Powerpoint-Präsentation zum Buch: Strategisches Management

Finanzielles Management

Operatives Management

Strategisches Management

Zweck

Liquiditätssicherung

Angemessene Renditen

Sicherung des langfristigen Erfolgs

Kernkriterium

Liquidität

Erfolg

Erfolgsfaktoren

Hauptinformation

Erlöse/Kosten

Aufwand/Ertrag

Marktposition

Informationsquelle

Accounting

Bilanz/Cashflow-Statement

Externes und internes Audit Portfolio-Analyse

kurzfristig

mittelfristig langfristig

Beab sich Strat tigte egie Bew uss Strat te egie Real isie Strat rte egie

Nicht realisierbare Strategie

Emergente Strategie

Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Gesch채ftseinheiten

Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens

Bestimmung der Marktaufgabe

Strategisches Zielportfolio

Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Gesch채ftseinheit

Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens

Zeitliche Abfolge der Hauptschritte

Zeitliche Abfolge der Hauptschritte

Ziele und Ergebnisse

Ziele und Ergebnisse

Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)

Unternehmensanalyse und -prognose, Kernkompetenzen der Unternehmung

Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten Ziele?)

Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen) (Was ist machbar?)

Gesellschaftliche Verpflichtungen der Unternehmung (Was sollte getan werden?)

Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind sinnvolle Ziele?)

Externe Analyse

Interne Analyse Vision St채rken und Schw채chen

Chancen und Risiken Strategieformulierung Kritische Erfolgsfaktoren im Markt

Kernkompetenzen Strategiebewertung und -auswahl

Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle

Kapitel 4 Strategische Analyse

Kapitel 3 Strategische Prinzipien

Kapitel 2 Vision & Geschäftsmodell

Produktlebenszyklus 3.1 Erfahrungskurve 3.2 Economies of Scale 3.3 Economies of Scope 3.4 ROI & Marktanteil 3.5 Preis-Qualität (Value Map) 3.6 Externe Analyse

Interne Analyse

Marktdefinition 4.1 PEST-Analyse 4.2 Branchenanalyse 4.3 Konkurrenzanalyse 4.4

Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5 Werteketten-Analyse 4.6

SWOT-Analyse 4.7

6 eung

Kapitel 5 Strategische Ziele

Szenario-Analyse 4.8

Prognose, 5.1 Zielsetzung 5.1 Budgetierung 5.1 Staircase-Analyse 5.2

Gesamtunternehmen 6.1

Geschäftseinheit 6.2 Customer Value-Analyse 6.2a

Vision

„Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“

Kernideologie

„Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“

Visionäres Zukunftsbild

Großes Ziel Kern/Sinn des Unternehmens

3-5 Kernwerte Erklärungen

Lebendige Beschreibungen, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht wurde

1. Leistungsangebotsmodell: • Einzeln verpackte Kapseln in unterschiedlichen Geschmacksrichtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden

4. Ertragslogik: • „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee

Geschäftsmodell von Nespresso

2. Leistungserstellungsmodell: • Nespresso hält zwei wichtige Patente für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur) • Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller • Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der KaffeeKapseln

3. Vermarktungsmodell • Nespresso wird über Internet und über exklusive Stores vertrieben • Dadurch erzielt man höhere Margen und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing

Entwicklung

Einführung

Wachstum

Reife

Niedergang

Branchenkapazität Überkapazität Branchenumsatz

Branchenprofitabilität

Investition

Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung

LEISTUNG (Kerneigenschaften, „Core Benefits“)

ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN („Peripherals“, z.B. Service, Image, Design)

PREIS  Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung 

St端ckpreise: Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958)

85% Steigung: Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der St端ckpreis um 15%!

4.000 1909

1910 1911

2.000

1913 1914 1912

1915 1916

1.000

1920 10.000

100.000

1.000.000

Kumulierte Produktionsmenge

1923 10.000.000

51

Modulpreise (1994$Wp)

50

Erfahrungskurve = 79,8%

41

40

(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die St端ckkosten um 20,2%)

32

30

26 21

20

17

13

11

10

8

0 0

10

20

30

40

50

Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)

60

70

Modulpreise (1994$Wp)

Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die St端ckkosten um 20,2%)

Cumulative Photovoltaic Kumulierte Module Photovoltaik-Modul-Menge Shipments (MW) (MW)

10

4,73

C. D

derzeitiger Branchenpreis

3,77 B

3,01

A 2,43

10

50

100

200

400

1.000

Werbungskosten ($ pro Einheit)

0,20

Schweppes

0,15

Diet 7-Up

Diet Pepsi

Diet Rite 0,10

Fresca Seven-Up

0,05

Sprite

Dr. Pepper Pepsi

0,02 10

20

50

100

200

J채hrliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)

500

Coke

1.000

Economies of scale: • Verteilung von Fixkosten • Einkaufsrabatte • Arbeitsspezialisierung • Spezialisierte Maschinen und Technologien

Stückkosten

Diseconomies of scale: • Physische Grenzen der effizienten Größe • Unwirtschaftliches Management • Demotivation der Belegschaft • Distanz zum Markt

Gering

X Optimales Produktionsvolumen

Hoch

Marktanteil

Skaleneffekte • Economies of Scale • Lernkurven-Effekte

Profitabilität

Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich.

Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht.

Durchschnittliche Rendite der Geschäftsfelder

Rendite stark abhängig von der Marktposition (Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens)

0

Nr.1

Nr.2

Nr.3

Nr.4 und schlechter Marktposition der Geschäftsfelder

G

le i

ch ge w

ic h

tsg er ad

Relativer Preis

e

hoch

hoch

Relative Qualit채t

Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Erfrischung Nahrung & Unterhaltung 5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung 4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks

Erfrischung

Alkoholische Getränke

Colas

Red Bull

Red Bull Sugar-Free

Kino

Candlelight-Dinner

Soft drinks

Energy Drinks

Rock Star

Diet Rock Star

Milchshakes …

Säfte

…

Monster

…

…

…

Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Energie Gesundheit und Wellness 5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness 4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks

Functional Nutrition

Functional Food

Functional Drinks

Probiotische Joghurts Energy drinks

Red Bull

Red Bull Sugar-Free

Sauna und Spa Meditation

Rock Star

Diet Rock Star

…

Nahrungsergänzungsmittel

Sportgetränke

Monster

…

…

…

…

Hohe Rivalität zwischen den bestehenden Mitbewerbern: • Viele gleich große Mitbewerber • Geringes Branchenwachstum • Hohe Austrittsbarrieren

Bedrohung durch neue Markteintritte

Hoher Preiskampf: • Undifferenzierte Produkte • Geringe Wechselkosten • Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten • Vergängliche Produkte Verhandlungsmacht der Lieferanten Hohe Verhandlungsmacht: • Hohe Konzentration • Lieferantenumsätze hängen nicht von den Kunden ab • Hohe Wechselkosten der Kunden • Hoch differenzierte Produkte der Lieferanten • Wenig Substitute • Leichte Vorwärtsintegration

Abbildung 22

Markteintrittsbarrieren: • Economies of Scale • Netzwerkeffekte • Kundenloyalität und Wechselkosten • Kapitalvoraussetzungen • Vorteile der bestehenden Unternehmen unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial) • Zugang zu Distributionskanälen • Restriktive Regierungspolitik

Rivalität zwischen den Mitbewerbern

Verhandlungsmacht der Kunden Hohe Verhandlungsmacht: • Hohe Konzentration • Standardisierte und undifferenzierte Produkte der Lieferanten • Geringe Wechselkosten der Kunden • Leichte Rückwärtsintegration

Bedrohung durch Substitute Hohe Bedrohung: • Substitute bieten angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis • Geringe Wechselkosten der Käufer

Hohe Preissensibilität: • Produkt repräsentiert einen Großteil der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets • Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken • Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht

Kritische Erfolgsfaktoren

Gewichtete Bewertung

Leistung (Performance)

Gewichtung 1

2

3

4

5

Wir

A

Markenimage

5

10

15

Produktinnovation

10

20

30

Service

20

60

100

Umfassender Vertrieb

15

30

60

Economic of Scale

30

60

90

Logistik

20

60

100

240

395

Summe

Wir Mitbewerber A

Abbildung 23

Strategische Optionen

Analyseebene InvestitionsEntscheidung in SGE WachstumsStrategie der SGE WettbewerbsStrategie der SGE Internationalisierungsansatz Internationale Markteintrittsstrategie

Investieren in Wachstum

Investieren um Position zu halten

Marktdurchdringung

O Produktentwicklung

Höherer Kundennutzen (Differenzierung) International

Liquidieren

Marktentwicklung

O Diversifikation

O Premium (Differenzierung)

Wirtschaftlichkeit (Kostenführerschaft)

O Geringer Kundennutzen

O Multinational

Global

O Transnational

O Lizensierung

Export

Zeitpunkt

Abschöpfung

O Franchising

O Joint Venture

First-mover

Marketingansatz

O Undifferenziert

Offensivstrategie

Frontalangriff

Defensivstrategie

O Position

Direktinvestition

Follower

O Ausgewählte Spezialisierung

O SegmentSpezialisierung

ProduktSpezialisierung

Gesamter Markt

O Umgebung

O Einkreisung

Bypass

O Guerilla

O Mobil

Präventiv

O Umgebung

Gegenoffensive Konkurrenz

O Strategischer Rückzug Wir

Leistung im Vergleich zum st채rksten Mitbewerber Kaufkriterien

(-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)

Gewichtung -2

-1

0

+1

+2

Gewichtete Bewertung

Modisches Design

30

60

Produktqualit채t

20

20

Markenimage

15

30

Preis

25

-25

Sortiment

10

-10

Primäraktivitäten

Sekundäraktivitäten

Kritische Erfolgsfaktoren (Aktivitäten der Wertekette)

Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)

Gewichtung -2

-1

0

+1

+2

Gewichtete Bewertung

Firmeninfrastruktur

5

-5

Personalentwicklung

10

0

Technologie-Entwicklung

20

40

Beschaffung

2,5

-2,5

Eingehende Logistik

2,5

0

Arbeitsabläufe

15

+15

Ausgehende Logistik

5

0

Markting & Vertrieb

30

+60

Service

5

5

Ressource oder Fähigkeit

Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll?

Ist die Ressource/ Fähigkeit selten?

Ist die Ressource/ Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu Fähigkeit imitieren/substituieren? transferierbar?

Evaluation

Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal

Ja x

Nein

Ja

Nein x

Ja

Nein x

Ja x

Nein

Kein Wettbewerbsvorteil

Fähigkeit Trends vorauszusehen

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja

Nein x

Ja x

Nein

Einzigartige Schleiftechnologie

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Managementfähigkeiten

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja

Nein x

Ja x

Nein

Kurzfristiger Vorteil

Kundenbeziehungsmanagementsysteme

Ja x

Nein

Ja

Nein x

Ja

Nein x

Ja x

Nein

Kein Wettbewerbsvorteil

Hoch qualifizierte Ingenieure

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja

Nein x

Ja x

Nein

Kurzfristiger Vorteil

Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen

Ja x

Nein

Ja x

Nein

Ja

Nein x

Ja x

Nein

Kurzfristiger Vorteil

Kernkompetenz!

Kurzfristiger Vorteil Kernkompetenz!

Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem) Technologieentwicklung (z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung)

ge ar M

Beschaffung (z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen) eingehende Logistik (z.B. erhalten, lagern und verteilen der Rohstoffe)

Arbeitsabläufe (z.B. Produktion, Verpackung, Test, Qualitätssicherung, Instandhaltung)

ausgehende Logistik

Vertrieb und Marketing

(z.B. Lagerung, Materialwirtschaft, Distribution)

(z.B. Marktsegmentierung, Preisbestimmung, Produkt- & Markenmanagement)

Primäraktivitäten

Service (z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerdemanagement)

M ar ge

unterstützende Aktivitäten

Infrastruktur (z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung)

25% 18%

23%

18% 10%

3

22%

20%

5 = besser 15%

10%

6% 5%

2

7%

1

15% 2

6%

0

0

-3

-2

-3

Relative Leistung (im Vergleich mit Mitbewerber)

Wichtigkeit/ Budgetanteil

25

-5 = schlechter Beschaffun g

F&E • Kooperation mit Forschungsins titutionen • 2 Forschungslabore • 7 neue Produkte/ Jahr

• Globale Beschaffung • Zentralisierte Beschaffung • Just-in-time Lieferung • 60 Lieferanten

Opera-tions

Logistik

Mar-keting

Vertrieb

Service

• 25 Produktionsstätten • Dezentralisier te Produktion • Geringe Economies of Sscale • Effektives Qualitätsmanagement

• Eigenes Distributionsnetzwerk • Hohe Flexibiltät und Reliabilität • Gute Koordination mit Logistikpartnern

• Starke Marke • Fokus auf direktem Markting

• Effektive und ausgebildete Verkaufsmannschaft

• IT-basiertes Feedbacksystem • Effektive Call- center

Budgetanteil Strategische Wichtigkeit Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)

besser Relative Leistung (verglichen mit dem stärksten Mitbewerber)

Quadrant IV: Irrelevanter Vorteil?

Quadrant I: Aufrechterhalten des Vorteils!

(Hauptstärken)

2

3

6 5

7

1

schlechter

4 Quadrant III: Geringe Priorität! gering

Quadrant II: Hohe Priorität!

(Hauptschwächen)

Strategische Wichtigkeit

hoch

1 = Forschung & Entwicklung 2 = Beschaffung 3 = Logistik (eingehend und ausgehende) 4 = Arbeitsabläufe 5 = Marketing 6 = Vertrieb 7 = Service

Chancen

Stärken NUTZEN (EXPLOIT):

ENTWICKELN (DEVELOP):

Verwendung von Stärken, um Chancen zu nutzen.

Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.

Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln.

KÄMPFEN (CONTEND): Risiken

Schwächen

Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln.

ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden.

Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.

Stärken

ke r ä t e S ke t öß tär S Gr

Chance

Beste Chance Nächste Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance

Risiken

Größtes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko

Schwächen e ch ä w ch che che che che S ke rke ke ößte hwä hwä hwä hwä är är ä t t t Sc Sc Sc Sc S S S Gr

Stärken

ke r ä t e S ke t öß tär S Gr

Chance

Beste Chance Nächste Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance

Schwächen e ch ä w ch che che che che S ke rke ke ößte hwä hwä hwä hwä är är ä t t t Sc Sc Sc Sc S S S Gr

NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um Chancen zu nutzen.

Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln.

ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.

KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln.

ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden.

Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.

Risiken

Größtes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko

Treiber 1: Ebene C

Treiber 1: beeinflusst A, B, C

Treiber 2: Ebene A

Szenario #4

Treiber 2: beeinflusst A, B,

Treiber 3: Ebene C

Treiber 3: beeinflusst A, B, C

Treiber 1: Ebene C

Treiber 4: beeinflusst A, B Treiber 1: Ebene A

Treiber 1: Ebene A

Treiber 2: Ebene A

Szenario #1

Szenario #2 Treiber 3: Ebene B

Treiber 2: Ebene B

Treiber 3: Ebene B

Treiber 1: Ebene C

Treiber 1: Ebene B

Treiber 2: Ebene B

Szenario #3 Treiber 3: Ebene A

Treiber 4: Ebene A

Treiber 4: Ebene B

Treiber 1: Ebene A

Treiber 2: Ebene B

Szenario #1 Treiber 3: Ebene B

Treiber 4: Ebene B

Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 •Strategie •Taktik

Treiber 1: Ebene A

Treiber 2: Ebene B

Szenario #1 Treiber 3: Ebene B

Treiber 4: Ebene B

Treiber 1: Ebene A

Treiber 2: Ebene A

Szenario #2 Treiber 3: Ebene B

Treiber 4: Ebene A

Treiber 1: Ebene B

Treiber 2: Ebene A

Szenario #3 Treiber 3: Ebene A

Treiber 1: Ebene C

Treiber 4: Ebene A

Treiber 2: Ebene A

Szenario #4 Treiber 3: Ebene C

Treiber 4: Ebene B

Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 •Strategie •Taktik

Plan 2: Reaktion auf Szenario 2 •Strategie •Taktik

Plan 3: Reaktion auf Szenario 3 •Strategie •Taktik

Plan 4: Reaktion auf Szenario 4 •Strategie •Taktik

1. Unternehmensziele

2. Ziele der Geschäftseinheit

Vision & Leitbild

• Gewinn • Return on Assets • Economic Value Added • Wachstum •…

3. Funktionale Ziele

Profitabilitätsziele

Umsatzziele

Kundenziele

• Gewinn • Return on Assets • Return on Sales • Gewinnmargen •…

• Umsatzvolumen • Marktanteil •…

• Markenbekanntheit • Positionierung, Markenimage • Kundenzufriedenheit • Loyalität • Share-of-wallet

Nettogewinn (vor Steuern)

_

Net Markting Contribution

_

Umsatzerlöse

X

Marktnachfrage

Neukunden

Von Konkurrenten

1

+

COGS – Cost of goods sold

Ausgaben

Marktanteil

Verkaufte Einheiten Durchschnittliches Kaufvolumen

_

COGS1

Betriebsausgaben

X

Stückpreis

X

Zahl der Kunden

+

Loyale Kunden

Nicht-Kunden

_

An Konkurrenten

Verlorene Kunden

+

Nicht-Kunden

100% = 4.260 Mio Euro

33% verlorene Käufer = 1.404 Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro)

71 Millionen potentielle Käufer Durchschnittliche jährliche Ausgaben= 60 Euro

10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro 5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro 15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro 67% = 47,6 Millionen Käufer

Potentieller Markt = 4.260 Mio Euro

90% = 42,8 Millionen Käufer

95% = 40,7 Millionen Käufer

85% = 34,6 Millionen Käufer

85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro 40% share-of-wallet = 187,2 Mio verlorene Erlöse 15% = 5,2 Millionen

Der potentielle Markt

Aktueller Markt (Kunden mit Internetzugang)

Markenbekanntheitgestütztes Abfragen

Markenbebekanntheitungestütztes Abfragen

Positives Markenimage

Kaufrate (Käufer im letzten Jahr)

40% Share-ofWallet Erlöse = 5.2 x 24 Euro = 124.8 Mio Euro)

90% Zufriedene Kunden

1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro)

80% Wiederkäufer

15% Cross-buying -Rate

Relativer Marktanteil Hoch

Question Marks „Investieren, um zu wachsen“

Stars „Investieren, um Position zu halten“

Poor Dogs „Liquidieren oder abstoßen“

Cash Cows „Abschöpfen“

Verkaufsvolumen

Gering

10%

Zeit

1 Stückkosten

Markt Wachstumsrate

Hoch

Gering

Investition Cash Flow Volumen

100

Hoch

Selektive Strategie • Auf Stärken spezialisieren • Fokus auf Nischen • Wachstum mit Hilfe von Akquisitionen

Investieren um aufzubauen • Schwächen eliminieren, auf Stärken aufbauen • Marktführerschaft durch Segmentierung

Position verteidigen • Investition in hohes Wachstum • Konzentration auf Erhaltung des Wettbewerbsvorteils

Begrenzte Expansion oder Abschöpfen • Fokus auf Nischen • Expansion ohne Risiko • Rentabilitätsverbesserungen • Ausstieg überlegen

Selektive Strategie • Wachstumssegmente identifizieren • Spezialisierung • Konzentration auf profitable Segmente

Selektives Wachstum • Wachstumssegmente identifizieren • Hohe Investitionen in Wachstumssegmente • Position behalten

Abstoßen • Geeigneten Zeitpunkt wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen • In der Zwischenzeit Fixkosten mini-mieren und Investi-tionen vermeiden

Managen, um Ertrag zu steigern • Position in profitablen Segmenten schützen • Investitionen minimieren • Abschöpfen • Abstoßung vorbereiten

Beschützen und Neuorientieren • Position behalten • Managen, um momentanen Ertrag zu erhalten • Begrenzte Investitionen

Marktattraktivität

66

Medium

33

Gering

0

Schwach

33

Medium

66

Relative Wettbewerbsposition Investition/Wachstum Investition/Wachstum Abschöpfen/Abstoßen

Stark

100

Neue Produkte

Marktdurchdringung: •Verwendungshäufigkeit erhöhen •Anzahl der Verwendungen erhöhen •Nicht-Käufer bekehren •Neue Anwendungsmöglichkeiten •Verlorene Kunden wiedergewinnen •Konkurrenz-Kunden gewinnen

Produktentwicklung: •Produktverbesserungen •Produktinnovation •Produktlinienerweiterung •Cross Selling

Erfolgswahrscheinlichkeit: 50%

Erfolgswahrscheinlichkeit: 33%

Aufwand: 100%

Aufwand: 800%

Marktentwicklung: •Geographische Erweiterung •Neue Segmente ansprechen

Diversifikation: •verwandte Diversifikation •nicht-verwandte Diversifikation •vorwärts Integration •rückwärts Integration

Erfolgswahrscheinlichkeit: 20%

Erfolgswahrscheinlichkeit: 5%

Neue Märkte

Bestehende Märkte

Bestehende Produkte

Aufwand: 400%

Aufwand: 1200%-1400%

WER? Kunden und Produkte: •Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“ •Günstige, moderne Einrichtung •Wohnaccessoires •Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt

WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell: Economies of Scale (Größenersparnisse) durch •Standardisierte Produkte •Modulares Design •Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch •Platzsparende Verpackung •Selbstabholung und Montage durch Kunden Shopping Experience durch •Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“) •Shop Architektur und Sofortmitnahme

WO? Länder und Regionen: •Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-ServiceKonzept zulassen

IKEA Vision und Geschäftsidee: Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen.

Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.

WANN? Zeitplan und Hauptschritte: •Schnelle internationale Expansion •Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert •Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung

WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung: •Niedriger Preis •Modernes und funktionales Design •Attraktives Image •Angenehmes Kauferlebnis •Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme Kernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können

WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation: •Zentralisiertes Design und Marketing •Produktion durch Lieferanten •Organisches Wachstum •100% eigene Verkaufsniederlassungen

Einzelnes Segment

Reichweite

Branchen -weit

Quelle des Wettbewerbsvorteils Geringe Kosten

Differenzierung

Kostenführerschaft

Differenzierung

Identisches oder ähnliches Produkt zu einem geringeren Preis

Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot

Fokus Spezielle Bedürfnisse in einem engen, klar definierten Marktsegment erfüllen

Gleichgewichtsgerade

1.0 (Branchendurchschnitt)

Relativer Preis

hoch Strategie: Geringer Kunden Nutzen Rentabilität: ROI = 14% Marktanteil: Starker Rückgang

Strategie: Premium (Differenzierung) Rentabilität: ROI = 30% Marktanteil: Leichtes Wachstum

Strategie: Economy (Kostenführerschaft) Rentabilität: ROI = 18% Marktanteil: Konstant

Strategie: Höherer Kundennutzen Rentabilität: ROI = 29% Marktanteil: Starkes Wachstum

gering gering

1.0 (Branchendurchschnitt)

Relative Qualität

hoch

Customer Value Map Produkt: Laptops Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung Dell Inspiron 8600

HP Pavillon zt3020

Toshiba Satellite p10-554

Samsung P30

IBM R40 TR4BDGGE

Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830

Leistung

gewichtete

Leistung

gewichtete

Leistung

gewichtete

Leistung

gewichtete

Leistung

gewichtete

Leistung

gewichtete

Gewichtung

(1-5)

Punkte

(1-5)

Punkte

(1-5)

Punkte

(1-5)

Punkte

(1-5)

Punkte

(1-5)

Punkte

Leistung

25

3

75

3

75

4

100

3

75

3

75

4

100

Handhabung

20

4

80

4

80

4

80

4

80

4

80

3

60

Bildschirm

15

4

60

4

60

4

60

4

60

4

60

3

45

Vielseitigkeit der Nutzung

10

4

40

4

40

3

30

3

30

2

20

3

30

Verarbeitung

5

4

20

4

20

4

20

4

20

4

20

4

20

Akku

10

4

40

4

40

3

30

4

40

4

40

2

20

Markenimage

15

2

30

4

60

1

15

1

15

5

75

4

60

Kaufkriterien (nicht Preis)

100 gewichtete Punkte Relative Qualit채t Preis Relativer Preis Gewichtung auf Qualit채t (Kaufkriterien)

40

Preis

60

Summe

100

Relativer

Relative

Preis

Qualit채t

Dell

0,92

1,00

HP

1,10

1,08

Toshiba

0,98

0,97

Samsung

0,98

0,92

IBM

0,92

1,07

Fujitsu Siemens

1,10

0,97

345,00

375,00

335,00

320,00

370,00

335,00

1,00

1,08

0,97

0,92

1,07

0,97

1500,00

1800,00

1600,00

1600,00

1500,00

1800,00

0,92

1,10

0,98

0,98

0,92

1,10

346,67 1633,33

1,15 Fujitsu Siemens

HP

1,10

Relativer Preis

1,05

1,00

Toshiba Samsung

0,95 Dell

IBM

0,90

0,90

0,95

1,00 Relative Qualit채t

1,05

1,10

1,15

3 Weiter so!

Zu viel des Guten?

2 Vielseitigkeit

Leistung

1 Relative Leistung

Ausführung

0 (Performance des eigenen Produkts – Performance des Produkts des stärksten -1 Mitbewerbers)

Handhabung

Bildschirm

Akku

-2

-3 Geringe Priorität

Konzentration hier!

Markenimage

5

10

15 Wichtigkeit

20

25

30

Begeisterung Hohe Zufriedenheit Begeisterungsfaktoren (delighters) Leistungsfaktoren (the more the better)

Geringer Erf체llungsgrad der Forderungen

Hoher Erf체llungsgrad der Forderungen Zeit

Basisfaktoren (must-haves)

Unzufriedenheit Entt채uschung

Risikodiversifikation

Finanzielle Perspektive

Verbesserung der Ertragssituation

Umsatzwachstum

KundenPerspektive

Kundenloyalität steigern

Verlorene Kunden zurückgewinnen

Marktpräsenz erhöhen

Mit neuen Services Marktanteile gewinnen

ProzessPerspektive

Loyalitätsprogramme entwickeln

CRMSystem einführen

Verstärkte PromotionAktivitäten

Cross-SellingAktionen intensivieren

Lernen und Wachstum

Qualifikation der Mitarbeiter mit Kundenkontakt

Wissensmanagement zwischen Partnern

Systematisches Innovationsmanagement

Motivation der Mitarbeiter sichern

Langfristige Strategie

J채hrlicher Plan

Anpassung

Implementierung

Beurteilung

Wettbewerbskennzahlen • Relativer Marktanteil • Relative Qualität • Relative Preis • Markenvorlieben

Marktkennzahlen • Marktpotenzial • Aktueller Markt • Marktentwicklungsindex • Marktwachstumsrate • Marktanteil

Finanzielle Kennzahlen

Marketing-Kennzahlen

• Liquiditätskennzahlen • Verschuldungsgrad • Rentabilitätskennzahlen • Marktbezogene Kennzahlen und Dividenden

• Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt • Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt • Break-even-Volumen

Kundenkennzahlen • Markenbekanntheit/-image • Kundenakquisitionsrate • Kundenzufriedenheit • Share of wallet • Cross-selling-Rate

Kostenführerschaft

Differenzierung

Strategische Absicht

geringe Kosten, Marktanteil

Differenzierung, Innovation, Premium-Preis

Angebot

Standardisiert, kein Schnickschnack

Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt

Kritische Aufgaben

Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung

Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement

Organisationsstruktur

Formal, standardisiert, mechanisch

Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams

Organisationskultur

Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein

Risikobereitschaft,Geschwindigkeit, Flexibilität, Experimente

Führungsrolle

Authoritär, top down

Visionär, andere miteinbeziehen

Kostenführerschaft

Differenzierung

Produktion

Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität

Flexible Automatisierung

Markting

Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis

Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke

F&E

Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation

Neu-Produktentwicklung

Finanzplanung

Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen

Genug Budget für F&E

Accounting

Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien

Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt

Vertrieb

Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit

Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung

Quellen of Kostenvorteilen •Economies of Scale

•Fixkosten auf größere Menge verteilen •Einkaufsrabatte •Arbeitsspezialisierung •Spezialisierte Maschinen und Technologie

•Economies of Scope

•Gemeinsam genutzte Ressourcen •Gemeinsame Verhandlungsmacht •Koordinierte Strategien zwischen den SGEs •Vertikale Integration •Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung

•Erfahrungskurveneffekte

•verbessert Fähigkeiten und Routinen •verbessert Qualität

•Produktionstechniken

•Prozessinnovation •Automatisierung

•Produktdesign

•Standardisierung von Designs und Komponenten

•Inputkosten

•Vorteile durch geographische Lage •Zugang zu kostengünstigen Inputs

Quellen von Differenzierungsvorteilen • Produkt und Services

• • • • • •

Hohe, nicht imitierbare Qualität Innovative, einzigartige Produkteigenschaften Exzellenter Kundenservice Marke Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit Bequemlichkeit

• Beschaffung und Logistik

• •

Qualität der Rohmaterialien und Komponenten Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente Auftragsbearbeitung

• Arbeitsablauf

• • •

Fehlerfreie Produkte Qualitätsmanagementsystem Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche

• Technologie, F&E

• •

Produktinnovation einzigartige Produkteigenschaften, Design

• Marekting und Vertrieb

• •

Markt- und Kundenorientierung Markenreputation aufbauen

• Service

•

Kundenservice und technischer Support

• Unterstützende Aktivitäten

•

Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche

•