Den uperfekte leder

Gennem årtier er ledere blevet opflasket med forestillingen om den perfekte leder – altid forrest, glad for magten og i fuld balance og kon­ trol fysisk og mentalt. Men perfekte ledere hører de eventyrlige helte­ beretninger til. I den virkelige verden snubler de fleste ledere over de menneskelige benspænd, de møder i lederskabet, fordi de netop er mennesker af kød og blod. Det uperfekte er reglen, også selv om man sjældent taler om det.

Med udgangspunkt i egne ledererfaringer og afstikkere til ledelseslit­

JAMES HØPNER er efteruddannelseschef i Praktiserende Lægers Organisation (PLO) og bestyrelses­ formand ved Gotvedinstituttet. Han er ud­ dannet cand.merc. fra CBS og har en fortid i

teraturens store tænkere tegner James Høpner et billede af lederlivet, som det tager sig ud for de fleste helt almindelige ledere – tæt på og uforstilt. Et uperfekt og til tider ensomt liv med tvivl, bekymringer, tun­ ge beslutninger, nederlag og hårdt arbejde, men også glæder, triumfer og privilegier. Alt sammen i skyggen af de store krav og forventninger, som omverdenen har til lederne – og lederne har til sig selv.

forsknings- og uddannelsesverdenen, hvor han bl.a. har været gæsteforsker på Uppsala

James Høpner viser i bogen, hvorfor ledere snubler, og hvordan man

Universitet og Stanford University. Derud­

som leder kan skabe mening i og forsone sig med det uperfekte. For

over har han tidligere været udviklingschef i

har ledere modet til at stå ved de menneskelige, sårbare sider af leder­

DJØF. Side­løbende med sit chefjob skriver

skabet, vil muligheden for ny selvindsigt og stærkere mellemmenne­

James Høpner bøger og artikler om ledelse.

skelige relationer åbne sig.

Han er hovedforfatter til bogen Modstillinger

i organisations- og ledelsesteori (2016) samt eneforfatter til Modstillinger i ledelse (2017), som i seneste udgave har forord af ledelses­ tænkeren Roger Martin. Sammen med Sverri Hammer er han også medforfatter til

Meningsskabelse, organisering og ledelse (2014), som er en introduktion til organisations­ teoretikeren Karl E. Weicks mangeårige forfatterskab.

” […] et begavet udkast ”James Høpner er en til en moden og moder­ mester i at reflektere ne forståelse af at være over ledelse. Det er en et menneske, der leder tankevækkende og mennesker. Bogen giver kompetent bog, som et letlæst og tungt fun­ alle med et ledelses­ deret bud på moderne ansvar kan læse med ledelse.” stort udbytte.”

Thyra Pallesen, chef for Steen Hildebrandt, Vaccinationscentrene i ph.d., professor Region Hovedstaden emeritus

”Få tør som James Høp­ ner tale åbent om det, vi kender, men nødigt vedkender os. Bogen er et forfriskende, levende og vedkommende pust inden for ledelses­ litteraturen.”

Merete WedellWedellsborg, ph.d., forfatter og organisationspsykolog

JAMES HO/ PNER DEN UPERFEKTE LEDER

LAD OS FINDE PÅ EN ANDEN HISTORIE OM LEDELSE

JAMES HOPNER DEN UPERFEKTE LEDER MENINGSSKABELSE OG BENSPÆND I EN VERDEN PÅ FARTEN

”James Høpner viser, hvor meget stærkere man som leder står ved at tage sine menneskelige og uperfekte sider alvorligt og forsone sig med, at de er der, samtidig med at man hver dag stræber efter at gøre det så godt, som man kan, i sit lederskab.”

Lotte S. Lüscher, ph.d., forfatter og organisations­ psykolog ”Den uperfekte leder er relevant for alle ledere, uagtet deres uddannelsesbaggrund og erfaring.

Bogen er dejligt letlæst med en god kombination af teori og personlige historier. Den giver et fantastisk indblik i den hårfine balance mellem perfekt og uperfekt ledelse og viser, hvordan man som leder er nærværende og har sig selv med i hele proces­ sen, samtidig med at man stadig har fokus på, hvor­ når man også skal beskytte sig selv – eller omvendt give mere af sig selv.”

Michael Lauritsen, CEO, Marienlyst Strandhotel ”En personlig og anderledes bog om ledelse. Du vil sidde med en befriende følelse, når du læser.”

Rikke Margrethe Friis, forhandlingsdirektør, Danske Regioner

AKADEMISK FORLAG

DEN UPERFEKTE LEDER

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 1

26.03.2021 09.05

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 2

26.03.2021 09.05

JAMES HØPNER

DEN UPERFEKTE LEDER MENINGSSKABELSE OG BENSPÆND I EN VERDEN PÅ FARTEN

AKADEMISK FORLAG

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 3

26.03.2021 09.05

Den uperfekte leder – meningsskabelse og benspænd i en verden på farten James Høpner © 2021 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret.

Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder fx, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Sidsel Fabech Omslag: Harvey Macaulay Sats: Mette Schou/Gipsy Graphics Bogen er sat med: Lyon og Bebas Neue Pro Tryk: Forlaget har forsøgt at finde og kontakte eventuelle rettighedshavere, som kan tilkomme royalty i henhold til ophavsretsloven. Skulle der imod forventning være rettighedshavere, som måtte have krav på vederlag, vil forlaget udbetale et sådant, som om aftale var indgået.

1. udgave, 1. oplag, 2021 ISBN: 978-87-5005-868-7

akademisk.dk

Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 100 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 4

26.03.2021 09.05

INDHOLD FORORD 9 Et møde, der gjorde indtryk 10 En søgen efter mening i ledelse 12

DEL 1 MIN FORNEMMELSE FOR LEDELSE 15 PÅ DET JÆVNE 21 Endnu ikke på forsiden 21 Lederens piedestal 23 Ikke for alvor passioneret 24 Ikke noget at prale med! 26

DEN PERFEKTE LEDER 29 Helteberetningerne 30 Modebølgerne 33 Besat af beslutninger 36 Alt det andet, vi forventer af lederen 38 Illusionen om ledelse 41

DEL 2 MENNESKELIGE BENSPÆND 45 IKKE ALT ER, SOM DET BURDE VÆRE 49 Benspænd 1: Irrationalitet og usikkerhed 51 Benspænd 2: Legitimering og hykleri 56 Benspænd 3: Magtesløshed 63

VI FINDER PÅ EN ANDEN HISTORIE 71 Benspænd 4: Efterrationalisering 73 Benspænd 5: Koncentrationsbesvær 77 Benspænd 6: Hverdagens mange fejl 81

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 5

26.03.2021 09.05

NÅR DET BLIVER PERSONLIGT 87 Benspænd 7: Følelser på spil 89 Benspænd 8: Mangel på mod og sårbarhed 98 Benspænd 9: Et job, vi ikke er designet til 107

NOK AT FALDE OVER 115

DEL 3 HVAD ER DET, JEG IKKE SER? 121 OPGIV TANKEN OM AT VÆRE PERFEKT 123 Moderat modig ledelse 123 Tvivl med vilje 125 Vis sårbarhed 126

SÆT FARTEN NED FOR AT FÅ FART 131 På udkig efter en ørn 132 Undgå mindlessness 133 Prøv med en anden historie 134

VIS MEDMENNESKELIGHED 137 Lad andre komme til fadet 138 Vær hjælpsom, ydmyg og tjenende 140

SKAB MENING I DET UPERFEKTE 145 Skab en personlig mening! 147 Løft blikket fra bøgerne om ledelse! 148

TAK 151 LITTERATUR 155

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 6

26.03.2021 09.05

DEL 1

MIN FORNEMMELSE FOR LEDELSE

Vi er lidt på distancen. Sådan er min fornemmelse fra tid til anden af al den snak om ledelse, vi omgiver os med. Vi har etableret en række forestillinger om, hvad ledelse er, men forestillingerne flytter os ikke tættere på livet som leder. I hvert fald ikke det liv, de fleste af os mere jævne ledere kender. Med jævne ledere mener jeg os, der sjældent er store, stærke ledere med en bemærkelsesværdig udstråling.

At vi er på distancen i forhold til ledelse, er naturligvis noget af en påstand. Mit belæg er nok heller ikke så stærkt, at jeg kunne forsvare det i en retssag eller i et auditorium fyldt med forskere på et universitet. Det er og bliver en fornemmelse, som jeg vil udfolde undervejs i bogen. Mit forsøg på at skabe mening i og med ledelse – og fornemmelsen af et distanceret forhold – er baseret på en række af det, som Karl Weick kalder for ledetråde (Weick, 1979; 1995).

Altså spor, som jeg har lagt mærke til. Spor, som har betydet, at jeg kunne danne et mønster og skabe en menig med ledelse som noget, der er præget af at være uperfekt og typisk menneskeligt.

Idéen til bogen opstod i forbindelse med et kursus, jeg forsøgte at etablere for år tilbage. Jeg kaldte kurset ”Ledelse tæt på”. Tæt på det daglige arbejde med alle de typisk små og trivielle udfordringer, ledelseshvervet byder på. Kurset skulle gøre op med de idealiserede tanker, der ofte kendetegner diskussionerne om ledelse. del 1

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 15

Min fornemmelse for ledelse | 15

26.03.2021 09.05

Tanker om lette, smarte, effektive, optimale og tilsvarende veje til det perfekte lederskab.

Jeg havde læst Jørgen Leths kontroversielle bog om Det uperfekte menneske (2005) og var blevet fascineret af hans mod og evne til at fortælle så hudløst ærligt om sider af et menneskeliv, de fleste mennesker sjældent fortæller om (Høpner & Leth, 2012). For tænk, hvis vi som ledere havde modet til at fortælle, hvordan det (også) er at være leder i det virkelig liv? Og tænk, hvis vi kunne komme tættere på vores dagligdag og havde evnen til at tale om det, der er helt tæt på os? Typisk er vi ledere dog på distancen, det er i hvert fald min fornemmelse. At fortælle om dagligdagens små trivialiteter føles ikke altid trygt og rart. For vi er sjældent så perfekte, som vi selv og ledelseslitteraturen fremstiller os.

Afsættet for kurset om ledelse tæt på var et brud med konventionel ledelsestænkning. Kursisternes opmærksomhed skulle rettes mod småting og hverdagens udfordringer for den mere almindelige leder: De ting, ledere sjældent lægger mærke til, fordi vi er optaget af de store linjer. Kurset tog også afsæt i de begrænsninger, de fleste af os mere jævne ledere oplever. Begrænsninger, som på den ene side handler om, at magten og indflydelsen reelt set er begrænset af krav oppefra, udefra og nedefra, og som på den anden side er af psykologisk og socialpsykologisk karakter og for eksempel kommer til udtryk ved, at vi er ret gode til at se andres fejl, men sjældent vores egne. Med andre ord er der meget, vi som ledere ikke ser.

Ikke fordi vi er modvillige. Som ledere har vi bare en menneskelig begrænsning i forhold til at lægge mærke til det, der er ”uden for kategori”. I parentes skal det bemærkes, at kurset aldrig blev til andet end endnu en ufærdig tanke.

At mange ting ikke giver mening for os, fordi vi mangler ord til at begribe dem, er en udfordring, man kender ganske godt til i den 16 | DEN UPERFEKTE LEDER

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 16

26.03.2021 09.05

lægeverden, jeg arbejder i lige nu. Lægerne møder blandt andet udfordringen, når de skal diagnosticere sjældent forekomne sygdomme hos unge mennesker. Ofte overvejer lægerne først for sent, at det unge menneske kunne fejle noget, som ellers typisk kun rammer ældre, skrøbelige patienter. I lægeverdenen omtaler man ting, der er ”uden for kategori”, som et problem med ”at se zebraen”.

Ikke at kunne se zebraen handler om, at vi har svært ved at skelne lyden af en zebra fra lyden af en hest. Lad os forestille os den situation, at vi kan høre, at der løber et dyr forbi vores hus, men vi kan ikke se det. Vi prøver at gætte, hvilket dyr der er tale om. Som udgangspunkt tror vi, at der er tale om en hest, men hvis vi kiggede efter, ville vi se, at det ikke er en hest, der løber forbi, men en zebra.

Imidlertid opdager vi sjældent, at det drejer sig om en zebra. Hurtigt springer vi til en konklusion, som ligner den, vi sprang til sidst.

Heste og zebraer lyder næsten ens, så når vi hører lyden af hove, tænker vi uvilkårligt på heste.

Min påstand er, at der er mange ting i ledelse, vi tager for givet, men som måske ikke er, som vi tror, de er.

Bogen udspringer af en principiel interesse for ledelse. At den imidlertid også er blevet til en mere personlig beretning om ledelse, er for mig en lidt uvant øvelse. Følelser har aldrig for alvor fyldt meget for mig, når jeg var på arbejde. Først da jeg kom igennem ikke bare en, men to sager, hvor samarbejdsudvalget i min organisation rejste kritik af min ledelse, kunne jeg mærke presset på min stolthed og mit engagement i forhold til ledelsesopgaven. Imellem disse to sager blev jeg samtidig syg og gik igennem et længere forløb, der omhandlede såvel somatikken som psykiatrien.

Lidt pompøst kan man sige, at det gik op for mig, at ledelse helt grundlæggende handler om mennesker. Ikke bare ledelse af del 1 Min fornemmelse for ledelse | 17

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 17

26.03.2021 09.05

mennesker, men også om mennesker, der leder andre mennesker.

Og jo, vi har længe talt om det personlige lederskab, om autentisk ledelse, og om at blive en bedre udgave af sig selv som leder, men denne diskussion om det personlige lederskab har altid fyldt mig med ambivalens. Diskussionen er aldrig rigtig blevet personlig for mig. Jeg har nok mest forholdt mig professionelt (og distanceret) til det personlige lederskab. Udstrakt i en armslængde fra kroppen – i behørig afstand fra det sted, hvor hjertet sidder. Lidt som at være med i et rollespil, hvor rollen nok blev spillet af mig, men aldrig rigtig var mig. Uagtet alle mulige personlighedstest, der har givet mig farver, bogstaver og præferencer.

Når jeg i denne bog forsøger at komme tæt på ledelse og tæt på, hvordan jeg oplever og forsøger at skabe mening i ledelse, er det ikke, fordi jeg ubetinget føler trang til det. Men jeg har oplevelsen af, at det er på tide – også selv om det føles lidt utrygt. Min redaktør, Sidsel, sagde på et tidspunkt, at jeg nok er mest kendt for at skrive om ledelsesteori. Underforstået sådan lidt tørre og kedelige bøger om, hvordan man studerer ledelse – ikke bøger om selv at sidde i saksen som leder. Og hun har nok ret. For som den amerikanske psykolog Brené Brown skriver i bogen Mod til at lede, er det altid nemmere at studere ledelse end selv at lede (Brown, 2019). Tit har jeg valgt at springe over, hvor gærdet var lavest. I det følgende vil jeg forsøge at hæve gærdet lidt, når jeg præsenterer min historie og min sandhed. Men som det vil fremgå, fornægter min hang til teori sig ikke – heller ikke, når jeg bliver personlig.

En vigtig bemærkning skal med, når det gælder mine forsøg på at gengive virkeligheden som leder. Jeg kommer ikke kun tæt på mig selv, men enkelte steder også på mennesker, jeg arbejder sammen med. Mine kolleger og samarbejdspartnere vil sikkert huske episoderne anderledes, end de bliver fremstillet her, og de vil nok ikke helt kunne genkende sig selv i min udlægning. I hvert fald ikke i 18 | DEN UPERFEKTE LEDER

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 18

26.03.2021 09.05

alle historierne. Vi skaber alle vores mening af den verden, vi lever i, og det er derfor helt naturligt. Enkelte steder har jeg imidlertid valgt bevidst at ”skrue lidt op eller ned” for historien for at få pointerne tydeligere frem. Alle historierne er dog gengivet i samme ånd og følelse, som de blev oplevet af mig. På den måde er alle historierne sande – i hvert fald inden for den sandhed, jeg nu engang har etableret.

del 1 Min fornemmelse for ledelse | 19

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 19

26.03.2021 09.05

”Den udbredte fascination af lederskabet skyldes måske, at det er en mystisk proces, og at den rører noget i os alle. Hvorfor inspirerede nogle ledere (for eksempel Gandhi, Muhammed, Mao Tsetung) til så stor passion og dedikation? Hvordan byggede nogle ledere (for eksempel Julius Cæsar, Alexander den Store) så store imperier? Hvorfor opnåede temmelig middelmådige mennesker (for eksempel Adolf Hitler, kejser Claudius) positioner med stor indflydelse? Hvorfor blev store ledere (for eksempel Winston Churchill, Indira Gandhi) pludseligt afsat på trods af deres tilsyneladende magt og vellykkede resultater? Hvorfor har nogle ledere loyale følgere, som er villige til at ofre deres liv for dem, mens andre ledere er så forhadte, at deres underordnede konspirerer med det formål at slå dem ihjel?” − Yukl, 2006, s. 1-2 (forfatterens oversættelse)

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 20

26.03.2021 09.05

PÅ DET JÆVNE

Med jævne mellemrum genbesøger jeg citatet overfor af den amerikanske organisationspsykolog og ledelsesforsker Gary Yukl.

Sikkert fordi jeg holder af de åbne spørgsmål om ledelse. Men samtidig sætter Yukl også meget godt ord på, hvordan vi ofte beundrer fortidens og nutidens store ledere. Vi glorificerer dem, men ved ikke altid helt, hvad det er, vi fascineres af, og – endnu sjældnere – hvad vi kan lære af dem i forhold til vores egen ledelse. Alligevel giver de store ledere os næring til at drømme om ledelse, og hvad vi kan blive til.

ENDNU IKKE PÅ FORSIDEN For at illustrere de drømme om ledelse, vi bærer rundt på, vil jeg afsløre en mørk side hos mig selv, som jeg ikke er stolt af. Jeg har været medlem af fagforeningen Djøf, siden jeg blev færdig med mit kandidatstudie. Derfor modtager jeg med jævne mellemrum Djøfbladet. I min hukommelse er der på forsiden af hver eneste udgivelse et billede af en succesfuld djøf ’er. Lidt som på magasinerne Euroman og Woman. Jeg har hørt om en del af dem, der kommer på forsiden. Nogle har jeg mødt, og enkelte har jeg arbejdet sammen med. De er ikke fremmede for mig, og de har alle sammen gjort noget, der er blevet lagt mærke til. Fra tid til anden har jeg i

På det jævne | 21

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 21

26.03.2021 09.05

mit stille sind tænkt: Hvorfor er det ikke mig, der er kommet på forsiden? Jeg har da også gjort det godt i perioder.

Hvorfor jeg gribes af misundelse, er ikke helt klart for mig. Psykologer kunne sikkert finde et plausibelt svar, men jeg kan ikke – så selvoptaget synes jeg heller ikke, jeg er. De ledere, jeg har kendt, der har fået en plads på forsiden, under jeg det virkelig. De har gjort det godt. Når jeg oplever misundelsen, minder det mig om et gammelt citat fra ét af mine akademiske idoler, den amerikanske politolog James G. March, der sammen med kollegaen Thierry Weil engang skrev:

”Et fundamentalt problem ved diskussionerne om ledelse er, at de bygger på en falsk præmis. Denne falske præmis handler om, at ledelse er noget positivt, man tilføjer til sit CV. Men ledelse burde man snarere skamme sig over end prale med. De fleste ulykker i organisationer kan tilbageføres til ledere. At være leder har korrumperet flere mennesker til at leve uattraktive liv og blive mindre attraktive personer, end det har adlet dem med værdighed.”

(March & Weil, 2005, s. 11, forfatterens oversættelse)

Forstå mig ret, jeg skammer mig ikke over at være blevet leder.

Men når jeg fortæller om, hvordan jeg har det med ikke at være tilbudt pladsen på forsiden af mit medlemsblad, kan jeg godt se, at jeg nok ikke øger chancerne for at ende der.

Nuvel, jeg mangler stadig et godt svar på, hvorfor jeg vil og overhovedet skulle komme på forsiden af Djøf-bladet. I løbet af bogen kommer jeg måske frem til noget af svaret. For måske er en del af svaret, at jeg er leder og bærer rundt på nogle forestillinger om, at jeg – som den britiske forfatter George Orwell engang formulerede 22 | DEN UPERFEKTE LEDER

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 22

26.03.2021 09.05

det – er lidt mere lige end andre. Et udtryk, der stammer fra romanen Animal Farm (1945), hvor dyrene på gården beslutter, at de skal være lige, indtil der lige pludselig er nogle dyr, som er mere lige end andre. De mere lige dyr får så lov at bestemme lidt mere end de andre, mindre lige dyr.

LEDERENS PIEDESTAL Måske skal svaret på min trang til at komme på forsiden findes i det, jeg læser og hører. En hel del af de bøger, artikler og foredrag, der handler om ledelse, har det med at sætte ledere op på en piedestal: fremhæve deres vigtighed og styrke. Typisk krydret med beretninger om personlig succes eller om succesfulde ledelsesmodeller og -strategier, som ledere har anvendt på deres vej til succes. De ledere, der sættes på en piedestal, har typisk gjort det ganske godt, og selv om de færreste af os er tæt på at være som dem, giver de alligevel næring til en selvfortælling om, at vi ledere er noget særligt.

Og så er der en anden ting, jeg har bemærket. Kun undtagelsesvis fortæller ledelsesskribenter og kommentatorer om den tid i lederes liv, hvor der er langt mellem de heroiske handlinger. Hvor der udøves ledelse på det jævne med fejl og mangler i udførelsen.

Måske skyldes denne selektive iscenesættelse, at skribenterne og kommentatorerne ikke synes, at der er perspektiv nok i den slags trivialiteter og fejlbehæftede historier om gennemsnitlige ledere.

Historier om den daglige tvivl, usikkerhed og om situationer, hvor vi ikke lykkes med store, banebrydende forandringer. Når der endelig fortælles om ting, der går galt, sker det typisk i krimigenren med historier om Stein Bagger-typerne. Historier om svigagtige ledere, der tog af kassen, forfalskede papirerne og stak af til eksotiske egne.

Fortællinger om dagligdagens udfordringer som middelmådig leder hører jeg sjældent. En ting er, at fortællingerne kan have På det jævne | 23

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 23

26.03.2021 09.05

svært ved at mobilisere et stærkt fængende budskab. De er heller ikke nemme at fortælle. At sætte ord på det, som ingen rigtig gider høre eller har lyst til at fortælle, er grænseoverskridende. Gør man det alligevel – og er man heldig – åbner der sig imidlertid en verden, hvor paraderne sænkes hos tilhørerne. For de fleste ledere kan genkende sig selv i blotlægningen af, hvordan ledelse til tider er et ensomt og udfordrende job. Ikke at det er noget, ledere klynker så meget over – mange gode ting følger nemlig også med jobbet – det er bare, som om bagsiden af historien fortrænges og bliver til et tabu. Vi tror ikke, at andre ledere også er helt på det jævne.

IKKE FOR ALVOR PASSIONERET Når jeg ser på min egen dagligdag som leder, er den som sagt ofte lidt småkedelig og ikke specielt heroisk. Og jeg tror ikke, at jeg er den eneste, der har det sådan. Men ikke alle har det på den måde.

Gennem mit arbejde har jeg mødt forskellige ledere, der har gjort det virkelig godt, og som ikke er middelmådige. Én af dem er den tidligere Irma-direktør Alfred Josefsen. Han er ret tydelig på det med ledelse, og hvordan man ikke skal dukke sig som leder, men stå frem. I sin bog Min passion for ledelse (2013) indleder han for eksempel med ordene:

”Jeg håber at kunne medvirke til, at ledelse kommer meget højere op på agendaen i Danmark, og det er min ambition at inspirere til ledelse.

Vi kan, bør og må gøre noget anderledes. Og tiden er inde nu.”

(Josefsen, 2013, s. 11)

De færreste af os har den passion for ledelse, som Alfred har. De fleste af os er ganske enkelt mindre passionerede. Der skrives ikke portrætartikler i erhvervssektionerne om os, og vi er heller ikke 24 | DEN UPERFEKTE LEDER

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 24

26.03.2021 09.05

hovedtalere på ledelseskonferencer og seminarer. De fleste af os arbejder i det skjulte. Vi står ikke i spidsen for en turnaround i en stor dansk virksomhed eller er arkitekter på store reformer i den offentlige sektor. Vi kan godt have drømme om at gøre en forskel, men virkeligheden er, at vores manøvrerum er begrænset. For os er det nemmeste faktisk at følge med strømmen. Spille spillet, som der nu er lagt an til af andre, højere magter. Meget beslutsomt, empatisk, anerkendende, og hvad der nu ellers er oppe i tiden i forhold til ledelse.

Vi tager lederuddannelser og -kurser, læser Harvard Business Review og andet ledelsesstof for at vise, at vi følger med tiden. Vi undgår de store katastrofer, og vi henter vand til dem, der scorer mål på den store bane. For det meste af tiden er vi glade for vores lederjob, men passioneret er måske ikke lige det, vi vil betegne os selv som. I hvert fald, hvis vi skal være ærlige. Vi gør det så godt, vi kan, og prøver at få hverdagen til at hænge sammen i et væld af møder og små beslutninger om alt fra indkøb af kuglepenne til budgetlægning og medarbejderudviklingssamtaler. Ikke altid så glamourøst. Ofte et lidt halvbeskidt, hårdt stykke arbejde præget af en del oprydning.

Mit formål er ikke at tale ledelse ned og kalde mig selv og mine ligesindede for levebrødsledere, der blot skal have tiden til at gå på magtens tinder. At være leder er forbundet med mange fordele, som giver glæde og nytte. Blot er lederlivet ikke altid så glamourøst, som jeg nok forventede og havde læst om, dengang jeg trådte ind i lederskabet.

På det jævne | 25

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 25

26.03.2021 09.05

IKKE NOGET AT PRALE MED! At være leder kan i perioder være et utaknemmeligt job. I samtiden er der et stigende fokus på dårlig ledelse og ledere, der ikke gør det så godt, som det forventes. Jagtsæsonen på ledere er givet fri hele året.

Et af de mere markante bud på, hvordan dårlig ledelse tager sig ud, kom for godt ti år siden med bogen Fri os for dårlig ledelse (Mac, 2007). Med bogen havde organisationsforskeren Anita Mac fra RUC sat sig for at sætte fokus på ”[…] ’jævn dårlig ledelse’, som medfører konflikter, tab af engagement, demotivation, usikkerhed, brokkeri og kævl, opsigelser og sygemeldinger”. Altså ikke de ekstreme og gudskelov få tilfælde af grænsesøgende ledere, der manipulerer deres omgivelser, men de almindelige jævnt dårlige ledere, ”der gennem daglige ledelsessvigt ikke formår at udøve kvalitet i ledelsen. Med et ringere arbejdsliv som konsekvens” (Mac, 2007, s. 6ff ).

Vi ledere kan sætte andre mennesker i svære situationer. Vi er ikke altid sympatiske mennesker at være sammen med. Selv ved vi det nok også godt. Vi prøver at overbevise os selv om, at det hører til jobbet, og prøver at retfærdiggøre vores ”onde handlinger”. Når jeg ser tilbage på mit lederliv, er der da også en hel del situationer, jeg helst ville glemme. Situationer, der helt åbenlyst ramte de medarbejdere, det gik ud over, hårdt. Situationer, hvor det ikke var mig, der græd eller blev ked af det, men hvor jeg var skurken og den skyldige.

At læse teologen Camilla Sløks bog Blod, sved og tårer – om ansvar og skyld i ledelse (2014) har været en vis trøst. Bogen handler om, hvordan vi bør skelne rollen som leder fra lederen som person. Ledere får, som hun dramatisk udtrykker det, med jævne mellemrum blod 26 | DEN UPERFEKTE LEDER

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 26

26.03.2021 09.05

på hænderne. Det hører med til jobbet, at man skal kunne afskedige medarbejdere. Men afskedigelser vækker stort set altid stærke følelser, og ikke sjældent kritiseres vi som ledere for dem. Som Sløk beskriver det: ”Det er en del af rollen som leder, at man får tildelt skylden” (Sløk, 2014, s. 99). Alle, der har prøvet at skulle afskedige medarbejdere, ved for eksempel, at det ikke er nogen nem beslutning.

Som ledere skal vi ikke have ondt af os selv, når vi træffer svære valg og får ”blod på hænderne” – det er min holdning. Faktisk tror jeg, det er godt, at der sættes kritisk lys på ledere. Jeg er ikke nogen helt, men jeg har kunnet konstatere, at nogle af mine artsfæller godt kunne stramme sig lidt mere an. Ledere, der mangler empati og intellektuel trækkraft. Ledere, der ikke gør sig umage, og som er ubetænksomme i deres ledelse.

Som så mange andre vil jeg også gerne være fri for dårlig ledelse.

Min udfordring med kritikken af lederne er, at den til tider bliver for radikal: Alt eller intet. Og med få nuancer, som om dårlig ledelse ikke kan gradbøjes: Enten er man helt eller skurk. Konsekvensen af den unuancerede debat om dårlig ledelse er, at vi som ledere har en tendens til at gå i forsvarsposition, når vores praktisering af lederrollen udfordres.

På det jævne | 27

Den uperfekte leder_sats_FINAL.indd 27

26.03.2021 09.05

Gennem årtier er ledere blevet opflasket med forestillingen om den perfekte leder – altid forrest, glad for magten og i fuld balance og kon­ trol fysisk og mentalt. Men perfekte ledere hører de eventyrlige helte­ beretninger til. I den virkelige verden snubler de fleste ledere over de menneskelige benspænd, de møder i lederskabet, fordi de netop er mennesker af kød og blod. Det uperfekte er reglen, også selv om man sjældent taler om det.

Med udgangspunkt i egne ledererfaringer og afstikkere til ledelseslit­

JAMES HØPNER er efteruddannelseschef i Praktiserende Lægers Organisation (PLO) og bestyrelses­ formand ved Gotvedinstituttet. Han er ud­ dannet cand.merc. fra CBS og har en fortid i

teraturens store tænkere tegner James Høpner et billede af lederlivet, som det tager sig ud for de fleste helt almindelige ledere – tæt på og uforstilt. Et uperfekt og til tider ensomt liv med tvivl, bekymringer, tun­ ge beslutninger, nederlag og hårdt arbejde, men også glæder, triumfer og privilegier. Alt sammen i skyggen af de store krav og forventninger, som omverdenen har til lederne – og lederne har til sig selv.

forsknings- og uddannelsesverdenen, hvor han bl.a. har været gæsteforsker på Uppsala

James Høpner viser i bogen, hvorfor ledere snubler, og hvordan man

Universitet og Stanford University. Derud­

som leder kan skabe mening i og forsone sig med det uperfekte. For

over har han tidligere været udviklingschef i

har ledere modet til at stå ved de menneskelige, sårbare sider af leder­

DJØF. Side­løbende med sit chefjob skriver

skabet, vil muligheden for ny selvindsigt og stærkere mellemmenne­

James Høpner bøger og artikler om ledelse.

skelige relationer åbne sig.

Han er hovedforfatter til bogen Modstillinger

i organisations- og ledelsesteori (2016) samt eneforfatter til Modstillinger i ledelse (2017), som i seneste udgave har forord af ledelses­ tænkeren Roger Martin. Sammen med Sverri Hammer er han også medforfatter til

Meningsskabelse, organisering og ledelse (2014), som er en introduktion til organisations­ teoretikeren Karl E. Weicks mangeårige forfatterskab.

” […] et begavet udkast ”James Høpner er en til en moden og moder­ mester i at reflektere ne forståelse af at være over ledelse. Det er en et menneske, der leder tankevækkende og mennesker. Bogen giver kompetent bog, som et letlæst og tungt fun­ alle med et ledelses­ deret bud på moderne ansvar kan læse med ledelse.” stort udbytte.”

Thyra Pallesen, chef for Steen Hildebrandt, Vaccinationscentrene i ph.d., professor Region Hovedstaden emeritus

”Få tør som James Høp­ ner tale åbent om det, vi kender, men nødigt vedkender os. Bogen er et forfriskende, levende og vedkommende pust inden for ledelses­ litteraturen.”

Merete WedellWedellsborg, ph.d., forfatter og organisationspsykolog

JAMES HO/ PNER DEN UPERFEKTE LEDER

LAD OS FINDE PÅ EN ANDEN HISTORIE OM LEDELSE

JAMES HOPNER DEN UPERFEKTE LEDER MENINGSSKABELSE OG BENSPÆND I EN VERDEN PÅ FARTEN

”James Høpner viser, hvor meget stærkere man som leder står ved at tage sine menneskelige og uperfekte sider alvorligt og forsone sig med, at de er der, samtidig med at man hver dag stræber efter at gøre det så godt, som man kan, i sit lederskab.”

Lotte S. Lüscher, ph.d., forfatter og organisations­ psykolog ”Den uperfekte leder er relevant for alle ledere, uagtet deres uddannelsesbaggrund og erfaring.

Bogen er dejligt letlæst med en god kombination af teori og personlige historier. Den giver et fantastisk indblik i den hårfine balance mellem perfekt og uperfekt ledelse og viser, hvordan man som leder er nærværende og har sig selv med i hele proces­ sen, samtidig med at man stadig har fokus på, hvor­ når man også skal beskytte sig selv – eller omvendt give mere af sig selv.”

Michael Lauritsen, CEO, Marienlyst Strandhotel ”En personlig og anderledes bog om ledelse. Du vil sidde med en befriende følelse, når du læser.”

Rikke Margrethe Friis, forhandlingsdirektør, Danske Regioner

AKADEMISK FORLAG