ML FOCUS RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI PT 2

CULTURA D’IMPRESA E DINTORNI

FOCUS RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI - Parte 2 A CURA DEL GRUPPO SIDA

SOMMARIO COME REAGIRE ALLA DESTRUTTURAZIONE PATRIMONIALE, FINANZIARIA, ECONOMICA ED ORGANIZZZATIVA? di F. Guidi pag. 02

LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO NELLE AZIENDE IN CRISI Di S. Carotti pag. 08

LA RIPRESA E’ UNO STATO MENTALE Di M. Barchiesi pag. 04

IL PESO DEL FISCO SUGLI INVESTIMENTI Di R. Antonella pag. 11

BATTIAMO LA CRISI! Di M.A. Marchetti

LE AZIONI A TUTELA DELLA SOLIDITA’ PATRIMONIALE Di G. Sallustro e E. Veroli

pag. 05

pag. 12

LA “STRATEGIA DI CRISI” E IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Di O. Fanella pag. 06

COME COMBATTERE LA CRISI? Di R. Mataloni pag. 13

LA NUOVA FINANZIARIA PER LE IMPRESE Di A. Stecconi pag. 07

L’AREA COMMERCIALE NELLE AZIENDE IN CRISI Di L. Squartini pag. 14

COME REAGIRE ALLA DESTRUTTURAZIONE PATRIMONIALE, FINANZIARIA, ECONOMICA ED ORGANIZZATIVA? La fotografia della situazione delle aziende che compongono il sistema economico italiano si presenta caratterizzata da una destrutturazione a livello patrimoniale, finanziario ed economico, nonché organizzativo

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atrimoniale Una capitalizzazione (netto patrimoniale) fortemente ridotta, in alcuni casi inesistente, incapace di attivare un ulteriore approvvigionamento di mezzi di terzi, necessari a sostenere investimenti di ristrutturazione e/o sviluppo. Il fenomeno si è prodotto a seguito delle perdite che si sono accumulate negli anni 2008-2012, oltre che delle perdite di valore degli attivi immobilizzati e circolanti. Gli immobili hanno perso di valore e le immobilizzazioni immateriali altrettanto, in quanto non risultano

più funzionali, a seguito della perdita di valore aziendale. Alla difficile situazione prospettica concorre anche un contesto dove la solvibilità, relativa a dilazioni di pagamento (crediti verso clienti), si è fatta particolarmente precaria, accanto ad un sistema del credito diffidente ed incapace, per sua necessità e per problemi propri, di appoggiare la funzione di sostegno all’economia reale.

Finanziario Un assetto finanziario destrutturato, dove i mezzi di terzi rappresentano un

peso rilevante sulla composizione delle fonti: ciò si traduce in costi economici dell’approvvigionamento talvolta insostenibili, con una conseguente perdita di potere contrattuale nei confronti di fornitori, banche e creditori vari, con conseguenti maggiori costi dei fattori della produzione ed ulteriore pregiudizio a livello di struttura economica. L’insolvibilità del sistema economico crea squilibri e pressioni negative, con difficoltà sulla gestione della tesoreria a breve, producendo disorientamenti sulle efficienze operative aziendali.

Economico La caduta della domanda, la rigidità dei costi del lavoro e degli altri costi fissi di gestione non più adeguati alle nuove configurazioni dimensionali e strutturali, la pressione fiscale (imposte dirette e indirette) non correlata all’entità dei nuovi risultati economici, nonché le difficoltà di approvvigionamenti a costi più elevati, producono una gestione soffocata con forti tensioni sulla liquidità che comprimono il processo di generazione di risorse. Il volume, in termini di entità del valore prodotto, si è fortemente ridotto e talvolta risulta insufficiente a coprire l’entità rigida dei costi fissi. Laddove si producono risorse, queste sono assorbite dalla pressione dei costi finanziari e dei costi fiscali. Le aziende hanno perso la capacità di generare quelle risorse atte a sostenere le risposte alla ristrutturazione, quindi alle imprese e agli investimenti. Le manovre adottate in tema di compressione del costo del lavoro e degli altri costi fissi e il blocco dei processi di miglioramento e di investimenti organizzativi (ITC, informatizzazione e automatizzazione dei processi) hanno depauperato il potenziale organizzativo riducendolo all’essenziale, con conseguente debole capacità di sostenere l’eventuale rilancio dello sviluppo organizzativo. In sintesi: una situazione fortemente precaria in cui si ritrova non meno dell’80 per cento delle aziende (a questo proposito non dimentichiamo che

il 94 per cento del tessuto industriale italiano è fatto di piccole e medie aziende).

Uno stato di pre-decadenza. Non se ne può uscire se non adottando manovre esperte di ristrutturazione e risanamento. Servono robusti sostegni da parte della mano pubblica, diretti a favorire i processi di ricapitalizzazione attraverso la riduzione della pressione fiscale e la realizzazione della flessibilità del lavoro. E’ necessario favorire la ripresa del flusso di generazione di risorse, dirette ad incrementare il patrimonio e quindi a costituire fonte per il riavvio dei processi di investimento e di miglioramento organizzativo. La ripresa della domanda avrà scarso effetto sulla ripresa della redditività in un organismo che presenta caratteri di asfissia. Se vi sarà ripresa, questa sarà molto lenta e non sarà priva di ulteriori sacrifici e ulteriori distacchi.

Le determinanti dell’investimento aziendale sono quasi azzerate e non sono più capaci di attivare processi di ricapitalizzazione e di crescita. Le motivazioni all’investimento in capitale di rischio negli attuali contesti aziendali sono inibite.

Il processo presenta una prognosi ancora di deterioramento. Servono sostegni e assistenza per recuperare il recuperabile, ma soprattutto per non buttare l’avviamento e l’esperienza accumulata con tanto sacrifico da imprenditori e da aziende. A fronte di questa prospettiva naturale e apocalittica non c’è qualche speranza? Ci sarebbe una seconda

strada, quella della finanza alternativa.

In Europa l’approvvigionamento al credito tradizionale rappresenta il 50 per cento delle fonti aziendali, in Italia l’80 per cento. In Cina lo sviluppo industriale e del Pil è stato sostenuto nell’ultimo decennio per più del 50 per cento dalla finanza alternativa (shadow banking o "finanza ombra"), che agisce sia a livello di capitalizzazione che di finanza per il circolante. Esistono però due fattori che devono coincidere affinché si possa utilizzare questa strada. Lo Stato deve intervenire sui processi di utilizzo attraverso la semplificazione procedurale e con sostegni, sia finanziari che burocratici. Gli imprenditori devono fare un salto di mentalità, sottoporsi ad uno shock culturale, accettare la situazione e affrontare gli inevitabili e straordinari processi di ristrutturazione, mettendosi leggermente da parte e lasciando più spazio a manager e consulenti esperti di questi nuovi processi e capaci di gestire situazioni di cambiamento, sempre che anche questi ultimi siano all’altezza. Una terza via è quella di competenza politica: l’uscita dall’euro con una svalutazione da cui può derivare la ripresa del ciclo economico attraverso l’espansione della domanda estera e interna; ciò avrebbe un effetto di acceleratore sia sulla crescita del Pil, che sullo sviluppo aziendale e sulla riduzione della disoccupazione.

Flavio Guidi Fondatore del Gruppo Sida

LA RIPRESA È UNO STATO MENTALE In inglese la frase sarebbe suonata molto più accattivante: l’espressione “…is a state of mind” fa tanto “effetto film” e arriva sicuramente prima e meglio, ma il succo non cambia (vero?): prima si cambia mentalità, prima si diventa il cambiamento. Per ora, lo stiamo solo subendo e, a conti fatti, si direbbe una strategia pessima

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overnance e sistemi organizzativi, capitale umano, innovazione: da dove cominciare? Da tutto. Tanto nel parlarne quanto nell’attuarli.

Le varie tematiche sono state oramai tritate, masticate, digerite (male, malissimo), rigettate, rimasticate, e così via. Ed

in effetti lo stesso disgusto di sottofondo che si può provare leggendo questa mia metafora lo si può sentire distintamente guardandosi attorno: sono passati sette infiniti anni di crisi nera e ancora siamo nella fase in cui si inizia a dibattere sulle soluzioni, senza ovviamente mai lasciare

in secondo piano gli scontri ideologici, la propaganda politica, l’opportunismo individuale, l’attaccamento alle abitudini.

Quindi il problema a me si è posto nel momento stesso in cui mi è stato chiesto di scrivere (ancora) alcune righe sull’argomento: non manca di certo la mia fi-

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ducia nelle linee editoriali, e devo dire che grosso modo, dato il mio mestiere, non è ancora venuta meno neanche la mia spinta motivazionale per cercare, nel mio piccolo, di quadrare questa infinità di cerchietti e cerchiacci che troviamo sistematicamente in giro; il fatto è che inizio a chiedermi se c’è gente che ha davvero voglia di cambiare, ma soprattutto di prendersi la responsabilità del cambiamento. Già, perché fino ad ora è stato il cambiamento a cavalcare noi, come tante scorbutiche ma remissive bestie da soma. Allora mi domando fin dove si debba arrivare per capire che è ora di fare qualcosa che fino a questo momento ci è riuscito poco: smettere di cercare di avere ragione (su chi, poi?) e pensare a cosa fare qui e adesso per migliorare. Investire nella formazione,

pensare ad una profonda revisione del modello organizzativo, riqualificare i profili aziendali, puntare sui giovani, rivedere i processi di governance, investire sull’innovazione (magari sfruttando non le strutture interne, spesso inesistenti o incolpevolmente inadeguate, ma i tanti laboratori esterni che stanno sorgendo tra i coworking space, le hacker room, gli incubatori), puntare su maggiori forme di efficienza, spostare l’asse della produzione e della comunicazione sulla qualità e sulla reputazione (non necessariamente in quest’ordine), visto che oramai il mercato di massa non è più un terreno di gioco consono alle nostre caratteristiche (da almeno 35 anni, ma facciamo finta che non l’ho detto), sfruttare i vantaggi territoriali e storici e finirsela di cercare di primeggiare sempre, co-

munque e ovunque, proteggere meglio la nostra immagine nel mondo. Come è possibile leggere qualcosa di nuovo in queste mie parole? Eppure… Di conseguenza, mi viene semplicemente da dire una cosa: forse è il caso di mettere seriamente mano alla nostra sfera di agio e rivedere da zero tutto il nostro approccio ai mercati, anche perché se aspettiamo una riforma del lavoro e della fiscalità che ci faccia davvero piacere, da parte di qualsivoglia Governo, ho come l’impressione che rimarremo a prescindere insoddisfatti. Che dire? Non cerchiamo di farlo, convinciamoci di esserlo!

Michele Barchiesi Area Strategia ed Innovazione Gruppo Sida

BATTIAMO LA CRISI! Nel 2013 in Italia oltre 50.000 aziende hanno chiuso i battenti: il 10 per cento in più rispetto al 2012. Allo stesso tempo però, l'e-commerce è aumentato del 17 per cento e quello effettuato via smartphone e tablet addirittura del 23 per cento (fonte: Il Sole 24 Ore). Qualcosa vorranno pur dire questi dati ...

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orranno forse dire che l'investimento in innovazione e in formazione ripaga? E allora quelle aziende che si dimostreranno sensibili a questi temi ne trarranno vantaggio. Cosa bisogna fare per non perdere queste possibilità? Ecco qualche idea da far sviluppare agli imprenditori per supportare e rilanciare la propria azienda.

Leadership personale Occorrerà gestire se stessi, le proprie emozioni e reazioni verso ciò che si vuole ottenere, canalizzando le proprie energie verso mete ambiziose da perseguire con coraggio, affrontando le sfide; e questo proprio quando invece tutti gli altri si scoraggiano e "lasciano perdere".

Cambio di stile di management Nessun cambiamento dei risultati è possibile se non si cambiano le premesse;

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spesso non è possibile cambiare certe situazioni: si possono però gestire, a patto di avere occhi aperti e una strategia che permetta di vedere delle opportunità che altri non vedono ancora: "il comandante di una nave talvolta non sa da dove soffia il vento, ma è sempre pronto a mettere le vele nella direzione giusta".

Gestione del tempo Malgrado le nuove tecnologie di comunicazione (sms, e-mail, Facebook, Twitter, whatsapp, ecc), abbiamo meno tempo di prima. Dobbiamo imparare a saper decidere cosa è "importante" e cosa è "urgente", dare il giusto peso ad ognuno di questi parametri, e stabilire quindi le priorità per evitare caos e il conseguente stress derivante dalla sensazione di "non combinare niente". Così sfrutteremo anche meglio le nuove tecnologie disponibili.

Sapersi vendere Com'è il mio "brand" personale? Spessissimo, prima di incontrare una persona, si va a cercarla su Google, per sapere chi è, cosa ha fatto, che reputazione professionale ha. E allora promuoviamo il nostro "brand" personale attraverso le forme di "self marketing", per farci conoscere meglio dal mercato e dai potenziali nostri interlocutori. Crearsi una pagina Facebook, un blog, un sito internet, aiuterà a farci conoscere nel modo migliore.

Comunichiamo meglio Sappiamo comunicare in modo efficare e persuasivo? Cioè facendo credere a chi ci ascolta che non siamo noi a volere certe cose ma sono loro stessi? Come "vendiamo" le nostre idee? Come facciamo percepire a chi ci ascolta che vi sono opportunità cui non ha ancora pensato

ma che noi possiamo invece aiutarlo a visualizzare?

Programmazione neurolinguisitca Alcuni hanno successo dove altri invece falliscono: costoro conoscono le strategie più efficaci della comunicazione umana e le applicano alla loro vita professionale. Conoscerle, costituisce una carta in più per diventare un leader.

Una gestione snella Si può mantenere o addirittura migliorare la qualità di un prodotto/servizio diminuendo i costi?

Certo che sì! Basta eliminare gli "sprechi", che altro non sono che tutte quelle attività che non apportano valore aggiunto. In azienda questi sono responsabili di un 15-30 per cento dei costi totali di gestione, ma bisogna saperli scovare, e questo è quello che si chiama in gergo "lean management". In pochissime parole, bisogna passare sotto la lente tutti, ma proprio tutti i processi e le operazioni che si compiono in azienda, comunicazioni incluse, ed eliminare quelli/e non strettamente indispensabili: il resto è di più e non serve.

Lavoro di squadra Perché la barca avanzi bene e veloce, occorre che tutti remino nella stessa direzione e in sintonia; una squadra affiatata, in cui c'è fiducia reciproca fra i componenti e fra essi e il loro leader, costituisce una grossa forza di sfondamento che può arrivare a risultati che la somma delle singole persone nemmeno potrebbe immaginare: 1 + 1 + 1 = 5 !

Il vecchio proverbio "chi fa da sé fa per tre" è ormai superato da un pezzo: i singoli vanno ormai poco lontano. Creare un team valido attraverso la formazione, l'addestramento e il coaching vuol dire creare il futuro dell'impresa.

Gestire il personale Saper trattare con i collaboratori, coi clienti, coi fornitori e mantenere relazioni positive con essi è vitale per il successo dell'azienda. Talvolta ci si imbatte con "tipi un po' difficili", e allora occorre disporre delle giuste strategie e dei giusti approcci.

Facciamo quello che gli altri non fanno "Non lo fa nessuno, perché noi?". Proprio per quello, o vogliamo lasciare spazio

agli altri? "Si è sempre fatto così, perché cambiare?". Proprio per quello: se continuiamo a fare sempre così, sappiamo esattamente dove saremo tra due anni: al punto in cui siamo adesso, anzi no, perché intanto gli altri non saranno stati fermi, e essendo invece andati avanti loro. "E' impossibile!". Impossibile non è un dato di fatto, è un 'opinione. Impossibile non è una regola, è una sfida.

Impossibile non è uguale per tutti. Impossibile non è per sempre. Impossibile non esiste.

In tutti questi settori, Sida è in grado di fornire supporto attraverso i propri consulenti sia nell'ambito della formazione, che in quello strettamente operativo, legato cioè agli specifici settori di attività (amministrativa, commerciale, produttiva, risorse umane, acquisti, logistica).

Chiamateci: talvolta, come diceva una vecchia pubblicità di Telecom, "una telefonata ti cambia la vita".

Noi non vogliamo essere i più grandi, vogliamo essere i più bravi.

Marco Ascoli Marchetti

LA “STRATEGIA DI CRISI” EIL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Riservando qui l’attenzione alle cause interne dovute a disfunzioni del sistema e con riguardo agli aspetti strettamente organizzativi e gestionali, la prima riflessione cade su un requisito indispensabile per la vita dell’impresa: la capacità di modificarsi, di adattarsi, di svilupparsi in coerenza con il contesto e l’ambiente interni ed esterni

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a sopravvivenza di un’azienda è legata alla sua capacità di adattarsi all’ambiente esterno, di migliorare i suoi processi interni, di ridurre i costi e di influenzare più che di subire il mercato circostante, rispondendo adeguatamente ai fabbisogni sociali, economici e produttivi. Il cambiamento è sempre esistito

ma a differenza del passato è più evidente come per le aziende esso, in una situazione di crisi, sia una necessità e non un’opzione. I temi del cambiamento (e dello sviluppo organizzativo), quindi, mai come in questo caso devono essere posti all’attenzione del management e rappresentare una via strategica di uscita dalla

crisi. La parola "cambiamento", tuttavia, in ambito organizzativo non è sempre facilmente definibile. Risulta particolarmente calzante la definizione di cambiamento organizzativo come un passaggio dell’organizzazione da uno stato A a uno stato B; questa transizione è collocata in un’unità di tempo da un presente t1 a un

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futuro - più o meno prossimo - t2. E il tempo rappresenta un fattore spesso decisivo nelle situazioni di crisi.

Per avere successo il cambiamento non può essere lasciato al caso: è necessario governarlo, tanto che risulta ormai familiare la locuzione "planned change" ("cambiamento programmato"). Per essa si intende un’iniziativa: 1. voluta consapevolmente dall’impresa; 2. preceduta da una specifica attività conoscitiva e di analisi; 3. avente come oggetto il mutamento di svariati e interconnessi aspetti dell’organizzazione; 4. sviluppata, spesso, sotto la supervisione del management interno o di consulenti esterni.

La definizione di planned change sopra riportata è tuttavia incompleta se ad essa non si aggiunge il coinvolgimento delle persone o un’attività di formazione

(sviluppo organizzativo). Sintetizzando, potremmo dire che il tema è il cambiamento organizzativo inteso come il passaggio da una certa condizione a un’altra secondo un percorso che è stato pianificato negli obiettivi, nelle modalità di azione, nelle responsabilità e nei tempi.

Ad accompagnare questo modo di fare change management per uscire dalla situazione di debolezza, vi è la necessità per le organizzazioni di adeguarsi ad una "logica di sviluppo", che si fonda su tre considerazioni essenziali: 1. A fare la differenza è la capacità di innovare. L’abilità e la flessibilità nell’innovazione sono, per le aziende, un capitale più importante della capacità di razionalizzare e ad essere prioritaria non è più la quantità ma la qualità. La preparazione dell’innovazione è possibile in una qualità che avvantaggi realmente il cliente e che sia capace di

orientare le sue scelte di acquisto.

2. In quest'ambito, accanto alla struttura e alla sua efficientazione, le risorse umane hanno un’importanza fondamentale, perché da esse discende in modo diretto la capacità di essere innovativi.

3. Ma sono risorse umane anche i clienti stessi, dei quali bisogna saper sfruttare la capacità di apprendimento e di proposta.

Questi elementi possono essere considerati le linee direttrici su cui muovere i cambiamenti all’interno dell’organizzazione e sono le “situazioni” che l’azienda, tramite i mutamenti organizzativi, deve necessariamente raggiungere per restare viva e competitiva nel complesso mercato globalizzato.

Osvaldo Fanella Area Strategia e Organizzazione Gruppo Sida

LA NUOVA FINANZA PER LE IMPRESE La scarsità di credito bancario frena gli investimenti e la crescita. Serve nuova finanza per le imprese, insieme a interventi diretti a sbloccare il circolo vizioso credit crunch - recessione. Il fabbisogno finanziario per maggiori investimenti delle imprese può essere stimato in 90 miliardi in cinque anni. Questi nuovi finanziamenti vanno trovati aprendo canali alternativi a quello bancario, da tempo individuati ma mai diventati realmente efficaci

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isogna superare i tradizionali limiti di accesso delle aziende italiane ai mercati. Maggiori risorse devono venire dal capitale proprio delle imprese. Ciò richiede il rilancio di vari strumenti. La crisi ha frenato in Italia lo sviluppo del mercato del private equity, importante per le Pmi che non accedono alla Borsa. Anche l’espansione degli strumenti ibridi di capitale, come il mezzanine finance, va rilanciata. Le emissioni di obbligazioni corporate sono limitate alle grandi aziende e di recente poche sono riuscite a raccogliere fondi per importi significativi: bisogna sostenere tale mercato e farvi accedere anche le Pmi, sfruttando i nuovi mini bond. È necessa-

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rio far ripartire le cartolarizzazioni, concentrandosi su quelle relative ai prestiti alle piccole e medie imprese. Bond di distretto e finanza delle reti di impresa sono strumenti utili e ancora poco sfruttati. Il maggior ricorso delle aziende italiane ai canali di finanziamento alternativi trasformerà nel medio-termine anche il rapporto banca-impresa. Attraverso rating più alti, contribuirà a far rifluire il credito. Prezioso il ruolo che possono giocare Confidi, Fondo Centrale di Garanzia e CDP nel sostenere l’accesso al credito con la concessione di garanzie.

In particolare, il Fondo Centrale di garanzia per le Piccole e Medie Imprese (Pmi) è stato istituito con la Legge n.

662/96 (art. 2, comma 100, lettera a), ed è operativo dal 2000. La sua finalità è quella di favorire l’accesso alle fonti finanziarie delle Pmi mediante la concessione di una garanzia o di una controgaranzia pubblica che si affianca e si sostituisce alle garanzie reali prestate dalle imprese. Rivolgendosi al Fondo centrale di Garanzia, pertanto, l’impresa non ha un contributo in denaro, ma ha la concreta possibilità di ottenere dei finanziamenti senza garanzie aggiuntive sugli importi garantiti dal Fondo. Secondo le ultime rilevazioni, circa il 99 per cento delle imprese ha avuto accesso al finanziamento con la copertura del Fondo Centrale in assenza della presenta-

zione di garanzie reali. Il meccanismo di funzionamento del Fondo genera un importante effetto leva, in grado di agire da moltiplicatore delle risorse pubbliche, per cui risulta essere uno strumento di politica industriale efficace che presenta un rapporto costi/benefici superiore a qualsiasi altra agevolazione: con un euro di dotazione del Fondo, al sistema imprenditoriale arrivano 16 euro. È inoltre un fondo rotativo, che si alimenta autonomamente per effetto del graduale rimborso dei finanziamenti e in grado di garantire un numero elevato di imprese.

Essendo il tasso di default pari a circa il 2 per cento del totale delle operazioni, la maggior parte dei fondi destinati alla copertura della garanzia rientrano e possono essere messi a disposizione di altre imprese. I soggetti beneficiari finali, ai quali viene concessa la garanzia o la controgaranzia pubblica, sono le piccole e medie imprese (così come definite dalla normativa europea), comprese le imprese artigiane, presenti sul territorio nazionale, economicamente e finanziariamente sane e appartenenti a qualsiasi settore, ad esclusione dei settori ritenuti

"sensibili" dall’Unione Europea. I criteri per valutare che le Pmi siano finanziariamente ed economicamente sane, modificati nel mese di novembre del 2009, sono calcolati in modo da mantenere il tasso di default basso e permettere alle imprese sane, in difficoltà a causa del difficile periodo congiunturale, di poter accedere allo strumento.

Alessandro Stecconi Divisione Corporate Finance Sida Group

LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO NELLE AZIENDE IN CRISI Parlare delle situazioni aziendali di crisi e, contemporaneamente, degli strumenti, risvolti e criticità connessi alla gestione del rapporto di lavoro significa certamente aprire le porte ad una discussione in cui variabili, argomenti e sfumature compongono un quadro complesso e dalle numerose sfaccettature, che si innesta su un terreno estremamente delicato ma di cruciale importanza e al centro del dibattito politico, aziendale e sociale di più ampio respiro

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nfatti, se per sua natura il diritto dei rapporti di lavoro presuppone una duplicità di interessi, una contrapposizione di esigenze e un trade-off nella conciliazione di rivendicazioni, per via della particolare caratteristica sottesa allo schema del rapporto di lavoro, quanto mai nell’attuale contesto di instabilità tali punti di rottura sono sottoposti a forze di notevole intensità.

Ma al contempo, cercare di mettere a fuoco e collocare tali variabili è un’azione indispensabile e propedeutica, tanto per comprendere gli antefatti alla base delle situazioni di crisi e procedere ad una diagnosi dello stato di salute aziendale, quanto per poter, successivamente, improntare le opportune azioni risolutive e procedere, continuando con la metafora, con la

prescrizione di una prognosi e delle cure adeguate.

I motivi della crisi Infatti, uno dei principali concetti che occorre tener presente quando si affronta il tema della crisi di impresa e delle contestuali ed opportune misure di intervento nella gestione dei rapporti di lavoro è che, se a determinati livelli di discussione è possibile parlare genericamente di “crisi”, quando ci si accinge a studiare le azioni risolutive o contingenti di contrasto alla stessa, occorre preventivamente distinguere con chiarezza i fatti e i motivi che hanno determinato lo stato di difficoltà.

Non solo: le fasi di analisi e check-up aziendale rappresentano un momento in cui è indispensabile l’integrazione e

la collaborazione con il datore di lavoro e con tutti i professionisti coinvolti nella gestione di impresa - consulenti del lavoro, legali, consulenti societari e finanziari, commercialisti ed esperti tributari -. Ognuno di tali specialisti è infatti interlocutore coinvolto in pieno nella gestione di un aspetto di impresa che è sì specifico, ma che inevitabilmente è legato in modo interdipendente ad ogni altro profilo di gestione della stessa. Pertanto, nella definizione del quadro aziendale (così come, successivamente, nell’improntare i piani strategici di risoluzione), l’interconnessione e la comunicazione tra le diverse figure professionali e tra queste e il datore di lavoro è elemento imprescindibile ed essenziale. Effettuata la distinzione dei motivi e dei

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presupposti esistenti alla base di una rilevata situazione di crisi aziendale, occorrerà quindi individuare le azioni di difesa più adatte, in maniera specifica, in relazione alla singola situazione emergente, e - come di seguito esposto - considerando anche la specifica fase del ciclo di vita in cui l’azienda si trova in un determinato momento.

Gli ammortizzatori sociali Nel caso, frequentissimo o addirittura generalizzato, del ricorso agli ammortizzatori sociali, particolarmente evidente è la stretta connessione esistente tra un compiuto check-up aziendale e la conseguente scelta della misura praticabile. Cassa integrazione guadagni ordinaria, cassa integrazione guadagni straordinaria (riorganizzazione, ristrutturazione, riconversione, crisi, crisi con cessazione), contratti di solidarietà e, nei casi di crisi strutturale irreversibile, procedure di mobilità sono strumenti riferiti a diverse ipotesi di intervento, nonché caratterizzate da vincoli procedurali stringentissimi, rappresentati in maniera preponderante dalle concertazioni con le parti sociali (associazioni datoriali ed organizzazioni sindacali) - in questa sede fortemente coinvolte - che, se non rispettati, possono inficiare la validità delle intere procedure. Un cenno particolare merita, inoltre, la condizione delle aziende sottoposte a procedura concorsuale per le quali gli strumenti approntati dalla legge determinano effetti rilevanti nella gestione del rapporto di lavoro, che dovrà tenere conto di fattori e procedure specifiche. In tali situazioni, infatti, il legislatore ha previsto, per gli organi giudiziali notevoli alleggerimenti operativi e sgravi contributivi, al fine di non gravare ulteriormente le masse debitorie e favorire la continuazione anche parziale dell’azienda sottoposta alla procedura.

La retribuzione Altra questione è rivestita dal tema del riconoscimento e della possibilità di ridimensionamento dei trattamenti retributivi. L’art. 36 della Costituzione stabilisce che “il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e alla qualità del lavoro prestato e in ogni caso sufficiente a garantire

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a lui e alla sua famiglia un’esistenza libera e dignitosa”. A tale pilastro giuridico in materia di diritti derivanti dal rapporto di lavoro, costituzionalmente garantiti, si affiancano gli interrogativi degli operatori economici, intenti ad elaborare forme di contenimento dei costi del lavoro. Senza dubbio soccorrono in tal senso i provvedimenti atti a detassare o a decontribuire i salari legati ad incrementi di produttività latu sensu, che richiedono l’espletamento di una concertazione tra le parti sociali, interessate ai livelli decentrati (aziendali) della contrattazione collettiva. Ma di forte impatto nella discussione sul tema irrompono anche gli interrogativi sulle eventuali forme possibili e praticabili di riduzione degli elementi della retribuzione. Anche in questo caso è evidente la necessità di un’analisi aziendale approfondita, sulla strutturazione dei salari. Si pensi ai trattamenti retributivi aggiuntivi, come i superminimi, le retribuzioni in natura e i benefit aziendali, o i premi di risultato, rispetto ai quali vigono delle precise ipotesi e condizioni di legittima riduzione (o rinuncia), che richiedono uno studio attento dei presupposti di riconoscimento e di successiva revoca ma che possono produrre, ove realizzate, significativi risultati in termini di riduzione dei costi retributivi.

L’orario di lavoro Ancora, nella composizione delle strategie percorribili dalle imprese per fronteggiare le situazioni “critiche”, elemento di fondamentale importanza è costituito dalla possibilità di riorganizzare e rimodulare gli orari di lavoro.

Anche in questa ipotesi, risulta comunque particolarmente rilevante l’interlocuzione con le parti sociali. Tale tema infatti, seppur disciplinato dalla legge (d.lgs. n. 66/2003), è per numerosi versi rimandato alle determinazioni della contrattazione collettiva, attraverso la quale possono anche, in tale materia, ottenersi ottimi risultati in termini di razionalizzazione del lavoro e di incremento della produttività. Si pensi ad esempio alla disciplina della durata media settimanale dell’orario di lavoro, pari nella generalità dei casi a 40 ore, che possono, attraverso la contrattazione collettiva aziendale, essere

elevate - nell’arco di un periodo non superiore a 12 mesi - a fronte di ragioni obiettive, tecniche o inerenti l’organizzazione del lavoro, specificate negli stessi contratti collettivi, e fatto salvo, naturalmente, l’obbligo di compensazione speculare, nell’ambito del citato arco temporale. Non solo: ricordiamo come l’art. 8 del D.L. n. 138/2001, convertito con la Legge n. 148/2011, abbia previsto la disciplina dell’orario di lavoro come una materia oggetto delle intese della contrattazione collettiva “di prossimità”. Pertanto, è evidente come le potenzialità derivanti dalla delega alla contrattazione collettiva (di livello nazionale o decentrato, come nel secondo caso) dell’orario di lavoro, unitamente ai vantaggi derivanti dalle forme di detassazione e decontribuzione dei salari di produttività più sopra richiamati, sia una ulteriore tematica fortemente interessante per i contesti aziendali che necessitino di studiare forme di “alleggerimento finanziario” dell’organizzazione del lavoro.

I contratti atipici Il tema della riduzione del costo del lavoro è avvertito da più parti come una improcrastinabile priorità da affrontare, in quanto uno dei fattori più critici sopportati dalle imprese. Un costo del lavoro eccessivo e dal peso insostenibile (circostanza particolarmente incisiva nei contesti aziendali con preponderante componente di manodopera - si pensi ai contesti dell’industria tessile, dei servizi, delle manifatture calzaturiere, etc. - ), cui sarebbe troppo sbrigativo, poco efficace, oltre che foriero di numerose fonti di contrasto, rispondere in via generica con il termine della “flessibilità” dei rapporti di lavoro. Flessibilità intesa come ricorso alle forme contrattuali atipiche quali il contratto a termine, o più specificatamente le collaborazioni coordinate e continuative anche a progetto, o le c.d. “partite Iva”. Nel concreto, infatti, questi strumenti, attuabili nella fase di costituzione del rapporto ove ne sussistano le condizioni, non sono soluzioni facilmente praticabili e risolutive nei rapporti di lavoro già in essere nelle aziende che hanno un assetto dimensionale dell’occupazione stabile e consolidato nel tempo, costituito da

rapporti di lavoro tipici, di tipo subordinato e a tempo indeterminato. In questi contesti, infatti, la forma di flessibilizzazione del rapporto di lavoro più praticabile, se non l’unica, è quella del contratto di lavoro part-time, cui si può ricorrere (con significativa e proporzionale riduzione dei costi retributivi), seppur rispettando le condizioni di tutele previste dalla legge e dai contratti collettivi nazionali di settore, anche con riferimento ai rapporti di lavoro subordinato già in essere (ricordiamo a questo proposito come anche il contratto di apprendistato, che è una delle tipologie contrattuali più agevolative, per via degli sgravi contributivi e retributivi di cui, almeno per i primi anni, può godere il datore di lavoro, è un contratto di tipo subordinato a tempo indeterminato - seppur con possibilità di recesso al termine del periodo di formazione - che pertanto è stipulabile in forma part-time, purché siano fatti salvi i presupposti tipici di questo schema contrattuale, ossia la realizzazione dell’obbligo formativo). A ciò si aggiunga come i temi della "precarietà" e della "flessibilità" del lavoro rappresentino due facce della stessa medaglia, in cui gli strumenti contrattuali flessibili posti a disposizione del datore di lavoro per affrontare l’instabilità e la mutevolezza dei mercati, si scontrano con la percezione di instabilità e precarietà del collaboratore. Proprio per tali motivi, il ricorso alle numerosissime tipologie di lavoro flessibile non può prescindere da una effettiva e verificata esigenza di utilizzo, cui fa da contraltare la conoscenza approfondita delle disposizioni di legge e di prassi (numericamente impressionanti) che ne legittimano l’uso o che, al contrario, sono condizioni di esclusione di un loro genuino utilizzo. Nell’esempio sopra affrontato si è dimostrato come lo strumento della flessibilità nella gestione dei rapporti di lavoro sia una soluzione potenzialmente più efficace, come comprensibile, nel momento costitutivo dei rapporti di lavoro nell’impresa piuttosto che su quelli già in essere.

Le assunzioni agevolate Discorso in parte diverso può essere condotto con riferimento agli stru-

menti di legge per assumere con forme di agevolazione. Qualora, infatti, si presentasse la necessità di procedere con un’assunzione, anche solo per sostituire un lavoratore fuoriuscito dal ciclo produttivo, certamente il vaglio delle possibilità offerte dalla normativa per alleggerire gli oneri derivanti dalla gestione del rapporto di lavoro è opportuno tanto in una fase iniziale di costituzione dell’organico di impresa, quanto nel caso in cui la necessità si verifichi in itinere. D’altra parte, giova ricordare, proprio con riferimento alla gestione delle diverse tipologie di assunzione agevolata, che la produzione normativa, la successiva prassi amministrativa di “chiarimento” ma soprattutto le procedure operative richieste nella maggioranza dei casi per poter accedere alle misure di agevolazione, necessitano di una speciale capacità di focalizzazione dell’esigenza organizzativa, oltreché di un costante aggiornamento sulla materia. La disciplina delle assunzioni agevolate è infatti un tappeto dalla fittissima trama di requisiti soggettivi, condizioni oggettive, modalità operative, condizioni di attuazione, durata, forme e misure, i cui nodi sono uno degli esempi più evidenti delle interrelazioni tra gestione del rapporto di lavoro e crisi economica. Per citare alcuni esempi: specifici sgravi contributivi sono previsti per l’assunzione dei lavoratori iscritti nelle liste di mobilità, o di lavoratori in cassa integrazione guadagni ordinaria e straordinaria; ancora, che siano disoccupati o che siano, stanti gli ultimi interventi normativi sul punto, in possesso di particolari condizioni anagrafiche (ad esempio donne o lavoratori ultracinquantenni). Ognuna di queste misure richiede un’analisi delle condizioni di percorribilità, che, non senza una certa, seppur modesta, misura di disappunto, non risultano sempre di agevole discernimento.

La formazione Poste tali considerazioni, infine, è innegabile che oltre ad una puntuale informazione sempre necessaria al fine di individuare un quadro aziendale il più puntuale e dettagliato possibile, non possono non essere considerate di primaria importanza anche la forma-

zione, la qualificazione e la riqualificazione del personale addetto ai processi produttivi commerciali ed amministrativi. Requisito oramai imprescindibile in un mercato globale così concorrenziale e selettivo.Formazione, quella in discorso, da non limitare alle sole materie per le quali è la legge stessa ad imporre un preciso obbligo, ma da estendere anche a quelle materie ritenute rilevanti dalle singole aziende.

Conclusioni Numerosissimi (e forse una rubricazione non potrebbe che essere in ogni caso sintetica ed esemplificativa) sono gli argomenti che, interessati dall’esacerbarsi della variabile “crisi”, costituiscono un impegnativo campo di confronto. E dove tale confronto assume sempre più le caratteristiche del contrasto, la gestione del rapporto di lavoro si fa specchio delle profonde incrinature che percorrono un terreno non facilmente percorribile. A questo proposito, e in conclusione, non può non rilevarsi che l’affronto, il ridimensionamento ovvero anche la risoluzione dei problemi connessi al contenimento del costo del lavoro e della flessibilità dei rapporti, non costituiscono l’unica chiave per contrastare le situazioni di crisi aziendale. Ben altri interventi, in sede economica, istituzionale, fiscale, infrastrutturale, di servizi, di semplificazione burocratica e di contrasto alla corruzione, oltre che una più illuminata e adeguata cultura di impresa, sono quelle condizioni che possono, uniche, garantire l’effettiva ripresa economica nel nostro Paese.

Stefano Carotti Carotti Rodriguez Progetti Lavoro S.r.l. info@studiocarotti.it

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IL PESO DEL FISCO SUGLI INVESTIMENTI Nel valutare un progetto di investimento occorre porre l’attenzione su una variabile molto importante, che è quella fiscale. La variabile fiscale ha un impatto importante sui flussi di cassa dell’investimento e può avere un peso minore o maggiore a seconda delle scelte di finanziamento adottate

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’analisi si mostra importante anche in considerazione del fatto che in un sistema economico internazionale caratterizzato dalla contemporanea presenza di economie aperte, libertà di movimento dei capitali e disomogeneità dei sistemi fiscali nazionali, la relazione fra tassazione e scelte di localizzazione e di gestione delle imprese rappresenta un tema di crescente interesse. Il sistema fiscale influenza quindi in maniera determinante i flussi di autofinanziamento e condiziona pesantemente l’equilibrio finanziario dell’azienda. Per rendersi meglio conto della situazione, potrebbe essere utile porre l’attenzione anche su qualche cifra. Rielaborando i dati di due ricerche effettuate dall’Ufficio Studi di Mediobanca su, rispettivamente, 2.025 società italiane e 3.921 medie imprese industriali italiane, è interessante analizzare il rapporto tra le imposte sui redditi e il risultato ante imposte così come emerge dall’analisi dei dati di bilancio. La media del rapporto tra il 2001 e il 2009 si attesta al 38,30 per cento ed è interessante notare come l’incidenza delle imposte si riveli pressoché insensibile rispetto all’andamento economico delle imprese. A fronte di un calo drastico del risultato ante imposte nel 2002

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il rapporto sale all’85,50 per cento in quell’anno e a fronte di un calo di circa il 40 per cento del risultato lordo tra il 2007 e il 2009, come effetto della crisi in cui ci troviamo tuttora, le imposte sui redditi accantonate in bilancio rimangono pressoché stabili in valore assoluto ed aumentano quindi in termini percentuali (dal 32,93 per cento del 2007 al 39,17 per cento del 2009).

Ancora più interessante risulta analizzare lo stesso rapporto per le 3.921 medie imprese industriali.

Il dato che balza subito all’occhio è l’incidenza delle imposte, che risulta molto più alta visto che tra il 1999 e il 2008 la media si attesta al 57,2 per cento ed anche in questo caso il rapporto si mostra insensibile all’andamento economico, considerando che a fronte di un calo del 30 per cento del risultato lordo tra il 2007 e il 2008 il peso delle imposte passa dal 53,1 al 56,9 per cento.

Oltre all’elevata incidenza del carico fiscale, a pesare sull’attrattività degli investimenti è anche l’incertezza del quadro normativo. Le norme di carattere fiscale sono soggette a cambiamenti frequenti e repentini; in molti casi risultano inoltre di difficile e controversa interpretazione. Altra penalizzazione che deriva dall’effettuare investimenti scaturisce dalla limitata deducibilità degli

interessi passivi, ancorata al 30 per cento del ROL prodotto dall’azienda, al netto degli interessi attivi.

In una stagione di scarsi risultati economici (ROL esigui o nulli) e di stretta creditizia il ricorso al reperimento di capitali di terzi risulta ancora più oneroso per via della limitata deducibilità degli interessi passivi. Un altro fardello, attenuato almeno in parte dai provvedimenti legislativi degli ultimi anni, riguarda la natura stessa dell’Irap, un’imposta che colpisce le imprese ad alta intensità di forza lavoro e che presentano un maggiore indebitamento finanziario. Cosa prevede ad oggi il sistema fiscale italiano per incentivare gli investimenti? Tra le varie misure le più consistenti sono l’Ace, che si concretizza in una deduzione fiscale parametrata alla capitalizzazione in denaro effettuata dai soci all’interno delle società, e la detrazione fiscale temporanea per gli anni 2013-2014-2015-2016 per gli investimenti nel patrimonio delle start-up innovative. Altre misure di sostegno e di incentivazione agli investimenti sono attese per poter dare una spinta decisiva ed un sostegno alla ripresa economica.

Roberto Antonella Area Fiscale e Societaria Gruppo Sida

LE AZIONI A TUTELA DELLA SOLIDITÀ PATRIMONIALE La solidità patrimoniale di un’azienda viene rappresentata come la sua solvibilità nel mediolungo termine e quindi la sua la capacità di ottenere dai creditori il rinnovo dei finanziamenti in scadenza e la concessione di nuovi prestiti; in poche parole, la solidità patrimoniale di un’azienda è presupposto ineludibile della sua continuità

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l deteriorarsi della solidità patrimoniale può essere misurata dall’andamento del “margine primario di struttura”, pari alla differenza tra mezzi propri e attivo fisso, ovvero del “quoziente primario di struttura”, pari al rapporto tra mezzi propri e attivo fisso: tanto maggiori saranno i risultati di questi indici, tanto più sarà garantita la continuità aziendale. Di pari importanza sarà l’andamento del “margine secondario di struttura”, dato dalla differenza tra passivo consolidato e attivo fisso, e del “quoziente secondario di struttura”, dato dal rapporto tra passivo consolidato e attivo fisso: anche in tal caso tanto maggiori saranno i risultati di questi indici, tanto più ampia sarà la solidità patrimoniale dell’azienda. Ma grande rilevanza ai fini diagnostici assumerà anche l’andamento di alcuni indici finanziari: i) l’ “indice di liquidità primaria”, che misura la capacità della società di soddisfare le obbligazioni derivanti dall’indebitamento a breve; ii) l’ “indice di liquidità secondaria”, che fa riferimento al concetto di capitale circolante netto; iii) l’ “indice di indebitamento”, dato dal rapporto tra mezzi di terzi e mezzi propri; iv) il “tasso di copertura degli immobilizzi”, dato dal rapporto tra capitali permanenti e attivo immobilizzato. Laddove i risultati economici dell’azienda erodessero il suo patrimonio ed arrivassero ad intaccare il suo capitale, si dovrà procedere secondo quanto stabilito dal Codice Civile: per le società per azioni l’art. 2446 dispone che qualora il capitale sociale

risulti diminuito di oltre un terzo in conseguenza di perdite, deve senza indugio essere convocata l’assemblea dei soci cui sottoporre una relazione sulla situazione patrimoniale della società; se entro l’esercizio successivo la perdita non risulta diminuita a meno di un terzo l’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve ridurre il capitale in proporzione alle perdite accertate.

Se poi per la perdita di oltre un terzo del capitale sociale questo si riduce al di sotto del minimo legale, deve essere convocata senza indugio l’assemblea dei soci per deliberare la riduzione del capitale ed il contemporaneo aumento del medesimo ad una cifra non inferiore al minimo legale, o la trasformazione della società (art. 2447 C.C.). Analoghe diposizioni operano anche per le società a responsabilità limitata, come disciplinate dagli articoli 2482-bis e 2482-ter C.C. Va precisato che in alcuni casi l’operatività delle norme suindicate viene sospesa.

Ed infatti, come anticipato nel precedente inserto, l’art. 33 del “Decreto Sviluppo” ha introdotto ex novo l’art. 182 sexies L.F., secondo il quale “Dalla data del deposito della domanda per l'ammissione al concordato preventivo, anche a norma dell'articolo 161, sesto comma, della domanda per l'omologazione dell'accordo di ristrutturazione di cui all'articolo 182 bis ovvero della proposta di accordo a norma del sesto comma dello stesso articolo e sino all'omologazione non si applicano gli articoli 2446, commi secondo e terzo, 2447, 2482-bis, commi quarto,

quinto e sesto, e 2482-ter del codice civile. Per lo stesso periodo non opera la causa di scioglimento della società per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, n. 4, e 2545-duodecies del codice civile. Resta ferma, per il periodo anteriore al deposito delle domande e della proposta di cui al primo comma, l'applicazione dell'articolo 2486 del codice civile”.La ratio della norma va individuata nell’ottica di conservazione dell’impresa, che ha spinto di recente il Legislatore fallimentare a privilegiare, ed introdurre, gli strumenti diretti a consentire il salvataggio dell’impresa, inteso come valore da tutelare. L’opportunità di prevedere norme specifiche in tema di rapporti tra concordato preventivo e capitale sociale era stata già evidenziata da Assonime, che aveva auspicato che il Legislatore prevedesse “ … una sospensione degli obblighi di ricapitalizzazione previsti dal codice civile in caso di perdite del capitale sociale, a condizione che gli amministratori si attivino tempestivamente a tutela dei creditori e che al termine del concordato la società risulti dotata del capitale minimo legale” (Assonime, Rapporto sull’attuazione della riforma delle legge fallimentare e sulle sue più recenti modifiche, n. 4/2012). Pertanto, per effetto della recente riforma, in presenza di una crisi di impresa con perdita del capitale sociale, l’intervento potrà essere di due tipi: una soluzione “societaria” attraverso un aumento di capitale sociale ovvero una soluzione “concorsuale” attraverso

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il deposito di una domanda di concordato preventivo (art. 160 e seguenti della L.F.) o di un accordo di ristrutturazione dei debiti (art. 182 bis della L.F.). In entrambi i casi si potrà evitare l’apertura della fase di liquidazione della società ma, al contempo, si tuteleranno anche i creditori sociali. La deroga all’applicazione delle norme sulla riduzione del capitale sociale opera a partire dal deposito della domanda di concordato preventivo, anche se nelle forma di cui al comma sesto dell’art. 161 L.F. (cd. concordato “prenotativo” o “con riserva”) o dal momento del deposito della domanda di cui all’art.

182 bis L.F. In tali casi gli amministratori riprendono il potere-dovere di gestire l’impresa non solo in modo conservativo in quando si tratta di una società che non è in liquidazione. Durante la procedura di concordato (o di accordo di ristrutturazione) la società potrà quindi continuare ad operare (se previsto nel piano) pur in assenza del capitale “minimo”, ma tale possibilità cesserà con il cessare della procedura. Potrà tuttavia accadere che per effetto di una sopravvenienza attiva derivante dalla esdebitazione concordataria (o dell’accordo ex art. 182 bis L.F.) la perdita sia riassorbita e quindi

non sarà più necessario provvedere alla sua copertura. Naturalmente, fino al deposito della domanda continua a trovare applicazione l’art. 2486 c.c. e, quindi, l’obbligo degli amministratori di gestire la società ai soli fini della conservazione dell’integrità e del valore del patrimonio sociale.

Gerardo Sallustro Area Legale Gruppo Sida Enrico Veroli Area Fiscale e Societaria Gruppo Sida

IN TEMPI DI CRISI SAPER “PRENDERE” LE OPPORTUNITÀ CHE LA TECNOLOGIA OFFRE Come combattere la crisi? Domanda che frulla in testa a tutti e per la quale ognuno ha una sua ricetta.

Nello scorso numero abbiamo detto che la crisi si è diffusa nelle economie occidentali come un virus letale attecchendo le economie reali delle Nazioni e soprattutto le singole imprese

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’azione istintiva e immediata condotta dai vertici aziendali come contromisura è stata la riduzione dei costi, che ha significato una riduzione del personale con effetti sociali devastanti per ciò che riguarda la disoccupazione, ma anche la riduzione dei costi di esercizio, degli investimenti, della ricerca e sviluppo, di comunicazione e marketing, di investimenti nei nuovi mercati.

Tutte azioni che se nel breve hanno dato un minimo respiro per il bilancio economico annuale, non sono state una soluzione a lungo termine, perché tese a togliere risorse alle attività preposte alla crescita. I “veri" imprenditori sono coloro i quali, nei momenti di crisi, fanno valere

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le loro capacità di intraprendere, di interpretare il futuro, di assumersi i rischi di impresa, di cogliere le opportunità, di essere leader. A mio avviso gli antidoti per combattere i momenti aziendali di difficoltà sono: • Innovazione • Internazionalizzazione • Conoscenza dei clienti • Processi Su ciascuno di questi temi l’ICT può dare un contributo fondamentale.

Innovazione Quando si parla di innovazione si intende innovazione di prodotto, di processo e di servizi. Presupposto della innova-

zione è avere idee che possano fiorire e crescere, e ciò significa che la cultura delle imprese dev'essere disposta a tollerarle, a supportarle, ad accettare anche errori. La creatività italiana è famosa nel mondo, ed è anche temuta, nel fare sbocciare idee sinonimo del “Made In Italy”, brand indelebile e indistruttibile del nostro Paese. Per l'innovazione di prodotto l’ICT può giocare un ruolo importante per ciò che riguarda la piattaforma di sviluppo di nuovi prodotti. Dalla idea alla industrializzazione le fasi sono molteplici e complesse, e il tempo intercorrente, il “Time to Market”, deve essere il più breve possibile.

Le piattaforme informatiche di Product

Lifecycle Management sono piattaforme che permettono la gestione di tutti i dati e i documenti che accompagnano lo sviluppo di un nuovo prodotto. Dai bozzetti del prodotto alla simulazione dei costi di esso, dai verbali dei comitati di prodotto ai disegni tecnici delle varie componenti, dalla distinta base di progettazione alla gestione delle versioni, dalla identificazione del costo primo alla definizione del giusto prezzo di vendita. L’ICT ha un ruolo fondamentale anche laddove i prodotti e/o i processi abbiano un contenuto informativo. I prodotti che hanno “a bordo” una componente elettronica sono caratterizzati da una "intelligenza intrinseca" che può essere sfruttata. I prodotti che non la hanno sono invece dei prodotti "poveri". Con IoT - Internet of Things si definiscono gli oggetti “intelligenti”, ovvero oggetti che possono essere continuamente collegati ad internet con un interscambio di dati ed informazioni di inesplicabile importanza. Si pensi alla assistenza tecnica sui prodotti, che si attiva in maniera preventiva nel caso si intercettino delle diagnosi di errore oppure alla raccolta dei dati di utilizzo delle funzioni del prodotto per affinare le sue evoluzioni per il raggiungimento dell’equilibrio prezzo/prestazioni. Tutti gli oggetti possono acquisire un ruolo attivo.

Internazionalizzazione Nella competitività globale raggiunta in questi anni, le aziende debbono misurarsi non solo con il mercato domestico nazionale, ma anche con i mercati internazionali, proponendosi con una offerta adeguata. Sviluppare nuovi mercati dev'essere in questo momento una condizione ineludibile. India (+5,9 per cento), Russia (+3,7 per cento), Cina (+8,2 per cento), Brasile (+3,5 per cento), Messico (+3,5 per cento), Turchia (+3,4 per cento) sono Paesi che nel 2013 hanno avuto una crescita del proprio Pil e devono essere considerati come mercati di riferimento delle nostre aziende. Con l’adozione di soluzioni informatiche ERP l’azienda è in grado di raggiungere una maggior ed efficiente integrazione tra head quarter e filiali ed assicurare una omogeneità dei processi aziendali nelle varie strutture localizzate nel mondo.

Conoscenza dei clienti Il ruolo del cliente ha acquisito sempre

più importanza ed è sorta la necessità da parte delle aziende di ascoltarlo: “Non c’è verità più grande di quella che vi sta dicendo il vostro cliente”. La Customer Relationship Management (CRM) è un approccio integrato che permette all’azienda di mirare e differenziare gli sforzi e gli investimenti finalizzati ad identificare, acquisire, sviluppare, fidelizzare i clienti in modo profittevole, facendo leva sulla conoscenza approfondita ed integrata delle loro caratteristiche, motivazioni e comportamenti, modulando le azioni di marketing, vendita e servizio rispetto alle diversità di specifici segmenti di clientela e microzone geografiche.

Ciò per conoscere i clienti meglio della concorrenza, non solo sapendo chi sono e che cosa hanno acquistato, ma anche comprendendo che cosa vogliono in un determinato momento, sfruttare queste conoscenze per cercare la migliore interazione possibile con il cliente informata, personalizzata e approfondita ma non intrusiva, aumentare la loro soddisfazione, costruire una relazione con il cliente in modo che il passaggio di questi a un concorrente abbia costi elevati. Gli effetti che si possono ottenere sono: aumentare la redditività del cliente, espandere settori di mercato, “conoscere” il mercato/cliente, conoscere ed affrontare efficacemente la concorrenza, “lanciare” nuovi prodotti/servizi, servire meglio il cliente (fidelizzare), ottimizzare i processi di vendita e servizio post vendita, ridurre gli “abbandoni” (tasso retention), aumentare il numero dei clienti. Un concorrente potrà copiare la vostra strategia di business, i vostri prodotti, i vostri servizi, le vostre scelte sull'IT, la vostra strategia di marketing, ma nessuno potrà copiare la vostra conoscenza e le relazioni con i vostri clienti.

Processi Ogni organizzazione aziendale è costituita da processi, cioè un insieme di attività (personale, metodi, macchinari, materiali …) che trasformano gli elementi in entrata (cose, servizi, informazioni provenienti da fornitori interni o esterni) input -, in modo da generare un output per il cliente interno o esterno. Il modello della gestione per processi è un paradigma organizzativo che guarda all’impresa nella sua totalità, per poi sondare gli aspetti chiave di ogni singolo proces-

so. Non si focalizza solo sul prodotto o servizio finale, ma sull' intera struttura organizzativa. I principali processi aziendali, core, per un'azienda manifatturiera sono: • il ciclo attivo (Order to Cash) • il ciclo passivo (Procure to Pay) • customer satisfaction • sviluppo nuovi prodotti • controllo di gestione Sono i processi che contribuiscono al raggiungimento del valore, per cui debbono essere individuati, definiti, descritti, standardizzati, misurati, migliorati, reingegnerizzati per raggiungere il massimo della loro efficienza. Ogni processo ha una sua unità di misura che permette di determinare i suoi risultati. In alcuni casi si parla di difetti (in percentuale o come incidenza) o di volumi (esempio: i pezzi prodotti), in altri di tempistica (rispetto ad un tempo standard o a un tempo di consegna), oppure si guarda alla efficienza (ai costi di produzione o ai tempi ciclo di produzione). La risoluzione dei problemi e il continuo miglioramento dei processi si consegue utilizzando il metodo PDCA (Plan–Do–Check–Action, noto anche come “ruota di Deming”).

Una volta definiti i processi e l'organizzazione degli stessi è fondamentale il supporto tecnologico che l'ICT può fornire per renderli il più efficienti possibile. L’informatica e le telecomunicazioni sono le tecnologie che hanno espresso il maggior tasso di innovazione negli ultimi anni, per cui il “vero imprenditore”, in tempi di crisi, deve avere la capacità di “prendere” al volo le opportunità che la tecnologia offre al fine di poter far crescere la propria azienda.

Romano Mataloni Area ICT & Organization Gruppo Sida

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L’AREA COMMERCIALE NELLE AZIENDE IN CRISI Se è vero che uno dei principali (se non il principale) indicatori della dimensione, della forza e in qualche modo del valore delle aziende è rappresentato dal fatturato, forse proprio il manifestarsi di un trend negativo di questa grandezza è la prima spia che qualcosa in azienda non va

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ell’ambito della struttura organizzativa di un’azienda la “funzione” commerciale è quella normalmente chiamata a “presidiare” il fatturato; quando si registrano cali di fatturato, che – se gli andamenti di mercato non sono negativi – si traducono in riduzioni della quota di mercato dell’azienda, è opportuno iniziare ad analizzare la situazione partendo da questa funzione.

Nella realtà del mercato, per disegnare un quadro verosimile di cosa accade nella funzione commerciale in situazioni di crisi è opportuno distinguere le piccole imprese dalle medio/grandi. Nelle prime spesso la struttura commerciale coincide con l’imprenditore stesso o con persone della sua famiglia. Le fortune e i destini dell’azienda sono quindi legate a doppio filo ai rapporti interni alla famiglia. Non di rado è proprio qui, nei disaccordi che possono sorgere all’interno della famiglia dell’imprenditore, che va ricercata la causa della crisi. Al crescere delle dimensioni, si inizia a trovare una struttura organizzativa formale, solitamente composta da agenti e rappresentanti che operano sul territorio, remunerati in rapporto alle vendite sviluppate. Si tratta di un approccio ai mer-

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cati di sbocco molto comune, in quanto consente di contenere al massimo i costi fissi commerciali che, in aziende non grandi, costituiscono un fattore di rigidità rilevante per la corretta gestione dei ricavi di vendita.

In questi casi spesso la crisi finisce per coinvolgere gli agenti, con rapporti di causa-effetto: il fatturato cala, l’azienda va in crisi di liquidità e inizia a faticare a remunerare correttamente la rete commerciale, la quale inizia a demotivarsi e ridurre l’impegno e la qualità del proprio contributo. Si innesca così un circolo vizioso che va rapidamente spezzato, per scongiurare il pericolo che si autoalimenti e finisca per ridurre drasticamente la presenza dell’azienda sul mercato.

Nelle aziende più grandi la struttura commerciale è normalmente articolata su vari livelli e spesso con pluralità di forme contrattuali. Negli ultimi anni si è inoltre diffusa l’articolazione a matrice, che incrocia presidio del territorio con presidio dei maggiori clienti (key accounts). In queste realtà il fenomeno che spesso emerge nel breve periodo, in caso di riduzione del fatturato, è la progressiva erosione dei margini di contribuzione.

Queste aziende, per reagire alla con-

giuntura sfavorevole ed evitare la perdita di quote di mercato, fanno ricorso ad investimenti di marketing (comunicazione, supporti promozionali) e/o commerciali (incentivazioni, premi a target), investendo parte dei margini che normalmente vanno a copertura dei costi strutturali. Nel breve termine la struttura commerciale non viene rimaneggiata, anzi ad essa si affida il compito di compiere ogni sforzo per recuperare le vendite perse. Con fatturati in calo, comunque, la sua incidenza in termini di costi nel breve periodo aumenta, riducendo ulteriormente la marginalità complessiva in termini percentuali. Da ultimo, se questi investimenti non portano i risultati attesi, occorre valutare come intervenire anche sulla struttura commerciale, esaminando le voci di costo e riducendo, ovunque possibile, le componenti fisse a vantaggio di quelle variabili, allo scopo di riequilibrare il conto economico.

Luca Squartini Area Marketing

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