Press clipping del libro El dilema del directivo

Press clipping del libro El dilema del directivo Repercusi贸n en medios tras la campa帽a de comunicaci贸n

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Vídeo resumen de la presentación en TopBooks de Madrid

Vídeo resumen de los autores sobre el contenido del libro

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Entrevistas en radio

Entrevista a Isabel Iglesias en Onda Mujer WƌŽŐƌĂŵĂ͗ >Ă ĐŽƐƟůůĂ ĚĞ ĚĄŶ 20 de junio de 2014

Entrevista en Onda Inversión WƌŽŐƌĂŵĂ͗ /ŶǀŝƌƟĞŶĚŽ ůĂ ŵĂŹĂŶĂ Espacio: Biblioteconomía ϭϬ ĚĞ ƐĞƉƟĞŵďƌĞ ĚĞ ϮϬϭϰ

ŶƚƌĞǀŝƐƚĂ ĞŶ 'ĞƐƟŽŶĂ ZĂĚŝŽ Programa: Pulso Empresarial 16 de mayo de 2014

ŶƚƌĞǀŝƐƚĂ Ă ĂŶŝĞů ^ĄŶĐŚĞnj ZĞŝŶĂ WƌŽŐƌĂŵĂ͗ /ŶǀŝƌƟĞŶĚŽ ůĂ DĂŹĂŶĂ Espacio: Los retos del management 14 de octubre de 2014

ŶƚƌĞǀŝƐƚĂ Ă /ƐĂďĞů /ŐůĞƐŝĂƐ ĞŶ ĞƐZĂĚŝŽ Ɛ ůĂ DĂŹĂŶĂ ĚĞů &ŝŶ ĚĞ ^ĞŵĂŶĂ 15 de febrero de 2015

Entrevista a Isabel Iglesias Programa: La Singladura 14 de agosto de 2014

ŶƚƌĞǀŝƐƚĂ Ă ĂŶŝĞů ^ĄŶĐŚĞnj ZĞŝŶĂ ĞŶ ĂƉŝƚĂů ZĂĚŝŽ WƌŽŐƌĂŵĂ͗ DĞƌĐĂĚŽ ďŝĞƌƚŽ

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10 DOMINGO, 18 DE MAYO, 2014

INFORMACIÓN

Alicante

Daniel Sánchez Reina Directivo y coautor junto a Isabel Iglesias de «El dilema del directivo». Tras una larga experiencia en multinacionales, Daniel Sánchez aborda los principales problemas que se generan en el trabajo debido a la desmotivación, tiranía, falta de autoridad o incompetencia tanto de jefes como de empleados y considera imprescindible la franqueza para evitar el enquistamiento de los conflictos laborales.

«Ante un jefe tirano hay tres tipos de trabajadores: el palmero, el resignado y el rebelde, pero ese dura poco» ISABEL VICENTE P

¿Cuál es el principales problema del directivo en su relación con los empleados?

R No sólo entre ellos. El libro que hemos publicado mira hacia abajo, hacia arriba y horizontal. Los problemas llegan sobre todo por la gestión de los egos y de los miedos. Para el directivo también es difícil decidir si promocionar o no a una persona y en función de qué criterios. Y al hablar de promocionar no hablo sólo de dar un cargo de mayor responsabilidad, sino de asignar un proyecto de mayor envergadura. Creo que hay que contratar y promocionar a los empleados sobre todo por actitud, luego por la capacidad de aprender y en tercer lugar por lo que sabe. Sin una buena actitud cualquier excelente aptitud no es operativa.

P Problemas por el ego, está claro, pero miedo ¿a qué?

R Existe el miedo al fracaso, a la pérdida de estatus y al rechazo.

Cada uno responde a una motivación. Todos tenemos esos miedos y en el mundo profesional se van activando ciertos resortes que hacen que se nos disparen. Debemos acostumbrarnos a trabajar ese miedo internamente.

P ¿Cómo se pude romper esa frontera que a veces hay entre el jefe y su subordinado?

R Las fronteras son mentales. Si consideramos una frontera una reunión con el jefe es que algo no va bien. Hay que tener una interlocución con cortesía y, si hay un conflicto, para reconducir la relación el jefe debe quitar las etiquetas que le ha puesto al trabajador: el vago, el lento.... Yo apelo a no evitar los conflictos sino a gestionarlos. Evitarlos es meter la basura bajo la alfombra, lo que aumenta la podredumbre. Hay que hablar abiertamente, decirle a ese empleado, a ese jefe o a ese compañero que no te sientes cómodo en esa situación y arreglarlo. Si no concretizamos y hablamos claro, la persona afectada no va a en-

tender dónde está el problema. Es fundamental la transparencia y la comunicación.

P ¿Pueden ser amigos el jefe y el trabajador?

R ¿Se suele? No. ¿Puede influir negativamente? Tampoco. Pero gestionar una amistad en el trabajo es muy complicado aunque no hay que renunciar a que emerjan amistades.

P Afirma que un empleado brillante puede convertirse en tóxico. ¿Por qué?

R Por factores que tienen que ver con su jefe. La mayoría de gente que abandona una empresa voluntariamente lo hace porque no le gusta su jefe. Un empleado muy brillante puede perder la motivación por culpa de un mal directivo. Cuando tienes un jefe con híper-ego que a veces roza la patología, ese empleado se va apagando porque los estímulos que recibe de su jefe siempre son para apagar su brillantez. Nosotros siempre decimos que un líder debe rodearse de los mejores y fomentar el éxito del equipo. Si ellos suben, él sube el primero. Eso es muy fácil de comprender pero difícil de admitir.

P ¿Qué pueden hacer los empleados en esos casos desde su posición de inferioridad?

«Aconsejo contratar por la actitud, luego por la capacidad de aprender y en tercer lugar por lo que sabe» «Un trabajador muy brillante puede perder la motivación y volverse tóxico por culpa de un mal directivo» «Hay que afrontar los conflictos y decir las cosas, si no el afectado no entiende dónde está el problema» R Tener un jefe tirano es un conflicto. Si para el empleado es insoportable, aconsejamos marcharse si tiene opciones o ir buscando trabajo. Hay trabajadores que ante un jefe tirano se empequeñecen tanto que asumen que sólo les queda aguantar y ni siquiera empiezan a buscar otra cosa. Es complicado. Hay otra gente que decide gestionarlo. ¿Cómo? Sabiendo los resortes que no deben activar con el jefe. Si le molesta que brilles, ser más medio. Ante un jefe tirano aparecen tres perfiles de

Daniel Sánchez Reina. INFORMACIÓN

trabajadores: Está el palmero que aplaude las gracias y no ayuda a que la situación mejore porque alimenta la toxicidad del jefe. Después aparecen los resignados que sólo piensan en convivir y buscan los resortes para que el jefe no se enfade. En el tercer tipo están los rebeldes que dicen lo que no les gusta, pero con un jefe tirano tienen una vida profesional muy corta.

P ¿Cuáles son las principales cualidades que debe tener un directivo?

R Autoconocimiento, tiene que tener habilidades relacionales y la capacidad de leer su entorno para saber como gestionar.

P ¿Y un trabajador?

Muchos empleados son como robots, no es suficiente hacer un buen trabajo Sánchez aboga por intentar recuperar a los trabajadores con mala actitud con confianza y objetivos claros P En su libro señalan que no es suficiente con que el empleado haga un buen trabajo.

R Efectivamente. Este capítulo

habla más de la importancia del compromiso. Hay personas que hacen bien su trabajo pero son meros robots desde el punto de vista del compromiso. Hay gente que a su hora tira el bolígrafo y se va corriendo al margen de los problemas de la empresa y de las necesidades, incluso entre los cargos intermedios. El reto del directivo es implicarlos y motivarlos si es posible.

P ¿Que hay que hacer ante una mala actitud del trabajador?

R Creemos que siempre hay que intentar recuperar al trabajador.

Aquí lo que hay que modular bien es el tiempo que estamos dispuestos a emplear en esa tarea.

Hay que poner un límite de tiempo y, si no funciona, prescindir de él. Yo por ejemplo no me puse ese límite con un empleado y me di cuenta de que fue un error a los

R Autoconocimiento también para gestionar los miedos, actitud y aptitud.

P ¿Este libro sirve para resolver problemas?

R Esperamos que sí. El libro refleja situaciones reales que me ocurrieron a mí. La mayoría de historias son de fracasos y cualquier directivo se va a sentir reflejado, no todo son éxitos. Además la visión del directivo siempre tiene un contrapunto, que es la opinión de Isabel Iglesias que es como una observadora externa que ve la escena y da su opinión sobre si la forma en que yo he gestionado esa situación le parece adecuada. A los trabajadores también les sirve para entender al jefe.

dos años. En ese tiempo, por mi mala gestión, contribuí a que se contaminara el resto del equipo.

P ¿Y cómo se recupera?

R No existe una fórmula mágica.

En el libro proponemos tres elementos: Otorgar confianza al empleado, exigir rendimientos y objetivos y, en tercer lugar, aplicar la retroalimentación, es decir, sentarnos cada semana con esa persona y revisar cómo van esos objetivos. A partir de ahí, si esa persona no es recuperable, caerá por su propio peso. Muchos empleados sienten que su empresa no actúa con justicia, y por eso es necesario un ejercicio de objetividad para constatar la realidad.

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Domingo. 22 de febrero de 2015 • LA RAZÓN

EMPLEO Y FORMACIÓN P ERSO N A S & E M P R E S A S & O F I C I NA S

Trabajas o produces Tenemos la idea errónea de que cuantas más horas trabajamos, más producimos y, obviamente, no es lo mismo trabajar que producir. Actualmente, tener un trabajo se considera un lujo y, por diversos aspectos como el miedo a perderlo, la competencia, la lucha de precios, la presión del cliente y la del jefe, estamos dispuestos a trabajar más tiempo y cobrar menos. De esta forma, la rentabilidad de nuestro puesto crece.

Pero no siempre trabajar más horas implica ser más productivo, y mucho menos cuando los horarios son poco flexibles. España sigue a la cabeza, desde hace ya muchos años, entre los países europeos con la jornada laboral más extensa, 280 horas al año. Sin embargo, vamos los últimos en cuanto a productividad. Según la RAE, la productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, y aquí está la clave, en que los medios sean los adecuados, para que la productividad aumente.

Empezamos a trabajar a las 9 horas, contamos con un descanso para comer que ronda la hora y media o dos horas, y terminamos no se sabe bien cuándo, pero en raros casos antes de las 19 horas, ya que en España impera el presentismo. Estos horarios raramente son flexibles, no concilian y no son productivos.

Las empresas españolas pretenden «atar» al empleado a la oficina, incluso se puso de moda ofrecer «beneficios sociales» capaces de resolver sus necesidades cotidianas (guardería, tintorería, gimnasio, comedor, incluso cine…). No obstante, el trabajo tiene su tiempo, y el ocio, familia, deporte…, el suyo.

La racionalización del tiempo de trabajo es fundamental para conseguir una mayor productividad, además de otros beneficios necesarios como: mejor balance entre vida laboral y personal, mayor retención y atracción del talento, flexibilidad de espacio y tiempo, optimización de costes, reducción de absentismo laboral, responsabilidad social corporativa, apoyo al rendimiento escolar, hábitos saludables, favorecer la igualdad y, en definitiva, mejorar nuestra calidad de vida y dar mayor valor al tiempo.

FRANCISCO VÁZQUEZ MÉDEM Presidente de Grupo 3g office

Sede de Microsoft en Lisboa

Los dilemas del directivo Gestionar de forma eficaz y alcanzar el liderazgo sin imposiciones resulta fundamental para lograr equipos motivados, comprometidos, innovadores y competitivos. El líder que no esté dispuesto a conseguir el respeto y admiración de su plantilla obtendrá empleados complacientes. Isabel Iglesias y Daniel Sánchez-Reina lo explican en su libro

Las empresas españolas, y más concretamente sus directivos, tienen aversión al fracaso, al error, a no ser súper héroes, y a no acertar a la primera. En definitiva, a aprender a equivocarse. La función directiva, por su propia naturaleza, está expuesta a continuos y múltiples aciertos y errores. Eso es precisamente lo que la enriquece y lo que hace crecer a las organizaciones, si tienen la capacidad de aprender de los errores de sus directivos.

Cualquier situación del día a día, por sencilla que sea, puede convertirse en una auténtica pesadilla para un directivo, o un camino de rosas. Todo depende de la gestión que se haga del asunto en cuestión. ¿Cuándo dar oportunidades de promoción a un colabora-

dor? Uno de los mayores desafíos consiste en poder delegar parte de las responsabilidades en un colaborador que haga el trabajo mejor. Se trata de una de las decisiones más generosas que pueden existir, ya que de esa manera estaremos contribuyendo a forjar nuevos directivos, e incluso líderes.

En bastantes ocasiones, no resulta suficiente con desempeñar la labor de forma satisfactoria. Actualmente, la realidad muestra que el compromiso es algo que necesitamos cultivar todos los días si queremos obtener resultados. ¿Acaso indagamos en las verdaderas razones de nuestros colaboradores para sentir, o no, compromiso con la organización?

Por otra parte, la autoridad no se concede ni regala; se gana con el ejercicio diario del liderazgo.

Quien no se muestre dispuesto a hacer el esfuerzo de lograr el respeto y la admiración de su equipo, tan sólo obtendrá empleados complacientes.

El cómo actuar cuando un buen desempeño va acompañado de una mala actitud resulta otro dilema a tener en cuenta por los directivos. En realidad es poco habitual, pero existe.

Suelen ser perso-

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LA RAZÓN • Domingo. 22 de febrero de 2015

GTRES

Coliderar no es dirigir. Implica conseguir que un grupo de personas camine en la misma dirección

nas que generan conflictos. El dilema reside en decidir si se sacrifica la armonía entre el equipo frente a los resultados.

Asimismo, no hablar claro conlleva más problemas. La comunicación, o más bien su ausencia o mal uso, es uno de los principales generadores de malestar y conflicto con los colaboradores. La dificultad no radica tanto en lo que se dice sino en el cómo se diga. Abrir los canales de comuni-

cación y que ésta fluya resulta fundamental.

Las maneras mediante las que gestionar la falta de voluntad de un compañero directivo es un aspecto clave. Coliderar no es dirigir.

Implica conseguir que un grupo de personas camine en la misma dirección, al unísono, y con el mismo objetivo, empezando por los que marcan el camino.

Otro de los dilemas de importante envergadura para los direc-

tivos es la gestión del talento. Es decir, cómo forjar un colaborador excepcional. Por muy buenas cualidades que tenga, si el directivo no es capaz de detectarlas ni desarrollarlas, no pasará de ser un colaborador con posibilidades. La confianza y poder dar espacio para que éstos puedan desarrollarse es clave.

ACTITUD ¿Hasta dónde vale la pena hacer esfuerzos por desarrollar a un colaborador? ¿Actitud versus aptitud? ¿Qué buscamos en nuestros colaboradores? ¿El trabajo bien hecho o una actitud adecuada?

Cada organización tiene su propia interpretación sobre este dilema.

La actitud marca la diferencia entre los colaboradores buenos y los excelentes.

La gestión de la motivación también resulta de importancia ineludible. Cuando el líder la pierde, cada persona tiene la responsabilidad de automotivarse porque no puede recaer únicamente en factores externos. A los jefes corresponde la doble responsabilidad de motivar y automotivarse. Además, la motivación de los colaboradores se conquista todos los días. Estar motivado, o no, es una opción que cada persona ejerce a diario. Cuando alguien haya decidido no estarlo, poco o nada podrá hacerse, salvo tratar de buscar su activador motivacional: la afiliación, el posicionamiento o el logro.

Otro de los dilemas es la gestión de la toxicidad. ¿Por qué un empleado brillante se convierte en tóxico? La falta de reconocimiento personal y profesional son claves para que se produzca

esta transformación. ¿Y si el equi- imposición, la negociación en las po brilla más que el jefe? Un buen relaciones habituales de la orgalíder es aquél con la humildad nización es un claro signo de hisuficiente como para reconocer giene directiva. Sólo quienes no que su equipo es mejor que él y, saben negociar optan por impoademás, tiene la capacidad de ner. Un mensaje no deja de ser una retahíla de palabras en una aprender de ellos.

A veces, el jefe puede conver- frase. La diferencia que marca la tirse en la peor pesadilla de un diferencia es cómo transmitimos ese mensaje y por empleado. Y es La dificultad no qué hemos decidique un colaborado hacerlo así. dor brillante más reside tanto en Afrontar con un jefe mediocre lo que se dice, decisión y persresulta la combipectiva estos 15 nación perfecta sino en el cómo conflictos ayudará para que éste se se diga.

No al directivo, sin luencargue de cergar a dudas, a gescenar cualquier hablar genera tionar personas de expectativa profemás problemas forma eficaz. De sional que aquél igual modo, facilipueda tener.

Respecto a la gestión de la cul- tará el alcance del liderazgo como tura y a la comunicación empre- cualidad para conseguir equipos sarial, la negociación se convier- transformadores, motivados, te en la piedra angular dentro de comprometidos, innovadores y las organizaciones. Frente a la competitivos.

Isabel Iglesias y Daniel Sánchez-Reina, autores de El dilema del directivo

G U Í A D E AU T OAY U DA

¿Cómo afrontar las preguntas trampa?

123RF

A. E.

A la hora de encontrar empleo, la preparación de una entrevista es crucial. Hay que tener claras muchas de las respuestas sobre la trayectoria laboral de uno mismo, las competencias, los aspectos en los que se destaca, etc., pero no hay que incidir menos en aquellas preguntas que aparentemente tienen una contestación fácil o que, a simple vista, no parecen esconder ninguna intencionalidad oscura. Son lo que en esta Guía llamaremos como «preguntas trampa».

Para empezar podemos señalar una serie de cuestiones marcadas

por Seyna Gavilá, directora de Incorpora y consultora de RR HH, para el portal de empleo Infojobs: ● ¿Por qué cambiar de empresa?: A pesar de que los motivos pueden ser varios, «lo que el entrevistador quiere averiguar realmente es en qué factores se fija el candidato a la hora de trabajar y si éstos se ajustan a lo que se busca realmente para el puesto». ● Relación con el anterior jefe: Hablar mal de un jefe anterior puede provocar el rechazo por parte del entrevistador «aunque los motivos estuvieran

justificados, ya que aducen que hará lo mismo cuando se vaya». ● ¿Cómo te definirías? Hay que tener una respuesta honesta y preparada, puesto que de no ser así, puedes dar la impresión de «falta de madurez personal» o de un problema de «personalidad». ● ¿Por qué dejaste la empresa anterior? Lo que se quiere averiguar con esta cuestión es si fue por «voluntad propia o si le despidieron». Hay que ser honesto, pues «en muchos casos se piden referencias».

En este sentido, cabría señalar algunas «preguntas trampa» más de la mano de la experta en empleo Joyce Lain Kennedy, autora de «Entrevistas de trabajo para Dummies».

● Cómo has preparado la entrevista. El objetivo de esta pregunta no es ni más ni menos que conocer el «grado de implicación y de compromiso», hasta qué punto es importante el puesto. ● ¿Conoces a alguien de la empresa? Sólo hay que contestar afirmativamente si la persona a la que conoces sabes que tiene buena imagen dentro de la empresa. ● Exponga algún error que haya cometido. Hay que hacer prevalecer que se es capaz de aprender de los errores, más que enumerar sin más los defectos. Lo mejor es exponer brevemente alguna situación concreta.

ENTREVISTA

ISABELIGLESIAS DANIELSÁNCHEZ

Y

Autores de El dilema del directivo (LID)

”

Sin pasión no hay liderazgo, solo gestión

C

uáles son las características de un buen directivo?

El objetivo de cualquier directivo es doble: conseguir los resultados que se esperan de su área de responsabilidad y dotarse de un equipo comprometido. Las características que debe aunar se asemejan a la realización de un buen plato de cocina: una cocina preparada con los útiles necesarios, un recipiente adecuado, buenos ingredientes y su correcta combinación en tiempo y forma. La cocina: un entorno sin miedo. El temor inhibe. El recipiente: la pasión. Sin pasión no hay liderazgo, solo gestión. Los ingredientes básicos: resolución, autoconocimiento, habilidades relacionales, colaboradores tan buenos o mejores que nosotros y saber leer sus emociones para facilitarles la vida y sacar su mejor yo. ¿El líder nace o se hace?

Sin duda alguna, se hace. Eso no quita que haya personas con capacidades innatas para el liderazgo y que prácticamente no necesiten desarrollar algunas de las habilidades propias del liderazgo.

Los líderes se hacen a base de aprender a desarrollar ciertas habilidades como puede ser la empatía, la capacidad de escucha o la proactividad.

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”

¿Cuál es el error más común que cometen los jefes?

El error más común es pensar que lo tienen que saber todo. El papel fundamental de un jefe, además de dirigir y gestionar un equipo, es ser capaz de que cada una de las personas del equipo muestre lo mejor que puede dar. Y esa es la principal labor de los jefes, pese a que muchas veces se piensa que es el dirigir. Los jefes necesitan rodearse de un equipo de personas que pueda suplir sus propias carencias. Y debe concederOHV HVSDFLR VX¿FLHQWH SDUD TXH SXHGDQ desarrollarse de forma plena. ¿Cómo se combina en vuestro último libro la experiencia como directivo de uno con la experiencia en recursos humanos del otro?

En realidad ha sido un encaje casi natural. Daniel, el directivo, cuenta sus historias personales de liderazgo en diferentes empresas. Y lo hace desde la perspectiva de quien ha aprendido de sus errores y no tiene ningún pudor en entonar el mea culpa en más de una situación. Este hecho hace que el trabajo de Isabel, la profesional de recursos humanos, se acople de una manera muy sencilla ya que se trata de analizar las situaciones y ofrecer alternativas basadas en la experiencia. La combinación de

estos dos factores hace que cada capítulo se vea casi como una anécdota que se completa con alternativas que se le ofrecen al lector basadas en la realidad y no en especulaciones. ¿Qué os motivó a escribir El dilema del directivo?

El diario de liderazgo de Daniel, donde volcaba sus experiencias y lecciones aprendidas, fue la inspiración. Todos los casos son historias reales de situaciones complejas, en su mayoría mal gestionadas o de mejorable gestión, y alguna de éxito también. Estas experiencias no habrían contribuido a mejorar el liderazgo de nadie si se hubieran quedado metidas en un cajón. Pero publicarlo como un mero diario de liderazgo habría sido pobre y repleto del riesgo GH OD GXOFL¿FDFLyQ \ OD DXWRH[FXOSDFLyQ De ahí el rol equilibrador de Isabel, que aporta la visión crítica de quien observa los casos desde fuera y por tanto con mayor perspectiva. ¿Qué es lo mejor y lo peor de ser directivo?

Lo mejor es la posibilidad de crear el futuro. Lo peor es el permanente estado en modo sándwich: las presiones a las que nos someten desde arriba y desde abajo.

Defendéis que un líder no es lo mismo que un jefe. ¿Cuál es la diferencia?

La diferencia fundamental reside en que el jefe lo es porque se le ha investido de esa autoridad de manera formal; es decir, la organización decide quién tiene ese revestimiento de autoridad y quién no. El principal problema reside en que muchos jefes no son líderes. Es decir, se están desaprovechando los líderes que de manera natural emergen en las organizaciones por diferentes razones. De hecho, es habitual que haya líderes naturales que gozan de gran prestigio y que el resto de los empleados hayan decidido otorgarle esa DXWRULGDG TXH OHV SHUPLWH SRGHU LQÀXLU \ PRWLYDU /R LGHDO VHUtD TXH FRQÀX\HVH HQ la misma persona el ser jefe y líder, pero la realidad nos muestra que no es habitual. Las consecuencias de ello las estamos viendo todos los días: personas que ejercen la dirección de un área o de un equipo de personas teniendo que utilizar tácticas poco recomendables para poder conseguir hacerse valer frente al resto.

ENTREVISTA

ÂżLas caracterĂ­sticas del buen lĂ­der cambian si hablamos de una multinacional o de una pyme?

No necesariamente. De hecho, es mĂĄs que probable que si una persona es lĂ­der en una pyme tambiĂŠn lo sea en una multinacional. Si bien es cierto que el ambiente asĂ­ como las condiciones que rodean al lĂ­der condicionan mucho su capacidad de liderazgo, ya que existen empresas que son verdaderas especialistas en coartar el talento y la capacidad de sobresalir de las personas. Son empresas tĂłxicas cuya cultura empresarial tiende a ahogar y sofocar cualquier tipo de diferenciaciĂłn por miedo a que los colaboradores puedan hacer sombra a determinadas personas de la organizaciĂłn.

A menudo relacionĂĄis el sexo con la direcciĂłn empresarial. ÂżDe verdad existe una conexiĂłn entre estos dos conceptos?

Absolutamente. Antes hemos mencionado que la pasiĂłn es el recipiente donde vamos a cocinar nuestros platos de liderazgo. El torrente hormonal que segregamos ante lo que nos apasiona es pura quĂ­mica corporal. En lo esencial no diferencia si el entorno es el trabajo o la cama. Nos seduce lo que sentimos, o lo que vemos, oĂ­mos, olemos, tocamos, degustamos. Y queremos dar lo mejor de nosotros para

LOS LĂ?DERES SE HACEN A BASE DE APRENDER HABILIDADES COMO LA EMPATĂ?A, LA CAPACIDAD DE ESCUCHA O LA PROACTIVIDAD. EL MIEDO EN UNA ORGANIZACIĂ“N ESTĂ CONDENADO AL FRACASO PORQUE GENERA TRABAJADORES ZOMBIS, SIN ALMA. satisfacer y satisfacernos. Por eso decimos, metafĂłricamente hablando, que es fundamental mantener una buena relaciĂłn sexual con nuestro trabajo.

HablĂĄis del punto G de la funciĂłn directiva. ÂżPodĂŠis explicar este concepto?

A travĂŠs del punto G se obtienen buenos orgasmos. En la funciĂłn directiva el orgasmo mĂĄs placentero se produce cuando podemos decir que hemos forjado un equipo de alto rendimiento y sostenido en el tiempo. De nada sirve utilizar el miedo si queremos sostenibilidad en los resultados. El miedo es cortoplacista, puede funcionar para una etapa o un proyecto concretos, pero como modus operandi estĂĄ condenado al fracaso porque generarĂĄ una organizaciĂłn zombi, de trabajadores sin alma, mĂĄs centrados en salir indemnes que en generar resultados.

ÂżPodĂŠis poner algĂşn ejemplo real de buen liderazgo y otro de mal liderazgo?

Buen liderazgo: el que genera sentimiento de pertenencia, el que retiene a un trabajador porque es su decisiĂłn libre y no condicionada por servidumbres econĂłmicas. Un buen ejemplo de este liderazgo se encuentra en el capĂ­tulo del libro en el que hablamos de la forja de colaboradores excepcionales Âľ(O GLOHPD GH OD FRQÂżDQ]DÂś Es la historia de Alberto, un colaborador de Daniel al que este aplicĂł lo que llama “la WHUQD PiJLFD GHO OLGHUD]JR´ FRQÂżDQ]D exigencia, IHHGEDFN Mal liderazgo: el que centra la acciĂłn en el yo y no en el nosotros. Acaba por generar colaboradores zombis, que nada mĂĄs llegar al lugar de trabajo guardan el cerebro y las emociones en la taquilla para no salir malheridos. En el capĂ­tulo donde relatamos el caso del jefe de Gustavo Âľ(O GLOHPD GHO MHIH PHGLRFUHÂś

se observa claramente este liderazgo nocivo: jefes a los que molesta tener colaboradores que destaquen debido a complejos o falsas creencias. ÂżPor quĂŠ cuesta tanto comprender a los jefes que brillarĂĄn automĂĄticamente si brillan sus colaboradores? De ahĂ­ la importancia de rodearse de profesionales mejores que uno mismo.

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Domingo. 8 de junio de 2014 • LA RAZÓN

DE UN VISTAZO EL PRECIO DE LA MONARQUÍA

FICHAJES Y NOMBRAMIENT O S

E N M AY Ú SCU LA S Félix Tena Imaginarium, cadena que preside, ha inaugurado su primer establecimiento en Corea del Sur, con lo que amplía su presencia Asia

DE 7 EN 7 REYES CALDERÓN

Daniel Zúñiga Es el nuevo director de Operaciones de Grupo Azcoyen.

Raymond Muñoz pasa a ser manager de Compras

Laura Delgado Directora general adjunta de Lowendalmasaï en España y Portugal se ha incorporado al Comité de Dirección

Gerard Esparducer La consultora tecnológica Necsia le ha designado nuevo director general de la empresa

Stephen Norman Ha sido designado director del área de Marketing del Grupo PSA Peugeot Citroën

Carlos Velamazán Seres, empresa del grupo La Poste, le ha nombrado director de la Unidad de Negocios en América

Pedro Casablanca Pernod Ricard España le ha nombrado director Industrial, tras más de ocho años en la compañía

Carlos Layús Connectis Consulting Services ha anunciado su designación como nuevo director general

David Beti Se ha incorporado a la consultora People Excellence como manager en sus oficinas de Barcelona

LI BROS La UE, conveniente

El día del directivo

La UE, con sus defectos, es un valioso instrumento para asegurar el desarrollo presente y futuro de los países miembros. Esta convicción es la que impulsa «Reflexiones europeas a mitad de camino»

«El dilema del directivo» muestra cómo los cargos necesitan sentirse reflejados en situaciones que experimentan día a día y aprender de cómo otros han gestionado cuestiones que les afectan directamente.

Autor: Pablo Zalba. Editorial: Eunsa. Páginas: 228.

P. 15,20€

Autor: Daniel Sánchez Reina. Editorial: LID. Páginas: 240. P. 19,90 €

Experiencia real

Plantilla comprometida

¿Qué es un directivo público? ¿Se pueden aplicar herramientas de management a este sector? A estas y otras preguntas, tan esenciales en el momento actual, responde «España S. L».

«Marketing interno: como lograr el compromiso de los empleados» desarrolla la filosofía de gestión de los trabajadores y cómo el proceso comunicativo abierto y constructivo es fundamental.

Autor: Antonio Nuñez. Editorial: LID. Páginas: 208. P. 19,90 €

Autor: Varios. Editorial: Pirámide. Páginas: 176.

P. 17 €

AUDIOVISUAL ESPAÑOLA S.A.

Presidente: Mauricio Casals Director: Francisco Marhuenda Presidente del Consejo de Administración: Santiago Barreno Subdirector General: Joaquín Parera Directores: Miguel Ángel García Palomares (Técnica), Andrés Navarro (Comercial), Álvaro Aguirre (Financiero), Rafael López (Marketing promocional), Monty Parera (Cataluña), Javier Pérez Parra y Manuel Torres (Publicidad)

P

ara escoger un régimen político, los costes no son un elemento significativo. Aunque tampoco hay que despreciarlos. Al menos, merece la pena conocerlos. El ejemplo de Cataluña es claro: se trata de una cuestión política, pero todo el mundo se ha lanzado a ofrecer cifras (contradictorias) de inversión, renta o déficit ganados o perdidos con el cambio. En el caso que nos ocupa ocurre lo mismo. No se trata de una cuestión económica, pero ya puestos, hemos de señalar lo que todos los estudios indican: desde el punto de vista de los costes, una monarquía parlamentaria sale mucho más a cuenta que una república.

Claro que hay que verlo también del lado de los ingresos para alcanzar cifras netas y poder emitir un veredicto; al menos, uno económico. Ni que decir tienen que a esos empresarios que han acompañado a Juan Carlos I en su gira por el Golfo, tener «Una a alguien de peso monarquía que venda sus parlamentaria productos «Marca España» sale muy sale más a cuenta que una a cuenta. Pero no sólo eso: la opirepública» nión de los empresarios de todos los sectores ha sido unánime: sale a cuenta.

Las probativas, con gaseosa. La Institución ofrece una solidez y una estabilidad muy necesarias, vale su peso en oro. La pena es que no le hayan imitado otros «altos funcionarios»…

Hay años para recordar y años de andar por casa. Vivimos todos, todos nos envejecen y nos hace felices o desgraciados.

Pero hay algunos que parecen dejar mayor impronta. Pensábamos que estas dos últimas crisis habían sido tan severas, que ya no quedaban cosas importantes que ver. Es obvio que nos equivocábamos.

Pero sea lo importante o insignificante que sea el año, más me convenzo de que el capital reputacional no se logra fácilmente y que merece la pena guardarlo bien. No depende de costes o beneficios, sino de que lo que hagamos, digamos y pensemos esté alineado.

TU ECONOMIA Coordinador: Juan Delgado Publicidad: Óscar Barranco, Álvaro Martín Lunas (Jefes).

Lourdes Páramo (Jefe de Producto) Chelo Corrochano (Jefa de Coordinación) Preimpresión: Rogelio González ISBN: M-19812-2013

Braulio Medel Unicaja, entidad que preside, y la Confederación de Empresarios de Andalucía han firmado un acuerdo para financiar 15.000 empresas

Blanca Montero La subdirectora general de Banco Sabadell ha presentado la convocatoria de «BStartup10», iniciativa que apoya a este tipo de compañías

Blanca Narváez Flipship es el mejor proyecto empresarial universitario del año, según el Junior Achievement, institución de la que es directora

Miguel Antoñazas E.ON, empresa que preside en España, ha recibido el galardón «Empresa Europea de Tecnologías Limpias del Año», organizado por Grupo Cleant

P O S I T I VO Y N E GAT I VO

-2,8%

17,5%

ELÍNDICEGENERALDEPRECIOS deExportacionesdelosproductos industrialesregistróundescensodel 2,8%elpasadomesdeabril

LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS a través de «leasing» se incrementó un 17,5%, hasta los 1.027 millones en el primer trimestre

EL ECONOMISTA SÁBADO, 17 DE MAYO DE 2014

55

Evasión

Sobre la realidad económica catalana El comentario de Juan Velarde

E

s muy oportuno, en estos momentos en que algunos economistas catalanes importantes científicamente, como es el caso de Sala i Martin y de Mas-Colell, se vinculan a planteamientos secesionistas, observar lo que se desprende de análisis económicos bien planteados para el futuro, tanto de Cataluña, como del resto de España, si tal cosa llegara a suceder.

En esta obra colectiva, tal cuestión es abordada por el catedrático de Historia Económica de la Universidad de Alcalá, Gabriel Tortella Casares, bajo el título de Cataluña y España: el coste de la separación y por el catedrático de Fundamentos del Análisis Económico de la Universidad Autónoma de Barcelona, Clemente Polo Andrés, con el epígrafe de Efectos económicos de la secesión de Cataluña: mejor con España.

Tres cuestiones quedan muy claras en la aportación del profesor Tortella. La primera, que en la que denomina Tamames “Era de Franco”, en Cataluña, “la protección férrea, con pretensiones autárquicas, contribuyó mucho al desarrollo industrial. Por otra parte, la gran empresa automovilística de esa época, la Seat, se localizó en Cataluña por decisión del gobierno franquista, como lo fueron la central nuclear de Vandellós, la refinería de Tarragona, etc.”. La segunda, que la secesión

THINKSTOCK

catalana supondría su salida obligada de la Unión Europea con, entre otras, estas consecuencias: “La balanza de pagos, sería verosímilmente deficitaria porque, debido a los aranceles europeos, Cataluña tendría que reorientar drásticamente su comercio exterior…; además, por estos problemas y a causa de la incertidumbre generada por el drástico cambio, sus importaciones de capital también se reducirían considerablemente. Todo esto repercutiría negativamente en el empleo y también en las cuentas públicas, con una alta probabilidad de que se viera en graves dificultades para pagar sus pensiones, sus nóminas y sus prestaciones de desempleo”. La tercera es la cuestión de las balanzas fiscales. Evidentemente, “si Cataluña, como agregado tiene, una renta por habitante en torno al 122 por ciento de la renta española, parece lógico que, en virtud del principio redistributivo consagrado en la Constitución, contribuya más que otras

Atrévete a motivarte Juan Carlos Cubeiro y Jorge H. Carretero Alienta 224 páginas 14,95 euros

Cataluña en claro.

Economía. Derecho.

Historia. Cultura José Mª de Areilza Carvajal, Leopoldo Calvo-Sotelo Ibáñez-Martín et al. FAES, Madrid, 2014, 117 págs.

FAES La Fundación para el Análisis y los Estudios Sociales es un ‘think tank’ privado, sin ánimo de lucro, que trabaja en el ámbito de las ideas y las propuestas políticas. Vinculada al Partido Popular desde su creación, en 1989, está presidida por el ex presidente del Gobierno José María Aznar.

Tú eres Dios y tu marca personal, tu religión Ecequiel Barricart Alienta 200 páginas 14,95 euros

regiones con rentas más bajas. Basar el separatismo en las balanzas fiscales es… no sólo endeble, sino demagógico”. Añádase que según cálculos de Ángel de la Fuente, en un artículo publicado en El País el 5 de octubre de 2012, “la balanza de Cataluña queda muy cerca de las de Nueva York y Nueva Jersey en cuanto a déficit. No se trata de nada extravagante”.

Por su parte, de la aportación del profesor Polo Andrés, apoyada en un modelo “input-output”, se desprende, que, tras la secesión, “la producción, el valor añadido y el empleo se reducirían en torno al 24 por ciento en los sectores agropecuario, pesquero e industriales y al 19 en los servicios privados. En algunos sectores industriales, el impacto sería bastante mayor y pocas empresas podrían soportar caídas de esa magnitud”.

Poreso,comoelrestodeEspaña“continúa siendo su principal mercado…, la pérdida de una fracción significativa del mismo en un corto periodo

El dilema del directivo Daniel S. Reina e Isabel Iglesias LID Editorial 236 páginas 19,90 euros

tendría consecuencias desastrosas sobre la actividad económica, el empleo, la recaudación impositiva y el bienestar de los ciudadanos residentes en Cataluña. A los efectos de la caída de las exportaciones al resto de España, habría que añadir los causados por la contracción de la demanda final originada por el aumento de los precios de las exportaciones a la Unión Europea –el cálculo del profesor Polo Andrés, es que el precio medio se elevaría en torno al 8,5 por ciento–, la caída del turismo con destino a Cataluña, la deslocalización de la actividad económica y el recorte del gasto público por la más que probable caída de la recaudación impositiva”.

Basta todo lo recogido para comprender la gravedad de lo que está dentro del movimiento secesionista.

Como dice el profesor Polo Andrés, “quienes lo niegan demuestran ignorancia o intención de engatusar con fantasías económicas (economía-ficción) a los ciudadanos catalanes”.

La Unión Europea y las elecciones del 22 al 25 de mayo de 2014 Eugenio Nasarre Goicoechea y Francisco Aldecoa (cood.)

Marcial Pons 194 páginas 20 euros

Afrontar con ilusión el día a día

Nuevos tiempos, nueva marca

Gestionar la responsabilidad

Decisiones para el 26 de mayo

¿Existe la fórmula para “reprogramarse” y empezar a pensar en positivo? La motivación nos ayuda a conseguir nuestros objetivos. Este libro da las claves y estrategias para estimular la mente, empezar a pensar con optimismo y saber redirigirte en momentos de adversidad, tanto en lo profesional como en lo personal. Una guía para alimentar nuestra curiosidad, ser optimistas y contagiar entusiasmo.

El experto en comunicación Ecequiel Barricart plantea que debemos salir de la masa para revindicarnos como personas, es decir, marcas personales que construyan su propia realidad desde la fortaleza interior, desde el talento natural de cada persona. Después de la crisis, la marca personal debe estar fundamentada en la felicidad profesional. Un revelador manual con pautas para afrontar los retos que se presentan.

Incompetencia, falta de motivación, empleados tóxicos o carencia de autoridad son algunos de los dilemas que impactan directamente en el desarrollo del desempeño de la actividad y a los que se enfrentan a diario directivos y mandos intermedios con responsabilidad sobre la gestión de personas.

Este libro trata estas y otras situaciones y revela los claroscuros de la función directiva a través de casos reales.

Este libro resalta que las próximas elecciones al Parlamento Europeo van a ser cruciales para el porvenir de Europa. La intensa y prolongada crisis que ha azotado a los países de nuestro continente ha mostrado, por una parte, que la integración europea es más necesaria que nunca; y, por otra parte, que hay que emprender reformas de calado para fortalecer las instituciones de la UE y mejorar su funcionamiento.

EL ECONOMISTA SÁBADO, 9 DE AGOSTO DE 2014

47

Evasión

Planteamientos estivales liberales El comentario de Juan Velarde

S

urgió una tesis implacable a partir de la derivación de la Escuela Austriaca popularizada por el trabajo de Hayek, Camino hacia la servidumbre, aparecido en 1944, en el exilio anglosajón de miembros destacados de la citada Escuela.

En esta obra de Méndez, se afianza con una doble petición de principio. Por una parte acepta las tesis de Rallo, en Crónicas de la Gran Recesión –Unión Editorial, 2013, pág.

39 de que “no es cierto, como creía Keynes, que reducir el gasto –público, supongo sea igual de contractivo que aumentar impuestos; lo primero libera recursos para que el sector privado cree riqueza y lo segundo los concentra en el Estado para que los despilfarre”.

Porque sostiene que toda actuación estatal es, en sí misma, lamentable y desde luego despilfarradora. Y ello porque la segunda petición de principio es la de la pág. 20: “Hemos alcanzado un considerable avance en sanidad, educación y prestaciones sociales. Pero en la medida en que esas benéficas conquistas están controladas y manejadas por la burocracia estatal y los políticos, y en ellas apenas participa la iniciativa privada ni hay libertad efectiva de mercado, la expresión más adecuada para describir la realidad en Occidente a partir de la Segunda Guerra Mundial es, a

ISTOCK

mi juicio, semicomunismo. Se trata en último análisis de una derivación conceptual del comunismo integral vigente en la URSS hasta 1991”.

Naturalmente, decir esto y no consultar los Informes sobre el Desarrollo Humano que elabora el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), y rechazar, por ejemplo, el que suele ser el cuadro G, Tendencias del Índice de Desarrollo Humano, que por cierto coloca a España en el grupo de Desarrollo humano muy alto, como quieren decir los datos españoles de Esperanza de vida al nacer, así como los de la tasa de alfabetización de adultos, los de la tasa bruta combinada de matriculación en educación, los del PIB por habitante, los del índice de esperanza de vida, los del índice de educación y a continuación, no es lícito no compararlos con los de una España con infinitamente un más reducido sector público, tal como se puede ver en libros tan conoci-

¡Aprende chino ya!

Ainhoa Segura Zariquiegui & (Wang Xin) LoQueNoExiste 180 páginas 16,00 euros

Adiós al semicomunismo Jose María Méndez, Última línea, Madrid, 2014, 124 páginas

Adiós al semicomunismo La crisis del año 29 en EE.UU duró 13 años. Sólo en 1942 se restauró el nivel productivo anterior a la crisis. La actual crisis podría darnos la solución, si no interfiere una Tercera Guerra Mundial.

Llevamos seis años. Pero la cuestión es, ¿cuántos años harán falta todavía para convencernos de que hay que renunciar a Keynes?

dos como el de Lucas Mallada, Los males de la Patria (1890) o el de Macías Picavea, El problema nacional (hechos, causas y remedios)de 1899, que coinciden con unas tasas atroces de mortalidad en 1890, del 28’9 por ciento por 1.000 y un siglo después, gracias en grandísima parte a la evolución del Seguro Obligatorio de Enfermedad a Servicio Nacional de Salud, a sólo el 9 por 1.000. De acuerdo con las Estadísticas históricas de España, de Albert Carreras y Xavier Tafunell, sin estudios de ningún tipo existía el 55’7 por ciento de los nacidos en 1900. Ya en 1979 el porcentaje se había reducido al 17’7 por ciento, ¿Hubiera sido posible eso con la acción simple del mercado y las diferencias de renta que existían en España, verdaderamente formidables?

Y ya que se refiere copiosamente a Hayek y a Keynes, ¿no se le ha ocurrido leer el libro de Friedérich A. Hayek, en la edición preparada por Stephen Kresge y Leif Wenan,

El dilema del directivo

El libro de los diagramas

Daniel Sánchez Reina e Isabel Iglesias LID Editorial 240 páginas 19,90 euros

Kevin Duncan LID Editorial 124 páginas 14 euros

Hayek sobre Hayek (Un diálogo autobiográfico) (Unión Editorial, precisamente en la Biblioteca Austriaca, en las págs. 130-136)? Hubiera cambiado algo de lo que dice sobre el Duque de Lerma y siguientes en la pág. 51. ¿Quiere decir esto que no hay nada que merezca la pena en este libro, aparte de las repetidas glosas de Rallo? Por ejemplo, hay que estar de acuerdo, y Keynes lo estaría como le dijo a Hayek, con que “inyectando dinero keynesiano a países con mercados de trabajo obsoletos no se arregla nada. Si no se cambian las raíces de la ruina nacional, más dinero significa prolongar la recesión o incluso ampliarla” Y, por supuesto, hay que coincidir con la mayor parte de las tesis de Méndez en el apartado Medidas ilustrada y/o generadoras de empleo (págs. 103-117). Por supuesto que Lidia Lepokova acabó salvando a Keynes de lo que se dice en las págs.

113-115 sobre Gioma.

Los 100 Empresarios Españoles del siglo XX Eugenio Torres Exit Publicaciones 672 páginas 39.90 euros

Hacer negocios y amigos en China

Un equipo motivado y comprometido

Cómo tener una mente más eficiente

La historia del mundo empresarial

A través de una serie de anécdotas que viven dos estudiantes tras conocerse en la Universidad de BinHai Foreign Affairs, esta obra muestra las claves para aprender chino gracias a un sistema que permite identificar sonidos y pronunciar correctamente cualquier palabra en este idioma. Escrito en español y en chino, es el mejor método para hispanohablantes que deseen iniciarse en el idioma chino y viceversa.

‘El dilema del directivo’ revela los problemas a los que se tienen que enfrentar diariamente muchos directores para conseguir una gestión productiva de su equipo humano. Por otro lado, los autores también reflexionan sobre las posibles vías de solución. Defectos como incompetencia, falta de motivación, o carencia de autoridad son algunos ejemplos de estos inconvenientes que impactan en los trabajadores.

A través de los diagramas, Kevin Duncan pretende simplificar el mundo de sus lectores. Así, estas representaciones sencillas de ideas o pensamientos se presentan como una solución para ser más productivos y eficaces. El libro recopila un conjunto de los diseños más populares y útiles que el autor ha reunido durante 30 años de experiencia, a los que se suman ejemplos y ejercicios prácticos.

‘Los 100 Empresarios Españoles del siglo XX’, se presenta como la piedra angular de la historia empresarial española. En él, 13 especialistas en historia, y a la vez conocedores del mundo empresarial, informan sobre las diferentes industrias y regiones españolas, y las compañías líderes de cada época, una labor que ha permitido a los investigadores acceder a los archivos de muchas familias y sociedades.

> LIBROS

Inspecciones Internacionalización, de Seguridad y mercados y empresa Observaciones de Trabajo

L

as inspecciones de seguridad y observaciones de trabajo, son herramientas que permiten comprobar que las condiciones de trabajo son las adecuadas para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores. En esta obra se explica de forma práctica cómo han de ser preparadas a partir de las diferentes variables que se deben tener en cuenta, y el modo en que han de ejecutarse.

La obra pone especial atención a cómo elaborar las listas de chequeo, e incluye algunos ejemplos de listas de chequeo, basados en las explicaciones y contenidos del propio libro que facilitan la elaboración de listas propias. Trata de forma diferenciada las inspecciones de seguridad reglamentarias, derivadas de la Ley de Industria, por su carácter obligatorio formal.

Hace también una breve referencia a las auditorías de prevención, herramienta para el control del sistema de gestión establecido en la empresa. La obra, ofrece a los empresarios una visión de la importancia de estas herramientas de ayuda para el cumplimiento de sus obligaciones en esta materia y a quienes las utilizan, un criterio que facilita su labor en la preparación y ejecución de las mismas.

Autor: Agustín González Ruíz Editorial: Fundación Confemetal Páginas: 295

Nº 116 • Junio de 2014

L

a presente obra ofrece al lector un compendio sobre la gestión del comercio internacional moderno, su visión actual, dinámica y perspectivas. Se trata de una herramienta útil y un soporte teórico básico de apoyo al empresario para la comprensión del cambiante y cada vez más complejo escenario global de los negocios y la práctica operativa de los intercambios comerciales realizados más allá de las fronteras nacionales.

El dilema del directivo

S

on mil los incidentes que presenta a diario la función directiva. Por eso se hacía necesario un libro como El dilema del directivo, en el que se tratan este tipo de situaciones a través de casos reales. Un libro práctico sobre la gestión de personas que busca allanar el camino a directivos para conseguir que mejoren en el complicado ámbito del liderazgo de las organizaciones.

El autor pretende abordar un proceso de reflexión coherente y profunda sobre el grado de consolidación del negocio exportador, sus fortalezas y debilidades, sus capacidades y el mejor uso de los recursos, tomando como referencia la perspectiva de un aprendizaje integrador.

Además, proporciona valiosas sugerencias pues se sustenta sobre los años de experiencia directiva de Daniel Sánchez Reina que aporta la perspectiva de quien conoce bien a cada persona de su equipo y las dinámicas organizacionales. Por su parte, Isabel Iglesias analiza los factores que motivan las conductas de los personajes de los que se habla en el libro.

Abordar mercados exteriores no resulta una tarea fácil, pero a través de la predisposición al aprendizaje, la formación continua del capital humano, la visión global y la adaptación al cambio (lo único que es permanente), el análisis, la planificación y la toma de decisiones estratégicas adecuadas a la realidad de cada momento y mercado de destino y el seguimiento exhaustivo de la operativa gestionada por las organizaciones, se logran los niveles de competitividad y diferenciación necesarios para alcanzar los objetivos y metas esperados y previstos.

A través de estas páginas se pretende demostrar el aprendizaje que supone hablar, en alto y sin tapujos, de los errores que a menudo cometen los directivos. Los autores exponen sin temor aquellas situaciones que implican conflicto y que han provocado consecuencias negativas arrojando un poco de luz en la labor de la gestión de personas. La falta de motivación, la carencia de autoridad, la competencia , el coliderazgo... son solo algunso de los temas que se abordan en esta obra, que cuenta con Javier Fernández Aguado como prologuista.

Autor: Gregorio Cristóbal Carle Editorial: ESIC Editorial Páginas: 226

Autores: Daniel Sánchez Reina e Isabel Iglesias Editorial: LID Editorial Páginas: 236

Gestión Práctica de Riesgos Laborales • 57

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Daniel Sánchez, autor de "El dilema del directivo", saca a la luz los problemas generados en el trabajo ISABEL VICENTE

18.05.2014 | 05:11

Directivo y coautor junto a Isabel Iglesias de «El dilema del directivo». Tras una larga experiencia en multinacionales, Daniel Sánchez aborda los principales problemas que se generan en el trabajo debido a la desmotivación, tiranía, falta de autoridad o incompetencia tanto de jefes como de empleados y considera imprescindible la franqueza para evitar el enquistamiento de los conflictos laborales.

¿Cuál es el principales problema del directivo en su relación con los empleados?

No sólo entre ellos. El libro que hemos publicado mira hacia abajo, hacia arriba y horizontal. Los problemas llegan sobre todo por la gestión de los egos y de los miedos. Para el directivo también es difícil decidir si promocionar o no a una persona y en función de qué criterios. Y al hablar de promocionar no hablo sólo de dar un cargo de mayor responsabilidad, sino de asignar un proyecto de mayor envergadura. Creo que hay que contratar y promocionar a los empleados sobre todo por actitud, luego por la capacidad de aprender y en tercer lugar por lo que sabe. Sin una buena actitud cualquier excelente aptitud no es operativa.

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Fotos de la noticia Problemas por el ego, está claro, pero miedo ¿a qué?

Existe el miedo al fracaso, a la pérdida de estatus y al rechazo. Cada uno responde a una motivación. Todos tenemos esos miedos y en el mundo profesional se van activando ciertos resortes que hacen que se nos disparen. Debemos acostumbrarnos a trabajar ese miedo internamente.

El Banco Sabadell cede por diez años el emblemático edificio de la calle San Fernando 40 Todas las noticias de Alicante

¿Cómo se pude romper esa frontera que a veces hay entre el jefe y su subordinado?

Las fronteras son mentales. Si consideramos una frontera una reunión con el jefe es que algo no va bien.

Hay que tener una interlocución con cortesía y, si hay un conflicto, para reconducir la relación el jefe debe quitar las etiquetas que le ha puesto al trabajador: el vago, el lento.... Yo apelo a no evitar los conflictos sino a gestionarlos. Evitarlos es meter la basura bajo la alfombra, lo que aumenta la podredumbre. Hay que hablar abiertamente, decirle a ese empleado, a ese jefe o a ese compañero que no te sientes cómodo en esa situación y arreglarlo. Si no concretizamos y hablamos claro, la persona afectada no va a entender dónde está el problema. Es fundamental la transparencia y la comunicación. ¿Pueden ser amigos el jefe y el trabajador? ¿Se suele? No. ¿Puede influir negativamente? Tampoco. Pero gestionar una amistad en el trabajo es muy complicado aunque no hay que renunciar a que emerjan amistades.

Afirma que un empleado brillante puede convertirse en tóxico. ¿Por qué?

Por factores que tienen que ver con su jefe. La mayoría de gente que abandona una empresa voluntariamente lo hace porque no le gusta su jefe. Un empleado muy brillante puede perder la motivación por culpa de un mal directivo. Cuando tienes un jefe con híper-ego que a veces roza la patología, ese empleado se va apagando porque los estímulos que recibe de su jefe siempre son para

1 de 3

18/05/14 11:06

«Ante un jefe tirano hay tres tipos de trabajadores: el palmero,...

http://suscriptor.diarioinformacion.com/alicante/2014/05/18/je...

apagar su brillantez. Nosotros siempre decimos que un líder debe rodearse de los mejores y fomentar el éxito del equipo. Si ellos suben, él sube el primero. Eso es muy fácil de comprender pero difícil de admitir. ¿Qué pueden hacer los empleados en esos casos desde su posición de inferioridad?

Tener un jefe tirano es un conflicto. Si para el empleado es insoportable, aconsejamos marcharse si tiene opciones o ir buscando trabajo. Hay trabajadores que ante un jefe tirano se empequeñecen tanto que asumen que sólo les queda aguantar y ni siquiera empiezan a buscar otra cosa. Es complicado. Hay otra gente que decide gestionarlo. ¿Cómo? Sabiendo los resortes que no deben activar con el jefe. Si le molesta que brilles, ser más medio. Ante un jefe tirano aparecen tres perfiles de trabajadores: Está el palmero que aplaude las gracias y no ayuda a que la situación mejore porque alimenta la toxicidad del jefe. Después aparecen los resignados que sólo piensan en convivir y buscan los resortes para que el jefe no se enfade. En el tercer tipo están los rebeldes que dicen lo que no les gusta, pero con un jefe tirano tienen una vida profesional muy corta. ¿Cuáles son las principales cualidades que debe tener un directivo?

Autoconocimiento, tiene que tener habilidades relacionales y la capacidad de leer su entorno para saber como gestionar. ¿Y un trabajador?

Autoconocimiento también para gestionar los miedos, actitud y aptitud. ¿Este libro sirve para resolver problemas?

Esperamos que sí. El libro refleja situaciones reales que me ocurrieron a mí. La mayoría de historias son de fracasos y cualquier directivo se va a sentir reflejado, no todo son éxitos. Además la visión del directivo siempre tiene un contrapunto, que es la opinión de Isabel Iglesias que es como una observadora externa que ve la escena y da su opinión sobre si la forma en que yo he gestionado esa situación le parece adecuada. A los trabajadores también les sirve para entender al jefe.

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Isabel Iglesias: “Las empresas con políticas de conciliación son más productivas y sus empleados están más motivados” 0

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Isabel Iglesias ha desarrollado su trayectoria profesional en el área de Recursos Humanos. Con más de 10 años de experiencia en puestos de dirección de RRHH en empresas de diferentes sectores, Iglesias es Coach Ejecutiva por Aecop y coautora del e-book de descarga gratuita "Rumbo al empleo 2.0".

Isabel Iglesias, Experta de Womenalia

Miembro del Consejo Internacional de Expertos de Womenalia, Isabel Iglesias es Directora Asociada en Talentia Human Resources, empresa dedicada a la gestión de RRHH a través de las redes sociales y profesora colaboradora en el Máster de RRHH de la Universidad de Alicante. Isabel Iglesias nos habla sobre su experiencia profesional.

WOMENALIA.- Con una amplia experiencia en la creación de Departamentos de Recursos Humanos en diferentes sectores, ¿cuáles son los principales problemas con los que te has encontrado?

Isabel Iglesias.- Las principales dificultades casi siempre han girado en torno a la resistencia a cambiar la forma de hacer las cosas. Normalmente las empresas, aunque no tengan un Departamento de RRHH como tal, suelen tener delegadas algunas tareas en personas de diferentes departamentos. El hecho de tener que "ceder" esas funciones al recién llegado no siempre es bien recibido. A eso se suma que las personas de la organización están muy acostumbradas a hacer las cosas de una manera y cualquier cambio es visto de forma amenazante, aunque suponga una clara mejora de los procedimientos y de la eficiencia del departamento.

En ocasiones las resistencias más enconadas vienen de los propios Jefes de Departamentos que ven aparecer una figura inexistente hasta ese momento con la que tienen que tratar temas que hasta entonces lo hacían directamente con la Dirección General o simplemente hacían y deshacían sin dar explicaciones a nadie.

W.- Como directora de RRHH, ¿Cuáles son las claves para conseguir la motivación de los trabajadores?

I.I.- Creo que en la motivación de los empleados no hay fórmulas mágicas. Yo soy de la opinión que "de casa se viene motivado". Con esto lo que quiero transmitir es que es prácticamente imposible motivar a alguien que ha optado por no estarlo, por los motivos que sean. Por muchas políticas que hagas tendentes a lograr el compromiso de esa persona, será muy complicado conseguir cambiar su voluntad.

La motivación en las organizaciones tiene una parte intrínseca que no podemos cambiar, por mucho que lo intentemos. Eso no quita para que podamos desarrollar acciones con el objetivo de lograr un mayor compromiso de los empleados. A veces son pequeñas cosas las que hacen que los empleados se sientan valorados, y por ende motivados como puede ser el que tenga opciones reales de desarrollar su carrera

http://www.womenalia.com/es/hoy-en-womenalia/80-entrevistas/3382-isabel-iglesias-... 06/03/2014

Entrevistas - Isabel Iglesias: “Las empresas con políticas de conciliación son más pr... Página 2 de 9

profesional, que se sientan escuchados por parte de su superior, que tengan posibilidades de conciliar la vida profesional y familiar, que sientan que su trabajo es importante para el conjunto de la organización y que les permita crecer junto con esta.

W.- ¿Cuál es el rol que deben tomar los directores de Recursos Humanos?

I.I.- Los Directores de RRHH estamos viviendo momentos muy complicados. Nuestros departamentos están literalmente arrasados. Hemos sufrido los efectos de la crisis como pocos departamento lo han hecho. Y en esto, yo como profesional de RRHH que soy, entono el mea culpa. Hemos construido nuestros departamentos de RRHH mirando hacia otro lado, y sin tener en cuenta las necesidades de las empresas. Éramos un departamento que todas las empresas querían tener en la época de bonanza económica y que se ha visto, con posterioridad, como perfectamente prescindible. Nos hemos quedado para las tareas más ingratas como las reducciones salariales, los despidos, los EREs...

Ahora nos toca reconstruir de nuevo el departamento desde una perspectiva mucho más humanista y totalmente conectada con la realidad de estos momentos. Necesitamos acompañar a las empresas y ser parte activa en la definición de su estrategia, necesitamos conectar de nuevo con los empleados y decirles que estamos ahí para ayudarles en su desarrollo profesional y personal, si es necesario.

Y por supuesto necesitamos estar conectados, estar en las redes sociales. Empezar a cambiar nuestras estrategias por políticas 2.0. El futuro de los departamentos de RRHH pasa por las redes sociales, nos guste o no.

W.- ¿Qué importancia crees que tiene que las empresas implanten políticas de conciliación laboral?

En una entrevista de trabajo el candidato debe conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.

Todos las tenemos y los reclutadores no pretendemos que los candidatos sean perfectos.

I.I.- Es un aspecto vital hoy en día. Está demostrado que aquellas empresas que tienen políticas de conciliación laboral tienen empleados más motivados, con mayores niveles de productividad e índices de absentismo más bajos.

Cuando incorporas a un empleado a tu organización, este no solo decide trabajar en tu empresa por el salario o por el proyecto que le has presentado en el proceso de selección. Cada vez más este tipo de aspectos jugarán un papel determinante a la hora de incorporar talento en las empresas.

Y aquellas empresas que realmente crean en este tipo de medidas y las pongan en práctica de forma proactiva serán las que dispondrán de una ventaja respecto a otros porque lo que de verdad marcará la diferencia en un futuro próximo no será que tengas un mejor producto que tu competencia, sino que tu plantilla esté más comprometida, preparada y motivada que la del resto de las empresas.

W.- 3 consejos para enfrentarse a una entrevista de trabajo.

• Buscar toda la información posible sobre la empresa que está reclutando: Es fundamental que el candidato conozca la empresa que se ha interesado en él. Y no digo solo que busque información sobre a qué se dedica y cuál es su facturación, sino que busque a través de las redes sociales qué está haciendo esa empresa, cómo se está moviendo, cuáles son sus intereses. Creo que no somos conscientes de la cantidad de información que dan las empresas sobre sí mismas a través de las redes sociales.

• Ser uno mismo: No hay nada peor que el reclutador crea que el candidato está simulando ser algo que no es o que incluso mienta. Si no se sabe una respuesta decir que no se sabe. Soy consciente que algunos reclutadores convierten las entrevistas de trabajo en auténticos martirios chinos para los candidatos. Es por ello que algunos candidatos tienen la tentación de hacerle creer al reclutador lo que no son. Este tipo de entrevistas de tensión, desde mi punto de vista, son poco adecuadas para reclutar talento.

http://www.womenalia.com/es/hoy-en-womenalia/80-entrevistas/3382-isabel-iglesias-... 06/03/2014

Entrevistas - Isabel Iglesias: “Las empresas con políticas de conciliación son más pr... Página 3 de 9

• Conocerse muy bien: Un candidato debe conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Todos las tenemos y los reclutadores no pretendemos que los candidatos sean perfectos. Si un candidato es consciente de que un determinado aspecto de su CV puede despertar el interés del reclutador, conviene estar preparado para ello. No se trata solo de llevar un catálogo de posibles respuestas aprendidas sino de ser honestos con las respuestas.

W.- ¿Qué es lo que nunca se debe hacer o decir en una entrevista de trabajo?

I.I.- Por supuesto ser maleducado o irrespetuoso con el reclutador. Mostrar soberbia y prepotencia tampoco ayuda mucho. No se trata de mostrarse sumiso sino de ser uno mismo, sin trampa ni cartón.

Mentir es uno de los aspectos que peor está valorado en una entrevista. Entre otras cosas, porque con la cantidad de información que tenemos a nuestro alcance hoy en día es más que probable que terminemos por descubrirlo. Y eso significará que el candidato quedará automáticamente descartado.

W.- Desde el 2011 también realizas procesos de Coaching ejecutivo con mandos intermedios y directivos, ¿cuáles son las principales fallos de estos mandos a la hora de gestionar sus equipos?

I.I.- No hay un fallo típico ya que cada uno trabaja diferentes aspectos pero sí me encuentro con que la mayor parte de ellos tiene un nivel de autoconocimiento bastante pobre. Eso implica que muchos de ellos no son conscientes de qué les pasa con sus equipos hasta que se empiezan a dar cuenta que es más un tema de conocerse a ellos mismos. Es por eso que siempre trabajo con ellos el autoconocimiento para incrementar su propia percepción. A partir de ahí identificamos sus áreas de mejora y empezamos a trabajar en los objetivos marcados.

De todos modos, la comunicación suele ser el caballo de batalla. Una gran mayoría ni sabe entablar una buena comunicación con sus colaboradores ni sabe cómo conectar con ellos para que el proceso de comunicación sea más fluido.

W.- ¿Por qué decidiste dedicarte al Coaching? ¿Crees que es importante que los altos mandos aprendan las claves para ser buenos líderes?

I.I.- Decidí dedicarme al Coaching cuando pasé por un proceso de cambio personal hace varios años. En aquellos momentos me di cuenta de lo difícil que es llevarlo a cabo. Yo, afortunadamente, lo hice acompañada de mi mentora María Clavel que fue quien me enseñó los entresijos de la PNL. Fue un proceso muy duro pero muy necesario.

Tras aquello pensé que yo también podría ayudar a otras personas a realizar cambios personales y además podía utilizar todo mi bagaje personal y profesional.

Considero que sería más que conveniente que cualquier persona aprendiese las claves del liderazgo. ¿Y por qué cualquier persona? Porque considero que el liderazgo no está reservado a unos pocos sino que es un derecho y un deber de cualquiera. Soy una firme defensora del autoliderazgo. Muchas de las personas mal llamadas líderes no tienen ni las más mínimas herramientas ni capacidades para autoliderarse. ¿Cómo van a liderar en esas condiciones a otras personas?

W.- ¿Con qué facetas de tu trabajo disfrutas más?

I.I.- Sobre todo cuando veo crecer a las personas tanto personal como profesionalmente. Cuando les he ayudado a solventar un obstáculo en que se habían atascado y del que no se veían capaces de salir y cuando descubren algo de sí mismos que no conocían y ese descubrimiento les imprime una fuerza y energía que ni siquiera ellos conocían.

W.- ¿Cuáles son tus próximos retos como mujer profesional?

I.I.- Ahora mismo tengo dos retos a corto plazo. Uno de ellos es terminar de crear una empresa que he iniciado con mi socio Víctor Candel y que se llama Talentia Human Resources.

http://www.womenalia.com/es/hoy-en-womenalia/80-entrevistas/3382-isabel-iglesias-... 06/03/2014

Entrevistas - Isabel Iglesias: “Las empresas con políticas de conciliación son más pr... Página 4 de 9

En esta empresa hemos querido unir nuestras dos grandes pasiones: los RRHH y las redes sociales para acompañar a las organizaciones como socio estratégico en la gestión de personas apoyándonos en las nuevas tecnologías digitales.

Y mi segundo reto es la publicación de un libro sobre Liderazgo y gestión de personas en colaboración con Daniel Sánchez Reina, que verá la luz a mediados del mes de Abril: "El dilema del líder".

Consulta el perfil de Isabel Iglesias en el Consejo Internacional de Expertos de Womenalia.

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Isabel Iglesias ha coescrito, junto a Daniel Sánchez Reina, este libro en el que se afronta la realidad de los directivos. Ellos hacen lo que pueden con las herramientas que tienen y ese son los dos obstáculos que tienen los directivos o mandos intermedios. ¿A qué retos se enfrentan en cuanto a gestión de talento y equipo?

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El dilema del directivo trata estas y otras situaciones de forma transparente y revela los claroscuros de la función directiva a través de casos reales. Todo ello expuesto, en primer lugar, por Daniel Sánchez Reina que, por su larga trayectoria como directivo y empresario, ha vivido en primera persona cada situación.

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Después Isabel Iglesias, como experta en recursos humanos y gestión de personas, analiza desde una perspectiva crítica los aciertos y errores del directivo y aporta guía, reflexión y posibles vías de solución en

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Gestión Práctica de Riesgos Laborales

Página 1 de 1

Hacia un Cuadro de mando Preventivo Integral JOSÉ ANTONIO CARAZO MURIEL Gestión Práctica de Riesgos Laborales, N.º 111, Enero 2014, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA

Tradicionalmente la mayor dificultad de las Direcciones de Recursos Humanos ha sido cuantificar su aportación al negocio. La ausencia de cuadros de mando ha sido el Talón de Aquiles de la gestión de personas. Hay indicadores de actividad (absentismo, hora de formación, bajas no deseadas) que ofrecen datos que pueden llegar a ser significativos. Pero, ¿en qué medida la labor del Departamento de Gestión de Personas, hasta qué punto las políticas de Recursos Humanos, aportan valor al negocio? Esto mismo puede suceder con la Prevención de los Riesgos Laborales. Hay datos que demuestran ...

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El dilema del directivo a debate en Valencia | El Blog de Carmen Soler Pagán blog

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by Carmen Soler Pagán | jun 30, 2014 | 0 comments

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Con motivo de la presentación en Valencia del libro El Dilema del Directivo, esta semana invité a través del blog de Grupo OTP a participar en el evento que tendrá lugar el próximo día 2 de julio y que presentaré junto a Miguel

“@falcaide: @carsolpag @mdiazhability @isa_iglesias_al Muy bien todo, imagino q el trío valencia también muy bien ;) abrazo!!” ;) Abrir

Ángel Díaz.

Ese día, contaremos con la presencia de la coautora Isabel Iglesias, experta en gestión de personas, con la que recorreremos los capítulos de la obra, en la que a partir de la exposición de vivencias prácticas de Daniel Sánchez Reina, empresario que desnuda su diario como directivo, vamos a dar respuesta a la siguiente cuestión ¿cuál es el dilema del directivo?.

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¿Liderar o Dirigir? - comercio fuerte

Emprender, Comercio, Ventas y Liderazgo Browse: Home » ¿Liderar o Dirigir?

¿LIDERAR O DIRIGIR? 1 0 julio, 2 01 4 · by Miguel Ángel García · in Liderazgo

S US C R Í B ET E A L B LO G P O R C O R R EO ELEC T R Ó NI C O

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¿Cuál es la diferencia entre liderar y dirigir? ¿Es lo mismo o no? ¿Qué es mejor para gestionar un equipo humano, un líder o un buen dirigente? ¿Son necesarias las dos formas de gestionar personas? ¿Van unidas? ¿Por qué hago éstas preguntas? Porque después de leerme “El dilema del directivo” de Isabel Iglesias y Daniel Sánchez Reina que recomiendo para todos aquellos que quieran leer una propuesta con situaciones reales que se dan en las empresas desde el soluciones por parte de una especialista en gestión de personas,

Miguel Ángel García Morcillo

la reflexión es indispensable. Bueno, y también porque estuve en

¿Cómo estás? Soy Miguel

la divertida presentación del libro, donde me llevé la grata

Angel. Mi vida profesional

sorpresa de desvirtualizar a diferentes personas con las que

se ha desarrollado en el

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multinacional liderando un

obligadas, además de hablar de la gestión de personas y de lo

equipo de personas,

que en mi opinión significa ser un excelente líder y un mejor

gestionando productos y

director de equipos humanos con orientación a los resultados y

proveedores y sobre todo

a conseguir los objetivos. También es cierto que al estar

estableciendo relaciones

leyéndome la biografía de Steve Jobs (la lista de libros para leer

extraordinarias con los

va creciendo rápidamente, tengo hambre de conocimiento, pero

clientes. Mi objetivo con

no se me quedará ninguno en el tintero, eso seguro) ha añadido

este blog es aportar y

más salsa a mi ensalada en la que las palabras liderar y dirigir

compartir esas

personas son ingredientes principales. Dejemos de lado por el

experiencias y aprender

momento el término empleado, trabajador, colaborador o jefe y

día a día. Me podrás

hablemos de personas.

encontrar también en Linkedln, Google+,

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Pinterest, Tumblr y

forma de ser y de estar en la vida” Isabel Iglesias.

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Según “El Dilema del Directivo”, las diferencias entre liderar y dirigir son las siguientes: 1-Liderar implica una visión y una estrategia, crear una cultura y unos valores compartidos por todos.

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23/7/2014

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cultura y unos valores compartidos por todos.

-Dirigir significa planificar y aplicar criterios ya establecidos y largamente aceptados.

2-Liderar es promover el desarrollo profesional de los colaboradores.

-Dirigir no tiene que promover necesariamente un desarrollo profesional.

3-Liderar significa inspirar y motivar.

-Dirigir tiene más que ver con la ejecución de las tareas, con la supervisión y el establecimiento de límites.

"Un líder es transformador cuando lo primero que pone en cuestión es...a él mismo" Powe re d By C oSche dule

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4-Un líder marca un rumbo estratégico.

-Dirigir significa resolver problemas.

5-Los líderes son generadores y facilitadores del cambio, tanto en personas como en organizaciones.

-Dirigir está relacionado con la ejecución dentro del marco establecido, con el fin de alcanzar los objetivos con un alto grado de eficiencia.

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¿Liderar o Dirigir? - comercio fuerte

“Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es…a él mismo…” Andrés Ortega Analizando los cinco puntos expuestos, da la sensación de que para gestionar un equipo humano es necesario tener dotes de liderazgo así como saber dirigir empleando la filosofía de la organización para conseguir los retos y objetivos establecidos. Y un nexo común es la motivación de las personas.

El líder y el dirigente necesitan que sus equipos estén motivados y que se comprometan con el proyecto profesional para lograr los resultados. Para ello deberán de tener la habilidad de tratar a cada empleado como lo que es, una persona diferente a cualquier otra, llena de matices, de la que hay que conocer sus expectativas e ilusiones y que aportará valor y soluciones a un equipo. Los resultados llegarán por esas individualidades que un buen líder y un mejor dirigente, aprovecharán especialmente para hacer crecer a un equipo, motivarlo, hacerlo productivo y eficaz para conseguir los objetivos de la organización.

“Un líder sólo sabe contar hasta uno: cada una de las personas a su cargo le importan"

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importan"

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¿QUIÉN CUIDA AL CUIDADOR? DIRECTIVOS “SWITCHED OFF” | La Palanca del Éxito

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¿QUIÉN CUIDA AL CUIDADOR? DIRECTIVOS “SWITCHED OFF” Nube de Etiquetas

el 07/07/2014 · 2 Comenarios

El pasado miércoles 2 de julio, asistí a la presentación del libro “El dilema del directivo“. Fue en un enclave valenciano de extraordinaria belleza, puesto que estábamos en un restaurante justo encima del mar.

Junto a su co-autora, Isabel Iglesias, lo presentaba Carmen Soler y Miguel Ángel Díaz (extraordinarios profesionales que se

adaptación al cambio autorrealización

cambio

competencias emocionales crecimiento crecimiento

desarrollo desarrollo humano desarrollo organizacional personal

desarrollo personal desarrollo profesional emociones emociones positivas empresa engagement estrategia emocional dieta

felicidad formación habilidades sociales

inteligencia emocional

profesional con el que me comunico en el 2.0 y al que tengo ganas de conocer en el 1.0

liderazgo liderazgo emocional liderazgo positivo management mejora mejora personal metas motivación organizacion organizaciones saludables productividad prácticas

(seguro que tendrá a bien complementar la amable dedicatoria que me hizo, Isabel Iglesias).

saludables psicología psicología del trabajo

dedican, como yo, a ayudar a aquellas organizaciones que quieren ser mejores lugares para trabajar -saludables, agradables y seguros-, a la vez que rentables).

Echamos de menos, por supuesto, a su otro co-autor, Daniel Sánchez Reina, gran

A lo largo de la entrevista que sirvió de presentación del libro, surgió esta pregunta al hilo del capítulo 9 (El dilema de la motivación del jefe): “¿Y quién motiva al motivador cuando se viene abajo?, ¿quién cuida al cuidador?”.

He de reconocer que pensé para mis adentros “¡Menuda pregunta más difícil!”. Si me la hacen a mí en ese momento, me hubiese surgido un blackout (mente en blanco), seguramente.

inteligencia social jefe lider

psicología positiva salud salud ocupacional salud psicología organizacional positiva

psicosocial soft skills superación Historial Elegir mes Blogroll

Antes de seguir, aclarar una cosa. Suele haber controversia sobre si uno/a tiene que llevar

Competencias emocionales para directivos y

la motivación al trabajo igual que la ducha, es decir, puesta al salir de casa.

supervisores

Mi opinión es que cada uno debe llevar su motivación de casa. Ahora bien, al igual que ocurre con la ducha, con el paso de las horas te sueles ir manchando/sudando en proporción al grado de limpieza/suciedad del ambiente/entorno en que trabajes.

“No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”, Refranero español.

Competencias emocionales para equipos comerciales Educación emocional para docentes, alumnos y padres Inteligencia Emocional y Desarrollo Personal para jóvenes Taller de comunicación emocional para docentes y speakers

Entonces, entre todos nos debemos ocupar (directivos y colaboradores) de NO VERTER “monodosis de porquería” sobre el ambiente (prevención) para no erosionar la motivación que cada uno trae de casa: Hacer juicios de valor sobre el otro Omitir el saludo al llegar o al salir Ningunear Obviar los sentimientos Usar malas formas a la hora de comunicar Trabajar como el ejercito de Pancho Villa (sin orden ni concierto) Incurrir en incoherencias Falta de equidad y justicia Mantener agendas ocultas http://lapalancadelexito.com/liderazgo-2/quien-cuida-al-cuidador-directivos-switched-off/

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11/7/2014

¿QUIÉN CUIDA AL CUIDADOR? DIRECTIVOS “SWITCHED OFF” | La Palanca del Éxito

Es más, se trata de inyectar “monodosis nutritivas” (promoción del bienestar) para contribuir a un clima emocional más armónico, saludable y productivo: Hablar sobre hechos y conductas observables (u omitidas) Saludar a todo el mundo Contar con la opinión de los demás (y más si son parte afectada directa) Tener en cuenta los sentimientos Tratar a los demás con respeto y cortesía Trabajar en equipo, acordando las reglas del juego Armonía entre lo que decimos y hacemos (coherencia) Remunerar dignamente y sin discriminación de ningún tipo Equilibrar objetivos personales y globales Dicho esto, me acabo de dar cuente de que, más o menos, he respondido a la pregunta que da título y origen a este post.

Es decir, ¿quién se ocupa de cuidar al cuidador? Entre todos. ¿Quién se ocupa de motivar al motivador? Entre todos, procurando evitar esas “monodosis de desmotivación” e inyectando “monodosis nutritivas” en el ambiente. Lo mejor, es que esto sirve para cuidar y motivar a todo el equipo.

Si partimos de la base en la que decíamos que cada uno tiene que venir motivado desde casa, los demás (todos/as) nos tenemos que preocupar y ocupar de conseguir mantener ese clima de armonía saludable la mayor parte del tiempo. ¿Y qué ocurre si aún así el directivo está desmotivado? Si él mismo no se da cuenta (no es consciente) y tiene un superior, éste se tendrá que encargar de averiguar qué pasa. Saber si es un tema profesional (para solucionarlo) o personal (para ver en qué puede ayudar).

Para esto, el equipo directivo tendría que estar entrenado en competencias emocionales.

Si es un tema personal, lo ideal sería que el directivo se tomara unos días hasta que lo solucionase.

Si el problema es de mayor calado y no se resuelve con unos pocos días, él mismo debería comunicar a su equipo que su estado emocional es deficiente y deberán funcionar de forma más autónoma durante un tiempo.

http://lapalancadelexito.com/liderazgo-2/quien-cuida-al-cuidador-directivos-switched-off/

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11/7/2014

¿QUIÉN CUIDA AL CUIDADOR? DIRECTIVOS “SWITCHED OFF” | La Palanca del Éxito

En cualquier caso se debe comunicar abierta y honestamente al equipo, porque las emociones se contagian con extrema facilidad y un estado emocional negativo crónico conlleva muchas pérdidas de productividad, y por tanto, económicas.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: fotografía (producción propia); e-saludable.com; elempresario.mx

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2 comentarios a ¿quién cuida al cuidador? directivos “switched off” Iosu Lázcoz Iso dice: 07/07/2014 a las 16:26

Muy buena la pregunta y mejor la respuesta. Creo que es una pregunta de muy difícil respuesta. Donde reside la motivación? Qué % es personal? Son todas relativas a la persona. Gracias por el post!!!

Responder

juanpsanchez dice: 07/07/2014 a las 17:50

Gracias a ti, Iosu, por el comentario. Aún estando de vacaciones me dedicas tiempo. Todo un honor, amigo! Difícil respuesta, efectivamente.

Felices vacaciones!

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Daniel Sánchez Reina acumula una larga experiencia como directivo en empresas multinacionales. Físico de formación, con estudios complementarios en economía, tecnología, logística y coaching, es cofundador y socio ejecutivo de Powering the Efficiency-E2, para la mejora de la competitividad de las empresas y las habilidades directivas.

Isabel Iglesias, licenciada en Derecho, es experta en Recursos Humanos, coaching, PNL y DBM. Directora asociada en Talentia Human Resources, es docente en varias universidades y autora de un blog especializado en recursos humanos y talento.

No queremos jefes, necesitamos líderes Ni todos los jefes son líderes ni todos los lideres son jefes.

Aunque a primera vista puede parecer una distinción sutil, la realidad de las organizaciones pone en evidencia que sobran jefes y faltan líderes.

Generalmente los jefes están investidos de autoridad de manera formal. Es decir, necesitan que un poder fáctico dentro de la organización comunique que esa determinada persona dispone de la autoridad necesaria para poder llevar a cabo sus funciones.

Los líderes no tienen necesariamente que ostentar una situación de poder dentro de la organización, ni siquiera ser un directivo o un mando intermedio. Sin embargo gozan de un estatus ampliamente reconocido dentro de la organización por sus propios compañeros e incluso superiores. Suelen ser personas que tienen la capacidad de influir en los demás sin tener que recurrir a la idea de autoridad formal. Simplemente por sus valores, sus hechos o por su capacidad de empatizar. Son los auténticos y genuinos líderes. Son las personas que disponen de autoridad de manera informal. Lamentablemente los líderes informales suelen escasear bastante ya que la cultura y estructura de muchas empresas no propician la aparición de éstos, e incluso, en ocasiones, se trata de sofocar el surgimiento de personas con esa capacidad de influir en el resto de la organización.

Las organizaciones, ¿qué quieren?

Resulta llamativo que un gran número de empresas opte de forma deliberada por tener jefes en vez de líderes.

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Las razones pueden ser muy variadas aunque generalmente tiene bastante que ver con la cultura de la empresa. Se tiende a pensar que los jefes tienen mejor capacidad para dirigir que los líderes ya que están más centrados en las verdaderas necesidades del negocio. Sin embargo se suele olvidar que las empresas están constituidas por personas y son justamente éstas el activo más valioso.

¿Y qué necesitan en realidad?

Las personas pueden dirigirse, como quien traza una raya en un papel y espera que todos la sigan sin rechistar. Pero las personas, especialmente, si esperamos lo mejor de ellas necesitan que se las lidere para que puedan desarrollar todo su potencial.

Liderar significa inspirar y motivar, mientras que dirigir está más relacionado con la ejecución de las tareas de una manera más o menos preestablecida.

Liderar implica crear conexiones emocionales entre las personas así como respetar la individualidad de cada uno.

Los líderes son generadores de facilitadores del cambio tanto en las personas como en las organizaciones.

Algunas pautas útiles que debe seguir el directivo

§ Dar retroalimentación (feedback). § Practicar la escucha activa. § Demostrar, no sólo con palabras sino con hechos. § Agradecer que le den feedback.

Seis cualidades que todo buen líder debe tener:

§ Valora las diferencias entre los miembros de su equipo. § Fomenta la retroalimentación. § Se posiciona al lado de sus colaboradores. § Es coherente. Sirve de modelo a los miembros del equipo. § Se compromete con el equipo. § Es humilde y sabe reconocer sus errores.

Ser líder supone también conocer de forma amplia los resortes de la motivación de las personas. La motivación en las organizaciones se ha convertido en los últimos años en una de las principales preocupaciones de los departamentos de Recursos Humanos dada la dificultad que supone poder tener unos colaboradores altamente motivados y comprometidos en las empresas.

Así el binomio motivación y compromiso suele ir indisolublemente unidos. A mayor motivación, más compromiso y viceversa.

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¿Cuáles son entonces las claves de la motivación?

Fundamentalmente atender a los llamados activadores motivacionales, que son tres:

§ Afiliación: hay personas que lo que les motiva es la posibilidad de entablar relaciones con los demás. § Posicionamiento: otro de los activadores motivacionales consiste en que a la persona le motive el ostentar una determinada posición, ya sea profesional o personal. § Logro: el logro hace referencia a que lo que a una persona le motive sea la posibilidad de conseguir determinados objetivos, ya sean éstos desafiantes o no.

¿Y qué papel juega por lo tanto el compromiso?

El compromiso en los colaboradores suele ser uno de los activos más importantes dentro de las organizaciones. Sin embargo, es habitual encontrarse con un reducido compromiso por parte de los colaboradores motivado por situaciones complicadas como puede ser crisis económicas.

Una de las primeras cuestiones que nos encontramos cuando hablamos de compromiso es que tanto empresa como colaboradores manejan ideas diferentes de lo que supone tener un compromiso alto o bajo Así, el primer paso consiste en definir qué supone para cada organización el compromiso y comunicarlo a la totalidad de la empresa.

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¿Colaboradores desmotivados y con poco compromiso es igual a empleados tóxicos?

No necesariamente pero la realidad nos muestra que la probabilidad de que así sea es bastante elevada.

De hecho podemos hablar de colaboradores, jefes y empresas tóxicas.

Empresas con culturas poco dadas a fomentar la participación de sus colaboradores, muy centradas en resultados y no tanto en el desarrollo de éstos, donde se fomenta la competitividad a niveles exacerbados son caldo de cultivo ideal para generar empresas y culturas tóxicas.

Empresas tóxicas, con culturas tóxicas suelen generar empleados tóxicos dado que al final se produce el efecto contagio entre las personas. Cuando uno descubre que la empresa para la que trabaja tiene una cultura tóxica, o fomenta determinados hábitos poco saludables, sólo quedan dos opciones: o salir de la organización a la búsqueda de un ambiente mejor, o mimetizarse con el paisaje esperando pasar desapercibido y que no se fijen mucho en uno para poder seguir vegetando en el puesto de trabajo.

Sin embargo la situación más llamativa es aquella donde se produce el ocaso del talento o la transformación de un empleado brillante en mediocre por su propia voluntad. La mayor parte de las veces es un proceso gradual e incluso imperceptible para el que lo sufre. Se empieza por desatender pequeños aspectos para terminar por tener una actitud completamente pasiva hacia las funciones. Y aunque la cultura de la empresa no fomente ni ampare ese tipo de actitudes, sucede en prácticamente todas las organizaciones.

¿Aptitud versus actitud? El gran dilema

Si le preguntásemos a un reclutador qué es lo que busca en un candidato, su respuesta sería posiblemente que actitud antes que aptitud.

El motivo es muy sencillo: los conocimientos, es decir la aptitud, puede aprenderse a lo largo de la carrera profesional. Aptitud es saber hacer.

La actitud, o se tiene o no se tiene. La actitud implica querer hacer y está intrínsecamente relacionada con la motivación. Por supuesto que la actitud puede modificarse, siempre y cuando la persona disponga de la motivación necesaria. La

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actitud, a diferencia de la aptitud, depende de uno mismo. Ninguna persona conseguirá modificar la actitud de otra si ésta ha decidido no hacerlo.

Es por ello que en las organizaciones se suele valorar más la actitud que las aptitudes que, al fin y al cabo, son fácilmente mejorables a través de la capacitación.

La actitud en definitiva está muy relacionada con los valores que cada persona disponga.

¿Cuál es el valor de tus valores?

Y ese es uno de los motivos por los que en las empresas, pese a que se hable de trabajo en equipo, existe más bien trabajo en grupo. La diferencia la marcan los valores; los valores que cada integrante de un grupo o equipo tengan y que cada uno se empeña en proteger y hacer valer frente al resto.

Los valores son nuestra espina dorsal, son sobre lo que nos apoyamos para justificar una determinada actuación o para reprochar lo que los demás hacen. Son nuestro apoyo y nuestro motor para hacer o no hacer.

Las empresas que mejor funcionan son aquellas que son conscientes de sus valores y que trabajan de una forma activa para que toda la organización sienta y respire los mismos valores.

¿Cuánto crees que valen tus valores? Todo depende de hasta dónde estás dispuesto a renunciar a ellos.

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30 OCTUBRE 2014 LA ASOCIACIÓN

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LA NOTICIA DE LA SEMANA ¿Te atreverías a viajar en un avión transparente diseñado sin ventanas? Las vistas son de vértigo.

Cooking Club Tradición y sabor con hordeum vulgare

Leer más NUEVO ACUERDO CON LID EDITORIAL "Dicen que las personas que leen al menos siete libros de negocios al año ganan 2,3 veces más que aquellos que leen solo uno, sea por este motivo o por cualquier otro, nuestro Professional Reading Club, amplia su actividad y, durante los próximos 6 meses, incluirá un resumen - en nuestra Know Box - de alguno de los libros que Lid Editorial publica en este entorno, como parte del acuerdo al que ha llegado con nuestro colectivo.

Comenzamos este mes con El Dilema del Directivo."

Hordeum vulgare, la cebada, fue la gran protagonista del Cooking Club del mes de octubre que hemos dedicado a la comida marroquí y que fue un gustazo para los sentidos. Nuestros anfitriones, Fátima y Adil, nos abrieron las puertas de su acogedor y tradicional restaurante Al Adwaq en el centro de Valencia, haciendo honor a la gran hospitalidad que caracteriza a los marroquíes. Por supuesto, no faltó el té moruno de rigor.

Leer más

Protagonistas "Cada vez más, se demandan perfiles técnicos con habilidades sociales" PRÓXIMAS ACTIVIDADES 4 Noviembre. Club de Desarrollo Personal y Liderazgo. Gestión de Diversidad en el Mundo Corporativo.

Inicio 11 Noviembre. Habilidades de Negociación.

12 Noviembre. Club de Coaching para una vida sana. Feng Shui 17 Noviembre. Professional Reading Club. Thinking Strategically 19 Noviembre. Foro de Productividad.

Cadena de Suministro en Empresas Agroalimentarias 20 Noviembre. Cooking Club. Postres Tradicionales 21 Noviembre. Innova&acción: Shaping the future together con Max McKeown 21-22 Noviembre. Finanzas para técnicos

Simón Olivera es Ingeniero Técnico Industrial, especializado en Mecánica e Ingeniero en Organización Industrial, con la especialización en Gestión industrial por la UPV. Con una más que sólida carrera profesional en distintos sectores, actualmente desarrolla su carrera profesional en la Central Nuclear de Cofrentes para Iberdrola Generación Nuclear. En la entrevista nos comenta que actualmente la capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo y la inteligencia emocional son también aptitudes muy valoradas en los perfiles técnicos.

03/11/2014 13:42

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Reseña de “El dilema del directivo” de @isa_iglesias_al y @DanielSnchezRna | El blog de Víctor Candel

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1 de junio de 2014 por Víctor Candel

RESEÑA DE “EL DILEMA DEL DIRECTIVO” DE @ISA_IGLESIAS_AL Y @DANIELSNCHEZRNA “Doctor, deme una pastilla para ser un buen jefe”, este fue el título inicial del borrador de “El dilema del directivo”, un libro que tuve el honor de leer mucho antes de su publicación, allá por el mes de noviembre del año pasado.

Sabía que Isabel Iglesias estaba inmersa en este proyecto con Daniel Sánchez Reina, pero desconocía realmente de qué se trataba. Cuando http://victorcandel.com/2014/06/01/resena-de-el-dilema-del-directivo-de-isa_iglesias_al-y-danielsnchezrna/

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Reseña de “El dilema del directivo” de @isa_iglesias_al y @DanielSnchezRna | El blog de Víctor Candel

llegó a mi correo electrónico una copia del libro, y comencé su lectura, no pensé que acabaría leyéndolo de un tirón en una sola noche. Doscientas treinta y seis páginas que fueron pasando por delante de mis ojos, centrando mi atención gracias al uso de un lenguaje cercano y sencillo, sin ambigüedades, gracias al realismo de las situaciones que relataba, algunas de ellas que yo mismo había podido vivir de forma similar.

Me sorprendió su enfoque, la cara A y la cara B de una misma moneda, dos puntos de vista muy dispares, el punto de vista del directivo y el punto de vista de un profesional de gestión de personas. Con un estilo más parecido a una obra de autores estadounidenses que de autores españoles, un libro diferente, fresco e innovador.

A lo largo de sus páginas, Isabel Iglesias y Daniel Sánchez Reina, pretenden demostrar el aprendizaje que supone hablar, alto y sin tapujos de los errores que a menudo cometen los directivos de muchas organizaciones, y exponiendo sin temor aquellas situaciones que implican conflicto, arrojando un poco de luz a la labor de gestión de personas.

Sin olvidar que cuenta con un prólogo de lujo escrito por Javier Fernández Aguado, un referente en gestión de organizaciones, y el único español que ha recibido el premio Peter Drucker a la Innovación en Management.

http://victorcandel.com/2014/06/01/resena-de-el-dilema-del-directivo-de-isa_iglesias_al-y-danielsnchezrna/

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Reseña de “El dilema del directivo” de @isa_iglesias_al y @DanielSnchezRna | El blog de Víctor Candel

El libro está estructurado en seis bloques o áreas de gestión: gestión de equipos y personas, gestión del conflicto, gestión del talento, gestión de la motivación, gestión de la toxicidad y gestión de la cultura y comunicación empresarial; y consta de 15 capítulos en los que se relatan verdaderas experiencias de fracasos, éxitos y errores en la gestión de personas, vividas por Daniel a lo largo de su trayectoria profesional como directivo en diferentes organizaciones, y que de forma magistral Isabel analiza desde el punto de vista de un profesional de Recursos Humanos, aportando las consecuencias y posibles vías de solución de los conflictos relatados por Daniel.

Aunque resultaría difícil elegir uno de sus capítulos, os recomiendo leer detenidamente el séptimo, el cual relata cómo realizar un buen trabajo desarrollando el talento de las personas a través de un liderazgo participativo y fomentando la autonomía del colaborador.

«Trata a una persona como lo que es, y obtendrás lo que es; trátala como lo que puede llegar a ser, y obtendrás lo que puede llegar a ser» Johann Wolfgang von Goethe http://victorcandel.com/2014/06/01/resena-de-el-dilema-del-directivo-de-isa_iglesias_al-y-danielsnchezrna/

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EDUARDO JAUDENES DE SALAZAR DIRECTOR DE BUSINESSNEWS

EDUARDO JAUDENES DE SALAZAR DIRECTOR DE BUSINESSNEWS Arte Business Cultura Fashion Golf Restaurantes Salud Sociedad Sybaris Viajes Opinión Medio ambiente Portada

BUSINESSNEWS LID: INSTINTO LABORAL LID: ESPAÑA SL LID: EL MANAGEMENT DEL III REICH

LID: MAS ECONOMIA PARA ANDAR POR CASA FORO ABC DELOITTE: ANGEL RON PRESIDENTE DEL BANCO POPULAR SABORES DE CHILE

CCIS: PRESENTA EXPOMILANO EN MADRID LID: EL DILEMA DEL DIRECTIVO

BBVA RESULTADOS ENERO-MARZO DE 2014 CONGRESO MADRID EXCELENTE LID EDITORIAL: DENTRO DE 15 AÑOS FORO DELOITTE ABC: LUIS MARIA LINDE LID EDITORIAL: PRESIDENTES ESPAÑOLES

LID EDITORIAL: COACHING, CIENCIA Y SALUD GRUPO DIA REGISTRA UN INCREMENTO DELOITTE APD: LUIS DE GUINDOS MINISTRO DE ECONOMÍA Y COMPETITIVIDAD

ANDORRA: UN PAIS PARA INVERTIR Y HACER NEGOCIOS CALIDAD PASCUAL NUEVA IDENTIDAD CORPORATIVA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE PROMOTORES DE CURSOS EN EL EXTRANJERO

INDICE LID: INSTINTO LABORAL

http://www.diarionews.com/html/business.htm#LID

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EDUARDO JAUDENES DE SALAZAR DIRECTOR DE BUSINESSNEWS

El dilema del directivo Incompetencia, falta de motivación, empleados tóxicos o carencia de autoridad son algunos de los dilemas que impactan directamente en el desarrollo del desempeño de la actividad y a los que se enfrentan a diario directivos y mandos intermedios con responsabilidad sobre la gestión de personas.

El dilema del directivo trata estas y otras situaciones de forma transparente y revela los claroscuros de la función directiva a través de casos reales que exponen en primer lugar Daniel Sánchez Reina, quien por su larga trayectoria como directivo y empresario ha vivido en primera línea cada situación, y después Isabel Iglesias que, como experta en recursos humanos y gestión de personas, analiza desde una perspectiva crítica los aciertos y errores del directivo y aporta guía, reflexión y posibles vías de solución en cada uno de los casos.

Un práctico libro de apoyo y aprendizaje para gestionar personas con mayor perspectiva y alcanzar el liderazgo como cualidad para conseguir equipos transformadores, motivados, comprometidos, innovadores y competitivos.

Autores: Daniel Sánchez Reina, Isabel Iglesias Daniel Sánchez Reina Daniel Sánchez Reina acumula una larga experiencia como directivo en empresas multinacionales.

Físico de formación, con estudios complementarios en economía, tecnología, logística y coaching, es cofundador y socio ejecutivo de Powering the Efficiency-E2, para la mejora de la competitividad de las empresas y las habilidades directivas. http://about.me/DanielSanchezReina Temas: Gestión de personas Isabel Iglesias Isabel Iglesias, licenciada en Derecho, es experta en Recursos Humanos, coaching, PNL y DBM. Directora asociada en Talentia Human Resources, es docente en varias universidades y autora de un blog especializado en recursos humanos y talento. http://isabeliglesiasalvarez.com Temas: Gestión de personas Prólogo de: Javier Fernández Aguado Número de edición: 1 Colección: Acción Empresarial Serie: Serie general Páginas: 240 ISBN: 9788483568880 Fecha de publicación: Abril 2014 P.V.P.: 19,90€ INDICE BBVA RESULTADOS ENERO-MARZO DE 2014 Ángel Cano: "Las claves de los resultados del primer trimestre de BBVA han sido fundamentalmente tres: la tendencia positiva de los ingresos recurrentes, el claro control de los gastos, y en particular en España, y la evolución de los indicadores de riesgos. Los indicadores de riesgos y, en particular, los datos de mora han sido muy positivos en este trimestre igualmente.

Han vuelto a caer los saldos de dudosos por segundo trimestre y las entradas en mora se han reducido muy significativamente en este trimestre.

BBVA tiene previsto dar durante este ejercicio 2014 100.000 millones de euros de nuevo crédito a pymes y a empresas. Pero esto no es nuevo, durante toda la crisis, durante los últimos tres años de la crisis, BBVA ha incorporado a 85.000 empresas y pymes, y este año 2014 prevemos http://www.diarionews.com/html/business.htm#LID

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