Revista Aptitus Nº 51

Nº51. Noviembre 2017

CARLOS HEEREN DIRECTOR EJECUTIVO DE UTEC

LATIN FINTECH Y SEGURO SIMPLE

¿CÓMO SERÁ EL PERÚ CON UN BANCO EN CADA SMARTPHONE? p. 42

Silicon Valley no sería Silicon Valley sin la Universidad de Stanford. ¿UTEC es la universidad que convertirá el distrito de Barranco en Silicon Lima?

EL

NUEVO

EVANGELIO SEGÚN UTEC

EL CEO DE NATURA PERÚ, CON APENAS 33 AÑOS, HABLA DE LIDERAZGO Y ESPACIO PARA LA FAMILIA p. 62

ESPECIAL

POSTGRADOS Y MAESTRÍAS PARA EJECUTIVOS INNOVADORES

p. 48

EDICIÓN 51 l NOVIEMBRE 2017

25 12

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LÍDER Jack Ma, el CEO de Alibaba, reflexiona sobre fracaso.

REPORTE GPTW: Las 25 mejores empresas para trabajar en el mundo.

NUBE LABORAL

Gretchen Alarcon, de Oracle, habla sobre soluciones en la nube para la gestión del talento humano.

CASO LEGO se reinventa en un ladrillo de plástico digital.

CULTURA Satya Nadella, CEO de Microsof, se rinde ante la innovación.

22 INFORME Los emprendimientos digitales y las tareas pendientes para promover la innovación.

ESPECIAL

48 TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN

El camino hacia una economía digital y cómo potenciar a las organizaciones.

3

COLUMNISTAS Gonzalo Velasco Socio y codirector creativo en Circuit y Nuevaventura Films Milagros Echecopar Gerenta general de Shift Caroline Gibu Directora ejecutiva de Ciudadanos al Día Inés Temple Presidenta de LHH DBM Perú Roxana Eyzaguirre Jefa de recursos humanos de Statkraft Perú

21 25 33 37 41 57 61 65 66

Úrsula Franco Presidenta de APECI Jorge Toyama Miyagusuku Socio del Área Laboral de Miranda & Amado Alexis Boggio Profesor de la Universidad del Pacífico Luis Felipe Calderón Profesor de ESAN

54 PESCA Y RR. HH. El sector pesquero eleva la calidad de sus prácticas laborales.

58

Noviembre 2017. Edición 51 EDITOR GENERAL Luis Felipe Gamarra SUBEDITOR David Gavidia DISEÑO GRÁFICO Luis Felipe Chanamé EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA Rocio Orellana REDACCIÓN Miguel Ugaz, Nilton Torres, José Luis Francia, Vanessa Reaño, Geraldine García, Hugo Flores ILUSTRACIONES Jesús Cossio y Luis Rossell RETOQUE Julio de La Cruz CORRECCIÓN DE TEXTOS Cecilia Castillo FOTO DE PORTADA Christian Salazar FOTOGRAFÍA José Vidal, Yanina Patricio, Milko Torres

GERENCIA APTITUS Joseph Zumaeta ANALISTA DE PRODUCTO Cristina de la Fuente EJECUTIVOS Silvana Loret de Mola (silvana.loret@aptitus.pe) Alain Mauny (alain.mauny@aptitus.pe) Silvia Díaz (silvia.diaz@aptitus.pe)

Jirón Lampa 645, piso 3, Lima 1

10 LECCIONES La directora de teatro Norma Martínez y las claves para ser auténticos y creativos en el trabajo.

REDACCIÓN: Calle Nazca 430, Jesús María.

PUBLICIDAD: Jr. Jorge Salazar Aráoz 171 Urb . Santa Catalina, La Victoria. Teléfono: 311-6500, anexo 3616

PRENSA DIGITAL: Zetta Comunicadores del Perú S.A. E.M.A. EDICIÓN: Edición Limitada E.I.R.L. IMPRESIÓN: Amauta Impresiones Comerciales S.A.C. DISTRIBUCIÓN: Empresa Editora El Comercio S.A.

DESCARGUE LA VERSIÓN DIGITAL www.peruquiosco.pe

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-16509 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de los derechos, bajo las sanciones establecidas en las leyes vigentes sobre la materia, la reproducción parcial o total de los artículos, las fotografías y las ilustraciones de esta publicación por cualquier medio o procedimiento –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.– y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

EL

NUEVO SEGÚN UTEC

Suscripciones Tlf. 3116500 opc. 1960 Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte.

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EDITORIAL

Silicon Pacífico

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n CADE Ejecutivos 2012, el entonces presidente del Comité Organizador, Luis Torres Mariscal, declaró que los empresarios peruanos casi no sabían qué eran las tecnologías de la nube o Big Data, por lo que para muchos innovar era equivalente a importar un equipo para mejorar procesos o poner espárragos en un frasco para su exportación. “En el índice Technological Readiness del WEF, que mide la capacidad de adopción de tecnologías de la información del país, tanto en el sector público como en el privado, y que evalúa qué tan listos estamos para tomar ventajas y saber aprovecharlas, hemos caído 17 posiciones entre el 2010 y el 2012. El empresario peruano no sabe qué es innovar”, declaró aquel año en una entrevista. Hoy, cinco años después, es casi imposible decir que los grandes ejecutivos desconocen las ventajas del Cloud Computing, del Machine Learning e incluso de la inteligencia artificial.

En este contexto, ha pasado algo que parece insólito: en vez de seguir retrocediendo en los pilares Nº 9 (Technological Readiness) y Nº 12 (Innovation), tal como ha pasado desde hace casi una década, el último reporte global de competitividad del World Economic Forum 2017/2018 reseña que el Perú ha escalado posiciones en esos rubros. Tras haber ocupado los puestos N° 88 y N° 119 en el reporte 2016/2017, este año nos ubicamos en los puestos N° 86 y N° 113, respectivamente No es que el Perú haya dejado de estar al mismo nivel que Pakistán, Nigeria, Liberia, Kazakstán, Namibia o Marruecos en temas de capacidad para asimilar los avances tecnológicos o implementar con éxito procesos de innovación o transformación tecnológica, pero se reconoce entre la comunidad de expertos que en el país, tanto en el Estado como en las empresas privadas, y dentro de las universidades, se están trazando planes para revertir esta situación. Precisamente, en ese ecosistema, que aún parece insuficiente e incipiente, aparece la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC), que representa ese componente que faltaba para articular el emprendimiento digital y la innovación empresarial a gran escala. En el Perú, las universidades estatales no poseen el presupuesto para convertirse en grandes centros de investigación e innovación.

Por el lado de las universidades privadas, aunque las más importantes están invirtiendo en programas de capital de riesgo, no parecen tener todavía la ambición

que posee la UTEC: ser el mejor centro de investigación de la región. Con su modelo, más parecido al de una fundación, y sus convenios con Purdue, Harvard, Stanford, Cambridge y MIT, se ubica al lado de los grandes centros académicos de América Latina.

Pero, como dice el mismo Carlos Heeren -director ejecutivo de UTEC- en esta edición, no será suficiente con una sola universidad apostando por la innovación, sino que, tal como sucede en otros países, se necesita una red de universidades con centros de investigación y potentes laboratorios de desarrollo de nuevas tecnologías. No importa, como dice en esta revista Tomas Diaz de la Rubia, director de Purdue Discovery Park, si se trata de universidades estatales o privadas, lo que importa en el fondo es qué tanta ambición tienen por tener un rol protagónica en la consolidación de este sistema. Por otro lado, Diaz de la Rubia señala que se necesita además el compromiso del Estado, a través de la participación de más de un ministerio invirtiendo en desarrollo científico. A pesar de todas las carencias que podríamos enumerar, si algo queda claro, es que este 2017 ha representado un punto de inflexión. Esperemos que se trate por fin de un cambio de rumbo irreversible camino a Silicon Lima, y por qué no soñar con integrar, con las economías de Chile, Colombia y México, algún día, un potente Silicon Pacífico.

JOSEPH ZUMAETA Gerente de Aptitus

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Esta semana en

WWW.APTITUS.COM/BLOG 5 pautas para potenciar nuestras presentaciones personales en el campo laboral

Aptitus.com 14 de octubre

Lunes 6 de noviembre 2017 ¿Cómo puedo mantenerme motivado en mi trabajo?

Martes 7 de noviembre 2017

“Cintya Añaños, una de las CEO más jóvenes del Perú revela 4 lecciones de liderazgo”.

Aptitus.com 25 de octubre

@aptitusempleos Hace 4 horas

“¿Qué debo hacer para liderar correctamente? La respuesta en la columna de Jorge Trujillo en #RevistaAptitus Edición

“Los alumnos de zootecnia deben caracterizarse por tener respeto al planeta”. #AptitusDominical”.

¿Cómo aporta el diseño interior a la horizontalidad de una empresa?

50”.

Miércoles 8 noviembre 2017

Aptitus.com 11 de octubre “Gaston Acurio y su ideal para colocar al Perú como referente de la gastronomía mundial”

Aptitus.com 24 de octubre

@aptitusempleos Hace 5horas

“Gian Carlo Lanfranco y Rolando Córdova, publicistas, y sus secretos para crear”.

“El diplomado no otorga un grado académico, sino un diploma o reconocimiento. #AptitusDominical”.

NOTIAPTITUS

El congreso para empoderar el talento en las empresas

P

or primera vez en el Perú expertos de América Latina y Europa se reunirán en el evento más importante del año en temas de coaching, que será organizado por LATAM Coaching Network, la escuela de coaching y aceleramiento empresarial con mayor extensión en Latinoamérica. El próximo 9 de diciembre, desde las 8:00 a.m., se dará inicio al Congreso de Coaching, Innovación y Neurociencias, en el que expondrán importantes personalidades del mundo del coaching, como el austriaco Philippe Thiltger, fundador de WhatAVenture, y el argentino Fernando Johann, TED Speaker.

Para José Cueto, presidente del capítulo del Perú de la International Association of Coaching (IAC), será la oportunidad para reflexionar sobre cómo innovar y adaptarnos a los cambios en el

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mercado, a partir de la formación de líderes capaces de gestionar las ideas y el talento de las personas en las organizaciones.

Entre los temas a tratar figuran tecnologías modernas basadas en neurociencia, que aportan al

El experto en temas de coaching, Philippe Thiltges, hablará sobre métodos para empoderar a los trabajadores para el desarrollo de nuevas ideas de negocio.

proceso de coaching y desarrollo del liderazgo en la organización, claves para gestionar una cultura innovadora y de intraemprendimiento, el aporte del coaching para generar líderes gestores de ideas y del talento de equipos.

Las entradas están a la venta en Teleticket de Wong y Metro.

Para más información, ingresar a https://www.latamcoachingnetwork.com/congresocin. El evento se llevará a cabo en el Centro de Convenciones Colegio Médico.

LA INSCRIPCIÓN EN EL EVENTO INCLUYE UN CURSO VIRTUAL CON CERTIFICADO DE 40 HORAS DE FORMACIÓN EN “EL MÉTODO COACHING”.

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EL ESPECIALISTA

10 C

onsiderado un líder en el campo de las ciencias y la investigación, Tomas Diaz de la Rubia ha sido líder de innovación en Deloitte y ha trabajado en importantes compañías de energía y manufactura con el encargo de identificar oportunidades de negocio a partir de la innovación y las tecnologías disruptivas. Hoy, desde Purdue Discovery Park, busca capitalizar los proyectos de tecnología e innovación de la Universidad de Purdue, en Indiana (EE.UU).

MINUTOS CON:

TOMAS DIAZ DE LA RUBIA

Director de Purdue Discovery Park

Diaz de la Rubia se desempeña como director del centro de innovación más importante de la Universidad de Purdue desde agosto de 2015.

¿Qué país de la región está mejor ubicado en términos de ecosistema para la innovación?

México ha hecho mucha inversión, no solo del lado privado, sino en términos de gasto público. Destacan las ciudades de Monterrey, del Distrito Federal. Está muy por detrás de Estados Unidos y de varios países de Europa, pero está a la cabeza de América Latina.

En el Perú las universidades públicas no poseen presupuesto en temas de investigación y desarrollo, y las universidades privadas están más preocupadas en generar renta que investigación, ¿coincide con esa conclusión?

No conozco tan de cerca el ecosistema peruano, pero te podría responder que depende más de la ambición de la misma universidad. En Estados Unidos son las universidades privadas las que más invierten en este campo, como Stanford y el MIT. Da igual si es universidad privada o pública, todo depende de cómo busca posicionarse y cómo se ve en el futuro.

Inversión en tecnología e innovación para crecer cional para la Ciencia, o la NASA, en los que el mismo gobierno invierte.

¿Qué es mejor para potenciar el ecosistema de la innovación, un ministerio o una agencia?

Los países que más han avanzado en este tema son aquellos que poseen de todo, es decir, varios ministerios y varias agencias e instituciones. Estados Unidos, por ejemplo, posee las secretarías de Energía y Salud, que año a año invierten miles de millones en investigación, y paralelamente existen organismos independientes gubernamentales, equivalentes al Concytec, como la Fundación Na-

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¿Crear un laboratorio de innovación dentro de una empresa o holding garantiza que se desatará un clima de innovación?

Purdue Discovery Park es un parque multidisciplinario de investigación de más de 160.000 metros cuadrados, y posee más de 1.000 millones en inversión para la investigación.

Diaz de la Rubia, director de este centro, llegó al Perú la semana pasada para hablar de innovación y tecnología en EXPOGESTIÓN, evento organizado por GS1 Perú.

Depende, a veces estos laboratorios son tan independientes que se alejan del core del negocio y generan innovación o tecnología irrelevante para la empresa. Funciona, siempre y cuando estos espacios estén alineados con los objetivos del negocio. 

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Hacia dónde va Uber y las aplicaciones móviles para mejorar el transporte?

Lego y el proceso de transformación digital de un ladrillo de plástico.

Actualidad

Caso

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Líder

ideas

Jack Ma se ha convertido en el ejecutivo asiático de moda en Occidente.

Un artículo de Josh Bersin sbre cómo no perderle el paso a las herramientas digitales de gestión.

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Cultura

Equipo

Satya Nadella y la cultura a favor de reencontrarse con la innovación en Microsoft.

Warren Buffett y Charlie Munger, la dupla de del billón de dólares en Wall Street.

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B-School

Reporte

Great Place to Work presenta a las 25 mejores empresas para trabajar.

LIDERAR, SEGUIR, LEER Y CONECTAR

19 Gurú

Alex Ferguson, el inmortal director técnico de fútbol dicta cátedras de liderazgo para CEOs.

INCAE Business School, la escuela de negocios Centroamérica con visión global.

CAMBIO DE TIMÓN Por Ricardo Correa

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Gerente general Uber en el Perú

¿Las aplicaciones de servicio de taxis como Uber pueden ayudar a disminuir el caos vehicular en una ciudad que pierde anualmente más de dos mil millones de soles?

¿

Puede enumerar rápidamente tres problemas que nos afectan como sociedad? Yo sí, y a ojos cerrados: seguridad ciudadana, corrupción y tráfico vehicular. Me ocuparé solamente de este último tema para conocer de cerca sus particularidades.

Se dice que el dolor de cabeza (con el caótico tráfico vehicular) es menor o mayor, según la ciudad en que se habita. Cuando una ciudad cuenta con una planificación urbanística adecuada y un sistema de transporte Noviembre 2017

público eficaz y conectado, la percepción de caos es menor, y si a eso le sumamos ciudadanos —choferes y peatones— con buenos hábitos, conscientes y respetuosos, no solo disminuye el desorden, sino que mejora la calidad de vida.

Lima, como un gran número de capitales de la región, está desbordada y tiene un retraso significativo en cuanto a la implementación de un eficaz sistema de transporte público. La ciudad crece sin una planificación que contemple los requerimientos de sus ciudadanos. No resulta por eso sorprendente que el 25% de los limeños dediquen más de dos horas al día a dirigirse desde y hacia su centro laboral o de estudios (según un estudio de la Universidad del Pacífico).

Más alarmante aún es que el 12% destine más de cuatro horas al día para movilizarse hacia sus distintos destinos.

El perjuicio para la economía y productividad de las personas es muy significativo.

Hace seis años se calculó que el costo anual de este problema era de 1.000 millones de soles. La situación, sin embargo, ha empeorado, según una estimación reciente de la Funda-

Cuatro personas pueden viajar en un UberPool. Diez autos pueden movilizar a 4o personas, lo que ayudaría a descongestionar las pistas en más de un 60% de su área ocupada.

ACTUALIDAD

“SEGÚN LA FUNDACIÓN TRANSITEMOS, LOS LIMEÑOS PERDEMOS SIETE DÍAS AL AÑO DEBIDO A LA CONGESTIÓN VEHICULAR Y LA CIUDAD PIERDE ANUALMENTE -AHORA- DOS MIL MILLONES DE SOLES”.

LÍDER  EQUIPO  REPORTE  CASO  IDEAS  CULTURA  GURÚ  B-SCHOOL 

ción Transitemos: los limeños perdemos siete días al año debido a la congestión vehicular y la ciudad pierde anualmente, ahora, 2.000 millones de soles.

La inversión en transporte público es parte de la respuesta para solucionar este gran problema. Así, en la última década se han llevado a cabo en la capital iniciativas como el Metropolitano y el Metro de Lima (ambas han contribuido a un transporte directo, que economiza tiempo y recursos). Sin embargo, debido a la rapidez con que la ciudad se expande en territorio y en número de habitantes, han quedado cortas y las personas siguen dependiendo del auto propio para movilizarse por la ciudad. Este último es uno de los principales motivos de la saturación de las vías y la contaminación ambiental.

En Lima circulan más de dos millones de carros particulares al día, los cuales —según el observatorio ciudadano Lima Cómo Vamos— generan 74% de la contaminación ambiental. Si el crecimiento económico se sostiene en el tiempo, la tendencia al uso de modos privados de transporte aumentará, por lo que crecerían los problemas de contaminación y congestión, además de accidentes. Esto quiere decir que de acá a cinco años el parque automotor podría incrementarse en tres millones de unidades vendidas.

Ante esta situación, empero, el carro privado podría dejar de ser el problema y convertirse en parte de la solución, pues el problema no es exclusivo de los carros, es la forma en que los usamos individualmente.

Gracias a la tecnología, recientemente han surgido aplicaciones para el celular que son un fenómeno en distintas partes del planeta: el carsharing y el carpooling. Ambas opciones están siendo aceptadas progresivamente por los usuarios.

El carpooling y el carsharing fueron concebidos bajo el modelo de la economía colaborativa. Este modelo busca instalarse en el presente para convertirse en el futuro (esperemos cercano) y responde básicamente a la premisa “para qué poseer si podemos compartir”; es decir, pasamos de una economía de tenencia a una economía de acceso.

Imaginemos, por ejemplo, que en Lima hay un millón de taladros eléctricos, cada uno de los cuales tiene un uso promedio de 10 días al año. Siendo esto así, ¿no resultaría económicamente más rentable pagar por su uso cuando realmente necesitemos esta herramienta? ¿Y si trasladamos lo anterior al campo de la movilidad? ¿Por qué no compartir o alquilar

los autos particulares que permanecen estacionados el 95% del tiemp0.

El carsharing es un servicio que permite alquilar autos por periodos de tiempo limitados. Los propietarios rentan sus carros a usuarios que requieren de una movilidad particular para realizar determinadas tareas durante el día. Esta opción es muy atractiva porque supone un ingreso adicional cuando el propietario trabaja y tiene su vehículo estacionado. El riesgo es claro: confiar en quien busca alquilar.

La segunda opción (el carpooling) no es una novedad y corresponde mejor a nuestra sociedad. Y es que todos tenemos presente la figura de las mamás turnándose con amigas —que viven cerca— para llevar a los chicos al colegio.

Casi un colectivo. Esto significa, para todas las familias que lo hacen, un ahorro importante de dinero y tiempo. Ahora, sin embargo, gracias a la tecnología, existen decenas de aplicaciones que conectan a usuarios con personas que están dispuestas a compartir su automóvil y así transportar a más de un pasajero a la vez. El beneficio para el propietario es económico y para la ciudad representa menos autos en las vías y, por ende, menos congestión.

Uber, como empresa de tecnología, busca aportar soluciones a las ciudades. Una de sus más recientes creaciones, UberPOOL, viene cobrando popularidad no solo en Madrid, Sao Paulo o Nueva York, sino también en Lima, donde más de 270.000 usuarios han optado por UberPOOL en los últimos tres meses. Esto supone un ahorro de millones de kilómetros en recorridos, se evita la combustión de más de 20.000 galones de gasolina y se previene la emisión de 200 toneladas de CO2 al aire que todos respiramos.

Compartir el auto no parece una opción tan descabellada ahora, ¿no? Solo piénselo; si en cada auto viajaran cuatro personas, solamente se requerirían diez autos para 40 personas, por lo que se descongestionaría la pista en más de 60% de su área ocupada.

La oportunidad es gigante. Hoy, lamentablemente, en el planeta compartir viajes representa menos del 4% de los kilómetros conducidos. Pero si en el futuro nos comprometemos con el cambio y empezamos a compartir nuestros vehículos, ayudaremos a una gran mejora: nuestra ciudad estará menos contaminada, menos congestionada y con más espacio para personas y parques.

Es momento. La tecnología es clave para el futuro de la movilidad. ¡Y ya la tenemos al alcance de un botón!

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ACTUALIDAD  LÍDER

EL CEO EXCÉNTRICO Como un emprendedor salido casi de un manual de emprendedurismo, Jack Ma, vivió el fracaso muchas veces antes de fundar Alibaba. Mucha gente lo dejó solo, pero él no desistió y continuó hasta construir un imperio de comercio online.

A

JACK MA, ALIBABA

ntes de fundar Alibaba, la tienda china de comercio online que en el 2016 canalizó transacciones comerciales por US$ 463.000 millones —superando la suma de las operaciones conjuntas de eBay y Amazon—, Jack Ma fue rechazado en decenas de trabajos, incluidos un empleo en un restaurante de comida rápida y una plaza en una academia de policía.

Incluso, cuando ya había puesto en marcha su compañía en 1999, durante los tres primeros años no obtuvo ganancias y la crisis de las puntocoms lo afectó con dureza. A pesar de estas situaciones adversas, este profesor de Inglés de 53 años, nacido en la región de Hangzhou, casado y con dos hijos, en ningún momento se desanimó, siguió confiando en su idea y se convirtió en el primer chino en ser portada de la revista FORBES y en el hombre más rico de Asia con una fortuna personal de US$ 34.500 millones.

“Mirando hacia atrás puedo decir que, ante el fracaso, mi mayor motivación no fue

Jack Ma dice que si el 90% de los participantes en una junta votan a favor de un proyecto, lo descarta automáticamente. ¿La razón? Si todas esas personas ven esa posibilidad con tanta claridad, lo más probable es que otras ya estén trabajando en ella.

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EQUIPO  REPORTE  CASO  IDEAS  CULTURA  GURÚ  B-SCHOOL 

la confianza en internet y en su potencial.

Hay una frase que siempre está conmigo: ‘Hoy fue cruel y mañana será más cruel, pero el día siguiente será hermoso’”.

Para los 24.000 empleados que trabajan en Alibaba Group, Jack Ma no solo es el Boss —como lo llaman—, él es un líder que inspira y que ha creado un entorno laboral en el que sus subordinados buscan desarrollarse y crecer juntos. Esa fuerte conexión con sus trabajadores se sustenta en la confianza que el empresario los hace sentir al poner atención en sus aspiraciones profesionales y al alentarlos continuamente para que consigan, como él mismo, todo lo que se propongan en la vida.

“Hay que hacer que nuestros empleados trabajen con alegría”, suele decir a sus ejecutivos. Y para cumplir con ese cometido, Jack Ma no tiene reparos en entretenerlos con sus dotes histriónicas. Sin ninguna vergüenza, se puede disfrazar de rockero —como en una de las últimas fiestas de la empresa— y dar un concierto delante de todo el personal.

Entre las frases que más repite Jack Ma está la que dice: “Siempre tendrás una oportunidad de triunfar si no te rindes. Darse por vencido es la mayor de las derrotas”. Al escucharlo asegurar hace unos meses, ante inversionistas de todo el mundo, que se ha propuesto que para el 2036 las ganancias de Alibaba Group serían equivalentes a la quinta economía del mundo, muchos pueden creer que se trata de una más de sus extravagancias, pero conociendo su persistencia esta puede ser más bien una profecía. 

3 claves del liderazgo de Jack Ma

1

Fortaleza

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Pensar en el futuro

3

Ponderación

Un líder debe tener un carácter fuerte y ser perseverante para soportar todo lo que no es capaz de hacer un empleado ordinario.

Hay que olvidarse del dinero y de cómo ganarlo. En lugar de implementar pequeñas tácticas y trucos, hay que centrarse en los planes de estabilidad y en el largo plazo. La actitud de todos determinará cuán lejos llegaremos.

Si tu competidor es menor o demasiado débil, hay que tratarlo como si fuera fuerte. De la misma forma, si tu contendor es mucho más fuerte, no hay que tener miedo de él.

“NO IMPORTA LO QUE HAGAS, INDEPENDIENTEMENTE DEL ÉXITO O EL FRACASO, LA EXPERIENCIA ES UNA FORMA DE ÉXITO EN SÍ MISMA”.

ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO

REPORTE  CASO  IDEAS  CULTURA  GURÚ  B-SCHOOL 

BUFFETT Y MUNGER COMPAÑEROS DE RUTA 4 CLAVES QUE DEFINEN EL TRABAJO DE ESTA PAREJA DE AMIGOS

Amistad Antes que socios, ambos son amigos desde hace muchos años.

Lealtad Han trabajado juntos por más de 50 años, en las buenas y en las malas.

Respeto Buffett y Munger consideran a uno mas inteligente que el otro.

Alegría No podrían hacer esto tantos años sino fuera divertido.

Más conocidos como la dupla del billón de dólares, se trata de un homenaje al trabajo en equipo, que se expresa a través de dos líderes que han sabido complementar sus visiones e integrar sus propósitos de vida durante más de 60 años.

E

l espectacular éxito de Warren Edward Buffett al frente de Berkshire Hathaway durante los últimos 52 años es conocido por todos. Lo que probablemente muchos ignoran es que parte de este resultado se debe al ojo perspicaz de Charles “Charlie” Thomas Munger, la mano derecha de Buffett desde 1959. Si bien se conocen desde niños en su natal Omaha, una ciudad ubicada en el margen derecho del río Misuri, en el estado de Nebraska, porque trabajaron en periodos diferentes en la tienda de abarrotes de la fa-

milia Buffett, fue recién a fines de los años cincuenta que se reencontraron. Para ese entonces Buffett estaba en proceso de adquirir el total de las acciones de la empresa textil Berkshire Hathaway con miras a convertir la compañía en el eje de un holding altamente diversificado. Munger, un abogado apasionado por las inversiones y los negocios, le aconsejó a Buffett en los años setenta no seguir el método de Benjamin Graham al pie de la letra, que era comprar empresas a menor costo para liquidarlas, sino comprar compañías y hacerles ganar valor. Desde

BUFFETT Y MUNGER CRECIERON EN OMAHA, PERO SU AMISTAD NACIÓ EN 1959, AÑO EN EL QUE EMPEZARON A HABLAR DE NEGOCIOS E INVERSIONES. MUNGER SE CONVIRTIÓ OFICIALMENTE EN SOCIO DE BUFFETT EN 1978. entonces esa es la clave del estilo de inversión de Buffett y Munger.

En 1978, después de liderar numerosas inversiones en pared, Buffett, presidente y CEO de Berkshire Hathaway, nombró a Munger vicepresidente, cargo que desempeña hasta ahora, a sus 93 años. Desde entonces hasta el día de hoy, las decisiones las toman

juntos, tomando un café en alguna calle tranquila de Omaha, donde se ubica la sede de la empresa. “Tenemos mentes que funcionan de la misma manera. Nos gustan las mismas cosas y también coincidimos en las que no”, explicó Buffett el año pasado, en una entrevista en el programa “On The Money”, de CNBC. Según Buffett, para convencer a Munger, solo le dice: “Charlie, en verdad terminarás estando de acuerdo conmigo, porque eres inteligente y sabes que estoy en lo cierto”. Hace varias décadas, Buffett le propuso a Munger ser CEO interino durante el proceso de búsqueda de su sucesor. Hoy, como la edad ha superado ese plan, ambos están a la caza de un sucesor, aunque no se les ve todavía con ganas de dejar el timón. Es, probablemente, la amistad que más millones ha generado en décadas. 

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ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  REPORTE

CASO  IDEAS  CULTURA  GURÚ  B-SCHOOL 

LAS 25 MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL MUNDO Great Place to Work®, la firma de investigación, consultoría y formación especializada en temas de clima y cultura, anunció el top global de las mejores empresas para trabajar 2017.

RANKING 2017 1 Salesforce 2 The Adecco Group 3 SAS Institute 4 Mars 5 Natura 6 Abbvie 7 Belcorp 8 DHL 9 Hilton 10 Stryker 11 Diageo 12 AccorHotels 13 Cadence Design Systems 14 Autodesk 15 W. L. Gore & Associates 16 Hyatt 17 EY 18 American Express 19 Cisco 20 Adobe 21 Falabella 22 Hilti 23 Admiral Group plc 24 H&M 25 SAP

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L

as empresas Salesforce, Adecco y SAS Institute lideran las tres primeras posiciones de esta lista, que reconoce a las 25 mejores organizaciones para trabajar en el mundo. En este ranking integrado por empresas multinacionales, más de la mitad (13) tienen su casa matriz en los Estados Unidos, mientras que nueve de ellas son originarias de Europa. Y, por primera vez, tres de las empresas reconocidas son de origen latinoamericanas: Natura (Brasil), Belcorp (Perú) y Falabella (Chile). Desde la primera publicación de la lista global, publicada por Great Place to Work en 2011, se puede observar un incremento sostenido año a año del Índice de Confianza (Trust Index©), el principal indicador de la encuesta, que mide la percepción de los colaboradores, respecto de lo que viven en sus lugares de trabajo. 

6.600 ORGANIZACIONES PARTICIPARON EN ESTE ESTUDIO, EMPRESAS QUE EMPLEAN EN TOTAL A MÁS DE 14 MILLONES DE PERSONAS EN 57 PAÍSES, LO QUE LO CONVIERTEN A ESTE ESTUDIO EN EL REPORTE DE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL MÁS GRANDE DEL MUNDO. Trust Index© 2011-2017 (ÍNDICE DE CONFIANZA EN LA EMPRESA) 85.00 84.50 84.00 83.50 83.00 82.50 82.00 81.50 81.00

84.42

82.55

82.46 82.60

82.98

83.04

81.30 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

FUENTE: GPTW

ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  REPORTE  CASO

IDEAS  CULTURA  GURÚ  B-SCHOOL 

LAS PIEZAS DEL ROMPECABEZAS PARA UNA ECONOMÍA DIGITAL

A pesar de ser una compañía de larga trayectoria en materia de éxito empresarial, estuvo muchas veces al borde del crack. ¿Qué hizo LEGO Group para mantener su vigencia y convertirse en una empresa del siglo XXI?

E

n el 2004, para evitar la bancarrota, LEGO Group emprendió una transformación para convertirse en una compañía digital. Según el estudio TRANSFORMING THE LEGO GROUP FOR THE DIGITAL ECONOMY, elaborado por los profesores Jeanne W. Ross y Peter Andersen —docentes en Sloan School of Management, la escuela de negocios del MIT—, LEGO no solo procuró digitalizar sus procesos, como la mayoría de las empresas del siglo XXI, sino que llevó a cabo diversas estrategias para digitalizar sus clásicos ladrillos de ocho puntas.

Desde 1978, Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador de LEGO, consolidó el crecimiento de la compañía a partir del desarrollo de líneas de productos, como Castle, Space y City, a los que se sumaron años después licencias como Harry Potter y Star Wars. Sin embargo, como explican los profesores Ross y Andersen, este proceso de expansión llegó a ser sumamente desordenado y afectó las finanzas de la organización.

Precisamente por ese motivo, Kjeld llamó a Jorgen Vig Knudstorp, entonces un joven ejecutivo de 36 años, ajeno al entorno familiar, para reemplazarlo en la dirección ejecutiva. Bajo la batuta de Knudstorp, la firma redujo muchas líneas de productos, con-

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centrando sus esfuerzos en un sistema de 2.700 piezas. Pero la jugada más estratégica de este ejecutivo fue llevar a LEGO al mundo del entretenimiento televisivo para protagonizar series animadas como “Star Wars”, “Legends of Chima” y “Ninjago”, así como películas animadas con los personajes de DC Comics y Marvel. Este trampolín facilitó su ingreso a la multimillonaria industria del videojuego, mientras hacía otras incursiones en robótica y arquitectura, con Mindstorm y Architechture. Por otro lado, LEGO se deshizo del 70% de su participación en los parques temáticos.

Ahora, lejos de asustarse por los cambios que imponen las nuevas tecnologías, LEGO sigue impulsando sus esfuerzos en el campo digital al invitar a sus seguidores a desarrollar sus propios juguetes en impresoras 3D y también mediante la mejora de sus procesos de fabricación con el uso de robots. Recientemente, la compañía ha anunciado un proyecto para conectar sus productos físicos con el mundo virtual de los videojuegos. Este estudio es un manual sobre la reinvención de un clásico.

LA ESTRATEGIA

Jorgen Vig Knudstorp, exconsultor en McKinsey, implementó en el 2004 un plan de acción para sacar a LEGO del abismo en tres fases: estabilidad, reestructuración y restauración del crecimiento.

Con esta estrategia, LEGO redujo considerablemente su participación en parques temáticos y eliminó gran parte de su catálogo de productos para enfocarse en las líneas clave.

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JUAN PEDRO PAZ SOLDÁN CONSULTOR EN GESTIÓN DEL CAMBIO

ELARTÍCULO THE DISRUPTION OF DIGITAL LEARNING: TEN THINGS WE HAVE LEARNED AUTOR JOSH BERSIN WEBSITE JOSHBERSIN.COM

E

l tema está candente. En la encuesta anual de Deloitte del 2017, los aspectos asociados a Aprendizaje y Desarrollo (A&D) son la preocupación número dos para los CEO por ser una necesidad crítica para el negocio. No ayuda en absoluto que las áreas de A&D sean calificadas internamente con un,malísimo,net promoter score de menos 8 (!).

A&D mantiene el paradigma de ser un administrador de un catálogo de cursos, en otras palabras, de eventos que ocurren en momentos y en lugares concretos. Según Bersin, A&D debe aprender a concebir el aprendizaje como la gestión de flujos que ocurren en cualquier lugar y en cualquier momento.

Es necesario monitorear las nuevas tecnologías. Hay,literalmente, miles de herramientas que facilitan la creación de contenido (temarios, componentes multimedia, etc.), especialmente para entrenamiento en ventas, desarrollo gerencial y procesos de inducción.

Existen nuevos productos que se orientan al micro aprendizaje y usan algoritmos predictivos para armar “mini-syllabus” para ese usuario y en ese momento, de manera similar a las estaciones de radio de Spotify, creadas según tus listas de canciones. Hay un producto que genera exámenes automáticamente sobre la base de cualquier contenido.

En el nuevo paradigma, A&D tendrá que definir su rol, encontrarla mejor manera de ser un facilitador del cambio y agregar valor con recursos siempre escasos. ¿Debe crear contenido y rutas de aprendizaje? ¿Gestionar redes sociales internas? ¿Integrar productos y plataformas? Lo que sí debe hacer es evitar la tentación de asumir un rol controlador. Si A&D impulsa el cambio en lugar de tratar de impedirlo, puede reposicionarse como un área moderna, que aplica nuevas tecnologías en beneficio del negocio. Pero tiene que apurarse. 

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CULTURA Y PROPÓSITO EN MICROSOFT Bajo el liderazgo de Satya Nadella, Microsoft fomenta una cultura de la innovación, que incluye mayor atención a la experiencia del usuario y un proceso de desarrollo de productos más iterativo.

H

El lider

Satya Nadella hizo 22 años de carrera en la organización antes de convertirse en el líder de ella. El ingeniero de origen indio ha logrado remontar la valoración bursátil de Microsoft a partir de una estrategia basada en la nube, los servicios empresariales y proyectos en inteligencia artificial.

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ace tres años, el 4 de febrero de 2014, Satya Nadella, convertido en el nuevo CEO de Microsoft en reemplazo de Steve Ballmer, mandó su primer correo masivo a toda la organización. “Aunque hemos visto un gran éxito, estamos hambrientos por hacer más.

Nuestra industria no respeta la tradición, solo respeta la innovación.

Este es un momento crítico para la industria y para Microsoft. Que no quede duda: nos dirigimos a lugares grandiosos. Nuestro trabajo es garantizar que Microsoft prospere en un mundo enfocado en la movilidad y en la nube”, escribió Nadella en uno de los párrafos dedicados a los más de 115.000 empleados.

Desde entonces, la empresa se ha concentrado en recuperar ese clima de innovación permanente que la caracterizó durante sus primeros 20 años, pero que se fue perdiendo desde fines del siglo XX hasta su proceso de transformación y de cambio de modelo de negocio. Bajo el liderazgo de Nadella, el futuro de la empresa es el desarrollo de Microsoft Azure, una plataforma de servicios para crear, implementar y administrar aplicaciones a través de tecnologías en la nube o la inteligencia artificial.

Tras haberse presentado, Nadella mandó un segundo correo masivo, esta vez en forma de memo, en el que solicitó a los trabajadores establecer metas, no solo más ambiciosas, sino más atrevidas, invitándolos a estar abiertos a los cambios, adaptarse a estos con mayor flexibilidad y desarrollar o aceptar las nuevas ideas. Con esa

visión nació The Garage, un espacio dentro de uno de los 125 edificios que reúne la sede central, en Redmond, Washington, donde los empleados pueden crear y desarrollar proyectos personales. Si bien se inauguró en el 2009 —antes de la llegada de Nadella—, es con él que esta división se ha convertido en una plataforma interactiva para conectar a los trabajadores de Microsoft de todo el mundo, unidos por ideas que buscan, como dice el mismo CEO, ser épicas. Porque a Nadella solo le interesa una cosa: convertir Microsoft en una empresa más innovadora, más colaborativa y más enfocada en el usuario, sin importar la plataforma o la tecnología. Por eso, según este ejecutivo, el Microsoft de hoy no es el Microsoft de ayer. Y eso, como mínimo, es lo que Nadella busca comunicar tanto dentro como fuera. Si lo logra, todavía está por verse. Aunque ser la tercera empresa de tecnología en términos de ingresos, por encima de Google e IBM, es sin duda un gran comienzo. 

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B-SCHOOL 

EL DT DE LOS CEO El ex director técnico del Manchester United imparte una cátedra en Harvard Business School y a sus 75 años no deja de reflexionar sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la gestión del cambio.

LEADING (2013)

E

MANAGING MY LIFE (1999)

n octubre del 2012, Anita Elberse, profesora en la Facultad de Administración de Negocios de Harvard Business School, publicó un extenso artículo en la revista HARVARD BUSINESS REVIEW analizando la figura de sir Alexander “Alex” Chapman Ferguson, a quien los expertos en temas de fútbol consideran uno de los mejores entrenadores en la historia de este deporte, ya que lideró el cuerpo técnico del Manchester United durante 26 temporadas y alcanzó 48 títulos antes de retirarse, en mayo del 2013, luego de convertir al equipo de Old Trafford en uno de los más importantes de Europa. En su artículo, Elberse analiza el estilo de Ferguson y señala que el director técnico como líder se caracterizó por no perder el control ni dentro ni fuera de las canchas. “Si el jugador violaba los estándares y normas establecidas, o se metía en líos, era sancionado; y si su actuación perjudicaba el desempeño del equipo,

procuraba que abandonara el club, aunque fuese el mejor jugador”, le dijo Ferguson. Más que facilitarles habilidades técnicas, explica Elberse, él trataba de inspirarlos para que lucharan por ser mejores y no darse por vencidos nunca.

Hoy, tras haber escrito cinco libros, entre los que figura MANAGING MY LIFE (1999) y LEADING (2013), se estima que ACF (Alexander Chapman Ferguson) Sports Promotion, empresa que lidera para administrar sus apariciones públicas, genera ingresos por más de seis millones de dólares cada año, producto de sus conferencias, libros y cátedras en Harvard. Precisamente, en esta escuela de negocios, Ferguson encabeza un programa dentro de la división Executive Education. Gracias al artículo que escribió Elberse, así como al trabajo que hizo ella al identificar entre las enseñanzas del exlíder del Manchester una metodología imitable, Ferguson se desempeña desde el 2013 como docente en el curso Negocios

La empresa ACF (Alexander Chapman Ferguson) Sports Promotion, que se encarga de administrar las actividades de Ferguson desde su retiro, genera más de seis millones de dólares por conferencias, cátedras y regalías de libros.

Ficha NOMBRE: Alex Ferguson LUGAR DE NACIMIENTO: Glasgow, Escocia EDAD: 75 años PROFESIÓN: director técnico de Entretenimiento, Medios y Deportes. Para Elberse, más que un entrenador, Ferguson ha sido un gestor del cambio, un líder que comprendió tempranamente que para triunfar no existía otra vía que el constante cambio. 

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INCAE BUSINESS SCHOOL LA ESCUELA DE LOS CINCO CONTINENTES Con un alto enfoque internacional, gracias a sus convenios con importantes escuelas de negocios del mundo, este centro se consolida como el más relevante para los ejecutivos de la región.

E

n marzo de 1963, el presidente Kennedy visitó Costa Rica y se reunió con los presidentes de Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. En ese encuentro, los mandatarios le solicitaron a Kennedy asistencia para establecer un programa que forme a los futuros líderes empresariales de Centroamérica. Así nació el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE). Por ello, ha formado en los últimos años alianzas con escuelas como Babson College (Estados Unidos), Esade (España), Cheung Kong (China) y Georgetown (Estados Unidos), donde se dictan cursos del MBA y las maestrías. Producto de ese esfuerzo, INCAE ha subido posiciones en el ranking del FINANCIAL TIMES, uno de los más serios en educación para ejecutivos. 

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El decano

Enrique Bolaños es el noveno rector de Incae desde el 2015.

Es el primer rector no académico en la historia de este centro de estudios y uno de los pocos en escuelas de negocios del mundo.

B-SCHOOL FUNDACIÓN: 1964 UBICACIÓN: Costa Rica y Nicaragua EGRESADOS: 14.000 profesionales

en 46 países NIVEL DE INTERNACIONALIZACIÓN: 70% ESTUDIANTES PERUANOS: 40

EL ANTIGURÚ

Seamos curiosos, seámoslo siempre E

n esta columna quiero explorar de forma un poco más profunda este popular concepto. Wikipedia dice: “Innovación es un cambio que introduce novedades (…)”. Este concepto está, además, frecuentemente asociado al ‘éxito en el mercado’ de este cambio, entiéndase por ‘éxito en el mercado’, que afecte de una u otra forma significativa nuestro entorno, o que las personas lo compren o lo consuman.

Dicho esto, resulta que, para resolver un problema de forma innovadora, o para proponer una forma ‘innovadora’ de hacer las cosas, se requiere de un insumo indispensable, y que suele ser menospreciado. No se trata de nuevos procesos ni de nuevas metodologías, se trata de la “creatividad”. Y, ¿qué es la creatividad? Como la entiendo yo, es una forma de pensar libre de paradigmas y límites. Esta forma de pensar es frecuentemente aplicada a la solución de problemas; desde cómo sobrepasar un obstáculo en una autopista; cómo derrotar a un contrincante en una competencia deportiva; cómo lograr que una antena de televisor tenga buena señal; o cómo crear un nuevo concepto de celular (sin teclas).

Al reflexionar un poco sobre lo que es en sí el proceso de pensamiento que resulta en una ‘idea creativa’, identifico dos momentos (que no suceden en forma lineal necesariamente): La Identificación de Recursos Disponibles, y las formas de Uso de Recursos Disponibles.

Cuando uno se limita a considerar como recursos disponibles solo aquello que identifica de forma inmediata, y se limita a considerar las formas de uso de estos recursos como solo las obvias, es prácticamente imposible que surja una idea creativa, es por esto que tenemos que ir un paso más atrás.

La forma más práctica que he encontrado en mi experiencia para romper esas limitaciones de pensamiento, es el “cuestionamiento”. ¿Por qué tengo solo estos recursos a disposición? ¿Puedo buscar en otro lugar? ¿Los puedo expandir? ¿Me los pueden prestar? ¿Puedo crear nuevos recursos? ¿Puedo usarlos de formas nuevas a cómo se han venido usando? ¿Puedo combinar los recursos y crear nuevas formas de uso? ¿Puedo romper estos recursos y darles nuevos usos? El poder del cuestionamiento radica en que fuerza a nuestras mentes a expandir su horizonte actual.

Quiero concluir reflexionando sobre cuál creo que debe ser el enfoque hacia la innovación que construimos de forma personal y organizacional. Tras retroceder unos cuantos pasos, desde la innovación, impulsada por la creatividad y liberada por el cuestionamiento, me doy cuenta de que, en su más pura esencia, es la curiosidad aquella que enciende el cuestionamiento e inicia esta reacción en cadena, y resulta irónico que esta forma de ser viene con nosotros desde el día en que nacemos, y es sistemáticamente neutralizada a lo largo de nuestra vida, para luego ser exigidos, por el mismo sistema, a ser innovadores. Por eso, seamos curiosos, seámoslo siempre. 

Por todos lados escuchamos que la innovación es clave para sobrevivir y para crecer. Pero: ¿Qué significa realmente? ¿Qué hay detrás de la innovación?

por Gonzalo Velasco Socio y codirector creativo en Circuit y Nuevaventura Films @GonzVelasco 21

Tareas INFORME

Por Vanessa Reaño M.

pendientes

Promover una industria de capital de riesgo es la tarea pendiente en el mundo de los emprendimientos digitales. Pese a los esfuerzos del Estado, de inversionistas ángeles o de las empresas privadas, aún queda mucho trabajo por hacer.

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tartup, incubadora, aceleradora y coworking son conceptos que hoy están en boca de muchos de quienes persiguen el éxito. En el extremo, algunos creen que intentar acertar con una solución basada en la innovación y la tecnología, y el potencial de rápido escalamiento es cool. Totalmente falso.

Opuesto era este panorama siete años atrás. “En el 2010, saliendo de la universidad, inicié mi primer emprendimiento, una consultora para pymes. Entonces, nadie hablaba de las startups y el apoyo al emprendimiento era aprovechado por proyectos convencionales”, cuenta Jaime Sotomayor, gerente de Aceleración de Wayra Perú, quien empezó a nadar contra la corriente luego de una corta permanencia en la Stanford University. Allí formó parte de un ecosistema de innovación que lo llevó a desarrollar su primera startup.

El cambio de paradigma en el desarrollo de negocios, que apunta más allá de la subsistencia, aterrizó en el 2011 con la aceleradora de startups digitales Wayra —parte del ecosistema de emprendimiento global Telefónica Open Future—. Tres años después, el Estado redefinió su Programa de Ciencia y Tecnología (FINCyT), creado en el 2007, y desde el Ministerio de la Producción lanzó el programa Innóvate Perú. Una serie de fondos concursables no reembolsables para incrementar la productividad empresarial mediante el desarrollo de un ecosistema que articule el trabajo de emprendedores, incubadoras, aceleradoras y red de ángeles inversionistas, primeros beneficiados con capital semilla bajo la marca StartUp Perú.

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“Un bien público que permite que personas brillantes y con ganas de cambiar el mundo lleven a cabo empresas exitosas con impacto económico y social”, expresa Gwendolyn Sánchez, responsable del sistema de incubación de empresas del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor de la PUCP. Hoy existen, aproximadamente, 300 emprendimientos y 24 entidades (15 incubadoras, cinco aceleradoras, tres redes de inversionistas ángeles y un fondo de capital emprendedor) cofinanciados por Innóvate Perú. Si bien “el Estado aún maneja un presupuesto limitado en comparación con otras agencias de la región, la velocidad de aprendizaje y la capacidad de ejecución han sido rápidas”, asevera Alejandro Afuso, coordinador ejecutivo de Innóvate Perú.

EJECUTORES EN ACCIÓN La mayoría de las incubadoras cofinanciadas por el Estado se gestaron dentro del sector académico, alineadas con la Ley Universitaria, que las llama a actuar como reclutadoras “oficiales” de emprendimientos. Sin embargo, desde el sector privado también se han ido sumando iniciativas bajo la lógica de impulsar las dinámicas de cocreación y alianza, en un contexto de múltiples transformaciones, y de capitalizar soluciones de alto valor, ya sea mediante el retorno de una inversión, la tercerización de algún proceso o la generación de oportunidades de negocios. Incursiones recientes son Incubadora PQS, del Grupo Romero; y Engie Factory, aceleradora del Grupo Engie (antes GDF SUEZ), que opera en Latinoamérica y está en busca de repetir y sumar proyectos en el Perú. Mototaxis eléctricas son una innovación en exploración.

La proliferación de incubadoras —que acompañan el proceso de formación de una empresa desde el campo de las ideas,

cuando son más vulnerables, hasta validar su viabilidad— ha hecho que el rol de las aceleradoras sea más sofisticado y sus inversiones más estratégicas. Wayra, por ejemplo, busca fortalecer las competencias de los emprendedores al asegurar el crecimiento exponencial de sus startups y atraer el interés de los inversionistas. “Al inicio, éramos generalistas porque el mercado era más incipiente. Hoy, nos enfocamos en necesidades puntuales, incluso contratamos a terceros. Es el caso del llamado chief technology officer (CTO), un experto en tecnologías y formación de equipos”, explica Sotomayor.

Por su parte, USIL Ventures plantea como servicio adicional el seguimiento de la inversión. “Queremos ser un nexo sólido y permanente entre la startup y los inversionistas, y garantizar que cada centavo solicitado sea invertido de acuerdo con lo presupuestado y consensuado en caso de que haya cambios”, indica Percy De Loayza, su director. Mientras, Ynnovadores basa su diferencial en enseñar a vender y dar exposición a los emprendedores, para que conecten con la gran empresa y se pongan al servicio de sus retos operacionales. Lo anterior se condice con los modelos de sostenibilidad, soportados en gran medida por las propias instituciones o donantes, que incluyen prácticas como una participación (equity) en la empresa acelerada, que se hace efectiva cuando se concreta el aporte de un inversionista; un porcentaje del capital conseguido por concepto de gestión de negocios; y una nota convertible que se transforma en acciones cuando se levanta una ronda de capital.

Esta última, típica de Silicon Valley, evita el entrampamiento en la valorización de una empresa que en etapas tempranas es complejo. A finales del 2018, Innóvate Perú lanzará un segundo instrumento de apoyo a las aceleradoras. Superada la primera etapa de fortalecimiento de capacidades operativas y técnicas, el requisito para acceder a dicho incentivo será desarrollar modelos orientados a resultados concretos.

PROTAGONISTAS DEL CAMBIO Ya sea que lideren un emprendimiento o una startup, “los emprendedores dinámicos y de alto impacto tienen genes distintos, pues no temen a la experimentación ni al fracaso. Siempre están pensando en hacer cosas nuevas y entrar a mercados extranjeros. (…) Finalmente, son impulsores de políticas públicas”, precisó Gladys Triveño, ministra de la

“HOY EXISTEN, APROXIMADAMENTE, 300 EMPRENDIMIENTOS Y 24 ENTIDADES (15 INCUBADORAS, CINCO ACELERADORAS, TRES REDES DE INVERSIONISTAS ÁNGELES Y UN FONDO DE CAPITAL EMPRENDEDOR) COFINANCIADOS POR INNÓVATE PERÚ”.

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S/20 millones ha desembolsado StartUp Perú en los últimos cinco años, para impulsar el desarrollo de 280 emprendimientos innovadores, dinámicos y de alto impacto.

US$ 3,94 millones de inversión semilla para startups fueron concretados en el acumulado al cierre del tercer trimestre del 2017, según la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor. La inversión local representó el 75% de dicho monto.

La mayoría de los emprendimientos que manejan las incubadoras son los financiados por Startup Perú. El sector de tecnologías de la información tiene una presencia importante. Entre los beneficiados destacan Yaqua, CinePapaya, Chazki, Joinnus y Pickapp, recientemente comprada por Scharff.

S/8 millones ha destinado Innóvate Perú en los dos últimos años, para fortalecer las labores de 12 entidades —entre incubadoras y aceleradoras— que brindan asesoría a los nuevos emprendimientos o empresas en edad temprana y con alto potencial.

Producción en el 2012, al anunciar la creación de StartUp Perú. Ello explica el denominado capital inteligente. Más allá del importe monetario, los emprendedores demandan que los inversionistas aporten amistad, conocimiento, redes de contacto, acceso a mercados y talento humano.

Entre todos estos aportes, el último es el más crítico ante la escasez de personas calificadas. Por ello, es clave que “los emprendedores tengan un nivel intelectual elevado como resultado de estudios académicos o aprendizaje autodidacta, además de habilidades para el emprendimiento y los negocios”, afirma Gary Urteaga, vice president of Business Development en Fandango Latam —empresa que compró su startup CinePapaya—.

Como ejemplo cita a Jeff Bezos, Elon Musk y Mark Zuckerberg, entre otros. Asociado a ello, resalta la capacidad de inspirar, motivar y reclutar más talento con la misma o mayor capacidad. Finalmente, un equipo humano con estas características estará más fortalecido para resolver otras dificultades.

Armar un buen equipo con pocos recursos es un desafío recurrente entre los emprendedores. La situación se complica con el perfil del desarrollador del área de sistemas. Domingo Seminario, director de Operaciones y Experiencia de Usuario de Joinnus, lo atribuye a dos razones: no existe tanto talento certificado y es difícil competir con sueldos más atractivos que son ofrecidos por la gran empresa. En esta línea, manifiesta que el paso por una segunda aceleradora, UTEC Ventures, no solo los ayudó a abrir su primera ronda de capital sino que, además, les permitió echar mano del talento universitario.

Finalmente, el espacio compartido con otras startups es el mayor beneficio de las aceleradoras, además del capital, reafirman muchos emprendedores. ¿La razón? Todas atraviesan por dificultades similares, lo que deriva en que la solución de los problemas sea más rápida y eficaz.

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“LOS RETOS PRIORITARIOS SON PROMOVER MUCHO MÁS EL EMPRENDIMIENTO, SOBRE TODO CON UN SIGNIFICATIVO COMPONENTE TECNOLÓGICO, Y EXTENDER LOS SERVICIOS PARA LOS EMPRENDEDORES EN PROVINCIAS. ‘EL FUTURO DEL PERÚ NO ESTÁ EN LAS MINAS DE ORO, SINO EN LAS MENTES DE ORO’, CONCLUYE URTEAGA”.

RIESGO CON BENEFICIO Dinamizar una industria de Venture Capital para posibilitar el escalamiento comercial e internacional de los emprendimientos es una tarea pendiente del ecosistema.

Por ello, Innóvate Perú viene cofinanciando tres proyectos de redes de inversionistas ángeles y la formación de un fondo de capital de riesgo. Los primeros son personas naturales que surgen como una fuente natural; mientras que los segundos son una versión más sofisticada que aporta activamente y participa en la gestión empresarial.

“En otros países se han aplicado mecanismos de promoción similares. Sin embargo, algunos temas regulatorios son aún necesarios para atraer talento, buenas prácticas y fondos”, señala Javier Salinas, director del Centro de Emprendimiento Emprende UP. Según José Deustua, director de UTEC Ventures, en el Perú no existe una oferta estructurada de capital de riesgo porque no hay una gran masa de startups. Además, “una vez que obtienen un impacto regional o global, estas pueden solicitar fondos en el extranjero”, agrega.

Para Seminario, los inversionistas están acostumbrados a invertir en negocios tradicionales, “más seguros”. Por otro lado, “lo ideal es conseguir un socio estratégico que apalanque el crecimiento”, dice, y destaca que para Joinnus lo fue el Grupo RPP. Indudablemente, a más participantes, más visible y robusto será el ecosistema. De ahí que los retos prioritarios sean promover mucho más el emprendimiento, sobre todo con un significativo componente tecnológico, y extender los servicios para los emprendedores en provincias. “El futuro del Perú no está en las minas de oro, sino en las mentes de oro”, concluye Urteaga con innegable visión de innovador. 

COLUMNA DE OPINIÓN

Incentivos a la innovación:

ajuste de tuercas Algunas observaciones sobre la Ley 30309, que promueve la inversión en innovación.

S

por Milagros Echecopar Gerenta general de SHIFT – Asociación de Innovación.

i la Ley 30309, que promueve la inversión en innovación, permite a las empresas generar un escudo tributario de más de 20%, ¿por qué no hay más proyectos aprobados en los casi dos años que tiene de vigencia? Además del tiempo que toma desarrollar, analizar y certificar proyectos de innovación, hay un periodo de aprendizaje y ajuste por ambos lados: Estado y sector privado. El Estado necesita aprender a implementar esta herramienta, entender qué funciona en nuestra realidad e identificar y aplicar los ajustes necesarios. El sector privado, por su parte, necesita que sus equipos de trabajo aprendan a desarrollar proyectos con reglas diferentes de las que están acostumbrados a seguir. Se requiere también generar mayor confianza, porque los proyectos incorporan información confidencial de alto impacto sobre los ingresos de las empresas.

Con el propósito de ayudar a tender puentes y fomentar el uso de este incentivo, reunimos a un grupo de empresas que han presentado proyectos o han tenido la intención de hacerlo. Algunos ejemplos de sus observaciones son los siguientes: • Marco de vigencia de la norma. Existe incertidumbre sobre el tiempo de validez de la ley para la aplicación del crédito fiscal, dado que la ley actual rige solo hasta el 2019, por lo que se ha pedido una clara indicación de que la vigencia de la ley será ampliada y de cómo se aplicará la ampliación por parte de la Sunat.

• Los gastos de gestión del proyecto no son computables. Dado que el proceso de monitoreo y coordinación son parte del proyecto, se ha solicitado que puedan ser incorporados como parte del presupuesto.

• Dificultad para asignar categoría cuando los proyectos pueden calzar en más de una categoría. Como esta información se usa para definir el equipo de evaluadores, se ha sugerido que se permita que los proyectos abarquen más de una categoría y tener equipos evaluadores mixtos.

“SI LA LEY 30309, QUE PROMUEVE LA INVERSIÓN EN INNOVACIÓN, PERMITE A LAS EMPRESAS GENERAR UN ESCUDO TRIBUTARIO DE MÁS DE 20%, ¿POR QUÉ NO HAY MÁS PROYECTOS APROBADOS EN LOS CASI DOS AÑOS QUE TIENE DE VIGENCIA?”.

También se identificaron complicaciones y demoras en el proceso formal de aplicación como, por ejemplo, el requerimiento de registrar a todo el personal que participa en el proyecto en el Directorio Nacional de Investigadores e Innovadores (DINA), así como las limitaciones en el número de caracteres que permite el formato en la web. Si bien es difícil que todas las observaciones y sugerencias que presentaron las empresas sean incorporadas, es positivo ver en Concytec una disposición para considerar cambios en el proceso de aplicación de la Ley 30309, así como un declarado interés por trabajar para que su vigencia sea extendida y por ampliar su difusión. Es también auspicioso ver que nuevas empresas están considerando presentar sus proyectos. 

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ENTREVISTA

EL EFECTO

CLOUD EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

Gretchen Alarcon, vicepresidente de Human Capital Management Strategy de Oracle, da cuenta de los principales cambios que ha sufrido la gestión de los recursos humanos a partir del uso de servicios basados en la nube.

L

a nube está transformando la forma de hacer negocios en diferentes campos. La gestión de los recursos humanos no ha sido ajena a esta tendencia. La firma tecnológica Oracle, por ejemplo, ofrece una extensa gama de servicios basados en la referida plataforma. Desde soluciones que ayudan a gestionar el reclutamiento de personal y la seguridad y salud en el trabajo, hasta la retención del talento. Gretchen Alarcon, vicepresidente de Human Capital Management Strategy de Oracle, habla en exclusiva para Aptitus sobre la reconfiguración que sufrido el área de recursos humanos a partir de esta disrupción.

¿QUÉ TANTO HA CAMBIADO LA GESTIÓN DE LOS RECUR­ SOS HUMANOS A RAÍZ DE LA NUBE? Los empleados esperan hoy que los sistemas de recursos humanos se vean, operen y comporten de una manera Gretchen Alarcon, líder de Oracle en el campo de soluciones HCM, es egresada de Stanford. Pose un MBA en estrategia corporativa de la Universidad de Michigan.

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ENTREVISTA

¿PUEDE ESTA TECNOLOGÍA IMPULSAR EL LIDERAZGO?

Para empezar, redefine la manera en la que un empleado administra su carrera al interior de una organización. La nube es capaz de facilitarle al trabajador la búsqueda de nuevos roles en la empresa. Esta clase de sistemas, además de informar sobre una posición que le interesa al colaborador, permiten dar recomendaciones sobre otros puestos que tal vez puedan interesarle a los empleados.

similar a la tecnología que usan fuera del lugar de trabajo (como pasa con los smartphones, por ejemplo). La nube, en ese sentido, es capaz de ofrecer innovación de manera más rápida para satisfacer ese tipo de necesidades. Ello, a su vez, permite a los departamentos de recursos humanos brindar mejores servicios a los centros de trabajo.

LA RETENCIÓN DEL TALENTO ES UN ASUNTO MEDULAR EN LAS CORPORACIONES. ¿CUÁL ES LA RELEVANCIA DE ESTA TECNOLOGÍA EN ESE FRENTE? Para empezar, redefine la manera en la que un empleado administra su carrera al interior de una organización. La nube es capaz de facilitarle al trabajador la búsqueda de nuevos roles en la empresa. Esta clase de sistemas, además de informar sobre una posición que le interesa al colaborador, permiten dar recomendaciones sobre otros puestos que tal vez puedan interesarle a los empleados. Asimismo, a través de inteligencia predictiva, los sistemas también son capaces de ayudar a los gerentes a saber qué medidas necesitan adoptar para retener a un empleado que está pensando en dejar la compañía, incluso antes de que reciba una oferta de trabajo.

Claro que sí. Tenemos un producto llamado Talent Review que ayuda a analizar el performance de los empleados. No solo revisamos su desempeño en el trabajo, sino estimamos cómo les podría ir en el futuro. A partir de ese análisis, es posible evaluar si se pone a algunos trabajadores en clases de desarrollo de liderazgo, asignarles un mentor o darles una nueva oportunidad.

¿EL USO DE LA NUBE ES UN NUEVO ESTÁNDAR ENTRE LAS OR­ GANIZACIONES? No es cuestión de si migrarán o no, la pregunta es cuándo.

Esto está en función a los objetivos que tiene la organización.

La nube no es una solución mágica. Pero muchas compañías están migrando a ella, ya que te permite tener acceso a nueva tecnología, reducir costos, etc. Muchas empresas deben preguntarse cómo es que el área de recursos humanos está ayudando a conseguir las metas u objetivos que desean alcanzar y si lo pueden hacer mejor a través de una estructura basada en la nube.

¿CUÁLES SON LAS INDUSTRIAS QUE MÁS UTILIZAN ESTOS SERVICIOS? Los usan diversos sectores. Industrias donde es más complicado contratar y retener talento senior, como los servicios profesionales y los servicios financieros, se están adaptando a estas tecnologías de manera más rápida. Pero veremos un aumento de su uso más adelante en rubros tradicionales, como salud.

Contar con el mejor talento en esa clase de sectores es crítico.

¿PUEDE LA NUBE AYUDAR A POTENCIAR EL SECTOR PÚBLICO LATINOAMERICANO? Claro. Estos servicios pueden definir claramente el nivel de acceso y los privilegios a la información que tiene cada empleado.

De otro lado, también son capaces de detectar ciertas fallas, como la creación de empleos ficticios. Identificar estos errores u comportamientos inadecuados es muy importante para las personas que gestionan los recursos humanos en este sector.

¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LAS ORGANI­ ZACIONES EN TORNO A LA ADOPCIÓN DE ESTA TECNOLOGÍA? Me parece que uno de los grandes desafíos es identificar qué tan maduros son los procesos de negocio en las organizaciones.

Muchas empresas, no solo en países emergentes, se concentran en los aspectos más básicos de los recursos humanos, como el pago a los trabajadores. Pero existen otros procesos, como el reclutamiento, la capacitación y la gestión de la línea de carrera de los trabajadores que pueden aprovechar esta tecnología.

¿TAMBIÉN PUEDEN REDUCIR LOS COSTOS ASOCIADOS AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS?

¿ESTOS SERVICIOS ESTÁN CAMBIANDO EL PERFIL PROFESIONAL DE LAS PERSONAS DE RECURSOS HUMANOS?

Ciertamente. Moverte a la nube implica que gastarás menos en tecnología y en el mantenimiento de los sistemas. De otro lado, se produce una eficiencia, ya que la nube es una oportunidad para estandarizar los procesos en una organización, lo que puede significar que no necesitarás destinar tanto personal para el área.

Cuando se implementan estas herramientas, el área de recursos humanos se vuelve más una guía. Destina menos tiempo a rastrear o a contar el número de ausencias de un empleado. El área, bajo este nuevo contexto, se puede enfocar más en analizar qué es lo que busca conseguir la organización y como este departamento la puede ayudar en el cumplimiento de esa meta. 

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Christian Salazar

que hacía falta

Hugo Flores Córdova

La semilla 28

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Carlos Heeren, CEO de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC), explica cómo la entidad educativa impulsa la innovación en el Perú y sus deseos de convertir a Barranco un distrito donde se incuben emprendimientos digitales, al estilo Silicon Valley.

L

a innovación es un terreno casi virgen para muchas organizaciones en el Perú. En años recientes, sin embargo, muchos esfuerzos -desde el frente público como del privado- le han otorgado más protagonismo al tema. Una de las entidades educativas más jóvenes, pero que pasos más grandes ha dado en la materia es la UTEC. Creada en 2011, esta entidad educativa, fundada por iniciativa del Grupo Hochschild y otros grandes conglomerados, ha apostado fuertemente por la investigación y el desarrollo en diferentes caras de la ingeniería, además de proporcionar un importante apoyo a startups peruanas. Hoy cuenta con una aceleradora de negocios y un think tank que investiga temas ligados al uso del agua. Según Carlos Heeren, CEO de la universidad, la UTEC va por más.

¿CÓMO PERCIBES QUE HA EVOLUCIONADO LA INNOVACIÓN EN EL PAÍS DURANTE LA ÚLTIMA DÉCADA? Creo que se ha generado un amplio consenso sobre su importancia. Si retrocedemos a lo que sucedía hace diez años, había la sensación de que la innovación no era tan necesaria, ya que el Perú recién se estaba poniendo al día en el tema y había espacio para crecer tan solo igualando lo que otros hacían. Pero los últimos siete u ocho años hubo un mayor acuerdo de que eso no alcanzaba para seguir creciendo. Y por lo tanto la innovación apareció en las agendas y se convirtió en parte de la estrategia de las principales empresas del país. Luego se transformó en un indicador de la estrategia. Hoy puedo decir que en el Perú existe la fuerte creencia de que si no se le proporciona innovación a la organización, esta se expone a perder competitividad.

Heeren asegura que los alumnos deben trabajar con el sector privado desde muy temprano. Para ello, están transformando el cuarto año de las carreras para que sea un gran proyecto en una firma privada o que se enfoque en el lanzamiento de un emprendimiento.

CEO

EL CEO Nombre: Carlos Heeren Edad: 49 años Estudios: Economista por la Universidad del Pacífico. Realizó una maestría en Economía en la Universidad de Texas en Austin.

Cargos anteriores: Previamente se desempeñó como socio de Apoyo Consultoría.

Además, fue profesor de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico.

CEO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE UNA UNIVERSIDAD TENGA UNA APUESTA SÓLIDA EN ESTE CAMPO? La pregunta que se debe hacer es, ¿qué experiencias, habilidades y conocimientos deben adquirir los estudiantes en una universidad? Nunca en la historia ha habido tantos momentos de disrupción tan seguidos, casi anuales. Eso supone que el futuro profesional de una persona implicará realizar actividades que no necesariamente efectúa el día de hoy. Los fundamentos de la educación son claves para enfrentar ese camino.

¿CÓMO APLICAN LA INNOVACIÓN EN SUS CARRERAS Y EN SU MODELO EDUCATIVO? Hemos generado innovación a partir de dos elementos. Primero, la neurociencia. Es decir, todo lo que hemos aprendido sobre cómo funciona y aprende el cerebro. El segundo elemento son las nuevas tecnologías y el cambio tecnológico. Estos factores nos han convencido de que el salón de clases no es un espacio para escuchar a un profesor y repetir lo que dice un libro. Eso tiene muy poco valor. Y también tiene muy poco valor memorizar fórmulas o ideas que los alumnos pueden olvidar a las pocas semanas o meses. Por lo tanto, parte de nuestro proceso de innovación es convertir al aula en un lugar de aprendizaje a través de la experimentación y el trabajo de los conceptos. La idea es entender lo que hay detrás de las ecuaciones, las fórmulas y las teorías a fin de que ese aprendizaje sea un fundamento que acompañe al alumno en su futuro. Estamos seguros de que las próximas décadas van a ser muy distintas a la actualidad. Por lo tanto, los estudiantes tienen que tener bases muy sólidas que les permitan seguir aprendiendo durante el resto de su vida profesional.

¿TAMBIÉN IMPULSAN LA INNOVACIÓN DE MANERA CONJUNTA CON EL SECTOR PRIVADO? La relación con las empresas es crítica. Nuestros alumnos tienen que trabajar con el sector privado tempranamente. Estamos transformando el cuarto año de las carreras para que sea un gran proyecto en una firma privada o que se enfoque en el lanzamiento de un emprendimiento. Otro tema importante que hemos implementado, en ese sentido, es nuestra aceleradora de negocios, UTEC Ventures, la cual se localiza en el primer piso de la universidad y tiene lunas abiertas, a fin de que todos los alumnos vean lo que se hace ahí y puedan evaluar si ese es el camino que desean seguir. También contamos con UTEC Garage, un espacio donde se pueden desarrollar diferentes ideas.

¿CÓMO VEN EL FUTURO DE ESTA RELACIÓN CON LAS EMPRESAS? En cada una de nuestras carreras tenemos un consejo consultivo formado por empresarios, ya que no queremos perder de vista la necesidad del mercado y su relación con los programas. Tenemos una serie de compañías trabajando diferentes proyectos. Por ejemplo, Cementos Pacasmayo desarrolla una cátedra, donde tiene a su cargo investigaciones ligadas al cemento. Los proyectos de investigación asociados al agua los estamos trabajando con varias empresas peruanas, como las del sector minero. Pero queremos ampliar estos esfuerzos aún más. Creemos que la universidad peruana está muy alejada del sector privado. Los alumnos deben integrarse al sector privado de manera temprana, no en una típica práctica, sino a través de proyectos, en los que tanto los estudiantes como las compañías se beneficien.

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“NOS GUSTARÍA QUE BARRANCO SE CONVIERTA EN UN ESPACIO DE EMPRENDEDURISMO, DONDE SE DESARROLLEN STARTUPS Y SE FORME TODO UN ECOSISTEMA. VAMOS A PONER TODO NUESTRO ESFUERZO PARA LOGRARLO”. ¿Y CÓMO ES SU TRABAJO CON EL SECTOR PÚBLICO? El sector público, desde el Gobierno pasado, ha sido por primera vez un promotor de la investigación, a través del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Concytec).

En el Perú, una de las razones por las que no había mucha investigación en las universidades era por la ausencia de fondos.

A nivel global, la mayoría de esos fondos los brinda el Estado, ya que se trata de investigaciones muy preliminares que para una empresa pueden ser difíciles de financiar. Con el Estado peruano tenemos una muy buena relación. Siempre competimos por sus fondos. Pero no solo eso. Tenemos un proyecto que se llama Maba, a través del cual se entrega tablets a alumnos de primaria para mejorar su aprendizaje. Lo trabajamos de la mano

3 CLAVES PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

CEO

del Ministerio de Educación. Ha sido una relación muy valiosa para nosotros. Al igual que con el sector privado, considero que el vínculo con el sector público debe profundizarse. Las universidades deben encargarse de estar a la vanguardia [de la investigación] y desarrollar pilotos que el Estado pueda luego escalar.

Creo, además, que debería haber más fondos. Aunque hemos avanzado, si de verdad queremos mejorar en los rankings de investigación y desarrollo, se necesitan más recursos.

EN 2014 LANZARON UTEC VENTURES. ¿QUÉ HAN CONSEGUIDO HASTA EL MOMENTO CON SU ACELERADORA DE NEGOCIOS?

UTEC invierte en negocios escalables y con base tecnológica desde el 2014 a través de su aceleradora de starutps UTEC Ventures. Acaban de lanzar la convocatoria para impulsar su quinta generación de emprendimientos digitales.

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Sólido y verdadero apoyo de la alta dirección. Es muy importante que toda iniciativa o proyecto cuente con el respaldo de los líderes de las organizaciones.

Reducir el castigo al error. Si quieres innovar, parte de ese proceso implica equivocarte. Eso debería enriquecerte y no perjudicarte.

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Abrir los espacios.

La innovación debe compartirse. El conocimiento debe fluir y uno debe ser lo suficientemente rápido para ganarle a cualquiera que está observando lo que haces. En los espacios altamente innovadores existe una enorme cooperación entre los agentes.

Desde que abrió, UTEC Ventures ha acelerado 17 startups. De ese grupo, siete han levantado capital de inversionistas 'ángeles' y otras fuentes. Estos emprendimientos se encuentran en proceso de crecimiento. Estamos muy satisfechos con la calidad de los negocios y de los emprendedores. Con respecto a la universidad, recién hemos logrado acelerar el emprendimiento de un profesor con un alumno. Nuestra visión es abierta, por lo tanto buscamos atraer al mejor talento, tanto fuera como dentro de nuestra universidad. El próximo año lanzaremos nuestra incubadora de ideas. Nos hemos dado cuenta que, en el caso de los alumnos de pregrado, hablarles de acelerar empresas o de que sus negocios ya deben estar vendiendo y tener clientes, puede sonar muy lejano.

Con ellos es necesario trabajar el paso previo. Es decir, analizar la manera de hacer florecer sus ideas. Esperamos que la incubadora, que estará adscrita a la aceleradora, cuente con una fuerte participación de nuestros alumnos. Pero también esperamos tener más alumnos haciendo prácticas en las empresas que aceleramos.

“NO PODEMOS APOSTAR POR SER RELEVANTES EN INNOVACIÓN A NIVEL GLOBAL SI ES QUE NO NOS UNIMOS. SI ME PREGUNTAS, ¿ESTAMOS INTERESADOS EN TRABAJAR CON TODAS LAS UNIVERSIDADES’. ESTÁ EN NUESTRA AGENDA. ES IMPRESCINDIBLE SI QUEREMOS LOGRAR LOS RESULTADOS EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO QUE NOS HEMOS PROPUESTO COMO PAÍS”. ¿CÓMO VEN A LA ACELERADORA EN CINCO AÑOS? Creo que va a modificarse. Va a seguir acelerando emprendimientos. Pero también queremos que trabaje de manera más cercana con empresas de todo el Perú. Que las ayude a acelerar emprendimientos, a innovar y a hacer vínculos con investigadores para hacer cosas nuevas.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD? Hace dos años, en UTEC llegamos a la conclusión de que teníamos que trabajar con más fuerza algunas líneas de investigación, especialmente aquellas que son muy relevantes para el Perú. Escogimos cuatro. Una es el agua. Así, lanzamos nuestro Centro de Investigación y Tecnología del Agua (CITA), que hoy cuenta con varios proyectos y es muy activo. Otra es minería, ya que el país es extremadamente competitivo en esta actividad.

Preservación y conservación es la tercera. El pasado del Perú nos permite ser líderes globales en ese campo. Justamente, estamos

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UTEC TAMBIÉN TIENE UNA RELACIÓN MUY CER­ CANA, ADEMÁS DEL MALI, CON EL MUSEO DE ARTE CONTEMPORÁNEO DE LIMA. ¿A QUÉ SE DEBE EL VÍNCULO TAN ESTRECHO ENTRE UNA ENTIDAD EDUCATIVA, QUE GIRA EN TORNO A LA TECNOLOGÍA Y LA INNOVACIÓN, Y EL ARTE? Desde un principio, sentimos que nuestros alumnos debían de tener un contacto con el arte como parte de su formación. Les proporciona un espacio de crecimiento personal y profesional y les permite ser ingenieros más competitivos. El mejor ejemplo es Apple. Esta empresa no solo es un teléfono o una computadora. Son piezas que parecen arte. Y el consumidor valora mucho eso.

Pensar que uno no tiene que incluir diseño, forma y estética en su trabajo, es un error.

¿SE NECESITAN MÁS APUESTAS POR LA INNO­ VACIÓN Y LA TECNOLOGÍA COMO LA DE UTEC ENTRE LAS UNIVERSIDADES PERUANAS? ¿HAY ALGUNA QUE LE LLAME LA ATENCIÓN?

evaluando lanzar una maestría conjuntamente con el Museo de Arte de Lima (MALI), donde nosotros vamos aportar habilidades como química, física, entre otras, mientras que ellos con conocimientos sobre arte, arqueología, etc. Nuestra cuarta línea de investigación es la bioingeniería, la cual estamos desarrollando de la mano de Cleveland Clinic (una de las más prestigiosas instituciones de salud de Estados Unidos).

¿PLANEAN TENER MÁS LÍNEAS EN EL FUTURO? Nosotros hemos empezado con estas cuatro, pero nuestros profesores saben que estamos abiertos a nuevas en función que haya un mercado interesado, sea privado, público o institucional.

Queremos que la universidad investigue más temas.

En el año 2016, la sede de UTEC en Barranco, fue elegida como el mejor edificio del mundo por el Real Instituto de Arquitectos Británicos.

Desde aquí se quiere impulsar la tecnología y la innovación en el país.

¿ESTÁ EN SUS PLANES DESARROLLAR OTROS THINK TANKS COMO EL CITA? Estamos pensando lanzar un centro de investigación para cada una de nuestras líneas. La ventaja de los centros es que te permiten trabajar con otras universidades y talento humano de varias partes del mundo. El CITA es el primero. Los centros de minería y preservación y conservación deberían ser los siguientes.

¿UTEC BUSCA CONVERTIRSE EN UN GRAN CENTRO DE INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA COMO LO ES STANDFORD EN ESTADOS UNIDOS?

LA EMPRESA Número de carreras: 10

La visión que tenemos es ser un espacio extremadamente competitivo a nivel global para atraer a los mejores alumnos del Perú y otros países. Y en esa línea, el tema tecnológico es parte de nuestro ADN.

Número de estudiantes: Alrededor de 1600 estudiantes

¿PUEDE SER UTEC, EN TODO CASO, LA SEMILLA PARA QUE EL PERÚ DESARROLLE SU PROPIO SILICON VALLEY?

Número de profesores: 33 tiempo completo y 171 tiempo parcial

No creo que nadie pueda hacerlo solo. [Pero] sí nos gustaría que Barranco se convierta en un espacio de emprendedurismo, donde se desarrollen startups y se forme todo un ecosistema. Vamos a poner todo nuestro esfuerzo para lograrlo.

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Veo a varias universidades enrumbadas en este tema. Es un trabajo que tenemos que hacer todas las entidades de manera conjunta. No podemos apostar por ser relevantes en innovación a nivel global si es que no nos unimos. En ese sentido, hemos buscado tanto a universidades privadas como públicas. Recientemente visitamos la Universidad Nacional de San Agustín, en Arequipa, ya que estamos interesados en trabajar proyectos aprovechando las habilidades de ambas organizaciones. En Lima, nos hemos acercado a la Universidad Peruana Cayetano Heredia, también para desarrollar algunos temas. Buscamos trabajar más con la PUCP, la Universidad Nacional de Ingeniería y la Universidad del Pacífico.

Si me preguntas, ¿estamos interesados en trabajar con todas las universidades? Está en nuestra agenda. Es imprescindible si queremos lograr los resultados en innovación y desarrollo que nos hemos propuesto como país.

“UTEC VENTURES HA ACELERADO 17 STARTUPS. DE ESE GRUPO, SIETE HAN LEVANTADO CAPITAL DE INVERSIONISTAS 'ÁNGELES' Y OTRAS FUENTES. ESTOS EMPRENDIMIENTOS SE ENCUENTRAN EN PROCESO DE CRECIMIENTO. ESTAMOS MUY SATISFECHOS CON LA CALIDAD DE LOS NEGOCIOS Y DE LOS EMPRENDEDORES”. ¿QUÉ NUEVAS CARRERAS PLANEAN LANZAR PRÓXIMAMENTE? Este año abrimos Computer Science. Vamos a lanzar Ingeniería Civil el próximo año. Entre 2019 y 2020 queremos tener un portafolio completo de carreras asociadas a tecnología y ligadas a los grandes retos que tiene el mundo de hoy: Big Data, ciberseguridad, internet de las cosas, inteligencia artificial.

¿CUÁNDO PODREMOS VER LA ESCUELA DE POSGRADO DE UTEC? Estamos trabajando en ello. Nos hemos reunido con varias universidades del extranjero para lanzar programas juntos. Yo esperaría ver el primer programa de nuestra escuela de posgrado en 2018. 

COLUMNA DE OPINIÓN

Y a lo pasado,

pasado…

Cuando las viejas fórmulas le impiden a las empresas crear giros innovadores que potencien el talento y atraigan buenos resultados a la organización.

Y

por Ursula Franco Block Presidenta de la Asociación Peruana de Comunicación Interna (APECI).

a José José lo cantaba: “Lo pasado, pasado”. Ahora, a esta oración le sumamos la fórmula de Vijay Govindarajan, a quien escuché hace unas semanas en un evento en el que el tema central fue la innovación. ¿Qué dice Vijay?

Para liderar la innovación en nuestras organizaciones, tenemos que ser conscientes de 1) cómo gestionar el presente y potenciar el negocio; 2) selectivamente olvidar el pasado; 3) crear el futuro. Estas son las tres cajas de la que nos habla en su metodología http:// www.3boxsolution.com.

Vijay también dice que, para las empresas líderes y con varios años de trayectoria, es difícil olvidar el pasado y dejar de hacer las cosas “como las hemos hecho siempre”. Es decir: para qué y por qué habría de cambiar si “tengo la mayor participación de mercado”, “los clientes me prefieren” y, así como estas, una serie de creencias instaladas que nos llevan a tener la misma visión, misión, valores, procesos y políticas que se redactaron en los orígenes y que no se volvieron a revisar.

En sus palabras, se olvida que “los modelos de negocio son perecibles y que el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana”. No solo eso, sino que, con una mentalidad más bien tradicional y antirriesgo, las innovaciones son lineales; no retan el statu quo; no consideran en la ecuación la incertidumbre, los errores o redefinir su portafolio de productos o de clientes. No se piensa en que los factores que hoy determinan el éxito cambiarán y que, aunque las señales de cambio en distintos frentes sean débiles, ninguno se librará de las nuevas tecnologías: competidores no tradicionales, nuevos canales de distribución, regulaciones, nuevo perfil del cliente, entre otros factores.

El reto que Vijay plantea de manera rápida es listar todas las fuerzas de cambio que im-

pactan en nuestro negocio. Con estas fuerzas en mente, ordenar las iniciativas de la organización en la caja que corresponda: 1) las que intentan mejorar el negocio de hoy; 2) las que están para detener prácticas, productos y servicios obsoletos; 3) las iniciativas que nos preparan para el largo plazo. Creo que es un buen ejercicio desde el lugar en el que estemos. ¿Qué debemos preservar, destruir y crear y qué nos impide hacerlo?

CREAR LA CULTURA En un estudio de McKinsey (Digital Survey, 2016) se señaló que la cultura (33% comportamientos y retos culturales) era la barrera más significativa para la transformación digital. Le siguieron la falta de entendimiento de las tendencias digitales (25%) y ausencia de talento digital (24%) en el top tres.

Entonces qué podemos hacer para promover, de a pocos, esta cultura. Aquí algunas ideas de Vijay: 1) adiós a la complacencia. Las grandes innovaciones nunca se terminan y tienen dosis de frustración y de trabajo constante.

2) Mentes abiertas a nuevas ideas y habilidades. 3) Deseo por más retos. 4) Experimentar y adaptarse. 5) Tener planes B y ser flexibles para adoptarlos. 6) Oportunismo planificado (preparado para cualquier escenario).

Otros puntos importantes son crear una comunidad e incentivar la colaboración. Como dijo Alba Burillo en el #ConCin2017 organizado por APECI, se trata de “conectar inteligencias” y construir confianza. ¿Qué espacios estamos fomentando para que las ideas fluyan, para que aprovechemos las habilidades de nuestro equipo? No esperemos y empleemos útilmente ese café de media tarde o media mañana. En este caso y en palabras de Alba Burillo: “Mézclate con tu gente. No desaproveches un café, ahí están las mejores ideas”. 

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Innovar o morir U INFORME

¿Cuáles son las metodologías para la innovación que pueden impulsar el talento de los colaboradores y mejorar la productividad en una empresa?

Por Alfredo Pérsico Chief creative officer en ANIMAL Innovation

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na empresa establece como uno de los valores corporativos la innovación. El gerente general se reúne con los líderes de línea y les plantea pensar fuera de la caja y gestionar el talento de sus equipos para que propongan soluciones “disruptivas”. Muy entusiasta, Recursos Humanos (RR. HH.) consolida un plan de formación con lo último en metodologías para la innovación. Marketing espera una capacitación en customer development, la gerencia de Operaciones ha decidido incursionar en design thinking después de varios años de trabajar six sigma, la gerencia de TI (Tecnologías de la Información) tiene claro que scrum es crucial, la gerencia de Producción está feliz con la anhelada capaci-

tación en el método kanban, y Recursos Humanos sabe que con LEGO® Serious Play® fortalecerá equipos con visión compartida en toda la empresa.

Sin embargo, la departamentalización que rige el funcionamiento de esta empresa se mantiene y esto hace que el equipo de Operaciones culpe al de TI por querer migrar a todos los clientes a canales digitales, sin entender la experiencia del 70% de los clientes que utilizan canales presenciales. Y, por supuesto, TI siente que todos los productos innovadores que salen de su equipo y van a otro terminan siendo ninguneados. La apreciación del directorio es que las metodologías aprendidas no dan los resultados esperados, por lo que es mejor hacer énfasis en un sistema de incentivos y reconocimiento, con metas retadoras, para incrementar el desempeño creativo de los equipos.

“LA INNOVACIÓN NO SURGE COMO LA SUMA DE PEQUEÑAS CONTRIBUCIONES, SINO COMO LA COMBINACIÓN DE DISTINTAS PERSPECTIVAS. DESDE AHÍ, LAS METODOLOGÍAS APORTAN AGILIDAD, EFICIENCIA, ALTA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE, FOCO EN EL CLIENTE Y CLARIDAD EN EL MODELO DE NEGOCIO”.

CINCO TENDENCIAS En la historia relatada, el problema no está en las metodologías, sino en la manera en que estas se integran al modo tradicional de generar valor que tiene la organización, en el que las áreas están concatenadas en procesos lineales que deben cumplirse sí o sí. Al contrario del ejemplo citado, las metodologías que se utilizan para innovar, se implementan por equipos de colaboradores de diferentes áreas o disciplinas. La innovación no surge como la suma de pequeñas contribuciones, sino como la combinación de distintas perspectivas. Desde ahí, las metodologías aportan agilidad, eficiencia, alta capacidad de aprendizaje, foco en el cliente y claridad en el modelo de negocio.

A continuación, presentamos cinco tendencias metodológicas que van cobrando más fuerza cuando de innovación se habla. Comencemos por dos aportes que nacen en el mundo de la ingeniería: lean (sin desperdicio), que proviene del sector industrial; y agile (ágil), que surge en el campo de desarrollo de software.

El punto de partida de las metodologías lean puede sintetizarse en la consigna “menos es más”, pues estas se centran en reducir el desperdicio y despilfarro de tiempo en tareas innecesarias o que traban el proceso. Por otro lado, las metodologías agile tienen como base la creación de equipos rápidos y flexibles, enfocados en lo que genere valor. Para ambas tendencias, el centro se encuentra en el valor que recibe el cliente o, dicho en otras palabras, aquello que le permite al cliente satisfacer sus necesidades de mejor manera, ya sea resolviendo un problema o mejorando una situación, más allá de planes “salvadores” (que no existen).

El origen de la noción lean nació de la reflexión sobre la experiencia Toyota, en la que se desarrolló un sistema para mejorar la productividad y la eficiencia. Diseñado por Taiichi Onho, el sistema fue bautizado como Toyota production system (TPS). El TPS, al ser estudiado en Estados Unidos por Womack, Jones y Roos, adquirió en 1990 un nombre más sexi e inclusivo para la industria en general: lean manufacturing.

MEJORA CONTINUA Una estrategia que concretó dicho enfoque fueron las cinco S, que separaba lo innecesario, situaba lo requerido en el lugar preciso, suprimía la suciedad, simplificaba procedimientos y sostenía el proceso de mejora continua. Otro de los métodos más conocidos que se derivó del sistema de tarjetas para el control de inventarios de Toyota fue kanban (‘tarjeta de señal’ en japonés). Actualmente, ha evolucionado en un procedimiento para controlar el flujo de trabajo (lo hecho, en curso y por hacer), visualizar sobrecargas, eliminar lo innecesario y resolver de forma colaborativa los nudos críticos.

A nivel de las metodologías ágiles (agile), scrum es la más reconocida. El propósito es generar el mayor valor posible en el desarrollo de un producto, a la máxima velocidad y progresivamente. En este procedimiento, primero se detectan los requerimientos centrales en torno al producto desde la perspectiva del cliente. Luego, se planifican las tareas por cada requerimiento, se les asigna un determinado tiempo —según la complejidad de la tarea— y se desarrolla una primera versión con un plan corto y directo a la yugular, luego una segunda, tercera y cuarta vuelta (iteraciones), cada una con planes cortos centrados en los requerimientos esenciales.

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INFORME

EL QUINTO TIPO DE METODOLOGÍAS QUE APORTAN A LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN SON LAS DENOMINADAS “JUEGO SERIO”, QUE PLANTEAN LA GAMIFICACIÓN Y EL APRENDIZAJE CONTINUO EN LA EMPRESA. Tanto lo agile como lo lean se basan en ciertos principios y por ello se plantean muchas veces como filosofías. Esto se expresa en el Agile Manifesto (Manifiesto Ágil) que se expuso en el 2001 y en los cinco principios lean que propone Eric Ries en su libro EL MÉTODO LEAN STARTUP (2008), en el que lleva los aportes del lean manufactoring al mundo del emprendimiento e intraemprendimiento, donde nuevos productos y servicios se enfrentan a contextos de alta incertidumbre. Por lo explicado, el aterrizaje metodológico nunca implica pureza.

Por ello, scrum o kanban pueden compartir principios lean y agile, pero lo que afirmamos en este artículo es que es importante reconocer el origen que tuvieron: la industria de la manufactura y el desarrollo de software, evidentemente con todas las influencias su época.

FLEXIBILIDAD PARA TODOS Un tercer tipo de metodologías comprende las que se encuentran en el marco del diseño centrado en personas, muy difundidas por el reconocido “pensamiento de diseño” (design thinking) que impulsaron la consultora de innovación norteamericana IDEO y los métodos UX (user experience). El aporte de estas metodologías radica en su eclecticismo metodológico, pues se nutren de diversas fuentes, como las estrategias de investigación etnográfica, con entrevistas para empatizar y técnicas de observación; la cocreación con el usuario para diseñar un concepto de solución; las herramientas de prototipado, propias del diseño, que permiten fallar barato, fallar varias veces y fallar rápido; las estrategias de comunicación, como los guiones

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gráficos (story boards) y los sistemas de retroalimentación, etc.

La clave de su éxito es su flexibilidad para facilitar procesos multidisciplinarios y generar empatía con la audiencia a la que se dirigen. Son metodologías que entienden que todo diseño de producto deriva en un servicio, pues se articula siempre a una experiencia de uso por parte del usuario.

El cuarto tipo de metodologías nace del mundo de la gestión y la administración. Las metodologías de modelación estratégica del negocio permiten identificar las oportunidades de innovación, estrategias y tácticas para dinamizar la manera en que la empresa capta, genera y entrega valor al cliente. Al igual que el conjunto de procedimientos antes expuestos, este tipo se centra en el cliente. Lo común en las metodologías ágiles y de diseño centrado en personas es que, además de considerar la factibilidad y la viabilidad como criterios de éxito, buscan como primera cuestión la deseabilidad por parte del cliente de incrementar la probabilidad de adopción de la propuesta de valor que se le ofrece. El padre de esta corriente metodológica es Alex Osterwalder.

El quinto tipo de metodologías que aportan a los procesos de innovación son las denominadas “juego serio”, que plantean la gamificación y el aprendizaje continuo en la empresa.

Buscan insertar lo lúdico en contextos laborales para acelerar el proceso de aprendizaje estratégico, gracias a formas de comunicación intensa que permiten entablar diálogos creativos y reflexiones profundas. LEGO® Serious Play® es un claro ejemplo de una metodología que crea una forma de comunicación tangible para diseñar o reorientar las condiciones de “juego” y la visión compartida de un sistema organizacional.

Hoy más que nunca, las organizaciones buscan conjuntos de procedimientos que movilicen las capacidades de sus equipos para innovar y consecuentemente crear valor en la empresa. Sin embargo, el mayor desafío es articular dichas metodologías en el marco de una estrategia y modelo de negocio que integre áreas, fortalezca equipos multifuncionales y cree un solo canal que concentre la riqueza de lo generado, en lugar de diluirla con procesos departamentalizados de múltiples canales e instancias de revisión, en los que unos se encarguen de las comas y otros de los puntos, y que terminen dañando de forma irreparable la innovación generada. 

COLUMNA DE OPINIÓN

No abusemos de nuestra

red de confianza

Es típico que muchos de nuestros “amigos” aparezcan para pedirnos trabajo y luego, cuando lo consiguen, desaparecen sin darnos explicaciones destruyendo la confianza y a veces la amistad.

Q por Inés Temple Presidente LHH DBM Perú y LHH Chile.

uisiera compartirles una experiencia aleccionadora sobre cómo se puede dañar la red de contactos. Tengo una amiga, a la que conozco desde niña, que comete todos los errores en relación a su red de confianza. Cada vez que está sin trabajo me persigue, me llama diez veces a la semana, me pide que le consiga trabajo, me demanda persistentemente que le dé contactos, y además se queja si no lo hago. No hace caso a ninguna de las recomendaciones que le ofrezco. Y así como me llama a mí, llama a toda su red de contactos a pedirle empleo, a esperar que los demás hagan algo por ella.

Le digo que, como todo contacto, no le voy a buscar un trabajo, solo ayudarla a encontrarlo. Le explico que el 85% de los trabajos se encuentran a través de la red de confianza, pero claro está, manejando la red de una manera positiva y asertiva, y no de la forma cómo ella lo ha venido haciendo, hasta el momento.

Uno de los errores que dañan nuestra red de confianza es justamente pedirle trabajo a un contacto. Es un grave error, porque es abusar de la relación. Se pueden pedir ideas, sugerencias o información, pero no pedir trabajo. Creer que se realizan contactos solo para usarlos cuando se necesitan suena a manipulación y nadie quiere cerca a manipuladores y aprovechados.

Algunas personas creen que los contactos son todas aquellas personas importantes que conocen y que les darán un “tarjetazo” para conseguirles un buen trabajo, y nada más errado que eso. Conforman nuestra red de contactos o de confianza todas aquellas personas que nos estiman y respetan, y con quienes esa estima es mutua. Son personas con las que hemos trabajado, que conocemos, y que no necesariamente tienen que ser importantes. No importa en que trabajen, que no trabajen, que sean nuestros vecinos, compañeros de colegio, compañeros de la universidad, etc. Es un grave error valorar solo el contacto de “alto nivel”. Toda persona

es valiosa independientemente de lo que haga, recordemos que ¡No hay contacto chico!

Los contactos son personas con las que tenemos vínculos y que eventualmente cuando le pregunten por nosotros puedan decir: “¡Es una persona de primera!”. Mientras más grande sea nuestra red de contactos será mejor nuestro nivel de empleabilidad, porque ellos son los mejores vendedores de nuestros servicios. La red de contactos es la herramienta fundamental para vender nuestros servicios profesionales.

“UNO DE LOS ERRORES QUE DAÑAN NUESTRA RED DE CONFIANZA ES JUSTAMENTE PEDIRLE TRABAJO A UN CONTACTO. ES UN GRAVE ERROR, PORQUE ES ABUSAR DE LA RELACIÓN. SE PUEDEN PEDIR IDEAS, SUGERENCIAS O INFORMACIÓN, PERO NO PEDIR TRABAJO”.

La clave está en tejer redes de confianza.

En mantener relaciones cálidas y genuinas, actualizarlos acerca de nosotros, interesarnos sinceramente por ellos, es decir, mantener una relación vigente y de dos vías. Y claro, siempre de una manera transparente, honesta y sincera.

Un último error típico, que también cometió mi amiga. Pasaron algunas semanas y no supe nada de ella. La llamo y me dice que ya está trabajando. Y le digo ¿por qué no me avisaste?, Muy tranquila me dice que está muy ocupada trabajando, y que tampoco puede avisarle a todo el mundo ¿no? La próxima vez que me llame creo que no le voy a contestar. 

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INFORME

Si piensa que las mismas fórmulas que lo llevaron al éxito funcionarán en el futuro, es tiempo de que revise su estrategia y se dé cuenta de que la transformación —sobre todo la tecnológica— es una obligación en la que el papel del directivo es fundamental.

Transformar para sobrevivir C

uenta la historia que lo que hoy es conocido como “el cinturón del óxido” de Estados Unidos —una cadena de estados hoy deprimidos, con altos índices de desempleo— fue considerado hasta los años setenta como el “corazón industrial de Norteamérica”. En ellos, la industria del acero, comandada por la firma U.S. Steel no solo reinaba sin competencia, sino que hasta se daba el lujo de ignorar órdenes presidenciales que intentaban regular esta actividad económica.

Sin embargo, para la segunda mitad de la década de 1980, la empresa no solo perdió valor durante cinco años consecutivos, sino que sus envíos domésticos cayeron en 15% y pasó de emplear a casi 180.000 personas a solo 27.000. Su sede corporativa, ubicada en Pittsburgh, alguna vez símbolo de su poderío, fue vendida en el 2011 por solo US$ 250 millones. ¿QUÉ HABÍA OCURRIDO? Una serie de eventos medioambientales, cambios económicos, regulaciones legales, entre otros, impactaron fuertemente en la industria del acero. Sin embargo, quizá lo más complicado de enfrentar fueron los cambios tecnológicos, que no solo abarataron costos de producción, sino que empujaron a los consumidores a preferir productos sustitutos, como el plástico o el aluminio.

Un ejemplo de cómo el acero perdió preponderancia está ligado a la industria automotriz. Fabricantes como BMW, Alfa Romeo o Chevrolet ya están produciendo carrocerías de fibra de carbono. Si bien no son necesariamente más baratos, al menos por ahora, son unidades con un peso hasta 50% más ligero que los autos convencionales, lo que no solo los hace más veloces, sino más eficaces en consumo de combustible.

HACER LO MISMO, PERO DE DISTINTA FORMA A contrapelo de la llegada de estas tecnologías, más baratas, limpias y económicas, los líderes de la industria del acero norteamericano felicitaron la reciente orden ejecutiva del presidente Donald Trump, quien —utilizando un decreto de 1962— ha limitado las importaciones de acero de China, pues asegura que afectan la seguridad del país.

Ello es una muestra de lo que autores como Donald Sull consideran “inercia activa”. Es decir, responder a la turbulencia aplicando las mismas fórmulas del pasado y esperando que ofrezcan resultados igual de buenos. Si cree que ello puede funcionar en un entorno signado por los acelerados cambios tecnológicos, los casos de Kodak, que rechazó entrar al negocio de cámaras digitales; o de Blockbuster, que descartó

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Por Miguel Ugaz Gaviño Director de Contenidos en MU Marketing & Content Lab

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INNOVE, PERO EN SERIO

Es un error entender este término como la inversión de dinero en tecnología.

Recuerde que innovar es hacer lo mismo, pero de una manera más eficaz para su empresa y sus clientes.

una oferta de sociedad de Netflix, son un excelente ejemplo de organizaciones que no supieron transformarse.

Para saber cómo actuar en tiempos turbulentos, quizá debería revisar la historia de Lakshmi Mittal, el propietario de Arcelor Mittal, una de las siderúrgicas más grandes del mundo.

Nacido en la India, su historia no es distinta a la de muchos emprendedores exitosos. De familia pobre, empezó trabajando en el taller metalúrgico de su padre, pero su despegue empresarial se inició al actuar a contracorriente de las tendencias. Mientras la industria del acero decaía, Mittal aprovechaba el momento, comprando siderúrgicas en quiebra de países deprimidos y, en algunos casos, amenazados por turbulencias políticas, como Indonesia, Afganistán o el este de Europa.

Dentro del esquema exitoso de Mittal, la innovación cumple un papel fundamental. “Innovación significa cambio y adaptación. Significa traer un pensamiento fresco y nuevas perspectivas en todo lo que hacemos”, asegura el magnate, cuya corporación tiene 12 centros de investigación y desarrollo en Europa, Norteamérica y Sudamérica. Hoy Mittal, que apostó por la transformación y la innovación, vale 17,6 billones de dólares, según FORBES. ¿Usted qué está esperando?

TRANSFORMARSE PARA GENERAR NEGOCIOS Sin embargo, la llegada de tecnologías más baratas y limpias, y las grandes megatendencias que están golpeando los mercados y a los consumidores —como el cambio climático o las demandas de transparencia de diversos grupos, o las particulares características de los millennials— son al mismo tiempo una oportunidad para cualquier organización.

Andrew Winston, autor del bestseller THE BIG PIVOT, y quien estuvo hace unos días en Lima invitado al PAD, como parte del CEO Innovation

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GENERE UNA HISTORIA

Cree usted mismo una narrativa sobre su organización que inspire y que pueda compartir con sus colaboradores.

“A VECES OLVIDAMOS QUE LOS NEGOCIOS SON PARTE DEL PLANETA, Y NO AL REVÉS. EL CAMBIO CLIMÁTICO, POR EJEMPLO, ES UN RIESGO NO SOLO PARA NUESTRA ESPECIE, SINO PARA NUESTRA ECONOMÍA”, ASEGURA ANDREW WINSTON, AUTOR DEL BESTSELLER THE BIG PIVOT. 39

INFORME

Summit que organizó dicha escuela, asegura que es en estos cambios turbulentos en los que se encuentran los grandes negocios.

“Esta es la mejor oportunidad para generar negocios que hayan existido. Solo miremos a la industria de la energía. Casi nadie se da cuenta de que las tendencias apuntan a energías renovables y que el uso de estas ya es mayor ahora que el del petróleo o el gas. Así que este no es un mercado pequeño, sino uno en el que las oportunidades son infinitas”, asegura Winston.

Para el autor, cambiar el enfoque no es un tema de responsabilidad social o de filantropía, sino que frente a tendencias inevitables, como el cambio climático, “no nos queda otra opción. A veces olvidamos que los negocios son parte del planeta, y no al revés. El cambio climático, por ejemplo, es un riesgo no solo para nuestra especie, sino para nuestra economía”.

Es, siguiendo esa línea, que Winston habla del “gran pivot” como un cambio mental en la estrategia y táctica de cómo operan los directivos, quienes son los llamados a la transformación de sus organizaciones, de cara a este nuevo escenario.

“Durante décadas, los negocios han tratado de maximizar el valor para los accionistas a corto plazo y luego, quizá si el ROI era bueno o había suficiente presión de las ONG, trataban de ayudar en otros retos, como el clima o la falta de comida. Hoy debemos entender que resolver los grandes problemas de la humanidad es lo que deben hacer las empresas para generar negocios. Las firmas que se han dado cuenta de ello son a las que les está yendo mejor”, asegura.

Mirar por encima de la turbulencia, innovar y asumir como una oportunidad las tendencias que generan tensión parecieran ser las fórmulas para crecer en momentos complicados. Ello pasa, sin embargo, por un cambio, una transformación que debe empezar desde la cabeza de la organización y generar un movimiento cultural, en el que el ejemplo del líder y la comunicación son fundamentales. Pero ello es otra historia, que nacerá luego de la propia y profunda decisión del líder por transformarse. 

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TODO EMPIEZA EN LA GENTE

Ya sean sus colaboradores, sus clientes, proveedores o accionistas, las personas lo ayudarán a sacar el mayor provecho de las etapas turbulentas.

PARA EL AUTOR, CAMBIAR EL ENFOQUE NO ES UN TEMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL O DE FILANTROPÍA, SINO QUE FRENTE A TENDENCIAS INEVITABLES, COMO EL CAMBIO CLIMÁTICO, “NO NOS QUEDA OTRA OPCIÓN”.

COLUMNA DE OPINIÓN

Flexibilidad para hacer

la diferencia

Confianza y alegría son dos palabras claves para fomentar el buen clima en el trabajo. ¿Puede la flexibilidad laboral optimizar el talento de los trabajadores al interior de una organización?

L por Roxana Eyzaguirre Jefe de Recursos Humanos de Statkraft Perú

as personas felices son mucho más productivas, tienen mayor capacidad para cooperar con los demás, se recuperan rápidamente de los problemas y se entusiasman ante los cambios, según Martin Seligman autor de AUTHENTIC HAPPINESS. Necesitamos más gente feliz en las empresas. Paradójicamente, la razón por la cual hay más estrés, más problemas familiares y menos felicidad, es por la sensación (o el hecho) de trabajar demasiado, que equivale a no tener tiempo para nada más que trabajar.

Al hablar de flexibilidad, algunos aún creen que trabajar desde casa no funciona porque “no se puede confiar en que las personas trabajarán”, que dar muchos permisos es “perder plata” porque regalas horas, incluso se siente mucha vergüenza al “pedir permiso” y la mayoría evitaría hacerlo.

Una cultura flexible funciona cuando hay confianza, y hay confianza cuando los equipos se conocen y todos tienen claros los resultados esperados. Los trabajadores en los que se deposita confianza plena, entregan más, sin necesidad de pedírselos. En adición a esto, es vital que las personas busquen trabajar usando su tiempo de forma eficiente, para generar más productividad con menos desgaste a nivel cerebral, algo que suele pasar desapercibido.

Por ejemplo, antes se creía que el multitasking era positivo, sin embargo, hoy se sabe que el cerebro se sobrecarga y se cansa, disminuye su capacidad de filtrar la información importante, y nos hace cometer más errores. Hacer una cosa a la vez es optimizar el tiempo,pero requiere de una buena capacidad para priorizar y programar.

Quizás no muchos lo piensan, pero la concentración en el trabajo es tan importante como las pausas e intervalos de descanso.

Evitar las interrupciones frecuentes ahorra energía, y para esto, en ocasiones, parecería una buena opción no estar físicamente en la oficina. En Latinoamérica se fomenta mucha interacción y se dan muchas interrupciones inconscientemente. Los dueños de Statkraft son noruegos, cuando ellos vienen se sorprenden de cómo trabajamos acá, y cuando vas allá no puedes creer el silencio que se respira en sus oficinas. Como en todo, ningún extremo es bueno.

“LA CONCENTRACIÓN EN EL TRABAJO ES TAN IMPORTANTE COMO LAS PAUSAS E INTERVALOS DE DESCANSO. EVITAR LAS INTERRUPCIONES FRECUENTES AHORRA ENERGÍA, Y PARA ESTO, EN OCASIONES, PARECERÍA UNA BUENA OPCIÓN NO ESTAR FÍSICAMENTE EN LA OFICINA”.

El cerebro está diseñado para funcionar con intervalos de descanso, sin embargo, es difícil perder el miedo al tiempo “sin trabajar”. Las pausas durante el día son básicas, ya sea que las promueva la empresa o uno mismo. En Statkraft, por ejemplo, contamos con un fulbito de mano, que funciona excelente para este propósito.

Necesitamos gente que sienta que trabaja menos y produce más, y para esto lo que debe cambiar no es cuánto trabajamos, sino cómo, dónde y cuándo. Usemos la eficiencia para generar flexibilidad y felicidad. 

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La consultora McKinsey estima que para el año 2025 las fintech se habrán apoderado de entre el 10% y el 40% de las ganancias del mercado de servicios financieros a nivel global, porque las personas, en pocos años, podrán hacer el 100% de sus operaciones bancarias desde un smartphone. ¿Qué son las fintech y cómo operan?

Por Geraldine García 42

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¿CÓMO CONSTRUIR UN BANCO DIGITAL? El primer banco digital del Perú es Latin Fintech y a través de su portal Hola Andy realiza préstamos de hasta S/2.000. Sus creadores, tres exbanqueros, cuentan cómo idearon esta plataforma que ha llamado la atención de la aceleradora de negocios de Google.

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Latin Fintech empezó a operar en el país durante el segundo semestre de 2016 a través de Internet y con una oficina en Miraflores, donde funciona su centro de innovación.

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avier Castro y Juan Antonio Cabanas son dos de los tres fundadores de Latin Fintech, el primer banco digital del Perú. Gracias a su portal de préstamos online www.holaandy.com, fueron seleccionados por Google para ser parte de su aceleradora de negocios. Pertenecen a la Red Endeavor, una organización global que selecciona y apoya a emprendedores de alto impacto; y han sido premiados como la Mejor Startup Fintech Peruana por el BBVA. Como Latin Fintech, ya han otorgado más 10.000 préstamos a clientes que, en su mayoría, tienen entre los 22 y 35 años, y pertenecen a los sectores socioeconómicos B y C. Sin embargo, vale aclarar que no son su único público objetivo; intentan llegar a más personas. ¿Cómo estos profesionales que dedicaron gran parte de su carrera a trabajar en la banca decidieron dejarlo todo y lanzarse a un mercado inexistente en el Perú, como el de las fintech? Hablan los protagonistas.

“Jorge del Carpio, Javier Castro y yo nos conocimos en la industria de la banca”, cuenta Juan Antonio Cabanas, founder y CEO de Latin Fintech. “Contaba con 22 años de experiencia profesional y los últimos ocho fui gerente general de Mastercard Perú. Sin embargo, tenía muchas ganas de emprender algo propio y decidí dejar la línea de carrera que me ofrecía la compañía donde laboraba”, recuerda.

“Por esas épocas —interviene Javier Castro— yo buscaba nuevos retos. Ya tenía casi cuatro años en Interbank, trabajando en la parte comercial de fondos mutuos, pero decidimos apostar por la fintech, porque sabíamos que era el futuro. Cuando nos juntamos los tres, nos dimos cuenta de que compartíamos las mismas ganas de innovar y entonces supimos que teníamos que definir el tipo de producto que ofreceríamos”, cuenta Javier Castro, y agrega: “Evaluamos qué era lo que queríamos hacer y concluimos que dedicar-

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nos a préstamos directos y de montos menores era un negocio de gran impacto y rápido crecimiento”.

ASUMIR LOS RIESGOS “Para llegar a esta decisión —ahora toma la palabra Juan Antonio Cabanas— nos valimos del focus group, en el que hallamos una demanda insatisfecha que necesitaba liquidez inmediata; no solo préstamos de 12 a 36 meses, tal como ofrecen las entidades financieras tradicionales, sino más bien acceso a montos menores”, dice Cabanas, quien junto con Javier Castro coinciden en que la experiencia de Jorge del Carpio (de viaje de negocios en el momento de realizarse esta entrevista) fue vital, ya que venía trabajando como country manager de Kreditech Perú, una empresa lending europea, con un modelo de mayor riesgo que holaandy.com.

“Creado el concepto —dice Javier Castro—, los tres renunciamos a nuestros trabajos. Era una historia que debíamos empezar a escribir de manera full time. Nos tomó seis meses construir la plataforma, entrelazar nexos con inversionistas y empezar con este

3 CLAVES PARA CREAR UN STARTUP DIGITAL

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Tecnología de punta. Es clave para conectar con el cliente de la manera más fácil.

Tener inversionistas.

Si no se cuenta con este apoyo, una fintech no camina.

“Como Latin Fintech ya han otorgado más 10 mil préstamos a clientes que, en su mayoría, tienen entre los 22 y 35 años y pertenecen a los sectores socioeconómicos B y C, pero vale aclarar que no es su único público objetivo”

Evalúa a tu cliente.

Hay que conocer al cliente para darle los beneficios que necesita.

“holaandy.com, que presta hasta S/2.000 a un plazo máximo de 90 días y en tres cuotas. El préstamo se da luego de que el cliente llena un formulario simple con sus datos personales y en segundos el sistema lo evalúa. Como último requisito, el interesado en prestarse el dinero, recibe un PIN de validación y en una hora el dinero es depositado en su cuenta bancaria”. modelo de negocio en un país donde prestarse dinero por internet estaba siendo dominado por los informales”.

UN MODELO EXITOSO Latin Fintech empezó a operar en el país durante el segundo semestre de 2016 a través de Internet y con una oficina en Miraflores, donde funciona su centro de innovación. Lanzaron su primer producto de créditos holaandy.com, que presta hasta S/2.000 a un plazo máximo de 90 días y en tres cuotas. El préstamo se da luego de que el cliente llena un formulario simple con sus datos personales y en segundos el sistema lo evalúa. Como último requisito, el interesado en prestarse el dinero, recibe un PIN de validación y en una hora el dinero es depositado en su cuenta bancaria. Antes de procesar el crédito los clientes reciben de forma clara la información referente a las tasas de interés y las comisiones. Holaandy.com tiene una mora inferior al 10%. Hace un año, el banco tenía previsto convocar a una ronda de inversión para captar capital por US$1,5 millones. Los fondos servirían para consolidar las operaciones en el Perú y salir a otros mercados.

“Con holaandy.com los clientes se benefician en acceder a un dinero a la hora de haberlo sido solicitado, sin haber ido al banco, ni hecho colas o presentarse documentos, ni tampoco esperar semanas por una aprobación. Se han ahorrado tiempo con solo solicitarlo desde donde se encuentren”, explica Juan Antonio Cabanas y recuerda que otro gran paso que tuvieron que dar para hacer viable este proyecto fue el tecnológico.

“Fue todo un reto desarrollar las especificaciones funcionales que necesitaba cubrir la plataforma. Para lograrlo nos tuvimos que aliar con un partner tecnológico quien nos ayudó a montar la plataforma y contratar al equipo que necesitábamos. Así empezamos a otorgar 200 créditos al mes, desde agosto del año pasado, hasta llegar a los 2,000 créditos mensuales a la fecha, demostrando un crecimiento de 1,000 % mes a mes, y si nos enfocamos en ver los resultados solo de este año, estamos colocando 7 veces más que en el 2016. A este paso esperamos llegar en el 2018, a los 10 mil préstamos mensuales”, insiste Cabanas.

Y antes de culminar Javier Castro añade: “Desde el punto de vista regulatorio la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS) debería, en un futuro, lograr integrar el sistema financiero para que las fintech, como los bancos, ‘jueguen’ en la misma plataforma interbancaria y así los entidades financiera puedan ofrecer alternativas fintech a los clientes que no pueden atender, beneficios tributaros a los inversionistas, tasas interbancarias preferenciales; tal y como ocurre en Inglaterra”. 

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SEGURIDAD

Seguro Simple es la fintech líder en asegurar un vehículo en solo 30 minutos.

Actualmente, su modelo de negocio ha logrado ahorrar un millón de dólares para sus 5.000 clientes y pretende crecer 100% cada año.

EN UN CLIC

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i nombre es Nicolás Droguett. Tengo 42 años. Mi nacionalidad es chilena y soy gerente de www.segurosimple. com, un corredor de seguros virtual que acompaña al usuario desde la cotización y la elección de la póliza hasta la renovación, la cobranza y la gestión del accidente a través de una asesoría integral de atención 24 sobre 7. Nosotros usamos la tecnología para simplificar la contratación de una póliza de seguros y ayudar al cliente a cotizar. Luego, un asesor se comunica con él para orientarlo y culminar el proceso de elección de la póliza que más le conviene. Hoy, el 50% de nuestros clientes tiene en 30 minutos un seguro en sus manos. El trámite no dura una semana, como suele suceder con otras entidades. Además, se hizo de manera online, desde la comodidad del hogar o la oficina, y se ahorró tiempo y dinero.

Junto a mi socio —Renato Ramírez Montoya, peruano, de 44 años— empezamos nuestra aventura a principios del 2014 cuando emitimos nuestra primera póliza. Abrir un nuevo mercado con un servicio más competente del que ofrece un corredor tradicional tuvo su proceso, pero haber trabajado por dos años como gerente general de Corredores de Seguros de Falabella Perú, y luego como gerente de Proyectos Estratégicos de Pacíficos Seguros, me dio el know-how necesario para ganarle a este reto. Pero no solo fue mi idea. El proyecto nació en una reunión de negocios que tuve en México con mi socio, quien en ese entonces era mi brazo derecho en temas tecnológicos. Ambos veíamos proyectos en Perú, Colombia, Costa Rica, Brasil, y para Willis Tower Affinity, un corredor de seguros internacional.

MERCADO VIRGEN Para empezar con este sueño, tomamos nuestros ahorros; pero no fue suficiente. A fines de ese año, invitamos a inversionistas para que formaran parte del proyecto y así cumplir con nuestros tres objetivos: desarrollar el producto y el sistema, obtener el compromiso de las aseguradoras (Rímac, Pacífico, La Positiva, HDI y Mapfre) y conseguir al primer cliente. El modelo de negocio era atractivo, y recaudamos unos US$ 500.000 entre dos y tres socios que creyeron en Seguro Simple. Una vez puesto en marcha, la respuesta de los clientes fue buena. Si bien en un principio pensábamos que apuntaríamos a un segmento juvenil y tecnológico, las estadísticas nos decían que era viable para todos los segmentos, principalmente el sector socioeconómico C, pues a diferencia del canal tradicional, los clientes disponen de un producto que les permite tener a la mano la información de todas las aseguradoras en dos segundos y así decidirse por la más conveniente.

AHORRAR TIEMPO Y DINERO Seguro Simple les permite a sus usuarios ahorrar unos US$150 anuales (y dejar de desembolsar unos US$650 al año). Nuestra fintech les resultaba conveniente. Para hacernos conocidos, apostamos de lleno con la publicidad digital. Nos tomó año y medio darnos a conocer y ser rentables. A lo largo de este tiempo, contar con la confianza de las aseguradoras y manejar una creciente cantidad de clientes nos ha permitido ofrecer precios más accesibles: ahí está el ahorro para los clientes. Y, claro, eso conlleva contar entre el 10% y el 20% de ganancia por cada seguro colocado que enteramente depende del tipo de auto, la salud, la edad y la empresa aseguradora.

De ese modo, en estos dos años y medio de carrera hemos logrado ahorrar un millón de dólares para nuestros 5.000 clientes entre las 200.000 cotizaciones que hemos gestionado. Estas cifras nos permiten ser uno de los cinco corredores que más colocan en el Perú. Inclusive, si se detecta una mala asesoría ante un reclamo sobre una cobertura que el seguro recomendado no cubre, contamos con una póliza que lo respalda.

Hoy por hoy, nos hemos dado cuenta de que ya tenemos el producto encaminado, está operativo y es viable; entonces, nuestro tercer impulso empresarial tenía que estar orientado a conquistar nuevos mercados. De esa manera, en diciembre del año pasado optamos por tomar el mercado mexicano. Ya vamos a cumplir un año con nuestro modelo de negocio allí. y crecemos un 30% de mes a mes, y somos el único corredor digital que forma parte de las ocho empresas más representativas de ese país. 

Seguro Simple ha sido finalista del concurso Start Up Perú y es la tercera empresa peruana que ha sido seleccionada como Emprendedor Endeavor.

3 CLAVES PARA SER UNA FINTECH EXITOSA

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Identificar. Enfocarse en algún problema o alguna necesidad.

“En estos dos años y medio de carrera hemos logrado ahorrar US$1 millón a nuestros 5,000 clientes, entre las 200 mil cotizaciones que hemos gestionado.

Estas cifras nos permiten ser uno de los cinco corredores que más colocan en el mercado peruano”.

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Experiencia. Tener conocimiento de la industria y del cliente.

Involucrar.

Preocuparse de los stakeholders que hubiera en el mercado y que estén interesados.

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ESPECIAL TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN

Es hora de digitalizar

Carlos Calderón, gerente general de Dataimágenes, señala que la transformación digital en el Perú es excesivamente lenta.

las empresas

La transformación digital puede potenciar a las organizaciones, incrementando la participación de mercado, la rentabilidad y hasta de la satisfacción del talento humano. Por eso, es necesario contar con profesionales capacitados que sepan usar la tecnología aplicada a la realidad en la que vive el cliente.

L

a revolución tecnológica ha provocado la aparición de nuevos instrumentos, que en su mayoría son utilizados en el sector empresarial, pues son las organizaciones las primeras en experimentar con estos avances. Una de las metodologías que ha calado en la cultura organizacional de las empresas tiene que ver con la transformación digital, ya que genera nuevas oportunidades de estrategia de negocios en base a la tecnología.

Este tipo de coyunturas demanda la reinvención de organizaciones y la capacitación de profesionales con nuevas aptitudes. Ana Reátegui, directora de Programas de Desarrollo Gerencial de ESAN, sostiene que la digitalización es muy importante para las compañías porque involucra la forma en la que se relacionan con los clientes, los procesos, los productos y servicios.

Diana Ferré, profesora del Centro de Emprendimiento e Innovación Digital de CENTRUM Católica, comentan que subirse al tren de la transformación digital no significa seguir una moda, sino ser consciente de la realidad en la que vive el cliente y en cómo la digitalización de los procesos puede brindarle una experiencia más agradable. Los esfuerzos de transformación digital en una compañía pueden llevar al incremento de su participación de mercado, de la rentabilidad y hasta de la satisfacción del talento humano.

Por su parte, Edison Medina, director del Programa Especializado en Transformación

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Digital de la Escuela de Postgrado de la UPC, explica que, definitivamente, la evolución de la tecnología digital y los cambios en el comportamiento del consumidor, están generando un nuevo entorno en el cual el consumidor exige todo en su smartphone. Esto será mucho más evidente en los siguientes años, donde la mayoría de consumidores serán los llamados “nativos digitales”, por eso las organizaciones deben responder con una serie de cambios para afrontar con éxito ese nuevo entorno.

Programas especializados

Reátegui comenta que en ESAN se ofrecen diversos programas de posgrado que guardan relación con la transformación digital.

Por ejemplo, en el área de marketing cuentan con un Certificado de Especialización en Marketing Digital, que se obtiene luego de cursar exitosamente cinco cursos cortos del PEE (Programa de Especialización para Ejecutivos). Además, está el Programa Internacional Avanzado en Dirección de Marketing Digital y Comercio Electrónico que tiene un stage internacional en las instalaciones de ESIC en Madrid. Así mismo, poseen la Maestría en Dirección de Tecnologías de Informa-

Según datos publicados por la consultora IDC, el 66% de los CEOs estima que la transformación digital es pieza clave en el plan de negocios de las empresas.

“LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DIGITAL Y LOS CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR, ESTÁN GENERANDO UN NUEVO ENTORNO EN LA QUE EL CONSUMIDOR EXIGE TODO EN SU MÓVIL”.

cesos, aplicaciones y datos. 3) Senior Executive Program está dirigido a ejecutivos de alto nivel gerencial que conocen los conceptos básicos de la transformación digital y se encargan de aplicarla en sus respectivas instituciones.

En el caso de la UPC, Medina afirma que los postgrado que tienen relación a la transformación digital son: MBA Directivo, MBA Ejecutivo, MBA para Master, Maestría en Tecnologías de la Información, Mega, y en general todos los programas que tengan que ver con aspectos de Operaciones, Marketing, Administración y Tecnología.

Tipos de conocimientos

ción que ofrece una doble certificación otorgada por la Universidad ESAN y la Universitat Ramon Llull La Salle, de Barcelona.

La transformación digital, sostiene Ferré, debe entenderse como el cambio por el que está pasando la sociedad para interiorizar las tecnologías digitales que se encuentran a disposición, y así crear nuevas soluciones para las distintas industrias. Teniendo en cuenta este enfoque, CENTRUM ha diversificado los programas, ofreciendo tres modalidades de acuerdo al grado de conocimiento en el área. 1) EdEx Online, curso corto 100% virtual que busca introducir al ejecutivo en el mundo de beneficios de la transformación digital y en metodologías de innovación conocidas como Design Thinking y Agile. 2) EdEx Presencial, es un curso que busca instruir a los participantes en la digitalización de los procesos clave del negocio, analizando la arquitectura de negocios, pro-

Lieneke Schol, directora de la Secretaría de Gobierno Digital de la PCM afirmó que el principal modelo en el que se basará la transformación digital en el país será el del Reino Unido y Gran Bretaña.

Para poder aplicar la transformación digital en las organizaciones, los profesionales, asegura Reátegui, deben reforzar sus conocimientos en administración y gestión, incorporando conocimientos en marketing, logísticas y tecnologías de la información. Ferré dice que los ejecutivos que buscan programas en transformación digital pueden ser categorizados en dos: aquellos que tienen la responsabilidad de liderar la transformación digital en sus organizaciones y aquellos que quieren diferenciarse de sus colegas y empezar a encaminar sus carreras hacia un puesto de alto nivel. Cuando se trata de un programa de alto impacto como el de transformación digital, el participante siempre busca cuatro cosas: aprender, aplicar, hacer networking y, sobre todo, inspirarse.

Medina señala que el profesional debe tener muy claro hacia dónde apunta la verdadera transformación digital de una organización, porque no se trata solo de la incorporación tecnológica, se trata de proponer una empresa digital y un negocio digital, y esto conlleva a una serie de conocimientos que los ejecutivos deben asumir tanto en manejo de procesos, marketing, cultura y, por supuesto, de tecnologías emergentes para contribuir a su organización en este nuevo entorno.

Un ejecutivo que busca ser gerente debe saber de temas digitales, como ambientales o de responsabilidad social empresarial. Los negocios digitales serán la constante en los próximos años. Entonces, quien no los domine, o no tenga un buen nivel de conocimiento, estará fuera del mercado laboral.

PRÓXIMO ESPECIAL

PERSPECTIVAS LABORALES 2018

TEMAS. Tendencias en la gestión del talento: Cinco claves para la administración de personas el próximo año. / Indicadores de cierre: ¿Cómo concluye el año laboral? / Rankings salariales 2018: Los ingresos de los ejecutivos para el año entrante.

Venta a través de Silvana Loret de Mola: 3116500 (3758), Alaín Mauny: 3116500 (3811) o Silvia Díaz: 3116500 (3788)

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ESPECIAL TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN

Educación online: Todo aquello relacionado con la tecnología tiende a evolucionar y ese es el caso de la educación. Hasta algunos años, la única forma de aprender era yendo a clases y escuchar al profesor, pero eso ya cambió gracias al desarrollo de la educación virtual.

E

l proceso de formación a distancia ha evolucionado en el tiempo. Al inicio, este tipo de educación consistía en enviar físicamente materiales de autoaprendizaje como separatas, libros, CD, entre otras herramientas. En la actualidad, señala Héctor Lacherre, director de Educación Virtual de la USIL, se han desarrollado plataformas virtuales donde se pone a disposición no solo diversos recursos de aprendizaje, sino que los estudiantes y docentes interactúan a través de las herramientas que ofrecen las tecnologías de información y comunicación.

Actualmente, dice Lacherre, cuentan con diversas alternativas para presentar el material de estudio, considerando que los alumnos tienen estilos de aprendizaje diferentes y que ahora son más autónomos y gestionan su

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propio conocimiento. En ese sentido, la institución —que involucra a varios actores, como el diseñador instruccional, docente experto y tutor— se apoya en una metodología activa y práctica que le permite al estudiante lograr competencias sin límites de espacio y tiempo.

En la Universidad de Lima, Gisselle Castro, jefa de Virtualización del Centro Integral de Educación Continua (CIEC), afirma que se está trabajando en cursos virtuales cortos. Además, anuncia que este año se ha lanzado el primer curso virtual en el CIEC, y en el 2018 se dictarán siete cursos más. Así mismo, están analizando la posibilidad de sacar programas especializados y talleres de habilidades blandas, en modalidad blended learning (aprendizaje que combina sesiones virtuales con sesiones presenciales).

Especialidades más virtuales

Lacherre asegura que las capacitaciones online se realizan en todas las especialidades, lo que varía es el enfoque, de acuerdo a cada una. Por ejemplo, en cursos de Medicina se puede trabajar el flippedclass, donde los estudiantes adquieren los conocimientos teóricos en la par-

una nueva forma de educar te virtual y aplican lo aprendido en las clases presenciales. En cursos de idiomas, podemos utilizar la gamificación, aplicando estrategias lúdicas en las clases virtuales.

Por su parte, Castro sostiene que es más complejo virtualizar aquello que implique el desarrollo de habilidades blandas, como coaching, liderazgo, manejo de equipos, pero no descartan que estos cursos, que también cuentan con componentes teóricos dentro de sus contenidos temáticos, puedan desarrollarse en modalidad virtual y tener un taller práctico presencial.

“Nosotros nos estamos enfocando en virtualizar cursos de procesos productivos, gestión empresarial y negocios. Así mismo, trabajamos en temas de publicidad, marketing y ventas, que son muy requeridos en el CIEC”, explica la representante de la Universidad de Lima.

“LAS CAPACITACIONES ONLINE SE REALIZAN EN TODAS LAS ESPECIALIDADES, LO QUE VARÍA ES EL ENFOQUE, DE ACUERDO A CADA UNA”.

Elaboración del programa

La encargada del CIEC dice que los cursos online tienen la misma calidad y exigencia que los cursos presenciales. En ese sentido, se ha creado un modelo de educación virtual que conjuga tres elementos: el modelo de diseño instruccional ASSURE (Analize, State, Select, Utilize, Require y Evaluate, metodología que parte de las características concretas del estudiante, sus estilos de aprendizaje, y que fomenta su participación activa y comprometida), el modelo educativo de la Universidad de Lima, y el uso de contenido multimedia, que no excede el uso de la tecnología sino que hace el mejor uso de ella.

Así mismo, el representante de USIL sostiene que lo primero que se debe hacer es conocer y trabajar en base al perfil del egresado y luego, en conjunto con el docente, estructurar el plan de sesión, que da paso a la elaboración de recursos digitales y el diseño de actividades que permitan adquirir nuevas capacidades profesionales acordes al mercado laboral.

La educación a distancia en el Perú alcanza el 7.66% de los alumnos que cursan estudios superiores.

Así lo señaló la Asociación Nacional de Educación a Distancia.

El nuevo estudio de la Online Business School (OBS) estima que para 2019, cerca del 50% de las clases de educación superior del mundo se impartirá a través del e-learning.

programas académicos que tiene la institución (pregrado, CPEL y posgrado). Esta es una herramienta de código abierto que permite la mejora y adaptación a las necesidades específicas de la institución. La Universidad de Lima, dice Castro, está usando la plataforma Blackboard, que se ha adaptado a las necesidades de los cursos virtuales, pues cuenta con un desarrollo, un entorno o una presentación diferente de su oferta educativa presencial. En la institución la denominan Aula Virtual, y es que, a través de ella se hace el seguimiento al participante: a qué hora entró, cuánto tiempo estuvo conectado, qué documentos o archivos miró, entre otros datos. Así mismo, el Aula Virtual registra el día y la hora en la que se entregan las actividades de evaluación, pero además, gracias al Blackboard Collaborate, es posible contar con encuentros pactados que permiten romper el mito de que el alumno nunca se encuentra con el profesor.

Cada vez más instituciones están desarrollando programas educativos virtuales, destinando un presupuesto específico para la potenciación y elaboración de dichos programas.

Por otro lado, se tiene avances en el desarrollo de plataformas para la difusión de cursos MOOC (Massive Online Course). Así mismo, se ha generado mejoras en las habilidades de los docentes, pues su perfil ha ido cambiando, convirtiéndose en facilitadores, que desarrollan no solo habilidades tecnológicas, sino que pueden guiar grupos a través de la virtualidad, haciendo seguimiento del avance de los estudiantes y realizando retroalimentación sobre los mismos. 

Plataformas destacadas

Para la realización de los cursos USIL utiliza la plataforma educativa Chamilo en los diferentes

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I

nnovar es modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos o renovarlos.

Pensando en ese concepto, la mayoría de universidades e instituciones educativas superiores están incorporando esta cualidad en sus procesos de capacitación, con la finalidad de formar y potenciar profesionales que puedan competir y destacar. Eduardo Solís, docente de la Escuela de Postgrado de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), señala que hoy la innovación está presente en todas las maestrías que dicta la escuela de postgrado de la UTP. La institución apuesta por incorporar cursos que hagan posible la formación de profesionales que busquen transformar el entorno con propuestas disruptivas, generando resultados y casos de éxito. Adicionalmente, sostiene Solís, se ha diseñado un Programa de Especialización en Innovación Empresarial que integra diversas metodologías para implementar proyectos de transformación en las organizaciones y en nuevos emprendimientos.

Emilie Lacroix, jefe de Educación Continua de la Universidad de Ciencias y Artes de América Latina (UCAL), explica que todos los programas de su institución están orientados a la creación y a la innovación. Desde formar y orientar a futuros fotógrafos en busca de un estilo propio (Fotografía e Iluminación), transformar espacios físicos en espacios funcionales, creativos y vanguardistas (Diseño de Espacios Residenciales / Diseño de Espacios Comerciales y Corporativos), hasta desarrollar historias inéditas y conceptualizarlas en videojuegos (Animación 2D y Videojuegos) o videos de ficción (Videomaker).

“Los diplomados de UCAL cuentan con un alto grado de innovación que permiten a sus

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Capacitando

Los especialistas en temas de innovación señalan que los, programas de postgrado están orientados formar profesionales que busquen transformar el entorno con propuestas que rompan los esquemas establecidos.

a los futuros innovadores

ESPECIAL TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN

“LAS EMPRESAS DEL SECTOR TECNOLÓGICO SON LAS QUE MAYOR NECESIDAD TIENEN DE INNOVAR, PUES PARA SEGUIR CRECIENDO NECESITAN RENOVAR PRODUCTOS Y SERVICIOS”.

egresados marcar la diferencia en un mercado donde se tiene mucho de lo mismo. En los programas de Diseño Digital y Brand Innovation, se hace aún más hincapié en el manejo del proceso creativo y de la innovación como herramientas para diseñar propuestas de valor y competitivas en el mercado”, dice Lacroix.

Otras instituciones que cuentan con programas para innovadores son ESAN, con el curso denominado Gestión de la Innovación.

La Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), con el Curso de Especialización en Innovación en los Negocios por Internet. La Universidad de Lima, con el Curso Internacional de Especialización: Design Thinking y Gestión de la Innovación. La UPC, con su programa de Innovación Estratégica y Metodologías Ágiles para su Implementación.

El Perú se ubica en el puesto 71 de un total de 128 países, esto según el Índice Global de Innovación 2016.

Conocimiento impartido

Solís afirma que los diferentes cursos en la Escuela de Postgrado de la UTP utilizan frameworks de innovación, como herramientas para solucionar problemas que enfrentan las organizaciones hoy en día. Así mismo, la metodología de Desing Thinking está presente en los diferentes programas para que los alumnos participen activamente, desafiando la casuística empresarial tradicional a través de herramientas innovadoras. Además, se hace uso intenso del Design Thinking Lab, en el que se coloca al participante en otro “modo”, con el propósito de explorar cosas que muchas veces están ocultas. Este ambiente impulsa la generación de nuevas ideas y la elaboración de prototipos para poder validarlas con los usuarios.

En UCAL, asegura Lacroix, además de los conocimientos técnicos propios de cada programa, se aplican -de manera transversal- la metodología “pro.seso creativo”, herramienta que enseña al alumno a definir un problema, plantear las preguntas correctas, observar, investigar, conceptualizar, pensar en posibles soluciones, siempre fuera de la caja. Se le enseña, también, a no descartar ninguna idea, ser abierto, visionario y validar esa idea con el entorno, es decir, los usuarios, ya que toda innovación está basada en tendencias. El alumno aprende a auto-evaluarse y reformular su idea

Gustavo Yamada, director del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico, señala que en el Perú, de cada 5.000 personas en edad de trabajar solo una se dedica a la investigación.

para seguir aprendiendo y mejorando de manera continua. En resumen, la metodología que se imparte tiene como finalidad crear ideas novedosas, que responden a necesidades, con un alto potencial de impacto en la sociedad.

En todos lados

La innovación es una necesidad en todos los sectores, pues las empresas viven en ambientes de hiper-competencia, donde las barreras de entradas, para nuevos competidores, se han reducido notablemente y la tecnología se ha vuelto un gran habilitador. Por lo tanto, es una obligación invertir en innovación. “Un estudio de la consultora Deloitte del 2015 determinó que los negocios están sufriendo un “big bang” que impacta, en unos antes que a otros, pero que a todos nos tocará”, dice el vocero de la UTP. Vivir en un mundo globalizado donde cada empresa, de cualquier sector o industria, compite en un mercado saturado de bienes y servicios demanda innovación, que entra como elemento diferenciador y competitivo, ya que para mantenerse a flote las empresas deben inventar, crear, mejorar de manera continua, y enfocarse en el usuario y sus necesidades.

Pero, sin duda, las empresas del sector tecnológico son las que mayor necesidad tienen de innovar, pues para seguir creciendo necesitan renovar sus productos y servicios constantemente. Sin embargo, ninguna empresa podría sobrevivir sin invertir en innovación y en especialistas del tema.

En ese sentido, las maestrías de la Escuela de Postgrado de la UTP, dice Solís, están orientadas a las personas que buscan una experiencia de transformación personal y profesional, para generar valor en el mercado y destacar por un desempeño innovador, espíritu emprendedor, visión global y orientación a resultados exitosos.

“Los programas que buscan innovar se enfocan en un perfil profesional diferente según las competencias técnicas enseñadas, pero de forma general los programas de UCAL se dirigen a toda persona apasionada, flexible, dispuesta a romper paradigmas y lista para equivocarse y volver a empezar”, sentencia Lacroix. 

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INFORME

Pescando el talento Pese al fenómeno de El Niño costero, el sector pesquero ha sido uno de los que más viene creciendo en el 2017. Esto se debe al impulso de sus trabajadores y la adecuada gestión del talento que, aseguran, promueven en esta industria.

Por Luis Amador Roncallo

Client Relationship Manager de Korn Ferry Hay Group

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Noviembre 2017

INFORME

A

lo largo del 2017 se ha dado un importante crecimiento del sector pesca que ha favorecido la economía del país. A pesar de eventos, como el fenómeno de El Niño costero, que afectaron al Perú a principios de año, el rubro ha tenido un buen desempeño en los últimos 12 meses. La lógica nos indica que si un sector crece externamente, lo mismo debería ocurrir internamente, pero poco se ha hablado de ello. Por tal motivo, los invito a preguntarse lo siguiente: ¿la pesca en términos de RR. HH. ha tenido el mismo éxito que los resultados externos de este sector?

Si bien el sector pesca no encabeza la lista de los principales mercados en cuanto a temas de “liderazgo” en gestión humana, como ocurre con industrias como la energética, minera, de seguros y AFP, banca, entre otras, que llevan la batuta en este tema, esta actividad económica cuenta con bases

sólidas y en los últimos años ha venido trabajando en estrategias para mantener a sus colaboradores motivados, mejorar el clima laboral y brindarles mejores beneficios.

LÍNEA DE CARRERA Una muestra de esto es la rotación del personal. De acuerdo con el informe del Club de Pesca 2017 realizado por Korn Ferry Hay Group, la rotación de este sector es de aproximadamente 11%, casi 50% menos en comparación con el mercado general, que registra 19%. Reafirmando este porcentaje, destacamos que el promedio de tiempo de servicio en el sector pesquero es de 10 años.

“DE ACUERDO CON EL INFORME DEL CLUB DE PESCA 2017, REALIZADO POR KORN FERRY HAY GROUP, LA ROTACIÓN DE ESTE SECTOR ES DE APROXIMADAMENTE 11%, CASI 50% MENOS EN COMPARACIÓN CON EL MERCADO GENERAL, QUE REGISTRA 19%.

REAFIRMANDO ESTE PORCENTAJE, DESTACAMOS QUE EL PROMEDIO DE TIEMPO DE SERVICIO EN EL SECTOR PESQUERO ES DE 10 AÑOS”.

Este lapso se debe a diferentes factores, uno de ellos es la apuesta de las compañías por el desarrollo profesional de sus colaboradores; por ejemplo, un operario que recién ingresa a una organización del rubro y mantiene un desempeño notable puede llegar a tener un crecimiento tanto horizontal como vertical. Esto trae como consecuencia que el empleado se ponga la camiseta de la compañía, se sienta identificado con los valores corporativos y entregue todo para lograr los objetivos planteados. Es una excelente estrategia que se debe implementar para atraer y retener el talento.

Es importante tomar en cuenta que el promedio de trabajadores de las empresas del sector está dentro del rango del mercado general, pues estas compañías en promedio cuentan con 1.646 personas, de las cuales el 92% son contribuidoras individuales (analistas, asistentes y operarios).

PROMEDIO DE COLABORADORES: MERCADO GENERAL VERSUS SECTOR PESCA En convenio / En sindicato / Contratación colectiva

Fuera de convenio / Fuera de contratación colectiva

Total de personal

Cantidad total de personal en el área de Recursos Humanos

Mercado general

639

1.336

1.542

26

Pesca

517

1.129

1.646

33

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INFORME

Otro elemento fundamental, que nos permite pensar que esta industria viene desarrollando adecuadas políticas en temas de talento, es que cuenta en promedio con 33 personas de Recursos Humanos por empresa, número ligeramente superior al promedio del mercado (26) y que nos habla de una apuesta interesante por mantener a sus colaboradores en sus organizaciones.

FLEXIBILIDAD: LA CLAVE Otra particularidad en el sector pesca es que dentro de los beneficios que brindan a sus colaboradores incluyen políticas de equilibrio entre la vida laboral y personal, entre ellas campeonatos deportivos, actividades de integración, vales de tiempo libre, días puente y horarios reducidos. Si comparamos el comportamiento de este mercado con otros, como seguros y AFP, y bancos —los cuales ofrecen prácticas tales como horarios de verano, gimnasia laboral, cursos no relacionados—, podemos observar que, a pesar de aplicar estos beneficios, aun cuentan con oportunidades de mejora. Cabe mencionar que, por el modelo de negocio, estas prácticas difieren en Lima y en provincias, puesto que es muy difícil incluir en las plantas políticas tales como días puente y horarios reducidos, ya que afectarían la producción. Por otra parte, si hablamos de los beneficios tangibles en el sector, destacan la alimentación por medio de vales de consumo o comedores, transporte, préstamos para estudios u otros fines, y descuentos en productos de la compañía.

Otro elemento que nos muestra un avance significativo en este rubro radica en la preocupación por medir y evaluar el talento en cada una de las organizaciones del sector, por medio de herramientas como la evaluación de desempeño, competencias y puestos; y la medición del clima organizacional. Las principales razones que motivan a las compañías a efectuar este tipo de prácticas son la identificación del talento clave, compensación de acuerdo con el desempeño, elaboración de planes de sucesión y promoción interna.

PESCANDO OPORTUNIDADES Al igual que las compañías de otras industrias, este sector se ha visto impactado positivamente con los avances tecnológicos, lo que se ve reflejado en la automatización de procesos.

Esto genera, a su vez, la contratación de personal especializado que tenga las competencias y habilidades necesarias para desempeñar este tipo de funciones.

Otra variable que vale la pena analizar es la distribución del personal en el sector. El 65% de los colaboradores de las compañías pesqueras se encuentran ubicados en otros departamentos; de estos, Áncash es el que cuenta con el mayor número de trabajadores, seguido de Ica y La Libertad. El 35% de los colaboradores restantes se encuentran en Lima, donde la mayoría de ellos están abocados a áreas de staff. Esta misma distribución tienen sectores como minería y agroindustrias, en los que la mayor cantidad de colaboradores se encuentran fuera de la capital, debido a la naturaleza del negocio.

Así, estamos frente a un sector que, de mantener esta línea, podrá ser en algunos pocos años uno de los referentes de gestión efectiva de colaboradores en el país, lo que sin lugar a dudas contribuirá a mejorar aún más la imagen y resultados de la pesca en el Perú. 

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Beneficios del sector 100 %

100 %

100 %

83 %

Alimentación

Transporte

Estacionamiento

Préstamos para estudios

83 %

83 %

87 %

50 %

Préstamos para otros fines

Telecomunicaciones

Descuentos en productos de la compañía

Educación del empleado

50 %

50 %

33 %

17 %

Gastos de representación

Beneficios eventuales

Subvención para alquiler

Educación de los hijos

17 % FUENTE: KORN FERRY

Beneficios al momento de jubilarse

“OTRA PARTICULARIDAD EN EL SECTOR PESCA ES QUE DENTRO DE LOS BENEFICIOS QUE BRINDAN A SUS COLABORADORES INCLUYEN POLÍTICAS DE EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL, ENTRE ELLAS, CAMPEONATOS DEPORTIVOS, ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN, VALES DE TIEMPO LIBRE, ETC”.

Mejores prácticas de RR. HH. del sector pesca 83 %

83 %

83 %

67 %

Evaluación de desempeño

Evaluación de puestos

Evaluación de competencias

Estudios de clima organizacional

50 %

33 %

33 %

17 %

plan de carrera dentro de la organización

Evaluación de potencial

Outplacement

Programa de jóvenes profesionales

FUENTE: KORN FERRY

COLUMNA DE OPINIÓN

Ser realista, pero buscar

siempre lo mejor De cómo introducir buenas prácticas que mejoren la eficiencia del Estado en servicio del ciudadano.

H

por Caroline Gibu Directora ejecutiva de Ciudadanos al Día.

1 La paradoja de Stockdale es un concepto establecido por Jim Collins en su libro EMPRESAS QUE SOBRESALEN (2001).

ace unos días, en una entrevista en la que promovía orgullosa los resultados del Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública 2017, la conductora me decía insistentemente y con mortificación que las instituciones del Estado son las peores, que la situación no ha cambiado, que las colas, las huelgas y la corrupción siguen allí, que nada bueno e importante aún se ha hecho… ¿Sería que yo estaba equivocada y pecaba por exceso de optimismo?

Inmediatamente, recordé una conversación que tuve años atrás con Robert Klitgaard ―catedrático en Claremont Graduate University y experto en temas de corrupción― sobre la paradoja de Stockdale 1: el optimismo te puede llevar a emprender grandes proyectos aun en escenarios adversos; pero si no eres realista, el optimismo puede llevarte a grandes frustraciones por no conseguir lo deseado, y desánimo general de quienes creyeron en ti.

Durante los 13 años que tiene el Premio, he aprendido que quienes emprenden experiencias exitosas en el Estado (los líderes de buenas prácticas en la gestión pública) son aquellos que asumen su realidad, de poco presupuesto, personal descontento, ciudadanos insatisfechos, de falta de todo; y construyen. Saben que no hay una solución mágica, pero buscan siempre lo mejor, pensando en el bien común, en los peruanos y peruanas a quienes sirven. La realidad no los paraliza, por el contrario, conviven con ella y hacen que cada esfuerzo valga más justamente porque la situación es adversa.

Estos líderes de buenas prácticas son generosos, no guardan para sí los logros, generan equipo y comparten con ellos cada avance.

Ayudan a delimitar el campo de acción poniendo metas, pero nunca ponen límites a la imaginación si ella viene de la mano con un alto

sentido de ética y bienestar general. Saben que las cifras son necesarias ―no se puede mostrar lo que no se mide― y se preocupan por tener una fotografía cuantitativa y cualitativa de la realidad, para mostrar los cambios producidos, gracias al esfuerzo de equipo.

“DURANTE LOS 13 AÑOS QUE TIENE EL PREMIO, HE APRENDIDO QUE QUIENES EMPRENDEN EXPERIENCIAS EXITOSAS EN EL ESTADO (LOS LÍDERES DE BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN PÚBLICA) SON AQUELLOS QUE ASUMEN SU REALIDAD, DE POCO PRESUPUESTO, PERSONAL DESCONTENTO, CIUDADANOS INSATISFECHOS, DE FALTA DE TODO; Y CONSTRUYEN”.

Su sentido de mejora continua los hace mirar siempre qué otras cosas se pueden replicar, adaptar o adoptar. Saben que la creatividad tiene sus límites y que se puede aprender de otros, incluso si es el propio ciudadano o ciudadana quienes proponen una mejora.

En esta edición del Premio tenemos 222 buenas prácticas forjadas por más de mil líderes ―evidencia que no es solo cuestión de optimismo― y que pueden guiar a otros miles de servidores públicos a transformar vidas. 

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Martínez ha protagonizado más de 20 montajes teatrales en el Perú.

Fue premiada por el Consejo Británico con una beca para un Stage de Dirección Escénica y Dramaturgia en el Royal Court Theatre (Londres).

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10 LECCIONES

David Gavidia

Milko Torres

L

lecciones de

sobre la autenticidad

a actriz y directora de teatro Norma Martínez culminó en agosto la temporada de “Pulmones” (obra del escritor inglés Duncan Macmillan).

Para la puesta en escena, Martínez dirigió a dos jóvenes actores, Fiorella Pennano y Renato Rueda, haciendo lo más difícil: captar por dos horas la atención del público, que enfrente tenía a dos personajes discutiendo sobre la paternidad y las correcciones políticas teniendo como fondo un sencillo telón negro.

Solo los cuerpos y los diálogos de los actores lograban entretener, conmover y hacer reflexionar al auditorio; una apuesta complicada.

Al culminar la temporada en el teatro de la Alianza Francesa, los espectadores le pidieron a la directora la pronta reposición de la obra; y Martínez les hará caso: repondrá “Pulmones” en la primera mitad del 2018. Por ahora, se alista para un reto: ser parte del proyecto teatral “Conejo blanco, conejo rojo” el 21 de noviembre en el teatro Pirandello, donde deberá improvisar un guion.

Es decir, sacar todo su ingenio sobre las tablas. ¿Cómo hace Martínez para potenciar el talento de las personas a partir de la autenticidad? ¿Cómo hace para sacar lo mejor de uno? La clave está, entre otras cosas, en la creatividad.

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5

1 Dales libertad y comodidad

Tengo 26 años de trayectoria. De ese tiempo, aprendí a ser empática y tolerante.

Mi trabajo me ha ayudado a entenderme y a comprender mejor al ser humano, ya que me dedico a reproducir el comportamiento de las personas como actriz o como directora.

La clave para descubrir y potenciar el talento de tu equipo es darles un espacio de libertad, donde puedan sentirse cómodos y puedan entregarte lo que mejor saben hacer.

2

Aléjate de la fórmula

Porque esta nunca te garantizará el éxito ni te ayudará a crear algo sorprendente. Estate atento al accidente, a lo que ocurre delante de ti y no está previsto, porque quizá las cosas se van por un lugar donde no has imaginado, pero resulta que es el lugar correcto y puedes llegar a un gran descubrimiento. Hay que estar despiertos y escuchar por dónde va el flujo, el famoso go is the flow, que te trae eso que no tienes pensado.

6 No te preocupes de tener miedo

Haz que tu equipo se sienta seguro

Los directores de teatro ―cómo los líderes de una empresa o una corporación― deben darle seguridad y tranquilidad a su equipo; crear relaciones horizontales con las personas que trabajan y convencerlas de que emprenderán juntos un camino hacia un objetivo común. Tú como líder no debes ser autoritario. Eso es un dictador. Un líder es la persona que es capaz de reunir a un grupo de gente, entusiasmarla con un proyecto y convencerla de conseguir una meta común.

Tenerlo es importante porque siempre es un acicate. El buen miedo, aquel que te motiva, ese es el que sirve. No ese que te paraliza, que está más ligado al ego. Tener miedo y tenerlo a fracasar es parte de estar vivo; y hay que vencerlo para hacer cosas nuevas y permanecer creativos, alejados de las fórmulas. Esa es otra cosa importante para el trabajo artístico y la dirección en general.

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Nadie es imprescindible

3 Procura que tu equipo juegue

En cualquier actividad, el director debe crear un adecuado clima laboral. Yo busco que los actores se sientan cómodos y escuchados.

Comienzo el ensayo con algunos ejercicios de relajación. No entro de frente a repasar lo que se hizo en el ensayo anterior. Sé que eso puede ser complicado en una corporación, pero tu equipo siempre necesitará ese espacio creativo para que se desarrolle, y esto se logra a través del juego o la relajación. Es como preparar el material antes de ponerte a trabajar.

4 Encuentra tu equilibrio

Yo medito como práctica diaria y hago deporte.

Son dos cosas fundamentales para encontrar cierto equilibrio. Trato de comer bien, dormir bien, procuro sacar algún tiempo del día para leer, y esta suma de cositas me permiten combatir el ruido de la ciudad, de las personas y la manera en que estamos viviendo. Encontrar ese centro a un líder le servirá para sentirse mejor y trabajar con ánimos. Además, se traducirá en un mejor manejo de su equipo. A mí me sirve mucho.

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La otra cara del ego es la humildad, una cualidad que debemos cultivar todos los seres humanos. Nadie es imprescindible, todo el mundo es reemplazable. Y la humildad nos ayuda a entregar lo que somos, lo que sabemos y a mostrarnos sin miedo.

El miedo nos traiciona y muchas veces no nos deja hacer tantas cosas por el qué dirán.

Creemos que somos algo o que tenemos una imagen que conservar, pero en realidad eso no existe: seamos libres.

8 Mantente atento a las oportunidades A veces veo un ensayo o una función que considero horrible y digo: “¡Dios mío!”. Pero hago un ejercicio que me cuesta un montón de trabajo y me digo: “No veas lo que tú supones deberías ver, sino lo que está ocurriendo”. Esta nueva visión te permitirá analizar lo que pasa y la lección que puedes sacar de ello. Es difícil, porque te enfrentas a la frustración, el fracaso y la inseguridad, pero hay que estar en ese territorio para crear.

9 Aprende a fracasar

No se logran grandes cosas, sino estás dispuesto a grandes fracasos. Nada es fácil. A veces, tienes que pasar muchas derrotas para llegar adonde quieres. Y cuando lo sufres, en su momento no lo entenderás, te angustiarás y te preguntarás por qué no te salieron las cosas; pero luego, cuando lo superes y mires hacia atrás, te dirás: “¡Claro, allí está! ¡Lo superé y lo logré!”. Eso es bien movilizador. Es ir subiendo escalón tras escalón.

10 No maltrates a nadie

Hay una imagen del director temperamental, que corresponde a algunas décadas atrás.

Ahora nadie está dispuesto a soportar un maltrato. Cuando hay que ajustar, se ajusta, pero nunca desde la tiranía, sino desde la claridad. La buena comunicación es algo que debemos conservar en todo momento. Yo siempre digo lo que tengo que decir, pero encuentro la mejor manera de hacerlo. Tu equipo, estoy segura, agradecerá cuando le indiques en lo que falla y en lo que tiene que trabajar puntualmente.

COLUMNA DE OPINIÓN

¿Deben los colaboradores

usar uniforme?

Aunque parezca un dato menor, no lo es. ¿Las empresas deben obligar o no a sus empleados a usar uniforme durante las horas de trabajo?

E por Jorge Toyama Miyagusuku Socio de Miranda & Amado.

Profesor universitario.

xisten compañías que imponen un uniforme determinado a sus colaboradores, hay otras en donde su uso es optativo; unas otorgan libertades con delimitaciones (uso casual, sport elegante, etc.) y otras no tienen ninguna restricción.

Las normas obligan, comúnmente, el uso de uniforme por razones de seguridad. Las empresas que se dedican a actividades de riesgo, por ejemplo, deben brindar equipos de protección personal con parámetros específicos, que buscan la prevención de accidentes y enfermedades de trabajo. Los uniformes de seguridad pueden ser mamelucos, botas con punta de acero, cascos, entre otros.

En estos casos, no hay mucho margen de actuación para las compañías ni para los trabajadores. En el caso de los colaboradores, la seguridad es lo más importante, por lo que no se puede dejar de imponer un uniforme reglamentario. Incluso, la falta de empleo de este traje genera una sanción disciplinaria.

El uniforme puede ser obligatorio también cuando una organización quiere que la vestimenta de los trabajadores se identifique con sus colores y marca. En estos casos, las empresas no pueden obligar a los empleados a asumir parcial o totalmente el costo de los atuendos laborales.

No es inusual que el uniforme entre en conflicto con los derechos de los colaboradores: si una compañía impone el uso de una minifalda como parte de la vestimenta, ¿las empleadas pueden negarse? Los jueces no se han puesto de acuerdo, hay sentencias contradictorias; pero mucho tiene que ver con la altura de la minifalda para su aceptación o rechazo. La religión sí suele ser una razón para la oposición o el uso de una indumentaria (salvo razones de seguridad). Así, una secretaria podría utilizar un burka; o un contador, un collar religioso.

En las empresas donde no hay uniforme, el dress code siempre genera controversias. ¿Libertad plena o limitaciones? Hay organizaciones que obligan la asistencia con vestimenta formal o discreta; prohíben trabajar en polos o jeans, tampoco permiten zapatillas o sandalias. También existen algunas compañías o entidades públicas que impiden el uso de ropa ceñida, escotes, transparencias, etc.

“LAS NORMAS OBLIGAN, COMÚNMENTE, EL USO DE UNIFORMES POR RAZONES DE SEGURIDAD. LAS EMPRESAS QUE SE DEDICAN A ACTIVIDADES DE RIESGO, POR EJEMPLO, DEBEN BRINDAR EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL CON PARÁMETROS ESPECÍFICOS, QUE BUSCAN LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES DE TRABAJO”. ¿Tienen derecho las empresas a imponer un estándar en las reglas de vestimenta? Como norma, las delimitaciones deben ser mínimas y fruto de un conjunto de factores, como la actividad económica (un estudio de abogados o una agencia de marketing), la cultura de la organización (una compañía de tecnología o un colegio religioso) o el perfil de los trabajadores (baby boomers o millennials). 

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CEO

Construir una carrera y una familia Eduardo Eiger, nuevo CEO de Natura Perú, reflexiona sobre cómo ha escalado posiciones en tan poco tiempo en una de las más importantes organizaciones a nivel regional, y es enfático al afirmar que es imposible construir una carrera de éxito si no se está bien con la familia.

E

n el Perú se le llama popularmente ‘niño viejo’ a los jóvenes que aparentan mayor edad más por su forma de expresarse que por su físico. Probablemente no se lo han dicho, pero Eduardo Eiger, a sus 33 años, aparenta más años de los que tiene, no solo por la tupida barba que lleva, sino por los kilómetros recorridos de trayectoria profesional. En enero de 2006, cuando tenía solo 22 años, fue seleccionado por Natura entre más de 35.000 candidatos para recibir un año de entrenamiento intensivo en los departamentos de de Marketing, Planificación Comercial, Recursos Humanos, Logística, Branding, Finanzas e Innovación Comercial. A partir de ese momento, su línea de carrera solo conoce un punto de referencia: para arriba. Ahora, pese a su corta edad, con experiencia en Brasil y México, donde ha ocupado diversas gerencias, lidera desde hace cuatro meses la operación en el Perú, donde destaca por ser, paradójicamente, por ser uno de los empleados más veteranos de la empresa.

EL CEO Nombre: Eduardo Eiger Edad: 33 años Cargo: Gerente General de Natura Perú Profesión: Administración

¿COMO FUE SER SELECCIONADO ENTRE 35.000 POSTULANTES EN ESE PROGRAMA DE TRAINEE?

Luis Felipe Gamarra Yanina Patricio

En Brasil, desde la universidad, aprendes de la importancia de Natura, por lo que existen visitas a la planta, recorridos, es un tema sumamente aspiracional. Me inscribí, pasamos por varias etapas, y finalmente resulté seleccionado.

¿POR CUÁNTAS ENTREVISTAS PASÓ EN ESTE ENORME Y COMPLEJO PROCESO DE SELECCIÓN? Fueron como tres dinámicas conducidas fuera de Natura, a través de aliados estratégicos de la empresa, y otras dos rondas dentro de Natura. Algunos pasaron por una sexta entrevista.

Yo llegué a la quinta y pensé que no había sido seleccionado porque nadie me dijo nada hasta después de un tiempo. Hasta esta etapa llegamos unas 80 personas. Más tarde, después de otro filtro, solo quedamos 41. Nosotros, terminamos ocupando diferentes posiciones en diversos países. La visión era lograr que cada trainee llegara en el tiempo a ocupar una posición de liderazgo para consolidar el crecimiento de Natura en la región.

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LA EMPRESA Nombre: Natura Perú Casa matriz: Brasil Número de trabajadores: 230 Índice de clima laboral: 91%

Eso fue en 2006 y hoy, casi 10 años después, me sorprende como se ha cumplido esa visión con tanta exactitud.

¿CUÁL FUE LA PREGUNTA MÁS DIFÍCIL QUE LE HICIERON EN ESE PROCESO DE SELECCIÓN? Creo que la pregunta que menos preparado me sentí para responder fueron aquellas relacionadas a mi familia, a lo que me gustaba hacer, a mi relación con mis amigos. Por primera vez, durante todo el proceso, sentí que me hacían preguntas diferentes. Me sentí en confianza, por lo que conté que me gustaba hacer (parrilla y jugar fútbol), hasta creo que hablamos de mi signo. Esas preguntas me las hizo quien más tarde sería mi jefe.

Creo que pudo conocerme mejor después de esa entrevista y de pronto saber a quién estaba contratando.

¿QUÉ JEFES RECUERDAS EN ESTE PROCESO DE TRAINEE QUE HAYAN MARCADO SU CARRERA? Precisamente, Cid Pereira, mi primer jefe, se convirtió en mi gestor, mi amigo, mi padrino. Es parte de mi vida, lo considero mi mentor. Cid creció con la empresa, cerca de los dueños, de la venta directa, conoce los por qué detrás de cada decisión.

Muchas veces, cuando entras a una organización, y te relacionas con líderes que no poseen mucha experiencia en la empresa, te encuentras con profesionales que no saben explicarte por qué las cosas funcionan como están. En cambio, con Cid, pude conocer la empresa a profundidad. Una segunda persona importante en mi desarrollo es Erasmo Toledo, vicepresidente de Natura, mi actual jefe. Él, con ejemplo y filosofía, descubrí una empresa a la que de verdad le importan sus colaboradores, que es posible ocupar posiciones de liderazgo sin descuidar a la familia, como es su caso.

¿HA HECHO ALGUNOS SACRIFICIOS EN ESTE PERIODO DE SU TRAYECTORIA PROFESIONAL? El primer sacrificio lo hizo mi esposa, cuando decidió dejar Natura para acompañarme a México, donde llegué como director de planeación comercial y después como gerente de dirección comercial. Pero es una decisión que tomamos juntos.

La carrera de Erasmo me inspiró, verlo feliz me confirma que es posible crecer en términos profesionales y familiares.

ME IMAGINO QUE A ESTAS ALTURAS YA HA HABLADO CON SU ESPOSA SOBRE LA POSIBILIDAD DE VOLVER A TRASLADARSE A OTRO PAÍS, O DE QUEDARSE UNA LARGA TEMPORADA LEJOS DE BRASIL. La primera charla se dio antes de viajar a México. Ella tenía el sueño de trabajar en Natura. Fue un proceso duro, pero tomamos la decisión juntos. Nos casamos, tuvimos nuestros hijos en México. Pero hemos conversado y estamos de acuer-

Eiger egresó de la Universidad de Sao Paolo.

Posee un máster del Project Management Institute. Es CEO de Natura Perú desde hace cuatro meses.

CEO

do en que en 10 años, cuando el mayor tenga alrededor de 12 años, o nos asentamos en un país o regresamos a Brasil. Eso lo tenemos claro como familia y Natura lo sabe. En la empresa te preguntan mucho cómo te ves en 10 años y toman muy en serio los proyectos personales o las metas que esperas cumplir.

EL HECHO DE SER JOVEN, ¿DIFICULTA RELACIONARTE O SER JEFE DE PERSONAS DE MÁS EDAD O DE MAYOR EXPERIENCIA EN CIERTOS RUBROS? Más que dificultad diría que es un tema que genera curiosidad. Pero tengo 12 años en Natura, probablemente, en ciertas situaciones, a pesar de que haya gente mayor que yo, tengo más años en la empresa que muchos. Por otro lado, la empresa es bastante horizontal. No es un problema. Creo que entrar con mucha humildad a cualquier lugar me ha ayudado a relacionarme mejor.

"UNO VE MI TRAYECTORIA Y PARECIERA QUE TODO HA CUADRADO, COMO QUE ALGUIEN PREDIJO QUE SERÍA ASÍ Y NO SE EQUIVOCÓ. PERO LA VERDAD ES QUE, TRABAJANDO EN EL DÍA A DÍA, NO LO VI TAN ASÍ, Y SIEMPRE ME ENTRABA MUCHA ANSIEDAD EL SABER QUÉ MÁS IBA A PASAR, QUÉ MÁS IBA A HACER".

¿ESA HUMILDAD NO CONFUNDE Y REDUCE SU CAPACIDAD DE LIDERAZGO? Los años de experiencia en la empresa, los momentos intensos que he vivido, el respaldo de los líderes de la organización, me dan tranquilidad para tomar decisiones en el momento que se deben tomar.

¿CÓMO LE DIERON LA NOTICIA DE QUE LO NOM­ BRABAN GERENTE GENERAL DE LA OPERACIÓN EN EL PERÚ?

Conversamos con Erasmo, en México, tomando un desayuno. Me invitó a ocupar este cargo diciéndome “tengo algo lindo que decirte”. Me da mucho orgullo seguir sus pasos, porque en algún momento él también estuvo en México y también fue gerente en el Perú.

¿USÓ EL VERBO INVITAR? ¿NO FUE MÁS UN ANUNCIO O UNA ORDEN? Una de las cosas bonitas de Natura es que las decisiones se toman en conjunto, por eso uno de nuestros valores es la cocreación. Fue más una invitación, porque me estaban invitando a aceptar una propuesta, y me dieron tiempo para pensarlo. Pero hablamos con mi esposa y le respondí a Erasmo en una semana. Invitar cuando alguien quiere ir contigo a un lado, pero depende que tú también quieras salir con esa persona.

¿QUÉ VA A CAMBIAR EN NATURA PERÚ CON USTED AL FRENTE? Innovación, me encanta hacer cosas diferentes romper paradigmas, poder integrar cosas, tendencias, rediscutir los conceptos sin perder el camino. Me gustaría plantear nuevas estrategias comerciales, hacer cosas con las redes sociales, temas de emprendedurismo, conectarnos más con el propósito, con la forma de ver el mundo de los millennials, que poseen una lealtad más fuerte a su propósito que a las cosas. Creo que ese es el desafío de hoy para seguir creciendo.

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Eiger reemplaza al peruano Hans Werner, quien ocupa actualmente la gerencia general de Natura México.

Es el gerente más joven de la empresa a nivel global.

PODRÍA SER EL PRÓXIMO CEO DE LA EMPRESA, SOLO DE VER SU CURRÍCULUM Uno ve mi trayectoria y pareciera que todo ha cuadrado, como que alguien predijo que sería así y no se equivocó. Pero la verdad es que, trabajando en el día a día, no lo vi tan así, y siempre me entraba mucha ansiedad el saber qué más iba a pasar, qué más iba a hacer. Allí fue cuando escuché las palabras de Erasmo, quien me dijo que existen tres etapas en el ciclo de una posición de liderazgo: conocer el puesto de trabajo, asentarte en la posición, y tomar decisiones, y la tercera, que pocos aprovechan, disfrutar de tu cargo, para hacer cosas distintas, arriesgar más, estar con la familia. No sé qué pasará más adelante, pero me gustaría quedarme el tiempo suficiente en las responsabilidades que vengan para llegar a esa tercera etapa. 

COLUMNA DE OPINIÓN

El maravilloso arte

de la medición Medir nuestra efectividad o nuestros resultados es un reto que debe invitarnos a reflexionar sobre quiénes somos en el mercado y para qué existimos desde la óptica de los clientes y consumidores.

N

por Alexis Boggio Salazar Profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico.

o es descabellado asumir que la búsqueda de la excelencia es de enorme interés para todas las áreas de una organización. Marketing, por supuesto, no es indiferente a este reto.

En un número especial del Journal of Marketing de noviembre de 2016, Christine Moorman y Goerge Day destacan la función del marketing como la gran interface entre la empresa y el mercado y, entre otros temas, vuelven a llamar la atención sobre las capacidades de marketing prácticamente obligatorias si es que una empresa intenta alcanzar niveles de excelencia superiores. Es una lista tan pequeña como potentísima: capacidades de detección de mercado y gestión del conocimiento, capacidades para administrar las relaciones con los clientes, gestión del activo de la marca, planificación e implementación del marketing estratégico, y, por último, capacidades funcionales específicas relacionadas con la mezcla de marketing.

Efectivamente, los últimos 25 años de investigación y desarrollo en marketing confirman la relevancia de este extracto compuesto por cinco capacidades. Hasta aquí no se debería generar mayor polémica y, dejando de lado los gustos personales, experiencias, estilos, que cada uno pueda considerar para ordenarlas por su importancia o grado de dificultad para su implementación, el paquete sugerido es de innegable utilidad. Pero ¿es fácil medir qué tan efectivos somos cuando desarrollamos estas tareas? La experiencia me sugiere que no es sencillo, pero además me recuerda que no nos debe obsesionar la exactitud de la medición, sino el ejercicio de reflexión propio del proceso.

La verdadera riqueza en todo proceso de medición, desde el más simple hasta el más sofisticado, no está en la precisión de los resultados ni en la cantidad de datos analizados:

lo maravilloso de encarar el reto de medir, por ejemplo, cómo nos fue en la administración de nuestras relaciones con los clientes, se manifiesta en la exigente acción de reflexionar en cada detalle que define quiénes somos en el mercado y para qué existimos desde la óptica de los clientes y consumidores.

“SI SE CONSIDERAN AUTÉNTICOS BUSCADORES DE LA EXCELENCIA, SABOREEN LOS PROCESOS DE MEDICIÓN, DISFRÚTENLOS SIN PRISA, DIGIÉRANLOS EN SU PUNTO, COMPLÁZCANSE CON EL SIMPLE Y SUBLIME ACTO DE COMPRENDER”.

Si se consideran auténticos buscadores de la excelencia, saboreen los procesos de medición, disfrútenlos sin prisa, digiéranlos en su punto, complázcanse con el simple y sublime acto de comprender. Derriben mitos, cambien constantemente de perspectiva, intercambien prismas.

La evolución que nos caracteriza como especie siempre ha estado presente y, en condiciones naturales, seguirá siendo así.

Si deseamos evolucionar como organización no solo debemos conocer los procesos de medición, debemos disfrutarlos plenamente. Lograrlo requiere de algo más que disciplina: exijámonos al máximo en la reflexión, repensemos los conceptos críticos, integremos todas las variables, impregnemos de arte nuestra incontenible búsqueda de la excelencia. 

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LADO B

¿Conocen el típico caso de la novia “buena gente”?

Por

LUIS FELIPE CALDERÓN MONCLOA Profesor de ESAN.

S

eguramente, ustedes también saben lo que significa decir que la novia es “buena gente”, frase que de puro amable termina siendo peor que si se dijera la verdad: que la criatura en cuestión es realmente fea. No recuerdo quién ni cuándo, pero alguna vez alguien nos contó que una novia le había prohibido a su propia hermana asistir a su boda argumentando que su belleza opacaría la inexistente hermosura de la novia.

Bueno, pero ¿y esto que tiene que ver con la vida gerencial? La verdad que muchísimo, aunque aún no lo crean.

Lo que le pasó a esa novia y su hermana es similar a lo que sucede cada día en algunas organizaciones. Algunos jefes se desviven por deshacerse del que luciría mejor en la boda…, digo en la empresa: del responsable, del entusiasta, del que propone ideas innovadoras, del que ignora los estándares y metas porque su hábito cotidiano, su modus vivendi, es sobrepasarlos tanto como le sea posible.

Y, en vez de aliarse con estas personas, estimulándolas a seguir siendo así, tratando de que su virus se vuelva contagioso e incurable, a dichos jefes les resulta más fácil opacarlas y echarlas a la calle, para que nadie venga a mancillar la generalizada y monocorde mediocridad que han impuesto en su oficina.

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Se nos acaba de venir ahora a la mente algo similar sucedido hace décadas. Un comentarista criticaba a un entrenador de fútbol por haber sacado de la cancha al único que estaba jugando bien y agregó, irónicamente, que ese cambio era lógico: había que sacarlo para que no desentonara con el resto del equipo.

“ALGUNOS JEFES SE DESVIVEN POR DESHACERSE DEL QUE LUCIRÍA MEJOR EN LA BODA…, DIGO EN LA EMPRESA: DEL RESPONSABLE, DEL ENTUSIASTA, DEL QUE PROPONE IDEAS INNOVADORAS, DEL QUE IGNORA LOS ESTÁNDARES Y METAS PORQUE SU HÁBITO COTIDIANO, SU MODUS VIVENDI, ES SOBREPASARLOS TANTO COMO LE SEA POSIBLE”.

De modo similar, hemos visto a gerentes mediocres desanimar y deshacerse de sus mejores subordinados, poniéndoles trampitas sucias para demostrar que no sirven y, a la vez, dando prebendas y ascensos a subordinados tan mediocres como ellos. El fin de esto —hemos visto que se ha logrado en más de un caso— ha sido “sacar

de la cancha” y no dejar “entrar a la boda” al que desentona porque es el único en hacerlo bien, en jugar limpio, en tratar de jugar en equipo, a favor de su organización.

Por desgracia, también hemos visto casos peores, en los que el ejecutivo eficiente reniega de sus propios talentos y valores, y se alinea con el coro de mediocres o corruptos seguidores del jefe, de modo que se echa a perder haciéndose tan sucio como su entorno. Y, aunque, al principio no se dé cuenta, pierde mucho, pues renuncia a su esencia y claudica a favor de los inferiores pero prósperos mediocres, volviéndose uno de ellos.

Pero también, déjennos decirles, hemos visto de los otros, de los que nos deben inspirar a todos. Esos ejecutivos que, sabiéndose rodeados de gente contaminada, no se han amilanado ni se han alineado, pero a su vez, no se han dejado echar a la calle.

Han sabido triunfar en el complejo juego del poder para luego, desde allí, implantar prácticas sanas y limpiar la organización de los parásitos que la infestaban y dominaban.

Igual que ustedes, también hemos visto estos minoritarios ejemplos de éxito, en los que el bien se impone al mal y donde los mejores son los que se quedan en la empresa y en el poder de la empresa.