka. La familia quedó con una pequeña participación en la empresa y hace parte de la junta directiva. Desde que se dio la compra, Armando Caycedo, gerente de Americana de Colchones, ha liderado el un proceso de reestructuración y expansión comercial, cuyo principal objetivo es que la compañía doble su tamaño en 2017, frente al que tenía antes de la llegada del fondo inversionista. A su vez, la empresa antioqueña Aulas Amigas ha logrado una gran crecimiento en los últimos dos años gracias a la llegada de un fondo que les inyectó USD2 millones, lo que ha sido clave para su expansión en Latinoamérica y la exploración de mercados como India y Sudáfrica.

Innovar sigue siendo la premisa Armando Caycedo Americana de Colchones LOGRO Alinear todos los objetivos del staff de la compañía para ganar el liderazgo del negocio y posicionar la marca como la preferida entre los clientes. RETO Seguir siendo líderes

en el mercado nacional y los protagonistas de los sueños de los colombianos. Que la gente adquiera un colchón por sus características y beneficios y no por el precio.

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Si algo caracteriza a los gerentes pyme seleccionados en este especial, es su liderazgo frente a la innovación. Ha sido su determinación y la prioridad que le han dado a la creación de nuevos productos y servicios, lo que los ha llevado a tener una posición ganadora en el mercado, a pesar de los factores externos que puedan impactar su productividad y competitividad. Ese es el caso de Rogelio Villamizar, gerente de Multipartes, una empresa que ofrece en el mercado más de 3.000 productos en 12 líneas completamente diferentes y ha logrado permanecer, a pesar de la fuerte competencia china.

PYMES

Las autopartes que fabrica no solo se comercializan en Colombia, sino en 12 países desde México hasta Chile. Villamizar tiene claro que no compite con precio, sino con calidad tanto en materiales, como en producto y servicio. Gracias a ello, Multipartes es proveedor de todos los ensambladores de buses en Colombia, incluyendo los de los sistemas de transporte masivo. Además, fabrica accesorios originales para clientes como Suuki, Yamaha, Honda, Kawasaki y ATK. Otro líder de la innovación es Juan Manuel Lopera, gerente de Aulas Amigas, a quien su interés por la programación y los computadores lo alejó de los peligros del barrio en el que vivía en su natal Bello (Antioquia) y lo llevó con el tiempo a transformar la educación básica en Colombia. Sus primeros pasos los dio de la mano de su profesor de sistemas en el colegio y desde entonces, ha emprendido una meteórica carrera autodidacta que lo llevó a crear junto a su socio Alejandro Sepúlveda, Aulas Amigas, una empresa que investiga, diseña, desarrolla y produce herramientas tecnológicas educativas. Esta empresa se dio a conocer cuando crearon TOMi Pro, una solución que convierte cualquier superficie plana en una pantalla interactiva. Gracias a ella han recibido varios reconocimientos, entre los que se destacan dos premios Innova y el premio Accenture a la Innovación. Al mismo tiempo, la empresa empezó a crecer y pasó de facturar $1.000 millones a $25.000 millones al año en corto tiempo. Actualmente, cuenta con 6 sedes nacionales y presencia internacional en Argentina, Ecuador y México. Además, sus productos se encuentran en 25.000 aulas de clase y 50.000 maestros utilizan su tecnología. “Nuestro vertiginoso crecimiento se debe en buena medida a la prioridad que le damos a la innovación. El 20% de nuestra nómina trabaja en la creación de nuevos productos, así como en la adaptación de soluciones utilizadas en otras partes del mundo al mercado colombiano y latinoamericano”, explica Lopera.


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100 gerentes mas exitosos Trámites y normativa, dolores de cabeza

Yohana Alzamora Serviparamo LOGRO Llevar 16 años consecutivos como empresa líder del en el país, y haber sido nombrada como la compañía número uno de la región durante dos años consecutivos. RETO Seguir ofreciendo

productos y servicios muy enfocados en la eficiencia energética y en bajar las emisiones de carbono. Continuar con la internacionalización de la compañía y crecer en la región.

Carolina Guerra Ingerecuperar LOGRO Aumentar la pro-

ducción para dar abasto con la demanda y obtener reconocimientos como el Premio Innova y Valle Impacta, entre otros.

RETO Tener una sede en otro

país latinoamericano, puede ser Argenta o México, en donde se generen altos volúmenes de residuos como las escorias.

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Los socios de Ingerecuperar también apostaron por la innovación desde el inicio. De hecho la empresa nació de una investigación para aprovechar un residuo peligroso llamado escorias de aluminio y desde entonces han desarrollado soluciones para el aprovechamiento de varias escorias metálicas y para las cenizas de incineración. Sin embargo, durante su trabajo se han encontrado con un problema de índole burocrático, pues la licencia ambiental con la que deben contar y cuyo trámite debe meses, se tardó años. “Nuestra empresa por manejar residuos peligrosos debe contar con licencia ambiental otorgada por una autoridad ambiental y sin esta no puede operar. Desafortunadamente, este trámite debe durar 3 meses y nosotros hemos tenido que esperar hasta 2 años, lo que afecta considerablemente las finanzas de cualquier empresa”, comenta Guerra. Por su parte, Yohana Alzamora de Serviparamo sostiene que hacen falta leyes más estrictas en varios sectores que son usuarios de productos y servicios relacionados con la climatización. “En clínicas y hospitales hace falta regular temas asociados con la calidad del aire”, ejemplifica. Aunque Colombia ha mejorado en las facilidades que ofrece a las empresas para hacer negocios, algunos trámites siguen siendo sumamente engorrosos. Según el informe Doing Business 2016, realizado por el Banco Mundial,

Emma Eugenia Mesa Maquiempanadas LOGRO Desarrollar el potencial que ofrece el comercio electrónico, lo que permitió eliminar intermediarios y lograr que cualquier persona en América, Europa o Oceanía pueda comprar directamente sus máquinas. RETO Espera incrementar las

ventas nacionales de la compañía y que las exportaciones lleguen al USD1 millón.

PYMES

el país pasó del puesto 52 al 54 en un escalafón de 189 naciones, retrocediendo así dos lugares. Entre las actividades que siguen siendo más dispendiosas para los empresarios se encuentran: iniciar un negocio, registrarlo, pagar impuestos, acceder a un crédito y exportar. Precisamente en este último punto, Colombia ocupó el puesto 110, debido principalmente a los altos costos del transporte para importar y exportar y a la cantidad de tiempo que esta actividad requiere.

Abrir mercados

Pese a ello, las empresas que logran traspasar los obstáculos y vincularse al comercio exterior, tienen en los nuevos mercados una alternativa para crecer. Carlos Ramírez, gerente de The Amazon’s International Trade Zone cuenta que esta empresa asociativa nació con el objetivo de reunir a 18 empresarios del Caquetá en torno al cultivo y exportación de la arawana roja, un pez considerado sagrado en Asia, gracias a la creencia de que genera prosperidad donde se encuentra. La idea es que esta empresa sirviera como una alternativa a la problemática del desempleo y a la crisis económica que vivió la región luego del descalabro de las pirámides ilegales de captación de dinero, en las que muchas personas perdieron sus ahorros. Actualmente, el cultivo y exportación de arawana, que tiene como destino final China y Singapur, genera un gran impacto en el desarrollo económico, social y ambiental de los habitantes de Caquetá. En el caso de otras empresas, exportar es una estrategia para diversificar el riesgo. Así Serviparamo, que hasta 1999 solo operaba en su costa natal, decidió crecer en el país y, posteriormente, conquistar Perú. “Apostamos por este mercado por su estabilidad política, constante crecimiento y oportunidades de mercado. Esperamos durante este año cerrar ventas allí por USD9 millones”, afirma Alzamora, quien se encuentra en la gerencia de la compañía desde 1997. De la mano con este crecimiento, la empresa dejó su nicho de mercado inicial, que era el residencial y se focalizó


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100 gerentes mas exitosos

PYMES

A pesar de los problemas que han tenido que padecer las empresas por la revaluación del dólar y la desaceleración de la economía colombiana, el futuro se ve esperanzador.

Germán Sandoval Asequímicos LOGRO Crear una red de distribuidores que garantiza la presencia de sus productos en el 95% del territorio colombiano. Además, ser proveedor exclusivo de Homecenter de todos los artículos de piscina. RETO Hacer que las expor-

taciones que se han realizado de manera esporádica a Chile y Ecuador puedan convertirse en permanentes. Así mismo, explorar mercados como Panamá, Bolivia y Perú.

en el corporativo, especialmente en sectores como minería, restauración y hotelería, que les permitía contar con clientes de largo plazo que permanentemente hacen uso de sus servicios. Además, diversificaron su portafolio de productos, incursionaron en el área de la eficiencia energética. Ahora, trabajan con Procolombia para entrar a un tercer país, que seguramente estará entre Chile y Panamá. “El apoyo de esta entidad ha sido muy bueno, es muy proactiva, no la habíamos usado antes, pero es una excelente herramienta para los empresarios”, comenta la gerente de Serviparamo. También, de la mano de Procolombia, Americana de Colchones trabaja en un plan exportador. Ellos, que ya exportan a través de cadenas hoteleras a Jamaica, República Dominicana, Haití y algunas otras islas de El Caribe, tienen como objetivo conquistar nuevos mercados con almacenes propios, luego de que terminen su expansión y consolidación en el mercado nacional.

Especializarse y posicionar la marca

Para lograrlo, Americana de Colchones busca abrir 10 tiendas nuevas en

Camilo Bernal Digital Ware LOGRO En 24 años que

lleva como presidente y CEO ha logrado posicionar la compañía más grandes y representativa de tecnología de Latinoamérica.

RETO Llevar los productos

de la compañía a toda Latinoamérica y que de esta manera Colombia sea reconocida como un país productor de software de talla mundial.

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Lady Flórez Silva Medisander LOGRO Desarrollar una línea de cosméticos infantiles de origen natural, que ha tenido gran aceptación en el mercado nacional. Así mismo, ser seleccionada dentro de la primera versión del programa Mipyme Internacional por parte de Procolombia, para empezar la exploración de nuevos mercados. RETO Continuar posicionando sus

productos en las farmacias especializadas del país y lograr en el mediano plazo la exportación de 10.000 unidades a distintos países dela región.

2017 y desarrolla un modelo especial de franquicias. Caycedo, quien desde hace un año ha liderado la reconversión industrial, explica que cuando iniciaron todo el proceso de expansión, la empresa contaba con 36 tiendas y el objetivo es llegar a 60 el próximo año. “Trabajamos en un segmento muy competido, por eso la estrategia está fundamentada en el desarrollo de marca. Apostamos por clientes que quieran pagar un poco más por productos que les brinden una excelente experiencia de descanso. No buscamos volumen, sino destacarnos en tecnología e innovación”, indica. Por eso, no compiten con promociones, sino con una renovación permanente de su catálogo, gracias a lo cual pueden lanzar dos colecciones al año. Caycedo espera que estas estrategias les permitan crecer un 20% en el canal de tiendas y un 12%, en las ventas globales de la compañía. A pesar de los problemas que han tenido que padecer las empresas por la revaluación del dólar y la desaceleración de la economía colombiana, el futuro se ve esperanzador. Según un informe presentado por Hays Colombia, las empresas colombianas están presentando índices de desarrollo económico positivo, están aprovechando el 2016 para recuperarse y mejorar sus procesos operativos, por lo que se espera que el 2017 sea un mejor año, en el que las organizaciones estarán en capacidad de responder de manera más efectiva a nuevos desafíos. Pase lo que pase, lo que queda claro es que el desempeño de las Pymes depende en buena medida de la capacidad de sus gerentes para liderar procesos de innovación, identificación de nichos, posicionamiento de marca y búsqueda de nuevos mercados.


100 gerentes mas exitosos

emprendedores

Con proyección internacional Emprender no es una tarea fácil, aunque estos cinco ejemplos demuestran que sí es posible hacerlo y que Colombia ha logrado avances interesantes en la búsqueda de un camino propio. En un libro recientemente lanzado por Endeavor, “Inspire, historias de quienes han construido empresa en donde otros no veían oportunidades”, se reconoce que los emprendedores

juegan un papel crucial en la transformación de las sociedades, permitiendo la generación de mayores capacidades empresariales, la reinvención de nuevos productos y servicios, empleos, valor agregado y la competitividad en los mercados globales. Y es que los emprendedores colombianos parecen entender cada vez más la importancia de llevar sus ideas a diferentes lugares del mundo, buscando visibilizar el país a través una producción de talla mundial con el sello “Hecho en Colombia” y consolidar el ecosistema del emprendimiento nacional. A continuación destacamos cuatro casos de emprendedores y el de la directora de una incubadora que están contribuyendo a crear y consolidar el ecosistema en el país, con el fin de crear una nueva cultura que premie la toma de riesgos y la innovación.

Trabajo en equipo

Simón Borrero y Felipe Villamarin se conocieron cuando Felipe aún estudiaba Economía, luego de algunos años se reencontraron y se unieron para empezar a trabajar con “Grability”, un prototipo para hacer compras a través de dispositivos móviles. Hoy en día esa tecnología se le ha vendido a retailers muy grandes alrededor del mundo, algunos de ellos: El Corte Inglés (España), Cencosud (Chile), Reliance Industries (India) y Walmart (México). Con los clientes/retailers en Grability se detectaron muchas oportunidades de mejora, sin embargo la opción de atenderlas e implementarlas solo era posible en un futuro. “Ellos se movían a un ritmo más lento. Nosotros queríamos movernos mucho más rápido”, afirma Simón Borrero, CEO de Rappi. Rappi nace el 2015, como la respuesta a esa necesidad de atender esas oportunidades y como un experimento para mostrarle al mundo cómo sería la forma de hacer un mercado de una forma ideal. Ese experimento (de llevar la tecnología que teníamos B2B, a una B2C)

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Según el BID, los emprendedores facilitan incrementos de productividad y generan la mayor parte de los empleos en las economías del siglo XXI. es hoy la App con mayor crecimiento en Colombia. “Estamos logrando un mix de la tecnología y una logística impresionante, que no es la logística de entrega en una hora sino en máximo 35 minutos”, agrega Borrero. La compañía inició con cuatro personas en Bogotá y hoy cuenta con cerca de 300 empleados directos y presencia en cuatro ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla y operaciones en ciudad de México. Mensualmente recibe cerca de 160 mil pedidos lo que le ha permitido tener un crecimiento cerca del 40% o 50% cada mes. Esta plataforma que ya es un ejemplo de emprendimiento y pone a Colombia a la vanguardia de grandes potencias a nivel mundial, será renovada para brindar a los clientes nuevas funcionalidades y servicios como acceso a licores, eventos, flores, etc.


Banco de Bogotá PORTAL CONEXIÓN EN LÍNEA DEL BANCO DE BOGOTÁ

Tesorería Eficiente en

Tiempo Real

Una solución tecnológica en línea para gestionar las operaciones de flujo de caja. Facilidad de uso, seguridad y personalización, sus principales atributos. En una economía cada vez más digital, las grandes empresas han comenzado a reducir sus recursos para obtener mayor eficiencia. En esa búsqueda, requieren de soluciones en línea y en tiempo real capaces de gestionar con flexibilidad, seguridad y control todas sus operaciones de tesorería. En este contexto las entidades bancarias juegan un rol preponderante. “Los bancos somos mucho más que crédito”, opina el Vicepresidente de Banca de Empresas del Banco de Bogotá Rafael Arango Calle. “Muchas veces los clientes piensan que solo prestamos dinero, pero resulta que somos el sistema circulatorio de la economía por donde fluyen los distintos recursos que las organizaciones requieren para su operación”. Por ‘sistema circulatorio’, Arango Calle se refiere a la alta cantidad de flujos que transita por su banco: “En 2015 pasaron por cuentas empresariales del Banco $180 billones producidos por más de 55 millones de transacciones”. Este enorme movimiento proviene de los diferentes canales dispuestos. Al comportarse como verdaderos ‘ecosistemas’ para la economía de las grandes empresas, los bancos han comenzado a transformar su oferta de valor al lanzar nuevos canales y servicios digitales. El Banco de Bogotá es pionero en estos desarrollos. Su Portal Conexión en Línea, por ejemplo, ofrece una plataforma tecnológica capaz de gestionar de punta a punta los recaudos y pagos originados en los clientes. “Las organizaciones esperan que la información de su tesorería está siempre segura, actualizada y disponible”, prosigue Arango Calle. “El Portal Conexión en Línea no solo les brinda un completo y potente sistema de gestión de dinero, sino que además combina gran funcionalidad y personalización con una experiencia de usuario atractiva”.

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EXPERIENCIA DE USUARIO Precisamente es la experiencia de usuario la que marca la diferencia en gestión de efectivo, un área donde ya no es suficiente ofrecer un sistema de procesamiento de pagos automatizado. Hoy, las cosas son a otro precio. Además del portal, los clientes cuentan con un sistema de ayuda en línea y una mesa de soporte que permiten resolver sus peticiones sin necesidad de acudir a los canales de atención tradicionales. Para sacarle el máximo provecho a la herramienta, el Banco de Bogotá dispuso de una plataforma de e-learning así como seminarios virtuales en los que han participado más de 500 funcionarios de tesorería en grandes empresas a nivel nacional.

Felipe Pérez, director de La herramienta –en cuya persoCash, y Rafael Arango, nalización se invirtieron más de vicepresidente de Banca 40 mil horas hombre- funciona en un esquema 24x7x365 utiliEmpresas.“Las organizaciones zando interfaz fácil en inglés o esperan que la información español. de su tesorería está siempre SEGURIDAD AVANZADA segura, actualizada y La seguridad es un compodisponible”. nente intrínseco en el ADN del Portal Conexión en Línea. Solo basta autenticarse en una página web única que está asegurada con múltiples factores de autenticación incluyendo tókens y autenticación adaptativa. De forma semejante, las organizaciones pueden parametrizar múltiples atribuciones para crear, aprobar y enviar transacciones. El portal permite configurar estos niveles de aprobación de acuerdo con las necesidades de cash management de la empresa. La gestión de tesorería es una de las áreas más críticas de las organizaciones. Disponer del dinero necesario para desarrollar actividades del negocio, así como racionalizar los costos financieros y realizar una gestión adecuada de los posibles riesgos relacionados con la gestión de caja son los desafíos más apremiantes. En este sentido, el Portal Conexión en Línea del Banco de Bogotá es la herramienta más moderna para gestionar con flexibilidad, seguridad y control todas sus operaciones de tesorería.


100 gerentes mas exitosos

“Nuestra razón de ser es ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes y enamorarlos, para que sean ellos quienes hablen por nosotros. Por eso reiteramos nuestro compromiso de innovar para ellos”, explica el CEO de Rappi.

Un sueño que se vuelve realidad A partir del sueño de alimentar a la población infantil más vulnerable del país con productos de alto valor nutricional, nace en el 2005 Dipsa Food una de las marcas de alimentos saludables con mayor proyección internacional que hoy se consolida de la mano de su fundadora Luz Marina Rojas, ingeniera de alimentos. “Nosotros empezamos alimentando 1000 niños, hoy alimentamos a más de 4 millones de niños mensualmente en los programas de alimentación escolar que atendemos

en el país. Nuestros productos son una alternativa para proporcionar los nutrientes esenciales y la energía necesaria para el bienestar y desarrollo de los niños”, menciona Rojas. El primer paso para esta empresa fue la innovación y el estudio intensivo de sus ingredientes, siendo estos la premisa de la compañía a la hora de consolidarse como una marca exitosa, que con el desarrollo de productos saludables, naturales y nutritivos ha logrado incursionar en el mercado de países como México, Panamá, Perú, España y Estados Unidos donde recientemente abrió su nueva oficina comercial. Uno de los mayores tropiezos que ha tenido ha sido la reglamentación para entrar en países como México y España, además del trabajo e inversión que se ha requerido para el posicionamiento de la marca y el control de la cadena logística cuando hay más de tres intermedia-

emprendedores

rios para llegar al consumidor final. Sin embargo, las oportunidades también han tocado las puertas de Dipsa Food: “nuestra gran oportunidad de entrar al mercado americano fue en el año del TLC con Estados Unidos, donde se nos abrieron las puertas para llegar con un producto novedosos, auténtico de nuestro país y con cero arancel”, asevera Luz Marina Rojas. Parte de la propuesta de valor de Dipsa Food, pasa por la cadena de proveedores aliados con la que cuenta el emprendimiento, como los campesinos colombianos , con quienes realizan negociación de compra directa. “Con gremios de cultivadores y apoyando a comunidades campesinas para el desarrollo sostenible de sus cultivos, buscamos ingredientes con los más altos estándares de calidad, buscando suplir la necesidades y deficiencias nutricionales

Simón Borrero Rappi

Luz Marina Rojas Dipsa Food

Andrés Vásquez Nequi

LOGRO Recibir el respaldo de “Y Combinator” la aceleradora de proyectos más importante del mundo ubicada en Sillicon Valley.

LOGRO Ser una de las empresas seleccionadas por el Presidente de Estados Unidos Barack Obama para participar en 7a versión de la Cumbre Mundial del Emprendimiento (GES 2016).

LOGRO Ser la única platafor-

RETO Seguir cimentando las

bases para ampliar la oferta de valor y estar presentes en cada vez más ciudades del país y Latinoamérica. Antes de que finalice el año abrirán puertas en Brasil.

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RETO Posicionar la marca de

la compañía en los diferentes mercados donde ha ingresado y seguir ampliando su crecimiento en el mercado internacional y nacional.

ma financiera colombiana con autenticación biométrica (reconocimiento facial) a través de la plataforma IdentityX® de Daon, ofreciendo al usuario una experiencia superior a las técnicas de autenticación tradicionales.

RETO Aprender de los usuarios para mejorar y robustecer la plataforma.


emprendedores

de los niños en Colombia y en los países donde hemos ingresado”, finaliza Rojas.

El futuro de la plata en la era digital “Nos fuimos a las calles e hicimos una investigación exhaustiva para entender la vida de la gente y para saber, de primera mano, a qué situaciones se enfrenta. Esto lo seguimos haciendo permanentemente”, explica Andrés Vásquez, director de Nequi, mientras sostiene que esta es una aplicación que existe para aquellas situaciones del día a día en las que se necesitan soluciones al instante. Nequi nace como una plataforma financiera donde los pagos, envíos de dinero y compras se pueden realizar desde un dispositivo móvil en tiempo real y sin recurrir en costos adicionales ni comisiones ocultas. Después de descargar Nequi en las tiendas App Store o

Google Play, el usuario se vincula rápidamente en el celular luego de un paso de reconocimiento facial, principal mecanismo de seguridad en diferentes momentos de uso y la característica que diferencia a Nequi respecto de otras opciones. “En febrero de este año, cuando estuvimos en el Congreso Mundial de Móviles en Barcelona, la autenticación biométrica era una de las novedades, pero la buena noticia era que nosotros ya estábamos piloteando esta tecnología. Nequi no tiene nada que envidiarle a un emprendimiento en San Francisco”, sostiene Andrés Vásquez, director de Nequi. Al incorporar la plataforma IdentityX, Nequi ofrece una experiencia de usuario mejor que las técnicas de autenticación tradicionales, previniendo una apropiación fraudulenta de la cuenta y permitiendo que las transacciones se mantengan seguras, dando así un paso adelante con la autenticación biométrica.

En la carrera hacia el desarrollo y la superación de la pobreza se necesita un cambio de mentalidad con el fin de crear una nueva cultura que premie la toma de riesgos y la innovación. Paralelamente y como uno de los logros de este emprendimiento, Nequi ha vinculado sus servicios con Bancolombia, que consciente de que esta es la era de la nube y a nivel mundial la mayoría de los bancos ya están cambiando la manera de trabajar y de ofrecer su portafolio en torno a esta tendencia, decidió a apostarle a construir un servicio como los usuarios lo desean a través de esta aplicación.

Carrera 14 87 No. 92 - 77 257 62 00 Bogotá - Colombia


100 gerentes mas exitosos

Impulsando ideas

Maria Liliana Gallego Yepes Creame Incubadora de Empresas LOGRO Validar un modelo de aceleración aprobado, que permite que las empresas escalen de forma acelerada y multipliquen sus ventas.

RETO Seguir fortaleciendo

la construcción de la política pública de emprendimiento como plataforma de apoyo al emprendedor. Y desarrollar mecanismos de financiación para empresas en etapa temprana.

Kenneth Mendiwelson Refinancia LOGRO Atender más de 2 millones de clientes con préstamos improductivos en Colombia y Perú. Otorgar más de 360.000 créditos al año. Entregar más de 400 mil millones de pesos en crédito y planes de pago.

RETO Convertir a Refinancia

en un jugador principal en los nichos que actualmente tienen limitado el acceso a créditos, principalmente los trabajadores independientes.

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“Buscamos tener la mejor oferta de servicios para que los emprendedores escalen de forma acelerada, conquisten nuevos mercados, generen riqueza y empleos sostenibles y de alto nivel”, afirma María Liliana Gallego Yepes, directora ejecutiva de Creame, quien con 19 años en la institución y 14 en la dirección reconoce la importancia de acompañar a otras regiones a desarrollar sus estrategias de emprendimiento y fortalecer los ecosistemas a través de la experiencia y conocimiento desarrollado en la incubadora. Creame es una incubadora y aceleradora que promueve servicios que maximizan el valor empresarial, a través de modelos de negocio de acuerdo a las necesidades de sus clientes, dinamizando oportunidades, convirtiéndose en su aliado estratégico en programas de Responsabilidad Social Empresarial y Desarrollo Empresarial. Su operación, sin ánimo de lucro, se basa en programas de formación en emprendimiento, desarrollo empresarial y la realización de modelos que buscan la incorporación de las empresas en mercados internacionales, comerciales y financieros. Uno de los grandes retos para María Liliana Gallego y la compañía ha sido mantener la autosostenibilidad, como una estrategia que les permita continuar siendo líderes del ecosistema de emprendimiento y acompañar al país en el trabajo realizado en este sector. “Hoy somos el ecosistema más desarrollado del país con un conjunto significativo de entidades que se han integrado como eslabones dentro de la cadena de valor y que nos acompañan de manera responsable y dedicada para crear las empresas que Colombia necesita”, apunta Gallego. Con el acompañamiento a más de 2000 emprendimientos a través del acceso a mercados, financiación y networking o redes de contacto, como mecanismo para mejorar el modelo de crecimiento y expansión de las empresas, Creame logró consolidar su primera spin off, Capitalia

emprendedores

Colombia, una banca de inversión enfocada en las pyme con la que se busca seguir mejorando el clima de emprendimiento en el país.

El arte de emprender

Con la idea de crear una empresa más allá de un negocio, Kenneth Mendiwelson materializó el sueño de poder contar una historia sobre capacidades y oportunidades a través de Refinancia, una empresa que nació recogiendo los rezagos de los problemas económicos de finales de los 90 y afrontó la crisis financiera internacional del 2008. Mendiwelson, administrador de empresas con un MBA en el Harvard Business School y con varios años de experiencia en el sector financiero en el exterior en firmas como Braxton, Fidelity Investments y McKinsey & Company, llegó a Colombia en el 2002 con la intención de emprender el piloto para desarrollar lo que hoy es Refinancia, proyecto que surgió de su trabajo de maestría y que se hizo realidad en el 2005. Bajo la premisa de la no improvisación, este emprendedor trabajó durante año y medio administrando una operación financiera con 150 empleados, con el modelo de lo que sería Refinancia. La idea era comprar préstamos improductivos, o NPLs (Carteras de deuda fallida) y reestructurarlos. Kenneth quería atender a las personas que habían quedado vetadas del sistema financiero formal por haber entrado en mora y brindarles una nueva oportunidad. Actualmente Refinancia no solo reestructura NPLs sino que también participa en el mercado del crédito. Consciente de que la carga de trabajo y los nuevos negocios adoptados requerían un siguiente nivel de capitalización, Mendiwelson salió en busca de apoyo por parte de Encore Capital Group, compañía financiera que cotiza en NASDAQ. Después de varios ajustes, los últimos años para Refinancia han sido de transición, teniendo en cuenta que pasó de ser una empresa independiente a una subsidiaria perteneciente a un grupo internacional.


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Responsabilidad Social

Construyendo país

Los Gerentes de RSE se enfocan en elegir aquellas iniciativas que tienen mayor potencial de impacto positivo en los grupos de interés, garantizando así la continuidad en el tiempo de los proyectos y maximizando el aporte a las comunidades. Cada vez son más las empresas en Colombia que asumen compromisos de responsabilidad social empresarial (RSE) en sus negocios, demostrando con ello comprender que

su razón de ser va más allá de la generación de rentabilidad, hacia la búsqueda de nuevas formas de contribuir a la sociedad en la que se desenvuelven. Es sobre este nuevo paradigma que las organizaciones modernas buscan ejercer comportamientos socialmente responsables en la forma de comprar, de vender, de invertir, de contratar empleados, en la manera de procurar materias primas e insumos y de disponer de los desechos o subproductos, procurando total coherencia entre todas sus actividades. Así lo ha entendido Alimentos Polar, que en Colombia viene desarrollando estrategias que le permitan crecer en categorías nuevas, promoviendo

90

la innovación, la generación de empleo y la implementación de programas hacia la comunidad de agricultores. “Desde hace 5 años venimos desarrollando la iniciativa ‘Plan Maíz Colombia’, con el propósito de integrar e impulsar la cadena agroindustrial de maíz blanco en el país, buscando abastecernos de manera sostenible a precios competitivos”, explica Yeiro Muñoz, Gerente de Logística y Abastecimiento de Alimentos Polar Colombia. De esta manera, los agricultores que pertenecen a la iniciativa reciben apoyo para asegurar la compra de la cosecha a un precio fijo acordado previamente, acompañamiento técnico pre, durante y post cosecha para mejorar las prácticas agrícolas, mejoras en costos de insumos a través de alianzas con proveedores, y apoyo en la búsqueda de tasas y condiciones preferenciales en entidades bancarias. De la implementación de este programa con pequeños agricultores se logró obtener una productividad promedio de 7 toneladas por hectárea, (el promedio país es 5,5 toneladas), se redujeron costos de producción (mayor productividad, mejoras en costos de semillas y fertilizantes), se entrenó a los agricultores para cultivar de forma tecnificada obteniendo ganancias y dado que se les pagó el precio pactado, obtuvieron una utilidad del 44%. Toda esta experiencia les motiva a sumarse en el futuro a iniciativas tanto privadas como públicas (Colombia Siembra o programas de posconflicto, entre otros) que promuevan una sociedad más equitativa. En el sector energético, Celsia alineó todas sus áreas para implementar una estrategia corporativa enfocada a satisfacer con nuevos productos y modelos de negocio las necesidades de energía de los hogares, las empresas y ciudades. “Buscamos que nuestros clientes puedan optimizar sus consumos, ser amigables con el medio ambiente y tener el control del manejo energético a través de herramientas como la domótica. Paralelamente, estamos diversificando nuestro portafolio de energías renovables y potencializando nuestros negocios tradicionales”, expone Beatriz Eugenia Orozco, Líder del área Socioambiental y de Sostenibilidad de la compañía.


SER UN LÍDER ES TENER LA CAPACIDAD

DE VER EN LA INCERTIDUMBRE,

UNA OPORTUNIDAD.

Encuentro de Líderes para Líderes

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Miércoles 19 de Octubre de 2016 Lugar: Club el Nogal

Cra 7 # 78 – 96 Gran Salón piso 8

Hora: 8:00 a.m. a 6:00 p.m. / Codigo de vestuario: Traje formal

Inversión

General $ 850.000

Miembros del Foro de Presidentes $700.000 Grupo mayor a 5 personas 15% de descuento

Formas de pago

Transferencia electrónica a la cuenta de ahorros # 008-12474-6 del Helm Bank a nombre del Foro de Presidentes, o a través de comprobante de recaudo nacional al convenio # 8268 del Helm Bank. Es indispensable especificar nombre, cédula y empresa del participante.

Informes e inscripciones

Teléfono Bogotá: 805 03 08 / www.forodepresidentes.org web: http://encuentrodelideres.forodepresidentes.org/ /Forodepresidentes

@foropresidentes

#IncertidumbreUnaOportunidad #EncuentroDeLíderes

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Responsabilidad Social

En 2015, Celsia adelantó inversiones socioambientales en Colombia por $48.424 millones, de los cuales $23.773 millones fueron en aspectos netamente sociales, y de estos, el 70% correspondió a inversiones voluntarias para el mejoramiento de la calidad de vida de los grupos de interés vecinos a sus operaciones. “Alrededor de 204.500 personas fueron beneficiarias de los proyectos, a través de las líneas de acceso a la energía y agua, desarrollo comunitario, fortalecimiento de la educación y mejoramiento de la calidad de vida”, indica. Entre tanto, en la gestión ambiental se invirtieron $24.651 millones en la implementación de Planes de Manejo Ambiental (PMA), Estudios de Impacto Ambiental (EIA) y en la prevención, mitigación y compensación de los impactos generados por la operación de activos y nuevos proyectos en las áreas de operación. En la misma línea, Isagen definió 15 asuntos relevantes de la gestión que deben atender para la toma de decisiones por parte de la compañía frente a los grupos de interés, y que afectan la sostenibilidad del negocio. Algunos de estos asuntos incluyen la gestión integral del agua, el cambio climático, los derechos humanos, la ética empresarial, el desarrollo integral de los trabajadores y el desempeño del negocio. Frente a cada una de estas temáticas, la organización define

prácticas, focos de gestión e indicadores que permiten evaluar su cumplimiento, afirma Luis Fernando Rico, Gerente General de la empresa. “La sostenibilidad hace parte integral de la definición de la estrategia corporativa y del trabajo de todos nuestros empleados, por lo que nuestro gran reto es desarrollar nuestra gestión en el día a día con sentido económico y los más altos estándares éticos, de responsabilidad social y ambiental”, declara. En el ámbito de la educación e investigación científica, Pfizer decidió hace 4 años poner en marcha el Instituto Científico Pfizer Colombia (ICPC), con el objetivo de brindar oportunidades académicas a estudiantes de medicina e investigadores del país para impulsar su desarrollo profesional, evitando así la ‘fuga de cerebros’. “Hemos realizado dos eventos de Reconocimiento a la Excelencia Académica, en los que el ICPC premió la innovación y excelencia de los mejores estudiantes de medicina del país que en estos momentos cursan su último año (internado)”, refiere Margarita García, Directora de Asuntos Corporativos de la empresa. También realizaron la primera versión del reconocimiento al docente clínico destacado, de la mano de la Academia Nacional de Medicina, donde se resaltó la labor que realizan los docentes clínicos

Yeiro Muñoz Alimentos Polar Colombia

María Mercedes Gómez Bancamía

Beatriz Eugenia Orozco Celsia

LOGRO Implementación

LOGRO Consolidar el lide-

LOGRO Llevar energía a co-

del ‘Plan Maíz Colombia’ que busca ser un aliado estratégico de los agricultores al garantizar la competitividad con ahorros hasta del 15% en la estructura de costos de la cosecha.

RETO Superar los desafíos

estructurales que aún presenta el agro, uniendo esfuerzos del sector privado y público.

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razgo del Banco en la inclusión de clientes del segmento rural y agropecuario.

RETO Consolidar una estra-

tegia de digitalización de los servicios financieros del Banco para todos los segmentos, con especial énfasis en la generación millennial y con enfoque de género.

munidades no interconectadas con fuentes renovables junto con Epsa, USAID y la comunidad isleña de Punta Soldado, en Buenaventura.

RETO Seguir siendo una de

las empresas más sostenibles, según el Yearbook de RobecoSAM, y cumplir la meta de invertir $40 mil millones al 2026.

Angela Escallón Fundación Corona LOGRO Entender de forma integral y holística las líneas estratégicas que se busca impactar, identificando las principales causas de las problemáticas y analizando las brechas y barreras para tener mejores resultados e impacto. RETO Consolidar las articula-

ciones y alianzas a nivel nacional y territorial con aquellos actores clave de cada sector que se busca impactar.


Fun2Lash

Fun2Lash, dos miradas una sola visión de negocio “Es un negocio tan lindo pero además es tan rentable que todos los dueños de las franquicias están enamorados de la marca”, Carolina Serrano.

C

arolina Serrano y Catalina Zambrano, dos mujeres emprendedoras que en menos de cuatro años han hecho de un pequeño negocio una gran empresa. Carolina Serrano es socia fundadora de Fun2Lash, administradora financiera y muy vanidosa, dice ella. Carolina invitó al negocio a su tía Catalina Zambrano, profesional en relaciones internacionales.

del producto. Claramente es un negocio muy rentable, han venido creciendo al 100% anual y este año proyectan que será al 200%. Pero no solo es rentable para las socias, también lo es para quienes se capacitan y crean su propio negocio, además para las franquicias que tienen en todo el pais, siendo un éxito en la aplicación de tratamientos.

LA HISTORIA Carolina Serrano inició hace ocho años cuando viajó a Miami y descubrió las extensiones de pestañas, y gracias a su vanidad terminó haciendo el curso solo con el fin de practicar con la mamá y las tías, sin embargo, al poco tiempo se dio cuenta que podía hacer de esto un negocio y fue así como se retiró de la empresa de sus papás y montó su consultorio. Le iba bien, pero no era suficiente.

CENTROS DE APLICACIÓN En Bogotá tienen dos sedes que son propias en donde se hacen las aplicaciones al cliente final. Tienen más de 35 especialistas muy bien entrenadas para dejar perfectos los tratamientos. En el momento tienen 12 franquicias en diferentes ciudades del país. Aunque quieren crecer calmadamente, sus planes son tener más centros de aplicación en Bogotá y hablan de Fun2Lash Express.

En pocos años, Carolina Serrano y Catalina Zambrano han hecho de un pequeño emprendimiento una gran empresa, Fun2Lash, que combina varios frentes y es rentable.

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Luego de cuatro años de persistencia, recibió un correo de una empresa de Corea del Sur, donde le ofrecían abrir el mercado en Latinoamérica con la marca de productos Neicha, y aunque ella usaba otros productos quiso conocerlos y probarlos, encontrando gratamente que eran los mejores productos del mercado para extensiones de pestañas. Aquí fue cuando invitó a su tía Catalina a ser su socia, ella sin dudarlo le dijo que sí y renunció a su trabajo; eso sí, ninguna de las dos tenía el capital para iniciar el negocio, solo sabían que serían las mejores socias, con una visión clara del negocio; por eso acudieron a un préstamo de 5 millones de pesos para hacer el primer pedido y así dio inicio la marca Fun2Lash. UN NEGOCIO RENTABLE Fun2Lash combina varios frentes, uno, la aplicación de los tratamientos, dos, la formación de especialistas y tres, la distribución

LA ACADEMIA La otra sede es la academia, allí capacitan en extensiones de pestañas seminaturales, extensiones de cejas pelo a pelo, dermopigmentación, depilación hindú, realce de pestañas naturales, pestañina semipermanente. En los cuatro años han capacitado a más de 1.500 a nivel nacional e internacional. A las alumnas les entregan un certificado de asistencia porque es educación para el trabajo, pero quieren aplicar a un programa más técnico con la Secretaria de Educación. LAS FRANQUICIAS Abrir sedes propias en otras partes no era una opción, por eso surgió el modelo de franquicias a 10 años. En el momento tienen franquicias en Bucaramanga, Cali, Ibagué, Medellín, Neiva, Pereira, Santa Marta, Valledupar y Villavicencio. Antes de finalizar el año se abrirá Barranquilla, Montería, Pasto, Cartagena y Cúcuta. Internacionales está Miami que será sede propia, pero como franquicia estará Panamá y Ecuador entre otras. CON TODOS LOS PERMISOS Tienen permisos Invima para los productos que lo requieren y es además un tema constante para la empresa y sus nuevos productos. Actualmente tienen más de 100 productos, con 300 referencias en pestañas. La empresa recibe el producto Neicha en Colombia y lo maquila con la marca Fun2Lash porque la Superintendencia de Industria así lo exige.

Programa tu cita: Tel: 8053399 - 3134526445 www.fun2lash.com Síguenos en:


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Responsabilidad Social

en Colombia, entre otros eventos académicos. Otros programas incluyen herramientas digitales como Pfizer Pro, un innovador programa para la actualización virtual al servicio de los pacientes, y Pfizer ProActive, la aplicación móvil que incluye materiales pensados para facilitar la práctica de médicos especialistas a diario. “Hemos logrado promover reuniones entre profesionales de la salud, para que intercambien conocimiento y lleven terapias con los más altos índices de calidad a todos los rincones de Colombia. En 2015, un total de 10.195 profesionales de la salud, de 52 especialidades diferentes, se registraron en ambas plataformas”, puntualiza. La cereza del pastel es que la compañía fue ubicada como la empresa #1 para trabajar, en los resultados de la autoevaluación de la encuesta de Merco Talento, reflejando la efectividad de los programas enfocados a mejorar la calidad de vida de sus empleados y apoyar su crecimiento profesional. Por su parte, la Fundación Corona viene trabajando desde 2013 con foco en la educación, apostándole como la mejor herramienta para crear oportunidades de equidad que cierren brechas sociales. Su trabajo se enruta en tres líneas estratégicas: la Educación Orientada al Trabajo (educación técnica y vocacional que genere oportunidades y facilite el acceso al empleo

formal y estable), la Educación Orientada a la Ciudadanía (fomentar gobiernos transparentes y participativos, junto a una ciudadanía involucrada, participativa y co-responsable en la construcción de su calidad de vida) y la Innovación en la Educación (promover la formación de competencias y habilidades para fomentar ciudadanos íntegros, creativos, competitivos e innovadores), explica Angela Escallón, Directora Ejecutiva de la Fundación. Dado que son una Fundación de segundo piso, no sólo están en constante aprendizaje gracias a las intervenciones en terreno que ejecutan mediante las iniciativas que apoyan junto a otros socios y aliados, sino que ello les exige tener sistemas de monitoreo y evaluación mucho más rigurosos y detallados en las iniciativas, a la vez que procesos de rendición de cuentas y comunicación en doble vía mucho más eficientes. Con otro esquema, la Fundación SURA ha venido trabajando en la cualificación de prácticas en materia ambiental, en el fortalecimiento de las relaciones con sus proveedores, en la internacionalización de la misma Fundación, la medición de indicadores en materia de sostenibilidad y afinando el proceso de reporte de información en los diferentes países. “Es un proceso cíclico: referenciar, desarrollar la práctica, monitorear y reportar. Creemos que cuando se

Luis Fernando Rico Isagen

Margarita García Pfizer

Paula Restrepo Postobón

LOGRO Aparecer por tercer año consecutivo en el Índice Dow Jones de Sostenibilidad en la categoría de Mercados Emergentes.

LOGRO Haber sido calificada por el indicador de reputación corporativa Merco como la farmacéutica#1 en Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo del país.

LOGRO Implementación del programa Mi Bici Postobón, que entregó 1.850 bicicletas a niños y jóvenes de poblaciones rurales de Colombia para que mejoren sus tiempos de desplazamiento y disminuyan los índices de deserción escolar.

RETO Desarrollar iniciativas

de creación de valor compartido y profundizar en el tema de alianzas y en las relaciones con los grupos de interés.

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RETO

Ratificamos el compromiso de seguir trabajando en el desarrollo de soluciones innovadoras para mejorar la calidad de vida de todos los colombianos.

RETO Mantener la permanen-

te búsqueda de aliados para construir redes de trabajo, como una gran fuente de inspiración y ejecución de nuevas iniciativas.

César Muñoz Samsung Electronics LOGRO Desarrollar Samsung

Nómada, una innovación social basada en la realidad nacional de niños a quienes se les dificulta ir a aprender, la cual busca llevar el aula a los pequeños.

RETO Explorar el potencial de Samsung Nómada como modelo de innovación social en el aprendizaje flexible y móvil, ampliando las zonas y aliados para generar aún mayor impacto.


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Duración: 2 semestres | Ciudad: Bogotá | Resolución 5438 del 18/05/2012 vigente por 7 años Duración: 2 semestres | Ciudad: Bogotá | Resolución 5436 del 18/05/2012 vigente por 7 años Duración: 2 semestres | Ciudad: Bogotá | Resolución 5426 del 18/05/2012 vigente por 7 años Duración: 2 semestres | Ciudad: Bogotá | Resolución 5439 del 18/05/2012 vigente por 7 años Duración: 2 semestres | Ciudad: Bogotá | Resolución 8536 del 24/07/2012 vigente por 7 años

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Para realizar las actividades académicas en la plataforma virtual se recomienda: Conexión a Internet: 2 Mbytes o superior (se recomienda conexión alámbrica). Hardware: Sistema Operativo Windows /XP/7/8 o superior, Linux o Mac, Procesador Pentium IV o Superior, Monitor (resolución 1024 x 760 o superior), 1 GB de memoria RAM o superior, Cámara Web, Micrófono, Parlantes o Audífonos. Software: Google Chrome, Mozilla o Internet Explorer 10 o Superior, Flash player, Adobe reader

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ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE ALTA CALIDAD

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100 gerentes mas exitosos

Responsabilidad Social

entrega conocimiento, las prácticas se incorporan con pertinencia y se encuentra el verdadero valor de trabajar en pro de la sostenibilidad. Los asuntos económicos, ambientales y sociales son fuente de mejoramiento y de innovación, lo cual nos expone a riesgos pero también entrega oportunidades para generar valor, por eso el principal esfuerzo está en desarrollar capacidades”, estima Luz Marina Velásquez Vallejo, Gerente de Responsabilidad Corporativa del Grupo SURA. Por otra parte, Postobón implementó un modelo de sostenibilidad llamado Uno más Todos, concebido desde la mitigación de riesgos e impactos y la creación de valor compartido, que usa como motores la innovación social, el alto impacto, las redes de trabajo y la co-creación. “El modelo se apoya en cinco ejes: ser buenos vecinos, promover hábitos de vida responsable, cuidar el planeta, consolidar una cadena de valor sostenible e inclusiva y fomentar el capital humano”, apunta Paula Restrepo, Directora de Sostenibilidad de la Compañía. Uno de los programas que se implementó bajo este esquema es Mi Pupitre Postobón, que entrega mobiliario hecho en material reciclado de Tetra Pak a escuelas y colegios de bajos recursos, el cual benefició a más de 20.000 estudiantes de 29 instituciones educativas de Bolívar, Antioquia, Atlántico, Cesar, Santander, Guajira y Valle del Cauca con 6.410 piezas de mobiliario para aulas y bibliotecas. En la misma línea, crearon en alianza con la Cruz Roja la plataforma virtual de donaciones Litros que Ayudan, cuyo objetivo es atender emergencias de desabastecimiento de agua. “Aquí Postobón se convierte en el articulador de la solidaridad de los colombianos y aporta un 25% más por cada litro de agua donado. A la fecha hemos recogido 50.000 litros de agua, que beneficiaron a más de 15.000 personas en diferentes partes del país”, asegura Restrepo.

En concordancia con su compromiso ambiental, también mejoraron el diseño de envases y durante 2015, aprovecharon el material de 120 millones de botellas recicladas, lo cual trajo beneficios a más 2.800 trabajadores del sector reciclador. Sobre los hábitos de vida saludable, el apoyo al deporte es un compromiso histórico de esta empresa, que en Bogotá apoya la Media Maratón y próximamente, la Carrera de la Mujer. “En los últimos seis años se han invertido alrededor de $150.000 millones en promoción del deporte. Apoyamos todas las selecciones colombianas de patinaje, ciclismo y béisbol, así como el equipo profesional de ciclismo Manzana Postobón y 35 escuelas de fútbol Postobón-Atlético Nacional, en 17 departamentos, en las que hay inscritos más de 10.000 niños y niñas”, enumera esta Directiva, quien agrega que el programa Talentos Deportivos Postobón apoya a 23 jóvenes promesas de 15 disciplinas deportivas, con $15.000 millones entregados en 5 años en dotación de uniformes e implementos deportivos, acompañamiento técnico permanente y recursos para desplazamientos y pago de matrículas educativas. Buscando impactar también la educación de los niños y jóvenes como aporte al futuro del país, Samsung comenzó en 2013 a implementar una estrategia de RSE que les llevó a la creación de las Smart Schools, que son novedosos ambientes digitales en las escuelas que permiten mejorar la calidad de la educación con el uso de la tecnología, promoviendo la motivación tanto de profesores como de estudiantes, desarrollando habilidades para el siglo XXI (comunicación, trabajo colaborativo, innovación, creatividad), llevando la relación profesor-alumno a otro nivel y combinando de forma efectiva lo análogo y lo digital. Con base en esta experiencia, desarrollaron el modelo Nómada, con el que en 2016 estarán pasando de 5 Smart Schools a 14, de 7645 niños beneficiados a 13200, de 814 docentes a 1200, de tener presencia en 5 ciudades a más de 40 municipios, con sólo 6 meses de operación, asegura César Muñoz, Gerente de Ciudadanía Corporativa de Samsung Electronics Colombia.

la RSE como elemento de inversión social y medioambiental dinamiza las economías, mejora las condiciones de los actores implicados y les garantiza a las organizaciones permanecer en el tiempo. 96


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100 gerentes mas exitosos “Aún hay muchos pequeños que tienen grandes barreras geográficas para asistir a su colegio: niños que pasan 2 a 3 horas caminando o en bicicleta para llegar a su escuela, que cruzan ríos por puentes viejos y peligrosos, que deben hacer una travesía casi épica a diario para llegar a su aula, mientras que hay otros que por su situación coyuntural tienen otro tipo de barreras para asistir; por ejemplo los niños en hospitales, en tragedias donde la escuela la utilizan como refugio, o los jóvenes que están recluidos por responsabilidad penal. Entonces nos preguntamos: ¿cómo puede el aula ir al niño?” expone Muñoz. Así se inspiraron en el legado de las tribus nómadas para desarrollar una experiencia innovadora de aprendizaje con aulas realmente flexibles, móviles, que permiten llegar a estos niños a quienes se les dificulta llegar a clases o acceder a experiencias educativas diferentes en entornos urbanos difíciles. Por otra parte, en el sector financiero, Bancamía ha logrado consolidar una cultura de servicio que es la base de la gestión del Banco, pues mantiene en sus colaboradores el sentido del propósito y misión de la

Pablo Felipe Robledo Superintendencia de Industria y Comercio

Luz Marina Velásquez Grupo SURA

ción de la SIC como estrategia de acercamiento a nuestros grupos de interés y la optimización de las TIC con el fin de ser más accesibles a la ciudadanía.

LOGRO Validar el programa Félix y Susana, una iniciativa que lideran en educación para la sana convivencia, en El Salvador y en República Dominicana, dándole impacto con alcance regional y compartiendo buenas prácticas en contextos con problemáticas similares.

RETO Ser líderes en la ges-

RETO Consolidar prácticas en

LOGRO La Desbogotaniza-

tión de Responsabilidad Social en las entidades públicas y así mismo promover estas buenas prácticas en todos los sectores de la economía.

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el ámbito regional (Latinoamérica), implementar trazabilidad de los indicadores de gestión, la internacionalización de la Fundación SURA y seguir promoviendo una gestión responsable.

Responsabilidad Social

compañía, que es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las familias de bajos ingresos, a través de las Finanzas Productivas Responsables. Para lograrlo se apoyaron en varias iniciativas, la primera de las cuales es la transformación tecnológica de la entidad, con la implementación de un nuevo core banking, que les permitirá optimizar su tiempo de llegada al mercado con nuevos productos y servicios, usando un software de misión crítica paramétrico que posibilitará el mejoramiento continuo de sus ofertas de valor. La segunda es la maduración de un enfoque de riesgo que privilegie la inclusión social y financiera. “Nuestro gran desafío es incluir el mayor número de clientes y al nivel más bajo posible en la pirámide económica”, indica María Mercedes Gómez, Presidenta Ejecutiva de Bancamía. Otros lineamientos incluyen operar con estándares de bajo costo, dado que la eficiencia operacional determina gran parte de la sostenibilidad financiera de la entidad y la posibilidad de eliminar las barreras de acceso a los clientes y enriquecer permanentemente la oferta de valor con base en personalizaciones, por líneas de actividad y zonas geográficas, en materia de crédito, ahorro, depósitos a plazo, seguros, pago de giros internacionales, educación financiera, orientación y asistencia técnica. En el sector público, la Superintendencia de Industria y Comercio, se ha enfocado en el descubrimiento de nuevos carteles empresariales y la lucha contra la publicidad engañosa. “Estamos Convencidos que mientras haya un efectivo respeto por los derechos de los consumidores y la libre competencia, habrá responsabilidad social. Propendemos día a día para que esto se de en nuestro país” señala Pablo Felipe Robledo, Superintendente SIC. En el tema de carteles empresariales se han sancionado más de 7 de estos, a saber: azúcar, papel higiénico, estaciones de servicio, cuadernos, agencias de casting y pañales entre otros, y se han abierto múltiples investigaciones por violación a la libre competencia, donde el SIC confirma que las multas impuestas en los últimos tres años ya superan el billón de pesos. “Los mayores esfuerzos estuvieron encaminados a la planeación, logística y estrategia de comunicación hacia nuestros grupos de interés, en relación con promover los servicios de la Entidad y evidenciar que hay una Superintendencia al alcance de todos, haciéndolos participes de la gestión a través de las TICs”, concluye Robledo, quien planea, a través de Pacto Global y la promoción de sus diez principios, continuar divulgando buenas prácticas y teniendo mayor contacto con sus grupos de interés.


100 gerentes mas exitosos

Tecnología

Digital, la obsesión de moda En Colombia, son muchos los negocios que buscan ser cada vez más digitales. Conozca ocho ejemplos de maduración digital impulsados por destacados directores de tecnología. Por Orlando Gómez Camacho Los grandes líderes tecnológicos andan inmersos en digitalizar las áreas estratégicas de las organizaciones con miras a volverlas más ágiles, más competitivas y más

eficientes. Asuntos como reducir la complejidad, movilizar los equipos de trabajo y simplificar la gestión, entre otros, marcan la diferencia a la hora de elevar los ingresos y brindar mejores experiencias a los clientes finales. Colombia no es la excepción. A continuación, resaltamos los desafíos y logros más relevantes de ocho ejecutivos del área de TI que –obsesionados por transformarse digitalmente- son un ejemplo de que la tecnología se ha convertido en un factor direccionador y un activo estratégico de los negocios.

CAMILLEROS EN ACCIÓN

Un ejemplo es el Centro Médico Imbanaco, que por años había intentado gestionar eficientemente la labor de los camilleros, quienes deben trasladar continuamente a los pacientes entre las distintas dependencias. Debido a que sus recorridos eran controlados manualmente mediante tablas planilleras, se dificultaba conocer la ubicación exacta del personal. Esto retrasaba no solo el traslado de pacientes, sino también la prestación de los servicios. Para erradicar este problema, Andrés Fernández Morales, director de infraestructura y telecomunicaciones, pensó que la mejor forma de encontrar camilleros disponibles

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Asuntos como reducir la complejidad, movilizar los equipos de trabajo y simplificar la gestión, marcan la diferencia. era dotándolos de una app móvil en su celular. De esta forma, la institución logró conocer con certeza el lugar del hospital donde se encuentran y medir así los tiempos de respuesta del personal. Junto con la app, Fernández Morales instaló en los pasillos del centro médico –con el apoyo de Claro Colombia- una serie de etiquetas inteligentes dotadas con tecnología NFC, a las cuales los camilleros deben acercar el celular y automáticamente se transmite su punto de ubicación. En conjunto con las etiquetas, este ingeniero de sistemas de la Universidad ICESI, optó por implementar antenas del tipo ‘indoor’ para que la señal cubriera la mayoría de áreas, incluyendo urgencias, la unidad de cuidados intensivos y las habitaciones, entre otras. Fue así como Imbanaco redujo ostensiblemente el tiempo en que la entidad tarda en recoger un paciente y trasladarlo. Así las cosas,

la productividad los camilleros se incrementó en un 233% al pasar de atender 120 camas a más de 400.

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL En la economía digital de hoy, los CIOs no solo piensan en asuntos tácticos. De hecho, están inquietos por encontrar nuevos enfoques que apalanquen la estrategia organizacional, maximicen el retorno de la inversión y la rentabilidad del negocio. En esa búsqueda, el director de tecnología de Grupo Orbis José Manuel Gutiérrez, quería además satisfacer las necesidades del cliente final. Y a fe que lo ha logrado gracias a la implementación de numerosas iniciativas tecnológicas que permitieron mejorar la eficiencia operativa, globalizar la organización y transformar los procesos de negocio, lo que a la postre se tradujo en una mejor experiencia del cliente. Los resultados no se hicieron esperar: durante el último año, reestructuró por completo la gerencia de TI de la organización y generó ahorros equivalentes al 15% del valor del gasto anual. Esto como consecuencia de tercerizar los servicios ‘no-core’ incluyendo el centro de datos y las funciones asociadas (almacenamiento, procesamiento y red). “Fuimos capaces de fortalecer las capacidades del servicio al pasar de un modelo orientado a métricas de tiempo a un modelo orientado a satisfacción y experiencia de usuario”, asegura este ingeniero de producción egresado de la Universidad Eafit,


Tecnología

“Hoy, la adquisición de competencias de analítica, retail y asuntos digitales nos ha permitido co-liderar procesos de transformación organizacional”, remata.

GOBERNABILIDAD Y CUMPLIMIENTO El sector asegurador no se queda atrás. Consciente de la importancia que tiene la tecnología como factor habilitador del negocio asegurador, Seguros del Estado creó en 2015 la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones y nombró a Carolina Cabrera Lemus, quien venía de desempeñar la misma posición por más de cinco años en Previsora Seguros. Bajo su mandato, esta ingeniera de sistemas de la Universidad Piloto logró derrumbar la actitud conservadora en asuntos digitales que por años había estado rondado a la industria de los seguros en Colombia, “Un mercado en proceso de

ANDRÉS FERNÁNDEZ MORALES CENTRO MÉDICO IMBANACO LOGRO El tiempo de traslado

de pacientes entre las diferentes áreas se redujo a entre 9 y 12 minutos. La institución pasó de atender 120 camas a más de 400.

RETO Eliminar los problemas de ineficiencia y desorden del personal de camilleros (compuesto por 50 empleados).

madurez que requería generar nuevos modelos digitales”, asegura. Ese desafío la llevó a reorganizar sus equipos de trabajo y a realizar cambios claves en materia de infraestructura de TI, seguridad de información y acuerdos de niveles de servicio con los proveedores. Fue así como –de la mano de vendors como HP, Citrix y Digiware- incorporó diversas herramientas de colaboración, gestión documental y administración de interacción con clientes, que habilitaron nuevos modelos de gobernabilidad, riesgo y cumplimiento en la organización.

ENTRETENIMIENTO A BORDO Aunque surgió como una solución tecnológica para lograr que los propietarios de vehículos Chevrolet se sintieran más tranquilos al viajar por Colombia, Chevystar se convirtió en una plataforma que

hoy –luego de 12 años de operación- ofrece más de 20 servicios de conectividad, comunicación, movilidad, entretenimiento, protección y seguridad. El artífice de este avance es Wilson Rincón, un administrador de negocios internacionales de la Universidad de La Sabana responsable de crear, ejecutar y lanzar la estrategia de la nueva generación Chevystar, un servicio sin precedentes en la industria automotriz que ha acercado a jóvenes y adultos mediante nuevas formas de interactuar con sus vehículos y smartphones. Con más de 100.000 clientes activos, Rincón logró reinventar la plataforma a lo largo de los últimos cuatro años para que los automovilistas disfruten al máximo los recorridos a través del entretenimiento a bordo. Hoy, luego de ocho generaciones, Chevystar invita a los clientes a interactuar con sus coches no solo mientras manejan sino también

CAROLINA CABRERA LEMUS SEGUROS DEL ESTADO

JOSÉ MANUEL GUTIÉRREZ GRUPO ORBIS

LOGRO Una organización digital más moderna con procesos continuos y totalmente habilitada para enfrentar los desafíos en gobernabilidad, riesgo y cumplimiento.

LOGRO Reducción del pre-

RETO Transformar los proce-

dirección en la transformación digital mediante iniciativas que mejoren la rentabilidad, el ROI y el servicio al cliente, con énfasis en aumentar la eficiencia.

sos core del negocio, implementar acuerdos de niveles de servicio y renovar la infraestructura de TI.

supuesto de TI en un 25%, generación de ahorros equivalentes al 15% del valor del gasto anual del área de tecnología.

RETO Acompañar a la alta

WILSON RINCÓN CHEVYSTAR LOGRO 97% de efectividad en recuperación vehicular, 70% de renovaciones del servicio y casi 30 millones de interacciones con los 100.000 usuaurios activos que utilizan más de 20 servicios digitales. RETO Transformar a Chevystar

de un servicio para seguridad en la ruta a una completa plataforma de servicios de entretenimiento, conectividad, comunicación, movilidad, y protección.

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100 gerentes mas exitosos

NANCY MORANTES AGROCAMPO LOGRO Gestión efectiva en la nube de las operaciones de empaque, despacho y transporte de productos, movilización de equipos de trabajo, colaboración empresarial y trazabilidad eficiente de pedidos para 500.000 clientes activos. RETO Trasladar la operación

logística a la nube para gestionar inteligentemente la logística y ventas en campo y consolidar una cultura colaborativa entre los empleados.

PATRICIO MELO GUERRERO DAVIVIENDA LOGRO Davivienda pasó de tener 300 mil clientes digitales activos en 2013 a más de 1 millón en 2016. La solución de banca móvil tenía en 2013 menos de 2.000 transacciones mensuales, hoy tiene más de 33.000 por mes. El indicador de eficiencia mejoró de 51,6% en 2013 a 42,9% en julio de 2016. RETO Transformación digital

de la entidad bancaria en cuatro grandes frentes: Movilización de equipos de trabajo, incremento de la eficiencia operativa, evolución de los procesos core, y globalizar la organización.

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estando fuera, mediante una app móvil que traslada los servicios directamente al teléfono móvil. Así las cosas, es posible obtener en la punta de los dedos la información básica del carro incluyendo el kilometraje, la salud de los subsistemas y el agendamiento de revisiones periódicas en los concesionarios, entre otras.

AGROCAMPO, A DIGITAL

Ahora bien, el sector retail también enfrenta desafíos digitales. Un actor innovador en esta arena es Agrocampo, un hipermercado de productos pecuarios fundado hace 38 años en Bogotá, que decidió volcar su operación logística a la nube. Esta decisión fue impulsada para lograr que su fuerza ventas tuviera una infraestructura ‘ubicua’ capaz de estimular los ingresos provenientes de la comercialización de productos agrícolas (alimentos, juguetes, guacales y accesorios para perros, gatos, aves, peces y roedores), servicios veterinarios y materias primas. “Hoy, gracias a la nube, podemos saber qué ha comprado determinado cliente para pronosticar qué necesidades tiene, cada cuánto las tiene y cuáles productos podrían ser de su interés”, declara la directora de tecnología de Agrocampo Nancy Morantes Sabogal, quien consolidó además una cultura colaborativa y de productividad empresarial mediante el uso de software de Microsoft. Con 500 mil clientes activos y 30 vendedores en campo, Agrocampo se ha transformado en un centro logístico agropecuario con una operación capaz de gestionar de manera inteligente y en la nube las áreas de empaque, despacho y transporte de productos provenientes de 33 proveedores en 17 países.

OPERACIONES EN CAMPO

Automatizar las necesidades críticas de las operaciones en campo, gestionar eficientemente las rutas de transporte y controlar a la fuerza de trabajo móvil fueron los desafíos de Oscar Díaz al frente de la vicepresidencia de operaciones de Colvatel, una empresa de servicios públicos mixta -cuyo accionista mayoritario es la ETB- que brinda

Tecnología

servicios de implementación y mantenimiento de redes de telecomunicaciones. Tener el control en tiempo real sobre la ubicación geográfica de las cuadrillas, controlar las citas y reducir los tiempos de atención fueron los asuntos más relevantes durante el último año para este ingeniero electrónico de la Universidad Santo Tomás, que lleva más de dos décadas de experiencia en proyectos estratégicos digitales. “Nuestro negocio incluye grandes dosis de gestión y control inteligente de las plataformas tecnológicas que se enlazan con todos los niveles productivos de los clientes”, resalta Oscar Díaz. “Esta fue la razón para transformar nuestro entorno operativo de un enfoque manual a un entorno más dinámico y sistematizado”. Con los nuevos cambios, Colvatel logró que sus operaciones en campo fueran no solo más rentables y flexibles, sino que además mejoró la eficiencia de las cuadrillas para garantizar el cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio que tiene con sus clientes y proveedores. Además de administrar al personal en campo, la compañía logró gestionar el ciclo completo de las órdenes de trabajo, desde su planeación en la agenda pasando por la gestión de materiales y equipos, hasta la optimización de rutas y cierre de trabajos.

EN LA EDUCACIÓN TAMBIÉN

Las instituciones de educación superior enfrentan el dilema de prestar servicios educativos de calidad en un marco digital que habilite procesos eficientes, ágiles y poco complejos. En ese trasegar, la Universidad EAN emprendió una metamorfosis digital única en su historia que la está conduciendo por caminos realmente innovadores. Como gerente de innovación y desarrollo tecnológico, Diego Mauricio Montañez es el promotor de una interesante inversión por casi 2 millones de dólares en áreas como educación virtual, e-commerce, gestión de procesos y sostenibilidad. “Estamos encaminados a ser una institución con alto componente digital”, declara este administrador de


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100 gerentes mas exitosos

DIEGO MAURICIO MONTAÑEZ UNIVERSIDAD EAN LOGRO Establecimiento de la tecnología y la innovación como pilares corporativos que garanticen el crecimiento y sostenibilidad de la institución. RETO Inversiones en

ocho áreas estratégicas por $1.985.000 dólares que resultan en un aumento del 20% de visitas al sitio online, incremento del 70% en sesiones de telepresencia y 64% de servidores virtualizados, entre otros.

OSCAR DÍAZ COLVATEL LOGRO Control en tiempo real sobre la ubicación geográfica de las cuadrillas, gestión eficiente de citas y reducción de tiempos de atención para garantizar el cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio. RETO Automatizar las opera-

ciones en campo, gestionar eficientemente las rutas y controlar a la fuerza de trabajo móvil.

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empresas, quien logró aumentar en un 40% el número de visitantes al nuevo portal institucional. También se destaca un incremento del 70% en sesiones de telepresencia gracias a las nuevas aulas para educación virtual, así como la disminución de un 10% en los flujos de trabajo por la automatización de procesos de negocios mediante herramientas BPM. Son tantas y tan variadas las tácticas digitales de Montañez, que incluso mejoró la gestión de servicios TIC mediante mesas de ayuda, redefinición de catálogos de servicios y estructuración de negocios a partir de Acuerdos de Niveles de Servicio. Su más reciente proyecto: la cultura de ‘cero papel’, redujo en un 40% el uso de servicios de impresión y fotocopiado a nivel global.

canales más baratos

No podía faltar el sector bancario, aquel que siempre está al día en tecnología. Pues bien, uno de los casos más relevantes del último año es Davivienda, una entidad bancaria que -bajo el liderazgo de su vicepresidente ejecutivo de medios Patricio Melo Guerrero- impulsó la transformación digital desde la base. “Trabajamos intensamente en mejorar el índice de eficiencia por la vía de transformar y agilizar los procesos más relevantes y en aplicar adecuada y asertivamente la tecnología para derivar transacciones desde canales caros a canales electrónicos más baratos”, dice este ingeniero civil de la Universidad Técnica Federico Santa María de Chile. Además de implementar diversas soluciones para reducir el fraude en oficinas y en canales electrónicos, este ejecutivo con más de 24 años de experiencia en el sector financiero y asegurador, decidió emprender una serie de optimizaciones a los principales procesos de negocio con miras a mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia operacional y a reducir la complejidad. Como resultado de esa transformación, Davivienda pasó de tener 300 mil clientes digitales activos en 2013 a más de 1 millón en 2016. Algo similar sucedió con la solución para banca móvil, que en 2013 había reportado menos de 2.000 transacciones mensuales (con 5.000

Tecnología

clientes vigentes) y hoy en día cuenta con cinco apps móviles que registraron más de 2 millones de transacciones durante el primer semestre de este año. Otros proyectos relevantes impulsados por Melo Guerrero comprendieron la transformación de los procesos de tesorería e inversiones, así como la automatización y simplificación de la gestión de atención a clientes en oficinas mediante la implementación de nuevos sistemas tecnológicos. Entre ellos se destaca: ‘Cliente 360’, un aplicativo de CRM que ofrece una visión panorámica de los clientes y permite conocer los productos asociados y su actividad transaccional. Por su parte el proyecto ‘Crédito Digital’ –que entrará a producción en noviembre próximopermitirá optimizar y agilizar la venta de productos financieros de forma tal que en algunos casos, el desembolso de créditos sea instantáneo.

UN ASUNTO INMINENTE

La tecnología está cambiando la forma de hacer negocios, se oye decir en todas partes. Sin embargo, el camino hacia la transformación digital tiene rosas y tiene espinas. Aún así, las empresas tradicionales deben asumir el reto de identificar cuáles frentes de su actividad son propensos a ‘dejarse’ digitalizar más rápido y no dudarlo ni un segundo. La digitalización del negocios no es algo nuevo. Es un concepto global que viene utilizándose hace mucho tiempo, pero solo hasta ahora -con la llegada del Big Data, la computación cloud, la movilidad y el social business- ha desatado una verdadera revolución en la forma de operar y de competir. En las actuales circunstancias, cualquier business plan se apoya en las nuevas tecnologías, buscando combinar nuevos enfoques, métodos y formas de pensar con la variedad de herramientas, soluciones y megatendencias que habilitan nuevos drivers del negocio. A diferencia de los asuntos técnicos (que resuelven problemas puntuales mediante fierros y software) los asuntos digitales son considerados estratégicos, razón por la cual pueden guiar a la empresa a reformular su razón de ser, incluso su ADN.

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especial telcos

Panorama

desa f i a nte

En Colombia, la industria de las telecomunicaciones se debate entre ampliar la conectividad y calidad de sus servicios o enfrentar los inmensos desafíos de la incertidumbre macroeconómica, regulaciones y factores cambiarios. Por Orlando Gómez Camacho Mientras que a nivel mundial la industria de las telcos anda preocupada por asuntos como las tasas de interés, la presión

Además de las difíciles condiciones macroeconómicas, los carriers enfrentan duras amenazas competitivas, ya que los cambios tecnológicos los obligan a realizar constantes inversiones.

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competitiva, la liquidez y el flujo de caja, en Colombia, los operadores andan desvelados por asuntos como la devaluación, la regulación del mercado y la incertidumbre macroeconómica. Estas prioridades han desfasado la garantía de conectividad y disminución de la brecha digital que se ha propuesto el MinTIC, con el fin de permitir que todos los ciudadanos -sin importar su condición económica, geográfica o socialestén conectados. De hecho, las más recientes cifras del sector de las telecomunicaciones móviles son preocupantes. “Desde 2001, esta industria venía creciendo a un promedio anual del 7%”, aseguró la presidenta de Asomóvil Nancy Patricia Gutiérrez. “El año pasado decreció un 2% y por lo tanto el aporte al PIB fue negativo”. Para Gutiérrez, quien se dirigió a los asistentes al congreso Andicom realizado en Cartagena a principio de este mes, esa desaceleración “dificulta las inversiones requeridas para garantizar la conectividad”, y mencionó una caída en los servicios de correo y telecomunicaciones del 1,6% en el segundo trimestre de 2016, de acuerdo al Dane. En el primer trimestre también se había presentado una cifra negativa, con caída del 2,9%, lo que a la postre incidiría en un decrecimiento del 2.0%. Acto seguido, lanzó un clamor: “Necesitamos que las autoridades tomen reacciones rápidas. Esto garantizaría las inversiones y podría continuarse con los proyectos de conectividad y calidad en los servicios prestados por el sector”.

DEVALUACIÓN Y VOLATILIDAD

Son muchas las aristas que componen este oscuro panorama de las telcos. Por una lado, el alza del dólar se ha convertido en un sobrecosto, mientras que su volatilidad hace estragos en el flujo de caja, que no alcanza a compensar los ajustes por la diferencia de cambio. Sin importar su tamaño, en Colombia todos los operadores citan a la devaluación del peso como el principal obstáculo a vencer. “Es una situación que impacta todos nuestros componentes claves de inversión desde la infraestructura hasta los teléfonos”, indica el presidente de Avantel Jorge Palacio, quien asegura que su empresa tomó la decisión de no transferir esos costos al usuario final. Para redondear el panorama, “la duración de las licencias está íntimamente


relacionada con la devaluación”, prosigue Palacios, quien saca a relucir que en otros países las licencias duran 15 o 20 años, mientras que en Colombia solo 10. “Cuando se tienen ciclos de apreciación del dólar en un periodo tan corto de licencias –y mientras uno se financia- no es posible absorber de manera prolongada el impacto.” Marcelo Cataldo, CEO de TigoUne, tiene una aproximación a porqué ocurre este fenómeno: “Todos los componentes de nuestro ecosistema incluyendo las radio bases, la electrónica que compramos para transmitir señales, la fibra óptica y hasta las SIM cards son en dólares. Entonces, la ecuación es sencilla: el 90% de mi Capex y el 50% de mi Opex están dolarizados”. Debido a que un porcentaje importante del Opex y Capex del sector Telco es en moneda extranjera, “una devaluación de la magnitud que hemos visto afecta directamente el resultado de la compañía”, asegura un comunicado de Telefónica Movistar. Adicionalmente, debido a presiones competitivas, “no es viable incrementar las tarifas en la misma proporción en que la devaluación nos afecta.” Para completar, “el precio que yo le ofrezco a mi consumidor está en pesos”, dice Jorge Castellanos Rueda, presidente de ETB. “Y como el dólar subió de $1.800 a $3.000 estamos en aprietos, ya que no puedo transferirle ese incremento al cliente final.” En consecuencia, las operadoras experimentan un efecto doble: un impacto en los gastos y la imposibilidad

de mitigarlos vía mayores ingresos. Esto no se presenta en otros sectores donde los incrementos de precios en pesos son directos e inmediatos.

con los canales físicos. “La idea es estar más cerca del consumidor desde la frontera digital, procurando resolver todos sus problemas online.”

ENFRENTANDO LA VOLATILIDAD

En medio de este escenario aparecen gigante globales como Netflix, HBO Now y Amazon Instant Video, quienes utilizan las redes de los carriers sin pagar un solo peso por uso, impuestos regulatorios o contributivos. Así las cosas, es común escuchar quejas de los operadores debido a que sus cables submarinos, redes metropolitanas, estaciones terrenas y antenas celulares son utilizadas para servicios de Video On Demand por Suscripción (SVOD) OverThe-Top (OTT), streaming y contenidos de terceros que saturan sus redes y se comportan como verdaderos ‘parásitos’ digitales. Y debido a que no han podido controlar la emisión y distribución de servicios y contenidos de audio y video OTT -incluyendo aplicaciones como Skype, YouTube y Whatsapp- sobre sus propias redes, comenzaron a aplicar el adagio de ‘si no puedes con tu enemigo, únete a él’. El más reciente ejemplo de esta asociación lo protagonizó Avantel al anunciar un servicio que fue bien recibido por los usuarios que ahora pueden consumir todo el contenido que quieran desde YouTube sin que el mismo se le descuente del plan de datos. Algo similar ocurrió con ETB, que se convirtió en ‘el mejor proveedor de internet para disfrutar de Netflix en Colombia’, según se lee en un comunicado de prensa de la compañía que menciona

Para tratar de paliar no solo la devaluación sino también la volatilidad del dólar, algunos operadores han implementado nuevos modelos de negociación con proveedores y coberturas cambiarias. Por ejemplo, Telefónica Movistar ha propuesto que sus nuevos tratos les garantice el pago en moneda local dentro de las tasas definidas en presupuesto, con captura de ahorros generadas por iniciativas de simplificación tanto en Opex como en Capex. Con ello, este carrier de origen español se apresta a ser más eficiente en asignar los recursos a actividades que impacten la satisfacción de sus clientes y que a la vez traigan un retorno importante para los accionistas. TigoUne no se queda atrás al emprender una serie de cambios para optimizar sus costos. Es así como transformó los procesos internos de su contact center para que la mayoría de incidentes sean resueltos en la primera llamada. Eso les evita la necesidad de reenviar los casos al back office. “Hemos logrado que nuestra gente piense diferente”, recalca Marcelo Cataldo. Bajo su administración, TigoUne ha dispuesto numerosos puntos de contacto digitales incluyendo chats, email y aplicaciones de autoservicio que abaratan los costos en comparación

OVER THE TOP

JUAN CARLOS ARCHILA, VICEPRESIDENTE DE RELACIONES INTERNACIONALES DE AMÉRICA MÓVIL.

NANCY PATRICIA GUTIÉRREZ, PRESIDENTa ASOMOVIL.

JORGE CASTELLANOS RUEDA, PRESIDENTE DE ETB.

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ESPECIAL telcos Sin importar su tamaño, en Colombia todos los operadores citan a la devaluación del peso como el principal obstáculo a vencer. un ranking que realiza mensualmente Netflix al medir la velocidad de los proveedores alrededor del mundo.

MERCADO MADURO

MARCELO CATALDO, CEO DE TIGOUNE.

JORGE PALACIO, PRESIDENTE DE AVANTEL

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Además de las difíciles condiciones macroeconómicas, los carriers enfrentan duras amenazas competitivas, ya que los cambios tecnológicos avanzan a un ritmo endemoniado y las obliga a estar vigentes en materia técnica para no quedar rezagadas. Un reporte reciente de la Comisión de Regulación de Comunicaciones (CRC) reveló que las telecomunicaciones móviles en Colombia son un mercado maduro que ha registrado un notable crecimiento al pasar de 97,7 líneas por cada 100 habitantes en 2010 a 118,9 en 2015. Esa madurez ha sido posible gracias a las cuantiosas inversiones en infraestructura realizadas por los proveedores luego de la subasta del espectro 4G en 2013, cuando MinTIC otorgó licencias a cinco compañías: Claro, DirecTV, Avantel, la alianza ETB-Tigo, y Telefónica Movistar. Hoy, luego de tres años en operación, Colombia se ubicó en la sexta posición del Índice de Penetración de Líneas 4G LTE en la población con un 10.27%. A pesar de que esa sexta posición pueda parecer un gran logro, lo cierto es que tiene su matices pues: “El hecho de que los operadores tengan dispuestas redes 4G,

no significa que la población se esté pasando a ellas”, continúa el presidente de ETB. “Ha sido una adopción lentísima”. A esto debe agregarse el continuo bombardeo de los medios y vendors acerca de los supuestos beneficios que traerán las redes de quinta generación (5G) cuando estén implementadas hacia 2020. “Es absurdo pensar en redes 5G en Colombia cuando solo hemos logrado migrar un 10% de los usuarios de 3G a 4G”, enfatiza Castellanos Rueda. Dados estos factores, el Gobierno –en cabeza de la CRC- decidió actualizar el Régimen de Calidad de los Servicios de Telecomunicaciones para promover la evolución de las redes y mejorar el servicio ofrecido, especialmente para incorporar indicadores de calidad en tecnologías 4G. En diciembre de 2014, había 680.000 suscriptores de 4G en el país. Para 2015 esa cifra llegó a 2,64 millones.

CONCENTRACIÓN VS COMPETITIVIDAD Ahora bien, hay un punto crucial en el que coinciden los presidentes de TigoUne, ETB, Telefónica Movistar y Avantel y es la concentración del mercado móvil a manos de Claro, que exhibe la mayoría de usuarios, el tráfico y las utilidades al concentrar el 45,44% de los ingresos de todo el sector de las telecomunicaciones en Colombia, según datos de la CRC. En el rubro de Telefonía Móvil –por ejemplo- Claro tiene el 66.16% de participación seguida por Telefónica Movistar con el 18,84%, Tigo con el 11,6% y ETB con el 0,01%. En Internet

Móvil por Suscripción las cosas no son diferentes: Claro lleva la ventaja con el 49,49%, mientras que Telefónica Movistar, Tigo, Une y ETB tienen una cuota del 25,13%, 20,75%, y 4,31%, 0,29% respectivamente. Algo similar sucede con el segmento de Internet Móvil por Demanda (prepago), en donde Claro lleva la delantera con el 52,18%. A lo lejos están Tigo, Movistar y Une con el 30,17%, 13,62% y 0,02% respectivamente. Ante estos resultados, Claro contraatacó al contratar al reconocido profesor Jerry Hausman, quien considera que –antes que la regulación- debe demostrarse que “existe poder de mercado y que ha dado lugar a precios mayores a los competitivos.” Más allá de las posiciones encontradas sobre la posición dominante, es de resaltar el momento desafiante que viven por estos días los operadores de telecomunicaciones. “Se requiere de una reforma del marco regulatorio del sector que tengan como reto principal promover la competencia y la inversión”, dice Juan Carlos Archila, vicepresidente ejecutivo de relaciones internacionales de América Móvil, casa matriz de Claro. “Por primera vez en muchos años, esta industria presenta una desaceleración y está creciendo por debajo del PIB nacional y eso estanca el desarrollo de las TIC.” Escenarios como la desaceleración, la incertidumbre, la regulación y los factores cambiarios están haciendo tambalear –como nunca antes- a esta pujante industria que es transversal a los negocios y al desarrollo del país.


productos & servicios

Chevrolet: Inicio a la era de los vehículos inteligentes En el marco de la celebración de los 60 años de GM Colmotores, Chevrolet anunció el lanzamiento de la nueva generación de su plataforma tecnológica Chevystar. Con cambio de imagen y la inclusión de servicios innovadores en la industria automotriz, el servicio tecnológico exclusivo de Chevrolet quiere acercarse a un público hiperconectado, que busca nuevas formas de interactuar con sus vehículos y sus teléfonos.

UPB La Universidad Pontificia Bolivariana, con Acreditación Institucional de Alta Calidad y con 80 años de tradición y excelencia académica, es una universidad de docencia con investigación e innovación. Tiene cobertura en todo el territorio colombiano con su Sede Central en Medellín, sus seccionales en Montería, Bucaramanga, Palmira y su Unidad de Gestión en Bogotá. 110

SEAT abre nuevo concesionario en Bogotá Automotores Europa abrirá su Centro de Excelencia de las Marcas Europeas próximamente en la Calle 126 # 60-05 (Avenida Suba con 126) y atiende desde ahora a los clientes en su taller especializado SEAT en la Carrera 69B # 99-11. “SEAT está comprometido con el mercado colombiano e implementará la estrategia mundial de lanzamiento de nuevos productos incluyendo el segmento de las SUV en su portafolio”, destaca Juan Felipe Bedoya, Gerente General de Porsche Colombia. Feria Internacional de Bogotá Desde el próximo 26 y hasta el 30 de septiembre, el Centro Internacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá, Corferias, abrirá sus puertas al evento ícono de la Corporación, la Feria Internacional de Bogotá, que este año prevé recibir a más de 58.000 visitantes en 27.000 metros cuadrados de exhibición.

IV Encuentro de Líderes para Líderes del Foro de Presidentes La IV Versión del Encuentro de Líderes para Líderes, organizada por El Foro de Presidentes y que este año tiene como tema central La Incertidumbre… un mundo de oportunidades, contará con la participación de Vince Molinaro, actual director global de Lee Hecht Harrison y autor del Bestseller del New York Times “Contrato de Liderazgo”, quien expondrá su pasión y enfoque por ayudar a ejecutivos y líderes de alto nivel a crear organizaciones que logren crecimientos sostenibles a través de una cultura de liderazgo robusta. El encuentro se desarrollará en el Club el Nogal el próximo 19 de octubre. Mayores informes: 8040308

Grupo Aval: fortalecimiento y nueva imagen Con una participación notable en el sector financiero y en otros sectores de la economía como: infraestructura, gas, agroindustria y hotelería, Grupo Aval se ratifica como uno de los principales conglomerados financieros de Colombia. “El buen manejo y la expansión del Grupo han contribuido de manera significativa al desarrollo financiero de la región y de la infraestructura vial, energética, hotelera y agroindustrial del país”, afirma José Manuel Ayerbe, vicepresidente de mercadeo e innovación de Grupo Aval.

Programas de Alta Gerencia en “Reputación Corporativa” y en “Liderazgo y Ética Empresarial” El programa de Alta Gerencia en Reputación Corporativa ganador del premio RECLA a “Mejores prácticas en educación continua 2016”, se desarrolla en la Universidad Externado de Colombia en convenio con Merco y se inicia en octubre 28 de 2016. Asimismo el Programa de Alta Gerencia en Liderazgo y Ética Empresarial, organizado por el Centro de Liderazgo, iniciará en febrero de 2017. Ambos programas dirigidos a altos ejecutivos y profesionales multidisciplinarios. Inscripciones abiertas.


VIDA GERENTE VI A J ES

destinos exóticos Son lugares que poco a poco se han vuelto atractivos para los viajeros colombianos que le huyen a lo tradicional, aunque siguen siendo productos de nicho. Oriente Medio con ciudades como Dubái y Abu Dabi, África con países como Sudáfrica, Zambia, Kenia y Tanzania, y el Sudeste Asiático con Tailandia, Vietnam y Camboya, son algunos de los destinos exóticos más apetecidos a la hora de hacer un viaje de esta categoría. Y aunque la

demanda para este tipo de viajes ha crecido, sigue siendo baja por lo cual los planes que se ofrecen se hacen la medida de las necesidades del viajero. “Los precios siempre van a variar de acuerdo a la cantidad de días y a la categoría de hoteles que se manejen”, sostiene Nasly Fernández, Gerente de ventas de Gema Tours, mientras afirma que en la actualidad existe una variada oferta de programas con hoteles económicos hasta hoteles de lujo. Es importante antes de viajar verificar la mejor época para visitar el destino, el clima, la ropa, los servicios que se ofrecen (alojamiento, restaurantes, excursiones) para ir de acuerdo a lo que el destino requiere y a lo que se puede costear.

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a la medida

Para quienes desean experimentar los colores de las dunas del desierto y disfrutar de las compras en los centros más modernos de Dubái, acabando en la paradisiaca playa de Maldivas rodeado de aguas cristalinas, existen paquetes desde USD3.900 por persona sin tiquete aéreo, durante 7 noches / 8 días, con alojamiento, desayuno, traslados y tours.


VI A J ES

Dubai es una ciudad de entretenimiento donde se mezclan diferentes tipos de monumentos bajo una visión futurista. Otoño es una buena época para viajar a este destino, visitar sus rascacielos y alojarse en sus espectaculares complejos hoteleros y descubrir un paraíso en medio del desierto. En este destino, rodeado por los más impresionantes edificios e iconos de la arquitectura mundial, encontrará hermosas obras arquitectónicas que identifican a Dubai como uno de los destinos a los que hay que ir por lo menos una vez en la vida. Paralelamente destinos como Kenia y Tanzania, desde USD5.500 dólares por persona durante 7 días, incluyen alojamiento en hoteles de lujo, alimentación completa, bebidas de la casa, vuelos domésticos, traslados y safaris. “Cada destino ofrece cosas únicas, pero cuando hablamos de exóticos pienso que África con sus safaris y paisajes es una experiencia única e inolvidable que nadie debería perderse”, afirma Ingrid Calderón, vicepresidente de Aviatur. Visitar África es el entorno perfecto para conocer el ciclo de la vida en su forma más pura a través de los safaris que le permiten al viajero adentrarse en la vida salvaje que rodea los paisajes de Kenia y Tanzania. Al noreste de la costa de Tanzania se encuentra la fascinante isla de Zanzíbar, uno de los lugares más recomendados para conocer. Una mezcla inverosímil de culturas y religiones, gastronomía y playas paradisíacas. De otros lado, el Sudeste asiático es uno de los más imponentes cuando de elegir un destino exótico se trata. Bangkok, Hanoi, Halong City, Hoian, Hue, Ho Chi Minh, Siem Reap, y Angkor son algunos de los lugares que hacen parte de la visita obligada de aquellos viajeros que se dirijan a este rincón del mundo. Desde USD3.300 por persona durante 14 días – con alojamiento en hoteles 4 estrellas, alimentación, visitas, tiquetes domésticos Hanoi / Danang / Ho Chi Minh / Siem Reap / Bangkok-Hanoi / Siem Reap-Bangkok, guía de habla hispana y traslados aeropuerto / hotel / aeropuerto–, los visitantes podrán disfrutar de unos de los continentes más ricos a nivel cultural, religioso, arquitectónico y gastronómico. En Bangkok hay más de 400 templos para visitar, pero hay tres que son imperdibles. El primero de ellos es Wat Pho, más conocido como el Templo del Buda Reclinado, debido a su estatua dorada de 46 metros de largo. Wat Traimit o el Templo del Buda de Oro y Wat Arun, con su impactante cúpula, son los otros templos que hay que visitar. Tailandia tiene tres estaciones definidas. De marzo a junio se da la temporada cálida, que se caracteriza por altas temperaturas y humedad. La estación húmeda va de julio a octubre, y trae abundantes precipitaciones. Y de noviembre a febrero se da la estación seca, con cielos despejados y temperaturas más frescas. Ésta última sería la mejor época para viajar. Sin embargo, es cuando hay más cantidad de turistas y los precios son un poco más altos, por lo que la temporada baja también tiene sus ventajas. Para quienes desean encontrar un destino así en América Latina, el Desierto de Atacama al norte de Chile y El Calafate en la Patagonia Argentina, se convierten en dos buenas opciones que pueden marcar una diferencia en el viajero desde USD2.000. Visitar el Desierto de Atacama, el más árido del mundo, es ir a un destino fuera de lo común. “El pueblo San Pedro de Atacama tiene variada oferta hotelera de buen nivel y una excelente gastronomía. Su arquitectura tiene influencia colonial española donde se destacan sus hermosas casas de adobe y la belleza de su iglesia junto a la plaza”, apunta Nasly Fernández. Por otro lado, El Calafate, villa cerca del Parque Nacional los Glaciares en la Patagonia Chilena a 78 km aprox del parque donde se aprecia el Glaciar Perito Moreno, es un escenario donde pueden presenciar

El consejo para los viajeros que quieran conocer un destino exótico es planear sus vacaciones con anticipación, para encontrar precios atractivos y vivir una gran experiencia.

desprendimientos de hielo del glaciar. “Allí hay muchas actividades interesantes para experimentar cómo caminar sobre el Perito Moreno haciendo Trekking, travesía en Kayak y Cruceros entre los glaciares”, agrega Fernandez. Finalmente, para quien quiera vivir la experiencia de navegar en alta mar, Pullmantur Cruceros inaugurará dos nuevas rutas para fin de año: Jamaica, Gran Caimán, Costa Rica y Panamá (noviembre); Santo Domingo, La Romana, San Martin, Antigua Santa Lucía y Barbados (diciembre). En estos destinos, el viajero podrá tomar desde USD25 excursiones para conocer, descubrir y sentir, de acuerdo al grado el inmersión que se quiera tener en cada lugar. “En cualquiera de nuestros itinerarios, los pasajeros podrán encontrar precios desde USD399. A esta tarifa de cabina se le suman USD250 dólares de impuestos y USD95 de propinas”, afirma Giovanni Alarcón, Director Comercial para la comunidad Andina de Pullmantur. Según Nelson Martínez, gerente de producto de Expreso Viajes y Turismo, después de un 2015 que afectó la planeación anticipada de los viajes de turismo y descanso al exterior, por la volatilidad del dólar, llega un 2016 con un tasa cambiaria más estable que ayuda a recuperar la confianza de los viajeros a la hora de organizar sus vacaciones. “A finales del 2014 y durante gran parte de 2015 sí se vio un decrecimiento de la demanda en planes no solo exóticos sino también en los internacionales, aunque este año hemos visto una recuperación positiva”, finaliza Martínez.

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VIDA GERENTE M o d a

El cuero

se transforma y evoluciona La durabilidad del cuero hace que los productos manufacturados en este material se puedan heredar, generando esa sensación de tradición, lujo y calidez. 114

El cuero es un material noble pero a su vez con carácter y elegante, propiedades que hacen que nunca pase de moda. Mario Hernández, Bosi y Cueros Vélez son tres compañías que

han hecho que la industria del cuero en Colombia sea reconocida a nivel mundial, gracias a la innovación, diseños y calidad de los productos que cada una de estas empresas brinda. El cuero es definido como un material que por sus características naturales le permite transformarse de diferentes maneras, pasando de un aspecto natural a acabados modernos plastificados o con efectos, lavable, impermeable, de forma tal que ha evolucionado con la moda, con las necesidades del mercado y las diferentes culturas.

Así lo describe Mario Hernández, propietario de la marroquinería que lleva su mismo nombre (MH). Y agrega: “el cuero se toca, se huele y se ve, haciéndonos recordar historias o momentos a través de los sentidos. Por otra parte, la durabilidad del cuero hace que los productos manufacturados en este material se puedan heredar, generando esa sensación de tradición, lujo y calidez”.

TENDENCIAS

En las últimas colecciones de estas marcas, las tendencias han estado definidas por las texturas y colores, como en la colección de esta temporada de Vélez,“Elemental” pre-otoño 2016, que ofrece texturas renovadas en cueros, dan un look contemporáneo a los pro-

ductos, con suaves geometrías y combinaciones refinadas de colores para una imagen moderna y lujosa. Está inspirada en la esencia de lo auténtico y va dirigida a mujeres y hombres con un estilo de vida, que llama la marca “Natural Easy”, casual, fresco, ligero, versátil y de buen gusto, personas a las que les gusta estar cómodas, pero proyectando actualidad, así la describe Vélez. La propuesta actual de Vélez para dama, contempla colores con inspiración otoñal, que van desde los pasteles neutros, el bordeau y el negro. Acentos de cuero python en acabados metalizados espejo, en plata y oro. Plataformas y suecos con suave inspiración de los años 70, botines con cañas muy bajas y stilettos (Tacones


m o d a

de aguja), siguen con fuerza para esta temporada. En bolsos clutchs, siluetas como el draw string bag (Bolsos con cordón), y los mini bags, serán protagonistas en la colección. En el cuero, las texturas tipo floater, suaves y sueltos con ligeros acabados perlados, complementan las siluetas simples y geométricas de la colección. Para Bosi, Italia siempre será su referente principal, sus diseñadores se actualizan en las ferias de este país en donde conocen las tendencias de la moda en cuanto a materias primas, suelas, hormas, producto terminado, cueros, todo lo relacionado con el mundo del calzado, accesorios y moda. Actualmente están lanzando al mercado “The Collection”, que es una edición limitada de calzado y accesorios para hombre y dama. Para hombre tienen botines en tonos miel, taupé y azules con placas grabadas y contrastes en suelas y ataduras. Zapatos tipo driving y mocasines para los más elegantes; suelas extra livianas que dan gran confort al caminar. Para los estilos más casuales y relajados ofrecen los tenis que se han convertido en un “must have” (debe tener) de la temporada. En productos para dama ofrecen una línea completa de calzado, sandalias con plataforma, colores náuticos y combinación de materiales. Zapatos tipo Oxford con suelas con volumen; botines casuales y zapatos más elegantes con tacones gruesos y rectos. Billeteras que hacen juego con el resto de la colección, con diferentes tipos de cuero y herrajes con acabados en oro de 24 K, usados también en la línea de bolsos. Las colecciones de marroquinería de Mario Hernández siempre buscan nuevos materiales a nivel mundial, y escogen el colorido que está presente en las pasarelas del mundo. Tienen en cuenta los tamaños, formas y colores, que están en tendencia para posteriormente traducirlos en

términos de los códigos y esencia propios de la marca. En las colecciones de marroquinería para hombre y mujer tienen la selección de los mejores cueros, algunos tan únicos que son pintados a mano y otros con características muy definidas como un grano muy marcado y definido, dándole mucho carácter a la piel. “Nuestra marca es atrevida, moderna y apuesta por los colores vibrantes, nuestros tamaños van desde una pequeña cangurera o cartera mini hasta bolsos de viaje extra grandes”, dice Hernández.

PRÓXIMAS COLECCIONES Dentro de las próximas colecciones que traen estas marcas predomina la calidad de sus materiales, cada una dentro de su estilo. Vélez por ejemplo, tiene dos colecciones grandes al año, una para la temporada primavera-verano y la otra otoño-invierno. Para la próxima temporada otoño– invierno, la marca tendrá una propuesta innovadora que tiene que ver con la personalización de productos, es decir se podrán intercambiar las piezas de un bolso para lograr diferentes apariencias en un solo producto, pero también dará la posibilidad al cliente de colocar sus iniciales en algunas de las piezas de la colección, como los cinturones. Los colores que traerá la colección para el público masculino son colores imprescindibles como el caramelo, café y negro, con acentos de grises y azules como complemento en cueros con textura floater suave y suelta; al igual que con cueros y acabados envejecidos para dar un look vintage renovado. La próxima colección de la marca Mario Hernández llamada “Arte Indescubierto”, busca resaltar el trabajo manual, los detalles, el color, la mezcla de texturas, formas y siluetas. En esta colección quieren resaltar el trabajo manual que hay detrás de

la Colección Única, conformada por Totes y un clutch, donde destacan el colorido que caracteriza la marca. Anualmente la marca presenta dos colecciones, sin embargo durante el año hace lanzamientos de productos atemporales que refrescan, renuevan y acompañan las colecciones. Bosi es la marca que más colecciones presenta al año, son cuatro importantes al año, en esta oportunidad las colecciones Originale, Padres-Madres, The Collection y Fin de Año; adicionalmente, van entrando durante el año otros productos. Considera que el no tener estaciones en el país es una oportunidad porque pueden tener producto nuevo e innovador sin estar ceñidos al clima.

Dentro de las próximas colecciones que traen estas marcas predomina la calidad de sus materiales, cada una dentro de su estilo.

PRODUCTOS QUE PERMANECEN Aunque estas tres marcas tienen productos que permanecen en el mercado, siempre están en constante evolución de texturas y colores que estén vigentes. En Mario Hernández la marroquinería, que es el origen de la marca, los productos y accesorios son diseñados y desarrollados en cuero y son los de mayor importancia dentro de las ventas de la compañía pero no desconocen los cambios en los hábitos de consumo en años recientes así como la necesidad de diversificar la oferta tanto de materiales como de líneas.

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VIDA GERENTE G a s t r o n o m í a

Cocina de sabores

INTENSOS Y SUTILES

“Nos gusta el sabor y a partir del sabor involucramos técnica y pureza sin tratar mucho el producto. Es una cocina de sabor y de producto”. El restaurante Osk Cocina Nikkei, que hace parte de la cadena de restaurantes Osaka Latinoamérica, abrió recientemente en Bogotá y ha sorprendido gratamente con la mezcla de sabores intensos de la cocina peruana y la sutileza de la cocina Nikkei. Y aunque

es una cocina receptiva, es decir, que puede llegar a incorporar opciones latinas o asiáticas, tiene una línea muy clara, “Perú – Japón”. La carta del restaurante está dirigida por el reconocido chef Ciro Watanabe, peruano de descendencia japonesa, quien describe la carta de Osaka como de altos y bajos, no por calidad de productos, aclara, sino por los sabores que son para él como una montaña rusa. “Nos gusta el sabor y a partir del sabor involucramos técnica y pureza sin tratar mucho el producto. Es una cocina de sabor y de producto”, asegura Watanabe, chef ejecutivo de la cadena de restaurantes Osaka Latinoamérica.

SIN PRODUCTO NO HAY COCINA

La cocina de Osaka se basa en la frescura del producto, sin producto no hay cocina, un pescado crudo perfectamente fresco tiene la textura ideal, se corta bien, se le pone algo de sal, algo cítrico, alguna hierba y una especia que realce, dice Watanabe quien dirige la cocina de Osaka Santiago de Chile, un restaurante que hace parte de la lista de los “50 Mejores Restaurantes de América Latina”. Dentro de los platos recomendados del chef Watanabe, en la cocina fría están definitivamente los ceviches, tiraditos, niguiris y los makis. Por ejemplo, un tiradito como el Osk Tataki con salmón o atún sellados, con un aderezo, con limón, salsa de ostras, un poco de aceite de sésamo y un furikake casero (saborizador), o

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un Tiradito Perú con pescado blanco, con emulsión de rocoto ahumando, cilantro, limón y camote crocante. Uno de los platos que Watanabe dice lo representa son las gyosas, que además es uno de los platos preferidos de los comensales en el restaurante de Bogotá. Las gyosas (Inka Gyosas), rellenas de confit de pato, con shiitake salteado al wok, cebolla caramelizada y salsa de ají amarillo. Otro destacado es el pulpo al olivo (Tako Olivo), es un clásico de cocina Nikkei de cevichería, pero le han dado otro toque, es el pulpo cocido con una salsa de aceituna, limón y shichimi togarashi (condimento de la cocina japonesa) y finalmente llevado a la parrilla. De la robata (cocción a la brasa) salen las costillitas BBQ (Panca Ribs), son costillas de cerdo con sabor de carbón, perfectamente cocidas, que se comen y se deshacen en la boca. También sale el Tako Nikkei, es otro pulpo pero confitado, con un puré de yuca y mirin, le ponen un chimichurri nippon, que tiene ajo crocante, shichimi, un poco de soya y sal, es delicado pero intenso, tiene el sabor de la brasa, el dulzón del mirin y la yuca. El chef Watanabe estudió cocina en Le Cordon Bleu de Perú, por consiguiente su base en cocina es la francesa pero Osaka le ha permitido usar los 14 métodos de cocción franceses y reinterpretarlos a lo que cree. “Es una cocina abierta, es una cocina receptiva


G a s t r o n o m í a

a todo pero tenemos una línea que es Perú-Japón, puedo hacer con cofit de pato y transformártelo en algo Nikkei”, indica el chef.

EL DULCE

Una carta no es completa sin un dulce, comenta Watanabe. Osaka tiene un pastelero corporativo que es colombiano, Jonattan Preciado, ha trabajado en los restaurantes Osaka de Buenos Aires, Lima, Chile y Bogotá. Watanabe lo describe como un pastelero muy fino, inquieto y es receptivo a las “mañas” del chef. La pastelería del restaurante se inspira en las recetas tradicionales o criollas, son postres clásicos latinos con técnica francesa, oriental. El Mochi Japonés, es un chocolate con cacao colombiano, relleno de té macha que es el polvo del té verde, crema de gulupa, con chocolate. También está el Chai Crème Brûlée, es una crema caramelizada como una crème brûlée pero con té chai y granita de coco con gajos de ciruela. El Yuzu Cheese Cake, se reemplaza la fresa por el yuzu un cítrico oriental, muy sutil, aromático, delicado. O postres como el Kari Kari Sour, el Suspiro Nikkei, entre otros.

PRODUCTOS COLOMBIANOS

Cuando se habla de productos colombianos con el chef Watanabe, lo primero que resalta es la calidad de la materia prima de Colombia, principalmente de las frutas, aunque todavía no han incorporado ninguna a los platos, “obviamente cuando llegamos a una ciudad primero nos basamos en una carta tipo estándar que sabemos que funciona, que sabemos que llama la atención, que la gente la va a disfrutar y de ahí poco a poco, una vez que nos establecemos empezamos a jugar con los insumos propios de cada país, somos una cocina que se adapta”, explica. Destaca productos como el chontaduro, el tomate verde, el tomate de árbol, la feijoa especialmente se la imagina con pescados crudos y la guayaba en platos calientes. “Hay que adaptarse, no pierdas la esencia pero juega, atrévete, la cocina evoluciona, es viva, está todo inventado pero mientras uno viva muta, yo creo eso”, dice. Igualmente resalta la buena calidad de los pescados que tiene el país, entre ellos el mero, la corvina y el atún. La filosofía de Osaka es que prefieren tener dos variedades de pescado buenas al día, a tener seis que no estén bien y dice Watanabe que la ventaja con lo que está fresco es que no hay mucho que hacer. Las guascas, otro de los productos colombianos que le gusta, “es buenaza, un chupe peruano, imagínate medio Nikkei y le pones guascas, debe quedar increíble. Tratamos primero de mostrar lo que somos y a partir de eso adoptamos ciertos ingredientes, ciertos sabores o por ahí a platos tradicionales que hayan, le damos nuestra vuelta obviamente”, señala el chef.

EL NEGOCIO

Traer la franquicia del restaurante Osaka a Bogotá no fue una tarea tan fácil, cuenta Juan David Carrillo, socio fundador del restaurante, quien descubrió el restaurante en uno de sus viajes a Buenos Aires. “Cuando salí dije esto es un hit en Colombia hay que hacer lo que sea porque esta marca este en Colombia y me lleve la buena sorpresa que estaban en Lima, Buenos Aires, Santiago, Sao Pablo, que Quito estaba próximo a abrir y pensé, si Quito está en la mira, Bogotá con más veras”, cuenta Carrillo. Con una primera conversación con los dueños de la marca, Diego de la Puente y Diego Herrera, supo de las calidades de los socios que buscaban y así fue como Carrillo conformó un equipo de trabajo que reunía los requisitos. Por un lado, invitó a Andrea Alzate que era la gerente en ese momento del restaurante Astrid y Gastón de Bogotá, experta en la administración y operación de restaurantes; Gustavo Ardila experto en finanzas y él, experto en marketing y publicidad, luego encontraron un cuarto socio que tenía que ver con el local, donde Ana Belén Myerston, chef y experta también en operación de restaurantes buscaba hacer una cambio a su restaurante Nolita y este proyecto era efectivamente lo que estaba buscando. Así fue como nació “Elemento 4K”, la sociedad dueña de la franquicia de Osaka en Colombia. La apertura de este restaurante en Bogotá es reciente, pero así mismo su éxito. Sabían que les iba a ir bien pero el resultado superó sus expectativas. Sin embargo, Ana Belén enfatiza en que este éxito hay que cuidarlo “Ojo ese éxito hay que cuidarlo y consentirlo porque los restaurantes son negocios muy vulnerables”, comenta.

El chef peruano de ascendencia japonesa Ciro Watanabe. “Es una cocina abierta y receptiva a todo, pero tenemos una línea que es Perú-Japón, puedo hacer Dentro de los platos recomendados

La apertura de este restaurante en

del chef Watanabe, en la cocina fría

Bogotá es reciente. Los socios sabían

están definitivamente los ceviches,

que les iba a ir bien, pero el resultado

tiraditos, niguiris y los makis.

superó sus expectativas.

con cofit de pato y transformártelo en algo Nikkei”.

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VIDA GERENTE e v e n t o s

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En días pasados la ginebra premium Bombay Sapphire presento Most Imaginative Bartender, una competencia que busca potencializar la creatividad de los Bartenders e invitarlos a encontrar una mezcla de sabores únicos que se tornan en una obra de arte. En la foto de izq a der: Cesar Triviño, Ariel Leizgold, Maria Fernanda Tejada, Lucca Cinalli y Andres Felipe Paloma.

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En días pasados la marca colombiana Argento & Bourbon realizó el lanzamiento de su Flagship Store en la zona T de Bogotá, el cual reunió a grandes empresarios de la capital. Argento & Bourbon es una marca de lujo especializada en marroquinería masculina, sus zapatos son hechos artesanalmente con cueros de primera calidad. En la primera foto de izq a der: Camilo Sarmiento y Nicolás Pinzón; en la segunda: Alejandro Aguirre y Jose Manuel Ayerbe.

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La feria gastronómica Alimentarte Food Festival de la Fundación Corazón Verde, se llevó a cabo del 13 al 21 de agosto en el Parque El Virrey, donde los asistentes pudieron disfrutar lo mejor de la comida Mexicana y del Pacífico Colombiano. En la primera foto de izq a der: Carlos Alberto Leyva, Cristina Botero, Orlando Molano y el alcalde Enrique Peñalosa; en la segunda foto: Harry Sasson y Cristina Botero

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Spartacus Club de Esgrima realizó por primera vez en Colombia el lanzamiento de los uniformes de los deportistas de esgrima que hacen parte del Club de Bogotá. En la foto de izq a der: Marys Harnisch; Christoph Harnisch, jefe de delegación de la Cruz Roja; Odalys Barroso, presidente Spartacus Club de Esgrima y Adriana Rodriguez diseñadora y fundadora de la empresa ICH BIN; Cesar Rodriguez y Norma Ulloa, representantes de la empresa Seguridad RAM .

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VIDA GERENTE G UÍA

DE

RE G ALOS

Vichy: cuidado para la piel Algunos factores externos pueden convertirse en enemigos de la piel, ya que favorecen la oxidación celular, principal causa de envejecimiento y deterioro de la dermis. Los enemigos más grandes son: La contaminación, el estrés, el estilo de vida, el tabaco, el alcohol, la mala alimentación, dormir poco y por supuesto el sol. Para mantener una apariencia joven se deben modificar algunos hábitos que reduzcan el impacto de los radicales libres, enemigos silenciosos que atacan las fibras de colágeno, elastina y humedad. Para prevenirlo se pueden incluir antioxidantes como la vitamina c, carnosina y baicalina; hidratar la piel con ayuda de productos idóneos y nunca olvidar el protector solar que se adapte a la necesidad de cada tipo de piel.

ZOL Funza, a disposición de las empresas

Desarrollado y de propiedad de Terranum Corporativo, ZOL Funza, Zona de Operaciones y Logística, es el primer parque 100% logístico en Colombia, que ofrece un sistema integrado con bodegas diseñadas para optimizar la operación logística de las empresas. El parque se encuentra ubicado en el principal corredor logístico de la región, con vías de fácil acceso y ubicación estratégica para la distribución de la Zona Centro del país y se caracteriza por brindar fluidez, velocidad, agilidad, interacción y seguridad a las empresas, además de su calidad, diseño vanguardista y apropiada distribución de los espacios.

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Nueva imagen para Jacques

G UÍA

DE

RE G ALOS

Conectar emocionalmente y crear verdaderas y únicas experiencias para los sentidos, son la inspiración que lleva a Adriana Vidios y Jacques Anento, propietarios de la Pastelería y Restaurante Jacques, a darle una nueva imagen al empaque de sus productos. Ellos saben de la importancia que tiene el empaque a la hora de comprar, saben que los detalles hacen la diferencia. Es por esto que toda su línea de postres llegará a sus consumidores como lo que son, verdaderas y delicadas joyas de la pastelería, las cuales mantienen el sello de altísima calidad que durante más de 20 años las ha caracterizado.

Amor y amistad con Yanbal Esta época ofrece la mejor oportunidad para sorprender a quienes se quieren con un detalle muy especial. Yanbal tiene los regalos ideales que estás buscando: fragancias, maquillaje, que para esta temporada ofrece colores inspirados en la jungla exótica y enigmática, bijouterie, cuidado del rostro y cuidado personal. Para mayor información contacte a una consultora independiente o conozca el catálogo en yanbal.com.

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VIDA GERENTE G UÍA

DE

RE G ALOS

Trinity de Cartier Tres colores. Oro rosa, oro amarillo y oro blanco, entrelazados con tanto misterio como armonía. Tres oros. Tres símbolos: el rosa por el amor, el amarillo por la fidelidad y el blanco por la amistad. Trinity, una creación atemporal declinada ahora en una colección dedicada a los grandes amores de una vida «Trinity, all about you forever».

La Hechicera El ron La Hechicera, un producto 100% colombiano, es una combinación de rones añejados de 12 a 21 años en barricas de roble blanco. Se trata del ron colombiano más premiado en la historia del país y uno de los más destacados recientemente en el mundo. Entre sus galardones resaltan algunos como: The Spirits Masters, Reino Unido; dos medallas Master; Monde Selection, Bélgica, Gran Oro; Taste & Quality Intitute, Bélgica, tres estrellas de oro; International Spirits Challenge, Reino Unido, medalla de oro.

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Revista Gerente Colombia 218  

100 Gerentes Más Exitosos

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100 Gerentes Más Exitosos

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