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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Contenido

Contenido Consejo Directivo 2010 Sr. Ricardo Rodríguez Presidente GERDAU LAISA S.A. Cr. Pedro Natero 1er Vicepresidente GRAMÓN BAGÓ S.A. Cr. Gerardo Martínez 2do Vice Presidente INDUSTRIA SULFÚRICA URUGUAY S.A. Ec. Javier Liberman Secretario NUEVO BANCO COMERCIAL S.A. Sr. Roberto Linn Prosecretario LINN Y CIA. S.A. Cr. Pablo Montaldo Tesorero LOYAR S.A. Ec. Andrés Elola Protesorero CÍA COOP. DE SEGUROS SURCO Cr. Jesús Suárez Vocal DUCSA SRr. Fernando Lacursia Vocal HSBC BANK (URUGUAY) S.A. Sr. Agustín Carrau Vocal CARRAU & CIA. S.A.

EDITORIAL..............................................................................................2

INICIATIVAS LIDECO Por qué promover la creación de una Central de Riesgos de Microfinanzas.......................................................................3

INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL Monitoreo de cartera: clave para la seguridad y rentabilidad en los negocios.......................... 10 El Riesgo Operacional en la Gestión del Riesgo de Crédito.................... 14 El comportamiento comercial positivo mejora la calidad del crédito: los beneficios de compartir información......... 18

CONCURSALES Asuntos Concursales Segundo Semestre..............................................22 Actuación de Liga de Defensa Comercial como síndico en la nueva ley concursal: el caso Metzen y Sena S.A...................................................23

NUESTROS SOCIOS CUENTAN La riqueza de nuestra gremial: socios de LIDECO comparten opiniones y experiencias........................................................................26

VISITAS Y EVENTOS Capacita LIDECO 2010..........................................................................32 Conferencias LIDECO El impulso a la inversión productiva Ministro de Economía, Ec. Fernando Lorenzo, 17 de noviembre de 2010 . ....... 56

SEPARATA Reconocimientos y despedidas..............................................................66 Celebramos trayectorias........................................................................68 95 Asamblea...........................................................................................69 Consejo Directivo 2010-2011.................................................................72

Dr. Diego Rodríguez Vocal FERRERE ABOGADOS (CERISOLA, VARELA Y OTROS) Cr. Enrique Bixio Vocal BANCO SANTANDER S.A.

Julio Herrera y Obes 1413 Tel: 2908 1636* Fax: 2902 2857 www.lideco.com / lideco@lideco.com Los artículos que se publican son de total responsabilidad de sus autores y la Dirección de la Revista no se solidariza necsariamente con las opiniones en ellos expuestas.

EDITORIAL Acorde a nuestra razón de ser, nuestra Revista aborda en esta edición, como en otras, temáticas relativas a la información comercial empresarial. Hemos puesto especial énfasis en aspectos que hacen a la profesionalización de la gestión del riesgo de crédito. En ese marco planteamos aspectos que dependen de la calidad de los procesos internos de cada empresa, así como otros en los que LIDECO está capacitada para facilitar a los empresarios y mandos medios a tomar decisiones de negocios con seguridad. Nos interesa no obstante, llamar la atención sobre dos temáticas relevantes: la creación de una Central de Riesgos de Microfinanzas, y la necesidad de trabajar por nuestro intermedio, para la consolidación sistemática de una base de datos que específicamente agrupe, ordene, clasifique, categorice y consolide la información de comportamiento comercial positivo de las empresas. El primero de los temas responde a una inquietud que LIDECO viene manejando a partir de la constatación, en el marco del Programa de Servicios de Información Comercial para PYMES, de la simultánea carencia y demanda de información que los agentes de crédito manifiestan respecto a este segmento empresarial. Debemos ser capaces de generar espacios que den respuesta a un sector de la economía que representa más del 90% de las unidades empresariales del país. Las dificultades y barreras a quebrar existen, como han existido para el acceso a otro tipo de información que hoy está finalmente disponible en el mercado. Así como las dificultades no son novedad en esta materia, tampoco los logros, lo cual nos alienta a enfrentar el desafío. El segundo, refiere a la posibilidad de que la plaza comercial avance en el tipo de datos con que nutre sus procesos de toma de decisiones, en el entendido de que la incorporación de la información positiva mejorará la calidad del crédito tanto desde la perspectiva del tomador de créditos como de quien lo otorga. Mejor información implica menor riesgo, siempre que la misma sea confiable y provenga de bases de datos responsables. Como siempre, la sensibilización respecto a estos temas está sobre la mesa. Quizá sea más apropiado decir que el paso clave está en trascender las ideas para pasar a la acción. Toda vez que hemos planteado ideas innovadoras o novedosas respecto a diversas herramientas de información comercial en las investigaciones de mercado, hemos constatado por parte del empresariado una disposición favorable en la evaluación de su utilidad. Si bien a ritmo más lento, también hemos constatado que a pesar de que hoy la plaza comercial se presenta equilibrada y estable, las empresas cada vez más incorporan la información de bases de datos sistemáticas en sus procesos de toma de decisiones.

EDITORIAL

El terreno, entonces, se presenta cada vez más receptivo para que podamos plantear nuevos desafíos a asumir con una perspectiva de largo plazo y conscientes de que no son de fácil implementación. Invitamos a nuestros asociados a incursionar en estos temas, los cuales están siendo objeto de estudio y polémica en otros países de América Latina. Por supuesto, los convocamos también a participar de las instancias que sin duda será preciso generar para empezar a hacer camino en estas lides. La suma de voluntades siempre será bienvenida en pos de cumplir con nuestro mandato de propiciar las mejores herramientas de prevención del riesgo y de promoción de las condiciones que faciliten el progreso y el desarrollo de nuestras empresas. LIDECO juega en ese objetivo su razón de ser. Fieles a nuestra esencia, con entusiasmo nos comprometemos a sostener estas iniciativas y a convocar a nuestra masa de asociados a sumarse a ellas.Consejo Directivo de Liga de Defensa Comercial

INICIATIVAS LIDECO

Por qué promover la creación de una central de Riesgos de Microfinanzas Nuestra Institución bregó durante muchos años por la apertura de la Central de Riesgos del BCU. Conscientes de que el mercado está compuesto en su gran mayoría por empresas de pequeño y mediano porte, consideramos una omisión no atender debidamente la generación de herramientas informativas que propicien condiciones de transparencia y de mejora del acceso al crédito de las unidades económicas que pos su porte suelen quedar excluidas del sistema financiero, o bien son atendidas por instituciones dedicadas a las microfinanzas, que no disponen de la adecuada infraestructura informativa para respaldar sus decisiones y los márgenes de riesgo que están en condiciones de asumir. En ese marco es que proponemos en este punto algunos elementos para reflexionar sobre la promoción de una Central de Riesgos de Microfinanzas, iniciativa para la cual consideramos que nuestra Institución puede realizar importantes aportes. información respecto del nivel de endeudamiento en otros sectores más allá de los que pueden exponerse en la Central de Riesgos en función de los límites que las normativas imponen, y que están debidamente señalados en el artículo dedicado a comentar el contenido del Seminario de Capacitación que con la colaboración de CPA Ferrere dictáramos para nuestros asociados, con relación a Cómo leer los datos de la Central de Riesgos del BCU (ver Sección VISITAS Y EVENTOS).

Uno de los temas que despertó gran interés, generando amplias y diversas repercusiones durante el 2010, fue la apertura de la Central de Riesgos del Banco Central del Uruguay, temática extensamente comentada ya por nuestra Institución desde que iniciáramos las gestiones para que dicha apertura se concretara (en la década del 90) hasta que finalmente, luego del fallo favorable del TCA a favor de LIDECO en torno a esas lides en el 2009, las autoridades del BCU deciden hacerla efectiva en el mes de mayo próximo pasado.

Nuestra Institución es consciente de las barreras culturales y resistencias que existen en nuestro país respecto al uso de información comercial, así como en relación a la disposición de las empresas de poner al alcance del mercado su propia información (aún en Bases de Datos registradas y sistemáticas, como la de LIDECO), aunque de ello pue-

Cuando luego del anuncio de la mencionada apertura recibiéramos en nuestra sede social al Presidente del BCU, Ec. Mario Bergara, se planteó al titular de la máxima entidad financiera del país nuestra inquietud respecto a generar la experiencia necesaria para lograr que el mercado comparta

IL dan derivarse beneficios, tal como lo demuestran experiencias desarrolladas en otros países.

impulsar esta área de negocios Es así que se estudiaron 108 instituciones presentes en 19 países de América Latina, a partir de lo cual se concluyó que una de las principales causas de fracaso de las IMF era la imposibilidad de estas instituciones de lograr la solvencia financiera, medida esta última en términos de eficiencia, control de mora y rentabilidad, entre otros factores: “La falta de sostenibilidad financiera que conduce a la insolvencia y que por lo tanto demanda la inyección de recursos frescos de capital, se considera una experiencia fallida en cualquier industria, pero es todavía más crítica en entidades financieras, en especial aquellas que administran ahorros del público”.

Tales experiencias no surgieron en forma celera, y tampoco sin dificultades. El camino recorrido en países vecinos como Brasil, a través de la experiencia de SERASA, no hace sino reforzar la necesidad de iniciar cuanto antes las gestiones necesarias para abrir paso a este tipo de iniciativas que presentan la paradoja de ser necesarias y a la vez resistidas. El mercado de crédito reclama información de micro y pequeñas empresas, tal como lo han evidenciado las investigaciones de mercado que LIDECO llevara adelante por medio de Equipos MORI en el marco del Programa de Servicios de Información Comercial para PYMES cofinanciado con el BID. El mismo mercado plantea dificultades para que aquel reclamo pueda ser satisfecho.

En torno a esa definición de fracaso de una IMF, se encontró que los factores causantes de aquel tenían que ver con: a) fallas metodológicas, b) fraude sistemático, c) crecimiento descontrolado, d) pérdida de foco, e) fallas de diseño e f) intervención estatal. ¿Por qué tomamos para plantear este tema el material surgido de esta investigación? Porque el estudio no es teórico y aporta un enfoque positivo de casos de fracaso reales, del cual extraen lecciones, muchas de las cuales refieren a temáticas corrientes para nuestra Institución: la tecnología del crédito, la información de respaldo del crédito, el uso de garantías y su seguimiento, la necesidad de conocer la capacidad de pago de las empresas, los beneficios de que el mercado acceda a buena información comercial.

Partiendo de esa realidad, LIDECO reitera en esta instancia el planteo que hubo de realizar en diversas oportunidades, en torno a la disposición para respaldar y trabajar para la creación de una Central de Riesgos de Microfinanzas a efectos de salvar la carencia de información que existe en ese segmento. La apertura a la información va progresivamente venciendo barreras, y perfeccionándose, tal como viene sucediendo con lo relativo a la Central de Riesgos del BCU.

Solo a efectos de sistematizar nuestros fundamentos, seguiremos el orden de los puntos clave identificados por el estudio antes mencionado, para en cada caso identificar las áreas desde las cuales LIDECO podría, en la iniciativa de crear una Central de Riesgos de Microfinanzas, realizar aportes para facilitar el trabajo de las IMF, respaldando los procesos de gestión del riesgo de crédito mediante herramientas de información comercial que colaboren para mejorar la calidad del otorgamiento de créditos, tanto para los solicitantes como para los concedentes del mismo.

Atendiendo a estas particularidades y a la dinámica propia del mercado de información comercial empresarial, es que proponemos elementos para reflexionar sobre la necesidad de crear una Central de Riesgos de Microfinanzas, basados en elementos que surgen de nuestros 95 años de trayectoria, como en consideraciones emanadas de estudios sobre las instituciones de Microfinanzas que han sido exitosas y fallidas en América Latina. Los éxitos de las experiencias en instituciones microfinancieras (IMF) desde su inicio, hace 40 años en Bangladesh y Bolivia, permiten que hoy se hable de la “industria de microfinanzas”, destacando los expertos1 que, la lección más importante que puede extraerse del estudio de los éxitos y fracasos en la materia refieren a que las microfinanzas son un “negocio” financiero cuyo éxito depende no de que esté libre de crisis, como cualquier otro negocio, sino de la forma en que esas entidades financieras son gestionadas, con o sin crisis mediante.

Fallas metodológicas Las fallas metodológicas responden según el estudio, a que las IMF además de ofrecer productos de crédito diseñados en forma particular (plazos cortos, gradualidad de montos de pago, etc.), utilizan una metodología de evaluación de crédito llamada “tecnología del microcrédito”, la cual se asocia a incentivos a los asesores (por colocación y calidad de los créditos captados), y que ha fallado o bien por no ser utilizada, por ser utilizada en forma parcial, por descuidar elementos esenciales de la metodología, y por no adaptar la metodolo-

A partir de un estudio del BID FOMIN, se decidió que para fortalecer el sector de microfinanzas, era necesario no solo atender los casos exitosos, sino especialmente los de fracaso, entendiéndolos como una riquísima fuente de aprendizaje para

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gía a la realidad del segmento a atender. Señalan que con demasiada frecuencia, entidades financieras tradicionales en el afán por captar nuevos mercados, utilizan sin más, programas de credit scoring propios del mercado de asalariados o crédito al consumo, como si pudieran aplicarse a la microempresa sin ninguna adaptación, pretendiendo que con ello es posible predecir la capacidad de pago del micro y pequeño empresario. Estas fallas, dicen, han tenido consecuencias importantes en términos de: a) pérdidas económicas para las instituciones financieras y b) el arribo a conclusiones erróneas sobre la inviabilidad de negocios dejando a personas sobre endeudadas y con antecedentes negativos en los burós de crédito.

este segmento, al igual que para las medianas y grandes empresas, emplear adecuadas prácticas de control del riesgo de crédito, lo cual requiere una adecuada información comercial de la capacidad de pago y las referencias comerciales de la contraparte micro y pequeña.

En relación con lo anterior, opinan que hay dos factores claves para evitar las consecuencias expuestas: a) contar con los antecedentes comerciales del comportamiento de pago del microempresario b) contar con herramientas que permitan evaluar la capacidad de pago en función de la información recogida del negocio.

El estudio revela que muchas IMF de América Latina fracasaron por fraudes cometidos por los directivos de esas entidades, o por los miembros del área comercial. El otorgamiento de préstamos a personas relacionadas con los directivos para beneficio personal, o “el desvío de préstamos a través de contratos con entidades o personas relacionadas y/o gerente general, con pagos excesivos por servicios prestados por empresas de su propiedad, o de su familia. En varios casos, el abuso de poder que este comportamiento implicaba solo se descubrió cuando la entidad enfrentó una crisis, normalmente por el deterioro de la calidad de su cartera, y no fue detectado ni por los Directivos Externos, ni por las auditorías, ni por las calificadoras, menos aún cuando la entidad estaba arrojando rentabilidades que dejaban a todos los anteriores satisfechos” .

Apostar al crecimiento de la cartera de clientes sin la adecuada información comercial que respalde ese crecimiento es uno de los factores señalados como causantes del fracaso de las IMF.

Fraude

Podemos concluir entonces que no puede utilizarse para el sector empresarial, por más micro que este sea, la tecnología del credit scoring que se aplica al mercado de consumo, sin realizar las adaptaciones necesarias en función de incluir en el modelo información relevante del segmento a atender, a riesgo de que por mala información se vea afectada la calidad de la calificación de la cartera y por ende se vea afectado el crédito en su costo y calidad. Por otra parte, para poder hacer recuperables los créditos, se requiere para

El estudio avanza más aún en el tema: “En algunos casos la modalidad de auto – préstamos y préstamos

cieras pues se comportan como tales sea que estén sometidas o no a control de entidades de supervisión de sus respectivos países, y por ende, están sometidas a los mismos riesgos, tentaciones y malos manejos que han caracterizado las quiebras de instituciones financieras en el mundo” 3.

a vinculados, fue utilizada con el fin de financiar empresas del grupo familiar e inclusive llevó a la creación de empresas ficticias con el fin de eludir los límites de exposición de riesgo con una sola persona que caracterizan las normas aplicables a entidades reguladas”. Se señala además que muchas veces los fraudes fueron posibles merced al ocultamiento de la realidad financiera de las empresas solicitantes de los créditos, con estrategias de un nivel de sofisticación tal que lograron eludir a las entidades de supervisión y regulación.

Crecimiento descontrolado Hay muchos elementos que explican el fracaso de las IMF debido al crecimiento explosivo (como ser una mala gestión por ampliar la red de oficinas sin tener asegurado un adecuado margen de rentabilidad, ni un adecuado nivel de eficiencia), pero nos compete abocarnos a lo que está en nuestras manos aportar desde nuestra especialidad.

Más allá de que la investigación concluya aspectos que refieren a los sujetos del fraude, lo cierto es que el mandato estatutario de LIDECO per se establece en el artículo 2, como uno de sus cometidos esenciales, que se constituya en una organización capaz de “combatir el fraude, la deshonestidad y la ineptitud comercial” prestigiando, tal como se lee en el artículo 3 de los referidos Estatutos, “las ventajas de la información comercial a base de la mayor buena fe y sinceridad, como recurso preventivo a favor del saneamiento comercial”.

En tal sentido, trabajar en la concientización del uso de información comercial empresarial previene el crecimiento descontrolado de este tipo de instituciones, pues se comprobó que los casos en que este factor fue la causa del fracaso, habían sido demasiado relajados los controles (aplicación de políticas de gestión del riesgo de crédito, uso de información, etc.): “se observó la ausencia de los controles necesarios para asegurar tanto el control del riesgo de crédito, como la falta de auditoría metodológica, del monitoreo del desempeño de la fuerza de ventas, la falta de controles internos, la inexistencia de una plataforma tecnológica que permitiera el control y tuviera un sistema de información gerencial. En resumen, se creció antes de haber logrado la consolidación de la metodología microcreditcia. (…)

En este punto se cruzan dos aspectos en los que LIDECO podría colaborar preventivamente: en el aporte de herramientas informativas de control y en la posibilidad de efectuar un monitoreo periódico de determinados ítems que detectados a tiempo evitarían situaciones de fraude, sea que esos datos refieran a quienes gestionan una IMF o a los tomadores de crédito a ellos vinculados. El contar con balances auditados y firmados por un Contador público, tal como los que se encuentran en nuestra Central de Balances, la infraestructura que permite conocer las referencias comerciales del mercado para evaluar el riesgo reputacional, y el registro de la vinculación personas – empresas evita este tipo de riesgos.

El afán por lograr crecimientos sobresalientes de la cartera y grandes rentabilidades en plazos muy cortos condujo en varias entidades al sacrificio de algunos de los más importantes principios metodológicos básicos de una aplicación adecuada de las mejores prácticas en microfinanzas.

Si bien para prevenir estas situaciones se requiere claro está de organismos de control, no menos necesario es contar con una masa crítica de datos del mercado que LIDECO ha gestado, centralizado y sistematizado en el transcurso de su historia, a partir de fuentes propias y estatales.

Es así como se adopta la extensión de los plazos, se desembolsan nuevos créditos antes de finalizado el pago del primero, se modifica la periodicidad de las cuotas y se amplían los valores y los montos de los créditos, sin los adecuados ajustes al modelo de evaluación del riesgo y sin consideración a las garantías complementarias que sería necesario obtener para poder incursionar en nuevas líneas de negocio o nuevos segmentos de mercado” 4.

Tanto este tipo de fraude como el que deviene del área comercial (otorgamiento de créditos malos o ficticios, irrecuperables, al único efecto de cobrar la comisión por colocación), pueden evitarse con la implementación de una adecuada y estricta metodología de trabajo, tal como se expresara anteriormente, apoyada ésta por una infraestructura informativa adecuada.

Promover que las IMF compartan información sobre los créditos otorgados sin duda alguna favorecería una correcta evaluación de las posibilidades de crecimiento sostenible en este segmento de mercado.

Los expertos señalan que “las instituciones microfinancieras deben ser entendidas como entidades finan-

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segmento de microempresas ya está siendo atendido por operadores del mercado que no son IMF, sino financieras, bancos, o hasta cadenas comerciales, normalmente a partir de una tarjeta de crédito. En definitiva, se señala sobre este punto que el error está en pensar que los microempresarios se financian solo a partir de las IMF.

Pérdida de foco Al respecto se señala que las IMF fracasadas, sucumbieron a aquello de “el que mucho abarca poco aprieta”, al arriesgarse a ampliar sus negocios hacia otros rubros sin haber consolidado la base del microcrédito, comprometiendo recursos en proyectos carentes de rentabilidad probada.

Otro de los problemas señalados a este respecto es el “sobreendeudamiento de los clientes y el consecuente deterioro acelerado de la cartera, ya sea, entre otras cosas, porque en varios países las Centrales de Riesgo no reciben los reportes de entidades no financieras, o no se comparten datos entre el sector financiero y el no financiero, o porque operadores irresponsables se dedican a comprar la cartera de otras instituciones, extendiendo plazo y aumentando montos, lo cual si no se corrige a tiempo podría ser causa del fracaso de la institución o varias en un mismo mercado”5.

Otro de los factores de pérdida de foco, refieren a la falta de adecuación de los métodos de evaluación del riesgo de crédito cuando se amplían los segmentos de mercado a atender. Esta regla aplica tanto a las IMF que se extienden hacia empresas grandes como a los bancos que buscan penetrar en el microcrédito: ambos segmentos requieren de políticas crediticias diversas y herramientas de respaldo del crédito (información comercial y garantías) diversas, a las cuales LIDECO puede servir como soporte.

En el parágrafo anterior señalamos que si las IMF compartieran información en forma sistemática este tipo de riesgo podría evitarse. Asimismo, en esta edición, en la Sección de INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL, hemos dedicado un amplio espacio a comentar la utilidad y las bondades de compartir información comercial, especialmente en la forma de información comercial positiva, siendo este un terreno no explorado en nuestro país, en el cual LIDECO tiene mucho para aportar desde su experiencia en materia informativa.

Fallas en el diseño

Este problema se da cuando la IMF cuenta con buenas prácticas en microcrédito pero para aplicar en mercados meta que no eran similares al de otros países con entidades exitosas, o cuando el

Santander

IL Intervención estatal

• Los modelos no son transferibles así sin más de un país a otro ni de un mercado objetivo a otro

En ocasiones los gobiernos se han visto presionados a promover el acceso al crédito de los sectores no formales de la economía sin los adecuados soportes, dice el estudio. Plantea que “La participación del Estado a través de entidades microfinancieras de su propiedad ha tenido consecuencias directas e indirectas. En el primer caso la asignación de créditos sin un correcto análisis de riesgo privilegiando criterios de tipo político (…), termina generando un nivel de mora elevado, la pérdida de la cartera y demanda de una recapitalización para evitar el cierre de la institución. El segundo aspecto es el del suministro de recursos en condiciones financieras preferenciales frente al mercado, sin reconocer las características determinantes del riesgo de crédito del mercado específico, el costo en que se debe incurrir para mitigarlo. Así, se tiende a otorgar crédito a tasas por debajo del mercado, a plazos y montos que no son consistentes con las características y capacidad de pago del sector microempresarial informal”6.

• La calidad del activo no depende solo de una morosidad baja sino de la calidad de la cartera, para lo cual es menester contar con un adecuado respaldo informativo y una adecuada tecnología de evaluación de la información • La cartera de clientes no siempre es negativa debido a que la capacidad de pago del tomador de crédito sea mala, sino porque el crédito ha sido mal otorgado, sea debido a fallas metodológicas como a carencia de información comercial y de estados contables • La cantidad de IMF y su diversificación en productos y sectores requiere que el mercado cuente con herramientas que le permitan implementar en forma adecuada la tecnología del microcrédito, conociendo además cómo los riesgos se concentran por “sectores, segmentos, regiones y productos, no solo por el deudor”. (…) “Asimismo, el análisis del desempeño económico de los diversos sectores de la economía debería ser monitoreado e incorporado dentro de las actividades que realizan las entidades microfinancieras al igual que lo hacen las financieras (…) En este sentido ya se tienen lineamientos propuestos por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (…) 8

Sobre la necesidad de adecuar las condiciones y el costo de crédito a las posibilidades reales del sector y deudor a atender nos hemos explayado ampliamente también en esta edición en el artículo ya comentado, relativo a los beneficios que para el otorgante y el tomador de crédito tiene el compartir información comercial positiva. Beneficios, claro está, que se darían tanto si el otorgante fuera una entidad financiera estatal, privada o de otro tipo.

• El compartir información en forma centralizada evita el sobreendeudamiento • Es necesario contar con un adecuado know how de gestión y con órganos de control, que puedan nutrirse de la información adecuada para prevenir o disminuir la posibilidad del riesgo.

En todos los casos, siempre nos encontramos con un leit motiv ineludible: la necesidad de que el otorgante de crédito se apegue a una metodología de análisis del riesgo de crédito y el respectivo control del mismo mediante una adecuada gestión respaldada por información, sin caer en la ilusión de que es la falta de garantías lo que ocasiona el racionamiento del crédito, pues la política de recurrir a las garantías públicas, concluye el estudio, “tiene como efectos perversos el desestímulo a la evaluación adecuada y precisa del riesgo de crédito a través de una metodología de crédito especializada, el elevado riesgo moral y la selección adversa que conlleva la certeza de que son los fondos públicos los que terminan pagando el crédito”7, con lo cual además de la falta de controles, el deudor pierde disciplina de pago.

LIDECO y la promoción de una Central de Riesgos de Microfinanzas Nuestra Institución cuenta con una vasta trayectoria en materia de construcción de bases de datos comerciales. De hecho constituimos la base de datos comerciales empresariales más completa que existe en el país, oficiando como referencia cuando de información de empresas se trata. La experiencia desarrollada durante el transcurso del Programa de Información Comercial para PYMES cofinanciado conjuntamente con el BID FOMIN, ha permitido que las PYMES del país afiliadas a las veinte agremiaciones empresariales socias de LIDECO, puedan acceder a la información comercial de la redlideco, así como también ha permitido a LIDECO captar información sobre el sector, a efectos de favorecer su acceso al crédito comercial y bancario así como a más y mejores ne-

Lecciones Son varias las lecciones que los investigadores extraen de los casos estudiados. Entre ellas: 8

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nes toman créditos), podrá ser posible colaborar desde nuestro rol en sostener la fluidez de las relaciones comerciales.

gocios. También en el marco de este Programa, ya hay sembrada una semilla de sensibilización respecto a la relevancia del uso y aporte de información comercial empresarial, ambos aspectos útiles para la toma de decisiones y para facilitar el acceso, por parte de las PYMES, al mercado de crédito.

Así como trabajamos en su momento a favor de la apertura de los datos de la Central de Riesgos del BCU, siendo consistentes con la realidad (más del 90% de la dinámica de la economía está representada por MIPYMES) y con los postulados de promoción de la información como recurso clave para la seguridad en los negocios, creemos importante mejorar las herramientas informativas de un segmento empresarial respecto del cual el mercado reclama información sistemática para mejorar la calidad del crédito, tanto en la selección de empresas como en cuanto a las condiciones y costo del mismo.

En el mismo sentido, se han establecido fuertes lazos de colaboración con Infocred, que han favorecido la difusión del uso de información comercial, y el establecimiento de esfuerzos conjuntos por promover las estructuras informativas capaces de satisfacer las necesidades de transparencia que requiere el segmento PYMES. Tanto LIDECO como Infocred son organizaciones sin fines de lucro. Hablando por nuestra Institución, los 95 años de proba trayectoria como gremial no sectorial, garantizan la fidelidad al objetivo de vincular a las organizaciones comerciales en pos de la salud del mercado, de la promoción de la defensa de los intereses colectivos, de la toma de iniciativas para el perfeccionamiento del ordenamiento legal de la plaza que favorezca el desarrollo y la prosperidad con base en la prevención del riesgo.

Es por ello que planteamos la inquietud de promover la creación de una Central de Riesgos de Microfinanzas, conscientes de que el trabajo no será sencillo, pero no por ello imposible.1-Marulanda, Beatriz, Lizbeth Fajury, y otros. Lo bueno de lo malo en microfinanzas: lecciones aprendidas de experiencias en América Latina. Octubre 2010. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), Banco Interamericano de Desarrollo www.iadb.org/mif 2-Id. ant. cita en pág 15

La actualización de nuestra infraestructura informativa y de la experiencia de nuestros recursos humanos, está puesta a disposición de las necesidades del mercado en el convencimiento de que solo mediante herramientas que aporten seguridad a quienes comercian (quienes otorgan y quie-

3-Id. ant. cita en pág 17 4-Id. ant. cita en pág 20 5-Id. ant. cita en pág 24 6-Id. ant. cita en pág 25 7-Id. ant. cita en pág 26 8-Id. ant. cita en pág 33

Información Comercial Empresarial

Monitoreo de cartera: clave para la seguridad y rentabilidad en los negocios Los especialistas en Administración del Riesgo de Crédito coinciden en señalar como una de las falencias claves en la materia, las fallas en al adecuada evaluación de la cartera de clientes luego de haber sido aprobado un crédito. Son distintas las herramientas de información que pueden ponerse en juego en las diversas fases de la gestión de créditos, y cada empresa de acuerdo a sus políticas optará por invertir en una u otra según la fase del crédito y las condiciones del mercado involucradas. Conocer al cliente y al mercado al inicio de la relación y hacer un puntilloso seguimiento de la evolución de ambos y de sus influencias recíprocas, es tarea ineludible de toda empresa que pretenda sostener y cuidar sus recursos esto es, asegurar sus posibilidades de cobro. Justificación

La calidad de la cartera de clientes y la calidad del crédito

Asegurar buenos créditos es por supuesto un buen negocio. Los malos créditos, son un resultado negativo no solo desde el punto de vista monetario. Además de ello, desmotivan al personal, a la gerencia, y por supuesto a los accionistas o directores de la empresa.

La mejor prevención parte de contar con una buena cartera de clientes. En otras palabras: la calidad del proceso de gestión del riesgo es un indicador anticipado de la calidad de la cartera.

El seguimiento es una etapa de la gestión del riesgo de crédito fundamental para evitar el deterioro del valor de la cartera, la cual es de hecho el principal activo de la empresa.

Otorgar créditos significa aceptar potenciales riesgos y potenciales beneficios. Una empresa debe asumir riesgos, pero no incertidumbre. Esta última se reduce a través de adecuadas políticas de gestión del riesgo entre las cuales, el conocimiento de la cartera de clientes es un elemento básico, fundamental.

Según Australis, Trade, Business & Legal Consulting, se requieren treinta y tres buenos préstamos para compensar uno solo incobrable. La relación es más que reveladora y suficiente para fundamentar las razones por las cuales los esfuerzos que se realicen para gestionar y seguir un crédito deben ser a la vez que puntillosos, eficientes desde el punto de vista de los costos.

Solo conociendo al cliente es posible estimar el riesgo que el mismo conlleva. La información comercial de que se disponga es un ingrediente insoslayable a esos fines. Tanto el uso de información y la adopción de adecuadas políticas de gestión del riesgo son elementos que están bajo el control de la empresa, siendo estos elementos que deben adaptarse a los distintos tipos de cartera con que se maneja la empresa:

Alcanzar esa eficiencia depende entre otras cosas de un adecuado equilibrio entre las medidas preventivas que se toman al inicio y durante la relación comercial, lo cual incluye haber tomado las precauciones necesarias para contemplar eventos indeseados. Esto no puede ser de otra manera, ya que por definición, el Riesgo de Crédito es la probabilidad de que una empresa o entidad incumpla con el compromiso de pago a otra empresa o entidad. Imposible entonces no prever esta posibilidad, en todos los aspectos del crédito.

• Cartera por vencer: constituida por las operaciones de crédito que se encuentran al día en sus obligaciones con la empresa • Cartera vencida: comprende los créditos que no han sido cancelados dentro de los plazos convenidos

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• Cartera que no devenga interés: son los créditos que por mantener valores, cuotas o dividendos vencidos, dejan de devengar intereses e ingresos

g) las herramientas mediante las cuales se van a monitorear esos indicadores h) la periodicidad de las revisiones de cartera y de la confección de reportes

• Cartera reestructurada: abarca las operaciones de crédito que sufrieron modificaciones en alguna de las condiciones de otorgamiento iniciales (plazos, garantías, interés), con el fin de facilitar el recupero. Ello, motivado por el deterioro de la capacidad de pago del deudor

• adoptar una postura proactiva a efectos de: a) anticiparse a la posibilidad de ocurrencia de eventos negativos

En todos estos casos, el objetivo principal será lograr la mayor rentabilidad en las acciones que se dispongan para cada uno de esos segmentos.

b) tomar medidas correctivas (previstas) en el momento oportuno c) disponer de alertas tempranas para detectar modificaciones en las condiciones de la cartera

Elementos necesarios para un adecuado monitoreo de cartera

d) respaldar el crédito con documentación completa y perfeccionada

Para un adecuado monitoreo de cartera se requiere:

e) respaldar el crédito con garantías

• conocer al cliente y a su sector de actividad, atendiendo no solo a los datos financieros sino al comportamiento y antecedentes comerciales de la / las empresas con respecto al mercado

f) verificar las garantías y activos de la contraparte g) contrastar el seguimiento de las condiciones de la cartera con relación a las condiciones del mercado y de su sector de actividad

• estimar el riesgo, esto es, la probabilidad de que un incumplimiento ocurra

h) contemplar para los diferentes segmentos de clientes, las zafras comerciales o los ciclos de vida de los productos que manejan, lo cual impacta en su performance económica

• contar con una adecuada estructura de soporte del riesgo. La empresa debe tener adecuada y claramente definidas:

i) promover el desarrollo de las mejores prácticas en gestión del riesgo de crédito

a) las políticas de crédito y las formas mediante las cuales controlará su cumplimiento, así como el cumplimiento con las normas y disposiciones legales vigentes

j) controlar especialmente el seguimiento de los créditos relacionados (préstamos otorgados a individuos o empresas relacionadas)

b) los procesos mediante los cuales se ejecutarán esas políticas

k) hacer un seguimiento del uso de las líneas de crédito aprobadas, en el caso del sistema financiero

c) los actores intervinientes: es preciso tener claramente definidas las responsabilidades de los diferentes departamentos o áreas de la empresa que participan en la gestación del negocio, en la aprobación del crédito y en el posterior seguimiento

l) contar con sistemas de auditoría internos que examinen las fortalezas y debilidades de la gestión del riesgo de crédito, lo cual previene el otorgamiento de créditos débiles

d) la gestión de recursos humanos apostados a la tarea (capacitación, coaching, establecimiento de metas, sistemas de reconocimiento y recompensa). La empresa debe asegurarse de que el personal dedicado a actividades relativas al riesgo de crédito, cuentan con las capacidades plenas para llevar adelante la actividad acorde a los lineamientos, estándares y políticas organizacionales.

Las garantías y su monitoreo no sustituyen la información sobre la capacidad de pago Si bien el riesgo de crédito (posibilidad de incumplimiento) se respalda y minimiza con garantías, los negocios deberían basarse en la capacidad de pago de la empresa prestataria. Una garantía nunca sustituye la evaluación de un solicitante de crédito, ni la información comercial que respalda el otorgamiento. Basar los

e) los recursos que serán aplicados a la gestión del riesgo f) los indicadores o variables a monitorear, y cómo va a cotejar los riesgos asumidos con las previsiones para incumplimiento

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rar y documentar al aprobar créditos tienen que incluir:

créditos en el respaldo de las garantías constituye un error, pues por un lado, las garantías pueden desvalorizarse, y por otro, llegado el caso, los costos de ejecución disminuyen la rentabilidad del crédito.

• el propósito del crédito y la fuente de reembolso • la integridad y reputación del prestatario o contraparte

Hecha esta salvedad, no es menos cierto que las garantías son un componente clave del crédito y deben ser monitoreadas, a efectos de verificar que siguen siendo ejecutables. El seguimiento periódico de los movimientos de inmuebles y de la inscripción de embargos, es un recurso que LIDECO pone a disposición de sus asociados para facilitar el conocimiento de la situación de las empresas en cuanto al estado de las garantías con las que han respaldado sus créditos.

• el perfil de riesgo actual (incluyendo la índole y montos totales de los riesgos) del prestatario o contraparte y su sensibilidad a evoluciones económicas y de mercado • los antecedentes de reembolso del prestatario y su capacidad de reembolso actual, en base a tendencias financieras históricas y proyecciones del flujo de efectivo • un análisis dinámico sobre la capacidad de reembolso en base a varias posibilidades

Monitoreo y stress test

• la capacidad legal del prestatario o la contraparte para asumir responsabilidades legales

El stress test de cartera consiste en someter a la cartera a pruebas de presión económica, simulando posibles eventos futuros poco favorables, para a partir de ello visualizar:

• para créditos comerciales, la competencia comercial del prestatario y la situación del sector económico del prestatario y su posición dentro de ese sector • los términos y condiciones propuestas para el crédito, incluyendo los contratos para limitar los cambios en el perfil de riesgo futuro del prestatario y

a) en qué condiciones quedaría la cartera de clientes y b) en qué condiciones quedaría la propia empresa otorgante de créditos en cuanto a sus posibilidades de recupero, a efectos de prever las respuestas que la empresa debería estar en condiciones de dar bajo esos supuestos.

• de ser aplicable, la conformidad y posibilidades de ejecución de las garantías colaterales o garantías, en varias circunstancias.

Para realizar el stress test, se alteran una o más variables financieras, estructurales o económicas especialmente en cuanto a:

Una vez que se hayan establecido los criterios para otorgar créditos, es esencial para el banco garantizar que la información recibida es suficiente para tomar decisiones adecuadas respecto del otorgamiento del crédito. Esta información también será útil como base para clasificar el crédito de acuerdo con el sistema de evaluación interna del banco

a) bajas en la economía global o en el sector b) eventos de riesgo de mercado y

Los bancos tienen que entender a quién están otorgando un crédito. Por eso, antes de iniciar una nueva relación de crédito, el banco tiene que familiarizarse con el prestatario o la contraparte y estar seguro que está tratando con un individual u organización con buena reputación y solvencia. En particular, debe haber políticas estrictas para evitar de relacionarse con individuos involucrados en actividades fraudulentas y otros crímenes.

c) cambios en las condiciones de liquidez.

Los sistemas de información en el monitoreo de cartera El grupo de Administración de Riesgo de la Comisión de Basilea, en el Documento Consultivo emitido por la Comisión de Basilea de Supervisión de Bancos en julio de 1999 (Principios para la Administración del Riesgo de Crédito), plantea una serie de ítems que si bien pueden merecer adaptaciones a la realidad de las empresas comerciales, resulta sumamente ilustrativo de los resguardos que el otorgante de crédito debe procurar a través del uso sistemático de la información comercial. Los transcribimos a continuación:

Ello se puede lograr de varias formas, incluyendo a través de pedir referencias a partes conocidas, consultar registros de crédito, y familiarizarse con los individuos responsables de la administración de la empresa y controlando sus referencias personales y posición financiera. Sin embargo, un banco no debería otorgar un crédito, simplemente porque conoce al prestatario o la contraparte o porque tiene buena reputación (el destacado del texto es nuestro). Los bancos deberían tener procedimientos para identificar situaciones en las que, para los créditos, es apropiado clasificar un grupo de deudores como contrapartes relacionadas y, por

“Los bancos tienen que recibir suficiente información para poder evaluar el perfil de riesgo real del prestatario o contraparte. Mínimamente, los factores que se tienen que conside-

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ende, como un solo deudor. Ello incluiría las exposiciones totales de grupos de cuentas, corporativas o no corporativas, bajo propiedad o control común o con vínculos fuertes (por ejemplo, administración común, vínculos familiares)”1.

empresa individual y desde la perspectiva de mercado. LIDECO apuesta a generar con sus asociados relaciones de colaboración mediante las cuales sea posible agilizar el flujo de generación y transmisión de información comercial que libere tiempo al empresario para dedicar sus recursos y energía a la generación de negocios, sin por ello abandonar la fundamental tarea de realizar un seguimiento del riesgo de la cartera de crédito. Establecer estrechas relaciones con las necesidades de los socios nos permitirá a todos trabajar por un mercado más próspero que sea capaz de sostener el equilibrio económico que por el momento se disfruta.

Las recomendaciones de Basilea, perfectamente aplicables a una empresa comercial, plantean en definitiva la conveniencia de que la empresa cuente con el respaldo de la información que oportunamente sirvió para justificar la selección de un cliente y posteriormente la aprobación de un crédito. Se trata de información que debe a su vez ser actualizada en contraste con el seguimiento de los indicadores que pueden dar cuenta del deterioro actual o potencial de la cartera en cuanto a la posibilidad de cumplimiento de sus compromisos. Por supuesto, en caso de que se constatara la existencia de señales de alarma en algunos prestatarios, éstos deberían ser objeto de un monitoreo adicional. Todo esto debe estar contemplado en el diseño de un sistema de información crediticia global de la empresa, que facilitara la revisión y eventualmente la modificación de las estrategias de créditos.

Nuestra redlideco cuenta con productos estandarizados disponibles en la base de datos, y que pueden obtenerse al momento de la consulta. También nuestra Institución genera información que necesariamente requiere procesamiento individualizado. Y por supuesto, contamos con la posibilidad de ajustarnos a solicitudes a medida que sirvan para facilitar la tarea de seguimiento de carteras de importante volumen, agilizando los procesos de negocios de las empresas y contribuyendo a eliminar los componentes rutinarios del trabajo de los responsables de velar por la seguridad de los negocios generados.-

Contar con información completa sobre la cartera de crédito permite además conocer y controlar la concentración del riesgo.El documento de Basilea afirma que, la efectividad del proceso de medición del riesgo de crédito depende mucho de la calidad de los sistemas de información gerencial y de la fortaleza de la gestión del riesgo de crédito.

1- Principios de la Administración del Riesgo de Crédito. Documento Consultivo emitido por la Comisión de Basilea de Supervisión de Bancos. Julio 1999. Cita en pág 14-15

La teoría, la realidad, y la posibilidad de reducir brechas entre la una y la otra: información a medida e información estandarizada disponible en LIDECO Seguramente habrá poco espacio para la discrepancia respecto a las bondades de realizar un adecuado seguimiento de la cartera de crédito. Pero como en tantos otros aspectos de la vida cotidiana, las situaciones ideales que describe la teoría presentan brechas con respecto a las limitaciones que se dan en la práctica. Captar negocios y llevar adelante un adecuado monitoreo de cartera insume tiempo, así como insumen tiempo y energía las presiones competitivas, que restan recursos para poder realizar una adecuada intervención de monitoreo. Las grandes empresas y especialmente el sistema financiero, tienen el poder de exigir a sus contrapartes la información que necesitan para evaluar el riesgo de crédito. Pero no disponen de información de mercado. Generarla insumiría recursos de tiempo y de personal que encarecerían mucho la gestión del riesgo de crédito, y podemos hablar de ello con propiedad, dado que nuestra especialidad es captar, generar, y procesar información comercial desde la perspectiva de la 13

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El Riesgo Operacional en la Gestión del Riesgo de Crédito El éxito de la gestión del Riesgo de Crédito está condicionado a la gestión global de la empresa. La definición de la estrategia competitiva, de los objetivos y políticas de gestión, constituyen el marco desde el cual se desarrollará la gestión del Riesgo de Crédito. Las fallas en los procesos, sistemas, tecnología y de recursos humanos implicados en la evaluación de este último, hacen parte de lo que se conoce como Riesgo Operacional. La forma en que la empresa esté preparada para optimizar sus recursos y procurar aquellos que sean adecuados para los niveles de performance deseados, afectará, como en todos los demás procesos, la calidad resultante de la gestión del Riesgo de Crédito.o fracaso en los negocios) y b) la necesidad de integrar el análisis de riesgo a todas las fases del negocio.

El aumento de la competencia, la reducción de los márgenes de ganancia, y la proliferación de agentes dadores de crédito en el mercado, exige a las empresas del sector comercial y financiero mayor eficiencia y eficacia en la tarea de controlar el riesgo de crédito. A ello responde la creciente inquietud por perfeccionar los procesos y los modelos de gestión en la materia.

El Riesgo Operacional es uno de los factores que toda política de análisis y gestión de riesgo debe considerar. El mismo se define como el riesgo que se origina en fuentes ajenas a los factores de mercado o del riesgo de crédito. Basilea lo define como “la probabilidad de sufrir pérdidas como consecuencia de la aplicación de inadecuados procesos, sistemas, equipos técnicos o humanos, o por fallas en los mismos, así como por hechos externos”.

Las normativas que rigen al sistema financiero, las auditorías que evalúan tanto a bancos como a empresas comerciales, y la necesidad de los agentes de financiación (sean empresas del sistema financiero o comercial) de justificar objetivamente los riesgos asumidos, marca en el mercado la tendencia a manejar cada vez más sistemáticamente, procedimientos en función de los cuales sea posible demostrar a los directores, accionistas o entidades supervisoras, que se opera con un proceso de gestión del riesgo de crédito que incluye la evaluación de la propia empresa, las políticas de la empresa para medir, vigilar y controlar el riesgo de crédito, y el riesgo de la contraparte.

Los procesos, son las actividades en función de las cuales los elementos de entrada al sistema empresarial se transforman en productos o servicios. Esos procesos están soportados por determinada tecnología (sistemas, equipos) en términos de infraestructura, hardware, software. Y por supuesto los procesos son diseñados y ejecutados por personas que deben ser debidamente seleccionadas, capacitadas, remuneradas, motivadas y evaluadas para que realicen un buen trabajo en la ejecución de aquellos. Los hechos externos refieren a imponderables que la empresa no puede manejar como ser fenómenos naturales radicales.

La alta volatilidad de los mercados, la complejidad de las operaciones y la rapidez de los cambios que afectan a las empresas obligan a revisar las prácticas de gestión del riesgo utilizadas para pronosticar las probabilidades de éxito a futuro en los negocios.

Obviamente, el Riesgo Operacional abarca mucho más allá del Riesgo de Crédito propiamente dicho. Un robo de maquinaria, un reclamo de indemnización por parte de un trabajador por infracción a determinadas normas laborales, son eventos de Riesgo Operacional que nada tiene que ver con el Riesgo de Crédito, pero a los efectos de nuestra especificidad, haremos foco solamente en los aspectos en que el Riesgo Operacional afecta al Riesgo de Crédito.

Todo ello genera en el agente otorgante de crédito una cierta vulnerabilidad, dada por a) la necesidad de contar con personal cada vez más apto para adaptarse a las nuevas exigencias de control y para maximizar la rentabilidad de las operaciones (ya no viable mediante márgenes elevados sino en función de la reducción de las probabilidades de incobrabilidad

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Fallar en la gestión de riesgo de crédito debido a errores en procesos, políticas, prácticas de recursos humanos y controles internos, puede afectar la reputación de la empresa y por ende aumentar el Riesgo Reputacional, esto es, la posibilidad de que, merced a la pérdida de confianza en la empresa pueden verse afectada la cantidad y calidad de los negocios. Esto incluye el Riesgo Legal entendido como la posibilidad de incurrir en pérdidas por operar sin apego a la normativa vigente o por establecer relaciones mal instrumentadas desde esta perspectiva.

Reducir el Riesgo Operacional en el marco del riesgo de crédito, viene de la mano de: a) la capacitación del personal en cuanto a las políticas y procedimientos de gestión del riesgo de la empresa b) controlar que se mantengan los límites de exposición al riesgo establecidos en la estrategia corporativa c) desarrollar métodos de medición y control debidamente documentados y difundidos con las especificidades de cada área de la empresa d) alinear la generación de negocios a la gestión del riesgo de crédito e) contar con métodos adecuados y confiables para el respaldo informativo que las operaciones de negocio y de crédito requieren.

Desde este punto, es cuestionable la estricta adhesión a la idea que restringe el análisis de riesgo a un departamento o área determinada dentro de la empresa.

La consistencia entre el área comercial, financiera y de control de riesgo, no garantiza la inexistencia de riesgo, pero sí permite conocer dentro de qué parámetros es posible aceptar riesgos en los negocios y por ende tener bajo relativo control las pérdidas esperadas como parte del juego empresarial.

Si las empresas quieren aumentar la eficiencia en esta materia, deberán aprender a reducir barreras internas y a coordinar políticas en las distintas áreas de la organización. El control del riesgo de crédito ya no puede concebirse como función exclusiva de un área específica de riesgos, sino que debe sumar a todas las unidades de negocio. Esto requiere una gestión integral / sistémica que unifique los criterios de acción del área comercial (por naturaleza tomadora de riesgos pues su meta es aumentar los ingresos por ventas) y financiera (por naturaleza conservadora y tendiente a enfocarse en la rentabilidad de las operaciones).

Para aumentar la eficiencia y eficacia empresarial, la organización debe coordinar la forma en que se gestionan los riesgos identificando, midiendo, monitoreando, controlando, neutralizando y comunicando los riesgos a los que se encuentra expuesta la empresa, siempre en el marco de sus objetivos estratégicos. En materia de riesgo crediticio, el riesgo operacional debe ser neutralizado merced a la gestión del conocimiento y al establecimiento de los recursos humanos, tecnológicos e informativos necesarios para que a la vez que se reduce el riesgo de crédito, sea posible aumentar la calidad y cantidad de los negocios. Para ello es imprescindible sistematizar los procesos involucrados, desde todas las perspectivas posibles, sobre todo porque la evaluación del riesgo de crédito tiene un alto componente de subjetividad a la hora de decidir sobre el análisis de los datos que alimentan el proceso de evaluación,

La elaboración de criterios comunes de acción pretende que a partir de la concepción de la empresa como un todo, se reduzcan los conflictos de intereses para, por el contrario, favorecer una visión integral de todos los riesgos que enfrenta la organización, a efectos de: a) mejorar la interacción entre las partes de la empresa b) mejorar la circulación de información dentro de la empresa, c) visualizar la concentración tanto en términos de negocios como de riesgos.

ICE pues se trata de datos muy diversos y complejos, que deben considerarse no solo en contraste con las políticas y objetivos de la empresa, sino con las características de cada sector de actividad con el que se hacen negocios.

tado medidas prácticas para mejorar su concienciación y sus prácticas de gestión del riesgo”, afirmó María Gabriela Castro, presidenta de Korn Ferry International para Colombia y Ecuador. Más de la mitad de los ejecutivos (58%) considera que su empresa ha mejorado la calidad y puntualidad de la supervisión y presentación de informes a nivel interno al Consejo para ayudar mejor a la gestión y planificación del riesgo.

En toda evaluación del riesgo de crédito, el factor decisivo es la información. En la definición del proceso de evaluación y toma de decisiones en cada una de las etapas de la gestión del riesgo, deben incluirse las fuentes de información capaces de aportar datos fiables y objetivos sobre los agentes del mercado a evaluar o monitorear. Simultáneamente, deben tomarse las previsiones necesarias para, o bien capacitar al personal en la interpretación de la información, o bien para contratar servicios capaces de ofrecer a quien tiene sobre sí la responsabilidad de asegurar mínimos de riesgo en los negocios, el apoyo de infraestructura y know how necesario para facilitar esa tarea aportando uniformidad en la interpretación de los datos.

El 57% de los ejecutivos senior encuestados afirmaron que los directores y ejecutivos están invirtiendo más tiempo en abordar la gestión del riesgo. El 26% afirma que no ha habido cambios y el 14% expresó que su empresa estaba invirtiendo menos tiempo en dicha gestión. Los resultados también demostraron que la mayor parte de los ejecutivos, el 60% de los encuestados, no piensa que la mayor supervisión del gobierno haya sido un motor para mejorar la gestión del riesgo en sus compañías. La encuesta demuestra que el análisis del riesgo y la gestión actual se están convirtiendo en áreas de atención e importancia cada vez más críticas para las organizaciones y los ejecutivos C-suite de todo el mundo. Mientras que el 20% de las organizaciones cuentan con un responsable de riesgos de entre los ejecutivos encuestados, muchas apuntaron que la responsabilidad directa de la gestión del riesgo en sus organizaciones empieza por arriba - el 43% identificó al consejero delegado como el responsable directo, mientras que el diecinueve por ciento señaló al responsable de operaciones”.

Encuestas1 demuestran tendencia a destinar recursos a solucionar problemas internos en la gestión del riesgo. A continuación transcribimos el resultado del más reciente estudio de Korn / Ferry International, según el cual el análisis de riesgo y los problemas internos de gestión del riesgo están siendo abordados por los ejecutivos en América Latina.

Conclusiones

“Una encuesta de Korn/Ferry Executive Quiz revela que la atención del liderazgo corporativo a la gestión del riesgo ha incrementado significativamente como consecuencia de la mala situación económica mundial y de los numerosos y destacados fracasos de gestión del riesgo en la industria de los servicios financieros. El estudio realizado entre 423 ejecutivos senior y consejeros de todo el mundo, en julio de 2010, desprende que las empresas están abordando e identificando activamente sus propios problemas de gestión del riesgo como nunca antes.

Los tiempos de bonanza suelen alivianar la presión para el control del riesgo en las transacciones comerciales, lo cual, en el largo plazo, puede redundar en el debilitamiento de las habilidades de la empresa en esa tarea. Tal como lo disponen sus Estatutos, LIDECO está a disposición de sus asociados para colaborar en el fortalecimiento de la gestión de riesgo y de los procesos de toma de decisiones de las empresas, acercando toda su infraestructura técnica y humana a esos fines.-

Un 59% de los ejecutivos piensa que el reciente análisis sobre el riesgo de reputación corporativa ha tenido un efecto positivo sobre la opinión de sus consejeros acerca de la gestión de la reputación y la preparación para la crisis. Tan sólo un 28% afirma que la atención acentuada sobre la gestión del riesgo no ha tenido efecto alguno.

1-http://www.dinero.com/negocios-online/administracion/estrategia/ejecutivos-preocupan-analizar-riesgos_76104.aspx

La frágil economía mundial y los recientes y destacados colapsos en el sector financiero han afectado a las organizaciones de todo el mundo. Como resultado, está claro que una consecuencia del nuevo clima es una mayor atención y conciencia por parte de los ejecutivos de la importancia de la planificación de la gestión del riesgo. El estudio demuestra que la mayoría de las compañías ya han adop16

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El comportamiento comercial positivo mejora la calidad del crédito: los beneficios de compartir información En el número 149 se nuestra Revista, planteábamos argumentos a favor y en contra en torno a las implicancias de construir bases de datos de comportamiento positivo. Si bien retomaremos algunos conceptos vertidos en aquella oportunidad, el presente artículo no pretende recorrer la discusión en detalle, sino focalizar las ventajas que diversos actores, reconocidos por su autoridad en materia de información comercial, visualizan en la creación de un registro de esta entidad y características. Consideraciones generales: la relevancia de la información para el desarrollo del mercado

Compartir información en Instituciones de bases de datos lícitas y formales

Si bien lo afirmamos en cada oportunidad que está a nuestro alcance, en el marco de nuestros 95 años de experiencia en la materia, bien vale citar a otros expertos para reafirmar la necesidad de profundizar el desarrollo de la cultura de uso de información comercial empresarial.

No hay argumento legal que impida a un grupo de empresas compartir información respecto al comportamiento comercial de sus clientes o proveedores. El temor de agredir en función de ello la privacidad de personas y empresas se anula cuando esa información se acota a lo pautado por el artículo 22 de la Ley 18.331. El mismo habilita a tratar “datos personales destinados a brindar informes objetivos de carácter comercial, incluyendo aquellos relativos al cumplimiento o incumplimiento de obligaciones de carácter comercial o crediticia que permitan evaluar la concentración de negocios en general, la conducta comercial o la capacidad de pago del titular de los datos, en aquellos casos en que los mismos sean obtenidos de fuentes de acceso público o procedentes de informaciones facilitadas por el acreedor o en las circunstancias previstas por la presente ley”.

En el libro publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo, “Competitividad: el motor del crecimiento, progreso económico y social”, concretamente en el capítulo sobre “La información en los mercados financieros, la función de los registros de crédito”, se lee: “Las ventajas de compartir información se hacen cada vez más evidentes. Las empresas, los particulares y los gobiernos están tomando conciencia de ello. La disponibilidad de información ha demostrado ser crucial para la adopción de decisiones de crédito razonables. La mayor disponibilidad de información disminuye las tasas de incumplimiento e incrementa el acceso al crédito.

A esto se agrega que, todos (personas o empresas) quienes estén contenidos en una base de datos comerciales tienen derecho a conocer la información que sobre ellos se maneja, y a exigir la rectificación correspondiente si fuera necesario, lo cual está previsto también en la Ley en su artículo 14: “Todo titular de datos personales que previamente acredite su identificación (…) tendrá derecho a obtener toda la información que sobre sí mismo se halle en bases de datos públicas o privadas. Ese derecho de acceso sólo podrá ser ejercido en forma gratuita a intervalos de seis meses, salvo que se hubiere suscitado nuevamente un interés legítimo de acuerdo con el ordenamiento jurídico”.

La información fidedigna sobre el crédito tiene un poder predictivo sustancialmente mayor del desempeño de las empresas que los datos contenidos en los estados financieros. Por su parte, los otorgantes mejor informados están en condiciones de proveer mejores servicios financieros a los prestatarios. En los países donde las agencias de crédito están más desarrolladas, las empresas enfrentan menos limitaciones financieras”.

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Por otra parte, el manejo de la información comercial debe supeditarse, tal como lo dispone la ley, a ciertos principios generales tendientes a resguardar la información velando por su veracidad y correcto uso, definido este último en el marco de los fines para los cuales la misma fuera recabada. La mejor protección entonces, de todo titular de datos comerciales, deviene de que estos últimos estén registrados en bases de datos debidamente reguladas y atentas a las disposiciones de la Ley 18.331. Los datos comerciales se manejan siempre, porque el mercado los necesita. Cuando las necesidades están, los sistemas buscan la forma de satisfacerlas, sea a través de mecanismos formales o informales. Las instituciones que como LIDECO se dedican específicamente a ser centro de datos comerciales, ofrecen, tanto a los titulares de los datos como a los usuarios, las mejores garantías de seguridad, en el marco de lo que dispone la ley:

ro, Presidente de SERASA Experian. “Con la precisión en el dimensionamiento del riesgo, quienes conceden recursos consiguen tomar mejores decisiones, lo que amplía la calidad y la oferta del crédito, requisitos determinantes para el desarrollo económico”. (…). “Con las informaciones comportamentales, se insertan más personas en el crédito, con exigencias menores. Quien concede el crédito conoce mejor a quién le está prestando, y el tomador tiene su premio por ser buen pagador. Es más justo. En el sistema de informaciones negativas de crédito, no se distinguen buenos de malos pagadores. Por lo tanto, todos pagan caro por el crédito, por causa del mayor riesgo de mal pagador. Hay una socialización de los costos de incumplimiento”1. La Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile reafirma lo anterior: “La evidencia internacional confirma los beneficios que conlleva un conocimiento más exacto de la calidad crediticia de cada deudor y, por tanto, de su información positiva y negativa. En efecto, un adecuado análisis de ésta, por parte de las instituciones otorgantes de préstamos, posibilita una mayor transparencia en el mercado financiero y de crédito y, en general, una mayor competencia por ofrecer una tasa de interés más ajustada al riesgo real de cada deudor.

- Que las bases lícitas son aquellas que están inscriptas en el Registro de bases de datos - Que la colecta de datos deben ser veraces y obtenidos por medios leales

Al tener información más completa, en particular de deuda positiva consolidada, también se aminora la selección adversa que provoca la inexistencia de esos datos, lo que redunda en una disminución de la morosidad media de las entidades crediticias. En otras palabras, con más y mejor información positiva las personas y empresas son evaluadas de mejor forma, lográndose, además, otra importante externalidad positiva, relacionada con el efecto disciplinario sobre las personas, ya que los prestadores entregarán señales de los riesgos de sobreendeudamiento a sus clientes, contribuyendo con las políticas públicas del país”2.

- Que los datos no podrán ser usados para fines distintos o no compatibles con los que motivaron su obtención - Que los datos requieren del consentimiento informado, a excepción de los que derivan de fuentes públicas de información, así como los casos comprendidos en el artículo 22 arriba citado -Que los responsables de las bases de datos deben velar por la seguridad y confidencialidad de los datos, evitando su adulteración o el uso desviado de los mismos, sea por intervención humana o no.

Hacer accesible la información positiva: interés del tomador de crédito

Las bondades de compartir información de cumplimiento

La disponibilidad de la información positiva no es buena solo para el otorgante del crédito: los beneficios son mucho mayores para el tomador de crédito

Nadie se sorprenderá por la existencia de registros de incumplimiento comercial. Tampoco recaen dudas sobre las bondades de contar con ese tipo de datos. Pero sí existen recelos sobre la creación de registros de cumplimiento o registros de información positiva. Recientemente y en el límite de su mandato, el Presidente Lula en Brasil rechazó mediante veto el proyecto de ley que propugnaba la creación de un Registro de Información Positiva. Si bien el veto obedeció a que consideró que no estaban dadas las condiciones para su correcto funcionamiento, el hecho contrasta con las apreciaciones realizadas por expertos en el manejo de información comercial, como ser la empresa SERASA Experian. “Riesgo gerenciado es riesgo bien concedido, sinónimo de mayor rentabilidad y competitividad para las empresas”, dice Ricardo Lourei19

ICE que podrá lograr menores tasas de interés, menor exigencia de garantías y reducir el costo de crédito al adecuarse este último a su nivel de riesgo. Estas posibilidades derivan de contar con información más completa y confiable. El tomador de crédito debería considerar en igual nivel de relevancia, tanto la inexistencia de datos negativos como la existencia de datos positivos. La no disponibilidad de este tipo de información, debería ser tan preocupante como la disponibilidad de la contraria. Por otro lado, si pueden existir errores en la información negativa de una persona o empresa, puede considerarse de hecho un error que no exista información positiva que debería estar disponible. Tal como lo plantea la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile, esa carencia puede inducir a error, por cuanto es información que no será tenida en cuenta en el proceso de toma de decisiones de quienes otorgan créditos. Por otro lado, la información positiva es un componente reparador del crédito, pudiendo contrarrestar los antecedentes negativos que pudieran constar en el historial comercial de una persona o empresa, siempre que cada institución dadora de crédito pueda contar con esa información para ponderar sus decisiones. En el mismo sentido, la información positiva sería un llamador para los agentes de crédito, que sin duda priorizarían en la selección de su cartera, a aquellas entidades que contaran no solo con la ausencia de datos negativos en su historia de crédito, sino con una positiva historia de cumplimiento y corrección comercial.

La resistencia y la apertura para brindar información propia y de los clientes A partir de nuestra experiencia en el mercado constatamos resistencias varias en parte del empresariado cuando se les solicita información comercial sobre sus organizaciones. No obstante ello, grandes han sido los avances en cuanto a la disponibilidad de las empresas y organismos del Estado para abrir información. Concretamente en el ámbito empresarial, merced a la confiabilidad y prestigio de LIDECO, se ha logrado conformar la mayor base de datos comerciales empresariales del país, habiéndose vencido, a lo largo de estos 95 años de trabajo, grandes barreras, y habiendo por tanto, conquistado la confianza del mercado. Pero más allá de ello, las resistencias existen, y no solo a nivel local. Aquí hay dos aspectos. Por un lado, el que refiere a brindar la información propia. En este punto si bien no estamos en una situación ideal, como dijéramos antes, se han logrado avances. Donde se encuentran más resistencias, es en lo que

respecta a compartir información comercial relativa a los clientes, y esto tanto en lo que refiere al Registro de Incumplimientos comerciales como con respecto a la información de Cumplimiento. Si bien nuestra Institución siempre ha destacado para las empresas las ventajas de aportar su información positiva a nuestra red de datos comerciales (por los beneficios que ello reporta desde el punto de vista reputacional y del acceso al crédito), nuestro mercado aún tiene una fuerte orientación hacia la información negativa como elemento de evaluación y descarte, dejando de lado una importante consideración: que la rentabilidad de una empresa como cliente y tomadora de créditos, no surge solo de sus antecedentes de comportamiento negativo (sin desconocer lo que ellos aportan desde el punto de vista predictivo), sino de su dotación de recursos tangibles e intangibles que no se desprenden sólo de un historial de antecedentes comerciales ni del análisis de los estados contables. Aún siendo aceptado el valor de la información de incumplimiento, la denuncia no siempre se efectúa en los tiempos convenientes. El temor a ver dañada la relación comercial fundamenta en gran parte estas dificultades. Ese es, claro está un tema de gran componente subjetivo que debe manejar cada acreedor considerando la perspectiva de largo plazo en las relaciones comerciales. No obstante, no podemos dejar de señalar que las relaciones comerciales suelen erosionarse lentamente, y pequeños incumplimientos reiterados terminan por convertirse, sumados, en un gran incumplimiento que cuando quiere ser denunciado se ha vuelto en un asunto de difícil cobro y de un alto costo administrativo. La utilidad de los Registros de Incumplimiento es precisamente la del registro temprano. Solo de esa forma tiene un efecto disuasivo para el deudor, y preventivo para el mercado. Pero por otro lado, el tema que nos ocupa es el referido a la información de cumplimiento. Como dijéramos antes, no hay ningún elemento legal que obstaculice a las empresas de un sector o de todos los sectores en conjunto, a compartir información de cumplimiento de sus clientes. En la región, SERASA Experian es la empresa de información que cuenta con más experiencia en la construcción de bases de datos positivas, tal como quedara evidenciado en las palabras de su Presidente, expuestas más arriba. Alienta nuestra esperanza el hecho de que esta empresa, ha venido sorteando dificultades y alcanzando éxitos en la persuasión del mercado en cuanto a los beneficios que devienen de compartir información positiva. Las resistencias, no son solo locales. El BID lo explicita claramente: “compartir información puede resultar difícil, especialmente en mercados de tamaño mediano”, pues las empresas no están dispuestas por igual a divulgar información sobre sus clientes, aunque ello reduzca su riesgo.

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Prefieren mantener el riesgo de basarse en la propia información. Atendiendo a esta realidad, nuestra experiencia y la de nuestros vecinos, debemos tomar las resistencias como parte del proceso y augurar para nosotros una evolución similar a la que ha tenido la empresa líder en información comercial en Brasil. La apertura de la información positiva ayuda a los dadores de crédito a comprender mejor la arquitectura de los recursos de sus contrapartes, y les permite hacer una evaluación del riesgo más acabada que la que se limita a los factores financieros y contables.

ble verificar el monto de los compromisos asumidos, y conocer sus hábitos de pago. • La seguridad en el envío de los datos a partir de un proceso automatizado y de la presentación de los datos del mercado consolidados. Por otra parte, en lo que respecta al producto de información que reúne estas informaciones, SERASA destaca los siguientes aportes para las decisiones de crédito: • Ventajas financieras: reduce las pérdidas por fraude e incumplimiento

Compartir información positiva en forma alineada y recíproca

• Agilidad: termina con las rutinas operacionales que no agregan valor a las decisiones de crédito • Productividad: permite evaluar más empresas en menos tiempo

Compartir información por sector de actividad es un primer paso en esta carrera. También en este punto será preciso sortear obstáculos y lograr acuerdos respecto a los ítems que cada empresa volcará respecto de sus clientes. Esos acuerdos deben plantearse en el marco de la reciprocidad. En otras palabras: el acceso a la información del sector estaría limitado a aquellas empresas que hubieran aportado información. Es de justicia operar de ese modo. La experiencia de SERASA confirma que compartir datos en el mercado permite a las empresas evaluar en forma más completa a los clientes, socios y proveedores en situación de crédito y cobranza, lo cual contribuye a reducir el incumplimiento y a prevenir la mala práctica comercial. Esto, porque la disponibilidad de información permite una gestión de crédito más celera, y con mayor capacidad para reducir las incertidumbres en el proceso de decisión, pues reúne un conjunto de datos mucho más abarcativo, compuesto de información positiva y negativa de cuya actualización se encargan, por interés propio, las propias empresas que los comparten.

• Actualidad y completud: aporta información actualizada de empresas de todos los segmentos de mercado.

Conclusiones Los argumentos están expuestos y la invitación a participar en este desafío, está hecha. LIDECO, como articuladora de los aportes del mercado y ofreciendo su infraestructura técnica y humana a tales efectos, aspira a poder transitar el proceso de construcción de este emprendimiento, paso a paso, sector por sector de actividad, siempre bajo los principios de solidaridad y reciprocidad que marcan los Estatutos y que son necesarios para lograr el bien común en base a la trascendencia de los intereses individuales.-

Como beneficios asociados al compartir información, SERASA Experian plantea:

1-http://www.serasaexperianvision.com.br

• Se amplía la ventaja competitiva de la empresa participante, por el aumento de la amplitud de la información analizada y la correlativa posibilidad de ofrecer mejores condiciones de crédito.

2- www.abif.cl/admin/uploads

• Se reducen los costos con mejoría de la calidad de las decisiones de crédito, al sustituirse el proceso convencional de obtención de datos por el acceso electrónico a una base de datos actualizada en forma permanente por las empresas que participan del sistema, lo cual hace que el proceso de recolección de datos sea más ágil, más seguro, más dinámico y completo. • Se posibilita una evaluación completa del comportamiento de la empresa en el mercado, pues es posi-

CONCURSALES

Asuntos Concursales Segundo Semestre

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Actuación de Liga de Defensa Comercial como síndico en la nueva ley concursal: el caso Metzen y Sena S.A. El concurso de Metzen y Sena S.A. es el proceso concursal con el mayor pasivo total denunciado por el concursado: supera los U$S 100:000.000. Liga de Defensa Comercial fue designada en un primer momento como co – administradora, luego como interventora, y finalmente como síndico. En cada una de esas etapas fueron muchas y diversas las responsabilidades asumidas y ejecutadas por LIDECO. Lejos se está aún de concluir la labor que nos fue encomendada. En esta oportunidad, cumplimos con transmitir al asociado el trabajo objetivo que nuestra Institución ha desarrollado, no sin dejar de reconocer que estamos ante un concurso sumamente complejo y que, como todos los asuntos concursales, siempre presentan vertientes polémicas para las cuales reservaremos otras instancias y espacios. directamente se pudiera designar como acreedores informantes interventores o síndicos a “entidades gremiales representativas con actuación en materia judicial”.

Introducción Liga de Defensa Comercial tiene una vasta experiencia en su actuación como síndico o interventor en los diferentes procesos concursales. En efecto; ya con el régimen legal de la ley 2.230 y el Código de Comercio era frecuente que la designación recayera o en la propia Liga de Defensa Comercial o en acreedores que eran asociados de esta Institución, a fin de que fuera ésta, en representación de sus asociados, quien desempeñara el rol de interventor o síndico.

La nueva ley 18.387 (2008) validó aquellos antecedentes y habilita en su artículo 27 que se designen síndicos o interventores a “instituciones gremiales de empresarios con personería jurídica”, y en su artículo 28, cuando trata las incompatibilidades y prohibiciones para ser nombrados, establece que una de ellas será haber sido designado como síndico e interventor en dos concursos en el correr del último año. Pero “En el caso de sociedades de profesionales e instituciones gremiales de empresarios con personería jurídica, este número se elevará a diez”. Esto puede ser interpretado, a modo

Esta práctica jurisprudencial se vio ratificada por la sanción de la ley 17.292 (2001) que habilitaba a que

CON de ver del suscrito, como una deliberada intención del legislador de priorizar la designación de este tipo de instituciones.

más pasivo, intentando proseguir con el emprendimiento industrial cuando a juicio de esta institución, no estaban dadas las condiciones para ello.

Por otra parte, es lógico que así sea. Por un lado por todos los conocimientos que se exigen al síndico o interventor, que deberá hacerse cargo de comercios o establecimientos de la más diversa naturaleza; pero también por las responsabilidades que le pueden caber por mal desempeño del cargo o por actos y contratos contrarios a la ley.

Se adoptaron una serie de medidas tendientes a conservar los activos, entre los que se cuentan no sólo la custodia de los bienes que conforman la planta industrial, los yacimientos y los emprendimientos forestales, sino también al cobro de los documentos que se encontraban en cartera, para lo cual fue necesario intensificar las gestiones de cobranzas.

Entendemos que es por estas razones que en concursos de determinado porte, los juzgados, tanto de Montevideo como del interior recurren a los servicios de Liga de Defensa Comercial como síndico o interventor, obteniendo de este modo una garantía de conocimientos, experiencia, ecuanimidad, corrección y buena fe.

En ese período fue necesario buscar soluciones a todos los comerciantes que habían adquirido mercadería de la empresa, con la condición de que la misma no hubiera sido aún entregada a pesar de que sí estaba facturada y cobrada. En el transcurso de algunos meses pudimos dar cumplimiento a todas estas compraventas, pese a que se realizó una importante actividad de verificación de todas y cada una de las operaciones de venta.

La actuación de LIDECO en el concurso de Metzen y Sena S.A. Tal fue el caso de Metzen y Sena S.A., donde el Juzgado Letrado de Concursos de 2º turno en diciembre de 2009 designó a Liga de Defensa Comercial como interventor ante la solicitud de concurso de esta sociedad, primero con facultades de co-administración y luego desplazando a sus autoridades. Finalmente, con fecha 27/7/2010 se decretó el concurso necesario de Metzen y Sena S.A. y nuestra Institución fue designada como síndico. Es importante destacar que hasta la fecha, este es el proceso concursal con el mayor pasivo total denunciado por el concursado, que supera los U$S 100:000.000. La designación de Liga de Defensa Comercial como Interventor tenía por finalidad principal, entre otras, la conservación de los activos de la sociedad y la constatación de eventuales irregularidades. En esa calidad se realizaron una serie importantes de medidas que fueron todas dirigidas a cumplir con el mandato judicial, entre las que se cuentan la decisión de apagar los hornos de la empresa, todo lo cual fue realizado de manera ordenada y salvaguardando las máquinas para una reapertura del emprendimiento productivo. Es importante señalar, que para esa tarea se contó con el asesoramiento de los ingenieros expertos de la planta por lo cual no se produjeron daños ni en hornos ni en maquinaria, la cual está en buenas condiciones para cumplir nuevamente su función. También se tomó la decisión de enviar a toda la plantilla laboral al seguro de paro como un modo de cumplir la normativa vigente y no seguir asumiendo

Como interventores también solucionamos el tema de la realización de los bienes prendados a favor del BPS, que eran bienes de cambio de la sociedad, lo que permitió su comercialización y la obtención de una partida a favor de Metzen y Sena S.A. por prestar los servicios para la venta y cobranza de los bienes. También en ese período se presentaron numerosos informes para poner en conocimiento tanto del juez como de los acreedores todas las actuaciones realizadas y concluyó con una rendición de cuentas de la actuación en ese período, la que fue aprobada por la Sede sin observaciones de parte de los acreedores. Posteriormente, la designación como síndicos amplió las facultades y responsabilidades de Liga de Defensa Comercial. En ese sentido y hasta la fecha, hemos realizado una ardua tarea de verificación de créditos, la cual se tornó muy compleja dada la enorme cantidad de acreedores de la concursada y la cantidad de documentación que cada uno de ellos se vio obligado a agregar para verificar su crédito. Realizada la compleja tarea de verificar los créditos, se presentó un detallado informe conteniendo toda la información requerida por la ley, el cual, junto a la tasación de los activos que fuera también presentada, quedó de manifiesto por el término legal. Asimismo, también en cumplimiento a lo que exige la ley 18.387, como síndicos tuvimos que informar sobre lo requerido por el artículo 123 de dicha norma: “1. Memoria explicativa de la historia económica y jurídica del deudor, de la actividad o actividades a que se dedica o hubiera dedicado y de las oficinas, establecimientos y explotaciones de que fuera titular, así como de

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las causas del estado en que se encuentra. 2. Estado de la contabilidad del deudor, con expresión de las infracciones legales y reglamentarias en que hubiera incurrido. 3. Memoria de la tramitación del concurso de acreedores, con expresión de las principales resoluciones y actuaciones realizadas por el síndico o el interventor. 4. En caso de que, en el momento de la declaración de concurso, el activo fuera inferior al pasivo, el informe contendrá la relación de los bienes y derechos que deban ser objeto de reintegración a la masa activa, con expresión de la causa y de la persona o personas a las que afecte o pueda afectar la revocación. Si ya se hubiesen ejercitado acciones de integración de la masa activa, así se indicará expresamente. 5. La forma más conveniente de proceder a la liquidación de la masa activa, para el caso de que no se apruebe un convenio entre el deudor y sus acreedores ni se logre realizar la venta en bloque de la empresa en funcionamiento. 6. La tasación a valor de liquidación de la empresa en partes. Dicha tasación deberá ser realizada por el síndico con el asesoramiento de un experto independiente, aprobado por el Tribunal del concurso, a su costo. La tasación deberá expresarse en unidades indexadas”.

tados contables alejándolos de la realidad. Para cumplir con esta vasta y compleja actividad, de mucha responsabilidad, bajo la orientación de la Gerencia, el Sector Jurídico actuó y actúa diligentemente conjuntamente con el aporte del Sector de Contaduría y Caja en el control y administración de pagos. Desde el punto de vista de la técnica contable y la gestión diaria de los temas relacionados con la conservación de activos, cuenta con el respaldo de un asesor externo a LIDECO. Los arriba detallados, son sólo algunos de los múltiples aspectos que supone el caso Metzen y Sena S.A., habiéndonos abstenido de incursionar en aquellos que pudieran ser más polémicos, a efectos de limitarnos a una descripción objetiva de la labor cumplida hasta la fecha.-

De manera concomitante con estas actividades e informes, se realiza una abarcativa actividad cotidiana de contralor de los activos entre los que se incluyen la custodia de la planta industrial, yacimientos y activo forestal, como también de cumplimiento con lo acordado con el Banco de Previsión Social para la realización de los bienes prendados a su favor. Se cumplieron tareas de conciliación de las cuentas corrientes y de análisis de los incobrables, lo cual hacía muchos años que no se realizaba, e incidía en los es-

NUESTROS SOCIOS CUENTAN

La riqueza de nuestra gremial: socios de LIDECO comparten opiniones y experiencias.

Este espacio, ya tradicional en nuestra Revista, está destinado a que las empresas que forman parte de LIDECO compartan de su vida cotidiana, aquellos aspectos que consideran relevantes, de utilidad en función de lo que cada una de ellas aporta a la sociedad, que son motivo de celebración o aprendizaje. Es por ser una gremial no sectorial que LIDECO se enriquece con aportes de organizaciones muy diversas, pero nucleadas en torno al mandato estatutario de promover una plaza comercial saneada. Compartimos entonces, lo que nuestros socios cuentan.

LOS SERVICIOS FINANCIEROS DE HOY CON LA CONFIANZA DE SIEMPRE Centro Sudamericano SA inició sus actividades en diciembre de 1989 como Casa de Cambios, logrando una reconocida trayectoria en el mercado. Contamos con nuestra Casa Central (centro de Montevideo) y dos sucursales: (Ciudad Vieja y Punta del Este). Estamos en proceso de transformación a Empresa de Servicios Financieros, nueva figura regulada por el Banco Central del Uruguay. Ello nos permitirá sumar a nuestros servicios, el de transferencias de fondos al exterior, a través de nuestros bancos corresponsales en Nueva York y Londres. Pretendemos brindar a nuestros Clientes la mayor gama de servicios financieros, de la forma más ágil, eficiente, segura y económica posible. Nuestros Servicios: a) Compra y venta de moneda extranjera b) Recepción y envío de giros internacionales, a través de corresponsales en la región c) Envío y recepción de transferencias de fondos en moneda extranjera a cualquier parte del mundo d) Compra y venta de cheques USA e) Compra de cheques de viajero (Travelers cheques de American Express) f) Cobro de facturas a través de la red Abitab g) Giros Abitab de dinero en todo el territorio nacional h) Giros internacionales mediante el sistema Western Union. Casa Central: Río Negro 1341 - Tel.: 2903 0028* - Fax: 2902 7130 - Montevideo / Suc. Punta: Edificio Torre Gorlero - Gorlero entre 27 y 28 - Tel:. 4244 1326 - Fax: 4244 1322 - Punta del Este / Suc. Ciudad Vieja: Rincón 477 Of. 704 - Tel.: 2915 1619 - Fax: 2916 9499 - Montevideo. correo@cambiodelta.com / www.cambiodelta.com

Carrau & Cía. SA, una empresa en constante expansión Carrau & Cía. SA, es una de las empresas más antiguas de Uruguay y de América Latina. En sus 168 años de ininterrumpida trayectoria, se acompasó a las transformaciones que marcan los tiempos, con innovación, inversión en infraestructura y fuerte desarrollo en comunicación de sus reconocidas marcas. La empresa brinda en Uruguay y otros países de la región y extra región, una amplia gama de productos nacionales con marca propia, así como productos importados de prestigio internacional. Con una cartera de 3.500 clientes propios, y aproximadamente 1.000 clientes de terceros, suministra servicios logísticos en todo el país. Modernos y dinámicos procesos de gestión le permiten asumir los desafíos que genera la expansión empresarial, como el de la reciente construcción de un segundo depósito, que totaliza 4.500 m2, para el almacenaje de mercadería general. El control de esta importante infraestructura se realiza mediante un software logístico de última tecnología (WIS). La empresa concretó en 2009 otra importante inversión en un Depósito de Productos Farmacéuticos, dotado de sistemas de refrigeración propios que mantienen la cadena de frío de un amplio vademécum de medicamentos. La gestión de la empresa se sustenta en las siguientes Unidades de Negocios: Unidad de Bebidas Alcohólicas, Unidad de Alimentos, Unidad de Cuidado del Hogar y Personal, Unidad de Lubricantes y Unidad de Logística.

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POR UN TRÁNSITO MÁS SEGURO Y RESPONSABLE El pasado 2 de diciembre de 2010 nuestra Institución cerró las celebraciones de sus primeros 100 años al servicio del conductor y su familia, con un Seminario titulado “Responsabilidad penal en los accidentes de tránsito” y “El tránsito y la seguridad pública”. En la sede de la calle Soriano, con asistencia y participación de autoridades nacionales, departamentales, policiales e invitados especiales, se realizó dicha actividad, que refleja la constante preocupación de nuestro Centro por la seguridad en el tránsito, tanto desde lo legal y las responsabilidades que determina; como de lo cotidiano y la relación de dicha actividad con la seguridad pública. Los tres conferencistas invitados fueron el Ministro del Interior Sr. Eduardo Bonomi, el Presidente de la UNASEV, Dr. Gerardo Barrios y el Asesor Penal del Centro Protección Choferes de Montevideo, Dr. Alberto Scavarelli. Contamos con el auspicio del BSE y la presencia de su Presidente Sr. Mario Castro en cuya persona testimoniamos los fuertes lazos que unen a ambas instituciones, entregándole una plaqueta institucional. Agradecemos a todos los que nos acompañaron en la oportunidad y a través de estas líneas queremos hacer llegar a todos los socios de la Liga y demás entidades amigas un profundo deseo de felicidad para el 2011. Por Comisión Directiva Jorge Torres Cantalapiedra - Presidente Alfredo De Vita Sierra - Secretario

Lámparas fluorescentes compactas de ahorro de energía GE: la elección natural para una iluminación eficiente! General Electric ofrece las más innovadoras y eficientes soluciones a través de nuevas tecnologías que cuidan y preservan la energía de nuestro Planeta. Las nuevas lámparas de ahorro de energía GE son únicas por su alta eficiencia, su elegante diseño y su excepcional calidad lumínica. Además, brindan mayor durabilidad, con un rendimiento hasta 6 veces mayor que las lámparas incandescentes normales, y dimensiones más reducidas. Una lámpara incandescente normal malgasta el 90% de su energía al transformarse en calor (solo el 10% se convierte en luz útil). Las lámparas de CONSUMO EFICIENTE GE emplean 2200º centígrados menos de calor que las tradicionales. Si cada hogar sustituye sus lámparas por otras de este tipo, la reducción de emisiones de CO2 sería muy significativa a nivel mundial. Por más información visite www.geiluminacion.com.uy INDUNOR S.A. Empresa Afiliada a General Electric Co, U.S.A. Constituyente 1467, P21 Tel: 2400 0140. ventasi@indunor.com.uy Montevideo - Uruguay

Interpost es una empresa uruguaya con más de 15 años de trayectoria en el rubro “correo privado”, integrada por un equipo de gente experimentada, con vocación de servicio y consustanciados con el objetivo de cumplir con nuestros clientes. Es por eso que aseguramos que las entregas se realicen dentro de los plazos acordados para cada tipo de envío, tanto en la ciudad de Montevideo como en el interior del país.Tenemos la capacidad de brindar servicios que se adaptan a las necesidades especiales de cada empresa. Nuestros clientes son la única prioridad y trabajamos para ofrecerles cada día el mejor servicio.

NSC

10 AÑOS DE BABYSEC BABYSEC, es mucho más que una marca de productos para bebés, y prueba de ello es que hoy está presente en el momento más importante de las vidas de muchas mamás. Por eso, pensando en ellas es que hemos desarrollado y ampliado la línea de productos, apostando a la calidad, el confort y la practicidad. Hoy revivimos aquella maravillosa instancia en la que hace 10 años atrás comenzamos con la fabricación de pañales BABYSEC en nuestro país, con el orgullo de haber logrado el liderazgo en la categoría. Liderazgo que mantenemos, y que nos impulsa a nuevos desafíos. En éste décimo aniversario, junto a las mamás BABYSEC, nos honra estar a su lado en ésta etapa tan trascendente de sus vidas, lo que nos compromete a mejorar día a día brindándoles una solución ideal, para optimizar la cantidad y calidad de tiempo compartido junto a sus bebés.

En plena zafra de esquila de lanares, nos visitó el Sr. Martin Schmid de nuestra representada Heiniger AG (Suiza), el mayor fabricante mundial de máquinas, esquiladoras, peines, cortantes y accesorios para la esquila de lanares, vacunos y caballos. Durante la visita se mantuvieron reuniones de trabajo con la dirección de nuestra empresa y con el equipo de ventas. Asimismo se realizaron visitas a distribuidores del interior a fin de presentar los nuevos productos recientemente lanzados.

Varios reconocimientos internacionales para Santander Uruguay El excelente desempeño que exhibe Santander a nivel local está siendo reconocido fuera de fronteras y una prueba de ello es la multiplicidad de distinciones otorgadas al banco por revistas internacionales especializadas. Prestigiosas publicaciones como Euromoney, The Banker y Global Finance premiaron a Santander como el Mejor Banco de Uruguay, y además, la institución fue seleccionada por la revista América Economía como el octavo mejor banco de Latinoamérica, un hecho inédito para las instituciones financieras uruguayas. Todo esto se suma a reconocimientos similares que Santander obtuvo a nivel regional. Precisamente, Euromoney, The Banker y Global Finance también reconocieron a la entidad como el Mejor Banco de América Latina. “Hemos recibido varios premios internacionales a nivel local y global. Y, si bien ello es un reconocimiento del liderazgo de Santander, preferimos asumirlo como un impulso a seguir por el camino del trabajo y la mejora hacia nuestros clientes”, manifestó el presidente y gerente general de Santander Uruguay Jorge Jourdan. Asimismo, Jourdan señaló que las distinciones obtenidas “no hacen sino reafirmar el compromiso de Santander con el país y la región, y agregó que estos premios, “que mucho nos enorgullecen, nos obligan a mantener nuestra apuesta con la excelencia, la solidez y la responsabilidad”.

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Fueron muchas las buenas noticias que tuvo 2010… por ejemplo… Las agencias calificadoras internacionales le otorgaron a Uruguay buena nota como país propicio para inversiones. En noviembre, Moody’s elevó la calificación cerca del investment grade. (Búsqueda, 18.11.10). En los primeros diez meses del año las exportaciones de bienes superaron las realizadas durante todo el 2009. Por primera vez la soja superó a la carne congelada como el principal producto de exportación uruguayo. (Café & Negocios 7.11.10). La economía uruguaya tuvo su mayor expansión en trece años. Tomó fuerza durante el segundo trimestre del año y alcanzó tasas históricas que superaron las expectativas tanto del gobierno como de los analistas privados. El impulso se debió al fuerte crecimiento del consumo privado y de las exportaciones. (Café & Negocios 19.09.10). Olivos uruguayos buscan su espacio. Las nuevas plantaciones ganan terreno en el país con un crecimiento sostenido desde 2002. El año pasado alcanzaron las 6.300 hectáreas, un 28% más que en 2008. Se estima que este 2010 superarán las 7.500 hectáreas. (El Empresario 3.09.10) En 2011 que recién comienza nos comprometemos a contribuir con nuestra energía positiva para seguir recibiendo este tipo de noticias. ¡Salud!

2010: reflexión en perspectiva y logros colectivos En 2010 nos acercamos a nuestros asegurados para conocer su apreciación sobre nuestros servicios. Los gratificantes resultados, revelan que el asegurado es el único soberano al momento de decidir sobre la generación de valor de una cobertura y que los logros son siempre colectivos: requieren el compromiso de quienes están detrás del servicio construyendo la cadena de valor. Destacamos además los esfuerzos de educación en prevención realizados mediante el concurso infantil organizado por SURCO y auspiciado por ANEP: “Yo elijo crear un mundo mejor… y vos?”, con alumnos de 5to y 6to año de Primaria de todo el país. Se trabajó sobre valores y hábitos a través de diversos recursos educativos, viendo superadas las expectativas con el impacto de la propuesta. Seguimos avanzando en la mejora de nuestros servicios, y creando conciencia sobre la importancia de los riesgos implícitos en nuestra actividad, cuya gestión es nuestra razón de ser.

WILLIAMS Y CIA. PRODUCTOS QUÍMICOS S.A. desde 1945 sirviendo a la industria

En 2009 Williams & Cía. Productos Químicos SA cumplió su 65 aniversario como importador y distribuidor de productos químicos. La empresa ha tenido un crecimiento sostenido, y una larga trayectoria de calidad y servicio. Siendo la venta de productos químicos industriales tradicionales muy competitiva, incursiona además en el mercado de materias primas para otras industrias (farmacéutica, cosmética y alimentaria). Hoy representa a empresas internacionales de primer nivel, de las cuales importa materias primas de marcas reconocidas internacionalmente. Cuenta desde 2001 con un continuo y efectivo Sistema de Gestión de Calidad, (norma ISO 9001-2008), certificado por LSQA SA, sumando a su actividad una mayor organización y responsabilidad en el mantenimiento de servicio a sus clientes. En 2009 construyó y puso en funcionamiento una nueva sala de fraccionamiento de materias primas de uso humano acorde a las normas GMP. Esta sala de última generación, cuenta entre otros, con aire tratado, con diferenciales de presión y está habilitada por MSP y Regulación Alimentaria de la IMM. Comprometida a crear mecanismos para cumplir los requisitos de los organismos nacionales e internacionales, a desarrollar una expansión constante, a mejorar continuamente su sistema de calidad y a responsabilizarse por el cuidado del medio ambiente, afronta el futuro a fin de alcanzar los más altos niveles de eficiencia para beneficio de sus clientes.

NSC

PLAN de GESTIÓN de ENVASES: Cuando la imposición de una ley se convierte en el punto de partida para la Responsabilidad Social Empresaria.

Normas legales vigentes ordenan la gestión responsable de los envases no retornables librados al público consumidor, mediante un Plan de Gestión aprobado por DINAMA, que observe además inclusión social y valoración de los residuos. Desde hace un año, la ASOCIACIÓN de REPUESTEROS AUTOMOTORES del URUGUAY, entidad que reúne a los importadores y vendedores de piezas y partes para automotores, trabaja con el apoyo de DINAMA para la aprobación de un plan propio de gestión. Se estima para marzo de 2011 la puesta en marcha del Plan de Gestión, que observará un alto nivel de trazabilidad, inclusión social y valoración vía reciclaje para los envases recuperados. Inéditamente, la Asociación ha decidido adelantarse a las normas previstas en el decreto reglamentario, abarcando en el Plan, otras categorías de envases aún no alcanzadas, dando así inicio al desarrollo de la Responsabilidad Social Empresaria de su Sector, en búsqueda de aportar ideas y soluciones en un aspecto tan sensible como lo son los residuos empresarios y su cuidadosa recolección.

GRAMÓN BAGÓ DE URUGUAY S.A. 1931 - 2011

LIDECO / diciembre 2010

VISITAS Y EVENTOS

Capacita LIDECO 2010 En el transcurso de este año, se realizaron Seminarios Capacita LIDECO, que abordaron diversas temáticas de utilidad, destinadas a los mandos medios de las empresas socias. El primero de los encuentros versó sobre la interpretación de los datos de la Central de Riesgos del BCU, abierta al público vía web en el mes de mayo. El segundo, abordó los elementos jurídicos y comerciales mediante los cuales la empresa puede resguardar y proteger sus operaciones. El tercero, recorrió diversos aspectos relativos a la capacidad de nuestras empresas de gestionar adecuadamente el marketing de servicios.

Vista general

tomar decisiones equivocadas por errores de interpretación.

¿Cómo interpretar los datos de la Central de Riesgos del BCU? 13 de setiembre de 2010 sede UPAEP

Se señaló como introducción que errores de las entidades vinculadas a los bancos pueden determinar cambios en la clasificación de deuda (como ser un error en el débito automático de una tarjeta que genera un error en el calce de crédito). Dado que factores de este tipo, entre otros, determinan que mes a mes la categoría de un deudor pueda cambiar, la oportunidad fue propicia para aclarar diversos puntos que permitieron a los participantes alcanzar una comprensión más acabada sobre el tema, así como el alcance y limitaciones de su utilidad.

Dictado por la Cra. Marianela Tejera, de CPA Ferrere, con amplia experiencia en el asesoramiento a entidades financieras y comerciales, el objetivo del Seminario fue ofrecer los lineamientos respecto a lo que puede o no puede conocerse a partir de los datos de la Central de Riesgos del BCU, (cuyo libre acceso vía on line causara conmoción en el mes de mayo próximo pasado).

¿Qué muestra la Central de Riesgos del Banco Central?

En tal sentido, el contenido de la Central se abordó considerando las limitaciones que los mismos presentan a la hora de ser utilizados para el análisis del riesgo crediticio o incluso para el seguimiento de la situación de la propia empresa en cuanto al endeudamiento con los bancos, entendiendo que es preciso tomar algunas precauciones a efectos de no

La Central de Riesgos consolida toda la información de riesgos directos y contingentes con el sistema financiero, de más de 540.000 deudores. Los bancos la crean en el año 75, estando entonces restringida al 32

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ámbito bancario: si una empresa necesitaba información debía solicitarla mediante carta al BCU. Hasta hace dos años, esta información venía cerrada por el Banco, lo que significa que la información sobre deudas, garantías y previsiones, no estaban discriminadas por banco. La Central no emitía esos datos, los cuales se podían extraer de los Estados Contables, una vez al año, o requiriendo la información al cliente. Desde hace dos años, la información se presenta consolidada, siendo posible desglosarla por institución.

los US$ 2.600 en una institución, ese dato se informa a la Central, independientemente de que a posteriori el crédito pueda empezar a reducirse. Si bien esa es la lógica, hay excepciones a esos US$2.600, a saber:

Esa información cubre todo lo que es sistema no financiero (personas físicas y personas jurídicas), todo lo que es sector financiero que opera en Uruguay, sector público en general, residentes y no residentes. Además, cooperativas de intermediación financiera, bancos, bancos de inversión si los hubiera en Uruguay, informan a la Central de Riesgo. Hasta si tuvieran sucursales en el exterior esos créditos deberían incluirse, por ejemplo en el caso del BROU que tiene sucursales en el extranjero. En forma transitoria ello no está ocurriendo, si bien son datos que deberían incluirse.

b.2. los clientes que forman parte de los grupos económicos, se incluyen en la Central independientemente del monto del endeudamiento. Para el BCU el concepto de grupo económico, explica Tejera, es más amplio que el establecido por las normas contables adecuadas cuando se habla de “influencia significativa”, “hay participación”: el cliente tiene una empresa A y tiene otras empresas B y C sobre las que A tiene determinado grado de participación. Esta empresa B tiene un 80% de las acciones de la empresa C. Esta empresa A tiene un 100% de la C. Se tiende a pensar en la estructura de Holdings, o de “mamá e hijas”, ejemplifica Tejera. Pero para la norma del Banco Central el concepto de grupo económico es mucho más amplio: alcanza con tener un director en común, un administrador en común, accionistas que son personas físicas (aunque no hay un balance de la persona física donde esté estipulada la participación). En general ya en el BCU existe un listado de grupos económicos que se fue construyendo con la misma información que fueron proporcionando las instituciones financieras con el correr de los años. Lo que puede suceder es que veamos a un grupo económico que tenga integrantes que ya no forman parte del mismo. Una de las cosas que se puede consultar a la institución financiera es si efectivamente ese grupo económico que aparece en la Central es correcto o no, porque puede estar desactualizado, advirtió.

b.1. el cliente está en gestión moroso o castigado (clientes que ya tienen atraso con la institución que informa), se incluye en la central, no importa el importe. Las deudas vencidas y el mal comportamiento comercial ameritan la inclusión en la Central de Riesgo.

Respecto a lo que la Central muestra, la Cra. Tejera señaló como importante considerar que, cuando se analiza la información de un cliente (cuando se trata de personas), para una misma deuda puede haber codeudores y garantes, lo que equivale a que no hay un único titular de la deuda: todas esas personas van a estar en la Central de Riesgo, pero informadas en forma diferente, con datos diferentes, lo que hace que el análisis deba abarcar al cliente, a deudores y a codeudores.

¿Qué no muestra la Central de Riesgo? Para leer adecuadamente los datos, es preciso considerar la información no comprendida en la Central, la cual se detalló en los siguientes términos:

Con relación a lo anterior, se señaló como motivo de preocupación de muchos grupos económicos, el “tope de riesgo crediticio”. Los bancos no pueden prestar a empresas y grupos económicos, más de un 15% de su responsabilidad patrimonial neta. De ahí que si está mal definido el grupo económico, puede estar sumándose para éste, el riesgo de empresas o de personas que ya no forman parte del grupo. Ello

b) Las deudas que sean mayores de 0,02 RBPB (Responsabilidad Básica Para Bancos), lo que equivale a 130 millones de UI, y expresado en dólares, aproximadamente a US$ 2.600. Esto significa que si a partir de junio de 2009 una deuda o contingencia superó

VYE puede generar limitaciones crediticias que constituyen una traba muy importante que exige a las empresas la búsqueda de nuevas formas de financiamiento.

vencieron, pero el banco sigue registrando esa contingencia, o b) hay categorías de riesgo equivocadas, por errores que pueden suceder en un débito automático que hacen que un cliente esté en una categoría 5 cuando no debería estar, afectándole operaciones a futuro.

c) Las deudas con empresas administradoras de créditos (las financieras reguladas por el Banco Central), debido a que esas empresas no hacen intermediación: no captan ahorro público para colocarlo en préstamos como los bancos, sino que se financian con recursos propios y algún financiamiento de terceros, sin tomar depósitos.

¿Cómo se genera la Central de Riesgos? Las instituciones que envían información al BCU son: Bancos, bancos de inversión, casas financieras (que hacen esencialmente lo mismo que los bancos, sólo que no captan depósitos uruguayos, pero dan préstamos a empresas locales), cooperativas de intermediación financiera y los fideicomisos financieros o fondos de recuperación de patrimonio (fideicomisos que en algún momento compraron créditos de los bancos que cayeron con la crisis de 2002). Surgen entonces datos respecto a si la empresa estuvo en el fideicomiso, lo cual es ya un indicador para investigar por qué: cuál fue la debilidad o la problemática que en 2002 que determinó esa situación.

d) Las deudas con las financieras no reguladas, que sobre todo son las de de préstamo al consumo.

¿Para qué es útil la Central de Riesgo? a) Para definir un límite de crédito a un cliente, lo cual puede hacerse además relacionando los datos de la Central con información de otras fuentes como la que proporciona LIDECO (balances, antecedentes comerciales y legales. etc.).

Estas instituciones envían la información mensualmente. La responsabilidad de la información siempre es de la institución, no del Banco Central, porque al Banco Central nadie le debe nada. El BCU simplemente compila la información y la coloca disponible al público.

b) Para evaluar el nivel de exposición con un cliente y llevar un control interno (monitoreo) de las operaciones de crédito. Todo lo que es la función para un proveedor de fondos se va a concentrar en la admisión y el seguimiento del crédito. La admisión es el análisis de solicitud de renovaciones de crédito o líneas de crédito, instancia en la que se define si el cliente es elegible o no. En la fase de renovación, se decide si el cliente se mantiene, y en tal caso con qué línea de crédito o en qué condiciones (estructuración de la relación comercial). En la fase de admisión la Central aporta datos sobre comportamiento crediticio, datos para inferir el estado de los balances, y hasta ingresos mínimos de la persona. Tomada la decisión de admitir al cliente, la Central es un elemento importante para realizar el seguimiento de la evolución de su deuda, pues mes a mes puede verse si el cliente empeora su categoría o no. Sobre este punto, señaló Tejera, los bancos tienen una ventaja al acceder a un archivo donde tienen a todos los clientes, mientras las empresas deben consultarlos uno a uno, lo cual perjudica la relación costo beneficio en la evaluación de clientes por el tiempo de procesamiento y el costo de horas hombre apostado a esa tarea.

Funcionamiento de la consulta a la web de la Central de Riesgos Someramente, los pasos para la consulta de la Central de Riesgos son los siguientes: 1) Cuando se accede a la Central se debe seleccionar el período de consulta, con el formato año y mes. Eso marca la fecha de cierre de mes sobre la cual está informada la Central, siempre a cierre de mes, no hay información parcial cada quince días. 2) Luego se selecciona el país, pues hay deudores residentes y no residentes, refiriendo la residencia al lugar en que se desarrollan las actividades de las empresas o las personas y en algunos casos particulares de funcionarios diplomáticos que están en Uruguay. Si el objeto de la actividad está en Uruguay, en general se considera como residente.

c) Para el monitoreo de la deuda de la categoría de riesgo de empresas o titulares de los créditos, pues puede suceder que no coincidan los saldos, y al hacer el análisis de créditos es preciso cerrar el balance con la Central de Riesgos, a partir de lo cual surgen contingencias que cada empresa maneja y el Banco no informa, o viceversa: contingencias que el Banco informa y de las cuales la empresa carece. Ejemplo: a) se descontaron documentos y los documentos

3) Acto seguido se selecciona el tipo de documento (en general cédula de identidad para personas y RUT para empresas) 4) Se debe ingresar el número del documento, todo de corrido, sin puntos ni guiones.

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5) Se coloca por último el código de seguridad, y con eso, ya la información está disponible.

Una empresa que tiene créditos vigentes, en realidad puede tener atraso, hasta 59 días. Se presenta como la primera limitación. La empresa puede tener créditos hasta 59 días, al cierre del mes, incluso. Puede tener una brecha más de tiempo, porque si al cierre de mes tenía 59 días, al día siguiente tiene 60, pero hasta el cierre del otro mes no se tiene noticia de ello. Esos son los primeros indicadores que se pueden ver en las personas físicas.

Para las empresas, realizar este proceso cada cierre de mes, consultando uno a uno, advierte la Cra. Tejera, resulta tedioso, por lo que sugiere manejar la relación costo-beneficio de este procedimiento definiendo para qué clientes hacerlo, con qué periodicidad, etc.

Los créditos vencidos son los comprendidos entre 60 y 89 días de atraso, y los créditos en gestión, entre 91 y 119 días. Estos son elementos importantes de los que se pueden extraer inferencias, cuando se ve el tipo de cuenta contable que utiliza el banco.

Consulta a la Central de Riesgos para personas Al abordar este punto la exposición se dividió en varios bloques: el de la discriminación de créditos, los plazos, el crédito castigado por quita y desistimiento, los productos en suspenso y las garantías.

Tejera señaló como un detalle importante a combinar con la categoría, los castigados por atraso. Los clientes permanecen en la categoría de morosos hasta los dos años (o sea entre los 121 días y el día anterior a los dos años) o el plazo de validez de la garantía, pues puede que transcurridos los dos años, todavía exista una buena garantía computable con el cliente. Si así no fuera, el cliente va a ser castigado.

Discriminación de créditos La Central discrimina siempre entre créditos vigentes, autoliquidables y no autoliquidables. Autoliquidable es un crédito que está totalmente cubierto con una garantía autoliquidable. Quiere decir que si se trata de un depósito también están prendados los intereses. Autoliquidable es una garantía muy líquida. Si el cliente no paga, el banco al otro día cancela. Están definidas en forma taxativa, en la normativa Banco Central, en lo que se llama la norma particular 3.8 y esencialmente ese tipo de garantía que rápidamente se puede ejecutar, son depósitos en la propia institución de valores, de dinero. Esto le da a la institución un confort crediticio muy importante y un recurso para trabajar con clientes de malos antecedentes. Cuando no son autoliquidables es porque no están cubiertos por una garantía de este tipo.

Desde una visión contable, dijo, a medida que el cliente va empeorando, se va abriendo una previsión para incobrables: una pérdida. No se espera a que el cliente caiga: a medida que va empeorando su situación o que va empeorando su categoría, la empresa debe generar por ese cliente una reserva, previendo la posibilidad de que no pague. El objetivo es que, llegada esa situación, el cliente ya esté previsionado en un 100%. En sí mismo el activo contablemente vale cero. Cuando se castiga, los bancos colocan a la empresa en el rubro “castigado por atraso”. Esto no quiere decir que el banco haya desistido de esa deuda. De he-

VYE cho muchas de las ventas de carteras de consumo de las instituciones, comprenden a clientes que están totalmente castigados, y que el banco ya pasó a pérdida, por lo que, lo que recupere con una venta de cartera es todo ganancia. Es un error pensar que no se va a reclamar nada al cliente castigado por atraso, pues se puede dar una venta de cartera, y la gestión ser realizada por una empresa especializada en gestionar mora tardía, sin perjuicio de lo cual pueden existir además acciones legales, porque al estar castigado el crédito no prescribe. Plazos

Vista general

Analizando los plazos, Tejera señaló la diferencia entre crédito a consumo y crédito a vivienda. Al involucrar montos diferentes, si los plazos fueran más exigentes en las hipotecas probablemente se liquidarían personas más rápido, lo cual no es conveniente para nadie, dijo la docente. Se entiende que debido a las implicancias del no pago, el cliente va a tender a cumplir más con la cuota de una hipoteca.

De ahí que, cuando se va a consultar la Central de Riesgos, esta deuda no está, porque la Central cierra con la contabilidad del banco. Es un error pensar que se debe menos de lo que dice la Central: lo que sucede es que todos los intereses, contablemente están en suspenso. Por prudencia, los bancos no pueden reconocerlos. Este es un punto a tomar en consideración: probablemente la deuda con categoría 3 o más, sea mucho mayor de la que figura en la Central. Esto es importante para clientes que hace mucho tiempo están en la categoría 3. Lo importante es que cuando el cliente llega a esa categoría, no se pueden reconocer intereses ganados por mora, salvo que se cobren.

Crédito castigado por quita y desestimiento Si el crédito está castigado por quita y desestimiento, la experiencia indica que es probable que el banco no reclame, debido a que esa quita por desestimiento está fundada en un acuerdo entre la institución y el deudor, y esa quita es la que se refleja en la cuenta quita o desestimiento. Eso puede leerse en forma positiva o negativa. Es posible pensar “qué bien que negocia la empresa con el banco” o “no es buena esta empresa como cliente”. Son elementos a analizar en cada contexto, pues no necesariamente el hecho de que la empresa tenga quitas por desestimiento significa que su situación actual siga siendo mala.

Las garantías En la Central constan las garantías que están aplicadas a las operaciones crediticias, discriminadas en dos grandes grupos: garantías computables y no computables. ¿Computables para qué? Para las previsiones. Significa que cuando se define cuánto se va a comisionar por un cliente se atiende el Riesgo Bruto, que es el vale que firma el cliente, o las compras que efectivamente hizo con la tarjeta más el saldo que le quedó sin utilizar: es la deuda que tiene el cliente. A esto se le restan las garantías computables. Por eso computa.

Productos en suspenso Se advirtió que el ítem “productos en suspenso”, es generador de confusiones. Al respecto, la Cra Tejera planteó que si se observan las categorías, la 1C es la mejor, y la 5 es la peor (deudor irrecuperable). Cuando un cliente está en categoría 3, la cual es como una categoría intermedia, se empiezan a generar los productos en suspenso.

Entonces se llega al riesgo neto y las previsiones se calculan sobre esto. Un cliente es más barato para un banco cuando tiene buena categoría y/o tiene muchas garantías computables, pues esto tiende a bajar y la previsión también.

Cuando el cliente llega a la categoría 3, por norma contable los bancos tienen que extornar todas las ganancias que tenían contabilizadas por ese cliente durante ese año. Si este cliente cayó en categoría 3 en junio de 2010, todos los intereses compensatorios, de mora, de intereses, todas las ganancias desde el 1º de enero de 2010 hasta junio, deben ser extornadas. Hay un capital que debe el cliente: intereses ganados compensatorios y por mora. Cuando el cliente cae en 3, se da pérdida, y en los meses siguientes el banco sólo va a poder reconocer ganancias cuando las cobra.

Las garantías son una lista taxativa que se encuentran en las normas particulares 3.16 y 3.17 del BCU. Básicamente son garantías reales. El ejemplo típico es la hipoteca. A veces puede ser alguna prenda especial, sobre depósitos o sobre bienes. En las personas físicas lo más habitual son créditos autoliquidables o garantías hipotecarias, por los préstamos de vivienda. Entonces, para conocer cómo está con el banco un potencial cliente, si tiene una deuda grande generalmente tiene asociada una garantía computable que tiende a ser hipoteca. En general la deuda y la 36

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hipoteca están macheadas o se parecen mucho. Ello es un indicador de que puede ser un hipotecario. El resto de las garantías que no están en la lista del BCU son las que se entienden como no computables y no se pueden utilizar para este tipo de cálculos.

Otros ítems de la Central de Riesgo Otros elementos que aporta la Central son: • La categoría de riesgo, que es otro de los indicadores.

Por lo tanto, los clientes con garantías no computables son en potencia más caros, pues generan más previsión. La garantías más comunes de este tipo son las fianzas solidarias de los directores o accionistas. En personas, lo más habitual es el “a sola firma” (antecedentes, documentación de ingresos y no necesita mayor estructuración).

• Las previsiones totales que es lo que surge de la cuenta. • La contingencia. En el caso de personas, por lo general es todo por límite de tarjeta de crédito no utilizado. ¿Qué otra cosa puede haber? Si la persona avaló una determinada operación, generó un aval hacia otra. Eso está también registrado, pero el 90% de los casos, lo que se ve ahí es el límite de crédito disponible.

En empresas pueden tener algunas sesiones que son muy interesantes porque dan mucho confort crediticio, pero no son computables. Por ejemplo, cesión de facturas.

Criterios para definir las categorías

Es una garantía que da mucho confort crediticio, porque el que está por atrás es un buen cliente, pero no son garantías reales, o no cumplen algunas de las condiciones que la norma pide. Por ejemplo, si se va a prendar un vehículo, no puede ser cualquier vehículo, tiene que ser de carga, de tantos kilos… Si voy a prendar ganado debe estar en determinadas condiciones, en determinado lugar, etc. La norma exige muchas condiciones específicas.

Para generar una categoría se combinan diferentes criterios. Yendo de la 1C a la 5, de la mejor a la peor, el porcentaje de previsión, lo que se aplica al riesgo neto para calcular la previsión es cada vez más grande. Un 0,5 en 1C, un 3 en el 2A, un 7 en el 2B, 20 en el 3, un 50 en el 4 y un 100% en el 5. En esto se combina la experiencia de pago con el cliente. En general en el caso de personas físicas, si hay un antecedente negativo previo a aceptar al cliente, no se acepta. Con criterio de analista, sería preciso profundizar en esto y hacer las consultas de los antecedentes en detalle para evaluar el por qué del incumplimiento.

Por otra parte, cuando el deudor deja de pagar, (por ejemplo una hipoteca) la garantía deja de valer. Las garantías computables tienen período de vigencia. Si se deja de pagar un crédito hipotecario, en el mes decimonoveno la garantía empieza a bajar de valor de a poquito, un doceavo de valor cada vez, hasta que termina en cero.

Los otros puntos de las categorías 3, 4 y 5, dicen MOCASIST. Antes de la crisis de 2002 un cliente era 5 en un banco y en otro 1C, y en otro 2A. Era un gran universo de categorías. El MOCASIST, o lo que se llama norma de arrastre, dice que si yo tengo un cliente en categoría 5 (moroso o castigado) en una institución, si está en la otra tiene que ser por lo menos 3: en eso consiste el arrastre, en que por más que el cliente tenga los mejores antecedentes en mi institución, le empeora la categoría.

De un momento para el otro el cliente había dejado de pagar y mes a mes esto desaparece. La condición del autoliquidable, la prenda de depósitos, es que tiene que cubrir todo el crédito. Si no lo cubre (si es computable) no tiene esa clasificación de autoliquidable, no se hace ni previsiones por esos clientes, porque ya se dice: si el cliente no paga al otro día liquido el depósito. Ahora si no cubre todo, en realidad si tengo 100.000 de deuda y 60.000 de depósito, es diferente. Si es computable, que se puede restar Pero no hace que el cliente sea categoría 1A que no se previsiona.

Esto es un tema no menor, sobre todo en personas, pues como se vio antes, cuando hay deudor, codeudor y garante, todas estas personas aparecen en la

VYE Central, y alcanza que sólo una de ellas tenga un problema en el MOCASIST, para que arrastre las previsiones de toda la operación. Entonces, lo que debe considerarse es que, que exista una previsión grande, no significa que una persona no sea un buen sujeto de crédito, sino que el problema lo tiene el codeudor o el garante. No pasa lo mismo en los grupos económicos de empresas: hay otras implicancias, porque si en un banco la empresa es 1C y en otro 4, hay que ver por qué es 4 en el otro, y entonces probablemente la institución financiera va a investigar.

al endeudamiento total de esa persona, superaría los US$2.600. • Hacer una estimación de ingresos mínimos. Si se ve lo que la persona debe, más el porcentaje que tiene para utilizar de la tarjeta, puede inferirse la cifra declarada al banco, de acuerdo al pasivo y la contingencia, si bien con base en supuestos, puede hacerse. • Ver gravámenes: si se ven garantías computables y préstamo hipotecario se puede saber que esa persona ya tiene una vivienda que por definición de la norma debería ser de ella, es para uso casa habitación con lo cual ya se tiene un activo para poder liquidar o no.

Otro elemento de clasificación para las categorías son los atrasos. Una persona que tiene un atraso de 10 días, si era 1C para a 2A.

• Detectar garantías autoliquidables, detectar fondos que están prendados.

Por último otro criterio, muy discutido, es el a veces llamado “subjetivo”, que atiende la porción cuota ingresos. Trata de ver es cuál es la capacidad de pago de la persona, en función de sus ingresos mensuales. Se trata de que la cuota asociada al financiamiento no supere determinado porcentaje. Si la institución toma un cliente con un porcentaje mayor al definido, se puede tomar, pero en categoría 3, pues se considera que no es buen cliente y es potencialmente mal pagador. En consumo sucede básicamente lo mismo, cambian un poco los porcentajes, que son un poco más permisivos.

Lo más interesante de la Central es que permite ver la evolución de un cliente. Para analizar a un cliente, se recomienda atender los últimos 12 meses, para detectar cambios bruscos en la categoría, que indiquen ciertos atrasos. Debería verse también cómo ha evolucionado su deuda (si cambió en más o en menos), cómo viene haciendo uso del límite de su tarjeta, así como su comportamiento en los cierres de límites anteriores. La Central de Riesgos y otras fuentes de información La Cra. Tejera afirmó que es sumamente útil cruzar el comportamiento del cliente que se desprende de la Central, con la información, que puede obtenerse a través de LIDECO, sobre todo información negativa. Cuando se realiza este cruzamiento es preciso analizar en qué punto clave del proceso se debe hacer. Probablemente sea en: a) la fase de selección de un cliente, b) cuando se le renueva un crédito, o c) cuando se detecta un cambio brusco en el comportamiento.

Síntesis de los usos y limitaciones de la Central de Riesgos para persona física La información tal como se presenta en la Central de Riesgos permite: • Ver comportamiento crediticio, cómo ha evolucionado la deuda de esa persona, en pesos o en moneda extranjera.

Se puede ver su conducta en el banco y por ejemplo, evaluar que puede ser muy sano el aumento de su deuda si sus ventas aumentaron. La evaluación de los cambios debe ser valorada en forma completa. El aumento de la deuda no es en sí un elemento negativo, sino un elemento más para investigar. Los bancos tienen más poder para conseguir información de sus clientes que las empresas, pero las empresas cuentan con fuentes de información como LIDECO, cuya consulta es un tema de cultura de uso de información.

• Definir señales de alerta al percibir que la persona empieza a tener vencidos o a cambiar de categoría de riesgo negativamente, lo cual indica atrasos. • Ver créditos castigados por atraso o por quita de desestimiento. • Ver si la persona alguna vez participó de algún tipo de negociación que le determinó una ganancia por no haber pagado parte del crédito. Se puede saber el nivel de endeudamiento en forma parcial, porque la Central no contiene los datos de las administradores de crédito, ni de las financieras autoreguladas, ni las operaciones de menos de 2.600 dólares. Si una persona tiene en cinco bancos tarjetas por menos de US$2.000, no es detectada por la Central, porque no es lo consolidado lo que informa cada banco, sino lo que en cada banco supera los US$2.600. Esta es una limitación importante porque si se pudiera acceder

Tejera ejemplificó lo anterior tomando el caso de una persona A con un préstamo hipotecario y a su vez una tarjeta de crédito, siendo la deuda grande la hipotecaria. Supuso un préstamo de $1.930.000 en pesos (parte en UI y parte en dólares), y que tiene US$63.000, más una garantía computable que es la suma de esas dos. Esa persona es el titular, y en tanto 38

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tal (compró un hipotecario con su cónyuge), respecto a esta persona aparece todo: el crédito, la garantía computable, la previsión. Le aparece la operación entera. Sin embargo, a su socio, que es la secundaria, lo único que le aparece es la deuda. Valga esto para señalar que, si estamos analizando al cónyuge de la persona A, porque va a ser una potencial cliente de la empresa, y se ve en la Central esa deuda sin garantía, sin previsión, sin nada, significa que es codeudor de alguna deuda. Si sólo tiene la deuda quiere decir que forma parte de otra operación que está encabezada por otra persona. Eso es un indicador para que los analistas investiguen a todo el grupo (padre, madre, esposo, esposa), a efectos de conocer quién efectivamente encabeza la deuda.

el análisis de tres balances, y pruebas para ver cómo resiste la capacidad de la empresa a determinados cambios en supuestos macro y en escenarios específicos. ¿Cuál es la lógica de esto? Siempre hay que mirar todas estas condiciones: la que se cumple, que sea peor, que implique bajar la categoría es la que determina la categoría global. Por ejemplo: si la empresa tiene excelentes resultados, mejora de categoría, pero alcanza que suceda un atraso de un pago de más de 60 días, y es categoría 4. No importa el resto de las condiciones. Puede que sea una empresa que está muy bien, sus proyecciones están bien, está al día con el banco, pero estamos al 1º de junio y cierra el balance en diciembre: entonces la categoría baja a 2A sólo por no haber presentado el balance.

Consulta a la Central de Riesgos para empresas: las ventajas de combinar fuentes de información

Cuando el banco llama para pedir el balance no es por capricho, señaló la docente. Una empresa puede caer de categoría 1C a 2A sólo por no presentar el balance, con las implicancias que ello tiene en la previsión. Cualquiera de estas condiciones que no se cumpla siempre empeora la categoría. Por eso es importante que cada empresa monitoree su estado en la Central de Riesgos.

En empresas las definiciones expuestas para el caso de las personas se aplican del mismo modo, salvo en los atrasos. En la categoría de riesgo hay una única salvedad: en empresas se puede aislar una operación. Suponiendo que existe un contrato, (una concesión con el Estado, un contrato que tenga un flujo seguro que se pueda documentar), lo que se hace es ceder ese flujo de fondo al banco, ya sea a través de un fideicomiso o a un tipo de cesión especial, con lo cual el BCU permite independizar la operación del deudor. El deudor puede ser 4 o es 3, pero teniendo un muy buen flujo, puede ser clasificado como una buena garantía, con una previsión mucho menor. Para la empresa ello es positivo, pues probablemente las tasas sean más bajas: esto implica un financiamiento más barato, y muchas veces a largo plazo, porque si hay contratos atados por ejemplo a una obra, y calza todo, la empresa puede pedir un préstamo de más largo plazo con el banco para que lo financie y a su vez está atado a un flujo de fondo que está en ese período. Ese tipo de cosas son las que el BCU permite para que la categoría se separe.

Los principales usos de la Central de Riesgos en el caso de las empresas, son los mismos que en el caso de las personas físicas: ver todo lo que es el comportamiento crediticio. Es interesante poder cruzar la información de la Central de Riesgos con la información de la Central de Balances de LIDECO, a efectos de cotejar el nivel de endeudamiento con el nivel de ventas. Como dijéramos antes, si el endeudamiento aumentó, pero las ventas también, el endeudamiento no necesariamente es un indicador negativo. Puede hablar de una potenciación del ROE de la empresa o de la rentabilidad para el accionista, que es lo que buscan los empresas, porque en definitiva ninguna empresa trabaja por caridad, señaló Tejera. Ese tipo de cruces deben hacerse con información de terceros, dijo. Por ejemplo, se pueden cruzar los antecedentes con el movimiento de los vencidos. Si se detecta al-

Cuando se trabajan las categorías de las empresas hay tres grandes pilares: a) análisis de la capacidad de pago, b) análisis de la experiencia de pago y c) análisis del riesgo país, sólo para los no residentes. La experiencia de pago se evalúa en sentido amplio: además de tener el MOCASIST (la norma de arrastre), se considera cómo paga la DGI, el BPS, por eso les piden certificados. La capacidad de pago, con criterio objetivo se evalúa en función de la información histórica y la información prospectiva: importan las proyecciones, se hace 39

VYE gún crédito vencido debería buscarse algún antecedente negativo en esa fecha y ver cómo se resolvió, y en este punto se pueden cruzar muchas cosas: si se conoce que el cliente es exportador o importador y a través de LIDECO se ve lo que importa o lo que exporta, estamos ante un elemento que podemos cruzar con el nivel de endeudamiento. Si podemos ver zafras, sería razonable que el endeudamiento aumente un poco antes de la zafra y que cuando la zafra termine, baje. Esos son los cruces que deben procurarse hacer con la información de la Central de Riesgos, sobre todo para analizar la implicancia de una categoría de riesgo, pues una categoría de riesgo se puede explicar por distintas razones, entonces muchas veces, para clarificar la interpretación, se necesita consultar más de una fuente a efectos de evitar errores. Procurar analizar la capacidad de pago también es importante, así como evaluar la condición una empresa como proveedor de otra en cuanto a la estructura comercial. Tomemos por caso que todas las instituciones trabajan con garantías computables con la empresa A, excepto la propia empresa. Quizás en ese caso, sea hora de gestionar algo. Trabajar con todas garantías computables puede llegar a ser un indicador no del todo bueno. En general las instituciones cuando confían más en las empresas, y a su vez la empresa tiene una gestión financiera medianamente razonable, va a tratar de liberar garantías computables. Va a tratar de que le den crédito limpio. Las empresas miran la reciprocidad: se fijan lo que la empresa tomó con sus colegas, las garantías aportadas, y esos elementos son una base para la negociación de la línea de crédito. Uno de los puntos importantes en empresas es identificar el grupo económico y sobre esa base consultar el grupo económico. En la Central se puede desplegar cuáles son las empresas que están en el grupo económico, con sus respectivos RUT y CI, y sobre esa base se puede consultar esas empresas. Pero, no se debe olvidar que el grupo económico es una construcción y puede pasar que a veces en la Central de Riesgos quedan empresas dentro del grupo que no corresponden.

El caso de la categoría cuatro y el cruce de datos con la Central de Balances La categoría 4 es una de las más emblemáticas y que genera mayor confusión. Un cliente puede ser Categoría 4 por diversas razones: • porque tiene en los últimos tres ejercicios resultados acumulados que afecten muy significativamente el patrimonio. Esto se lee como patrimonio negativo.

Vista general

• porque no supera el escenario base: a partir de las proyecciones, la empresa tiene potenciales problemas de capacidad de pago. No cubre sus intereses. Tiene capital de trabajo negativo y con el flujo no lo recupera, o sea que si en algún momento se corta ese flujo puede tener un problema grave de liquidez. Tiene el patrimonio negativo, o sea que hay un problema de solvencia. • porque tiene algún sobregiro de más de 60 días. • porque tiene un atraso de menos de 180 días y más de 120 Puede pasar que la empresa sea muy buena pero no presentó el balance. Entonces es categoría 4 en la Central de Riesgos, aunque tenga todo vigente. Puede existir una empresa que tenga todas las categorías posibles: con un banco 4, con otro 3, un 1A, pero no tiene nada vencido. ¿Entonces cuál es el problema? Puede ser atraso en la información o patrimonio negativo. En este punto entra a jugar un papel importante la consulta a la Central de Balances de LIDECO. Tenemos que conseguir un balance para poder descartar el peor de los casos, que es que tenga patrimonio negativo. Porque si está atrasado el balance, puede ser grave, pero no tanto como que tenga un patrimonio negativo y un problema de solvencia importante. La categoría 4 es una categoría complicada, porque si no se cruza el resto de la información de la Central con información externa, se pueden sacar conclusiones incorrectas. Si una empresa tiene categoría 4 pero todo vigente, (o sea que atraso en la operación no tiene), la clasificación puede deberse a atraso en la información o problema de solvencia. Para resolver ese dilema es necesario recurrir a cruzar este dato con información de otra fuente externa a la Central de Riesgos. Para que el banco solicite el balance a una empresa es preciso tener crédito acordado o potencial. Si ya se acordó una línea o un sobregiro en cuenta eso es un potencial riesgo, porque si se firman cheques de más el banco los va a pagar sin problema, pero necesitan analizar los balances para ver si pue-

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den dar ese sobregiro, de lo contrario, de acuerdo a las políticas, van a rebotar los cheques. Si hay riesgo potencial, entonces, hay que presentar el balance.

cos tienen procesos que depuran las bases, pero lo que es quita por desestimiento no se elimina nunca más. Ese es un tema importante, pues en ese caso es necesario saber cuándo ocurrió esa quita. No tiene el mismo valor que haya sucedido en 2002, a que haya sido hace un mes. Es necesario mirar el histórico de la empresa. La quita por desistimiento es un indicador que amerita profundizar en la investigación sobre la empresa. La Central de Riesgos tiene información de 10 años hacia atrás, lo cual es un período razonable para mirar antecedentes. De todos modos, al ver la evolución mensual de los últimos 12 meses o un evento puntual, si se conoce que en algún momento la empresa tuvo algo complicado, se puede conocer cómo se comportó con los bancos en esos meses y ello puede cruzarse con los antecedentes, por si hubo incumplimientos declarados.

En el caso de cheques diferidos depende mucho del tipo de operativa, del flujo que se maneje, incluso puede ser que las empresas tengan sólo línea de descuento, cuando es cheque de otro y ahí también van a dar una línea. De hecho estaría dando una línea a la empresa y a los descuentan a la empresa. Van a estudiar los cheques que se presentan al banco y pueden rechazar determinados cheques en función de un cruce vertical y horizontal. Otro caso frecuente es que si una empresa en el banco que tiene 1C y lo único que tiene es una quita por desestimiento, significa que ya no tiene ni saldo. Esto es: hubo una mala experiencia, ese banco tuvo que hacer una quita, porque tuvo que hacer un acuerdo y tuvo que dejar de cobrar y ya esa empresa no es su cliente. Quedó ahí porque ya no tiene riesgo, lo único que tiene es esa quita por desestimiento. Con el primer banco que es 1C lo único que tiene es la quita, no tiene más deuda. Quedó en 1C de por vida. Pero en otro banco tiene calificación 4, sin embargo no tiene nada vencido. En este caso hay dos posibilidades: o no presentó el balance o tiene patrimonio negativo. Tiene un problema de solvencia o ambas. Nuevamente, la única forma de salir de dudas es con un balance, el cual puede solicitarse a LIDECO.

Como mensaje de cierre de su presentación, la Cra. Tejera posicionó a la Central de Riesgos del BCU como un elemento más a considerar en el análisis de la información comercial, que abarca un espectro mucho más amplio que el contenido en la Central de Riesgos. Advirtió que se deben considerar las limitaciones que tiene la Central a efectos de evitar sacar conclusiones erróneas. En tal sentido, insistió en que los datos allí expuestos, deben ser en primer lugar adecuadamente comprendidos, y en segundo lugar, cruzados con otro tipo de información, haciendo una correcta evaluación del costo – beneficio de realizar el análisis de los datos de la Central de Riesgos: si se estima que la ganancia que se obtendrá por admitir o mantener a un cliente a partir de este tipo de análisis, es mayor que la pérdida potencial, va a ser útil hacerlo, especialmente al inicio de la relación, cuando algún evento comercial llama la atención, porque solicita más crédito o porque detectó un incumplimiento en el mercado. Todas son señales de alerta, y la información de la Central de Riesgos es una más. Apeló a que las empresas, al evaluar la información disponible, sean conscientes de la información contenida en la Central a efectos de poder tener conocimiento de lo que está pasando, a efectos de detectar qué diferencias se tienen con el banco, qué pasa con el grupo económico que está declarado (corresponde o no corresponde), qué pasa con la evolución de la categoría, etc. Por eso, insistió, es importante hacer el seguimiento.-

Consideraciones finales Culminando su exposición, la Cra. Tejera señaló que el cliente siempre tiene que tener una categoría, el banco siempre tiene que calificar, siempre que tenga deuda o algún tipo de saldo. Hay casos en los que la empresa no tiene saldo, pero como tiene el crédito castigado va a seguir de por vida en la Central de Riesgos. Entonces, lo que hay que considerar es que si hubo un crédito castigado, el 1C no tiene validez. La expresión NC se usa si no califica, y se lee cero si no tiene saldo. En este caso hay que investigar, porque cero, es que no califica, y esa categoría no existe. Una categoría que sólo tiene quita, es antigua: refiere a que en algún momento dejó de operar y la empresa quedó congelada. Puede pasar que si está en 0, se deba a que la categoría no esté actualizada. Los ban-

VYE Vista general

Negocios seguros: información, contratos, garantías, documentos comerciales, la denuncia de incumplimientos 12 de octubre de 2010 - sede UPAEP El Dr. Fernando Cabrera y el Dr. Nicolás Antúnez, del Sector Jurídico de LIDECO, fueron los encargados de llevar adelante las temáticas del segundo Seminario del 2010, que tuvo por finalidad recorrer diversos aspectos que afectan la mayor o menor seguridad comercial en los negocios. Las empresas disponen de muchos instrumentos de resguardo para sus operaciones comerciales, los cuales suelen no ser adecuadamente utilizados en tiempo y forma. El repaso de algunos conceptos y el planteo de algunas recomendaciones a ese respecto, fueron de utilidad para el público presente.

Los contratos comerciales Los contratos comerciales, existen para ser cumplidos, sea que estos se celebren de palabra o por escrito. Aunque está implícito que al celebrar un contrato el beneficio es para ambas partes, existen muchos motivos por los cuales una de ellas puede incumplir. Si bien la simultaneidad entre negociación, contratación y ejecución de las obligaciones reduce las probabilidades de incumplimiento, esto no es lo más frecuente en las transacciones interempresariales, por lo cual, se apela al documento escrito en tanto da certeza a las partes respecto del contenido del acuerdo y a las obligaciones que a cada uno competen. Solo la reunión entre la oferta de contratar y la aceptación de la oferta hace nacer un contrato, siendo necesario que

a) la aceptación exista, sea incondicional y realizada a tiempo, y b) que exista consenso, si bien para determinados casos hay formalismos especiales. Contrato de agencia El contrato de agencia es una acuerdo de voluntades por el cual el comitente, proponente o principal, encarga al agente la promoción y eventual conclusión de contratos de compraventa, adjudicándole para ello una zona o territorio de actividad, que suele ser exclusiva y mediante determinada retribución. Hay elementos esenciales, naturales y accidentales de este tipo de contrato. Los elementos esenciales del contrato son: • Promoción de negocios: el agente va a promover contactos de compraventa de determinado producto o servicio. • La obligación del agente es la promoción o venta • Independencia: el agente goza de independencia y autonomía jurídica dirigiendo sus asuntos como mejor le parece •Unilateralidad: el agente desempeña su actividad procurando beneficiar a una sola de las partes del futuro contrato • Zona: es imprescindible asignar una zona o territorio dentro del cual realizará su actividad Los elementos naturales del contrato son los que se entienden incluidos aunque el contrato no prevea nada a su respecto:

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• Exclusividad: si nada se dice en el contrato se entiende que es una actividad exclusiva y el comitente no podrá permitir actividad de otros agentes en la zona, y tampoco actuará él mismo

y el comprador en pagarla. No obstante ello, hay elementos documentarios de valor probatorio que constituyen un resguardo para la seguridad comercial: la nota de pedido, la factura, el remito, la cuenta corriente, el recibo.

• Indemnización: suele pactarse para el caso de rescisión unilateral, anticipada y sin justa causa por parte del principal.

La factura La factura es el principal documento de prueba de la existencia de un contrato de compraventa mercantil: es un instrumento escrito por la parte vendedora, que documenta una negociación de compraventa de mercadería o de servicios en términos de: a) la mercadería / servicio en cuestión b) el precio que se cobra por la mercadería / servicio y c) la forma de pago. Es importante tener en cuenta que la venta en negro es jurídicamente válida, ya que la factura se exige desde el punto de vista fiscal.

Los elementos accidentales del contrato, son aquellos que pueden estar o no en la contratación, pero para incluirlos deben ser pactados a texto expreso, como ser la representación, que puede darse o no, pero si existe, otorga al agente la facultad de concluir negocios en nombre del principal. Los derechos y obligaciones de las partes son las siguientes. El agente, tiene derecho a la remuneración y exclusividad, y debe cooperación, lealtad y buena fe. El principal, tiene derecho a exigir la cooperación del agente, a formular directivas, a exigir rendición de cuentas y a rescindir unilateralmente. A su vez, debe pagar la retribución y respetar la zona acordada con el agente.

Lo que de la factura no surge es el cumplimiento de la obligación. Para probar que un contrato ha entrado en etapa de ejecución se requiere: a) el remito b) la factura – remito o c) el recibo o factura – recibo. El remito es la constancia de cumplimiento de la obligación que emana del contrato de compraventa, acreditando que el vendedor entregó la mercadería. El recibo es la constancia de cumplimiento de la obligación asumida por el comprador, acreditando el pago del precio convenido. La factura – recibo es la factura en la cual se encuentra estampado el sello de caja. Si no está suscrita la factura y sí el remito, se puede constituir una factura – remito: cada factura con su correspondiente remito constituyen un único documento que prueba la existencia y características de la compraventa comercial y la recepción del objeto del contrato sin que medien observaciones por parte del comprador.

El contrato de compraventa mercantil El contrato de compraventa mercantil constituye el esquema básico en cualquier modalidad de comercialización: los productos y servicios llegan a los consumidores o destinatarios finales a través de los canales de comercialización que surgen de la compraventa comercial, definida ésta como la compraventa de cosas muebles para revenderlas o alquilar su uso, en la misma forma en que se compraron o en otra diferente (incorporadas a un proceso de producción) con ánimo de obtener un lucro o ganancia con dicha operación. Para que exista compraventa mercantil a) el objeto debe ser un bien mueble y b) debe haber ánimo de lucro al revender o alquilar su uso.

Con relación a los aspectos contemplados en la factura se deben tener en cuenta algunos puntos importantes:

La documentación de la compraventa

• Si se recibe una factura con discrepancia con lo entregado, se debe comunicar por escrito la diferencia constatada

Es importante en este punto señalar que la compraventa no requiere ninguna formalidad especial, sino que basta con el simple acuerdo de voluntades, o dicho de otra forma, la consensualidad. Vendedor y comprador quedan recíprocamente obligados a partir de que el primero consiente en entregar la cosa

• En cuanto al lugar de entrega, la cosa vendida debe entregarse por el vendedor en el lugar, plazo y modo pactados. En caso de que nada se hubiera estipulado,

VYE debe hacerse en el lugar donde se encontraba la cosa al momento de la venta • Legalmente, los gastos en relación a la entrega de la cosa vendida, son cargo del vendedor, no obstante lo cual se admite pacto en contrario • Si las partes estipularon un plazo para la entrega de la mercadería, la misma debe entregarse en el plazo pactado. Si no estuviera planteado plazo alguno, el vendedor está obligado a poner a disposición del comprador la cosa vendida dentro de las 24 horas siguientes al contrato. Hasta que se de la entrega, el vendedor es depositario. • El pago es una obligación que asume el comprador en los términos pactados. Cuando se paga contado, el comprador tiene diez días para pagar el precio, sin poder exigir la entrega de la cosa vendida antes de efectuar el pago. Cuando el pago es a crédito, debe realizarse en los plazos estipulados. La instrumentación del pago puede efectuarse en pesos o moneda extranjera, efectivo, cheque o conforme. Si se paga con cheque el recibo debería tener una cláusula que indique que el pago está “sujeto a buen cobro”, pues si se cancela la factura y se pierde el cheque, la factura se cancela y no es posible reclamarla. Si se paga con conforme, antes de entregar la mercadería el vendedor debe asegurarse de que está en posesión de los conformes suscritos con el comprador, pues si no se tienen los conformes, no se tiene el crédito. • En cuanto a los intereses, si no hay nada pactado, al no pagar el precio en los términos del contrato el comprador queda obligado a abonar el interés corriente. Si hay pacto, se aplica una cláusula tipo: “En caso de no pago de esta factura dentro del plazo estipulado se abonará un interés de mora de un 2% mensual”. Riesgos y reclamaciones En términos generales, la pérdida o daños que sufra la cosa vendida y no entregada, cualquiera sea su causa, son de cuenta de vendedor, aunque existe pacto en contrario. Si nada se estipula, en caso de perecer la cosa el vendedor deberá entregar otra cosa igual a la vendida o en su defecto, devolver el precio. En estos casos, el comprador se beneficia cuando la factura nada dice. El vendedor puede resguardarse mediante una cláusula que explicite que “la mercadería viaja por cuenta y riesgo del vendedor”. En cuanto a las reclamaciones, si el comprador examina la mercadería al recibirla y nada reclama, pierde posibilidad de hacer reclamos en el futuro. Si la mercadería se entrega bajo forma que impida su examen al momento de la recepción, el comprador

dispone de tres días de plazo para efectuar reclamos. Si los vicios de la mercadería no son de los que se perciben al momento de la entrega (no son de fácil reconocimiento), se dispone de seis meses desde la entrega para reclamar. Si el comprador no reclama en un plazo de 10 días desde la factura, se presume la conformidad: entrega y recibo de la factura se presumen cuentas liquidadas (Código de Comercio). Ante un incumplimiento y eventual juicio por no pago de facturas, si ésta dijera “esta factura deberá ser pagada en el domicilio del vendedor” es competente el Juzgado del domicilio del comprador o e del lugar de cumplimiento del pago. Si la factura dijera “deberá ser pagada en el domicilio del vendedor”, el juicio se promoverá en los tribunales del domicilio del vendedor. Firma de la factura Al recibir la factura el comprador puede no firmarla o firmarla. El efecto más importante de la firma de la factura es que la constituye en título ejecutivo, y prueba que el contrato entró en la etapa de ejecución de las obligaciones: que el vendedor cumplió su obligación, y permanece incumplida la obligación de pago a cargo del comprador. Los títulos ejecutivos son documentos que consagran una obligación de pagar una suma de dinero líquida y exigible, cuya ejecución se realiza mediante un procedimiento judicial abreviado. Las facturas de prestación de servicios pueden ser títulos ejecutivos, aunque presentan algunas dificultades prácticas.

Los títulos valores Son documentos necesarios para ejercer el derecho literal y autónomo contenido en él. Suponen: la incorporación de un derecho, la literalidad, la autonomía, la abstracción, la investidura, la legitimación. El título valor incorpora un derecho si incorpora una promesa de pagar una suma de dinero. La literalidad refiere a que lo que se redacta o imprime en el documento es lo que vale. Ejemplo: $100 son $100. Las dos rayas // en un cheque lo hacen cruzado y no se puede alegar otra cosa. La cláusula “no a la orden” impide al beneficiario traspasarlo o que circule. La autonomía implica que el tenedor tiene un derecho originario y no derivado del anterior tenedor. Como consecuencia, el deudor no puede alegar excepciones oponibles al anterior tenedor (por ejemplo el pago).

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La abstracción refiere a que no interesa la causa o la operación real que motivó la creación del título. Esto significa que el deudor no puede no pagar el título alegando por ejemplo, que la mercadería tiene un defecto.

Es importante tener en cuenta que el endoso hace responsable al firmante del documento, y posibilita la circulación del título, y que la facultad de llenado de los vales en blanco deriva de la propia ley.

Por investidura se entiende que el tenedor del documento detenta el derecho contenido en el mismo.

Las garantías

La legitimación, refiere a que no solo el tenedor tiene el derecho, sino que también lo puede ejercitar extrajudicial o judicialmente, por lo que el deudor cancelará su deuda solo pagando al tenedor: si no paga al tenedor, paga mal.

Las garantías son un instituto jurídico que protege al acreedor respecto del riesgo de incumplimiento. Constituyen una herramienta que pretende asegurar el recupero del crédito en caso de que el deudor no quiera o no pueda cumplir sus obligaciones. Se clasifican en garantías reales y personales.

Vale, pagaré o conforme

Garantías reales

Se definen como una promesa condicional y escrita por la cual una persona se obliga a pagar por sí misma una suma de dinero. Tienen como función: a) diferir el pago de las obligaciones, b) evitar el transporte de dinero, c) oficiar de garantía (vales en blanco en tarjetas de crédito) y d) cubrir sobregiros en cuentas bancarias.

Son aquellas que permiten al acreedor, sin la participación del deudor ni de otro tercero, y con preferencia e independencia de otros acreedores, satisfacer su crédito. Atienden a bienes concretos y fijan determinado patrimonio para afectar en forma exclusiva la satisfacción de determinado crédito. Sus principales características son el privilegio en el cobro y el derecho de persecución. Las garantías reales más utilizadas son la prenda y la hipoteca.

Comprenden enunciaciones esenciales, facultativas, y de otro tipo. Las enunciaciones esenciales son: a) el Título: vale, pagaré o conforme b) la fecha y lugar de creación, c) la promesa de pagar una suma de dinero d) la firma del creador. Las enunciaciones facultativas son: a) las cláusulas de intereses b) la mora automática c) la atribución de jurisdicción d) la constitución de domicilio y e) el pacto sobre cuotas. Otras enunciaciones importantes son el RUT, CI, y domicilio.

El artículo 741 del Código de Comercio define al contrato de prenda como aquel por el cual, el deudor o un tercero a su nombre, entrega al acreedor una cosa mueble en seguridad y garantía de una obligación comercial. En la prenda sin desplazamiento, el bien que se prenda permanece en manos del deudor. Para que nazca el derecho real, es necesaria la inscripción en el Registro. El marco jurídico asociado es el siguiente: Ley 5.649 del 21.03.1918, Ley 8.292 del 24.09.1928, Ley 12.367 del 08.01.1957 y Ley 17.228 del 24.01.2000.

La Ley 16.788 prevé que se pueden incluir otras cláusulas tales como a) vales no a la orden b) la sola firma puesta al pie del documento obliga al deudor principal y al propio firmante en su patrimonio personal y c) toda otra cláusula que no ataque la literalidad y la autonomía del documento.

Según el artículo 766 del Código de Comercio, la hipoteca es un derecho de prenda constituido sobre

VYE determinados bienes raíces que no dejan de permanecer en poder del deudor. Grava bienes inmuebles, aeronaves, diques flotantes, buques. Para su constitución, se exige escritura pública e inscripción en el Registro. En cuanto al derecho de persecución, no se disminuye el derecho del acreedor hipotecario aunque se enajene un bien. Garantías personales Son aquellas otorgadas en función de la persona y su patrimonio. La fianza, según el artículo 603 inciso 1° del Código de Comercio “en general es un contrato por el cual un tercero tomó sobre sí la obligación ajena, para el caso de que no cumpla el que la contrajo”. No afecta a unos bienes, sino a todo el patrimonio del fiador, que queda a disposición del acreedor garantido. Debe establecer el monto y el plazo de vigencia. La fianza se caracteriza porque a) es consensual b) de regla general es unilateral y gratuito por excepción, bilateral y oneroso c) es accesorio a la obligación principal d) en materia comercial el fiador responde solidariamente como el deudor principal, sin poder invocar el beneficio de división o exclusión. Garantías impropias Son garantías no contractuales que el ingenio, la necesidad o la costumbre comercial han ido creando. Por ello, son sumamente amplias las posibilidades de concretar negocios de garantías.

El acceso a la información comercial y el Registro de incumplimientos comerciales Está aceptado que desde el punto de vista jurídico, la accesibilidad de la información es imprescindible para la plena vigencia de la libertad de expresión y como herramienta de las libertades económicas. Respecto a este último punto, el Premio Nóbel de Economía del 2001 (Akerlof, Spence, Stiglitz) plantean que la asimetría de información (mala o escasa información de alguna de las partes que entran en relación), lleva a asumir mayor cantidad de riesgos. Comercialmente está probado que cuanto más información está disponible en el mercado, aumenta el crédito, y se hace más barato. En marzo de 2006 el Information Police Institute concluyó: “La evidencia fruto de una comparación transnacional indica que una mayor participación / cobertura en bureaus de crédito privados que registran datos positivos y negativos, está asociada con un mayor otorgamiento de créditos al sector privado”. Tener un conocimiento acabado de la contraparte comercial, disminuye el riesgo de las operaciones comerciales.

Las bases de datos, potenciadas por el desarrollo tecnológico, al decir de Plá, hacen posible “recopilar una amplia información sobre cada persona, reuniendo un conjunto de datos que aisladamente nada dicen, pero que al ser presentados en forma sistematizada, aportan información del afectado, inimaginable”. La información comercial es básica para la gestión empresarial, sea para: a) el otorgamiento de créditos b) la evaluación reproveedores, c) la apertura de cuentas d) la captura de mercado e) la realización de estudios de mercado y f) la celebración de acuerdos comerciales. Es claro que la información comercial debe contemplar: • la preservación del derecho a la intimidad en la esfera de las facetas más reservadas de la vida de una persona • la privacidad, preservando el conocimiento de determinados aspectos de la vida de una persona que, expuestos en conjunto, revelarían aspectos que el sujeto tiene derecho a mantener bajo reserva • la autodeterminación informativa en tanto derecho de determinar la divulgación y el uso de los propios datos • la protección de datos personales, en tanto amparo contra la posible utilización por terceros, de datos cuya disponibilidad y difusión no fue autorizada. La legislación vigente en nuestro país (Ley 18.331 de Protección de Datos Personales y Acción de Habeas Data) protege especialmente los datos: a) sensibles b) relativos a la salud c) relativos a las telecomunicaciones d) relativos a bases de datos con fines de publicidad e) datos transferidos internacionalmente y f) datos relativos a la actividad comercial. Regula además las bases de datos de titularidad pública o privada, y crea un órgano de control (la Unidad Reguladora y de Protección de Datos Personales). La legislación prevé, entendiendo los beneficios que ello comporta para la salud del mercado, el acceso a datos referidos a actividades comerciales, a través de bases de datos debidamente registradas y acordes a la normativa vigente. El artículo 22 de la ley 18.331 autoriza el tratamiento de datos personales destinados a brindar informes objetivos de carácter comercial (cumplimiento e incumplimiento), a evaluar la concentración de negocios y la conducta comercial o la capacidad de pago del titular de los datos. En ese marco se inscribe la utilidad de la existencia de un Registro de Incumplimientos Comerciales, el cual se inscribe dentro del espectro general de la información empresarial, que no solamente abarca datos negativos. La información comercial tiene una

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orientación positiva: si bien incluye antecedentes negativos, en su mayor parte tiende a ilustrar en forma objetiva la actividad, el comportamiento y la historia de la empresa, abarcando datos como ubicación, actividad, historia, vinculaciones, bienes, estados contables, etc., siendo esa, información que en la redlideco se capta de fuentes propias (registros internos y datos captados directamente en función de la relación con las empresas del mercado) y de fuentes estatales (Suprema Corte de Justicia, Dirección Nacional de Registros Públicos, Dirección Nacional de Aduanas, Dirección Nacional de la Propiedad Industrial, Auditoría Interna de la Nación, Ministerio del Interior, Banco Central del Uruguay, Diario Oficial).

30 días antes del vencimiento de los cinco años. Si se cancela la deuda el acreedor debe dar cuenta del hecho a la base de datos dentro de los cinco días siguientes a la cancelación, y la base de datos dispone a partir de ello, de tres días hábiles para modificar el dato. Procedimiento para el Registro de Incumplimientos en LIDECO y solicitar la Gestión de Cobranza morosa El Registro de Incumplimientos de LIDECO es un banco de datos de cuentas comerciales impagas, gestionado por Liga de Defensa Comercial. Es un servicio de registro y consulta disponible par los socios de LIDECO.

Un dato negativo es aquel que da cuenta de incumplimientos comerciales o sanciones. La existencia de incumplimientos comerciales debe ser divulgada a efecto de promover la cristalinidad del mercado y prevenir las consecuencias negativas que pueden devenir de una relación comercial. Los recaudos que una empresa tomará respecto a otra que tiene antecedentes de incumplimiento, seguramente serán mayores que los que tome con respecto a una empresa que no los tenga. Un dato negativo es de por sí un alerta para el mercado, que si bien debe ser evaluada en el marco del contexto de su generación, debe ser conocida por el interlocutor comercial dentro de los límites temporales que dispone la ley. Registrar los incumplimientos comerciales en LIDECO supone dos tipos de beneficio: a) es un mecanismo de cobro, b) es un alerta para el resto de la plaza comercial, pero para que esto sea efectivo, el registro debe ser tempestivo.

Con el fin de proporcionar información objetiva de carácter comercial, la cual será consultada por el sistema comercial y financiero, los socios de LIDECO pueden optar por registrar a sus deudores morosos en nuestro Registro de Incumplimientos, o además solicitar la gestión de cobranza. En atención a la normativa vigente, el socio debe suscribir por única vez, un PROTOCOLO (disponible en nuestra página web), previo a poder ingresar al Registro las obligaciones comerciales incumplidas. La morosidad, se puede cargar desde la web, o enviando la documentación a LIDECO. El mismo procedimiento rige para cancelar el Registro. Cuanto más empresas se sumen a esta tarea preventiva, inscribiendo a los morosos en nuestro Registro de Incumplimientos, alertando así al mercado de la existencia de malos pagadores, mejores serán las posibilidades de los socios de LIDECO de decidir sus negocios con base en información, y de salvaguardar la seguridad de sus transacciones, en el marco de los riesgos que toda operación implica. Los riesgos conocidos, son prevenibles, y a eso apostamos a través de la difusión del uso de este recurso informativo.-

Plazos para el Registro de Incumplimientos Los incumplimientos pueden estar inscriptos por cinco años desde su incorporación al Registro, y pueden ser reinscriptos por única vez por cinco años más, transcurridos los cuales los datos deben ser dados de baja. La solicitud de reinscripción debe presentarse

VYE Vista general

Marketing de Servicios: ¿competencia o incompetencia? 14 de diciembre de 2010 - sede UPAEP El último Seminario del año estuvo a cargo de la Ps. Claudia Fernández, del Sector Marketing de LIDECO. El objetivo del encuentro fue reflexionar sobre la cada vez más frágil línea existente entre las empresas de producción y las empresas de servicios, así como sobre los elementos de gestión que afectan la mejor o peor calidad que los clientes pueden percibir en la relación con el beneficio que esperan obtener de la relación con nuestras empresas.

¿Competencia o incompetencia? Fue la primera pregunta planteada en el Seminario. Tomando como premisa que el factor diferenciador de la oferta empresarial está dado cada vez más claramente por la calidad en la prestación de servicios, la pregunta apuntaba propuso una doble vertiente de análisis: a) el de la necesidad de incorporar a la gestión empresarial la convicción de que la permanencia competitiva y la lucha por conservar la elección de la oferta empresarial por parte de los clientes actuales y potenciales, está dada, especialmente en algunos rubros, por el componente de servicio de la oferta y,

b) el de la necesidad de preguntarnos por las competencias organizacionales capaces de dar respuesta a la exigencia de los clientes de obtener un servicio de calidad superior, entendidas estas competencias como las capacidades de la organización (habilidades, conocimientos, aptitudes) para lograr la satisfacción del cliente. Esta doble perspectiva fue el eje del contenido de todo el encuentro, en el cual se afirmó: a) que más que la preocupación por lo que hace la competencia, la atención de nuestras gerencias debería colocarse en las incompetencias de la propia organización, en todos los ámbitos en que estas deben promoverse: individual, grupal y organizacional. b) que la función de marketing de una empresa compete a toda la organización y no a un departamento comercial, de marketing, o de atención al cliente: delimitar la responsabilidad de esa función en un departamento o área, implica de plano introducir una debilidad sistémica en la gestión de la oferta que llega al cliente, pues todo lo que se hace en la empresa determina que el cliente permanezca o no. ¿Por qué es necesario generar la capacidad organizacional de competir en servicios? Porque competimos en un mercado restringido, porque los clientes nos pueden sustituir por otra oferta, porque todas las empresas acceden a la tecnología, porque hay una fuerte competencia en precios, porque para los clientes las ofertas son cada vez más

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similares, y porque no hay ninguna empresa que no sea prestadora de servicios, sea con sus clientes o proveedores, pues todas toman pedidos, facturan pedidos, atienden reclamos, cobran o pagan, dan crédito (condiciones, facilidades), son más o menos burocráticas, facilitan o entorpecen con sus procesos, la relación con sus clientes y proveedores, etc. Todas realizan actividades de atención que no son un “producto cosa”, más allá de que se trate de una fábrica de “cosas”. Todo esto determina que, cuando calidad y precio son equivalentes, la carrera por la diferenciación viene dada por la capacidad para prestar servicios y crear relaciones de largo plazo con los clientes. Para algunas empresas, sus clientes serán consumidores finales, para otros, serán otras empresas. Estructura, recursos y procesos Los del título fueron señalados como los componentes clave en el marco de la evaluación de las competencias organizacionales, lo cual implica: • Evaluar la consistencia entre el diseño organizacional y los estándares de prestación de servicio que se pretende ofrecer. La forma en que se dispongan, - en forma explicita o no - el grado de centralización de las decisiones, el grado de estandarización de los procesos, el grado de complejidad de funciones que exista en la empresa, va a condicionar la capacidad de la organización de dar respuestas nuevas, de dar respuestas rápidas, de dar respuestas eficientes y eficaces

• Evaluar si la empresa cuenta con los recursos adecuados (humanos, tecnológicos, infraestructura) para alcanzar los estándares de prestación de servicios que se pretende ofrecer • Evaluar si los procesos y sistemas de trabajo son también consistentes a los objetivos arriba expuestos La interacción entre la estructura o diseño, que especifica y asigna recursos, y los procesos mediante los cuales se consumen y transforman los recursos, da lugar a lo que se hace visible a la interna y a la externa de la organización: su desempeño, el cual deriva de las conductas de las personas (acotadas a las limitaciones y posibilidades del diseño, recursos y procesos) y de las competencias organizacionales. La empresa debe cuestionarse si, tanto desde el marketing externo (las promesas que se explicitan al mercado), desde el marketing interno (la capacidad de producir promesas) y desde el marketing interactivo (la capacidad de acercar al mercado productos o servicios que satisfagan a este último) están disponibles las capacidades organizacionales necesarias.

Características de los servicios Según Gronroos, los servicios se definen como una actividad o serie de actividades de naturaleza más o menos intangible que, por regla general, se generan en la interacción entre el cliente y los empleados, los recursos o bienes físicos y los sistemas de produc-

VYE ción de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.

autonomía definido para la toma de decisiones en la prestación del servicio.

A diferencia de los bienes (que son cosas, tangibles, con producción y consumo separados donde el valor esencial se da en la fábrica de producción, - en la cual el cliente no participa -, que son homogéneos, pueden almacenarse y además generan propiedad), los servicios presentan una serie de características que exigen una gestión específica, pues:

Cuando la tecnología prima sobre el contacto humano, debe cuidarse la relación con el cliente: las máquinas no sustituyen la relación con quienes toman las decisiones de mantener una relación comercial con la empresa, y en todo caso, la tecnología debe ser lo suficientemente amigable como para facilitar la interacción del cliente con la empresa, y siempre, tener la posibilidad de abrir una puerta de contacto con un ser humano.

• no son cosas, son actividades • la producción y el consumo son simultáneos, lo que significa que el valor esencial (entendido como aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pagar) se da en la interacción con el cliente • son heterogéneos y presentan un alto componente de variabilidad pues el valor se da en la interacción mienstras se produce el servicio, instancia en la que el cliente sí participa • no se almacenan ni generan propiedad que pueda transferirse Por lo antes expuesto es que, cuanto más intangible es un servicio, más peso tiene la calidad de la interacción, de la relación con el cliente y la confianza que se geste en ese proceso. También debe considerarse que, más allá de lo que la empresa ofrezca en términos de tangibilidad o intangibilidad, muchas veces la pregunta no estriba en si lo que se ofrece es un producto o un servicio, sino si a un determinado bien es necesario, para satisfacer al cliente, ofrecerlo como un producto o como un servicio.

Las convicciones en la empresa… Los gerentes declaran que están convencidos de la importancia del servicio pero, recaen sobre ellos presiones sobre ingresos de corto plazo y reducción de costos que muchas veces promueve la tercerización de funciones sobre las que la empresa no debería perder el control, amén de que en muchos casos, hay grandes carencias en cuanto al conocimiento de lo que implica brindar un servicio. No es poco frecuente que existan huecos en cuanto a una visión estratégica integral de la producción de servicios, reflejada en la existencia de “departamentos de atención al cliente”, que se constituyen en verdaderos “ghettos” sin poder para resolver los problemas de base. A lo anterior se suman problemas de gestión de recursos humanos que encuentran a las organizaciones con personal no calificado, no motivado, no alineado y no habilitado para actuar dentro de parámetros conocidos y con un margen de

Hablando de tecnología, es éste un ítem que si bien ha facilitado en mucho muchas gestiones, por otro lado, presenta algunas particularidades por cuanto torna al consumidor más necesitado de soporte, con mayores expectativas y exigente en cuanto a su incumplimiento, y esto exige a las empresas la capacidad de ofrecer servicios cada vez más sofisticados y contar con personal apto a tales fines. En las empresas además, suelen faltar buenos indicadores de satisfacción o insatisfacción, o si los hay, muchas veces duermen en un escritorio si la organización no es capaz de dar respuesta efectiva a las señales que de ellos se desprenden.

Identificar las fallas en la prestación de servicios Siempre habrá falencias en la prestación de servicios si la empresa no tiene claro dónde se encuentran sus principales debilidades: ¿se encuentran en los procesos de prestación del servicio? ¿en el diseño y estándares del servicio? ¿en una inadecuada identificación de las necesidades del cliente? ¿en la comunicación de la promesa de satisfacción?. Errores en cualquiera de esos puntos pueden generar: a) en el cliente: expectativas desmedidas, con lo cual su percepción del servicio que recibe será inferior a lo que espera, y por ende su evaluación, negativa b) en la empresa, la incapacidad de satisfacer expectativas (sea que éstas se ajusten a la comunicación de la promesa de satisfacción o no), o estar incurriendo en un exceso de gastos al acercar una oferta desmedida que, si bien puede superar las expectativas del cliente, no le agregan demasiado a su satisfacción. Es condición que, para poder prestar un servicio de calidad superior, que la empresa cuente con: • Estrategia: es la base sobre la cual se estructuran todos los demás elementos del servicio

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• Liderazgo: imposible ofrecer un servicio de alta calidad sin ejecutivos convencidos y comprometidos con la calidad del servicio

más eficiencia), en cuyo desarrollo deberíamos esperar que siempre inclinara la balanza a favor de una imagen positiva de la organización. El personal de contacto a) tangibiliza el servicio, b) comunica imagen c) facilita y gestiona la participación del cliente, y d) vende.

• Personas: sin seguidores no hay líder. Relaciones entre los clientes internos. Relación persona – empresa. Es allí donde se evalúa el compromiso y se gesta la confianza que se traslada en la relación con el cliente

La gestión de RRHH juega en este punto un rol clave, en cuanto a: a) la definición de perfiles, b) la selección adecuada del personal, que pueda alinearse a cultura de la empresa y a la definición de misión, visión y valores, c) la capacitación técnica y en habilidades sociales, d) la motivación, e) los sistemas de configuración del comportamiento (conductas premiadas y conductas no premiadas), f) los sistemas de remuneración y recompensa, g) clara definición de roles e interacciones entre áreas h) clara definición de los márgenes de decisión del personal.

• Proyecto: productos o servicios mal concebidos (complicados, difícil mantenimiento, caros) dificultan la posibilidad de satisfacer al cliente a costos razonables • Infraestructura: programas de RRHH, personal capacitado, equipos, tecnología de información, bases de datos, capacidad de respuesta, etc. • Medidas: evaluación de la calidad de la interacción con el cliente

La interacción cambia el producto

Variabilidad, información, interacción y el personal de contacto en los servicios

En una empresa que produce objetos, lo relevante es LO QUE produce, es decir, el producto en sí. Pero en una empresa que ofrece servicios, o una estrecha relación producto / servicio, además del qué, importa el cómo, esto es: al ser en el servicio simultánea la producción y el consumo, la experiencia que de ello devenga resulta clave para la percepción del cliente.

La variabilidad en la prestación de servicios está dada por: a) la diversidad de actores que participan (diversos empleados / diversos clientes), b) la diversidad de actividades (cada una tiene distintas especificaciones, cada sector ve la relación con el cliente desde su perspectiva) c) la interacción que caracteriza a la prestación propiamente dicha.

Cuando se fabrica un bien, la fabricación es anterior a la relación con el cliente. Cuando se brinda un servicio, fabricación y consumo suelen ser inseparables, de manera que existen tantas experiencias posibles como clientes y prestadores de servicios estén en interacción en un momento dado. De ahí que, la interacción no puede controlarse: debe gestionarse a través de adecuadas prácticas de recursos humanos, de adecuado diseño de procesos de trabajo, de la infraestructura y recursos que se utilicen para la prestación, y de las competencias organizacionales de las que antes habláramos.

En este marco, el personal de contacto juega un rol esencial pues cumple una función de arbitraje entre las necesidades del cliente (que en general siempre aspira a una atención superior) y las posibilidades de la empresa (presionada para reducir costos y lograr

VYE Vista general

La interacción y la información

comunicando con claridad las limitaciones y posibilidades de la propia oferta de negocios. No se puede ser bueno en todo. No se puede brindar todo a todos.

El manejo de la información en la empresa, suele responder a la interacción que pauta el diseño (centralismo, formalismo, complejidad) y la cultura organizacional. La interacción con el cliente puede ser gestionada y mejorada cuando en la empresa se comparte la información relevante para tales efectos, en relación a:

La servucción Así como en la industria producción es el proceso por medio del cual se generan los productos, Gronroos dio en llamar “servucción” al proceso de producción de los servicios. La servucción es entonces, el proceso de producción mediante el cual se gestiona la experiencia (el qué y el cómo) del servicio, lo cual involucra: a) la gestión y capacitación del personal de contacto b) el diseño de procesos c) el soporte de instalaciones e infraestructura.

• ¿Qué beneficio necesita el cliente? ¿Qué espera de la relación con la empresa? • ¿Qué brechas tengo es preciso reducir para ofrecer al cliente el beneficio esperado? • ¿Qué tal es la eficacia de la interacción entre los clientes internos y la información que se comparte (o no se comparte) entre sectores de la organización? ¿Existe una comprensión de la influencia recíproca entre sectores? ¿Se realiza una gestión sistémica?

En las empresas, hay servucción para atender el teléfono, diseñar una web, gestionar una queja, tomar un pedido, entregar un pedido, facturar y cobrar , reparar un error, brindar la atención propiamente dicha (interacción social). Las herramientas de gestión en este punto son: la cultura organizacional, la estandarización de procesos (elaborar protocolos) y el marketing interno destinado a alinear a la organización en torno a la cultura de servicio.

Si asumimos que es necesario manejar la información que afecta la relación con el cliente sea cual sea el sector desde el cual esta relación se de, entonces será preciso asumir la necesidad de ser flexibles y de contar con adecuados sistemas de información internos. Sobre todo para las empresas antiguas, de extensas tradiciones y nacidas antes de que se desarrollara el marketing como disciplina, es preciso estar dispuesto a cuestionar lo establecido en cuanto a las formas de ser y de hacer en relación con la prestación del servicio.

La complejidad del proceso de servucción dependerá del tipo de negocio, así como también depende del tipo de negocio la posibilidad de diseñar procesos más o menos estandarizados para la atención. Es claro que no implica la misma complejidad diseñar el proceso de atención de un servicio de emergencia móvil, que el de un servicio de comidas rápidas.

La información es poder, pero concentrar información en una empresa, no compartirla entre áreas, es debilitar la interacción entre clientes internos, y ello supone debilitar la posibilidad de la empresa de brindar un servicio de calidad superior. A partir de la información, la empresa debe ser capaz de entender cómo satisfacer al cliente y encontrar los caminos para administrar también las expectativas de aquel

Lo importante a este respecto es que, el proceso de servucción debe diseñarse de modo tal que las soluciones que el mismo representa para el cliente, aumente el costo de cambio de este último. En este punto es importante señalar que cuando se compra un producto, se compra una marca, una empresa, y 52

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si el cliente “compró” la confianza en la marca y en la empresa, probablemente estará más dispuesto a volver a la empresa en busca de soluciones para sus necesidades.

En la práctica esto no funciona así. El cliente interno que no recibe un buen servicio de parte de sus colegas o de otros sectores de la empresa, es un actor que reclama, discute, confronta, exige, acusa, deja en evidencia , quiere “venganza”. A su vez, el proveedor interno que debe interactuar con un cliente interno insatisfecho, discute, confronta, demora, desacredita, desmiente, se justifica, y también quiere “venganza”.

La servucción y la interacción entre proveedores y clientes internos Si bien es clave que la empresa satisfaga los requerimientos de los clientes externos, no es menos relevante comprender que, esto último solo puede lograrse con consistencia y con una perspectiva de largo plazo eficiente, cuando los procesos internos y la interacción entre los procesos internos están correctamente diseñados y aceitados.

Todo esto afecta la relación con el cliente final, y afecta en forma importante la productividad de las empresas. Una encuesta realizada por CESCO (México) sobre servicio interno reveló que, el 87% de los clientes internos encuestados evaluó negativamente el servicio que recibió de sus colegas, y perdieron en promedio el 67,3% de su tiempo productivo por un mal servicio interno. Eso para una empresa representa mucho dinero perdido silenciosamente. Entonces, ¿es realista pensar en ofrecer servicios de calidad superior a los clientes externos cuando no ofrecemos un servicio superior entre los que producen los productos / servicios para los clientes externos?. La pregunta se responde por sí misma, y en todo caso, cuando desde algún sector se logra, sobre esta base de discordancias, ofrecer un buen servicio, es a costa de un esfuerzo muy caro que suele terminar en el cansancio, el agotamiento y la resignación que horadan progresivamente el clima organizacional.

En esta dinámica de actividades visibles (personal de contacto, infraestructura, servucción) y no visibles (infraestructura de soporte, misión, visión y valores, etc) el cliente suele ser olvidado, y no es poco frecuente encontrar que: • Las operaciones no se realizan en tiempo y forma • Los distintos sectores no se preocupan por ofrecerse entre sí un buen servicio • No se evalúa, ni se monitorea, ni se gestiona la relación entre procesos y sectores

Servicios centrales y periféricos

• No se trabajan las fricciones o desentendimientos

En esta carrera por retener al cliente, siempre existen distintos niveles de servicio, que Eiglier y Langeard clasifican como sigue:

• Priman las posturas mentalistas, asistémicas y voluntaristas que postulan que para ofrecer un buen servicio: a) alcanza con la convicción de que es necesario ofrecer un buen servicio (o al menos la declaración de la convicción), b) alcanza con que cada sector haga bien su trabajo (mentalidad de aldeas) y c) alcanza con que cada empleado trabaje con ahínco, proactividad y buena voluntad.

El servicio central, es la razón principal por la que el cliente viene a la empresa. Ejemplo: ningún estudiante asiste a la Universidad para asistir a la cantina, pero la cantina da soporte y diferencia. Hay servicios secundarios que pueden pasar a ser principales (Ej. cuartos para dormir y baños para ducha para acompañantes en hospitales).

VYE

b) valor estratégico: es el cliente que reporta beneficios por atraer nuevos clientes, marcar opinión, est. El objetivo es hacerlo rendir más desde el punto de vista de la facturación c) la no rentabilidad: es el cliente que resulta caro para la empresa, respecto al cual deberían adoptarse medidas para que dejara de ser no rentable o para desestimular su vinculación. El cliente clave es también aquel que:

Vista general

El servicio periférico obligatorio, es aquel imprescindible para poder dar el servicio (cobranza, entrega, reservas hotel). Ejemplo: nadie va a un hotel para poder hacer una reserva, pero el sistema de reservas es necesario para que una persona pueda contratar una estadía en un hotel, y por ende si el sistema facilita esta gestión, también es un factor diferenciador que puede incluso determinar la elección del hotel. El servicio periférico no obligatorio, es el que agrega valor, pudiendo ser central para algunos clientes aunque secundarios para la empresa. Ejemplo: la existencia de vigilancia y seguridad en torno a un centro educativo para menores. Sobre este punto cabe puntualizar que: los servicios periféricos, una vez instalados pasan a ser esperados por el cliente, por lo que la empresa debe evaluar el costo – beneficio en la introducción de servicios periféricos. Por otro lado, no constituyen ventas cruzadas: los servicios periféricos no deberían afectar la relación de precio con el cliente.

•tiene valor por lo que implica su permanencia o vida media del cliente (¿cuánto vale monetariamente en los años en que va a ser mi cliente? Si la vida media de mis clientes es de 12 años, llevando este promedio a 15 estoy aumentando la rentabilidad de la cartera) •Genera opinión •Da prestigio •Consume mucho y bien (CUIDADO: si consume mucho tiene mucho poder de negociación) •Recomienda a la empresa •No consume pero tiene lazo afectivo •No genera costos •Fue formado por nuestra empresa: no podemos dejar que la competencia capte a un cliente en el que invertimos costo de captación, tiempo, capacitación, etc.). Para retener a la clientela clave es posible implementar una serie de acciones: •Productos a medida (no significa siempre vender más, sino vender dierente)

Segmentación y clientela clave

•Demostrar que nos importa (enviar comunicaciones, boletines, invitaciones a eventos, etc.)

Como adelantáramos antes, la empresa no puede ser buena en todo, ni satisfacer a todos por igual, ni destinar siempre los mismos recursos a todos los clientes, siendo muy difícil escapar a la conocida relación de Pareto según la cual el 20% de los clientes general el 80% de los recursos.

•Consultar sobre su satisfacción con los servicios •Plantes de fidelización (descuentos, millas, puntos) •Generar comunidad de usuarios (nucleados por valores, lazo afectivo)

De ahí que la gestión del servicio debería segmentarse de acuerdo a la clientela clave, la cual puede definirse en términos de:

Comunicación en marketing de servicios

a) rentabilidad: es la clientela que constituye el núcleo del negocio y a la cual es preciso retener y fidelizar

La comunicación siempre tiene tres componentes: objetivos, medios y mensajes. El objetivo de la co-

LIDECO / diciembre 2010

municación será a) tangibilizar al oferta b) facilitar participación del cliente c) gestionar evidencias para maximizar satisfacción en la experiencia y d) desestacionalizar la demanda.

c) prometan lo posible, para evitar el desfasaje entre las expectativas del cliente y lo que la empresa efectivamente está en condiciones de dar. En síntesis, en este ítem lo importante es no olvidar que, cuanto más intangible sea un servicio, más requiere respaldo de imagen corporativa. La comunicación clave es la EXPERIENCIA, el “momento de la verdad”,y por ello la servucción es medio y es mensaje: si el valor esencial se da en la INTERACCIÓN, el PERSONAL, las INSTALACIONES, los SISTEMAS que intervienen en la servucción tienen que ser gestionados para no defraudar expectativas, para lo cual también es útil segmentar a los clientes y comunicar a medida.

Los medios con que una empresa de servcios cuenta para alcanzar esos objetivos son: a) el personal de contacto b) el boca oreja y marketing directo c) la prensa escrita, pues los servicios por su intangibilidad deben ser explicados, y d) la experiencia positiva en la prestación, que generará la recomendación (boca oreja).

Mensaje final

Los mensajes son el aspecto más delicado, pues en marketing todo lo que mostramos, hacemos, no mostramos o dejamos de hacer, comunica algo. De ahí que, a través de los medios antes nombrados, es menester cuidar que los mensajes:

Todas las empresas estamos en proceso de continuo aprendizaje, y cuando de servicios se trata, la exigencia en la gestión de una prestación de calidad es mucho mayor que en la producción industrial.

a) sean claros, a efectos de reducir el riesgo percibido, facilitar la comprensión, y aclarar los beneficios diferenciadores

El desafío es apostar al desarrollo de las competencias organizacionales necesarias, aceptar la necesaria disposición para el continuo aprendizaje, y seguir adelante con nuestra tarea generando valor, haciendo benchmarking…en definitiva, aprendiendo a competir siendo competentes.-

b) estén alineados con imagen corporativa: recordemos que cuando se compra un servicio, se compra una marca y una empresa. En este sentido, la imagen corporativa fortalece el posicionamiento del producto / servicio y la calidad del producto / servicio construye la imagen corporativa y

VYE

Conferencias LIDECO

El impulso a la inversión productiva – Ministro de Economía, Ec. Fernando Lorenzo 17 de noviembre de 2010 – Auditorio del Banco Central del Uruguay El Ec. Fernando Lorenzo fue el expositor por excelencia que honró la primera de nuestras Conferencias, planteadas para el ejercicio 2010 – 2011, la cual tuvo lugar en la primera mitad del período, y como ya es tradicional, nuevamente en el Auditorio del Banco Central. Haciendo un generoso lugar en su nutrida agenda, el Ministro compartió con empresas socias y no socias de LIDECO, su visión respecto a la gestión del gobierno para fomentar la inversión necesaria para sostener el desarrollo de la economía en el presente y de cara al futuro.

Vista general

Luego de las palabras de bienvenida del Presidente de LIDECO, el Sr. Ricardo Rodríguez, el Ministro comenzó su exposición enmarcándola en su contenido, señalado éste como aquellos aspectos que eran relevantes en el presente, pero también de cara al futuro. Fundamentó en ello la elección del impulso a la inversión productiva como eje del encuentro, en relación a la forma en que las políticas públicas pueden realizar una contribución para su fomento además de apuntalar los procesos de inversión, entendiendo que las políticas públicas constituyen uno de los factores que actúan sobre la dinámica de las decisiones de inversión de la economía. “En algunos casos puede dimensionarse adecuadamente el papel que tienen las políticas impulsando la inversión. En otros casos, se infravaloran, se subestiman. Y en otros casos yo creo que se sobredimensionan”, dijo Lorenzo, razón por la cual reafirmó la conveniencia de abordar el tema y ordenar lo que a su criterio consideró tres ideas claves.

Una idea no específica de las políticas de estímulo o de promoción de la inversión, que tiene que ver con cómo se legitima una política o cómo ella arraiga fuertemente como una política que sea valorada desde el punto de vista social, esto es, desde el punto de vista del interés general. Dijo que, “toda vez que desde el MEF nos proponemos desarrollar una política con determinada orientación, en todo momento estamos inspirados en una noción de interés general, no puede ser de otra manera” y aclaró, “podrá haber interpretaciones diferentes acerca de en qué consiste en cada momento del tiempo el interés general”. Señaló en ese sentido que el debate político demuestra claramente que puede haber visiones diferentes acerca del interés general, pero que cualquier política, “y en particular una política que trata de promover o impulsar algo tan importante como la inversión productiva, tiene que tener explicitado en su diseño y en su ejecución en qué consisten los problemas de 56

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interés general que la política trata de resolver. Yo diría que hay pocos ámbitos de la política económica en Uruguay que tenga tantas facetas vinculadas al interés general, como las que tienen que ver con la promoción y el estímulo de las inversiones”, dijo, y fundamentó lo anterior en que se trata de una política de enorme impacto sobre aspectos esenciales de la vida económica y en la sociedad de nuestro país. Apuntó que “no es exagerado decir que las decisiones de inversión y los proyectos de inversión son, en última instancia, factores explicativos fundamentales acerca de la forma en que evoluciona la sociedad, la economía, la disponibilidad de bienes y servicios, sobre todo la productividad. Es imposible pensar en progresos de una sociedad sin que ocurran avances en materia de productividad. La historia del progreso de la humanidad, la historia incluso más vinculada a progresos tecnológicos y organización del trabajo, está imbuida necesariamente de los avances que han ocurrido a lo largo de los siglos en materia de productividad. Y es impensable que los avances de productividad puedan ocurrir sin que ellos estén impulsados y esencialmente explicados por decisiones que están vinculadas a proyectos de inversión.”

loquial pero más ilustrativo que las definiciones académicas y rigurosas sobre estas cuestiones. Reafirmó a partir de ello el fundamento de interés general que debe haber en todas las políticas, destacando que las políticas de inversión son relevantes por la potencialidad que las decisiones de inversión tienen de impactar en la gestación de oportunidades. Señaló en función de ello la importancia de contar con una política sistemática y deliberadamente diseñada para apoyar la inversión productiva. La segunda idea clave planteada por Lorenzo hizo referencia a nuestra historia. “La historia importa mucho, ilustra acerca de aspectos que cuando no se tienen en cuenta en el presente, hace que se tomen decisiones mucho menos acertadas. Los hechos ocurridos no son mecánicamente lo que induce a pensar cómo será el futuro, pero sin lugar a dudas, la historia ilustra acerca de factores de hecho y factores de fracaso o situaciones claramente satisfactorias y a veces situaciones claramente insatisfactorias”. En atención a ello, señaló que “nuestra situación en materia de inversión productiva tiene una historia bastante insatisfactoria. A muchos de nosotros nos ha tocado vivir, desde que nacimos hasta no hace mucho tiempo, sobre la base de los más lamentables y más mediocres niveles de inversión productiva que conoce el continente americano. Esto es un hecho muy importante para justificar un tema de interés general, porque la inversión productiva es en sí mismo el reflejo de la realidad y es factor de estímulo y de impulso de la realidad”.

Aclarando que si bien no es la inversión productiva la única forma de mejorar la productividad, afirmó no obstante que “sin inversión productiva, difícilmente podamos esperar que los avances de productividad puedan ser duraderos”, siendo que las decisiones que se tomen a ese respecto impactan en el bienestar social. “Bienestar entendido como la satisfacción de necesidades a partir de esfuerzo humano, de eso se trata”, dijo, planteándolo como un concepto muy co-

VYE Ec. Bernardo Quesada (Director Gerente LIDECO), Cr. Hugo Pose (Auditor Interno de la Nación), Cr. Pablo Montaldo (Tesorero LIDECO)

Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Ec. Fernando Lorenzo (Ministro de Economía)

Invitando al público a pensar en lo que ocurre cuando la inversión es poca, señaló que prácticamente durante cinco décadas (desde que se llevan registros macro económicos sistemáticos en el país, que data de mediados de los 50) en nuestro país se invirtió muy poco. Desde aquel entonces “hasta iniciado el siglo XX, Uruguay tuvo magrísimos registros de inversión productiva. Y ello en parte sirvió para explicar por qué la economía tuvo uno de los desempeños más mediocres del continente”.

só como ambiciosa y general para impulsar la inversión productiva y que a lo largo de la mayor parte de nuestra historia estuvo circunscripta exclusivamente al sector manufacturero, donde el alcance de los beneficios era aprovechado por un reducido número de empresas. Ésta fue la historia de un régimen de promoción de inversiones que estuvo haciendo su contribución y de hecho por ello era utilizado –me imagino- por parte de un conjunto de empresas y capaz de ofrecerle beneficios y estímulos a un conjunto de proyectos relevantes para las empresas. Pero básicamente era un régimen que tenía amplios sectores excluidos: el sector de servicios en general y el comercio en particular estuvo históricamente excluido de los esquemas de promoción de inversiones en el país”.

Pero además, señaló, que el hecho de “que la inversión productiva haya sido tan magra, denota la visión que había sobre las perspectivas de futuro”, pues cuando se habla de un proyecto de inversión, está implícito que la decisión de invertir que lo acompaña está “cargada de expectativas sobre el futuro, de esperanza sobre el futuro, y eso implica hacer esfuerzos hoy porque pienso que en el futuro, el resultado valdrá la pena. Cuando hay tan magros desempeños en materia de inversión, claramente se está ante un problema que tiene efectos macroeconómicos, pero que está revelando también aspectos que tienen que ver con esas múltiples características que influyen sobre las decisiones de inversión. Y todo el que ha tomado decisiones de inversión sabe la multiplicidad de factores que entran en juego cuando se toma una decisión de inversión”, puntualizó. La tercera de las ideas clave hizo referencia a la historia reciente. “Nosotros tenemos una historia de promoción de inversiones. Una historia reciente que voy a intentar explicitar en términos de la capacidad que tiene esa historia reciente de hacer una contribución para revertir estos procesos. Tenemos una historia de promoción de inversiones que básicamente estuvo caracterizada por un par de aspectos que justifican los por qué de la actual estrategia en materia de promoción de inversiones”. El primero de los aspectos señalados por Lorenzo fue una estrategia “que en primera instancia se pen-

Abordando el tema de la Ley de promoción de inversiones de fines de los 90, apuntó que la misma hacía referencia a la necesidad de que la política de promoción de inversiones estuviera vinculada a los objetivos de desarrollo del país. “En la práctica hasta que nosotros en el período anterior reinterpretamos esa norma e impulsamos una nueva reglamentación de esa norma, jamás se había aplicado la necesidad de compatibilizar el impulso a la inversión productiva con los objetivos de desarrollo del país. Creo que estos elementos sirven para contextualizar los por qué de haber introducido reformas y por qué esas reformas constituyen una nueva generación de políticas que apuestan decididamente a la inversión productiva por su capacidad de ser portadora de bienestar, de oportunidades de mejora de oportunidad, de mejoras en el nivel de vida de la población, que es lo que en última instancia tiene que inspirar sobre todo a quienes están a cargo del diseño y la implementación de las políticas públicas”. Antes de hablar de contenidos específicos sobre el esquema utilizado por el gobierno y la forma en que se pretende fortalecerlo y mejorarlo en el futuro, Lorenzo compartió algunos datos de la realidad, clarificadores de lo que ha sucedido en los últimos tres o cuatro años, y a su entender clarificadores para razonar sobre cómo mejorar las políticas.

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En primer lugar, en cuanto a los proyectos que están siendo promovidos al amparo de los esquemas específicos de promoción de inversiones, señaló que “los proyectos correspondientes a la industria manufacturera representan aproximadamente la mitad del total de proyectos que son impulsados y apoyados. Esto es un cambio muy importante porque muestra básicamente la capacidad del esquema que, al abrir sus puertas a otro tipo de negocios, a otro tipo de actividades no manufactureras, encontró interesados. Ustedes me podrían decir que los encontró porque cada vez que uno amplía beneficios encuentra posibilidades de que alguien se aproveche de esos beneficios. Nosotros decimos: para eso estaba la política. La política estaba para impulsar esos cambios de actitud y obviamente cuando se piensa en una política que trata de ampliar el abanico de sectores, siempre va a ocurrir que el régimen va a alcanzar a aquellos que si no hubiera estado el régimen hubieran tenido más dudas de llevar adelante sus proyectos y aquellos que si el régimen no existiera o tuviera menores estímulos, llevarían de todas maneras los proyectos adelante”, y apuntó que esa dinámica es intrínseca a todos los esquemas promocionales, y no solo a los esquemas de promoción de la inversión. Dijo que, “las políticas interactúan con las decisiones individuales, y quien diseña la política no puede estar observando las opiniones individuales de cada uno de los potenciales beneficiarios de esa política, pues si intentara hacerlo se equivocaría. Si intentara hurgar en las actitudes y voluntades de los beneficiarios para poner o no poner en activo el régimen, estaría desconociendo cómo es la conducta humana: si a alguien se le dijera que sólo va a ser apoyado aquello que si no

se apoya no se va llevar adelante, habría muy buenas razones para que los actores deliberadamente no revelaran exactamente cuáles son sus preferencias. Este es un problema típico de políticas públicas, no es algo específico de la inversión”. Apuntó además que, “la revelación de actitudes y preferencias por parte de los agentes, genera a las políticas públicas un desafío, que es hacer marcos coherentes y consistentes que deben ser capaces de minimizar y mitigar los posibles excesos de beneficios, compensados por los estímulos necesarios para que otros actores se comporten estimulados de acuerdo a lo esperado”. Preguntándose “¿qué es lo único que ofrece la garantía de compatibilidad entre aquellos para los que es clave disponer de los regímenes de incentivos y para aquellos para los que quizás con menos incentivos también podrían avanzar?”, se respondió: “Que la política esté debidamente alineada: los estímulos con el interés general y con los objetivos de desarrollo del país. Cuando eso está alineado, la sociedad está reflejada en la inversión que realiza también la sociedad de apoyo y estímulo a la inversión productiva, porque esa inversión es portadora de aspectos, elementos y características que contribuyen al interés general. Esa es la forma como debe ser evaluado el régimen de promoción de inversiones de nuestro país”. El segundo dato de la realidad que trajo a colación, fue que “más del 90% de los proyectos y más del 90% de los montos que han sido objeto de promo-

VYE Dra. Matilde Carrau (Secretaria LIDECO), Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Cr. Pedro Natero (2do Vicepresidente LIDECO), Cr. Pablo Montaldo (Tesorero LIDECO)

ción en estos últimos años, al amparo del decreto de 2007, del nuevo decreto reglamentario de la Ley de promoción de inversiones, constituyen empresas y proyectos que no eran asiduos demandantes de estímulos e incentivos en el régimen de promoción anterior. No sólo hemos pensado que el régimen tenía que tener una cobertura mayor en cuanto a ofrecer beneficios a muchos más actores, sino que además efectivamente ocurrió en la práctica que se multiplicaran, aún en el interior del sector manufacturero, el número de interesados en aprovechar los beneficios del régimen”. En relación con lo anterior, destacó como muy relevante que “el número de empresas pequeñas y muy pequeñas que hoy acceden a los beneficios del régimen de promoción de inversiones es uno de los aspectos a destacar como más atractivos del régimen. La simplificación del régimen, la accesibilidad del mismo, la no necesidad de incurrir en costos excesivos para ser beneficiario de los estímulos, claramente ha constituido un elemento distintivo, porque una política como la inversión, en un país que necesita tanta inversión para seguir progresando, necesariamente tiene que tener la capacidad de convocar a quienes no son habitualmente convocados por la inversión productiva. Tiene que ser capaz de multiplicar los beneficiarios. Cuando se hace una política de promoción, la promoción en ningún caso es una ventanilla que se abre y se le dice a los posibles interesados si quiere pase por ella, acérquese a nosotros. Lo que se hace son acciones deliberadas para promover. La promoción sólo es exitosa si consigue acercar a quienes no se acercarían si la promoción no existe. Ese es el fundamento.”

No obstante señaló que, “en las actividades económicas hay clientes firmes, hay quienes sin actividades promocionales llegarían de igual manera a las puertas de nuestro negocio a hacer una adquisición o interesarse en lo que podemos producir. Pero ese no es el fundamento. El fundamento tiene otras dimensiones: la dimensión de que un esquema de promoción de inversiones tiene que tener capacidad para incluir cada vez más activos, actividades y negocios que puedan ser incentivados en lo que se refiere a las decisiones de inversión. Esto es importante además (esa distinción entre sector manufacturero, sector comercializable y sector no comercializable) porque las fronteras entre lo comercializable y lo no comercializable son cada vez son más difusas. Cada vez hay más servicios que tienen las reglas de competitividad que otrora pertenecían exclusivamente al sector industrial y al sector agropecuario, portadores de bienes, comercializadores de bienes. Hoy las reglas de competencia de los bienes comercializables están alcanzando cada vez más cantidad de servicios. El 25% de las exportaciones de Uruguay son exportaciones de servicios. Y en la economía de la actualidad, los servicios cada vez están más entrelazados con la producción de bienes. Señaló a la tecnología como factor relevante en esa dinámica, advirtiendo que “cada vez impacta más los avances tecnológicos impactan sobre esa articulación virtuosa entre servicios y bienes. Y en ese sentido la política tiene que tratar de abarcar a la mayor cantidad de actores y proyectos posibles y tiene que estar fundada en los aspectos que tienen valor para la sociedad”.

Lorenzo compartió que, “cuando trabajábamos en el diseño del nuevo esquema de incentivos, nos di-

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mos cuenta que había que especificar con mucha claridad cuáles eran aquellas cosas que merecían ser estimuladas. Y ellas no podían ser otras cosas que aspectos que fueran relevantes desde el punto de vista de la estrategia del desarrollo del país. Y vaya si los cinco criterios que fueron elegidos para definir los montos de los apoyos están alineadas con los objetivos más ambiciosos de desarrollo de nuestro país”.

determinados ámbitos. Nosotros nos habíamos acostumbrado en Uruguay a que la prosperidad estaba concentrada en el litoral del río Uruguay y en el litoral del río de la Plata y del Atlántico. La idea de que la prosperidad no abarcaba todo el territorio nacional era una idea fuertemente arraigada en el pensamiento de los uruguayos. Hoy todos sabemos que hay una enorme cantidad de actividades muy prósperas, muy dinámicas que están desarrolladas a lo largo y ancho de todo el territorio. E impulsar que las políticas contribuyan específicamente en materia de radicación de proyectos a radicarse en lugares donde evidentemente puede haber condiciones de conveniencia, pero otros factores de inconveniencia. Estimular una localización equilibrada y premiar la descentralización productiva y la localización en zonas menos desarrolladas del país, es algo que tiene claras implicaciones en términos de bienestar de la población, entendido como el bienestar de todos y no el bienestar del promedio”.

“Generar empleo y empleo de calidad”, fue uno de los objetivos señalados: “las inversiones que sean capaces de generar empleo merecen apoyo. Sería muy obvio resaltar esto, porque si hablamos de que las inversiones generan oportunidades, la forma en que las inversiones transmiten esas oportunidades a la sociedad en su conjunto, en primera instancia tiene que ver con la generación de oportunidades para los trabajadores y aquellos que aspiran a progresar en su vida”. Por otra parte, refiriéndose a la necesaria apertura al mundo, dijo que “en una economía pequeña no hay duda de que el apoyo a las exportaciones y sobre todo a la diversificación de las exportaciones es algo socialmente deseable. En una economía pequeña que no pude basar exclusivamente sus aspiraciones de desarrollo en su mercado interno, apoyar proyectos que tengan capacidad de internacionalizarse y de generar una diversificación de la estructura de las exportaciones (tanto en destinos como en productos), claramente tiene un valor social. Probablemente para otro tipo de economías, en otras circunstancias o que ya han alcanzado niveles de internacionalización y desarrollo más importantes que las nuestras, quizás esto no tenga tanto valor, pero en el caso de la economía uruguaya, que está avanzando progresivamente en el proceso de internacionalización de su proceso productivo, esto es absolutamente fundamental”, afirmó.

Por otra parte, Lorenzo dijo que se deben otorgar beneficios a proyectos alineados con la preservación medioambiental, con prácticas de producción limpias. “Un país que se presenta al mundo bajo el rótulo de “País natural”, y un país que además ha hecho del cuidado del medioambiente una política de Estado, por la que hemos trabajado mucho y hemos padecido en algunos casos dificultades importantes a nivel internacional, impulsar inversiones que sean portadoras de tecnologías más limpias, que preserven el medioambiente, tiene una justificación social muy clara”. En función de ello puntualizó que de hecho existen políticas de no estímulo a la inversión productiva, que se fundamentan en el objetivo de preservar el medio ambiente, pues “quien deteriora el medioambiente, está utilizando un recurso de la comunidad, e incentivar conductas que no dilapiden un recurso que es de la sociedad y que no pertenece exclusivamente a quien lo está depredando, es algo que tiene una justificación social”.

El tercer elemento de la realidad a ilustrar refirió a la descentralización, entendida como “una aspiración razonable de un país que quiere crecer equilibradamente a lo largo y a lo ancho de toda la república”. En tal sentido, “otorgar beneficios que tengan que ver con la localización de los proyectos, es importante para evitar concentraciones de la prosperidad en

También mencionó la intención de las políticas de “premiar que los proyectos tengan innovaciones tecnológicas y que sean portadoras de más cambios en

VYE Sr. Roberto Linn (Vocal LIDECO), Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Sr. Nelson Torello

los procesos productivos” a efectos de “apoyar la innovación , pues si todos los proyectos impulsados estuvieran cargados de innovación tendrían una capacidad y una potencia para transformar los niveles de productividad y para generar más prosperidad”.

líticas vinculadas a esto tienen directas implicaciones en términos presupuestales. Constitucionalmente estamos obligados a asignar fondos nacionales al desarrollo de la descentralización y al apoyo de los gobiernos locales y eso es sólo una de las facetas que asume el valor de la descentralización.

“¿Cómo las políticas públicas no van a estar apoyando estas cuestiones?”, preguntó al público. Hacer una política de promoción de empleo siempre es relevante, “independientemente de cuál sea el nivel de desempleo preexistente”. Que esas políticas sean más necesarias cuando el desempleo es más alto, señaló Lorenzo, es obvio, “pero mientras haya inadecuaciones entre las demandas del mercado de trabajo y la disponibilidad de recursos humanos, ya hay una buena justificación de que existan políticas que procuren que el encuentro de las necesidades de contratar personas, coincidan con las calificaciones y los niveles de formación de los trabajadores”.

El Ministro planteó que, al enumerar esas cinco dimensiones que están detrás de los fundamentos de cómo se otorgan beneficios a las inversiones, si cada una de ellas vale la pena, si cada una de ellas es objeto de políticas específicas, por qué no diseñar (en la decisión de inversión que es capaz de impactar en las cinco decisiones, sobre esos cinco ámbitos) o sintetizar en la política de inversiones un aporte al desarrollo de cada uno de estos cinco ámbitos sobre los que la política ya está actuando. “Yo creo que mejor fundamento que éste es difícil de encontrar para el esquema de promoción de inversiones”, por el impacto que ejerce en diversos ámbitos que hacen al interés general, al modo en que va a desarrollarse la actividad económica y la forma en que va a progresar la economía y nuestra sociedad, afirmó.

En el mismo sentido, planteó que “nadie diría que una política que trate de apuntalar el proceso de diversificación y expansión de las exportaciones no valga la pena. Es más, a diario hay demandas que tienen que ver con el apoyo de nuestra economía al sector exportador y hay un número importante de políticas específicas de estímulos sectoriales y generales de las exportaciones de nuestro país”.

“Ahora bien, la política de promoción de inversiones no es estática” dijo, “en el sentido de que no es un esquema que pueda definirse en un momento del tiempo y mantenerse para siempre, porque tiene que estar referenciada continuamente a la realidad. Y la realidad dice que desde el momento en que la política se puso en marcha, hasta ahora, hay cosas que han cambiado y hay buenas razones para mejor los regímenes”.

Asimismo, dijo, “nadie puede dudar que las políticas de innovación sean importantes. Hemos generado en los últimos años la Agencia Nacional de Investigación e Innovación, hemos apostado fuertemente a impulsar la innovación a nivel empresarial, a acercar la investigación científica a los negocios y esas políticas involucran un buen número de recursos de la comunidad. Reafirmando lo expuesto antes, dijo que “nadie dudará de que los planes y las acciones de descentralización merecen la pena, es más, la po-

Ejemplificó lo anterior haciendo referencia a que, “cuando se diseñaba el actual régimen, los niveles de desempleo eran mucho mayores que los actuales, teníamos niveles de desempleo de dos dígitos cuando se puso en marcha el régimen de promoción de 62

LIDECO / diciembre 2010

inversiones. Hoy tenemos niveles de desempleo mínimos. Los estímulos a la inversión tienen que leer cuál es la actualidad en el mercado de trabajo y no olvidarse del objetivo del empleo. Pero ahora importa mucho más la calidad del empleo o la generación de empleos para aquellos que hoy tienen dificultades para la inserción en el mercado de trabajo.

Lorenzo apuntó que la necesidad de actualización permanente afecta a todos y cada uno de los aspectos que entran en valoración en el régimen de estímulo a la inversión, no obstante lo cual es necesario contemporizar esa necesidad con una perspectiva de largo alcance: “La reflexión debe ser constante, si bien no lo podemos cambiar constantemente, porque parte de lo que quiere hacer un régimen de este tipo es dar previsibilidad, estabilidad, horizontes. Las decisiones de inversión no se gestan en un día, cualquiera que ha trabajado en un proyecto de inversión sabe los análisis y estudios que preparan las decisiones que después se van a convertir en proyectos y la forma en que poner en marcha esos proyectos. Estas políticas tienen que tener largo alcance. Tienen que ser previsibles y tiene que haber una comunicación muy grande de parte de quienes somos responsables de administrar estos regímenes promocionales, que debemos estar permanentemente atentos para mejorar el régimen, pero no para ponerlo en tela de juicio en todo momento”.

En otro orden, pero siempre en el marco de la necesaria atención a los cambios de la realidad, señaló que “claramente, aspectos que tienen que ver con la diversificación de exportaciones mantienen su vigencia, y se reafirman cuando más se internacionaliza nuestra economía. Pero probablemente el aporte a la diversificación tenga que ser valorada cada vez más, porque nosotros necesitamos mejorar nuestra inserción internacional, no sólo expandiendo el grado de apertura de las exportaciones, sino consiguiendo una mejor distribución de riesgos de inserción en mercados y productos”. En la misma línea de razonamiento, señaló que “es muy claro que los criterios de localización hoy merecen ser especialmente atendidos, especialmente las localizaciones en zonas carenciadas, porque es la localización de actividades que puedan inyectar prosperidad.

Ubicó el tema de la previsibilidad como un tema “que tiene muchísimo que ver con la confianza que hemos recobrado en el país y esa confianza es, a mi entender, uno de los paradigmas más importantes que explican por qué hoy estamos a punto de tener niveles de inversión que empiezan a ser apenas decorosos. Uruguay no ha tenido registros de inversión productiva decorosos por décadas y estos niveles están definidos, por lo menos, con niveles de inversión productiva que superen los 20 puntos del PIB. Y nos hemos acercado, probablemente este año estemos muy cerca o estemos arriba de esos niveles, pero para sostener el nivel de crecimiento que el país

Un elemento que puede ser socialmente mucho más beneficioso, si esos proyectos están radicados específicamente en zonas, ya no inspiradas en un criterio general de descentralización, sino específicamente en criterios que tienen que ver directamente con dónde están las necesidades que los proyectos de inversión pueden ayudar a resolver”.

VYE Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Sr. Roberto Linn (Vocal LIDECO), Ec. Fernando Lorenzo (Ministro de Economía), Ec. Bernardo Quesada (Director Gerente LIDECO)

hoy tiene, proyectarlo hacia el futuro y garantizar su estabilidad, los procesos de inversión productiva tienen que continuar y tienen que extenderse aún más que hasta ahora”. A continuación se refirió a otros aspectos que son claves para hacer sustentable la inversión productiva: “Por supuesto que un esquema de promoción de inversiones tiene que ser acompasado con otras decisiones que también impactan sobre las decisiones de inversión, que reducen riesgos y costos de los proyectos y estas tienen que ver en buena medida con uno de los desafíos más importantes que tiene una estrategia de estímulo y de impulso a la inversión en una economía como la nuestra y en una forma de prosperidad como la que estamos hoy observando en nuestra economía. Tiene que ver con la disponibilidad de infraestructuras, en cantidad, calidad y costo adecuado”. En ese ámbito, dijo que “Uruguay en este momento enfrenta un desafío de infraestructuras muy distinto al de dos o tres décadas atrás. Cuando el sector competitivo de base de recursos naturales del país estaba postrado y estancado, las necesidades de disponibilidad de infraestructuras para salir al mercado y expandirse de las actividades intensivas de recursos naturales distribuidas a lo largo y ancho del país, requerían de un esfuerzo mucho más limitado de mantenimiento y ampliación de infraestructuras de transporte, por ejemplo. Un país que tenía 14 o 15 puntos de grado de apertura de exportaciones requería de infraestructuras de comercialización internacional mucho más limitadas que cuando ya está llegando prácticamente al 30% del PIB. Estas realidades plantean exigencias en materia de infraestructuras, que son fundamentales para la viabilidad de los

proyectos que van a utilizar esas estructuras, pues requieren y necesitan de ellas. Pero además las necesitan en condiciones de seguridad”, entendiendo por seguridad la confianza no solo en que esén disponibles en un momento, sino en que se van a mantener. Señaló que “hay que asegurar construcción y mantenimiento de las cosas a costos razonables. Y esos costos razonables a veces son incompatibles con una máxima que se menciona mucho en los negocios, que dice “el que rompe, paga”. El que usa infraestructura, paga. Ese es un criterio que dada nuestra realidad económica y nuestra realidad geográfica, y dada la estructura de negocios y la distribución de muchos de los utilizadores de las infraestructuras, es algo que si lo siguiéramos al pie de la letra, quizás cumpliríamos con algunas de las necesidades: que las infraestructuras estén disponibles y que sean de calidad, pero seguramente pondríamos condiciones de costo que podrían inviabilizar a algunos de los negocios del país. Esto hay que pensarlo de esta manera, y a veces el sector que utiliza la infraestructura tiene que ser consciente de que la disponibilidad de ellas implica un subsidio del resto de la comunidad. Es un subsidio y no tengamos miedo a llamarlo así, porque la inmensa mayoría de la población no utiliza directamente esas infraestructuras, sino que esas infraestructuras son síntesis comercial de acceso al mercado de actividades que ofrecen empleo, generan valor agregado y exportaciones, pero son financiadas, en buena medida, por recursos de la comunidad. Acá tiene que haber un equilibrio”, dijo Lorenzo. “Necesitamos un fuerte impulso a las infraestructuras, necesitamos de algún modo asegurar la disponibilidad de ellas, pero con costos razonables. De eso se trata el aporte a la competitividad que depende en buena medida de eso”.

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Discriminó además entre las diversas lógicas que rigen y afectan a los distintos componentes de la infraestructura: “Obviamente las infraestructuras de transporte están regidas por esta lógica y las energéticas por otra lógica bastante diferente. Las demandas energéticas son fundamentales cuando un país entra en un ciclo de prosperidad y esas demandas necesitan ofertas que las cubran y el problema que tenemos es muy simple, las formas más baratas de energía ya están realizadas. Ya tenemos el aprovechamiento máximo de energía hidráulica, nos dicen los ingenieros.

sas públicas. Estamos asegurando, para el próximo quinquenio, niveles de inversión muy importantes, en particular en empresas públicas a lo largo de los próximos cinco años se invertirán en todas las empresas prácticamente el doble de lo que se invirtió durante los últimos períodos de gobierno. Es un importantísimo esfuerzo al acondicionamiento de infraestructuras de amplia utilización de parte de la comunidad, de la economía, de las empresas y la familia. Estamos, al mismo tiempo, sosteniendo los niveles máximos de inversión pública a nivel de gobierno nacional, que coincidieron con la respuesta a la crisis en 2009, y aún con algún resabio en 2010, alcanzamos los niveles de inversión pública, propiamente dicha, a cargo del presupuesto nacional, los más altos de los últimos ocho años en el país y estamos sosteniendo esos elevados niveles de inversión pública.

Y ahora todos los incrementos adicionales en materia de provisión de energía eléctrica son más costosos y por eso necesitamos que los proyectos productivos estén preocupados por asegurar ellos mismos la producción de la energía que realizan y que integren esos costos reales en los proyectos, eso es algo que necesitaríamos. Pero además necesitamos de acciones de eficiencia energética. Necesitamos que los proyectos asuman que por cada unidad de producción hacia el futuro, el costo energético de producción va a ser creciente y si no hay economías energéticas en uso de energéticos, vamos a tener un desafío sobre la productividad y sobre las condiciones de rentabilidad de los negocios.

Agregó que “es altamente probable que estos esfuerzos que estamos haciendo puedan y merezcan ser complementados con esfuerzos adicionales que no los podemos financiar a cargo del presupuesto nacional, ni a cargo de los presupuestos de las empresas públicas. El país necesita, para continuar la prosperidad, que la disponibilidad de infraestructuras esté ahí, y la decisión política es muy clara, si las herramientas que podemos ofrecer y los instrumentos que podemos hacer desde el ámbito presupuestal, pueden ser complementados con otro tipo de iniciativas y con participación de otros agentes privados”.

Señaló en relación al tema del refuerzo de infraestructuras que, “claramente en este período, como impulso, como política de impulso a la inversión productiva, hemos asegurado los máximos niveles de inversión pública desde hace muchísimos años. Tanto a nivel de gobierno nacional como de las empre-

SEPARATA

Reconocimientos y despedidas Es habitual que por mandato estatutario, los representantes de diversas empresas socias que integran el Consejo Directivo deban alejarse del órgano de Dirección. Este 2010, debieron hacerlo el Cr. José Stabile, la Dra. Matilde Carrau, el Sr. Fernando García, la Sra. Ma. Cristina Rodríguez, y el Cr. Jorge Velasco. A todos ellos les debemos un enorme agradecimiento por el tiempo y el compromiso dedicado a nuestra Institución. Cr. José Stabile ELECTROQUÍMICA S.A. No es esta la primera vez que el Cr. José Stabile integraba el Consejo Directivo de LIDECO. En consonancia con ello, tampoco fue durante este mandato la única instancia en la que generosamente dedicó una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a nuestra Institución. Esta gestión lo encuentra como 1er Vicepresidente, asumiendo un contexto organizacional de cambio en el que sin duda el Cr. Stabile dejó su impronta de exigencia, compromiso, respeto por el trabajo, y tolerancia en la diversidad de opiniones. Elementos que por supuesto, requieren de un don de gente evidente para quienes hemos tenido la oportunidad de compartir instancias de trabajo con él, en las distintas Comisiones en las que hubo participado, tanto las habituales como las que fueron creadas específicamente en el marco del proceso de cambio organizacional de LIDECO. Es de destacar en Stabile su constante interés por estar al tanto de las vicisitudes de la vida cotidiana de nuestra gremial, y por acompañar siempre, las instancias de intercambio con el personal de la Institución, en representación del Consejo Directivo. Tenemos la certeza de que la despedida en este caso, es solo formal. Descontamos que así como Stabile ha sabido dejar su sello en nuestra Institución, también LIDECO ha sabido conquistar un espacio de su vida, por lo cual nos atrevemos a afirmar que, integrando el Consejo o no, siempre contaremos con el Cr. José Stabile. Vaya para él un enorme y merecido agradecimiento.

Dra. Matilde Carrau CARRAU & CIA. S.A. Matilde Carrau es abogada, esposa, madre de niños pequeños, empresaria, docente universitaria. Una mujer que tuvo su primer pasaje por el Consejo Directivo, como Secretaria, con un rol de suma relevancia, también en el marco del proceso de cambio que se afianzaba en ocasión de su ingreso al Consejo, en las diversas comisiones de las que formó parte. Efectividad y búsqueda de resultados quizá sean calificativos que definen su perfil en el ámbito de trabajo en que pudimos conocerla. Empuje, iniciativa, una permanante vocación por poner las cosas en movimiento y aportar recursos e ideas, asumiendo con responsabilidad los aspectos duros y los felices propios de un proceso de cambio. No obstante, ello realizado en un marco de frescura, que aportó al Consejo la flexibilidad necesaria para este contexto de nuestra historia institucional. No nos cabe más que un inmenso gracias para la Dra. Matilde Carrau, por haber dedicado tanto tiempo a nuestra Institución, el cual no pudo sino ser restado a su familia y diversas ocupaciones. Un enorme agradecimiento por su notorio compromiso. Léase que, más arriba hablamos de un “primer” pasaje por el Consejo Directivo. La fórmula entonces sería: Matilde, te esperamos nuevamente.

LIDECO / diciembre 2010

Sr. Fernando García CREDIT URUGUAY BANCO S.A. El Sr. Fernando García aportó al Consejo las virtudes que lo caracterizan: ecuanimidad, calma, análisis certero, optimismo, respeto. Accesibilidad sería además, un calificativo que describe su permanente disposición para colaborar con LIDECO, en este, su primer pasaje por nuestro Consejo Directivo, desde los diversos cargos en que le cupo actuar: el de Vocal, Protesorero y Tesorero. También imbuido en el proceso de cambio institucional, nuestro órgano de dirección encontró en él un pilar importante para el sostén del entusiasmo y el compromiso. Desde la humildad, supo siempre aportar experiencias constructivas, así como críticas, con el mismo ánimo de edificar progresos. Presto a sumarse a las iniciativas innovadoras, ofreció siempre un espacio para el intercambio en la búsqueda de beneficios y resultados positivos para LIDECO y el mercado, especialmente en cuanto a la generación de nuevas herramientas de información para la toma de decisiones de negocios, y en la participación en las comisiones de trabajo. Esperamos poder contar con su respaldo en nuevas instancias. Tenemos desde ya, la seguridad de que existen lazos de afinidad que trascienden en mucho las presencias formales. Gracias Fernando por tu aporte.

Sra. Ma. Cristina Rodríguez SUDEL LTDA Nada es lo mismo con Cristina que sin Cristina. Energía y deseos de ofrecer respaldo al proyecto que representa para el mercado Liga de Defensa Comercial, fue lo que denotó su participación como Consejera, en primera instancia como Vocal, y luego como Prosecretaria. Con activa participación en la Comisión de Marketing, siempre encontramos en ella una puerta abierta para la colaboración, una palabra de entusiasmo, el reconocimiento y la felicitación cuando fue necesario, y también la firmeza en la exigencia de resultados. Siempre atenta a sumar voluntades en torno a nuestros Estatutos, en las diversas instancias en que le tocó participar y representar a LIDECO, dejó ver el orgullo de pertenecer a esta Institución, y el orgullo personal al promover como empresaria diligente, la corrección comercial y la justicia en la plaza, defendiendo siempre al empresariado en su calidad de principal agente de crédito del mercado. Seguramente quedaron para Ma. Cristina muchos espacios por recorrer en este desafío. No faltarán oportunidades para volver a hacerlo juntos. Vaya para ella nuestro enorme agradecimiento por su aporte y compromiso.

Cr. Jorge Velasco LLOYD’S TSB BANK plc Ocupando el cargo de Vocal, el Cr. Jorge Velasco hizo su paso por el Consejo Directivo integrando la Comisión de Marketing. Su gestión procuró siempre profundizar aquellos aspectos en los cuales el sistema financiero podía verse beneficiado del aporte informativo de LIDECO, a efectos de construir cadenas de colaboración que propiciaran la fluidez en las operaciones comerciales. Con un perfil crítico y analítico, sus intervenciones no estuvieron exentas de un buen humor y disposición para colaborar en pos de clarificar conceptos y acciones. Contamos también con él en el transcurso de este proceso de revisión de diversos aspectos de la gestión de LIDECO, recibiendo apreciaciones frescas que siempre propiciaron el examen de nuevas perspectivas para los asuntos en cuestión, fuera en el acuerdo o en la discrepancia. Sin duda habrá nuevas instancias de participación conjunta con el Cr. Velasco, en la construcción de caminos para potenciar el aporte de nuestra Institución al mercado y al importante rol que en el mismo desempeña el sistema financiero. De parte de LIDECO, un gran agradecimiento y el compromiso de seguir haciendo camino juntos.-

SEP

Celebramos trayectorias El Consejo Directivo recibió en setiembre a quien durante más de 47 formara parte de nuestra Institución, desempeñándose durante más de 40 años como Jefe de la Sección Informes. El Sr. Roberto Acuña, ingresó a LIDECO en el año 1963, y culminó su tránsito en su querida Liga, en el año 2010. Es así que fue reconocido por la labor desempeñada y por el compromiso y dedicación para con LIDECO y el servicio a sus asociados. La instancia fue propicia para que, con sentida emoción, diversos Consejeros recordaran anécdotas relativas a la interacción directa que mantuvieran con Acuña en el marco de los cambios vividos en materia informativa en LIDECO en el transcurso de estos 47 años, en los que se vivió la transición entre tecnologías que revolucionaron la forma de ser y de hacer las cosas, tanto a la interna de LIDECO y en la relación con el empresariado. Con la sensación del deber cumplido, y con la convicción del aporte que nuestra Institución realiza para la plaza comercial, el Sr. Acuña se retira a ampararse al merecido descanso y resguardo jubilatorio, para iniciar junto a su familia una nueva etapa de desarrollo personal. Sin duda la Institución pierde una “institución” con el alejamiento de Acuña, no obstante lo cual nos queda la satisfacción de haber contado con sus aportes y la certeza de que la renovación será positiva tanto para LIDECO como para Roberto, quien dispondrá de su tiempo para potenciar la experiencia de vida cosechada, junto a sus seres queridos. Quienes quedan en LIDECO, recordarán siempre anécdotas y experiencias vividas: las satisfactorias y las difíciles. Lo importante es poder destacar que en todas ellas, siempre contamos con el aporte comprometido del Sr. Roberto Acuña. Para él un gran agradecimiento y los mejores deseos de éxito en el devenir de esta nueva etapa de su vida.-

Durante el recibimiento del obsequio. De derecha a izquierda: Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Dra. Matilde Carrau (Secretaria LDIECO), Sr. Roberto Acuña.

LIDECO / diciembre 2010

95ª Asamblea Ordinaria: gestión 2009 – 2010

Mensaje del Consejo Directivo a la Asamblea. De izquierda a derecha: Sr. Fernando García (Tesorero), Cr. José Stabile (1er Vicepresidente), Sr Ricardo Rodriguez (Presidente), Dra. Matilde Carrau (Secretaria), Sra. Ma. Cristina Rodríguez (Prosecretaria), Cr. Pedro Natero (2do Vicepresidente)

De acuerdo al artículo 64 de nuestros Estatutos Sociales, el Consejo Directivo de Liga de Defensa Comercial, se dirigió, a sus asociados a efectos de detallar lo realizado en el ejercicio 2009 – 2010, parte del cual encontró a LIDECO celebrando 95 años de trayectoria, en el marco del proceso de cambio organizacional que se iniciara en el ejercicio anterior. Con una nueva Gerencia desde el 1° de julio de 2009, en línea y continuando con lo que en su momento fuera el Proyecto de Mejora de Gestión (PMG), se dio cuenta de los esfuerzos que la Institución destinó a diseñar y re pensar una nueva dinámica de trabajo compatible con la generación de las herramientas tecnológicas, los sistemas de gestión, los recursos, y el cambio cultural necesario para acompañar los desafíos que LIDECO deberá enfrentar.

la Gerencia y del Consejo Directivo. Desde la Sección Marketing y Servicios a Socios, junto al trabajo de la Comisión respectiva integrada por Consejeros y personal de LIDECO, se realizaron varios eventos para dirigentes y mandos medios, en los cuales se abordaron diversas temáticas de interés para el empresariado, obteniendo todos una evaluación positiva por parte de los asistentes. El 30 de julio de 2009 tuvo lugar en el Auditorio del Banco Central del Uruguay la conferencia titulada “Relaciones laborales y negociación colectiva: dificultades, oportunidades y perspectivas de cara al futuro”, en la que participaron como disertantes el Dr. Leonardo Slinger (Departamento Laboral de Guyer & Regules), el Ing. Quím. Ruben Ordoqui (Director de FNC) y el Sr. Julio Baráibar, entonces Ministro de Trabajo y Seguridad Social. El 1 y 2 de setiembre, en la sede de UPAEP, se dictó el Seminario sobre “Aspectos

A partir de las definiciones tomadas por el Consejo Directivo anterior en cuanto a la nueva forma de Gobierno Corporativo dada a la Institución y la asunción del nuevo Director Gerente, se continuó y enfatizó el trabajo que las diversas Comisiones del Consejo Directivo venían desempeñando. Especialmente, se configuró una Comisión de Planificación y Control de Gestión que acompañó desde su inicio el proceso de cambio. Se contrató como responsable de la Sección Contable a la Cra. Lilián González, realizándose una profunda reformulación de los procesos de dicha Sección, que implicó una importante reestructura de sistemas de trabajo, procesos y herramientas, orientadas a optimizar la gestión del área contable especialmente en cuanto a la calidad de la información para la toma de decisiones de

SEP prácticos de la compraventa comercial y facturación”, el cual estuvo a cargo del Dr. Fernando Cabrera, integrante del staff jurídico de LIDECO. Un nuevo Seminario de capacitación, esta vez sobre “Administración financiera: ciencia y arte de integrar las actividades de la empresa, maximizar la eficiencia, la rentabilidad de sus fondos, y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización”, se desarrolló también en la sede de UPAEP, durante los días 6 y 7 de octubre. La Cra. Marianela Tejera de la firma CPA Ferrere fue la responsable de llevar adelante los contenidos de la capacitación. El 15 de octubre, nuevamente en la Sala Auditorio del Banco Central del Uruguay, el Ec. Fernando Lorenzo, el Ec. Javier de Haedo y el Sr. Jorge Sienra, fueron los ponentes en la conferencia que tuviera lugar previo a las elecciones nacionales, y que se titulara “Nuevo gobierno: ¿nuevos rumbos?. Escenarios, perspectivas, supuestos y fundamentos para una economía sustentable”. El ciclo de eventos se cerró el 24 de noviembre, con el último Seminario de capacitación del año, a cargo de la Ps. Claudia Fernández de LIDECO, sobre el tema “Selección de personal: diferenciación y ventaja competitiva a través de las personas”. El lugar de la convocatoria fue también la sede de UPAEP.

firmado al Dr. Fernando Cabrera como responsable del mismo y éste ha sido el último ejercicio en el que hemos contado con el asesoramiento del Dr. Camilo Martínez. Con respecto a la reforma concursal aprobada en octubre de 2008, ley 18.387 de Declaración de Concurso y Reorganización Empresarial, ante esta misma asamblea compartíamos el año pasado que no estábamos aún en condiciones de ofrecer una apreciación evaluativa de la misma. Hoy, habiendo transcurrido un año más, y en el marco de nuestro ejercicio profesional en la atención de asuntos concursales, podemos realizar una serie de apreciaciones. El ejercicio informado en esta Memoria, ha sido el primer año de plena aplicación de la nueva normativa en la materia. En el mismo, se promovieron 42 procesos de concursos regidos por la nueva norma, de los cuales 28 fueron Concursos Voluntarios y 14 Concursos Necesarios. Se dio cuenta de la designación de LIDECO primero como Interventor y luego como Síndico en el procedimiento de mayor pasivo en la historia concursal del país: Metzen y Sena S.A., siendo ésta y otras designaciones realizadas por el Poder Judicial, evidencia del apoyo que este Poder del Estado recibe de Liga de Defensa Comercial en los procesos concursales, y de la confianza depositada en nuestro accionar. Se señaló que dado el cambio normativo, nuestra Institución debió realizar un esfuerzo adicional, adecuando sus procedimientos al nuevo texto normativo y aggiornando a sus profesionales mediante la capacitación y participación en eventos académicos sobre el tema. Nuestra Institución estuvo representada por el Dr. Fernando Cabrera en el VI Congreso Iberoamericano de Derecho Concursal en Rosario Argentina, donde expuso sobre dos temas: 1) “La comisión de acreedores - el caso uruguayo” y 2) “Las Cooperativas de trabajadores en el Derecho Concursal Uruguayo”.

Distintos aspectos que hacen a la relación con socios fueron abordados desde esta Sección, como ser lo relativo al refuerzo de la captación de socios e impulso al uso de la información comercial, la redefinición de servicios y soportes comunicacionales, entre ellos, el de la Revista Institucional, respecto a la cual, se agradeció especialmente a las empresas que colaboran año a año para que sea posible su edición. Se comunicó a los presentes la reorganización en la Sección Informes y Sistemas, que diera lugar a la creación de un Área de Operaciones a través de la cual la integración entre estos dos sectores verá potenciado su accionar a favor de una mayor eficacia y eficiencia en los procesos de captación, almacenamiento, procesamiento y formas de acceso a la información existente en nuestras bases de datos. Este proceso, coincidió con el retiro programado del entonces Jefe de la Sección Informes, Sr. Roberto Acuña, el que luego de casi 47 años de labor institucional se acogió a los beneficios jubilatorios, siendo contratado para estar al frente de esa Área el Ing. en Sistemas Fernando Castellano.

En cuanto al análisis de los cambios que se procuraron con la sanción de la nueva normativa concursal, se planteó que los Juzgados han admitido mayoritariamente los procedimientos concursales voluntarios y se ha tratado de evitar que transcurra demasiado tiempo sin admitirse las gestiones concursales. También, se comentó a los presentes que, aunque en forma prematura aún, está funcionando razonablemente el sistema de incentivos y castigos que la ley buscaba solucionar con la presentación en tiempo de la solicitud de Concurso, y que no se han constatado en los hechos situaciones abusivas por parte de los acreedores.

Desde la Sección de Sistemas, se trabajó en todos los aspectos y proyectos de mejora arriba mencionados, ya que en los mismos están obviamente involucrados el soporte y el software informático necesario para llevarlos adelante. En el ejercicio, se continuaron realizando mejoras al acceso a los Servicios de Información a través de la web y a la infraestructura tecnológica, tanto en lo que refiere a Servidores, como en lo que tiene que ver con los puestos de trabajo.

Se consideró un hito importante del ejercicio el hecho de haberse concretado, el 19 de mayo de 2010, la resolución que el 20 de agosto de 2009 planteara el Tribunal de lo Contencioso Administrativo fallando a favor de LIDECO en cuanto a la petición de acceso a la información sobre deudores disponible en la Central de Riesgos del Banco Central del Uruguay (planteo por el cual LIDECO venía trabajando desde la década del 90), lo cual fuera anunciado por el Presidente del BCU. Se recordó

En la Sección de Servicios Jurídicos de la Institución, también ha habido cambios importantes. Hemos con-

LIDECO / diciembre 2010

ante los asociados, la posición de nuestra Institución, con respecto a la apertura y democratización del acceso a la información, en el entendido de que la disposición no hizo sino dar cumplimiento a lo dispuesto por la Ley 17.948 del 13 de enero de 2006, que habilita al Banco Central a poner a disposición de cualquier persona física o jurídica, la información (que podrá ser consolidada) de cualquier persona física o jurídica y del conjunto económico que esa persona integre, que opere con las instituciones de intermediación financiera en operaciones bancarias activas. Respetando el alcance del secreto bancario previsto en el artículo 1° de esa ley, está permitida la difusión de la información sobre deudores que sea recibida por el BCU de parte de las instituciones por él controladas. Por otro lado, según la Ley 18.331 sobre Protección de Datos Personales en su artículo 22, estos datos, en tanto refieren al cumplimiento o incumplimiento de obligaciones de carácter comercial o crediticio, están comprendidos en la categoría de información comercial necesaria para evaluar la conducta comercial y la capacidad de pago del titular de los datos. Consideramos además que esta información es una fuente de acceso de carácter público, de acuerdo a lo que establece la ley 18.381.

el marco de la mejora de la gestión interna, se estuvo trabajando en la adecuación de los Recursos Humanos disponibles en la Institución, implementándose una propuesta de reconocimiento a los empleados que contaban con causal jubilatoria, creándose además el Sector Recursos Humanos en la Institución, era necesario trabajar en forma profesional y orgánica tanto en esos aspectos como en los otros vinculados a los Recursos Humanos de la Institución, contratándose en abril de este año a la Lic. Salomé Rodríguez, como Responsable del mismo. Desde el punto de vista edilicio, se han tenido que realizar algunas acciones de mantenimiento necesario de nuestra Sede Social. En cuanto a los resultados económicos de la Institución, se expresó ante la Asamblea la satisfacción por el resultado neto positivo observado en este ejercicio, comparado con el ejercicio anterior, señalándose que ello es factor de motivación para continuar trabajando para el logro del equilibrio entre los ingresos y egresos operativos. Ante la Asamblea se agradeció especialmente el apoyo que las empresas socias brindan a nuestra Institución y muy especialmente, re reconoció y agradeció el esfuerzo y trabajo del personal de LIDECO, pieza fundamental en este proceso de cambio. Luego de que se expusieran los aspectos generales de la gestión del ejercicio, tuvo lugar el acto eleccionario, signado por el alejamiento estatutario de parte del Consejo Directivo regente hasta entonces, para quienes la Mesa y la Asamblea tuvo un sentido reconocimiento en función de los aportes por ellos realizados, en la certeza de la continuidad de los vínculos afirmados por el compromiso gestado en estos años de trabajo.

Dos días después del anuncio antes comentado, nuestro Consejo Directivo recibía la visita del Presidente del Banco Central del Uruguay, Ec. Mario Bergara, en nuestra sede social, oportunidad que fue propicia para plantear aspiraciones más ambiciosas aún que el logro arriba reseñado: la inquietud de avanzar en cuanto al fomento del uso y puesta en común de información positiva por parte del mercado, la disposición de LIDECO de apoyar la creación de una Central de Riesgos de Microfinanzas a efectos de salvar la carencia de información que existe en el segmento de la microempresa, y la iniciativa en la que LIDECO viene insistiendo desde hace años, referida a la creación de una Central de Riesgos de Documentos Descontados, entendiendo que la misma constituiría una herramienta clave para ampliar la información sobre el nivel de endeudamiento en el mercado de los emisores de cheques diferidos que estuvieran descontados en el Sistema Financiero. En

Luego de la votación, se procedió a la designación de cargos, y se invitó a los presentes a celebrar con un brindis la culminación de un nuevo año, en el que fueron homenajeados los Consejeros salientes y bienvenidos los entrantes, en el marco de 95 años de satisfactoria trayectoria institucional.-

SEP

CONSEJO DIRECTIVO 2010-2011 Presidente

Sr. Ricardo Rodríguez

GERDAU LAISA S.A.

1er. Vicepresidente

Cr. Pedro Natero

GRAMÓN BAGÓ S.A.

2do. Vicepresidente

Cr. Gerardo Martínez

ISUSA (INDUSTRIA SULFÚRICA S.A.)

Secretaria

Ec. Javier Liberman

NUEVO BANCO COMERCIAL S.A.

Prosecretaria

Sr. Roberto Linn

LINN Y CIA S.A.

Tesorero

Cr. Pablo Montaldo

LOYAR S.A.

Protesorero

Ec. Andrés Elola

COMPAÑÍA COOPERATIVA DE SEGUROS SURCO

Vocales

Cr. Jesús Suárez

DUCSA

Sr. Fernando Lacurcia

HSBC BANK (URUGUAY) S.A.

Sr. Agustín Carrau

CARRAU & CIA. S.A.

Dr. Diego Rodríguez

FERRERE ABOGADOS (CERÍSOLA, VARELA Y OTROS)

Cr. Enrique Bixio

BANCO SANTANDER S.A.

Cr. Raúl Cerviño

AIR LIQUIDE URUGUAY S.A.

Dr. Fernando Fernández

SCHANDY S.A.

Cr. Diego Mandia

DELOITTE (BONINO, LEMA Y OTROS)

Dr. Javier Arocena

OROFINO S.A.

Sr. Ricardo Árraga

CEMENTOS ARTIGAS S.A.

Cra. Miriam Bernheim

IBM DEL URUGUAY S.A.

Sr. Carlos Castiglioni

JOSÉ CASTIGLIONI (h) S.A.

Dr. Gerardo Cedrola

BBVA BANCO S.A.

Sr. Julio Cherro

S.A.U.D.U.

Cr. Francisco Danza

LEVER S.A.

Cr. Andrés Etcheverry

BANCO ITAU URUGUAY S.A.

Sr. Enrique Frider

RIDEL S.A.

Cr. Jorge Freyer

KRAFT FOODS URUGUAY S.A.

Cr. Carlos Lecueder

GRALADO S.A.

Sr. Luis Lema

SKF URUGUAY S.A.

Sr. Walter Macció

PEDRO MACCIÓ & CIA. S.A.

Sr. Jorge Maresca

CIA. NACIONAL DE CEMENTOS S.A.

Cr. Fabricio Perdomo

FIERRO VIGNOLI S.A.

Dr. Jorge Pereyra

ARRAU

Dr. Gerardo Porteiro

HERRERA, NICOLÁS Y OTROS (GUYER & REGULES)

Cr. Eduardo Radío

SOCIEDAD TELEVISORA LARRAÑAGA S.A.

Sr. José Rajchman

JUAN GOLDFARB S.A.

Sr. Pedro Ramos

ELECTROQUÍMICA S.A.

Sr. José Saavedra

GARINO HNOS. S.A.

Dr. Guillermo Scheck

EL PAÍS S.A.

Sr. Jorge Torres

CENTRO PROTECCIÓN CHOFERES DE MONTEVIDEO

Sr. José Vallis

CASEY S.A.

Cr. Luis Normey

PREVISIÓN S.A.

Dr. Juan Pittaluga

JUAN PITTALUGA & ASOCIADOS

Cr. Eduardo Vanrell

ALGORTA S.A.

Cr. Francisco Illanes

I.P.U.S.A.

Cra. Alina Gil

JUAN C. BALERIO

Dr. Diego Viana

ESTUDIO JURÍDICO JIMÉNEZ DE ARÉCHAGA, VIANA Y BRAUSE

Comisión Fiscal

Suplentes: Consejo Directivo

Suplentes: Comisión Fiscal