Revista Lideco - Número 143

EDICION 143 · JULIO 2007

Conferencias LIDECO 2007: El Cr. Nelson Hernández disertó sobre el NUEVO SISTEMA TRIBUTARIO. Un aporte para el análisis de riesgos.

Liderazgo, cambio y cultura organizacional.

Ética y derecho a la información.

Directivas de actuación en materia concursal.

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL

Consejo Directivo 2007 Sr. Víctor H. Abzaradel Presidente HERRACOR S.A. Sr. Miguel Francia 1er Vicepresidente LA REPUBLICANA S.A. Ec. Javier Liberman 2do Vicepresidente NUEVO BANCO COMERCIAL S.A. Dra. Matilde Carrau Secretaria PINTURAS GRANITOL S.A. Sr. Nelson Torello Prosecretario DREGHAL S.A. Cr. José Stabile Tesorero ELECTROQUÍMCA S.A. Cr. Luis E. González Protesorero CANARIAS S.A. Sr. Rafael Vivo Vocal ANTONIO VIVO & CIA Sr. José Luis Dos Santos Vocal NORTESUR LTDA. Sr. Raúl Batlle Vocal LLOYD'S TSB PLC Sra. Ma. Cristina Rodríguez Vocal SUDEL S.A. Sr. Fernando García Vocal CREDIT URUGUAY BANCO S.A. Cr. Pedro Natero Titular Alterno GRAMON BAGÓ DE URUGUAY S.A.

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Contenido EDITORIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

INICIATIVAS LIDECO Convenio LIDECO - Auditoría Interna de la Nación . . . . . . . . . . 3

INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL Acceso a los datos de los integrantes de las sociedades comerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Reflexión ética sobre el derecho a la información . . . . . . . . . . . . 8

PROGRAMA LIDECO - B.I.D. Lanzamiento: Nuevos Productos de Información Comercial para la toma de decisiones de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Nuevos talleres de sensibilización: La importancia de analizar información para evaluar, medir y mitigar el riesgo comercial y crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Un aporte para el análisis de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

CONCURSALES Asuntos Concursales 2007: Primer semestre.. . . . . . . . . . . . . . . . 34 Proyecto de Reforma Concursal: Comparecencia de LIDECO ante el Parlamento.. . . . . . . . . . . . . 36 Directivas de actuación concursal de Liga de Defensa Comercial.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

DE INTERÉS El liderazgo y su rol en el cambio del comportamiento y la cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Longevidad empresarial en el Uruguay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

VISITAS Y EVENTOS Visita del Director General de Rentas Cr. Nelson Hernández. . . . 64 Visita de la Presidenta de la Suprema Corte de Justicia, Dra. Sara Bossio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

LIDECO

Conferencias LIDECO: Nuevo Sistema Tributario . . . . . . . . . . . . 68

Dr. Javier Arocena Titular Alterno OROFINO S.A.

Julio Herrera y Obes 1413 Tel: 908 16 36 * Fax: 902 28 57 www.lideco.com / lideco@lideco.com Los artículos que se publican son de total responsabilidad de sus autores y la Dirección de la Revista no se solidariza necesariamente con las opiniones en ellos expuestas.

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EDITORIAL Desde 1915 Liga de Defensa Comercial tiene entre sus objetivos más caros el de la creación, en el ámbito empresarial, de una cultura de uso de información con el fin de prevenir eventos comerciales indeseados. Este año, nuestra labor institucional, de la mano del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes cofinanciado con el BID, ha tenido particular empuje en lo que a la promoción de herramientas de información comercial empresarial respecta, con el Lanzamiento de Nuevos Productos de Información para la Toma de Decisiones de Negocios. Nuestro desafío es nada más ni nada menos que el de procurar penetrar en el modo de ser y de hacer de quienes en las empresas toman decisiones de negocios, esto es, penetrar en la cultura del empresario en lo que respecta a su relación con el uso de información y con su disposición a brindar la propia información. El desafío también ha implicado una ardua labor de conquista respecto a la apertura del Estado en este sentido, siendo que hoy se ha reconocido explícitamente y con iniciativas concretas, la necesidad de confluencia entre lo público y lo privado en aras de la generación de un clima de negocios transparente como una de las condiciones necesarias para el progreso.

Nuestro desafío continúa siendo el de favorecer que en la cultura de las empresas se asimile la toma de decisiones informadas como una pauta de conducta insoslayable, que trasciende en mucho la constitución de un mero hábito mecánico. Supone asumir una postura ética respecto del derecho y la obligación a brindar información. Supone que los líderes de las empresas, que tienen la responsabilidad y la misión de influir en los comportamientos de los miembros de su organización, den testimonio de estas convicciones a efectos de promover esa cultura. Supone que se generen sistemas a nivel público y privado, que ofrezcan soporte a las declaraciones y a las iniciativas. Implica además una apuesta por la capacitación que contribuya a que los actores involucrados en la economía participen de esta gesta con base en el convencimiento y el compromiso de la razón.

Editorial

Desde el Ministerio de Economía, en eventos recientemente acaecidos se ha señalado explícitamente a la “transparencia de la información” como uno de los pilares para edificar un adecuado ámbito de inversión que impulse el desarrollo y el crecimiento. Esto no puede sino llenarnos de satisfacción pues es de esperar, en este marco, que se facilitarán las condiciones y se acelerarán los tiempos para derribar las barreras de acceso a la información que atentan contra el derecho del empresario de poder contar con las herramientas para decidir qué riesgos asumir con base en información veraz y suficiente.

Confiamos en que seguiremos avanzando en este proceso, más allá de las dificultades, de los vacíos normativos que todavía existen, de las prácticas empresariales restrictivas en materia de información, las cuales estamos convencidos se basan en creencias y comportamientos culturales fuertemente arraigados en nuestro país, y que necesariamente deben ser compensadas con acciones culturales fuerte y constantemente sostenidas en el tiempo, como las que desde nuestra fundación en 1915 venimos desarrollando.

Con satisfacción hemos comprobado que, poco a poco tales acciones han contribuido a generar espacios de apertura y de creación de conciencia respecto a los beneficios comunes que conlleva al acceso a la información, en el marco de una concepción de reciprocidad: todos necesitamos de la información de los otros, y por ende debemos estar también dispuestos a brindar la propia. La defensa de nuestro derecho y del derecho de nuestros prójimos en tanto iguales, a decidir con base en información, es lo que establece los propios límites a nuestra autonomía y a nuestra libertad. La obligación de no dañar es una máxima que también propende a favorecer que los actores económicos deban ser protegidos en su derecho a conocer los riesgos implícitos en sus transacciones de negocios. El bien común es lo que debería estimularnos a todos para sumar nuestras voluntades en este proceso de cambio y de sostén del cambio cultural.

En aras de sumar voluntades es que venimos trabajando y pugnando por abrir caminos. Sin duda con marchas y contramarchas, y en un devenir que siempre puede ser perfectible. La intención es la de poner al alcance de nuestros socios y del empresariado que se pliegue a este desafío, los recursos que hagan posible profesionalizar tanto el acceso como el uso de la información comercial, así como también reducir las asimetrías de información que generan inseguridad e incertidumbre en los agentes económicos, sean estos parte del Estado o pequeños empresarios, grandes empresas industriales, comerciales, de servicios o entidades del sistema financiero. La tarea no es sencilla y sin duda es preciso afinar la coordinación de las propias actividades, de las actividades y desafíos que tenemos en común como sociedad, y de las actividades y desafíos que tenemos los agentes especializados en la generación de una cultura de transparencia que promueva una plaza comercial saneada que redunde en beneficios para todos. Aún constatamos prácticas de hermetismo que no favorecen un clima de negocios apto para la inversión y el desarrollo, por lo que está vigente la tarea de trabajar sobre las pautas culturales y los sistemas de acción y formación que son capaces de modificar aquellas prácticas.

Pues, como dijo alguien alguna vez, “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

(Albert Einstein).

Consejo Directivo de Liga de Defensa Comercial

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INICIATIVAS LIDECO

Convenio LIDECO - Auditoría Interna de la Nación LIDECO y la AIN mantienen desde larga data una estrecha relación de cooperación, la cual se aspira a mejorar, a través del Convenio recientemente firmado por ambas Instituciones, aquellos aspectos que faciliten el acceso a los Estados Contables registrados en la AIN. Asimismo, desde larga data también Liga de Defensa Comercial viene insistiendo en la necesidad de que se atienda una realidad de hecho: si bien la norma determina para ciertas empresas la obligación de registrar sus Estados Contables en el Órgano Estatal, la no existencia de sanciones o medidas persuasivas para evitar el incumplimiento de la obligación, hace que en nuestra práctica cotidiana constatemos de hecho que muchas empresas que, debiendo hacerlo, no registran, sin embargo, sus Estados Contables. Sobre estos puntos se dialogó con la Ec. Laura Remesaro, Auditora Interna de la Nación.

El Decreto N° 253 / 001 del Poder Ejecutivo, respecto a la Ley 17.243 de 29 de junio de 2000, establece la obligatoriedad de las empresas a registrar sus Estados Contables ante la Auditoría Interna de la Nación. De acuerdo al artículo 2° del Decreto, están comprendidas en ese mandato “…todas las sociedades, cualquiera sea su forma, cuyos activos totales al cierre del ejercicio anual superen las U.R. 30.000 (treinta mil unidades reajustables), o que registren ingresos operativos netos en igual período, que superen las U.R. 100.000 (cien mil unidades reajusta-

bles)”. Quedan excluidas las instituciones de intermediación financiera.

La medida, que ha contribuido a la transparencia informativa, es uno de los puntales que ha permitido a nuestra Institución concentrar una importante cuantía de estados contables que van a nutrir nuestra redlideco a través de sus diversos productos comerciales, específicamente, nuestra CENTRAL DE BALANCES, de la que damos cuenta en la Sección Información Comercial Empresarial en esta edición.

Proc. Lilián Espinosa (Adscripta a Gerencia), Dr. Camilo Martínez (Director Gerente), A/S Marcos Dalla Rosa (Subgerente), Cr. Fernando Di Bello (Asesor Contable), Cr. José Stabile (Tesorero), Cr. Pedro Natero (Titular Alterno), Sr. José Luis Dos Santos (Vocal), Sra. Ma. Cristina Rodríguez (Vocal), Sr. Fernando García (Vocal), Ps. Claudia Fernández (Responsable Mkt), Ec. Javier Liberman (2do Vicepresidente). De espaldas: Ec. Bernardo Quesada (Coordinador del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes), Sr. Miguel Francia (1er Vicepresidente), Ec. Laura Remesaro (Auditora Interna de la Nación), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente).

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INICIATIVAS LIDECO

La Auditoría Interna de la Nación, en su calidad de Órgano Estatal de Control, debe velar por la calidad de la información de los Estados Contables, debe organizar su registro y archivo, y asegurar su disponibilidad para los ciudadanos que requieran tales datos, para lo cual se debe pagar un precio.

LIDECO es para la AIN un frecuente demandante de Estados Contables, por lo que antes referíamos en relación a nuestros productos y a la recientemente lanzada CENTRAL DE BALANCES. A efectos de agilizar nuestro acceso a los Estados Contables de las empresas, LIDECO y la AIN suscribieron el 5 de junio un Convenio de Cooperación Institucional que reformula algunas de las condiciones de incorporación de los mismos, lo que nos permitirá un manejo más fluido, eficiente y confiable de la información. Todo ello, en el marco de

Ec. Laura Remesaro (Auditora Interna de la Nación), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente LIDECO).

Durante la firma de Convenio: Ec. Laura Remesaro (Auditora Interna de la Nación), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente LIDECO).

nuestra apuesta por promover más y mejores posibilidades de manejo de la información comercial empresarial que se pone a disposición de nuestros asociados.

El Convenio fue suscrito por la Auditoría Interna de la Nación representada por la Sra. Auditora Interna de la Nación, Ec. Laura Remesaro y por LIDECO, representada por su Presidente, el Sr. Víctyor H. Abzaradel, y la Dra. Matilde Carrau en calidad de Secretaria.

En ocasión de la firma, que tuvo lugar ante la comparecencia de nuestro Consejo Directivo, se elevó a la Auditora Interna lo que desde la fecha del decreto arriba nombrado viene siendo una inquietud de nuestra Institución: la constatación de que muchas empresas obligadas a registrar sus balances, o bien aún desconocen esa obligación, o bien no los han registrado, dado que no existen sanciones o medidas disuasivas previstas para las sociedades que incum4 pag

plen lo dispuesto por la norma. Nuestra Institución ha sugerido en reiteradas ocasiones, que se adopte como medida de persuasión para la registración de los Estados Contables por parte de las empresas obligadas a hacerlo, la condición de que tal registración debe hacerse efectiva, como condición para que se expidan los certificados de DGI. En tal sentido, el artículo 9° del Decreto prevé que “La Dirección General Impositiva, el Banco de Previsión Social y la Dirección General de Aduanas serán los organismos encargados de exigir la presentación de la constancia de haber cumplido con la inscripción en el Registro de los Estados Contables”.

La Ec. Remesaro compartió la inquietud, y comunicó que la misma se encuentra en vías de ser contemplada y recogida a través de disposiciones que a la brevedad serán dadas a conocer a la plaza comercial.

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INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL

Acceso a los datos de los integrantes de las sociedades comerciales: un aporte a la transparencia en materia de información, disponible en la redlideco A través de nuestra redlideco es posible efectuar la consulta sobre los inscriptos en el Registro de Comercio de acuerdo a la normativa vigente. Nos referimos a la Ley 17.904 publicada en el Diario Oficial el 14 de octubre de 2005, la cual sin duda constituye un avance en cuanto al acceso a la información comercial empresarial necesaria para que el empresario tome decisiones basado en el conocimiento de sus contrapartes.

La ley 17.904 de octubre de 2005 (Ley de Rendición de Cuentas y Balance de Ejecución Presupuestal), a través de los artículos 13 al 16 estableció nuevas normas en materia societaria, las cuales constituyen un aporte en aras de la transparencia comercial.

El artículo 13 de la Ley 17.904, establece que “Todo nombramiento de administrador, director o representante de una sociedad comercial, por acto distinto del contrato o estatuto social, así como su cese o revocación, deberá inscribirse en el Registro Nacional de Comercio” , así como también “todo cambio de sede social”, quedando exceptuados de tal registro los negocios de apoderamiento, es decir, aquellas situaciones en que la sociedad comercial confiere mandato a un tercero para que actúe por ella.

El artículo 16 preveía “un plazo de un año a partir del 1º de enero de 2006 para realizar la inscripción de sus actuales administradores, directores, representantes, liquidadores, cambio de sede social y convenios de sindicación”, estableciendo severas sanciones para los omisos, lo cual se expresa en el inciso 3 del artículo 13, el cual establece que "la actuación de sociedades con administradores, representantes o directores no inscriptos, hará inoponible el acto o contrato de que se trate.”

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a ser válido entre las partes; pero no se podrá "oponer" a terceros, o sea que cualquier tercero podrá considerar que el acto no existió a su respecto.

El plazo mencionado venció ya el 1° de enero de 2007, por lo que, en atención a las sanciones dispuestas por la Ley, cabe recordar que todos los directores, administradores, representantes o liquidadores están obligados a dar cumplimento con esta inscripción registral.

Lo así dispuesto, que refiere a la representación comercial, presunta o aparente y notoria (la norma no modifica lo relativo a las firmas de las facturas o remitos por quienes no son los representantes estatutarios de la sociedad), permite dotar de mayor luz a las actividades del comercio, posibilitando al empresario conocer quién es su contraparte a la hora de hacer negocios, esto es, quiénes son los verdaderos representantes o directores de una sociedad comercial y dónde está ubicada su sede social.

Nuestros asociados pueden conocer estos datos a través de la consulta al Registro de Comercio disponible en forma rápida y accesible vía on line, a través de nuestra redlideco, siguiendo los pasos que se detallan a continuación:

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

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Identificación en nuestra página web a través del usuario y clave asignados. (En caso de no contar con usuario y clave solicitarlo a computacion@lideco.com).

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Seleccionar en el menú on line opción Antecedentes DGR.

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En el capítulo Registro de Comercio de Antecedentes DGR, seleccionar la opción Ingresar.

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Colocar en los campos correspondientes los datos de las empresas sobre las que se requiere información.

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Una vez que se verifica el correcto ingreso de los datos, para dar inicio al procesamiento de la consulta se debe seleccionar la opción Confirmar Solicitud.

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Nuestros socios pueden monitorear el estado de sus Consultas seleccionando, dentro del Capítulo Registro de Comercio, la opción Consultar, y especificar el período de tiempo que desea evaluar. Se desplegará entonces una pantalla en la que, el estado de las consultas se clasifica por colores: las consultas ya procesadas y listas para ser visualizadas serán las señaladas en color verde.

Por consultas, están a disposición del socio las siguientes direcciones de correo electrónico: mlacroix@lideco.com, bantola@lideco.com y rmagallanes@lideco.com.

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INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL

Reflexión ética sobre el derecho a la información Interesa incursionar en estas distinciones por cuanto el accionar de nuestra Institución necesariamente está imbuido de un doble carácter: por un lado, el de los valores y principios generales, y por otro, el de las conductas de hecho. Y en medio de ello, el dilema de tener que resolver, en la práctica concreta, los dilemas éticos que se presentan en las prácticas comerciales, en asuntos concursales, etc. En particular, el presente artículo reflexiona acerca del sustento Ético del derecho a la información comercial empresarial, en tanto para un sinfín de situaciones, hace parte de la defensa de las personas a tomar decisiones informadas, de la promoción del bien común, y de la obligación de no dañar que debería estar en la base de la conducta de todos.

La ética como saber y la ética en su dimensión personal El uso cotidiano que se hace del lenguaje no distingue entre el alcance de la palabra ética cuando ésta refiere la disciplina filosófica, del que tiene cuando su objeto es la dimensión subjetiva de una conducta particular.

La precisión es importante por cuanto la conducta requiere de criterios orientadores, necesariamente es preciso diferenciar conceptualmente esos dos planos.

En tanto “saber filosófico”, la Ética se define como una disciplina que reflexiona en forma sistemática y con un método dado, respecto a lo que debe ser la conducta responsable del hombre para alcanzar lo bueno. Estamos en este caso ante la dimensión objetiva de la Ética, por cuanto en su calidad de saber, procura encontrar una justificación racional para establecer criterios de acción que no sean arbitrarios y que sean universalmente válidos. En este caso la ética se concibe como sustantivo. En su dimensión subjetiva, la ética se concibe como un adjetivo que califica una acción como ética o no ética, haciendo referencia a la forma en que los hombres viven de hecho esto es, aplican a su conducta - aquellos criterios que pretenden ser universales y no arbitrarios.

Debido al origen griego de la palabra, etimológicamente existían dos vocablos para distinguir estos aspectos:“éthos” designaba el uso o costumbre, mientras que “ëthos”, remitía a la manera de actuar del hombre. Cuando estas expresiones se recogen en 8 pag

latín, se utiliza el vocablo “moralitas”, que unifica el sentido de los vocablos “éthos” y “ëthos”, de manera que condensa en una sola expresión el sentido del uso o la costumbre y el que refiere a la manera de ser o forma de actuar de cada persona.

El lenguaje común da a la palabra Moral el mismo significado que arriba expusimos para la Ética con mayúscula (sustantivo), no obstante lo cual existen posturas que intentan reservar el vocablo Ética para referir al sentido objetivo de la expresión, en tanto la palabra “moral” aludiría a la dimensión subjetiva de la ética, es decir, la forma en que los valores son asumidos y vividos por las personas. Tomada en su dimensión de “saber filosófico”, la Ética no tiene por fin juzgar ni evaluar la conducta individual, sino reflexionar sobre las condiciones de convivencia no arbitraria que permitan al hombre realizarse como tal, lo cual parte de la base de que existe una sociedad que rechaza la arbitrariedad en las relaciones humanas, es decir, que éstas se rijan no por criterios superiores y generales sino en función afinidades o simpatías circunstanciales.

La Ética pretende aportar los elementos conceptuales racionales y sistematizados que sean útiles para arrojar luz sobre aquellas circunstancias en las que es necesario decidir entre más de una alternativa de acción, procurando que la alternativa elegida propenda a lo bueno, esto es, al bien común, entendiéndose que el bien común no se define por un criterio de mayorías numéricas sino en función de la referencia a valores fundamentales y principios

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

rectores que en primera instancia siempre se consideran absolutos y, como dijéramos antes, aplicables por igual en igualdad de condiciones (esto es, universales). Es claro: la voluntad de las mayorías no necesariamente coincide con lo ético o lo legal, de la misma manera que no siempre lo legal coincide con lo ético.

Existen distintas disciplinas que se ocupan de regular o estudiar la conducta humana: el derecho, la ética, la antropología, la sociología. Para abordar el tema sucintamente: el Derecho prescribe sobre lo que debe ser mandado, admitido o penado por una sociedad.

La Antropología describe qué valores o costumbres una determinada sociedad o cultura considera como válidas. La Sociología, aplica un criterio estadístico a lo anterior y define las conductas estadísticamente significativas de un grupo.

La Ética, en su reflexión 1) trasciende la ley, la costumbre y las tendencias, en tanto plantea la necesidad de reflexionar sobre lo que es bueno o malo para una sociedad independientemente de lo que en ella esté legislado, esté admitido de hecho o sea estadísticamente representativo 2) está basada en una determinada concepción del ser humano y 3) supone simultáneamente la definición de valores no negociables, una racionalidad que en igualdad de condiciones debe aplicarse igual, la promoción del bien común y la necesidad de dar siempre una justificación racional y coherente a partir de un cuerpo sistemático de valores, principios y normas.

Las dimensiones del discurso ético Por valores se entiende a los fundamentos últimos, indemostrables y evidentes per se que se consideran motores de la razón y de la voluntad, que debe tender a alcanzarlos. Los principios, son aquellas máximas universales que indican a la razón la forma en que deben concretarse y ordenarse los valores. Dan sentido a las normas morales. Las normas, son las disposiciones que sustentan la posibilidad de defender y garantizar los principios, pero cuya aplicación no es universal. Establecen lo que debe o no debe hacerse en función de su subordinación a los principios y valores. Finalmente, los juicios consisten en la aplicación concreta de los principios y normas a una determinada circunstancia. Y en este sentido existen dilemas éticos desde que el hombre es hombre

y puesto en relación con sus semejantes, sea en una dimensión personal o social general, abarcando este último caso todas aquellas circunstancias que refieren a las instituciones: la política, el comercio, la economía, los medios de comunicación, etc.

Es de perogrullo aclarar que la dimensión personal y la dimensión social son en realidad parte de un mismo continuum y que se precisan mutuamente: la distinción en realidad obedece a la necesaria separación de partes que requiere la aproximación intelectual a la realidad. Por otra parte, es preciso señalar que los dilemas éticos no remiten únicamente a los principios éticos sino a la forma en que se interpretan los hechos, sea desde el punto de vista científico o cultural, lo que no necesariamente siempre está alineado con temas morales (por ejemplo: la definición médica de cuándo se considera que empieza la vida humana es una cuestión científica, que toca lo ético y lo moral, y está claro en este ejemplo, que elementos no morales influyen en la toma de decisiones en casos de dilemas éticos).

La Ética personalista y su relación con el derecho a decidir autónomamente con base en información La Ética no es aséptica, y existen diversas teorías éticas sobre el valor moral supremo que debe ser considerado como deseable. La Ética personalista que en varias de nuestras ediciones hemos trabajado, parte de un deber básico que nos afecta a todos, y que es el de la imposibilidad de no formar parte del conjunto de la sociedad o la comunidad en aras de su perfección. Una concepción de conjunto cuyo deber básico, se sustenta en un derecho básico que establece que todos los seres humanos tienen derecho a igual

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INFORMACIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL

consideración y respeto. A partir de ello se constituyen los valores orientadores, se confronta la realidad con ellos evaluando las consecuencias de los actos en simultáneo con los marcos de referencia morales, para a partir de allí dar una justificación racional de la conducta ética. Estas posturas afirman que el valor ético supremo es el de la persona humana tomada como fin y nunca como medio, de manera que, en el ámbito que sea, la conducta ética debe actuar tomando a sus interlocutores como fines en sí mismos, a partir del deber básico de ligarse a la realidad en aras de su perfeccionamiento, desde un lugar de igualdad respecto a los semejantes. De ahí que los principios éticos consistentes con esta postura sean el de no dañar (Beneficencia), el del respeto al derecho de las personas a darse a sí mismas la ley cuando sus conductas no afecten su propia vida o a terceros inocentes (Autonomía) y el de promover el bien común (Justicia). El tema que nos ocupa interpela sobre el rol que tiene el acceso a la información, en tanto hecho concreto, respecto a los principios arriba señalados y en concreto sobre el que refiere a la autonomía.

Cuando decimos que tenemos obligación de no dañar, estamos planteando que el imperativo primero es el de no disminuir el estado de bien de nuestros interlocutores. Puede en tal sentido establecerse un criterio ascendente de obligatoriedad: la obligación primera es la de no dañar o prevenir el riesgo de daño, la segunda es la de reparar el daño una vez que éste ha sido causado, y la tercera es la de hacer activamente el bien para elevar el estado de bien del otro. En términos de relaciones comerciales entonces, si la carencia de información comercial pudiera tener alguna implicancia en la disminución del estado de bien de una empresa o de un empresario que toma una decisión en desconocimiento de datos que hubieran sido relevantes para ello, entonces estaremos ante una violación del Principio de Beneficencia. Cuando decimos que tenemos obligación de promover el bien común estamos haciendo referencia a que, en función de aquel deber y derecho básico del que habláramos arriba, las bases racionales de la convivencia social establecen que debe existir para todos libertad de pensamiento y conciencia, igualdad de oportunidades, recursos y riquezas asignadas según la capacidad y a partir de la igualdad de oportunidades, y por supuesto el respeto al 10 pag

prójimo en su condición de igual. En este marco, las desigualdades deben remediarse, pues en su defecto, las desigualdades deberían ser fruto únicamente de la igualdad de oportunidades. En términos de relacione comerciales, es claro que exceptuando los temas referidos al know how empresarial, donde de ponen en juego las capacidades y talentos de cada empresa en particular, el acceso a la información comercial debe enmarcarse en este principio de igualdad de oportunidades, a partir de lo cual las capacidades de cada empresa impactarán sobre el mejor o peor uso que de esa información se haga. Las situaciones de asimetría en el acceso a la información están comprendidas en las situaciones que no propenden a la igualdad de oportunidades.

Cuando decimos que tenemos derecho a decidir autónomamente y la obligación de velar porque todas las personas puedan hacerlo, estamos diciendo varias cosas. En primer lugar, que todos tenemos derecho a decidir autónomamente, esto es, a gobernarnos con libertad y sin estar bajo ningún tipo de presión o coerción externa o interna. En segundo lugar, que todos debemos ser respetados en las decisiones que no afectan negativamente a terceros: he aquí un límite para nuestro horizonte de decisión, que puede traducirse en que para tomar decisiones que afectan a terceros debemos basarnos en el mutuo acuerdo.

No alcanza con no hacerle a los otros lo que no desearíamos que nos hicieran, sino que, al decir de Engelhardt, no debemos hacer a los otros lo que ellos no se harían a sí mismos, y debemos hacer con ellos lo que surge del mutuo acuerdo o consentimiento. De esto se deriva el deber social de promover que los actores sociales cumplan con las obligaciones que en conciencia y libertad decidieron emprender.

En términos de relaciones comerciales, el acceso a la información para la toma de decisiones es un punto clave para el consentimiento válido que está en la base del respeto al derecho que todos tenemos de optar y elegir alternativas a partir de información veraz, suficiente y adecuadamente comprendida.

Una decisión tomada a partir de la carencia de información que influye sobre las consecuencias que derivarán de la decisión a tomar, no podrá considerarse una decisión enteramente libre.

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

¿Cómo dilucidar hasta dónde cada quien tiene derecho a preservar la información que le es propia?

Porque tanto el acceso a la información como la preservación de la propia información hacen parte de nuestro derecho a la autonomía en cuanto a decidir qué parte de los datos que me competen decido exponer a los demás. La respuesta está en lo que antes planteábamos respecto al límite de nuestro horizonte de decisión: si los datos a reservar 1) no competen al know how ni a las capacidades empresariales, 2) afectan la calidad de las decisiones que tomarán nuestros interlocutores, y de ello 3) eventualmente puede derivarse una disminución de su estado de bien, entonces la obligación ética será la de poner sobre la mesa la información que permitirá el mutuo acuerdo a la hora de concretar un negocio, sobre la base de la igualdad de oportunidades. La confidencialidad o el derecho a manear la propia información está subordinado entonces al principio de beneficencia y de justicia, como cuando la ocultación de determinada información puede causar daños materiales a la sociedad o a terceros inocentes.

Por otra parte, para preservar el derecho a decidir autónomamente es preciso, no sólo dar un consentimiento, sino que éste sea válido, y el consentimiento es válido cuando se basa en información veraz y suficiente. Cuando decimos información veraz, hacemos referencia a que no sea tergiversada, esto es, a que no sea una mentira. Cuando decimos información suficiente, nos remitimos a la necesidad de acceder a la información que tenemos derecho a conocer porque su desconocimiento afectará la calidad de nuestras decisiones, de las cuales podrían

derivarse consecuencias negativas (disminución del estado de bien). De perogrullo es señalar que la contracara de este derecho es la propia obligación de brindar la propia información que otro tiene derecho a saber para poder tomar una decisión autónoma que no disminuya su estado de bien.

Y por último la confianza en que las promesas se cumplen es lo que sustenta los acuerdos y está en la base de toda relación humana, lo cual incluye las transacciones comerciales. La violación a una promesa (un contrato) atenta contra la autonomía de las personas que decidieron con base en la confianza en que las promesas (que por supuesto surgen del mutuo acuerdo) se cumplen. Quien quiebra una promesa no es fiel a su compromiso, abusa de la confianza y de la buena fe de su interlocutor y por ende lo afecta como centro autónomo de decisiones, puesto que quien confía en una promesa que resulta incumplida, habrá tomado una decisión sobre un dato que en definitiva resultó erróneo.

Obviamente existen instrumentos legales que prevén la fragilidad de las conductas, y en tal sentido contemplan las correspondientes reparaciones ante posibles incumplimientos de contratos o promesas, pero más allá de ello, desde el punto de vista ético interesa reflexionar sobre que, la concreción del derecho a decidir autónomamente parte de la premisa de que toda relación comercial lleva implícita, en tanto relación humana, la condición de acuerdo bilateral donde a la promesa de una parte le corresponde la promesa de la otra. Si esa bilateralidad se quiebra, se habrá afectado el principio de autonomía.

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PROGRAMA LIDECO - BID

Lanzamiento: Nuevos Productos de Información Comercial para la toma de decisiones de negocios. 24 de mayo Auditorio del BCU El 24 de mayo próximo pasado, en el marco del Programa de Servicios de Información Comercial par Pymes cofinanciado con el Banco Interamericano de Desarrollo, tuvo lugar en el Auditorio del Banco Central del Uruguay, el Lanzamiento de los Nuevos Productos de Información Comercial para la Toma de Decisiones de Negocios. Ante una nutrida asistencia de empresas comerciales, industriales, de servicios y del sector financiero, se presentaron en plaza innovadoras herramientas de información comercial útiles para potenciar la calidad y la seguridad de las decisiones que es necesario tomar a la hora de hacer negocios.

En cuanto a los productos, el INFOCEL fue presentado por el A/S Marcos Dalla Rosa, la CENTRAL DE BALANCES fue presentada por el Cr. Bruno Gili en tanto colaborador de LIDECO y representante de la ORT como pilar académico del producto, el SCORING LIDECO fue presentado por el Dr. Fabio Wendling de SERASA, y el HISTORIAL LIDECO por el Dr. Camilo Martínez.

La mesa del evento estuvo integrada por la Ing. Agr. Ana Castillo, Especialista FOMIN del Banco Interamericano de Desarrollo, quien supervisa Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes, cofinanciado con el BID y liderado en nuestra Institución por el Ec. Bernardo Quesada; en representación del Ministerio de Economía el Ec. Fernando Lorenzo, Coordinador de la Asesoría en Políticas Macroeconómicas del MEF; en representación de SERASA Brasil, el Sr. Laércio Pinto, Director de Productos de Personas Jurídicas, y en representación de LIDECO, nuestro Presidente el Sr. Víctor H. Abzaradel.

Los expositores externos a nuestra casa fueron el Cr. Bruno Gili, catedrático de la Universidad ORT, y el Dr. Fabio Wendling, Gerente de Tecnología de Crédito de SERASA, Ingeniero y Máster en Administración de Empresas egresado de la Universidad Federal de Río de Janeiro, Dr. en Administración de Empresas por la Fundación Getulio Vargas, contando además con más de diez años de experiencia en el desarrollo de modelos estadísticos de clasificación de riesgo.

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ERASA fue creada en 1968 y es hoy una de las mayores empresas de análisis e informaciones económico-financieras registrales del mundo. Recibe más de 3 millones de consultas diarias y tiene 300 mil clientes. Su capital humano está constituido por 2 mil personas distribuidas en 61 agencias por todo Brasil.

LIDECO ha confiado en su trayectoria, tres veces galardonada con el Premio Nacional de Calidad en Brasil y con el Premio Iberoamericano de la Calidad, para recibir su aporte en materia de tecnología y conocimientos de vanguardia aplicados al desarrollo y a la innovación en productos de información comercial. Se llega a presentar estos nuevos productos, también a merced de la relación establecida con la Universidad ORT a través del Cr. Bruno Gili.

En sus palabras de apertura, nuestro Presidente, además de señalar la importancia de las alianzas establecidas con SERASA y la Universidad ORT, destacó que esta instancia fue el producto de muchos meses de trabajo y esfuerzo realizado en el marco de los fines estatutarios de promoción del uso de información comercial empresarial para la toma de

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Vista del público

decisiones de negocios. Recordó que, en ese marco, a fines del 2003, se crea el Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes, a partir del cual se profundizó en la necesidad de desarrollar productos de información comercial empresarial que pudieran enriquecer y facilitar la labor de los empresarios, cuya tarea esencial es la toma constante de decisiones de corto, mediano y largo plazo.

Decisiones operativas y decisiones estratégicas en el afán de sostener y fortalecer la propia competitividad. Puntualizó además, que los productos que estaban siendo presentados, tienen características únicas en el mercado, por: 1) calidad de la información 2) exclusividad de la información 3) tecnología aplicada a la información y 4) porque se trata de información específica de empresas.

Fueron relevantes también las palabras del Ec. Fernando Lorenzo, quien resaltó las constantes iniciativas de nuestra Institución para mejorar la calidad de nuestro clima de negocios y de la infraestructura básica sobre la cual se realizan las operaciones comerciales en el país.

Recordó eventos anteriores en los que hubo de participar, y en los cuales LIDECO planteaba la importancia de que la información económico financiera de las empresas estuviera disponible y al servicio de diversos tipos de usuarios, como una palanca fundamental para el desarrollo del clima de negocios en el país.

Señaló los constantes esfuerzos de nuestra Institución por lograr en particular promover el acceso a la información de los balances disponibles en la Auditoría Interna de la Nación, destacando que en la oportunidad, el MEF hubo de comprometerse con la mejora de diversos aspectos en esta materia.

El Ec. Lorenzo felicitó a LIDECO y celebró la instancia de lanzamiento de los nuevos productos en tanto resultado de la constancia en aquellas iniciativas, y planteó que el gobierno está impulsando un proyecto integrado de múltiples componentes, para mejorar la transparencia informativa a nivel empresarial. Sobre la transparencia informativa señaló tres aspectos: 1) el convencimiento de que lograr mayores niveles de transparencia informativa en materia comercial en nuestro país, es algo que necesariamente requiere de una alianza público privada, siendo que el progreso de estas cuestiones supone empresas que valoren la divulgación de información y entiendan que la divulgación de información propia es fundamental para mejorar no sólo su capacidad de actuar en el mercado, sino la capacidad del resto de las empresas en tanto actuando todas del mismo modo pueden beneficiarse conjuntamente con las ventajas de poder contar con información fidedigna y de calidad disponible para la operativa comercial. Buena parte del programa que el Ministerio está desarrollando en tal sentido está apoyado en la idea de convocar a la confluencia del esfuerzo público y del esfuerzo de entidades privadas como es el caso de LIDECO

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PROGRAMA LIDECO - BID

Ec. Fernando Lorenzo (Coordinador de la Asesoría Macroeconómica del MEF), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente LIDECO), Ing. Agr. Ana Castillo (Especialista FOMIN/BID), Ec. Bernardo Quesada (Coordinador Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes), Cra. Natalia Prevettoni (BID), Cr. Bruno Gili (CPA Ferrere, Universidad ORT), A/S Marcos Dalla Rosa (Subgerente LIDECO).

2) el hecho de que la transparencia informativa es importante más allá del acceso al crédito y al financiamiento de las empresas en particular: los beneficios de la transparencia de la plaza en general desbordan ampliamente el marco de los intereses particulares de las empresas por facilitar su acceso al crédito 3) que desde el MEF se están impulsando reformas legales tendientes a que el sistema se asiente y pueda progresar. En los próximos meses se culminará el desarrollo de tales iniciativas que serán sometidas a consulta pública a efecto de escuchar opiniones y de promover una comprensión y un compromiso con los cambios que se están introduciendo, por parte de los

actores que son beneficiarios directos de los resultados que se están impulsando desde las políticas públicas.

La Ing. Agr. Ana Castillo por su parte, señaló su beneplácito al poder acompañar a LIDECO como socio del BID en esta iniciativa de hacer llegar servicios de información comercial a la pequeña y mediana empresa. Señaló que el Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes se inserta en las actividades del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) administrado por el BID, y que tiene como objetivo el crecimiento inclusivo a través del desarrollo de la pequeña y mediana empresa. Destacó la confluencia de objetivos entre el FOMIN y la instancia de lanzamiento de nuevos productos de información propuesto por LIDECO, en tanto uno y otro propenden a mejorar el entorno de los negocios y a profesionalizar al sector Pyme en nuestra economía.

Sra. Ma Cristina Rodríguez (Vocal LIDECO), Sr. Rafael Vivo (Vocal LIDECO), Sr. Miguel Francia (1er Vicepresidente LIDECO), Cr. José Stabile (Tesorero LIDECO)

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Por su parte, el Sr. Laércio Pinto destacó esta instancia como un aporte importante para la economía del país por cuanto la información es un factor de impulso para

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los negocios. Desde su experiencia en SERASA, expresó que en gestión de créditos se requiere información en términos de calidad de datos y de instrumentos de medición del riesgo. En tal sentido, señaló que el lanzamiento de estos productos surge del procesamiento de información que LIDECO captura, a la cual se le aplicaron las mejores técnicas de clasificación del riesgo de crédito.

Laércio enfatizaba de ese modo la importancia de la creación de un SCORING DE CRÉDITO PARA PYMES, apoyando el discurso de la Ing. Agr. Ana Castillo en el sentido de destacar la importancia que el sector Pyme tiene en las economías de todos los países, en términos de generación de empleo y de llegada a los consumidores finales.

De ahí el valor de crear una herramienta que, a partir de su capacidad para clasificar el riesgo de crédito de estas empresas, permita diseminar el crédito para el sector Pyme en nuestras economías, y especialmente en la economía uruguaya. Señaló que, a través de la sociedad con SERASA, LIDECO está aportando a la plaza una herramienta innovadora, sumamente actual, y de uso extendido en todas las economías desarrolladas del mundo. Afirmó que un crédito bien

Pablo Tosar, Adrián Acosta, Gastón Iglesias

concedido debe estar amparado en calidad de información y en herramientas de clasificación del riesgo que permitan una aplicación adecuada de las políticas de crédito por parte de los operadores comerciales y financieros.

Manifestó el beneplácito de SERASA por participar de la instancia de lanzamiento de los nuevos productos en tanto ello contribuye con la tarea de desarrollo y promoción de herramientas de información que LIDECO lleva adelante.

Seguidamente se dio paso a las presentaciones de cuatro nuevos productos de información: INFOCEL,

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PROGRAMA LIDECO - BID

Nancy Oureiro, Iliana Ramos, Ariel Imken (Jefe Unidad Riesgo de Crédiro BCU), Gabriel Varesi.

Se puede acceder a la presentación del producto efectuada el día del lanzamiento a través de nuestra página www.lideco.com.

CENTRAL DE BALANCES, SCORING LIDECO e HISTORIAL LIDECO. El INFOCEL es un servicio de información empresarial a través de mensajes de texto(sms), que aporta la movilidad y agilidad propias de la telefonía celular a la hora de tomar decisiones de negocios in situ, en situaciones como la de recibir un cheque (fundamentalmente si el chequees de un tercero o de un cliente nuevo), concretar una venta o un cliente o bien determinar la apertura o ampliación de la cuenta corriente de un cliente.

Siendo un servicio disponible sólo para empresas socias de Liga, el mismo debe solicitarse por escrito, dejando constancia de los celulares a los que la empresa desea habilitarles el acceso al servicio: los números habilitados podrán acceder a las diferentes opciones de consulta enviando mensajes de texto al 1915.

Estos mensajes son enviados a un software que consulta la base de datos de LIDECO y a partir de ello envía una respuesta al móvil que originó la consulta.

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¿Cuáles son las opciones de consulta y cómo se realizan?

1. La verificación de RUC (Fuente: Dirección General Impositiva, Dirección Nacional de Aduanas) La verificación de RUC es útil para conocer la denominación de la empresa, el estado ante la DGI (activo/inactivo), la fecha del último certificado solicitado a DGI, y si la empresa registra actividad de comercio exterior. La consulta se realiza enviando un sms al 1915 con la palabra RUC (no importa si se usa letra mayúscula, minúscula o combinación de ambas) seguida del número de RUC (con o sin espacio en blanco entre la palabra RUC y el Nº de RUC).

2. Cheques denunciados como extraviados o hurtados (Fuente: Ministerio del Interior) Esta opción permite conocer si los cheques con determinada numeración han sido denunciados antes el Ministerio del Interior como extraviados o hurtados. La consulta se realiza enviando un sms al 1915 con el prefijo CH seguido del número de cheque (con o sin espacio en blanco entre el prefijo CH y el Nº

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de cheque. Los números del cheque deben ingresarse todos seguidos). La respuesta va a explicitar el número de cheque consultado, indicando el número de serie del mismo, el banco emisor, y si fue denunciado como hurtado o extraviado, especificando la fecha de la denuncia. Sobre este punto importa aclarar que la información que diariamente se recibe desde el Ministerio del Interior, no siempre incluye el número de serie y el código del banco. Por esa razón es que 1) la consulta se realiza sólo mediante el número de cheque y 2) puede suceder que la respuesta contenga información de más de un cheque (1 sms por cada cheque), por lo que en la respuesta se especifica la totalidad de mensajes de respuesta originados por la consulta (Ej. Mensaje 1 de 1 ó Mensaje 1 de 3, etc.) La verificación de suspensión o clausura de cuentas corrientes bancarias (vigentes o históricas) de personas y empresas (Fuente: Banco Central del Uruguay). La información refiere a empresas y a personas físicas, por lo que la consulta se realiza también enviando un sms al 1915 con el prefijo CE (que refiere a Cuentas Empresa), seguido del número de RUC (todos los números seguidos, sin espacio), ó el

prefijo CP (que refiere a Cuenta Persona), en este caso, seguido del número de Cédula de Identidad incluyendo el dígito verificador pero sin guión (todos los números seguidos). Es indiferente que exista o no espacio entre el prefijo CP y el número de cédula de identidad. Las respuestas, tanto para la consulta de Cuentas Empresa como para la de Cuentas Persona, se devuelven codificadas de la siguiente forma: CLAUS-VIG: Cuenta clausurada vigente SUSP-VIG: Cuenta suspendida vigente CLAUS-HIS: Cuenta clausurada histórica (esto es, no vigente). Se indica la fecha histórica.

SUSP-HIS: Cuenta suspendida histórica (no vigente). Se indica la fecha histórica.

Con el apoyo académico de la Universidad ORT, tras una relación de colaboración de 3 años, se presentó a

La Mesa durante las palabras del Ec. Fernando Lorenzo: Laércio de Oliveira, Ec. Fernando Lorenzo, Sr. Víctor H. Abzaradel, Ing. Agr. Ana Castillo.

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PROGRAMA LIDECO - BID

Ec. Bernardo Quesada (Coordinador Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes), Dr. Fabio Wendling (SERASA), A/S Marcvos Dalla Rosa (Subgerente LIDECO), Laércio de Oliveira (Director Productos Persona Jurídica - SERASA).

los presentes la única fuente estadística de información financiera disponible en la plaza, la cual constituye el mayor acopio representativo de estados contables el país (los datos se contrastan y verifican con los datos que surgen del INE). Se puede accedera la presentación del producto efectuada el día del lanzamiento a través de nuestra página www.lideco.com.

mercado global) y por segmentos (Rama: comercio, industria, servicios; Sector: según el códifgo CIIU; y por Empresa). Todo ello supuso y supone atender temas metodológicos bastante complejos que irán aceitándose y facilitándose a medida que el tiempo y la curva de la experiencia contribuyan a perfeccionar el manejo de información, como ocurre con todo lo que tiene que ver con el manejo estadístico de datos.

Desde el año 2005 LIDECO y ORT vienen trabajando en esta iniciativa hoy puesta al alcance de los socios, en el afán de por un lado generar para la plaza herramientas útiles para la toma de decisiones, y en el ámbito académico propiciar actividades de extensión universitaria tendientes a construir información con el objetivo de investigar y crear conocimiento que pueda también volcarse al mundo empresarial y económico.

Es importante señalar que a la hora de realizar los ratios del promedio del mercado no se consideran los datos de ninguna organización que no tenga que ver estrictamente con actividad industrial, comercial o de servicios (se excluyen las instituciones financieras, las casas de cambio ni las S.A. que administren inmuebles), porque 1) académicamente no es lo recomendado y 2) las particularidades de estas últimas son muy distintas y los tipos de ratios que se analizan en las instituciones financieras no tienen que ver ni son simétricos con los utilizados para analizar el sector comercial e industrial.

Los Estados Contables provienen de la Auditoría Interna de la Nación, del Banco Central del Uruguay, de la Bolsa de Valores de Montevideo, del Diario Oficial, y de la redlideco.

La información en ellos contenida, es analizada y procesada mediante un software especialmente diseñado por LIDECO. A partir de ese procesamiento se obtienen indicadores financieros generales (de 18 pag

La perspectiva es la de que, en los años que vienen, la información a la que se accede en este proceso sea cada vez más accesible, de mayor volumen y mejor calidad, lo cual tiene que ver con lo que el Ec. Lorenzo expresara en sus palabras iniciales respecto al proyecto del gobierno tendiente a promover cambios

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Dra. Ma. José Iramendi, Cr. Santiago Álvarez, Cra. Adriana Giménez.

en las prácticas empresariales respecto a la obligación (normativa) de presentar información de mayor calidad.

La información financiera de la CENTRAL DE BALANCES está conformada por 23 indicadores agrupados en 7 categorías: 1) Estructura de financiamiento 2) Cobertura financiera 3) Costo financiero 4) Análisis patrimonial 5) Rentabilidad 6) Márgenes y 7) Eficiencia. Esta información se pone al alcance del socio a través de tres tipos de reportes: a) Reporte Empresa Individual b) Reporte Comparativo Sectorial y c) Reporte Comparativo Empresas.

¿Qué beneficios ofrece la CENTRAL DE BALANCES? La Central de Balances ofrece un sólido marco de referencia que permite a los usuarios: - comparar tendencias medidas a través de indicado-

Presentación del producto HISTORLAL LIDECO (Exposición del Dr. Camilo Martínez).

res de gestión - evaluar la competitividad de la propia empresa y su evolución en el tiempo - optimizar la captación de clientes con base en los indicadores empresariales, de rama y sector prevenir el riesgo - hacer benchmarking: comparaciones entre empresas, entre integrantes de una misma cadena, entre empresas y sectores como ser por ejemplo: Laboratorio Droguería Farmacia / Agrupecuario- Frigorífico Carnicería / Ferretería Construcción Inmobiliario.

¿Cuáles son las opciones de consulta y cómo se realizan?

A través de los usuarios y claves que cada socio tiene asignado para el ingreso a nuestra redlideco, por el nombre de empresa, en la opción de Central de Balances a la que se llega a través de la carpeta electrónica simplemente se selecciona el tipo de

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PROGRAMA LIDECO - BID

La Mesa: Laercio de Oliveira, Ec. Fernando Lorenzo, Sr. Víctor H. Abzaradel, Ing. Agr. Ana Castillo.

reporte que se desea consultar: a) Reporte Empresa Individual b) Reporte Comparativo Sectorial y c) Reporte Comparativo Empresa. Estos reportes se generan en el momento de la descarga, lo cual implica una demora aproximada de entre 15 segundos y 1 minuto para la generación del reporte en pantalla.

Reporte Empresa Individual: es el reporte de una empresa especifica, que resume a través de los 23 indicadores de gestión, la tendencia e información financiera inherente a la empresa, la cual se presenta en forma ordenada y de fácil lectura, en una carilla Este reporte incluye la posibilidad de acceder a los balances de la empresa que se encuentren disponibles en la redlideco (ver ejemplo de Reporte Empresa Individual).

Reporte Comparativo Sectorial: permite contrastar la tendencia de la evolución de la empresa analizada en el tiempo, con la tendencia de mercado y la de aquellos sectores en los que participa (Rama, CIIU).

Esta alternativa también incluye el acceso a los balances de la empresa que estén disponibles en la redlideco. Sobre este particular cabe la aclaración respecto a que el modelo toma los datos a partir del año 2003, siendo esa una fecha muy compleja en función de la crisis del año anterior, que impactó sobremanera en la estructura financiera y de resultados de las empresas. Lo interesante de esta alternati20 pag

va es que se analiza la dispersión, lo que permite identificar dónde se ubica la empresa por ejemplo en cuanto a la rentabilidad en el año x, considerando cuartiles que enriquecen la información cualitativa más allá del resumen que supone un promedio (ver ejemplo de reporte Comparativo Sectorial). Lo mismo para el endeudamiento, obligaciones de corto plazo.

Reporte Comparativo Empresas: del mismo modo, se pueden generar reportes con la misma estructura de información a efectos de comparar entre sí hasta un máximo de cuatro empresas. Esta opción incluye el acceso a los balances de la primer empresa consultada, que se encuentren disponibles en la redlideco (ver ejemplo de reporte Comparativo Empresas).

Obviamente a medida que transcurra el tiempo, la experiencia en el uso y el acopio de información longitudinal tendrá cada vez mayor validez. A ello también contribuirá el proyecto sobre transparencia informativa que impulsa el gobierno, a partir del cual las empresas estarán obligadas a registrar sus estados contables. Finalmente, se anunció al público que LIDECO y ORT están trabajando en la elaboración de indicadores de mercado, de riesgo, que vinculen la información micro con la información macro que permitan constituir indicadores que permitan media la tendencia de la evolución de la economía.

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El SCORING LIDECO es un modelo estadístico de credit scoring, de tecnología SERASA que predice, con un horizonte de 12 meses, la probabilidad de que una empresa pequeña o mediana (criterio: tramo de personal que proporciona el censo económico del INE y datos de ventas y activos que se extraen de los balances) según presente un indicador incumplimiento de sus obligaciones.

El modelo arroja una puntuación entre 0 y 100, que representa la probabilidad de incumplimiento: cercano a 0 se ubican las empresas con la máxima probabilidad de incumplimiento, y cercano a 1000, las de menor probabilidad de incumplimiento. Se puede acceder a la presentación del producto efectuada el día del lanzamiento a través de nuestra página www.lideco.com.

El modelo, aplica tanto para el scoring de una empresa individual como para efectuar el scoring de cartera de clientes, y no es válido para el scoring de grandes empresas, empresas públicas, empresas del sistema financiero o afines y ONGs. Cuando se aplica al análisis de cartera de clientes se calculan los score

Martín Rodríguez, Gabriel Alonso, Estefanía Orlando, Laura Bremermann.

de todos los clientes de una cartera, lo cual permite obtener las concentraciones de riesgo de la cartera o los perfiles de riesgo de la cartera. También permite hacer una customización de las clases de riesgo: conforme a las características de una cartera es posible establecer clases de riesgo customizadas, lo cual puede realizarse con base en el análisis de la performance de crédito y los scores de los clientes de una cartera.

El desarrollo del modelo estadístico fue desarrollado por SERASA, a partir de datos de 4.615 empresas uruguayas disponibles en la redlideco. Se consideraron 145 variables con información histórica y prospectiva de la empresa y sus integrantes. Esto es:

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PROGRAMA LIDECO - BID

Presentación del producto INFOCEL (Exposición del A/S Marcos Dalla Rosa)

se tomaron los datos de las variables de las empresas en una fecha en el pasado, y se intentó a partir de ellas predecir su performance de crédito. Las variables refirieron a: 1) datos identificatorios de la empresa (forma societaria, fecha de constitución, ramo, cantidad de empleados, etc.), 2) datos de los integrantes (comportamiento en el mercado, participación en otras empresas, etc.) 3) datos de actividad de la empresa (volúmenes de actividad, importaciones, exportaciones, destinos, etc.) y 4) datos comportamentales en el mercado (incumplimientos, consultas, referencias, etc). Se procesaron los datos en función de una fórmula matemática compleja cuyos principios toman las variables de predicción, a la que se les asigna un peso positivo o negativo de acuerdo con la influencia de la variable en el riesgo de crédito.

Se agregó a ello una constante para generar una puntuación asociada al riesgo de crédito, mediante la regresión logística, que es la técnica estadística más usada para el desarrollo de modelos cuantitativos de predicción de riesgo de crédito.

Las 145 variables fueron analizadas y a través del Stepwise se seleccionaron las más relevantes estadísticamente hablando para la predicción del riesgo. El poder predictivo del modelo se evaluó a través de la 22 pag

medida KS (estadístico Kolmogorov-Sirov), y se obtuvo un resultado muy bueno para el mercado uruguayo: los buenos y los malos pagadores están separados por la medida KS que en su máximo alcanza la puntuación 32.

Se validó el modelo también aplicando el Scoring en empresas que no integraban la muestra en estudio, y se concluyó que el modelo funcionaba también en este grupo de empresas, para lo cual se aplicó la metodología de validación cruzada utilizando el modelo Jack-Knife.

El modelo estadístico, es un mecanismo eficiente de diferenciación del riesgo de crédito de las Pymes de nuestro país, posee una buena medida del poder predictivo KS equivalente a los modelos utilizados por SERASA, y será además monitoreado por y con el asesoramiento de SERASA. El modelo aún no considera indicadores financieros de balances ni el análisis de sensibilidad (stress) con variables macroeconómicas.

Es importante aclarar que no se calcula Scoring para las empresas que ya presentan una situación de default o incumplimiento, pues justamente ya están en la situación que se intenta predecir a través del Scoring.

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Así, se encuentran 8 clases de riesgo (categorización del score en franjas de valores) que se asocian al score, lo cual es útil para servir a la toma de decisiones y para establecer políticas de crédito.

Clase de Riesgo

Scoring

A

931-1000

B

901-930

C

891-900

D

881-890

E

831-880

F

701-830

G

501-700

H

1-500

Integración

Riesgo Bajo

Riesgo Medio

Riesgo Alto

Los beneficios de esta herramienta informativa son los siguientes: - permite decidir con base en criterios objetivos, el grado de riesgo que se desea asumir en las transacciones comerciales - permite distinguir entre empresas con una clase de riesgo elevado (empresas malas pagadoras) de aquellas que representan una probabilidad muy reducida de riesgo de incumplimiento (empresas buenas pagadoras) - facilita la definición de políticas de crédito y de aceptación de nuevos clientes (estableciendo un punto de corte en un Score o Clase de Riesgo) - permite adecuar la oferta de productos y montos al nivel de riesgo del cliente, facilitando la estandarización de las decisiones y por ende reducir los tiempos de decisión

Vista del público

dual en nuestra redlideco a través de los usuarios que la empresa tenga habilitados para el ingreso a nuestra red. Para el caso específico de la solicitud de Scoring de Cartera o insumos para la definición de políticas de crédito, se requiere que el socio envíe un mail a productos@lideco.com, dejando constancia de la solicitud y proporcionando el nombre y teléfono de una persona para contacto. Para calcular el score, el sistema requiere el dato de los integrantes de la empresa y del número de CI de los mismos, porque estos datos son muy importantes para la evaluación del riesgo de las pequeñas y medianas empresas. La solicitud del servicio se realiza ingresando el número de RUC de la empresa o realizando la búsqueda de la empresa por nombre a través de nuestro menú principal.

A partir del RUC, el modelo detecta en primera instancia si la empresa presenta o no incumplimiento.

Si presenta incumplimiento, no se calcula el score. Si no presenta incumplimiento pero es una empresa grande, pública, financiera u ONG, tampoco se

- permite evaluar la propia cartera de clientes, analizar e identificar la concentración de riesgo y evaluar la relación entre riesgo asumido y beneficios.

De esa forma se puede modificar las políticas de la empresa a la hora de concentrar riesgos.

¿Cuáles son las opciones de consulta y cómo se realizan?

El servicio, está disponible sólo para las empresas socias de LIDECO, que solicitaran el Scoring Indivi-

pag 23

PROGRAMA LIDECO - BID

Presentación del producto CENTRAL DE BALANCES (Exposición del Cr. Bruno Gili)

calcula el score. Si no cumple ninguna de las condiciones anteriores, el modelo trabaja sobre las variables predictivas, calcula el score y ubica a la empresa en la clase de riesgo correspondiente.

- las obligaciones empresariales incumplidas, siendo estos datos extraídos del Registro de Incumplimientos Empresariales de LIDECO en el que nuestros socios registran los datos de sus morosos, datos éstos que pasan luego a integrar el HISTORIAL. En este caso se especifica el tipo de documento involucrado, el tipo de moneda, el monto, el vencimiento la fecha de registración en LIDECO y si la obligación ha sido cancelada o no.

El HISTORIAL LIDECO es un Informe de Antecedentes Negativos que puede asimilarse a los productos de información más manejados tradicionalmente en la plaza por sus características (antecedentes negativos), siendo no obstante su aspecto distintivo, el que refiere a la calidad de las fuentes de información que lo nutren, alguna de las cuales es de especial relevancia y hasta hace poco tiempo eran de acceso exclusivo del sistema financiero (nos referimos al MOCASIST).

Se puede acceder a la presentación del producto efectuada el día del lanzamiento a través de nuestra página www.lideco.com.

-los datos de las cuentas corrientes bancarias suspendidas y clausuradas que provienen de nuestra conexión directa con el Banco Central (esta información se actualiza mensualmente)

El HISTORIAL da cuenta de la existencia de los antecedentes negativos por parte de una empresa sobre la que se requiere información. Aporta: - datos de identificación de la empresa extraídos de las fuentes propias de la redlideco y de la DGI (se especifica si la empresa está activa o no) 24 pag

- los datos relativos a la inclusión o no de la empresa en el Registro de Morosos y Castigados del Sistema Financiero (MOCASIST), detallando los bancos en que la empresa presenta créditos castigados. Esta información también proviene del Banco Central del Uruguay y se actualiza mes a mes.

- los datos de antecedentes concursales, que nos son aportados por la Suprema Corte de Justicia y que constan también en los archivos propios de la Sección Concordatos de LIDECO. En cada uno de los ítems que componen el HISTORIAL se especifica la fecha de vigencia del dato. Cabe señalar que hasta recientes resultados de las gestiones de LIDECO, los datos del MOCASIST eran de acceso exclusivo del sistema financiero, habiéndose ampliado ese acceso a

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Rafaela Faggi, Andrea Zuffo, Mirela Ponte, Rodrigo Muñoz

LIDECO. El HISTORIAL es una herramienta de prevención que facilita elementos básicos fundamentales para la evaluación del riesgo, lo cual permite que los negocios se realicen sobre una base más amplia de seguridad. La respuesta se obtiene en forma inmediata una vez realizada la consulta.

La empresa socia ingresa a la redlideco a partir de los usuarios y claves que tiene asignados. Una vez en la página se busca a la empresa sea por RUC ó por nombre, y dentro de las opciones de servicios se selecciona la alternativa HISTORIAL LIDECO, la cual despliega los datos arriba descriptos.

¿Cuáles son las opciones de consulta y cómo se realizan?

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PROGRAMA LIDECO - BID

Nuevos talleres de sensibilización: La importancia de analizar información para evaluar, medir y mitigar el riesgo comercial y crediticio En el mes de junio se retomaron los talleres de sensibilización para los miembros de las Agremiaciones Comerciales y/o Industriales con las que LIDECO ha firmado un convenio de cooperación institucional, en el marco del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes.

Esta vez el Programa recorrió el norte del país, haciéndose presente en Salto y Paysandú. Se trata del inicio del ciclo de talleres de este año, para los cuales auguramos un buen desarrollo y trabajo.

Análisis de riesgo fue el tema abordado en los talleres que se realizaron en Paysandú y Salto, el 13 y 14 de junio respectivamente, y que estuvieron ambos a cargo del Ec. Bernardo Quesada (Coordinador del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes). Estas fueron las primeras fechas de un nuevo ciclo de talleres, los cuales fueron coordinados con las Agremiaciones vinculadas a LIDECO bajo la modalidad de Socios por Convenio.

En el entendido de que la información es una herramienta necesaria para mejorar la gestión de las empresas, estas actividades tuvieron como objetivo ampliar los conocimientos sobre las posibilidades con las que cuentan las empresas a la hora de tomar decisiones comerciales u otorgar un crédito. En tal sentido, un objetivo clave de estas instancias de encuentro fue el de reafirmar la difusión de las herramientas de información a las que tienen acceso, mediante los convenios arriba señalados las empresas afiliadas a las Agremiaciones, Asociaciones o Centros Comerciales e Industriales que son Socias de LIDECO. En los talleres se trabajó sobre la importancia de obtener y brindar información comercial, en función de los beneficios que ello conlleva para la propia empresa y para la transparencia de la plaza comercial.

Se destacó además el valor de contar con infor-

mación apropiada y a tiempo, que permita evaluar, medir y mitigar el riesgo comercial y crediticio en las transacciones empresariales.

26 pag

13 de Junio: Centro Comercial e Industrial de Paysandú A media tarde y con gran concurrencia de representantes de empresas locales de diversa índole, tuvo lugar en la sede del el taller titulado “Información para el crédito y análisis de riesgo”, en el cual se abordaron los distintos tipos de riesgo en que se puede incurrir al entablar una relación comercial, y las herramientas informativas de prevención que están disponibles en la redlideco para los socios del Centro Comercial, especialmente los nuevos productos de información comercial para la toma de decisiones de negocios. El encuentro finalizó con un brindis que fue propicio para intercambiar opiniones y responder inquietudes en forma amena.

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Vista del público durante la exposición del Ec. Bernardo Quesada en el Centro Comercial e Industrial de Paysandú.

co, esto es: que el Centro Comercial solicite a LIDECO el usuario X para la empresa X. De esa forma, la empresa podrá tener acceso a la redlideco vía on line las 24 horas del día, sin depender del Centro Comercial como intermediario.

14 de Junio: Centro Comercial e Industrial de Salto En la sede del Centro Comercial e industrial de Salto, el taller versó sobre los “Nuevos producto de información comercial de LIDECO”. Amén de trabajar, al igual que en Paysandú, sobre la diversidad de riesgos a los que las empresas están expuestas en sus intercambios comerciales, se abordaron con más detalle los productos de información disponibles en la redlideco, haciéndose énfasis en los receintemente lanzados productos de Pymes y para Pymes.

Una empresa, uno o más usuarios Uno de los objetivos del itinerario realizado por el norte de nuestro país fue el de promover que cada empresa, en coordinación con sus respectivos Centros, solicite a éstos el acceso directo a la redlide-

Muchos de los socios de los Centros Comerciales de Paysandú y Salto ya están accediendo, mediante su propio usuario, o a la información desde sus lugares de trabajo.

De ahí que en oportunidad de estos talleres se realizaran diversas visitas con el fin de capacitar a las empresas en pos de un uso eficiente de los procedimientos de consulta, de los datos y de los productos disponibles en la redlideco.

Todos los socios de estos y otras Agremiaciones, que deseen contar con su usuario propio, pueden solicitar a sus Centros Comerciales, que soliciten para ellos un usuario particular, el cual se otorga en forma gratuita, en función de lo cual se coordinará el adecuado asesoramiento que les garantice una consulta exitosa.

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PROGRAMA LIDECO - BID

Un aporte para el Análisis de Riesgos: herramientas para optimizar las relaciones comerciales

Ec. Bernardo Quesada Coordinador Programa LIDECO-BID

La intención con este artículo es repasar algunos conceptos básicos que refieren al análisis de los riesgos, fundamentalmente en lo que tiene que ver con el proceso de toma de decisiones para el otorgamiento de créditos o para el establecimiento de relaciones comerciales de largo plazo. Dejaremos de manifiesto la importancia que para nosotros tiene la utilización de información adecuada para cada tipo de operación, como insumo fundamental a la hora de buscar evaluar, minimizar o mitigar los riesgos, intentando evitar las posibles pérdidas que podrían originarse si fracasara total o parcialmente la relación comercial o crediticia a estudiar.

En una concepción bien amplia, podríamos considerar Riesgo a la contingencia o posibilidad de recibir un daño o pérdida como consecuencia de un hecho inesperado o no previsto en cualquier clase de actividad.

cómo se pueden ver afectadas por los riesgos, las diversas actividades, recursos o procesos que desarrolla la empresa, como ser: a) la producción, la comercialización, en la financiación, o el seguimiento posterior a la venta, b) la relación con los proveedores y su cumplimiento en tiempo y forma de nuestras solicitudes, c) los recursos humanos y los procesos que éstos ejecutan, d) los recursos materiales, su mantenimiento y adaptación a nuestras necesidades, e) la elaboración, almacenamiento y entrega del producto o servicio a proveer a nuestros clientes, f) la evaluación de la capacidad de cumplimiento que a futuro tendrán nuestros clientes y g) la imagen de la empresa.

Para poder comprender y evaluar los riesgos, primero se debe aceptar la posibilidad de que existen. En general percibimos esta posibilidad, cuando nos enfrentamos a hechos que no suceden habitualmente y se concretan en la práctica pérdidas consideradas previstas o incluso pérdidas totalmente inesperadas (ejemplos: incendio de una empresa, condiciones climáticas adversas que hacen perder las cosechas, cambios radicales en las normas o los mercados que hacen que una empresa que habitualmente cumple con sus obligaciones, las deje de cumplir, o la concreción de un fraude).

Existen diversas clasificaciones de riesgos, pero nosotros optamos por la que tiene un enfoque financiero, y que refieren a:

Cada empresa debe analizar en qué actividades está expuesta a riesgos, para luego tratar de medirlos y establecer acciones para intentar mitigarlos. Entonces se hace necesario establecer

1. Riesgos Operativos, originados por fallas en los procesos, las tecnologías, las personas o los recursos utilizados ya sean propios, tercerizados o proporcionados por proveedores.

28 pag

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

2. Riesgos Laborales, ya sean de paralización de tareas o por cambios en el marco legal o en las reglas de juego.

3. Riesgos vinculados al producto, ya sean de diseño, de almacenamiento (bienes perecederos, deterioro), traslado, sobre stock o entrega.

4. Riesgos vinculados a la competencia, tanto en precios, barreras a la entrada o posibilidades de diferenciación.

5. Riesgo de contraparte (riesgo comercial y de crédito), sobre el que profundizaremos en este artículo.

6. Riesgos Financieros por descalces de plazos o monedas, originados en problemas de liquidez, cambios en las tasas de interés, cambios bruscos en los tipos de cambio, y/o en otras condiciones de financiamiento.

7. Riesgo de Reputación, cuando se puede ver afectada la imagen de la empresa.

8. Riesgos Legales por incumplimiento de normas o por que surjan modificaciones a las mismas que afecten el negocio.

9. Riesgos del Entorno Macroeconómico, cambios en la competitividad con otros países, crisis económicas, etc.

Para poder medir este riesgo, debemos diferenciar entre la cantidad y la calidad del riesgo a la que estamos expuestos. La cantidad se refiere al monto prestado a los deudores (Riesgo Exposición) y la calidad del riesgo depende de dos factores: la probabilidad de incumplimiento del deudor (Riesgo incumplimiento) y las garantías o colaterales que reducen la pérdida en caso de que no nos pague (Riesgo Recuperación).

Estos riesgos van a estar influenciados por algunas variables que son controlables por nosotros, otras que son controlables por la contraparte y otras que van a ser incontrolables para ambas.

Como el futuro siempre es incierto, al no contar con toda la información, el otorgante del financiamiento o de la relación comercial, puede no sentirse seguro y considerar que estará expuesto a mayores riesgos.

Por ello, preferirá comenzar a operar por montos pequeños, exigirá mayores resguardos o garantías para los cumplimientos de las obligaciones o pondrá condiciones más exigentes o más onerosas para la contraparte (plazos de pago, tasas de interés, diferencial de precios, etc.).

Para poder minimizar estos riesgos se debe contar con la información adecuada para evaluar los distintos aspectos a considerar.

Riesgo de contraparte Dada la orientación del presente artículo, nos concentraremos en el Riesgo de Contraparte y fundamentalmente en el riesgo de crédito.

Paycueros

El riesgo de contraparte es el riesgo de incurrir en pérdidas por incumplimiento de los clientes, o por deterioro de la calidad o resguardos del crédito otorgado a los mismos. Se refiere al cumplimiento en tiempo y forma de las condiciones pactadas. pag 29

PROGRAMA LIDECO - BID

Mercado Objetivo

Contacto con el cliente

Evaluación de Riesgos

Negociación Términos y Condiciones

Desembolso o Entrega de Mercadería

Documentación

Recomendación y Aprobación

Seguimiento

Normal

Imprevistos

Recuperación Total

Diagnóstico, Plan, Reestructuración

Pérdida Total o Parcial

Cuadro 1: Proceso del Crédito

Proceso del crédito ¿Cómo hacen los otorgantes de crédito para minimizar este riesgo? Manejando las variables que pueden controlar dentro del proceso del crédito, tal como se indica en el cuadro 1.

Entonces lo que está al alcance del otorgante de un crédito, es elegir su mercado objetivo y sus clientes, los diversos tipos de crédito que se le pueden ofrecer, definir las políticas de otorgamiento de créditos, cuál va a ser la estructura interna y los procedimientos a utilizar, cuáles serán los requisitos mínimos a pedir a los solicitantes, cuál será la información mínima a solicitar y verificar y, cuáles técnicas o herramientas de evaluación y seguimiento va a utilizar para cada caso.

La obtención de información y su utilización para el análisis de riesgos, busca reducir la exposición a sucesos impredecibles.

Un tema clave en este sentido es conocer cuál es el destino del crédito o la operación, ya que su instrumentación (plazos, monedas, fuentes que justifican la capacidad de repago) debería estar vinculada con dicho destino. Por ejemplo, el 30 pag

financiamiento de mercadería o de capital de trabajo, se podrá exigir que se pague en plazos cortos, en la moneda en la que vende mayoritariamente el cliente y la capacidad de repago deberá evaluarse en función de su operativa habitual. En cambio el financiamiento de una inversión, requiere en general de un mayor plazo para su repago, el análisis de la capacidad de repago debería apoyarse en generación de fondos o márgenes incrementales a partir de la realización de la inversión.

Por otra parte, el otorgante podría tomar medidas de cobertura de los riesgos si es que está dentro de sus posibilidades, como puede ser la exigencia de garantías, la contratación de Seguros, etc., pero debe conocer muy bien los privilegios que tendrán los otros acreedores, los tiempos, posibles complicaciones y deducciones que implica querer rescatar esos resguardos.

Quienes están a la vanguardia de la investigación y desarrollo del análisis del riesgo de crédito a nivel mundial, son en general las instituciones vinculadas al Sistema Financiero (Grandes Bancos, Inversores, Compañías de Seguros, Burós de Crédito y Reguladores), por lo

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

Período

Justificado por

Sistema Básico de Aprobación

2000 AC

Buen nombre y Garantía.

Reputación y Respaldo.

Renacimiento a 2a Guerra

Balance Partida Doble y las 3 C (Carácter, Capacidad, Capital).

Status Moral, Capacidad Moral, Capital adecuado

1945 - 1976

Flujo de Caja.

Capacidad de convertir activos en flujos de caja.

1976 - 2000

Proceso del Crédito, Segmentación, Sujeto de Crédito, responsabilidad individual, tipificación, estructura de riesgos

Evaluación profunda del sujeto del crédito, destino, fuentes de fondos, flujos de caja, positivos, sistematización.

2000 - futuro

Análisis de Portafolios, Análisis de todos los Riesgos en conjunto, Análisis de Proyecciones, Stress Testing, Importancia del Gobierno Corporativo y del Ambiente de control.

Utilización de Probabilidades y predicción para medir los riesgos. Instrumentos Financieros más complejos y globalizació.

Cuadro 2: Evolución Histórica del Análisis de Créditos en la Banca

que consideramos interesante presentar cómo ha evolucionado históricamente el análisis de crédito en la Banca (Cuadro 2)

Evolución Histórica del Análisis de Créditos en la Banca A su vez se han creado distintos enfoques o metodologías para realizar el análisis de crédito.

Así, por ejemplo, existe el enfoque de las cinco “C” del Crédito, que son 1) el Carácter, que refiere a la honestidad e integridad de los líderes del emprendimiento (Dueños, Gestores, Administradores), 2) la Capacidad o las habilidades empresariales de quienes llevan adelante el proyecto, qué experiencia tienen por ejemplo en

+ 0 1. ADMINISTRACIÓN

el rubro y en la gestión empresarial, 3) su Capital como medida del respaldo al proyecto o de su fe en la empresa, 4) el Colateral que en general se mide por las garantías propuestas de cumplimiento y 5) las Condiciones en las cuales se analiza la situación económica de la empresa y su contexto.

4 pilares del análisis de empresas Otra metodología fue la llamada de los 4 pilares, en la que se evalúa indicadores agrupados en pilares de la Administración, el Sector y Posicionamiento de la Empresa, la Situación financiera y las Garantías (Ver Cuadro 3).

3. PRIMERA SALIDA Situación Financiera

Integridad

Desempeño

Capacidad Empresarial

Ventas

Alianzas

Utilidades

+ 0 -

4. SEGUNDA SALIDA = > Garantías (valor presente)

< 150% 100% 100%

FÁCIL REALIZACIÓN

Márgenes 2. SECTOR Y POSICIÓN

Liquidez

Demanda

Corriente, Generación de caja

Estructura

Capitalización

Estrategia

Aportes, Endeudamiento

PREFERENCIA EN CONCURSO DE ACREEDORES

OTRAS / NINGUNA

Cuadro 3: 4 pilares del análisis de empresas

pag 31

PROGRAMA LIDECO - BID

SEGUIMIENTO

ADMISIÓN

RECUPERACIÓN

! Cantidad de riesgo ! Establecimiento de límites ! Investigación del cliente ! Empresas (Análisis Crediticio, selectivo)

! Calidad de Riesgo ! Probabilidad de Incumplimiento ! Recuperación

Personas (Credit Scoring, masivo) Definidos por el otorgante

Sistemas de seguimiento, Alertas, Calificación internas o externas Cuadro 4

Luego se transformó en una visión generalizada que la Administración del Riesgo de Crédito debe cubrir tanto el proceso de admisión, como el de seguimiento y el de recuperación del crédito (cuadro 4).

Otro aspecto importante a la hora de definir los sistemas de análisis de crédito, tiene que ver con la cantidad de casos a manejar en cada una de las

etapas, y allí podemos distinguir entre el crédito masivo cuando se trata de una gran cantidad de casos y el crédito selectivo en donde la cantidad de casos es menor y el riesgo a asumir con cada uno es mayor. Una situación intermedia puede ser el caso semiparametrizado con una cantidad media de casos y/o un nivel de riesgo medio a asumir por cada agente.

CRÉDITO SELECTIVO

Pérdida predecible

CRÉDITO MASIVO

Pérdida esperada Segmento Problemas sectoriales Selección errónea

Pérdida no predecible (fallas en el proceso del crédito)

Estructura inadecuada

Falta de monitoreo

Cobranza lenta Documentación defectuosa

Cuadro 5: Posibles orígenes de las pérdidas

32 pag

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

Orígenes de las pérdidas Dependiendo del sistema de análisis aplicado (masivo o selectivo), los orígenes de las pérdidas no predecibles, surgirán en proporciones diferentes de cada etapa del proceso. (Cuadro 5)

Posibles orígenes de las pérdidas Así en el crédito masivo se genera una mayor proporción de pérdidas no predecibles en la etapa de cobranza ya que requiere también de mayores recursos aplicados y no siempre se logran los retornos esperados de la misma.

Por otra parte en el crédito selectivo pueden darse pérdidas mayores por: 1)documentación defectuosa ya que ésta en general es más compleja para estos casos, 2) no tener una estructura adecuada de financiamiento y 3) falta de monitoreo que debe ser más cercano.

LIDECO se ha propuesto avanzar hacia brindar información con mayor contenido cualitativo.

Así, intenta generar y proporcionar la informa-

ción necesaria y suficiente para poder realizar el análisis de los riesgos de contraparte implícitos en cada etapa del proceso.

Procura, con enfoques diferentes de acuerdo a la empresa a evaluar y a quien realiza la evaluación, el disponer de productos a medida adecuados a las necesidades de información.

A modo de ejemplo, para el análisis de la situación financiera ha creado la central de balances, para el crédito semiparametrizado a las Pymes ha elaborado con SERASA el Scoring Lideco, cuenta con sistemas de alerta para realizar el seguimiento, brinda servicios de apoyo para la recuperación de créditos y elabora informes de variada complejidad para realizar la evaluación de riesgos en la etapa de admisión de los créditos.

Bibliografía de apoyo para los cuadros y gráficas, Compilación de Doctrina de Crédito realizada por los Consultores Financieros Bao & Bardecio en abril de 1999

pag 33

CONCURSALES

ASUNTOS CONCURSALES 2007: Primer semestre

CONCORDATOS PREVENTIVOS JUDICIALES

RUC

Firma

Ramo

1. ÁLVARO PALENGA SA

210 363 360 018

2. DÍAZ ALVAREZ, JOSÉ ENRIQUE

2.896.642-3

Acreedor Informante

Fecha de Decreto

Empresa constructora

Sin decretar

Cra. Elsa Duclos Lozano

Supermercado

Por Auto N° 1015

3. VILLAR, GONZALO 4. IARIL SA

214 892 360 014

de fecha 24.05.07 5. SAPULCA SA

215 181 710 014

Exportación cárnica

CONCORDATOS PREVENTIVOS EXTRAJUDICIALES

Firma 1. VESSENA SA

RUC

Ramo

211 407 940 012

Elaboración y comercialización productos de tocador

Acreedor Informante

Fecha de Decreto Por Auto N° 1002 de fecha 9.05.07

LIDECO y PLÁSTICOS GÉPAX

CONCORDATOS PRIVADOS

Firma

RUC

Ramo

1. MAJER SA (Leather Corner)

211 375 270 017

Venta de productos de cuero

Fecha de Decreto

Acreedor Informante

CONCURSOS

Firma

RUC / CI

Estado

BIDEGAIN AUDI, SERGIO SEBASTIÁN

1.277.839-2

Sin decretar

CASA DE GALICIA

212 549 060 010

Declinó competencia el Jdo. Ldo. de 1ª. Inst.

FELISATTI, CARLOS

Sin decretar

GIOSA, DANTE

Sin decretar

KUSMANIS JAIME

Sin decretar

MOLINARI VIZCARRET, JOTGE LUIS

211 099 060 017

Sin decretar

SOLIS HERNÁNDEZ, JULIO CÉSAR

1.760.480-9

Sin decretar

34 pag

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio 2007

QUIEBRAS Y/Ó LIQUIDACIONES JUDICIALES Fiirma

RUC

Ramo

1. ADMINISTRACIÓN CARUSO SRL

214 004 380 013

Inmobiliaria

2. BENAZIR SA

212 424 670 018

Automotora

3. IBACAR SA

213 786 540 014

Fábrica de calzados

4. IMPORCOM SRL

801 500 600 15

5. LEMUSIR SA

213 627 700 017

6. MODELEND SA

213 557 490 019

7. OTROSUR SA

213 408 790 010

Industrialziación y comercialización arroz

8. RODANDO SA

213 022 870 010

Automotora

9. SAN ISIDRO SOC. CIVIL AGROPECUARIA

Estado Sin decretar

Síndico Dr. Eduardo Nalbarte LIDECO

Sin decretar Sin decretar

Industrialziación y comercialización arroz

Por Auto N° 496 de fecha 21.03.07

LIDECO

Por Auto N° 867 de fecha 08.05.07

Dr. Eduardo Nalbarte

Por Auto N° 496 de fecha 21.03.07

LIDECO

Industrialziación y comercialización arroz

Por Auto N° 496 de fecha 21.03.07

LIDECO

10. SEBASTIÁN BIDEGAIN SA

211 602 890 010

Empresa constructora

Sin decretar

11. SONTEMAR SA

214 317 410 019

Fábrica de conservas

Sin decretar

pag 35

CONCURSALES

Proyecto de Reforma Concursal: Comparecencia de LIDECO ante el Parlamento Con más de 92 años de trayectoria en materia concursal, Liga de Defensa Comercial ha hecho acopio de un más que interesante caudal de experiencia en lo que refiere a tales asuntos. Nuestra Institución se constituye en un referente ineludible a la hora de aportar elementos de análisis, en este caso, de cara a una nueva Reforma Concursal que se circunscribe en un momento ideal para reflexionar: un contexto económico de paz que nos exime de las presiones y urgencias que imponen los tiempos de crisis como la recientemente padecida en el año 2002.

El presente apartado ofrece, respecto al Proyecto de Reforma Concursal, una serie de puntualizaciones en las que se reconocen las bondades de tal iniciativa, así como otras en las que se señalan elementos sobre los cuales se considera necesario continuar reflexionando. Ello, en aras de asegurar para los procedimientos concursales, las herramientas que apunten a sostener en buena ley, las posibilidades de recuperación, de las empresas, sean estas las concordatarias o las acreedoras.

Encontrándose en fase de análisis del Proyecto de Ley de Declaración Judicial del Concurso y Reorganización Empresarial, la Comisión de Constitución, Códigos, Legislación General y Administración de la Cámara de Diputados, recibió el 20 de junio del corriente, a una delegación de Liga de Defensa Comercial (integrada por nuestro Presidente, el Sr. Víctor H. Abzaradel, el Director Gerente el Dr. Camilo Martínez y parte del staff jurídico de la Institución, la Dra. Laura Patrón y el Dr. Fernando Cabrera), a efectos de conocer la opinión de LIDECO sobre el proyecto en cuestión. Los comparecientes, en sus respectivas alocuciones señalaron las razones que llevaban a nuestra Institución a respaldar diversos aspectos del Proyecto, así como también a señalar los puntos en que se considera necesario operar algunas revisiones.

Como aspectos favorables del Proyecto, se enfatizaron diversos puntos: 1. El momento oportuno para tratar un proyecto de esta envergadura, dado el contexto de calma que reina en la plaza comercial. Ello permite tomar resoluciones fuera de los contextos de presión en que tradicionalmente se dictaron las leyes en materia concursal. Se hizo recuerdo en tal sentido, 36 pag

de que en el año 1893, la primera ley de concordato fue motivada por la quiebra de un banco, siendo que la misma se abocó a atender el tema puntual en sí. Fue también en un contexto de gran cantidad de solicitudes concursales que se dictó la ley 5.548 de 1916 y tratando de satisfacer las demandas del sector comercial que se sancionó la ley 8.045 de 1926.

En el 2001 se sanciona la Ley 17.292, previo a la crisis del 2002 en que se registraron 224 concordatos. Ello a diferencia de la situación actual, donde el año 2006 se cerró con 17 concordatos. Por ello se valoró positivamente el contraste la bondad que conlleva aprovechar esta situación de calma para estudiar una nueva reforma concursal.

2. El hecho de que el proyecto mantiene la especialización de la justicia concursal de la Ley 17.292, a partir de lo cual fue posible que a través de los Juzgados Letrados de Concursos, los Tribunales impartieran justicia sobre los 224 concordatos del año 2002 con la celeridad correspondiente, no obstante puedan compartirse o no sus sentencias.

La aceleración de los plazos de resolución introdujo y mantiene ahora un marco temporal que permite que los concordatos tengan una definición

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / julio Julio 2006 2007

y que las quiebras puedan procesarse también en forma celera, limitando los plazos en que una empresa puede ampararse en una moratoria provisional (no más de un año), y a la vez sancionando los intentos dilatorios de los deudores que pretenden tan sólo postergar definiciones, lo cual constituye una práctica comercial desleal. El proyecto continúa con esta línea de especialización dejando los pequeños concursos para los Juzgados Letrados del Interior.

3. Que el proyecto propicie la venta en bloque de la empresa en tanto unidad productiva. El punto anterior es lo que de alguna forma facilita esta salida, al impedir que la moratoria provisional se constituya en un eterno amparo para el empresario en detrimento del valor de la empresa.

4. Que el proyecto permite que también el acreedor pueda solicitar la presentación concursal del deudor. Al respecto la práctica indica que lo habitual es que se recurre a un procedimiento concursal, cuando la empresa padece un grado de deterioro de una envergadura tal que impide su rescate.

El hecho de que el acreedor pueda promover la presentación concursal del deudor, junto con otras medidas del proyecto, favorece la posibilidad de que la misma se promueva a tiempo, esto es, en el momento óptimo que permita evitar que el concordato sea una quiebra disfrazada en función de la imposibilidad de recuperar la empresa.

Se señala en tal sentido que el problema de fondo en materia concursal no es legal sino empresarial, por cuanto lo que verdaderamente importa es lograr rescatar a la empresa cuando ésta aún es viable o vendible, y no cuando por su deterioro se constituye tan solo en una fuente de escasos recursos a repartir.

5. Que el proyecto incorpora el acuerdo privado de reorganización (que retoma lo que actualmente es el concordato privado), reconociendo lo que se da en la práctica: la posibilidad de que un acuerdo privado pueda llegar a ser obligatorio sin pasar por el Juzgado, esto es, mediante la mera protocolización por parte de un escribano o eventualmente con un trámite más celero de homologación.

pag 37

CONCURSALES

Entre los aspectos que LIDECO considera el proyecto debe profundizar se señalaron los siguientes: 1. La necesidad de incluir a todos los procedimientos concursales en la nueva norma, derogando el Código General del Proceso y distinguiendo entre los concursos y los pequeños concursos.

El planteo se fundamenta en que, el hecho de que en materia de procedimientos, el deudor civil continúe rigiéndose por el concurso del Código General del Proceso, a) genera problemas terminológicos: se designa de igual modo al “concurso” de las actividades empresariales y al “concurso” del Código General del Proceso, aunque se rigen por regulaciones diferentes b) presenta zonas de incertidumbre respecto a dónde se amparará un sujeto, si en el régimen del Código General del Proceso o en el régimen que establece el Proyecto de Reforma Concursal c) deja dudas respecto a la situación del productor rural, el cual de acuerdo a la combinación de capital y trabajo caería bajo el régimen propuesto en la reforma concursal.

2. El límite temporal que el proyecto propone para los acuerdos privados de reorganización, donde se propone que el acuerdo solamente se podrá promover antes de la declaración judicial del concurso. Para nuestra Institución, el acuerdo privado de reorganización debería ser proponible antes y durante el procedimiento.

3. La inclusión de propuestas de salvaguarda para los acreedores. En la actualidad; las fórmulas de pago de los deudores son sumamente complejas y dependen de la homologación del acuerdo.

LIDECO propone que, dado que la capacidad de pago de las deudas depende de un fenómeno económico y no de un trámite judicial, para evitar las demoras que puede suponer un trámite judicial (a veces uno o dos años) los acuerdos deberían formularse y hacerse cumplir con base en la técnica contable que estipule, mediante flujos de fondos, que a partir de x fecha la empresa tendrá disponibilidad para hacer frente a sus obligaciones. De esta forma se evitaría la deslealtad comercial que implica que una empresa, amparada en su morato38 pag

ria no se le pueda exigir que pague sus deudas, pero que continúe comerciando; mientras sus pares deben, no sólo continuar con su rutina comercial; sino ellos sí, además, haciendo frente a sus obligaciones comerciales.

4. La centralización de los pagos como recurso para controlar el incumplimiento del deudor. La propuesta propende a evitar que el pago lo realice directamente el deudor, para delegarlo en un tercero imparcial, a efectos de que si el deudor no deposita en ese tercero el monto total de la cuota concordataria (esto es, para con todos sus acreedores), sea posible considerar que está incumpliendo el acuerdo de pago.

5. Profundizar la especialización de los juzgados en materia concursal, admitiendo que la segunda instancia de los Juzgados Letrados del interior fueran los Juzgados Concursales Nacionales, lo cual favorecería la especialización en la materia así como al unificación de criterios.

6. La detección tempestiva de insolvencia como mecanismo que, a mitad de camino entre lo informativo y lo concursal, permita establecer un alerta temprano que permita al acreedor, basado en elementos objetivos, solicitar el concurso del deudor “a tiempo”, esto es, antes de que el deterioro de la unidad productiva sea irreversible.

La propuesta se fundamenta en que la legislación actual establece que alcanza con que un empresario o persona que desempeña el comercio incumpla una sola obligación, sin importar su monto, para que se lo considere en cesasión de pagos. En función de ello, alcanza con que haya sido demandado con un juicio ejecutivo en el que el deudor no haya opuesto excepciones, para que pueda ser decretada la quiebra.

De ahí la necesidad de avanzar en el análisis de lo que puede considerarse presunción relativa o absoluta de la insolvencia, y extenderla más allá de los juicios ejecutivos, contemplando situaciones como ser el atraso del deudor en el pago de sus obligaciones fiscales o en el pago de salarios.

CONCURSALES

Directivas de actuación concursal de Liga de Defensa Comercial El presenta artículo recoge en forma de cláusulas orientadoras de la gestión en materia concursal, los principios de transparencia que pretenden preservar la forma, validez y utilidad del concordato como una herramienta al alcance de la empresa en dificultades. Con base en la trayectoria y experiencia de nuestra Institución, nuestro Consejo Directivo invita a sus asociados y al empresariado en general a sumarse a estos criterios de actuación, en el entendido de que los mismos constituyen una salvaguarda para la lealtad en las prácticas implicadas en la materia concursal.

Introducción Las realidades de la temática concursal en nuestro país permiten constatar una serie de prácticas nocivas para los acreedores, que el Consejo Directivo de Liga de Defensa Comercial considera necesario atacar.

Entre ellas podemos señalar la negociación individual del deudor con cada uno de sus acreedores, lo que les resta a aquellos peso específico y posibilita que el propio deudor tenga el control de su fórmula concursal. Tan es así, que en nuestro país, es posible encontrar textos concursales en los cuales simplemente se establecen los datos del deudor, la fórmula concordataria y la adhesión del acreedor al acuerdo, lo cual ha llevado a desvirtuar los acuerdos concursales, que luego implican grandes dificultades para su cumplimiento y aún mayores para su ejecución forzada.

40 pag

Para comprender el auge de este tipo de acuerdos basta con analizar la forma en la cual se consiguen estos acuerdos que es con la redacción del mismo por el propio deudor, quien sale “puerta por puerta” a captar las adhesiones de sus acreedores. Frente a este panorama se observa que los propios acreedores ante la presentación de un deudor a solicitar una gestión concordataria caen en una situación de incertidumbre respecto al recupero de su crédito, que en muchos casos saben que no será posible obtener más que fórmulas concordatarias inadecuadas, que no encierran las mínimas garantías para su cobro.

El concordato en la jerga comercial es considerado una “mala palabra”, lo que significa en muchos casos el retraso en la presentación de un deudor a solicitar la gestión y ello lleva a que en realidad cuando adopte tal gestión ya sea tarde y estemos en realidad frente a

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / julio Julio 2006 2007

“quiebras disfrazadas de concordatos” como claramente lo indican muchos de los estados contables de las empresas que promueven las gestiones concordatarias en nuestro país.

Este es un elemento coadyuvante en el descrédito de la gestión concursal y que puede determinar que el acreedor acepte fórmulas con porcentajes de pago mínimos y sin otras garantías, con la sola finalidad de recuperar algo de su crédito.

Como contrapeso a este tipo de prácticas, es necesario que existan pautas objetivas de actuación concursal que inspiren a nuestra Institución y que sean conocidas de antemano, tanto por acreedores como por deudores. Estas pautas abstractas significan no solo la obligatoriedad de Liga de Defensa Comercial como Institución para aprobar una gestión un acuerdo concordatario, exigir el cumplimiento de las mismas; sino que también se busca que los acreedores estén consustanciados con las mismas, para también ellos, exigir que sus deudores planteen propuestas acordes a estas directivas.

Los acreedores deben tener presente, que las cláusulas propuestas, buscan dotar de garantías formales al acuerdo concordatario en salvaguarda de los intereses de los acreedores.

Las Directivas Concursales Las cláusulas aprobadas por el Consejo Directivo (se señalan en negrita y cursiva) son las siguientes:

1) Participación de los acreedores en una negociación “Liga de Defensa Comercial deberá promover reuniones entre los acreedores asociados y los principales acreedores a

fin de estudiar si es posible acordar una salida concursal o si corresponde descartar la misma, peticionando la liquidación de la sociedad”.

Comentario: Esta norma se inspira en la necesidad de acotar los plazos de negociación y tratar de situar la misma, en caso de ser posible una salida, dentro de determinados parámetros negociados por los acreedores reunidos conjuntamente con el deudor.

Insistimos en ellos, pues es de vital importancia para la génesis del acuerdo, que el mismo nazca de una verdadera negociación entre acreedores y deudor, y no de una imposición de éste sobre aquellos. Quienes han sido acreedores en un concordato, saben que estamos hablando de casos en que el deudor les lleva un muy escueto texto con unas ininteligibles fórmulas de pago, en las que el acreedor solamente puede decir “acepto” o “no acepto”, y que estas fórmulas son sumamente perjudiciales; por lo que reviste gran importancia terminar con este proceder.

2) Credibilidad de la propuesta concordataria “Liga de Defensa Comercial exigirá un cuadro de flujo de fondos donde se proyecte el futuro del emprendimiento por todo el período de cumplimiento de la propuesta concursal, elaborada con supuestos razonables y coherentes”.

Comentario: Una fórmula razonable y seria debe basarse, necesariamente en un cuadro de flujo de fondos, elaborado sobre supuestos razonables que permita conocer las expectativas sobre esa concursada.

En el actual desarrollo de la ciencia contable, es posible conocer con precisión los alcances de la propuesta y las posibilidades de cumplimiento. No

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CONCURSALES

podemos prescindir de este instrumento, que se torna de vital importancia para aceptar o no una propuesta concursal.

3) Garantías formales del acuerdo concursal “A efectos de su aceptación por Liga de Defensa Comercial, el acuerdo concursal deberá tener cláusulas del siguiente tenor: a) Quitas y Esperas: El plan de pagos será acorde al plan de viabilidad referido en el numeral anterior”.

Comentario: Esto es directa consecuencia de la cláusula anterior, en la que se hace referencia que no se podrá aceptar una fórmula concursal si la misma se aparta del flujo de fondos. “b) Exigibilidad incondicionada de las cuotas concordatarias: El pago de las cuotas concordatarias no dependerá de la homologación judicial ni de la obtención de las mayorías legales de adherentes, por considerarse que son circunstancias ajenas a la generación del ingreso empresarial de la concursada.

Liga de Defensa Comercial solo admitirá un inicio de los pagos vinculado a la fecha de pago que resulte de los respectivos flujos de fondos”.

Comentario: Para comprender esta problemática debemos decir brevemente que la homologación es la sentencia final del proceso en la cual el Juez se expide sobre los distintos requisitos extrínsecos e intrínsecos del concordato y sobre la legalidad del proceso concursal. Es frecuente que en los concordatos se proponga comenzar los pagos a partir de la homologación del acuerdo. Esta cláusula es absolutamente inconveniente para los acreedores, quienes deben oponerse fervientemente a este tipo de fórmulas.

La fecha de inicio de los pagos debe establecerse con prescindencia de la fecha de homologación, para que el acreedor sepa exactamente cuando va a cobrar y que en caso que esto no se verifique, habrá incumplimiento de parte del deudor.

El fijar una fecha cierta de inicio de los pagos habla bien acerca de la seriedad de la propuesta concordataria. No debemos olvidarnos que, en la mayoría de los casos, el deudor se ha valido de una moratoria provisional que le permitió durante varios meses no pagar a los acreedores, eventualmente reestructurar 42 pag

la empresa y poseer cierto volumen de dinero para hacer frente a las primeras cuotas.

La homologación es una fecha incierta, cuyo acaecimiento va a depender únicamente de la actividad del propio deudor, quien con su actividad o inactividad va a estar determinando la exigibilidad o no del acuerdo. Es contrario a los más elementales principios de derecho y a la equidad hacer depender la exigibilidad de una obligación a la actividad o inactividad del deudor, sin ninguna participación del acreedor en la misma.

En efecto, es la propia diligencia del deudor, por ejemplo en acreditar ante la Sede los ejemplares con las mayorías legales de adherentes o la de tramitar los respectivos edictos para publicar el texto del concordato, quien determinará que las cuotas sean exigibles a partir de un mes o de otro. Es por esa razón que en Liga de Defensa Comercial no se acepta y expresamente se desaconseja a los acreedores por ella representados la adhesión a aquellos textos que no tengan una fecha cierta de inicio de los pagos y una cuota global. “c) Lugar de pago: Centralización de los pagos en lo de un tercero ajeno a la empresa, con la finalidad de que el acreedor perciba los pagos en el porcentaje que le corresponda y en el caso de no pago, se verifique el incumplimiento generalizado. La centralización de los pagos puede estar fijada en instituciones como Lideco o Bancos, ó en donde la Comisión de Acreedores que se cree así lo defina. Si el tercero designado para el cobro de las cuotas concordatarias fuera Lideco, cobrará una comisión para la realización de tal tarea que puede oscilar, de acuerdo a la naturaleza del asunto en el 0,5 o 2% de las cuotas concordatarias”.

Comentario: Esta exigencia puede parecer somera o carente de sentido práctico; pero es justamente lo inverso. Es imprescindible para los acreedores que se establezca la centralización de los pagos por intermedio de un tercero, ya sea este una entidad gremial representativa con actuación en materia concursal o en una institución bancaria.

En efecto, esto permitirá captar claramente el incumplimiento del pago de la cuota en tiempo y forma y la posibilidad de exigir el cumplimiento en

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forma coactiva por todos los acreedores, eliminando la discrecionalidad del deudor en el cumplimiento del acuerdo. A fin de ilustrar lo antes expresado, pensemos en lo que sucede habitualmente cuando no se consagra la centralización de los pagos. El deudor paga en su propio establecimiento comercial o en el estudio de su profesional, al cual debe trasladarse el acreedor para cobrar su porcentaje de la cuota concordataria, el cual en la mayoría de los casos se traduce en una cifra mínima con relación a su crédito.

Mientras tanto, el concordatario habrá pagado tan solo a los acreedores que le hayan intimado o a aquellos que les interesa mantenerlos como proveedores; todo lo cual representará una cifra mínima con relación a su pasivo; pero no habrá incurrido en incumplimiento y nadie podrá exigirle el cumplimiento del concordato en todos sus términos, especialmente del pago de la totalidad de la cuota concordataria, quedando de este modo librado únicamente a la voluntad del deudor.

El deudor puede seleccionar a los acreedores a los cuales les pagará primero y a quienes no les pagará. A los primeros, ya sea porque tenga una relación de suministro que al deudor le interesa mantener o porque son los únicos proveedores de determinado producto, les pagará más o menos en tiempo y en la forma establecida en el texto concordatario.

Consagrando la centralización de los pagos, este efecto negativo desaparece, porque habrá un tercero interesado en que se pague o acreedores que puedan controlar que el deudor haya depositado el 100% de la cuota concordataria en el lugar indicado y en caso contrario podrá intimar el cumplimiento de la totalidad de la cuota y de no verificarse este habrá incumplimiento de los términos concordatarios.

A los segundos, los hará trasladarse una y otra vez hasta su empresa y así sucesivamente ir dilatando el pago, hasta que el acreedor decida intimar judicialmente el pago por las tres o cuatro cuotas que a esta altura le deba, pero sin haber caído en incumplimiento. En ese caso, el deudor pagará la cuota concordataria; que va a ser una cifra ínfima con relación al crédito; pero que el acreedor tuvo que incurrir en gastos y honorarios para poder cobrar.

Esto se ve agravado porque el concordatario empleará nuevamente el mismo procedimiento y el acreedor deberá nuevamente intimar e incurrir en gastos para obtener el pago de esa cifra reducida; todo lo cual va llevando al desinterés del acreedor.

“d) Obligación de informar periódicamente Se deberá consagrar la obligación del deudor de informar sobre la situación financiera de su empresa durante la etapa de cumplimiento del acuerdo”.

Comentario: Si el concursado se trata de una empresa de importante actividad, resulta conveniente que se designe un Delegado Informante quien deberá recibir información de la concursada; o de lo contrario, establecer la posibilidad que se informe a la Comisión de Acreedores o a Liga de Defensa Comercial acerca de la situación económica financiera de la concursada, con lo cual se cubre la necesidad de los acreedores de obtener información fidedigna sobre la concursa-

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da. Obviamente, que no se incluyen en esta necesidad de información aquello que pueda reputarse secreto o reservado, por ser parte de know how empresarial. “e) Determinación del pasivo: Del texto del concordato deberán surgir claramente los montos de los créditos adeudados. Es fundamental que el acreedor, al momento de adherirse a la propuesta, conozca claramente tanto el pasivo concursal íntegro como el monto de su propio crédito que denuncia el deudor”.

Comentario: Si bien esta parece ser una cláusula de estilo y que su inclusión es irrelevante no es así; y en la mayoría de los concordatos extrajudiciales o privados no figura la nómina de acreedores, lo cual se ve complementado con fórmulas de pago que consisten en porcentajes de crédito que se pagará por cuota y la ausencia de centralización de pagos.

Todo esto se convierte en una trampa mortal para las expectativas de cobro de los acreedores, tal cual iremos desarrollando en los numerales siguientes.

Es fundamental para el acreedor al momento de adherirse a la propuesta conocer claramente el pasivo concursal y el monto de su propio crédito reconocido por el deudor; pues no solo pueden haber diferencias en su propio crédito, lo que habrá de ameritar el contradictorio correspondiente para determinar el monto exacto del crédito (para lo cual es conveniente establecer un procedimiento especial a texto expreso), sino que también le permitirá oponerse al concordato cuando detecte maniobras de ocultamiento de pasivos.

Sin la existencia de este tipo de nómina de acreedores todo contralor de cumplimiento del concordato se vuelve ilusorio. “f) Consagrar el régimen de mora: Deberán establecerse en el texto concordato, el régimen de mora para el caso de incumplimiento y el régimen para la caducidad anticipado de los plazos concordatarios”.

Comentario: Es importante establecer en el concordato cual es el régimen de mora en caso de incumplimiento y se podrá establecer que en caso de no pago de una o dos cuotas habrá caído en mora sin necesidad de interpelación judicial o extrajudicial, debiendo en consecuencia los intereses moratorios desde esa fecha. Entendemos que la autonomía de la voluntad 44 pag

permite inclusive que no se pacten intereses moratorios; pero tal eventualidad debe estar consagrada a texto expreso en el propio documento, de modo que el acreedor al momento de adherir a la propuesta tenga pleno conocimiento que no se pagarán intereses en caso de incumplimiento.

Inclusive puede establecerse, de conformidad con el Art. 1560 del Código de Comercio, que al depositar el monto de la cuota en el domicilio del tercero que efectuará los pagos y deberá acreditar con los comprobantes correspondientes, ante el Juzgado la consignación de la suma debida y que al no acreditarlos en los autos respectivos, proceda de plano la declaración de quiebra ya sea a solicitud de un acreedor o sin este pedido de pleno derecho.

No obstante; pueden existir casos en los cuales resulte de utilidad para los acreedores flexibilizar la caída en mora de la concordataria, evitando así determinados accidentes pasajeros o situaciones coyunturales que puedan afectar el pago de una o dos cuotas concordatarias; pero que no afecten el pago de las demás.

Estamos acostumbrados a ver, en nuestra actividad profesional, casos de concordatos en los cuales por accidentes extraordinarios ajenos a la voluntad de la concordataria, no es posible pagar una o dos cuotas y solicitan a la Comisión de Acreedores una prórroga en el vencimiento de las cuotas concordatarias y después de transcurrido ese plazo extraordinario, siguen pagando normalmente.

Es por ello sumamente útil para todas las partes involucradas que se conceda a la Comisión de Acreedores - en caso que esta exista - la facultad de conceder, excepcionalmente y por voto fundado, los plazos de gracia que considere oportunos, evitando así la caída en mora en alguna situación.

4) Otras cláusulas formales cuya consagración deberá proponerse “a) Comisión de Acreedores: Es conveniente que en el Acuerdo se admita la creación de una Comisión de Acreedores que desarrolle, entre otras, una labor de fiscalización del fiel cumplimiento de las obligaciones que tanto el deudor como los fiadores asumen en el convenio concordatario”.

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Comentario: La ley 17.292 en sus artículos 16 y 17 prevé la creación de la Comisión de Acreedores, instituto que ha tenido existencia real en nuestro sistema concursal pese a no estar legalmente prevista su existencia. En efecto; la norma antes citada legaliza una práctica que ha resultado muy útil en la solución de los problemas concursales.

La realidad ha mostrado que en muchas oportunidades en que los acreedores en forma orgánica tratan directamente con el deudor, se viabiliza una mejor salida a la situación concursal planteada.

Existen casos en que no hay nadie mejor que los propios acreedores para conocer la situación comercial del gestionante y del mercado. Es por ello que la creación de este instituto procura plasmar en un texto legal esta realidad, posibilitando que con el accionar de esta comisión surjan verdaderos contralores de la oportunidad del procedimiento y facilitando el arbitrio de soluciones concursales que siempre requieren de un alto grado de adhesión y mayorías.

No obstante, esta ley se refiere a las Comisiones de Acreedores creadas dentro de un trámite de Concordato Preventivo Judicial, tal cual lo indican la forma de constitución legalmente prevista y las facultades conferidas.

Existen otras Comisiones de Acreedores, que son aquellas cuya existencia se consagra dentro del Concordato Preventivo Extrajudicial o Privado, que por definición tienen que cumplir un rol diferente de la primera, pudiendo estas últimas convertirse en

Comisiones Fiscalizadoras, Interventoras y Eventualmente Liquidadoras.

Ahora bien, el problema radica en que los acreedores tienen el mayor interés de controlar la marcha y ejecución del concordato y eventualmente, de pedir la liquidación judicial de la concordataria en caso de incumplimiento del concordato.

Es por ello que resulta oportuno que en la etapa de negociación del acuerdo entre los principales acreedores y el deudor se establezcan los integrantes de la Comisión, que deben ser aquellos que garanticen el cabal cumplimiento de los cometidos que se le asignen a la Comisión y que no desvirtúen la función de la misma con su inacción.

Nada impide que sea la misma Comisión de Acreedores que se constituyó de acuerdo al procedimiento de la ley 17.292 que sea reconocida en el texto del acuerdo; pero entendemos que tal integración y cometidos deberán estar expresamente consagrados en el texto del convenio concordatario, tal como lo indica el Art. 17 lit. E) de dicha norma.

Esto nos traslada directamente a tratar el tema de los cometidos que deberá tener esta Comisión a fin de que cumpla el rol que los acreedores necesitan para defensa de sus derechos. La práctica ha demostrado que resulta sumamente útil la inclusión de cláusulas confiriendo los siguientes cometidos a la Comisión de Acreedores: “1º) la fiscalización del fiel cumplimiento de las

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CONCURSALES

obligaciones que la deudora (y los fiadores) asumen en el convenio y de todos los términos del acuerdo.

2º) designar un delegado informante de la Comisión, cuya actuación comenzará en forma concomitante con la suscripción del presente convenio y cesará una vez cumplido el concordato en su integridad o cuando la comisión así lo resuelva”.

Es importante en este caso consagrar expresamente las facultades de información que tendrá este delegado informante de la Comisión, quien podrá recabar toda la información necesaria de la empresa y volcando luego esa información en el seno de la Comisión y consecuentemente; considerar como una causal de incumplimiento del concordato que la empresa no brinde la información solicitada por el Delegado Informante.

3º) “Dirimir en forma fundada las diferencias que existieran entre los importes de los créditos que denuncien los acreedores al momento de la firma de este documento y los que constan en el texto concordatario.

4º) Disponer, una vez constatado el incumplimiento del convenio, la sustitución de los directores de las sociedades garantes del presente concordato, la rescisión del mismo o la realización, por cualquier medio, tanto judicial como extrajudicial de las garantías oportunamente otorgadas.

Las partes consagran de ser necesario, el procedimiento de ejecución extrajudicial dispuesto por el decreto ley 1396 del 10/7/1878.

5º) Otorgar por voto fundado los plazos de gracia que considere necesarios para extender la fecha de exigibilidad de las cuotas pactadas”.

La anterior es una relación enunciativa, no taxativa, de las cláusulas que se podrían incluir en un texto concordatario que previera la existencia de la Comisión de Acreedores, como forma de dotar a la misma de facultades que la hicieran verdaderamente un órgano con atribuciones para intervenir en el concordato una vez que esté aprobado y tener el rol de defensa de los intereses de los acreedores que le corresponde asumir en esas circunstancias.

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“b) Garantías: En los casos en que esté legalmente admitido que no se brinden garantías de cumplimiento de la propuesta concordataria, puede admitirse que el concordato no sea garantizado; pero haciendo constar dicha circunstancia en el texto concordatario, a fin de informar debidamente al acreedor”.

Comentario: El acreedor, verdadero perjudicado de la situación concursal de la empresa deudora, tiene derecho a que se le brinden garantías de cumplimiento de la propuesta concordataria.

El problema radica en que si bien esto es lo deseable no siempre la situación de la empresa deudora permite la concesión de garantías reales o personales suficientes. No obstante, los acreedores aún así pueden tener interés en adherirse a la fórmula concordataria, ya sea para mantener un cliente o la expectativa de un recupero de un crédito que de otro modo no se podría obtener.

La transparencia que debería imperar en todas las relaciones comerciales nos impone que en el texto del concordato esta alternativa se consagre expresamente; es decir que en se exprese claramente que se otorga tal o cual garantía o que se exprese que no se otorgan garantías de cumplimiento de la propuesta.

De este modo el acreedor podrá adherirse o no al concordato propuesto; pero lo hará con pleno conocimiento de las circunstancias y de las posibilidades de cumplimiento de la misma y las alternativas para caso de incumplimiento.

No es una práctica frecuente el señalar a texto expreso que no se ofrecen garantías suficientes de cumplimiento y que el mismo quedará librado únicamente a la rentabilidad de la deudora sin otro mecanismo al que recurrir frente al no pago de las cuotas concordatarias; pero sería una cláusula que otorgaría gran claridad y transparencia a los concordatos extrajudiciales que se gestionan en nuestro país y que daría más elementos de juicio al acreedor para decidirse o no a adherir a la propuesta efectuada. “c) Consagración de una cláusula de mejora de fortuna a favor de los acreedores: Es conveniente que el texto concordatario consagre que al cabo de un determinado período, se reexamine la situación patrimonial de la concordataria y en caso que se demuestre una mejoría considerable en su situación

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económica financiera, el deudor comparta los beneficios con los damnificados por la solicitud de concordato, resarciéndoles parte de los perjuicios causados. Liga de Defensa Comercial deberá propugnar la consagración de esta cláusula en los diferentes acuerdos concordatarios”.

Comentario: La propia presentación del concordato impone a los acreedores grandes sacrificios y esfuerzos, ya sean estos en plazos de espera o en quitas, por lo que resulta lógico y hasta comprensibles que estos puedan pretender compartir los beneficios que al cabo del tiempo pueda obtener el deudor concordatario en caso en que varíe su fortuna.

Es justo que al cabo de un determinado período, fijado en el texto del acuerdo, se estudien los estados contables de la concordataria y en el caso que los mismos muestren que se ha operado una mejora considerable en la situación económico financiera del deudor, este comparta los beneficios con aquellos a quienes perjudicó con su solicitud de concordato y les resarza en parte de los perjuicios sufridos.

En caso que se verifique esta mejora de fortuna, puede establecerse en el propio texto que se mejorará la fórmula de pago o que se distribuirá entre los

acreedores una cantidad adicional que será un determinado porcentaje de esta mejora considerable en la situación económico financiera del deudor.

Conclusiones: Estas cláusulas se tratan de un muy buena iniciativa tendiente a cumplir con lo preceptuado por el art. 3º literal b) de los Estatutos Sociales de la Institución: “Dentro de los fines general declarados en el artículo precedente, la Institución procurará en particular: ... b) combatir la deshonestidad comercial y principalmente los fraudes que se realizan por medio de los concordatos y arreglos privados o liquidaciones amistosas, tratando de hacer recaer sobre los culpables las sanciones que correspondan, procediendo así al saneamiento general del comercio.

Para que la acción de la Liga sea eficaz en este este caso, se abocará por sí misma al conocimiento de los asuntos y resolverá el temperamento a seguir, con carácter de obligatoriedad para todos los asociados”.

Recibamos entonces con beneplácito estas directivas concursales y exhortemos a todos los asociados se cumplimiento, además de bregar para que los deudores también las acaten.

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DE INTERES

El liderazgo y su rol en el cambio del comportamiento y la cultura organizacional

Ps. Claudia Fernández PG MKT PG RRHH

Las empresas y organizaciones, tengan fines de lucro o no, están obligadas a lidiar con el cambio. El presente artículo aporta elementos que pretenden contribuir a la comprensión de los fundamentos sobre los que se construye y sostiene el comportamiento y la cultura organizacional, haciendo énfasis en el rol del liderazgo como factor de especial relevancia en la promoción o el estancamiento de las posibilidades de cambio.

Comportamiento, cultura y cambio Resulta paradójico hablar de la necesidad de planificar el cambio en tiempos en los que el futuro se prevé, precisamente, en muchas de sus aristas, como imprevisible. La metodología de la planificación por escenarios es la que de alguna forma contempla esa dificultad, de la que no podemos escapar.

Porque vivimos en un contexto de cambio permanente, las organizaciones deben ser capaces de adaptar su velocidad de aprendizaje a la velocidad de cambio del ambiente. De ahí que las empresas necesariamente deben trabajar sobre la creación de una cultura empresarial que facilite el cambio comportamental de su gente.

La cultura empresarial es una de las facetas del comportamiento organizacional. La conducta, puede y debe estudiarse en las empresas, haciendo foco sobre los distintos grados de amplitud vincular en que la misma se expresa y puede abordarse: la persona, el grupo y la empresa tomada como un todo.

Estos tres ámbitos de la conducta, hacen parte de las posibilidades de desarrollo, estancamiento o cambio de la cultura de la organización y de la organización 48 pag

misma. El cambio organizacional no puede obviar el cambio cultural. El enfoque que se de al diseño del cambio dependerá del marco conceptual con el que se defina aquello que se quiere cambiar. Si de cambiar la cultura empresarial se trata, comenzaremos por plantear que no compartimos las definiciones que la conciben en términos de “mente de grupo”, “espíritu”, “inconsciente colectivo”, o “creencias subyacentes esenciales de las que emanan las producciones concretas”.

Este tipo de posturas están al filo de constituirse en planteos idealistas y deterministas que terminan transformando las elaboraciones conceptuales creadas para la teorización, en entidades con poder propio, en un proceso donde, al decir de Bleger, se tiende a olvidar o postergar los fenómenos reales para reemplazarlos por abstracciones o entes (alma, espíritu, etc.) de los que a su vez se hace depender a los fenómenos reales.

Hay fenómenos culturales que abstraemos a través del concepto de cultura, pero no existe la “cultura empresarial” como una entidad con sustancia y vida propia, a la que pueda atribuirse la responsabilidad o causalidad respecto a los hechos.

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Las perspectivas idealistas adolecen de una serie de objeciones conceptuales. La primera: el comportamiento de una persona o de una empresa no se reduce a lo observable, sino que consiste en un conjunto de respuestas simultáneas que se dan a distintos niveles: simbólico (procesos mentales), cuerpo (manifestaciones somáticas, visibles o no) y concreto (acciones sobre el mundo externo). De manera que los principios, valores o creencias que se supone constituyen el contenido de aquella mente grupal, no son la causa de la conducta sino simplemente una forma de manifestación de aquella.

La segunda: no contemplan la interacción entre la conducta o cultura que se estudia con el contexto del cual emerge. Admitir ese tipo de definiciones conduce a lo que Bleger denomina el mito del hombre abstracto: la concepción del hombre como un ser funcionaría con independencia del sistema en el que se desarrolla y al que contribuye a desarrollar, lo cual, definitivamente, es imposible. La tercera: no contempla la dinámica genético evolutiva de la conducta y de la creación de cultura.

La cultura se gesta en una perspectiva histórica, se mantiene con los recursos y por la utilidad que presta en el presente, y tiene sentido en función de su aporte hacia el futuro. Si el pasado puede explicar cómo se forma una pauta de conducta, no explica por qué determinada conducta (sea ésta una creencia o una forma de hacer las cosas) se mantiene, cambia o surge en un determinado momento y lugar. La integración de esta triple perspectiva temporal es necesaria, pues las causas de un fenómeno presente deben buscarse en el presente.

Nuestra postura se aviene a la definición de Crozier, quien define la cultura organizacional como una capacidad relacional, referida a: 1) las cosas que los

individuos saben hacer, 2) la forma en que organizan sus relaciones, 3) las oportunidades con las que cuentan y 4) a las circunstancias y condiciones en las que podrán generar nuevas capacidades. En este marco, las actitudes, los valores, las normas, y las creencias básicas, forman parte de la cultura, pero, “… no son más que elementos que estructuran las capacidades de los individuos y de los grupos y que, de ahí, condicionan, pero nunca determinan las estrategias individuales y colectivas” (1).

La precisión conceptual no es menor: pasar del determinismo a la condición, es reconocer que existe la dimensión de responsabilidad en la gestión de las capacidades organizacionales que facilitan o restringen las posibilidades de aprendizaje y cambio.

La postura de Crozier, integra una perspectiva histórica, contempla el sistema y el contexto en el que la cultura se sostiene y se desarrolla, y por supuesto incluye a los actores del sistema, sus capacidades de relación y los recursos con los que cuentan para operar.

La cultura empresarial es para el autor un componente más entre los tantos por los cuales se explica la acción, pero no es el componente que lo causa todo ni en función del cual se puede explicar todo: “es preciso romper con cualquier visión determinista de la conducta humana para colocarla en su contexto de indeterminación y de libertad relativas (…) analizarla como la expresión de una opción que necesita ciertas capacidades de parte de aquel o de aquellos que la operan” (2). Pone el énfasis en los “…procesos de adquisición y de desarrollo de estas capacidades mediante la acción y la experiencia, analizadas como una serie de procesos de resolución de los problemas.

Esto implica relacionar estas capacidades (…) con el

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DE INTERES conjunto de las restricciones materiales, estructurales y sociales que circunscriben sus campos estratégicos y caracterizan los juegos en los que participan tanto dentro como fuera de la organización” (3).

Si la cultura empresarial es un recurso de la organización, sin duda debe ser gestionado en todas las dimensiones que la constituyen. En este punto es donde se da el enlace entre las capacidades de las personas responsables de gestionar y decidir sobre los recursos con los que se dota a una organización, y los espacios de aprendizaje de una empresa para resolver problemas dentro de las limitaciones y posibilidades técnicas, materiales y sociales que derivan de esa administración de recursos que también es responsabilidad del management.

Elementos para el diseño del cambio Gestionar el cambio cultural es un tema complejo.

Porque la empresa es un sistema, porque internamente tiene subsistemas y ello hace que además de hablar de una cultura debamos hablar de subculturas, donde cada una de ellas tiene su lógica, su racionalidad y su ámbito de poder. Lidiar con el cambio cultural es lidiar con todo eso, a partir de personas y con las personas.

El diseño del cambio requiere contemplar a la empresa como un sistema abierto e integrado. Todas las empresas tienen actividades orientadas a la interna (sistema de normas y recursos) y hacia afuera (sistema de objetivos y sistema de intercambios).

Existen para algo, tienen una finalidad: existe una demanda social que justifica su existencia, por eso tiene objetivos. Imposible cumplir con esa demanda si la empresa se cierra sobre sí misma: la organización es un sistema abierto que necesita estructurar sistemas de intercambio que se ponen en juego a través de los recursos disponibles, los cuales a su vez se despliegan en el marco de las normas establecidas (implícitas o explícitas), las cuales aseguran que se alcancen los objetivos, pero no de cualquier manera.

En función de la prioridad que adquiera cada uno de esos aspectos, surgen una serie de temas claves que quienes dirigen una organización deben considerar a la hora de planificar el cambio: 1) identificar desde 50 pag

dónde se detenta el poder para fijar objetivos, normas, recursos y formas de intercambio 2) el tipo de organización en la que estamos: ¿proriza las normas? (burocracia), ¿prioriza los recursos? (empresas técnicas), ¿prioriza los objetivos? (organizaciones sociales, organizaciones de producción), ¿prioriza los intercambios? (organizaciones comerciales) 3) el tipo de contrato que se establece con las personas: ¿contrato remunerativo? (estoy por el dinero), ¿contrato cooperativo? (además del salario comparto objetivos), ¿contrato ético? (organizaciones religiosas o de acción social en las que hay compromiso con los valores sin retribución económica).

En otras palabras, es preciso responder a preguntas como ¿qué estructura/diseño organizacional está implícito en la interacción de esos subsistemas?, ¿qué tan centralizada es la toma de decisiones?, ¿cómo son los procesos de toma de decisiones?, ¿existen muchas actividades diferenciadas?, ¿las actividades de la empresa presentan un alto o bajo grado de estandarización?, ¿cuál es el estilo de liderazgo? ¿qué estrategia tiene la empresa para vincularse al entorno?

Y una pregunta clave: ¿dónde están los actores capaces de liderar y estar al frente del proceso de cambio? Todo proyecto de cambio está limitado por la racionalidad de la empresa y las normas de las que hablábamos antes. Partiendo de esta premisa, para que la estrategia de cambio sea exitosa, los agentes de cambio deben tener acceso a las fuentes de poder que les permitan acceder a los recursos esenciales de cuyo control depende el éxito del proceso de transformación.

Una tríada ineludible: Liderazgo, Educación, Sistemas Ningún proceso de cambio funciona si no existe una articulación fluida entre: 1) Liderazgo: elección de las personas idóneas para ejercer influencia en los demás para obtener resultados. No siempre el líder formal es la figura que detenta poder (desde la fuente de la ética y el conocimiento) para ejercer influencia sobre los demás, por más autoridad formal que su puesto suponga 2) Sistema: procesos de trabajo, definición de estructuras y 3) Educación: los procesos de capacitación y educación deben conducir al

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aprendizaje, esto es a la incorporación de habilidades técnicas y sociales en el repertorio de conductas de las personas. Las personas son agentes que facilitan o bloquean los procesos de cambio, y nadie se compromete con cambio alguno si no comprende su sentido y si sus objetivos personales no encuentran puntos de anclaje con los resultados que se esperan de los cambios propuestos.

Primer punto entonces: tener la certeza de que el o los líderes que se eligen para conducir el cambio compartan el sentido del mismo no solo desde lo declarativo, sino desde sus capacidades concretas.

Segundo punto: que el líder sea capaz de tender puentes entre los resultados que se esperan del cambio y las aspiraciones, intereses y valoración personal de los individuos. En este aspecto, es preciso comprender la interacción entre el ámbito organizacional de la conducta y el ámbito del comportamiento individual y grupal.

en la que vivimos así lo exige. Si la velocidad de cambio del ambiente es mayor que la velocidad de aprendizaje de la empresa, no es de esperar para ésta un futuro promisorio. En ello, es clave el papel de la gestión de la empresa y de su cultura, en el entendido de que ésta, debe constituir una fuente de recursos para gestar los mecanismos de adaptación que favorezcan una adecuada y competitiva relación con el entorno: La empresa debe poder: 1) satisfacer la demanda social para la cual existe, 2) estructurar un adecuado sistema de intercambios con el entorno, 3) gestionar los recursos y capacidades necesarias par

Porque en definitiva, al decir de Tom Peters, detrás de todo hay personas, personas y nada más que personas. Personas que lideran e influencian (bien o mal), personas que diseñan procesos y sistemas de trabajo (bien o mal), personas que detentan poder (bien o mal) para reforzar o no determinada forma de ser y de hacer (conveniente o no a la permanencia competitiva de la empresa).

Las capacidades relacionales en las empresas, al igual que el repertorio de recursos y conductas de los individuos, se estructuran históricamente y quedan conformadas como pautas a través de las cuales se interpreta la realidad y se actúa sobre ella. Organizaciones e individuos apelan a los recursos conocidos para enfrentar la realidad, y merced a la confrontación de recursos y los éxitos logrados a través de ellos, emergen, si existen la debida autocrítica, capacidad y flexibilidad, las condiciones para que sea posible generar nuevos recursos, esto es, para el aprendizaje.

Por eso, no solo el cambio debe ser planificado, sino antes de ello y por sobre todas las cosas, debe ser planificada una estrategia de recursos humanos capaz de captar a las personas capaces de generar cambio, desde la selección de personal y atravesando todas las herramientas de gestión de lo que actualmente da en denominarse el capital humano. La vorágine de movimiento y transformación constante

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DE INTERES

alcanzar los puntos anteriores y 4) establecer límites internos (normas) lo suficientemente flexibles como para que no interfieran en el aprendizaje de nuevas formas de adaptación a las exigencias internas o del entorno.

Iniciar un proceso de cambio no es otra cosa que seducir al colectivo (lo cual implica captar la voluntad de todas las personas) detrás de un propósito lo suficientemente deseable como para que desee modificar su conducta en pos de él.

Los propósitos y los ideales se vehiculizan a través de las personas y sus relaciones sociales, a través de los procesos de identificación que terminan por aportarnos una identidad personal. De ahí que el tema cultural, además de ser abordado en términos de lo que aporta a la supervivencia de la empresa debe también ser abordado desde lo que aporta a la identidad de la organización, en tanto factor aglutinante de los grupos que la componen.

Los esquemas de referencia que hacen a la cultura empresarial ofrecen sentido, adscriben roles, lugares, y son un factor de cohesión que contribuye a la creación o al mantenimiento de una forma de identidad para los miembros de la empresa, por cuanto determina pautas de lo que se debe ser, lo que se debe hacer, cómo y para qué.

Condiciones para la adhesión al cambio: la identificación con la probabilidad de un triunfo en común ¿Por qué alguien debería adherir a determinada cultura empresarial?. Seguramente existirán muchos otros intentos de respuesta, pero desde la perspectiva desarrollada hasta ahora, haremos foco en la posibilidad de encontrar en la empresa, a través de su cultura, una imagen deseable a la cual adherir, en términos de lo que aporta a la valoración personal y grupal.

Si la cultura llega a instaurarse como tal en la medida en que es reconocida por los involucrados como válida y deseable, al punto de que la misma se transmite, se comunica y se mantiene por mecanismos de perpetuación específicos de cada grupo y de 52 pag

cada empresa (los cuales incluyen mecanismos de aceptación y de rechazo para los sujetos que adhieren a ella y para los que no), es válido que juguemos con el establecimiento de una relación entre estos procesos y en la forma en que las personas se ven a sí mismas desde el punto de vista de su valoración personal.

Si la cultura implica una serie de imágenes que refieren a un modo de ser y de hacer considerado como bueno en la organización, deben haber, por contraposición, modos de ser y de hacer reconocidos como no deseables. Aquellos que participen activamente de los aspectos ideales de la cultura, serán admitidos socialmente. Quienes no se adhieran a ellos o desarrollen comportamientos antagónicos, serán objeto de la puesta en marcha de una serie de mecanismos de separación o relegamiento. En esta dinámica está implícito el hecho de que además de que exista una forma ideal de ser y de hacer, el sistema cultural supone también una escala en función de la cual sería posible clasificar a los sujetos según su mayor o menor conformidad con el ideal en cuestión.

El líder tomado como agente gestor de la cultura y del cambio cultural tiene su rol fundamental en tanto detente el poder para otorgar reconocimiento con que cuenta el líder, de manera que ese poder sea capaz de movilizar en un sujeto nuevo, el deseo de poseer los atributos que le darán el cartón de entrada a la organización. Ese poder, claro está, no está dado por una cualidad intrínseca del líder, sino por un contexto relacional, donde cada personaje es tal en función de su relación con los demás puesto que no hay líderes sin seguidores, y viceversa. ¿Dónde radica la fuente de ese poder para otorgar reconocimiento? Siguiendo a Crozier podríamos responder esa inquietud, en función del dominio de ciertas áreas de incertidumbre que resultan claves y de valor para el resto de los miembros de la organización o del grupo: “… la incertidumbre en general o las incertidumbres específicas (…) son el recurso fundamental en toda negociación. Si hay incertidumbre, los actores capaces de controlarla la utilizarán en sus transacciones con los que dependen de ellos, pues, en un campo desigual, estructurado por relaciones de poder y de dependencia (…) los actores son desiguales ante las incertidumbres pertinentes al problema. Aquellos que por su situación, sus recursos o sus capacidades , son capaces de contro-

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larlas, harán uso de su poder para imponerse ante los otros” (4) Crozier plantea que los grupos se nuclean o bien entorno a quejas u objetivos comunes, o bien en torno a la oportunidad o probabilidad de un triunfo común, lo cual requiere la posesión de la capacidad de interacción y de cooperación que permita una acción común para alcanzar aquel triunfo. La persona elegida como líder y agente clave del cambio debe ser percibida por el grupo, como encarnando la posibilidad de alcanzar el triunfo del que participarían los miembros del grupo.

La cultura es una construcción social, pero en ella no todos participan en igualdad de condiciones. Cuando un sujeto se incorpora a una organización o a un grupo, existe una cultura que le preexiste, ordenaciones sociales que le preexisten (lo que llamamos código) y a las que él debe incorporarse, lo cual pauta su ingreso en una posición más vulnerable o al menos de desigualdad respecto al grupo ya conformado. La inclusión del sujeto en el sistema se da cuando los aspectos ideales de la cultura coinciden con los aspectos ideales del sujeto. En función de ello, éste adoptará las conductas que le permiten identificarse como un actor y representante fiel de los ideales de la cultura, a efectos de quedar ubicado como pertene-

ciente a determinada categoría o clase de la que desea o necesita formar parte (ser funcionario de la empresa X).

Quienes tengan la responsabilidad de liderar un cambio cultural, deben contar con el poder de controlar los códigos que son importantes para que la organización admita a un sujeto como miembro de su clase. Para que ello sea eficaz, esos códigos deben tener un impacto en la estructura personal de los individuos que llegan a comprometerse con la cultura de la organización.

Desde esta perspectiva, la clave está en lograr puntos de intersección entre lo que el líder encarna a nivel simbólico, y las imágenes ideales del sistema de valoración personal de los sujetos. El impulso irrefrenable que todos tenemos por satisfacer una imagen ideal de nosotros mismos, siempre implica representarse como ideal ante los ojos de otro (líder) al que le atribuimos el poder de calificarnos o descalificarnos según se posean o no los atributos que nos permiten representarnos como ideales.

Dice Bleichmar: “…el entusiasmo que despierta (…) acompañar a las personas o movimientos que triunfan tiene como sustento parcial que el acompañante incorpora los méritos del triunfador a su propia

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DE INTERES representación por ser parte de su movimiento un miembro de su clase” (5).

La conquista de adeptos a la cultura de la organización, o la misma creación de la cultura, debe pasar por la movilización en las personas, de imágenes o representaciones de sí que coincidan con sus propios ideales, si lo que se pretende es lograr adhesiones comprometidas, y no un mero acatamiento.

El líder debe ser capaz de sostener en su imagen aspectos distintivos percibidos como aglutinantes y dignos de admiración por parte del colectivo.

Porque la función cohesiva de la cultura hacia adentro y hacia afuera de la organización, descansa sobre su cualidad diferenciadora con respecto a otras organizaciones, o de los grupos respecto a otros grupos: “La cohesión de cualquier grupo está dada por lo que se podría enunciar como el privilegio de la “ilustre diferencia”: sus integrantes tienen la convicción de que son o poseen algo que les es propio y que los convierte en superiores a los demás.

Las relaciones intersubjetivas que perduran en el tiempo, se mantienen porque proporcionan algún tipo de satisfacción personal.

La pertenencia a una empresa y la adhesión a su cultura, será fuente de satisfacción para los sujetos en tanto les permita hacer algo que los valorice, pertenecer a algo que los valorice, o bien recibir admiración por esa pertenencia. Así, la demostración que las personas hacen de su adhesión a la cultura, pasa a ser una demostración de méritos, mediante la cual satisface un ideal para sí y para los otros.

Por medio de la incorporación de los atributos deseados (cierta forma ideal de ser y de hacer), el sujeto pasa a formar parte del círculo de los pertenecientes a la empresa o al grupo, el cual a su vez debe ser reconocido por el entorno como poseedor de una “ilustre diferencia”, socialmente valorada, que supone hacerse acreedor de cierto prestigio por el solo hecho de “formar parte de”.

Será fundamental en este proceso, la capacidad del líder para poder establecer puentes, relaciones y correspondencias entre las representaciones de los sujetos, y la que éstos tienen de los grupos o institu54 pag

ciones de los que forman parte. La idea es que, la tarea que un sujeto ejecuta, la forma en la que la desarrolla, las normas a las que debe asirse, los valores involucrados, y hasta el entorno físico en el que su actividad se desarrolla, pasen a constituir elementos que enriquezcan su crecimiento y valoración desde lo personal y lo social.

Ello determinará par ala persona que la tarea en sí, sea mucho más que una tarea en sí, y que su ejecución pase a ser valorada por lo que le aporta de positivo a la imagen que tiene de sí mismo.

“Mi” empresa, “nuestro” grupo, “nuestros productos”, son afirmaciones que, según Bleichmar, permiten que las valoraciones atribuidas a los objetos o a las cosas, sean transpuestas sobre el sujeto, merced a los efectos imaginarios de representación que genera el lenguaje (“como te poseo, comparto tu grandeza”). Es la relación de propiedad dada por los posesivos “mi”, “tu”, “su”, “nuestro”, etc., lo que permite que los méritos de los objetos con los que se establece relación (relación de propiedad), puedan ser compartidos por el sujeto.

El líder, con su gestión, debería lograr crear una relación y un sentimiento de propiedad de parte de los sujetos hacia la organización y su cultura, de manera que, aunque para éstos la cultura sea un preexistente, lo que ella representa y los logros que ha permitido a la organización, puedan ser vistos por los sujetos también como producto de su persona, porque se trata de “su” empresa y de “su” cultura.

Pero existen, además de los vínculos de propiedad, otras vías por las cuales también es posible establecer correspondencias entre las representaciones de sí de los sujetos o de los grupos, y las organizaciones de las que forman parte, y que tienen que ver ya no con el poseer sino con el formar parte: pertenecer a algo cuyas cualidades son sentidas como propias.

“Alguien es miembro de un partido político, de un movimiento religioso (…) y lo que se predique sobre estas entidades podrá ser inmediatamente sentido como un juicio que se formula sobre el yo (…). Se funciona con una lógica de inclusión de clases en que el yo es un miembro de las mismas. Lo que se diga sobre la clase en conjunto o sobre otro miembro de ella aparece referido al yo” (6)

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La dinámica de la inclusión y el relegamiento: ¿a qué distancia toleramos estar respecto al ideal?

De nada serviría la existencia de imágenes deseables si el sujeto no siente la necesidad de apoderarse de ellas.

La gestión del cambio, además de proponer ideales con los cuales identificarse, debe establecer reglas que estipulen qué tan lejos se puede estar del ideal, porque, “alguien podrá tener como ideal la belleza, pero al no poseer el metaideal de que deba encarnarla no habrá sufrimiento narcisista si carece de ella” (7 …

“Es algo similar a las leyes: está el texto de una ley en particular, pero hay otra ley más general que dice que las leyes deben ser cumplidas, y que reaparecerá en el texto particular en la forma de sanciones que se aplicarán en caso de que así no se lo haga” (8), Desde esta perspectiva, si el sujeto no ve comprometido su valor al alejarse de lo que representa la cultura de la empresa, no habrá motivación para esforzarse por alinearse a su propuesta. “Es posible oír afirmar (…) que alguien es horrible porque posee tal nariz, acompañada esta aseveración con manifestaciones de disgusto y rechazo, o por el contrario afirmar que la nariz es fea pero no importa.

O sea que en el mismo acto en que se construye el ideal se origina el metaideal, juicio acerca del grado de rechazo o aceptación que merece aquel que se aparta de él” (9)

El papel del liderazgo, en las fases iniciales de inducción, puede asemejarse al papel de los padres en los momentos tempranos de la infancia, cuando se constituyen las primeras identificaciones: no importa sólo el contenido temático de la cultura (el ideal), sino los mecanismos por los cuales se pondrían en marcha las consecuencias (aceptación o rechazo) derivadas de alinearse o no a ella.

Compete al líder de la organización diseñar la estrategia para el cambio cultural, motivar para el cambio, comunicar su fundamento (el por qué y el para qué), establecer un plan de acción, crear redes de alianzas estratégicas, prever qué factores oficiarán como impulso o restricción para la transformación y definir indicadores para controlarlo y revisarlo. No es un papel menor. De perogrullo es decir que el primer paso para el éxito o el fracaso está en la correcta elección del líder como agente de cambio.

-Citas Bibliográficas: (1) Crozier, Michel, Erhard Friedberg. El actor y el sistema. Las restricciones de la acción colectiva. México D.F. Alianza Editorial Mexicana, 1990, cita en pág 168. (2) id. ant. Cita en pág 170. (3) id. ant. Cita en pág 176 (4) id. ant. Cita en pág. 20 (5) Bleichmar, Hugo. El narcisismo. Estudio sobre la enunciación y la gramática inconsciente. Buenos Aires, Nueva Visión, 1983. cita en pág 11 (6) id. ant. Cita en pág 44 (7) id. id. ant. Cita en pág 65-66 (8) id. ant. Cita en pág 67 (9) id. ant. Cita en pág 68 -Bibliografía: Abravanel et al. Cultura organizacional. Bogotá, Legis Editores SA, 1992. Bleger, José. Psicología de la conducta. Buenos Aires, Paidós, 1983.

Crozier, Michel, Erhard Friedberg. El actor y el sistema. Las restricciones de la acción colectiva. México D.F. Alianza Editorial Mexicana, 1990. De Bono, Edward. Ideas para profesionales que piensan. Buenos Aires, Paidós, 1991.

Etkin, Jorge, Leonardo Schvarstein. Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Buenos Aires, Paidós,1992. Schein, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo.

El banco local del mundo Montevideo Ituzaingó 1389

Punta del Este Avda. Gorlero y 28

Colonia del Sacramento De Portugal 183

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Longevidad empresarial en el Uruguay Una cara: las crisis empresariales.

A menudo recurrimos a un simil vivencial, para intentar demostrar que las empresas, cual organismos básicos de la vida económica, se conciben, nacen, algunas languidecen, otras se desarrollan, crecen, algunas veces se multiplican, otras muchas veces enferman y a consecuencia de esos procesos patológicos convalecen, pero lo cierto es que como obra humana que son, tarde o temprano, mueren.

Dr. Camilo Martínez Blanco Director Gerente LIDECO

Por no existir empresas sin personas que las sustenten, es de presumir que antes de la empresa ver la luz pública, fue concebida como proyecto en una mente humana. Por su parte, el nacimiento se manifiesta ya

sea por la instalación de la empresa unipersonal como por la instrumentación y constitución de cualesquiera de las figuras societarias comerciales. El desarrollo y crecimiento empresarial, coinciden con sus etapas pujantes, donde además las empresas exponen un impulso vital ostensible, que las lleva a expandirse .

Las transformaciones en las estructuras, la exploración de nuevos negocios, la formación de filiales, sucursales y agencias, así como los desprendimientos organizativos horizontales o verticales, alimentan lo que se conoce como la reproducción de un modelo comercial exitoso.

Por el contrario, las dolorosas pérdidas, los quebrantos irreparables, las vicisitudes económicas desfavorables, producto de factores endógenos o de actuaciones externas, sumergen en la enfermedad o crisis a las empresas. De la entidad y duración de esas crisis empresariales, depende muchas veces el tiempo que les demandará su vuelta a la normalidad: la convalecencia y recuperación.

En nuestro país, cuando de “enfermedad y mortalidad empresarial” se trata, debemos consignar que con posterioridad al pico alto y record histórico, registrado en el “año que nos estalló la crisis” (2002 con 224 concordatos y moratorias), asistimos a una tendencia a la baja en el número de empresas que 56 pag

recurrieron a estos mecanismos de salvataje, que aún no ha parado. En efecto, el año 2003 descendió a 51 las empresas que presentaron concordatos y moratorias, en el año 2004 fueron 22, en el año 2005 fueron 20 y en el 2006 apenas 17.

Personalmente consideramos que el verdadero “tour de force” para las empresas no fue solamente el año 2002, sino todo el transcurso de la larga y persistente crisis recesiva que antecedió a ese año. En efecto, sumando las presentaciones concordatarias y las quiebras decretadas durante los 8 años que precedieron a la “gran crisis”(1995-2002) se superan holgadamente las 1.000 empresas afectadas.

El panorama resulta mucho más dramático, si tomamos en cuenta el final de la historia. Las quiebras de por sí (vaya novedad), implican la muerte empresarial, pero lo cierto es que también nuestros concordatos y moratorias constituyen en un número muy importante verdaderas antesalas de “una muerte anunciada”. Téngase presente que según nuestros relevamientos, solo un 20 % de los concordatos presentados culminan con la celebración de un acuerdo de pagos que se comiencen a cumplir. Y sólo la mitad de estos acuerdos (10% de los procesos originales) terminan con el pago efectivo de las obligaciones asumidas y renegociadas.

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Lo concreto es que la inmensa mayoría de las empresas que se presentan gestionando un concordato o una moratoria fracasan en su intento de supervivencia. Las razones las dejamos para otra ocasión, sólo nos interesa hoy detenernos en los números absolutos: en el período 1995-2002, 1000 empresas cesaron en forma ostensible sus actividades. Y esto es sólo un parte de la verdad, pues se trata de aquellas empresas formalmente constituidas, que se tomaron el trabajo de avisar que se iban a “ internar en un Centro de Tratamientos Intensivos”, que las iban a someter a una “intervención quirúrgica” para seguir trabajando, y luego terminaban publicando su obituario (seguimos abusando de comprensibles términos vivenciales).

Pero, ¿cuántas más empresas cerraron intempestivamente, sin tomarse similares trabajos? En los corrillos empresariales, se deduce con acierto, y lo detectan prácticamente los vendedores cuando concurren a visitar comercios minoristas de pequeño porte, que hoy están y mañana no, que por cada empresa que se presenta en concordato o pide formalmente su quiebra, existe al menos tres que directamente “bajan las cortinas”, sin otro aviso. El número de empresas difuntas y que desaparecieron (muchas formalmente y muchas más intempestivamente y sin comunicación),ha sido altísimo. Sobre todo si tenemos en cuenta que el universo sobre el que se deben medir estas defunciones mercantiles son de aproximadamente 100.000 empresas según el censo económico. Pero si excluimos de esta medición las microempresas, catalogadas sólo por tramo ocupacional (unipersonales y empleadoras de hasta 4 personas) se reduce el número a 20.000 empresas.

Este último debería ser el criterio que tenemos que adoptar , porque el formato empresarial condiciona siempre la adopción de onerosos remedios a la crisis de insolvencia. Obvio resulta destacar que los

cuadros comparativos tendrían que tener en cuenta el dinamismo de la actividad emprendedora, pues por cada muerte asistimos a esperanzadores nacimientos (como en la vida),lo que se conoce como entrada y salida al mercado.

La otra cara: la longevidad empresarial por el mundo Pero en este símil biológico, no podemos dejar de mencionar que así como todo organismo vivo está destinado a morir, aunque no todos los individuos fallecen a la misma edad, también en las empresas existen casos notables de longevidad .

Veamos algunos datos del concierto internacional, para ver que en todos lados se cuecen habas. En España (Informe sobre el proceso de creación de empresas y dinamismo empresarial del Consejo Económico y Social 21/9/2005) hay registradas 3:000.000 de empresas, de las cuales 2:500.000 son empresas familiares. De cada 100 de éstas últimas empresas, sólo el 30 % sobreviven a la segunda generación y apenas 15 % a la tercera generación. ¿Qué sucede mientras tanto con las grandes corporaciones? Arie de Geus revela que un estudio realizado en 1983 sobre la lista publicada en 1970 de las “500 empresas Fortune”, concluye que 1/3 de las mismas habían desaparecido en virtud de “take overs”, fusiones, liquidaciones o balcanizaciones. La vida media de estas grandes empresas no sobrepasa los 12 años y medio.

Las empresas según este gurú de la mercadotecnia ,mueren en plena pubertada. Parece pues, que debemos inclinarnos por recurrir en lugar de “tasa de mortalidad empresarial”, al uso del término “tasa de mortalidad infantil empresarial”.

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El muy recomendado libro del holandés Arie de Geus, (“The Living Company”Harvard Bussines Press,1997) persigue contraponer esta realidad de alta rotación y volatilidad empresarial con algunos ejemplos de permanencia o longevidad que llaman la atención a nivel internacional. El cuadro comienza con la empresa sueca STORA, que fue fundada en el año 1288 (sí, leyeron bien)que se inició en la explotación de minas de cobre y en la actualidad mudó para la pulpa de celulosa, papel y productos químicos. Le siguen lejos, las japonesas Sumitomo (1590) y Mitsui (1697),debiendo saltear hasta el siglo XIX y comienzos del XX para encontrar muestras corporativas vivientes. Los casos más conocidos son Du Pont de 1802, Siemens de 1847, Daimler Benz de1883, Mitsubishi de 1890, American Express de 1892, Ford de 1903, Shell de 1907 ……

Ahora bien :¿Qué notas presentaban en común las empresas exitosas? Arie de Geus, afirma que en las 27 grandes corporaciones estudiadas , se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden explicar su longevidad.

- Las empresas longevas son sensibles a su entorno: Bien sea que su buena fortuna se haya basado en el conocimiento (como las innovaciones de Du Pont) o en los recursos naturales ,estas corporaciones permanecieron en armonía con el mundo que las rodeaba, adaptándose a las condiciones de su entorno, como por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnológicos, inestabilidad política. Mantuvieron siempre sus antenas fuera, para estar actualizadas respecto a todo lo que pasa en el medio ,demostrando ser listas para adaptarse y aprender.

- Las empresas longevas poseen un alto sentido de cohesión e identidad: No importa cuan diversificadas sean, sus empleados sienten que son parte de una entidad única. Un capitán de estas corporaciones (Lord Cole, presidente de Unilever), vio a su compañía como una flota de barcos, cada barco es independiente pero pertenece a una organización donde la flota es mayor que la suma de sus partes. Este sentido de identidad ,puede ser a veces subestimado por su sutileza o por su sentido abstracto. Pero en los casos estudiados por De Geus se muestra repetidamente que el sentido de comunidad es esencial para una larga sobrevivencia, siendo sus directores fueron escogidos desde dentro. Todos consideraron ser 58 pag

servidores de una empresa histórica y su prioridad es mantener a la institución tan sana como la recibieron.

- Las empresas longevas son tolerantes: Las empresas de larga vida toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades en el marco de una empresa que se mantiene buscando extender y entender sus posibilidades. Reconocen que las innovaciones en los negocios pueden estar completamente desvinculadas de los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un control central (tolerancia y descentralización como complementarios).

- Las empresas longevas son conservadoras en el ámbito financiero: Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente. Su entendimiento del dinero es "a la antigua", conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, los fondos propios les permiten controlar su crecimiento y evolución.

Pero amén de las grandes corporaciones, cuya longevidad como observamos, no parece ser su nota distintiva , en el mundo se destaca por su número la empresa familiar. Ya es un lugar común afirmar respecto de las empresas familiares ,que siguen en su desarrollo aquella conocida regla de que la primera generación la crea, la segunda la desarrolla y la tercera la cierra. Aunque de paso recordamos que este aforismo no es sólo de raigambre latina, pues según el profesor del IESE, Josep Tápies ,en los Estados Unidos de Norteamérica, donde el 80% de las empresas son familiares, sólo un 1/3 de éstas llegan a la segunda generación.

En el campo de las excepciones a esta inexorable regla de las empresas familiares, por la pag.web www.henokiens.com tomamos conocimiento que existe mundo afuera una muy exclusiva asociación llamada Henokiens. Para pertenecer se requiere ser una empresa de carácter familiar con una antigüedad de al menos 200 años, en cuyo directorio tome asiento un descendiente directo del fundador. Debe además ser una compañía poderosa y próspera en la que la mitad de las acciones, como mínimo, permanezcan en poder de la familia fundadora, ya que el objetivo de Henokiens es trabajar para la conservación de ese tipo de empresas . El término “ Heno-

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kiens”,es un nombre derivado de Henoch, (o Enoch) hijo de Cain y padre de Matusalén y quien con 365 años subió vivo al cielo, según cuenta el Génesis . Y bien, ¿Cuáles son las empresas familiares más antiguas del mundo ?

La segunda es la también japonesa del sector hotelero HOSHI fundada en el Japón en el año 718 de nuestra era, cuyo representante en Henokiens es Zengoro Hoshi, miembro de la 46 generación de una familia que en el Siglo VIII descubrió unos baños termales junto a los que abrió el hotel sobre el cual ha edificado un imperio. Esta empresa familiar del sector hostelero gestiona, entre otros negocios, un spa construido en el siglo nueve con capacidad para alojar a 450 personas.

Los estudiosos coinciden en que la empresa familiar más longeva en el mundo es la constructora KONGO GUMI fundada en el año 578 y actualmente gobernada por su 41ª generación. La familia Kongo llegó a Japón procedente de Corea. Fueron invitados por el príncipe Shotoku con el propósito de construir el templo budista Shitennoji que todavía se puede ver en Osaka. Durante los siglos siguientes Kongo Gumi participó en la construcción de muchos edificios importantes, como por ejemplo el famoso castillo de Osaka. En la actualidad, esta empresa familiar se dedica a la restauración de los templos religiosos y a la construcción en general.

La tercera es la empresa vitivinícola francesa Marquis de Gouline (Haute Goulaine) fundada en el año 1000. Parte del patrimonio familiar lo constituye el castillo Goulaine en el Loira, transformado en museo con una exclusiva colección de mariposas. El castillo es uno de los lugares más visitados de la zona y lugar de varios eventos y representa uno de los principales medios de ingresos para la familia, que aún sigue al frente del emprendimiento.

Cuando estamos redactando este artículo, nos enteramos que luego de 1428 años de actividad, Kongo Gumi tras un par de decisiones erróneas y a causa de los vaivenes del mercado inmobiliario (parece que fue una “burbuja” en Japón en la década de los 90) así como por la creciente secularización de los japoneses y su falta de cooperación para el mantenimiento de los santuarios, abandona su “divino” negocio de erigir templos. Para el año 2004, los ingresos habían descendido un 35%. Masakazu Kongo de la dinastía fundadora, si bien adoptó medidas no pudo evitar que la deuda de la compañía que se había inflado hasta alcanzar los 343 millones de dólares, se tornara imposible de afrontar.

Los próximos lugares lo ocupan empresas familiares europeas. El puesto numero cuatro está reservado para Fonderia Pontificia Marinelli, de Agnone, en Italia. La empresa fundada por la familia Marinelli en el año 1000 sigue utilizando la técnica original de fundición de campanas utilizada durante un milenio en sus instalaciones de la Italia central. El sonido de las campanas producidas por los Marinelli todavía se puede oír por el mundo. Actualmente, la empresa tiene 20 empleados, incluidos cinco miembros de la familia fundadora, y está dirigida por Pasquale Marinelli, director general, quien en el año 1997 inauguró el museo dedicado a su hermano, el famoso escultor Ettore Marinelli.

En enero de 2007, los activos de la compañía fueron adquiridos por Takamatsu, una gran empresa nipona del sector de la construcción y Kongo Gumi fue absorbida y se convirtió en subsidiaria (“Business Week´s”).

La quinta de la lista es otra empresa italiana Barone Ricasoli, productora de vino y aceite de oliva, fundada en 1141 en Siena. Luego viene Barovier & Toso, una firma italiana creada en 1295, cuya actividad es la producción de cristal de Murano y

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cuya familia va por la vigésima generación. En el tercer puesto está Torrini, una compañía de joyas establecida en Italia en 1369, cuando se dedicó a fabricar armaduras en Florencia.

El cuarto lugar lo ocupa Baronnie de Cousserges, una empresa que ha sido administrada por 16 generaciones de franceses dedicados a la elaboración de vinos de calidad. También está la italiana Pietro Beretta, célebre por la fabricación de armas del mismo nombre.

De España se destaca la bodega Codorniu, fundada en el año 1551 por Jaume Codorniu. La firma fue la primera en utilizar en España el “método tradicional” para crear un vino espumoso ,siendo hoy una sociedad anónima controlada íntegramente por la 16ª generación de la familia Raventós, descendientes del matrimonio de Anna Codorníu y Miquel Raventós, dos importantes familias vinícolas cuyos orígenes se pierden en el siglo XVI. Otra es Osborne, fundada por Thomas Osborne Mann, un joven comerciante inglés, que se instaló en Cádiz y fundó la bodega familiar cuyo mítico toro bravo, una silueta que ha acompañado a varias generaciones de turistas y españoles en sus viajes por las carreteras ibéricas.

El origen de Henokien se debe a Gérard Glotin, presidente de Marie Brizard, una empresa de licores fundada en Francia en 1755. En 1981, Glotin consultó más de 150 cámaras de comercio, seleccionó 74 firmas y escogió cerca de 30. A Glotin lo movió la preocupación por el futuro de las empresas familiares, que por lo general tienen una vida de 40 años y que en Francia sólo en el 10% de los casos alcanzan a la tercera generación de descendientes del fundador.

Expertos en longevidad de empresas familiares son los norteamericanos William O´Hara y Peter Mandel , autores del libro “Centuries of Success”, quienes pretenden contestar con esa recopilación a la siguiente interrogante: “¿Existe en el mundo alguna institución más perdurable que la empresa familiar?” Que es contestada con una contundente conclusión: “Antes de las corporaciones multinacionales, existían las empresas familiares. Antes de la revolución industrial existían las empresas familiares. Antes de la civilización griega y el Imperio Romano, existían las empresas familiares”.

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¿Y por casa? Nuestros ejemplos de longevidad empresarial.

En la otra punta de los índices sobre mortalidad empresarial (hoy, como observamos, en franco descenso) y ya que no podemos exhibir orgullosos ejemplos de “henokiens”, ¿existen en nuestro país, ejemplos de permanencia y longevidad empresarial?

Sin que esto implique un estudio sistemático e histórico de las empresas mercantiles en nuestro país, un primer relevamiento de la Base de datos empresariales de LIDECO, trae algunos datos muy novedosos sobre empresas anteriores al siglo XX, que gozan de vida ,algunas de ellas disfrutan de muy buena salud y todas aún permanecen en plaza.

Algunas salvedades son imprescindibles. No hemos incorporado a la nómina un número importante de comercios minoristas, en especial del ramo gastronómico, cuya antigüedad conocemos. Pero sucede que muchos de ellos han sido aquejados de desmantelamientos, mudanzas, renacimientos, por lo que verificar la continuidad y permanencia mercantil se torna difícil.

En este rubro, el ejemplo paradigmático es el “ALMACEN Y BAR EL HACHA” en la esquina de las actuales Buenos Aires y Maciel, que fuera fundada por Juan Vázquez como pulpería en la última década del siglo XVIII y que registra el homicidio del 15 de abril de 1794 que dio lugar a su actual nombre. En estas condiciones y con esas salvedadades, merecerían figurar otros ejemplos como el Café Brasilero (1877), Roldós (1886),Don Trigo (desde 1890,como almacén y bar en Pereyra y Berro),etc..

Las historias más documentadas de longevidad y continuidad empresarial anteriores al 1900, nos muestran el siguiente cuadro tentativo del Uruguay: 1. BARRACA DEL PONTON Ltda.: La longeva barraca de la Aguada ,data de 1836, a escasos seis años de haber nacido nuestro país a la vida independiente.

2. CARRAU & CIA. S.A. El emblemático almacén mayorista y fabricante de bebidas y productos varios, se instaló en 1843 girando desde sus comienzos como CARRAU & CIA.

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3. PAPELERIA GALLI S.A. También en el año 1843, CAYETANO GALLI, funda la tradicional papelería y fábrica de blocks y sobres.

4. MOLINOS SAN JOSE S.A. Comenzado por DIEGO ARTOLA, en tierras maragatas como molino de viento, en el año 1850.

5. ASOCIACION ESPAÑOLA 1RA. DE SOCORROS MUTUOS. Fundada en setiembre de 1853.

6. HOSPITAL BRITÁNICO. Fundado en 1857 como “Hospital de extranjeros”.

7. LLOYDS TSB BANK PLC. Comienza sus actividades en Uruguay en 1863,como Banco de Londres, Buenos Aires y Río de la Plata, apenas un año después de su fundación en el Reino Unido.

8. FERNANDO GARCIA S.A. Esta conocida firma importadora y distribuidora, inició actividades en el año 1868 fundada por HIPOLITO GARCIA. 9. HENDERSON Y CIA. S.A. (TIENDA INGLESA), cuyas actividades fueron iniciadas en el año 1870 bajo la razón social AMY & HENDERSON. 10. BARRACA AMERICANA S.A. Fundada el 15 de setiembre de 1870, en Paysandú, bajo la denominación de HUFNAGEL, PLOTTIER Y CIA. 11. ANTONIO VIVO & CIA. La firma representante de seguros,fue fundada en 1872.

12. SUCESORES DE LUIS CASARETTO S.A. Antigua ferretería agrícola e industrial, fundada el 02 de enero de 1875 en la ciudad de Paysandú, bajo la razón social SANTIAGO Y LUIS CASARETTO. Es interesante señalar que recién en el año 1926 instaló una Sucursal en la ciudad de Montevideo, y en el correr del año 1942, cerró la Casa Matriz en Paysandú y la empresa se radicó definitivamente en la capital.

MINATTA, también en Salto, en el mismo año de 1876.

15. Y. LUCAS-CALCRAFT S.A. Firma importadora y distribuidora, agencia de seguros, inició sus actividades en 1876 como empresa unipersonal por JOHN HORE. 16. LUIS G.BONOMI y Cía. S.A. El italiano Giousé Bonomi, que había fundado en 1836 la Barraca del Pontón, decide en 1876 emprender nuevos rumbos procesando el Amaro MONTE CUDINE. 17. PABLO FERRANDO S.A.C.I. La conocida casa de fotografía, instrumental médico y óptica, inició actividades en 1877 girando como LUTZ, SCHULTZ Y FERRANDO. 18. FABRICAS NACIONALES DE CERVEZA S.A. Actividades que se remontan a 1866,aunque fue en el año 1877,que nace la actual de la fusión de tres empresas preexistentes: CERVECERIA MONTEVIDEANA, LA GERMANIA Y CERVECERIA URUGUAYA. 19. JUAN C. BALERIO S.A. La conocida barraca de hierros e industrializadora de productos madereros, comienza su trayectoria en 1878 fundada por JUAN BALERIO. 20.PINTURAS GRANITOL S.A. La fábrica de pinturas, barnices, resinas y masillas comenzó actividades en 1878 bajo la denominación de BARREIRA HNOS. 21. BARRACA DEAMBROSI S.A. La tradicional importadora e industrializadora de productos alimenticios, inició sus actividades en el año 1880 como barraca de carbón y sal.

13. FARMACIA CALERO S.R.L. Tradicional farmacia de Salto, cuyas actividades fueron iniciadas en el año 1876 por ANTONIO CALERO bajo el llamativo nombre comercial de LA BOTICA DEL LEON DE ORO. 14. MARMOLERIA MINATTA S.R.L. ,cuyas actividades fueron iniciadas por BENJAMIN

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22. LA REPUBLICANA S.A. El año 1880 , JULIO MAILHOS instala la fábrica de tabacos, papel de fumar y cigarros.

23. SUCESORES DE JORGE ESTEFAN S.A. (CASA ESTEFAN). La conocida firma de Trinidad, nació en el año 1880 como almacén de ramos generales instalada por JORGE ESTEFAN. 24. GILLARDO LTDA. Primera fábrica de sellos de goma, fundada en 1880.

25. A.LOPEZ & CIA. Fue fundada por Ambrosio López en el año 1880 como fábrica de licores.

26. VARELA RADIO S.A.. Esta firma inició sus actividades como VARELA Y SOBRINO en el año 1882.

27. S.A. VITICOLA URUGUAYA (VINOS DE LA CRUZ). La sociedad explotadora de la bodega y viñedos de Florida,inició actividades el 24 de Mayo de 1887.

28. VICTORICA CONSIGNACIONES S.R.L. La firma de negocios rurales, fue iniciada el agosto 19 de 1887 por ALEJANDRO VICTORICA. 29. BRUZZONE Y SCIUTTO S.A. La bodega y viñedos inició actividades en el año 1888 ,fundada por Cayetano Bruzzone y José Sciutto.

30. INDUSTRIAS HARINERAS S.A. (MOLINO SAN SALVADOR)Cuyas actividades fueron iniciadas en Dolores en el año 1889.

31.

POGGI LTDA. (FERRETERIA POGGI).La tradicional ferretería del Cerro, fue fundada en el año 1890 por JUAN PEDRO POGGI. 32.

ROYAL & SUN ALLIANCE SEGUROS (URUGUAY).En 1890 las compañías Royal Insurance y Sun Alliance se establecen en Uruguay como agencias, luego sucursales y recientemente unificadas.

33. NEGRI, QUARTINO Y FERRARIO S.A. La fabricante, importadora y vendedora de balanzas comienza sus actividades en el año 1892,fundada por Luis Ferrario.

34. BAZAR LA IBERICA S.A. En el año del año 1892,fue fundado por RAFAEL ALONSO. 35. CASABO S.A. También en el año 1892, se instala la imprenta y fábrica de naipes y papel de cigarrillos.

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36. COMPAÑÍA SALUS S.A. La emblemática firma minuana, fue fundada el 1º de febrero de 1892 como SOCIEDAD FUENTES DE LA CORONILLA por la familia MARESCA. 37. ORGANIZACIÓN MARÍTIMA CHRISTOPHERSEN ,que fue fundada en 1892 por el noruego PEDRO CHRISTOPHERSEN. 38. MARIO C. MACRI S.A. (ZAPATERIA MACRI), Iniciada en Paysandú, en el año 1894, por PIETRO MACRI, como negocio de zapatos de medida.

39. ALFIO BERTOLOTTI (CASA BERTOLOTTI), La barraca de Pando, fue fundada en el año 1894 por AMBROSIO L.BERTOLOTTI. 40. ORGANIZACIÓN SALHÓN, Fundada en Manga en 1895 por el francés Pierre Salhón, como empresa de diligencias y carruajes.

41. BANCO DE LA REPUBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY (B.R.O.U.) Para destacar la antigüedad de todas la firmas que estamos señalando, debe tenerse en cuenta que el “Banco País”, fue creado por Ley 2.480 del 4 de agosto de 1896.

42. CONFITERIA IRISARRI S.A. La popular confitera de Minas, comenzó sus actividades en el año 1898, de la mano de Manuel Irisarri.

43. BODEGAS Y VIÑEDOS SANTA ROSA S.A. Sus actividades fueron iniciadas en el año 1898 por JUAN BAUTISTA PASSADORE. 44. ELABORADORA DE METALES S.A. (EMSA) Cuyas actividades fueron iniciadas en el transcurso del año 1898, bajo la denominación de ELABORADORA METALURGICA S.A. 45.FABRICA NACIONAL DE PAPEL S.A. (FANAPEL) Las actividades fueron iniciadas en Abril 30 de 1898 por CAVAJANI, DABI & CIA., instalando una fábrica en Puerto Sauce (hoy Juan Lacaze).

Aclaramos que la expuesta es una lista tentativa, relevada en marzo de 2007, que sabemos adolece de algunos imperdonables olvidos, los que no dudamos nos serán señalados con premura por nuestros muy informados lectores.

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VISTAS y EVENTOS

Visita del Director General de Rentas

Cr. Nelson Hernández Nuestro Consejo Directivo recibió en su sede social al Cr. Nelson Hernández, Director General del Rentas, y al Cr. Julio López en su calidad de Subdirector del organismo recaudador. Encontrándose en el momento el país en plena ebullición sobre lo que sería el lanzamiento de la Reforma Tributaria, entro otros temas, fue aquel el eje que centró la atención de los presentes.

En la sesión del 22 de abril nuestro Consejo Directivo se vio honrado con otra importante visita, esta vez, la de quien en aquella fecha fuera recientemente designado Director General de Rentas, el Cr. Nelson Hernández, quien asistió acompañado por el Subdirector de la DGI, el Cr. Julio López.

En la ocasión se hizo énfasis en la excelente relación de colaboración entre LIDECO y la DGI, relación en la cual el Cr. Hernández viene siendo partícipe privilegiado desde años anteriores en los cuales tuvimos ocasión de departir también diversos intercambios de opiniones.

Se destacó la importancia de que ambas instituciones compartan como objetivo común, desde diversos caminos, la promoción de la defensa del comercio y la actividad económica formal en el marco de la aplicación de las leyes comerciales y tributarias. El Director de Rentas destacó en tal sentido la disposi-

ción de la DGI para sostener una relación de colaboración recíproca dentro de los límites del secreto tributario, a efectos de contribuir a que todos los actores económicos se ajusten a las prácticas que enmarca la ley.

El tema central de la visita, como era de esperarlo debido a la avidez de información, fue el de la Reforma Tributaria, la cual en la época planteaba un amplio manto de incertidumbres en cuanto a su reglamentación, que estaba en manos del Ministerio de Economía. El Cr. Hernández tuvo en tal sentido una amplia apertura para explicar los términos de la reforma y su punto clave, el IRPF, respecto del cual afirmó que fue concebido no con fines recaudatorios sino a efectos de mejorar la equidad en la distribución de la carga tributaria.

Señalando los enormes desafíos de administración que para la DGI supondría la reforma, destacaba no

Cr. Nelson Hernández (Director General de Rentas), Cr. Julio López (Subdirector General de Rentas), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente Consejo Directivo LIDECO).

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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL / Julio julio 2006 2007

De espaldas: Ec. Bernardo Quesada (Coordinador del Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes), A/S Marcos Dalla Rosa (Subgerente), Cr. Fernando Di Bello (Asesor Contable), Sr. Rafael Vivo (Vocal), Sr. Fernando García (Vocal), Ec. Javier Liberman (2do Vicepresidente), Cr. Luis E. González (Protesorero), Sr. Raúl Batlle (Vocal), PS. Claudia Fernández (Responsable Marketing), Sr. José Luis Dos Santos (Vocal), Sra. Ma. Cristina Rodríguez (Vocal), Dr. Javier Arocena (Titular Alterno), Cr. Julio López (Subdirector General de Rentas), Cr. Nelson Hernández (Director General de Rentas), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente), Proc. Lilián Espinosa (Adscripta a Gerencia), Sr. Miguel Frania (1er Vicepresidente)

obstante que el organismo se encontraba preparado para afrontarla. Atendiendo a la relevancia de la temática abordada, nuestro Consejo Directivo invitó al Cr. Hernández a ser el primer disertante de nuestro

los lazos de colaboración y comunicación necesarios para hacer de nuestra economía una realidad siempre perfectible.

ciclo de Conferencias LIDECO 2007, a efectos de contribuir a crear espacios de divulgación y aprendizaje para el empresariado.

La concreción de la Conferencia el 28 de junio, de lo cual damos cuenta en esta edición, deja constancia una vez más de la deferencia del Director General de Rentas para estar accesible al sector empresario, en el entendido de que todos los actores de la vida del país deben estrechar

Vista General

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VISITAS y EVENTOS

Visita de la Presidenta de la Suprema Corte de Justicia,

Dra. Sara Bossio Año a año, es tradición en nuestra Institución, recibir en nuestra sede social a la máxima autoridad de la Suprema Corte de Justicia, organismo con el cual LIDECO mantiene estrechos lazos de colaboración. Fue el 15 de marzo pasado cuando nuestro Consejo Directivo fue honrado con la visita de la Dra. Sara Bossio en su calidad de Presidenta de la SCJ, en un año muy particular, dado que en el 2007 el organismo de Estado cumple sus primeros 100 años de vida.

Los lazos de colaboración entre LIDECO y la SCJ, a mejora de la informativización del Poder Judicial, la reestructura edilicia, la especialización de los magistrados en materia concursal, la creación de juzgados especializados en ilícitos económicos, fueron algunos de los temas que hicieron parte de la mesa de trabajo.

La visita de la Dra. Bossio fue propicia para destacar una vez más el papel que para la plaza comercial supone la conexión automatizada que LIDECO mantiene con la SCJ, específicamente con la Oficina Receptora y Distribuidora de Asuntos, a través de la cual, al fin de cada jornada tomamos noticia de las presentaciones concursales acaecidas, lo cual permite a nuestra Institución ser una fuente fiel de información frente a la ocurrencia de rumores. En tal sentido, LIDECO planteó su inquietud respecto a lograr, a través de los avances tecnológicos actuales, agilizar el reporte diario de información a efectos de que el mismo pueda generarse en tiempo real.

En relación con lo anterior, la Presidenta de la SCJ señaló los esfuerzos que se están realizando, gracias a

Dra. Sara Bossio (Presidenta Suprema Corte de Justicia), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente Consejo Directivo LIDECO).

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un convenio con el Gobierno de Francia, en aras de lograr mejorar la infraestructura informática del Poder Judicial, siendo que en ese proceso se ha logrado desarrollar un software que posibilita la consulta on line de los trámites de los juicios en los Juzgados Letrados en lo Civil y en algunas sedes del interior del país. La expectativa es que esta iniciativa se sostenga en el tiempo y se desarrolle en diversas etapas.

También en el marco de la mejora del Poder Judicial, la Dra. Bossio hizo explícita ante nuestro Consejo Directivo, la necesidad de crear nuevas sedes judiciales destinadas a absorber la demanda de los asuntos específicos que cuantitativamente requieren mayor atención, como ser el de al violencia doméstica. Señaló además que el organismo se encuentra abocado a importantes reestructuras edilicias destinadas a mejorar los Juzgados Letrados en lo Penal, los Tribunales de Apelación en lo Civil y el Centro de Estudios Judiciales.

Celebrando los esfuerzos y desafíos a los que se encuentra abocado el Poder Judicial, LIDECO sumó al temario de intercambio, una inquietud que le es muy cara y

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De espaldas: Dr. Camilo Martínez (Director Gerente), A/S Marcos Dalla Rosa (Subgerente), Cr. Fernando Di Bello (Asesor Contable), Cr. Pedro Natero (Titular Alterno), Sr. Nelson Torello (Prosecretario), Ps. Claudia Fernández (Responsable Marketing), Sra. Ma. Cristina Rodríguez (Vocal), Dr. Javier Arocena (Titular Alterno), Sr. José Luis Dos Santos (Vocal). De espaldas: Ec. Bernardo Quesada (Coordinador Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes), Sr. Rafael Vivo (Vocal), Sr. Miguel Francia (1er Vicepresidente), Dra. Sara Bossio (Presidenta SCJ), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente), Dra. Matilde Carrau (Secretaria), Dr. Fernando Cabrera (Sección Jurídica LIDECO), Cr. Luis E. González (Protesorero), Proc. Nicolás Antúnez (Sección Jurídica LIDECO) .

que refiere a la necesidad de profundizar por un lado, en la especialización de los Magistrados en el tema concursal. Asimismo, se planteó la inquietud de crear una justicia especializada en materia de delitos económicos, haciendo acuerdo de que fue en el año 2005 que, a instancias de nuestra Institución, la SCJ creó una Comisión a efectos de estudiar el tema.

La misma, integrada por representantes de la SCJ (Dr. Ricardo Harriague, Presidente de la Comisión), de la Fiscalía (Dr. Rafael Ubiría), del Colegio de Abogados (Dr. César Pérez Novaro), el Colegio de Contadores (Cr. Jorge Echevarría Petit) y de la Junta Asesora en Materia Económico Financiera del Estado (Dr. Eduardo Piaggio Soto).

Si bien la Comisión concluyó en la necesidad de contar con fiscalías y un cuerpo de asesores especiali-

zados en materia de ilícitos económicos con sus respectivas Sedes, la SCJ debió optar, por un tema presupuestario, por otras prioridades a la hora de la asignación de recursos. Comprendiendo los límites que acotan las posibilidades de la acción, en atención a la importancia del tema nuestra Institución creyó pertinente insistir en pujar por la concreción de ese planteo.

En cuanto a la posibilidad de la creación de un Ministerio de Justicia, la Magistrada titular de la SCJ expresó ante nuestro Consejo su posición contraria a ese hecho, fundamentando la misma en que con la actual estructura del Poder Judicial y con más recursos, el sistema judicial podría lograr un perfecto funcionamiento, siendo a la vez que de esta forma, se mantendrían las garantías que para los ciudadanos reporta la clara separación de los Poderes del Estado.

Proc. Nicolás Antúnez (Sección Jurídica LIDECO), Dr. Camilo Martínez (Director Gerente), A/S Marcos Dalla Rosa (Subgerente), Cr. Fernando Di Bello (Asesor Contable), Cr. Pedro Natero (Titular Alterno), Sr. Nelson Torello (Prosecretario), Ps. Claudia Fernández (Responsable Marketing), Sra. Ma. Cristina Rodríguez (Vocal), Dr. Javier Arocena (Titular Alterno), Sr. José Luis Dos Santos (Vocal). De espaldas: Ec. Bernardo Quesada (Coordinador Programa de Servicios de Información Comercial para Pymes), Sr. Rafael Vivo (Vocal), Sr. Miguel Francia (1er Vicepresidente), Dra. Sara Bossio (Presidenta SCJ), Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente), Dra. Matilde Carrau (Secretaria).

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VISITAS y EVENTOS

Conferencias LIDECO:

NUEVO SISTEMA TRIBUTARIO El pasado 28 de junio, tuvo lugar en el Auditorio del Banco Central del Uruguay la primera conferencia del Ciclo de Conferencias LIDECO 2007. La disertación estuvo a cargo del Director General de Rentas, el Cr. Nelson Hernández, quien ofreció una perspectiva histórica de las reformas tributarias acaecidas en nuestro país, para adentrarse luego en los detalles específicos del Nuevo Sistema Tributario. que facilitaron las maniobras elusivas. Por su parte, las carencias de la administración tributaria tuvieron que ver con la enorme cantidad de impuestos administrados, la escasez de recursos materiales y humanos, la escasa inversión en comunicación y el hecho de que el personal de la administración estaba mal remunerado, sin una adecuada capacitación y sin la exigencia del régimen de dedicación laboral exclusiva.

Sr. Víctor H. Abzaradel (Presidente LIDECO), Cr. Nelson Hernández (Director General de Rentas), Ec. Walter Cancela (Presidente BCU).

Antecedentes Historiando sobre el sistema tributario uruguayo, el Cr. Hernández planteó en su exposición una introducción sobre las características de la reforma del año 1960, 1974 y subsiguientes, señalando que desde inicios de los 80 el sistema tributario en nuestro país sufrió diversas modificaciones, de tipo reactivo, esto es, motivadas o bien por aumento del gasto público (estructurales o coyunturales) o por crisis económicas, lo cual o determinó la progresiva complejidad del sistema impositivo que hoy se apuesta a simplificar, con la consecuente expectativa de reducción de la evasión.

El Director de Rentas señaló que las experiencias de reforma durante el período 1960 y 1974 que incluían el IRPF no fueron fructíferas en términos de recaudación debido a ineficacias derivadas tanto del diseño de las reformas como de la administración tributaria.

Los factores que obedecieron al diseño fueron los altos mínimos no imponibles, las elevadas deducciones y exenciones en cada categoría (fictas y reales) y numerosos vacíos en cuanto a la materia imponible, 68 pag

Fundamentos para la eficiencia del Nuevo Sistema Tributario En contrapartida, el Nuevo Sistema Tributario pretende subsanar aquellas dificultades mediante una serie de pilares: 1) la propensión a una mayor equidad en función de la capacidad distributiva 2) lograr mayor eficiencia en el sistema 3) el estímulo a la inversión productiva y el empleo.

En tal sentido, los aspectos distintivos del nuevo sistema refieren a 1) la simplificación de la estructura impositiva a través de la reducción del número de impuestos 2) la racionalización de bases y alícuotas (mediante un sistema de imposición integral a las rentas, la ampliación de la base del IVA, la eliminación de exoneraciones y la estructura de alícuotas) y 3) la incorporación de instrumentos tributarios (impuesto a las rentas empresariales IRAE, impuesto a las rentas de las personas físicas IRPF, y apelar a la legislación moderna de tributación internacional).

Hernández enfatizó que en esta fase de inicio, es clave que el sistema en su estructura sea administrable, que propenda a evitar la evasión, que el IRPF sea simple y que se trabaje en pos de la maximización de la eficiencia en las administraciones tributarias de DGI, de BPS y de la Dirección Nacional de Aduanas.

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Ec. Walter Cancela (Presidente BCU), Sr. Ricardo Rodríguez, Sr. Nelson Torello, Sr. Rafael Vivo.

En lo que corresponde a la DGI, destacó el proceso de transformación y modernización del organismo recaudador, tendientes a optimizar su eficiencia. Para ello fue preciso invertir en equipamiento informático, redefinir procedimientos para aplicar un sistema integral de gestión, y operar un cambio en le modelo de gestión enfatizando la planificación estratégica y operativa y el control de la gestión por resultados.

Fue clave en ese proceso el trabajo sobre los recursos humanos de la DGI, respecto a lo cual se adecuó el nivel de remuneraciones, se estableció el régimen de dedicación exclusiva con un estricto sistema de incompatibilidades, se incrementó el porcentaje de los profesionales universitarios en la plantilla, y se instrumentaron programas de capacitación permanente.

Todo ello está en la base de que puedan cumplirse los grandes desafíos del nuevo sistema: la incorporación de 400.000 contribuyentes, la adecuación del lenguaje de comunicación con la ciudadanía, ser capaces de asesorar adecuadamente para facilitar al contribuyente el cumplimiento de sus obligaciones, mantener en un nivel moderado el costo de recaudación y minimizar el costo de cumplimiento de quien debe pagar impuestos.

Cr. Fernando Di Bello, Sr. Roberto Acuña, Cr. Jorge Freccero, Cr. Morgan Martínez.

Principales características del Nuevo Sistema Tributario Son 4 los puntos principales del nuevo sistema: 1) la Imposición a las rentas (IRAE, Impuesto a las Rentas de No Residentes IRNR, e IRPF), 2) la derogación del régimen de SAFIS, 3) el IVA y 4) el Impuesto al Patrimonio.

En cuanto a la derogación del régimen de SAFIS, a partir del 1° de julio del corriente quedaron sin efecto el inicio de los trámites de aprobación de estatutos o constitución de SAFIS, estableciéndose un plazo de 180 días para los trámites en curso. Se prevé que a partir del 1° de julio de 2010, para ejercicios con cierre posterior al 31 de diciembre de ese año, no se aplicará el ISAFI, salvo consolidaciones realizadas antes del 1° de abril de 2006.

Respecto al IVA, se incorpora un nuevo hecho generador: la agregación de valor originada en la construcción realizada sobre inmuebles en la modalidad de administración, no generan ingresos gravados por el IVA ni renta computable para IRAE o IMEBA. Por otro lado, se amplía la base imponible y se reducen las alícuotas.

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VISITAS y EVENTOS

Sr. Ricardo Rodríguez, Cr. Ernesto Carrau, Cr. Pedro Spielmann.

En lo que hace al impuesto al patrimonio, se adecua la definición de sujeto pasivo, se elimina del tributo a las cuentas bancarias con denominación impersonal, se elimina la exoneración a las explotaciones agropecuarias no nominativas y no residentes, se modifica el cálculo del ajuar, se reducen las tasas actuales y futuras, y se toma el cómputo del pasivo financiero ampliado y no condicionado al pago de IMABA.

El IRAE El IRAE afecta en el nuevo sistema a: - todas las sociedades comerciales

Sr. Vicente Langone, Sr. Diego Iglesias, Sr. Eduardo Madariaga.

La situación de los trabajadores independientes es la siguiente: aquellos trabajadores independientes que prestan servicios personales fuera de relación de dependencia con una renta superior a las UI 4.000.000, deben aportar por el IRAE. Quienes prestan servicios personales fuera de relación de dependencia por una renta inferior a las UI 4.000.000, podrán optar por el IRPF tomando como base, o bien a) la totalidad de las rentas b) la totalidad de las rentas derivadas del factor trabajo ó c) la totalidad de las rentas derivadas del factor capital.

En cuanto a las empresas agropecuarias, no podrán optar por tributar IMEBA:

- las sociedades con objeto agrario - las S.A. y las S. en C. por acciones - los establecimientos permanentes de entidades no residentes

- los establecimientos permanentes de entidades no residentes en la República

- los entes autónomos y organismos descentralizados que integran el dominio comercial e industrial del Estado

- los entes autónomos y servicios descentralizados

- los fondos de inversión cerrados de crédito y los fideicomisos (con excepción de los de garantía)

- los fondos de inversión cerrados de crédito y los fideicomisos (excepto los de garantía)

- las sociedades de hecho y las sociedades civiles (con exclusión de las integradas sólo por personas físicas residentes y las sociedades que perciban únicamente rentas puras de capital integradas sólo por personas físicas residentes y por entidades no residentes) - cualquier actividad lucrativa empresarial de tipo lucrativo, industrial, comercial, agropecuaria y de servicios que no esté incluida en los puntos anteriores.

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- las que tengan ingresos superiores a las UI 2.000.000 - las que exploten más de 1.500 hectáreas (Índice CONEAT 100) - las rentas de enajenación de activo fijo, por pastoreos, aparcerías y actividades análogas y de servicios agropecuarios.

En cuanto a las deducciones, por principio general, sólo se deducen aquellos gastos,

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Cr. Ernesto Carrau, Cr. Nelson Hernández, Cr. Eduardo Radio, Cr. Morgan Martínez, Cr. José Stabile.

debidamente documentados, que: 1) sean necesarios para obtener y conservar las rentas, 2) que constituyan para la contraparte rentas gravadas por este impuesto o por el IRPF, IRNR ó imposición efectiva a la renta en el exterior. La deducción de gastos a aplicar para el cálculo del IRAE será proporcional al porcentaje de renta que paguen las contrapartes en los casos en que estos últimos a) aporten IRPF por rendimientos de capital e incremento patrimonial, b) paguen IRNR ó c) imposición a la renta en el exterior si la tasa efectiva es menor al 25%.

En lo que respecta a la obligatoriedad de llevar contabilidad suficiente, en el nuevo sistema, estarán obligados a tributar en base a este régimen 1) las S.A. y las S. en C. por acciones 2) los establecimientos permanentes de entidades no residentes 3) los fondos de inversión cerrados de crédito y los fideicomisos (excepto los de garantía) y 4) las empresas cuyos ingresos superen las UI 400.000.

En cuanto a las formas en que a partir del nuevo sistema se prevé que el IRAE constituya un estímulo a la inversión y el empleo se cuentan:

Sr. Víctor H. Abzaradel, Sr. Rafael Vivo, Sr. Marcelo Bosch.

- la disminución de aportes patronales en comercio y servicios - la disminución de aportes patronales en empresas públicas - el tratamiento preferencial para colocaciones a largo plazo en pesos - la eliminación de impuestos antieconómicos

El IRNR Este impuesto, afecta: - las rentas generadas por actividades empresariales y asimiladas por la enajenación habitual de inmuebles - rendimientos del trabajo - rendimientos de capital - incrementos patrimoniales Las rentas comprendidas en este impuesto se consideran de fuente uruguaya cuando se vinculen a

- la ampliación de exoneración por adquisición de bienes para actividades comerciales y de servicios - la ampliación de las utilidades exonerables - la reducción de la tasa del impuesto - el cómputo de pérdidas fiscales por 5 años - el gasto salarial incrementado Otras normas que se entiende contribuirán a la inversión y el empleo son las que establecen:

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VISITAS y EVENTOS

rentas obtenidas por servicios prestados desde el exterior a contribuyentes del IRAE. Cuando las rentas referidas se vinculen total o parcialmente a rentas no comprendidas en el IRAE, la reglamentación podrá establecer el porcentaje de renta que se considera de fuente uruguaya.

El IRPF El IRPF es un impuesto de fuente uruguaya, anual (con cierre al 31 de diciembre), directo, y personal (grava a personas físicas), que será administrado por la DGI con colaboración de BPS a través de ATYR. El IRPF de categoría I comprende los rendimientos del capital (inmobiliario y mobiliario) y los incrementos patrimoniales, y el de categoría II las rentas del trabajo. Sobre las categorías, importa destacar que: los impuestos se liquidan por separado, los créditos incobrables en cualquiera de las dos categorías se deducen también según la categoría a la que correspondan, y las pérdidas sufridas se pueden descontar en el plazo de dos años a partir de que se comienza a generar renta, y siempre dentro de la categoría que corresponda.

En la categoría I, para las rentas inmobiliarias se toma como base el ingreso neto (ingreso bruto incobrables), menos los costos (comisión de administración de propiedades, honorarios vinculados con contratación, contribución inmobiliaria e impuesto de primaria y en subarrendamientos, arrendamiento pagado). Las rentas mobiliarias comprenden: 1) las de colocación de capital o de crédito 2) las de bienes muebles y bienes incorporales 3) las rentas vitalicias o temporales originadas en la inversión de capitales 4) las de donaciones modales y contratos de seguros, y 5) las de cesión del derecho de explotación de imagen.

Los incrementos patrimoniales, comprenden: 1) las rentas derivadas de la enajenación 2) cesión de derechos de promesas sobre bienes corporales e incorporales 3) prescripción adquisitiva y 4) el resultado de comparar el valor en plaza con el valor fiscal de los bienes donados, siempre que aquél fuera mayor que éste. En cuanto al resultado de las enajenaciones de inmuebles, se considera el precio de la enajenación o de la promesa no menor al valor real, menos el costo fiscal más las mejoras actualizadas por UI (o IPC) más ITP. Para inmuebles adquiridos antes del 1 de julio de 2007, opción de renta ficta del 15%.

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Para la enajenación de otros bienes, para el resultado se aplican los mismos criterios que para la enajenación de inmuebles, y si no es posible establecer el costo, se establece una renta ficta de 20% menos ITP si corresponde.

Las tasas para los rendimientos de capital son las siguientes: - 3% para intereses de depósitos en moneda nacional y en UI, a más de un año en instituciones de intermediación financiera - 3% para intereses de obligaciones y otros títulos de deuda (a plazos mayores a tres años, por suscripción pública y cotización bursátil) - 5% para intereses de depósitos a 1 año o menos en moneda nacional sin cláusula de reajuste - 7% para dividendos o utilidades pagados o acreditados por contribución de IRAE - 12% para las restantes rentas En la categoría II, que refiere a las rentas del trabajo, se establecen escalas progresionales a las que se le establecen diversas tasas según la renta anual computable. Las rentas exentas son aquellas que alcanzan las 60 BPC ($ 98.160). De ahí en más se establecen tasas de acuerdo a la siguiente escala: - 10% sobre el monto que supere el MNIG (mínimo no imponible general) y que llegue hasta 120 BPC ($196.320) - 15% sobre el monto que supere las 120 BPC y llegue hasta 180 BPC ($ 294.480) - 20% sobre el monto que supere las 180 BPC y llegue hasta 600 BPC ($ 981.600) - 22% sobre el monto que supere las 600 BPC y llegue a 1.200 BPC ($ 1.963.200) - 25% sobre el monto que supere las 1.200 BPC Finalizada la exposición del Director de Rentas, se abrió un espacio para que el público planteara preguntas. Los interesados, pueden remitirse a la página www.dgi.gub.uy, donde en la opción Asistencia al contribuyente se encuentran las respuestas para las Preguntas más frecuentes.

LIGA DE DEFENSA COMERCIAL · EDICIÓN 143 · JULIO 2007