Brochure - Politique du personnel

ÉLABORER UNE POLITIQUE POUR VOTRE PERSONNEL

COMMENT FAIRE ?

DE PROFESSION LIBERALE A EMPLOYEUR Le titulaire d'une profession libérale n’exerce plus uniquement un métier spécifique, il est aussi entrepreneur et, de plus en plus souvent, employeur. Sa mission ne consiste donc plus qu’à exceller dans son domaine, il doit également diriger et recruter des collaborateurs, préserver l’attractivité de son bureau ou cabinet aux yeux des travailleurs potentiels, gérer son administration RH, etc.

Dans une petite ou moyenne entreprise, l’accueil peut se dérouler autrement que dans une grande structure. De plus, l’application de la réglementation en la matière est plus souple pour les PME de moins de 20 travailleurs. Il n’existe donc pas de procédure standard à suivre pour gérer des collaborateurs et organiser le travail en équipe. Chaque entreprise est différente et chaque travailleur l’est aussi.

C’est pourquoi Liberform vous propose diverses pistes de réflexion dans cette brochure. Celles-ci vous aideront à instaurer vous-même une politique d’accueil qui correspond à votre organisation et qui offre une véritable valeur ajoutée.

Nous avons consacré le plus grand soin à la composition de cette brochure et aux informations qui y sont reprises.

Il se peut néanmoins qu’elle contienne certaines imprécisions ou erreurs, dont nous ne pouvons en aucun cas être tenus responsables.

« LIBERFORM, PARTENAIRE À VALEUR AJOUTÉE DES PROFESSIONS LIBÉRALES POUR LA FORMATION ET L'APPRENTISSAGE » La commission paritaire des professions libérales (CP 336) réunit plus de 8 761 employeurs et près de 36 832 travailleurs salariés (chiffres 2022 - ONSS). Ensemble, ils désirent exceller compte tenu de la réalité spécifique de leur secteur et continuer à développer leurs connaissances en matière de gestion des talents, de renforcement des compétences, de formation et de coaching.

Quelle que soit la taille de votre entreprise, le recrutement et la rétention des bons talents sont essentiels. Tout commence par une offre d’emploi attractive, par les bons canaux de recrutement, par une politique d’accueil, par un système de parrainage ou de tutorat sur le terrain, etc. Sans oublier la promotion de la diversité, la non-discrimination, une organisation du travail adéquate, etc.

Liberform, le centre de formation pour le secteur des professions libérales, est à cet égard le partenaire à valeur ajoutée par excellence, la référence pour tous les acteurs du secteur. Il inspire, informe, sensibilise, rassemble et facilite l’accès à la formation et l’apprentissage. Grâce à des exemples concrets, des outils simples à utiliser et une solide dose d’expérience, Liberform désire vous épauler à chaque étape de votre parcours !

Suivez-nous via notre lettre d’information, sur www.liberform.be et sur les réseaux sociaux.

NOTRE VISION

LIBERFORM EST NECESSAIRE PARCE QUE LA FORMATION ELARGIT LA PERSPECTIVE !

TABLE DES MATIÈRES .01 Pourquoi cette brochure sur la politique du personnel ?

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.02 La réglementation en quelques mots

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.03 À quoi faire attention lors des engagements ?

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Différentes formes de collaboration

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- Travailleur (généralités)

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- Indépendant

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- Stagiaire via l’apprentissage sur le lieu de travail

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• Qui cherchez-vous?

- Réfléchissez à la direction que vous voulez prendre ensemble • Tout commence par l’offre d’emploi

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- Que doit-elle contenir?

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- Quel canal choisir?

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- La procédure est-elle claire?

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• Open hiring: le recrutement ouvert à tous

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• Formalités administratives requises

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• Service interne et externe pour la prévention

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• Rémunération, salaire et charges salariales

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• Des réductions bienvenues

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• Tâches RH : secrétariat social ou service RH

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• L’art d’attirer les bons talents

20

.04 Entretien d’embauche et feed-back

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• La sélection

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• L’évaluation

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• Le feed-back

22

• Obligations légales

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- Obligations de l’employeur

23

- Obligations du candidat

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.05 Politique d’accueil : bienvenue!

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.06 Comment gérer votre personnel?

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• Une culture du dialogue et du feed-back

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- Des moments réguliers dédiés au feed-back

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- Entretien de fonctionnement sous la forme d’un dialogue

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- Entretien d’évaluation : une évaluation claire unidirectionnelle

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• Développement de l’équipe : autonome et diversifiée

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• Plusieurs générations sur le même lieu de travail

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• La flexibilité plutôt que la rigidité

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.07 La vie au travail : points d’attention

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• Le lieu de travail

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• La vie privée

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• Le talent individuel est omniprésent

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• Formation

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- Comment pérenniser les formations?

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- Diriger en coachant

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• Burn-out et bore-out

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• Réintégration des absents de longue durée

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.08 Fin de carrière : quelques points importants

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• Pension

38

• Rupture du contrat de travail

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- Régime normal de congé : indemnité et délai de préavis

38

- Rupture du contrat d’un commun accord

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- Licenciement manifestement déraisonnable

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- Licenciement d’un travailleur malade

39

- Licenciement pour motif grave

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• Reclassement professionnel

41

• Offboarding – se quitter sur une note positive

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• Recrutement boomerang – content de vous revoir!

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.09 En résumé

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.10 Annexe

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.11 Sources

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Remarque : dans la présente brochure, les termes « il » et « ils » désignent tous les genres.

.01 POURQUOI CETTE BROCHURE SUR LA POLITIQUE DU PERSONNEL? Étudier les conditions de travail et les pratiques relatives à la gestion du personnel dans les entreprises pour aider à pourvoir les postes vacants et à remédier à d’éventuelles pénuries de compétences. Telle est la recommandation formulée en 2019 pour la Flandre dans l’OESO Skills Strategy. L’OCDE entend déterminer quelles mesures d’incitation peuvent pousser les employeurs à réformer leur lieu de travail et à promouvoir les formations en management, en particulier dans les petites et moyennes entreprises.

Votre entreprise a tout intérêt à être préparée au changement, à savoir à un marché du travail en mutation, à une nouvelle génération de travailleurs et à une évolution des compétences requises.

Un secteur en mouvement Traditionnellement, un titulaire de profession libérale a un comportement réactif : c’est le client qui est à l’origine de la collaboration. Ce dernier fera par exemple appel à un expert-comptable pour remplir sa déclaration d’impôt, ou à un avocat s’il doit comparaître devant un juge. Or, nous constatons souvent que le recours aux services des professions libérales se fait (trop) tard, et que de nombreux problèmes auraient pu être évités si un professionnel avait été impliqué plus tôt.

De nos jours, la société en général et les clients plus spécifiquement ont tendance à « vouloir plus en payant moins ».

Les professions libérales cherchent donc des moyens de réduire leurs dépenses. Parallèlement, le client pensant pouvoir tout trouver sur internet, elles doivent davantage les convaincre de leur valeur ajoutée.

Par ailleurs, les professions libérales ont longtemps été exercées plus ou moins de la même façon. Les choses ont à présent changé. Avec l’arrivée des outils en ligne, par

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exemple, le travail est désormais réparti et réalisé différemment. En témoigne notamment la présence de l’assistant juridique ou du gestionnaire de dossier chez le comptable.

L’expérience pratique d’un titulaire de profession libérale provient de ses acquis, de ses livres, de ses archives et de ses textes juridiques ou médicaux. Mais les connaissances et l’expérience revêtent de plus en plus souvent une forme électronique qui leur permet d’être utilisées et partagées autrement. Il existe aussi différentes manières de communiquer – un domaine au niveau duquel de nombreuses choses ont également changé. Les professions libérales doivent de plus en plus apprendre comment interpréter et appliquer au mieux les données disponibles. Dans le secteur de la construction, par exemple, les systèmes numériques destinés à soutenir les processus, comme le BIM (Building Information Modeling), se multiplient.

Exercer une profession libérale devient de plus en plus un processus. Les missions récurrentes peuvent être standardisées afin d’être réalisées plus vite et plus efficacement.

De plus, certaines parties de ce processus peuvent être organisées différemment ou être réalisées par des collaborateurs. De nouvelles tâches clés voient le jour, auxquelles les prochaines générations d’assistants, de collaborateurs administratifs, d’assistants juridiques, de gestionnaires de dossier, d’informaticiens, d’analystes de données, etc. doivent se préparer.

Quiconque souhaite pouvoir faire face à tous ces changements futurs doit donc s’entourer des bons talents. Découvrez dans la liste de contrôle reprise dans les annexes de cette brochure quelles formalités accomplir pour ces collaborateurs.

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LA RÉGLEMENTATION EN QUELQUES MOTS

Vous trouverez ci-après une liste des principaux textes de loi dont vous devez tenir compte dans le cadre de votre politique du personnel.

On citera également la loi établissant les principes généraux de la sécurité sociale des travailleurs salariés.

La loi sur le travail du 16 mars 1971 énumère une série de mesures en matière de durée du travail, de rémunération, de protection de la maternité, de temps de repos, etc. Elle s’applique aussi bien aux travailleurs qu’aux employeurs.1

« La sécurité sociale des travailleurs comprend l’ensemble des prestations sociales auxquelles ont droit les assurés sociaux et qui ont pour but de remplacer ou de compléter le revenu professionnel du travailleur afin de le préserver des conséquences de certains risques du travail, de certaines situations de famille et conditions de vie et des risques sociaux. »

La loi concernant le travail faisable et maniable du 5 mars 2017 promeut des emplois intéressants, qui offrent des perspectives d’évolution, qui permettent de concilier travail et vie privée, qui ne provoquent pas un stress excessif et qui ne nuisent pas à la santé des travailleurs. Cette loi définit notamment les modalités relatives aux horaires flottants, à l’investissement dans les formations et à la manière de faciliter l’apprentissage tout au long de la vie.

Le travail faisable repose sur 4 piliers : - L’envie de travailler : santé et de sécurité au travail, stress et burn-out, pension, occupation de travailleurs de tous les âges, etc. ; - La gestion des collaborateurs : coaching, communication, délégation, motivation, etc. ; - La croissance personnelle : développement des compétences, formation, etc. ; - L’organisation : travail en équipe, autonomie, équilibre travail-vie privée, réseautage, etc.

La sécurité sociale englobe : - les indemnités dues en exécution de l’assurance obligatoire soins de santé et indemnités ; - les allocations de chômage ; - les pensions de retraite et de survie ; - les allocations du chef d’accidents de travail et de maladie professionnelles ; - les prestations de santé dues en exécution de l’assurance obligatoire soins de santé et indemnités ; - les prestations familiales; - les allocations de vacances annuelles.

Les cotisations de sécurité sociale sont calculées sur base de la rémunération du travailleur.

La loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur travail est la loi de base dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail, également appelée la « loi bien-être ». La plupart de ces arrêtés d'exécution sont rassemblés dans le Code du bien-être au travail, élaboré selon une philosophie innovatrice par rapport à celle du Règlement général pour la protection du travail (RGPT), codification antérieure des prescriptions concernant la sécurité et la santé au travail. Le bien-être au travail est défini comme l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est exécuté : -

Sécurité au travail ; Protection de la santé au travail ; Aspects psychosociaux du travail ; Ergonomie ; Hygiène du travail ; Embellissement des lieux de travail.

1 travailleurs : les personnes qui, autrement qu’en vertu d’un contrat de louage de travail, fournissent des prestations de travail sous l’autorité d’une autre personne / employeurs : les personnes qui occupent les travailleurs / (voir article 1 de la loi du 16 mars 1971 sur le travail)

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La loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail (LCT). Le contrat de travail d’employé est le contrat par lequel un travailleur, l’employé, s’engage contre rémunéra-

Art. 17 Le travailleur a l’obligation : - d’exécuter son travail avec soin, probité et conscience, au temps, au lieu et dans les conditions convenus ; - d’agir conformément aux ordres et aux instructions qui lui sont donnés par l’employeur, ses mandataires ou ses préposés, en vue de l’exécution du contrat ; - de s’abstenir, tant au cours du contrat qu’après la cessation de celui-ci : • d’obtenir, d’utiliser ou de divulguer de manière illicite un secret d’affaires dont il peut avoir connaissance dans l’exercice de son activité professionnelle, ainsi que de divulguer le secret de toute affaire à caractère personnel ou confidentiel dont il aurait eu connaissance dans l’exercice de son activité professionnelle ; • de se livrer ou de coopérer à tout acte de concurrence déloyale; - de s’abstenir de tout ce qui pourrait nuire, soit à sa propre sécurité, soit à celle de ses compagnons, de l’employeur ou de tiers ; - de restituer en bon état à l’employeur les instruments de travail et les matières premières restées sans emploi qui lui ont été confiés.

tion à fournir un travail principalement d’ordre intellectuel sous l’autorité d’un employeur. Ce contrat de travail fait naître des obligations pour les deux parties :

Art. 20 L’employeur a l’obligation : - de faire travailler le travailleur dans les conditions, au temps et au lieu convenus, notamment en mettant à sa disposition, s’il y échet et sauf stipulation contraire, l’aide, les instruments et les matières nécessaires à l’accomplissement du travail ; - de veiller en bon père de famille à ce que le travail s’accomplisse dans des conditions convenables au point de vue de la sécurité et de la santé du travailleur et que les premiers secours soient assurés à celui-ci en cas d’accident. À cet effet, une boîte de secours doit se trouver constamment à la disposition du personnel; - de payer la rémunération aux conditions, au temps et au lieu convenus ; - de donner au travailleur le temps nécessaire pour remplir les devoirs de son culte, ainsi que les obligations civiques résultant de la loi ; - de consacrer l’attention et les soins nécessaires à l’accueil des travailleurs et, en particulier, des jeunes travailleurs ; - de fournir au travailleur un logement convenable ainsi qu'une nourriture saine et suffisante, dans le cas où il s'est engagé à le loger et à le nourrir; - d’apporter les soins d’un bon père de famille à la conservation des instruments de travail appartenant au travailleur et des effets personnels que celui-ci doit mettre en dépôt ; il n’a en aucun cas le droit de retenir ces instruments de travail ou ces effets.

En résumé, vous devez, en votre qualité d’employeur, tenir compte des lois suivantes (liste non exhaustive) : -

Si vous avez besoin de plus d’informations ou d’aide à ce sujet, n’hésitez pas à contacter votre secrétariat social.

Loi sur le travail Loi sur le travail faisable et maniable Loi sur le bien-être Loi sur la sécurité sociale Loi sur les contrats de travail

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.03 À QUOI FAIRE ATTENTION LORS DES ENGAGEMENTS ?

Avant d’engager un nouveau collaborateur, il est préférable de bien réfléchir à vos besoins exacts. Quelles tâches va-t-il assumer ? Nécessitent-elles un contrat à temps partiel ou à temps plein? Cette personne doit-elle toujours être présente ou peut-elle (aussi) travailler à distance? Les prochains chapitres vous fourniront quelques pistes de réflexion.

3.1 DIFFÉRENTES FORMES DE COLLABORATION 3.1.1 Travailleur salarié (général) Un contrat de travail est un accord bilatéral conclu entre deux parties, l’employeur d’une part, et le travailleur d’autre part, en vertu duquel elles s’engagent l’une envers l’autre et qui fait naître une série d’obligations respectives. Les travailleurs s’engagent à exécuter un travail contre rémunération et sous l’autorité de l’employeur. Le paiement de la rémunération et la fourniture d’un emploi sont les obligations principales qui incombent à l’employeur. Vous trouverez plus loin dans cette brochure des informations sur les obligations administratives et les frais, ainsi que des conseils pratiques.

3.1.2 Travailleur indépendant Un travailleur indépendant exerce une activité professionnelle qui génère un revenu sans relation d’autorité avec un employeur. Il travaille généralement sur commande pour atteindre un résultat donné et à un prix déterminé, sur la base d’un contrat d’entreprise passé avec des commanditaires.

Le statut de freelance est de plus en plus répandu.

Quelle est la différence entre un freelance et un indépendant ?

UNIZO définit le freelance comme un entrepreneur sans personnel qui fournit principalement, mais pas exclusivement, des services professionnels dans un contexte business-to-business (B2B), et ce, sur la base de contrats, de missions ou de projets temporaires. Un freelance est donc avant tout un entrepreneur qui exerce une activité économique sans occuper de personnel. La forme juridique de l’affaire, de l’entreprise, du cabinet ou du bureau – une entreprise individuelle ou une société – n’a ici pas d’importance. Le freelance peut exercer son activité à titre tant principal que complémentaire.

La principale différence entre un freelance et un indépendant est donc liée à la destination du service (relation B2B exclusivement).

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Quelle est la différence entre un freelance/indépendant et un travailleur salarié ?

Un freelance ou un collaborateur indépendant ne bénéficient pas des dispositions protectrices du droit du travail ou des avantages fixés par des contrats de travail individuels ou des conventions collectives de travail. Étant donné que ce dernier doit payer lui-même ses cotisations sociales, vous ne devez, en tant que client, pas payer de cotisations sociales sur le prix dont vous avez convenu ensemble pour ses services.

Il est parfois difficile d’effectuer la distinction entre un indépendant/freelance et un travailleur salarié. Les employeurs doivent donc toujours veiller à ne pas tomber dans le piège de la fausse indépendance. Il est question de fausse indépendance lorsque des travailleurs ont le statut d’indépendant, alors qu’en réalité, ils exercent leur activité professionnelle sous l’autorité d’un employeur. Le recours aux faux indépendants est considéré comme une forme de fraude sociale, car l’employeur évite ainsi, délibérément ou non, les cotisations sociales dont il est normalement redevable, et contourne les règles du droit du travail (loi du 27 décembre 2006 sur les relations de travail).

Travail intérimaire Une entreprise de travail intérimaire vous permet de confier à quelqu’un la réalisation d’une mission temporaire. Cette personne a le statut de travailleur intérimaire. Dans ce cas, l’entreprise de travail intérimaire agit en tant qu’intermédiaire, et c’est elle qui emploie le travailleur et le met à la disposition de votre entreprise. Si vous faites appel à elle, vous ne devez pas vous charger de l’administration des salaires, par exemple. Elle s’en occupera pour vous moyennant paiement.

Le travail intérimaire est non seulement intéressant pour la réalisation de missions temporaires, mais vous pouvez également faire appel à l’entreprise de travail intérimaire pour le recrutement et la sélection d’un travailleur. La plupart du temps, ce nouveau travailleur vous fournit ses services pour une période déterminée par l’intermédiaire du bureau d’intérim. Une fois celle-ci terminée, vous avez la possibilité de l’engager ou non. Vous éviterez ainsi les indemnités ou les délais de préavis si la collaboration ne s’avère pas concluante. De plus, tant que le travailleur est employé par l’entreprise de travail intérimaire, vous ne devez pas lui payer de salaire garanti en cas de maladie, par exemple. Cette forme de travail peut donc vous aider à réaliser des économies (considérables).

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ATTENTION : le recours à un intérimaire ne peut se faire que dans 6 situations bien précises : -

Remplacement d’un travailleur permanent ; Surcroît temporaire de travail; Exécution d’un travail exceptionnel ; Insertion (en vue d’un engagement permanent) ; Occupation dans le cadre d’un trajet de mise au travail approuvé par la région pour des chômeurs de longue durée et des bénéficiaires d’une assistance financière sociale.

- Fourniture de prestations artistiques.

Attention : A partir du 01/01/2020, la loi sur les Accidents du Travail changera pour un ensemble de personnes mises au travail par des conventions de stage, d’apprentissage ou d’expérience durant leurs formations, parallèles aux études, au sein d’une entreprise externe à l’établissement d’enseignement ou du centre de formation professionnelle où elles suivent le reste de leur formation (théorique et/ou pratique).

Types de groupes cibles et systèmes : Les avocats font toutefois exception à cette règle : leur Code de déontologie interdit à un avocat inscrit au tableau ou sur la liste des stagiaires d’exercer ses activités d’avocat dans le cadre d’un lien de subordination. En Belgique, tous les avocats sont des indépendants, bien que la loi n’impose pas explicitement ce statut. Les règles du code judiciaire concernant la profession d’avocat évoquent effectivement « l’indépendance » et à « la dignité » de la profession, et ces termes ont traditionnellement été interprétés comme des références au statut d’indépendant. 2

3.1.3 Stagiaire via l’apprentissage sur le lieu de travail Trouver du personnel qualifié n’est pas une mince affaire.

Rien ne vous empêche bien entendu de former vousmêmes vos collaborateurs pour qu’ils disposent des compétences dont a besoin votre entreprise. Il existe pour cela différents systèmes, qui vous permettent notamment de faire appel à des demandeurs d’emploi ou à des étudiants.

L’apprentissage sur le lieu de travail est un terme qui regroupe tous les systèmes de formation où les apprenants développent leurs connaissances à la fois dans un établissement d’enseignement et en milieu professionnel.

- Les élèves de l’enseignement secondaire via l’apprentissage en alternance ou un stage à temps plein - Les étudiants qui font un bachelor professionnalisant ou de transition - Les étudiants en master - Les étudiants qui suivent un Brevet d'enseignement supérieur (BES) - Les demandeurs d'emploi via le Forem • Les Aides à la Promotion de l’Emploi (APE) permettent à l’employeur du secteur non marchand qui vous engage de bénéficier également d’un subside lié à votre engagement • Le Plan Formation-Insertion (PFI) vous permet de bénéficier d’un programme de formation organisé par l’ employeur et adapté à ses exigences propres, avec un contrat à la clé

3.1.3.1 Apprentissage en alternance Combiner apprentissage et travail présente de nombreux avantages, y compris pour l’employeur. Ce système vous permet en effet d’engager quelqu’un pour une certaine période à moindres frais. Dans certains cas, vous devez payer à l’étudiant une indemnité, mais celle-ci ne représente toujours qu’une fraction du coût salarial d’un travailleur ordinaire. Par ailleurs, l’apprentissage en alternance est le moyen idéal de vous faire une idée des capacités et de la motivation d’un candidat potentiel en vue d’un engagement éventuel.

L’apprenant suit des cours théoriques un certain nombre

2 Les règles déontologiques auxquelles sont soumis les avocats flamands précisent toutefois expressément que les avocats doivent être indépendants et interdisent donc le statut d’employé. L’Ordre des barreaux francophones et germanophone (OBFG) de Belgique ne connaît pas d’obligation déontologique comparable, car il ne souhaite pas exclure catégoriquement la possibilité de recourir à un statut d’employé.

Le code de déontologie des autres catégories professionnelles ne contient pas de dispositions similaires, ce qui signifie que leurs collaborations devront être évaluées sur la base des critères généraux définis dans la loi sur les relations de travail.

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de jours par semaine et poursuit sa formation en entreprise le reste du temps. La formation en alternance peut être organisée via : - les Centres d'Education et de Formation en Alternance (CEFA). Un CEFA est toujours rattaché à un établissement d’enseignement secondaire de plein exercice de la FWB. - l’Espace formation PME (EFP) pour la Région bruxelloise - les Centres de formation et de perfectionnement des indépendants et PME (ZAWM - IFaPME) pour la Wallonie Plus d’informations sur les contrats et conventions de stage via le site du FOREM, d'Actiris et de l'ADG. Vous souhaitez former un demandeur d’emploi aux besoins de votre entreprise pour ensuite l’engager ? Pensez au Plan Formation-Insertion (PFI) du FOREM !

Le PFI, c’est quoi ? Le Plan Formation-Insertion est un dispositif qui vous permet de former un demandeur d’emploi selon vos besoins spécifiques et de l’engager pour une durée au moins équivalente à la formation .

La formation dure entre 4 et 26 semaines . La durée de formation est fixée en fonction du métier et du profil du candidat : elle doit permettre au demandeur d’emploi d’acquérir les compétences nécessaires à l’exercice de sa fonction. Elle peut être exclusivement organisée en entreprise, ou en partie dans un centre de formation .

Vos avantages : vous formez le demandeur d’emploi "sur mesure", selon vos besoins spécifiques ; Durant la formation, vous versez au Forem une indemnité forfaitaire calculée en fonction des prestations réellement effectuées par le stagiaire et sur base de la future rémunération du stagiaire ; Après la formation vous pouvez éventuellement bénéficier d'aides publiques liées à l'engagement du stagiaire (réductions ONSS, Impulsion, SESAM,...) ; Le Forem intervient dans les frais de déplacement du demandeur d’emploi en stage si ceux-ci excèdent 5 km et les frais de garde/garderie d’enfant.

Plus d’info ? www.leforem.be

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3.1.3.2 Étudiants-jobistes Faire appel à des étudiants peut être une manière utile et flexible de renforcer votre personnel. Certaines restrictions sont toutefois d’application, tant pour les étudiants que pour vous en tant qu’employeur.

Ce système présente quoi qu’il en soit un énorme avantage : vous payez des cotisations sociales bien moins élevées pour l’étudiant que pour vos travailleurs ordinaires.

Quant à l’étudiant, sa cotisation est elle aussi minime : sa rémunération est uniquement soumise à une cotisation de solidarité limitée.

Attention : dès 2023, un étudiant pourra travailler 600 heures au lieu de 475 heures , tous employeurs confondus.

En tant qu’employeur, vous devez préalablement obtenir une attestation auprès de Student@work pour vous assurer que l’étudiant peut encore être occupé cette année-là.

Outre les règles générales applicables à tous les travailleurs salariés, le législateur a prévu des dispositions spécifiques pour les étudiants employés dans les liens d’un contrat étudiant. Celui-ci doit être établi en double exemplaire pour chaque étudiant, toujours par écrit, au plus tard au moment de l’entrée en service. Les 3 premiers jours de travail sont considérés de plein droit comme une période d’essai. Aucune disposition particulière ne doit être prévue dans le contrat à ce sujet.

Il existe donc différents types de collaborations.

Un collaborateur peut renforcer votre entreprise en tant que : -

Travailleur salarié Travailleur indépendant ou freelance Travailleur intérimaire Stagiaire via l’apprentissage sur le lieu de travail ou en alternance - Stagiaire via le Forem, Actiris ou ADG - Étudiant-jobiste Pour plus d’informations et les dernières évolutions légales, adressez-vous au Forem, Actiris ou ADG et à votre secrétariat social. Vous pourrez examiner ensemble les possibilités qui s’offrent à vous.

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3.2 QUI CHERCHEZ-VOUS? La procédure de recrutement commence le jour où vous envisagez d’engager un (premier) collaborateur. La première question que vous devez vous poser est la suivante : qui cherchez-vous?

d’emplois requièrent donc une combinaison de soft et de hard skills.

Les évolutions technologiques et socio-démographiques et la mondialisation croissante obligent les organisations à revoir leurs modèles d’entreprise pour rester compétitives.

Cela a un impact sur l’organisation du travail, sur les tâches et sur les fonctions. Mais plus que le nombre d’emplois, c’est surtout sur le contenu de la fonction qui change. Les progrès technologiques n’entraînent pas tant la disparition complète des emplois que l’automatisation du travail. Elles permettent dès lors d’accomplir des tâches supplémentaires et transforment la nature du travail. Si votre organisation ne parvient pas à transposer ce nouveau besoin en compétences dans sa politique de recrutement, elle se mettra elle-même des bâtons dans les roues.

-

Pour les candidats, il est important que les offres d’emploi décrivent correctement les compétences qui seront importantes pour la fonction et l’organisation afin d'y être performant et se développer. Lorsqu’elles ne reflètent pas suffisamment les besoins réels ou n’anticipent pas assez les évolutions futures, il y a inévitablement une inadéquation entre l’offre et la demande.

Au fil des ans, les exigences reprises dans les offres d’emploi sont devenues de plus en plus strictes. La demande en hard skills n’est pas la seule à augmenter; les soft skills sont également de plus en plus recherchées – pensez à la mondialisation, qui rend la collaboration au sein d’équipes internationales plus cruciale; ou à la numérisation, qui exige de nouvelles compétences techniques et augmente l’importance de pouvoir interpréter les données. Bon nombre

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Dans notre enquête "Jobcapacity" (2021), nous avons examiné 5 tendances : Changements techniques et numérisation ; Nouvelle méthode de travail ; Spécialisation et coopération ; Modification des relations avec les clients CO2 et économie circulaire.

Les compétences les plus importantes qui ont émergé nous ont donné une bonne indication des compétences qui seront nécessaires à l'avenir. Vis-à-vis du client, la communication, l'orientation client, la conviction et le conseil ont été mis en avant.

Envers l'équipe : communiquer, coopérer, être flexible, prendre des responsabilités et être indépendant.

En tant que manager : communiquer, encadrer, donner des directives et prendre des responsabilités.

La nouvelle façon de travailler entraîne également des défis pour la politique de recrutement. Les candidats ont des attentes précises quant à leur futur environnement de travail.

Par exemple, le télétravail est toujours d'actualité dans certaines entreprises après le corona.

Le thème de la durabilité (RSE - responsabilité sociale des entreprises) occupe une place de plus en plus importante dans l'agenda. Cela entraîne également certaines compétences. Pensez à : l'envie d'apprendre, l'esprit critique, l'empathie, la coopération et un état d'esprit inclusif. (IDG - Inner Development Goals)

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3.2.1 Réfléchissez à la direction que vous voulez prendre ensemble Si vous envisagez d’engager du personnel, vous devez clairement savoir quelle direction vous souhaitez prendre ensemble. Pour cela, il est important de pouvoir vous appuyer sur un argumentaire solide, dont votre plan d’entreprise ou business plan fait partie.

L’idée est notamment d’y définir les objectifs de votre organisation et la manière dont vous comptez les atteindre. Un A4 clair suffit. En tant que chef d’entreprise, vous savez en effet mieux que quiconque dans quelle direction vous souhaitez avancer. Rien ne vous empêche d’engager un consultant pour vous aider, mais ce n’est pas indispensable.

• L’objectif est une description de la situation dans laquelle vous souhaitez que votre organisation se retrouve à terme, exprimée en résultats concrets et mesurables à l’aide d’indicateurs ou de critères de référence.

• La mission définit la raison d’être de votre organisation : pourquoi êtes-vous là? Elle repose sur des valeurs et normes communes partagées de tous et exprime la contribution que les collaborateurs souhaitent apporter à leurs collègues et à la société. Votre mission n’est pas vague : elle est clairement liée à vos activités quotidiennes.

Elle n’est pas facultative : la réalité doit correspondre à ce qui figure sur papier.

• La vision reflète la direction que veut prendre votre organisation, exprimée en idéaux, en caractéristiques uniques et sous la forme de l’image collective que vous voulez lui donner. Elle sert souvent de référence pour fixer les règles de conduite, par exemple pour le recrutement ou les discussions internes ou externes.

• La stratégie d’entreprise définit la manière dont la vision sera concrétisée, dont l’organisation entend remplir son rôle.

Mission, vision, stratégie - réfléchissez-y bien avant d’embaucher du personnel. Cela vous permettra d’être tous sur la même longueur d’onde et d’avoir une base sur laquelle vos collaborateurs et vous pouvez toujours vous appuyer.

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La mission, la vision et la stratégie sont destinées à motiver les (nouveaux) collaborateurs, à les orienter et à leur permettre de se faire une idée claire des activités de votre entreprise. Elles doivent bénéficier du soutien de toute l’organisation Ce n’est qu’ainsi que vous jetterez les bases solides d’une stratégie à long terme.

La relation employeur-travailleur évolue. Il faut définir les responsabilités de chacun, et chaque génération préfère ou requiert une approche différente. Nous reviendrons plus en détail dans un prochain chapitre.

3.3 TOUT COMMENCE PAR L’OFFRE D’EMPLOI 3.3.1 Quel doit en être le contenu?

Le plus important est que votre offre d’emploi reflète correctement la fonction et vos attentes. Une description claire (= profil de fonction) attire plus facilement les bonnes personnes et vous permet d’informer de manière objective les candidats qui ne remplissent pas les conditions requises pour le poste.

Avant de rédiger l’offre d’emploi, il est préférable de bien réfléchir au contenu de la fonction : « Qu’est-ce que j’attends de mon nouveau collaborateur ? » Pour le lui expliquer, vous pouvez par exemple utiliser les questions suivantes : - Quels sont les défis propres à la fonction ?

- Quels sont les objectifs de la fonction ?

- Le collaborateur peut-il demander de l’aide à des collègues qui exercent la même fonction?

- Dans quel environnement de travail le nouveau collaborateur évoluera-t-il?

- À qui le collaborateur doit-il rendre compte de son travail ?

- Qui est impliqué dans la procédure de sélection ?

- La fonction offre-t-elle des perspectives d’évolution?

Ou est-elle horizontale?

- Les heures de travail sont-elles fixes ou flexibles?

- Comment les collaborateurs s’interpellent-ils?

- Quels sont les perspectives/défis de l’entreprise?

- …

Les réponses aux questions ci-dessus vous permettent déjà d’établir une description de fonction précise. Veillez toutefois à ce qu’elle soit courte et concise et, surtout, à ce que les grandes lignes soient claires.

Les attentes que vous fixez à votre nouvel employé, se reflèteront dans les compétences requises. Une compétence est une qualité observable qui prend la forme de connaissances, d’aptitudes et de comportements et qui permet en soi de prédire si la personne sera à même de réaliser certaines prestations. Il est important que vous réfléchissiez aux compétences qu’une personne doit déjà posséder et à celles qu’elle peut encore acquérir.

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Attention! Vous ne pouvez pas mettre ce que bon vous semble dans une offre d’emploi. Vous devez en effet respecter la loi anti-discrimination. Il est interdit de baser votre sélection sur certains facteurs, dont voici les plus connus : le genre, l’orientation sexuelle, la couleur de la peau, le handicap, les convictions philosophiques ou politiques et l’âge... Sauf si vous pouvez le justifier à l’aide d’une raison légitime. Il est par exemple interdit d’indiquer que vous recherchez un comptable de 25 à 30 ans, car vous faites alors spécifiquement référence à l’âge du candidat.

Vous pouvez décider de signaler explicitement dans votre offre d’emploi que le recrutement repose sur les compétences : « Nos collaborateurs sont engagés sur la base de leurs compétences et talents, sans aucune discrimination fondée sur l’âge, le sexe, l’origine, le handicap... ».

Un responsable du personnel interne est souvent considéré comme une personne plus impliquée et plus fiable, qui se soucie davantage des problèmes et des besoins des travailleurs. Tout comme un secrétariat social, il servira de source d’informations. Chacun pourra donc lui adresser ses questions en matière de droit du travail, de congé maladie, etc.

- Recrutement interne : n’oubliez pas que vous pouvez également recruter en interne. Faites le tour de votre personnel et voyez si vous n’y trouvez pas des candidats qualifiés pour les postes vacants. Le grand avantage est que vous connaissez déjà la personne et savez quelles compétences elle possède. Pour votre collaborateur, ce sera l’occasion de relever un nouveau défi dans une entreprise qu’il connaît.

La législation anti-discrimination restera d’application tout au long de la procédure de recrutement et dans le cadre des autres relations de travail éventuelles.

4.3.3 La procédure est-elle claire?

Expliquez clairement en quoi consiste la procédure de candidature dans l’offre d’emploi. Sera-t-il par exemple nécessaire de passer un test en ligne? La procédure de sélection se compose-t-elle de plusieurs étapes? N’oubliez pas de préciser la date de clôture des candidatures et d’indiquer si les coordonnées des candidats seront conservées afin de constituer une réserve de recrutement.

Liberform a élaboré des recommandations en matière de non-discrimination. Vous les trouverez en annexe. (=Principes de non-discrimination)

3.3.2 Quel canal choisir?

Une fois les compétences requises définies, voyez comment trouver votre nouveau travailleur. La recherche et le recrutement de nouveaux talents peuvent se faire de différentes façons. Choisissez le canal le plus approprié en fonction du groupe cible que vous souhaitez atteindre : - Réseau personnel : il continue à jouer un rôle majeur.

Peut-être n’aurez-vous même pas besoin de rédiger une offre d’emploi et trouverez-vous le candidat idéal via vos propres contacts.

- Entreprise de travail intérimaire ou chasseur de têtes.

- VDAB, Forem, Actiris, ADG : chaque service public de l'emploi peut non seulement publier votre offre d’emploi, mais aussi vous fournir des conseils et des services d’accompagnement en matière de sélection et de recrutement.

- Secrétariats sociaux : ils aident les employeurs à trouver le bon travailleur. Ils peuvent vous aider à rédiger l’offre d’emploi, mais aussi à mettre en place une politique d’accueil. Certains sont même disposés à mener les premiers entretiens avec le candidat ou à assurer le suivi en tant que personne de confiance externe.

- Responsable RH : il peut être intéressant d’envisager d’engager vous-même un responsable du personnel.

Il pourra non seulement mettre en place une politique du personnel efficace, mais aussi coacher les collaborateurs à plus long terme et les aider à évoluer.

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La désignation d’une personne de contact permet de garantir le bon déroulement de la procédure. Elle peut alors informer les candidats non retenus dans un délai raisonnable.

Mieux vaut bien réfléchir aux besoins de votre entreprise avant de commencer à rédiger la description de fonction. Faites en sorte que l’offre d’emploi soit courte et concise, mais assurez-vous que les attentes soient claires pour les deux parties.

Une liste de compétences trop longue risque de dissuader des candidats qualifiés.

Durant cette phase importante, assurez-vous de ne pas faire inconsciemment entrave à la diversité et de ne pas passer à côté des chances qui se présentent.

Examinez les canaux de recrutement à votre disposition et utilisez celui qui, selon vous, a le plus de chances de vous permettre de trouver le bon profil.

Et veiller à bien informer tous les candidats de la suite que vous avez donnée à leur dossier.

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3.4 OPEN HIRING Open hiring signifie que ceux qui veulent travailler, vont simplement travailler. Sans entretien d'embauche, sans CV et sans intervention du gouvernement. Tout le monde est le bienvenu, quels que soient leur histoire, leur éducation ou leur expérience. Le job est le grand test !

La seule chose qui compte, c'est le "désir" de travailler.

Pour un poste vacant, les candidats s'inscrivent sur une liste d'attente. Chacun a la possibilité de faire ses preuves.

En tant qu'employeur, vous proposez au candidat un contrat temporaire et lui fournissez les conseils appropriés. En effectuant le travail, vous voyez si le candidat est vraiment apte à occuper le poste.

Si vous êtes satisfait du candidat, vous lui proposez un contrat permanent.

Vous voulez en savoir plus ? openhiring.be 3.5 LES FORMALITÉS ADMINISTRATIVES L’engagement d’un nouveau collaborateur implique de très nombreuses démarches administratives. La législation sociale vous impose en effet une série d’obligations. Vous pouvez vous en charger vous-même ou faire appel aux services d’un secrétariat social.

La première étape consiste à vous identifier en qualité d’employeur auprès de l’ONSS, l’Office national de sécurité sociale. Vous serez en effet obligé de verser à l’État des cotisations patronales de sécurité sociale sur la rémunération que vous verserez à votre salarié. L’ONSS perçoit ces cotisations et les transfère ensuite à toute une série d’institutions pour le paiement des pensions, des allocations de chômage, des allocations familiales, etc.

Vous pouvez ensuite remplir la déclaration Dimona – la déclaration immédiate à l’emploi – et la transmettre à l’ONSS. Cette formalité est obligatoire pour tous les employeurs, quel que soit leur secteur, et doit être accomplie par voie électronique. Enfin, lors du début de l’activité de votre nouveau travailleur, vous devez démontrer que vous l’embauchez à l’aide d’une déclaration Dimona. De même, en cas de départ, vous avez également l’obligation d’en informer l’ONSS à l’aide d’une Dimona, et ce, au plus tard le jour ouvrable suivant la fin du contrat de travail.

La déclaration DmfA (déclaration multifonctionnelle) vous permet de transmettre chaque trimestre les données relatives aux salaires et aux prestations de vos travailleurs, afin que l’ONSS puisse calculer le montant des cotisations sociales dont vous êtes redevable. Ces données sont ainsi mises à la disposition des institutions chargées du paiement des indemnités de maladie, des pensions, des allocations familiales, etc.

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Autre étape importante : la rédaction du contrat de travail et du règlement de travail.

En tant qu’employeur, vous avez l’obligation d’établir un règlement de travail et d’en remettre une copie à chaque travailleur lors de son entrée en service. En outre, vos collaborateurs et vous devez à tout moment pouvoir le consulter, quel que soit le lieu d’occupation. Vous devrez notamment y reprendre les horaires, les formalités que le travailleur doit remplir en cas de maladie, les modalités et la date de versement du salaire, les délais de préavis, les motifs graves qui entraîneraient une rupture du contrat de travail dans sans délai de préavis, etc.

Attention : A partir du 01/01/2020, la loi sur les Accidents du Travail changera pour un ensemble de personnes mises au travail par des conventions de stage, d’apprentissage ou d’expérience durant leurs formations, parallèles aux études, au sein d’une entreprise externe à l’établissement d’enseignement ou du centre de formation professionnelle où elles suivent le reste de leur formation (théorique et/ou pratique).

A partir du 1er janvier 2019, vous ne devrez, en tant qu'employeur, plus être affilié à une caisse d'allocations familiales.

Si vous êtes un nouvel employeur, vous ne devez donc plus faire mention de la caisse d'allocations familiales à laquelle vous êtes affilié dans votre règlement de travail.

En tant qu’employeur, vous êtes toujours responsable des accidents éventuels en lien avec l’occupation de vos travailleurs. C’est pourquoi vous êtes également tenu de souscrire une assurance contre les accidents du travail, qui couvre les dommages physiques résultant des accidents sur le lieu de travail et sur le chemin du travail.

Que vous assuriez vous-même le suivi de l’administration du personnel ou que vous confiez ce travail à un sous-traitant, il est important que tout soit parfaitement en règle. Non seulement pour des raisons juridiques, mais aussi pour que vos collaborateurs restent satisfaits et motivés.

Faire appel à un secrétariat social ou engager une personne qui se consacrera exclusivement à ces obligations administratives garantiront la qualité de leur suivi.

Vous trouverez en annexe une liste de contrôle pratique pour votre administration du personnel.

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Vous employez déjà du personnel et consacrez plus de temps à son administration qu’à votre propre travail? Dans ce cas, il est peut-être temps d’engager quelqu’un pour s’en charger.

Cette personne s’occupera alors de toutes les questions relatives au droit du travail à votre place.

3.6 SERVICE INTERNE ET EXTERNE POUR LA PRÉVENTION Si vous embauchez votre premier collaborateur, à temps plein, à temps partiel ou par l’intermédiaire d’une entreprise de travail intérimaire, vous êtes responsable de sa sécurité, de sa santé et de son bien-être général.

En tant qu’employeur, vous devez donc respecter un certain nombre de principes généraux en matière de prévention ou de gestion des risques. Ces quatre grands principes sont les suivants : - éviter les risques; - évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ; - combattre les risques à la source ; - adapter le travail à l’homme.

Pour mettre cela en pratique, vous devez effectuer (ou faire effectuer) une analyse de risques. Cette tâche peut être réalisée par un conseiller en prévention interne ou externe (il peut s’agir du chef d’entreprise lui-même).

La loi sur le bien-être dispose que chaque employeur doit mettre en place un service interne de prévention et de protection au travail (SIPPT), avec au moins un conseiller en prévention; dans les entreprises de moins de 20 travailleurs, l’employeur peut assumer lui-même une partie des tâches. Pour certaines tâches, un spécialiste doit effectuer des observations, par exemple un médecin (du travail) en cas de maladie.

La prévention recouvre l’ensemble des dispositions ou des mesures prises ou prévues à tous les stades de l’activité de l’entreprise ou de l’institution en vue d’éviter ou de diminuer les risques professionnels..

Le service de prévention et de protection au travail est avant tout censé assister l’employeur et les travailleurs dans l’application de la réglementation relative au bien-être des travailleurs. Le service interne est donc notamment chargé des missions suivantes : identifier et éliminer les situations dangereuses et malsaines sur le lieu de travail; stimuler le bien-être au travail par des mesures dans les domaines de la sécurité au travail, de l’ergonomie, de l’hygiène du travail, de l’embellissement des lieux de travail, de la prévention du harcèlement moral, etc.

Certains aspects liés aux bien-être doivent être gérés par un spécialiste. Ainsi, les accidents du travail doivent être traités par un expert de la sécurité, tandis que les questions de

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santé doivent être confiées à un médecin du travail. Pour les tâches qu’un employeur n’a pas le droit ou la possibilité d’effectuer lui-même, il doit faire appel à un service externe de prévention et de protection au travail. Les services externes agréés sont répertoriés sur le site du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale. Le SPF met également à votre disposition des documents-types pour l’élaboration du rapport annuel à ce sujet (voir le site web du SPF).

La sécurité, la santé et le bien-être de vos travailleurs ont un impact important sur votre entreprise.

S’ils ne se sentent pas bien dans leur peau, ils seront moins motivés et le feront comprendre à tout le monde. Il est donc important, non seulement pour vos collaborateurs, mais aussi pour vous, en tant qu’employeur, de créer un cadre permettant de mener un dialogue ouvert sur les problèmes rencontrés.

3.7 RÉMUNÉRATION, SALAIRE ET CHARGES SALARIALES L’une des principales questions à vous poser avant de recruter est la suivante : ai-je les moyens d’engager un nouveau travailleur ?

Une grande partie de ces moyens seront consacrés à la rémunération. Selon la loi belge, on entend par rémunération « tout avantage alloué par l’employeur à son travailleur en contrepartie des prestations exécutées, auquel le travailleur a droit en raison de son contrat, tant directement qu’indirectement ». La rémunération comprend donc les avantages extra-légaux (par exemple, ordinateur et smartphone, chèques-repas, voiture de société, bonus salarial, intervention dans les frais de déplacement entre le domicile et le lieu de travail, etc.), les primes (de fin d’année), le salaire des jours fériés et de vacances, etc.

En outre, un collaborateur génère aussi des frais indirects tels que l’assurance accidents du travail, l’organisation d’un service de prévention et de protection au travail, etc.

S’agissant du salaire de base, le pourcentage maximum d’augmentation des salaires belges est fixé par la norme salariale nationale, une limite revue tous les 2 ans. Le gouvernement se base pour cela sur les augmentations salariales enregistrées dans les pays voisins, à savoir les Pays-Bas, l’Allemagne et la France, dans le but de maintenir la compétitivité de la Belgique. La norme salariale vous protège donc contre des revendications salariales démesurées qui ne seraient pas supportables pour votre entreprise.

Informez-vous bien auprès de votre secrétariat social ou sur le site de votre fonds sectoriel au sujet des CCT sectorielles qui ont été négociées concernant la norme salariale.

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Composition des coûts salariaux Le salaire de base équivaut au salaire brut avant déduction des charges fiscales et sociales. Les parties – employeur et travailleur – peuvent convenir elles-mêmes de ce salaire, mais en tant qu’employeur actif en Belgique, vous devez respecter certains montants minimums.

Les salaires barémiques fixent le salaire minimum du secteur concerné. Ces salaires sont liés à une certaine fonction et à une certaine expérience et sont régulièrement indexés.

S’il n’existe pas de barème spécifique au sein du secteur ou de l’entreprise, vous devez au moins tenir compte du revenu minimum mensuel moyen garanti (RMMMG) tel qu’il est fixé par le Conseil national du Travail.

Aucun barème n’ayant été fixé au sein de la CP 336, il vous faut donc tenir compte du salaire minimum.

Tout collaborateur a droit à des jours de vacances rémunérées, dont le nombre dépend des prestations de l’année civile précédente. Une personne ayant travaillé à temps plein pendant toute l’année civile précédente a légalement droit à un minimum de vingt jours de vacances rémunérées (dans un régime de cinq jours de travail par semaine).

Autrement dit, pour chaque mois d’occupation, un employé a droit à deux jours de vacances l’année suivante.

La législation relative aux vacances annuelles reste très floue en ce qui concerne le moment où elles doivent être prises. Bien souvent, c’est au travailleur et à l’employeur de se mettre d’accord à ce sujet.

Les avantages extra-légaux sont des avantages que vous pouvez offrir à vos collaborateurs en plus de leur salaire de base. Les cinq avantages extra-légaux les plus populaires sont les chèques-repas, les éco-chèques, l’assurance de groupe, l’assurance hospitalisation et la voiture de société.

Attention : ces avantages sont eux aussi considérés comme des éléments de rémunération. Ils sont cependant soumis à des règles différentes en matière d’imposition et de cotisations de sécurité sociale, ce qui les rend moins coûteux et donc plus avantageux qu’une augmentation du salaire brut.

• Pour l’employeur : les avantages extra-légaux ne sont pas pris en compte dans le calcul du pécule de vacances ou du treizième mois, sont souvent déductibles fiscalement et sont une manière de faire valoir votre attractivité sur le marché du travail.

• Pour vos collaborateurs : ils ne doivent pas payer de cotisations de sécurité sociale ni d’impôts ou doivent en payer moins.

Les avantages extra-légaux sont donc un moyen financièrement intéressant de motiver davantage vos travailleurs.

Bien souvent, vous devrez, en tant qu’employeur, également intervenir dans les frais qu’engage votre collaborateur lors de ses déplacements domicile-lieu de travail. De manière générale, les règles sont presque toujours fixées au niveau sectoriel. Tenez compte des dispositions de votre CCT sectorielle concernant l’intervention patronale dans ces dépenses. À partir du 1er juillet 2022, l’indemnité vélo est fixée à 20 centimes (au lieu de 10 centimes) par kilomètre parcouru jusqu’à un maximum de 8 € par jour ouvrable (maximum 40 km par jour aller-retour) pour les travailleurs qui prennent régulièrement le vélo pour leurs trajets entre le travail et le domicile.

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Pour connaître le coût salarial total, vous devez également tenir compte des cotisations de sécurité sociale à payer sur le salaire brut, que l’on appelle également les cotisations patronales.

Si vous employez des personnes appartenant à certains groupes cibles, vous pouvez bénéficier d’une réduction sur vos cotisations sociales (réduction groupe cible). Les autorités ont instauré cette mesure financière afin d’encourager l’embauche et le maintien au travail des jeunes, des personnes âgées, des personnes avec un handicap à l’emploi, des tuteurs et des demandeurs d’emploi de longue durée. (Voir chapitre suivant). À cette cotisation de base s’ajoute un certain nombre de cotisations spéciales. Celles-ci ne sont pas toujours directement destinées à la sécurité sociale et ne sont parfois dues que dans certaines circonstances. Citons par exemple la contribution de solidarité pour les étudiants, les cotisations au fonds amiante et la cotisation de solidarité sur les véhicules de société.

Vous trouverez sur le site de la sécurité sociale un aperçu complet des cotisations de sécurité sociale et des cotisations spéciales.

N’oubliez pas non plus qu’en tant qu’employeur, vous ne pouvez pas faire de discrimination entre les hommes et les femmes. Cela signifie notamment que vous devez offrir une rémunération égale aux travailleurs et aux travailleuses.

Pour attirer de nouveaux talents, une rémunération conforme au marché est essentielle. Examinez donc les possibilités qui s’offrent à vous et les différentes formes de rémunération que vous pouvez proposer.

Votre secrétariat social pourra vous y aider.

3.8 DES RÉDUCTIONS BIENVENUES Recruter un collaborateur n’est pas gratuit, mais certaines réductions peuvent vous permettre de diminuer vos coûts salariaux : la réduction structurelle et la réduction groupecible. Il existe plusieurs réductions à différents niveaux : Niveau fédéral Ces dernières années, de nombreuses mesures ont été instaurées afin de promouvoir l’emploi des personnes plus éloignées du marché du travail. Si vous les employez, vous pouvez donc bénéficier d’un certain nombre d’avantages.

ATTENTION : en 2019, le législateur a apporté des changements aux réductions groupe-cible jeunes travailleurs et travailleurs âgés. Ne manquez pas de consulter votre secrétariat social à ce sujet.

La réduction structurelle – une mesure fédérale pour l’emploi – est une réduction trimestrielle automatique des cotisations patronales. Cette diminution forfaitaire s’applique à tous les employeurs pour autant que les travailleurs soient couverts par les régimes de sécurité sociale.

N’oubliez pas de profiter de la réduction fédérale groupecible « premiers engagements » destinée aux employeurs

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débutants et de petite taille du secteur privé qui n’emploient que peu ou pas encore de personnel. Vous pouvez également profiter de cette réduction groupe-cible du 2e au 6e engagement. À partir du 7e, vous n’en aurez plus la possibilité. Vous trouverez de plus amples informations sur le site web de l’ONSS, l’Office national de sécurité sociale.

ATTENTION : les réductions sont toujours susceptibles d’être modifiées. Commencez donc toujours par consulter votre secrétariat social ou le site www.emploi.belgique.be Politique flamande en matière de groupes cibles Vous engagez quelqu’un de moins de 25 ans et de moyennement qualifié? Vous engagez une personne de 58 ans ou plus? Dans ce cas, vous avez alors droit à une réduction de cotisations sociales pendant un certain temps.

Vous engagez une personne avec un handicap à l’emploi ?

Vous pouvez alors bénéficier de la prime de soutien flamande. Et si vous devez aussi aménager le lieu de travail, vous pouvez obtenir le remboursement de ces coûts.

Vous engagez quelqu’ un qui est inscrit depuis longtemps comme demandeur d’emploi et qui a entre 25 et 54 ans?

Vous pouvez alors bénéficier d’une prime de soutien pour les demandeurs d’emploi de longue durée.

ATTENTION : les réductions sont toujours susceptibles d’être modifiées. Commencez donc toujours par consulter votre secrétariat social ou le site www.vlaanderen.be.

Politique wallonne en matière de groupes cibles Le gouvernement wallon intervient également dans une partie du salaire net par le biais d’une aide à l’emploi. Les mesures d’activation wallonnes s’appliquent à tous les secteurs et visent les demandeurs d’emploi qui se voient proposer un contrat de travail et dont la résidence principale est située en Région wallonne.

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Concrètement, ces aides sont destinées à favoriser l’emploi des groupes cibles suivants : - Le dispositif SESAM consiste en l'octroi d'un subside annuel forfaitaire et dégressif (pendant maximum 3 ans).

- Impulsion -25 ans : sous certaines conditions, le travailleur reçoit une allocation de travail pendant 3 ans.

L’ employeur déduit cette allocation du salaire.

- Impulsion 12 mois+ : pour une demandeur d’emploi de longue durée (n’ayant plus été au travail depuis au moins 12 mois). L’employeur peut bénéficier, sous conditions, d’une allocation de travail pendant 2 ans maximum.

- SINE : le travailleur a au maximum un diplôme de l’enseignement secondaire inférieur et est chômeur complet indemnisé.

- Impulsion 55+ : l’employeur qui engage le travailleur de 55 ans et plus bénéficie de réductions de cotisations sociales patronales octroyées jusqu’à l'âge de la pension.

ATTENTION : les aides sont toujours susceptibles d’être modifiées. Commencez donc toujours par consulter votre secrétariat social ou sur les sites : - leforem.be/entreprises/aides-financieres-emploi.html - actiris.brussels/fr/citoyens/beneficier-d-une-aide-a-lembauche/ - adg.be

Niveau fédéral

Niveau flamand

Niveau wallon

Niveau Bruxelles

- Réductions structurelles

- Engagement d’une personne de moins de 25 ans

- Engager un jeune de moins de 25 ans ;

- activa.brussels et activa.brussels « aptitude réduite » (pour raisons médicales);

- Réduction groupe-cible premier engagement

- Engagement d’une personne de plus de 58 ans - Engagement d’une personne souffrant d’un handicap à l’emploi - Engagement d’une personne en chômage de longue durée

- Engager un demandeur d'emploi de longue durée ; - Engager un travailleur de 55 ans et plus ; - Engager une personne porteuse d'un handicap ; - Engager un demandeur d'emploi ou un travailleur

- Engager un jeune de moins de 30 ans avec maximum un CESS ; - Engager ou maintenir au travail des personnes de 55 ans et +.

Consultez pour cela votre secrétariat social et/ou les sites web correspondants.

3.9 TÂCHES RH : SECRÉTARIAT SOCIAL OU SERVICE RH Dans un chapitre précédent, nous vous avons présenté un aperçu des formalités administratives les plus importantes lors d’un engagement. Pourtant, la sélection et le recrutement des candidats représentent déjà un travail énorme.

Sans oublier que votre entreprise doit bien entendu continuer à tourner. Mieux vaut donc vous affilier à un secrétariat social. Il s’agit d’un organisme agréé qui se charge de certaines tâches administratives et fiscales pour les employeurs et leur fournit des conseils en matière de droit social. Vous pouvez vous adresser à lui pour l’établissement du contrat et du règlement de travail, le calcul des salaires, les formalités administratives relatives aux incapacités de travail, l’absentéisme... Un secrétariat social compte parmi son personnel des spécialistes du droit du travail et de la sécurité sociale.

Cette affiliation n’est pas obligatoire, mais elle est recommandée si vous n’avez personne pour s’occuper de tout cela en interne.

Vous pouvez bien sûr aussi engager quelqu’un vous-même pour se charger de ce travail, à plein temps, à mi-temps ou même en tant que freelance. Un spécialiste en la matière sera en mesure de suivre et de résoudre plus vite et plus effi-

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cacement les problèmes liés à la gestion du personnel. Il est en effet souvent plus proche du personnel et peut ainsi réagir plus rapidement à tout problème éventuel, faire office de personne de confiance et identifier les goulots d’étranglement à un stade précoce.

3.10 L’ART D’ATTIRER LES BONS TALENTS Les travailleurs et les candidats cherchent une culture d’entreprise qui leur correspond. Un salaire de base et des perspectives d’évolution de carrière ne leur suffisent donc plus. L’heure est donc à présent à ce que l’on appelle l’employer branding : l'objectif est de faire en sorte que les employés potentiels aient spontanément envie de rejoindre votre entreprise plutôt que d'avoir à les approcher.. Pour y arriver, votre entreprise doit créer une image de marque de l'employeur forte, une « employee value proposition » (EVP) convaincante. Une EVP reflète la personnalité et les valeurs de votre organisation. Quelles sont les valeurs que mes collaborateurs apprécieront? Qu’est-ce qui fera qu’ils se sentiront chez eux dans l’entreprise? La nouvelle génération doit pouvoir s’identifier à l’organisation plus que les précédentes.

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Dans leur ouvrage « Bouwen aan het Nieuwe Employer Brand », Geert-Jan Waasdorp, Martijn Hemminga et Sarah Roest proposent une bonne définition générale de l’employer branding : « La capacité, pour un employeur, d’obtenir et de conserver une position préférentielle à la fois authentique et distinctive dans l’esprit des collaborateurs (potentiels) et des personnes qui les influencent, dans le but d’attirer et de fidéliser les bons talents ».

On notera que cette définition de l’employer branding ne porte pas uniquement sur l’attractivité de l’entreprise aux yeux des travailleurs, mais aussi sur la rétention du personnel. Et selon les auteurs, vous avez pour cela besoin de gagner une position préférentielle auprès des deux groupes.

En d’autres termes, vous devez faire en sorte qu’ils vous préfèrent à tous vos concurrents. À cette fin, votre entreprise doit être authentique et distinctive. Identifiez donc les raisons qui font de vous l’employeur idéal et informez-en tout le monde autour de vous.

La pénurie de talents est un problème qui risque vraisemblablement de durer. De nombreuses entreprises ont besoin d'aide pour trouver des travailleurs qualifiés qui les aideront à pourvoir leurs postes vacants. . Développer un employer branding fort vous aidera à trouver plus facilement les perles rares. Un package salarial attrayant, des perspectives de développement professionnel et une culture d’entreprise séduisante font tous partie des critères les plus importants aux yeux des candidats. Ils convaincront également des spécialistes qui sont simplement attirés par le cachet que dégage votre entreprise, même si aucun poste vacant ne correspond peut-être pour le moment à leur profil.

Online employer branding L’online employer branding devient de plus en plus important dans la guerre des talents. Si vous disposez d’une image forte et attrayante en tant qu’employeur, vous constaterez que des candidats qualifiés viendront d’eux-mêmes frapper à votre porte, ce qui vous fera gagner énormément de temps et d’argent.

Le site web de votre entreprise est l’endroit idéal pour faire connaître votre culture d’entreprise. Ne laissez donc pas passer cette chance et publiez-y un article qui explique pourquoi votre entreprise est unique au monde. Répondez par exemple aux questions suivantes : - En quoi consistent la mission et la vision de votre entreprise?

- Comment investissez-vous dans les talents?

- La durabilité est-elle importante à vos yeux?

- Vous impliquez-vous dans la communauté locale?

- Quelles bonnes causes votre entreprise soutient-elle ?

- …

Les réseaux sociaux sont un excellent canal pour toucher un large groupe cible et présenter votre culture d’entreprise à vos abonnés. Demandez-vous toujours si l’outil de communication que vous utilisez vous correspond à votre marque employeur, à votre groupe cible et à votre message. Twitter est un bon canal pour entamer directement une conversation avec vos abonnés et/ou vos clients. Cette plateforme peut aussi être un outil pratique qui vous permettra de suivre l’actualité dans votre secteur. LinkedIn est souvent utilisé pour les communications plus officielles, par exemple sur les prix que vous avez gagnés, les nouveautés au sein de votre domaine, les nouvelles initiatives ou les projets d’avenir.

Investir dans l’employer branding peut faciliter vos recherches et vous aider à trouver les bons collaborateurs. S’ils parviennent à s’identifier à votre entreprise, il y a de fortes chances qu’ils désirent également le montrer. Ils auront plus envie de se mettre à votre service et postuleront donc aussi plus rapidement.

De quelle manière et via quels canaux (en ligne) allez-vous faire découvrir votre culture d’entreprise? Et à quelle fréquence? Tenez aussi toujours compte du groupe cible que vous souhaitez toucher.

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.04 ENTRETIEN D’EMBAUCHE ET FEED-BACK Le but d’un entretien d’embauche est de répondre à une question cruciale : « Cette personne pourra-t-elle apporter une valeur ajoutée si elle exerce cette fonction au sein de cette entreprise ? ».

4.1 LA SÉLECTION L’arrivée des premières candidatures marque le début de la phase de sélection. Veillez à ce que la procédure de candidature soit claire pour tout le monde. N’oubliez pas de mentionner la date de clôture des candidatures dans votre offre d’emploi. Pour faciliter les choses, vous pouvez donner aux candidats la possibilité de postuler par e-mail, par téléphone ou par courrier.

La première sélection peut se faire sur la base du CV et de la lettre de motivation. Vous pourrez ainsi éliminer certains candidats. Même si ces candidats n’ont pas grand-chose à vous apporter dans l’immédiat, il est préférable de leur envoyer une réponse. Cela montre que vous les respectez et améliore votre image en tant qu’entreprise et qu’employeur. Rien ne dit en effet qu’ils ne pourront pas un jour vous être utiles.

Une fois que vous avez identifié les profils qui vous intéressent, vous pouvez les inviter à un entretien. Gardez à l’esprit – surtout s’il s’est écoulé beaucoup de temps entre la rédaction de l’offre d’emploi et l’invitation à l’entretien – que certaines personnes se seront peut-être déjà vu proposer un travail ailleurs et ne sont plus intéressées. Ne vous focalisez donc pas trop sur un seul candidat.

Durant l’entretien, vous chercherez à prédire la manière dont le candidat pourrait se comporter au sein de votre organisation. Divers éléments interviennent ici. La façon dont une personne a agi par le passé est une indication partielle de la manière dont il se comportera à l’avenir. Son attitude dépend également de sa personnalité, qu’il est presque impossible de changer. Une personne motivée agira aussi différemment.

L’environnement détermine également le comportement d’une personne. Ainsi, certaines personnes travaillent par exemple mieux dans un cadre calme. Et ainsi de suite.

Lors d’un entretien, la méthode STAR (Situation, Travail, Action et Résultat) est souvent utilisée. L'idée est de continuer à poser des questions afin d'obtenir une image globale de la personne assise en face de vous. Si cette technique est employée, c’est parce qu’il est facile pour les candidats d’embellir quelque peu la vérité. Elle vous permet donc de vérifier si leurs affirmations sont exactes en leur demandant d’illustrer certaines compétences ou certains traits de personnalité à l’aide d’une situation qu’ils ont vécue. Le comportement qu’une personne a eu par le passé en dit en effet long sur les attentes que vous pouvez avoir à son égard. Vous aurez donc vite fait de détecter les candidats

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qui mentent sur leurs compétences.

Pour la phase finale de la procédure de sélection, vous pouvez soumettre les candidats à un test. Le type de test dépend du profil recherché. Vous pouvez leur demander de vous suivre sur le terrain, de passer un test pratique, un test d’intelligence ou un test de personnalité.

4.2 L’ÉVALUATION Après chaque sélection, vous devrez décider quels candidats passeront à l’étape suivante. Essayez, après chacune d’elles, de formuler objectivement les raisons pour lesquelles une personne a ou non été retenue. Les préjugés et stéréotypes peuvent vous amener à mal juger des capacités réelles d’un candidat. Si vous parvenez à mettre de côté vos propres idées reçues, vous serez moins induit en erreur.

Demander des références à d’anciens employeurs est une manière habituelle d’obtenir des informations supplémentaires dans la dernière ligne droite.

Une fois que vous avez trouvé le bon candidat, un tout nouveau chapitre s’ouvre dans la vie de votre entreprise, surtout s’il s’agit de votre premier collaborateur. Faitesvous épauler par votre secrétariat social, afin que tout soit au moins en règle au niveau administratif.

4.3 FEED-BACK Donner un feed-back à un candidat ne présente que des avantages, pour vous en tant qu’employeur, mais aussi pour le demandeur d’emploi, qui obtiendra un retour honnête et extrêmement précieux. Il apprendra ainsi quels sont ses points forts et ce qu’il peut encore améliorer.

Les étapes d’une procédure de candidature : - Sélection des candidats : veillez à informer tout le monde en temps utile des décisions éventuelles - Entretien(s) préliminaire(s) et éventuellement de suivi - Test éventuel - Évaluation - Feed-back, y compris aux candidats non retenus N’oubliez pas que vous pouvez uniquement demander certains types d’informations aux candidats et que vous ne pouvez pas les conserver comme vous l’entendez - voir le règlement général sur la protection des données (RGPD).

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Un feed-back aide également les services régionaux de l'emploi (Forem, Actiris, ADG, VDAB) à ne sélectionner que les candidats les plus qualifiés, ce qui augmente vos chances de pourvoir plus rapidement le poste vacant.

4.4 OBLIGATIONS LÉGALES Au cours de la procédure de recrutement et de sélection, l’employeur et le candidat doivent respecter certaines obligations et recommandations établies par le Conseil national du Travail. Si vous enfreignez ces obligations, vous risquez de devoir indemniser le candidat lésé.

4.4.1 Obligations de l’employeur La première obligation importante de l’employeur est de traiter de la même manière tous les candidats. Toute forme de discrimination est donc interdite. Vous ne pouvez par exemple pas imposer une condition d’âge ou de sexe sans raison valable.

Deuxièmement, tous les coûts liés aux examens, tests ou autres organisés dans le cadre de la procédure de sélection sont à la charge de l’employeur.

également partie. Toutes ces données doivent être considérées comme des données personnelles et sont soumises au règlement entré en application le 25 mai 2018), relatif à la protection des personnes physiques à l'égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données (RGPD). Cela signifie que vous devez expliquer à vos candidats comment votre entreprise traite leurs données personnelles. La meilleure façon de remplir cette obligation est de publier une déclaration de confidentialité sur votre site web.

La loi sur la protection de la vie privée signifie également que vous ne pouvez consulter des informations sur les réseaux sociaux que si vous avez une bonne raison de le faire. Par exemple, parce qu’elles sont importantes pour la fonction briguée. Mieux vaut ne consulter que les réseaux sociaux comme LinkedIn, que le candidat utilise pour faire connaître ses compétences. Il est donc préférable d’indiquer dans votre déclaration de confidentialité que vous êtes susceptible de consulter les réseaux sociaux dans le cadre de la procédure de candidature.

Enfin, vous ne pouvez pas exiger l’original des diplômes, certificats ou attestations. Vous êtes toutefois autorisé à en demander une copie.

Sachez également que vous ne pouvez garder le CV d’une personne que si vous l’en avez informée préalablement, par exemple via votre déclaration de confidentialité. En règle générale, vous ne pouvez pas conserver les données personnelles plus longtemps que nécessaire. En outre, le candidat peut également vous demander de supprimer les informations le concernant.

Outre les obligations légales, il est conseillé de suivre certaines règles. Veillez par exemple à fournir des informations suffisantes sur le poste à pourvoir. Essayez toujours de communiquer clairement au sujet de la nature de la fonction, des exigences du poste, du lieu de travail et de la manière dont les candidatures peuvent être déposées.

4.4.2 Obligations du candidat Un candidat est tenu de répondre honnêtement aux questions de son futur employeur pour autant qu’elles soient autorisées et donc pertinentes pour le poste proposé – mentir au sujet d’un diplôme, par exemple, peut constituer un motif de licenciement suffisant.

Respectez la vie privée du candidat pendant la procédure.

Faites attention aux questions personnelles que vous lui posez et assurez-vous qu’elles aient un lien avec la fonction. Vous ne pouvez par exemple pas l’interroger sur sa grossesse éventuelle, sauf si le travail en question ne peut en aucun cas être exercé par une travailleuse enceinte.

Un candidat a le droit de refuser de répondre aux questions injustifiées, qui concernent sa vie privée et sont sans rapport avec la fonction.

Troisièmement, en tant qu’employeur, vous devez fournir au candidat qui le demande une attestation indiquant la date et l’heure de l’entretien d’embauche.

Toutes les données à caractère personnel doivent être traitées de manière confidentielle. Lors d’une procédure de recrutement, vous recueillez de nombreuses informations sur les différents candidats afin de trouver le meilleur, par exemple grâce aux lettres de candidature, aux CV et aux notes que vous prenez lors des entretiens. Les résultats des assessments et d’un éventuel examen médical en font

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POLITIQUE D’ACCUEIL : BIENVENUE!

Cela peut ne pas sembler important de prime abord, mais selon une étude réalisée par Urbanbound en 2018, un bon processus d’intégration augmente de 69 % vos chances de garder un travailleur pendant au moins 3 ans.

Si vous voulez que votre nouveau collaborateur se sente le plus vite possible à l’aise dans votre entreprise et qu’il soit rapidement productif, il est important de bien l’accueillir.

Une bonne politique d’accueil commence avant le premier jour de travail et ne s’arrête pas là. Vous pouvez être sûr que votre nouveau travailleur n’attendra pas son arrivée dans l’entreprise pour se préparer à son nouveau poste. Vous pouvez donc l’impliquer plus tôt, par exemple en lui fournissant des informations sur des règles importantes au sein de l’organisation, par exemple. Cela facilitera certainement le début de la collaboration, puisque vous saurez déjà ce que vous pouvez attendre l’un de l’autre.

Organiser l’accueil des nouveaux collaborateurs est d’ailleurs l’une des obligations que la convention collective de travail n° 22 (CCT 22) impose aux employeurs. Libre à vous de répartir la tâche comme vous l’entendez, mais une personne ou un service devra quoi qu’il en soit coordonner les différents aspects de l’accueil. Ce n’est qu’ainsi que vous garantirez la bonne intégration de votre travailleur dans l’entreprise. Votre procédure d’accueil doit également permettre de savoir qui sont les personnes impliquées dans l’accueil et quelles sont leurs responsabilités respectives.

Demander à un travailleur expérimenté d’accompagner le nouveau venu ou assigner un parrain ou une marraine à ce dernier peut certainement s’avérer utile.

Une politique d’accueil est comme un scénario : vous y reprenez tout le parcours d’un nouveau collaborateur. Il est préférable d’annoncer son arrivée à l’ensemble de votre personnel et au moins à son responsable direct. La rencontre des collègues et du supérieur hiérarchique est un moment crucial : la première impression peut en effet faire une différence énorme.

La politique d’accueil aborde différents sujets que nous pouvons répartir en trois catégories : - Volet opérationnel : au sujet du matériel et des connaissances nécessaires pour faire le travail correctement ; - Volet social : au sujet du développement des relations entre collègues, de l’importance de se sentir le bienvenu au sein de l’organisation; - Volet stratégique : au sujet de la vision, des objectifs, de la structure, de la mission de l’entreprise.

Consacrez une attention suffisante à tous ces sujets durant la période d’accueil ou d’intégration.

Vous souhaitez approfondir la question de la politique d’accueil? En savoir plus sur l’élaboration d’une brochure d’accueil? Sur le système de parrainage? Avec une approche pragmatique et des exemples issus du secteur? Dans ce cas, ne manquez pas de consulter aussi notre brochure sur la politique d’accueil.

Le nouveau collaborateur devra recevoir des informations sur les conditions de travail, les activités et la structure de l’entreprise. Vous devrez aborder la question de la fonction, du lieu de travail et des méthodes de travail de votre organisation. Cela peut se faire par le biais d’une brochure d’accueil ou verbalement, et une partie de ces informations devra figurer dans le règlement de travail.

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COMMENT GÉRER VOTRE PERSONNEL?

6.1 UNE CULTURE DU DIALOGUE ET DU FEED-BACK Le feed-back est important pour tout le monde. C’est une forme d’apprentissage. Vos collaborateurs savent ainsi ce qu’ils font bien et moins bien et comment gérer les choses différemment. Dans une organisation où le feed-back fait partie intégrante de la culture d’entreprise, les collaborateurs sont motivés et fournissent des services de qualité.

Il est conseillé de prévoir un entretien de fonctionnement et d’évaluation dans les six premiers mois qui suivent l’entrée en service d’un travailleur. Comme il n’est pas toujours facile de juger des prestations des collaborateurs, et encore moins de celles des nouveaux venus, un feed-back à 360° peut être particulièrement utile. Dans ce cas, le (nouveau) collaborateur est évalué par plusieurs de ses collègues. Ensemble, ces retours permettent d’évaluer avec précision tous les aspects du travail quotidien. (Attention : pour porter ses fruits, le feed-back doit être suffisamment bien ancré dans les habitudes).

6.1.1 Feed-back régulier Organiser des entretiens réguliers pour donner et demander du feed-back à vos collaborateurs peut être payant. Non seulement cela augmente leur implication, mais vous leur montrez aussi que vous vous intéressez à leur parcours et à leurs projets. Cela renforcera leur assurance et leur motivation. De plus, vous pourrez ainsi suivre de près les problèmes personnels ou professionnels et intervenir à un stade précoce. Prévoir tous les mois un moment pour poser des questions comme « Comment ça va? », « Tout va bien ? », « Comment se passe le contact avec les collègues? »... peut être suffisant.

6.1.2 Entretien de fonctionnement sous la forme d’un dialogue Un bon entretien de fonctionnement est un dialogue bidirectionnel et ouvert entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur au sujet du fonctionnement de ce dernier. Il est essentiel que les deux interlocuteurs parlent d’égal à égal. Le collaborateur doit se sentir libre d’exprimer ce qu’il ressent et d’indiquer où se situent les problèmes éventuels et en quoi consistent ses objectifs de développement.

Le but d’un entretien de fonctionnement est de motiver le collaborateur, d’améliorer le contenu de la fonction, d’explorer les possibilités de développement, et de favoriser le bien-être au travail et la qualité de la collaboration. Il n’est donc pas destiné à juger un travailleur.

rapport à ses collègues directs et à son supérieur hiérarchique. Voici quelques exemples de sujets à aborder : - Changements : Qu’est-ce que le travailleur souhaite changer? Qu’est-ce que l’employeur désire faire autrement?

- Connaissances et compétences : Quelles sont les attentes actuelles et futures de l’employeur? De quelles formations le travailleur a-t-il éventuellement besoin ?

- Améliorations : Le travailleur a-t-il des suggestions pour améliorer les procédures en place? Lesquelles?

- Conditions de travail : Que pensent les deux parties des conditions de travail?

- Souhaits concernant la carrière : Comment le travailleur voit-il évoluer sa carrière? Pourra-t-il le faire dans l’entreprise?

- Le supérieur hiérarchique : Qu’attend le travailleur de son supérieur hiérarchique?

Lors d’un entretien de fonctionnement, des accords peuvent être conclus concernant les sujets abordés.

6.1.3 Entretien d’évaluation : une évaluation claire unidirectionnelle Lors d’un entretien d’évaluation, vous avez la possibilité, en votre qualité d’employeur, d’évaluer votre collaborateur. Les éléments qui ont été discutés lors de l’entretien de fonctionnement peuvent être évalués ici. Le collaborateur ne doit pas être surpris par cette évaluation. Pour l’éviter, il convient de lui donner régulièrement un feed-back.

L’entretien d’évaluation porte principalement sur le passé.

C’est une appréciation unilatérale réalisée par l’employeur.

Le collaborateur doit donc la « subir ». Il va de soi qu’il peut y réagir, mais ce n’est pas à lui de prendre l’initiative. Ici, l’accent est mis sur le rapport d’autorité. C’est à l’employeur qu’il incombe d’avancer des suggestions et des solutions.

Il est utile de structurer l’entretien pour qu’il soit le plus productif possible. Vous pouvez vous baser sur les conclusions des entretiens précédents et poursuivre la discussion sur ces sujets. Voici quelques exemples de questions à poser lors d’un premier entretien : Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie et qu’est-ce qui vous en fait perdre? Qu’aimez-vous faire ou ne pas faire?

L’objectif d’un entretien d’évaluation est d’indiquer clairement à votre collaborateur s’il répond aux attentes de votre organisation.

Lors d’un entretien de fonctionnement, le supérieur hiérarchique ou l’employeur et le travailleur examinent ensemble le fonctionnement de ce dernier, à titre individuel et par

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Déroulement possible d’un entretien d’évaluation :

par exemple une rémunération flexible.

- Les objectifs fixés pour le travailleur sont passés en revue ; - Le supérieur hiérarchique donne son avis pour chaque objectif; - Le travailleur peut faire part de son opinion pour chaque avis (reformulation); - Des accords sont fixés, à l’aide de KPI par exemple. (Key Indicator Performance = indicateurs d'une entreprise qui permettent de mesurer une performance ; appelés ICP en français, Indicateurs Clés de Performance)

On attend également de plus en plus de l’employeur qu’il ait un rôle de coach. Un supérieur hiérarchique qui coache ses collaborateurs part du principe que chacun d’eux peut et doit apprendre de nouvelles choses. Même ceux qui font du bon travail ont besoin d’être accompagnés. Dans une petite entreprise, tout le monde se connaît, les gens sont plus proches et il est donc plus facile de se parler. Dans les grandes organisations, c’est en revanche plus difficile. Vous avez donc tout intérêt à insister sur le fait que votre porte est toujours ouverte si vous voulez être un coach accessible.

CONSEIL : Donnez un feed-back tiré d’événements précis et réels, qui peuvent être décrits et qui vous permettent d’illustrer clairement votre point de vue. En donnant un feed-back vague (surtout s’il est négatif), vous risquez de miner la confiance de vos collaborateurs en leurs capacités.

Il est préférable de vérifier que le travailleur a tout bien compris.

Les équipes autonomes offrent diverses possibilités en matière de développement personnel et d’orientation résultats. Au sein d’une telle équipe, chaque collaborateur assume une responsabilité – dans les limites de ce qui a été convenu, bien sûr. Cela permet aux travailleurs d’atteindre les objectifs fixés à leur manière, mais en concertation avec les autres. Les membres des équipes autonomes peuvent se donner du feed-back direct, de manière à ce que le travail indispensable soit effectivement fait.

Donner un feed-back est un acte auquel il faut s’exercer. De nombreux organismes proposent des formations destinées à cette fin, avec ou sans le soutien de Liberform.

Il existe différentes manières de nouer un dialogue avec vos collaborateurs, et celui-ci peut prendre différentes formes. Selon la taille de votre entreprise, cela peut se faire de façon formelle ou plutôt informelle, sur une base régulière ou annuelle. Votre culture d’entreprise et votre lien avec votre personnel sont des facteurs cruciaux pour trouver une méthode qui fonctionne pour tout le monde et qui offre suffisamment de possibilités.

6.2 DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE : AUTONOME ET DIVERSIFIÉE Aucun employeur n’aime voir partir des travailleurs engagés et talentueux. En outre, le marché du travail souffre d’une grande pénurie de remplaçants potentiels, ce qui fait du recrutement de nouveaux collaborateurs un défi majeur.

Mieux vaut donc vous assurer que vos travailleurs actuels sont satisfaits. La satisfaction mène en effet à la loyauté, et un travailleur satisfait ne quittera pas votre entreprise.

Mais quel est le secret de cette satisfaction?

Des perspectives d’évolution, un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, des avantages financiers adaptés à la phase de la vie du collaborateur, etc. sont autant de cartes que vous pouvez jouer en tant qu’employeur, en proposant

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Le travail d’équipe présente de nombreux avantages. Surtout maintenant qu’il existe une grande diversité sur le lieu de travail et que quatre générations différentes doivent parfois y unir leurs forces. Surtout maintenant que nous évoluons peu à peu vers une économie de la connaissance, dans laquelle le travail collectif, l’apprentissage, le partage, la création et l’innovation jouent un rôle de plus en plus essentiel. Surtout maintenant que la quantité d’informations générées collectivement est telle qu’une personne seule ne peut plus tout savoir.

Les travailleurs ont de plus en plus besoin d’un supérieur hiérarchique doublé d’un coach. De quelqu’un qui réfléchit avec eux aux étapes suivantes de leur évolution dans l’entreprise et de leur carrière professionnelle.

L’univers des travailleurs est de plus en plus diversifié, et cette réalité crée de nouvelles opportunités.

Pour les organisations, le besoin d’innovation propre à un monde en mutation rapide est une bonne raison de diversifier autant que possible leur capital humain. Selon l’Américain Douglas Merill – spécialiste des technologies, entrepreneur fintech et CEO de ZestFinance –, des équipes diversifiées permettent d’obtenir de bien meilleures réponses aux problèmes, car elles sont capables de mettre en comparaison différentes perspectives et d’en tirer le meilleur parti. Pensez au potentiel dont vous disposez lorsque vous réussissez à faire travailler ensemble des travailleurs très différents, qui parviennent à de meilleurs résultats, solutions et innovations plutôt que de se mettre des bâtons dans les roues.

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Les employeurs qui comprennent la valeur ajoutée de la diversité ne commettront pas l’erreur de la considérer comme une simple histoire de personnel, comme un poste de dépenses. Ils saisiront l’importance de la communication interne, de la formation et du développement, des évaluations, de la redéfinition du leadership... et ne feront pas l’erreur de renoncer en premier à ces investissements lorsqu’il faudra faire des économies.

6.3 PLUSIEURS GÉNÉRATIONS SUR LE MÊME LIEU DE TRAVAIL Le marché du travail a désespérément besoin de tous les talents, quel que soit leur âge. Ce n’est pas l’accès au capital, mais leurs talents qui permettront aux entreprises de se distinguer de leurs concurrents.

Les différences entre les générations sont liées à l’époque à laquelle elles ont chacune grandi.

La gestion des générations consiste à concilier les différences intergénérationnelles autour d’un objectif commun.

Le lieu de travail est de plus en plus diversifié : plus de générations, plus de cultures, plus de femmes à tous les postes. À l’heure actuelle, 4 générations se côtoient en milieu professionnel.

Elles peuvent être résumées comme suit :

La génération babyboom - 1946-1964 - Paix et prospérité durant l’après-guerre - Égalité - Créer de l’adhésion - Créer de la structure - Idéaliser

Génération X

Génération Y

Génération Z

- 1965-1979 - Crise économique mondiale - Individualiste - Réaliste - Flexible - Adaptée - Accommodante - Axée sur l’autonomie - Le travail est une façon importante de définir son identité - Peu d’intention de changer d’emploi

- 1980-1992 - Reprise de la croissance économique : les employeurs cherchent de nombreux travailleurs - Intégrité et éthique - Développement personnel - Internationalisation - Équilibre vie privée - vie professionnelle : les loisirs sont plus importants que le travail - Changer d’emploi est parfaitement normal

- après 1993 - Génération internet - Multiculturelle - Apprendre peut se faire aux côtés de tout le monde - Le développement personnel se fait pendant le travail

Voulez-vous plus d'informations à ce sujet ? Alors n'oubliez pas de consulter le site www.generatiebril.be 6.4 LA FLEXIBILITÉ PLUTÔT QUE LA RIGIDITÉ Les organisations deviennent de plus en plus horizontales, et les barrières hiérarchiques perdent elles aussi leur sens initial. Les plateformes et les solutions qui stimulent la coopération et le partage des connaissances entre collègues jouent un rôle essentiel dans l’accroissement des synergies entre les générations qui se côtoient sur le lieu de travail.

Une évolution somme toute nécessaire face au défi monumental auquel nous sommes tous confrontés, à savoir garantir une collaboration efficace entre quatre générations qui travaillent, communiquent et gèrent le numérique chacune à sa manière. Qui plus est, le personnel travaille de manière flexible et est également de moins en moins présent physiquement dans les bureaux, ce qui confère à ce défi une difficulté supplémentaire.

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Nous devons donc parvenir à puiser de la force, de la créativité et de la sagacité dans la diversité avant qu’elle ne dégénère en conflit, ne fasse perdre de l’énergie aux travailleurs ou ne fasse fuir les jeunes talents.

La distinction entre le travail et l’apprentissage s’estompe.

La formation est plus cruciale que jamais. D’autant que les jeunes diplômés sont de plus en plus souvent envoyés sur le terrain sans y être vraiment préparés. Une étude de McKinsey a ainsi montré qu’au sortir des études, ces derniers ne disposent pas des armes nécessaires pour se voir confier immédiatement un poste. Seuls 42 % des employeurs dans le monde pensent que les jeunes diplômés sont prêts pour le marché du travail. Une étude du néerlandais Integrand et d’Intelligence Group a également indiqué que 6 étudiants sur 10 estiment n’être pas suffisamment préparés au marché du travail.

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Les employeurs ont un rôle important à jouer dans le bien-être de leurs travailleurs - en leur proposant des missions variées, en respectant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en favorisant une ambiance de travail agréable. Et ce rôle devient de plus en plus décisif dans la guerre des talents.

En matière de travail à domicile ou de télétravail, il existe deux types de législations différentes à prendre en compte : - le télétravail structurel (ou régulier) comme du télétravail effectué sur une base régulière de manière non occasionnelle (CCT 85) ; - Le télétravail occasionnel dans le cadre de la Loi Peeters.

Notre marché du travail se transforme ainsi en une économie de la connaissance. C’est dans un environnement agréable où ils aiment travailler, chez eux par exemple, que les travailleurs intellectuels se concentrent le mieux. Lorsqu’ils sont au bureau, ils préfèrent évoluer dans un environnement qui encourage la collaboration et leur permet d’innover aux côtés de leurs collègues.

Afin de constituer les équipes les plus compatibles, il est important que vous évaluiez votre entreprise. Vous composerez ainsi des équipes dont les membres sont littéralement faits pour s’entendre. Il est tout aussi important de tenir compte des caractéristiques et préférences de chaque génération. Il peut être utile d’attirer l’attention de chacun sur cette réalité, afin qu’un membre de la génération Y sache par exemple pourquoi un baby-boomer ne répond que brièvement à une question sur sa vie privée et qu’il ne doit donc pas le prendre personnellement.

Si vous instaurez le travail à domicile, réfléchissez bien à son objectif. Pourquoi les gens ont-ils besoin de pouvoir travailler à domicile, mais aussi pourquoi ont-ils besoin d'être au bureau ? De quoi ont-ils besoin pour accomplir leurs tâches de manière optimale dans ces deux lieux ?

Du point de vue d'un gestionnaire, cela apporte certainement les défis nécessaires. De nombreuses ambiguïtés ou discussions peuvent être évitées avec une politique sur le travail à domicile. Il est, par exemple, particulièrement important de maintenir une bonne communication avec vos employés et de veiller à ce que chacun se sente également impliqué.

Consultez notre checklist sur le télétravail pour obtenir d'autres conseils et astuces concernant, par exemple, l'ergonomie et la cybersécurité.

Sur un lieu de travail diversifié, la personnalisation jouera un rôle de plus en plus crucial. À ce niveau, le laissez-faire peut certainement être envisagé. Qui sait en effet mieux que le collaborateur ce qu’il apprécie le plus? Le fait de pouvoir même choisir ses avantages extra-légaux sur une sorte de menu (plan cafétéria) en est un bel exemple.

6.4 TÉLÉTRAVAIL Après la période du corona, le télétravail ou le travail à domicile n'est plus une option dans le paysage du travail. Les nouveaux employés s'attendent souvent à ce que ce soit une option, mais le bureau actuel doit également être attractif.

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.07 LA VIE AU TRAVAIL : POINTS D’ATTENTION Toute organisation doit s’évaluer à trois niveaux : bienêtre (les conditions de travail sont-elles bonnes?), performances (les objectifs sont-ils atteints?) et motivation (les personnes travaillent-elles avec enthousiasme?). En accordant l’attention requise à ces aspects, vous créez un climat qui accroît la confiance, le respect et l’engagement sur le lieu de travail.

7.1 LE LIEU DE TRAVAIL Bien-être au travail Le lieu de travail que vous mettez à la disposition des travailleurs doit remplir un certain nombre de conditions. La législation sociale vous impose une série d’obligations.

Le terme « travailleurs à domicile » désigne les travailleurs qui, sous l’autorité de l’employeur, fournissent un travail contre rémunération, à leur domicile ou à tout autre endroit choisi par eux, sans qu’ils soient sous la surveillance ou le contrôle direct de cet employeur. Le télétravail, ou le travail que le collaborateur réalise en utilisant les technologies de l’information en dehors des locaux de l’employeur, en fait partie.

Le télétravail occasionnel est défini dans la loi sur le travail faisable comme « la réalisation d’un travail en dehors des locaux de l’employeur » (article 23). La loi définit également les modalités régissant le télétravail occasionnel, par exemple d’un commun accord et si le travail s’y prête.

La loi sur la protection sociale couvre les aspects suivants : - Sécurité au travail ; - Protection de la santé du travailleur ; - Aspects psychosociaux du travail, notamment le stress, la violence, le harcèlement moral et sexuel au travail ; - Ergonomie ; - Hygiène du travail ; - Embellissement des lieux de travail.

Fedris, l’Agence fédérale des risques professionnels, intervient dans le cadre de certains programmes, comme celui pour la prévention des maux de dos. Votre entreprise peut entre autres demander une aide pour une intervention ergonomique sur le lieu de travail. Pour plus d’informations, veuillez contacter les agences régionales compétentes : - Région flamande : VDAB - Bruxelles : le service Phare - Région wallonne : l’agence AViQ

S’agissant du bien-être, vous devez également tenir compte de la loi sur le travail faisable, qui vise à garantir que le travail du collaborateur : -

soit intéressant et lui permette de se développer ; soit en équilibre avec sa vie privée ; ne soit pas trop stressant ; ne provoque pas de maladie.

Pour cela, un employeur doit notamment investir dans la formation, l’épargne carrière, le travail à domicile ou le télétravail.

Travail flexible Pour bon nombre de collaborateurs, le télétravail et le travail à domicile sont un moyen d’échapper à des embouteillages de plus en plus longs ou de mieux concilier vie privée et vie professionnelle.

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Même si le travail à domicile ne peut être imposé, vous pouvez donner à votre travailleur la possibilité d’y recourir un ou plusieurs jours par semaine. Il est dans ce cas préférable de fixer des accords clairs à ce sujet dans le règlement de travail. Le RGPD – la nouvelle loi sur la protection de la vie privée – ne doit pas non plus être oublié à l’heure où le travail et la vie privée sont davantage liés. Nous reviendrons sur une série de points auxquels il convient de faire attention dans le chapitre suivant, dédié à la vie privée.

7.2 VIE PRIVÉE Comme nous le verrons plus loin, il est extrêmement difficile de trouver un équilibre entre le droit de contrôle de l’employeur (autorité de l’employeur), d’une part, et le respect de la vie privée du travailleur, d’autre part (Article 8 de la Convention européenne des droits de l’homme et article 22 de la Constitution).

Le contrat que vous avez conclu avec votre collaborateur vous donne le droit de traiter les données dont vous avez besoin pour remplir vos obligations contractuelles. Mais si vous conservez des données qui ne correspondent pas à cette finalité et que vos collaborateurs n’en sont pas informés, vous enfreignez les dispositions du RGPD. La loi sur la protection de la vie privée autorise le traitement de données à caractère personnel pour autant que certaines conditions soient remplies : - Le contrôle des données par la personne concernée ; - Le respect d’un droit de consultation et de correction des données par la personne concernée ; - La déclaration obligatoire des traitements automatisés auprès de l’Autorité de protection des données ; - Le droit de s’opposer à l’enregistrement des données à caractère personnel dans certains cas.

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Un environnement de travail agréable, propre et sûr est non seulement une obligation légale, mais il améliore aussi la satisfaction et les performances de vos travailleurs. N’hésitez pas à demander conseil à votre service externe de prévention et de protection au travail ou à votre secrétariat social.

Une façon de réduire le risque de violation de la vie privée est d’élaborer une politique de protection de la vie privée.

De plus, l’utilisation d’un outil RH peut aussi permettre à vos collaborateurs d’avoir accès à leurs données. Ainsi, ils savent à tout moment quelles informations vous avez conservées à leur sujet et peuvent eux-mêmes consulter, modifier ou supprimer les données personnelles les concernant.

Les travailleurs ont souvent accès à internet, qu’ils utilisent aussi de plus en plus à des fins privées. Pouvez-vous vérifier ce que vos travailleurs font sur internet pendant leurs heures de travail et comment ils utilisent le web? En principe, l’employeur ne peut prendre connaissance ni des données relatives aux télécommunications ni de leur contenu sans le consentement exprès préalable de tous les participants à la communication.

Toutefois, en tant qu’employeur, vous avez un droit basé sur votre autorité et votre droit de donner des instructions. La CCT n° 81 réglemente la manière dont ce droit de contrôle peut être exercé et s’applique également à la communication par e-mail et aux autres plateformes de communication utilisées au sein de l’entreprise. La navigation en ligne peut également être surveillée de cette manière.

CONSEIL : Vous avez le droit de bloquer certains sites web ou applications sur le réseau de l’entreprise, mais il faut peser le pour et le contre : votre image d’employeur, l’absence de contrôle sur ce que font les travailleurs sur leurs propres appareils, la mise à disposition de certains sites web pour certains collaborateurs (par exemple YouTube pour le marketing).

Vous pouvez surveiller l’utilisation d’internet afin de poursuivre l’une ou plusieurs des finalités suivantes : - La prévention de faits illicites ou illégaux (piratage informatique, consultation de sites pornographiques, consultation de sites incitant à la discrimination, etc.); - La protection des intérêts commerciaux de l’entreprise (la diffusion de fichiers, violation de secrets d’affaires, exercice d’activités concurrentielles, etc.);

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- La sécurité et le bon fonctionnement des systèmes informatiques (virus, logiciels malveillants, etc.); - Le respect de bonne foi des principes et règles d’utilisation des technologies en réseau fixés dans l’entreprise (politique IT, etc.).

Le contrôle doit donc avoir une finalité déterminée et ne doit pas être excessif. En outre, le principe de contrôle doit être transparent pour les travailleurs : la politique doit être définie dans une politique IT distincte, dans le règlement de travail ou dans le contrat de travail.

Surveillance par caméra La surveillance par caméra est une autre question liée à la protection de la vie privée sur le lieu de travail. Si vous souhaitez installer des caméras – pour protéger votre entreprise contre le vol et le vandalisme, par exemple –, vous devez tenir compte d’un certain nombre de règles, en particulier lorsque vous filmez des endroits auxquelles ont accès les travailleurs.

Si vous voulez placer des caméras au sein ou autour de votre entreprise, vous devez en tout cas respecter la loi caméras. Cette loi, qui s’applique partout où des caméras de surveillance ont été installées et sont utilisées, vous oblige à informer les tiers de leur présence en apposant un pictogramme à un endroit clairement visible.

Si vos caméras filment vos travailleurs, vous devez respecter leur vie privée et les règles de la CCT n° 68. Cette CCT n° 68 rejoint la loi sur la vie privée lorsque les images de la caméra sont non seulement enregistrées et immédiatement affichées, mais aussi sauvegardées. Elle n’autorise la surveillance par caméra sur le lieu de travail que lorsque l’une des finalités suivantes est poursuivie : -

La sécurité et la santé; La protection des biens de l’entreprise; Le contrôle du processus de production; Le contrôle du travail du travailleur.

L’employeur doit définir clairement et de manière explicite la finalité de la surveillance par caméras.

Vous devez informer le conseil d’entreprise sur tous les aspects de la surveillance par caméras. À défaut de conseil d’entreprise, cette information doit être fournie au comité pour la prévention et la protection au travail ou, à défaut d’un tel comité, à la délégation syndicale ou, à défaut, directement aux travailleurs (par exemple à l’aide d’une annexe au règlement de travail, que doit signer chaque travailleur).

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L’obligation de déclaration auprès de l’Autorité de protection des données (l’ancienne Commission Vie privée) a été supprimée, mais un employeur devra tenir à jour un registre de traitement interne de la surveillance par caméra sur le lieu de travail. Il existe également une obligation d’enregistrement, que vous devez effectuer sur www.declarationcamera.be

Veillez donc à ne pas filmer en permanence vos travailleurs à leur insu. Et assurez-vous également que votre surveillance par caméras poursuit un objectif clair et le décrit explicitement.

7.3 LE TALENT INDIVIDUEL EST OMNIPRÉSENT Le talent est une prédisposition naturelle, une sorte de don, une chose que la personne aime faire et qu’elle fait bien. Autrement dit, le talent dépend de la personne.

La différence avec les compétences est la suivante : les compétences sont un ensemble de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes qui permettent à une personne d’exercer efficacement une certaine fonction ou d’assumer un certain rôle.

C’est donc un comportement que vous pouvez observer et constater. Les compétences dépendent donc de l’organisation et de la fonction spécifique.

Sur notre marché du travail en évolution, chacun devra poser le regard vers l’avenir. En tant que chef d’entreprise ou responsable RH, vous devrez être capable de repérer les talents et les compétences, y compris celles qui sont cachées et celles qui peuvent être acquises grâce à la formation ou la pratique du métier.

La diversité peut ici être un atout de taille. En 2018, McKinsey a réalisé une étude démontrant les bénéfices des politiques de diversité et d’inclusion : ces recherches révèlent que les équipes caractérisées par une bonne parité hommes-femmes sont plus performantes (+21 %), et qu’il en va de même des équipes affichant une diversité ethnique et culturelle (+ 33 % max). Pour connaître ce degré de diversité, il ne suffit pas de compter le nombre de collaborateurs ayant des origines ethniques différentes. La diversité est un concept très vaste. Elle reflète effectivement le multiculturalisme sur le lieu de travail, mais aussi les différents groupes d’âge. N’oubliez jamais ceci : la discrimination est inacceptable, et la diversité incontournable.

Le secteur des professions libérales est essentiellement composé de petites entreprises. Les questions liées à la diversité ne doivent pas pour autant être négligées. À nouveau, la mise en œuvre d’une politique de diversité présente des avantages : vous

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pouvez viser des groupes cibles supplémentaires et plus étendus à l’heure où les compétences linguistiques et les connaissances multiculturelles peuvent venir bien à point sur le marché mondialisé qui est le nôtre.

Un collaborateur atteint d’un handicap à l’emploi est une personne présentant un trouble – psychologique, physique ou sensoriel – qui constitue un obstacle supplémentaire à la réalisation de certaines tâches. Par exemple : perte d’audition, problèmes de dos...

Dans le contexte des relations de travail, un certain nombre de critères sont strictement protégés par la loi anti-discrimination : une distinction directe fondée, entre autres, sur le handicap n’est par exemple autorisée que si elle est justifiée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ».

La loi anti-discrimination interdit également à un employeur de refuser de mettre en place des aménagements raisonnables pour une personne atteinte d’un handicap à l’emploi.

Handicap à l’emploi Il est important de réfléchir à la direction que vous voulez prendre avec votre organisation, de répartir les tâches entre les différentes fonctions et d’identifier les compétences requises pour exercer efficacement chacune d’elles. Rien n’empêche peut-être une personne en fauteuil roulant ou de plus de 55 ans de se charger de la réception. En tant qu’employeur, vous ferez ainsi la différence dans cette société si diversifiée qui est la nôtre.

L’AVIQ : L’agence pour une vie de qualité est le service public compétent pour les informations, aides et conseils en matière d’inclusion des personnes en situation de handicap.

Elle est chargée de mener à bien la politique wallonne en matière, notamment, d'intégration sociale et professionnelle des personnes handicapées. Elle soutient l’intégration, la réintégration et le maintien à l’emploi de travailleurs en situation de handicap en proposant des aides à l’emploi et à la formation et des conseils en ce qui concerne le poste de travail et l’organisation de la fonction.

Ses interventions viennent en supplément des aides à l’emploi classiques : - Prime d’intégration : remboursement de 25% du coût salarial durant un an en cas d’engagement ou

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de réintégration après absence pour maladie d’un travailleur inactif durant 6 mois au cours des 9 mois qui précèdent.

- Prime de compensation : interventions financières dans le coût de l'ajustement des conditions de travail d’un travailleur handicapé avec un maximum de 45%.

- Prime de tutorat : intervention financière accordée à l’entreprise qui désigne un tuteur chargé d’accompagner et de guider un travailleur handicapé nouvellement engagé. L’entreprise peut recevoir deux interventions trimestrielles de 750 €.

- Aménagement du poste de travail : l'intervention couvre les frais réellement exposés et reconnus nécessaires pour l'aménagement.

Si votre travailleur en situation de handicap est domicilié en Région wallonne, vous recevrez une prime à l’intégration, une prime au tutorat en entreprise et une intervention dans les frais d’aménagement du poste de travail.

L’AVIQ agrée et subventionne également des dispositifs adaptés :

L’engagement d’une personne ayant un handicap à l’emploi, d’une personne plus âgée ou plus jeune ou d’une personne issue d’un milieu différent ne vous permet pas uniquement de bénéficier d’un soutien financier. Vous aurez ainsi à votre service des collaborateurs motivés qui auront une influence positive sur l’ensemble de votre équipe et sur le fonctionnement de votre entreprise.

- CFISPA (Centres de Formation et d’Insertion Socioprofessionnel Adaptés) - ETA (Entreprise de Travail Adapté) L’AVIQ intervient aussi pour permettre aux indépendants en situation de handicap de soutenir et maintenir leur activité.

- Contrat d’adaptation professionnelle : l'AVIQ contribue à la formation et à l'adaptation à une nouvelle fonction en entreprise. Le contrat d'adaptation professionnelle est une période de formation en situation réelle de travail afin de préparer l'intégration professionnelle.

Vous bénéficiez d’autres primes pour le même travailleur? Assurez-vous que le montant des primes soit inférieur à sa rémunération totale afin de ne pas enfreindre la réglementation européenne.

Si votre travailleur handicapé est domicilié en Région flamande, vous recevrez une prime de soutien flamande.

Cette prime compense les coûts supplémentaires et/ou la productivité plus faible qu’entraîne éventuellement le handicap du travailleur. Cette mesure vise également les travailleurs souffrant d’un handicap à l’emploi temporaire. Vous bénéficierez alors d’une intervention dans les frais d’aménagement de l’environnement de travail, une intervention dans les frais de déplacement et de séjour et, si nécessaire, l’assistance d’un interprète en langue écrite, parlée ou des signes pour les personnes sourdes ou malentendantes.

ATTENTION : ces informations sont susceptibles de changer. Ne manquez donc pas de consulter le site web : www.vlaanderen.be

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AviQ : le travailleur est (ou pouvez être) reconnu comme personne en situation de handicap par l’AVIQ (Agence pour une Vie de Qualité). (www.leforem.be/particuliers/ aides-financieres-emploi.html) ATTENTION : ces informations sont susceptibles de changer. Ne manquez donc pas de consulter le site web : www. wallonie.be et www.aviq.be.

Si votre travailleur en situation de handicap est domicilié à Bruxelles, vous recevrez une prime à l’intégration, une prime de tutorat et une prime de sensibilisation à l’inclusion. Vous pouvez également récupérer une partie des coûts d’aménagement du lieu de travail.

ATTENTION : ces informations sont susceptibles de changer. Ne manquez donc pas de consulter le site web : phare.irisnet.be 7.4 FORMATION Investir dans la formation du personnel crée un sentiment mitigé : d’une part, chaque employeur sait que l’apprentissage est essentiel, mais d’autre part, durant une formation, un collaborateur n’est bien entendu pas présent dans l’entreprise.

Mais en fin de compte, avoir des travailleurs bien formés présente bien plus d’avantages que d’inconvénients : - Grâce à la formation, les collaborateurs suivent les dernières évolutions du secteur; - Grâce à la formation, vos travailleurs possèdent et conservent les connaissances et compétences nécessaires; - En offrant au personnel des possibilités de formation, vous entretenez sa motivation; - Grâce à la formation, votre entreprise peut continuer à se développer et à s’adapter à l’évolution des besoins du marché/de la société.

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7.4.1 Comment pérenniser les formations?

Même si vos collaborateurs ont été parfaitement formés et qu’ils possèdent tous les diplômes nécessaires au moment de leur engagement, même s’ils maîtrisent leur métier jusqu’au bout des doigts, ils devront impérativement suivre des formations complémentaires en cours de carrière.

Pour que votre entreprise reste à jour, votre personnel doit évaluer avec vous. Les formations sont parfois coûteuses, mais si elles permettent à votre personnel d’être plus performant, de rester plus motivé et de faire preuve de plus de flexibilité, vous récupérerez cet investissement en un rien de temps. De plus, une telle démarche peut également améliorer votre image.

Le prix des formations peut parfois s’envoler.

N’oubliez donc pas que la prime à la formation Liberform vous permet de bénéficier d’une intervention. Vous pouvez aussi éventuellement recourir à d’autres mesures de soutien.

En tant qu’employeur, vous pouvez également proposer de nombreuses formations sur le lieu de travail, en particulier lorsque vous engagez de nouveaux collaborateurs, par exemple par le biais de la formation professionnelle individuelle ou de l’apprentissage en alternance. Vous pourrez alors compter sur un collaborateur que vous formerez en fonction des besoins de votre entreprise tout en bénéficiant d’avantages fiscaux et sociaux intéressants.

Un expert-comptable ou un architecte tout juste diplômé se rend compte que son métier aura complètement changé dans dix ans. Les travailleurs savent donc que pour préserver leur employabilité, ils devront continuer à se former toute leur vie. Il leur faudra sans cesse étoffer leurs connaissances afin de continuer à utiliser des technologies toujours plus récentes et de pouvoir assumer de nouvelles tâches. Le travailleur a un rôle important à jouer vis-à-vis de son propre avenir. Son envie d’apprendre et de continuer à le faire améliore son attractivité sur le marché du travail. S’il veut peaufiner ses compétences, il peut lui-même en prendre l’initiative et s’adresser à son employeur. Il restera ainsi maître de sa carrière.

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Il faut offrir aux talents les bonnes possibilités de développement. Si les employeurs le savent, c’est parce qu’ils tirent eux aussi profit des compétences des travailleurs. Dans le même temps, ils hésitent à investir dans des travailleurs qui risquent de disparaître aussi vite qu’ils sont arrivés. Il s’avère cependant que les entreprises qui investissent dans le développement de leurs collaborateurs sont précisément celles qui sont considérées comme des employeurs attractifs et qui sont capables de fidéliser les talents.

Le travailleur joue lui aussi un rôle majeur à cet égard. Son envie d’apprendre et de continuer à le faire améliore son employabilité sur le marché du travail. S’il veut peaufiner ses compétences, il peut s’adresser à son employeur et prendre lui-même l’initiative. Il restera ainsi maître de sa carrière.

7.4.2 Diriger en coachant En tant qu’employeur, vous devez de plus en plus souvent coacher vos collaborateurs.

En tant que coach, vous aidez les collaborateurs à atteindre un objectif fixé et à poursuivre leur développement. Un coach aide une autre personne à apprendre, notamment en l’inspirant et en la soutenant, afin qu’elle atteigne son but par elle-même. Un coach ne donne pas de réponses, il pose des questions pour que la personne coachée les trouve seule. Lorsque vous dirigez en coachant, vous mettez l’accent sur le collaborateur et l’individu. Votre collaborateur se voit offrir la liberté et le soutien nécessaires pour se développer, étoffer ses connaissances et contribuer de manière indépendante à l’organisation.

Offrir un coaching de qualité à vos collaborateurs est une stratégie rentable, qui améliore la connaissance de soi et la confiance en soi. Votre collaborateur a davantage conscience de ses actes et est donc plus susceptible de s’améliorer ou d’évoluer. En tant que coach, vous apportez également de la structure aux responsabilités d’un collaborateur ou d’un collègue.

Pour coacher un collaborateur de manière optimale, vous devez d’abord savoir qui vous avez en face de vous et quels sont ses points forts. Cela vous permet d’évaluer plus facilement ce qu’il est prêt à faire et les missions qu’il est préférable de lui confier. Cette première réflexion en amène automatiquement une deuxième : qu’est-ce que ce collaborateur a d’autre à offrir? Une fois que vous vous êtes fait une idée des expériences, des connaissances, des compétences et du potentiel d’un collaborateur, vous pouvez les mettre pleinement à profit.

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Les souhaits et les capacités des collaborateurs varient énormément. La dernière génération a peu d’expérience et a donc besoin d’un soutien important. Les collaborateurs qui sont entrés en service il y a plus longtemps peuvent en revanche travailler de manière plus autonome.

Il n’y a donc pas qu’un seul style de coaching. Le plus important est de dialoguer avec vos collaborateurs. Leur ressenti vous permet en effet d’obtenir des informations extrêmement précieuses. Mieux vaut donc leur poser des questions ouvertes qui les incitent à l’autoréflexion. La méthode STARR est un outil pratique dans ce cadre : - Situation : qu’a connu votre collaborateur?

- Travail : comment votre collaborateur perçoit-il son rôle? Quelles responsabilités et tâches estime-t-il devoir assumer?

- Action : qu’a fait jusqu’à présent votre collaborateur ?

- Résultat : qu’ont donné ses actions?

- Réflexion : qu’a appris votre collaborateur? Et quels problèmes a-t-il rencontrés?

Si vous faites preuve d’intérêt et de compréhension, vous pouvez attendre la même chose de votre collaborateur.

Veillez toutefois à ne pas dépasser certaines limites. En plus d’être un coach, vous restez bien entendu aussi un supérieur hiérarchique. Vous avez donc tout intérêt à garder une certaine distance professionnelle. Même si le fait de discuter des besoins et problèmes personnels du collaborateur peut être bénéfique, il n’est pas toujours possible d’en tenir compte. En tant que supérieur hiérarchique, il est important d’écouter et de fixer des limites claires.

Vous envisagez d’engager quelqu’un pour coacher vos collaborateurs ? Dans ce cas, ne manquez pas de découvrir les possibilités que vous offre Liberform et d’envoyer toutes vos questions à info@liberform.be.

7.5 BURN-OUT ET BORE-OUT Depuis l’arrivée des ordinateurs, d’internet et des e-mails, notre vie professionnelle et privée s’est considérablement accélérée. Nous sommes à présent amenés à traiter bien plus vite une quantité d’informations bien plus importante.

En moyenne, nous consultons notre GSM 150 fois par jour.

Il en faut toujours plus, et tout doit aller plus rapidement : conduire les enfants à gauche et à droite, voir des amis, faire du sport... Les gens – et donc les clients – sont devenus plus exigeants et veulent tout sur le moment même.

De plus en plus de spécialistes s’accordent à dire que nous « faisons un burn-out collectif » (Elke Gerearts – Auteur d’« Authentieke intelligentie »).

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Comment reconnaître un burn-out? Les symptômes physiques du burn-out sont les suivants : maux de tête et de nuque, douleurs dorsales, troubles intestinaux, manque de sommeil et humeur instable.

Un burn-out est un état d’épuisement psychique, émotionnel, mental et physique qui s’accompagne d’un stress extrême. Les personnes qui en souffrent se sentent moins « humaines ». Le burn-out s’accompagne souvent d’une perte de confiance en ses compétences personnelles. Les victimes d’un burn-out risquent en outre de faire preuve de cynisme et portent un regard négatif sur les autres et sur le monde. Elles sont envahies de sentiments de vulnérabilité, de morosité et d’hostilité. À l’heure actuelle, le burn-out touche principalement les personnes hautement qualifiées qui effectuent un travail intellectuel. Il semble s’agir de la phase finale d’une longue période de stress. À l’opposé du burn-out se trouve le bore-out. Alors que le burn-out est provoqué par des situations de stress extrême, le bore-out peut survenir suite à une situation d’ennui profond. Certaines personnes s’ennuient, ne sont pas assez stimulées. Leurs capacités, hobbies, centres d’intérêt ou connaissances ne sont pas en adéquation avec ce qui leur est demandé.

Le burn-out et le bore-out ont le même effet : ils affectent l’énergie d’une personne (alors que la dépression est un trouble de l’humeur). De nos jours, beaucoup de gens cherchent à trouver une énergie nouvelle et à donner un nouveau sens à leur vie.

N’allez pas croire que seul le supérieur hiérarchique est responsable d’un burn-out ou d’un bore-out. Chacun est l’architecte de son bonheur. Le travailleur est donc le premier à devoir y veiller en cherchant ce qui a du sens à ses yeux.

Un environnement dans lequel les collaborateurs ne font pas bien leur travail ou ne sont pas motivés est stressant et est source de frustration et d’agacement. Le stress des autres tire à la baisse la qualité et la productivité générales. La solidarité est importante dans une entreprise.

Si l’ambiance est mauvaise et que les travailleurs ne se serrent pas les coudes, le risque de burn-out / bore-out augmente.

Engagez des travailleurs qui croient en la voie que vous suivez. Si les valeurs de l’organisation ne correspondent pas aux leurs, vous serez confronté à un problème aussi gênant qu’éprouvant. Dans le contexte du burn-out et du bore-out, l’employer branding est également d’une importante capitale.

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Vous souhaitez soutenir vos collaborateurs?

Peut-être ont-ils besoin d’une formation sur le coaching du burn-out ou sur la gestion du stress?

Ne manquez donc pas de découvrir les possibilités que vous offre Liberform et d’envoyer toutes vos questions à info@liberform.be.

7.6 RÉINTÉGRATION DES ABSENTS DE LONGUE DURÉE Les maladies prolongées ont un coût élevé pour la sécurité sociale, l’employeur et la société, mais aussi pour la personne en incapacité de travail. Elles entraînent une perte de revenus, créent un isolement social et aggravent souvent les problèmes de santé.

Une personne est dite en incapacité de travail lorsqu’elle est (temporairement) incapable de travailler ou de pointer en raison d’une maladie, d’un accident ou d’une grossesse et doit donc cesser toute activité. Ou pour citer l’article 100 § 1 de la loi coordonnée du 14 juillet 1994 (loi AMI) : « Est reconnu incapable de travailler, le travailleur qui a cessé toute activité en conséquence directe du début ou de l’aggravation de lésions ou de troubles fonctionnels dont il est reconnu qu’ils entraînent une réduction de sa capacité de gain, à un taux égal ou inférieur au tiers de ce qu’une personne de même condition et de même formation peut gagner par son travail, dans le groupe de professions dans lesquelles se range l’activité professionnelle exercée par l’intéressé au moment où il est devenu incapable de travailler ou dans les diverses professions qu’il a ou qu’il aurait pu exercer du fait de sa formation professionnelle. » Pouvez-vous remplacer un collaborateur malade de longue durée? Oui, vous pouvez pour cela engager une personne dans le cadre d’un contrat de remplacement, qui peut prendre fin le jour du retour du collaborateur. Une autre possibilité est de recourir au travail intérimaire (voir le chapitre sur le travail intérimaire).

Conseil important : en cas d’absence de longue durée, gardez un contact régulier avec le travailleur concerné. De cette façon, il saura comment se passe le travail et ce que font ses collègues, et sa réintégration se fera plus facilement par la suite.

Salaire garanti Dès le premier jour d’incapacité de travail, le contrat de travail du travailleur est suspendu. Cependant, vous devez continuer à lui verser une rémunération, que l’on appelle le salaire garanti. Ce salaire est le même que le salaire ordinaire, mais il est temporaire. Un employé ne le touchera ainsi que pendant 30 jours calendrier. Si le travailleur tombe malade au travail, vous devrez quand même lui verser sa

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rémunération ordinaire pour cette journée, comme prévu dans son contrat de travail (article 27 LCT).

Les employés engagés pour une durée indéterminée, pour une durée déterminée d’au moins 3 mois ou pour un travail nettement défini dont l’exécution nécessite normalement une occupation d’au moins 3 mois peuvent bénéficier d’un salaire garanti.

Un travailleur qui, pour des raisons de santé, n’est plus en mesure de travailler doit : - Informer immédiatement son employeur de sa situation; - Remettre à son employeur un certificat médical dans le délai prescrit; - Si nécessaire, se soumettre à l’examen d’un médecincontrôle; - En cas d’absence prolongée, avertir la mutuelle au moyen d’un certificat d’incapacité de travail – le délai est de 14 jours pour les ouvriers, et de 28 jours pour les employés.

Ensuite, pendant la période d’incapacité de travail primaire (la première année), une fois la période du salaire garanti terminée, le travailleur reçoit une indemnité de la part de sa mutuelle. La période d’invalidité commence quant à elle à partir de la deuxième année d’incapacité, durant laquelle le travailleur continue à recevoir des indemnités de la part de sa mutuelle.

Réintégration Comme tout le monde le sait, l’absentéisme coûte énormément d’argent. Mieux vaut donc tout mettre en œuvre pour éviter que les travailleurs ne cessent le travail, et pour encourager les malades à revenir rapidement. Investir dans la reprise du travail d’un collaborateur malade offre en effet des avantages : - Les connaissances et l’expérience acquises au cours de la carrière sont conservées; - La continuité de vos services est garantie; - Les frais liés à un nouveau recrutement sont évités.

L’intérêt dont vous faites preuve à l’égard de vos travailleurs absents renforce également l’image de votre entreprise.

Vous investissez ainsi dans le développement durable de votre capital humain et agissez de manière socialement responsable.

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Si vous souhaitez encourager le maintien et la reprise du travail, vous devez vous intéresser à la capacité individuelle des travailleurs et vous assurer que les exigences de la fonction correspondent à leurs aptitudes. Vos travailleurs se sentiront ainsi plus impliqués et valorisés. À long terme, leur motivation et leur bien-être général au travail n’en seront que meilleurs.

En investissant dans la reprise du travail des travailleurs malades, vous investissez dans la société, puisqu’ils cesseront de dépendre de notre système de sécurité sociale. Ils recevront en effet à nouveau un salaire et n’auront plus donc besoin des indemnités de l’INAMI. La loi sur le bien-être au travail fournit un instrument utile pour encourager la reprise du travail des personnes en incapacité de travail, que l’on appelle le trajet de réintégration. Plus la durée de l’incapacité se prolonge, plus il est difficile de reprendre le travail. C’est pourquoi il est important que l’employeur et le travailleur discutent ensemble des possibilités à envisager en vue du retour au travail.

L’objectif est que ce dernier indique quels aménagements vous pouvez apporter pour faciliter la réintégration : - Aménagement du temps de travail : par exemple, retour partiel ; - Adaptation de l’organisation du travail : par exemple, le télétravail; - Adaptation du lieu de travail : réaménagement.

L’OBJECTIF du trajet de réintégration : aider les travailleurs à reprendre un travail qui sont aptes à effectuer, dans les meilleures conditions possible.

En instaurant une politique de réintégration dans votre entreprise, vous vous préparerez à tout et réintégrerez plus rapidement et facilement les travailleurs absents de longue durée.

Tous les travailleurs qui sont en incapacité de travail depuis au moins 4 semaines ont le droit de consulter le médecin du travail afin de préparer leur reprise du travail.

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.08 FIN DE CARRIÈRE : QUELQUES POINTS IMPORTANTS Tout comme le recrutement de nouveaux collaborateurs, les départs sont une réalité à laquelle vous devez vous préparer. Mieux vaut donc ne pas attendre la dernière minute pour trouver un remplaçant à un travailler qui approche l’âge de la pension. Idéalement, le futur retraité doit encore transmettre de précieuses informations à son successeur. À vous de voir comment assurer le bon déroulement de cette transition pour vous, vos collaborateurs et votre entreprise.

Il est en revanche plus difficile de se préparer à une démission ou un licenciement soudain, et ses conséquences sont tout aussi inattendues. Pensez quoi qu’il en soit à vous renseigner auprès de votre secrétariat social, afin d’avoir toutes les informations nécessaires en cas de rupture du contrat de travail.

8.1 PENSION Quand un travailleur peut-il prendre sa pension? Et avezvous des obligations patronales à cet égard? Que prévoit la loi sur les pensions complémentaires ? Devez-vous, en tant qu’employeur, offrir à vos collaborateurs une pension complémentaire?

En Belgique, l’âge de la pension légale est (pour l’instant) de 65 ans. Il sera toutefois progressivement porté à 66 ans en 2025 et à 67 ans en 2030.

Prendre sa pension n’est pas obligatoire. Si votre collaborateur souhaite continuer à travailler, il devra introduire une demande de pension à un moment ultérieur. Il lui est également possible de combiner pension et activité professionnelle. D’autre part, il peut aussi prendre sa pension anticipée s’il remplit une série de conditions. En tant qu’employeur, vous n’avez, en principe, aucune obligation légale en ce qui concerne le départ à la retraite d’un collaborateur. Celui-ci peut mettre fin à son contrat de travail à partir du premier jour du mois suivant le mois de son 65e anniversaire. Dans le cadre d’une rupture du contrat de travail pour cause de départ à la retraite, vous devez en principe suivre les règles normales pour le calcul du délai de préavis en cas de départ notifié par le travailleur. En pratique, l’employeur et le travailleur prennent généralement une décision d’un commun accord.

Si vous offrez une pension complémentaire à vos collaborateurs, vous devez respecter quelques obligations. Une pension complémentaire (deuxième pilier) vient compléter la pension légale sous la forme d’un capital unique ou d’un versement périodique. En tant qu’employeur, vous n’êtes pas tenu d’en proposer une. Lorsque vous décidez d’offrir un engagement de pension à vos collaborateurs, vous constituez pour eux une pension complémentaire auprès

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d’un organisme de pension auquel vous versez des contributions. De cette façon, vos travailleurs seront certains de ne pas perdre ce capital si votre entreprise venait à cesser ses activités.

8.2 RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL 8.2.1 Régime normal de congé : indemnité et délai de préavis.

L’employeur et le travailleur peuvent à tout moment rompre le contrat de travail qui les lie. Cet accord étant mutuel, il peut prendre fin conformément aux « modes généraux » (modes prévus par le droit civil) prévus par la loi sur les contrats de travail (article 32) : - par l’expiration du terme ; - par l’achèvement du travail en vue duquel le contrat a été conclu ; - par la volonté de l’une des parties; - par la mort du travailleur ; - par la force majeure, à la condition que celle-ci rende effectivement impossible l’exécution du contrat de travail.

La loi sur les contrats de travail prévoit des règles permettant de mettre fin au contrat selon les modalités arrêtées par le droit du travail. Celles-ci visent l’acte par lequel une partie informe l’autre qu’elle a décidé de mettre fin au contrat de travail. C’est ce que le législateur appelle le préavis. Le préavis est la notification de la date à laquelle l’une des parties estime que le contrat de travail doit prendre fin. En cas de congé avec préavis, le contrat de travail ne prend en principe fin qu’après l’expiration du délai de préavis. Pour cela, vous devez tenir compte de l’ancienneté du travailleur, qui est déterminée et calculée à la date de début du délai de préavis. Celui-ci commence à courir le lundi suivant la semaine au cours de laquelle le préavis a été donné.

Vous pouvez également choisir de licencier un travailleur en lui versant une indemnité de préavis plutôt que de lui faire prester une période de préavis. Celle-ci est égale à la rémunération en cours correspondant à la durée du délai de préavis qui aurait dû être appliqué. L’avantage est que vous mettez alors immédiatement fin au contrat de travail. Un employeur peut ainsi éviter d’éventuels problèmes avec des travailleurs qui tombent soudainement malades pendant la période de préavis, ce qui en prolonge le délai.

L’inconvénient est que cette indemnité de préavis peut rapidement augmenter si le travailleur justifie de nombreuses années d’ancienneté.

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Pendant la période de préavis, votre travailleur a le droit de s’absenter du travail afin de chercher un nouvel emploi tout en conservant sa rémunération complète, et ce, à concurrence d’un jour ou de deux demi-jours par semaine.

8.2.2 Rupture du contrat d’un commun accord La rupture du contrat de travail d’un commun accord peut prendre effet immédiatement ou au terme d’un délai convenu. Vous ne devez pas suivre de conditions formelles ou procédures particulières, mais il est fortement recommandé d’officialiser clairement sur papier ce commun accord, en deux exemplaires, et de le faire signer par les deux parties – votre travailleur et vous-même – en y indiquant la mention « lu et approuvé ». Sauf accord contraire, vous ne devrez alors payer aucune indemnité.

de compte pour le calcul de ces 6 premiers mois ; - durant un contrat de travail intérimaire ou d’occupation d’étudiants ; - en vue d’un régime de chômage avec complément d’entreprise (RCC) ou de la pension légale ; - en raison de la cessation définitive d’activité, de la fermeture de l’entreprise ou dans le cadre d’un licenciement collectif ; - lorsqu’une procédure spéciale de licenciement est fixée par la loi ou par une convention collective de travail (en cas de protection contre le licenciement, par exemple) ; - lorsqu’il est question d’un licenciement multiple en cas de restructuration, tel que défini au niveau sectoriel; - pour motif grave.

8.2.3 Licenciement manifestement déraisonnable Comme en dispose la convention collective de travail n° 109 du Conseil national du travail concernant la motivation du licenciement, depuis le 1er avril 2014, tout collaborateur a le droit de connaître les raisons de son licenciement.

En cas de licenciement manifestement déraisonnable, ce texte prévoit également une indemnisation que peuvent invoquer tous les travailleurs occupés dans les liens d’un contrat de travail.

8.2.4 Licenciement d’un travailleur malade De nombreuses lois et conventions collectives interdisent la discrimination. La loi anti-discrimination du 10 mai 2007 fournit une liste objective des motifs de discrimination : toute discrimination fondée sur l’âge, l’orientation sexuelle, l’état civil, la naissance, la fortune, la conviction religieuse ou philosophique, la conviction politique, la langue, l’état de santé actuel ou futur, un handicap, une caractéristique physique ou génétique ou l’origine sociale est interdite.

Un licenciement manifestement déraisonnable est le licenciement d’un travailleur engagé pour une durée indéterminée, qui se base sur des motifs qui n’ont aucun lien avec l’aptitude ou la conduite du travailleur ou qui ne sont pas fondés sur les nécessités du fonctionnement de l’entreprise, de l’établissement ou du service, et qui n’aurait jamais été décidé par un employeur normal et raisonnable.

Si le licenciement est jugé manifestement déraisonnable, un collaborateur ayant un contrat de travail à durée indéterminée a droit à une indemnisation égale à 3 à 17 semaines de rémunération.

Il n’existe pas d’interdiction légale portant sur le licenciement des personnes malades, mais la question fait débat, car d’aucuns se demandent si cela ne constitue pas une forme de discrimination interdite. Dans le contexte des relations de travail, un certain nombre de critères sont protégés de manière encore plus stricte par la loi anti-discrimination : une distinction directe fondée, entre autres, sur le handicap n’est par exemple autorisée que si elle est justifiée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ».

Si vous ne lui avez pas communiqué les raisons de son licenciement par écrit, votre collaborateur peut les demander par lettre recommandée dans les 2 mois suivant la rupture du contrat de travail. Après réception de cette lettre recommandée, vous disposez d’un délai maximum de 2 mois pour informer votre collaborateur, par lettre recommandée, des motifs exacts de son licenciement. Si vous refusez de motiver le licenciement ou si vous ne le faites pas selon les règles prescrites, vous devrez lui payer une amende correspondant à 2 semaines de rémunération.

Exceptions à la CCT-CNT n° 109 : Cette CCT-CNT ne s’applique pas aux collaborateurs licenciés : - durant les 6 premiers mois d’occupation, étant entendu que des contrats antérieurs successifs à durée déterminée ou de travail intérimaire pour une fonction identique auprès du même employeur entrent en ligne

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Mais jusqu’à nouvel ordre, vous pouvez licencier un collaborateur malade. S’il s’agit d’un contrat de travail à durée indéterminée, les règles de licenciement ordinaires s’appliquent : vous devez respecter le délai de préavis normal ou payer l’indemnité de préavis correspondante. Vous devez également informer le collaborateur de la raison de son licenciement, sachant que sa maladie ne constitue pas un motif valable.

Si votre collaborateur tombe malade pendant sa période de préavis, celle-ci sera suspendue et prolongée proportionnellement. Pour éviter qu’elle ne se poursuive indéfiniment, vous pouvez mettre fin au contrat de travail pendant la maladie en versant une indemnité de rupture au travailleur. Cette indemnité est calculée sur la base de la durée restante du préavis, et vous pouvez en déduire le salaire garanti que vous avez déjà versé si : - le collaborateur a été licencié avec un délai de préavis;

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- le collaborateur est tombé en incapacité de travail après la notification de ce préavis; - et vous rompez définitivement le contrat pendant l’incapacité de travail.

Votre collaborateur et vous pouvez bien entendu aussi vous mettre d’accord sur les modalités de départ. Dans ce cas, vous pouvez, d’un commun accord, librement et à tout moment, mettre fin au contrat de travail. Vous ne devez alors respecter aucune formalité. Afin d’éviter de tout différend ultérieur, il est néanmoins judicieux de préciser par écrit qu’il s’agit d’une rupture du contrat de travail d’un commun accord et d’en préciser les conditions (indemnité ou non).

8.2.5 Licenciement pour motif grave En tant qu’employeur, vous pouvez mettre immédiatement fin à une relation de travail, sans délai de préavis ni indemnité de licenciement, s’il existe un motif grave qui justifie une telle mesure. C’est ce qu’on appelle aussi le licenciement immédiat ou sans préavis. Un collaborateur peut également présenter sa démission pour motif grave (article 35 de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail), c’est-à-dire en cas de « faute grave qui rend immédiatement et définitivement impossible toute collaboration professionnelle entre l’employeur et le travailleur ».

Un motif grave est une faute grave qui rend immédiatement et définitivement impossible la poursuite de la collaboration professionnelle entre vous et votre collaborateur.

Il peut s’agir d’un vol, d’un détournement, de violences, d’insultes graves, d’une violation de secrets d’affaires, du refus de travailler sans raison valable...

Outre les exemples mentionnés ci-dessus, des fautes persistantes peuvent également entraîner le licenciement.

Vous pouvez envisager d’invoquer un motif grave lorsqu’au cours d’une période déterminée, votre collaborateur commet un certain nombre d’erreurs, tient un discours ou commet des actes inappropriés, etc. Il est important de vous constituer un dossier permettant de démontrer ces fautes et de prouver que vous en avez informé le collaborateur. Il est préférable de lui envoyer une mise en demeure en temps voulu et d’inclure dans le dossier les comptes rendus de vos échanges. Il arrive souvent que l’employeur qui souhaite invoquer le licenciement pour motif grave en raison de fautes persistantes ne soit pas en mesure de démontrer que le collaborateur en a suffisamment été informé et qu’il a eu suffisamment d’occasions d’y remédier. Un dossier solide permet d’éviter une telle situation.

Lorsque vous licenciez immédiatement un collaborateur, vous devez suivre une procédure stricte :

- Vous devez informer le collaborateur des faits que vous lui reprochez dans un délai de trois jours ouvrables à compter du jour suivant la rupture du contrat; - La motivation du licenciement pour un motif urgent doit se faire par écrit. La lettre recommandée est la voie la plus couramment choisie.

Vous pouvez également envoyer une lettre ordinaire au collaborateur et lui en faire signer une copie pour réception. Ou encore lui faire parvenir la motivation du licenciement par l’intermédiaire d’un huissier de justice. Pour des raisons pratiques, vous pouvez choisir d’informer votre collaborateur de la décision de mettre un terme au contrat de travail et des motifs graves du licenciement dans une seule lettre. Vous devez alors envoyer cette lettre dans les trois jours ouvrables suivant le jour où le motif grave a été connu avec certitude.

Un collaborateur peut également s’opposer à son licenciement pour motif grave et le contester immédiatement devant le tribunal. Il est probable qu’il commence par vous notifier son désaccord avec les motifs du licenciement par lettre recommandée et vous réclame une indemnité de licenciement.

Un contrat de travail peut se rompre de différentes manières : - Avec une indemnité de préavis ou un délai de préavis ; - D’un commun accord ; - Le problème en cas de licenciement manifestement déraisonnable; - Le licenciement d’un travailleur absent de longue durée; - Le congé pour motif grave.

Mais il n’y est pas obligé et peut directement saisir le tribunal. Le juge évaluera alors si la raison invoquée est suffisante et justifie le licenciement pour motif grave. Le paiement de l’indemnité de rupture est la seule et unique sanction imposable. Aucune indemnisation pour licenciement manifestement déraisonnable n’est due en cas de licenciement pour faute grave.

8.3 RECLASSEMENT PROFESSIONNEL Le reclassement professionnel – ou outplacement – est un terme qui regroupe un ensemble de services et de formations. Son objectif : aider votre collaborateur licencié à trouver rapidement un nouvel emploi. Dans certains cas, vous êtes alors obligé, en tant qu’employeur, de le proposer à vos travailleurs.

- Vous devez résilier le contrat de travail par écrit dans un délai de trois jours ouvrables à compter du jour suivant celui où vous avez constaté les faits;

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Quand êtes-vous obligé de proposer un reclassement professionnel?

- Si le délai de préavis légal est d’au moins 30 semaines; - Si, au moment du licenciement, le travailleur est âgé de 45 ans ou plus et a été occupé de façon ininterrompue pendant au moins un an; - Si une procédure de gestion active des restructurations a été mise en place.

Si le licenciement s’inscrit dans l’un de ces cas de figure, vous devez, en tant qu’employeur, fournir 60 heures de reclassement professionnel, qui seront imputées sur le congé de sollicitation rémunéré. En cas de licenciement avec indemnité de préavis, le reclassement professionnel doit correspondre à la valeur d’1/12e de la rémunération annuelle brute de l’année civile précédant le licenciement.

La procédure de reclassement professionnel se déroule en 4 étapes : - Étape 1 : Offre de reclassement professionnel : en tant qu’employeur, vous devez faire une offre par lettre recommandée dans un délai de 15 jours.

- Étape 2 : Acceptation ou refus de l’offre : le travailleur doit accepter ou refuser l’offre par écrit. S’il la refuse sans justification, vous ne devrez plus respecter cette obligation.

- Étape 3 : Exécution du programme de reclassement professionnel : le travailleur suit 60 heures d’accompagnement, en groupe ou individuellement.

- Étape 4 : Démarrage ou reprise éventuelle du programme de reclassement professionnel Si le travailleur vous a remis un contre-préavis ou vous a averti qu’il a trouvé un emploi chez un autre employeur, il peut poursuivre le programme de reclassement professionnel s’il perd cet emploi dans les 3 mois.

Si cette obligation n’est pas respectée, le travailleur doit demander lui-même à bénéficier d’une procédure de reclassement professionnel, et l’ONEM réclamera à l’employeur une contribution à titre d’indemnisation.

Un travailleur qui refuse de collaborer ou de prendre part à une procédure de reclassement professionnel organisée par l’employeur s’expose à une sanction dans le cadre de la réglementation sur le chômage. Certo est un organisme de certification pour le secteur du reclassement professionnel.

Procédure de reclassement professionnel : régime particulier Les collaborateurs ayant un préavis de moins de trente semaines peuvent tout de même bénéficier d’une procédure de reclassement professionnel pour autant que les conditions suivantes soient respectées : - ne pas avoir été licencié pour motif grave; - avoir au moins 45 ans au moment du licenciement;

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- et justifier d’au moins un an de service ininterrompu auprès de l’employeur.

Comme pour le régime général, vous devez, dans le cadre du régime particulier de reclassement professionnel, faire une offre de reclassement professionnel dans les quinze jours calendrier suivant la rupture du contrat de travail.

8.4 OFFBOARDING – SE QUITTER SUR UNE NOTE POSITIVE En cas de départ, il est important de ne pas négliger l’offboarding. Vous veillerez ainsi à ce que le travailleur quitte l’entreprise dans de bonnes conditions. En cas de rupture du contrat de travail, un entretien de sortie peut vous permettre d’obtenir de précieuses informations, car les collaborateurs ont alors souvent la possibilité ou le courage de s’exprimer plus librement. De plus, il n’est impossible que vous soyez amené à travailler à nouveau ensemble plus tard. Les anciens collaborateurs peuvent également être des ambassadeurs importants pour l’entreprise et sont souvent considérés comme des sources d’informations fiables capables de fournir aux personnes intéressées des renseignements sur la culture et l’ambiance de l’organisation qu’ils ont quittée.

Le reclassement professionnel peut aider vos collaborateurs à retrouver un travail le plus rapidement possible. Un avantage pour eux, mais aussi pour la société et pour votre employer branding.

8.5 RECRUTEMENT BOOMERANG – CONTENT DE VOUS REVOIR! Lorsqu’ils cherchent des solutions aux pénuries de maind’œuvre, les responsables RH et les employeurs doivent faire preuve de créativité. Recruter d’anciens collaborateurs peut être une excellente idée. Ils connaissent en effet déjà l’entreprise et pourraient même avoir un peu l’impression de revenir chez eux. Ils ne mettront donc pas longtemps à s’intégrer et à commencer le travail. De plus, ils pourront partager l’expérience qu’ils viennent d’acquérir dans un autre environnement de travail et faire souffler un vent nouveau sur votre organisation. Bref, tout le monde y gagne, aussi bien l’employeur que le travailleur avec qui il renoue une collaboration. C’est ce qu’on appelle dans le jargon un « recrutement boomerang ».

Ne sous-estimez pas l’intérêt et l’impact d’un entretien de sortie. Cette entrevue peut vous aider lors de vos prochaines embauches, vous donne la possibilité d’apprendre de vos « erreurs » éventuelles ou vous permet d’apprendre à reconnaître les certains signaux. Le recrutement boomerang n’a aujourd’hui plus rien d’exceptionnel.

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EN RÉSUMÉ

Passer du statut de titulaire de profession libérale à celui d’employeur n’est pas un changement anodin.

Engager du personnel nécessite en effet un travail considérable. Nous vous conseillons de contacter un secrétariat social pour vous faire accompagner dans cette démarche.

Dans cette brochure, nous avons essayé de vous proposer des pistes de réflexion pour votre politique du personnel.

Non seulement lorsque vous devez encore vous lancer, mais aussi lorsque vous employez déjà du personnel.

Si votre entreprise investit dans ses collaborateurs, ils en deviendront automatiquement les ambassadeurs. Ils seront en effet heureux et le feront comprendre à tout le monde.

Cela améliorera votre employer branding, mais vos clients le sentiront également lors de leurs contacts avec votre personnel.

compétences, si une communication entre les collaborateurs et entre l’employeur et son personnel et si des formations permettent de mettre les talents à profit de manière optimale, il est également souhaitable de pouvoir mener un dialogue ouvert lorsqu’un travailleur quitte l’entreprise.

Nous espérons que cette brochure vous aura inspiré et qu’elle vous aidera dans la gestion quotidienne de votre entreprise.

Si vous avez des questions ou remarques, n’hésitez pas à nous contacter.

Info@liberform.be

Bien entendu, l’ambiance qui règne dans une entreprise ne dépend pas uniquement de l’employeur, les collaborateurs en sont en grande partie responsables. Ils sont maîtres de leur carrière et savent mieux que quiconque ce qui les rend heureux. Tout consiste à tenir compte de ce qui est le mieux pour eux et pour l’entreprise. Il n’est pas facile de trouver un juste équilibre entre les intérêts de chacun, mais un dialogue entre le travailleur et l’employeur facilite considérablement les choses. À cette fin, nous avons énuméré les aspects les plus importants d’une politique du personnel. Si une culture où chacun se sent bien et est capable d’exploiter au maximum ses

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ANNEXE

Ces grandes lignes issues de la politique de non-discrimination s’appliquent aux entreprises relevant du secteur des professions libérales (CP 336). Elles ont pour objectif d’édicter les clauses nécessaires en vue de combattre la discrimination dans le fonctionnement de ces entreprises. Elles ne visent pas à déterminer les modalités selon lesquelles les entreprises peuvent implémenter cette politique, mais fournissent des conseils et outils susceptibles d’être des sources d’inspiration.

1.

Tous les travailleurs et les employeurs du secteur des professions libérales relevant de la CP 336 doivent en permanence se traiter mutuellement et traiter les autres de manière égalitaire et avec le respect qui s’impose, et ce indépendamment de leur sexe, de leur nationalité, de leur prétendue race, de leur couleur de peau, de leur ascendance, de leur origine nationale ou ethnique, de leur âge, de leur orientation sexuelle, de leur état civil, de leur naissance, de leur fortune, de leur religion ou conviction philosophique, de leur conviction politique, de leur langue, de leur état de santé actuel ou futur, d’un handicap, d’une caractéristique physique ou génétique, ainsi que de leur origine sociale.

On refuse donc d’admettre toute forme de discrimination, interne comme externe.

2.

Les efforts nécessaires sont consentis pour offrir à chacun une neutralité et une égalité des chances dans le cadre du recrutement.

3.

4.

Il faut instaurer une bonne politique de formation et une politique d’évolution claire et transparente qui tienne compte de la diversité et soit ouverte à tous les collaborateurs, indépendamment de leur âge, sexe...

5.

L’employeur a une responsabilité de veiller au respect du principe général de la non-discrimination et de le faire respecter. L’entreprise entreprend par ailleurs des démarches actives pour mettre fin à la discrimination.

6.

L’employeur ou les membres du personnel chargés du recrutement et de la sélection s’engagent à prendre les mesures qui s’imposent en vue de communiquer les clauses de ce code de non-discrimination à l’ensemble des collaborateurs, en ce compris sa mise à disposition.

7.

Des aménagements raisonnables sont prévus pour les personnes handicapées dans le cadre du recrutement et de la sélection, ainsi que de l’accomplissement du travail.

Il faut veiller à une bonne politique d’accueil qui soit accueillante pour les nouveaux collaborateurs et accorde de l’attention à un langage clair et à la diversité.

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SOURCES

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› leforem.be/particuliers/aides-financieres-emploi.html › leforem.be/particuliers/aides-financieres-emploi.html › leforem.be/particuliers/aides-financieres-formation.html › leforem.be/particuliers/formations-forem.html › leforem.be/particuliers/incitant-financier-formation.html › lemento.com/nl/employer_branding/employer_branding.asp › Liantis liantis.be/fr/politique-du-personnel/engager-du-personnel/ combien-me-coute-un-travailleur › Liantis liantis.be/fr/politique-du-personnel/licencier-un-collaborateur/ motif-grave › Liantis liantis.be/fr/politique-du-personnel/licencier-un-collaborateur/ reclassement

› aviq.be/handicap/documentation/publications/index.html › belgium.be/fr/emploi/sante_et_bien-etre/prevention › belgium.be/fr/formation/enseignement/apprentissage

› Liantis liantis.be/fr/politique-du-personnel/remuneration/pensiontravailleur › ManpowerGroup – « Les employeurs prévoient d’augmenter ou de maintenir leurs effectifs sous l’effet de la digitalisation » – maart 2019

› besafe.be/fr/themes-de-securite/camera › marbles.be/blog/employer-branding-sollicitaties/ › blog.actiris.be/nl/werkgevers/hoe-diversiteit-op-de-werkvloertot-betere-prestaties-leidt?utm_content=83191917&utm_ medium=social&utm_source=twitter&hss_channel=tw-478458558 › bloovi.be/artikels/marketing/2018/3-fundamentele-problemen-metemployer-branding-en-zo-pak-je-ze-aan › « Burn-out » – Luc Swinnen › cnt-nar.be/CCT-COORD/cct-081.pdf autoriteprotectiondonnees.be/ surveillance-electronique-internet-email › De succesformule voor een optimale onboarding expierence – Speakap Ebook

› monsterboardblog.nl/het-belang-van-employer-branding/ › Neutrale vacatureberichten: infofiche: “meer werkzoekenden uit kansengroepen bereiken” – Service Politique de diversité Autorité flamande 04/18 › OCDE (2019), OECD Skills Strategy Flanders: Assessment and Recommendations, OECD Skills Studies, OECD Publishing, Paris, doi. org/10.1787/9789264309791-en. › oecd.org/skills/nationalskillsstrategies/OECD-Skills-Strategy-FlandersExecutive-Summary-Dutch.pdf › Op samenwerking staat geen leeftijd – vkw beleidsnota

› Digitalisering van HR binnen Belgische KMO’s (Rapport 2019) - Officient › prato-services.eu/wijzigingen-regionaal-doelgroepenbeleid/ › Discriminatie op grond van ras en etnische afstamming- Sina Van den Bogaert 2019 Intersentia › Douglas Merill on hiring and developing good employees – YouTube

› PWC- Digitalisering en robotisering vragen om employagility De toekomst van de arbeidsmarkt in de zakelijke en financiële dienstverlening. Décembre 2015

› Het belang van welzijn voor meer productiviteit – Bright Link 2019 Peter Lily

› randstad.be/fr/workforce360/detail/s/news/fded7a77-ce9a-4aef-a91671b2119f73ed/employer-branding:-7-conseils.

› « Iedereen baas: over samenwerken met 4 generaties » – Saskia Van Uffelen (2014)

› Ressources humaines et (big) data : pourquoi les responsables RH ne veulent-ils toujours rien savoir sur la mesure des résultats? – Partena Professionals

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› robertwalters.be/fr/hiring/hiring-advice/employer-branding-marketingou-rh.html

› jeveuxreprendre.be/

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› SD Worx sdworx.be/fr-be/blog/management-rh/diriger-en-coachantcomment-aider-vos-collaborateurs-a-evoluer › SD Worx sdworx.be/fr-be/blog/management-rh/generation-z-autravail

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› wallonie.be/fr/actualites/allocations-familiales-ce-qui-change-au-1erjanvier-2020 › “Wijzigende competentienoden, wijzigende vacatures? Onderzoek naar gevraagde vaardigheden in Vlaamse vacatures”. – prof Dr Ans De Vos et Dr Sara Basiaensens Antwerp Management School 18/1/2018 (étude Viona) › …

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