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EDICIÓN 166 | DICIEMBRE 2018

Entrevista Presidente de LIDECO, Sr. Agustín Carrau

Defensa de la competencia: recomendaciones para asociaciones civiles y gremiales

LIDECO articula acuerdo entre Abengoa Teyma y acreedores

Capacitación: Riesgo de crédito, Liderazgo, Motivación

Ventajas de los servicios web y del alerta automático

economía desacelerada y un contexto turbulento?

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Contenido

INICIATIVAS LIDECO

INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL

GESTIÓN DEL RIESGO DE INTERÉS

Índice

03| 08| 10|

Entrevista al Presidente de LIDECO, Sr. Agustín Carrau.

12|

Servicios Web para Socios: integración, interoperabilidad, rapidez y eficiencia.

14|

Seguimiento automático de eventos comerciales: Servicio de Alerta al Socio.

16|

Las competencias conductuales para las funciones de gestión del riesgo de crédito.

VISITAS & EVENTOS

EMPRESAS EN MOVIMIENTO SEPARATA

Diseño y maquetación:

Gráfica Mosca D.L.: 349.996

Plan de Incentivos en Ciberseguridad AGESIC / LIDECO.

20| El derecho a decidir sobre la propia información como principio de 24|

CONCURSALES

La factura electrónica es título ejecutivo.

salvaguarda a la dignidad de las personas.

Recomendaciones en materia de Defensa de la Competencia.

28| 32|

Fondo de garantía de créditos laborales ante la insolvencia del empleador.

34 |

Participación en el XIV Congreso Iberoamerican de Derecho Concursal. Málaga, España.

36| 42|

Capacita LIDECO. Riesgo de crédito: ¿freno o acelerador?.

46| 52| 54|

Conferencia LIDECO. Desafío 2019: construir confianza en economía desaselerada

56|

Empresas en Movimiento: proyectos, iniciativas y desafíos que apuestan por el país.

62| 66| 69| 72|

Asamblea Ordinaria Nº 103.

Abengoa Teyma firma financiación y con participación de LIDECO acuerda con sus proveedores.

Capacita LIDECO. Motivación: Desafío del liderazgo

LIDECO acompañó la 7ma edición de DataCenterSummit. Recibimos al Director Ejecutivo de AGESIC, Ing. José Clastornik.

Reconocimientos y despedidas. Homenaje a Víctor Abzaradel. Consejo Directivo 2018 - 2019.

Los artículos que se publican son de total responsabilidad de sus autores y la Dirección de la Revista no se solidariza necsariamente con las opiniones en ellos expuestas. Julio Herrera y Obes 1413 Tel: 2908 1636* Fax: 2902 2857 www.lideco.com / lideco@lideco.com

Más que empresas DICIEMBRE /2018

Editorial Cerramos el año y abrimos un nuevo ciclo con la satisfacción de ver concretados proyectos que continúan dando sustancia a nuestros cometidos institucionales. Destacamos que a partir de la iniciativa propuesta por nuestra gremial, luego de un extenso proceso, finalmente la ley consagró a la factura electrónica como título ejecutivo. Con beneplácito, podemos decir que esta conquista redundará en un marco de mayor seguridad jurídica para transacciones comerciales. Nos congratulamos también por el relevante acuerdo que se logró firmar merced a la participación de LIDECO, entre Abengoa Teyma y sus acreedores. Honramos con ello el mandato estatutario a que estamos conminados, generando el campo propicio para que la empresa pudiera continuar con su actividad y los acreedores ver satisfechos sus créditos. En materia de información comercial nos encontramos abocados a desarrollar nuevos productos y a instrumentar formas de acceso a datos que sean consistentes con la velocidad de consulta y la eficiencia que requieren las operativas comerciales. Se ha desarrollado con éxito la primera experiencia en materia de sensibilización en ciberseguridad, tema relevante si lo hay en épocas donde la tecnología gobierna e inunda todos los procesos empresariales. Continuamos promoviendo las instancias de información y formación a través de los eventos empresariales y seminarios de capacitación, que recorren temas de actualidad para el empresariado, en aras de contribuir con sus procesos de gestión. También tenemos por delante el desafío de observar atentamente cuál será el impacto que el recientemente creado Fondo de Garantía de Créditos Laborales tendrá sobre los procesos concursales. Seguiremos el tema desde el estricto abordaje técnico que nos identifica y en el marco de la vasta experiencia que nuestra Institución posee en materia concursal. Aspiramos a que la dinámica de nuestra labor continúe generando para nuestra masa social y para el mercado, alternativas que promuevan el perfeccionamiento de las leyes y condiciones de información, de seguridad y de relacionamiento - basado en la buena fé -, implicados en el mundo de los negocios. En el marco de esa aspiración y compromiso es que compartimos esta segunda edición del año 2018. Reconociendo y celebrando el camino recorrido, abrimos las puertas a un nuevo ciclo de trabajo mediante el cual nuestra gremial continuará contribuyendo constructiva y positivamente a promover las mejores condiciones para la prosperidad del mercado.-

Consejo Directivo de Liga de Defensa Comercial

Iniciativas Lideco

Entrevista al Presidente de LIDECO,

Sr. Agustín Carrau CARRAU & CIA. S.A. CARRAU & CIA. S.A. es una de las empresas fundadoras de nuestra gremial. Más de un siglo de historia transitada en conjunto, en el transcurso de la cual tocó a dicha organización presidir el Consejo Directivo en tres oportunidades: en 1964-66 (Dr. Ernesto Carrau, tío abuelo de Agustín Carrau), en 2004-05 (Cr. Ernesto Carrau, hijo del primero y primo del segundo), y en 2013-14 (Agustín Carrau). El acto eleccionario de la Asamblea 103, celebrada en octubre pasado, deriva en la segunda Presidencia de Agustín Carrau, quien inició su derrotero como Conejero en el año 2010 en el cargo de Vocal. En 2011 fue Prosecretario, en 2012 Segundo Vicepresidente y en 2013, a partir de la elección de la 98ava Asamblea Ordinaria asume la Presidencia del máximo órgano de gobierno institucional. Cerrado el ciclo del Cr. Pablo Montaldo en la Presidencia, Agustín Carrau vuelve a ser el depositario de la confianza para presidir el Consejo Directivo de nuestra gremial y estar al frente de los asuntos en los que ésta interviene en el marco de su razón de ser. Como es tradición, nuestra Revista recoge la visión del Presidente entrante respecto al trabajo que tiene la Institución en la actualidad y de cara al futuro.

Más que empresas DICIEMBRE /2018

Estamos culminando el 2018 y el cierre del año lo encuentra nuevamente con la responsabilidad de Presidir el Consejo Directivo de LIDECO…

oy un privilegiado reincidente. Con mucha gratitud y responsabilidad asumo el cargo con que me están honrando por segunda vez, en esta Institución tan querida para todos quienes formamos parte de ella. Mi anterior presidencia culminaba en las vísperas del 100 Aniversario. La perspectiva centenaria se impone fuertemente a quienes estamos al frente de esta gremial, reforzando la importancia del rol que ella tiene para el comercio. Es un honor estar al frente del Consejo Directivo, acompañado por empresas de primera línea representadas por compañeros de ruta con los que emprenderemos este desafío.

reconocer a las empresas socias y a nuestros colaboradores que desde sus diversas funciones llevan adelante el rol de LIDECO con mérito y dedicación.

¿A qué desafíos se refiere?

Usted dice que esa confianza es mérito del accionar de LIDECO

Creo que en primer lugar y en términos generales, continuar trabajando en el delicado equilibrio de ensamblar los valores tradicionales de LIDECO con la velocidad de cambio que imponen los tiempos que corren. Lograr acompasar la vorágine de cambios, muchos de los cuales vienen de la mano de la tecnología, ya es un desafío en sí mismo. Doble desafío cuando por la misión institucional que tenemos como gremial se nos encomienda velar por el cuidado de valores como la transparencia, la buena fe, las buenas prácticas, el apego a las leyes que rigen el comercio y los delicados asuntos que atendemos en materia concursal e informativa. La velocidad a veces no es amiga de la reflexión, y nuestra gremial tiene dentro de sus roles clave el de ser el fiel de balanza en situaciones complejas que deben ser estudiadas con creatividad en todas sus dimensiones y posibles impactos. Ello requiere tiempo para pensar, para tener la certeza de que nuestras decisiones no contravienen los lineamientos que estamos llamados a cuidar por mandato estatutario. Por otro lado siendo una asociación sin fines de lucro es un gran desafío y a la vez un gran mérito trabajar esforzadamente para lograr los recursos necesarios para invertir en infraestructura y servicios. Tengamos en cuenta que nuestra gremial, hace más de 100 años que sirve no solamente a sus asociados sino al mercado en general promoviendo condiciones de seguridad comercial, promoviendo leyes que protejan el comercio, que defiendan a los acreedores, que faciliten el crédito y las transacciones comerciales cuidando la buena conducta y la transparencia, ayudando además a las empresas en momento de dificultad. Todo eso implica mucho trabajo que debemos

LIDECO mantiene plena vigencia en cuanto a que cumple un rol por demás relevante en el mercado. Desde su fundación, sigue siendo necesario su accionar en los términos que hemos comentado. No hay en la plaza otra institución que cumpla la función fundamental que cumple LIDECO. Hace más de un siglo que ello le ha merecido la confianza de empresarios de los más diversos sectores, así como de los organismos del Estado.

Sin duda alguna. Y parte de ello viene dado, además de por ser una gremial no sectorial y sin fines de lucro, porque se trata de una Institución cuyo accionar trasciende en mucho la búsqueda de beneficios para sus asociados. Podemos citar ejemplos varios: la ley de cheques de la década del 70 que tuvo en su momento gran impacto en el mercado, los aportes en las reformas concursales, la consultoría para la reinterpretación del secreto bancario que derivara en la apertura de los datos de la Central de Riesgos del BCU al mercado todo, con lo que ello implicó en materia de apertura informativa y democratización del acceso a la información. Y podemos seguir contando: recursos que nuestra gremial ha interpuesto en casos complejos desde el punto de vista legal, el trabajo en pos de que se hiciera obligatoria la registración de balances y la fiscalización del cumplimiento de esa obligación, el aporte en materia de protección de datos personales y de acceso a la información pública, el asesoramiento y apoyo que LIDECO ha brindado a través de sus profesionales de Servicios Jurídicos promoviendo la formación de juntas de acreedores, las soluciones en las que LIDECO ha contribuido en asuntos concursales complejos en los cuales aún sin haber sido designados hicimos aportes de gran relevancia, como en el caso de PLUNA. Recientemente por ejemplo, hemos celebrado la concreción de una nueva iniciativa de LIDECO al aprobarse el proyecto de ley que planteaba que la factura electrónica tuviera valor de título ejecutivo. Todo eso se ha logrado merced a trabajo de nuestros profesionales y funcionarios, solventado por nuestra gremial, esto es, por las empresas que con su aporte respaldan nuestro accionar.

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Parece desprenderse de sus palabras un gran orgullo por pertenecer a algo más grande que una gremial Claro que sí. De hecho la Editorial de la Revista de mediados de 2018, planteó una iniciativa que comunicacionalmente condensa ese mensaje. Se lo debemos a la Comisión de Marketing del Consejo que acaba de ser renovado, cuando plasmaron el nombre que identifica a nuestra publicación: “Más que empresas”. Claramente LIDECO es mucho más que empresas que se nuclean para trabajar por intereses comunes. De ahí que enfaticemos que los logros de nuestra gremial traspasan largamente en su impacto las fronteras institucionales. Los Estatutos de LIDECO de alguna manera lo plasman así en su artículo 2: “El objeto fundamental de la Institución es el de crear un órgano representativo del Comercio y de la Industria Nacional, que, reuniendo y vinculando entre sí a todos los componentes de estas colectividades, contribuya a desarrollar el espíritu de solidaridad, organizándose así para la defensa eficaz de los intereses colectivos, combatiendo el fraude, la deshonestidad y la ineptitud comercial, velando por el progreso de las entidades que representa, para que su organización alcance el mayor grado de perfección, de influencia y de representación que le corresponde como factor importante de la vida social y económica de la Nación”.

El artículo 2 de nuestros Estatutos plantea la columna vertebral en torno a la cual se edifican los servicios que presta LIDECO para cumplir con el mandato que el mismo establece. Hay una declaración expresa respecto a la defensa de los intereses colectivos en orden a influir en la vida social y económica general.

Usted retoma la Presidencia de LIDECO luego de cuatro años de alejamiento del órgano de dirección. En el marco de los desafíos antes mencionados, ¿cómo encuentra a la gremial y cómo vislumbra proyectarla? Todas las empresas y organizaciones debemos estar comprometidas en la dinámica del cambio si queremos permanecer. Encuentro a LIDECO comprometida en proyectos de actualización que siguen una línea de acción que viene trabajándose desde hace muchos años y que en el período que tocó al Consejo anterior han sido profundizadas. Ello merece nuestro reconocimiento, tanto a quienes ocuparon cargos en el Consejo Directivo como al personal de LIDECO que es el brazo ejecutor de las acciones planteadas. La Institución ha invertido en mejoras de infraestructura para mejorar la gestión de la información, ha incorporado

Más que empresas DICIEMBRE /2018

personal para ese fin, está embarcada en diversos proyectos que vienen de la mano de la analítica de datos. Viene estudiando aspectos relativos a la mejora de la gestión de los asuntos concursales y las leyes que los regulan. Ha continuado también con la realización de eventos empresariales y de capacitación, y respecto a todos esos temas continuaremos trabajando. La intención es siempre que la gremial dé la mejor respuesta posible a las necesidades empresariales. En cuanto a la proyección, más allá de que la asunción de la Presidencia es muy reciente, está claro que habrá continuidad con los proyectos que están en marcha, así como nuevas iniciativas que deberemos consensuar y madurar con el conjunto del Consejo Directivo. Las líneas rectoras refieren a la necesaria actualización a la que estamos sometidos todos, cuidando lo que planteábamos al principio: el equilibrio con nuestros valores fundamentales, que son irrenunciables.

Considera a esos valores como un distintivo institucional importante… Eso está claro. A ellos se suman el carácter no sectorial y sin fin de lucro que tiene LIDECO. El carácter no sectorial está en la base de los intereses colectivos que propugnamos y defendemos. El hecho de que no tengamos fines de lucro nos da un carácter especial pues nuestra labor no tiene pretensión de ganancia para reparto de ningún dividendo, sino tan solo para solventar la operativa de trabajo. Ello impone restricciones, pero también nos aporta un diferencial. Competimos con multinacionales, tanto en lo que respecta a los servicios de información como a los servicios jurídicos, y nos sostenemos gracias al aporte desinteresado de las empresas asociadas. Es meritorio y además es una situación que nos aporta soberanía política. No respondemos más que a los mandatos por y para los cuales nuestra gremial existe. En ello se cimenta la confianza de la que es depositaria nuestra gremial: nuestro trabajo está puesto en satisfacer la necesidad de lo que es justo en forma neutral e imparcial, por encima de cualquier interés particular. El mercado sabe que en LIDECO cuenta con una palabra equilibrada y confiable que busca encontrar alternativas de solución siempre en el marco de lo que manda la ley.

¿Cómo se inserta LIDECO en el quehacer empresarial ante estos desafíos? Ya desde nuestra incursión anterior planteamos la necesidad de profundizar lazos con nuestros asociados, con

otras cámaras, gremiales y universidades como estrategia para difundir nuestra labor y generar sinergias. En esa línea se ha continuado trabajando y aspiramos a seguir avanzando en ese sentido. Pretendemos también profundizar los espacios de capacitación empresarial como vía importante para alinear conductas y prácticas empresariales. Por supuesto, continuaremos manteniendo estrechos vínculos con los organismos del Estado con los que tenemos una estrecha relación de colaboración desde antaño. Continuaremos trabajando para mejorar el acceso a información relevante para la toma de decisiones, tanto en cuanto a lograr nueva información como en lo que refiere a mejorar las vías o condiciones de acceso. Nos queda pendiente la concreción de Manuales de Procedimiento que ofrezcan indicaciones claras a los empresarios respecto a cómo actuar frente a las quiebras y los concursos, y ampliar la reflexión ética en relación a las obligaciones empresariales y a las alternativas de acción ante situaciones de dilema.

A modo de cierre, cuál cree sería la invitación al empresariado desde la Presidencia de LIDECO A continuar participando y sumando a esta colectividad de empresas que es mucho más que empresas. Vivimos tiempos de mucha volatilidad e incertidumbre y ese contexto nos tiene que encontrar juntos pensando soluciones y alternativas constructivas para los desafíos que se vienen. La tecnología, su impacto en el trabajo y las relaciones laborales, la competitividad y la productividad, la necesidad de confianza en los mercados y en las condiciones para producir, son todos temas que nos convocan, y a nosotros particularmente, dado que centramos el grueso de nuestra labor en torno al crédito como herramienta clave para la vida comercial. Nuestra Institución ha superado un siglo de historia y tiene mucho más para dar desde la particular condición de convocar a diversidad de sectores empresariales para fines superiores. Fines superiores que al final del día, se traducen en hechos muy concretos referidos a las condiciones de seguridad en la operación comercial y crediticia. El crédito y la confianza en el crédito son pilares de la vida económica. A sostenerlos estamos llamados, y a ese llamado convocamos al empresariado.-

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Buen logro de LIDECO para dotar de certezas al mercado.

La factura electrónica es título ejecutivo Desde 2014 y en el marco del gobierno electrónico, con el empuje que la iniciativa de la factura electrónica estaba tomando a expensas de la DGI, considerando además el nuevo recurso de la Firma Electrónica Avanzada, nuestra gremial planteó la inquietud respecto a la seguridad jurídica que este nuevo instrumento debía tener en torno a su valor como título ejecutivo. La factura, como documento clave para el respaldo del crédito, requería a nuestro entender, ver cerrado ese espacio de incertidumbre que quedaba abierto. En procura de acompasar la normativa vigente con el avance tecnológico, se trabajó en un proyecto de ley a tales efectos. En colaboración con AGESIC, se promovió largamente el mencionado proyecto, que finalmente este año tuvo andamiento y aprobación. Se trata de un nuevo aporte promovido por LIDECO para la mejora de la certeza jurídica en los negocios, en consonancia con el mandato estatutario de proponer las normativas que conceptúe convenientes para un mejor desarrollo del comercio.

a efectividad de los documentos mercantiles es un elemento central para que la práctica comercial no se vea distorsionada. Que aquellos que habitualmente entregan mercaderías tengan plena confianza en que el instrumento que tienen en su poder les permitirá eventualmente realizar un reclamo judicial rápido y efectivo es una condición necesaria para el normal desa-

rrollo de la compra venta comercial. En ediciones anteriores, y dada la rápida masificación que la factura electrónica exhibía en nuestro mercado, recogíamos la preocupación en relación a si este recaudo podría considerarse, o no, como un título ejecutivo. Con una impronta netamente fiscal, este proceso de incorporación tecnológica generó dudas en cuanto a su

impacto en el ámbito procesal. ¿Las facturas electrónicas o sus copias firmadas seguían constituyendo un título ejecutivo? La respuesta a esa pregunta entrañaba una muy importante cuestión. Si la misma era afirmativa, se conservaba la ventaja procesal inherente a contar con un título ejecutivo. Si la misma era negativa, el comercio debería afrontar que los reclamos deberían canalizar-

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...la Ley 19.671 aporta certidumbre jurídica y favorece equilibrio entre el desarrollo tecnológico y comercial. se de ahora en más, por procesos ordinarios con el más que significativo coste añadido en tiempo y recursos económicos. Más allá de que nuestra postura era favorable a dar una interpretación que incluyera a estos documentos como títulos ejecutivos, entendíamos apropiado ofrecer una solución expresa que limitara eventuales discusiones en el ámbito jurisdiccional. Camino a aclarar tal cuestión, Liga de Defensa Comercial en conjunto con AGESIC impulsaron un proyecto de ley, que posteriormente a un largo trámite parlamentario, derivó en la Ley Nº 19.671 que aportara solución a la problemática en discusión. Publicada en el IMPO el pasado 30 de octubre de 2018, la Ley N.º 19.671 sustituye los numerales 3) y 5) del Artículo 353 del Código General del Proceso, el cual determina cuáles son los títulos en base a los que procede el juicio ejecutivo. Debido a esta modificación no solamente se aborda el tema de la factura electrónica, sino que se avienta cualquier tipo de duda en relación a la validez de la firma electrónica avanzada como elemento constitutivo de un título ejecutivo.1

En tal entendido, el numeral 3 consagra esta calidad para los documentos electrónicos privados que hubieren sido firmados con firma electrónica avanzada de acuerdo con lo dispuesto por la Ley N° 18.600, de 21 de setiembre de 2009. En relación a la factura mercantil, el nuevo régimen dispuesto por el numeral 5 del mencionado Artículo determina su calidad de título ejecutivo en las siguientes hipótesis: • Que estemos ante facturas de venta de mercaderías, siempre que ellas se encuentren suscritas por el obligado o su representante y la firma se encuentre reconocida, dada por reconocida o certificada. Ésta posibilidad básicamente nos remite al formato “papel” de la factura conservando esta solución clásica.

• Se incorpora a las facturas electrónicas y los remitos electrónicos que hubieren sido firmados con firma electrónica avanzada de acuerdo con lo dispuesto por la Ley N° 18.600. • Dadas las dificultades técnicas que pueden presentarse para acreditar este formato documental, también se incorpora a las representaciones impresas en papel de dichas facturas o remitos electrónicos, firmados de

Dr. Nicolás Antúnez Sector Jurídico de LIDECO. Profesor Adscripto de Informática Jurídica (FDER – UDELAR). Profesor Adjunto (Grado 3) de Derecho Informático e Informática Jurídica I y II (FDER – UDELAR). Docente de Derecho de la Empresa y Seminario de Contratación Mercantil (Facultad de Ciencias Empresariales – U.D.E).

manera autógrafa. De esta forma, la firma en una impresión o de la factura electrónica o del remito correlativo, permitirá la presentación ejecutiva del documento. Entendemos que esta solución aporta certidumbre jurídica, creando un marco propicio para continuar con el necesario equilibrio entre el desarrollo tecnológico y comercial.-

1- Antúnez, Nicolás. (Diciembre 2014). Factura electrónica con firma electrónica avanzada: ¿Título Ejecutivo? Lideco,158, 8.

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Plan de Incentivos en

Ciberseguridad AGESIC / LIDECO

En el marco del convenio entre LIDECO y AGESIC, se ha tomado la iniciativa de trabajar sobre los desafíos que implica la digitalización de los procesos empresariales, en materia de seguridad informática. Transcurrida la primera experiencia del Plan de Incentivos en Ciberseguridad emprendido entre ambas instituciones, evaluamos su desarrollo y resultados.

a información es sin dudas el principal activo económico de nuestro tiempo. Eso hace que su vulnerabilidad deba ser evitada al extremo. El procesamiento automatizado y seguro de la misma resulta un factor decisivo para la salud y la prosperidad empresarial. En este mundo plenamente interconectado, los desafíos en materia de ciberseguridad aumentan constantemente de la mano de amenazas que mutan a merced de nuevas formas delictivas. Un duro ejemplo de lo anteriormente expuesto han sido los ataques masivos de “ransomware” (caracterizado como una especie de software malicioso que permite al atacante bloquear equipos y controlar la infomación que en ellos hubiere 1) como los denominados “wanacry” y “petya”, que tuvieron por fin afectar a usuarios y empresas a lo largo y ancho del mundo teniendo por resultado cuan-

tiosas pérdidas económicas. Por tal motivo y en el marco del convenio de cooperación para el desarrollo de actividades de interés común entre AGESIC2 Y LIDECO, ambas instituciones han emprendido el que se ha denominado “Plan de Incentivos en Ciberseguridad”, el cual apunta a que las instituciones del sector privado desarrollen sus capacidades en esta área de creciente sensibilidad y vital importancia. En ese marco, LIDECO convocó a sus asociados ofreciéndole instancias de información, capacitación y generación de valor. Así fue que AGESIC con el CERTuy3, organismo responsable de proteger los activos de información críticos del Estado y promover el conocimiento en seguridad de la información de manera de prevenir y responder a incidentes de seguridad4, llevó a cabo el plan mencionado con firmas asociadas y con la coordinación de LIDECO. En la secuencia de talleres desarrolla-

Iniciativas Lideco dos, las presentaciones estuvieron a cargo de especialistas de Seguridad de AGESIC, que abordaron temáticas relevantes al tema, conjuntamente con una serie de servicios que dotaron al programa de plena actualidad. El plan no implicó costo alguno para las empresas participantes, pero como contrapartida, aquellas debían incorporar al menos una medida de ciberseguridad de cada una de las dimensiones propuestas por el programa. Las dimensiones objeto de esta iniciativa de capacitación en ciberseguridad fueron tres: la gestión, la concientización y las mejores prácticas. La dimensión de Gestión, hizo referencia a la definición del rol de Responsable de Seguridad en la organización y al desarrollo e implementación de políticas de seguridad de la información. Se buscó en este punto generar ciclos de mejora continua y de calidad de los sistemas de seguridad de la información. La dimensión de Concientización, implicó trabajar sobre la importancia de la capacitación del usuario final en seguridad de la información, así como la relevancia de la difusión y desarrollo de campañas de sensibilización sobre la problemática en las empresas. La dimensión de Mejores prácticas, se basó sobre centralización y análisis de pistas de auditoría, integración a la red de sensores, protección de por-

tales y aplicaciones con WAF (Web Applicaction Firewall), EH y AV para el ciclo de vida de aplicaciones web, sistemas de autenticación avanzados. Los especialistas buscaron ilustrar sobre las últimas novedades y mejores prácticas en la materia.

La Gestión, la Concientización y las Mejores prácticas fueron las tres dimensiones abordadas por los talleres de capacitación. Los talleres se fundamentaron además sobre tres principios implicados en el tema de la seguridad de la información, a saber: la Confidencialidad, la Integridad y la Disponibilidad. El principio de Confidencialidad refiere a que solamente las personas autorizadas pueden acceder a la información. El principio de Integridad, tiene que ver con la forma en que se asegura la exactitud y el carácter completo de la información. El principio de Disponibilidad, alude a los mecanismos por los cuales se asegura que la información este accesible cuando se la necesite. Se contempló además el marco normativo vigente en materia de protec-

ción de datos personales, y cómo el mismo debía traducirse en las políticas y prácticas institucionales que cada entidad además, deberá adaptar a su realidad. El ciclo de la actividad se cerró con una instancia de balance respecto a los avances logrados por las empresas participantes. Con satisfacción se pudo apreciar cómo, en cada una de ellas, acorde al grado de maduración del tema, existió la incorporación de las capacidades implicadas en cada una de las dimensiones trabajadas en los talleres. La experiencia resultó por demás alentadora para continuar avanzando en la materia. Desde ya nuestra gremial estará siempre atenta a contribuir con estas instancias de formación, de vital importancia en los tiempos que corren. Auguramos que este punto de partida redundará en beneficios, no solamente para los participantes directos, sino también en lo que hace a la sensibilización de toda la comunidad en cuanto a los alcances de tan importante temática.1-Pons Gamon, V. (2017). Internet, la nueva era del delito: ciberdelito, ciberterrorismo, legislación y ciberseguridad/ Internet, the new age of crime: cibercrime, ciberterrorism, legislation and cibersecurity. URVIO - Revista Latinoamericana De Estudios De Seguridad, (20), 8093. doi:10.17141/urvio.20.2017.2563 2-Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento 3-Centro Nacional de Respuesta a Incidentes de Seguridad Informática del Uruguay 3-https://www.cert.uy/inicio/institucional/que_es_el_cert/

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Servicios Web para Socios: integración, interoperabilidad, rapidez y eficiencia

• el servicio puede ajustarse a las necesidades específicas de información. • automatización, rapidez, eficiencia. • acceso masivo a grandes cantidades de información en segundos. • simplicidad: se desarrolla sobre tecnologías estándar y abiertas. • amplio poder de gestión de la información recibida.

En tiempos donde cada vez más se requiere la velocidad en la interacción, la tecnología facilita el trabajo colaborativo e integrado tanto dentro de la empresa como en relación a otras entidades. En ese marco está disponible en LIDECO la opción de implementar servicios web con nuestros asociados, con ajuste preciso a las necesidades de información propias de los procesos de toma de decisión de cada empresa.

Qué es un web service

n web service es un sistema de comunicación que merced a la red, permite la conexión entre servidores en base a mensajes estandarizados, que aportan interoperabilidad, facilitan el acceso a contenidos y permite combinar servicios integrados entre entidades dispersas geográficamente.

Ventajas Las principales ventajas de estas nuevas posibilidades de interconexión e interacción son:

Está operativa en LIDECO la posibilidad de conexión por esta vía con nuestros asociados, lo cual aumenta en forma importante la fluidez y velocidad de las consultas a nuestra base de datos, disminuye el error humano, permite recibir la información en formato base de datos, integrándola automáticamente en los procesos de decisión de cada empresa, aplicando reglas de decisión en el marco de sus políticas de gestión del riesgo de crédito. Contamos ya con casos de éxito a este respecto, que han dado cuenta de plena satisfacción con el servicio. Las posibilidades de consulta son dos: consulta de productos estándar y consulta de datos a medida.

Web services de productos estándar En cuanto a la consulta de productos estándar, están desarrollados los web services para los siguientes productos:

Información Comercial Empresarial • Historial de Personas Físicas (versión resumida y ampliada). • Historial de Personas Jurídicas (versión resumida y ampliada). • Historial de Unipersonales (versión resumida y ampliada). • Verificación de Cédula de Identidad. • Verificación de RUT. • Cheques denunciados como extraviados o hurtados. • Antecedentes LIDECO.

Web services para consultas a medida Definir una consulta a medida es una de las fortalezas del servicio, y una alternativa para aquellas empresas que desean afinar la precisión en cuanto a los datos que necesitan incorporar a su proceso de toma de decisiones. A continuación, exponemos el espectro de datos de identifcación y de antecedentes comerciales, que pueden ser customizados a los efectos arriba nombrados. Información de identificación de empresas y personas + certificados de DGI y BPS: comprende datos derivados de DGI, BPS y DNIC. Los datos de DGI incluyen: • Número de RUT. • Razón social. • Domicilio fiscal. • Tipo de contribuyente. • Estado del certificado de DGI. • Fecha de emisión del certificado. • Fecha de vencimiento del certificado.

• Primer apellido. • Segundo apellido. • Sexo. • Fecha de nacimiento. • Nacionalidad. • Nombre en Cédula.

Definir una consulta a medida es una de las fortalezas del servicio, y una alternativa para aquellas empresas que desean afinar la precisión en cuanto a los datos que necesitan incorporar a su proceso de toma de decisiones. Información de antecedentes comerciales de empresas y personas: comprende datos provenientes de bases externas y bases propias. • Cuentas corrientes bancarias suspendidas o clausuradas (Fuente: BCU): Cantidad de sanciones registradas, Tipo de sanción: suspensión / clausura, Fecha de la sanción, Plazo de vigencia de la sanción, Banco que sanciona. • Cheques denunciados como extraviados o hurtados (Fuente: Ministerio del interior): Número de cheque, Banco emisor del cheque, Fecha de la denuncia.

Los datos de BPS incluyen: • Número de empresa. • Número de certificado común de BPS. • Fecha de emisión del certificado de BPS. • Fecha de vencimiento del certificado de BPS.

• Registro de la empresa/ persona en el MOCASIST 1 (Fuente: BCU): Cantidad de entidades que incluyeron a la empresa en el registro, Nombre de las entidades registrantes.

Los datos de DNIC (Dirección Nacional de Identificación Civil) incluyen: • Primer nombre. • Segundo nombre.

• Inclusión en el Registro de Incumplimientos de LIDECO (Fuente: Registro de Incumplimientos de LIDECO): Cantidad

de incumplimientos registrados, Fecha del registro, Monto de la deuda, Acreedor. • Asuntos concursales (Fuente: Poder Judicial): Cantidad de asuntos concursales registrados, Fecha de presentación, Tipo de asunto, Identificación, Única de Expediente (IUE), Juzgado. • Otros datos. Es posible configurar la consulta vía web services para otros datos como la información financiera de nuestra Central de Balances, así como los que refieren a comercio exterior o se desprenden de las declaraciones juradas de la Dirección Nacional de Información Ganadera, ex DICOSE, entre otros. Esta nueva forma de accesibilidad a la información resulta una interesante vía para dotar de fluidez a los procesos de gestión del riesgo de crédito. Por más información, dirigirse a marketing@lideco.com.-

1-Sistema de Morosos y Castigados del Sistema Financiero

Más que empresas

SAS

DICIEMBRE /2018

Seguimiento automático de eventos comerciales: Servicio de Alerta al Socio

l Servicio de Alerta de LIDECO, da cuenta de situaciones comerciales que indican la constatación de algún tipo de dificultad o bien alguna situación que debe ser considerada en aras de la prevención del riesgo de crédito. Los sistemas de alerta que se integran a los esquemas de acción que las empresas implementan en el marco de sus políticas de gestión del riesgo de crédito, potencian la posibilidad de tomar recaudos en tiempo y forma para evitar impactos negativos con los créditos otorgados o a otorgar. Incorporados a los procesos de toma de decisiones, mejoran la velocidad de reacción de la empresa para mejorar sus respuestas ante eventuales cambios de las circunstancias comerciales de sus interlocutores. Tratándose de un servicio que se basa en una operativa simple y eficiente en términos de costo – beneficio, permite tener bajo vigilancia a un amplio espectro de empresas sobre las cuales se pueden ampliar datos apelando a nuestro portafolio de productos, donde existen alternativas de rápida consulta y respuesta que aportan mayor información a efectos de completar el escenario que empieza a configurarse a partir de un aviso del SAS.

Contar con un servicio que con prescindencia del control humano alerte sobre situaciones de crédito que pueden llamar a cuidado, se hace cada vez más funcional a la incertidumbre y velocidad con que se suceden los hechos comerciales. Por esa razón cada vez más empresas se suscriben a nuestro Servicio de Alerta al Socio (SAS). El SAS, permite realizar un seguimiento permanente y automatizado respecto a situaciones comerciales que pueden ser indicadores de algún tipo de dificultad o modificación que es necesario atender respecto a los interlocutores comerciales. Comprende la posibi-

Beneficios

lidad de abarcar un importante número de empresas

El SAS comporta para el socio una serie de beneficios:

to – beneficio que optimiza tiempos y recursos. Así,

• Inmediatez en el conocimiento de los datos preventivos: se toma contacto con los eventos, en el mismo día en que LIDECO recibe noticia de ellos

y personas , ofreciendo una excelente relación coshace más eficiente y ágil el necesario control sobre la situación de las empresas sobre las que se desea recibir información.

Información Comercial Empresarial • Automatización del seguimiento de eventos comerciales • Liberación de tiempo diario destinado a chequear antecedentes negativos • Seguimiento permanente y masivo de cartera • Economía de costos y tiempo • Destinatarios ilimitados para recibir las alertas • Posibilidad de actualización de cartera • Número ilimitado de usuarios para recibir el aviso de alerta • Excelente relación costo - beneficio

Funcionamiento Dada una lista de RUT y/o CI aportados por el socio, el SAS realiza en forma automática un chequeo diario de los eventos que afectan a los RUT o CI aportados. Enlaza los datos de la nómina de clientes que el socio desea tener bajo seguimiento, a la información que LIDECO recibe diaria y periódicamente sobre los siguientes ítems: • Cuentas corrientes bancarias suspendidas • Cuentas corrientes bancarias clausuradas • Registro de incumplimientos comerciales • Asuntos concursales • Datos de Diario Oficial Al detectarse en la cartera aportada por el socio alguno de estos eventos comerciales, automáticamente se emite un correo electrónico que llega a las direcciones previamente indicadas. El ítem Asuntos concursales es el único que no se restringe a la cartera enviada por el asociado, sino que comprende la noticia de todos los asuntos concursales detectados. Además de estos datos, que pueden considerarse comprometidos o relevantes para algún tipo de decisión, el socio recibirá la noticia de la existencia de los reportes comerciales actualizados que sobre las empresas en cuestión estén disponibles en la redlideco.

Servicios de rápida respuesta que completan el escenario del SAS La función de alerta del SAS, se potencia a través de la posibilidad de ampliar información mediante la consulta del amplio portafolio de productos de nuestra redlideco. Sea mediante la consulta de productos estandarizados ya disponibles o mediante el pedido de información a medida, el socio puede profundizar sobre la situación de las

empresas sobre las que han recibido avisos del SAS, apelando a servicios de rápida respuesta que complementan y perfeccionan el panorama de los casos en cuestión, como ser: • La consulta de referencias comerciales: permite acceder en 48 horas al resultado de tres referencias comerciales de plaza • La consulta de datos registrales: en términos de dos horas, permite conocer la situación de la empresa o sus integrantes en cuanto a la afectación de bienes, la existencia de embargos genéricos, disoluciones de sociedades conyugales, fideicomisos, etc. • La consulta de los estados o reportes financieros: permite una evaluación más cabal de las tendencias financieras de la empresa. Se puede acceder tanto a los estados financieros en sí como a los reportes que presentan el desglose de la información en términos de indicadores o ratios. • La consulta del Informe Compendiado: en 24 o 48 horas se puede acceder a un breve reporte que presenta información consolidada sobre datos de identificación, vigencia de certificados de DGI y BPS, datos constitutivos, integrantes, vinculación de los integrantes con otras empresas (y los antecedentes comerciales negativos asociados) antecedentes registrales (embargos de la empresa y sus integrantes)

Contratación y puesta en marcha del SAS El servicio se contrata enviando un correo electrónico a sas@lideco.com manifestando la voluntad de suscripción al mismo e indicando los nombres, cargos y correos electrónicos de las personas que en la empresa recibirán las alertas. En el mismo correo de solicitud del servicio se enviará un archivo xls que contendrá nombre de la empresa o persona, asociada al RUT o CI correspondientes Es importante destacar que el SAS no ofrece datos retrospectivos, sino que los eventos empiezan a notificarse a partir de la fecha de contratación del servicio. En cuanto a los demás servicios de nuestra base de datos, pueden consultarse vía web o solicitarse su procesamiento. Por mayor información, dirigirse a marketing@lideco.com o al 2908 16 36* internos 240 y 248.-

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Las competencias conductuales para las funciones de gestión del riesgo de crédito var adelante los procesos que darán satisfacción a la demanda del mercado. Tales competencias, surgen del proceso de análisis y descripción de cargos. Su gestión será mediatizadas a través del liderazgo, la educación y los sistemas de trabajo, en función de los ajustes periódicos que impongan los cambios en el mercado.

a estrategia competitiva es la forma en que la empresa prevé poder sostener su permanencia ante los escenarios de demanda considerados.

Un puesto de trabajo, es “el conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un empleado o colaborador de una organización, en una determinada posición dentro de la estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías – generalmente pre establecidas – dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma”. 1

La planificación estratégica de recursos humanos debe prever de qué manera contribuir a los fines comprendidos en aquella, entre otras cosas, previendo las competencias esenciales que las personas deben poseer o desarrollar para lle-

Con base en la obra de Ansorena Cao, plantearemos un sintético camino para identificar y establecer las competencias conductuales en un puesto de trabajo. Ello requiere previamente definir claramente los objetivos del puesto, las actividades ne-

Ps. Claudia Fernández Responsable de Marketing LIDECO

cesarias para alcanzarlos, el entorno social del puesto, su dimensión ejecutiva y las responsabilidades a esta última asociadas, además de los aspectos organizativos, salariales, etc. En la descripción de un cargo y el análisis de un perfil ocupacional, el primer paso es definir las llamadas áreas de resultados: aquellos aspectos en los que se espera que el ocupante de un cargo obtenga logros generales y específicos. Tales objetivos se desglosan en las actividades o situaciones profesionales que el ocupante del puesto debe llevar adelante para alcanzarlos. Este punto no es menor, pues cuando las especificaciones de un puesto se traducen a un perfil, se debe tener claro qué aspectos pueden subsanarse merced a, por ejemplo, capacitación, y cuáles es deseable que formen parte desde el inicio de la impronta del candidato. Las competencias sociales del perfil ocupacional van a surgir a partir de la delimitación del ámbito de interacción que implican las actividades del puesto (individual, grupal, dual) y considerar además el entorno social de la empresa, el equipo de trabajo directo, la cultura de la organización, las características del personal subalterno o superior.

Gestión del Riesgo Definir la faceta ejecutiva del puesto implica esclarecer las decisiones que deben tomarse en el ejercicio del cargo para lograr una interacción social adecuada y alcanzar los objetivos de cada área de resultados. Incluye la definición de responsabilidades res-

pecto al manejo de información, al patrimonio de la empresa, al personal a cargo, la imagen de la organización. Lo anterior se plasma en la descripción propiamente dicha, ubicando el puesto dentro de la estructura, completando aspectos relativos a la organización, remuneración, requisitos de formación (básica, técnica, universitaria

o superior), capacidades físicas, sociales e intelectuales requeridas, experiencia necesaria, etc. A partir de ese mapa surge el entramado de competencias conductuales. Si bien no es lo ideal intentar establecerlas en abstracto, pues las competencias se definen acorde a una estrategia y cultura empresarial específicas, en términos generales, es posible plantear un abanico de competencias propias de la función de riesgo de crédito. Sabemos que esta función debe contribuir a minimizar la probabilidad de que la empresa vea afectado negativamente su patrimonio por el conjunto de eventos que pueden llevar al no pago de un deudor, así como también, desde una perspectiva más proactiva y comercial, a potenciar la concreción de negocios, apoyando la gestión comercial.

El artículo plantea sugerencias genéricas en cuanto al repertorio de competencias necesario para el desempeño en las funciones relativas a la gestión del riesgo de crédito. Con base en la obra de Ansorena Cao, aporta un método para establecerlas y priorizarlas 1) en el marco del proceso de descripción y análisis de cargos y 2) comprendiendo que tal repertorio de competencias debe establecerse acorde a la estrategia competitiva de la empresa.

Sugerimos a continuación una lista de competencias conductuales que contempla las capacidades que podrían formar parte de la descripción y análisis de cargos de una persona abocada a la tarea de gestionar y administrar el riesgo de crédito. La Tabla 1 propone un ejemplo que, siguiendo a Ansorena Cao, contribuye a afinar con mayor precisión los requerimientos del perfil clasificando cada ítem acorde a su grado de relevancia (alto / medio / bajo). Mismo procedimiento de categorización se debe realizar con las restantes competencias planteadas.

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Requisitos blandos Perfil motivacional orientado al logro o a resultados

Grado de Requerimiento

Definición

Alto

Medio

Bajo

Grado en que la persona necesita para obtener satisfacción y sentirse reconocido, poner en juego sus recursos, conocimientos, habilidades y capacidad de organización en la ejecución de la tarea, exponiéndose a un riesgo controlado. La persona logra satisfacción con la tarea cumplida alcanzando estándares superiores a la media.

Tabla 1: Competencias conductuales seleccionadas a partir de repertorio de competencias planteado en la obra de Ansorena Cao. Ejemplo.

Compromiso con la tarea y sensibilidad organizacional: Grado en que la persona comprende la contribución del puesto de trabajo para con los resultados de la organización. Comprensión de las consecuencias de las propias acciones sobre otros sectores o funciones de la empresa.

relaciones significativas entre los datos trabajados.

Expectativas de crecimiento: Grado en que la persona considera importante continuar actualizando los conocimientos y habilidades requeridas por la función, a efectos de expandirlos y potenciar su rendimiento.

Planificación y organización: Capacidad para establecer metas y prioridades llevando la propia agenda de trabajo siendo eficiente en la utilización de tiempo y recursos.

Adaptabilidad: Capacidad de ajustar la propia conducta ante cambios del entorno, nuevos elementos de análisis, dificultades, etc. Análisis de problemas: Capacidad para identificar situaciones a resolver, buscando las variables e información relevante, elaborando hipótesis sobre las causas en forma objetiva, identificando y proponiendo además alternativas de solución. Análisis numérico: Capacidad para analizar datos numéricos y presentarlos en forma clara estableciendo

Aprendizaje: Capacidad para captar y asimilar nueva información modificando y ajustando las conductas en respuesta a las nuevas configuraciones de datos.

Capacidad de negociación: Capacidad para escuchar y comprender situaciones y necesidades ajenas procurando establecer relaciones de cooperación sin perder de vista los intereses de la propia organización. Foco en los intereses mutuos. Comunicación oral y escrita: Capacidad para expresar claramente ideas mediante el discurso escrito y el discurso hablado adaptando términos y expresiones al público objetivo de la comunicación. Incluye manejo de presentaciones en público. Conocimiento del entorno: Domi-

nio y capacidad de aprendizaje sobre el entorno del negocio. Búsqueda de información actualizada. Decisión: Capacidad para decidir acciones en base a información y con el foco en el logro de los objetivos del puesto, asumiendo la responsabilidad por las consecuencias de las decisiones tomadas. Desarrollo de colaboradores: Capacidad para analizar las brechas de desempeño u oportunidades de crecimiento de los colaboradores, identificar las causas y factores, y movilizar los recursos necesarios (apoyo, recursos materiales, capacitación, etc.) para apoyar o enriquecer su trabajo y posibilidades de desarrollo. Disciplina/Identificación directiva: Capacidad para asumir e integrar las políticas y directivas de la empresa en la propia tarea, traduciéndolas en resultados visibles en el propio campo de actividad. Resolver situaciones ambiguas procurando información en las fuentes pertinentes o en la autoridad que corresponda, anticipando problemas y facilitando soluciones a la dirección.

Tabla 2: Detección del peso de las competencias conductuales acorde a las fases del crédito. Ejemplo.

COMPETENCIAS FASE CRÉDITO Prospección

Competencia A

Competencia B

Competencia C

Competencia D

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

Total 4

Admisión

Seguimiento

Cobro

3 4

Recupero impagos

Total

Gestión del Riesgo Integridad: Capacidad para actuar con sentido de la ética y moral respetando los códigos de interacción social que aseguran la convivencia. Liderazgo de equipos: Capacidad para orientar grupos de trabajo manteniendo un clima de trabajo positivo y elevadas expectativas de desempeño en aras del logro de los objetivos del grupo y los objetivos de cada puesto de trabajo. Orientación al cliente: Capacidad para comprender y procurar satisfacer las necesidades de los interlocutores dentro o fuera de la organización, apostando al mantenimiento de relaciones de largo plazo. Persuasión: Capacidad para convencer a otro en base a argumentos relevantes, en forma constructiva. Sentido de la urgencia: Capacidad para percibir la necesidad de actuar con rapidez ante determinadas situaciones Trabajo en equipo: Capacidad para interactuar positivamente en pos de un fin común priorizando el proyecto compartido por sobre las propias necesidades. Requiere capacidad para establecer vínculos saludables, propositivos y positivos, capacidad de escucha, de resolución de conflicto. Toma de riesgos: Capacidad para administrar la incertidumbre en base a un manejo adecuado de información objetiva, procurando prever la mitigación de riesgos tomando todos

los recaudos posibles acorde a las definiciones estratégicas del negocio y las directivas de la organización. Tenacidad: Capacidad para sostener el esfuerzo y una línea de trabajo hasta lograr los objetivos planteados o bien hasta que no sea razonable o eficiente insistir en ello.

La definición de cargos y perfiles, y dentro de ella la definición de habilidades, capacidades y aptitudes, es una tarea que requiere precisión y meticulosidad. Según el puesto y el cargo (jerarquía) dentro de la función o área de gestión del riesgo, se incluirán más o menos competencias de carácter directivo, como ser el liderazgo de equipos, el desarrollo de colaboradores, etc. La lista antes expuesta es una lista genérica y no de un puesto de trabajo en particular, por lo que oficia a modo de referencia y de directorio inicial de competencias. Siguiendo con las sugerencias generales, como método para ordenar la prevalencia o prioridad de las diferentes competencias conductuales, podría avanzarse asociándolas a las distintas fases del crédito.

Recurriendo a una simple tabla de doble entrada (Tabla 2), merced a un también simple conteo y elaboración de una tabla de frecuencias, decantan por su peso las competencias conductuales más requeridas por el cargo y por fase del crédito, siendo posible y recomendable siempre, categorizar los grados de requerimiento (alto / medio / bajo) de cada competencia en cada fase del crédito. Esto es útil pues, no todas las competencias son requeridas en su máximo nivel ni todas ponderan del mismo modo a efectos de la estrategia o del cargo. Debemos considerar que no existen los ocupantes ideales que puedan cumplir a cabalidad con todos los requisitos que aspiramos a encontrar, por lo que tener claro un orden de prioridades contribuye a facilitar tanto el trabajo de selección de personal, o de evaluación o de capacitación, etc., según corresponda. De este modo, con base en un método sencillo y en el marco de la descripción y análisis de cargos, podríamos contar con los insumos necesarios para establecer y priorizar las competencias conductuales que es necesario identificar, desarrollar y sostener en consonancia con la estrategia competitiva de la empresa.1-Cao, Ansorena. 15 pasos para la Selección de Personal con éxito. Paidós, Barcelona, 1996, cita en pág. 49

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El derecho a decidir sobre la propia información como principio de salvaguarda a la dignidad de las personas

En el presente artículo se plantean elementos para la reflexión respecto a los derechos que pueden ejercerse a efectos de preservar la potestad de tomar decisiones sobre la información personal. Analizado el tema con claro predominio de una perspectiva ética, se hace mención a las normas legales relacionadas, no siendo el fin en esta oportunidad, profundizar en ese aspecto. La intención del contenido de las siguientes líneas es sensibilizar y promover un tiempo para pensar, en el marco de una realidad que cambia a velocidades sin precedentes en materia de las posibilidades que la tecnología de la información pone a disposición del mundo. Ello hace recomendable estar atentos a la reflexión ética y de la mano, a la regulación formal que permite una sana y equilibrada convivencia.

a capacidad de llevar adelante una acción o ejercer dominio sobre alguna cosa es lo que define tener una cuota de poder. Una fuente de poder que hoy está siendo mirada con atención es la que deriva del manejo de datos y la producción de información útil a intereses ajenos a los de las personas dueñas de los datos. En este punto, el concepto de la titularidad de los datos resulta clave, porque no se puede disociar el dato de la dignidad de la persona de la cual emerge y sobre la cual recaerá el uso que del dato se haga. Si el uso del dato va a tener consecuencias o efectos sobre la persona, es de suyo que ese uso debe ser autorizado en base a un mutuo acuerdo entre el dueño del dato (la persona) y quien pretende usarlo.

De Interés El énfasis de esta reflexión recae sobre el tema de la dignidad, de la igualdad de dignidad entre los humanos y sobre los valores y principios en los que puede fundamentarse la defensa del derecho a decidir, que es intrínseco a la persona en sí. Que las personas deben ser protegidas en su derecho a desarrollarse en tanto tales, remite a una perspectiva kantiana según la cual ese derecho se sustenta en que son fines en sí mismas y nunca pueden ser consideradas como medio o instrumento para fines de otros. La persona humana sería entonces el valor supremo, indiscutido y absoluto, al que deben subordinarse todos los demás valores, principios y normas, que deben a su vez guardar consistencia con la pretensión de promover el máximo desarrollo posible de la dignidad de aquella.

dañar ni disminuir ninguna de las posibilidades de realización de los semejantes. D. Gracia lo expresa claramente en su obra Fundamentos de Bioética: “El bien por antonomasia y el deber primario es la propia realidad personal del hombre. Y como el carácter de realidad personal no es taliativo sino trascendental, resulta que no comprende solo mi perfección o mi felicidad, sino la de toda la humanidad. La perfección y la felicidad de mi persona es el “fin” de la vida moral. Este fin no puede convertirse nunca en “medio”. De acuerdo con esto, parece que el imperativo categórico puede reformularse de la siguiente manera: Obra (es decir, aprópiate de las posibilidades) de tal manera que no utilices nunca tu realidad personal, la realidad de las demás personas y de la humanidad en su conjunto como medios sino como fines en sí mismos” 1

Siendo la realidad un fenómeno abierto y trascendente en función de lo cual existen muchas personas que deben ser consideradas fines en sí mismas, resulta que la realización de cada persona no puede contravenir la realización de todas las demás, tomadas como fines en sí mismas.

Entonces, tomada la persona como fin en sí misma y tomada la obligación de no dañar las posibilidades de realización de las personas como obligación primera y primaria, se concluye que de las acciones humanas no pude desprenderse un daño a sus semejantes y que por ende se debe evitar el daño, subsanarlo si acaece y en un nivel más alto de elevación moral, promover activamente el bien.

Desde una concepción personalista, si todas las personas somos merecedoras de la misma consideración y respeto, y si nuestras acciones trascienden nuestra realidad individual, entonces las influencias recíprocas deben enmarcarse en el acuerdo y en el objetivo primero de no

En ninguno de esos niveles de acción (preventiva, paliativa y proactiva del bien) puede vulnerarse la autonomía de las demás personas. Ninguna persona puede atribuirse el derecho de hacer a otra un bien que ésta no ha elegido - y que incluso podría ser considerado contrario a su

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voluntad - siempre que se encuentre en condiciones de decidir respecto al mismo. Sólo en circunstancias donde puede fundamentarse la ausencia o la pérdida de la capacidad para decidir en forma autónoma podría ser legítimo ese derecho, o donde el beneficio a promover, o el mal a evitar fueran mayores que la libertad de decisión que ha quedado relegada merced a una decisión paternalista (léase, aquella decisión que impacta en un tercero sin que se haya consentido con él ese impacto). Hablar de la autonomía de las personas es hablar sobre su derecho a decidir sobre todo aquello que tenga consecuencias sobre su vida, lo cual incluye el uso de la información que pueda desprenderse de su conducta y acciones personales que no afectan (esto es, no son perjudiciales) a la vida de terceros. No respetar el derecho de las personas a auto determinarse sería utilizarlos como medios para otros fines. De ahí que la autoridad para tomar decisiones que afectan a otros, deba provenir del acuerdo entre las partes, en tanto las partes son centros autónomos de decisión. La defensa del derecho a decidir supone tener claros estos aspectos, así como proteger a las personas de los abusos de poder, por ejemplo, en cuanto al acopio y manejo de información privada, propiedad del individuo. La reflexión debe orientarse hacia los límites éticos a respetar, a efectos de proteger el derecho a decidir de la personas cuando las consecuencias de sus decisiones no afectan a terceros. Si todos somos dignos, la autonomía de todos está limitada por la dignidad de los otros: nada que atente contra esa dignidad sería éticamente admisible. Esta obligación ética de respetar a las personas acorde a su naturaleza y capacidad de darse a sí mismo la ley también ha sido recogida por el derecho y tomada como deber jurídico. De ahí que las leyes en materia de Protección de Datos Personales, concretamente las leyes vigentes en nuestro país, consagran expresamente apartados que especifican los parámetros o límites dentro de los cuales es lícito manipular datos de otros en lo que respecta a: 1) la obtención de los datos 2) la finalidad para la cual fueron obtenidos 3) la reserva que debe guardarse acorde a tales fines 4) la obligación de no tergiversar ni caer en intromisión excesiva 5) los datos sensibles (que nadie está obligado a proporcionar y que son planteados como aquellos que deben ser especialmente protegidos, a saber: origen racial, origen étnico, preferencias políticas, ideas religiosas o morales, la afiliación sindical o datos de la vida sexual) y 6) los datos de la salud de las personas.

El ejercicio de la autonomía afecta tanto al aporte de datos y sus condiciones como al acceso a acceder a lo que a respecto de cada quien se encuentra en las bases de datos. El tema del consentimiento válido que se requiere de las personas que aportan implícita o explícitamente información sobre su conducta a través de sus acciones cotidianas, es uno de los aspectos más delicados a considerar y más difíciles de implementar en la práctica. No obstante, es un derivado esencial de la autonomía de las personas, pues es el instrumento que permite concretar el ejercicio de la autodeterminación y de la capacidad de elegir en libertad. Que el consentimiento sea dado en libertad, desde el punto de vista ético, significa que debe ser otorgado en ausencia de todo tipo de coerción física o psicológica, en pleno uso de las capacidades mentales, y con todas las condiciones para decidir con conocimiento de causa. Esto nos conduce a la cualidad de “informado” del consentimiento: debe estar dado en base a información veraz y suficiente, esto es, no tergiversada, completa, y además adecuadamente recibida y comprendida. La veracidad es por cierto una regla ética fundamental que salvaguarda el respeto a la autonomía de las personas, que mal podrían ejercerla a través de un consentimiento, careciendo de la información necesaria para decidir. Desde la ética personalista, se considera a este respecto que, la veracidad (ausencia de engaño, ausencia de omisión de información) conjuga el encuentro entre seres iguales y fines en sí mismos, que debe estar alineado con la igualdad en cuanto al acceso a la información, eliminando las asimetrías informativas y el riesgo de manipulación que las mismas conllevan. Este riesgo de manipulación sería contrario a la obligación ética primera de no dañar. La obligación de respetar de la autonomía de las personas se deriva de la obligación de no hacer daño o de no disminuir el estado de bien de un semejante, sea que el mismo esté en pleno uso de sus facultades o no. En atención a lo dicho, la reflexión ética señala que no toda expresión de una decisión es necesariamente resultado de una decisión autónoma: una decisión expresa tomada bajo presión, una decisión expresa dada por una persona con capacidades intelectuales limitadas (por la

De Interés incapacidad en sí, por la edad, por la carencia de conocimientos) que lo inhabilitan para comprender, una decisión expresa tomada por víctimas de violencia que están afectadas debido al miedo, por ejemplo, son circunstancias que permitirían cuestionar la validez de consentimiento otorgado. Pero el ejercicio de la autonomía trasciende el aporte de datos y sus condiciones. Comprende también el derecho de las personas a acceder a lo que a su respecto se encuentra en las bases de datos. Si bien no ha sido mencionado, está implícito que en orden a preservar la autonomía en materia de información, aplica la obligación ética de cumplir con la regla de la confidencialidad, la cual es tomada por la ley como obligación de reserva. La lógica de la reflexión ética personalista plantea que la confidencialidad no es una obligación de carácter absoluto cuando del conocimiento de un dato puede depender la seguridad/integridad de la propia persona o de terceros. La norma de la confidencialidad está subordinada al principio de beneficencia o de no dañar, en casos en que al guardar un secreto se pone en riesgo la vida del sujeto, la vida o la dignidad de terceros, o cuando la sociedad queda expuesta a riesgos materiales o sanitarios. En un mundo donde están en auge las tecnologías de la información aplicadas a diversas áreas de la vida cotidia-

na, es clave la concientización respecto a los derechos y obligaciones que en esta materia involucran a todas las partes. Una detenida reflexión sobre los aspectos éticos implicados siempre será necesaria para contrastar la consonancia de las normas vigentes. No es a pura reflexión ética que se defienden los derechos. Se requiere que éstos estén consagrados formalmente en las pautas legales que regulan la convivencia y aseguran los derechos de todos a ser respetados en su dignidad. El tema no se agota en estas líneas. La invitación a profundizar sobre los aspectos éticos implicados en lo que refiere al manejo de información, apunta a promover la sana inquietud respecto a la salvaguarda de nuestro derecho a decidir sobre la información que nos concierne, y a conocer los ámbitos en los que es lícito y no que nuestros datos circulen sin nuestro consentimiento para: 1) tener claro cómo prevenir un uso inadecuado de datos y 2) discernir en qué situaciones y con qué herramientas contamos para accionar en defensa de nuestros derechos.1-Franca, Omar. Manual de Psicoética. Universidad Católica, 1991. Cita en pág. 23

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Recomendaciones en materia de Defensa de la Competencia Síntesis elaborada en base a la Guía de libre competencia para Asociaciones Empresariales y Gremiales elaborada por la Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia La Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia es un órgano desconcentrado del Ministerio de Economía y Finanzas cuya responsabilidad es controlar y reprimir las prácticas anticompetitivas. En el marco de sus cometidos ha difundido la “Guía de libre competencia para Asociaciones Empresariales y Gremiales”, un documento que en forma práctica y sintética orienta y recomienda consideraciones respecto al cumplimiento de las normas referidas a la libre competencia instando a la reflexión e internalización de los valores implícitos en ellas. Compartimos una reseña el contenido, en tanto afecta tanto a las asociaciones mencionadas como a sus integrantes.

as recomendaciones que plantea la “Guía de libre competencia para Asociaciones Gremiales y Empresariales”, tiene por fin orientar respecto a las normas de la libre competencia y los valores implicados en ella, en el marco de los cometidos de la Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia. El organismo justifica la confección de una guía para Asociaciones Gremiales y Empresariales, en que si bien estas entidades pueden ser un factor positivo para la libre competencia en tanto ámbitos propicios para promover buenas prácticas, códigos de conducta y recomendaciones de carácter comercial, podrían eventualmente incurrir en acciones anticompetitivas perjudiciales para empresas y consumidores. A efectos de prevenir el riesgo de

transgresión de las normas de la competencia, se apela a las agremiaciones y asociaciones como canales de difusión y capacitación en aras de la prevención mencionada.

cual se esfuerzan por diferenciar su oferta a través de características atractivas para los clientes y que redundan en beneficio para los consumidores.

Sobre la Defensa de la Competencia

Respecto a la importancia de la defensa de la competencia, la guía arguye que reporta beneficios como la mejora de servicios y productos, dinamizando así la economía, desafiando a las empresas a innovar y a actualizarse, a ser más eficientes, con lo cual se amplían las opciones de los consumidores en términos de información, precios, atención, etc.

La definición de defensa de la competencia se establece como sigue: “contienda comercial por la cual distintos agentes económicos que ofrecen productos o servicios se disputan una misma clientela, buscando ganar mercado y maximizar utilidades”,1 para lo

En cuanto a la normativa que la regula, se cita en un primer nivel a la Constitución de la República en los artículos que garantizan la libertad de comercio y empresa, el derecho a la igualdad y a la propiedad, así como las normas referidas a monopolios y organizacio-

A continuación, exponemos sintéticamente los principales conceptos y recomendaciones planteadas en el documento.

De Interés nes trustificadas, y en un segundo nivel a la Ley 18.159 (reglamentada por el Decreto N° 404/007) en tanto norma específica sobre el tema, que establece las prácticas prohibidas, crea un órgano de control (la Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia, creada por el art. 21 de dicha ley) y plantea procedimientos de investigación y sanción.

se considerará anticompetitiva”4, no obstante lo cual “si el monopolio se conforma producto de un acto de concentración económica en el mercado, la Comisión deberá autorizar su constitución”5. Se señala que en el marco de la libre competencia, nadie debe abusar ni de su posición dominante ni monopólica. La posición dominante no sería abusiva en sí misma.

La existencia de la norma se justifica en el derecho de las empresas “a competir bajo iguales condiciones de acceso a los mercados, y adoptar sus decisiones con absoluta libertad e independencia” 2, respecto a lo cual la ley garantiza esos derechos y prevé sanciones para quienes la incumplan, a efectos de evitar perjuicios para los consumidores y usuarios.

Un punto importante refiere al alcance de la Ley de Defensa de la Competencia, al respecto de lo cual se señala que comprende “a todas las personas, ya sean personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras, que desarrollen actividades económicas con o sin fines de lucro, en el territorio uruguayo”, en función de lo cual están incluidas las asociaciones gremiales o de agentes económicos.

En ese marco, se define como práctica anticompetitiva aquella “práctica, conducta o recomendación que, cometida en forma individual o concertada, tiene por efecto u objeto restringir, limitar, obstaculizar, distorsionar o impedir la competencia actual o futura en el mercado”3, como ser el abuso de posición dominante y los acuerdos colusorios para coordinar precios, cantidades a producir o repartir mercados. En relación a los monopolios, se apunta que están admitidos en favor de los particulares y del Estado, y que cuando son constituidos por ley merced al interés general están al amparo de la Ley de Defensa de la Competencia, que establece que “todo derecho, facultad o prerrogativa excepcional, otorgada o reconocida por ley, no

Siguiendo a la OECD, la definición de asociación comercial se establece en los siguiente términos: “consiste en individuos y corporaciones con intereses comerciales comunes que, bajo el auspicio de la organización, se unen para tomar acciones conjuntas con el objetivo de lograr sus objetivos comerciales o profesionales”6, y aclara que las disposiciones de la Ley de Defensa de la Competencia aplican tanto a las asociaciones, a las empresas que las integran y a las personas físicas que integren los órganos de administración y representación que contribuyan con el desarrollo de prácticas anticompetitivas. Si las prácticas anticompetitivas surgen de resoluciones de una asocia-

ción, esta última puede ser sancionada conjuntamente con las empresas y personas que hayan participado de la decisión. Una asociación puede ser sancionada por emitir recomendaciones siempre que de las mismas tengan por fin o por efecto, “limitar, restringir, impedir u obstaculizar la competencia dentro del mercado”7. Del artículo 17 de la Ley 18.159 se desprenden las posibles sanciones: 1. Apercibimiento 2. Apercibimiento con publicación de la resolución a costa del infractor 3. Multa mínima de 100.000 UI) o una cantidad máxima del valor superior entre los que se siguen: a) 20.000.000 UI b) el equivalente al 10% de la facturación anual del infractor c) el equivalente a tres veces el perjuicio causado por la práctica anticompetitiva cuando fuera determinable. La mencionada ley establece que todas las personas físicas o jurídicas deben colaborar proporcionando la información y documentación que la Comisión solicite. Sobre la denuncia ante la Comisión de posibles prácticas anticompetitivas, se establece que cualquier persona puede efectuarla (debiendo aportar pruebas suficientes), pudiendo acceder al programa de clemencia y el arrepentido ser exonerado de responsabilidad y multas. El denunciante no debe ser la empresa creadora o iniciadora de los acuerdos con los competidores. Una vez que una empresa solicita la clemencia, queda vedado este beneficio

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para las restantes empresas integrantes del acuerdo, no obstante lo cual, pueden beneficiarse con atenuantes en tanto presenten información de otros acuerdos entre competidores, siempre con información suficiente.

Sobre las prácticas anticompetitivas El documento advierte en este punto respecto a las recomendaciones contrarias a la competencia que pueden realizarse en las diversas asociaciones empresariales, profesionales, etc., cualquiera sea la forma mediante la cual se hagan efectivas (forma oral, escrita, correo electrónico, prensa, declaraciones de directivos, cartas, vía formal o informal). Se citan como ejemplos las recomendaciones de precios, de reparto de mercados, de boicots, de intercambio de información, de publicidad de estandarización, de establecimiento de contratos tipo, la coordinación en contrataciones públicas. Con respecto a las recomendaciones de precio, se enfatiza que las empresas tienen derecho a ser respetadas en su autonomía para fijar precios y que las recomendaciones que en tal sentido realicen las asociaciones pueden en sus efectos, facilitar o ser asimilables a los acuerdos de fijación de precios, razón por la cual podrían ser objeto de análisis por parte de la Comisión.

Claramente los boicots son planteados como prácticas anticompetitivas en tanto dan cuenta de la coordinación de acciones para a uno o más agentes, a efectos de impedir su ingreso al mercado, para excluirlos del mercado o no permitir su competencia.

restricciones innecesarias “tales como imposiciones de barreras a la entrada, o donde la adopción del estándar sea obligatorio para todas las empresas miembros de la asociación. Es fundamental por o tanto que el estándar tenga sustento técnico”10.

Si bien el intercambio de información es una actividad natural de las asociaciones, se advierte en el carácter contrario a la ley de esta última, siempre que pueda dar lugar a acuerdos de fijación de precios, reparto de mercados, etc. Cuando del intercambio de información resulte la reducción del nivel de competencia entre los agentes del mercado, o derive en que las decisiones de los agentes sean “adoptadas de forma no individual en relación al comportamiento de los competidores”9, existe el riesgo de conductas anticompetitivas. Se anota que “cuanto mayor sea el grado de detalle de la información, existirán mayores posibilidades de predecir el comportamiento de los competidores y ajustar el propio”. Con respecto a la información histórica que ha perdido ya su valor competitivo, se presume no podría afectar la conducta de las empresas hacia adelante. En función de ello la recomendación es que para minimizar los riesgos la información que se intercambia sea histórica y agregada, así como también que el aporte de información sea voluntario para los miembros de la asociación.

Asimismo, los contratos tipo con cláusulas estandarizadas, si bien reducen la burocratización, simplifican los términos y sirven también para proteger al consumidor, podrían afectar la libre competencia en la medida en que pretendan homogeneizar el comportamiento de los operadores económicos y de ese modo, limitar su autonomía e independencia. Una de las consecuencias posibles sería que se viera restringida la variedad de la oferta, y con ello, limitadas las opciones de los consumidores. Igual que en el caso anterior, debe ser posible demostrar que los beneficios de la estandarización de las cláusulas están justificados, no perjudican a los consumidores cercenando alternativas y son superiores a la afectación de la competencia. El documento aclara que no es necesario que los términos sean obligatorios, puesto que si son adoptados por todos los asociados se genera de todos modos un efecto anticompetitivo.

El documento plantea que “es aconsejable que las recomendaciones no hagan referencia a precios, ni a cantidades, los que deben ser determinados independientemente por los agentes económicos, sin estar alineados a los de sus competidores”8.

El documento plantea que algunas decisiones de publicidad pueden derivar en problemas competitivos cuando refieren a recomendaciones de precios u otras condiciones comerciales, en tanto se limita la autonomía de las empresas en relación con sus competidores o proveedores, o si se restringe la publicidad que los asociados pueden hacer de forma independiente.

El reparto de mercados en términos de asignación de zonas o de cuotas, es señalada como acción anticompetitiva en tanto no promueve la competencia.

En cuanto a la estandarización (referida a calidad, mejoras tecnológicas, innovación, etc.), se advierte que pueden afectar la competencia en el mercado en el caso de que impongan

Respecto a las barreras de acceso o condiciones de afiliación a las asociaciones, se presume que si los criterios de admisión no son “claros, objetivos y transparentes o si existe discriminación entre los candidatos”11 y las decisiones de admisión son discrecionales, podría considerarse afectada la competencia. Por autorregulación se entiende “las normas y reglamentos que establece la asociación respecto al comportamiento que deben llevar adelante sus miembros”12. Nuevamente, en la medida en que tales normas afecten en forma injustificada la autonomía y libertad de sus miembros para tomar sus propias decisiones podría configurarse una práctica anticompetitiva. En tal sentido, “se recomienda que las

De Interés normas y reglamentos de autorregulación no impliquen la imposición de precios o condiciones comerciales ni realizar acciones para excluir a otras empresas del mercado” 13. La coordinación en contrataciones públicas o en procesos de licitación, se da cuando “grupos de empresas o personas conspiran para aumentar los precios o disminuir la calidad de los bienes, obras o servicios ofrecidos en licitaciones públicas”, atentando con el objetivo de las licitaciones, que es el de lograr la mejor relación calidadprecio a favor de usuarios y consumidores finales de los servicios públicos. La guía plantea que se estarían configurando prácticas anticompetitivas cuando en las asociaciones se coordinaran las siguientes posibles acciones en licitaciones: • Supresión de ofertas: cuando se acuerda que una o más empresas se abstengan de presentar su oferta o retiren una ya presentada. • Ofertas de resguardo o complementarias: cuando se acuerda presentar ofertas más altas que la del ganador o con términos que son inaceptables para el comprador. • Rotación de ofertas: cuando se acuerda que todos presentan ofertas pero tomando turnos para ganar. • Subcontratación: cuando se acuerda no ofertar o presentar una oferta perdedora a cambio de subcontratos por parte de la empresa ganadora. • Asignación de mercados: cuando se acuerda el reparto del mercado o zonas geográficas.

Síntesis de las recomendaciones de la Guía de libre competencia para Asociaciones Gremiales y Empresariales Resumidamente, punteamos las recomendaciones planteadas por el documento en cuestión: • No cometer prácticas anticompetitivas ni participar de ellas de forma alguna. • Ante dudas sobre la legalidad de una práctica comercial consultar a la Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia. • Denunciar las prácticas ilegales de las que se sea testigo, recordando el beneficio de clemencia. • Ante una propuesta anticompetitiva, además de rechazarla, dejar constancia escrita de esta postura. • Registrar en actas las actividades, acuerdos, grabar las reuniones. • Llevar listas de asistencia a cada reunión. La ausencia podría eximir de responsabilidad o atenuarla en caso de que se constaten prácticas anticompetitivas de la asociación. • Contar con asesoramiento legal especializado. • No realizar recomendaciones de precios ni de volúmenes de producción. • No facilitar los acuerdos sobre precio, volúmenes de producción, repartos de mercado, exclusión de competidores o contrataciones públicas.

• No establecer restricciones a la competencia, sin justificación, respecto a estándares, publicidad o condiciones de ingreso a una asociación. • No realizar publicidad gremial con recomendaciones de precios u otras condiciones comerciales. • Basar los estándares en elementos concretos velando que no se usen para restringir la oferta de productos. La participación en certificaciones debe ser voluntaria. • Evitar los contratos tipo. La adhesión de los miembros de la asociación debe ser voluntaria. Los contratos tipo que se establezcan deben clarificar los beneficios que implican. • Establecer condiciones de afiliación objetivas y aplicadas por igual a todos los aspirantes a ingresar a una asociación. • Fiscalizar en forma transparente e imparcial los reglamentos internos. • Aplicar a las reuniones virtuales iguales principios que a las presenciales. Lo que importa son los efectos anticompetitivos que se generen.-

1- Guía de Libre Competencia para Asociaciones Gremiales y Empresariales, cita en pág. 6 2- id. ant., cita en pág. 7 3- id. ant., cita en pág.7 4- id. ant., cita en pág. 7 5- id. ant., cita en pág. 8 6- id. ant., cita en pág. 8 7- id. ant., cita en pág. 9 8- id. ant., cita en pág. 11 9- id. ant., cita en pág. 13 10- id. ant., cita en pág. 14 11- id. ant., cita en pág. 15 12- id. ant., cita en pág. 15 13- id. ant., cita en pág. 16

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Fondo de garantía

de créditos laborales ante la insolvencia del empleador

Un análisis crítico del impacto que la creación del fondo de garantía de créditos laborales tendrá sobre los procesos concursales, además de recorrer también críticamente aspectos poco claros y contradictorios que la ley 19.690 que lo crea contiene desde el punto de vista técnico, es lo que nos ofrece el autor en este artículo. En términos generales, se entiende que esta nueva ley va contra corriente con la definición de insolvencia que plantea el sistema normativo, corroe los equilibrios que pretendió cuidar la ley 18.387, desconoce el rol del síndico o interventor, atenta contra la posibilidad de recuperación y continuidad de las empresas en concurso, ignora los logros que derivaron de la reforma concursal, desvirtúa el sentido de los créditos laborales garantizados, y establece para las empresas eficientes una nueva carga impositiva.

l Parlamento ha aprobado la ley 19.690 que crea el fondo de garantía para créditos laborales ante la insolvencia del empleador, el cual de acuerdo al artículo 1º funcionará en la órbita del Banco de Previsión Social, que realizará la recaudación y administración de los dineros del fondo.

De acuerdo al artículo 2º de la ley, el fondo cubre la contingencia de la insolvencia del empleador y la propia ley define – de un modo incongruente con el resto del sistema normativo

– qué considera como insolvencia. En ese sentido establece que: “A los efectos de la presente ley se entiende por insolvencia del empleador cuando en los procedimientos previstos por el Título VII del Código General del Proceso y/o de la Ley N° 18.387, de 23 de octubre de 2008 y modificativas, se haya aceptado o rechazado el concurso y el trabajador no hubiere visto satisfecho su crédito laboral”. Desde el punto de vista empresarial hemos marcado en reiteradas oportunidades en el Parlamento la discrepancia general de LIDECO respecto de esta ley. En efecto; entendemos que la ley 18.387 ha regulado el concurso y la reorganización empresarial y tiene una serie de disposiciones tendientes a preservar los derechos de los acreedo-

Concursales res laborales frente a la insolvencia empresarial. Inclusive la Comisión de Legislación de Cámara de Representantes agregó artículos aún más tuitivos de los acreedores laborales, como el artículo 2381 de abandono de la empresa. Por otra parte, el artículo 692 de la ley concursal prevé la no rescisión de los contratos de trabajo por la presentación del concurso. Lo que se pretendió con este artículo fue permitir que los trabajadores mantuvieran su vínculo laboral a pesar de la existencia del concurso, lo cual a su vez va de la mano con el artículo 443 de dicha ley que prevé la continuidad en el giro de la empresa en crisis. En la disyuntiva de crear un sistema de pronto pago laboral o un fondo de garantía, que son los dos sistemas que existen en derecho comparado, se optó por el primero. En la mayoría de los países existe este sistema de pronto pago y no hay

antecedentes de derecho positivo donde coexistan ambos sistemas. Ya en la exposición de motivos de la ley 18.387 se hacía referencia a que dicha ley equilibraba adecuadamente los intereses de los trabajadores ante la insolvencia por cuanto se creaban institutos como el pronto pago laboral4 y el derecho de formar una cooperativa de trabajadores y participar en la licitación que se haga para la venta en bloque de la empresa. Entendemos que ese equilibrio se destruye con esta ley.

Dr. Fernando Cabrera

Consideramos que una de las carencias más importantes de esta ley es desconocer la figura del síndico o interventor del proceso concursal en tanto no se le da la oportunidad de expedirse en ningún momento. Creemos que sería una garantía para todos los involucrados – en especial para los representantes del Estado – que pudiera corroborar por ejemplo si existieron o no pagos a cuenta y si los mismos existieron, su cuantía.

La ley establece como punto de partida que se haya “aceptado o rechazado el concurso”. Entendemos que esta figura se refiere a los artículos 163 y 164 de la ley 18.387 cuando se ha aceptado o rechazado la propuesta de convenio.

Responsable Sector Jurídico LIDECO

Este sería el único punto de partida que debería tomar el fondo para ha-

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bilitar el pago con la redacción de la ley. Cuando se trata de rechazo del concurso, es la etapa previa a que se dicte la apertura de la liquidación de la masa activa, y eso podría entenderse como correcto pues allí se adelantaría sustancialmente para los trabajadores el momento del cobro. Otro tema es cuando hay “aceptación del concurso” pues esto significa que la propuesta de convenio fue aprobada y la empresa va a seguir adelante pues los acreedores le dieron esa posibilidad. Consideramos que la aplicación de la ley a empresas en concurso pero que continúen con el giro comercial significará para ellas la muerte. Cuando se presentan en concurso, las empresas tienen un pasivo eventual que es el rubro “despidos” como consecuencia del cierre, el cual se va a convertir en cierto y exigible con el solo requisito de que los trabajadores se presenten ante BPS solicitando el pago de los rubros cubiertos por el fondo. Una vez que el fondo pague, el BPS se subroga en los derechos y acciones de los trabajadores y va a repetir contra la empresa y será considerado como acreedor laboral5. Entonces, ya no será posible ningún convenio con los acreedores comerciales que viabilicen la empresa, sino que el BPS va a exigir que se les pague sus créditos y de acuerdo con lo previsto en el artículo 138 de la ley 18.387 el deudor tiene que presentar un plan de continuación del que surja la viabilidad de la propuesta que contemple la forma de pagos de estos créditos6. Es decir que uno de los pilares de la reforma concursal, que era posibilitar la mayor cantidad de convenios como forma de conservar valor para la economía va a quedar desvirtuado. Y cabe señalar que el fin que se había propuesto en la ley se ha obte-

nido y a la fecha existen el doble de porcentaje de convenios que lo que existía con la anterior legislación. El mecanismo del pago de los despidos cuando existe convenio va a tener efectos negativos sobre las empresas porque aquellos más calificados podrían solicitar percibir sus rubros de despido y al mismo tiempo conseguir otros empleos, privando a la empresa que pueda seleccionar al personal más adecuado para la actividad a desarrollar.

Para solventar este fondo, la ley “crea una contribución especial de seguridad social de 0,025% de las partidas que constituyan materia gravada a que refiere el artículo 153 de la Ley N° 16.713, de 3 de setiembre de 1995. Otra crítica es que procede el pago del fondo cuando el empleador haya tramitado “en el marco de los procedimientos previstos por el título VII del CGP y/o de la ley 18.387”. La remisión al CGP es errónea por cuanto el CGP hoy día regula únicamente el concurso del deudor persona física que no realiza actividad empresarial y por tanto, no es razonable que tenga personal dependiente. En el artículo 5º cuando se regulan las exclusiones a la ley, se establece además del personal de alta dirección y los que tengan un vínculo familiar con el empleador “el caso de los trabajadores que constituyan una cooperativa de trabajo con el propósito de dar continuidad al emprendimiento donde prestaban servicios, siempre que el juez la haya designado como depositaria de los

bienes”. La exclusión es correcta y la compartimos, pero debería ir acompañada de una restricción para que una vez cobrada la indemnización no pueda ser designada como depositaria de los bienes. De lo contrario, sería una exclusión muy fácil de burlar pues alcanzaría con que la cooperativa pida ser designada como depositaria al día siguiente de haber cobrado la prestación. Respecto a los créditos laborales garantizados, hay que tener en cuenta que se trata de créditos que la ley considera como privilegiados en el caso de los literales a, b y c, pero de subordinados en el caso del literal d. A nuestro entender no debería ser contemplada la multa del 10%, por cuanto el no pago obedece a una situación de insolvencia debidamente acreditada y no a un mero capricho del empleador. Además hay que tener en cuenta que se trata de un crédito subordinado en el concurso y que los acreedores laborales no tendrían posibilidad de cobrar y por ende el fondo no tendría posibilidades de recupero. Los créditos laborales antes referidos se garantizarán hasta por un monto máximo equivalente a 105.000 UI (ciento cinco mil unidades indexadas), lo que difiere del límite del crédito privilegiado en la ley 18.387 por lo que el trabajador puede no cobrar todo su crédito laboral y va a concurrir en una forma aún no determinada a cobrar el remanente de su crédito privilegiado. ¿Se aplicará la prorrata o uno prefiere a otro? Esperemos que la reglamentación traiga algo de luz sobre el punto aunque adelantamos que otra interpretación que no sea la prorrata puede ser ilegal. Para solventar este fondo, la ley “crea una contribución especial de seguridad social de 0,025% de las partidas que constituyan materia gravada a que refiere el artículo 153

Concursales de la Ley N° 16.713, de 3 de setiembre de 1995, a fin de financiar las prestaciones previstas en la presente ley con cargo al Fondo de Garantía de Créditos Laborales” aunque comete el grave error de no determinar el sujeto pasivo del tributo, lo que sin duda afecta su legalidad. Otro de los aspectos negativos que percibimos es que la creación del fondo, carga con un aporte a las empresas eficientes, que están destinados a cubrir excesos de empresas mal gestionadas que toman personal en demasía y sin problema porque total, el fondo cubre cuando hay problemas. En síntesis, se trata de una ley sancionada sin el rigor técnico adecuado, sin los estudios estadísticos para determinar la procedencia o no de la solución, pero que sin duda habrá de impactar en los procesos concursales.

1- Cuando existan exclusivamente acreedores laborales y el deudor no se hubiera presentado a promover su propio concurso, se podrá aplicar a solicitud de los acreedores la disposición del numeral 2) del artículo 174, asignando a la cooperativa de trabajadores u otra modalidad empresarial que éstos determinen, en forma provisional, el uso precario de la empresa. En este caso, el Juez dará ingreso a la solicitud, que deberá contener los elementos necesarios para la admisión de acuerdo con el artículo 7º. Se harán las publicaciones con el llamado a acreedores y se notificará personalmente al deudor. En caso de no presentarse otros acreedores que los laborales u oposición del deudor, la cesión precaria se transformará en definitiva. 2- “Los contratos de trabajo celebrados por el deudor no resultarán rescindidos por efecto de la declaración de concurso”. 3- “La declaración judicial de concurso no implica el cese o clausura de la actividad del deudor, salvo que el Juez disponga lo contrario, lo que podrá hacer en cualquier momento durante el concurso, a solicitud del deudor, de los acreedores, del síndico o interventor, o de oficio”. 4- ARTÍCULO 62. (Situación de los créditos laborales).Existiendo recursos líquidos suficientes o bienes fácilmente realizables en la masa activa y siempre que la disposición de los mismos no afecte la viabilidad de la continuación del giro del deudor, el síndico o el interventor –previa autorización judicial– dispondrá el pago anticipado de los créditos laborales de cualquier naturaleza que se hubieran devengado y no estuvieran prescriptos. En este caso, no será necesaria la verificación del crédito en el concurso ni sentencia laboral previa que lo reconozca. La solicitud de pago anticipado podrá ser denegada, total o parcialmente, solamente en los casos en que los créditos laborales no surjan de la documentación del empleador o cuando existan dudas razonables sobre el origen o legitimidad de los mismos. Cuando el crédito laboral hubiera sido verificado en el concurso o hubiera recaído sentencia firme de la judicatura competente reconociendo su existencia, el síndico

o el interventor procurarán la obtención de los recursos necesarios para la cancelación de los mismos, pudiendo solicitar autorización al Juez para la venta anticipada de activos del concurso, si fuera necesario, siempre que la disposición de dichos recursos no afecte la viabilidad de la continuación del giro del deudor. En los casos de empresas en situación de cierre, abandono, desmantelamiento o clausura de la explotación, o en las que se den las circunstancias previstas en el numeral 5) del artículo 4º, y se compruebe la inviabilidad del emprendimiento, en la que los acreedores laborales no puedan o manifiesten la voluntad de no acceder al mecanismo previsto en el artículo 238, aquellos acreedores laborales cuyos créditos hayan sido reconocidos por sentencia firme de la judicatura competente, no estarán obligados a aguardar la iniciación ni las resultas de la declaración judicial del concurso, y cobrarán la totalidad de sus créditos, con el límite de los montos resultantes de la existencia de créditos con privilegio especial (artículo 109), en cuyo caso el Juez actuante dispondrá, en caso de ser necesario, un prorrateo de los mismos. En caso de que los bienes de la masa activa fuesen insuficientes para la cancelación de los créditos laborales, se aplicará lo dispuesto en el artículo 183. 5- Artículo 15 del proyecto de ley 6- “Con una anticipación no menor de sesenta días a la fecha de reunión de la Junta de Acreedores, el deudor podrá presentar al Juez del concurso una o varias propuestas de convenio, acompañadas de un plan de continuación o de liquidación. El plan de continuación deberá contener un cuadro de financiamiento, en el que se describirán los recursos necesarios para la continuación total o parcial de la actividad profesional o empresarial del deudor durante el período de cumplimiento del convenio, así como sus diferentes orígenes”.

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Abengoa Teyma firma financiación y con participación de LIDECO acuerda con sus proveedores

bengoa Teyma, ha firmado una nueva financiación a largo plazo de hasta 45 millones de dólares. Con la participación de LIDECO ha celebrado un acuerdo con sus proveedores.

En este apartado compartimos lo que ha dado en ser un acuerdo

Concluyendo un largo proceso, Abengoa Teyma ha obtenido una financiación que será utilizada para la compra de la totalidad de la deuda existente, así como para proveer a la compañía local de nueva liquidez para el desarrollo de sus proyectos actuales y futuros en Uruguay.

de relevancia entre deudor y acreedores. La originalidad del caso, el

Este proceso requería llegar a un acuerdo con sus acreedores comerciales, para lo cual Liga de Defensa Comercial y Abengoa Teyma hicieron un trabajo conjunto que permitió acordar con el 98,7% del pasivo comercial. La sinergia entre ambas y un intenso trabajo realizado por estos actores posibilitó que Abengoa Teyma continuara honrando sus compromisos y que LIDECO actuara en beneficio de los acreedores.

aquellos que tuvieran un crédito mayor que se pagaría 60% al contado y el saldo en 10 cuotas mensuales.

Esta negociación implicó el pago del 100% en una sola partida a los acreedores con créditos menores a U$S 25.000 y el 100% del crédito a

intenso trabajo realizado y el ya logrado cobro por parte de quienes suscribieron el acuerdo, constituye sin duda un motivo de satisfacción y de reconocimiento de la confianza que se depositara sobre nuestra gremial a efectos de unir intereses de unos y de otros a través del acuerdo mencionado.

Se acordó que la partida para los acreedores menores y la entrega inicial para los créditos mayores se iba a pagar a más tardar el 21 de diciembre. Esta partida fue abonada el 19 de diciembre. En consecuencia, Liga de Defensa Comercial manifiesta su total beneplácito con la operación y se congratula de haber tenido un importante rol en la implementación del acuerdo. Se interpreta por esta Institución

que se ha cumplido con su mandato estatutario y que el participar en este tipo de acuerdos es funcional con los intereses del sector comercial, beneficiando a la economía en su conjunto. Este caso de singular éxito se enmarca en la intensa actividad que realiza nuestra gremial y la valoriza una vez más como mediadora entre una empresa viable con problemas circunstanciales y sus acreedores, ratificando su voluntad de interceder en este tipo de acuerdos que son beneficiosos para todas las partes.-

Concursales

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Participación en el XIV Congreso Iberoamericano de

Derecho Concursal Málaga, España

Consistentes con la convicción de la necesidad de actualización permanente, compartimos en este apartado una breve reseña de los temas abordados en el XIV Congreso Iberoamericano de Derecho Concursal al que asistieran dos de nuestros profesionales del Sector Jurídico, en Málaga, España. Tras una experiencia enriquecedora, quedamos expectantes respecto a la celebración del próximo Congreso en Chile, en la ciudad de Viña del Mar en octubre de 2019.

n el mes de noviembre pasado, el Dr. Fernando Cabrera y el Dr. Daniel Martínez Vigil, asistieron en representación de Liga de Defensa Comercial al XIV Congreso Iberoamericano de Derecho Concursal, celebrado en la ciudad de Málaga, España.

El Comité organizador del Congreso, encabezado por el Prof. español Aurelio Gurrea Chalé, definió como título del mismo “Una visión comparada de la insolvencia”. El Instituto Iberoamericano cuenta como principal riqueza el estar integrado por colegas que año a año ilustran a la comunidad sobre las distintas innovaciones

y problemáticas de cada uno de los respectivos ordenamientos, lo que se traduce en una experiencia sumamente fermental y enriquecedora. Además de la participación habitual de apreciados colegas argentinos, chilenos, colombianos, mexicanos, puertorriqueños, italianos -y por su-

Concursales puesto, la gran delegación de locatarios- fueron invitados a realizar una serie de disertaciones miembros del Banco Mundial, de la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil (UNCITRAL) y de la International Association of Restructuring, Insolvency & Bankruptcy (INSOL).

ejemplo. Aquél considera como una novedad la posibilidad de celebrar acuerdos previos y extraconcursa-

Para el mundo, Uruguay resulta un

Acuerdo Privado de Reorganización por la Ley 18.387 a instancias de nuestra Institución. Se discutió además sobre los siempre recurrentes temas de la viabilidad empresarial como condición sine qua non para una salida seria y con posibilidad de ser cumplida, las posibilidades en materia de reestructuración empresarial, el tratamiento de los acreedores laborales, la responsabilidad de los soportes físicos de las sociedades y las crisis de los Estados, entre otros tantos temas.

En particular, en Europa está en boga la “preconcursalidad” entendida como aquellos mecanismos que pueden ser creados para enfrentar los prolegómenos de las crisis empresariales. Esto quiere decir que el instituto del concurso ha dejado de ser la única opción para intentar una salida ordenada, siendo que el marco del Derecho Concursal cada vez intenta ser más abarcativo, llegando incluso a etapas en las cuales las crisis aún sin ser inminentes resultan latentes o de previsible acontecimiento en el futuro.

les para evitar la quiebra (hoy en día, según la Ley 18.387, “liquidación de la masa activa”), mientras que nuestro país cuenta con tal posibilidad desde el año 1926 con la Ley 8.045 del “Concordato Privado”, figura creada en este entonces, y hoy mantenida y reconvertida en el

El Congreso contó además con la particular visión de varios jueces Mercantiles que fueron invitados a brindar sus experiencias, en una escala de presentaciones concursales muy superior al nivel patrio. En 2019, el Congreso nos reunirá nuevamente en los primeros días de octubre en la ciudad de Viña del Mar, Chile.-

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Capacita LIDECO

Riesgo de crédito: ¿freno o acelerador? El 2 de octubre en la sede de UPAEP el Cr. Martín Rivero, miembro fundador de ARGYRIS, acompañó a una sala colmada de público ávido por profundizar en cómo las definiciones implícitas que una

Dime cuál es tu definición de riesgo y te diré qué modelo de negocio tienes.

a visión típica de la gestión y concepto de riesgo lo concibe como amenazas a evitar. Definiéndolo como todo aquello que puede impedir que se alcancen objetivos y afectar negativamente el patrimonio, se han desarrollado todos los modelos de negocios tradicionales, pero existen otras concepciones en las que el riesgo se percibe como una oportunidad. Concebido como oportunidad el foco se coloca en gestionar la posibilidad de que se alcancen los objetivos organizacionales para sostener la misión y razón de ser de la empresa, pues a esos efectos es que se desea maximizar ganancias y ser sustentable. Esta mirada abarca y trasciende el concepto de la gestión de riesgo asociada al área de crédito y a la evitación de amenazas: involucra a toda la organización. Así, la función riesgo participa activamente

empresa maneja en relación al riesgo de crédito revelan el modelo de negocio que les subyace. Haciendo foco sobre las oportunidades y restricciones que a partir de ello se imponen a los negocios, se pautó el cuestionamiento a las prácticas instaladas en materia de gestión del riesgo procurando reforzar la gestión de riesgo como factor de valor agregado para la empresa. en la planificación estratégica institucional, se redefinen responsabilidades y se gestiona en el marco del riesgo operacional, entendido como la eventualidad de pérdida presente y futura del patrimonio Institucional, por inadecuación o fallas en los procesos, el personal, los sistemas de información y procesamiento de datos. La perspectiva incluye como responsabilidad de la gestión de riesgo, el aprovechamiento de los eventos que pueden impactar positivamente en el patrimonio institucional. Una oportunidad es un evento cuya concreción lleva a obtener nuevo valor a la empresa o a preservar el existente. El riesgo como oportunidad, debe brindar ventajas competitivas y claras mejoras de gestión, debe ser considerado como una inversión más en la organización: la compañía debe plantearse explícitamente cuánto va a invertir en riesgo y definir su apetito de riesgo (cuánto está dispuesta

a invertir en riesgo para alcanzar sus metas). Enfocar el negocio con una visión estratégica que integre el manejo de amenazas y oportunidades requiere identificar eventos y factores de riesgo. Un evento de riesgo es todo hecho, situación, acontecimiento, acción, condición u omisión capaz de generar un impacto (pérdida o ganancia) en el logro de los objetivos. Tales eventos deben ser continuamente identificados y evaluados a nivel de la planificación estratégica de la institución y de la gestión o actividad diaria. Hablar de riesgos es mirar al futuro y manejar la incertidumbre saliendo del campo de lo cierto para pasar al campo de lo eventual. El riesgo de que un evento ocurra es igual a la frecuencia del evento multiplicada por el impacto (Riesgo de Evento = Frecuencia del Evento x Impacto del Evento). Es ne-

Visitas & Eventos cesario decidir si esos riesgos se van a eliminar, aceptar, transferir o manejar. La forma tradicional de manejar el riesgo es, con base en el apetito de riesgo, actuar sobre la frecuencia del evento (procurando controlar la amenaza) y sobre la consecuencia o impacto (procurando mitigar la amenaza). Desde la concepción del riesgo como oportunidad, las decisiones se focalizan sobre las posibilidades de mejora por la optimización de acciones de control y mitigación para la preservación o incremento del valor en la organización, por perfeccionamiento, eficiencia y sofisticación de procesos, productos, recursos humanos, tecnológicos, etc. Cuando se interviene sobre la frecuencia de ocurrencia se habla de control. Cuando se interviene sobre la consecuencia del impacto, de mitigación. Cuando se administra la oportunidad se habla de aprovechamiento. Mitigación y control son la respuesta a los riesgos que exceden el apetito de riesgo definido (las amenazas). Aprovechar, es la respuesta a los riesgos vistos como oportunidades. Los procesos críticos (conjunto de pasos para alcanzar un fin) implicados en la gestión de riesgo son aquellos sin los cuales la organización no puede operar ni cumplir con la misión de la organización. Todas las áreas

de la organización están de alguna forma comprendidas en los procesos críticos, por ende, también los eventos de riesgo que ellas manejan. La correlación de todos los riesgos de un proceso (operacionales, crediticios, de cumplimiento, reputacional, accidentales, liquidez, etc.) es clave. La gestión de riesgo requiere definir indicadores de seguimiento y de riesgo en todas las etapas. En el proceso de crédito cada una de las etapas (promoción crediticia, atención al cliente, captura y cierre de la venta y procesamiento de la información, evaluación y análisis crediticio, resolución crediticia, formalización y desembolso, análisis y seguimiento de la cartera, recuperación del crédito) debe ser sometida a un proceso de análisis para identificar los riesgos asociados a ellas, evaluarlos y describir qué controles, tareas de mitigación y acciones de aprovechamiento de oportunidades van a implementarse. De ello debe surgir un plan general de acción con indicadores de seguimiento asociados. La empresa es una sola. En esos procesos están involucradas todas las áreas (las funciones de recursos humanos, organización y métodos, riesgos, jurídica, unidad anti lavado, producción, marketing, comunicación, comercial, análisis de

créditos, operaciones, administración, contabilidad), que deben generar sinergia en cuanto a la prevención de riesgos y la búsqueda y gestión de oportunidades. Todas las áreas deben comprender “cuándo se debe apretar el freno o poner el pie en el acelerador”. Riesgos debe aprender a pisar el acelerador a la vez que manejar el control de amenazas. Comercial debe aprender a pisar el freno a la vez que aumentar las ventas. Riesgos participa del negocio tanto como Comercial, y Comercial participa del control de riesgos tanto como el área de Riesgo. Comercial debe conocer el negocio del cliente, porque al momento de la venta la empresa está comprando los riesgos del cliente. El apetito de riesgo de una empresa debe ser definido por el Directorio y no por el área de riesgo. No existe empresa que no tenga riesgos internos o externos, siendo el más intangible el riesgo de imagen. Muchos errores que al final del día terminan siendo riesgo de crédito, no dependen del área de riesgo de crédito. De ahí la importancia de mejorar las acciones de la promoción de venta, de publicidad, de análisis del negocio y del mercado, de los desembolsos adecuadamente respaldados, etc. Es necesario armar una batería de indicadores para identifi-

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períodos maduros es el indicador utilizado para pricing o fijación de tasas por riesgo, detecta inconvenientes en la colocación, permite el seguimiento de la colocación. Presenta el inconveniente de que depende de la maduración de la cartera.

Cr. Martín Rivero durante su exposición

car riesgos en todos los sectores de la organización, especialmente en los procesos críticos. Los principales indicadores de riesgo para seguimiento de carteras de crédito son: 1. Indicador de mora 2. Indicador de incobrable 3. Indicador de Vintage 4. Roll Rate 5. Diagonal de pérdida. Los indicadores permiten corregir o no el plan de acción. El indicador de mora identifica el porcentaje de la cartera mayor, por ejemplo a 60 días de atraso, el cual puede establecerse por saldos de capital, por operaciones o por clientes. Surge del total de empresas con mora mayor a 60 días sobre el total del saldo de cartera. Es un indicador fácil de elaborar y de entender, pero presenta inconvenientes: depende de la maduración de la cartera para evaluar la mora real y se ve muy afectado por períodos de alta producción (si la empresa en un mes vende en demasía, puede bajar la mora pero no por una mejora en la mora sino por el aumento de venta), por ventas de carteras morosas (del mismo modo, no necesariamente la mora bajará por mejora de la gestión sino por venta de cartera morosa), es un indicador de difícil comparación (por ejemplo, crédito hipotecario no se pueden comparar con crédito consumo). Los indicadores de mora deben cruzarse con otros indicadores de la gestión de los analistas de crédito.

El indicador de incobrable (saldo de cartera mayor a 120 días o el plazo que la empresa defina / monto total de producción) mide qué porcentaje de la producción vendida o dinero dado a crédito no se pagó (clasificado por saldos de capital, por operaciones, por clientes). Es un indicador fácil de elaborar y de entender, aporta una visión precisa de cuántos realmente no pagan lo vendido, se utiliza para pricing o fijación de tasas por riesgo, se puede elaborar por variables determinantes del modelo de negocio (por producto, por variables departamentales, por asesor comercial, por analista de riesgo, por sucursales, etc.). Presenta el inconveniente de que depende de la maduración de la cartera. Se debe tener presente el origen de los créditos: identificar adecuadamente cuándo fueron otorgados, para que no se distorsione el indicador. El indicador vintage, establece qué incobrables se tienen para un período de tiempo (mes, trimestre, etc.). Qué saldo de cartera del período de tiempo mayor a 60 días (o el plazo que la empresa establezca) de mora, existe en relación al monto total de producción del período de tiempo, o sea, qué porcentaje de la producción del mes (trimestre, semestre, etc.) no pagó a la fecha actual (por saldos de capital, por operaciones). Refiere al período de tiempo a partir del otorgamiento. Permite un seguimiento de incobrables para cada mes. Para

El indicador roll rate analiza los tramos de atraso, resumiendo qué cartera no se recuperó con las acciones de cobranzas y normalización. Captura de manera agregada los flujos, comparando los logros de un período de tiempo en relación a los del período anterior lo cual permite visualizar si la cartera migró de un tramo de atraso a otro, si se mantuvo en el lugar o si mejoró. A partir de ello se establece una tabla de migraciones por tramos de atraso, que sirve de base para establecer una diagonal de pérdida. El indicador diagonal de pérdida, permite visualizar luego de 12 meses de gestión, qué porcentaje del saldo de cartera vigente debió pasar a incobrable. Se elabora con base a la tabla de migraciones y los roll rate. Es un buen indicador de la pérdida esperada de la cartera vigente con 12 meses de gestión. Volviendo a los aspectos estratégicos de la gestión de riesgo, debe anotarse que si bien el Directorio es el responsable máximo por el manejo de los riesgos de la institución, todos en la empresa tienen responsabilidad. Se llama “dueño del riesgo” al responsable máximo del manejo de los riesgos en una parte de la organización (operación, unidad, área, departamento, etc.) incluyendo las estrategias de manejo del riesgo (control, mitigación y aprovechamiento), en el marco del apetito de riesgo que haya sido determinado por el Directorio de la empresa. En este punto, el área de Recursos Humanos tiene un rol clave, al igual que el área de desarrollo organizacional. El modelo estraté-

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gico de la gestión de riesgo, exige el detalle de los riesgos que cada posición maneja, reflejada en las descripciones de cargos: los perfiles de selección de personal deben tener presentes las habilidades necesarias para la gestión de riesgo, porque todos en las empresas manejan algún tipo de riesgo. Todas las personas deben ser conscientes de los riesgos que manejan porque son los responsables de las mejoras de sus procesos de trabajo. La función de todos los funcionarios consiste en transformar los riesgos que manejan. Se deben plantear planes de capacitación para mitigar, controlar y aprovechar riesgos. A continuación, se plantean ejemplos de descripciones del cargo de Analista de Crédito, Asesor Comercial y Analista de Organización y Métodos con base en el modelo de gestión estratégica de riesgos.

Descripción de cargo de un Analista de Crédito Objetivo del puesto: Analizar y tomar resolución individual, sobre las solicitudes de crédito que ingresan a estudio por diferentes canales comerciales. Asesora y brindar información sobre las mismas tanto de las amenazas detectadas como las oportunidades. Maneja los riesgos inherentes a su posición. Define el

límite de crédito a otorgar manejando el riesgo de crédito individual de cada colocación de cartera

Descripción de cargo de un Asesor Comercial

Funciones: 1. Analizar individualmente solicitudes. 2. Controlar la información ingresada y documentos adjuntos con revisión de normativa vigente. 3. Llamar a clientes para verificar teléfonos, actividad, negocio. Ocasionalmente visita. 4. Tomar decisiones con aplicación de: políticas de antecedentes internos, políticas de antecedentes externos (Clearing y BCU) con revisión de resultados automáticos y ejecución y aplicación de resultados manuales cuando corresponda, scoring automático y árbol de decisión, aplicación de pautas particulares y excepciones establecidas por la dirección de la empresa. 5. Atender consultas realizadas por sectores internos y externos que interactúan sobre resoluciones de solicitudes. 6. Detectar posibles mejoras en el funcionamiento del sistema (herramientas y procesos) para las evaluaciones de las solicitudes. 7. Recomendar aumentos de cupo. 8. Comprender la conceptualización de riesgos, identificando nuevos riesgos (amenazas y oportunidades) y las fallas en los controles ya existentes, reportando inmediatamente a su superior las situaciones detectadas. Maneja los riesgos inherentes a su actividad y apoya a su unidad al manejo de los riesgos de ésta. Maneja el riesgo operacional, de crédito, de cumplimiento y fraude externo.

Objetivo del puesto: Brindar apoyo a gerencia en el desarrollo y gestión de productos mediante actividades puntuales. Asesora a clientes en cuanto a los productos de la compañía. Utilizar herramientas comerciales para realizar investigaciones de mercado específicas. Apoya a la administración del presupuesto del Departamento y la gestión de los medios publicitarios del interior del país. Maneja los riesgos (amenazar y oportunidades) inherentes a su posición. Principales Funciones: 1. Atención a clientes en sucursal. 2. Asesorar sobre requerimientos de productos. 3. Ingresar las solicitudes enviadas y buscar soluciones para instancia de difícil solución. 4. Atención por pagos a medios publicitarios. 5. Generar solicitudes de compra para proveedores del sector. 6. Dar apoyo logístico en la realización de campañas mediáticas mensuales. 7. Gestionar los medios en lo que hace a forma de comunicación en cada una de las zonas asignadas. 8. Comprender la conceptualización de riesgos, identificando nuevos riesgos y las fallas y mejoras en los controles ya existentes, reportando inmediatamente a su superior. Maneja los riesgos inherentes a su actividad y apoya a su unidad al manejo de los riesgos de ésta.

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Maneja y apoya la ejecución de acciones para el tratamiento de riesgo operacional, reputacional, estratégico, cumplimiento y de crédito referido al relacionamiento con el cliente.

Descripción de cargo Analista de Organización y Métodos Objetivo del puesto: Obtener y procesar información de la Base de Datos de la empresa. Maneja los riesgos (amenazas y oportunidades) inherentes a su posición. Crear soluciones de software a medida para incrementar la eficiencia de las tareas y realizar el continuo mantenimiento de los mismos en base a las necesidades que van cambiando. Diseñar y proponer mejoras en los procesos y procedimientos. Generar información documentada clara, precisa y actualizada del funcionamiento operativo y organizacional, cumpliendo con normas internas y externas, así como también con estándares internacionales. Principales Funciones: 1. Obtener información actualizada diariamente, realizar informes periódicos y a pedido, teniendo en cuenta que la información esté siempre actualizada para brindar una rápida respuesta a las exigencias de informes (Reporting). 2. Crear soluciones tecnológicas para asegurar la obtención “on- demand” y en tiempo real de información critica de la Base de Datos de la empresa por parte de los distintos sectores. 3. Diseñar, desarrollar e implementar software a medida de las necesidades de los clientes internos y externos por fuera de la plataforma TI de modo de optimizar las tareas. 4. Realizar manuales operativos que describan los procesos realizados dentro de la empresa de manera de establecer procedimientos estandarizados. 5. Elaborar y proponer tanto políticas como procedimientos internos adecuados al fun-

cionamiento y las características de la empresa, así como actualizar los mismos ante los cambios y desafíos que se presenten. 6. Proponer y realizar actualizaciones y revisiones de funcionamiento de puestos, cargos y funcionalidades con informes mensuales y anuales sobre estas tareas. 7. Comprender la conceptualización de riesgos, identificando nuevos riesgos, las fallas y mejoras en los controles de los ya existentes, reportando inmediatamente a su superior las situaciones detectadas. Maneja los riesgos inherentes a su actividad, riesgo operacional, riesgo de cumplimiento y apoya a su unidad al manejo de los riesgos de ésta. La gestión de riesgo desde el modelo estratégico se concibe como una fuente de generación de valor desde todas las áreas de la organización. Manejar riesgos es tomar decisiones sobre los riesgos y dar respuesta a ellos previendo estrategias integradas. Tomar decisiones sobre riesgos es intervenir sobre ellos: controlarlos, mitigarlos o aprovechar las oportunidades. Definida la Misión y Visión de la organización, se establecen los objetivos estratégicos y a partir de allí los objetivos operacionales y metas a alcanzar, con los indicadores y procesos de seguimiento necesarios para monitorearlos. Si se cumplen los objetivos operacionales, se logra la misión, y de ese modo la creación de valor para los accionistas, en tanto la empresa satisface su razón de ser: aquello por lo cual es apreciada por el mercado. Si se define el riesgo como una amenaza y como una oportunidad para el cumplimiento de objetivos, y la administración de riesgos es el conjunto de estrategias en relación al manejo de los riesgos, entonces la administración de riesgos es un instrumento fundamental a efectos de dar seguridad razonable al cumplimiento de los objetivos y con ello, al logro de la Misión institucional y creación de valor para la empresa.

La gestión de riesgo debe generar valor patrimonial. El patrimonio provee confianza (para accionistas, clientes y público en general) y crea protección financiera contra eventos no predecibles. Si es protección financiera contra eventos, entonces la empresa, en su estrategia de capitalización, deberá contemplar cuánto de su capital general va a ser utilizado en de su programa de financiamiento de riesgo (capital económico, capitalat-risk). Las organizaciones desean tener una seguridad razonable de que cuentan con recursos (cashflow, capital, contratos de transferencia, etc.) para financiar las pérdidas por los riesgos que toman. La Administración de Riesgos procura herramientas efectivas para tener la seguridad razonable de que puede cubrir o financiar las pérdidas a las que está expuesta. Si el modelo de gestión comprende el concepto de “riesgo oportunidad”, se maximiza el potencial de sustentabilidad patrimonial, vía mejora continua de procesos y de gestión y sobre todo del aprovechamiento de actividades que generen nuevo valor. Manejar las amenazas y las oportunidades brinda ventajas comparativas. Riesgos y Negocios, son dos caras de una misma moneda. La gestión de riesgo crediticio no debe estar de espaldas a la generación de valor organizacional. La unidad de riesgo crediticio debe frenar acciones fuera del apetito de riesgo y apoyar, fomentar e impulsar el cumplimiento de los objetivos institucionales. El área de Riesgo y/o Crédito NO es responsable de todos los riesgos u oportunidades del proceso. Hay otros dueños de riesgos responsables en todos los procesos organizacionales, y ellos deben responder por sus obligaciones.-

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Capacita LIDECO

¿Estás motivado para motivar/te? Motivación: desafío del liderazgo.

n tiempos de inteligencia analítica donde se hace énfasis en la importancia del manejo de datos para la toma de decisiones, cabe preguntarse qué tanto saben los líderes o quienes ocupan posiciones de liderazgo, acerca de las personas que trabajan junto a ellos: su contexto, sus aspiraciones, su forma de percibir la realidad, su burbuja lógica. Por otro lado, qué procesos de gestión hay previstos para conocer los puntos anteriores. Si un líder es responsable de generar resultados a través de las personas que trabajan con él, necesita conocerlas, entender cómo puede ensamblarlas, dónde están sus áreas de fortaleza y debilidad, cómo puede potenciarlas y estimularlas. Las tendencias que se señalaban a fines de la década del 80 y principios del 90, siguen vigentes, cobrando dimensiones y ritmos muy difíciles de manejar: 1. La acelerada velocidad de cambio del ambiente desafía constantemente la velocidad de aprendizaje de la empresa. 2. Cada vez menos las empresas pueden asegurar empleos y los trabajadores deben preocuparse por ser empleables o emprendedores. 3. El nivel de incertidumbre hace que las planificaciones de largo plazo sean complejas y sometidas a cons-

El 22 de noviembre UPAEP reunió a personas que en las organizaciones tienen el desafío de asegurar las condiciones para que quienes trabajan en ellas están dispuestas a realizar esfuerzos en pos de los objetivos institucionales. Dictado por la Ps. Claudia Fernández, se trabajó sobre las variables implicadas en el tema motivación, desde la perspectiva de los individuos, los grupos, los líderes y los procesos y herramientas de gestión que involucradas. Se planteó también una perspectiva ética, que dio cierre y marco propositivo al evento. Se ofrece a continuación una reseña de los aspectos trabajados. tantes ajustes. 4. El intento de compatibilizar la vida laboral con la personal. 5. Sigue constatándose la existencia de jefes tradicionales en momentos en los que es necesario liderazgo. 6. Continúa el conflicto entre autonomía - responsabilidad versus control. 7. Más que nunca se requieren personas aptas para el trabajo de equipo así como el fortalecimiento y desarrollo de equipos de trabajo flexibles y abiertos al aprendizaje. 8. Generaciones muy diversas conviven con sus respectivas subculturas en los ambientes de trabajo, existiendo gran preocupación respecto a las dificultades en materia educativa (que tienen repercusión directa en habilidades básicas como la comprensión lectora, la escritura y el cálculo) que afectan a la generación que hoy se está formando (nacidos a partir de 2010), hecho que viene siendo señalado por el impacto que se presume tendría esta circunstancia en la productividad.

En ese contexto se entrama la cuestión de la motivación, con otro condimento: las dificultades en la relación con los superiores es una de las principales causas de alejamiento de las personas de las organizaciones. La motivación se define como la disposición de las personas para esforzarse por alcanzar los objetivos organizacionales, en la medida en que ese logro redunde también en beneficio propio o la satisfacción de intereses personales. La conducta implicada en ello, abarca el conjunto de respuestas (sea a nivel pensamiento, cuerpo o mundo externo) que para el individuo tienen un sentido a efectos de reducir o integrar las tensiones que quiebran un estado dado de equilibrio y lo mueven a restablecerlo. Es tarea del líder ocuparse de contar con las personas adecuadas a las características de la empresa y los puestos de trabajo, para generar en el entorno y en el individuo, el ni-

Visitas & Eventos vel de tensión justo y necesario para promover la moción de ajuste hacia el logro de equilibrios de nivel superior, tanto en lo colectivo como en lo individual. Objetivo: alcanzar sin conflicto el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el logro de los objetivos personales. Aspectos a considerar: siempre detrás de los resultados que se obtienen hay procesos (bien o mal diseñados, bien o mal implementados) y detrás de los procesos hay personas (bien o mal seleccionadas, bien o mal capacitadas, bien o mal gestionadas). Los principales problemas en las organizaciones derivan de un inadecuado diseño organizacional y de una ineficiente interacción entre las partes que conforman el sistema de trabajo. Es responsabilidad de los líderes asegurar el correcto diseño organizacional para que sea posible promover sinergias entre todos los procesos involucrados. Debe procurarse: 1. Evitar fuentes de insatisfacción. 2. Establecer claramente las metas organizacionales en consonancia con las metas de desarrollo individuales. 3. Que existan justos y equitativos procesos de reconocimiento y recompensa. 4. Promover una cordial y estimulante relación entre los distintos niveles jerárquicos de la organización. 5. Enriquecer los cargos para cuidar la satisfacción de las personas con su tarea. 6. Respetar la autonomía y promover la responsabilidad en el trabajo. 7. Clarificar el sentido de propósito de la organización. 8. Articular y ensamblar las diferencias generacionales.

Factores de prevención que pueden considerarse a tales efectos: 1. Las políticas de la compañía. 2. La relación con los superiores. 3. Las condiciones de trabajo. 4. La compatibilidad del trabajo con la vida personal. 5. La relación con colegas. 6. Los aspectos vinculados al prestigio, status o relevancia percibida del propio trabajo. 7. Los aspectos relativos a las seguridades básicas, como las condiciones de seguridad, higiene y aspectos salariales. Factores de satisfacción que pueden considerarse a tales efectos: 1. Los sistemas de reconocimiento y recompensa. 2. La tarea en sí misma. 3. La responsabilidad, las posibilidades de ascenso, desarrollo y crecimiento personal. Las personas se disponen positivamente para el esfuerzo en la medida en que de ello dependa una recompensa que contribuya con sus aspiraciones personales. La existencia de metas específicas, aceptadas, realizables, claramente comunicadas, así como la realimentación en el proceso son condición para ello. A toda costa debe evitarse la percepción de inequidades, pues erosiona la confianza, genera ambigüedad, desorganiza y reduce la disposición para el esfuerzo. Las personas sostienen su esfuerzo si son evaluadas y recompensadas, pero con un sentido de justicia distributiva y procesal. Las gente compara las recompensas y los procesos mediante los cuales se deciden las recompensas, dentro de la empresa y fuera de la empresa.

Ante la percepción de inequidades, se generan disonancias que pueden tender a subsanarse mediante tres caminos: 1. Adecuación de conductas: reducción de esfuerzo 2. Adecuación de pensamientos: racionalización o justificación 3. Alejamiento o salida de la empresa. Desde un abordaje integral de las dimensiones de la persona, se debe cuidar en el entorno de trabajo la satisfacción equilibrada de las necesidades de existencia (necesidades básicas de seguridad e integridad fisiológica), de relación (las necesidades de estima y reconocimiento) y las necesidades de crecimiento y realización. Todo lo anterior debe matizarse con una adecuada asignación de cargos y perfiles motivacionales, con base en las características de tres perfiles básicos: 1. El que se orienta al logro (personas que se motivan con los desafíos, no toleran la mediocridad, quieren riesgos controlados). 2. El que se orienta a la afiliación (personas que priorizan el mantenimiento de vínculos positivos por sobre otro tipo de necesidades) y 3. El que se orienta al poder (personas que privilegian ejercer influencia y hacer valer su opinión). No es posible pretender una adecuada gestión y liderazgo si no se contemplan armónicamente la visión y popósito de la empresa, el desarrollo en las personas de las habilidades necesarias para cumplir sus responsabilidades, el establecimiento de incentivos capaces de sostener la acción, el aseguramiento de los recursos y condiciones para el

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desarrollo de las responsabilidades y el establecimiento de adecuados planes de acción. Si falta la visión, se genera confusión. Si fallan las habilidades se genera ansiedad. Si faltan los incentivos se desestimula el compromiso. Si no hay recursos adecuados se genera frustración. De no existir un plan de acción habrá desorden, falta de dirección, ausencia de un mapa de ruta.

aseguran la convivencia, de su nivel intelectual y estilo cognitivo, de su tolerancia al stress, del control de impulsos, manejo de emociones, de las principales competencias conductuales requeridas por el cargo, y del perfil motivacional, todo lo cual determinará un mayor o menor potencial de ajuste persona - cargo, y la reciprocidad persona - empresa.

Más allá de los aspectos más duros o administrativos de la gestión, en el sentido de propósito y de valores compartidos se fundamenta la necesaria reciprocidad entre personas y organizaciones. Las personas no harán su trabajo porque deben, sino porque lo desean, en la medida en que existan puntos de enlace entre las aspiraciones y visión personal y las necesidades y visión organizacionales. Cuando esto sucede, las personas no hacen las cosas “por la empresa”, sino “por sí y para sí”: la visión personal y la organizacional, será entonces una visión compartida.

En un contexto que desafía a las empresas al aprendizaje continuo, las personas necesariamente deben estar dispuestas a cuestionar sus modelos mentales y abrirse a nuevas formas de comprender el mundo y de actual sobre él. Que exista motivación para ello es responsabilidad de la organización que, a través del liderazgo, la educación y los sistemas de trabajo, debe promover, tanto en el ámbito individual, grupal, como institucional, que se generen las tensiones desequilibrantes que muevan a personas y equipos a salir de sus zonas de confort para alcanzar formas superiores de equilibrio.

Si todos los procesos de la gestión de recursos humanos son importantes, el proceso de selección es el proceso preventivo por excelencia. La empresa es responsable del tipo de personas que admite y el tipo de personas que mantiene. Condición fundamental a tales efectos: partir de una precisa descripción y análisis de cargos. Cada cargo debe tener establecida la magnitud con que se requiere del potencial ocupante las características de los distintos perfiles motivacionales (logro, afiliación, influencia), así como también deben precisar el grado en que el cargo requiere que la persona perciba el compromiso con la tarea, posea autoconfianza, necesite tener expectativas de desarrollo personal y profesional o de promoción. El proceso de selección debe poder plasmar una reseña de las personas en términos de su capacidad de percibir adecuadamente la realidad, de compartir los códigos sociales que

El rumbo del aprendizaje lo pauta la relación entre la demanda prevista en el mercado y las capacidades que deben generarse en la empresa para satisfacerlas. Bajo ese norte se instrumentan todas las herramientas de gestión en materia de recursos humanos: descripción y análisis de cargos, selección, gestión de aprendizaje (capacitación y desarrollo), sistemas de reconocimiento y recompensa, condiciones de trabajo compatibles con la vida personal, administración de cargos y salarios, diseño y gestión de las interacciones integradas desde una perspectiva sistémica. La motivación es un fenómeno a la vez individual y colectivo, mediatizado por la acción del líder que ejerce poder merced a una combinación de aspectos formales (su jerarquía, su poder para recompensar, para sancionar, el grado en que controla información y recursos) y no formales (su calidad como referente, su grado de experiencia y conocimiento, su capacidad

de persuasión). Se trata de promover personas y equipos de trabajo capaces de funcionar en forma autónoma potenciando las habilidades complementarias de sus integrantes para lograr resultados superiores y siempre mejores niveles de aprendizaje. La capacidad de aprendizaje de una organización no es mayor a la capacidad de aprendizaje de sus miembros. Un ambiente propicio para el aprendizaje requiere: 1. Promover que las personas puedan clarificar su visión personal y entablar el diálogo permanente para construir y afianzar visiones compartidas que cohesionan. 2. Promover el desafío de los modelos conocidos para clarificar la realidad, trabajar con ella como aliada y llegar siempre a niveles superiores de verdad 3. Facilitar los procesos grupales comprendiendo las influencias recíprocas entre los subsistemas organizacionales 4. Favorecer el aprendizaje de ensayo en escenarios virtuales de riesgo reducido. La eficacia del líder se juega también en su capacidad de adaptar el estilo de liderazgo: 1. Matizando la orientación a pautar la tarea o a promover la fluidez en las relaciones personales según el grado de madurez, experiencia y disposición a colaborar de las personas y grupos que tiene a cargo 2. Adecuando el grado de participación que debe promover en las personas en función de los requerimientos de las decisiones que debe tomar: en lo que respecta a la calidad de las decisiones, a la disponibilidad de información para tomarlas, a la probabilidad de compromiso por parte de los seguidores en función de que la decisión se tome o no en solitario, a la congruencia de las metas organizacionales y de las personas, a las probabilidades de conflicto, a las restricciones de tiempo, a las oportunidades de desarrollo implicadas en el problema en cuestión, etc. Las empresas deben considerar además la importancia de la reflexión

Visitas & Eventos ética que fundamenta y legitima las acciones del liderazgo. La Ética es un saber filosófico que reflexiona sobre lo que debe ser la conducta responsable del hombre para alcanzar lo bueno, que tiene por fin eliminar la arbitrariedad y promover humanización cada vez más perfecta del hombre en sociedad. Un sistema ético comprende un conjunto coherente de valores, principios y normas que constituyen un marco de referencia para contrastar la conducta y sus consecuencias de bien o de mal. Un marco de referencia ético personalista plantea como valor supremo la persona humana tomada como fin y nunca como medio. Propone tres principios básicos a través de los cuales ese valor se protege, a saber: principio de autonomía, beneficencia y justicia. Establece tres normas de conducta esenciales para que aquellos principios puedan concretarse: confidencialidad, veracidad y fidelidad. El principio de autonomía es aquel que establece que toda persona es capaz de darse a sí misma la ley y merece ser respetada en sus decisiones no perjudiciales a terceros, siendo entonces que las decisiones que tienen efecto sobre terceros deben derivarse del mutuo acuerdo (consentimiento válido). Para que este principio pueda realizarse, las decisiones deben basarse en el requisito de información veraz, suficiente, adecuadamente transmitida y comprendida. El mismo, se instrumenta a través del consentimiento válido

(decisión tomada con base en información, y libre de coacción o impedimento racional). El principio de beneficencia plantea la obligación primera de no dañar (ninguna persona debe verse disminuida en su estado de bien), seguida por la obligación de reducir el daño una vez que el mismo se constata, y en última instancia por la obligación de hacer activamente el bien (elevar el estado de bien de las personas). Está en consonancia con el principio de autonomía en tanto no puede justificarse tomar decisiones que hagan bien a otros sin más, en tanto todos son sujetos autónomos. Asumir decisiones paternalistas que no atienden la autonomía de las personas podría justificarse solamente si el daño que se evita es superior a la libertad que se pierde, cuando el interlocutor no es un sujeto autónomo o cuando las decisiones paternalistas están universalmente aceptadas. El principio de justicia o equidad es aquel que procura asegurar la igualdad de oportunidades equiparando a las personas, que tienen derecho a ser respetadas en su dignidad y posibilidades de crecimiento. Plantea que las desigualdades que no se deban al esfuerzo deben remediarse, y que todos los bienes deben distribuirse por igual a menos que una distribución desigual beneficie a los menos aventajados. Los líderes deben asegurar que esta perspectiva ética sea contemplada en sus organizaciones y por supues-

to deben basar su gestión en valores y principios transparentes, conocidos, racionales, que permitan una abierta confrontación de los actos en relación a sus consecuencias de bien y de mal. La empresa tiene como mínimo, la obligación moral de evitar el mal y su actor clave es el líder que interactúa y tiene la responsabilidad de que no solamente se obtengan resultados, sino que se obtengan de modo ético. Para crecer, parecería que la empresa debe ir más allá de aquella obligación mínima, para promover activamente el bien. El beneficio colectivo basado en valores, principios y normas está en la base de la creación de una comunidad capaz de sobrevivir y aprender a desarrollarse con base en el respeto a la vida y la dignidad de las personas. Una clara postura ética, es requisito para la generación de confianza que promueve, a través del liderazgo, la disposición en las personas para el esfuerzo por objetivos organizacionales que se perciben alineados con el propio crecimiento y expectativas de desarrollo y bienestar personal. En esa amplia y compleja dinámica se juega la motivación como desafío del liderazgo.Bibliografía de consulta Ansorena Cao, Álvaro. 15 pasos para la selección de personal con éxito, Paidós Empresa, 1996 Bleger, José. Psicología de la conduta, Paidós, 1983 Maxwell, John. El talento nunca es suficiente, Grupo Nelson, 2007 Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional, Pearson, México, 2013 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Granica, Barcelona, 1992

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Conferencia LIDECO Desafío 2019: ¿Cómo construir confianza en una economía desacelerada y un entorno regional turbulento? Nuestro margen de maniobra de cara al crecimiento. El 26 de noviembre una vez más la convocatoria a una nueva conferencia de nuestro ciclo de eventos, recibió – esta vez en el Salón Doré de Sofitel - a una audiencia de empresarios ávida de instancias de profundización respecto a los temas relevantes para la economía y desarrollo del país. Con el aporte profesional de la Ec. Ma. Dolores Benavente y el Ec. Horacio Bafico, se recorrieron los desafíos a sortear para lograr una mejor competitividad y generar sinergias de cara al crecimiento. A continuación, planteamos una reseña de los conceptos vertidos, tras la apertura del Presidente de LIDECO, Sr. Agustín Carrau.

Ec. Horacio Bafico Sentar las bases para una mejora de la productividad, como camino para garantizar un crecimiento sostenido Agradeciendo la invitación de LIDECO y reafirmando la importancia del tema de convocatoria, señaló la particularidad del mismo en las vísperas de un año electoral, cuando cada partido presentará su oferta de acciones para los próximos cinco años en los que se debería generar la confianza que se ha visto afectada desde que se detuvo el ritmo de crecimiento de la economía hace aproximadamente cuatro años. Desde 2004 y hasta el año 2013 el PBI el país creció a un promedio del 5,6%. Desde 2014 a la fecha lo hizo por debajo del 2%, denotando un estancamiento a revertir. “El mundo explica gran parte de lo que nos pasó”, dijo Bafico, señalando dos variables clave que propiciaron y afectaron el crecimiento: precios de los commodities y tasas de interés. La evolución de los precios de los commodities y de la soja evidencia fuerte relación entre la reducción de los precios internacionales de la exportación y el descenso del crecimiento económico. La finalización del financiamiento barato por aumento de las tasas de interés desde hace aproximadamente dos años y que se presume continuará en aumento, impacta en los costos de inversión, por lo cual las inversiones se vuelven selectivas, vienen

Ec. Horacio Bafico

reduciéndose desde 2104 e impactando en las expectativas. Las encuestas de la Cámara de Industrias revelan que las expectativas en relación a la economía y empresas entran en terreno negativo desde 2014. De la mano de la caída de la inversión viene la caída del empleo y con ello la misma tendencia para la confianza del consumidor. ¿Cómo recuperar la confianza en el contexto de un mundo que no juega a favor de nuestro país? ¿Y cómo lograrlo con un gasto público que crece generando un aumento del déficit y augurando problemas de endeudamiento, financiación y eventual pérdida del grado inversor? Es necesario es tomar medidas para mejorar la productividad.

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La mesa: Sr. Agustín Carrau, Ec. Horacio Bafico, Ec. Ma. Dolores Benavente

En períodos de crecimiento la lógica de la mejora de la productividad en Uruguay estuvo pautada por la mejora de los términos de intercambio. La mejora de los términos de intercambio asociada a la suba de los precios de exportación, más bajos costos de financiación, hizo que cada producto exportado rindiese más. Agotado el súper ciclo de las materias primas, el desafío es incrementar la productividad interna eliminando las barreras que la frenan.

de vida más allá de la contracara de dificultades financieras que ello conlleva para la seguridad social y 3) el desarrollo de las TIC´s. En otros indicadores, Uruguay no tiene buena performance: fuerza laboral, estabilidad macroeconómica, infraestructura, capacidad de innovación, funcionamiento del mercado, funcionamiento del mercado laboral, dinamismo empresarial, sistema financiero y tamaño del mercado. Son factores que frenan el crecimiento económico y deben ser atacados, dijo.

La mejora de la productividad resulta de la adecuada combinación de múltiples factores: condiciones para mejorar el empleo, inversión para incorporar tecnología, infraestructura, formación de mano de obra, mejorar las relaciones laborales, lograr buenas condiciones impositivas, mejorar los costos de energía y combustibles, mejorar la inserción internacional.

Atendiendo el tema de la rigidez del mercado laboral, Uruguay aparece en el puesto 77 entre 140 países, si bien en algunos rubros como el de los derechos de los trabajadores se ubica en una muy buena posición. Se citaron algunas posiciones: 1) 138 en cooperación entre trabajadores y empleadores 2) 140 en flexibilidad en la determinación de salarios 3) 133 en prácticas de contratación y despido en la posición 4) 119 en pagos por productividad y 5) 100 en movilidad laboral interna.

Compartió la buena ubicación de Uruguay según el índice World Economic Forum que presenta un ranking de 140 posiciones en indicadores referidos a: 1) la fortaleza institucional 2) la salud, por el aumento de la esperanza

El factor movilidad laboral se considera clave en materia de productividad. En una economía ideal se espera que

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Cr. Ricardo Zerbino, Sr. Gabriel Rizzo, Sr. Heber Assaf

los recursos se muevan o se asignen con mayor facilidad hacia los sectores más dinámicos para que en el largo plazo ese movimiento haga que los valores marginales de la productividad tiendan a igualarse en los sectores. Significa que si hubiese una mano de obra lo suficientemente flexible habría movilidad de trabajadores entre los distintos sectores. Estudios del FMI dan cuenta de las dispersiones medias de la productividad de los distintos sectores (esto es, lo que produce en media cada trabajador por sector) en USA, Chile, México, Perú, Colombia, Argentina, Brasil y Uruguay. En el extremo más bajo está USA con una dispersión del 30% . En el otro está Uruguay en el entorno del 55%, lo que significa que hay sectores de alto valor de productividad con salarios muy altos, otros mucho menos productivos y con trabajadores que tienen muchas restricciones para moverse de sector en sector. En nuestro país, los salarios de los trabajadores se van de los sectores más productivos. Esto significa que la reconversión que están haciendo los sectores más productivos se está dando con base en la expulsión de mano de obra que se mueve hacia sectores menos productivos: sector público, construcción, etc. Ello evidencia que en nuestro mercado laboral existen muchas regulaciones que afectan la productividad de la economía. La falta de movilidad laboral y otras restricciones como la falta de cooperación y dificultades para implementar programas

Sr. Uwe Thompsen, Sra. Cristina Rodríguez, Sr. José Luis Dos Santos

Sr. Norberto Cánepa Carrau, Sra. Gabriela Boffano, Cr. Nelson Chicurel

de productividad, los subsidios que el propio gobierno establece para determinadas actividades (a efectos de mantener empleos aunque éstos se den en sectores que restan riqueza), afectan las posibilidades del país para mejorar la productividad. Otro gran problema que a su criterio afecta la movilidad laboral, es la calidad de la mano de obra. Las bajas tasas de inversión y la debilidad en la educación oficiarían como frenos de crecimiento en nuestro país: a nivel educativo se logran tasas competitivas a nivel de la finalización en educación primaria pero en la finalización de la educación secundaria y terciaria el desempeño es claramente inferior. El uruguayo promedio de 25 años tiene solamente 2,3 años de educación secundaria y 0,3 años de educación terciaria. En Chile los años de educación suben a 3,7 y 0,5, y en Colombia 3,1 y 0,8 respectivamente. La estructura de exportaciones es otro elemento clave respecto al cual se mostraron comparaciones. Nueza Zelanda, Chile y Australia tienen entre el 35 y 55 % de sus exportaciones orientadas al sudeste asiático. Uruguay alrededor del 20%. Estados Unidos es un mercado relativamente importante para todos. Solamente en nuestro país Europa tiene un peso relativo importante y muy importante los países del Mercosur. Si bien Uruguay atiende varios mercados, su punto crítico comparativo está en que carece de destinos

Cr. Pablo Montaldo, Sr. Roberto Pérez Silva, Cr. Wilmar Santeugini , Santiago Pereiro.

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con preferencias comerciales concluidas o ratificadas. Uruguay es el país peor posicionado en materia de acceso privilegiado a mercados. Prácticamente todo el comercio exterior de Chile y Australia, competidores directos de Uruguay, es privilegiado con foco en Asia, donde Uruguay no entra con privilegios. Los privilegios de Uruguay están concentrados en el Mercosur, más allá de algún privilegio en Asia y en México. Si Uruguay es tomador de precio y sus principales competidores exportan carne a Asia sin pagar aranceles, se deduce que a nuestros productores van a llegarles precios menores, con la consecuente afectación de márgenes de rentabilidad. Se requieren acciones para mejorar las condiciones de acceso a los mercados, para que de ello se deriven mejoras en la rentabilidad y de ello puedan derivarse mejoras en la productividad. Anotó que el FMI en el informe del Staff sobre la consulta al artículo 4 de 2017 publicada a inicio de 2018, establece que “Para superar los cuellos de botella en el crecimiento a mediano plazo, las reformas estructurales deben centrarse en fomentar la inversión, mejorar la fle-

xibilidad en el mercado laboral, mejorar la educación y facilitar la integración económica con los países de la región y otros lugares”. Para Bafico, las acciones para mejorar la productividad deben enfocarse en la mejora de las políticas educativas, de las regulaciones del mercado laboral, de las condiciones de la inserción internacional, en la reducción del peso del Estado (ajustar cuentas, eficiencia del gasto, reformar la seguridad social, reformar y corregir los vicios de las empresas públicas que deben funcionar sin la influencia del sistema político para pasar a ser un factor de competitividad y no un recurso para hacer caja), mejorar infraestructura (vías de comunicación y combustibles accesibles van de la mano) y mejorar el mercado de capitales para permitir un mayor dinamismo en el financiamiento de las empresas, necesario en un contexto donde el mundo no juega más a favor. El disertante cerró su participación con el deseo de que sobre estos temas se escuchen propuestas el próximo año, a efectos de generar mejores expectativas y la confianza necesaria para crecer y retomar la senda de la inversión y del empleo.

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Ec. Ma. Dolores Benavente En busca de consensos claves para el desarrollo económico Agradeciendo la invitación y reconociendo el aporte de Bafico, centró su exposición en la constatación de que el Uruguay está fragmentado y en la necesaria búsqueda de consensos para preservar la buena institucionalidad que tenemos como país. Dijo que los consensos son necesarios por varias razones: 1) Refuerzan la democracia 2) Posibilitan la aprobación de políticas de Estado. Hay políticas que son muy complejas por los costos políticos que tienen, y requieren el acuerdo para que puedan ser llevadas adelante 3) Unen a la sociedad en pos de objetivos comunes: Uruguay necesita un paradigma detrás del cual alinearse 4) Permiten el respaldo de grupos intermedios a las políticas públicas, como las cámaras empresariales y asociaciones varias, que deben alinearse para apoyar políticas comunes. El diálogo y los acuerdos sociales surgen como los instrumentos clave. Señaló que las instancias para lograrlos en general refieren a las transiciones políticas o a crisis económicas y sociales, lo cual debería trascenderse para pasar a incorporar en forma proactiva una dinámica de acuerdos en torno a los paradigmas a seguir. Benavente repasó los ejes rectores del siglo XIX, XX y XXI. En el siglo XIX el país y el mundo estaba alineado detrás de una economía liberal. En el siglo XX Batlle y Ordóñez logró algunos consensos tras el Uruguay urbano y de los derechos sociales. A ello le siguió la etapa del intervencionismo en la década del 30. Agotado ese modelo surgen los planes de desarrollo con la CIDE y el Cr. Enrique Iglesias, luego las medidas de Vegh Villegas de setiembre del 74 (que aunque en el marco de la dictadura puso al país en una sintonía diferente en cuanto a la apertura comercial y económica). A la salida de la dictadura

Ec. Bernardo Quesada, Cr. Ernesto Carrau, Ec. Horacio Bafico

Ec. Ma. Dolores Benavente

la CONAPRO (Concertación Nacional Programática) fue un intento de lograr acuerdos claves tras un período de incertidumbre. En el siglo XXI, se han intentado acuerdos en varias oportunidades: Compromiso nacional en 2005, acuerdos multipartidarios en temas como energía, educación y acuerdos tácitos en materia de inflación y déficit fiscal. En la actualidad tenemos a Uruguay 2050 a partir de lo cual la OPP nos promete resultados en 2019-2020. Benavente se retrotrajo tiempos en que Uruguay soñaba ser país de primer mundo “sin complejo de enano ni de economía subdesarrollada”, señalando las instalaciones de Sofitel como un testimonio de ello. Uruguay era séptimo en PBI per cápita en 1870, apenas un lugar por detrás de USA y por encima de Francia, Australia, Alemania, etc: “Hoy estamos rezagados”, dijo. Desmitificando nuestra imagen de Suiza de América, mientras Suiza luego de las guerras mundiales se desacopla de Alemania, Italia y Francia, señaló que Uruguay no pudo desacoplarse de la región, apuntando que tanto en el pasado como en la actualidad, lo que sucede en la región (especialmente a Argentina) le sucede al Uruguay, que sigue los ciclos de Argentina. Planteó que Uruguay logrará desacoplarse de la

Ángel Rego, Juan Schaffner

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Luis Pécora, Dr. Ricardo Mezzera

región en tanto acceda a grados de libertad que lo alejen de lo que esté sucediendo en la región. De ahí la búsqueda de consensos, donde en todos los términos coincidió con Bafico en cuanto a las áreas en que son necesarios: competitividad, inserción Internacional, reducción del peso del Estado, relaciones laborales funcionales a la productividad, educación y formación, seguridad social, soluciones para la infancia (hoy en Uruguay la pobreza es infantil), innovación, inversión en infraestructura, seguridad ciudadana, valores republicanos. Advirtió sobre el riesgo que implica la desilusión de la democracia. Evitar que esto suceda y lograr atender todos los puntos necesarios para el desarrollo, requiere confianza y liderazgo, señaló. Gane quien gane en 2019, no habrá mayoría parlamentarias y será clave trabajar sobre los consensos, no muy numerosos pero profundos, multipartidarios y con el apoyo de las cámaras, asociaciones y sindicatos sobre cuál es el papel del Estado en la economía, dijo. Con respecto al mercado de capitales, las empresas públicas y la seguridad social hizo algunas acotaciones específicas. Señaló que si una empresa pública lleva parte de su capital a la bolsa logra dos efectos: recrear el mercado de capitales y abrir la puerta a la mejora de su gobierno corporativo, porque entre otras cosas tendrían un síndico, un representante de los accionistas en el directorio y deberían rendir cuentas cada tres meses. En cuanto a la gobernabilidad de las empresas públicas, deben cumplir su carta orgánica, y no se requiere nueva legislación, tal como lo señalan estudios recientes de la

Gabriela Yaffé, Javier Figueredo

Academia de Economía. Dijo que son necesarias algunas reformas en el sistema de AFAP y en el sistema de reparto en el BPS. El 75% de los aportes jubilatorios siguen yendo al BPS y solo el 25% va para la cuenta individual del trabajador en su AFAP. Ese 75% ya tiene un 1% de déficit sobre el PBI, cuando ese déficit había desaparecido gracias a la reforma del año 1996. El crecimiento de ese déficit se explica por flexibilización de la norma en el año 2008, por jubilaciones por enfermedad y porque empezaron a surgir nuevamente jubilaciones por testigos. Se requiere además un acuerdo multipartidario para llevar en forma gradual la edad de retiro atada a la esperanza de vida. Sobre el sistema de capitalización individual señaló 1) la hiper concentración en la AFAP estatal 2) la necesidad de promover el ahorro voluntario, pues pese al crecimiento económico que se ha registrado existe entre un 23 y 25% de informalidad, y si no es con ahorro voluntario esas personas no tendrán buena jubilación de BPS ni de AFAP 3) la necesidad de crear un fondo para los más jóvenes, pues hoy para el legislador el joven que recién entra tiene la misma probabilidad de riesgo que una persona de 50 años 4) la necesidad de mejorar el sistema cuando pasa a la jubilación. Decir Cerró su ponencia planteando que las AFAP administran los fondos mientras las personas están en la vida activa pero al jubilarse pasa a una compañía de seguros y existe el monopolio de hecho del BSE que está casado por ley a la Unidad Reajustable, siendo preciso dar más opciones al trabajador para que esa renta vitalicia sea un poco mejor.-

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LIDECO acompañó la

7ma edición de

DataCenterSummit organizada por Arnaldo C. Castro S.A. Tuvimos una vez más el privilegio de estar presentes en otra instancia de actualización en materia de tecnología de la información. Impulsada y organizada por ARNALDO C. CASTRO S.A. con precisión y cuidado del detalle, el evento tuvo una dimensión multitudinaria y diversa, que integró la perspectiva de empresas privadas, estatales y de la academia en torno a un eje central: la Resiliencia del Centro de Datos. Sr. Heber Assaf, Director Regional de Arnaldo C. Castro S.A.

l pasado miércoles 21 de noviembre, y con una asistencia superior a las 400 personas, se llevó a cabo la 7ma Edición de DataCenterSummit. El evento se realizó en Kibon Avanza, con una vista espectacular de la costa de Montevideo, más de 30 Sponsors expusieron sobre las últimas tendencias de Tecnologías de la Información. DataCenterSummit se convierte en un punto de encuentro e integración de tendencias, productos y servicios,

para consolidar la mejor oferta de contenidos de Infraestructura para Centros de Datos. Es el primer y único evento en Uruguay focalizado en Diseño, Gestión y Operación de Centros de Datos. Las actividades se realizan con la finalidad de impulsar la industria de los DataCenters y anticipar a clientes sobre las principales tendencias y tecnologías consolidadas. Es así que los principales líderes tecnológicos como DellEMC, Fortinet, Milestone, Vmware, Furukawa, Schneider Electric, Blockcbear, Tableau Software y Cummins, entre otros, apoyan y participan con Speakers Internacionales para adelantarnos la próxima generación de Centros de Datos, su evolución y proyección. A su vez, otros expositores, también integrantes del ecosistema de Arnaldo C. Castro S.A., como empresas estatales, presentaron sus soluciones. Las Universidades contaron con un espacio reservado para presentar su oferta académica y acercar la academia a la industria. DataCenterSummit2019 se enfocó en el concepto de “Resiliencia del Centro de Datos” que refiere a la capacidad

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del Centro de Datos de proveer y mantener un funcionamiento estable a pesar de fallas, imprevistos, o desafíos de la operación normal, considerando además las implicancias y convergencia de IoT-SmartCities, Inteligencia Artificial y Blockchain. Estas tecnologías emergentes siguen creciendo en relevancia y junto con Edge Computing, entregarán sistemas más conectados, eficientes y seguros, trasladando una importante responsabilidad a las estructuras de los DataCenters. DataCenterSummit se convierte en un punto de encuen-

tro e integración de ideas, productos y servicios, y volverá a reunir 13 prestigiosos Speakers internacionales, quienes disertarán sobre tendencias, evolución y proyección de los DC. La presencia de estos líderes de la industria jerarquizan DataCenterSummit2019 ubicándolo en una posición destacada en América Latina. Desde su primera edición en 2012, DataCenterSummit se ha posicionado como la principal y única plataforma de referencia en la materia, ubicándose dentro de los principales eventos en América Latina.-

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Recibimos al Director Ejecutivo de AGESIC, Ing. José Clastornik

Sr. José Luis Dos Santos (Secretario LIDECO), Ing. José Clastornik (Director Ejecutivo AGESIC), Sr. Agustín Carrau (Presidente LIDECO)

ajo el lema de transformar con equidad, AGESIC tiene la misión de liderar el Gobierno Digital y la Sociedad de la Información y el Conocimiento en Uruguay, generando las condiciones que faciliten el relacionamiento de los ciudadanos con la administración pública, a través de la mejora de procesos y la incorporación de tecnologías digitales.

En el marco del Convenio de cooperación conjunta que tiempo atrás

Atendiendo a los objetivos que el organismo tiene planteados en relación a promover el gobierno abierto, facilitar el relacionamiento con el Estado, promover la interoperabilidad entre sus distintos organismos a la vez que simplificar trámites mejoran-

do servicios aportando soluciones innovadoras, capacitar y contribuir a la alfabetización digital, Clastornik compartió el estado de situación en relación a varios temas clave, que dejaron ver los avances logrados y los desafíos implicados en ellos.

firmaran LIDECO y AGESIC (Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento), el pasado 20 de diciembre recibimos la visita de su Director Ejecutivo, el Ing. José Clastornik. La oportunidad fue propicia para departir sobre los avances que nuestro país está alcanzando en materia de gobierno digital, los desafíos que tiene por delante, así como también para identificar nuevos espacios de colaboración en los que ambas instituciones podrían potenciar aportes. La reciente aprobación de la Ley que constituyera a la factura electrónica como título ejecutivo fue un inicial motivo de satisfacción y celebración. El hecho fue clara muestra de los efectos positivos de la colaboración entre LIDECO y AGESIC. Iniciativa

Visitas & Eventos de uno y respaldo de otro, se logró concretar un importante avance para la certeza jurídica de las transacciones comerciales. Se trató además el tema de la dinamización creciente del ambiente de la firma electrónica merced a una progresiva incorporación de agentes que lo han dotado de un volumen crítico de cédulas emitidas con firma electrónica, con la posibilidad de brindar servicios de validación de firma electrónica en la nube.

respondió que se está trabajando en esa línea. En relación a la firma electrónica, se señaló también que el organismo está desarrollando un importante trabajo con el sistema financiero con el objetivo de agilizar trámites y hacer innecesaria la presencia física en las instituciones.

Con el gran desafío de lograr una fluida interoperabilidad es que se están abordando todas las iniciativas en marcha, como el de las notificaciones y comunicaciones electrónicas con valor legal para trámites en DGI, BPS y la IMM, la digitalización de la DGR, el avance en las certificaciones electrónicas para digitalizar los trámites y evitar el requerimiento presencial, los avances en el portal de trámites en línea con el objetivo de llegar al 100 % de los trámites digitalizados.

También se comentaron avances en materia de ciberseguridad. Se planteó que el marco de ciberseguridad definido por AGESIC en nuestro país está siendo visto con buenos ojos a nivel internacional. No obstante, Clastornik transmitió la preocupación de AGESIC en relación a la necesidad de capacitación intensiva en la materia en función de la relevancia del asunto y la alta demanda de personal en el área. Compartió que en respuesta a ello se está trabajando para en el corto plazo fortalecer a todo el sistema. En ese sentido, se está además desarrollando un intenso trabajo con el sistema financiero.

En el marco de ese trabajo, LIDECO le planteó al Ing. Clastornik la necesidad de las empresas de una validación centralizada de la firma electrónica y que sirva para los diferentes organismos del Estado que hoy solicitan cada uno validaciones electrónicas diferentes. El Ing. Clastornik

Con satisfacción mencionó que Uruguay fue invitado a participar, junto con Canadá, del Grupo D7, integrado por los países más avanzados en materia de gobierno digital. El grupo está integrado además por Corea del Sur, Estonia, Israel, Nueva Zelanda y Reino Unido. Se trata de un en-

torno privilegiado para intercambiar, aprender y potenciar avances en las distintas perspectivas que atañen al gobierno digital y la inteligencia artificial. Para ello se instrumentan pequeños grupos en los que compartir experiencias, intercambiar sobre diversas temáticas y proponer leyes. Nuestro país, anotó, propuso trabajar en una visión 360° de los datos para evitar las visiones parciales y promover en contrapartida, una visión sistémica. Uno de los aspectos a abordar, refiere a la identificación electrónica transfronteriza, que permitiría realizar trámites entre distintos países. Por su parte, LIDECO agradeció el trabajo de AGESIC en el marco de la capacitación en ciberseguridad que se desarrollara con empresarios en nuestra sede social, la cual fue evaluada muy positivamente por los participantes y por nuestra gremial. Agradeció también el respaldo para promover el andamiento del proyecto que finalmente constituyó a la factura electrónica como título ejecutivo. Manifestó asimismo la reafirmación de la voluntad institucional para colaborar con las iniciativas de AGESIC y acercar al empresariado a la importante labor que desarrolla el organismo.-

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Empresas en Movimiento:

proyectos, iniciativas y desafíos que apuestan por el país Arnaldo C. Castro S.A. junto a su socio de negocios, Engineering, implantan en ANTEL la última generación de plataforma para gestión de Ciudades Inteligentes El proceso incluyó la capacitación y certificación oficial de la plataforma FIWARE en ANTEL, primera en Latinoamérica. Con motivo del lanzamiento de la plataforma, se realizó el pasado octubre en Kibon, el primer FIWARE Workshop en Latinoamérica contando con la presencia y exposición del CEO de la Fiware Foundation, Ing. Urlich Ahle, de Engineering, Lanfranco Marasso e Ing. Giovanni Aiello, de Arnaldo C. Castro S.A., Heber Assaf y de ANTEL Ing. Jorge Suarez, Ing. Andrés Tolosa e Ing. Daniel Fuentes. “Nunca ha sido tan sencillo instalar e integrar IoT y fuentes de Datos para gestionar áreas de estacionamiento en la ciudad, controlar la calidad del aire y miles de otras posibilidades usando Digital Enabler”, Heber Assaf. ANTEL logra posicionarse para brindar múltiples servicios de gestión de Datos, aprovechando así la potencia de su DataCenter y conexiones de Fibra, para innovar y generar beneficios a los ciudadanos y al país.

ANDA celebró sus 85 años con un homenaje en el Sodre a quienes brindan oportunidades En el marco de la celebración de su 85º aniversario, ANDA presentó ante más de 2.000 invitados la obra “Una oportunidad en tu vida” en el Auditorio Nacional del Sodre “Dra. Adela Reta”, que combinó el humor y la emoción a través de microhistorias tituladas “Peluquería”, “El profesor”, “El locutor”, “El remate” y “La actriz”. “En nuestro 85° aniversario, sentimos la responsabilidad de dejar un mensaje optimista, alentador y emotivo, que refleje la razón de ser de nuestra institución, reafirmando la voluntad de ser un canal de oportunidades para todos”, manifestó Elisa Facio, presidente del Consejo Administrativo de ANDA. Jenny Galván, Diego Delgrossi, Gabriela Iribarren, Mateo Rodríguez, Florencia Sacco, Micaela Carrión y Bárbara Beiroa, junto a Bruno Rivas, Diego Chúa, Rogelio García, Ariel Caldarelli, Fernando Canto, Julio Giordano y Francesca Parnas integraron el elenco que dio vida a los relatos. El punto alto del evento se dio sobre el final, cuando Natalia Oreiro debutó como actriz en Uruguay tomando el escenario por sorpresa durante la representación de “La actriz”, historia que contó la vida de una niña cuyo destino estaba marcado por su talento y dedicación, pero que necesitaba ser descubierta.

Empresas en Movimiento

En Norberto Cánepa Santos® creemos que los principios y valores éticos que defendemos en el seno de nuestras familias son los mismos que han de orientar nuestra actividad económica y que ellos sumados a los buenos procedimientos comerciales y diligencia de un buen hombre de negocios son los que posibilitan el desarrollo y bienestar de todas las partes interesadas y comunidad en su conjunto. Trayectoria de 64 años, equipo consolidado, calidad certificada ISO 9001:2015, respeto y servicio profesional. Visite nuestra web www.canepapropiedades.com.uy a través del QR y vea nuestros clientes. Contáctese: Norberto Canepa Carrau - 099668018 - info@canepapropiedades.com.uy

Facilidades del Banco República para las Sociedades Anónimas en Formación: Cuenta para Integración de capital El Banco República, atento a las necesidades de las empresas, ofrece un mecanismo ágil y sencillo que permite a las Sociedades en Formación abrir una cuenta donde depositar el capital requerido. Cabe aclarar que tanto la apertura y posterior depósito pueden ser efectuados el mismo día en que se suscribe el contrato. Este beneficio está a disposición de Sociedades Anónimas en Formación que se constituyan ya sea de acuerdo al régimen especial del Decreto 155/010, empresa en el día promovida por Agesic, o de conformidad con el régimen general de los Arts. 279 y siguientes, de la ley N° 16.060 de Sociedades Comerciales. Aquellas empresas en formación que deseen abrir sus cuentas deberán escribir a cuentaintegracioncapital@brou.com.uy, y proporcionar datos de los socios fundadores e imagen del contrato a suscribir. El Centro de Contacto del Banco República se comunicará con la empresa para agendar su atención, de modo de abrir la cuenta el mismo día de suscripción del contrato. El servicio generará un único costo a la empresa de UI 1.100 (unidades indexadas mil cien), y permite que la firma formalice su situación el mismo día de constitución del contrato. Por más información y detalles, consultar el sitio web del Banco República www.brou.com.uy, y el de Agesic www.agesic.gub.uy

Boot Guard® restaura, protege e impermeabiliza todos los cueros con cera de abejas pura, lanolina pura y aceites que acondicionan y preservan el cuero. Boot Guard® ayuda a prevenir el secado, el agrietamiento, el daño de las costuras, la eliminación de laminación y las manchas de sal.

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Reflexión para comenzar el año Culminó un año repleto de situaciones que quizás muchos no imaginaban atravesar. El 2018 quedará en nuestra mente como un año difícil: para muchos como un antes y un después. Al comienzo una seca que arrasó con predicciones, cambió nuestros planes y nos llevó a unirnos hombro con hombro con el productor para integrar a los diversos actores de la cadena buscando soluciones. En muchos encontramos comprensión y solidaridad. Muchos olvidan que la producción que se transforma en comercio es hermana de la banca, las finanzas, el transporte. Quedó claro que la clave está en la administración del riesgo y ahora más que nunca se reafirman los seguros como herramienta fundamental. Como todos los que trabajan a cielo abierto, estamos expuestos a que estas cosas pasen. El cimbronazo hizo cambiar estrategias y objetivos: para muchos el principal objetivo pasó a ser permanecer en el sector, pero a la vez nos hizo reflexionar sobre el diversificar, encontrar oportunidades que podamos integrar a nuestras actividades actuales y se complementen. Diversificar el riesgo es parte del cambio. Los buenos resultados de los cultivos de invierno trajeron una bocanada de aire fresco que ayuda a pensar con optimismo. El 2019 nos recibirá con esperanza y todas las energías puestas en nuestros objetivos. Lo importante es comenzar a reconstruir nuestro futuro. Superarnos depende de nosotros. Davy Dufour - Gerente General - Dufour Commodities

Williams y Cía. P.Q.S.A., comprometidos con la preservación y cuidado del Medio Ambiente establece programas donde se marcan objetivos y metas anuales conducentes a la mejora continua del desempeño ambiental. En el mes de marzo del corriente año, la empresa instaló paneles fotovoltaicos como fuente de energía sustentable. Prevenir la contaminación y actuar rápida y efectivamente en la corrección de incidentes que puedan suponer un riesgo para la salud, la seguridad o el medio ambiente, promover buenas prácticas medioambientales entre nuestros proveedores y subcontratistas para que cumplan las directrices aplicables en las mismas, colaborar con nuestros clientes, proveedores, instituciones, administraciones y con la sociedad en general, establecer programas donde se marquen objetivos y metas anuales conducentes a la mejora continua del desempeño ambiental, llevando a cabo auditorías y evaluaciones sobre la marcha y cumplimiento de nuestra Política de Calidad y Medio Ambiente, es nuestro principal compromiso. Williams y Cía., con más de 70 años de actividad industrial, reconocida en plaza por todos sus clientes como proveedor de productos y servicios de primera línea, ante la creciente demanda de productos naturales, ofrece a los distintos sectores de la industria nacional materias primas de origen natural orientados a la salud, que aseguran la efectividad y satisfacción de las necesidades que buscan nuestros clientes.

Tres generaciones al servicio de la industria uruguaya La empresa uruguaya Nortesur, celebra en el 2018 su 50° Aniversario al servicio de la industria uruguaya. Ismael dos Santos, padre de los actuales directores, José Luis Dos Santos y Rossana Dos Santos, fundó la empresa en 1968. En aquel entonces funcionaba como droguería y herboristería. Hoy, esta empresa líder en el desarrollo y elaboración de ingredientes y abastecimiento de insumos para la industria es fuente de trabajo para 100 personas en sus dos plantas industriales en Montevideo y su oficina comercializadora en Nueva Helvecia. La empresa ya ha integrado completamente a la tercera generación de la familia: Matías Dos Santos (Gerente Comercial), Agustín Dos Santos (Gerente de Operaciones) y Santiago Dos Santos (Gerente de Planeamiento y Finanzas), completan el equipo de liderazgo de esta empresa familiar que apuesta a posicionarse como un referente de la industria en Uruguay y la región.

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En 2010, lanzamos el Plan de Vida Sustentable de Unilever que apunta a duplicar el negocio, al mismo tiempo que reducir el impacto ambiental y multiplicar el desarrollo humano para 2020. Esta estrategia, que cuenta con 50 objetivos medibles, tiene tres focos: mejorar la salud y el bienestar de mil millones de personas en todo el mundo, reducir el impacto ambiental de la fabricación y uso de nuestros productos y mejorar los medios de vida de millones de personas. Dentro de los objetivos se encuentra el de Cero Residuo a Relleno Sanitario. Entendemos que el impacto ambiental no se genera solo en la manufactura de nuestros productos, sino que a lo largo de nuestra cadena de valor. Nuestro programa lanzado en 2014 cuenta con varias etapas, dentro de las cuales se encuentran el diagnóstico, la implementación, conseguir alianzas estratégicas con proveedores certificados u organizaciones que estén interesadas en financiar tecnologías que colaboren con el proyecto. Desde 2008 logramos reducir nuestros residuos en un 54%, con cero relleno sanitario. Combinando nuestras propias acciones con las de otras compañías, el trabajo con nuestros socios estratégicos y la participación activa de los consumidores y la sociedad en general podremos lograr un “cambio transformacional”. Trabajar juntos es, sin dudas, la única manera de lograr un nuevo modelo de negocios y un nuevo modelo de vida.

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Electro Uruguay nació hace 51 años como una empresa familiar. Emprender ha sido una constante en la familia Adler. Nuestra trayectoria en el mercado nacional nos ha posicionado como una empresa líder en el mercado eléctrico e iluminación. Desde hace más de medio siglo, los profesionales nos eligen por darles soluciones de calidad con los productos que comercializamos. Nuestra atención hace de nuestros clientes amigos, y las relaciones se siguen consolidando a través del tiempo. A lo largo de nuestra historia hemos puesto a disposición del mercado más de 17.000 artículos que son el motor y energía de hogares, industrias y constructoras. Somos una empresa orgullosa de sus colaboradores, los cuales tal como su fundador, impregnan los vínculos de solidez, honestidad y ética comercial. En este nuevo tiempo, hemos roto paradigmas al incorporar tecnología LED, ayudando al medio ambiente a reducir el consumo de energía eléctrica hasta en un 40%. Hoy estamos iluminando senderos y caminos del Uruguay profundo, de ciudades históricas. Estamos comprometidos con nuestra sociedad y por ello somos una empresa certificada ESCO por el Ministerio de Industria Energía y Minería. Hacemos que se enciendan las ideas, que evolucionen los productos, acercamos tecnología para una mejor calidad de vida. Electro Uruguay es el haz de luz que recorre tiempo y espacio y que acompaña a los uruguayos desde 1967.

Grupo Schandy Ahora es Nodus Grupo Schandy fue adquirido por la compañía chilena Ultramar, que tras diez años de asociación, asumió el compromiso de dar continuidad y consolidarse como un actor clave en el desarrollo del comercio exterior uruguayo y de la región. Ahora, la empresa será NODUS. Nodus busca reflejar el concepto de red de servicios marítimos, logísticos y portuarios y el rol articulador que ha asumido la firma para dar respuesta a los desafíos del mercado y a las necesidades de cada cliente. “Queremos destacar esta capacidad de conexión, flexibilidad y voluntad de unir esfuerzos con nuestros clientes y socios. Se abre un tiempo de nuevos proyectos, diversificación y mayor expansión, donde 70 años de innovación y desarrollo logístico se refuerzan para llevar más lejos el comercio exterior uruguayo”, destacó Gonzalo Tapia, CEO de la compañía. En este sentido el grupo dará continuidad al trabajo realizado, manteniendo el equipo profesional que lo trajo hasta aquí. “Estamos redoblando nuestra apuesta de crecimiento, innovación y posicionamiento a nivel regional, apoyados en la experiencia y el know-how que nos han diferenciado a lo largo de los años, para encarar proyectos cada vez más ambiciosos”, explicó Tapia. Entre las principales líneas de acción de Nodus está la continuidad en la inversión en infraestructura y en nuevos proyectos logísticos, ampliando su cartera de negocios y su participación hacia otros segmentos del mercado.

DON PASCUAL COASTAL WHITE

Sentí la Costa con el nuevo Don Pascual Coastal White Don Pascual Coastal White nace con la convicción de que los vinos de influencia costera tienen encanto y personalidad característica del clima y de los suelos de los terroirs más costeros. Este blend de Albariño, Chardonnay y Pinot Griggio al tener la complejidad de tres variedades muy importantes y muy intensas, es que tiene tres características muy definidas: mucha fruta, mucha frescura y mucha boca. “Nuestro equipo hace tiempo que tenía en la cabeza hacer un blanco de la costa, con la frescura del mar. Teniendo las viñas de la zona oceánica, la idea era probar las tres variedades por separado para ver si tenían esa nota salina oceánica, pero a la vez mucha fruta. Y lo logramos: la mezcla de las tres uvas nos entrega un vino con mucha fruta, intenso, cítrico, que nos hace recordar el mar”, comenta Adriana Gutiérrez, enóloga de la bodega responsable de la creación de este vino. Este blanco descontracturado es ideal para consumirlo bien frío este verano, su versatilidad permite acompañarlo con diversidad de alimentos, desde pescado y mariscos en platos fríos hasta en cazuelas y pastas cremosas en platos calientes. El secreto de este nuevo vino es la influencia de la frescura del mar que da como resultado un vino sumamente aromático, equilibrado y salino, oceánico. Don Pascual Coastal White te invita a Sentir la Costa.

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Asamblea Ordinaria Nº

Abriendo la 103ava Asamblea Ordinaria. Cr. Pablo Montaldo (Presidente), Dr. Fernando Fernández (Secretario).

orrespondió al Ec. Bernardo Quesada, Director Gerente de la Institución, presentar el detalle de lo efectuado en el ejercicio 2017 - 2018. Se destacaron los hitos más relevantes de la actividad de LIDECO en ese período. • En cuanto a los resultados de la incorporación de LIDECO a la Confederación de Cámaras Empresariales acaecida en marzo de 2017, se señaló la participación de nuestra gremial en diversas actividades y reuniones en las que se abordaron temas, ocupando especial relevancia -dado el carácter de referente en la materia

El 31 de octubre tuvo lugar la celebración de nuestra 103ava Asamblea Ordinaria, órgano ante el cual el Consejo Directivo pone a consideración de los asociados la Memoria y Balance del Ejercicio 2017- 2018. Luego de ello se da paso al acto eleccionario que reelige y elige nuevos miembros que sustituirán a los directivos salientes. Como es tradicional, culminadas ambas instancias formales tuvo lugar un ameno brindis con el que se dio cierre a un nuevo ciclo de realizaciones. concursal que se atribuye a nuestra gremial- la consideración del Proyecto de Ley de Fondo de Garantía para Créditos Laborales en caso de insolvencia patronal. • Hubo y habrá eventos internacionales que involucran la participación de

LIDECO. El 25 y 26 de enero de 2018, nuestra gremial participó de la Asamblea Anual de ALACRED llevada a cabo en Curacao, oportunidad en la que nuestra gremial fue designada para organizar la Asamblea 2019 en Uruguay, responsabilidad que se ha asumido con proactividad.

Separata

Sr. José Luis Dos Santos

Cr. Jorge Velasco

• Formando parte de la Comisión Directiva del Colegio de Síndicos e Interventores del Uruguay, se continuó trabajando no solamente en el abordaje de los asuntos concursales, sino insistiendo en el perfeccionamiento de la profesionalización de los síndicos e interventores en tanto colaboradores del Poder Judicial y en el establecimiento de criterios de evaluación de su labor, que permita contar con parámetros claros de actuación.

el Plan de Incentivos en la materia, con el objetivo de lograr que las empresas privadas desarrollaran o ampliaran sus capacidades en en la materia. Se efectuó una serie de talleres a cargo de los especialistas de AGESIC, en los que participó un primer grupo de empresas asociadas. La experiencia fue valorada muy positivamente, por lo que se espera poder repetirla con otros grupos de empresas.

• A partir del convenio de cooperación firmado entre LIDECO y AGESIC (Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y Sociedad de la Información y el Conocimiento), se trabajó conjuntamente con el CERTuy (Centro Nacional de Respuesta a Incidentes de Seguridad Informática), conformado por expertos responsables ante incidencias de seguridad de los sistemas informáticos. Se desarrolló en ese marco

• En relación al tema de la Protección de Datos Personales, de acuerdo a la Ley 18.331 LIDECO elaboró un Código de Conducta en materia de Protección de Datos Personales, el cual fue inscripto en la URCDP (Unidad de Regulación y Control de Datos Personales). Dicho reglamento consiste en un mecanismo de auto regulación que cumple con satisfacer el mandato estatutario de LIDECO y con las obligaciones legales vigentes en

NORTESUR

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Cra. Silvia Gómez

materia de protección de datos. Se procura garantizar el correcto procesamiento y utilización de los mismos. • La actuación de LIDECO en torno a la producción de normas tendientes a facilitar el comercio y el desarrollo, tuvo dos ejes clave: la propuesta del Proyecto de Factura Electrónica como Título Ejecutivo, y el Proyecto de Fondo de Garantía de Créditos Laborales en caso de Insolvencia Patronal. Al momento de la Asamblea no había novedades sobre estos puntos. Se mencionó especialmente la insistencia de nuestra gremial en cuanto al planteo de observaciones al Proyecto de Fondo de Garantía de Créditos Laborales ya desde su primera presentación en 2015. Tales observaciones plasman las razones por las que nuestra gremial considera que el proyecto es improcedente y que no guarda consistencia con las normas vigentes en materia concursal. •En cuanto a la mejora de la gestión y el análisis de ingresos y egresos de la gremial, se compartieron aspectos revisados por la Comisión de Estrategia Comercial, ámbito en que se trabajó sobre la actual realidad del mercado de la información, el impacto de las nuevas tecnologías y la cada vez mayor apertura de fuentes estatales que conllevan cambios en la demanda de datos. Evaluada la necesidad de mejoras internas y luego de considerar diversas propuestas, se resolvió iniciar un proceso de introducción de la Inteligencia Analítica en LIDECO con la empresa ARNALDO C. CASTRO S.A., que trabaja conjuntamente con el Sector de Operaciones de LIDECO en la construcción de nuevos productos y servicios basados

Sr. Norberto Cánepa

Sra. Ma. Cristina Rodríguez

en modelos predictivos útiles para la evaluación crediticia. • En consonancia con las mencionadas necesidades de mejora, se compartieron una serie de estrategias que el Consejo Directivo planteara en pos del objetivo de mejora de los resultados operativos de la gremial, referidas a la mejora de servicios incorporando tecnología, a la mejora del portal de socios en virtud de un nuevo diseño que favorezca aspectos comerciales. • En el Área de Servicios Jurídicos (Asuntos Concursales y Cobranzas), fue resaltado el rol institucional en la actuación en materia concursal tanto como Síndicos, Interventores o impulsores o integrantes de Comisiones e Acreedores, siendo esta última iniciativa un instrumento de impulso del procedimiento, de decisión en la búsqueda de salidas y/o de contralor de los demás órganos del Concurso. Se subrayó el valor que los profesionales de LIDECO agregan a la labor gremial, más allá de la participación en concursos y cobranzas, aportando a diversas actividades como las de capacitación que año a año ofrece LIDECO, la de gestionar el acceso a nuevas bases de datos públicas, el aggiornamiento y cumplimiento normativo en materia de Protección de Datos personales, y en otro orden, la asistencia de los delegados de la Institución ante la Junta de Clasificación que opera en la órbita de la Dirección Nacional de Aduanas. También se destacó el intenso trabajo del Sector en una iniciativa de acuerdo de pago con una empresa operativa que aunque con atraso, evitando que la empresa debiera ampararse en la figura del concurso.

Cr. Pablo Montaldo

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Dr. Alfredo Taullard

• El área de Marketing ha continuado gestionando la relación con los asociados tanto para mantenimiento como para captación de nuevas afiliaciones. Se realizaron las conferencias y seminarios de capacitación que abordan temas de actualidad y temas técnicos, los cuales han sido desarrollados siempre por destacados expositores y han contado con un buen nivel de asistencia. Se continúa trabajando sobre la Revista Institucional en sus dos ediciones. Este año se ha incursionado en una primera experiencia de grupos sectoriales para compartir información con las empresas proveedoras de la construcción. Se trata de un grupo autorregulado que ha establecido criterios para el volcado y consulta de incumplimientos de sus clientes, el cual está aún afianzándose en su funcionamiento.

Dr. Hugo Borges Camps

• El área de Administración y Finanzas continuó mejorando su gestión vía reducción de los plazos de cobranza, trasladando los pagos hacia la transferencia bancaria y realizando inversiones de corto plazo para lograr un mejor rendimiento financiero, colaborando en la definición de costos de productos y servicios. • Atentos a los desafíos de mejora mencionados, se agradeció el trabajo de los funcionarios de la gremial que día a día sostienen la labor institucional y hacen posible que LIDECO continúe siendo referente en nuestra plaza comercial.-

Más que empresas DICIEMBRE /2018

Reconocimientos y despedidas

Por mandato estatutario deben alejarse del Consejo Directivo personas que mucho han aportado al quehacer institucional: nos toca despedir a siete miembros del Consejo Directivo. Vaya para ellos un agradecimiento público por su generosa dedicación de tiempo a la tarea gremial y los mejores deseos para su vida personal, profesional y empresarial. Cr. Pablo Montaldo – NIXUS S.A. Alto nivel de compromiso. Permanente disposición para participar y representar a LIDECO en las actividades internas y ante los actores externos con que interactúa nuestra gremial. Práctico, determinado, ejecutivo, de espíritu innovador. Quien hasta la última Asamblea fuera nuestro Presidente, tuvo la responsabilidad de recibir el 100 Aniversario de la gremial. En el marco que impone el peso de la historia, supo habilitar una dinámica de revisión y mejora de procesos que propiciaron una puesta a punto en materia de recursos, soporte, propuesta de trabajo, relaciones institucionales. La valoración de la trayectoria institucional afirmó en él una impronta siempre desafiante de los estándares, lo cual fue sello de su Presidencia y el semblante de sus aportes. Activo participante en todas las comisiones de trabajo, además de las iniciativas concretadas, deja una lista de otras tantas en ejecución. Recibe Pablo un enorme agradecimiento, en la certeza de que esta historia continúa y volverá a encontrarnos trabajando juntos.

Dra. Matilde Carrau – CARRAU & CIA. S.A. Equilibrada combinación de emprendedurismo, proactividad y valores tradicionales. Desde una siempre dedicada disposición a participar activamente de la actividad gremial de LIDECO, hemos encontrado en Matilde la templanza de una visión integral que apoya la innovación en el marco del cuidado el valor de la identidad institucional. Quien deja el cargo de Primer Vicepresidente, lo hace habiendo aportado una visión práctica, optimista y estudiosa de las cosas, tanto en el trabajo del Consejo Directivo como en las comisiones de Servicios Jurídicos y Marketing, de las cuales formó parte activa. Más allá de cargos formales, habrá siempre oportunidades para encontrar lugares de encuentro y enriquecimiento en el marco de la tarea gremial. Es con la impronta de ese espíritu que nos despedimos de Matilde, con un enorme Gracias por lo compartido y los mejores deseos para lo que vendrá.

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Sr. Francisco Kantor – ALMENA S.A. Análisis preciso, profundo, objetivo, práctico. Una mirada siempre un paso más allá de lo dado y de lo hecho. Sana ambición de progreso y cambio. Tanto su ausencia como su presencia se hicieron siempre perceptibles. Sin duda falten atributos para intentar atrapar a Francisco en pocos conceptos. Quien hasta la última asamblea fuera nuestro Segundo Vicepresidente, deja un estilo para admirar a la hora del aporte, tanto en la acción como en la reflexión. Integrando las comisiones de Estrategia Comercial y de Marketing, su participación activa se caracterizó siempre por alentar y respaldar iniciativas innovadoras, así como por abrir las puertas de su empresa para compartir experiencias. Agradecidos por una intensa dedicación, plasmamos la esperanza de un próximo y nuevamente productivo reencuentro.

Dr. Fernando Fernández – NODUS S.A. Quien deja el cargo de Secretario ingresó representando a SCHANDY S.A. y nos deja formando parte de NODUS. LIDECO encontró permanente apertura para compartir la experiencia de la empresa por él representada. Serenidad, amabilidad, don de gente, un pensamiento crítico a la vez que siempre positivo, preocupado por alentar y reconocer a las personas detrás de las mejores realizaciones. Pudimos hacer acopio del aplomo de sus decisiones y contribuciones siempre ajustadas, producto de calma reflexión. En ese carácter cursó Fernando su pasaje por nuestro Consejo Directivo. La Comisión Fiscal y la Comisión de Servicios Jurídicos en que participó contó con su comprometido y enriquecedor aporte de templanza y valoración del rol gremial de defensa y promoción de las mejores condiciones comerciales para el mercado. Lo despedimos con un profundo agradecimiento y los mejores deseos para los proyectos y etapas que se avecinan.

Más que empresas DICIEMBRE /2018

Sr Heber Assaf – ARNALDO C. CASTRO S.A. Despedimos al Tesorero más teconológico que supo tener nuestra gremial. Realizador y contemporizador, supo contagiar en el Consejo y en las comisiones de Marketing y Estrategia Comercial, una perspectiva analítica y objetivamente conciliadora en la fase de estudio, propuesta, ideación y ejecución de proyectos. Especial mención merece su apoyo en los procesos de mejora tecnológicos emprendidos por nuestra gremial. Capacidad de adaptación, renovación e iniciativa se suman a lo anterior, quizá en consonancia con el sector empresarial que le tocó representar. Una respetuosa alegría y buen humor caracterizaron su impronta. Siempre consciente de que detrás de los procesos hay personas para cuidar y estimular. Siempre accesible a la consulta, a la colaboración, a la búsqueda de soluciones en el momento de los contratiempos. Vaya para Heber un Gracias con mayúscula. A pocos números de diferencia entre de Julio Herrera y Julio Herrera tenemos la certeza de que el vínculo construido con nuestra gremial siempre dará fruto.

Dr. Guzmán Arregui – BANCO SANTANDER S.A. El Consejo, la Comisión Fiscal y la Comisión de Servicios Jurídicos en que participó encontraron en Guzmán un análisis detenido que amalgamó en su propuesta la perspectiva práctica, gremial y de negocios, con la cual hubo de enriquecerse el debate. Don de gente, dinamismo, analítico criterio técnico y siempre buena disposición para colaborar, aportaron al clima de trabajo ingredientes positivos para el intercambio y la discusión en temas complejos como los que aborda nuestra gremial en la búsqueda de soluciones para la problemática comercial. Con su ausencia, se hará sentir la falta de su opinión, siempre considerada clave. Con un enorme agradecimiento lo despedimos, con la satisfacción del tiempo de trabajo compartido, y con la esperanza de que en el decurso de nuestro andar como gremial, volvamos a encontrarnos.

Cr. Valentín Martínez – BANCO ITAÚ URUGUAY S.A. Rápida capacidad para recorrer los puntos clave de los asuntos en cuestión y dar cuenta de un análisis agudo de las cosas. Su conocimiento del entorno de negocios enriqueció el intercambio mediante perspectivas dinámicas y abiertas a las tendencias del mercado. Tal impronta se dejó ver en las sesiones del Consejo Directivo y de la comisión de Estrategia Comercial, donde hizo gala de su sentido práctico y resolutivo. Con un gran agradecimiento por su contribución a la labor de LIDECO, debemos despedirlo por finalización del mandato estatutario. Lo anterior confluye con la expectativa de que el futuro vuelva a plantear la oportunidad de encontrar en Valentín la disposición para atender los asuntos gremiales y sumar a la tarea de seguir haciendo historia.

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Homenaje a Víctor Abzaradel 1939 - 2018 Nada fácil intentar homenajear en unas pocas líneas al Sr. Víctor Abzaradel. Tuvimos el privilegio de compartir con él importantes momentos de la vida institucional, y con ello, la oportunidad de aprender de su optimismo y don de gente. El sello de imagen de la empresa que supo forjar, perfectamente describe su incondicionalidad: “Un amigo de fierro”. Sus hijos continúan el legado de haber edificado una forma de hacer empresa y de formar comunidad en torno al trabajo. Con humilde y sentida intención, permítasenos rendir homenaje a nuestro Ex Presidente, nuestro querido “Víctor”, como se hacía llamar sencillamente. Así de cercano era, así de cercano lo recordaremos siempre.

íctor Abzaradel ocupó la Presidencia de LIDECO en las postrimerías del año 2005. Ejercería ese cargo durante cuatro años. No obstante, su vinculación a LIDECO da sus prime-

ros pasos allá por el año 1976, cuando su empresa, Herracor, se afilia a nuestra gremial. Realizando una recorrida por su trayectoria, el año 1989 lo encuentra integrando la Comisión Fiscal del

Consejo Directivo. Fue Prosecretario en varios períodos: 1990-1992,

Más que empresas DICIEMBRE /2018

Presidiendo la 92 ava. Asamblea. Lo acompañan: Cristina Rodríguez, Nelson Torello, Miguel Francia, Matilde Carrau, Rafael Vivo, Javier Arocena.

1997-1998. Ocupó el cargo de Tesorero entre 1992-1994, año este último en que debe alejarse del Consejo por finalización del mandato estatutario. En 1998 el órgano de dirección lo recibe como Secretario, cargo que ejercería hasta el 2001. Cumplidos nuevamente los plazos estatutarios debe distanciarse hasta que en el año 2005 se reincorpora en calidad de Segundo Vicepresidente. Se celebraban entonces los 90 años de historia institucional. Desarrolla las responsabilidades del cargo, además de participar muy activa-

mente en la comisión de Marketing, que tuvo como cometido esencial la organización de los Festejos del 90 Aniversario de LIDECO: el Concierto Aniversario desarrollado en el entonces recientemente restaurado y reinaugurado Teatro Solís, y el Banquete Aniversario que tuviera lugar en el Hotel del Prado. Fue próximo a finalizar el 2005, en la Asamblea Ordinaria número 90, cuando en el correlativo acto eleccionario es designado Presidente del Consejo Directivo. Hasta fines del año 2009 tendríamos

Durante la votación, en el acto eleccionario de la 92 ava Asamblea.

el privilegio de trabajar junto a él en lo que fue un extenso proceso de cambio y reorganización, de gran impacto para nuestra Institución. Durante su Presidencia, se trabajó con intensidad en los temas en que la gremial venía apostando expectativas: el acceso a los datos de la Central de Riesgos del Banco Central, el desarrollo del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes entonces co-financiado con el BID, el lanzamiento de nuevos productos de información comercial elaborados conjuntamente con SERASA en el marco de una consul-

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toría del mencionado Programa, la readecuación de nuestro centro de cómputos, la firma de diversos convenios con organismos del Estado, el trabajo sobre diversos aspectos legislativos (defensa de la competencia, protección de datos personales y habeas data, regulación del derecho al acceso a la información pública, reforma concursal). Fue durante su gestión además cuando se impulsaron con formato regular y continuo nuestros eventos empresariales: las Conferencias y los seminarios Capacita LIDECO. Destaca en su mandato el inicio de un Proyecto de Mejora de Gestión en el cual se logra alinear tras un fuerte compromiso, a todos los integrantes del Consejo Directivo y colaboradores de la Institución. El mismo, tuvo como fin la revisión y rediseño de los procesos y de la cultura organizacional, de cara a potenciar la labor de nuestra gremial como referente clave para la transparencia

Sr. Victor Abzaradel junto a su esposa, Amada Galemire, en la celebración del 90 Aniversario de LIDECO en el Teatro Solís.

comercial y la ética en el mercado. Fue la Asamblea número 93 la que le impuso una nueva distancia por finalización de mandato estatutario. Quedó grabado en todos, el recuerdo de un incomparable, exquisito y siempre oportuno buen humor que acompañó la forma de ser y de hacer de un hombre confiable, abierto a la escucha, comprometido, amable,

humilde, respetuoso y siempre atento a las necesidades y al bienestar de las personas. Quedó grabada su sonrisa y su mirada siempre atenta a una perspectiva original y optimista. Quedó grabada su bonhomía, de la cual es fiel testimonio el cariño con que lo recuperamos en nuestra memoria. Que su partida nos remita a celebrar el legado de su testimonio de vida y realizaciones.-

Más que empresas DICIEMBRE /2018

Consejo Directivo 2018 - 2019 Presidente 1er. Vicepresidente 2do. Vicepresidente Secretario Prosecretario Tesorero Protesorero Vocales

Comisión Fiscal

Sr. Agustín Carrau

CARRAU & CIA. S.A.

Sr. Roberto Linn

LINN & CIA. S.A.

Sra. Cristina Rodríguez

SUDEL S.A.

Sr. José Luis Dos Santos

NORTESUR S.A.

Cra. Silvia Gómez

ANDA (ASOCIACIÓN NACIONAL DE AFILIADOS)

Cra. Clara Rivero

ATMA S.A.

Cr. Jorge Velasco

BANQUE HERITAGE (URUGUAY) S.A.

Dr. Hugo Borges Camps

BANCO SANTANDER S.A.

Cr. Albérico Gadea

ADP S.A.

Sr. Fernando Galup

ALUMINIOS DEL URUGUAY S.A.

Ing. Jorge Suárez

ANTEL

Dr. Alfredo Taullard

HUGHES PORRAS, Marcela, ESPALTER MASOLLER

Haroldo José y Otros ( HUGHES & HUGHES)

Cr. Diego Mandía

DELOITTE S.C.

Cr. Mario Zugarramurdi

BDO AUDITORES & CONSULTORES S.R.L.

Abgdo. Héctor B. Viana

ESTUDIO JIMÉNEZ DE ARÉCHAGA, VIANA + BRAUSE

Suplentes: Consejo Directivo

Sr. Uriel Adler

NÓRDICA S.A.

Dr. Javier Arocena

OROFINO S.A.

Sr. Rafael Barbieri

CENTRO SUDAMERICANO S.A.

Cra. Miriam Bernheim

IBM DEL URUGUAY S.A.

Sr. Norberto Cánepa Carrau

NORBERTO CÁNEPA SANTOS ®

Sr. Julio Cherro

S.A.U.D.U.

Cr. Diego Chiappe

EDUARDO CHIAPPE S.A.

Cra. Leda Colafranceschi

DSM NUTRITIONAL PRODUCTS URUGUAY S.A.

Sr. Juan Dauffin

COOPERATIVA ACAC

Sr. Alberto González Rocca

EMILIO BENZO S.A.

Sr. Carlos Hernández

CEMENTOS ARTIGAS S.A.

Cr. Gonzalo Icasuriaga

CPA FERRERE

Ing. Nicholas Lawlor

CASARONE AGROINDUSTRIAL S.A.

Cr. Alberto Mello

HSBC BANK (URUGUAY) S.A.

Cra. Adriana Ocampo

BBVA BANCO

Cr. Raúl Onetto

BANCO DE SEGUROS DEL ESTADO

Cr. Fabricio Perdomo

FIERRO VIGNOLI S.A.

Dr. Jorge Pereyra

ASOCIACIÓN DE REVENDEDORES DE RESPUESTOS DE AUTOMOTORES

Dr. Gerardo Porteiro

HERRERA, NICOLÁS Y OTROS (ESTUDIO GUYER & REGULES)

Dr. Daniel Rainusso

SAGRIN S.A.

Sr. Pedro Ramos

ELECTROQUÍMICA S.A.

Ec. Martín Ribeiro

DUCSA

Sr. Jorge Torres

CENTRO PROTECCIÓN CHOFERES DE MONTEVIDEO

Lic. Fernando Viera

PORTO SEGURO – SEGUROS DEL URUGUAY S.A.

Suplentes: Comisión Fiscal

Cra. Cecilia Sosa

L´OREAL URUGUAY S.A.

Dr. Tabaré De Mello

UTE

Cr. Álvaro Ustria

FRIGORÍFICO MODELO S.A.

Dra. Johanna Atala

SECURITAS DEL URUGUAY S.A.

Cra. Alina Gil

JUAN C. BALERIO S.A.

Cr. Luis Normey

PREVISIÓN S.A.

Por costos y operativa del servicio: marketing@lideco.com 2908 1636* internos 240 y 248

Fuente estadística de Información Financiera. empresa, sectoriales, de rama y mercado global:

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