Revista Lideco - Número 148

EDICIÓN 148 Diciembre 2009

Capacita LIDECO: Compraventa y Facturación / Administración Financiera / Selección de Personal.

94ª Asamblea ordinaria.

Consejo directivo 2010 EDITORIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 INICIATIVAS LIDECO

Sr. Ricardo Rodríguez Presidente GERDAU LAISA S.A. Cr. José Stabile 1er Vicepresidente ELECTROQUÍMCA S.A. CR. PEDRO NATERO 2do Vice Presidente GRAMON BAGO DE URUGUAY S.A. Dra. Matilde Carrau Secretaria PINTURAS GRANITOL S.A.

TCA FALLA A FAVOR DE LIGA DE DEFENSA COMERCIAL: LIDECO LOGRA HABILITACIÓN PARA ACCEDER A LA CENTRAL DE RIESGOS DEL BANCO CENTRAL DEL URUGUAY.. . . . . . . . . . . . . 3

INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL REGISTRO DE BASES DE DATOS: ¿UNIVERSALIDAD DE LA INSCRIPCIÓN PARA LAS PERSONAS JURÍDICAS? . . . . . . . . . . . 6 RIESGO DE CRÉDITO, INFORMACIÓN COMERCIAL Y PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 LA redlideco COMO HERRAMIENTA PREVENTIVA Y POTENCIADORA DE NEGOCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

CONCURSALES

SRA. MA. CRISTINA RODRIGUEZ Prosecretaria SUDEL LTDA. Sr. Fernando García Tesorero CREDIT URUGUAY BANCO S.A. Cr. Pablo Montaldo Protesorero LOYAR S.A. CR. JORGE VELASCO Vocal LLOYDS TSB BANK plc Cr. Jesús Suárez Vocal DUCSA Ec. Andrés Elola Vocal CIA. COOP. DE SEGUROS SURCO Cr. Jorge Freyer Vocal KRAFT FOODS URUGUAY SA

ASUNTOS CONCURSALES 2009: SEGUNDO SEMESTRE . . . . . . . . . . . 20 IMPORTANCIA DE LA VERIFICACIÓN DE CRÉDITOS EN EL CONCURSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

DE INTERÉS EL ROL ARTICULADOR DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

VISITAS Y EVENTOS CONFERENCIAS 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 CAPACITA LIDECO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

NUESTROS SOCIOS CUENTAN COMPARTIMOS EXPERIENCIAS Y TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

SEPARATA HOMENAJE AL SR. CÉSAR RODRÍGUEZ GARCÍA . . . . . . . . . . . . . . . . 64 94ª ASAMBLEA ORDINARIA GESTIÓN 2008 – 2009 . . . . . . . . . . . . . . 66 RECONOCIMIENTOS Y DESPEDIDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

SR. FERNANDO LACURCIA Vocal HSBC BANK (URUGUAY) S.A

Diseño y Armado:

pág 1

EDITORIAL En un año particularmente intenso, LIDECO ha querido estar presente y atenta a la dinámica de la vida nacional y del empresariado. Es así que hemos procurado ofrecer instancias de encuentro, información y capacitación para las empresas que nos acompañan y respaldan en calidad de asociadas, así como también para el empresariado en general.

Agradecemos a los profesionales y destacadas personalidades que han compartido con nosotros sus conocimientos y su tiempo, tanto en las Conferencias como en los Seminarios de Capacitación.

La Ley de Protección de Datos Personales ha significado para las empresas la dedicación de un gran esfuerzo a efectos de cumplir con las formalidades que la misma dispone. LIDECO, como referente en materia de información comercial empresarial, viene trabajando este tema desde tiempo atrás. El mismo ha estado presente en el correr de todo el año 2009 y presumimos lo estará también en 2010. Se trata de una normativa compleja, sobre la que recaen diversas interpretaciones respecto a las que es preciso estar atentos.

La elección de un nuevo gobierno y representantes parlamentarios ha pautado la agenda especialmente en el segundo semestre de este ciclo que se ha cerrado. Nuestra Institución ha intentado acompañar la vida política del país con la neutralidad y la pluralidad que imponen sus estatutos.

Importantes asuntos concursales marcaron recientemente la actividad de nuestro Sector Jurídico. Si bien nos encontramos como país atravesando una etapa de relativa calma y bonanza, el entorno global, siempre impredecible, debe llamarnos a la prevención y a insistir en la influencia recíproca que existe entre todos los actores económicos a nivel mundial, regional y nacional. La conjunción de nuestros servicios jurídicos y de información configuran para la plaza comercial un recurso clave para atender las necesidades que imponen tanto la concreción de negocios en épocas de bonanza como las crisis empresariales en épocas o circunstancias puntuales de dificultad, de las que nadie está exento.

Este Consejo Directivo, recientemente renovado en virtud de las elecciones llevadas a cabo en la Asamblea número 94, recibe, en las vísperas del 95° Aniversario de Liga de Defensa Comercial, el desafío de continuar, junto con los funcionarios de LIDECO, y en pos de ofrecer mejores servicios a nuestros asociados, las iniciativas emprendidas hace un tiempo ya, respecto a un proceso de cambio y mejora que ha implicado e implica un esfuerzo importante en su gestación y desarrollo.

LIDECO tiene mucha tarea por delante: tiene mucho para aportar a la cultura empresarial, y es mucho lo que ha aportado en casi 95 años de historia, desde su fundación en 1915.

Estamos llamados a sostener esta rica trayectoria rindiendo honor a nuestros cometidos estatutarios. Los procesos de cambio no son sencillos ni lineales. Hemos encontrado dificultades, hemos identificado oportunidades, y sin duda seguiremos caminando en el marco de todo ello.

No tenemos para con nuestros asociados sino palabras de agradecimiento por respaldar el trabajo de LIDECO. Sin ánimo de lucro, nuestra Institución fue creada para defender el interés colectivo, y por ello somos una gremial no sectorial: la ética, la promoción de la competencia leal y la seguridad comercial, no es privativa de ningún sector de la economía.

La diversidad de empresas que componen nuestra gremial nos enriquece, y de alguna forma constituye un conglomerado que representa en pequeño todas las dimensiones de nuestra plaza.

Esperamos continuar recibiendo el respaldo de nuestros socios, esperamos seguir contribuyendo a gestar una plaza comercial saneada. Este 2010 será sin duda un tiempo de consolidación de emprendimientos y decisiones, para LIDECO y para el país. Será un gusto recorrer y celebrar la posibilidad de construir esta historia juntos.-

Consejo Directivo de Liga de Defensa Comercial 2 pág

INICIATIVAS LIDECO

TCA FALLA A FAVOR DE LIGA DE DEFENSA COMERCIAL:LIDECO LOGRA HABILITACIÓN PARA ACCEDER A LA CENTRAL DE RIESGOS DEL BANCO CENTRAL DEL URUGUAY En general, los logros de LIDECO en dirección a ampliar el espectro de datos útiles para la toma de decisiones informada en materia crediticia y de negocios, lleva todo un proceso de conquista, persuasión y sobre todas las cosas, argumentación. En el año 2004 estábamos presentando por escrito una solicitud para que el BCU, al amparo del artículo 107 de la ley 16.002, habilitara a nuestra Institución a acceder a la información de la Central de Riesgos del BCU. Logramos una sentencia favorable a ese respecto, luego de un extenso proceso que requirió recursos y dedicación tanto a LIDECO como al BCU. Son procesos trabajosos porque trabajoso es lograr el cambio cultural relativo a costumbres arraigadas en nuestra sociedad. Son procesos que pasan inadvertidos, hasta que finalmente se puede ver un resultado. Así lo entendemos, aceptamos las reglas de juego y valoramos poder trabajar en tal sentido para mejorar las condiciones de relacionamiento comercial en nuestra economía.

La Central de Riesgos del Banco Central del Uruguay (CR-BCU) es una base de datos que acopia información de las entidades financieras respecto a personas y empresas deudoras del sistema bancario, con el fin de aportar a los operadores del sistema, la certeza que necesitan para conceder créditos estableciendo un adecuado rango de riesgo. Las empresas quedaban excluidas de la posibilidad de acceder a esta información.

y contundencia de estos datos, provenientes del organismo estatal regulador del sistema financiero, es sin lugar a duda clave a los efectos de brindar seguridad a los agentes económicos y comerciales en la realización de sus negocios.

Se argumentó por un lado que, otros organismos del Estado ya colaboraban con nuestra Institución al momento de esta petición, y por otro, que los datos a

La ley 16.002, en su artículo 107 establece que, “los organismos estatales deberán proporcionar a Liga de Defensa Comercial la información que les requiera para el cumplimiento de sus cometidos de defensa del crédito, del consumo y de la lealtad y corrección comerciales. Lo dispuesto precedentemente no comprende aquella información que, de acuerdo a las normas vigentes, tenga carácter sensible”.

LIDECO. solicitó el acceso a los siguientes datos incorporados a la CR – BCU: Identificación del deudor, Cédula de Identidad o Número de R.U.T., Sector de Actividad Primario, Importe total de lo adeudado y Calificación de cada riesgo. La veracidad

pág 3

IL los que se pretendía acceder no estaban comprendidos en los límites del secreto bancario previsto en el art. 22 de la Carta Orgánica del BCU, pues un sistema de calificación de riesgo no constituye una operación financiera, sino un elemento destinado a los fines de contralor y supervisión del BCU. En ese marco fue que oportunamente se solicitó el acceso de LIDECO a la Central de Riesgos del Banco Central del Uruguay en adelante CR – BCU, lo cual pretendía no sólo ampliar el espectro de información útil para la toma de decisiones informada en materia crediticia y de negocios, sino además corregir la asimetría de información que existía entre el sector financiero y el comercial. Siguiendo los mandatos y principios institucionales, LIDECO consideraba y considera inadmisible esa situación, a la vez que absolutamente necesario su quiebre para promover la transparencia y fluidez de las negociaciones del mercado.

La solicitud fue en su momento denegada por el BCU, lo cual motivó que nuestra Institución promoviera una acción de nulidad sobre tal denegatoria.

Luego de un extenso proceso, finalmente el Tribunal de lo Contencioso Administrativo (TCA) entendió que la información que se encuentra en la Central de Riesgos “tiene como fin principal recopilar información sobre el perfil de las personas y empresas deudoras en el sistema bancario. Se trata, en esencia, de una base de datos destinada a proporcionar la mayor certeza a los operadores bancarios respecto de las posibilidades de realizar los créditos circulantes en el sistema, estableciendo el rango de riesgo. Y si bien se puede decir que es de principio la reserva sobre esa información, la legislación vigente al tiempo de formularse la petición, permitía a la demandada brindar la información que se le solicitara, sin que en ello estuviere involucrado el secreto bancario”.

El Tribunal examinó la normativa competente, entendiendo que no existen impedimentos legales que obsten brindar la información requerida por nuestra Institución, entendiendo como correcta la posición esgrimida por LIDECO con el alcance del art. 107 de la ley 16.002. Con posterioridad a la petición, fueron sancionadas dos leyes inherentes a los Bancos de Datos, en primer lugar la 17.838, que después fue sustituida por la actual número 18.331.

Sin embargo, entendió el TCA, que atendiendo al artículo 3, literal C, sus normas no se aplican a “…las bases de datos creadas y reguladas por leyes especiales”.

Por tanto, “En mérito al principio de especialidad, entiende el Tribunal que en el caso sometido a decisión deben privar las normas que regulan específicamente la materia relativa a la información a 4 pág

que puede acceder la actora por su condición gremial, en defensa de la transparencia de las relaciones comerciales.”

Se trata de un logro trascendente, en favor del empresariado socio de LIDECO y en definitiva de la plaza comercial toda. Los operadores del sistema financiero no pueden subsistir sin empresas solventes capaces de apostar a la inversión. La inversión requiere crédito. El crédito requiere confianza, y la confianza no puede ser ingenua: debe basarse en información.

Harto sabido es que los créditos seguros son los que se basan en información fidedigna respecto a los interlocutores comerciales.

En la medida en que las empresas otorguen créditos con seguridad, podrán proyectarse en el futuro con pretensiones de inversión, y en algún momento necesitarán al sistema financiero, el cual querrá cobrar sus préstamos y sólo podrá hacerlo si la empresa tiene éxito en su gestión de negocios.

La cuota de trabajo que le toca a LIDECO en este sistema, refiere a promover las condiciones que aseguren que el éxito en los negocios no se vea afectado por ausencia de información. La calidad de las decisiones comerciales dependerá de la habilidad de cada actor.

Pero sin duda debe existir en este ámbito también, una forma concreta de hacer efectivo el principio de igualdad de oportunidades en relación al acceso a la información necesaria para tomar decisiones seguras.

Con beneplácito celebramos que las instituciones del Estado se sumen a esta tarea, en tanto constituyen de por sí una fuente de información confiable y por ende imprescindible para apuntalar lo anterior.

En particular, celebramos haber ampliado el marco de colaboración con el BCU, institución con la cual desde antaño mantenemos estrechos lazos y que desde mucho tiempo atrás nos aporta en forma sistemática los datos relativos a las cuentas corrientes suspendidas y clausuradas, así como en fecha más reciente, los datos relativos a las empresas y personas incluidas en el Sistema de Morosos y Castigados por el Sistema Financiero (MOCASIST), siendo que nuestros socios ya pueden valerse de esa información para prevenir el riesgo crediticio.

Esperamos poder continuar en este rumbo y pronto estar acercando novedades respecto a este nuevo canal informativo, recientemente conquistado.-

INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL

REGISTRO DE BASES DE DATOS: ¿UNIVERSALIDAD DE LA INSCRIPCIÓN PARA LAS PERSONAS JURÍDICAS?

Dr. Nicolás Antúnez Sector Jurídico LIDECO

La obligatoriedad que recae sobre las empresas respecto a su registro como base de datos de acuerdo a lo dispuesto en la Ley 18.331 y el correspondiente decreto reglamentario, impone una serie de reflexiones destinadas a despejar una serie de confusiones que se han generado sobre el tema, respecto a la definición del uso doméstico de una base de datos, del procedimiento para el registro, la procedencia de la eliminación de los datos, entre otros, amén de que plantea opiniones que cuestionan la legalidad del decreto reglamentario en cuanto a la obligatoriedad de registrar bases de datos de Personas Jurídicas.

Una vez más volvemos sobre la temática de la Protección de Datos personales, encarando en esta ocasión el régimen registral previsto para las Bases de datos en la Ley 18.331 sobre “Protección de Datos Personales y Acción de Hábeas Data” así como las especificaciones establecidas en el Decreto 414/009 el cual reglamenta la mencionada Ley. Sin lugar a dudas el tema ha llamado ampliamente la atención de diversos actores de plaza, debido al impacto causado por la amplísima interpretación que el Órgano de contralor ha realizado en cuanto a la obligación de registrar las bases de datos de todas las personas jurídicas.

El Artículo 4° de la Ley define como base de datos “al conjunto organizado de datos personales que sean objeto de tratamiento o procesamiento, electrónico o no, cualquiera que fuere la modalidad de su formación, almacenamiento, organización o acceso.” En tal sentido es importante el destaque que asume el Legislador al establecer una definición legal. El mismo opta por crear un marco, un límite conceptual taxativo, más allá del cual el intérprete no podrá ir.

Por tanto todo aquello que no encuadre en la definición antedicha no será una Base de datos para la Ley. En estos casos no resulta aplicable una interpretación extensiva, debiendo atenerse el reglamento 6 pág

a operar dentro del margen normativamente delimitado.

Régimen Registral en el Decreto 414/2009.

El análisis de la Ley y su correspondiente Decreto nos permite realizar una primera distinción entre las bases de datos. Una primera categoría se compone por las de titularidad pública y las de titularidad privada. Estas últimas se dividen en bases de datos pertenecientes a personas físicas o jurídicas.

A su vez, las bases de datos privadas son clasificadas según su destino sea el “uso exclusivamente individual o doméstico” o no. Sobre el particular volveremos más adelante ya que representa el punto clave de la actual discusión (y por cierto confusión) sobre el tema.

El Registro está bajo el control de la URCDP (Unidad Reguladora y de Control de Datos Personales órgano desconcentrado de la AGESIC) atendiendo a lo previsto en el Artículo 34 literal C de la Ley 18.331.

Realicemos un breve repaso de los requisitos necesarios para cumplir con la obligación impuesta por el Decreto 414/2009.

LIDECO / diciembre 2009

El procedimiento cuenta con una primera etapa on line quel se realiza a través de la página de la entidad estatal (www.protecciondedatos.gub.uy o www.datospersonales.gub.uy). En ella se obtiene un usuario que permite completar los formularios disponibles para personas físicas, jurídicas y entidades estatales.

Se debe completar un formulario por cada Base de Datos que se pretenda registrar. Por cierto el criterio esgrimido por el Órgano de contralor es el de atender a la finalidad de cada una de las bases y no al formato (por ejemplo informático) en el que están dispuestas.

Por tanto una empresa promedio puede tener multiplicidad de bases (contactos, proveedores, clientes, trabajadores, etc) debiendo entonces realizar múltiples inscripciones.

Cuando este procedimiento esta finalizado, el titular debe presentarse en la Sede de la URCDP, en un plazo de 10 días hábiles con el formulario (o los formularios) impreso y suscrito por el responsable.

También deberán las personas físicas acreditar su cédula de identidad, mientras que las personas jurídicas deben presentar “certificado notarial mencionando todas las Bases de Datos que se desea inscribir. Deberá acreditar la personería jurídica y la representación invocada, acompañando tantas fotocopias autenticadas como Bases de Datos se solicite inscribir.

Asimismo se deberá certificar la firma del representante.”

(Extraído de la “Guía de ayuda para la Inscripción de

Bases de Datos Ley Nº 18.331 de 11 de agosto de 2008 – pág 4). Ciertamente, esta exigencia notarial deja por el camino la mentada gratuidad de la inscripción.

Alguno de los datos solicitados son: Identificación de la Base de datos, su descripción explicitando el objeto de la misma, la ubicación física (principal, alternativa o secundarias), identificación del propietario y el eventual tercero encargado del tratamiento. Otros datos solicitados son de carácter estadístico (algunos centrados en las bases de datos de comerciales) donde se deberá explicitar la cantidad de datos incluidos en la base.

Por otro lado se exige información sobre los medios y requerimientos que la base de datos entiende conveniente para que los titulares de los datos puedan ejercer sus derechos en materia de protección de datos personales. Los diferentes tipos de datos que se encuentran en la base deben ser incluidos teniendo en cuenta un especial énfasis en los datos identificatorios. Es importante aclarar que en el Registro no se deben detallar los datos en sí mismos, sino que debe incluirse el tipo. Por ejemplo: no se debe establecer que tenemos los datos de X S.A y de B SRL, sino que tratamos denominaciones de empresas.

Este puntilloso cuestionario interroga sobre los procedimientos y las fuentes a través de las cuales se nutre nuestra base de datos. Se debe consignar si

pág 7

ICE éstos se obtienen de los propios titulares, de terceros, de fuentes públicas, etc.

En caso de que nuestra base tenga afiliados deberemos aclarar tal situación, como la finalidad de los datos tratados (ejemplo: contactos laborales, profesionales, comerciales, datos de clientes, etc).

Desde el punto de vista empresarial entendemos que gran parte de los datos colectados están ligados al giro de la empresa, por tanto la finalidad de los mismos se relaciona con la existencia de la misma.

Cuando la empresa cese sus actividades será el momento donde los datos recabados dejan “de ser necesarios o pertinentes a los fines para los cuales hubieren sido recolectados” (Art 8 Ley 18.331) por tanto procede su eliminación.

En el apartado referente a transferencias internacionales, se debe detallar aquellos países de destino de los datos. Será interesante seguir las próximas resoluciones de la URCDP en este sentido, ya que el tema plantea ciertas inquietudes. ¿Deberán los comerciantes de Rivera o el Chuy solicitar autorización para transmitir datos a sus vecinos domiciliados en Brasil? Los importadores que transfieren datos con países no adecuados, ¿deben estar autorizados expresamente o se entenderá que están incluidos en alguna de las excepciones previstas en el Artículo 23. Estas son solo algunas de las preguntas que surgen por el tema.

Por último debemos establecer si mantenemos medidas de seguridad, describiendo las mismas a través de una descripción técnica. Seguramente muchos implicados requieran el asesoramiento de un profesional del área constituyéndose un nuevo costo asociado al Registro.

Crítica al Régimen implementado Por lo expuesto, el procedimiento no resulta sencillo atento a la cantidad y diversidad de los sujetos obligados. En el caso estrictamente empresarial, un núcleo mínimo de involucrados cuenta con un efectivo asesoramiento en la materia.

Desde el punto de vista jurídico, han sido ya muchas y prestigiosas las voces que han señalado la ilegalidad del decreto en cuanto a la obligación de registrar las bases de datos de Personas Jurídicas.

Recordemos el Artículo 28 de la 18.331: “Las personas físicas o jurídicas privadas que creen, modifiquen o supriman bases de datos de carácter personal, que no sean para un uso exclusivamente individual o doméstico, deberán registrarse conforme lo previsto en el artículo siguiente.” (El destacado nos pertenece).

8 pág

Es claro que la norma admite expresamente un ámbito personal y doméstico tanto para personas físicas como jurídicas. Sin embargo, el Decreto 414/009 excediéndose notoriamente, señala que resulta inscribible: “B) Las personas jurídicas públicas estatales o no, y las privadas, que creen modifiquen o supriman bases de datos de carácter personal, salvo las excepciones previstas en la Ley que se reglamenta. De acuerdo con lo establecido en el art. 3 de la mencionada Ley no es de aplicación la excepción del ámbito personal o doméstico para las personas jurídicas.”

Sobre el particular el Profesor Augusto Durán Martínez sostiene que “.... la ley, sin perjuicio de aplicarse genéricamente a las bases de datos personales de las personas jurídicas privadas aunque sean para uso personal o doméstico, no imponía el registro de estas bases.

Como la obligación de registrar, en virtud de entrañar una restricción a la libertad, requiere ley en sentido orgánico formal, no puede ser impuesta por reglamento. El reglamento que la imponga resulta ilegítimo”.(Tribuna del Abogado Octubre/ Diciembre 2009 – N° 165, pág.

6).

En nuestro comunicado Institucional nº 48 hacíamos eco de la palabras del Dr. Enrique Lussich (asesor letrado de la Cámara Mercantil de Productos del País), quien expresaba que “es evidente que esta disposición del Decreto, resulta ser errónea e ilegal (por contradecir la Ley que reglamenta); ya que, en primer lugar, la Ley en su artículo 28, exonera expresamente tanto a las personas físicas como a las personas jurídicas, de la obligación de inscribirse en el Registro, cuando las bases de datos a registrar, sean utilizadas para un uso exclusivamente individual o doméstico”.

Por tanto y apoyado en lo que se ha constituido como una verdadera corriente doctrinaria nos atrevemos a afirmar que la ilegalidad en el punto resulta manifiesta.

Mitigando esta situación es que el Órgano de Contralor anuncia la aplicación de criterios de “razonabilidad” en cuanto a la exigencia del Registro.

Sin embargo entendemos que esta clase de criterios pueden variar si es que no se encuentran respaldados por los mecanismos formales correspondientes.

Consideramos que no resulta sano que existan normas que resulten inaplicables (como la presente) desde el punto de vista legal y práctico.

No es una señal adecuada la falta de certidumbre sobre las obligaciones que debe o no cumplir un inversor extranjero, donde sus asesores tendrán la ingrata tarea de explicar la necesidad de cumplir con una norma de relativo control y dudosa legalidad.

Apartándonos momentáneamente del ámbito estrictamente jurídico, percibimos que la presente

LIDECO / diciembre 2009

obligación resulta ser excesivamente burocrática y desproporcionada para el fin perseguido. Se aplica a un número insólito de individuos (todas las personas jurídicas del país) una nueva obligación, no teniendo en cuenta que solo un ínfimo grupo de los involucrados puede tener alguna clase de incidencia en la materia.

No parece razonable creer que un Quiosco en Trinidad, una Distribuidora del Cordón o una Carnicería de Solymar resulten una amenaza para el libre goce del derecho a la Protección de Datos Personales. La carga resulta desproporcional al fin perseguido y se traduce en nuevos costos para las empresas, las cuales deben afrontar necesariamente los certificados notariales exigidos.

En este sentido aportamos como alternativa, el criterio de profesionalidad en materia de tratamiento de datos.

Al quedar excluidas legalmente las bases de datos destinadas a fines individuales o domésticos aún en el caso de personas jurídicas, solo deberían registrarse aquellas bases destinadas al tipo de tratamiento donde la comunicación adquiere un sentido fluido y permanente: éstas bases (las destinadas a realizar informes de carácter comercial, las que tienen información de carácter crediticio, las destinadas a fines publicitarios o markentig), las bases compartidas, o aquellas que manejan datos sensibles debido a la importancia del bien jurídico tutelado. En este último caso sería interesante analizar si corresponde

que algunas entidades , específicamente aquellas de carácter gremial o político, tengan que declarar ante el Estado el lugar donde se sitúan los datos de sus afiliados.

En esta clase de situaciones surge la pregunta de si el Estado debe mantener para sí información tan sensible del individuo y la sociedad en general. La vieja pregunta de quién controla y limita a los reguladores vuelve a surgir en este momento.

La vital tarea que tiene por delante la URCDP en el camino de proteger un derecho humano fundamental, así como crear las condiciones necesarias para que nuestro país obtenga adecuaciones que permitan un estimable flujo de inversiones con su correspondiente correlato en generación de fuentes de trabajo, debe contar con el apoyo de todos los involucrados en la temática.

El péndulo normativo, que ha pasado súbitamente de la auto regulación (en los casos que ésta siquiera existiese) al notorio exceso de este régimen registral, seguramente alcance su justo equilibrio cuando se busque una herramienta de protección adecuada, para los fines perseguidos.-

pág 9

ICE

RIESGO DE CRÉDITO, INFORMACIÓN COMERCIAL Y PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL MERCADO La tarea de promover el uso sistemático de información comercial empresarial es un cometido institucional básico para LIDECO. En respuesta a la interconexión propia de los agentes económicos, la creación de una red de información comercial empresarial capaz de aportar insumos para la concreción de negocios seguros tiene un gran valor para la plaza. Es sin duda con la contribución activa y positiva de todos los agentes como se generan las condiciones de transparencia necesarias para una economía estable.

La prevención de riesgo de crédito a través del uso de información Es recurrente la invitación que desde LIDECO realizamos en materia de prevención del riesgo de crédito a través de la consulta de información comercial empresarial. Entendemos, como nuestros colegas en todo el mundo, que parte de la correcta administración de una empresa pasa por no dejar librado a la percepción e intuición el comportamiento comercial de los interlocutores comerciales.

La economía es un sistema donde muchos componentes ejercen entre sí influencia recíproca y generan efectos diferentes en el corto y en el largo plazo sobre distintos actores. Actuar con base en información es tener presente la interconexión existente entre la actividad de las distintas empresas y agentes de la economía nacional, y en ese marco es que se comprende la administración del riesgo de crédito, que tiene por objetivo la prevención, evitar pérdidas innecesarias.

El riesgo de crédito, es la posibilidad de que una empresa incurra en pérdidas que disminuyan el valor de sus activos, resultados y patrimonio, como consecuencia de que sus deudores o contrapartes fallen en el cumplimiento de los términos acordados en los contratos de crédito. Se lo comprende en función de tres dimensiones: 1) riesgo de incumplimiento, de exposición y de recuperación, 2) las variables controlables (selección del mercado 10 pág

objetivo, del producto a trabajar, las políticas y procedimientos, los recursos humanos involucrados, el riesgo operacional y la relación costo / precio), las no controlables (características de la población, la situación macroeconómica del entorno de la empresa y de sus clientes, y la competencia del mercado) y 3) las pérdidas por incumplimiento que pueden acaecer.

Los especialistas en la materia entienden que el objetivo del proceso de administración del riesgo de crédito consiste en: 1) disminuir el impacto negativo del riesgo de crédito mediante la administración, planificación y control en forma orgánica de los factores controlables, así como mediante el monitoreo y cuantificación del impacto de los factores no controlables, y 2) potenciar el negocio mediante el conocimiento generado en el proceso, que tiene tres etapas: admisión, seguimiento y recuperación. En todas ellas la información comercial es fundamental.

El cliente como factor elegible y controlable El cliente es un factor elegible y controlable, y la información es un factor manejable. Nuestra decisión respecto a hacer uso de las fuentes de generación de información comercial empresarial, también.

La invitación es a adoptar la sana adhesión a verificar la situación de los clientes desde fuentes de información sistemática como la redlideco, que, aportando datos de mercado, ofrecen una perspec-

LIDECO / diciembre 2009

tiva más objetiva de la que puede llevar una empresa en forma individual, por más prolijo que sea el seguimiento interno que se haga a los clientes. La confianza en un cliente, basada en su histórico de relación con la empresa, debería ser complementada con datos objetivos que contemplen el comportamiento comercial desde una perspectiva de mercado.

Conocer el negocio del cliente también es un punto esencial: de quién dependen sus ingresos, cómo distribuye su cartera de clientes, cómo ésta se concentra o no en determinadas empresas, etc. Y de lo anterior se desprende la necesidad de, a su vez, conocer la situación de los principales clientes de nuestros clientes.

Aún en tiempos de relativa bonanza como los que atravesamos – pese a la crisis global – en una plaza comercial pequeña como la nuestra, las conexiones entre las empresas están muy próximas, y los efectos en cadena de la crisis de una gran empresa afectan a muchos comerciantes y prestadores de servicios, más allá, claro está, del impacto social que ello tiene en función del desempleo o recarga de nuestro sistema de previsión social que ello comporta.

Desde diversas aproximaciones: a nivel micro, consultando información comercial específica de empresas, y avanzando hacia perspectivas más generales, comparando la performance entre empresas o conociendo los indicadores económicos de determinado sector de actividad y evaluando las discrepancias significativas que puedan existir dentro de la performance de un sector, entre la performance de una empresa y su sector de actividad, entre dos empresas del mismo sector, etc.

La seguridad comercial se trabaja monitoreando periódicamente el estado de situación de las empresas con las que se negocia y también el estado de situación de las empresas con las que negocian las empresas con que negociamos. No se trata de un juego de palabras, sino de atender la conexión sistémica que existe en el mercado y de hacer prevención en función de ello.

No es suficiente realizar un seguimiento de la relación comercial histórica de una empresa con la propia. La prevención no se agota mirando hacia la interna de la organización, pues los interlocutores comerciales no hacen negocios sólo con una empresa.

De ahí que las consultas de referencias comerciales, en el marco de lo que se conoce como “riesgo reputacional”, sean un ítem sencillo y elemental para evaluar el riesgo crediticio.

Todo ello hace parte de lo que supone concebir al cliente como un elemento de riesgo controlable en la administración del riesgo de crédito.

Economía interconectada y sistemas de alerta Los informes comerciales ofrecen la posibilidad de, merced a conocer los datos de mercado, proyectar tendencias de comportamiento de una empresa, sea que se trate de tendencias positivas o negativas respecto a ítems como la trayectoria comercial, cumplimiento o incumplimiento en plaza. Como dijéramos antes, los clientes de una empresa tienen también clientes, además de clientes proveedores, y en nuestra pequeña economía, donde estamos todos interconectados, los efectos dominó son poco deseables.

pág 11

ICE En función de ello es que todos los mercados, cuentan con proveedores de información con sistemas de alerta temprana en materia de datos comerciales empresariales, compuestos por un mix de ítems que se consideran indicadores de situaciones comerciales comprometidas que merecen ser atendidas o al menos conocidas.

Dada un alerta, cada quien tomará los recaudos necesarios para defender su crédito o su relación comercial en función de una evaluación integral del riesgo de crédito.

La toma de decisiones informada La información, en tanto reduce la incertidumbre, es un ítem insoslayable para la calidad de la toma de decisiones. La información no elimina el riesgo, pero lo reduce. Si el riesgo es la probabilidad de que algo indeseable ocurra, disminuir las probabilidades de que ello suceda no es un tema menor.

Cabe que en este marco nos preguntemos por nuestro derecho a decidir con conocimiento de causa, así como por nuestra responsabilidad para contribuir a que ese derecho sea ejercido por todos.

Si todos tenemos derecho a conocer información comercial de otras empresas, por simple reciprocidad y atendiendo a la interconexión de la economía arriba planteada, deberíamos mostrar disponibilidad para enriquecer la calidad de la información comercial aportando datos útiles para toda la plaza. Está en nuestras manos generar círculos virtuosos o círculos viciosos a este respecto.

Promover el uso de información comercial, así como sensibilizar a la plaza sobre el impacto que sobre los intereses colectivos tienen las buenas y las malas prácticas comerciales, es un cometido básico de LIDECO desde su fundación en 1915.

Tenemos derecho y obligación de prevenir, por el bien propio y por el bien de todos, y existe un fundamento ético filosófico para esa consideración.

En tanto saber sistemático, la Ética es un cuerpo coherente de valores, principios y normas que ofician como marco de referencia para la reflexión de lo que debe ser la conducta del hombre para alcanzar lo bueno, en todas las áreas de la vida.

Lo bueno, nunca tiene una dimensión exclusivamente individual. De ahí que la ética, ya no sólo en tanto saber filosófico sino desde el punto de vista 12 pág

subjetivo, tenga una dimensión de trascendencia donde siempre hay un otro integrado que ejerce influencia y sobre el cual se puede ejercerla: nuevamente la interconexión propia de un sistema.

La posibilidad de afectación entre terceros y la premisa de que todos tenemos derecho a igual consideración y respeto está en la base de esta reflexión y postura ética.

Los empresarios tienen derecho a acceder a la información comercial que potencialmente pueda afectarles porque tienen derecho a decidir en forma autónoma (esto es con base en información veraz y suficiente), porque tienen derecho a preservar su bienestar y a no ver afectado su estado de bien merced a la interacción con un tercero, a excepción de las propias decisiones erróneas.

Asimismo, los empresarios tienen la obligación de no afectar el estado de bien de sus colegas con base al retaceo de información que aquellos tienen derecho a conocer para, ejerciendo su derecho a decidir con base en información veraz y suficiente, no verse afectados más que por sus propias decisiones erróneas.

Existe una promesa implícita en toda interacción humana: la obligación de no dañar. Nadie en su sano juicio admitiría entrar en relación con un tercero para dañar ni para dejarse dañar.

Contar con información veraz permite dar un consentimiento válido en una transacción. La veracidad pasa no sólo por decir lo verdadero (es decir no mentir, no mostrar datos tergiversados o falsos) sino por mostrar información relevante que otro tiene derecho a saber.

Quedan fuera de este marco los recursos estratégicos y de inteligencia empresarial que se construyen por encima de los derechos básicos de acceso a información, y que refieren al saber hacer y al saber aprender que cada empresa desarrolla para hacer un eficaz empleo de sus recursos y sostener su permanencia competitiva.

Datos negativos y positivos: insumo para la concreción de negocios La información negativa es sin duda valiosísima a la hora de tomar decisiones de crédito: es un insumo preventivo básico del que toda la masa social puede beneficiarse para la toma de decisiones seguras.

No obstante ello, restringir la seguridad de una

LIDECO / diciembre 2009

transacción a la existencia o no de datos negativos, ignora otras vertientes no menos valiosas para la administración del riesgo de crédito.

La inexistencia de información negativa no es el único mérito que debe atribuirse al solicitante de un crédito para que éste le sea concedido.

Tampoco permite evaluar diversos niveles de riesgo a efectos de clasificar a distintos agentes potencialmente cumplidores, o a efectos de evaluar la rentabilidad de un negocio o una asociación empresarial.

Las políticas de concesión de crédito y la concreción de negocios de diversa índole deben incluir la reputación de la empresa (referencias comerciales), su capacidad de pago, su nivel de endeudamiento, y otros indicadores que marcan tendencias financieras respecto al repertorio de respuestas comerciales que objetivamente pueden esperarse de una empresa.

Conocer los patrones de pago que el solicitante de un crédito tiene en la plaza comercial (sea o no en el propio sector de actividad), constituye un aporte riquísimo para la evaluación del crédito en todas sus dimensiones: para decidir sobre montos concedidos, y para decidir sobre las condiciones de la relación comercial (plazos, descuentos por pronto pago, solicitud de garantías, etc.). Conocer las condiciones

en que una empresa establece las transacciones con las demás empresas de plaza constituye una referencia clave para estudiar si se están negociando o estipulando las condiciones de crédito más rentables para nuestra organización. Conocer el plazo medio de pago de una empresa en el mercado, permite evaluar con mayor certeza las posibilidades de que incumpla o cumpla sus obligaciones. Dentro de un mismo sector, es sabido que cuanto más demore una empresa en cumplir con una obligación más probable es que no lo haga.

Este tipo de información no se obtiene merced al conocimiento del histórico interno de relación con un cliente: necesariamente requiere de una visión macro configurada por datos del mercado sistemáticamente recogidos y trabajados.

Cuanto más completo, minucioso y estandarizado sea el análisis de la información sobre las empresas con las que se van a plantear negocios, mayor confianza podrá tener la empresa respecto a que 1) está asumiendo los riesgos de crédito deseados 2) está manejando las mejores condiciones en la relación comercial acorde a su realidad, y en relación a su sector de referencia y 3) está realizando negocios seguros que no afectarán su propia reputación.

centro proteccion choferes

pág 13

ICE Perspectiva sistémica y perspectiva de corto, mediano y largo plazo.

La adopción de políticas de administración del riesgo de crédito es un tema estratégico para toda organización. Estrategia e información son inseparables. Se necesita información para nutrir el diseño de escenarios a futuro, e información que respalde las decisiones de crédito y de negocios de todos los días. Los datos del futuro no existen: la información siempre es ex post. Miramos hacia el pasado (antecedentes) para estimar los riesgos que podemos prever en el presente y miramos hacia el pasado también para identificar tendencias positivas y performances promisorias. Tanto mayor será la posibilidad de una empresa de proteger su negocio, cuanto más profesional sea la inclusión de la información comercial empresarial en sus sistemas de toma de decisiones comerciales de corto, mediano y largo plazo, más allá de situaciones coyunturales positivas o negativas. La planificación estratégica siempre supone ver en el largo plazo y en todas las direcciones, no tan sólo en el metro cuadrado en el que daremos el próximo paso.

El espectro de información a considerar

La información comercial toma distintos formatos a efectos de satisfacer las necesidades que devienen de las perspectivas temporales arriba planteadas.

Nuestra redlideco ofrece esa amplia cobertura en tanto permite: • Efectuar un seguimiento diario de las situaciones comerciales que pueden afectar las condiciones en que puede establecerse o mantenerse una relación de negocios, mediante el : SAS (servicio de alerta al socio) que previene sobre denuncias de morosidad y cuentas al cobro, presentaciones concursales, cuentas corrientes bancarias suspendidas o clausuradas, datos de diario oficial.

• Verificar la posibilidad de cobro in situ de un instrumento de pago como el cheque, consultando si éste ha sido denunciado como robado o hurtado a través del: infocel, que además da cuenta de la existencia de cuentas corrientes suspendidas o clausuradas vigentes o históricas, y permite verificar el RUT y la vigencia de los certificados en DGI • Conocer el comportamiento y reputación comercial de una empresa con sus pares en la plaza, trascendiendo y enriqueciendo la visión que aporta el 14 pág

propio histórico comercial mantenido con aquella solicitando un: informeSCR (solo con referencias) • Conocer en profundidad y detalle la actividad de una empresa y su situación financiera, la vinculación existente entre sus socios o directores y otras empresas de plaza (:informecompleto ), y chequear los antecedentes comerciales negativos vigentes de esas empresas vinculadas (:historiallideco (Informe Antecedentes Negativos) • Verificar el estado de bienes o propiedades puestos en garantía (:informecompendiado ó consulta de :antecedentes DGR) • Conocer la performance, en términos de indicadores financieros, de un determinado sector de actividad en tanto fuente de captación de posibles clientes, y también comparar la performance financiera de la propia empresa con respecto al sector de actividad del que participa o en relación a un máximo de tres empresas, a través de nuestra :centraldebalances,

En suma Vivimos en un sistema interconectado, donde múltiples son los actores que ejercen influencia recíproca en direcciones diversas. Esas influencias se manifiestan de manera diferente en el corto y en el largo plazo. En una realidad compleja, la causalidad unidireccional como modelo explicativo pierde valor, pues solo es aplicable para comprender el funcionamiento de estructuras simples. Cuando los actores son varios y existen demoras entre los actos y el momento en que sus consecuencias se hacen perceptibles, es menester aplicar esfuerzos para ampliar el horizonte perceptivo y hacer el ejercicio de proyectar diversas coyunturas posibles y las correlativas estrategias a seguir para adaptar recursos y acciones para cada caso. La información comercial empresarial es un insumo de respaldo importante en lo que respecta a la prevención. No elimina el riesgo, pero lo reduce si los datos recabados a través de fuentes sistemáticas se insertan en políticas de administración de riesgo de crédito también sistemáticas, que contemplen la dinámica y la volatilidad del mercado. Cada fase de la administración del riesgo de crédito requiere un tipo de información determinado. Los proveedores formales de información comercial vienen a cumplir en la economía una función que el mercado demanda.

La profesionalidad con que cada empresa satisfaga la necesidad de información es un factor que depende de cada organización, y ese, como los clientes, también es un componente elegible y controlable.-

15

ICE

LA redlideco COMO HERRAMIENTA PREVENTIVA Y POTENCIADORA DE NEGOCIOS El uso de información comercial empresarial es uno de los ejes de la administración del riesgo de crédito en cada una de sus etapas: prospección, admisión, seguimiento y recuperación. Para cada fase, la necesidad de información será diferente y adaptable, verbigracia, a las definiciones de la empresa respecto a los términos en que plantea la relación comercial en todo su alcance.

Así como los interlocutores comerciales son un factor controlable en materia de prevención del riesgo, las políticas de crédito y de gestión de riesgos también son controlables en la medida en que las define la empresa en su mayor o menor rigurosidad.

El espectro de información de la :redlideco permite a cada organización contemplar sus requerimientos específicos en este sentido.

Para captar mercado, podrá apelar a la :centraldebalances (la mayor fuente estadística de información financiera que existe hoy en nuestro medio), a efectos de acceder a una visión de la performance de determinado sector de actividad, o estipular los términos de la relación comercial estudiando la capacidad de pago de la empresa mediante el reporte individual de la empresa y el estudio del propio balance.

Reporte Empresa Individual EJEMPLO SA Períodos: Los ejercicios de la empresa cierran el 31 de mayo.

Estructura del Financiamiento (%) Endeudamiento Endeudamiento de Corto Plazo Liquidez Deudas Financieras / Inversión

Cobertura del Financiamiento (veces) Resultado Operativo / Intereses (Resultado Operativo + Amortización) / Intereses Fondos Preventivos de Operaciones / Intereses (Resultado Operativo + Amortización) / Intereses + Deudas Financieras CP)

Costo Financiero (%) Costo Financiero

Capital Corriente (días) Ciclo Conversión Caja *(CCC = 1 + 2 – 3) Rotación de bienes de Cambio (*1) Rotación de Cuentas a Cobrar (*2) Rotación de Cuentas a Pagar (*3)

Rentabilidad (%) Rentabilidad Operativa de los Activos Rentabilidad Operativa de la Inversión Rentabilidad Neta del Patrimonio Creación de Valor

Márgenes (%) Margen Bruto Margen Operativo Margen Neto

Eficiencia (veces) Rotación del Activo Rotación de las Cuentas a Cobrar Rotación de los Bienes de Cambio

Estructura de la Inversión y del Financiamiento (Reexpresado por IPC) Activo Fijo Capital de Trabajo Deudas Financieras de CP Deudas Financieras de LP Otras deudas de LP Previsiones Patrimonio

Estructura Patrimonial (Reexpresado por IPC)

Este instrumento conjuga la técnica estadística aplicada, con el valor de la información acumulada, lo cual permite valorar el efecto tendencial que supera ampliamente en calidad y en confiabilidad a la información estática, en un momento puntual y de una sola empresa.

16 pág

Activo Corriente Activo LP Pasivo Corriente Pasivo LP Patrimonio

Estructura Patrimonial (%) Activo Corriente Activo LP Pasivo Corriente Pasivo LP Patrimonio

2006

2007

57.95 60.40 147.31 46.48

2006

61.10 68.53 124.02 48.40

2007

2008

2009

65.86 77.20 101.96 53.74

2008

66.35 79.13 97.02 57.04

2009

2.01 2.14 0.97

-0.97 -0.76 1.49

0.53 0.75 3.46

1.02 1.19 1.17

0.57

-0.10

0.07

0.11

2006

2007

13.82

2006

9.53

2007

43.83 60.31 27.38 43.85

2006

39.22 51.70 26.88 39.37

2007

10.33 12.94 2.11 -0.88

2006

-3.70 -4.48 -9.29 -14.01

2007

19.09 6.62 0.57

2006

11.48 -2.29 2.23

2007

1.56 10.84 7.48

1.62 11.04 7.97

2008

2009

7.20

2008

6.99

2009

40.63 52.94 27.01 39.33

2008

45.83 56.39 23.06 33.62

2009

1.68 2.06 9.53 -5.14

2008

3.25 4.08 6.83 -2.90

2009

13.31 0.99 1.91

2008

14.53 1.84 1.30

2009

1.71 10.99 7.95

1.76 12.87 7.57

2006

2007

2008

2009

105.615.327

133.015.535

140.990.272

137.095.279

68.338.244

95.780.340

81.216.207

82.443.871

30.823.363

82.498.924

87.216.767

84.371.056

50.036.000

26.804.831

35.253.599

36.202.767

0

14.658.361

2.845.634

1.415.801

1.533.823

0

91.678.407

103.299.937

96.412.477

2006

2007

2008

98.965.327

2009

112.403.157

134.654.620

140.027.825

133.310.578

105.615.327

133.015.535

140.990.272

137.095.279

76.304.077

122.907.026

146.506.385

135.237.763

50.036.000

41.463.192

38.099.233

36.202.767

91.678.407

103.299.937

96.412.477

98.965.327

2006

2007

2008

2009

51.56 48.44 35.00 22.96 42.06

50.30 49.70 45.92 15.50 38.60

49.82 50.18 52.14 13.56 34.30

49.30 50.70 50.02 13.38 36.60

LIDECO / diciembre 2009

Es así que nuestra :central de balances ofrece indicadores financieros empresariales sectoriales, de rama y de mercado global. En otras palabras, esta amplitud de perspectivas permite incursionar tanto en una visión global (Mercado, rama), como llegar a la individualidad de una empresa luego de pasar por el examen de su sector CIIU de actividad.

Los datos se agrupan a efecto de facilitar la evaluación de la competitividad de la propia empresa, de otras empresas de la misma rama y sector, así como también evaluar el riesgo de los distintos sectores y ramas de actividad. Son 23 los indicadores que se agrupan en siete categorías: 1. Estructura de financiamiento, 2. Cobertura financiera, 3. Costo financiero, 4. Análisis patrimonial, 5. Rentabilidad, 6.

Márgenes y 7. Eficiencia.

La posibilidad de hacer benchmarking comparando performances de empresas favorece la mejora de la competitividad con base en la evaluación objetiva en términos absolutos y relativos, tal como lo facilitan los indicadores financieros.

El uso de la información disponible en la :centraldebalances mejora los procesos de toma de decisiones, mejora la asignación de recursos y reduce riesgos, lo cual neutraliza la especulación y las posibilidades de fraude.

A la hora de iniciar una relación comercial, un panorama lo más acabado posible del nuevo interlocutor puede aportarlo un :informecompleto. Éste, ofrece un panorama amplio respecto a las características y actividades de la empresa, su comportamiento en el mercado, su actividad de

comercio exterior, las marcas registradas, datos registrales, antecedentes positivos, así como un reporte de los principales indicadores financieros y los antecedentes negativos que consten en nuestra base de datos (cuentas corrientes bancarias suspendidas o clausuradas, inclusión en el Sistema de Morosos y Castigados por el Sistema Financiero, vinculación con empresas, antecedentes de morosidad, antecedentes concursales).

Quizá la organización defina tolerancia cero para antecedentes negativos, y disponga que para cada transacción consultará la información que sobre todas las empresas ofrece siempre con vigencia el :historiallideco (Informe Antecedentes Negativos).

Valorar el riesgo de crédito en función de una visión retrospectiva y objetiva respecto a la conducta comercial de cumplimiento de la contraparte, nos da elementos de buen o mal pronóstico respecto al tipo de negocio que va a emprenderse, así como para decidir los términos comerciales más convenientes a la hora de gerenciar la relación comercial. En ese sentido, el :historiallideco aporta en forma clara y ágil, el detalle de los siguientes datos: • Datos de identificación de la empresa • Inscripción en DGI • Existencia o no de obligaciones empresariales incumplidas denunciadas en el Registro de Incumplimientos de LIDECO • Existencia o no de cuentas corrientes bancarias suspendidas o clausuradas en el sistema financiero

pág 17

ICE • Inclusión o no de la empresa en el Registro de Morosos y Castigados del Sistema Financiero (MOCASIST) • Existencia o no de antecedentes concursales Puede que a través del :informeSCR (solo con referencias), interese ampliar la visión del comportamiento de la empresa conociendo su reputación comercial en la plaza, en términos de las referencias comerciales o profe-sionales que se obtienen del mercado por compulsa directa de LIDECO. Una base de datos como la :redlideco permite hacer un chequeo sistemático de referencias merced a la vinculación persona empresa que consta en nuestros registros históricos. LIDECO puede acceder a una red mucho más amplia de vinculaciones que las que remite por propia voluntad un empresario o las que pueden compartirse informalmente entre colegas, pues la masa crítica de datos de mercado aporta un diferencial a ese respecto.

En la fase de seguimiento, el monitoreo masivo de clientes a través del :SAS (servicio de alerta al socio) resulta también de vital importancia.

A través del SAS es posible monitorear a clientes directos, a clientes de clientes, a empresas que forman parte de nuestra cadena de valor, etc. La finalidad es tomar conocimiento, en forma simultánea a LIDECO, de los siguientes aspectos del acontecer comercial de las empresas que nos interesa monitorear: •existencia de suspensión y/ ó clausura de cuentas corrientes bancarias • solicitud de amparo en la forma concursal 18 pág

• denuncias de morosidad en el Registro de Incumplimientos Empresariales de LIDECO • datos de diario oficial.

Nuestros socios pueden contratar todos los ítems de alerta arriba expuestos, o tan sólo los que consideren necesarios.

La operativa de funcionamiento del servicio requiere que el asociado aporte en formato electrónico, el listado de las empresas sobre las que desee hacer un seguimiento, identificándolas con el RUT.

LIDECO / diciembre 2009

El SAS funciona con base en un sistema que enlaza los datos de la nómina de empresas sobre las que el socio requiere información, a la información que LIDECO recibe en forma diaria (datos concursales, de la Suprema Corte de Justicia y datos del Diario Oficial) y periódica (mensualmente, los datos del BCU referidos a cuentas corrientes, y espontáneamente los incumplimientos de empresas a medida que los socios los registran). Cuando se produce el enlace que identifica que en una de las empresas se ha detectado un dato de alerta, el mismo se comunica en forma automática a la empresa socia, vía e-mail.

En todos los casos el sistema rastrea el dato que ingresa sin realizar búsqueda del archivo histórico respecto a la empresa en cuestión.

Es decir: si el socio aporta la lista de empresas a monitorear el día 1º de marzo, estará informado de todos los datos que sobre esas empresas surjan a partir del 1º de marzo, pero no tendrá acceso por esta vía a datos previos a esa fecha. Para esto último puede remitirse a Antecedentes LIDECO, al Historial LIDECO, o a los informes comerciales que consten en la :redlideco.

El seguimiento de las propiedades puestas como garantías, a través de la consulta de :antecedentesDGR, también es parte del monitoreo que resguarda la

posibilidad de recupero de un crédito. Para datos de Montevideo, la solicitud on line de este tipo de información se tramita en el día, en un plazo aproximado de 2 horas.

Para atender riesgos propios de la operativa cotidiana, el :infocel es un servicio de información específico para tomar decisiones a la hora de operar con cheques, diseñado para brindar información al momento de aceptar un cheque como medio de pago, sin importar si quien lo recibe se encuentra en la empresa o fuera de ella. La consulta se puede efectuar vía on line en nuestra :red lideco (www.lideco.com), o desde un teléfono celular, a través de un sms enviado al número 1915.

A través de ello se accede a conocer si el cheque en cuestión ha sido denunciado como hurtado o extraviado, complementariamente a lo cual, es posible efectuar consultas para verificar el RUT de la empresa con la que se efectúa la transacción, y/ó conocer si existen cuentas suspendidas o clausuradas (de la empresa o de una persona) en el pasado o en el presente.

La consulta vía telefonía celular, requiere solicitar la habilitación de uno o más teléfonos celulares para realizar consultas.-

pág 19

CONCURSALES

ASUNTOS CONCURSALES 2009: SEGUNDO SEMESTRE

CONCURSOS Firma

(Ley 18.387) RUT

Ramo

1. BRYF S.R.L. 2. CELIDER S.A. 3. CREDIYI S.A. 4. DEBISAR S.A.

214.780.440.016 215.213.290.015 50.080.030.013 215.482.560.011

Venta de electrodomésticos Comercialización de teléfonos celulares Administración de créditos Limpieza de oficinas y locales comerciales

5. EYALTIX S.A. 6. FARMACIA BUENOS AIRES S.R.L. 7. GALDONE S.A. 8. HERNÁNDEZ GONZÁLEZ, SANDRA MARIELA 9. KILFOX S.A. (Ecolux)

216.049.340.017 211.308.580.018 212.251.540.010 215.136.210.016 215.195.150.016

Industria láctea Farmacia Comercio de materiales de construcción Peluquería Limpieza de oficinas y locales comerciales

10. METZEN Y SENA S.A. (Olmos) 11. NAZARENA S.R.L. 12. NORTEL NETWORKS (CALA) INC. SUC. URUGUAY 13. NOVATECH S.A. 14. OPRILCO S.A. 15. SILANA S.A. 16. TANELOM S.A. 17. TECNIMAR S.A.

210.059.470.011 210.122.060.016 214.084.540.012 214.362.900.011 213.943.340.017 211.561.950.014 216.291.480.011 213.606.340.011

Fabricación y venta de cerámicas Farmacia Telecomunicaciones Varadero y astillero Venta de electrodomésticos Importación de electrodomésticos Lavadero Pesca marina de altura y otras capturas marinas

18. TONGIL LATIN AMÉRICA S.A.

213.649.940.010

Importación de vehículos 4x4 SSANG YOUNG

19. TRIDATIL S.A. 20. VÁZQUEZ SANTANA, EDUARDO FREDY

216.227.850.016 213.802.130.016

Venta de electrodomésticos y muebles Venta de telefonía celular, bazar, juguetes

21. YORMIL S.A. 22. ZOLIEN S.A.

215.917.220.014 213.255.950.017

Industria láctea Venta de electrodomésticos

CONCURSOS CIVILES Firma

1. ALFARO, ÁLVARO

Rut / CI

2.974.632-8

2. LIMA SENA, LOURDES

3.700.771-4

3. MARTÍNEZ SUÁREZ, PATRICIA

2.846.419-7

4. MOLINARI CABRERA, JUAN DANIEL

3.764.115-6

5. PEREIRA SALOMO, MIRIAM ANAHÍ

3.279.840-7

6. QUIROGA, LUIS EDUARDO

---

20 pág

(C.G.P.)

LIDECO / diciembre 2009

IMPORTANCIA DE LA VERIFICACIÓN DE CRÉDITOS EN EL CONCURSO Las líneas expuestas a continuación brindan advierten sobre la importancia de verificar los créditos en los asuntos concursales, obligación que resulta de la nueva normativa en la materia, vigente desde diciembre de 2008, que exige comprobar la legitimidad de los créditos siguiendo las formalidades que prevé la ley. LIDECO conmina a sus asociados representados en asuntos concursales, a brindar a nuestro Sector Jurídico la información necesaria para la verificación de créditos, pues crédito no verificado es crédito no recuperado.

El tema concursal está directamente ligado al uso e información para la toma de decisiones. Para la realización de negocios en general o para el otorgamiento de créditos es necesario evaluar antecedentes negativos y evaluar la solvencia de quien será nuestra contraparte. Adecuados mecanismos de prevención y control de los riesgos harán que el costo del crédito sea menor y que ese crédito, frente a la insolvencia del deudor, se torne más resistente.

Si el dador del crédito comercial no hubiera tomado los debidos recaudos, o acaecieran hechos imprevistos y el tomador del crédito entrara en estado de insolvencia, aquel cliente pasará a ser un deudor que no paga y aquella relación basada en la buena fe, pasará a sustentarse sobre la base de la duda: todo el pasivo del deudor se pone en tela de juicio. También sus activos.

La única manera de seguir protegiendo el crédito aún ante las dificultades económicas del acreedor será contar con la certeza de que el pasivo del deudor es el que figura en sus estados contables. Es necesario tener la certeza de que no se han inventado “créditos de favor o complacientes” para obtener mayorías que acepten propuestas ruinosas. Aún más, es necesario verificar que no existen créditos nacidos del abuso y de la usura, o créditos nacidos fuera de la actividad económica formal, dando lugar a evasiones fiscales.

Créditos todos ellos que no tienen “derecho” en el proceso concursal. Será de aplicación, entonces, la Ley 18.387 de 23/10/2008 (“Declaración Judicial de Concurso y Reorganización Empresarial”), que obliga a todos los acreedores del deudor concursado a presentarse ante el Juez del Concurso a verificar su crédito. Verificar los créditos es comprobar o examinar su existencia y legitimidad. El proceso de verificación es seguido ante el Interventor (en caso de Concurso Voluntario) o el Síndico (en caso de Concurso Necesario) y sus formalidades están establecidas en la propia ley concursal (artículos 93 a 107). El proceso de

verificación culmina con una sentencia de verificación que declara los créditos incluidos y excluidos del concurso y que, en consecuencia, corresponde o no sean pagos por la masa activa. Es decir que, quien no se presenta a verificar el crédito o resulta expresamente excluido por sentencia judicial, pierde toda posibilidad de recupero no pudiendo tampoco votar en la Junta de Acreedores.

Aquí es fundamental el rol del Interventor o Síndico: deberá investigar cada crédito compulsando libros y documentos del deudor y, si corresponde, del acreedor. El Juez, en tanto, deberá “conocer” en las eventuales oposiciones, y la sentencia que dicte es cosa juzgada material. Es decir, si el crédito no resulta verificado en el proceso concursal, no podrá el acreedor acudir a otro juzgado solicitando el cobro de lo que dice se le debe. Véase la importancia de verificar el crédito tempestivamente. De ahí que, cuando Liga de Defensa Comercial representa a sus asociados en los trámites concursales, debe verificar los créditos de aquellos asociados que nos confían este cometido. Para ello la ley establece que se deberá presentar al Juzgado “... documento o documentos originales...” u otros medios de prueba, (como ser un certificado contable), con indicación de la fecha, causa, cuantía, etc., del crédito. Deberá expresarse también la causa de la obligación. Tratándose de facturas, la causa surgirá de las mismas, no así en caso de títulos valores, por lo que es pertinente aclarar este punto al envío de la cuenta. Es fundamental también se nos informe sobre la existencia de garantías, reales o personales.

Reiteramos: todos los créditos se verifican, aún aquellos que cuentan con garantías reales.

Insistimos en que, cuanto más información se nos proporcione sobre el negocio jurídico de que se trate, más posibilidades de defenderlo tendremos en caso de su cuestionamiento.-

pág 21

DE INTERÉS

EL ROL ARTICULADOR DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ps. Claudia Fernández - Marketing LIDECO

La empresa cumple una función social y la desarrolla a través de su gente. Articular las necesidades de la empresa con las personas afines a ella y a lo que ésta ofrece, es parte esencial de la función de Recursos Humanos. Favorecer una adecuada interacción entre las áreas de la organización resulta clave para la obtención de resultados. Concebir el diseño organizacional, los puestos de trabajo, los procesos en función de los cuales se enlazan, e integrar todo ello con base en la misión, visión, valores, estrategia, cultura e identidad de la organización es algo que no puede hacerlo un Departamento de Recursos Humanos aislado de sus aliados más importantes: los mandos medios de la organización.

Que las organizaciones no pueden aprender más de lo que son capaces de aprender quienes las integran es un hecho. Cuando la concepción de gestión no es integradora, es muy difícil que las funciones de una empresa puedan desempeñarse en forma articulada.

Por equilibrado que sea un sistema siempre hay desajustes, que si están dentro de rangos normales, se solucionan en base a los mecanismos de compensación y auto regulación que son propios de cada sistema. Pero si el sistema se concibe desajustado entonces los desajustes van a llevar a generar mecanismos de compensación y regulación perversos que poco contribuirán a crear estados de equilibrio y armonía superiores. El desafío está en que las personas y los cuadros directivos desarrollen la capacidad de aprender a nivel personal y gesten esa misma capacidad a nivel organizacional.

En ese sentido, el área de Recursos Humanos tiene un rol articulador: su función es, más allá de los aspectos legales y administrativos, brindar asesoramiento para lograr que la gente sea más productiva, contribuyendo al correcto diseño y mantenimiento de la interacción entre las personas que trabajan juntas y contribuyen, desde su lugar, a potenciar el rendimiento conjunto.

Hay organizaciones que, sin bien no perfectas, son ejemplares en cuanto a la armónica integración de 22 pág

funciones Son eficaces a la hora de armonizar la división del trabajo con la estructura organizacional, teniendo como base una clara identidad organizacional y una cultura capaz de adaptarse a los cambios (los cuales se reflejan en la orientación y planificación estratégica), sin perder el sentido de identidad y pertenencia.

El qué, el para qué, el para quién y el cómo son aspectos que debemos procurar integrar y clarificar siempre. Qué es lo que la empresa hace (cuál es su negocio), para qué lo hace (dimensión de sentido), para quién (hacia adentro y hacia fuera de la organización) y cómo (identidad, cultura, know how), son pilares que deben ser conocidos y compartidos por todos.

Cuando abordamos la función de Recursos Humanos, estamos hablando del “para quién” a la interna de la organización: de la gestión de las personas. Dejemos a un lado los títulos con que se rebautiza la función y vayamos a lo concreto.

Se le llame personal, recursos humanos o capital humano, lo que en definitiva importa es lo que se hace y el efecto que ello genera en la empresa en cuanto a resultados, clima, rendimiento, satisfacción, ausentismo, y todos los indicadores que podamos concebir para medir la eficacia de la gestión de la

LIDECO / diciembre 2009

gente. En Recursos Humanos también hay un “qué”, un “para qué”, un “para quién” y un “cómo”, de cuya transparencia y credibilidad dependerá la eficacia del Departamento como órgano asesor.

Que una empresa se debe a sus clientes está claro, al menos conceptualmente. Que una empresa se debe a su gente también debería ser premisa indiscutible. El equilibrio a lograr en este punto es el que resulta de articular los fines de la empresa (hacer alguna cosa, con un sentido, para determinados segmentos de mercado y de determinada manera) con los intereses, capacidades, valores, expectativas y objetivos de las personas que la integran. La empresa no trabaja sólo para los clientes: trabaja para los clientes porque tiene gente que trabaja.

El Departamento de Recursos Humanos debe ser capaz de ofrecer las herramientas y orientaciones para que las autoridades de línea puedan ejercer su liderazgo en forma efectiva. Pero, ningún Departamento de Recursos Humanos puede funcionar en forma efectiva si la empresa no tiene un marco de referencia claro, una estrategia consistente con el diseño organizacional y de los puestos de trabajo, y un acople entre Recursos Humanos con las demás funciones, de manera que los mandos medios de cada área sean sus principales aliados.

La empresa concebida integralmente debe tener claro el mentado tema de la misión, visión y valores.

Siempre hay misión, visión y valores. Se insiste tanto en plasmarlas por escrito a efectos de generar una instancia de reflexión que culmine en una declaración consciente: los parámetros que guían la acción deben ser explicitados y conocidos por todos. Y es preciso tomar las precauciones que sea necesario para asegurar que así sea. Que nadie luego se lleve sorpresas. La misión, visión y valores constituyen un marco ordenador para todas las personas de todos los niveles jerárquicos en la empresa. Define límites y por ende, también posibilidades. La empresa tiene que tener clara su estrategia competitiva. Si compite por precio, por diferenciación, por calidad o mediante un mix combinado de relativo predominio de uno u otro eje. En función de ello, debe existir un plan estratégico

que integre todas las áreas de actividad. La empresa debe diseñar adecuadamente su estructura y puestos de trabajo. En función de ello podrá seleccionar adecuadamente a su gente y estar preparada para reconvertir su plantilla a medida que se reformulan las estrategias, así como adaptar su infraestructura, relaciones con el entorno, procesos de trabajo, etc.

La empresa debe entender que la función de recursos humanos no es función de un departamento, ni de un jefe de personal, ni de un gerente de recursos humanos, ni de un consultor. La función y la gestión de recursos humanos se realiza de hecho mediante la autoridad de línea, por lo que, si de algo debe ocuparse un Departamento de Recursos Humanos, es de alinear a los mandos medios a la estrategia competitiva de la empresa y a su cultura, y ofrecer el asesoramiento que cada área o proyecto requiera para alcanzar con éxito sus objetivos.

La gestión de las personas es responsabilidad de todos quienes en la empresa tengan personal a cargo: no es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos. Recursos Humanos debe, en todo caso, garantizar que en cada puesto de trabajo se encuentren las personas idóneas para desempeñarlo en forma eficaz en las dimensiones esenciales de cada puesto.

Concebir la gestión de recursos humanos como función de un departamento específico es un error garrafal. Tan garrafal como concebir la atención del cliente como responsabilidad de un departamento de atención al cliente: la atención se ejerce en la prestación de servicios, se ejerce en el momento en que se elabora un producto. Pensar en un departamento de atención al cliente como eje de la satisfacción de este último, es un error inadmisible que contradice las actuales tendencias en materia de gestión, las cuales propenden a que las personas sean capaces de autogestionarse y tomar decisiones dentro de los parámetros pautados por la organización. El Departamento de Recursos Humanos es un departamento de articulación y

bayer pág 23

DI soporte. Es un prestador de servicios a la interna de la empresa. No puede actuar aisladamente: no tiene autoridad de línea, es un área de asesoramiento que debe tener una visión general de la organización, que debe procurar que todos la tengan, que debe identificar las necesidades de sus clientes internos y darles satisfacción acorde a las pautas de la cultura, recursos, y estrategia de la empresa. La autoridad, la tienen los mandos medios en sus respectivos departamentos, y lo que en todo caso debe lograr el Departamento de Recursos Humanos, es propiciar que esos mandos medios sigan, en forma integrada y consistente, los lineamientos de la empresa en términos de qué, para qué, para quién, y cómo se hacen las cosas.

Así como la empresa debe focalizar sus recursos en su competencia esencial (en lo que sabe hacer mejor), los encargados, responsables, jefes o gerentes de área, deben focalizarse en su especificidad, y respaldarse en el Departamento de Recursos Humanos para potenciar la calidad y el rendimiento en la producción y aporte de su gente. Pero si algo es indiscutible es que la gestión de recursos humanos, no se ejerce desde un departamento específico sino desde todas las áreas, a través de la cadena de mando.

El pasaje del control externo a la responsabilidad personal no deviene sólo de una postura filosófica altruista o filantrópica, preocupada por la realización de la gente. Deviene de una necesidad de rápida adaptación y flexibilidad impuesta por una era donde el conocimiento y la tecnología, cada vez más prontamente obsoletos, exigen a las organizaciones el esfuerzo de adaptarse a los cambios so riesgo de ver amenazada su permanencia en el mercado.

Esto hace que cada vez están más desdibujados los límites estrictos entre los puestos de trabajo. La multifuncionalidad así lo impone, porque lo impone la necesidad de ser flexibles, lo cual viene impuesto a su vez por los cambios permanentes de un mundo caracterizado por la globalización y la transitoriedad.

En este contexto, el Departamento de Recursos Humanos debe centrarse en generar los mecanismos adecuados para atraer, retener, desarrollar, evaluar, remunerar y recompensar a las personas que cuenten y pongan al servicio de la empresa las capacidades necesarias para dominar la tecnología y generar los aspectos diferenciadores intangibles que aportarán a la organización su atractivo con respecto a la competencia. Definir cuál es el perfil técnico, personal y filosófico (valores, estilo de vida) de los miembros de una empresa es condición sine qua non para poder administrar e integrar la diversidad en forma equilibrada. Es preciso entender el negocio, y cómo las personas pueden contribuir a que el mismo se 24 pág

desarrolle con éxito. Las propuestas de cualquier herramienta de gestión de recursos humanos deben enmarcarse en ese objetivo, de manera que cada vez que se realiza una actividad (un qué), debe hacerse teniendo claro lo mismo que debe tenerse claro a nivel macro en la empresa: el para qué, el para quién y el cómo.

Concebir actividades desarticuladas no hace sino desprestigiar a los responsables del área de recursos humanos. Iniciativas inconclusas, que no se insertan en una estructura de acciones previamente diseñada con los distintos responsables de área o de proyecto, no hace sino transmitir que el Departamento de Recursos Humanos no sabe para qué hace lo que hace. Eso no genera confianza, y la falta de confianza o de credibilidad, no favorece una adecuada interacción, así como tampoco motiva a los responsables de área ni al personal en general, a comprometerse con las propuestas de recursos humanos. De ahí que, cuando se habla de establecer mecanismos de comunicación internos, se debe pensar ante todo en actividades bien planificadas y articuladas con el qué, el para qué, el para quién y el cómo de la empresa y de cada área dentro de ella. A eso se le llama trabajar en forma coordinada.

El Departamento de Recursos Humanos debe además ejercer marketing interno y propiciar una comunicación fluida y transparente. Por supuesto, entendiendo que todo es comunicación. Lo que se hace y lo que no se hace, comunica algo. También la forma como se hacen las cosas. Si Recursos Humanos funciona como una isla autónoma en la empresa, no habrá cartelera, ni sistema de mails, ni circulares, ni instancias de formación, ni soporte comunicacional alguno, que sea capaz de dar consistencia a las acciones emprendidas.

La consistencia se genera cuando el sentido de las cosas es compartido, cuando ese sentido compartido genera compromiso, y cuando, claro está, en función de ese compromiso tanto la empresa como sus miembros esperan recibir algo a cambio y efectivamente, de alguna forma o de otra lo reciben.

Los mandos medios son un eje clave en el que debe apoyarse un Departamento de Recursos Humanos.

Alinear a los mandos medios facilita enormemente la tarea de soporte a la cual está llamada el área de recursos humanos. Si de comunicación se trata, los mandos medios son el canal estratégico por excelencia para una eficaz gestión de recursos humanos. Porque, como dijéramos antes, la gestión se realiza desde la línea. El Departamento de Recursos Humanos es un área asesora y de servicios internos, que siempre debe coordinar acciones con los responsables de área o de proyecto y por supuesto

LIDECO / diciembre 2009

con la gerencia general. Nunca es el Departamento de Recursos Humanos el que decide en soledad la realización de una actividad o el diseño de un lineamiento de gestión de personal. Si así estuviera concebido su accionar, está destinado al fracaso. En primer lugar, porque la función de recursos humanos no puede ejercerse en abstracto. Y en segundo lugar, por lo antes dicho: la gestión se da en la actividad cotidiana de cada área de la empresa, por lo que los líderes encargados de sostener y apoyar las iniciativas de recursos humanos son los mandos medios.

Insistimos: el Departamento de Recursos Humanos no dirige ni manda al personal de las distintas áreas.

Los gerentes, jefes, supervisores o encargados de proyecto lo hacen. Las prácticas de recursos humanos y los profesionales de ese departamento deben colaborar para que los gerentes y responsables de cada área logren comprometer a las personas en el marco de las políticas establecidas. El objetivo es crear personas más competentes capaces de realizar aportes para el sostén de la competitividad de la empresa, procurando que la compatibilidad entre los intereses de la empresa y de las personas favorezca un adecuado clima de trabajo y disposición para el esfuerzo.

Así como en el mercado los clientes están cada vez más capacitados y exigen la satisfacción de sus necesidades, en materia de recursos humanos, el personal tiende a tener cada vez más capacitación, y por ende exige a la empresa que satisfaga sus necesidades y cumpla, además de con el contrato formal, con el contrato informal o emocional que está dado por condiciones de trabajo de índole cualitativa: la cultura, el clima, la reciprocidad, la filosofía ganar ganar. Pretender ejercer influencia con base en la jerarquía del cargo es una práctica cada vez menos eficaz. La capacidad de persuasión y de negociación cobran primacía por sobre la jerarquía en orden a ejercer el liderazgo. Esto vale para todas las funciones de la organización. Si no existe convencimiento y compromiso, la motivación para el esfuerzo responderá a la ley de los mínimos, a la ley del acatamiento que no promueve que cada quien quiera dar lo mejor de sí. Y una empresa no puede darse el lujo de que ello ocurra.

reflejados de alguna manera en la organización. Así como en marketing de servicios se propende a hacer tangible lo intangible, en materia de recursos humanos, en tanto servicio que se presta internamente, también se debe procurar que las iniciativas desarrolladas puedan vehiculizarse y hacerse observables a través de expresiones o resultados concretos.

La era del conocimiento ha generado estos nuevos paradigmas, y en función de ello la gestión de recursos humanos se ha vuelto más compleja y ha planteado a los profesionales del área mayores desafíos: debe conquistar permanentemente la colaboración de sus clientes internos. Como plantea Antonio Ruiz Va, “el cliente interno es el trabajador, y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca cómo se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización”. Y agrega: “En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere. Debemos hacer lo mismo hacia el interior de la empresa: escuchar al cliente interno y darle lo que realmente necesita siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. El paquete emocional se basa en la confianza y en la honestidad mutua. Si no se dan estas razones, no hay contrato emocional ni nada. La gente compra la decisión de un directivo si existe la posibilidad de compartir un planteamiento emocional, desde un punto de vista objetivo. Es obvio que lo harás mejor si estás comprometido voluntaria y vocacionalmente”.

El Departamento de Recursos Humanos es responsable de generar en la empresa la capacidad de aprender a actuar en forma integrada, coordinada y alineada en función de la estrategia competitiva, la cultura y su identidad y trayectoria.-

Cuando así sucede, la responsabilidad última la tiene la empresa por haber fallado en la gestión de las personas. El área de recursos humanos debe sustentar su accionar en esta premisa: trabaja para clientes internos cada vez más formados, y no puede aspirar a tener éxito sino con base en la persuasión. A ello se llegará sin mayor dificultad si las iniciativas están adecuadamente trabajadas, planificadas, fundamentadas y pensadas para que sus efectos puedan verse

pág 25

VYE

CONFERENCIAS 2009 La segunda mitad del año fue intensa y diversa. Las pasadas elecciones nacionales ocuparon gran parte de la atención de todo el empresariado. En la segunda Conferencia del año, próxima a la realización de las dos instancias electorales, ofrecimos a nuestros asociados y al público en general, la oportunidad de departir con representantes de las principales colectividades políticas respecto al rumbo que cada una de ellas preveía para quien asumiera el próximo gobierno. Transcurridas las elecciones, ya despejadas las incertidumbres respecto a los nuevos gobernantes, las inquietudes abordadas en la tercer y última conferencia de nuestro ciclo 2009, se enfocaron en los escenarios que desde la perspectiva económica, financiera, jurídica, política y social, podían plantearse teniendo como horizonte el año 2015. A continuación ofrecemos una síntesis de estos encuentros.

15 DE OCTUBRE, AUDITORIO BCU

NUEVO GOBIERNO: ¿NUEVOS RUMBOS? Escenarios, perspectivas, supuestos y fundamentos para una economía sustentable.

Disertantes: Ec. Fernando Lorenzo, Ec. Javier De Haedo, Sr. Jorge Sienra Ec. Fernando Lorenzo La política económica del FA y los desafíos del desarrollo

Exposición del Ec. Fernando Lorenzo

Considerando la campaña electoral como instancia propicia para debatir positivamente respecto a los desafíos del país, Lorenzo comenzó señalando que las dificultades y circunstancias por las que atraviesa la vida económica y social deben concebirse en tanto procesos perfectibles en lugar de en términos de cosas bien hechas o mal hechas. Plantear esa dicotomía para Lorenzo quita al debate su aspecto constructivo: para que un debate sea útil, dijo, el abordaje de la realidad debe concebirse como un proceso en el que se aspira a hacer las cosas cada vez mejor.

“Cuando uno suma en una empresa, en una organización, en un país, una secuencia de múltiples años y esfuerzos en las que cada una de las eras en las que se apoyan los cambios, aporta algo mejor, cuando uno lo mira al cabo de décadas ve resultados formidables, y esas sociedades que las identificamos con el desarrollo, el progreso, el bienestar, en

general, a esas que recibimos como modelos o como referencias, yo creo que se han planteado siempre el problema en clave de proceso, en clave de ir mejorando y yendo hacia hacer las cosas cada vez mejor”.

Adentrándose en la propuesta del Frente Amplio (FA) para lo que sería su segundo período de gobierno, dijo que “está pensado en esta clave: hacerlo mejor en materia de prosperidad, equidad, integración en sus múltiples aspectos (internos y externos), más y mejor transparencia y más y mejor 26 pág

seguridad”. Agregó que “estas cinco claves en las que nos proponemos hacerlo mejor, son las que tenemos que pensar y en las que tenemos que reflexionar para el diseño específico de los instrumentos”. Sostuvo que la prosperidad en Uruguay, es indisociable de los estímulos a la inversión productiva, al empleo, al mejor aprovechamiento y al incremento de los recursos de los que el país dispone, siendo que, en materia de prosperidad y resultados productivos, el Uruguay “no lo ha hecho, históricamente, bien”, y ha asistido a un desempeño mediocre de su economía con “muy magros resultados en materia productiva”,

LIDECO / diciembre 2009

Ec. Bernardo Quesada (Director Gerente LIDECO), Ec. Javier De Haedo, Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO)

lo cual se evidencia a su criterio en un pobre desempeño en materia de inversiones, el cual no ha servido para que el país alcance un desarrollo sostenido que reduzca su vulnerabilidad: “Es en la inversión donde debe estar anclada la preocupación más importante para asegurar la prosperidad” y “los obstáculos que tradicionalmente han limitado la inversión en nuestro país son múltiples”, por lo que el problema no se corregirá atacando un único factor.

De ahí que, para Lorenzo este primer período de gobierno del FA procuró abordar todos los obstáculos a la inversión de manera integrada y coherente, pese a lo cual aún hay mucho por hacer.

Inició el abordaje de las dimensiones clave del fomento hablando del sistema de incentivos, el cual “tiene que estar bien alineado y tener reglas de estabilidad y permanencia que aseguren que durante

el horizonte en el cual se piensa que las decisiones de inversión rindan sus frutos, efectivamente esos incentivos estén vigentes y den las señales correctas”.

A su criterio, en el primer período del FA, los incentivos en materia de promoción de la inversión se alinearon masivamente: “los ajustes e innovaciones contenidos en el nuevos sistema tributario, como la nueva reglamentación de la ley de inversiones son sólo ejemplos del alineamiento de los incentivos para promover la inversión. (…) Durante este gobierno no se hizo una innovación legal fundamental en materia de legislación de promoción de inversiones, se apoyó una ley que había sido aprobada hace más de una década. Fue sobre un pilar existente anteriormente que se construyó lo que hoy se conoce como la nueva reglamentación de la Ley de promoción de inversiones. Y esa nueva reglamentación tuvo como

Montevideo - Maldonado

pág 27

VYE Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Sr. Nelson Torello (Prosecretario LIDECO), Ec. Bernardo Quesada (Director Gerente LIDECO), Ec. Fernando Lorenzo

preocupación central que los incentivos que la ley preveía que se podían dar, efectivamente se dieran de manera clara, transparente y creíble. Que hubiera seguridad en que la promoción de inversiones y que los instrumentos que el poder legislativo en su momento había puesto a disposición del Poder Ejecutivo, se utilizaran con los fines con lo que fueron creados. Esta es una matriz muy importante de razonamiento de la política económica y sobre la compatibilidad entre lo que es el debate legislativo y lo que es la acción de ejecutivo, que tenemos que rescatar.”

Dijo además que “para estimular la inversión no alcanza con estímulos en materia tributaria y que los incentivos estén bien alineados, es necesario acercar a las empresas múltiples servicios y múltiples apoyos para que el desafío de la inversión venga también con transformaciones productivas profundas y aumentos significativos en la productividad del trabajo. Eso también es una agenda relevante, cuando se piensa en la inversión se espera que la inversión sea portadora de cambios relevantes en la organización del trabajo, en los procesos productivos” (…). No hay sociedad que pueda progresar, por más que invierta, si no conseguimos que la inversión sea portadora de los cambios que hacen que el trabajo y el esfuerzo que realizamos sea cada vez más productivo”.

Para Lorenzo “el aumento de la productividad requiere necesariamente que la inversión sea portadora de fenómenos de cambio profundo al interior de los procesos económicos. Para ello la innovación es un aspecto fundamental”, y al respecto señaló que el gobierno del FA dedicó mucho esfuerzo a promover incentivos para la innovación, siendo un hito la creación de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) que si bien no 28 pág

asegura resultados, supone mejorar la institucionalidad, lo cual es una de las formas de hacer las cosas mejor.

Destacó la vocación y mandato de la ANII de ir en busca de los destinatarios de los Programas, pues "no hay políticas de promoción de la innovación en un país que ha tenido tal deficiencia en el pasado y que quiere que la innovación vaya incluida en los procesos de inversión, si no se acercan los instrumentos a los usuarios”, y manifestó su certeza respecto a la posibilidad de obtener consensos en este sentido y la necesidad de que para que estas políticas funcionen, quienes deben implementarlas tengan una actitud proactiva.

Señaló que se observa que hay una inmensa disponibilidad de programas que están siendo sub utilizados y que no están generando innovación en la medida en que no cambian de manera significativa las condiciones de productividad de la economía.

“También necesitamos mejoras en el clima de negocios en lo que se refiere a la arquitectura institucional del mismo. En este período se han hecho avances importantes, hemos modernizado legislaciones muy obsoletas en el país, disponer de una nueva legislación de banca rota, en el que LIDECO ha tenido un papel muy importante en el proceso de elaboración y discusión de esa normativa, disponer de una nueva ley de defensa de la competencia, disponer de un nuevo marco para el mercado de valores, etc. Todas esas transformaciones parten de un diagnostico y es que en nuestra estructura jurídica había y hay elementos importantes que significan obstáculos para la inversión” (…) “La incertidumbre que provocaba la legislación anterior sobre empresas en dificultades y lo que iba a pasar con ellas a futuro,

LIDECO / diciembre 2009

era algo que terminaba contaminando de manera decisiva la inversión productiva en el país”.

Se refirió además al impacto que tenía el hecho de que el sector competitivo más natural e inexcusable en materia de competitividad, como es el sector agropecuario estuviera sobre endeudado y acostumbrado a que las deudas no se pagaban.

Eso también era un obstáculo a la inversión” pues el sector estaba amarrado a "decisiones financieras y realidades financieras que le impedían acompañar los períodos de progreso”. Planteó que en este período nuestro principal sector competitivo ha sufrido cambios espectaculares en los últimos siete años, a lo que se agrega que "la realidad productiva se haya anclado sobre el cumplimiento de los contratos y las obligaciones”.

En cuanto a las políticas para atraer la inversión extranjera, dijo que la seriedad de nuestro país, la responsabilidad en el manejo de las políticas y la tradición de cumplimiento de contratos que tenemos hace que la inversión extranjera directa se piense en clave productiva, y que ello es fundamental para que un país como el nuestro piense en un futuro próspero.

Y en este sentido afirmó que “el desafío de la prosperidad, no nos soluciona la integralidad de los problemas del desarrollo del país. Este es un país en el que la prosperidad por sí sola, sin que ella llegue a todos, nos lastima. Este es un país que tiene una preferencia por la equidad y un rechazo por la exclusión social formidablemente importante. Es un rasgo distintivo de nuestro país, casi constitutivo del Uruguay moderno. La compatibilidad entre prosperidad y equidad requiere necesariamente de un conjunto de políticas que aseguren la compatibilidad entre prosperidad y equidad, esto no ocurre espontáneamente. De ninguna manera podemos pensar que la prosperidad por sí sola termina repercutiendo de la forma en que deseamos los uruguayos que se den los efectos y beneficios sobre el conjunto de la población. Este es un elemento que rejerarquiza al papel de las políticas sociales en torno al concepto de desarrollo. Necesariamente la prosperidad va a dotarnos de instrumentos, recursos y herramientas para el progreso y el desarrollo, pero no habrá desarrollo integral, no habrá elementos que

Jimena Pardo, Marita Costa, Eugenio Bidondo, Cr. Luis Costa

aseguren que la sociedad toda progresa sin que las políticas sociales hagan el trabajo que tienen que hacer en términos de coberturas de riesgos que el mero crecimiento no ayudan a cubrir”.

Dijo que para generar oportunidades, el asegurar condiciones de seguridad, sanitarias y de calificación son indispensables incluso para retroalimentar la prosperidad. “El fenómeno del desarrollo probablemente es de los más complejos y cuesta mucho definirlo, pero lo que está claro es que el desarrollo económico requiere de la prosperidad y de avances en materia de equidad, justicia social y eliminación de exclusión y es por eso que una política económica en un país como el nuestro que aspira a dar pasos decisivos hacia el desarrollo tiene que ser pensada como política económica y social” (…). “No se trata de optar entre prosperidad y equidad, se trata de articular equilibradamente que los frutos de la prosperidad tienen que volcarse sobre el conjunto de la sociedad”.

Dijo que no es admisible que haya quienes tengan posibilidades de adaptarse rápido al progreso y queden postergados. “Tiene que haber necesariamente un conjunto coherente de políticas sociales que revisen esa labor de acompañamiento” Terminó su alocución diciendo que el programa del FA aborda el desafío del desarrollo en clave de “hacerlo mejor en cuanto a prosperidad, equidad, transparencia, seguridad, e integración”.

pág 29

VYE

Sr. Jorge Sienra Nuevos rumbos en la inserción internacional de Urugay: matemáticamente posible!

En el marco del tema de convocatoria de la conferencia, Sienra inició su presentación citando la intervención de Ricardo Lagos cuando estuvo en la Asociación de Dirigentes de Marketing hace unos años y dijo que “ningún país empieza en km 0 cuando accede a un gobierno”, señalando que el respeto y el mantenimiento de la vía institucional a través de las diferentes administraciones genera para el propio país un espacio adicional y pauta el rumbo que se está tomando. En ese sentido, desde su perspectiva, “el Uruguay está siendo mirado desde afuera con un respeto, seguridad y tranquilidad”.

Exposición del Sr. Jorge Sienra

Tomando uno de los tres ejes del Programa de gobierno del Partido Colorado, se refirió al Estado de Derecho, soberanía e inserción

internacional. Para responder a la pregunta de “¿por qué elegir a Uruguay?”, dijo que “Montevideo es sede de la ALALC y del MERCOSUR. Uruguay ofrece un buen clima, por lo que es elegido de afuera para venir e instalarse gustosamente. Desde afuera nos ven con mucha claridad, y nos están ubicando, porque tenemos una posición en el contexto y en el mercado regional e internacional”.

Señaló que “la historia de nuestro comercio internacional no empieza en la última década, sino en el año 53. Nuestra inserción internacional ya tiene varias décadas, y es muy rica en cuanto a los que hemos contribuido en relación a nuestro tamaño.

Tenemos una vocación internacional fuerte desde el punto de vista productivo y de la cultura. Allí, en la cultura, en la ciencia y tecnología, en la calidad institucional es donde debemos continuar desarrollándonos”.

Dijo que si bien durante años tuvimos una posición privilegiada para entrar a los mercados argentinos y brasileños, a los cuales ingresábamos casi como si fuéramos proveedores locales (con las dificultades

normales de una transacción comercial), “en este momento tenemos 42 acuerdos con todos los países de la región en el marco de ALADI, poco difundidos.

Tenemos una dificultad comunicacional bien importante para mostrar que el país ha caminado y ha recorrido cosas. Por eso decía al inicio que no se empieza en km 0, sino que se siguen cosas que vienen de décadas atrás. Los gobiernos van pavimentando, creando toda esa suerte de red institucional regional o internacional para que todo esto pueda pasar”. “¿Qué tiene Uruguay hoy para el sector empresarial?

Tiene tres instrumentos: el sistema generalizado de preferencias, cupos de exportaciones por mercados y por producto y un tratado de inversiones y comercio (entre ellos el que tenemos con Estados Unidos que dividió al actual Poder Ejecutivo, a partir de lo cual vino un inmovilismo en materia de comercio internacional). El proceso de integración sufrió embates muy fuertes, en un Mercosur que no se ha consolidado. No somos una zona de libre comercio ni una unión aduanera total, ni un mercado común del sur. Después de que Uruguay dijera que no al tratado de libre comercio que le presentó Estados Unidos se

La Mesa durante la Apertura del Evento. Ec. Fernando Lorenzo, Cr. José Stabile, Ec. Javier de Haedo, Sr. Jorge Sienra

30 pág

LIDECO / diciembre 2009

Sr. Roberto Linn, Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Cr. Pablo Montaldo (Protesorero LIDECO), Sr. Jorge Sienra, Cr. Jorge Velasco (Vocal LIDECO)

buscó otro encuentro, pero no se siguió un proceso de discusión y análisis”. Señaló la necesidad de tomar una decisión en algún punto del camino, pues “Uruguay se va alejando de los principales mercados, y vamos perdiendo respecto a los competidores, porque el resto se está moviendo”.

Citó como ejemplo el reciente acuerdo de libre comercio firmado entre Canadá y la Unión Europea, tras 30 años de haber iniciado los movimientos para lograrlo. “Canadá está intentando integrar al país, porque necesita otros mercados, para superar su dependencia del mercado americano. Un país como Uruguay no puede quedarse a pensar a ver si eso está bueno o no, el gobierno se divide, el sector empresarial toma una decisión pero no logra consenso entonces quedamos todos esperando qué va a pasar”.

Dijo que el Mercosur es nuestro principal destino y que si bien nos hemos modernizado y tenemos mayor valor agregado en algunos productos , “lo que vemos es que sólo hay 15 mercados. La inserción internacional es Mercosur, otros países de América Latina y Europa”. Si queremos competir el país debe aggiornarse en materia de precios y productos, y a

estos fines dijo, “lo que hay es un Estado para transformar, yo no hablaría más de la reforma del estado, porque no nos la creemos, pero sí empezar a trabajar desde el punto de vista de la gestión, en qué áreas el Estado debería apostar”.

Haciendo referencia al porcentaje de los gastos de gobierno en relación al PBI, de todos los países de América del Sur y México, los países de ALADI, Bolivia, Ecuador y Venezuela tienen apuestas muy fuertes. Señaló que “Uruguay tiene el clima de negocios que tiene que tener, la calidad de vida que debe tener, los recursos humanos son muy buenos y nuestras dificultades son de matices y no son tan dramáticas como las que vemos en otras sociedades.

Aquí debemos pensar un país en el que a lo sumo nos estaremos alejando en 2 o 3 puntos del PBI que pueden ser las brechas que el país debe enfrentar, además del endeudamiento. Ese podría ser el gran problema del país desde el punto de vista económico en el cual habría que poner todas las neuronas para ver por dónde debemos transitar”. Por otra parte, dijo, “cuando yo digo que ALADI, el MERCOSUR, la FAO, la ONUDI, la UNESCO están en Uruguay, yo digo “no son tontos”, están acá porque están tranquilos”.

URUPOST pág 31

VYE

Ec. Javier de Haedo Un país independiente, justo y próspero En el contexto previo a las elecciones, De Haedo ajustó su presentación al Programa del Partido Nacional, y con repsecto al título elegido para su ponencia, dijo que a su criterio “faltan tres adverbios: País políticamente independiente, socialmente justo y económicamente próspero”.

Exposición del Ec. Javier De Haedo

En su alocución se centró en algunos lineamientos programáticos “en un tono de reflexión y bastante más allá de la política económica”, señalando que los programas políticos de los partidos, más allá de valores y principios permanentes, deben contextualizarse en un determinado momento histórico a nivel mundial, regional y local. En ese sentido advirtió que “en el plano mundial estamos transcurriendo la

peor crisis en los últimos 60 años”, donde las economías avanzadas este año cayeron un 3,4% en promedio, y se desaceleraron las economías emergentes como la nuestra. Comentó que se ha salido de la crisis mejor de lo previsto por políticas fiscales y monetarias expansivas en las economías avanzadas. A nivel regional, dijo que uno de los dos vecinos que solía traernos problemas se ha encaminado, en tanto el otro, que viene postergando un inevitable ajuste, sigue siendo una fuente de incertidumbre. Con respecto a nuestro país, dijo que luego de la recuperación de la crisis de 2002, “se ha aprovechado en los últimos años un fuertísimo viento de cola”, no obstante lo cual estamos aún lejos de los niveles previos a esa crisis y mucho más lejos de los objetivos que como país nos debemos plantear.

Señaló que “el mundo que va a salir de esta crisis va a ser diferente al que entró: con menos motor en los Estados Unidos y más motor en los emergentes, en particular los más importantes. Pero hay que ver todavía cómo se resuelve el modelo previo basado en mucho consumo americano y mucho ahorro asiático.

Lo primero parece sencillo dada la extraordinaria pérdida de patrimonio en las familias americanas. Lo segundo aún está por verse, porque implica cambiar pautas muy profundas. Por lo tanto lo que es claro es que vamos a estar en un mundo que va a crecer a un menor ritmo que antes. La crisis hace también que el capitalismo vuelva a sus fuentes. La salida de la crisis fue para ayudar al capitalismo a sobreponerse a ella.

Volver a la fuente implica volver al espíritu de riesgo, a la inversión y al beneficio, pero también a la mayor y mejor regulación para evitar los desvíos que el capitalismo ha tenido. Se debe buscar una síntesis con lo mejor de cada enfoque, de cada filosofía. Las políticas activas del Estado no deben verse ya como una expresión de socialismo sino como algo que bien realizado es necesario y positivo, así como la estabilidad macro no debe verse como una expresión de liberalismo sino como algo necesario aunque no 32 pág

suficiente. Capitalismo, socialismo, liberalismo, comunismo… yo prefiero el pragmatismo. Y ese pragmatismo en la gestión del gobierno es una de las lecciones de la actual crisis mundial”, dijo.

Refiriéndose al objetivo de lograr “un país políticamente independiente”, dijo que se necesita “una inserción internacional abierta”. Partiendo del condicionamiento geográfico que supone el Mercosur, señaló que la globalización ha achicado al mundo, lo cual debería aprovecharse para reducir “la región-dependencia”. Señaló que si bien es esperable que los países más grandes tengan menos incentivos para la apertura comercial, debemos comprender que la mayor eficiencia de los países pequeños se logra con mayor apertura, y que nuestros socios mayoritarios deben permitirnos avanzar más rápido y con mayor felxibilidad en ese rumbo. Sostuvo además que Uruguay debería retomar el liderazgo de la agenda del Mercosur: “Uruguay nació como puerto, como bisagra, como articulador en la región, y esa es parte esencial de su origen político y su esencia económica y como país pequeño que es, debe defender el multilateralismo y la institucionalidad internacional”.

En cuanto al objetivo de lograr “Un país socialmente justo”, comentó que la crisis internacional exige reflexionar sobre el rol del Estado que debe ser regulador, orientador, compensador y, por sobre todo, igualador de oportunidades “en parte mediante políticas generales y en parte mediante redistribución, en particular con el gasto público (el mejor instrumento para redistribuir). Esto en Uruguay no es una novedad, siempre tuvo una red de protección social desarrollada, no en vano fuimos la Suiza de América hace muchas décadas. Las políticas sociales no se inventaron en marzo de 2005”, dijo.

En cuanto a la enseñanza pública, dijo que debe tender a igualar y no a profundizar la brecha social.

LIDECO / diciembre 2009

Vista General

La educación terciaria tiene que estar orientada al mercado. De Haedo planteó que en este período “se perdió una gran oportunidad: se le dio el 4,5% del PBI a la educación a cambio de nada, y nada cambió, salvo los sueldos. Tiene que haber metas y objetivos, premios y castigos. No sólo importa el concepto de escuela de tiempo completo, implica un mayor horario y alimentación para los chicos, que sea un traje a medida de la población objetivo, con una currícula especial, con la familia involucrada, con apoyo a los rezagados, con mayor autonomía de gestión. ¿Por qué no pensar en escuelas privadas gratuitas?”, planteó.

Planteó la necesidad de “no promover la cultura de la pobreza. Políticas sociales para incluir y no para mantener excluidos. Tiene que haber una condicionalidad del apoyo económico. Además de un apoyo, debe ser un incentivo para la superación.

También hay que tener conciencia de que existe en nuestro país un riesgo social ligado a la territorialidad y basta recorrer el interior para verlo y los problemas

e ineficacias que son consecuencia del centralismo administrativo. Se debe ir a una efectiva descentralización de la administración pública con las intendencias como protagonistas formales, ya que muchas veces lo son de manera informal, son la primera puerta donde se va a golpear y deben estar en condiciones de responder por cuenta y orden de otras dependencias públicas”.

Dijo que políticos y economistas (hablando él desde ese doble rol), a veces no comprenden cuando la gente dice que las cosas están mal, y explicó esa discrepancia en que los primeros se focalizan en el crecimiento del PBI, pero dijo que “si fuera por el PBI Argentina tendría una excelente gestión económica, incluso mejor que la nuestra y todos sabemos que no es así” (…) “hay algo más que el PBI y es que tenemos que entender que detrás de los indicadores hay gente.

El termómetro se pone en la gente y no en los políticos. Si hay mucha gente que dice que está mal seguramente se deba a que es así y hay elementos objetivos para comprobarlo a pesar del PBI. Un

pág 33

VYE quinto de nuestros compatriotas son pobres, casi la mitad de los chicos nacen en hogares pobres, 700.000 compatriotas tienen hoy problemas de empleo, hay mucho subempleo, empleo precario, trabajo en negro. Un cuarto de los jóvenes no estudia ni trabaja.

gobernaron y las políticas no cambiaron”. Planteó la necesidad de pensar cuál es la política monetaria y cambiaria óptima, en una economía con dos monedas, y desvincular a las finanzas públicas del ciclo electoral para vincularlo con el ciclo económico.

El 45% de los estudiantes de 15 años son excluidos potenciales, no poseen destrezas mínimas en ciencia, matemática y comprensión lectora. La emigración es una enfermedad crónica que sólo se frenó en el último año porque España es de los países que le va peor en el mundo y era el destino principal de nuestros emigrantes”. Dijo que el desafío de la prosperidad es que se de cuando las condiciones son adversas, pues de lo contrario cuando se acaba el período de auge

Señaló que “hay que bajar el costo de producir y trabajar en Uruguay y exportar trabajo en vez de trabajadores. La competitividad no sólo es una cuestión de políticas públicas, pero también es una cuestión de políticas” y cuestionó la consistencia de las políticas vigentes.

De Haedo planteó que el derecho de propiedad fue afectado por determinadas regulaciones laborales, lo

Cr. Jorge Velasco (Vocal LIDECO), Cr. Herberto Saucedo, Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Cr. Juan Benech

empiezan a verse las deficiencias. “Los errores micro en tiempo de bonanza se disimulan, pero son obstáculos en tiempos de mayor normalidad y afectan la tasa de crecimiento de le economía. De hecho ha empezado a desacelerarse la inversión extranjera directa. ¿Por qué creció antes? Porque el mundo ayudó mucho, las tasas de interés eran muy bajas en el hemisferio norte y buscaban retorno en países emergentes y nosotros éramos los que lucíamos mejor, junto con Chile, Perú, Colombia y Brasil.

Mejorar la calidad y la cantidad de los servicios públicos, energía, logística nacional, puertos y dragados, tecnología de la información y la comunicación, etc. Son todas áreas donde se debe dar la conjunción de orientación y regulaciones estatales con inversión privada.

Tuvimos a Argentina ayudando, pues expulsaron a los productores agropecuarios. Hubo un gran desarrollo del agro en el Uruguay, por la extranjerización de la tierra. También creció la inversión directa, porque los tres partidos

Planteó cuatro pilares para el desarrollo: la estabilidad macro, la eficiencia micro, equidad y exclusión, y sostenibilidad ambiental. Dijo que el énfasis que se ponía a nivel macro cuando era una carencia notoria y condición necesaria aunque no

34 pág

que observó como un obstáculo a salvar. Para el disertante, la infraestructura es la gran asignatura pendiente para subir la tasa de inversión en el largo plazo.

LIDECO / diciembre 2009

suficiente, ha logrado consenso, por lo que la discusión se ha trasladado a los demás temas.

gobierno, el cual, dijo, “tuvo tres cosas que juntas no tuvo ningún otro gobierno antes: mayoría propia, viento de cola y la ilusión, ese patrimonio intangible sólo comparable con la primera presidencia de Sanguinetti”.

Dijo que para poder concretar la aspiración de ser un país políticamente independiente, socialmente justo y económicamente próspero, debe haber un tronco común en materia de valores: el valor del trabajo, del esfuerzo, del ahorro, la familia como base de la sociedad, la educación como base base de la superación, el respeto, la solidaridad, la igualdad de oportunidades por la que debe velar el Estado y la institucionalidad de la república.

Dijo que “nuestro país sigue un determinado rumbo desde hace décadas, un rumbo característico, republicano, con determinados valores, principios y derechos fundamentales que se traducen en políticas.

La continuidad del rumbo del país no cambió con el gobierno que termina”.

Dijo que durante la gestión del Partido Nacional se lograron excelentes resultados, destacando que

Dijo que “los países crecen y prosperan cuando cada nuevo gobierno toma como base lo realizado por los

Jack Doutrich, Lilián Amy, Marcelo Daglia (Embajada de EEUU)

entonces se redujo la pobreza y deuda pública a niveles históricamente muy bajos, se inició el final de la inflación crónica, aumentaron la producción y el empleo, aumentaron en 40%, en términos reales, las jubilaciones y pensiones, hubo una política de vivienda con decenas de miles de soluciones habitacionales reales, el Mercosur fue consenso nacional (algunas industrias fueron afectadas porque es un proceso de apertura, y la apertura tiene eso, pero otras encontraron el impulso que las llevó a lo regional), un gran desarrollo de la logística, la reforma portuaria, la desmonopolización de los seguros y los créditos hipotecarios, la base para la reforma provisional del año 96, fue el período de mayor reforma y crecimiento de la tasa a largo plazo.

Señaló que los 20 años transcurridos desde entonces impiden realizar comparaciones con el actual

anteriores y mejora a partir de eso. Cada gobierno debe buscar cómo hacerlo mejor”.

Culminó planteando que “ queremos seguir teniendo el Uruguay que conocemos: el institucional, con sus valores republicanos, sin caer en populismos.

Queremos restablecer los valores que hicieron muy tempranamente a nuestro país, un país desarrollado, pero que luego se durmió en los laureles y se dedicó a repartir lo que cada vez menos tenía. Queremos alcanzar a los países que siendo como el nuestro, nos han sacado ventaja. No estamos conformes con la velocidad que tiene nuestro país pero queremos mantener el rumbo, el rumbo seguro”.-

pág 35

VISITAS y EVENTOS

CONFERENCIAS 2009 9 DE DICIEMBRE, AUDITORIO BCU

HORIZONTE 2015: Escenarios para el desarrollo económico, financiero y social en el próximo quinquenio. Gobernabilidad, seguridad jurídica y clima de inversiones. Disertantes: Ec. María Dolores Benavente, Ec. Julio De Brum, Soc. César Aguiar Ec. María Dolores Benavente Panorama económico y perspectivas de corto y mediano plazo Benavente abordó el panorama económico a nivel macro, partiendo del consenso hoy existente respecto a que el déficit fiscal, la inflación y la crisis en la balanza de pagos, son contraproducentes. En función de ese consenso planteó que “a nivel macroeconómico tenemos buenas noticias: la crisis no impactó tanto como pensábamos inicialmente”.

Refiriéndose al PBI, dijo que si bien presentó alguna caída no entramos en recesión. Señaló la existencia de crecimientos y caídas en todos los sectores de actividad, destacando la de los sectores más importantes del agro, industria y comercio. Las exportaciones en dólares, luego de caer, están pasando por una leve recuperación, y las importaciones (de bienes de consumo como de bienes intermedios no petroleros), en octubre cayeron un 28%. También señaló que la inflación no es hoy un problema para el BCU. Destacando el aumento de la tasa de empleo y la caída de la tasa de desempleo, mostró preocupación porque “más del 37% de la población activa ocupada privada sigue siendo informal y eso es un debe que tiene el Uruguay muy vinculado a aspectos de la educación, de inserción laboral, a aspectos regulatorios microeconómicos, a aspectos de horizonte de mediano y largo plazo en el crecimiento del país”.

Para Benavente, el sector público fue el área de peor performance en esta Administración, fundamentando su afirmación en que “el superávit primario alcanzó niveles muy altos en 2004 y 2005, empezó a caer fuertemente en 2006, 2007 y 2008 (antes de que se supiera el impacto de la crisis) y el déficit fiscal del sector público, como porcentaje del PBI, está trepando peligrosamente, acercándose al 3%. No creemos que llegue al 3%, entre otras cosas porque la 36 pág

recaudación sigue muy atada al nivel de actividad y el nivel de actividad no se resintió tanto como los economistas esperábamos”.

El punto en el que surgen matices, dijo, es en la microeconomía, pues “a nivel macroeconómico cuando uno hace un error (por ejemplo una hiperinflación) se siente enseguida, pero los errores microeconómicos son como gotitas que van horadando la competitividad de las empresas, el clima de negocios, etc., y si bien no se sienten tanto, son igualmente importantes a la hora de juzgar la sostenibilidad del crecimiento económico”.

Se refirió a la intervención del gobierno en la determinación de los salarios, observando que “tanto el salario real privado como el público han crecido sin apoyo en los fundamento” lo cual, dijo, “puede ser peligroso porque mina la competitividad de las empresas”: “con un producto que no va a crecer mucho, el aumento salarial de enero va a ser de alrededor del 5% y el de julio del 3%, o sea, más de un 8% en un contexto de un producto más bien

LIDECO / diciembre 2009

Exposición de la Ec. Ma. Dolores Benavente

estancado, y que se acumula a lo que ya se dio”, lo cual resulta en aumentos muy fuertes en términos reales”.

Señaló la existencia de doce normas nuevas en materia de regulación laboral, que dificultan que quienes están en el informalismo puedan entrar al circuito formal de la economía. Ejemplificó lo anterior citando la ley de licencias por estudio, la cual apreció como bien intencionada en la pretensión de equiparar a los privados con los públicos, pero que en los hechos determina que ante la decisión de contratar a un estudiante o a un recién egresado, el empresario opte por este último para evitar tener que dar doce días

más de licencia paga además de la licencia anual, pues además la licencia por estudio puede ser tomada según las necesidades del estudiante, sin consenso con la empresa. En materia de protección sindical, señaló que a la Ley de Negociación Colectiva le falta regular el derecho de huelga y la reglamentación de los sindicatos para que tengan personería jurídica y puedan asumir por ejemplo, la responsabilidad en caso de que ocurrieran daños materiales en una ocupación.

Abordando la capacidad de competencia, dijo que si “miramos el tipo de cambio respecto a precios, estamos bastante bien con respecto a Brasil y caros

pág 37

VYE Ec. Ma. Dolores Benavente, Ec. Julio De Brun, Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Cr. Pablo Montaldo (Protesorero LIDECO), Cr. José Stabile (1er Vicepresidente LIDECO), Sr. Roberto Linn, Ec. Bernardo Quesada (Director Gerente LIDECO)

respecto a todos los demás”, pero, en términos de costos en dólares, “los costos de las empresas han aumentado muchísimo. El costo acumulado de necesidad creció un 30,23%, el costo del combustible 22,13%, costo de los salarios en dólares un 30% (el acumulado del año a octubre). Las empresas tienen un dólar que está planchado por motivos internacionales y a la vez costos crecientes en dólares”. Citando la Encuesta del Foro Económico Mundial, sobre 133 países relevados, en cuanto a la facilidad para hacer negocios estamos ubicados en el lugar 60, y si bien saludó que hayamos subido algunos lugares, dijo que fue por factores macroeconómicos que no anulan las dificultades que se constatan a nivel microeconómico: eficiencia en el mercado de trabajo (lugar 119 de 133), salarios asociados a productividad o rigidez de los salarios (lugar 132), sensibilidad (132), fuga de cerebros (105), acceso a gasto público, burocracia, presión fiscal, ineficiencia del sistema financiero, acceso al crédito, facilidad para hacer negocios, y otros temas. Luego de estos datos afirmó que, “tanto en materia de regulación laboral como en lo que nos está pasando en competitividad hay deberes pendientes”.

Benavente dijo que la historia enseña que “un país chiquito como el Uruguay tiene que ser lo más abierto posible al mundo. Mercosur, bien, más allá del Mercosur, también. Tenemos que abrirnos al mundo, hoy por hoy estamos presos del Mercosur, perdimos tres oportunidades de firmar tratados de libre comercio con Estados Unidos, la historia va a decir lo 38 pág

grave que fue esa decisión”. La otra evidencia histórica de los efectos nocivos de los errores microeconómicos, es que “en la crisis del 29 Uruguay tomó decisiones inadecuadas en materia de política económica. Decidió cerrar su economía, ir a control de cambio, mayor intervencionismo estatal, y eso nos lleva a que hoy tengamos un nivel de vida 6 o 7 veces menor que el de Estados Unidos. En general fueron errores microeconómicos de los que no se dieron cuenta: en ese momento no existía la sensación de estar cometiendo un error grave”. Dijo que debemos estar atentos a la sensatez de la Ley de Presupuesto y la regla fiscal que se eleve al Parlamento y a lo que el Parlamento haga al respecto “porque en el mundo el Parlamento está para frenar el apetito de gasto del gobierno, y acá es exactamente lo contrario: el Ejecutivo pretende atarse las manos y el Parlamento se las suelta, con lo difícil que es después para un Ministro de Economía decir que no”. Recordó que la primera ley de presupuesto quinquenal presentada por Astori al asumir el Ministerio de Economía, incluía la regla fiscal, que consiste en “atarse las reglas el propio gobierno, es decir: aunque el producto crezca (en Uruguay producto y recaudación van casi de la mano) yo me ato las manos y voy a gastar menos y no todo su crecimiento”.

Astori proponía un 3% de crecimiento del gasto público real, sin contar inversiones ni intereses (art. 31 de la ley de presupuesto), pero “lamentablemente el Parlamento no se lo aprobó, y eso llevó a que si hubiera aplicado regla fiscal el gasto hubiera sido

LIDECO / diciembre 2009

menor”, y no se hubiera dado la diferencia de 1.533 millones de dólares constatada en estos cinco años, equiparables a, por ejemplo, 3 puntos de IVA, o a la mitad de los aportes jubilatorios patronales”. A su criterio la próxima regla fiscal si se establece debería ser menor al 3% pues no contaremos con la bonanza de este período.

Planteó la necesidad de mejorar el gobierno corporativo de las empresas públicas. Recordó que cuando Mujica dijo en la Bolsa de Valores que las empresas públicas debían abrir su capital en la Bolsa, fue muy criticado, y que luego aclaró que se refería a DUCSA y a República AFAP.. Al respecto, Benavente se mostró entusiasta si a través de una medida de este tipo se lograra mejorar el mercado de capitales y el gobierno corporativo de esas empresas.

Abordando la educación como tema microeconómico, los resultados del estudio realizado por la CNCS con el objetivo de vislumbrar cómo el sistema educativo podría ser más competitivo, evidencian que “el sistema educativo uruguayo no sólo no es competitivo (no forma gente para el mercado de trabajo, adecuadamente), sino que además es de los más inequitativos del mundo” (…) “Los pobres tienen peor calidad de educación de la que uno podría suponer teniendo en cuenta la distribución del ingreso.

Es gravísimo”. Planteó la necesidad de que los institutos tengan que rendir cuentas, medir y validar su trabajo, pues sin medición no es posible determinar el porcentaje de presupuesto que debe asignarse a la educación.

Abogó a favor de mayor autonomía para que los centros educativos tomen decisiones de gestión y

señaló la importancia de que las familias puedan elegir a qué escuela enviar a sus hijos. Cerró el tema afirmando que “aplicar estas tres medidas, en materia de efectos, equivale a que la persona recibiera 3 años y medio más de educación”.

Para Benavente las perspectivas de corto plazo son buenas (el dólar seguirá débil en el 2010, las exportaciones e importaciones se recuperarían).

Señaló interrogantes respecto a la sustentabilidad de mediano y largo plazo, sujeta al ritmo de recuperación de las economías grandes.

Dijo que el informalismo seguirá siendo un problema, pero que las cuentas fiscales no tendrían un gran deterioro en función de que el PBI crecería.

Insistió en atender el Proyecto de Ley de Presupuesto que regirá a partir del 2011 (año en que se deberá abordar el tema de la deuda externa) y observar la conflictividad, dado que hasta ahora “los salarios privados están fijados por gatillos automáticos, y la negociación fuerte va a venir recién en 2011”.

Cerró su alocución diciendo que “en cuanto a las perspectivas de mediano plazo, a nivel internacional hay un signo de interrogación, porque si Estados Unidos y Europa siguen con crecimiento débil los mercados emergentes están con crecimiento pero no lo van a poder sostener.

En cuanto a Uruguay, si no soluciona las barreras microeconómicas que señalamos en el frente laboral, en el frente fiscal, en el de relaciones internacionales, educación y energía, no va a tener un crecimiento sostenible y va a seguir con el problema endémico de que cuando el viento está a favor andamos bien y cuando viene mal, estamos mal. Esa es la historia de nuestra vida. Para salir de pobres tenemos que completar reformas microeconómicas importantes”.

algorta pág 39

VYE

Ec. Julio de Brum La visión y el rol del sistema financiero en el largo plazo De Brun inició su exposición compartiendo lo que consideró sus dos peores errores en materia de pronósticos: “en noviembre de 1998 yo pensaba que el gobierno brasileño no iba a hacer un ajuste fiscal después de devaluar, si podía hacerlo antes y evitar con ello una crisis cambiaria.

Efectivamente, lo hizo.

En 2001 yo creía que Argentina podía romper la convertibilidad o defaultear su deuda, pero que no tenía sentido hacer las dos cosas, y efectivamente las hizo. En ambos casos el suponer conductas racionales por parte de gobiernos potencialmente en problemas, implicó que las consecuencias sobre lo que ocurrió posteriormente en Uruguay fueron mucho peores de lo que yo pensaba originalmente”.

Señaló que de esos errores aprendió que “un gobierno en problemas no necesariamente actúa racionalmente o hace lo que podría ser socialmente mejor desde el punto de vista intertemporal, sino que más bien soluciona la emergencia sin importar mucho lo que ocurra en el futuro y después se ve qué pasa”.

Apelando a las lecciones del pasado, dijo que los libros de historia que abordan las crisis financieras revelan que “antes de 1970 hubo 4 o 5 eventos importantes y por lo menos un número igual del 70 en adelante. Se preguntó “¿qué ha ocurrido del 70 en adelante para que las crisis se hagan más recurrentes y particularmente intensas?”. A su criterio, hay un hito clave: “el abandono del régimen del patrón oro en los acuerdos de Camp David, cuando Estados Unidos deja flotar el dólar. El viejo sistema de patrón monetario internacional, más allá de los problemas

Soc. César Aguiar, Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO)

40 pág

que tuvo -y yo no proclamo que debamos volver a éltenía una gran virtud y era que cuando se tomaban medidas para resolver una crisis financiera que ocurriera en un lugar particular, la propia dinámica del sistema hacía que la inyección de liquidez de algún país que abandonara transitoriamente el sistema para resolver su crisis, fuera absorbida de alguna manera.

La regla monetaria internacional estaba ligada a la evolución de un metal y por lo tanto desligada de lo que pudieran ser los procesos monetarios internos de cada país. Desde los 70 en adelante, cuando comienzan a proliferar los regímenes de tipos de cambio flotantes, eso desaparece.

Cada crisis financiera que da lugar a una expansión de liquidez para resolverla, ya sea interna o a través de un mecanismo de cooperación internacional, no se

LIDECO / diciembre 2009

Exposición del Ec. Julio De Brun

disuelve. Cuando Japón inyecta liquidez para resolver su crisis financiera de los 80, cuando Estados Unidos inyecta liquidez para ayudar a los países en desarrollo a solucionar sus problemas de deuda de los años 80, cuando los países industrializados inyectan liquidez para ayudar a México o a los países del sudeste asiático para resolver sus crisis financieras y así sucesivamente, esa liquidez queda en el sistema y lo que hace es ir a algún lado, porque en ausencia del patrón oro la única manera de absorber esa liquidez sería con un gran esfuerzo fiscal de parte de alguien que, eventualmente, la reabsorbiera y eso, generalmente, no ocurre.

Entonces, el dinero que se inyecta para resolver una crisis, una vez resuelta, va a algún otro mercado atractivo, donde aparezcan oportunidades de inversión interesantes, genera la consiguiente evolución, sobre todo en lo que tiene que ver con los bienes no transables (propiedades, mercado de valores, propiedad de la tierra e inmuebles en general), y eso eventualmente lleva a una explosión en la evolución del crédito que lleva a una explosión (en sentido de detonación) de lo que es la evolución

del sistema financiero, con sus consecuencias negativas para la economía, y de ahí el ciclo comienza a repetirse”.

“Todas las inyecciones de liquidez por parte de la Reserva Federal previas al 2007 que hizo Estados Unidos contribuyendo a la estabilidad financiera internacional, (para resolver la crisis del sudeste asiático, para prevenir el problema de las “.com” o para aliviar lo que podían ser los impactos negativos sobre la confianza de los inversores tras los atentados del 11S), fueron alimentando una dinámica interna de los precios inmobiliarios, en la evolución del crédito y del sistema financiero en Estados Unidos, que tuvo el final que ya todos conocemos.

A su vez esa crisis llevó adelante una enorme inyección de liquidez adicional en Europa, para resolver problemas de naturaleza análoga quye se estaban dando en le viejo continente, y hoy esa liquidez está allí, por el momento contribuyendo de manera fundamental a evitar que esta recesión de la cual está saliendo Estados Unidos se hubiese transformado en la depresión de los años 30. El tema

electroquimica pág 41

VYE es que no hay ningún mecanismo a la vista que permita reabsorber este exceso de liquidez en los próximos años, de una manera que le dé estabilidad al sistema financiero internacional”, advirtió.

Gran parte del exceso de liquidez está sustituyendo la desintermediación financiera que se produjo en Estados Unidos como consecuencia de la crisis, (o sea, la caída en la evolución de los depósitos en relación al total de circulante en ese país), y que ha sido sustituida por una fuerte inyección de dinero primario por parte de la Reserva Federal de los Estados Unidos, está contribuyendo a que los efectos negativos de la crisis financiera no hayan sido aún peores de lo que fueron. “Gradualmente este dinero va a empezar a volver al sistema financiero en Estados Unidos y Europa y los bancos norteamericanos y los europeos que están con problemas de liquidez van a ir solucionando ese problema simplemente por el incremento de depósitos, sin que ocurra, todavía, un aumento en el crédito. Los bancos norteamericanos y los europeos van a pasar a una etapa muy similar a la que se encuentra Uruguay hoy: bancos con depósito y mucha liquidez y relativamente poco crédito con relación a sus pasivos. En ese momento van a ir adquiriendo mayor percepción de solidez, eso va a ir realimentando la confianza del público en general del sistema financiero”.

El cambio de matiz en la política monetaria en Estados Unidos y Europa responderá no a movimientos en la tasa de interés, sino a la eliminación de los mecanismos a través de los cuales hoy se inyecta liquidez en el sistema, colocando dinero en determinados instrumentos y lugares donde falta liquidez por parte de los bancos centrales.

Eso cesaría, y tendríamos un retorno gradual a la normalidad, sin que esto implique necesariamente

fuertes subas en la tasa de interés, (que el mercado difícilmente ratifique), porque vamos a seguir observando una demanda fuerte de títulos públicos en Estados Unidos y Europa, sobre todo como mecanismo de canalización de este exceso de liquidez que va a seguir habiendo en el sistema.

Para De Brun esa baja rentabilidad de los títulos públicos alentará que buena parte de esta liquidez excedente en Estados Unidos empiece a buscar mercados con mejor rendimiento, lo cual acelerará la tendencia actual del flujo de capitales desde Estados Unidos y Europa hacia países emergentes atractivos para canalizar una liquidez que transitoriamente tiene pocas oportunidades de rendimiento en Estados Unidos y en Europa.

El ingreso de capitales llegará a los países emergentes y continuará la preciación de las monedas de China, Brasil y otros mercados, lo cual estimulará fuertemente esas economías y posiblemente se de un desacople de ritmos de crecimiento: más lento para Estados Unidos y Europa, y acelerado para los países emergentes, donde el estímulo del mercado interno estará financiado por el reflujo de capitales hacia ellos.

De Brun señaló que “este gran desequilibrio que uno observaba a comienzos de los años 2000, con un fuerte déficit de cuenta corriente en Estados Unidos y superávit en cuenta corriente en muchos países emergentes, se va a empezar a invertir, pero no porque haya habido un acuerdo para depreciar la moneda china o la de algún país emergente, sino simplemente por un cambio en la composición del gasto: va a aumentar el gasto interno en los países emergentes y va a disminuir el gasto interno en las economías desarrolladas. Por lo tanto vamos a asistir

La Mesa en la Apertura del evento. Ec. Julio De Brun, Sr. Ricardo Rodríguez, Soc. César Aguiar, Ec. Ma. Dolores Benavente

42 pág

LIDECO / diciembre 2009

a un proceso de corrección del desbalance que observamos a principios de esta década, en sentido inverso: superávit de cuenta corriente en el mundo desarrollado y déficit de cuenta corriente en algunos países emergentes. Creo que en particular en China y en Brasil”.

Para el economista ello implica que “vamos a volver a tener una crisis financiera en algún país emergente importante en algún momento de los próximos 10 años”, lo cual dependerá de “la capacidad de reacción que tengan las autoridades de cada país para enfrentar este tipo de fenómenos”, lo cual “es prácticamente inevitable, a menos que surja una especie de consenso mundial por apretones fiscales en todas partes del mundo, que contribuyan a absorber y enterrar este exceso de liquidez, lo cual no parece probable, dado que no está en la agenda de ningún país en este momento”.

Su pronóstico para el corto plazo fue de prosperidad: “este reflujo de capitales hacia los países emergentes va a hacer que nuestros países tengamos buenos desempeños económicos”.

No obstante, “una vez que este exceso de liquidez empiece a salir de Estados Unidos y una vez que la economía norteamericana empiece a volver a la normalidad, esta situación de tasas de interés tan bajas que hay ahora va a comenzar a revertirse: tarde o temprano las tasas de interés en Estados Unidos van a empezar a subir”.

De Brun se apoyó en la experiencia de la historia para advertir que, “Uruguay tradicionalmente se ha movido muy bien en escenarios de bajas tasas de interés internacionales y de dólar depreciado. Por

más que el mundo ande mal, si las tasas de interés son bajas y el dólar está depreciado Uruguay se desempeña bien. El año 2009 es un nuevo ejemplo al respecto.

Por lo tanto creo que los problemas para Uruguay no van a venir por lo que ocurre ahora, sino por lo que puedan ser las consecuencias de la recuperación de la crisis, porque justamente va a implicar un gradual fortalecimiento del dólar y un gradual proceso de alza de las tasas de interés, que es para lo cual Uruguay tiene que estar preparado”. Para prevenir estos efectos negativos De Brun apeló a la prudencia fiscal: “de la única forma que Uruguay puede estar preparado razonablemente para lo que realmente va a ser el desafío en materia de situación financiera local e internacional en los próximos años, es con una corrección fiscal importante, sobre la cual ya no están los márgenes que había hace cinco años y que María Dolores mencionaba con la regla de crecimiento del 3% real año a año. Se podía crecer al 3% real desde la situación de gasto público del año 2004, no en la situación de gasto público de 2009”.

Dijo que debemos ser conscientes de que la sensación de prosperidad que se tendrá en el corto plazo se basa “en un impulso monetario gigantesco a nivel internacional, en la recanalización de ese flujo monetario y que en la medida que ese flujo financiero no se absorba razonablemente, con esfuerzos fiscales importantes a nivel internacional –cosa que no va a ocurrir-, lo único que va a hacer es generar, en algún momento, alguna otra crisis en alguna otra parte del mundo”, y ello, señaló, “es un riesgo importante sobre el cual debemos estar atentos”.

METALÚRGICA LOTH LTDA.

pág 43

VYE

Soc. César Aguiar El nuevo marco político El Soc. César Aguiar presentó con base en una encuesta realizada por Equipos Mori en octubre y noviembre, en el momento de la votación, un panorama respecto al nuevo marco político y la percepción del funcionamiento del país en distintos ámbitos, desde la perspectiva del público. Los datos recogidos evidencian que la opinión pública detectó en forma casi inmediata las señales positivas en materia de actividad, de empleo y de inflación, frente a lo cual, “¿cómo el Frente Amplio casi pierde las elecciones? Es algo que habría que estudiar con detalle más adelante, porque la evaluación del público era tan favorable que hacían muy difícil la tarea de la campaña opositora”.

El estudio reveló que el tema de la seguridad desplazó la preocupación del público por cuestiones económicas. También el tema educativo pasó a primer plano, respecto del cual se observa un progresivo descontento. Seguridad y educación serían los dos puntos débiles de este período.

Planteada la pregunta de en qué deberían gastarse dinero si lo hubiera disponible, “el 32% dijo educación y el 31% seguridad, sólo el 11% dice bajar los impuestos y un 24% dice pobreza. Eso da una pista de cómo siente las problemáticas la gente y nos da una pista de hasta dónde es un error centrar una campaña en los impuestos”, dijo el sociólogo.

En la actualidad, “el clima predominante en la opinión pública del país es de optimismo y buena voluntad. Desde la crisis hasta hoy las percepciones de oportunidades a futuro van en aumento. (…) El gobierno del Presidente Vázquez termina en un clima de alto optimismo”. La gente cree que la inflación continuará contenida, que aumentará la capacidad de ahorro, que habrá empleo, hay confianza en la economía uruguaya. Desde la perspectiva del público, “las cosas van bien. Entonces cabría

Exposición del Soc. César Aguiar

44 pág

preguntarse, por qué si el público piensa que las cosas van bien, va a cambiar la orientación del gobierno que tiene. Les regalo la tarea de hacer una campaña de oposición en un contexto de este tipo. No es fácil”, dijo.

Los datos recabados muestran que los votantes consideran que es mejor un gobierno de cooperación que de un solo partido, tendencia ésta que aumenta entre los partidarios de la oposición, pero que se constata incluso dentro de los votantes del Frente Amplio. Si bien ello es técnicamente difícil de implementar, da cuenta del clima en el que se vivió la elección: optimismo, buena voluntad y rechazo al conflicto. “El electorado tiene algunas ideas que no son muy coherentes con lo que deciden implementar los partidos a los que votan. Tenemos un electorado volcado hacia el centro. No hay mayor error de interpretación de la realidad del país que aquel que dice que el país está divido en dos. Los políticos están divididos, pero no la opinión pública que tiende a coincidir en el centro con alto grado de homogeneidad”, donde “hay un alto consenso poblacional sobre ideologías, más allá de que terminen votando a

LIDECO / diciembre 2009

Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente LIDECO), Ec. Julio De Brun

uno o a otro. Es lógico pensar que si los candidatos están identificados con la izquierda y la derecha, el electorado se divida en dos, pero es un error pensar visualizar esta división puramente electoral como si la población estuviera realmente dividida. La ideas básicas de la población son altamente consensuales y operan como un límite de contención a los entusiasmos más extremistas de los sectores del campo político. La única estrategia racional para un candidato es correrse hacia el centro, porque es donde se encuentra el gran mercado electoral”.

En primera instancia la gente rechaza el cobro de matrícula en la Universidad: opina que debe ser gratuita. Pero si la pregunta al respecto se formula planteando que la matrícula se destinaría a facilitar el ingreso a la universidad a los estudiantes del interior, la respuesta es afirmativa: la mayoría condiciona su voluntad de pago al uso razonable que se le dé a esos recursos.

En cuanto a la edad de imputabilidad penal, la mayoría (entre todos los votantes de todos los partidos) cree que hay que bajarla. El 72% piensa que hay que llevarla a 16 o menos.

Sobre los vínculos con el Mercosur, el 78% considera que hay que vincularse con todo el mundo y no sólo con la región.

Respecto a quién debería tomar las decisiones económicas en el próximo gobierno: el 27% cree que las debe tomar Astori, el 66% sostiene que deben ser

consensuadas entre Mujica y Astori, nadie dice que debería tomarlas sólo el Presidente.

A la pregunta de “¿qué debería hacer Vázquez luego de terminar su mandato?”, el 15% dijo que debería abandonar la actividad política, el 52% que debería tomarse una pausa un año y volver, y el 25%,que debe quedarse: “Vázquez termina su gobierno en el marco de una opinión pública que espera que no se vaya, lo cual es razonable si tiene la evaluación que tiene sobre los resultados de su gestión”.

Muchos otros temas hacen al clima de opinión pública: apertura de la economía, política internacional, relaciones laborales, relaciones con Argentina, contenidos de los medios de comunicación, aborto, etc. Muchos son asuntos que dividen la opinión, augurándose un período “movido desde la opinión pública, más allá del entorno económico favorable”.

Intentando comprender la complejidad del escenario político y del sistema de partidos, a juicio de Aguiar el resultado electoral no fue el más conveniente para la estabilidad futura del sistema de partidos: “la votación a largo plazo del Frente Amplio creció exponencialmente desde la elección número 1 a la número 7 que fue en 2004, y el pronóstico, si se mantenía la tendencia, era del 57%, por lo que perdió 9 puntos. Es razonable la pérdida porque todos los gobiernos están sometidos a un cierto grado de erosión, pero 9 es mucho, especialmente si se tiene en cuenta el mecanismo por el cual parte de la serie se

pág 45

VYE Vista general

explica por un factor demográfico por el cual el FA gana votantes más jóvenes y pierde en los de mayor edad”. Recordando escenarios pasados, dijo que en julio del 94 el Partido Colorado le llevaba 10 puntos al Partido Nacional y el Frente apenas superaba el 20. La elección terminó 32, 31, 30, es decir que el Partido Colorado cayó en 4 meses del 40 al 32, por lo cual puede decirse que “el Partido Colorado no ganó las elecciones del 94, casi las perdió”. En el presente sucedió algo similar: “Con el viento a favor de la candidatura frentista, con esta tendencia histórica, con la popularidad del gobierno, con los resultados visibles para el público, uno podía pensar que el FA ganaría con holgura. No fue así, perdió una parte apreciable de su impulso, perdió votos en forma significativa en Montevideo, apenas logró la mayoría parlamentaria y no logró ninguno de los dos objetivos propuestos con los plebiscitos”.

Respecto al Partido Nacional “votó un 35% en 2004, y proyectada esa serie a día de hoy debió haber votado un 31%, pero votó algo por debajo, un 29%. Siguió experimentando una línea a la caída, que muestra en ciclos cortos alta variabilidad. Aparecen renovaciones con mucho ímpetu de corto plazo y luego vuelve a caer”. Por su parte, “el Partido Colorado en 2004 tuvo un 10% de los votos. Según la proyección de voto con esa serie debió haber votado el 20 y votó el 17%. Si se compara con los resultados de 2004 votó excelentemente bien, si se compara con la serie votó por debajo de lo que se preveía”. Evaluando la situación desde una perspectiva histórica y comparada con lo que sucede en otros países, Aguiar dijo que “los dos partidos históricos están sometidos a un desgaste de largo plazo y tienen por segundo período consecutivo una oposición postergada en el 46 pág

Parlamento. Debieran mirar cerca, porque en Chile el Gobierno de la Concertación duró 20 años y la condición de posibilidad de que Piñera sea presidente en Chile fue que los dos gobiernos históricos de la oposición se aliaron: sin ello no habrían tenido capacidad de competir por la presidencia, y les habría pasado lo que está pasando en Argentina, Bolivia, Ecuador, Colombia y Venezuela que es la fragmentación de la oposición. En todos esos países se está consolidando, sin que nadie se hubiera propuesto, salvo Chávez, un régimen parecido al mexicano, un gran partido hegemónico, muy difícil de derrotar en una elección, porque la oposición está fragmentada”. Señaló que lo peor que puede sucederle a un sistema político es la fragmentación de la oposición.

Aguiar dijo que todos los partidos han aprendido algo: “el Frente aprendió “que es posible un programa de acuerdos sociales, con una economía bien, con un sistema democrático. Los partidos históricos aprendieron que un gobierno del FA no tiene por qué comprometer el sistema democrático”.

Señaló que “seguimos siendo un sistema bipartidista, pero sin oportunidades de un bipartidismo moderno, plenamente inclusivo, en el cual los dos partidos mayores tuvieran más de un 90%: nos hemos alejado un poco de esto. El gobierno seguirá siendo un gobierno internamente tensionado, entre la estructura militante que invistió a Mujica en diciembre de 2008 y el voto de opinión de octubre y noviembre”.

Estableciendo una tipología de votantes frentistas, dijo Aguiar en el Frente Amplio hay tres sectores de votantes: los votantes del 2004, a los que llamó los

LIDECO / diciembre 2009

“viejos creyentes, que votaron al FA regularmente, que invirtieron buena parte de su vida en augurar el triunfo frentista y que creían en la propuesta inicial del Frente”, por otro lado “los jóvenes creyentes que votaron al Frente en dos de las últimas tres elecciones y que están bastante menos a la izquierda que los viejos creyentes”. Y un tercer sector, “que sólo votó al FA a partir del 2004: los hartos, votantes de los partidos históricos, descontentos con el desempeño del gobierno. A diferencia de los otros dos, éstos están orientados a evaluar la gestión del gobierno” y en tal sentido no apuestan a una promesa de largo plazo sino que evalúan resultados, y como los resultados de esta gestión han sido buenos desde la perspectiva del público, “es razonable que la mayoría de los hartos los hayan vuelto a votar”, aunque no todos lo hicieron, porque la votación del Frente cayó. Señaló que “Mujica fue electo por los viejos creyentes en diciembre de 2008. Toda la campaña fue para salir del entorno de los viejos creyentes y acercarse al entorno de los nuevos creyentes y los hartos. Ganó porque se disciplinó a los requerimientos técnicos de la comunicación y la publicidad. No es imaginable una campaña con tantos errores como la del Partido Nacional, pero es un hecho. El FA volvió a ganar pese a que en junio estaba estancado, con 8 meses sin crecer, cuando antes crecía regularmente en todas las campañas. A medida que se fue viendo la campaña de

la oposición comenzó a crecer. Mujica se disciplinó y el Partido Nacional se indisciplinó”.

Respecto al Partido Nacional y al Colorado dijo que el primero, “tiene dos problemas: liderar la oposición y evitar perder ese liderazgo. Hoy el Partido Colorado tiene muchas razones para pensar que pueden competir por el liderazgo. Si compiten por el liderazgo pueden hacerlo de maneras diversas: más sangrientas o menos sangrientas. La fragmentación de la oposición es el mayor riesgo que tiene el conjunto del sistema político y también el Frente Amplio”.

Aguiar cerró su exposición diciendo que “en el corto plazo la fórmula ganadora ha manifestado buena disposición al diálogo”, y “ha propuesto cuatro temas de trabajo: educación, seguridad, energía y medio ambiente. Es posible que haya otros temas, pero estos cuatro son centrales. Si además de la oposición participa la sociedad en la discusión vamos a estar más encaminados”. A su vez, dijo, la opinión pública espera que haya cooperación, no se amolda casi en ningún sentido a la participación del sistema político. La opinión pública es bastante homogénea, piensa con independencia y va a ser un protagonista relevante”.-

pág 47

VYE

CAPACITA LIDECO En la segunda mitad del año fueron tres los Seminarios de capacitación para mandos medios de las empresas socias de LIDECO. Abordamos diversas facetas de la vida empresarial, de la mano de profesionales de LIDECO y de CPA Ferrere. Setiembre, octubre y noviembre, fueron meses de intensa actividad institucional en este sentido.

A continuación, ofrecemos una reseña de los contenidos trabajados en materia de compraventa comercial y facturación, en materia de administración financiera y también de selección de personal.

ASPECTOS PRÁCTICOS DE LA COMPRAVENTA COMERCIAL Y FACTURACIÓN: cómo proteger los negocios con una adecuada documentación comercial. 1 y 2 de setiembre. Docente: Dr. Fernando Cabrera – Sector Jurídico de LIDECO

Los productos y servicios tienen como destinatarios finales a los consumidores o clientes intermedios.

Llegan a unos y otros a través de los distintos canales de comercialización. No obstante, la compraventa mercantil constituye el esquema básico de cualquiera de las modalidades de comercialización. De ahí su gran importancia. A efectos de precisar los términos, debemos determinar cuándo estamos frente a una compraventa mercantil por oposición a compraventa 48 pág

civil. La mercantil exige que se trate de la venta de un bien mueble para revender o alquilar su uso. La importancia de la distinción radica en que ello va a determinar el régimen jurídico aplicable, por ejemplo en lo referido al perfeccionamiento, la documentación del contrato, los riesgos, etc. La compraventa mercantil es un contrato esencialmente consensual, no se requiere el cumplimiento de ninguna solemnidad especial, sino que alcanza que las partes

LIDECO / diciembre 2009

se pongan de acuerdo en la cosa y en el precio. Es decir, a partir que el vendedor consintió en entregar la cosa y el comprador consintió en pagar el precio, las partes ya han quedado recíprocamente obligadas; pero siempre hay elementos de prueba de la existencia de este contrato. Allí ubicamos a la factura.

En consecuencia, la factura está estrechamente vinculada a la compraventa y es sobre todas las cosas un documento de prueba. Principalmente prueba del contrato de compraventa mercantil.

La factura es un instrumento escrito expedido por la parte vendedora que documenta una negociación, generalmente una compraventa de mercadería y tiene por finalidad probar la existencia de un contrato, ya sea de compraventa, de consignación, de servicios, etc. concluido entre las partes, pero de la factura no surge: El cumplimiento de la obligación.

Esto quiere decir que con una factura se prueba que las partes se pusieron de acuerdo en la cosa y en el precio y han quedado obligadas, pero el cumplimiento de la obligación de entregar la mercadería surge del remito o la factura-remito. Por su parte, la obligación de pagar el precio quedará documentada en el recibo o en la factura con el sello de caja estampado (factura-recibo).

A pesar de que la factura se exige para el cumplimiento de una finalidad fiscal y la llamada “venta en negro” (o sea sin factura) es en principio válida entre las partes, existe toda una gama de cláusulas que es posible incluir en los formularios de las facturas. Estas cláusulas tienen diferentes significados y significarán una mejor tutela de los intereses de vendedores o compradores según los casos. A saber: 1º) Entrega de la cosa vendida: De acuerdo al régimen del Código de Comercio, la entrega de la cosa vendida debe realizarse por el vendedor en el lugar, plazo y modo pactados y en caso que nada se hubiere estipulado, se hará en el lugar donde se encontraba la cosa al momento de la venta. Sin embargo, esta cláusula admite pacto en contrario, por ejemplo la consabida “la mercadería viaja por cuenta del comprador” 2º) Intereses: Si no hay nada pactado, por el solo hecho de no pagar el precio según los términos del contrato, desde ese momento, queda el comprador obligado a abonar el interés corriente. Puede incluirse una cláusula tipo que prevea el interés como la siguiente: "En caso de no pago de esta factura dentro del plazo estipulado se abonará un interés de mora de un 2% mensual".

3º) Riesgos: La pérdida o daños que sufra la cosa vendida y no entregada, cualquiera sea su causa, es de cuenta del vendedor. Pero esta es una cláusula que admite pacto en contrario. Si nada se dice, en caso de perecer la cosa el vendedor deberá entregar otra cosa igual a la vendida o en su defecto, devolver el Precio. En cambio es beneficioso para el vendedor incluir una cláusula en la factura que establezca “La mercancía viaja con riesgo del comprador".

4º) Competencia judicial: Es competente para conocer sobre un juicio por no pago de facturas, el Tribunal del domicilio del comprador o el del lugar de cumplimiento del pago (también el domicilio del comprador). Pero si en cambio, la factura dice: "DEBERÁ SER PAGADA EN EL DOMICILIO DEL VENDEDOR”, el eventual juicio se promoverá en los tribunales del domicilio del vendedor.

5º) Firma: La firma es el elemento más importante pues constituye a la factura en título ejecutivo. De este modo se prueba que el vendedor cumplió con su obligación de entregar la mercadería y el comprador debe acreditar que cumplió con su obligación de pagar el precio (lo que hará con el recibo o la factura con el sello de caja). No obstante, es importante la firma de la factura o del remito que tenga una perfecta correlación con la factura pues dará lugar a un procedimiento judicial abreviado, juicio ejecutivo, que comienza con la traba de embargo contra el deudor, que si bien tiene posibilidad de excepcionarse, tramitará todo el juicio ya embargado.

En consecuencia, y dado que estas son solo algunas de las posibles cláusulas que se pueden incluir en las facturas, el consejo práctico es tener presentes estas posibilidades y las consecuencias prácticas que ellas pueden tener para cumplir mejor con las finalidades de comercialización de cada empresa.-

CORREO PRIVADO NACIONAL CORRESPONDENCIA EN GENERAL, ENSOBRADOS Y ETIQUETADOS, VOLANTEADAS PUERTA A PUERTA, CADETERIAS, ARRENDAMIENTO DE CADETES CON MOTO.

BRANDZEN 1982 TEL: 4030961-4030943 / FAX:4017502 WWW.URUPOST.COM

pág 49

VYE

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: ciencia y arte de integrar las actividades de la empresa, maximizar la eficiencia y rentabilidad de sus fondos, y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. 6 y 7 de octubre.

Docente: Cra. Marianela Tejera – CPA Ferrere

El Seminario trabajó sobre herramientas de la Administración Financiera en términos de tres ejes clave: 1) capital de trabajo, 2) inversiones y 3) estructura de financiamiento. Dado que el fin de la Administración financiera es crear valor añadido para el accionista, se la desvinculó de la idea de que es la contabilidad lo que refleja valor de una empresa, pues puede que una empresa con patrimonio negativo valga mucho, se puede tener ingresos y no crear valor. Una visión de valor supone una visión de flujo con perspectiva hacia el futuro. Pero la evaluación del valor de la empresa no se realiza únicamente desde la perspectiva de la empresa: es preciso considerar información inusual que pueda contribuir a que un tercero (por ejemplo un banco que recibe información una vez al año quizá desconociendo buena parte del negocio, por el sesgo que impone la asimetría de información), pueda acceder a una comprensión más cabal de la realidad de la organización. Son tres los elementos a través de los cuales crear valor para el accionista: 1) cashflow de la explotación 2) la Tasa de descuentos y 3) la deuda 50 pág

sobre los fondos propios. Se debe actuar sobre esos tres impulsores de valor para hacerlos más eficientes, a través de las decisiones estratégicas que deben tomarse en términos de 1) inversión, 2) financiamiento y 3) dividendos. Estos tres niveles de decisión se desagregan a nivel macro y a nivel micro a efectos de coordinar la visión estratégica y operativa diaria.

Las decisiones de inversión refieren a los recursos de capital circulante y activos de largo plazo. La inversión puede apalancarse con endeudamiento o con fondos propios, de ahí la consistencia entre los tres niveles de decisión, y que se recomiende invertir en el largo plazo con activo de largo plazo, pues en este caso hay que considerar el período en el que se recibirá la rentabilidad, y no el ejercicio.

Las decisiones de financiamiento, deben conjugar 1) la proporción de financiamiento propio y de terceros 2) la proporción de financiamiento de corto y largo plazo, 3) la moneda con la que se establezca el financiamiento. Debe procurarse evitar desbalancear

LIDECO / diciembre 2009

la estructura de financiamiento con respecto a la inversión, a través de un buen diagnóstico global, anual y mensual, que permita evaluar en todos los niveles de decisión, si se están alcanzando los objetivos que aumentarán la rentabilidad del accionista. Ello requiere comparar la propia performance con indicadores internos, con el desempeño de otras empresas y de su sector de actividad. También es necesario considerar el entorno: si vendemos al exterior, es preciso conocer la situación del país y del sector de actividad en el país al que le estamos vendiendo, y prever por ejemplo un escenario de shock, para anticipar cómo recuperar el crédito. Se trata de decisiones que trascienden la operativa diaria, que se realizan en simultáneo y que deben tener consistencia.

Lo importante en materia de Administración Financiera es evaluar la fortaleza de la empresa. A tales efectos, diagnóstico (observar la tendencia histórica y hacer benchmarking), planificación (proyecciones) y seguimiento (control presupuestal e impactos del entorno) son fases claves de la Administración Financiera, en tanto proceso que se maneja con ratios que refieren al ciclo de conversión de caja o liquidez, margen, rotación, flujos de fondos proyectados y control presupuestal.

Uno de los principales objetivos de armar un flujo de fondo con una visión prospectiva, es precisamente proyectar lo que va a suceder y prever las necesidades de fondos con tiempo suficiente para decidir la mejor forma de financiamiento, considerando distintos escenarios posibles. El control presupuestal refiere a contrastar los resultados reales con los proyectados en el presupuesto en los distintos horizontes de tiempo, y siempre en relación con los terceros que evalúan la capacidad de proyección de la empresa.

Cumplir con el presupuesto no necesariamente es sinónimo de buen desempeño. Por otro lado, en la elaboración de un presupuesto, siempre hay un importante grado de incertidumbre, y si bien es una guía para la acción y un parámetro con el cual evaluar el desempeño de la empresa, es necesario un permanente cotejo con la realidad a efectos de ajustar lo que sea necesario (ajuste por inflación, tipo de cambio, etc). Se trata de un seguimiento que supone replanificación no solo a la interna sino con respecto a los interlocutores que acceden a los estados contables, por ejemplo, el sector financiero.

Por supuesto, a la hora de presupuestar los costos de las acciones mediante las cuales pretendemos agregar valor deben estar reflejados en el modelo financiero, pues los terceros que van a invertir en nuestra empresa van a hacer foco sobre esa relación. A lo anterior se deben incorporar herramientas nuevas que procuran dar respuesta a la volatilidad creciente

que caracteriza la realidad actual, a la incertidumbre vinculada al riesgo, a la interdependencia global, el aumento de la competencia, la cadena logística integrada, la rapidez de las comunicaciones, la dependencia tecnológica. Se trata de herramientas como el cono de incertidumbre, el behavioral finance, el rolling forecast, objetivos múltiples, la simulación a intervalos de confianza, el stress testing, la gestión de riesgo efectiva. Si bien tradicionalmente los objetivos financieros se miden en dinero, actualmente se trabaja sobre variaciones, no sobre montos. La tendencia es marcar mejoras en términos porcentuales, lo cual supone manejar objetivos móviles y no valores absolutos. El Stress Test es un análisis de escenarios que supone cómo afectarán a la empresa determinadas variables críticas, como la depreciación, el tipo de cambio, un posible atraso en el cumplimiento de pago de los clientes, etc. Para los modelos de simulación hay softwares que configuran un modelo que estiman el valor de los activos para diversos posibles escenarios a futuro. La gestión de riesgo efectiva procura identificar y definir la exposición al riesgo financiero: cómo afecta la tasa de interés, el tipo de cambio, cómo afectan al negocio los precios de Commodities (directa o indirectamente), manejo de riesgo de liquidez, riesgo de crédito, etc.

Las herramientas de business intelligence permiten tener una visión histórica y prospectiva con un nivel de desagregación que permite navegar en la base de datos con una eficiencia que antes no se poseía, y que renueva la práctica de la planificación.

Un punto clave: los modelos financieros deben ser integrales. El estado de resultados, el estado de situación y el flujo deben cerrar. Toda la información generada debe tener mucha agregación y una síntesis de presentación gerencial, a efectos de optimizar las decisiones de gestión aprovechando la información disponible en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre hacia delante previendo y mitigando riesgos. Las herramientas no son fines en sí mismos sino medios para tomar mejores decisiones. La incertidumbre, los comportamientos no racionales, los cambios en las tendencias, los shocks, deben ser incorporadas en la planificación, la cual debe estar plasmada por escrito. Además de aumentar el valor para el accionista, la empresa tiene objetivos mediatos e inmediatos: debe generar y mantener suficiente efectivo para sostener las operaciones y cumplir con sus obligaciones, además de generar utilidades. Todo esto se enmarca dentro de la administración del capital de trabajo, en especial del efectivo. Para administrar eficazmente la caja y las inversiones temporarias, los gerentes financieros deben: 1) buscar maneras para incrementar los rendimientos de las reservas líquidas de caja e inversiones temporarias, 2) acelerar el cobro a los clientes, 3) enlentecer los desembolsos a proveedores, 4) determinar el tamaño

pág 51

VYE óptimo del saldo de activos líquidos de la empresa, 5) determinar los tipos y montos de inversiones a corto plazo, 6) aprovechar oportunidades de inversión cuando se presenten. La definición correcta del nivel de efectivo necesario debe lograrse sin perder la rentabilidad que derivaría de disponer de dinero ocioso. Para definir esos niveles se tendrá en cuenta el histórico y las zafras de la empresa, estimando las altas y bajas en el movimiento de flujo y considerando imprevistos o cualquier tipo de shock. El saldo de efectivo debe adecuarse al ciclo operativo de la empresa, lo cual supone apelar a disponibilidades e inversiones temporarias, manejo de efectivo, créditos por venta, otros créditos, bienes de cambio, deudas comerciales diversas, esencialmente pasivos espontáneos. Para definir el volumen del capital de trabajo que debe acompañar el ciclo operativo de la empresa, se toma en cuenta la relación riesgo y retorno. Cada vez que se define cuál va a ser la política en este tema se deben contrastar los costos de escasez con los costos de excesos. El costo de escasez es lo que se deja de ganar: ni siquiera se ve. Los costos por exceso, refieren a una caja lo suficientemente potente en los bancos como para no tener dificultades para pagar a los proveedores, lo cual por su parte es un exceso de capital que aporta rentabilidad cero. Esa es la relación riesgo – retorno en la que se debe tomar decisiones.

Lo mismo pasa con la ventaja comparativa con los competidores. Si la empresa A cobra a 30 días y la empresa B a 45, la tentación es decir que la empresa B debe cobrar igual que A. Pero antes de ello es preciso evaluar si, aunque B venda a 45 días lo hace a precio superior, y si ello compensa la diferencia. Quizá la ventaja comparativa de B sea la venta a 45 días aunque sea más caro, porque se calza mejor con el ciclo del cliente, y si eso es una ventaja comparativa se debe negociar con los proveedores para compartir el riesgo, ya con elementos más fuertes a la negociación.

En esa relación riesgo-rentabilidad, se puede tener una política muy conservadora, minimizando el riesgo y la rentabilidad, o una política más agresiva donde se maximiza la rentabilidad pero con una exposición a un mayor riesgo. El desafío es lograr una política intermedia de acuerdo al tipo de negocio: procurar vender más con menor inversión de capital de trabajo. Un ciclo de conversión de caja más agresivo implica vender más rápido, cobrar más rápido y demorar el pago a los proveedores, lo que hace que el capital de trabajo baje. Siempre se va a pendular entre los conceptos de riesgo y rentabilidad, pero inclinarse mucho hacia un lado puede deteriorar las cuentas del balance. ¿Cómo se determina el saldo óptimo de efectivo y capital de trabajo? Hay que hacer flujos, sensibilizarlos, ver los costos por excesos, los costos por escasez, tomar en cuenta el saldo por 52 pág

Vista general

flotación. Para ello se requiere tener bien ajustados los movimientos de caja, y realizar un seguimiento día a día para aprovechar esa flotación, considerando además los temas fiscales: puede que convenga facturar en el cierre de mes por el IVA o por la renta, o por el período de pago del cliente (para evitar pagar el IVA antes de que el cliente lo pague a la empresa).

También se debe considerar el ciclo de conversión objetivo, la estructura del costo de financiamiento y ver las implicancias sobre el ROI. Lo importante es asegurar que todo movimiento que se haga tenga un costo asociado en el modelo: sobre esa base se define un saldo base y de acuerdo a la zafralidad se aumentan o reducen los porcentajes. Se aconseja trabajar flujos de fondo en un contexto integrado donde se pueda ver cómo la relación riesgorentabilidad afecta a todas las variables.

En materia de capital de trabajo, cuando se diagnostica un problema con la cobranza, con el precio, con el plazo, la competencia, el costo de transacción, etc., la tendencia es pensar que hay que cambiar las políticas y generar algún cambio. Para formular nuevas políticas se requiere involucrar al área comercial y financiera. Para que una política sea viable debe cumplir una serie de condiciones: 1) que sea apta para satisfacer las necesidades de los clientes, 2) que contemple las prácticas del mercado, y 3) que la empresa esté en condiciones de financiarla. Se requiere aprovechar comercialmente las fortalezas financieras que la empresa pueda tener. Cuando se evalúa una política es necesario hacerlo sobre parámetros objetivos, que si bien pueden ser discutibles, permiten evaluar la situación de la empresa. Es cómodo y costoso a la vez tener administración de inventarios. A veces financieramente es conveniente, incluso muchas veces las normas contables permiten dar mayores ganancias o incrementar el margen bruto debido a lo que son resultados por tenencia. El nivel del inventario depende del nivel de ventas, de la naturaleza del proceso productivo, del tipo de negocio. Los costos de mantenimiento, por obsolescencia, por faltantes que

LIDECO / diciembre 2009

Vista general

dependiendo del negocio, pueden ser muy importantes. Básicamente hay tres métodos para definir el nivel de inventarios: el clásico, el simplista y el global. El que más se usa es el enfoque global, que involucra el efecto inflacionario, el valor tiempo del dinero. El clásico no toma en cuenta los cambios de tendencia o fluctuaciones, asume ventas uniformes, no toma en cuenta zafralidades.

Otro tema del capital de trabajo es la administración de pasivos espontáneos. En este punto, la extensión del plazo de los proveedores puede verse por parte de un tercero de positiva, o como un indicador de problemas de liquidez. De ahí que cuando se trabaja con los pasivos espontáneos o proveedores, no sólo debe pensarse en extender el ciclo, sino en aprovechar mi ciclo como una ventaja comparativa respecto a la competencia. Si la empresa tiene un ciclo sensiblemente mejor al resto de sus competidores, puede trasladar esa mejora al plazo con el cliente: esto puede llegar a empeorar el ciclo total pero puede determinar una mejora en la rentabilidad por un mayor volumen de ventas.

Respecto a las inversiones de largo plazo, para definirlas debe considerarse la capacidad instalada (para evitar invertir cuando se tiene capacidad ociosa); la generación de rentabilidad (retorno de la inversión); el impacto de las inversiones en el resto de la empresa (construir un nuevo edificio supone no sólo el nuevo edificio sino la proyección de aumento de ventas, el aumento de vendedores, otras inversiones a realizar, etc) y el impacto impositivo (beneficios de descuento de IVA, exoneraciones a las importaciones, etc). Todo ello debe reflejarse en el modelo. Esto se hace: 1) Con flujo de fondos incrementales, 2) con la evaluación de los indicadores más la capacidad de pago (porque la mayoría de las veces la inversión se comparte con alguien más que provee fondos), ahí también tenemos que tomar en cuenta nuestra capacidad de repago y 3) con simulación de escenarios, para nunca prever un solo resultado. La estructura de financiamiento, es más

agresiva cuando se financian activos de largo plazo con pasivos de corto plazo, en tanto se asume un riesgo de tasa de interés, riesgo de renovación.

Existen muchas restricciones para el financiamiento a largo plazo, básicamente porque se manejan proyecciones a 5 ó 6 años, o más, y es muy difícil darles sustento. Además, para incursionar en un negocio de largo plazo, en general se busca una historia que lo respalde. Depende del negocio el tipo de garantía que se puedan aceptar, además de los riesgos reputacionales implícitos al asumir una garantía. Es muy complicado llegar a un financiamiento de largo plazo que depende del negocio, de la historia comercial. Por eso, muchas veces se acaba en estructuras agresivas cuando en realidad no es lo deseado. Lo que debe procurarse es apalancar la inversión de largo plazo con el patrimonio, para tratar de balancear la inversión de costo, que va a ser a costo del inversionista.

Además de la estructura de financiamiento propio y de terceros, hay otras aristas: el corto y largo, monedas (apalancar la moneda del endeudamiento con la generación de ingresos) y la mezcla entre terceros y financiamiento propio. En este caso siempre se debe estudiar el impacto en el ROE, lo cual es importante al hacer análisis de sensibilidad. El efecto apalancamiento en algún momento termina. A medida que aumenta el endeudamiento y se vuelve mayor que el patrimonio (inversión del accionista) aumenta la percepción de riesgo por parte del acreedor, y la tasa va a tender a subir, y superar el ROE. Para encontrar la estructura de financiamiento ideal se requiere prever estos escenarios. Teóricamente existe un nivel de deuda óptimo al que debemos aproximarnos a través de estos indicadores, siempre en el contexto del modelo. Dado que la realidad es dinámica, la empresa debe diagnosticarse constantemente, contra su historia y contra el resto del mercado. Las herramientas sistemáticas de información comercial, a estos efectos, permiten enriquecer la intuición del negocio, sustentar las discusiones y facilitar la decisión de quien va a prestar dinero a la empresa. Es menester que una organización procure verse a sí misma como la verían los terceros externos.

La Administración Financiera es un proceso dinámico con visión prospectiva, de pronóstico, de establecimiento de metas, de monitoreo y evaluación permanente de los resultados. Es un proceso cíclico.

Las posibilidades tecnológicas actuales hacen que se pueda dedicar menor tiempo posible a generar información y mayor tiempo a analizarla. El objetivo es aprovechar las herramientas y concentrarse en el análisis, en estudiar cómo es posible mejorar.-

pág 53

VYE

SELECCIÓN DE PERSONAL: diferenciación y ventaja competitiva a través de las personas.

24 de noviembre Docente: Ps. Claudia Fernández - Marketing LIDECO informes 7) selección propiamente dicha 8) inducción.

La Selección de personal es la puerta de entrada al principal recurso de la empresa: la gente que está detrás de los procesos a través de los cuales se alcanzan los resultados. Apoya parte de su eficacia en la consistencia con una gestión integral de recursos humanos, aportando economía de tiempo, de costos, cierta garantía en términos de satisfacción, motivación, rendimiento y reducción del ausentismo.

Según Ansorena Cao, la selección de personal es una actividad sistemática (estructurada y planificada), para atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo las características personales de un grupo de sujetos (candidatos) que les diferencia de otros y les hace poseedores de un conjunto de características y capacidades preestablecidas como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente en una tarea profesional. Comprende las siguientes etapas: 1) definición de las necesidades ocupacionales de la empresa: un puesto de trabajo es un conjunto de actividades que satisfacen una necesidad de la organización, y esa necesidad debe estar adecuadamente delimitada 2) descripción y análisis de cargos 3) definición del perfil ocupacional 4) reclutamiento 5) evaluación (entrevistas, psicotécnico, pruebas de conocimiento, etc), 6) conformación de candidaturas conforme a los criterios de decisión que se desprenden de los puntos 2 y 3, y en función de la calidad de la convocatoria (4), redacción de 54 pág

Las dificultades más frecuentes se dan: 1) en la definición del perfil, 2) en la convocatoria 3) en la evaluación. Las características de las personas idóneas par un puesto a en la empresa A no son las mismas que para un puesto b en la empresa B. Las definiciones ingenuas, dogmáticas o estandarizadas que no reconocen esa especificidad, perjudican el proceso. La tentación de buscar a lo que Ansorena Cao llama al “candidato superman”, el cual pretendemos que sea lindo, económico y productivo, suele ejemplificar este tipo de errores. De la calidad de la convocatoria y reclutamiento depende gran parte del éxito del proceso, pues a mejor calidad de los candidatos, mejores las posibilidades de elección.

El prestigio del seleccionador, de la empresa ofertante o el atractivo de las condiciones de trabajo hacen a este punto. Tener claro qué se busca y cómo encontrarlo en los candidatos reclutados, es condición para el éxito del proceso. Evitar la simulación (falso positivo) y evitar perder al falso negativo hace a este ítem.

Importante es destacar que no todas las personas que intervienen en un proceso de selección están capacitadas para hacerlo adecuadamente. Ser gerente o jefe de sección no es sinónimo de buen entrevistador o buen evaluador. Quien prepara las candidaturas debe poder fundamentar adecuadamente las fortalezas de cada candidato, las demoras y las particularidades que pueden esperarse en su proceso de adaptación a la empresa así como su potencial a futuro.

La descripción y análisis de cargo recoge la necesidad ocupacional de la empresa. Especifica los requisitos objetivos del puesto de trabajo y los requisitos ocupacionales que debe reunir el candidato idóneo en términos de los conocimientos, experiencia y características de personalidad necesarios para un desempeño eficaz. En función de ello se determina qué buscar y se definirá cómo.

Abarca los siguientes puntos: 1. Identificación del cargo : Categoría funcional / Nombre del puesto de trabajo / Vacantes / Frecuencia / Local de trabajo / Fecha de cobertura

LIDECO / diciembre 2009

2. Posición dentro de la estructura (relaciones de mando y subordinación) Relaciones de mando: Número de subordinados directos / Características del trabajo de los subordinados / Relaciones de subordinación: Reporta a… / 3. Características del entorno social del puesto de trabajo (aspectos relevantes del medio en el que se debe desarrollar el puesto de trabajo. Características de la cultura organizacional. Consideraciones respecto al o los superiores inmediatos, colegas, compañeros de trabajo, proveedores y clientes más importantes) 4. Aspectos organizativos: Horarios / Jornada (Partida / Continuada) / Días libres / Dedicación especial (SI / NO) / Licencia anual / Beneficios sociales / Residencia deseable / Edad deseable / Estado civil deseable/ Necesidad de vehículo propio (SI / NO) / Necesidad de libreta de conducir (SI / NO) (especificar categoría) / Disponibilidad para viajar (SI / NO) (describir horarios, destinos, medio de transporte, frecuencia) / Estado físico y de salud / Retribución líquida mensual / Otros beneficios económicos o cualitativos (describir) / Situaciones incompatibles con el cargo.

objetivos y atribuciones del numeral anterior. Supone describir qué tipo de acciones debe desarrollar el ocupante del puesto en determinadas situaciones (individuales, grupales, duales), qué tipo de responsabilidades implican (respecto a subordinados y superiores, respecto a clientes, proveedores, respecto a patrimonio y seguridad) y qué tipo decisiones supone tomar, para que sea posible alcanzar los objetivos o resultados esperados.

7. Requisitos cualitativos para la ocupación del cargo 7.1. Responsabilidades (refiere a la influencia de las decisiones y/ó acciones del ocupante del cargo sobre los ítems que se detallan) Por supervisión ejercida y requerida / Por máquinas, herramientas, muebles, utensilios / Por dinero, títulos o valores / Por información y datos confidenciales / Por contactos internos y externos / Por errores

5. Responsabilidad principal – Resumen de las atribuciones del puesto de trabajo

7.2. Formación (tipo y alance de los conocimientos básicos y técnicos para un adecuado desempeño en el puesto de trabajo, especialmente aquellos de carácter profesional sin los cuales no es posible esperar un rendimiento eficaz). Educación básica / Nivel terciario / Nivel de Postgrado / Especialización / Idiomas - Nivel de requerimiento/ Computación / Otros conocimientos específicos o cursos de actualización (describir)

6. Áreas de resultado y situaciones críticas del puesto de trabajo (descripción genérica de los

7.3. Experiencia (experiencia y aprendizaje logrados en cargos similares u otros puestos de trabajo en los

pág 55

VYE que se hayan puesto en juego los requisitos que se describen a continuación). Conocimiento del área / Actividades de coordinación / Desarrollo de proyectos / Actividades de capacitación / Experiencia dentro de la empresa (especificar) / Experiencia fuera de la empresa en cargos similares al propuesto (especificar años de ejercicio en el cargo) 7.4. Complejidad de la tarea (refiere a la valoración de la diversidad y dificultad de la tarea en cuanto a actividades de coordinación, aplicación de conocimientos técnicos, necesidad de pensamiento abstracto, planificación, etc.) A. Alta complejidad B. Complejidad Media C. Complejidad Baja D. Complejidad nula 7.5. Competencias conductuales (aptitudes, habilidades o atributos de la conducta personal del sujeto que hacen a su estilo de funcionamiento y que contribuirá en forma lógica y fiable al desarrollo de su tarea en el puesto de trabajo).

7.6. Requisitos físicos (descripción del tipo de esfuerzo que exige la tarea en los ítems que se detallan). Esfuerzo mental / Esfuerzo visual /Esfuerzo físico 8. Condiciones de trabajo (especificación de las características de los factores ambientales en los que se desarrolla la tarea). Temperatura / Iluminación / Ruidos / Maquinaria / Riesgos 9. Expectativas de desarrollo y perfil motivacional (se ordena en función del puesto qué grado altomedio o bajo de cada perfil se requiere para un desempeño efectivo) Orientación al logro: apetencia por la puesta en juego de las propias posibilidades y recursos en un contexto desafiante y exigente en el que sea posible tener el control sobre las decisiones que afectan el éxito personal. Conciencia de las medidas necesarias para minimizar los riesgos que conduzcan al fracaso. Orientación a la afiliación: necesidad de establecer y mantener relaciones sociales positivas, enriquecedoras y duraderas.

Refiere a la necesidad de ser aceptado y aceptar a los demás. Orientación a la influencia: búsqueda de situaciones de dominio personal en las que es posible ejercer poder sobre otros y hacer prevalecer la propia opinión. Autoconfianza: certeza respecto a la posibilidad personal de afrontar la tarea y los retos que implica con éxito, autopercepción realista referida a la posesión de las cualidades necesarias para ser eficaz en el puesto.

Definido el puesto de trabajo y el perfil ocupacional del candidato, resta instrumentar la convocatoria, realizar la preselección de curriculums (clasificándolos según su proximidad con los requisitos 56 pág

excluyentes), convocar a los candidatos que tendrán una primera entrevista, planificar la primera entrevista para cada candidato, chequear el contenido del currículo con el encuentro personal, decidir luego quiénes pasan a la fase de evaluación, evaluar (psicotécnico, conocimientos), presentar candidaturas, tomar la decisión de la selección y poner en marcha el proceso de inducción. El proceso de selección consiste, en definitiva, en explorar sistemáticamente, a través de diferentes intervenciones y técnicas, cada uno de los puntos explicitados en la descripción y análisis de cargos, y de ahí la importancia de que esos puntos estén claramente definidos y documentados.

La fase de evaluación psicotécnica, se suma como ingrediente cualitativo de alto valor e impacto predictivo en cuanto a la adaptación y el desempeño del candidato. Pretende identificar características de personalidad necesarias que se deducen de la definición del puesto, en términos de: Nivel intelectual / Tipo de razonamiento, enfoque perceptivo, ajuste perceptivo, capacidad organizativa / Capacidad de manejar información diversa y compleja / Flexibilidad o rigidez ideacional / Fortaleza emocional y capacidad de relacionamiento social / Control de impulsos / Tolerancia al stress / Relación recursos / rendimiento (potencial). La especificidad de cada puesto implicará distintos requerimientos para cada uno de estos aspectos.

Además de esta evaluación, el chequeo de referencias personales y laborales es crucial. Ninguna fase del proceso de selección puede tomarse aislada ni se agota en si misma.

Que esta herramienta de gestión se conciba como proceso es lo que llama a una labor de integración y síntesis de todos los elementos recabados en el marco del contexto situacional del sujeto, de la empresa, de las condiciones de trabajo pautadas y del mercado laboral. Siendo estrictos, la selección se da por concluida no con la elección del candidato, sino cuando éste ha superado el período de prueba, generalmente de tres meses de trabajo en la empresa.

De ahí que la inducción o proceso de adaptación y anclaje del candidato es esencial para el éxito del proceso.

En tal sentido es necesario favorecer la integración al entorno social de trabajo, evitar mensajes confusos respecto a la tarea, evitar cambiar las condiciones del acuerdo base trabajado en el proceso de selección, monitorear, coaching: es un tiempo de espera (3 meses) activo, donde la empresa debe facilitar el ajuste del candidato admitido, considerar el contexto, la cultura y clima laboral en el que se incorpora o se promueve un funcionario.-

NUESTROS SOCIOS CUENTAN

COMPARTIMOS EXPERIENCIAS Y TRABAJO En este espacio, los socios de LIDECO comparten iniciativas emprendidas, noticias, aniversarios, experiencias y proyectos de diversa índole. La intención es la de profundizar los lazos y redes entre las empresas que integran nuestra Institución, a efectos de ampliar la corriente de comunicación y conocimiento mutuo, lo cual sin duda dinamiza y fortalece nuestro accionar.

Con 50 años y nuevos desafíos El pasado 12 de octubre Sudel cumplió su 50º Aniversario. Tras un año cargado de emociones y grandes repasos, hoy se da vuelta la hoja para afrontar un 2010 con mucha energía. Los desafíos que se plantean en esta nueva etapa han aumentado acorde a la madurez que implican los 50 años. La realidad del mercado y los tiempos que corren exigen una capacitación permanente y por ello uno de los objetivos 2010 es seguir profesionalizando al personal para perfeccionar las soluciones que se brindan.

Este año se culminó una etapa de adaptación a la demanda industrial con la ampliación del departamento técnico de ingeniería. En el próximo se apuntará a seguir profundizando en ello, así como también se buscará reforzar una política de Responsabilidad Social Empresarial que se ha ido incrementando naturalmente con los años, y que hoy se entiende como necesaria. El mayor objetivo de la empresa es seguir trabajando para ser mejores cada día, porque así se ha hecho en los pasados 50 años y el resultado de ello en 2010 ha sido una empresa sólidamente establecida en el marcado de materiales eléctricos.

Con la fuerte convicción de que crecer no es sinónimo de abrir sucursales, sino de fidelizar y potenciar a los clientes, Sudel trabaja apostando a ellos que son su principal razón de ser y la mejor ventana de la empresa en cada rincón del país. ¡Feliz 2010!

58 pág

LIDECO / diciembre 2009

A través de SERVIDIS desarrollamos diferentes tipos de actividades en el área de servicios, de acuerdo a los requerimientos de cada cliente en particular.

COBRANZAS: Efectuamos cobranzas y pagos en la mayor parte del país, tanto de facturas como de envíos contra reembolso.

CADETERIAS: Ofrecemos un servicio de cadetes que realizan toda clase de gestiones, desde entregas urgentes hasta trámites.

PERSONAL: Proporcionamos personal tanto eventual como permanente. Desde un analista de sistemas a un técnico en reparación de PC, conductores de camiones y camionetas, ayudantes de reparto, cadetes, administrativos, etc. El personal que suministramos es de absoluta confiabilidad, idoneidad y responsabilidad.

VEHÍCULOS: Disponemos del vehículo con conductor que se requiera: camiones, camionetas, motos, etc.

VOLANTEADAS: Realizamos distribución de volantes a domicilio tanto en Montevideo como en el interior del país. Contamos con equipos entrenados en la tarea, que garantizan una entrega rápida y segura.

OTROS SERVICIOS: Estamos a disposición de nuestra clientela para prestar y desarrollar otro tipo de servicios que puedan surgir oportunamente. Es nuestra tarea.

Ponemos a su servicio , trabajos de ensobrado, embolsados, etiquetados y encartes que jerarquizan sus envíos y a su vez le ahorran a vuestra empresa tiempo y espacio.-

1909 - 3 de Diciembre - 2009 100 años al servicio del conductor y su familia El pasado 3 de Diciembre de 2009, el Centro Protección Choferes de Montevideo cumplió sus primeros 100 años de servicio tanto a sus asociados como a la comunidad.

Coincidente con este especial año, se nos ha distinguido por el CELADE (Centro Latinoamericano de Desarrollo), con el Premio a la excelecia ciudadana 2009.

Es así que hoy somos una importante institución cultural que ostenta orgullosa el mérito de haber desarrollado constantemente nuevos beneficios y servicios para el amplio espectro de sus asociados, adecuándose a las demandas y ofertas que se presentan en el medio. Agradecemos a nuestros asociados, a las empresas amigas, tanto del transporte como de otros rubros. Agradecemos a quienes trabajan junto a la Comisión Directiva, siempre motivados por su vocación de servicio. También nuestro reconocimiento a la sumatoria de esfuerzos de los tantos dirigentes, asociados y funcionarios, que a través de 100 años, condujeron a nuestra Institución hasta el sitial que hoy ocupa.

En nombre de la Comisión Directiva: Jorge TORRES CANTALAPIEDRA (Presidente), Alfredo DE VITA SIERRA (Secretario).

36 años de un amigo de Fierro El 2009 encuentra a Herracor S.A cumpliendo 36 años en el mercado. En este tiempo, su Director, el señor Víctor Abzaradel, junto a su familia y personal, han logrado posicionar la empresa como líder absoluto en el rubro ferretería industrial a través de la aplicación de una política de calidad destinada a la venta de productos, prestación de servicios y desarrollo del capital humano. La excelente relación con sus clientes se hace evidente a la hora de repasar los beneficios que Herracor brinda; la gran variedad de artículos de calidad, el service propio, el respaldo, el amplio estacionamiento gratuito en el Show Room y la atención de sus empleados que, unidas a otras prestaciones, han logrado edificar y consolidar este vínculo.

El reconocimiento a la calidad de gestión empresarial se hizo efectivo cuando en 2006, las Autoridades del Laboratorio Tecnológico del Uruguay entregaron a Herracor S.A el certificado de calidad total ISO 9001 – 2008. A pesar de este logro, Herracor continúa esforzándose año a año para optimizar su labor bajo una consigna permanente que lo ha caracterizado desde el inicio; respeto, honestidad y trabajo.

Todas estas cualidades, han permitido que Herracor continúe en el mercado manteniendo su posicionamiento a pesar de las coyunturas económicas y tiempos difíciles.

Hoy 36 años después que se abrieran las puertas al público por primera vez, todavía podemos escuchar a la gente completando la frase que lo ha distinguido a través de los años, “Herracor… un amigo de Fierro”.

pág 59

NSC

Bayer apuesta por la sustentabilidad El grupo alemán pone énfasis en salud, alimentación y protección del clima El Grupo Bayer presentó 8 proyectos insignia en las áreas de salud, alimentación y protección al clima, reforzando su compromiso con el desarrollo sustentable en todo el mundo. Esto beneficiará a 15 millones de personas, en la atención sanitaria, su entorno social, y mejorará la ecología del planeta. En 4 años Bayer incrementará su eficiencia energética y reducirá notoriamente las emisiones de gases de efecto invernadero. Werner Wenning, presidente del Consejo de Dirección del Grupo Bayer, señaló que con estos proyectos la compañía “aporta contribuciones concretas para armonizar el éxito económico con la protección del medio ambiente y las necesidades de la sociedad”.

Salud: información sobre sexualidad y salud reproductiva en países en vías de desarrollo. Producción agraria: fomento a la producción y calidad de los alimentos mejorando ingresos de los agricultores. Ecoconstrucción: creación de una red de proveedores, constructoras, arquitectos y promotores. Bayer aporta productos de alta tecnología para optimizar el consumo energético en los edificios. Reducción de gases: reducción de emisión de gases para combatir el efecto invernadero. Eficiencia energética: promoción de la eficiencia en el uso de la energía y consumo de los recursos naturales. Desarrollo de jóvenes: Bayer aporta anualmente 45 millones de euros para unos 300 proyectos, dedicados al fomento de la formación científica y conocimientos medioambientales de los jóvenes.

Accor Services lanza el Ticket Navidad® digital El nuevo sistema fue habilitado por la DGI, por lo que está exonerado del Impuesto a la Renta de las Personas Físicas (IRPF) Accor Services lanzó Ticket Navidad®, el primer catálogo multiproveedor de canastas navideñas en internet. Esta herramienta, que brindará mayor comodidad a empresarios y trabajadores, refuerza el amplio liderazgo de la empresa en el mercado acercándose a lo último en innovación tecnológica. El nuevo producto cuenta con la habilitación de la DGI, por lo que está exonerado del IRPF. Las fiestas tradicionales son una excelente oportunidad para agasajar a quienes trabajan día a día con nosotros. Gracias a esta innovación, ahora los empresarios podrán hacerlo con regalos hechos a su medida. Es así que con Ticket Navidad®, los trabajadores tendrán la oportunidad de utilizar el monto asignado por su empresa para elegir su propia canasta dentro de las opciones que ofrecen los distintos proveedores.

Además, la empresa desarrolló Ticket Navidad® bajo la misma premisa que el resto de sus productos: darle más libertad de elección a los trabajadores. Por más información sobre Ticket Navidad® visitar www.accor-services.com.uy.

Accor, un grupo global, líder europeo en hoteles, y líder mundial en servicios a empresas e instituciones públicas y privadas, opera en cerca de 100 países con 150.000 empleados. Ofrece a sus clientes más de 40 años de experiencia en sus dos áreas centrales de negocio: Hoteles, con las marcas Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, all seasons, Etap Hotel, Formule 1 and Motel 6, totalizando 4.000 hoteles y cerca de 500.000 habitaciones en 90 países, así como actividades estratégicamente vinculadas, como Lenôtre. Servicios, con 32 millones de personas en 40 países recibiendo productos de Accor Services en la forma de beneficios para empleados, beneficios sociales, motivación y fidelización, y administración de gastos corporativos.

60 pág

LIDECO / diciembre 2009

En vísperas de fin de año y comienzo de uno nuevo, Nortesur Ltda. le pregunta a tres de sus más jóvenes profesionales sobre el futuro del Uruguay y cómo ven a su empresa en ese futuro. ¿Cómo ve al Uruguay de los próximos 15 años?

Asistente Veterinario Gastón Moroni: Lo veo jugando un papel más protagónico, especialmente a nivel del Mercosur y por qué no a nivel mundial también. Adoptando nuevas tecnologías y siendo parte de los avances en ciencia y tecnología.

Exportando productos de calidad como ganado, granos, ciencia y diferentes productos, producidos en nuestro país.

Apostando a los jóvenes, incentivándolos a formar parte de un país que apunta a la excelencia, formándolos y haciéndolos parte de ese país productivo. ¿Cómo se inserta Nortesur en esa realidad?

Téc. Lechera Gabriela Lans: Nortesur es una empresa que ha crecido mucho y seguirá creciendo a nivel nacional y regional, ya que ha acompañado y acompañará el crecimiento de sectores productivos e industriales, que son la base del crecimiento nacional, brindándoles productos de tecnología avanzada y alta calidad. Teniendo también Nortesur hoy por hoy un motor propio de crecimiento como lo es una planta de envasado de todo tipo de mezclas y polvos alimenticios, la cual brinda el servicio de envasado a quienes necesiten. Nuestra empresa consta de gran trayectoria y apunta a un crecimiento basado en diferenciarnos por el buen servicio y respaldo de lo que hacemos. ¿Qué importancia le da Nortesur a la investigación y desarrollo de nuevos productos?

Ing. Alimentario Santiago Rodriguez: Es parte del servicio que brindamos, con el objetivo de optimizar los procesos de los diferentes clientes y a su vez es la característica que nos diferencia de los demás proveedores de materias primas. La investigación y desarrollo es el motor de la empresa, por lo cual es de suma importancia para Nortesur.

Asociación de Afiliados a Previsión – 20° Aniversario En 1989, un grupo de afiliados a Previsión S.A., sintió la necesidad de forjar una institución orientada a la concreción de obras y actividades en beneficio de toda la comunidad: la Asociación de Afiliados a Previsión. A 20 años de su fundación, destaca con orgullo el cumplimiento de los objetivos estatutarios, entre ellos el fomento de actividades sociales y culturales tendientes a la elevación intelectual y espiritual de los integrantes de la A.A.P. y de la sociedad en general. La A.A.P. llevó adelante múltiples actividades en su sede: •Foros sobre calidad de vida y salud •Exposiciones •Conferencias de renombradas personalidades •Presentaciones bibliográficas •Espectáculos de danza y géneros musicales de nuestro país •Ciclo de cine (grandes clásicos y documentales uruguayos) •Conciertos (música de cámara, grupos corales, solistas) •Concurso literario de cuentos (participaron más de 500 trabajos) y edición del libro “Los 8 Laureados” con las obras premiadas •Entrega de útiles y mochilas a afiliados en edad escolar •Cursos gratuitos (inglés, teatro, danza y gimnasia).

Sin perjuicio de la especialidad de la A.P.A. en el desarrollo de sus actividades, ha contado con el apoyo permanente de Previsión S.A., en el marco de la política de extensión social y cultural de esta empresa. Por todo lo reseñado, la Asociación de Afiliados a Previsión celebra sus 20 años reafirmando el cumplimiento de su compromiso con la comunidad.

pág 61

NSC

HSBC Campeón Desde julio del corriente año, el Banco HSBC, ha capacitado a tres funcionarios de distintos sectores, con el fin que puedan contribuir a que el Banco desarrolle sus negocios de forma más sustentable y sea el mejor lugar para trabajar. Como parte del programa global HSBC Climate Partnership, funcionarios de HSBC de todo el mundo son invitados a participar de una instancia de investigación, trabajo de campo y capacitación en Centros Regionales en todo el mundo. Cada Campeón Climático tuvo la oportunidad de participar, durante dos semanas, en una investigación de tres años sobre la influencia del cambio climático en la dinámica forestal” en la Mata Atlántica en Brasil. Los tres funcionarios que fueron seleccionados para convertirse en campeones locales del clima, serán los encargados de compartir con sus colegas, alumnos de escuelas y liceos y otros grupos de interés, sus vivencias y aprendizajes sobre cambio climático. En el plazo de un año, presentarán un proyecto de negocio que parta de su entendimiento del cambio climático como un asunto de negocios.Los proyectos en los que se encuentran trabajando se orientan tanto a establecer las bases para implementar los Bonos de Carbono como opción financiera en el país y a investigar las posibilidades de financiamiento de tecnologías de consumo eficiente, como a desarrollar acciones que contribuyan a reducir la huella ambiental que generan las operaciones de HSBC y contribuir al desarrollo de programas de educación medioambiental.Ya se ha iniciado la convocatoria para que en 2010, más funcionarios de HSBC Uruguay sean parte de esta experiencia que contribuye al mejor entendimiento de los retos que sus clientes enfrentan en materia de sustentabilidad, generando oportunidades para prestar servicios y productos financieros.

Laboratorio Roemmers obtuvo el Premio Nacional de Calidad 2009 El 19 de noviembre, Roemmers alcanzó el máximo galardón empresarial que se otorga en Uruguay a las organizaciones que trabajan en forma sistemática en la mejora continua. Roemmers se constituyó en el primer laboratorio nacional en obtener esta distinción, un importante mojón en una tradición de casi medio siglo de compromiso en el logro de los más altos estándares de calidad de los productos farmacéuticos que fabrica, promociona y comercializa. Laboratorio Roemmers inició su actividad en Uruguay en 1961. Es la empresa líder de la industria farmacéutica uruguaya, siendo sus medicamentos los más recomendados por la mayoría de las especialidades médicas. Ha recibido varias distinciones entre las que destacan: Certificación ISO 9001:2008 al desarrollo, fabricación, promoción y comercialización de productos farmacéuticos, incluyendo todos los procesos y actividades de la empresa.

Reconocimiento al esfuerzo exportador, a la Gestión Empresarial y al Mayor exportador sectorial, otorgado por BROU y la Unión de Exportadores del Uruguay. Premio Comisión Honoraria para la Salud Cardiovascular por su trayectoria en promoción de la salud cardiovascular y prevención de enfermedades. Casi 550 personas renuevan día a día su compromiso con la excelencia y hacen posible que los más de 400 productos farmacéuticos que se producen o representan, cuenten con los más altos estándares de calidad. El Premio Nacional de Calidad fue creado con el objetivo de reconocer a las organizaciones que se destaquen en la aplicación de procesos de Calidad, a través de una Gestión de Calidad Total y que constituyan ejemplos para otras instituciones y la sociedad en su conjunto. Roemmers

CONFIRMADO: NUESTRO COMPROMISO CON LOS CLIENTES REDUNDA EN ALTOS NIVELES DE SATISFACCIÓN Durante el pasado mes de octubre, SURCO realizó con la Consultora OPCION, un trabajo tendiente a monitorear sus Índices de Satisfacción con aquellos clientes de la empresa que han utilizado nuestros servicios ante un siniestro con su auto y en el caso de sufrir un percance mecánico.

Nos complace confirmar que nuevamente los niveles de satisfacción de nuestros clientes son muy altos, y que hemos obtenido en este estudio un índice general de satisfacción con nuestros servicios del 91%. Esto incluye la satisfacción general tanto con el servicio en el momento del siniestro como en caso de auxilio mecánico, donde se evaluaron una serie de factores determinantes a la hora de ofrecer el servicio, la propensión a la recomendación del servicio, la claridad y calidad de nuestras comunicaciones, entre otros.

Este logro que parte desde la Unidad de Seguros Automotores, agrupa a cada persona integrante de SURCO, y en particular a todos los corredores y clientes que desde que nos embarcamos en este nuevo proyecto de SEGUROS AUTOMOTORES han confiado en nosotros y continúan haciéndolo. A todos muchas gracias!

62 pág

SEPARATA

HOMENAJE AL SR. CÉSAR RODRÍGUEZ GARCÍA 1926 - 2009 EX PRESIDENTE DE LIGA DE DEFENSA COMERCIAL (2000 – 2001) Este año dejó de estar físicamente con nosotros, quien fuera Presidente de LIDECO en el período 2000 – 2001. Justo es un reconocimiento a quien más allá de ese lapso supo acompañar vigorosamente la labor de nuestra Institución.

El Sr. César Rodríguez García en el Homenaje a los ex Presidentes de LIDECO recibiendo el obsequio recordatorio en el Banquete de celebración del 90 Aniversario de la Institución (2005). A la izquierda el Cr. Gerardo Martínez y a la derecha el Cr. Ernesto Carrau.

En tiempo de cerrar realizaciones y celebrar lo realizado, es más que oportuno compartir con nuestros asociados, con quienes fueran sus compañeros en el Consejo Directivo, y especialmente con sus allegados, nuestra memoria viva respecto a lo que fue el transcurrir del Sr. César Rodríguez en nuestra historia.

No pretendemos ni es posible, claro está, agotar en estas líneas esa experiencia, ni lo que pudimos conocer y apreciar de su persona. Quizá su aporte y su presencia permanente, y la huella que ha dejado en nosotros pueda sintetizarse diciendo simplemente que, se siente su falta. El Sr. César Rodríguez García integró el Consejo Directivo de LIDECO desde el año 1998, en representación de American Chemical I.C.S.A. Fue Primer Vicepresidente, y luego Presidente de la Institución en el período 2000 - 2001.

64 pág

Desde la incorporación de su firma a LIDECO, y hasta el último día de su vida, César Rodríguez fue un pilar incondicional para nosotros. Supo hacerse eco del uso de información comercial para la prevención del riesgo y de la patología del crédito, y acompañó pujantemente el proceso de actualización de la infraestructura tecnológica de LIDECO, así como la laboriosa tarea de lograr cada vez más conexiones a bases de datos públicas, en favor de la democratización del acceso a la información, un tema de trabajo recurrente para nuestra Institución.

En su gestión participó activamente en lo que serían los antecedentes del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes, que en aquellos años se planteaba como “Programa de apoyo a las buenas prácticas empresariales”.

LIDECO / diciembre 2009

Fue intenso su trabajo para que finalmente se pudieran cosechar los frutos de la aprobación de los estudios de factibilidad del Programa, por parte del BID – FOMIN, hasta que finalmente el Programa logra tomar forma en el año 2003 y se extiende hasta el 2008.

Álvaro. Su destacada actividad gremial trascendió las puertas de LIDECO. Fue Presidente de la Asociación de Industrias Químicas del Uruguay, desde 1983 a 1992. Fue también Presidente del Consejo Asesor Empresarial en el año 1992, y Presidente de la Cámara de Industrias de 1992 a 1994.

Curioso y ávido a la hora de innovar, siendo Presidente se interiorizó activamente en los temas concursales, que entonces se denominaban moratorias, concordatos, quiebras y liquidaciones.

Fue claro su compromiso con los principios de LIDECO en la materia, tanto desde la actuación jurídica como desde la puesta en marcha de la promoción del uso de las herramientas preventivas a través de la información comercial objetiva. Fue en su gestión cuando LIDECO promovió la reforma concursal de la época recogida en la segunda Ley de Urgencia (17.292). También en su Presidencia LIDECO tuvo activa participación en temas como la Defensa de la Competencia y Grandes Superficies.

Lo caracterizaron su buen talante, su frontalidad, su optimismo, su permanente sonrisa y buen humor, y por supuesto, su enorme generosidad para respaldar iniciativas destinadas a promover el bien común sin ánimo de lucro.

De espíritu inquieto, desde la Presidencia de American Chemical I.C.S.A., (empresa fundada en 1961 y dedicada al rubro químico especializada en productos para curtido de cuero), compartió su actividad con su hermano Walter y sus hijos Beatriz y

Fue siempre animador y sensible para generar espacios de acercamiento entre Consejeros y funcionarios, abriendo las puertas de su casa a tales efectos.

Cuando dejaba su Presidencia en LIDECO, el Sr. César Rodríguez expresaba: “Fue para mí un tránsito pleno de satisfacciones y rica experiencia”. Tenemos el beneplácito de recordarlo de esa forma, y de hacer honor a un hombre que supo marcar presencia respaldando los fines estatutarios, como dijéramos antes, desde el primero hasta el último día de su vida, desde el ingreso de American Chemical a nuestra Institución. Gracias César.-

pág 65

SEP

94ª ASAMBLEA ORDINARIA Gestión 2008 – 2009

La Mesa. Cr. Pablo Montaldo (Prosecretario), Sra. Ma. Cristina Rodríguez (Vocal), Cr. José Stabile (1er Vicepresidente), Sr. Ricardo Rodríguez (Presidente), Dra. Matilde Carrau (Secretaria), Sr. Nelson Torello (Prosecretario)

Siguiendo lo dispuesto por nuestros Estatutos, el Presidente de LIDECO dio cuenta a nuestros asociados, de las actividades y emprendimientos institucionales en el ejercicio transcurrido desde el 1 de julio de 2008 al 31 de junio de 2009.

Se hizo referencia a las particularidades del período, signado por el inicio de un proceso de mejora de la gestión que requirió (y requiere) un esfuerzo importante en todas las áreas de la Institución. Se dio cuenta del trabajo en el mejoramiento de la base de datos y la prestación de servicios, el cual ha implicado (e implica), una compleja reformulación de procesos, sistemas de trabajo y la gestión de recursos humanos.

Se señaló que LIDECO continúa trabajando sobre la pérdida de la exoneración de los aportes patronales al BPS en función de la interpretación que el Poder Ejecutivo realizara sobre la reforma tributaria.

Habiéndose recurrido ello mediante demandas oportunamente presentadas ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, aún no se conocen resoluciones al respecto.

Se comentaron brevemente los aportes que le compitiera a LIDECO realizar en el Parlamento y en el Ministerio de Economía en relación a la Reforma Concursal aprobada en octubre del año pasado (ley 18.387), en aras a mejorar la posición de los acreedores en general y los proveedores en particular. Sobre lo sucedido a partir de la reforma, se comentó que no se 66 pág

constataron diferencias en cuanto a la cantidad de concursos presentados, así como tampoco en relación a uno de los objetivos de la ley, que era fomentar la presentación temprana de la empresa al amparo concursal. Sí hubo casos en que los concursos fueron solicitados por los acreedores, posibilidad ésta que fuera incorporada a partir de la reforma.

Se recordó la participación de LIDECO en el IV Congreso Iberoamericano de Derecho Concursal realizado en Punta del Este en noviembre de 2008. El Congreso tuvo como finalidad el intercambio de experiencias y conocimiento entre profesionales de Iberoamérica sobre el tema “Crisis Económica Mundial y la Concursalidad”. Nuestros profesionales fueron responsables de exponer sobre diversos temas: 1) Crisis empresariales, entornos económicos y soluciones concursales 2) Alternativas de las pars conditio creditorum 3) Conveniencia de que el acuerdo concursal se pronuncie sobre determinados puntos 4) Necesaria revisión de las presunciones de insolvencia 5) Falta de tempestividad de la recurrencia concursal 6) Las necesidades concursales y la afectación de las expectativas contractuales 7) El nuevo comienzo empresarial y los objetivos concursales 8) El concurso y la tutela sobre los intereses difusos 9) El interés de los acreedores versus el principio de conservación de la empresa. Por otro lado, se recordó también la participación de LIDECO, a fines de 2008 en el Comité Organizador del Primer

LIDECO / diciembre 2009

tanto segmento sobre el cual el mercado requiere información. Se comentó la asistencia a LIDECO del Presidente de la Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia, de lo cual se dio cuenta en el marco de los convenios firmados por la Institución.

LIDECO firmó en este ejercicio dos convenios. Uno de ellos, con CONAFIN AFISA, fiduciario de los Fideicomisos del Sistema Nacional de Garantías (SiGa), con el objetivo de promover la colaboración interinstitucional en el seguimiento de las distintas etapas del SiGa.

Vista general

Congreso Nacional de Financiación de Consumo, Pagos y Recupero organizado por CMS. En cuanto a las visitas recibidas en el ejercicio, destacamos la visita de la Ing. Ana Castillo, especialista FOMIN del BID, a efectos de intercambiar visiones y evaluar la experiencia del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes financiada por LIDECO y el BID, y que culminara en junio de 2008, en el ejercicio anterior.

Cupo destacar el saldo positivo de la iniciativa emprendida en su momento, la que representó para LIDECO una invalorable oportunidad de aprendizaje sobre la realidad de la pequeña y mediana empresa en

LIDECO a tales efectos, pone a disposición la promoción y difusión entre sus asociados, del uso de la herramienta que supone este sistema. También se firmó un Convenio con la Comisión de Promoción y Defensa de la Competencia, y a tales efectos concurrió a nuestra sede al Presidente de esta última, el Ec. Sergio Milnitski. Ambas instituciones, se obligaron a fomentar los valores de la competencia, difundir la normativa legal en materia de defensa de la competencia y coordinar acciones ante situaciones particulares, en por del fomento de condiciones de lealtad y sano equilibrio en el mercado.

Se comentó el fallo del TCA a favor de LIDECO con respecto a la demanda que oportunamente se presentara ante el Banco Central, en respuesta a la negativa que inicialmente planteara ese organismo respecto a la posibilidad de acceder a la Central de Riesgos. Al considerar la inexistencia de impedi-

pág 67

SEP Votación. Sr. Víctor Abzaradel, Cr. Pablo Montaldo (Protesorero)

mentos legales para tal acceso, el TCA dispuso que el acceso podía concretarse, lo cual significa para nuestra Institución un logro más camino a ampliar para el empresariado el espectro de información útil para la toma de decisiones de crédito y de negocios.

Con respecto a la Ley 18.331 de Protección de Datos Personales promulgada en agosto de 2008, se comentó que LIDECO continúa trabajando en ella, en atención a una complejidad que exige estar atentos a las diversas interpretaciones que pueden realizarse de su contenido.

En el marco del trabajo de la Comisión de Marketing, se detallaron las conferencias realizadas en octubre y diciembre del año pasado: 1) “Uruguay de cara al futuro: inversión, desarrollo y apertura al mundo en un contexto de incertidumbre y crisis financiera global”, a cargo de la Ec. Ma. Dolores Benavente, el Ec. Juan Ignacio Tastás y el Cr. Rodolfo Merzario, y 2) “Análisis FODA de la Reforma Concursal: bondades, expectativas y riesgos de la ley para empresas y actores involucrados. Espacios de defensa y prevención”, a cargo del Dr. Camilo Martínez, el Ec. Mario Bergara y el Cr. Bruno Gili. También se realizaron cinco Capacita LIDECO, seminarios de Formación para los mandos medios de nuestras empresas, dictados por profesionales de LIDECO y por profesionales externos (Universidad Católica, ORT y CPA Ferrere).

Los temas abordados fueron los siguientes: 1) Conflicto y negociación: arte y estrategia del equilibrio en la empresa, en el mes de agosto 2008 2) Grupos y trabajo en equipo: del rendimiento al rendimiento superior, en el mes de setiembre 2008 3) Análisis y gestión del riesgo de crédito, en el mes de noviembre 2008 4) ¿Qué es y cómo se desarrolla un plan estratégico?, en el mes de diciembre 2008 y 5) Cambio organizacional: el desafío de liderar el cambio conjunto, en el mes de junio de 2009. En otro orden, se comentó que desde fines de 2008 se ha trabajado intensamente una Comisión especial del 68 pág

Votación. Sr. José Luis Dos Santos (2do Vicepresidente), Cr. Gerardo Martínez, Sr. José Villar

Consejo Directivo encargada de acompa-ñar e impulsar el Proyecto de Mejora de Gestión (PMG). El Proyecto, tuvo su cierre en junio de este año, momento en que quien hasta entonces fuera nuestro Director Gerente, el Dr. Camilo Martínez, pasara a desempeñarse como Asesor Letrado y el Ec. Quesada asumiera funciones como Director Gerente de la Institución. En relación a las actividades de mejora, se comunicó que se trabajó con el personal de LIDECO y con el Consejo Directivo en instancias y jornadas particularmente intensas en las que se revisaron y reafirmaron los fundamentos y principios que nos convocan como Institución de cara a su proyección a futuro. En ese contexto, el Consejo Directivo aprobó una nueva forma de gobierno corporativo que definió la creación de nuevas Comisiones de trabajo, delimitó las responsabilidades y competencias de los distintos estamentos de la organización y estipuló una agenda de trabajo anual para el Consejo Directivo.

Para finalizar, se dejó constancia del agradecimiento institucional a las empresas socias, que con su respaldo hacen posible el desarrollo de este gran proyecto de promover una plaza comercial saneada.

En el mismo sentido, se reconoció y valoró el trabajo de los funcionarios de LIDECO. Realizado el acto eleccionario, se realizó un homenaje a los Consejeros que por mandato estatutario debieron dejar de integrar el Consejo Directivo: el Sr. Nelson Torello de DREGHAL SA, el Cr. Luis González de CANARIAS SA, el Sr, Miguel Francia de LA REPUBLICANA SA, y el Sr. José Luis Dos Santos de NORTESUR LTDA. Luego de la Asamblea, tuvo lugar un brindis de camaradería, y la tradicional cena de despedida y celebración de un arduo período de trabajo.-

SEP

RECONOCIMIENTOS Y DESPEDIDAS Cuatro Consejeros culminaron su pasaje por el Consejo Directivo de LIDECO en virtud de haberse cumplido el plazo de permanencia previsto por los Estatutos. A partir de la 94ª Asamblea, serán sustituidos por representantes de otras empresas, a quienes recibimos con el mismo entusiasmo con que celebramos la experiencia compartida y los aportes recibidos de parte de estos cuatro empresarios que hoy se alejan del cuadro de autoridades. Los sabemos comprometidos y entusiastas a la hora de continuar apoyando las actividades de LIDECO, ahora con un merecido descanso respecto a las responsabilidades asumidas como Consejeros. Como en general sucede todos los años, el mes de diciembre es un tiempo de cierre de ciclos y de renovación de roles, proceso siempre saludable para toda Institución.

Especialmente cuando es posible sostener el recuerdo de aportes como los que hemos recibido y seguiremos recibiendo de estos compañeros a quienes ofrecemos nuestro agradecido y sincero reconocimiento.

Sr. Miguel A. Francia - LA REPUBLICANA S.A. Miguel Francia acompaña la evolución de nuestra Institución en tanto miembro de LA REPUBLICANA S.A., empresa fundadora, que junto a otras pioneras dio origen a Liga de Defensa Comercial en 1915, sosteniendo desde entonces, el accionar y los mandatos estatutarios que nos convocan.

Aportando observaciones certeras, Miguel Francia fue vocal y primer Vicepresidente del Consejo Directivo. Hemos podido apreciar su respaldo a las iniciativas de LIDECO, su capacidad empresaria para reinventar desafíos, así como su interés por incursionar analíticamente en los asuntos claves que abordara nuestra Institución, formando parte de diversas Comisiones de trabajo.

Debe alejarse hoy del Órgano de Dirección, no sin recibir de nuestra parte un profundo agradecimiento y reconocimiento por el apoyo prestado. Descontamos que seguiremos contando con su presencia.

Cr. Luis E. González - CANARIAS S.A. Fue en 1979 cuando CANARIAS S.A. se suma a nuestros cuadros sociales. La fuerza de una empresa pujante tuvo su lugar en el Consejo Directivo en la persona del Cr. Luis González, quien ocupara el cargo de vocal, Protesorero y Tesorero. Podemos decir con beneplácito que pudimos aprovechar su aporte crítico y constructivo en el transcurso de su participación en LIDECO, donde además integró distintas Comisiones de trabajo. Receptivo y a la vanguardia en materia de gestión, supo ejercer una positiva influencia en la maduración de nuestra Institución.

Desde ya nuestro enorme agradecimiento para Luis, el augurio de la continuidad de sus aportes y por qué no, de la oportunidad de encontrarnos trabajando juntos nuevamente.

70 pág

LIDECO / diciembre 2009

Sr. José Luis Dos Santos - NORTESUR LTDA. Luego de ingresada NORTESUR LTDA. en 1992, José Luis Dos Santos integró nuestro Consejo Directivo en más de una instancia, ocupando diversos cargos: vocal y segundo Vicepresidente, habiendo participado además en distintas Comisiones de trabajo.

Culminado el período de permanencia que pauta el Estatuto social, debe alejarse dejando como marca distintiva su espíritu inquieto y su disponibilidad para respaldar las iniciativas de la Institución con una constancia respecto de la cual no tenemos más que agradecimiento.

Sin duda seguiremos transitando camino juntos, construyendo trayectoria.

Sr. Nelson Torello - DREGHAL S.A. Dreghal forma parte de LIDECO desde 1989. Nelson Torello, en representación de la firma, en diversos períodos el accionar del Consejo , como vocal y Pro Secretario.

Siempre con una activa participación en Comisiones de trabajo, ha sabido dar cuenta espontánea, codo a codo con los funcionarios de LIDECO, de su constructiva capacidad de aporte, de su capacidad de servicio, de su sencillez, buen humor y ánimo conciliador aún en la crítica.

Más allá de alejamientos formales tenemos la certeza de poder seguir contando con su disponibilidad y cercanía. Nos cabe entonces testimoniar un enorme gracias por su respaldo optimista y objetivo evidenciado a través de realizaciones concretas. Nelson es un hombre de acción, y con ese sello lo despedimos, sólo transitoriamente, hasta el próximo reencuentro.

pág 71

SEP

CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 Presidente

Sr. Ricardo Rodríguez

GERDAU LAISA S.A.

1er. Vicepresidente

Cr. José Stabile

ELECTROQUÍMICA S.A.

2do. Vicepresidente

Cr. Pedro Natero

GRAMÓN BAGÓ S.A.

Secretaria

Dra. Matilde Carrau

PINTURAS GRANITOL S.A

Prosecretaria

Sra. Ma. Cristina Rodríguez

SUDEL LTDA.

Tesorero

Sr. Fernando García

CREDIT URUGUAY BANCO S.A.

Protesorero

Cr. Pablo Montaldo

LOYAR S.A.

Vocales

Cr. Jorge Velasco

LLOYD´S TSB BANC plc

Cr. Jesús Suárez

DUCSA

Ec. Andrés Elola

CÍA COOPERATIVA DE SEGUROS SURCO

Sr. Fernando Lacurcia

HSBC BANK (URUGUAY) S.A.

Cr. Jorge Freyer

KRAFT FOODS URUGUAY S.A.

Cr. Alexander Fry

AMELOTTI, MARIO; SCARPELLI, ÁLVARO y OTROS -

Dr. Fernando Fernández

SCHANDY S.A.

Cr. Raúl Cerviño

AIR LIQUIDE URUGUAY S.A.

Dr. Javier Arocena

OROFINO S.A.

Sr. Ricardo Árraga

CEMENTOS ARTIGAS S.A.

Cr. Gabriel Berkman

BANCO SANTANDER S.A.

Cra. Miriam Bernheim

IBM DEL URUGUAY S.A.

Sr. Carlos Castiglioni

JOSÉ CASTOGLIONI (h) S.A.

Comisión Fiscal

Suplentes: Consejo Directivo

Suplentes: Comisión Fiscal

72 pág

Dr. Gerardo Cedrola

BBVA BANCO S.A.

Dr. Andrés Cerisola

ESTUDIO DANIEL M. FERRERE

Sr. Julio C. Cherro

S.A.U.D.U.

Cr. Francisco Danza

LEVER S.A.

Cr. Andrés Etcheverry

BANCO ITAU URUGUAY S.A.

Sr. Enrique Frider

RIDEL S.A.

Cr. Carlos Lecueder

GRALADO S.A.

Sr. Luis Lema

SKF URUGUAY S.A.

Sr. Roberto Linn

LINN & CIA S.A.

Sr. Walter Macció

PEDRO MACCIÓ Y CIA. S.C.

Sr. Jorge Maresca

CIA. NACIONAL DE CEMENTOS S.A.

Cr. Gerardo Martínez

I.S.U.S.A.

Cr. Fabricio Perdomo

FIERRO VIGNOLI S.A.

Dr. Jorge Pereyra

ARRAU

KPMG

Cr. Eduardo Radío

SOCIEDAD TELEVISORA LARRAÑAGA S.A.

Sr. José Rajchman

JUAN GOLDFARB S.A.

Dr. Guillermo Scheck

EL PAÍS S.A.

Sr. Jorge Torres

CENTRO PROTECCIÓN CHOFERES DE MONTEVIDEO

Sr. José Vallis

CASEY S.A.

Cr. Luis Normey

PREVISIÓN S.A.

Dr. Juan Pittaluga

JUAN PITTALUGA & ASOCIADOS

Cr. Eduardo Vanrell

ALGORTA S.A.

Dr. Diego Viana

ESTUDIO JURÍDICO JIMÉNEZ DE ARÉCHAGA, VIANA Y BRAUSE

Cr. Francisco Illanes

I.P.U.S.A.

Cra. Laura Mas

JUAN C. BALERIO

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL · EDICIÓN 148 · DICIEMBRE 2009