Revista Bumeran abril 2020

Nuevos empleos todos los días

edición 1 - año 4 junio 2020

El objetivo sigue siendo el mismo: liderar el mercado” NICOLÁS TEJERINA, CEO de Navent Group, afirma que la digitalización del mercado les permitirá ofrecer nuevas soluciones basadas en data e Inteligencia Artificial.

KPMG. Los retos de la consultoría / COPEINCA. Enfocados en el propósito / MAPFRE. Talento al servicio de los valores Además: José Miguel Marchena, gerente de Innovación y Desarrollo en ISIL; Sofía Córdoba, CEO de Ecoresultores; Hugo Goicochea, Chief Commercial Officer de Canvia; Karl Maslo, experto en innovación; Jorge Toyama, socio del estudio Vinatea & Toyama; Alonso Mujica, CEO de Silabuz; y Pablo Cateriano, CEO de Métrica; reflexionan sobre el impacto del coronavirus en el talento y el liderazgo.

ÍNDICE

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Gestión del Talento Pamela Smith, gerenta de Gestión Humana de KPMG en Perú, habla sobre los valores que deben compartir los profesionales de las distintas especialidades que trabajan en la firma.

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ESPECIAL

Nicolás Tejerina, al frente de Navent Group, reflexiona sobre cómo se consolidará la operación de la compañía en el Perú, tras la adquisición de las marcas Aptitus y Urbania.

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Clima Laboral Javier Mundaca, gerente de Gestión Humana de CFG Investment-Copeinca, explica cómo identificar los niveles de felicidad en una organización para ser más productivos.

Actualidad La pandemia del Covid-19 ha impulsado a las empresas a replantearse las formas de trabajo, convirtiendo el Home Office en la modalidad obligatoria. ¿Qué tener en cuenta?

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ÍNDICE COLUMNISTAS Página 9 José Miguel Marchena /Gerente de Innovación y Desarrollo en ISIL Página 13 Sofía Córdoba / Directora País de Ecoresultores Página 17 Hugo Goicochea / Chief Commercial Officer de Canvia

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Transformación Digital Roxana Pantoja, subgerenta de Gestión del Talento de Corporación PJ, lidera la implementación de los sistemas tecnológicos en sus procesos de gestión de personas.

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Meritocracia Gabriela Frisancho, jefa de Gestión de Personas de Opplus, comparte cómo ofrecen las mismas oportunidades de desarrollo profesional tanto a hombres como a mujeres.

Página 25 Karl Maslo / Experto en temas de innovación Página 35 Alonso Mujica / CEO de Silabuz Página 39 Pablo Cateriano / CEO de Métrica

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Equidad de Género Juan Luis Jaureguy, director de Recursos Humanos de Mapfre, destaca el rol de las mujeres en la organización, fortaleciendo el propósito y los valores de la empresa.

Revista Bumeran Edición 1 Año 4 Junio 2020 Director Ejecutivo de Navent en Perú y Ecuador Hernán De Ponti Gerente de Bumeran Perú Joseph Zumaeta Gerente de Marketing de Navent en Perú Luciano Barredo Contenido, diseño y diagramación Edición Limitada Editor responsable José Luis Francia

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Capacitación Jacqueline Cerna, jefa de Recursos Humanos de Zapler, da sus lecciones sobre cómo alinear el talento con los objetivos y los resultados del negocio.

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Capital humano César Mazabel, vicepresidente de Capital Humano y Seguridad de PMP Holding, explica la importancia de implementar programas de capacitación y ofrecer un gran clima laboral.

EDITORIAL

UN MUNDO DIFERENTE Y MEJOR Hoy, mientras se siguen incrementando los casos de coronavirus en el mundo, los líderes empresariales enfrentan escenarios que hasta hace menos de un semestre no se imaginaban. En el Perú, muchos, la mayoría, no estábamos preparados para lo que pasaría después del 16 de marzo, día en el que comenzó el primer periodo de cuarentena, que se extenderá, por lo menos oficialmente, hasta el próximo 26 de abril. Desde la caída de las ventas o el rompimiento de las cadenas de suministro, hasta el mantenimiento de la salud de los colaboradores o la incertidumbre de si podrán volver a sentarse en una misma oficina o tienda física, los retos que enfrentamos las empresas no son pocos ni simples. ¿Qué hacer? Quizá la respuesta es seguir innovando y mejorando nuestros procesos. Gracias al importante periodo de crecimiento que experimentó el país en los últimos años, las áreas de Recursos Humanos se han sofisticado, incorporando el propósito del negocio a sus políticas y programas.

Muchas de estas empresas, como los casos que compartimos en esta edición de la revista, se modernizaron y pasaron de un rol netamente administrativo a uno de estrategia, enfocándose en los resultados organizacionales, desde los procesos de selección hasta los de retención del talento. Por esa razón, hoy, el líder de Recursos Humanos de una compañía es tan imprescindible como el ejecutivo de Finanzas, TI o Marketing. Y sus retos no son pocos: seguir identificando el talento que nos hará crecer como organizaciones, en un contexto crítico en el que no todos podrán regresar a una oficina y muchos colaboradores que trabajen en espacios exteriores deberán hacerlo con todos los implementos necesarios para proteger su seguridad, las de sus familias y la de la comunidad donde operan. El home office, que empezó siendo un beneficio para equilibrar mejor la vida y el trabajo, se ha convertido hoy en la regla, y Recursos Humanos se ha tenido que involucrar en los procesos de TI para que no quede ningún trabajador fuera de las plataformas de comunicación.

Compartimos también en nuestra portada la visión de nuestro CEO, Nicolás Tejerina, quien anuncia cómo se le añadirá valor a los servicios que ofrecen las plataformas de Real Estate y Jobs a sus clientes, a partir de estrategias de Big Data e Inteligencia Artificial.

Hoy, desde la comodidad de sus casas, los invitamos a leer nuestra última edición de la revista Bumeran. Nosotros también estamos en casa, en los ocho países de América Latina en los que operamos. Sabemos que no todo volverá a ser igual. Pero estamos seguros y trabajamos cada día para ayudar a que todo sea mejor. ¡Hasta la próxima edición!

Joseph Zumaeta

Gerente de Bumeran Perú

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ACTUALIDAD

NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR EN TIEMPOS DE CORONAVIRUS La pandemia del Covid-19 ha impulsado a las empresas a replantearse nuevas metodologías para no dejar de producir. En ese aspecto, el teletrabajo aparece como la alternativa ideal para seguir con las labores, pero es importante identificar el perfil y la tecnología que se requiere para trabajar bajo la modalidad de home office.

E

l coronavirus está cambiando la vida de las personas y las formas de trabajar no están ajenas a esa transformación. Una de esas diferencias se ve reflejada en la forma de brindar nuestros servicios, debido al alto riesgo de contagio. En ese sentido, son muchos los empleos que se han visto afectados. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Covid-19 hará desaparecer, solo entre abril y junio de este año, el 6,7% de las horas de trabajo, lo que equivale a la pérdida de 195 millones de puestos a tiempo completo en el mundo.

A nivel local, el gobierno calcula que se perderán alrededor de 1’070,000 puestos de trabajo (500 mil trabajadores de la microempresa y 570 mil de las pequeñas empresas).

Así mismo, un informe del Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE) para el Perú afir6

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ma que, durante los meses de marzo y abril, se perderán entre 16% y 20% de los puestos de trabajo formales. De otro lado, Ipsos Perú afirma que el 25% de trabajadores ya perdió su empleo. Es decir, uno de cada cuatro colaboradores no tiene trabajo el día de hoy.

Si bien las cifras pueden sonar desalentadoras, se debe considerar el hecho de que habrá un grupo de profesionales que podrá conservar su empleo, pero cambiando, en definitiva, la forma de trabajar. Si bien no será posible levantarse por las mañanas para ir a la oficina y compartir el mismo espacio, muchos sectores empresariales optarán por el trabajo en casa o Home Office.

Modalidad en casa

Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo (MTPE), el teletrabajo es una modalidad alternativa de empleo, que se caracteriza por el desempeño del trabajador sin la necesidad de asistir a un centro laboral, gracias a las

tecnologías de la información. En ese sentido, el trabajo se desarrolla en el domicilio del colaborador. Es importante mencionar que los teletrabajadores pertenecen a la planilla de la organización, utilizan los medios de comunicación de la empresa y están sujetos a las órdenes, la fiscalización y las sanciones de esta, según la ley del teletrabajo No. 30036.

No obstante, no todas las empresas se encuentran preparadas para poner en práctica el teletrabajo, ya que en estos casos el empleador debe verificar que el colaborador cuente con todo lo necesario para desarrollar sus labores, incluso corroborar in situ si la persona posee la silla apropiada o el espacio idóneo. En ese sentido, el Home Office se ha convertido en la alternativa inmediata para mantener operativo al personal en estas semanas de cuarentena.

Si bien empezó como un beneficio para trabajadoras y trabajadores bajo circunstancias especiales, en busca del equilibrio vida/trabajo, el Home Office es ahora la regla.

Los profesionales que se han visto obligados a aplicar esta modalidad han tenido que acomodar sus horarios, ya que en muchos casos han debido conciliar sus actividades personales con las de la familia, principalmente los hijos, que no están yendo a clases.

Las empresas y el coronavirus

El coronavirus ha sorprendido a todo el mundo. De un momento a otro las rutinas y los hábitos se tuvieron que modificar para evitar el contagio del virus, cuyas consecuencias son letales. Si bien no todos los grupos de personas presentan el mismo riesgo, la idea es disminuir las posibilidades de seguir diseminando la pandemia para proteger a la población más vulnerable.

Esto conlleva a realizar cambios en las formas de contratar trabajadores. Joaquín Jiménez, director de la consultora laboral The Bonding, sostiene que la selección de personas luego del coronavirus deberá tener dos consi-

deraciones. 1) Lo que la empresa necesita y el ambiente de trabajo que puede ofrecer a sus colaboradores en términos de carrera, cultura y liderazgo. 2) Si se va a implementar el Home Office, se necesitarán personas que sean automotivadas, que se orienten a resultados, que les guste la flexibilidad en el horario y que, de alguna manera, sean personas más introvertidas. “Las personas que son extrovertidas y se quedan mucho tiempo en casa se podrían desmotivar”, explica Jiménez.

Respecto a la retención del talento, el ejecutivo señala que, si se busca retener a los colaboradores en una época en la que se va a exigir el trabajo en casa, es necesario que la persona pueda automotivarse y se oriente a los resultados, sin perder de vista el feed cultural, es decir, las formas de realizar las labores para lograr los objetivos de la empresa, pues se perdería el propósito de por qué se está haciendo lo que está haciendo.

“En estos tiempos es recomendable que la

cultura de las empresas cambie y se oriente a la entrega de resultados, más que a la presencia de las personas, a su comportamiento o a la subordinación. Por lo tanto, la cultura debe ser más flexible en ese aspecto”, afirma el vocero.

Empleadores responsables

Un artículo reciente de la revista Harvard Business Review les recomienda a las compañías revisar cuidadosamente las estrategias, políticas y procedimientos que vienen implementando para proteger a los empleados, clientes y operaciones. Estas son cuatro recomendaciones que se deben poner en práctica para responder a la propagación del virus. a) Protección de los empleados. Como se sabe el coronavirus se propaga a través de las gotas que se expulsan al toser y al estornudar.

También es posible infectarse al tocar una superficie u objeto contaminado y luego tocarse la nariz o la boca. Por eso es necesario abandonar las instalaciones o quedarse en casa si 7

ACTUALIDAD

la persona posee síntomas respiratorios (tos, estornudos o falta de aliento) o una temperatura superior a 38 grados. Es importante que el personal cubra su boca con un pañuelo de papel, codo u hombro al toser o estornudar.

La recomendación más importante tiene que ver con el lavado de manos, esta debe realizarse de forma frecuente con agua y jabón durante al menos 20 segundos o un desinfectante para manos a base de alcohol. b) Separar a los colaboradores del espacio de trabajo. Las organizaciones de salud pública recomiendan a las compañías prohibir a los empleados ir al lugar de trabajo durante un período de 14 días después de una exposición al virus “mediana” o “de alto riesgo”. c) Maximizar la capacidad para trabajar de forma remota. Si bien muchos trabajos requieren que las personas estén físicamente presentes, se debe alentar el teletrabajo o Home Office. La videoconferencia, por ejemplo, es una buena alternativa para las reuniones. Casi el 60% de los empleadores encuestados indicaron que han aumentado la

“En estos tiempos es recomendable que la cultura de las empresas cambie y se oriente a la entrega de resultados más que a la presencia de las personas, a su comportamiento o a la subordinación. Por lo tanto, la cultura debe ser más flexible en ese aspecto”.

Joaquín Jiménez , director de The Bonding.

flexibilidad de los empleados para el trabajo remoto (46%) o planean hacerlo (13%). d) Capacitación de líderes. El 65% de las empresas encuestadas que tienen empleados en China están capacitando a los supervisores sobre las implicaciones de Covid-19, mientras que el 34% de aquellos con empleados en América del Norte informan que están capacitando activamente o planeando capacitar a sus supervisores, ellos deben tener acceso inmediato a la información apropiada (como el control de infecciones y las políticas de la compañía) y deben saber con quién comunicarse dentro de la empresa para informar las exposiciones.

Este periodo de cuarentena busca reducir la velocidad en los niveles de contagio. Si bien esta medida está afectando a las economías de todos los países, el Estado está tratando de implementar estrategias para no afectar los puestos de trabajo. Como se sabe, el periodo de recesión pasará, y, para volver a cifras de crecimiento, se deberá reactivar la economía, y eso involucra la generación de más puestos de trabajo y mejor talento.

El juego

infinito José Miguel Marchena / Gerente de Innovación y Desarrollo en ISIL

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a teoría de juegos plantea que existen los finitos y los infinitos.

Un juego finito es aquel que tiene jugadores conocidos, reglas claras y un objetivo común que se pacta previamente. El básquet, por ejemplo, es un juego finito, sabemos con quién competimos, las reglas son inalterables y al final habrá un ganador. El juego infinito, por el contrario, está compuesto por jugadores conocidos y desconocidos, sigue reglas que pueden cambiar sin ningún aviso y el objetivo es continuar el juego y perpetuarlo sin límite. Al no haber ganadores o perdedores, los competidores abandonan el juego por falta de voluntad o de recursos para sostener la intensidad.

El mundo de los negocios es un juego infinito. No sabemos quiénes son todos nuestros competidores, las reglas cambian y no se necesita consenso para ello. Pero, sobre todo, al ser infinito, no existe un ganador. El juego existió antes que tu empresa existiera y continuará si deja de existir.

Sin embargo, el lenguaje de la mayoría de compañías nos hace pensar que no tienen claridad del juego en el que están, así lo explica Simon Sinek en el libro The Infinite Game. “Ser el número 1”, “vencer a nuestra competencia”, es retórica común en las empresas para plantearse objetivos. Pero,

¿sobre la base de qué criterios? ¿Ventas, rentabilidad, número de clientes?, ¿en qué periodo de tiempo?, ¿trimestre, semestre, un año? Si no se acordaron las reglas, ¿qué nos hace pensar que estamos ganando el juego?, tal vez solo estamos declarándonos arbitrariamente vencedores a partir de variables que nosotros definimos porque nos hacen lucir mejor en ese particular momento.

Cuenta Sinek que hace unos años fue invitado a un congreso educativo de Microsoft y también a uno de Apple. En el de Microsoft, el 80% de las presentaciones se centraban en cómo vencer a Apple. Sin embargo, en el congreso de Apple, el 100% de las presentaciones hablaban de cómo ayudar a los estudiantes y maestros. Uno estaba obsesionado con su competidor, el otro entendía que es un juego de largo aliento, que probablemente no siempre tendrá la ventaja, por ello es mejor enfocar su energía en perseguir un propósito.

Aproximarnos a los negocios con la mentalidad de un juego infinito implica reconocer que no siempre tendremos los mejores productos. En ocasiones, alguien lo hará mejor que nosotros y tocará aprender y continuar. La meta no es vencer a tu competencia, es mantenerte en el juego más tiempo que ellos.

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GESTIÓN DEL TALENTO

Pamela Smith, gerente de Gestión Humana de KPMG en Perú afirma que la habilidad más preciada para la organización es la innovación.

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LOS CONSULTORES DE KPMG Una organización como KPMG necesita profesionales de distintas especialidades por los diversos servicios que ofrece, pero el común denominador de cada persona que trabaja en la firma es destacar por ser innovador.

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as empresas consultoras se han convertido, de un tiempo a esta parte, en parte vital para la gestión de una empresa. En ese aspecto, KPMG Perú es uno de los principales proveedores que brinda servicios de auditoría, tributarios y legales, y de asesoría, con un enfoque que busca ayudar a sus clientes a aprovechar nuevas oportunidades, a mejorar su gestión, a gestionar sus riesgos y a crear valor. La empresa, que opera en el Perú desde hace 45 años, cuenta con un equipo multidisciplinario de más de 500 profesionales. Así mismo, la firma posee una importante cartera de clientes, tanto locales como internacionales.

Working Mom es un programa que brinda la posibilidad a madres y padres de trabajar desde sus casas o desde los 12 locales de Comunal (coworking), por la alianza que sostienen.

Colaboradores ideales

Por estas razones descritas es muy importante conocer cómo se gestionan los recursos humanos en una organización que demanda distintos especialistas. Pamela Smith, gerente de Gestión Humana de KPMG en Perú, explica que el profesional que busca incorporarse a la empresa debe, en primer lugar, ser una persona innovadora. Es decir, profesionales a los que les guste pensar fuera de la caja.

“Queremos una firma donde podamos seguir creciendo y haciendo crecer a los demás.

Para esto necesitamos gente que, además de ser comprometida y trabajadora, piense diferente”, afirma Smith. Sin embargo, en este tipo de organizaciones, que manejan cuentas transnacionales, es necesario que el profesional domine el inglés, debido a los cambios culturales que existen a nivel global y local, así como personas que desean crecer en una consultora global y competitiva.

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GESTIÓN DEL TALENTO

VALORES KPMG Todas las acciones de los colaboradores de KPMG se realizan tomando como base sus valores, pues son los cimientos de una identidad que define la forma de hacer las cosas.

1.- Lideramos con el ejemplo, pues en todos los niveles existe solo una forma de conducirse, esa forma debe ejemplificarse con el respeto, el mismo que esperamos de los demás y que se les brinda a los clientes.

2.- Trabajamos juntos, y es que cada uno aporta lo mejor de sí mismo, creando relaciones profesionales sólidas y exitosas.

Visión y valores

KPMG posee valores por los que se rigen los miembros del equipo, guiando sus decisiones y acciones de cada día, con el objetivo de definir lo que se representa y crear un sentido de identidad compartida a nivel global. “Tenemos el orgullo de ser una organización que pone sus valores por encima de los resultados del negocio. A través de los años mantenemos la esencia de estos y nuestra visión de construir una firma de servicios profesionales diferenciados y de calidad para nuestros clientes, nuestra gente y la comunidad”, asegura la vocera.

Uno de los grandes desafíos, señala Smith, es pasar de ser un área de Recursos Humanos con rol administrativo a un rol estratégico.

“Lo hemos ido logrando, pero nuestro objetivo es continuar desarrollando estrategias que ayuden al negocio a alcanzar sus metas con lo que es lo más importante; nuestra gente”, declara la ejecutiva. Además, tienen el firme propósito de seguir potenciando una cultura de ventas competitiva, retando y motivando a los colaboradores, siendo muy estratégicos en cuanto a las iniciativas, costos e inversiones.

El día a día

“El nivel de exigencia en una Big Four permite descubrir cosas de ti mismo que no lo tenías en cuenta. Eso es algo que motiva a nuestros trabajadores, así como el de cerrar una campaña con éxito, sabiendo que dieron todo de sí mismos para lograrlo”, sostiene Smith.

En ese sentido, se aprecia mucho que el clima laboral sea muy horizontal, y es que cada miembro del equipo asume que “todos somos líderes”, pues cada colaborador se siente libre de poder brindar su opinión y tomar 12

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“Uno de los grandes desafíos es pasar de ser un área de Recursos Humanos con rol administrativo a un rol estratégico”. el liderazgo de los temas. En estos tiempos se vive bajo una cultura de mucho dinamismo, cambio y sobre todo de crecimiento profesional, pues en el 2019 el 38% de la población de KPMG fue ascendida.

Maximizando el talento

La empresa tiene por costumbre desarrollar una evaluación que se basa en dos tendencias: 1) objetivos y 2) competencias. Con esta información, los responsables del área de Recursos Humanos elaboran un análisis de talento que les permite ver cómo se desarrollan los colaboradores en base al potencial.

Además, para asegurar una estructura dinámica, se maneja el plan de sucesión, que le permite a los especialistas avanzar en sus carreras de manera rápida, logrando una organización ágil. Así mismo, se ofrecen diferentes tipos de capacitaciones para potenciar las capacidades.

Cada especialista en KPMG entrega servicios de calidad y demuestra amplia experiencia técnica y conocimiento para brindar soluciones innovadoras y son los valores aquellos lineamientos que guían la forma de actuar, pues ¡todo lo hacen con integridad!

3.- Respetamos a las personas, pues se toman en cuenta sus conocimientos, competencias y experiencias como individuos y miembros de un equipo.

4.- Buscamos los hechos y entregamos conocimiento, porque es necesario desafiar cada supuesto y para eso se debe buscar información, con el propósito de reforzar la reputación como asesores de negocios confiables y objetivos.

5.- Nos comunicamos de forma abierta y honesta, y para lograrlo es necesario compartir información, conocimientos y asesoría de forma frecuente y constructiva, afrontando las situaciones difíciles con valentía y franqueza.

6.- Estamos comprometidos con nuestras comunidades, ya que cada colaborador actúa como ciudadanos con responsabilidad social corporativa al desarrollar competencias, experiencias y perspectivas, mediante la labor en las comunidades y la protección del medio ambiente.

7.- Ante todo, actuamos con integridad, y para lograrlo se deben mantener los más altos estándares profesionales en todo momento, brindando asesorías acertadas y manteniendo rigurosamente su independencia.

Lecciones de liderazgo

más allá del coronavirus Sofía Córdoba / Directora País de Ecoresultores

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a pandemia mundial nos está haciendo vivir un contexto único y sobre el mismo se han realizado todo tipo de análisis. Sin embargo, el coronavirus no será eterno y ya es el momento de dar inicio a la identificación de los aprendizajes que nos va dejando a su paso.

Aquí les presento 5 lecciones para los líderes de las organizaciones, las cuales idealmente deberían consolidarse más allá de la era del COVID-19, el teletrabajo y la cuarentena: 1. Asuma al 100% la responsabilidad que implica dirigir personas: el coronavirus ha sido una prueba de fuego para los líderes, la mayoría de ellos no preparados para acompañar a sus equipos y no solo en modo remoto, sino en lo que implica globalmente este acompañamiento. Por lo general, los profesionales son asignados a roles jerárquicos gracias a su desempeño técnico y al cumplimiento de objetivos duros, pero la preocupación por mejorar sus habilidades humanas es una gran deuda y hoy con este contexto pandémico, hemos visto a varios líderes “patinar” en el manejo de su gente.

2. Identifique y acepte sus propias resistencias: el coronavirus vino como una tormenta inesperada que puede hacer a las personas más susceptibles hacia un aferramiento ilógico a sus zonas de confort.

Es vital reconocer cuáles son las creencias y comportamientos que como líderes quieren

mantener. El primer paso para lograr el cambio es evidenciar conscientemente que debe ser modificado.

3. Aprópiese de la comunicación como una habilidad transversal: llegó el momento para no procrastinar o peor aún evadir aquellas conversaciones incómodas con los miembros de su equipo. Esta es la oportunidad para adquirir la dinámica permanente de expresar sus pensamientos asertivamente en relación al desempeño y comportamiento de las personas que usted lidera y también de conectar emocionalmente con ellas.

4. Mida, ajuste y reconozca el desempeño: esta es otra área que los líderes no tienen en su agenda de prioridades, pero en épocas de teletrabajo, es imprescindible acompañar directamente a las personas para que fortalezcan su mindset de orientación al logro.

5. Olvídese del micromanagement: si acostumbra a estar pendiente del mínimo detalle en su oficina, ahora en tiempos de teletrabajo será una costumbre para que desaprenda. A su vez, lo que hay por reaprender es la confianza; empiece por confiar en el buen juicio y en las decisiones que las personas a su cargo tomen con relación al día a día.

Como líderes, es una oportunidad única para trascender y adoptar un estilo de dirección donde prevalezca la confianza como un principio vital de actuación para usted y su equipo.

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CLIMA LABORAL

CUANDO LA FELICIDAD POTENCIA LA

PRODUCTIVIDAD Empresas como CFG Investment Copeinca valoran el buen clima laboral. En ese sentido, han identificado sus niveles de felicidad, a través de una medición realizada por la empresa “Sé Feliz Ahora, LLC”. En la investigación, las dos sedes que fueron intervenidas obtuvieron el Diploma de la Felicidad.

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FG Investment-Copeinca o simplemente Copeinca, es una de las empresas pesqueras líderes en el Perú, dedicadas a la extracción, procesamiento y producción de harina y aceite de pescado. Como organización, están comprometidos con el desarrollo sostenible de la pesca responsable. Para lograrlo, vienen realizando proyectos de responsabilidad social y ambiental que contribuyen con el crecimiento del país y del sector.

Los productos de Copeinca cuentan con reconocimiento internacional por su alta calidad, pues utilizan como materia prima a la anchoveta, especie rica en proteínas y omega 3.

La organización opera con 47 embarcaciones, que les permiten potenciar la habilidad para proveer pesca frente a sus plantas. Estas naves pesqueras cuentan con los más avanzados equipos tecnológicos para la búsqueda y rastreo de la biomasa de anchoveta, así como para mantener un continuo contacto con sus bases en tierra.

Felicidad total

En la organización se tiene muy presente el compromiso que existe con sus colaboradores para establecer las mejores condiciones de trabajo, que permitan el bienestar y desarro14

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Javier Mundaca, gerente de Gestión Humana de CFG InvestmentCopeinca es el encargado de promover la felicidad organizacional.

“CRECER es un programa de desarrollo personal que fue diseñado por la empresa en alianza con el Ministerio de Educación y busca contribuir a la felicidad de nuestros colaboradores y generar oportunidades de crecimiento a todo nivel”. llo profesional y personal, en un ambiente interno favorable, procurando el cumplimiento de su visión, misión y valores. Así mismo, ofrecen permanentes oportunidades de en-

trenamiento e identifican y reconocen a los colaboradores destacados.

En CFG Investment Copeinca están en la búsqueda permanente de impactar positivamente en los colaboradores y sus familias, promoviendo la felicidad organizacional.

“Nuestra misión va más allá de entregar las herramientas necesarias para desempeñar un buen trabajo. Nos preocupamos por conocerlos y escucharlos, por acompañarlos en cada momento y por generar estrategias que impacten en su calidad y estilo de vida. Todo ello para generar una sensación de disfrute durante la jornada, que los haga sentirse motivados a trabajar con pasión y de pertenecer a la pesquera líder del sector”, señala Javier Mundaca, gerente de Gestión Humana.

Esta estrategia de promover la felicidad en el modelo del negocio permite elevar la productividad de los colaboradores, haciendo de ellos personas mucho más creativas, productivas, comprometidas y autónomas. Así mismo,

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CLIMA LABORAL

CFG Investment Copeinca es la empresa pesquera líder en el Perú y el mundo. Cuentan con más de 20 años de experiencia en la producción y exportación de harina y aceite de pescado, liderando la cuota de pesca en el país: 16.9% el índice de accidentabilidad disminuye, hay relaciones interpersonales saludables y, por ende, se fomenta un mejor clima laboral.

“Para nosotros es clave contar con colaboradores motivados y apasionados, con el propósito de generar la fuerza que nos impulse a lograr, cada día, las metas propias y de la organización, buscando trascender en todo lo que hacemos”, señala el ejecutivo.

Medidor de felicidad

En la empresa cuentan con indicadores sobre el nivel de felicidad de los colaboradores. El año pasado se realizó un piloto para medir este sentimiento, en el que participaron dos de sus sedes. Dicha medición fue liderada por la empresa americana “Sé Feliz Ahora, LLC”, que basa su encuesta en cuatro pilares fundamentales: sentir, querer, hacer y saber.

Mundaca afirma que, para ellos, fue un verdadero logro saber que en ambas sedes se pudieron recibir Diplomas de la Felicidad.

“Esto realmente nos impulsa a seguir ejecutando estrategias que trasciendan en lo laboral y que influyan directa y positivamente en nuestros colaboradores y sus familias”, afirma el representante de CFG Investment Copeinca.

Desarrollo profesional

Dentro de sus esquemas enfocados en la Felicidad Organizacional, CFG Investment Copeinca ha implementado el programa CRECER como parte de su estrategia corporativa. Este programa de desarrollo personal fue diseñado por la empresa en alianza con el Ministerio de Educación y busca contribuir a la felicidad de sus colaboradores y generar oportunidades de crecimiento a todo nivel. El programa CRECER, explica Mundaca, está dirigido a los colaboradores con perfil operario, quienes no tuvieron la oportunidad de concluir la escuela primaria. Gracias a la alianza realizada con el Ministerio de Educación, estas personas hoy participan de CRECER y podrán concluir su educación básica, impactando en sus vidas positiva y profundamente.

Las clases son dictadas por un especialista en educación para adultos bajo el sistema 16

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VALORES CORPORATIVOS Las 47 embarcaciones convierten a la empresa en líder para la extracción, procesamiento y producción de harina y aceite de pescado.

EBA (Educación Básica Alternativa), a fin de potenciar competencias de lectura, escritura y cálculo matemático. EBA es una modalidad del sistema educativo peruano que atiende a jóvenes y adultos con educación básica trunca para que logren culminar sus estudios, compatibilizándolos con el trabajo. En ese sentido, es importante señalar que CFG Investment Copeinca es la primera empresa del país del sector pesquero en destinar horas hombre, sus instalaciones y recursos para llevar a cabo el programa en horario de trabajo.

Planes a futuro

En CFG Investment Copeinca buscan seguir gestionando relaciones laborales saludables y optimizando los canales de comunicación, ya que para ellos la comunicación es de vital importancia porque decanta la línea de acercamiento hacia sus colaboradores de una manera honesta, cálida, oportuna y horizontal.

Según Mundaca, el objetivo de estas estrategias es estar más conectados -de norte a sursin importar la ubicación geográfica en la que se encuentren.

“Para reafirmar nuestro compromiso con esta estrategia, seremos partners del evento Humanos en la oficina, formato mundial que se ha convertido en la primera experiencia de capital humano, dedicada a la humanización de personas”, concluye el representante de CFG Investment Copeinca.

En CFG Investment Copeinca desarrollan todas sus actividades enfocadas en sus cinco valores.

1.- Pasión: es la fuerza que los impulsa y motiva cada día a lograr las metas propias y de la organización buscando trascender en todo lo que hacen.

2.- Cooperación: se trabaja en equipo, generando alianzas y sinergias para el logro de un propósito compartido, que se basa en la solidaridad y la corresponsabilidad.

3.- Respeto: se valora a cada persona con sus virtudes y sus diferencias, a través de un trato digno y amable, cuidando a su vez la integridad de quienes hacen parte de esta organización, el ambiente y el entorno.

4.- Flexibilidad: en la empresa buscan adaptarse con facilidad y rapidez a las necesidades y oportunidades de la organización, de manera proactiva, mostrando apertura al cambio.

5.- Excelencia: uno de las premisas principales de la organización es hacer las cosas bien y con responsabilidad, entregando resultados de calidad, gracias al esfuerzo, compromiso y búsqueda de la mejora continua.

La oportunidad

es ahora

Hugo Goicochea / Chief Commercial Officer de Canvia

A

principios del mes de marzo, la OCDE compartió sus perspectivas provisionales para este 2020, enfatizando en los graves efectos del Covid-19, más conocido como coronavirus. Para la OCDE, esta podría ser la peor crisis global desde la crisis financiera de 2008. En el Perú, en cualquier reunión de negocios, es imposible no hablar del tema, sobre todo del impacto económico que podría tener la expansión del virus. Si bien dicen que toda crisis genera también una oportunidad, ¿cuáles podrían ser en este caso?

Como nunca antes, la tecnología está llevando la salud a otro nivel. En Wuhan, por ejemplo, los hospitales han empezado a trabajar con robots para medir la temperatura, repartir alimentos y mantener desinfectadas las salas de los pacientes. En un intento por evitar el contacto entre personas, existen incluso tiendas operadas por brazos robóticos, como la de Huawei en Wuhan. Y, hablando a nivel de seguimiento de la enfermedad, ningún otro brote en la historia del ser humano ha podido ser rastreado e investigado en tiempo real como el coronavirus, gracias al uso de aplicaciones y plataformas que hacen uso de tecnologías

combinadas de Big Data, Blockchain, Inteligencia Artificial e Internet de las Cosas (IoT).

Otro gran cambio positivo es el teletrabajo, un experimento social que se está llevando a cabo con obligatoriedad en las grandes economías del Asia y Europa, y ya se está poniendo en práctica en América Latina.

Más allá de las medidas migratorias, las restricciones a la movilidad nos están forzando a cambiar nuestros hábitos laborales en las organizaciones, flexibilizando y agilizando el estilo del trabajo. Y, gracias a que la tecnología lo permite, podemos estar conectados con equipos y tareas bajo nuestra responsabilidad, sin importar el lugar físico. No solo hablamos de las soluciones de mensajería, el correo o el teléfono, sino de plataformas y softwares que permiten automatizar procesos manuales, digitalizando las empresas.

Por otro lado, la reducción de los desplazamientos está motivando a que las empresas especializadas en vehículos sostenibles pongan a prueba sus innovaciones en autos autónomos de mensajería para aminorar el riesgo de contagio. Toda crisis genera una oportunidad.

Y esta es nuestra oportunidad para seguir transformándonos digitalmente.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

CUANDO LAS EMPRESAS APUESTAN POR LA TECNOLOGÍA

Corporación PJ es una organización que viene implementando sistemas tecnológicos en sus procesos de gestión de personas. Hasta el momento los beneficios se han visto reflejados en la reducción de costes operativos y eficiencia en tiempo para centralizar la información.

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Roxana Pantoja, subgerente de Gestión del Talento de Corporación PJ es la encargada de promover una bolsa laboral in-house, y así tener el proceso en línea.

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na de las industrias que mayores perspectivas de crecimiento posee a nivel local e internacional es la de las apuestas, que va de la mano de un usuario cada vez más activo, acostumbrado a la gratificación inmediata, a consumir contenidos bajo demanda y en búsqueda siempre de una experiencia totalmente libre e individualizada.

Apostar no es una forma de entretenimiento propia de este siglo. Este tipo de actividades, relacionadas con la predicción de resultados en la práctica de un deporte o competición, llegó con los griegos y los Juegos Olímpicos. Siglos después, las apuestas se convirtieron en un negocio para el Imperio Romano, con los combates de gladiadores o las carreras de cuadrigas. En la Inglaterra de 1780 se institucionalizó gracias a las carreras de caballos y galgos. Pero su expansión se dio a principios de la primera década del siglo XXI, con la llegada de internet.

En el Perú, Corporación PJ es líder en el

sector, pues opera más de 17 salas de juegos y más de 400 locales de apuestas deportivas a nivel nacional. La empresa, que cuenta con 35 años de experiencia y un crecimiento sostenido en el mercado peruano, brinda una oferta diferenciada de entretenimiento y excelencia en el servicio en todas las regiones del Perú.

Nuevos sistemas

Desde hace algún tiempo, los líderes de la organización decidieron aplicar herramientas de transformación digital en la gestión de las personas. Roxana Pantoja, subgerente de Gestión del Talento, señala que al ser una empresa dinámica y en constante crecimiento, buscaron herramientas innovadoras acordes al negocio, con la finalidad de impulsar la mejora continua y hacer más eficientes sus procesos.

“Somos una familia que supera los 2.300 colaboradores y por ende consideramos fundamental que nuestro crecimiento se sostenga de la mano de la transformación digital. Es por eso que decidimos dinamizar los procesos en Ges-

tión del Talento (GDT), porque buscamos seguir co-creando juntos en comunicación, selección, capacitación y retención, de una manera más alineada con los objetivos de la compañía. Nuestra preocupación es desarrollar a nuestro personal, buscando recursos que impacten en nosotros positivamente”, explica Pantoja.

Aplicación digital

Dentro de GDT se viene trabajando con los líderes de RR.HH., TI y Comunicación Interna, diversas propuestas innovadoras que han sido evaluadas con el cliente interno.

En atracción y selección, Corporación PJ viene desarrollando una bolsa laboral in-house, es decir, una plataforma que les permitirá tener el proceso en línea, que, a su vez, estará enlazado con la ERP, acortando tiempos operativos que permitan brindar eficiencia, visualizar a los líderes el status de su proceso en línea y de

“Al ser una empresa dinámica y en constante crecimiento, buscamos herramientas innovadoras acorde al negocio, con la finalidad de impulsar la mejora continua y hacer más eficientes nuestros procesos”.

Corporación PJ es una empresa de capitales 100% peruanos, que cuenta con más de 2.300 colaboradores.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

la misma manera realizar la solicitud del requerimiento desde la app de la compañía. Así mismo, en el área administrativa y nóminas, poseen diversos proyectos que van a generar un impacto positivo en sus colaboradores.

“Nuestra plataforma de atracción y selección es un nuevo sistema de reclutamiento, que va a digitalizar casi al 100% los procesos actuales y que nos permitirá manejar indicadores en línea”, sostiene la vocera.

Además, cuentan con una intranet que les permite vivir la camaradería de los eventos, novedades, beneficios laborales y corporativos, cumpleaños, recomendaciones en el cuidado de la salud y sus políticas corporativas.

Cambio de mentalidad

La reacción de los colaboradores con estas nuevas tecnologías, definitivamente, ha sido positivo, pero continúan monitoreando todos los procesos. “Tenemos planificado continuar creciendo, no solo con nuestros colaboradores sino con nuestros candidatos”, dice Pantoja.

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En ese sentido, la plataforma digital en el área de selección automatiza la información en base a los datos para las evaluaciones o futuros requerimientos. Su intranet facilita la comunicación ágil entre los empleados, independientemente de si están físicamente cerca.

Lo beneficios, sin duda, se ven reflejados en la reducción de costes operativos, horas-hombre y eficiencia en tiempo para centralizar la información. En Corporación PJ se valora la capacidad de ofrecer nuevas soluciones a los mismos procesos y continuar innovando con las ideas de sus talentos, con el propósito de que todos sean protagonistas del cambio.

“Estamos muy entusiasmados con nuestros proyectos, somos los máximos impulsores y promotores de los cambios culturales.

Por eso siempre realizamos encuestas, focus groups a nuestros colaboradores y líderes, pues es importante escucharlos para seguir trabajando en mejorar necesidades y experiencias enriquecedoras dentro de Corporación PJ”, concluye Pantoja.

Apuesta Total es el nombre de su casa de apuestas deportivas en el país. La organización cuenta con más de 17 salas de juegos y más de 400 locales de apuestas deportivas a nivel nacional.

Gestión de trabajadores en tiempos del Covid-19 Jorge Toyama Miyagusuku / Socio de Vinatea & Toyama

S

in duda alguna nos enfrentamos a una crisis sin precedentes a nivel mundial, y que nos ha puesto a prueba en diferentes aspectos de nuestras vidas, en el núcleo familiar, social, en nuestro deber como ciudadanos y, por supuesto, el aspecto laboral no podía quedar de lado. Todos los procesos de gestión de personas han variado radicalmente tras el Covid-19, resaltaría los siguientes como los más importantes.

1. La gestión de la crisis. En pocas horas cambiaron las relaciones laborales. Horarios, procesos, turnos, vacaciones, etc., se debieron adecuar súbitamente. La gestión está más diferenciada que nunca: empresas que laboran, otras paralizadas y unas terceras que operan parcialmente.

2. Nuevas categorías de trabajadores.

Se han formado cuatro categorías, independientemente del puesto, nivel salarial o posición. Trabajadores que laboran en actividades esenciales, otros que están en trabajo remoto, unos en licencia retribuida compensable y finalmente el grupo de riesgo (mayores de 60 años, diabetes, asma, etc.) que no puede exponerse durante la emergencia sanitaria.

El Covid-19 ha impactado tremendamente en la gestión de personas. ¿Los procesos de selección podrían diferenciar a candidatos del grupo de riesgo para no ser admitidos? Si no

pueden trabajar en el centro laboral o están más expuestos al virus, parecería que hay una causal válida, mientras no exista una vacuna o un descarte efectivo. ¿Qué hacer con una persona diagnosticada con diabetes o cáncer? Tremendo reto para el Estado y las empresas.

La cultura organizacional debe adecuarse también a estos cambios. Los planes de atracción, retención, motivación y desarrollo del talento se deben orientar en la generación del mejor sistema y ambiente de prevención y gestión del Covid-19. Las áreas de Seguridad y Salud están teniendo más que nunca un rol protagónico. Los protocolos sanitarios Covid-19 serán prioritarios, incluyendo a todos los terceros.

Así como habrá más capacitaciones, aparecerán cuestionamientos a los protocolos sanitarios, inspecciones de Sunafil y demandas por daños y perjuicios de trabajadores contagiados.

El reto mayor es que la gestión de esta crisis tenga un liderazgo compartido de las cabezas en finanzas, comercial, producción y de recursos humanos. El impacto que tiene el virus en las personas supone, hoy más que nunca, la necesidad de colocar a los colaboradores y sus familias como el eje principal de todas las políticas de la empresa.

La empresa sostenible será, una vez más, aquella que brinde a los trabajadores un trato correcto y un ambiente tan sano y preventivo como todos lo exigiríamos.

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CAPACITACIÓN

ZAPLER:

LOS COLABORADORES HACEN A LA EMPRESA

En Zapler saben del gran valor que posee cada colaborador dentro de la estructura corporativa.

Es por eso que el área de Recursos Humanos resulta tan importante en la estrategia, pues se encarga de alinear el talento con los objetivos de negocio.

E

l sector construcción es uno de los más importante en el país. Precisamente, para los que no lo saben, muchas de las obras más importantes se han construido con equipos de Zapler, empresa de capitales peruanos con 39 años de experiencia en el mercado de venta y alquiler de maquinaria para la construcción, la minería y la industria en general. Este conocimiento del mercado les ha permitido posicionarse como líderes en la venta de maquinaria pesada.

La experiencia y los servicios postventa le han permitido a Zapler ofrecer soluciones eficientes y oportunas a las necesidades de cada uno de sus clientes. Su equipo de asesores comerciales y técnicos especializados están capacitados para brindar asesoría en cualquier parte del país, pues cuentan con una sede en Lima y una sucursal en Arequipa. Por lo tanto, disponen de 29.750 m2 para atender a sus clientes y potenciales clientes. Así mismo, poseen un showroom principal, implementado con áreas acondicionadas y especializadas para cada línea de producto. Esto les permite contar con mayor capacidad operativa, acortando el tiempo de respuesta en sus servicios postventa.

El colaborador Zapler

Jacqueline Cerna, jefa de Recursos Humanos de Zapler, explica la importancia del rol que desempeña cada uno de los colaboradores en 22

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Jacqueline Cerna, jefa de Recursos Humanos de Zapler, afirma que el programa de inducción para los nuevos trabajadores permite alinearlos con la cultura organizacional de la compañía.

la empresa para el cumplimiento de objetivos establecidos, pues el foco principal de las operaciones se enfoca en brindar las herramientas y recursos adecuados para el desarrollo de sus funciones, entendiendo las necesidades de cada área y su repercusión con los resultados.

“Dentro de lo que nosotros consideramos fundamental para una adecuada productividad, está el plan de capacitación constante y la educación continua”, explica Cerna. La organización cuenta con un plan anual de

capacitación personalizada, acorde a las necesidades de cada área y dirigidas a quienes desempeñan roles estratégicos dentro de la empresa. Este programa, busca el desarrollo de los colaboradores, fortaleciendo sus áreas de oportunidad, potenciando sus habilidades, enrumbándolos hacia un adecuado entrenamiento que eleve sus competencias. Eso permite optimizar recursos, eliminar reprocesos y consolidar equipos de trabajo de cara al logro de los objetivos del negocio.

VALORES CORPORATIVOS

1 3

INTEGRIDAD Cada persona en la empresa trabaja de manera honesta y respetuosa, con el fin de consolidar la confianza de sus clientes hacia la organización.

COMPROMISO La principal prioridad que se tiene en Zapler es cumplir con lo pactado con sus clientes, en el tiempo y modo acordado.

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VOCACIÓN DE SERVICIO Todo el personal está siempre atento y listo a solucionar las necesidades que tengan los clientes.

4

RESPETO Los líderes de la empresa comprenden y valoran los intereses de cada uno de sus colaboradores, manteniendo plena confianza en su capacidad para aportar valor a la organización.

5

DILIGENCIA Cada trabajador está dispuesto a solucionar las necesidades de los clientes con esmero, cuidado y rapidez.

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CAPACITACIÓN

“En Zapler se respira un clima laboral participativo y acogedor, pues se enfocan en que cada colaborador obtenga un equilibrio entre su vida personal y profesional”.

Aplicación de los valores

Para que todos los colaboradores interioricen los valores de la empresa, la representante de Zapler asegura que en la organización cuentan con un programa de inducción para los nuevos trabajadores, a fin de alinearlos con la cultura organizacional de la compañía y de reforzar estos valores con los colaboradores antiguos, que se realiza una vez al año. Este se llama ‘Yo soy Zapler’. “El objetivo principal es hacer que nuestros colaboradores conozcan la historia de la compañía, valores y pilares orientados a construir un mejor lugar para trabajar”, afirma Cerna.

Otro mecanismo utilizado para promover e interiorizar los valores es la estrategia de comunicación interna, potenciándola vía correos masivos y murales informativos. Esto permite que los colaboradores tengan mayor contacto y estén informados de los logros de la organización y se sientan identificados, sabiendo que son parte de ella. Así mismo, poseen un programa de reconocimiento e incentivo para los colaboradores, acorde con los valores de Zapler, en el que se premia y reconoce el esfuerzo en el trabajo.

Eficiencia cultural

Zapler ofrece equipos para movimiento de tierra, grúas, polibrazos, equipos de manipuleo de cargas, martillos hidráulicos, entre otros.

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La cultura de la empresa se puede definir como aquella que está orientada a resultados, pues tienen como objetivo ser más efectivos durante el desarrollo de los procesos. “Apostamos por la reducción de costos y el cumplimiento de los objetivos empresariales en breves plazos de tiempo, con la mayor determinación posible”, sostiene la vocera.

Todas estas acciones convierten a Zapler en una organización competitiva en entornos que podrían ser cada vez más complejos. “Nos esforzamos por construir una cultura fuerte

y sólida de trabajo, centrada en los valores de nuestra organización”, dice Cerna.

Ambiente equilibrado

En Zapler se respira un clima laboral participativo y acogedor, pues se enfocan en que cada colaborador obtenga un equilibrio entre su vida personal y profesional, ofreciendo todas las facilidades para que lo puedan realizar. Además de ser una empresa orgullosa que fomenta la diversidad y la inclusión en sus labores.

Así mismo, Cerna asegura que en Zapler se ofrece al colaborador crecimiento y desarrollo profesional, con oportunidades dentro de la empresa y capacitaciones en el extranjero, que les permite seguir aprendiendo y mejorando sus habilidades en colaboración con sus socios estratégicos. Por otro lado, para monitorear las sensaciones y las emociones de los trabajadores, se han desarrollado una serie de encuestas relativas a las labores y sus opiniones acerca del ambiente laboral, los resultados permiten hacer cambios y ajustes de ser necesarios.

A su vez, se realizan actividades de reconocimiento como, por ejemplo, homenajes en fechas especiales, pausas activas y risoterapia, que dan como resultado un ambiente de unión y distensión. Además, se presta mucha atención a las necesidades de los empleados, fomentando un ambiente de familia e integración.

“Nuestro objetivo es brindarles a los colaboradores la oportunidad de tener el balance que necesitan en su vida personal y laboral, velando por su desarrollo y reconocimiento, sabiendo que pertenecen a una empresa que ve por sus necesidades, que es responsable y piensa en las familias de nuestros 124 colaboradores”, concluye Cerna.

El reto de gestionar el talento

luego de la crisis

Karl Maslo / Experto en temas de innovación

E

n el mundo se suele determinar a las generaciones por hechos relevantes que marcaron la historia.

Tenemos a los Baby Boomers, herederos del mundo postguerra.

Y, por lo tanto, de una generación previa traumatizada por millones de muertes.

También están los por todos conocidos ‘millennials’, una generación marcada por la revolución digital.

A la gran crisis económica que está provocando el coronavirus, se le suma un aislamiento social y un golpe de realidad para millones de jóvenes. De repente, las redes sociales dejaron de pertenecerles a los ‘influencers’ y creadores de divertidos memes, para convertirse en canales de advertencia, en ventanas a través de las cuales ser testigos del crudo horror campante en todo el mundo.

Muchos jóvenes ejecutivos, emprendedores y profesionales en general, ven tambalear sus economías, y observan cómo sus pequeñas empresas empiezan a desaparecer ante el vaivén de una recesión, de la cual el mundo no escapará. La estabilidad se convirtió en un bien invalorable.

Este virus cambia los paradigmas día tras día. Castiga el hedonismo y el egoísmo de manera fatal, y ha derrumbado un estado de cosas que parecía inamovible.

Un breve vistazo en Linkedin muestra a diferentes profesionales, con trayectorias

respetables, perdiendo sus puestos de trabajo y enfrentando un reto que no consideraban posible en el corto plazo.

Por otra parte, esta generación volvió a casa. El Home Office dejó de ser una alternativa para convertirse en la norma. Esto implica una reconexión con las familias y una actualización obligada de conocimientos técnicos. Los millennials, que vivieron un proceso de digitalización paulatina, de repente ven cómo el cambio es brutal e inmediato.

Esto abre una serie de retos para atraer y retener el talento. Quienes continúan laborando, saben de la incertidumbre que traerá el futuro, por lo que valorarán a las organizaciones que muestren un sentido humano. Las formas, hoy más que nunca, importan, y mucho.

Para terminar, el sentido de pertenencia resultará clave. Tras meses de alejamiento social, habrá una necesidad de ser parte de algo trascendental. La visión de la compañía, el reconocimiento del valor y el bienestar emocional de sus colaboradores para el logro de los objetivos y el desarrollo de equipos que privilegien el desarrollo integral de capacidades, serán determinantes.

El mundo no será el mismo tras la pandemia. Las organizaciones están obligadas a cambiar y adaptar sus modelos de gestión.

La otra opción es quedar obsoletas ¿Estamos listos para ese reto?

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ESPECIAL Nicolรกs Tejerina ingresรณ a Bumeran en 2002.

Es cofundador y CEO de Navent desde 2010.

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Nicolás Tejerina, al frente de Navent, reflexiona sobre cómo se consolidará la operación de la compañía en el Perú, tras la adquisición de las marcas Aptitus y Urbania al Grupo El Comercio, y revela cómo el uso de la Inteligencia Artificial le seguirá añadiendo valor a sus clientes en empleos y real estate.

INTELIGENCIA

REAL N

icolás Tejerina ingresó en 2002 a Bumeran, entonces una compañía pequeña de clasificados de empleo online, fundada tres años antes por Diego Pando y Santiago Pinto Escalie.

Doce meses después, Tejerina se convirtió en socio, tras la salida de Terra Networks del accionariado. Es importante tener presente esta anécdota, que se la recuerdan a Tejerina en cada entrevista, ya que compró la parte de Terra por la suma simbólica de 1 euro. Hoy, a sus 45 años, es el líder Navent, una empresa digital de avisos clasificados presente en 8 países y más de 30 ciudades, que reúne a marcas líderes en la región como Bumeran y ZonaJobs (empleos), y Adondevivir y ZonaProp (inmuebles); y desde hace alrededor de cuatro meses a las marcas Aptitus y Urbania. Esta compra los convierte a la fecha en el principal portal online de empleo y real state del país.

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ESPECIAL

Desde el inicio de la cuarentena en el Perú las oficinas de Navent pasaron a operar en modo Home Office. Esta misma política se aplicó a todas sus oficinas en América Latina.

Nuestro objetivo es siempre ser el número uno en los mercados donde operamos y, puntualmente en el mercado peruano, vimos una oportunidad de alcanzar este liderazgo en el segmento de inmuebles comprando la marca Urbania.

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¿QUÉ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONDIÓ LA NECESIDAD DE NAVENT DE ADQUIRIR LAS MARCAS APTITUS Y URBANIA EN EL PERÚ?

Nuestro objetivo es siempre ser el número uno en los mercados donde operamos y, puntualmente en el mercado peruano, vimos una oportunidad de alcanzar este liderazgo en el segmento de inmuebles comprando la marca Urbania. Nosotros en Perú tenemos una marca muy fuerte, que es Adondevivir, pero Urbania en los últimos años había recibido mucha inversión y tenía una gran audiencia. Respecto a la adquisición de Aptitus, se trata de una marca que completa aún más la oferta de trabajo de candidatos que tenemos para las empresas.

En este caso, Bumeran es la marca líder y lo que hace Aptitus es reforzar las posiciones de candidatos, especialmente en los segmentos más operativos del rango laboral. ¿CUÁLES SON HOY LOS OBJETIVOS DE LAS MARCAS DE NAVENT EN EL PERÚ?

El objetivo sigue siendo el mismo: liderar el mercado. Nosotros queremos ser líderes en el mercado peruano de inmuebles y empleos, para después seguir desarrollando soluciones innovadoras. A nivel empleos, queremos expandir nuestro sistema de gestión a través

del software con nuestra marca Hiring Room.

Además, eventualmente queremos expandir nuestros servicios de consultoría a través del marketplace Selecta. En inmuebles todavía debemos trabajar en alcanzar a más inmobiliarias de las que tenemos hoy en día, si bien funcionan muy bien estos portales para las constructoras y los desarrolladores inmobiliarios, aún estamos en una fase de expansión en lo que respecta a la venta secundaria, o sea, que más inmobiliarias trabajen con nosotros. ¿POR QUÉ SE DECIDIÓ APAGAR LA MARCA APTITUS? Creemos que mantener dos marcas de empleos no tiene mucho sentido y consideramos que es la mejor solución para los usuarios, básicamente porque muchas empresas que usan Aptitus ya están trabajando en Bumeran. La migración de Aptitus a Bumeran va a permitir que sea más simple para las empresas publicar, que sea menos trabajo para los candidatos y que no tengan que encargar dos currículums en dos lugares. Vamos a generar un efecto de red donde habrá más postulantes y más ofertas de trabajo.

LA COMPRA AL GRUPO EL COMERCIO NO INCLUYÓ EL PORTAL DE VEHÍCULOS, ¿ESTE

Hoy Navent es un grupo de clasificados especializado en empleos e inmuebles que opera en ocho países y en esos ocho países tenemos un portafolio de marcas que son número uno y dos en todos los mercados.

NO ES UN SEGMENTO AL QUE APUNTAN LAS MARCAS DE NAVENT TODAVÍA? Durante muchos años hemos mirado la vertical de autos, pero es un mercado en el que no nos sentimos muy cómodos. Creemos que nuestros conocimientos están en el trato diario con los clientes, que pueden ser reclutadores de empresas o pueden ser gerentes o dueños de inmobiliarias, con ellos nosotros nos reunimos con fuerzas de ventas capacitadas y los ayudamos a vender o a satisfacer sus necesidades de contratación. En cambio, en el segmento de autos vemos que la lógica que opera tiene otro dinamismo y una gran cantidad de tráfico, tiene más que ver con unir consumidores con consumidores. Entonces, por ahora, no lo estamos considerando y no creo que lo hagamos en el mediano o largo plazo. ¿CÓMO SE DIFERENCIARÁ EL POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS URBANIA Y ADONDEVIVIR? Queremos entender bien, dado que las dos marcas se han ganado mucho el cariño del consumidor peruano y de las inmobiliarias, qué rol juega cada una y, en función de eso, especializarlas en un rubro específico. Tal vez, una marca se concentra en inmuebles más caros o en nuevos inmuebles y otra marca se especializa en otro tipo de emprendimientos o propiedades. Dada la importancia de estas marcas y el grado de conocimiento que tienen, a diferencia de Aptitus que no era una marca muy popular, consideramos que, parte de la lógica de la compra, es mantener el valor de Urbania y ver cómo cada una se concentra en un determinado segmento.

La marca potenciará su portafolio a partir de la ejecución de estrategias de Big Data e Inteligencia Artificial, en busca de escalar los servicios que ofrecen los portales de Real Estate y Jobs que poseen en la región.

¿ES PREVISIBLE QUE LAS MARCAS URBANIA Y APTITUS TENGAN VIDA FUERA DEL PERÚ?

Por ahora, creemos que lo que hace especial a Urbania y a Aptitus es su localía y, justamente, su localía también juega en contra de su expansión regional. Navent ya opera en otros mercados, en 29

ESPECIAL Tejerina estudió Estudios Internacionales en la Universidad Torcuato Di Tella y Finanzas en la Universidad Austral de Buenos Aires. Posee también un MBA de la Universidad de Stanford.

Argentina, Brasil y México tenemos marcas muy consolidadas, por lo que hacer un esfuerzo para expandir estas marcas hacia estos mercados no tiene mucho sentido para la estrategia del grupo. ¿CÓMO VEN EL POSICIONAMIENTO DE LOS PORTALES DE NAVENT A NIVEL REGIONAL CON ESTA ÚLTIMA ADQUISICIÓN? Vemos que seguimos consolidando nuestro liderazgo. Hoy Navent es un grupo de clasificados especializado en empleos e inmuebles que opera en ocho países y en esos ocho países tenemos un portafolio de marcas que son número uno y dos en todos los mercados. Además, creo es importante remarcar que, si bien las marcas son distintas, la plataforma tecnológica es la misma.

Es decir, que la tecnología que usamos en Perú es tan desarrollada como la tecnología que usamos en Brasil, en México o en Argentina. ¿CÓMO VEN EL CRECIMIENTO EN TÉRMINOS DE INDICADORES ECONÓMICOS Y PROYECCIONES ESTA ADQUISICIÓN DE CARA AL CIERRE DEL 2020, O AL MEDIANO PLAZO? ¿QUÉ FACTORES EXTERNOS IDENTIFICAN COMO POTENCIALES AMENAZAS A SUS PROYECCIONES? Indudablemente, creemos que en el mediano plazo vamos a tener crecimientos y posicionamiento, dada la tendencia de mayor digitalización de los negocios. En el corto plazo veremos qué impacto tiene la economía en los acontecimientos recientes en relación a la pandemia del coronavirus. Creemos que va a tener un efecto recesivo de corto plazo y veremos cómo sigue. ¿QUÉ SITUACIONES CLAVE O FACTORES DEL PERÚ O LA REGIÓN LES SERVIRÁN DE PALANCA PARA ACELERAR SU CRECIMIENTO? En líneas generales, tanto en Perú como en la región, nos van a ayudar las tendencias globales. Es decir, vamos hacia un mundo más digital con más usuarios de Internet conectados.

Todavía, hay un porcentaje muy alto en América Latina que no está conectado, aproximadamente entre el 30% y el 40%. Todas esas personas se tienen que digitalizar y lo van a hacer vía celulares. En la medida en que tengamos un ecosistema mucho más digitalizado, tendremos más anunciantes que entenderán que los portales como los nuestros son la vía para anunciar sus inmuebles o sus vacantes.

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Tanto en Perú como en la región, nos van a ayudar las tendencias globales. Es decir, vamos hacia un mundo más digital con más usuarios de Internet conectados.

EN TÉRMINOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL, ¿QUÉ OTROS PROYECTOS O PLANES ESTÁN DESARROLLANDO EN NAVENT PARA CONSOLIDAR SU PERFORMANCE DIGITAL, DE CARA A LA APARICIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS? Por ahora, estamos trabajando particularmente las integraciones de los portales de Aptitus y Urbania hacia la plataforma de Navent. Una vez integrados en nuestra plataforma, vamos a lanzar una herramienta de inteligencia artificial. Hoy en día, Navent opera en ocho países con aproximadamente 20 millones de usuarios únicos al mes y 100 mil empresas que publican cinco millones de avisos. Este ecosistema genera un volumen fenomenal de datos, queremos entender qué significa cada dato para después procesar esa información de forma más dinámica. Para dar un ejemplo, a nivel AI en recursos humanos nos imaginamos presentarles a las empresas una tecnología que les permita filtrar aquellos currículums que realmente necesitan. Hoy es un proceso tecnológico, pero que requiere del input del ser humano para decidir cuáles son los candidatos más acordes para la búsqueda. Ahora, a través de un clic, se podrá facilitar un subconjunto de currículums que se acerquen más específicamente a lo que dicha compañía requiere. ¿Y CÓMO SE APLICARÍA ESTE ENFOQUE TECNOLÓGICO E INNOVADOR AL SEGMENTO DE REAL ESTATE? A nivel Real Estate en inmuebles, nos obsesiona entender cómo mejorar la calidad de la foto.

Tenemos un sistema llamado Panoramix, que evalúa la calidad de las fotos. Para ello, obviamente, hemos tenido que enseñarle a las máquinas qué era una pileta, qué era una casa, qué era una cocina y qué era un living. En función esa información, analizamos el contenido de los avisos y generamos un ranking de calidad del aviso. Si ese ranking está muy por debajo del promedio del sistema, notificamos a las inmobiliarias. Traducido al mundo editorial, sería como el editor, con la diferencia de que ahora el editor tiene que lidiar con un volumen de datos que no puede el ser humano, por eso le enseñamos a las computadoras como actuar de esta manera.

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MERITOCRACIA

DERRUMBANDO LAS BARRERAS DEL GÉNERO Opplus es una organización que se preocupa por brindar las mismas oportunidades de desarrollo profesional a hombres y mujeres. Todos sus colaboradores entienden que la meritocracia es la única forma de escalar en la empresa.

Opplus brinda servicios considerados estratégicos dentro del Grupo BBVA, enfocados en la especialización, la calidad y el control del riesgo operacional.

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O

pplus es una compañía que actualmente presta servicios exclusivos para tres bancos del Grupo BBVA, es decir, aquellos ubicados en Perú, España y México, cada uno con una proporción de facturación de 74%, 25% y 1%, respectivamente. Esta compañía -que tiene su matriz en Málaga, España, y pertenece al Grupo BBVA, nació con un modelo de negocio basado en la consultoría de procesos, con el objetivo de generar valor añadido en la gestión operativa de sus clientes.

Ofrece servicios que son de tipo Call Center y BPO (Business Process Outsourcing), así como levantamiento, supervisión y mejoras de procesos bancarios, controlando también la gestión tercerizada a otras empresas por el BBVA. Los servicios prestados son considerados estratégicos dentro del Grupo BBVA, basándose en gran medida en la especialización, la calidad y el control del riesgo operacional.

Esta compañía inicia operaciones en el año 2007 en su oficina en San Isidro, bajo la forma de una sociedad anónima cerrada. Sin embargo, en el año 2012, por una decisión estratégica, se traspasó el negocio a Opplus Operaciones y Servicios Sucursal Perú. La empresa posee 12 años de servicios y durante este tiempo ha tenido varios cambios en su estructura organizativa y modelo de negocio.

La empresa cuenta actualmente con 85 colaboradores. Ellos, sin duda, son la cla-

ve de su éxito. Es por eso que se esfuerzan en construir un mejor lugar para trabajar, que consiga ofrecer a cada persona un entorno de realización profesional óptimo en un ambiente saludable de colaboración, a través de políticas dirigidas a la conciliación laboral y familiar, así como orientadas a desarrollar y potenciar el talento y el conocimiento de los profesionales.

Rol femenino

“En OPPLUS buscamos tener procedimientos y estructuras organizacionales para que trabajadores y trabajadoras sean tratados con respeto y tengan las mismas oportunidades de desarrollo profesional”, explica Gabriela Frisancho, jefa de Gestión de Personas de Opplus.

La organización, afirma Frisancho, tiene por objetivo propiciar la creación y el mantenimiento de medidas institucionales, a favor de una mayor igualdad entre trabajadores y trabajadoras y que más allá de la buena voluntad de jefes, gerentes y sus liderazgos individuales, se establezcan mecanismos que perpetúen la equidad dentro de la empresa.

“A pesar del acelerado aumento de la participación femenina en el ámbito laboral, aún las actividades domésticas recaen, normalmente, en las mujeres, indiferentemente del rol que tengan en casa (madre, hija, hermana, esposa, entre otros) por lo que las desigualdades de género siguen presentes, en esta y otras manifestaciones desde el ámbito laboral”, señala la representante de Opplus.

La lucha contra la desigualdad y el machismo no es algo que solo les compete a las mujeres, aunque las consecuencias recaen en ellas, sino a todos aquellos que aspiramos a vivir en un país distinto y con justicia social.

“Opplus en el Perú es liderada por una gerente general y corporativamente reportan a una gerente del BBVA. Además, cuentan con cinco puestos a nivel de jefatura, de los cuales tres son ocupados por mujeres”.

Gabriela Frisancho, jefa de Gestión de Personas de Opplus.

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MERITOCRACIA

Todos los cargos a nivel de jefatura han sido asumidos por meritocracia, pues todos los que ahora son jefes, inicialmente ocuparon cargos de analistas.

Gestionando la igualdad

Opplus está conformada por igual cantidad de varones y mujeres, buscando la equidad y el reconocimiento de las capacidades y aptitudes de trabajadores y trabajadoras.

Durante los procesos de reclutamiento y selección se evalúa a los candidatos bajo un enfoque de género y meritocracia, en el que prime no solo la valoración de criterios objetivos, como las capacidades profesionales, académicas y experiencia laboral; sino que también se toman en consideración los roles que cumplen los y las candidatas dentro de sus hogares. Por lo tanto, el hecho de ser madres de familia o mujer embarazada no influye en la contratación a ningún cargo. Así mismo, se fomenta la formación, la capacitación y el desarrollo profesional por igual, para hombres y mujeres.

Brecha salarial

Según Frisancho, las brechas de género en la economía y empleo son persistentes y difíciles de reducir en el país, a pesar de que las mujeres muestran los mismos niveles educativos que sus pares masculinos.

En Opplus se han adoptado buenas prácticas laborales con criterios de equidad, es así 34

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que en la actualidad vienen desarrollando protocolos que buscan la igualdad salarial entre varones y mujeres, lo cual supone una revisión de las escalas remunerativas y de las competencias necesarias para los trabajos.

Las ejecutivas líderes

Opplus en el Perú es liderada por una gerente general y corporativamente reportan a una gerente del BBVA. Además, cuentan con cinco puestos a nivel de jefatura, de los cuales tres son ocupados por mujeres.

“Hoy por hoy, podemos sentirnos orgullosos de que todos los cargos a nivel de jefatura han sido asumidos por meritocracia, pues todos los que ahora son jefes, inicialmente ocuparon cargos de analistas, para luego -por su alto desempeño y desenvolvimiento- pasar a formar parte de la plana a nivel de jefatura”, sostiene la responsable de los Recursos Humanos.

Programas de concientización

En la empresa se busca erradicar conductas discriminatorias de hostigamiento y acoso sexual, mediante charlas y la difusión del accionar ante un hecho de hostigamiento o acoso. Así mismo, se ha creado un comité contra

este tipo de accionar, de constitución paritaria (igual número de trabajadores y trabajadoras). Estos colaboradores reciben capacitación constante y están preparados para afrontar un proceso de denuncia por acoso u hostigamiento sexual. Este tipo de programas y capacitaciones son orientados tanto a hombres como a mujeres, garantizando el bienestar de todos.

Además, en el año 2016, se inauguró un lactario, implementado y equipado para la tranquilidad y confort de las trabajadoras que se encuentran en la etapa de lactancia. Los derechos de las madres lactantes se difunden mediante charlas y mailings.

Contar con una mujer como gerente general hace que uno de sus objetivos sea la equidad dentro de las funciones y cargos en la organización. Además, tener ejecutivas en puestos gerenciales y jefaturales hacen más visibles las necesidades de las mujeres en cuanto a la equidad y permiten que se implementen las buenas prácticas. “Es necesario recalcar que, al ser la mitad de la planilla laboral, el trabajo de las mujeres es muy importante para la empresa, considerando que no solo cumplen su labor profesional, sino que también asumen el trabajo de cuidados en sus hogares”, finaliza Frisancho.

El PDF no es educación virtual Alonso Mujica / CEO de Silabuz

T

ras varios días de aislamiento social obligatorio, escuelas públicas y privadas han recurrido a recursos digitales como aulas virtuales, clases por streaming, plataformas de e-learning, entre otros. En ese aspecto, el Ministerio de Educación del Perú anunció la estrategia de educación a distancia “Aprendo en casa”. El ministro del sector aseguró que esta busca “repensar la forma en como nos hemos venido educando”. Pero, para lograrlo, es importante buscar estrategias basadas en la tecnología para recubrir las carencias de la educación online.

Existen dos principios en torno a la educación virtual –o desde casa– que no se deben perder de vista. Primero: no todos los hogares poseen las herramientas tecnológicas para ponerla en práctica. El 73% de peruanos usa internet, de ese grupo el 82% accede a la red a través de un celular (INEI). Por lo tanto, cualquier estrategia que dependa de una solución única y estándar está destinada a fracasar. Lo segundo es que la educación virtual no consiste en digitalizar clases tradicionales. El reto está en adaptar el delivery del conocimiento en un formato que se acomode a cómo la persona se conecta con la tecnología.

Las organizaciones modernas poseen universidades para añadir capacidades entre

sus colaboradores. Hoy, estas empresas deben repensar cómo compartir el aprendizaje en un entorno totalmente virtual. Pasa en la educación. Muchos colegios no cuentan con aulas virtuales ni docentes capacitados para ese fin. Por esa razón la educación online se basa en documentos en PDF para imprimir en casa. Otros centros ofrecen la misma clase presencial, pero por streaming. Pero eso, bajo ningún punto de vista, es educación virtual.

Segundo: tenemos una brecha tremenda de capital humano en temas digitales. En la actualidad, los estudiantes son mucho más cercanos a la tecnología que sus padres o profesores. Por ejemplo, en un estudio que hicimos en Silabuz, los padres nos dijeron cosas como “no creo en la educación virtual debido a que mi hijo(a) no se concentra y le falta disciplina”. No obstante, el hijo(a) opinó lo contrario: se consideraba “altamente responsable” y “muy motivado de aprender a programar sus propias apps”.

Actualmente existen soluciones tecnológicas probadas, en su mayoría provenientes del sector privado, que se pueden implementar, pero se requiere inversión en capacitación, soporte, seguimiento y evaluación. Es decir, un despliegue de recursos humanos y tecnológicos. ¿Estamos preparados?

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EQUIDAD DE GENERO

EL ROL DE LAS MUJERES EN MAPFRE En Mapfre se han desarrollado una serie de programas que tienen como propósito fomentar los temas de diversidad, ya que la de igualdad de oportunidades promueve el desarrollo de la mujer en la organización, fortaleciendo el propósito y los valores de la organización.

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na de las empresas de seguros más representativas en el país es Mapfre, compañía multinacional que trabaja para innovar constantemente en el servicio, desarrollando la mejor relación con sus clientes, distribuidores, proveedores, accionistas y sociedad. Entre sus principales productos destacan los seguros de vida, vehicular, de educación, de salud, sepelio y planes de jubilación. En cuanto a empresas, Mapfre ofrece seguro de vida ley, seguro vehicular para empresas, para riesgos patrimoniales, de transporte, de crédito, entre otros.

Todas las actividades que se realizan en la empresa se basan sobre sus valores, que son: solvencia, integridad, vocación de servicio, innovación para el liderazgo y equipo comprometido. Es en base a estos que se viene desarrollando en la empresa una política en favor de las oportunidades profesionales, tanto para hombres como mujeres, pues desde hace algunos años el rol femenino ha sido de vital impacto en la optimización de la gestión corporativa.

La mujer en Mapfre

Juan Luis Jaureguy, director de Recursos Humanos de Mapfre promueve la igualdad de oportunidades.

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Para MAPFRE es importante y estratégico el aporte femenino, por ello cuentan con una política de selección sólida, la cual vela por valorar el talento de todos, más allá de otras características ajenas al potencial. Una muestra de ello, explica Juan Luis Jaureguy,

director de Recursos Humanos de Mapfre, es el reconocimiento que recibió la empresa por parte del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, a través del Concurso Buenas Prácticas, en la categoría “Promoción de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, no discriminación, por credo, discapacidad, condición económica, raza y sexo e igualdad de grupo vulnerables”.

Es por eso que en Mapfre se apuesta por el desarrollo del talento femenino, impulsando iniciativas que contribuyen a avanzar en materia de igualdad y diversidad. “Nos interesa avanzar en la eliminación de esas barreras dentro de nuestra organización y lograr que todas las personas puedan desarrollarse en la compañía en base a su capacidad y mérito”, explica Jaureguy.

Las mismas oportunidades

El representante de la empresa asegura que Mapfre participa activamente en los temas de diversidad, fomentando una política global, pues la línea de igualdad de oportunidades promueve el desarrollo de la mujer en la organización. En ese aspecto, vienen trabajando en algunas actividades, como: 1. Red de Liderazgo Femenino a nivel global, que busca ser un espacio de diálogo y participación para la promoción de iniciativas en materia de diversidad de género, en la que tienen cabida mujeres y hombres. Su misión es: a) Promover una igualdad efectiva de género, a través de una presencia equilibrada en todos los niveles de la estructura de la organi-

zación y en especial de niveles de jefatura y dirección, desde el respeto a la decisión personal. b) Difundir el compromiso de la compañía en la consecución de una igualdad efectiva, tanto dentro como fuera de la empresa. c) Afianzar un rol de referencia de la mujer directiva, compatible con la conciliación de la vida personal y con las cualidades inherentes a la mujer.

2.- Participación en el Programa de Liderazgo de Mujeres Ejecutivas, organizado anualmente por la Universidad del Pacifico y la Cámara de Comercio Española en Perú.

3.- La empresa promueve un programa in-house denominado Programa de liderazgo femenino en el que participan 26 mujeres identificadas como talentos. El propósito de esta iniciativa es buscar desarrollar y fortalecer las capacidades de sus líderes, con un itinera-

rio formativo que incluye conferencias, conversatorios y mentoring.

4.- Se impulsan acciones en materia de igualdad a través del Comité de Diversidad, teniendo foco en la erradicación de toda forma de violencia contra la mujer y grupos vulnerables.

5.- Se han establecido medidas de conciliación entre vida personal y laboral.

6.- Se evalúa la brecha salarial, entre otras iniciativas documentadas en el Plan de Diversidad.

Programa destacado

Mapfre participa activamente en los temas de diversidad, fomentando una política global, pues la línea de igualdad de oportunidades promueve el desarrollo de la mujer en la empresa.

Es importante mencionar que Mapfre ha desarrollado metodologías enfocadas en mujeres, que le permiten capacitarse para ocupar cargos directivos. Jaureguy asegura que en

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EQUIDAD DE GENERO

la organización cuenta con un plan de desarrollo denominado Programa de Desarrollo de Mujeres Líderes.

La primera edición de este se lanzó en el 2019, con el objetivo de fortalecer competencias de liderazgo en mujeres que cuentan con potencial de desarrollo, fomentando el autoconocimiento, identificación de barreras internas, afirmación de objetivos de vida y profesionales y diseño de un plan de desarrollo. Así mismo, el programa contempla clases presenciales y sesiones de mentoring, a través de los directores de Mapfre. La primera promoción estuvo conformada por 26 participantes identificadas como talento, en su mayoría mandos medios.

En Mapfre son conscientes de la brecha que existe entre hombres y mujeres, y los sesgos que pueden limitar su desarrollo. Sin embargo, están convencidos que la presencia de las mujeres en la toma de decisiones contribuye significativamente al crecimiento de la organización, aportando una óptica muy

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Para MAPFRE es muy importante y estratégico el aporte femenino, por ello cuentan con una Política de Selección sólida, la cual vela por valorar el talento de todos, más allá de otras características ajenas al potencial. valiosa. “Estamos convencidos de que todos tenemos talento y no queremos que nadie se quede atrás, por ello nos hemos comprometido en generar acciones concretas para que las mujeres del Grupo se desarrollen y crezcan por igual, superando junto a ellas las barreras internas o externas impuestas por la sociedad. De esta manera buscamos contribuir a una sociedad más justa y equitativa en la que todos y todas puedan aportar”, sostiene el representante de la empresa.

Brecha salarial

“Si bien existen muchos avances para equiparar la brecha salarial entre hombres y mujeres, estos esfuerzos todavía no son suficientes para lograr la igualdad en dicho ámbito”, afirma Jaureguy.

Diversos estudios señalan que el Perú es uno de los países con mayor brecha salarial de la región, pues las mujeres siguen cobrando menos que los hombres de una manera sistemática (21% menos según un reciente estudio de la EAE Business School de España). Pese a tener el mismo nivel educativo, muchas mujeres tienen salarios inferiores que sus pares hombres en el mismo puesto.

Esto se debe a diversos factores. Por ejemplo, una menor valorización del trabajo de las mujeres, de las funciones altamente feminizadas o a las dificultades para conciliar la vida familiar y laboral, ya que las mujeres con hijos suelen enfrentar interrupciones debido a los roles de cuidado culturalmente asignados que les generan sobrecarga en el hogar.

La hora

de un líder

Pablo Cateriano / CEO de Métrica

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esde que el presidente Vizcarra anunció la cuarentena, estoy en casa con mi esposa, mis cuatro hijos, mi hija política y mi nieto.

Es decir, dentro de todo, en el mejor de los mundos. Además, mis padres a una cuadra muy bien cuidados, y mis hermanos y familia política en sus casas.

Unos privilegiados todos, más aún si tenemos en cuenta lo que vemos en la tele, WhatsApp, o leemos en los diarios todos los días.

No hubo tiempo de discusiones internas sobre cómo organizarnos. Mi esposa tomó inmediatamente el mando. Cosa que nos pareció a todos lo más natural. Empezó (como supongo en todas las casas) revisando las provisiones para completar aquello que fuese necesario. Luego, sutilmente, a sugerir funciones: cocina, limpieza, lavado de platos y ropa, y orden. Sobre todo, orden.

Cada quien asumió, bajo su liderazgo, un rol distinto según sus tiempos y aptitudes. Mi hija política se encarga de mi nieto; mi hijo mayor y el tercero, de la cocina; el segundo y cuarto del lavado de platos, ollas y demás; y yo de la limpieza. Ella, además de dirigir y ver que no falte nada, del lavado de ropa. La división del trabajo en su más elemental concepto.

Todo esto, sin perder de vista otras ocupaciones, también urgentes, para quienes no

estamos acostumbrados a estar todos los días en casa y tenemos que seguir viendo temas de oficina a través de la computadora o el teléfono.

Pero acaso la mayor cantidad de tiempo la dedicamos a recabar información (y compartirla) sobre el coronavirus. Como todos, leemos y vemos todo. Ayer, por ejemplo, leí uno de los titulares más llamativos de estos días: “este se verá como el momento en que empezó realmente el siglo XXI”. La frase le corresponde a la historiadora Claudia Rosas Laura, autora de la compilación “El miedo en el Perú”. Y es que es el miedo precisamente el que nos tiene a todos confinados en casa, no solo en el Perú sino en el mundo.

No sé si estamos viviendo el verdadero inicio del siglo. Lo que sí sé es que estamos pasando por el momento más crítico desde la guerra con Chile. Pero, en este caso, afortunadamente, siguiendo la mejor receta conocida (aislamiento social), desde un momento oportuno y además con las mejores expectativas para salir adelante. Ahora bien, todo hacia el futuro depende de cada uno de nosotros. Es cuestión de volver a ponerse a trabajar, con disciplina, creatividad y orden.

Sin demagogia, ambiciones o pequeñeces. Y, sobre todo, bajo la dirección de quienes han demostrado en las horas más difíciles que son los líderes que necesitamos.

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CAPITAL HUMANO

EL VALOR DEL EQUIPO EN PMP HOLDING Las empresas en el mundo han entendido que el activo más valioso que poseen para competir con otras organizaciones es su capital humano. Por eso, resulta importante implementar programas de capacitación y ofrecer un gran clima laboral para que los colaboradores expresen todo su potencial y talento, optimizando los niveles de productividad.

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MP Holding es una organización que está conformada por un grupo de empresas de capitales peruanos, orientado a otorgar soluciones constructivas e innovadoras a sus clientes, pues se especializan en la fabricación de estructuras metálicas y suministros para la construcción. Los principales sectores atendidos pertenecen a los rubros construcción, comercio, minería, agricultura, pesca, vivienda, hotelería, entre otros.

En ese contexto, en PMP Holding se reconoce la importancia del capital humano como parte esencial de la estrategia del negocio. César Mazabel, vicepresidente de Capital Humano y Seguridad, afirma que en la corporación cuentan con diferentes políticas que impulsan el desarrollo del Capital Humano: desde el proceso de reclutamiento y selección, capacitación, entrenamiento y 40

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César Mazabel, vicepresidente de Capital Humano y Seguridad de PMP Holding es el encargado de fomentar la capacitación y el desarrollo a sus colaboradores.

desarrollo; hasta políticas de igualdad de género y equidad remunerativa.

En el caso del reclutamiento, el proceso se inicia con la planificación estratégica según el cumplimiento de los objetivos de la organización, por lo que se realiza un análisis y validación del perfil del puesto que requiere ser cubierto. “Venimos trabajando en nuestra Marca Empresa, a través de LinkedIn “PMP Talento” y nuestro Facebook “PMP Holding” con la finalidad de dar a conocer nuestra imagen organizacional”, afirma Mazabel.

En ese sentido, el proceso de selección se realiza de acuerdo al público objetivo al que se desea llegar. Por ejemplo, si se buscan profesionales administrativos, se utilizan las diversas plataformas digitales, como las bolsas de trabajo de Institutos, de universidades y escuelas de postgrado. De ese mismo modo, la plataforma de Bumeran, y sus canales en redes sociales, son un aliado imprescindible.

Por otro lado, si se requieren cubrir vacantes de personal operativo, se hace a través de programas de referidos, Facebook, entre otros.

“Desarrollamos metodologías de evaluación, como las pruebas psicológicas y entrevistas por competencias, assessment center, role playing, entrevistas a profundidad y referencias laborales; para luego triangular el perfil de búsqueda, perfil que muestra el candidato y la información de su comportamiento en el trabajo anterior”, explica el ejecutivo de PMP Holding.

El valor de la capacitación

Una de las políticas de PMP Holding en talento se relaciona con su gran compromiso por brindar capacitación y desarrollo a sus colaboradores. En ese aspecto, la organización ha desarrollado el Instituto Corporativo PMP, cuyo objetivo es trasmitir el ‘know how’ de su organización, a través de programas especializados según las diferentes áreas del negocio, que son diseñadas por un equipo de docentes internos entrenados (Programa Train de Trainers) y especializados en el tema. “Todos estos programas tienen un enfoque multidisciplinario e integral con la finalidad de

“La corporación cuenta con diferentes políticas que impulsan el desarrollo del Capital Humano: desde el proceso de reclutamiento y selección, capacitación, entrenamiento y desarrollo; hasta políticas de igualdad de género y equidad remunerativa”.

El 50% de su personal ha sido promovido y se han desarrollado en la organización.

El 81% de los ejecutivos han realizado línea de carrera en la empresa.

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CAPITAL HUMANO boral es uno de nuestros objetivos. En el año 2019 hemos obtenido un 81% en la satisfacción general de clima laboral a nivel empleados. Así mismo, podemos mencionar que en la dimensión de compromiso y orgullo hacia la empresa hemos obtenido 83% de satisfacción. Estos resultados nos motivan a ser cada día mejores y continuar impulsando los diferentes programas en la corporación”, sostiene Mazabel.

El caso millennial

fomentar la adquisición de conocimientos, el fortalecimiento de las habilidades, destrezas y valores del colaborador”, asegura Mazabel.

Pero la capacitación no solo es interna. Los trabajadores valoran mucho los programas de capacitaciones externas, tales como los convenios educativos con universidades, centros de postgrado, instituciones educativas especializadas, así como las becas al extranjero para el conocimiento de nuevas tendencias, formación técnica de los operadores de planta, financiamiento educativo, entre otros.

Para los trabajadores, explica el representante de PMP Holding, estudiar en el Instituto PMP y capacitarse continuamente es un compromiso y una convicción de mejora. Por ello, el 87% de sus trabajadores participan activamente en los cursos de especialización, acorde a su área de trabajo, con el propósito de liderar su propio desarrollo y crecimiento profesional.

Todas estas buenas prácticas de capacitación y sus resultados fueron reconocidas por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo en el año 2019. En el marco de la novena edición del Concurso Buenas Prácticas Laborales, se reconocieron 47 buenas prácticas laborales de 33 empresas del país. La empresa Precor, parte de PMP Holding, obtuvo el segundo puesto en la categoría de Desarrollo Profesional y Capacitación en el sector “Gran Empresa” a nivel nacional, debido al compromiso de la gente en su desarrollo y el espíritu de mejora 42

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Las empresas que forman el grupo PMP son: PRECOR, SIGRAL, Consultoría y Estrategia, DEMTAC y MAXCO.

continua en sus conocimientos, formación técnica y profesional en todos los niveles.

Evitando la rotación

Uno de sus principales preocupaciones en la compañía es evitar la rotación laboral. Para eso se han implementado programas transversales que permiten fortalecer la fidelización de los colaboradores, manteniendo como aliados a todos los líderes de la organización.

El año 2019 PMP Holding obtuvo un 7% en el indicador de rotación voluntaria de empleados y ningún caso de cese en las jefaturas.

Entre sus programas más destacados figuran “Vive tu Carrera PMP”, una plataforma de línea de carrera para los trabajadores. También están los programas de reconocimiento como “La Alfombra Roja PMP”, evento anual en el que se reconocen todas las iniciativas y resultados extraordinarios, y “Somos un Solo Equipo”, cuyo objetivo es el fomentar el reconocimiento constante y el trabajo en equipo inter-áreas. Finalmente está el programa anual de camaradería e integración, que busca fortalecer la unión entre las diferentes áreas.

“Para nosotros es importante que nuestros colaboradores se sientan felices de trabajar en nuestra corporación, por ello el buen clima la-

En la empresa se valoran a todos los trabajadores, entre ellos los que pertenecen a la generación millennials, pues son parte importante de la organización (67% conforman la familia PMP). En ese sentido, es necesario que las funciones que realizan sean importantes y retadoras, que les permita mostrar su talento, proponer soluciones y asumir cada vez más nuevos proyectos. Además, resulta necesario mantener una comunicación horizontal con las jefaturas que les permita potenciar su desarrollo profesional en el holding. La línea de carrera que ofrecen en PMP Holding ayuda a retener al mejor talento, fortaleciendo el compromiso con la empresa. Para lograrlo es necesario contar con horarios flexibles y un buen clima laboral.

Los diferentes proyectos como el de transformación digital y nuevas tecnologías que se están implementando para innovar, evidencian que la organización busca adaptarse a una metodología de cambio enfocada hacia el futuro. Definitivamente, dice el ejecutivo, es un reto para toda la organización, pero si los objetivos se concretan con éxito se pueden lograr grandes resultados. Gracias a estas medidas, el holding ha sido reconocido en el Concurso de Buenas Prácticas Laborales del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, obteniendo el primer puesto en Eficiencia en la Gestión de Remuneraciones, Política Salarial y Beneficios a los Trabajadores.

“Nuestro rol como gestores del capital humano es liderar los procesos trascendentales y de trasformación alineados a la mejora de nuestras organizaciones. Conducirlos hacia una cultura de productividad, competitividad y trasformación digital logrará un importante cambio de sus procesos y resultados. Manteniendo como base una cultura organizacional muy sólida basada en los valores, la misión y la visión de la empresa, la identidad empresarial de índole humanista y con muy buenas prácticas laborales. Por ello, es importante conocer muy bien el negocio de la empresa y así poder alinear todas las estrategias en gestión de las personas, orientados siempre a lograr los objetivos organizacionales y el bienestar del colaborador”, concluye el vocero del PMP Holding.