Revista de Logística ed 34

www.revistadelogistica.com

Año 9 No. 34 • Agosto - Octubre 2016 LOGÍSTICA

FUNDADORES - ASESORES Tito Livio Caldas Alberto Silva Miguel Enrique Caldas

8 24

48

La industria en Colombia. ¿Cómo vamos?

No naufrague con las nuevas normas del sector marítimo mundial Creación y valor agregado a partir de la gestión de la cadena de suministro Madurez en los procesos de gestión de centros de distribución. Una ventaja competitiva ¿Cómo hacer más eficaz la Reforma Tributaria?

4-72 le apuesta a mejorar sus servicios con dispositivos móviles Primer puente fronterizo entre Paraguay y Brasil mejorará la conexión interoceánica entre el Atlántico y el Pacífico Cómo la tecnología IoT eleva a tu almacén

52 56

Los empaques ahora crecen en los campos Empaques plásticos: entre dimes y diretes

60

Lean Thinking brinda grandes ahorros en operaciones logísticas Tipos de almacenamiento

34 38

Gerente General Diego Barrero Editor Daniel Polanía Castro daniel.polania@legis.com.co

41 44

Fotografía ©2016 Shutterstock.com

46

Redacción Marta Bernal, Amado Hernández Rogelio Gutiérrez, Daniela Pérez Medellín Luis Daniel Vargas, Juan Carlos Sáenz Harold Vanasse, Alejandro Aguilar.

Corrección de Estilo Maura Cifuentes CEN Comunicaciones Gerente David De San Vicente Arango david.desanvicente@legis.com.co

EMPAQUE

Gerente de Mercadeo Óscar Ricardo Becerra oscar.becerra@legis.com.co Ventas Publicidad: Bogotá Av. Calle 26 No. 82-70 PBX (1) 425 52 55 Exts. 1778 -1312

ALMACENAMIENTO

Medellín Calle 16A Sur No. 48-193 Tel. (4) 360 53 00 Cali Cra. 6 No. 11-02 Tels. (2) 889 19 00 - 880 58 98

64 TRANSPORTE & DISTRIBUCIÓN

Costa Caribe – BARRANQUILLA Cra. 53 No. 75-143 Tel. (5) 360 44 09 Eje Cafetero – PEREIRA Centro Comercial Alcides Arévalo Calle 19 No. 6-48 Local 106 PBX (6) 316 70 70 Tráfico de Materiales José Ernesto Roa

72 76

Los renovados escuderos de la logística Distribución capilar, el último eslabón de la cadena de suministro

80 84

Sincronizando la oferta y la demanda Tecnología wearable, el nuevo aliado de la logística

88

Metodología SDI: seis pasos clave para configurar un centro de distribución Notilogística Calendario de eventos

TECNOLOGÍA

Diseño y Diagramación Corine Estefanía Díaz Portada Nelson Díaz Suscripciones Línea Gratuita Nacional: 01 8000 510 888 En Bogotá (1) 425 52 01 E-mail: suscripciones@publicacioneslegis.com Código Postal 111071

SERVICIOS

90 94

De venta en almacenes de cadena y principales papelerías del país Preprensa e Impresión

CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS

95

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

99

Propiedad intelectual registrada © Copyright 2016 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edición incluye información de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se hará la rectificación en la siguiente edición. Legis S.A. en ningún caso asumirá responsabilidad alguna con los titulares de esa información por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilización que se haga de los datos que aquí aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situación específica.

CARTA DEL EDITOR www.revistadelogistica.com

Lo que el paro camionero nos dejó E

Pág.

6

l paro camionero dejó muchas reflexiones acerca de la situación del transporte de carga en Colombia. Sin duda, la primera y más evidente fue la difícil situación de los camioneros, del renglón más bajo, del conductor que en situación extrema trabaja por un salario pírrico. Prueba de esto es la duración del mismo, la obstinación con la que se protestó… Hay que estar desesperado para aguantar el cese de las actividades que son su sustento por tanto tiempo. ¡Claro está!, la forma no es defendible, bloquear las vías del país e intentar utilizar el hambre como mecanismo de presión es reprochable, y aunque en Colombia el derecho a la protesta es legítimo, no lo es tratar de parar el país para conseguirlo.

La segunda es que detrás del gremio camionero hay otro tipo de intereses, digámoslo poco loables y dignos de investigación judicial. Tales intereses quedaron reflejados al no permitir el cambio del sistema de chatarrización, el cual tiene varias denuncias por corrupción. En la actualidad, el Gobierno paga hasta 90 millones de pesos por el cupo de un carro chatarrizado, pero los intermediarios compran los vehículos por la mitad del precio, engañando al propietario y luego revendiendo el cupo al Gobierno. Según cifras del gremio automotriz Andemos, la edad promedio de vida de los camiones matriculados en Colombia es de 21 años, y la de las tractomulas, de 13.

Otros puntos clave a raíz del paro fueron la viabilidad del negocio, el alza del dólar, los altos costos de los combustibles, los peajes y el cambio en el cobro

de los fletes que hicieron que los camioneros compitieran con mucha más rudeza por el mercado. Se dejó de pagar por el viaje y se empezó a pagar por la carga transportada, lo que redujo los ingresos de muchos camioneros, sobre todo de los más pequeños.

Sin duda, volver al sistema anterior como proponían los camioneros sería dar un paso atrás, volver al viejo dicho de que un contenedor entre Bogotá y Buenaventura es más costoso que entre Buenaventura y China.

Por último, el paro camionero puso en evidencia la fragilidad del transporte de carga en el país. Hacia la década de los 30, Colombia optó por invertir en carreteras, dándole prioridad a los vehículos para el transporte de mercancías de los puertos hacia el interior y dejando en el olvido la intermodalidad (en especial, sistemas de transporte como el ferrocarril y la navegabilidad por los ríos), esto hizo que la conexión de los centros de producción con los puertos fuera exclusivamente por carreteras, convirtiendo a los camiones en mecanismos indispensables para la viabilidad del país.

Ante las problemáticas que deja el paro camionero es necesario estudiar soluciones, no solo para mejorar el sistema actual del transporte por carretera, sino para buscar medios alternativos —como lo podría ser la reactivación de los ferrocarriles—, que puedan suplir las necesidades de transporte de carga en futuras coyunturas como ésta que tambaleó la estabilidad del país.

DANIEL FERNANDO POLANÍA CASTRO Comunicador Social y Magíster en Historia Editor Revista de Logística daniel.polania@legis.com.co Danielpolania.wordpress.com @danielfpolania

8 24 34 38

Sección

41

Logística

44 46 48

La industria en Colombia. ¿Cómo vamos?

No naufrague con las nuevas normas del sector marítimo mundial Creación y valor agregado a partir de la gestión de la cadena de suministro Madurez en los procesos de gestión de centros de distribución.

Una ventaja competitiva ¿Cómo hacer más eficaz la Reforma Tributaria?

4-72 le apuesta a mejorar sus servicios con dispositivos móviles Primer puente fronterizo entre Paraguay y Brasil mejorará la conexión interoceánica entre el Atlántico y el Pacífico Cómo la tecnología IoT eleva a tu almacén

www.revistadelogistica.com

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

La industria en Colombia.

¿Cómo vamos?

En un país que podría gozar de un índice de competitividad ganadora, una convivencia sana entre el Gobierno y los sectores industriales haría posible que la variedad de recursos naturales y humanos, sumados a la gran creatividad colombiana, inundaría el planeta entero.

Es hora de comenzar a construir un gran rascacielos productor.

Por: Marta Bernal González @bernalisima

Pág.

8

L

os gremios sostienen que la firma de los Tratados de Libre Comercio (TLC), con condiciones altamente beneficiosas para las importaciones, no permite que la industria nacional, regional o local sobreviva. El Gobierno es optimista y pide a los empresarios innovación en tecnología, calidad y sinergia para ser competitivos. La estrategia involucra también a los ciudadanos para que aprendamos a consumir lo que se fabrica dentro de nuestras fronteras.

En este año, en el que estamos de celebración por la posible firma de un tratado de paz, podría ser un ejercicio interesante comenzar un exitoso camino de diálogo entre todos los actores involucrados en la producción y el consumo nacional.

Y como para evaluar y avanzar se necesitan datos, hay que escuchar, no simplemente oír, a los expertos. Para Diego Otero, miembro de la Academia Colombiana de Ciencias Económicas, “el comportamiento del sector industrial en los últimos años ha sido muy pobre, resultado de la devaluación del peso colombiano, la apertura económica y la falta de una política industrial”.

Otero estima que se pueden distinguir dos períodos: entre 2005 a 2007,

caracterizado por el bum de todas las commodities y una industria con tasas de crecimiento altas, y entre 2008 a 2015, en el que comenzó el declive del sector.

El optimismo se distingue a partir de 2016, ya que el crecimiento de la industria estuvo por el 5.3%, mientras el PIB nacional llegó a 2.5% (ver Gráfico 1). Para Diego Otero esto tiene nombre propio y lo

llama el “efecto Reficar”, que se hace sentir muy fuerte.

Fernando Puello, director ejecutivo de la Asociación Colombiana de las micro, medianas y pequeñas empresas (Acopi), enfatiza que cada vez se hace más evidente la crisis, especialmente en el sector de la industria manufacturera. “En ese sentido, como gremio, coincidimos con múltiples autores que han señalado y descrito un hondo proceso de desindustrialización.

“No es posible que se vean aumentar los productos importados por encima de lo que se produce acá y sigamos defendiendo los Tratados de Libre Comercio que no son favorables para la producción del país”.

Fernando Puello.

Pág.

9

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

10

Particularmente, este fenómeno ha sido más profundo en la capital del país donde las caídas son las más pronunciadas en los últimos años”, informa.

“Si se analizan los sectores manufactureros, la realidad de la industria bogotana está pasando por uno de sus peores momentos. A pesar de lo anterior, al fijarnos en las cifras de todos los sectores es posible observar que, salvo la producción y transformación de carnes y frutas, todos los sectores han tenido caídas en los últimos cinco años, unas más graves que otras”, concluye Puello.

A nivel nacional, según datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, los subsectores que registraron las mayores caídas en la producción industrial, entre 2010 y abril de 2016, fueron: hilatura, tejedura y acabados de textiles (2012, 2013 y 2015), ingenios, refinerías de azúcar y trapiches (2010 y 2016), metales preciosos (2011 y 2013), partes y piezas para vehículos automotores (2012 y 2015), productos elaborados de caucho (2012 y 2014) y maquinaria no eléctrica (2015 y 2016) .

En conclusión, “al comparar los resultados de los cuatrienios 20022005 y 2010-2013 se evidencia que la

PERSPECTIVAS Diego Otero, miembro de la Academia Colombiana de Ciencias Económicas.

“Para 2016 el sector industrial va a crecer por efecto principalmente de la entrada de Reficar y algo por la revaluación, pero para 2017 el efecto Reficar se anula y se espera que mejore la industria por el efecto revaluación. Todo depende de la situación mundial”.

Fernando Puello, director ejecutivo de la Asociación Colombiana de las micro, medianas y pequeñas empresas (Acopi), Bogotá.

“Depende mucho de lo que, desde los gremios, adelantemos en defensa de la industria y la producción nacional. Si no hacemos la tarea y nos unimos para afrontar la crisis y hacer escuchar los reclamos de los diferentes renglones económicos que son afectados, no es posible tener perspectivas muy favorables. Sin embargo, confiamos en que las mipymes colombianas son valientes y se están enfrentando la crisis con optimismo”.

María Claudia Lacouture, ministra de Comercio, Industria y Turismo.

“Muchos analistas coinciden en que la industria cerrará el año 2016 con un crecimiento positivo. Anif proyecta un 4.5%, Bancolombia un 6.9% y Fedesarrollo un 6.2%”.

Bruce Mac Master, presidente de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi).

“En general, esperamos que todo el sector industrial sea uno de los motores que impulse el crecimiento económico colombiano en los próximos años. Algunos subsectores que tienen grandes oportunidades en los próximos años son: la agroindustria, alimentos, confecciones, sectores de la cadena petroquímica, actividades vinculadas y proveedoras de insumos de la construcción y de la infraestructura y, por supuesto, debemos buscar una mejor dinámica de las exportaciones industriales. Para que estas oportunidades se conviertan en una realidad es fundamental aumentar la productividad y adoptar estrategias para que nuestros productos se inserten exitosamente en las cadenas globales de valor”.

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

PRINCIPALES LÍNEAS DE ACCIÓN Según el documento “Elementos para una nueva política de desarrollo productivo en Colombia”, elaborado por Fedesarrollo para la Andi en febrero de 2015.

monio; mayor agilidad en las solicitudes de devolución del IVA y el impuesto a la renta.

•

Adecuado funcionamiento de mercados energéticos que permita reducir los costos: adoptar una política integral de desarrollo de proyectos energéticos que fortalezca los procedimientos relacionados con aspectos ambientales, sociales y de adquisición de predios, entre otros.

•

Tasa de cambio: evaluación de los mecanismos existentes para amortiguar las oscilaciones de la tasa de cambio.

•

Mejorar procedimientos para la emisión de la regulación: implementar un sistema de análisis de impacto normativo, junto con el establecimiento de lineamientos de consulta pública y transparencia.

•

Legislación laboral moderna y competitiva: flexibilizar la jornada laboral de acuerdo con las necesidades de cada sector de la economía y crear un sistema de información que permita hacer seguimiento a la evolución de los costos laborales del país.

•

Aprovechamiento de mercados: para orientar la producción doméstica hacia la demanda internacional se debe crear un sistema de información que permita identificar patrones de consumo y competidores en los mercados en los que se desea incursionar, entre otros.

•

Medidas de defensa comercial: realizar un diagnóstico detallado sobre el uso relativo de las medidas de defensa comercial y los procedimientos.

•

Lucha contra el contrabando: fortalecer las capacidades técnicas y los sistemas de información para la oportuna detección de mercancías que ingresan al país mediante subfacturación, contrabando o lavado de activos.

1. Elevar la productividad de los factores • Capital humano: a través de la educación y capacitación de la mano de obra de empresas con potencial exportador, entre otras.

• Capital físico - infraestructura: en cuanto a logística, priorizar obras de infraestructura, mejorar la eficiencia en aduanas y puertos y fortalecer el transporte multimodal.

2. Resolver fallas de mercado • Emprendimiento e innovación: promover el uso de plataformas de información, cofinanciar con recursos públicos la puesta en marcha de centros tecnológicos, así como de investigación y desarrollo (I+D), creación de nuevas empresas y administrar los derechos de propiedad intelectual de entidades generadoras de conocimiento relevante para el sector privado.

Pág.

12

• Encadenamientos productivos: crear un programa nacional de desarrollo de proveedores de bienes y servicios con el fin de fortalecer los encadenamientos horizontales y verticales de las empresas.

• Fallas de información: crear una instancia de evaluación de proyectos que mejore la conexión entre la banca de segundo piso y los empresarios; promover las redes de ángeles inversionistas para el desarrollo de proyectos innovadores y la formalidad empresarial.

3. Entorno de negocios •

Ajustes tributarios: descuento parcial del IVA a los bienes de capital y una menor tarifa de retención por imporrenta o impuesto al patri-

participación industrial en el PIB pasó del 14% a 12.1%, lo que representó una caída de 13.3% entre cuatrienios.

A su vez, la participación en el empleo manufacturero en las 13 ciudades principales del país y áreas metropolitanas descendió de 19.4% a 16.9%, lo que significó una caída de 13%, mientras que en las exportaciones la participación de la industria pasó de 60.9% a 40.4%, para un descenso de 33.6%. Estas cifras evidencian un desacople entre el crecimiento de la economía nacional y el desempeño industrial, cuyo dinamismo ha sido inferior al de la economía en los últimos seis años”.

LAS GRIETAS Según afirma Diego Otero, una de las fallas del sector es la falta de investigación promovida por el Estado y por las mismas empresas industriales. Sostiene que dentro de los factores que han influido en contra del desarrollo de la industria en Colombia están, antes de 2015, la alta devaluación del peso, que hizo menos competitiva a la industria; la firma de los Tratados de Libre Comercio y una política económica en general en contra de la industria. Otro factor muy negativo fue la relación del anterior presidente de Colombia, Álvaro Uribe, con los vecinos, especialmente con Venezuela.

“En la coyuntura actual caracterizada por bajos precios del petróleo y de los commodities, es importante encontrar nuevas fuentes de crecimiento y sin duda las cadenas industriales deben ser una de estas fuentes”.

Bruce Mac Master.

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Para la Ministra, además, “las exportaciones de esta actividad han mostrado cifras negativas debido a desaceleración de la demanda mundial. De hecho, las importaciones globales, en el primer trimestre de 2016, cayeron 7.9%. Según la Organización Mundial del Comercio, pese a que el sector es consciente de integrar la calidad como parte de su estrategia, se debe avanzar más”.

Lacouture concluye que “lo anterior implica la adopción de normas técnicas internacionales que definan el norte en esta variable para sus productos, lo que permite acceder a nuevos mercados”.

DATO

Pág.

14

Más enfático resulta Fernando Puello, puesto que considera que “la principal carencia en el sector industrial está en la voluntad política del Gobierno Nacional y Distrital de hacer de la manufactura un sector estratégico dentro del desarrollo económico de la ciudad y del país. No es posible que veamos cerrar empresas ante nuestros ojos todos los días y nadie se alarme”.

“Por efecto de los TLC cada día se está perdiendo más porción del mercado interno, crece el número de quiebras y disminuye la competitividad por las medidas económicas del Gobierno, como las rebajas, incluso a 0, de los aranceles.

En el caso particular de Bogotá donde la industria representa solo el 10% de su economía, vemos como ha venido en picada los últimos 4 años, y por supuesto, la afectación para las micro, pequeñas y medianas empresas que entre todas representan el 99% del total de las empresas es notable”, resalta Puello.

El director ejecutivo de Acopi Bogotá considera que “un tema grave son los impuestos, que si bien son necesarios,

Diego Otero, miembro de la Academia Colombiana de Ciencias Económicas, manifiesta que dentro de las fortalezas del sector industrial está el costo de la mano de obra. no pueden priorizarse aquellos más regresivos. Se deben crear tarifas progresivas y diferenciadas para la mipyme, que tienen una capacidad de pago diferente a las grandes multinacionales, las cuales cuentan con andamiajes que les permiten cubrir las altas tarifas”.

Igualmente, se deberían simplificar los procedimientos tributarios con menores costos administrativos.

Por su parte, María Claudia Lacouture, ministra de Comercio, Industria y Turismo, afirma que “la devaluación ha tenido un impacto negativo porque ha elevado el valor de las materias primas y la maquinaria importada”.

Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas (CIIU) Rev. 4, adoptada para Colombia, la sección que corresponde a industrias manufactureras engloba la transformación de los materiales en productos nuevos, ya sean elaborados en grandes fábricas o manualmente. Igualmente, el producto puede ser acabado o semiacabado, lo que implica que pueda ser insumo para otra industria manufacturera.

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

BASES SÓLIDAS

RAYOS DE LUZ

Pág.

16

Así como hay sectores que van en franca decadencia, hay otros que registraron crecimiento en la producción industrial entre 2010 y abril de 2016.

Estos fueron vehículos automotores (2010, 2011 y 2014), prendas de vestir y confecciones (2010, 2012 y 2015), otros tipos de equipos de transporte (2011, 2013 y 2014), otros productos químicos (2010 y 2011), productos minerales no metálicos (2011 y 2016), elaboración de bebidas (ene y feb 2016) y otros productos alimenticios (2013 y 2016), según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

Para María Claudia Lacouture, “las fortalezas de la industria se resumen en una creciente confianza en el sector, en la generación de empleo y en el mayor uso de la capacidad instalada, que se ha incrementado gracias al fortalecimiento de la demanda interna, motivada por una mejora en la competitividad de los bienes fabricados en el país frente a los importados”.

Por su parte, Fernando Puello afirma que desde su entidad, “rescatamos algunos esfuerzos que se hacen por fomentar la exportación, sin embargo, si no permiten que se generen condiciones para producir, exportar es una tarea quijotesca”(ver Tablas 3 y 4).

El Gobierno no sale bien librado respecto al apoyo que ha prestado a la industria de cara a los expertos. Tanto Diego Otero como Fernando Puello enfatizan el deficiente apoyo prestado al sector.

Otero cree que muy pocas acciones importantes se pueden mostrar del Gobierno en favor de la industria y resalta que toda la política estuvo centrada en el sector energético - minero, el cual no se ve afectado por los Tratados de Libre Comercio.

Puello subraya que “en pro de la industria manufacturera, la que fomenta

el empleo estable y bien remunerado, es poco y nada lo que se viene adelantando”. Y concluye, “desafortunadamente esa es la realidad”.

Sin embargo, la ministra de Comercio, Industria y Turismo indica que “hoy contamos con beneficios tributarios para fomentar la formalización del empleo, la innovación con estrategias, como la de escalamiento de la productividad, con el programa ‘Compre Colombiano’ que fomenta el consumo interno, al igual que con el Programa de ‘Transformación Productiva’ que trabaja por el mejoramiento de la productividad y la calidad”.

Adicionalmente, indica que “esto se complementa con la labor de iNNpulsa

RESUMEN DE LAS VARIABLES PRINCIPALES GRUPOS INDUSTRIALES TOTAL NACIONAL 2013 - CIIU REV 4 A.C. VARIABLES Número de Establecimientos

2013 9.227

Total personal ocupado (b)

676.883

Personal remunerado permanente (c)

393.642

Personal remunerado temporal (d)

148.095

Sueldos y salarios (e)

9.469.605.867

Prestaciones sociales (f)

6.455.588.097

Producción bruta (g)

203.809.695.355

Consumo intermedio (g)

124.977.379.145

Valor agregado

78.832.316.210

Total activos (a)

123.378.155.350

Energía eléctrica consumida (kw/h)

15.222.542.759

TABLA 1 FUENTE: Dane-Encuesta Anual Manufacturera 2013 La informacion de agrupaciones industriales 120; 264; 303; 322 y 331 se incluye en otras industrias manufactureras n.c.p. (a) revaluados a diciembre de 2013 (b) incluye propietarios, socios familiares, personal permanente y temporal contratado directamente por el establecimiento o a través de agencias (c) promedio año, no incluye propietarios, socios y familiares ni personal temporal (d) promedio año del personal temporal contratado directamente por el establecimiento (e) estas cifras hacen referencia a los sueldos y salarios del personal permanente y temporal contratado directamente por el establecimiento (f) incluye aportes patronales al ISS, SENA, ICBF, cajas de compensación familiar, sistemas de salud y fondos de pensiones del personal permanente y temporal contratado directamente por el establecimiento (g) no incluye impuestos indirectos

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) INDUSTRIAS MANUFACTURERAS - Variaciones porcentuales anuales Series desestacionalizadas 2010*

2011*

2012*

2013*

2014*

2015*

2016*

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

I

Industrias manufactureras

1,83

4,75

0,08

0,91

0,69

1,25

5,26

Producción, transformación y conservación de carne y pescado

0,33

3,65

4,07

-0,98

2,12

4,01

3,77

Elaboración de aceites, grasas animales y vegetales, cacao, chocolate, productos de confitería y otros productos alimenticios n.c.p.

-0,38

2,77

0,90

2,95

4,13

0,08

-2,93

Elaboración de productos lácteos

-0,63

3,80

1,22

4,22

1,06

1,62

2,64

Elaboración de productos de molinería, de almidones, alimentos preparados para animales; productos de panadería, macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos similares

2,38

3,12

-1,61

-2,45

-2,42

4,29

2,30

Elaboración de productos de café

3,49

-6,75

-7,75

29,13

11,93

12,40

8,15

Ingenios, refinerías de azúcar y trapiches

-12,29

10,69

-1,36

4,14

12,85

1,41

-2,31

Elaboración de bebidas

-3,94

2,03

3,52

4,25

3,48

4,52

16,48

Preparación e hilaturas; tejedura de productos textiles

-3,10

3,87

-6,30

-5,49

-8,56

-4,76

0,68

Fabricación de otros productos textiles

4,76

3,64

3,16

2,72

2,48

-4,68

-2,61

Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo y prendas de vestir

4,04

8,75

0,68

-2,33

1,89

4,39

2,58

Curtido y preparado de cueros, productos de cuero y calzado

5,16

11,35

-3,34

-6,41

2,80

-3,60

2,53

Transformación de la madera y fabricación de productos de madera y de corcho, excepto muebles

-0,29

-2,36

-1,81

1,38

2,12

7,42

14,97

Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón

6,83

4,02

3,78

-0,88

3,32

4,54

1,83

Actividades de edición e impresión y de reproducción de grabaciones

-4,38

3,15

2,78

-3,06

1,02

0,78

1,88

Fabricación de productos de la refinación del petróleo y combustible nuclear

3,49

1,43

-3,98

3,95

-8,28

-1,81

20,64

Fabricación de sustancias y productos químicos

1,53

4,35

1,25

2,15

1,19

1,88

0,63

Fabricación de productos de caucho y de plástico

2,82

6,65

-0,94

-0,86

0,95

3,33

-0,16

Fabricación de otros productos minerales no metálicos

-1,26

11,27

2,70

0,79

10,39

0,86

7,69

Fabricación de productos metalúrgicos básicos (excepto maquinaria y equipo)

3,42

5,57

2,98

-4,63

3,48

0,43

8,39

Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p.

6,45

4,66

0,06

2,61

2,17

-4,18

-7,99

Fabricación de otra maquinaria y suministro eléctrico

10,99

9,75

-5,31

5,76

1,40

-5,44

-2,31

Fabricación de equipo de transporte

28,59

21,07

6,34

-10,33

6,88

-3,11

-2,99

Fabricación de muebles

3,26

8,20

2,21

2,16

0,83

1,72

7,60

Industrias manufactureras n.c.p.*

2,99

-2,45

0,99

-0,75

2,51

0,15

-5,97

PRODUCTO INTERNO BRUTO

3,97

6,59

4,04

4,87

4,39

3,08

2,45

RAMAS DE ACTIVIDAD

Pág.

18

TABLA 2 * Incluye fabricación de productos de tabaco Fuente: DANE

que promueve las condiciones para apalancar el desarrollo desde la innovación como motor de la prosperidad. También Bancóldex hace su aporte como banco de desarrollo empresarial y promotor del comercio exterior y Procolombia que es un gran aliado en la asesoría integral a los empresarios para facilitar estrategias de internacionalización. Esto se complementa con el respaldo del Fondo Nacional de Garantías que apalanca créditos, entre otros.

Desde el inicio del Gobierno del presidente Santos, desde agosto de 2010 y hasta el 31 de mayo de 2016, Bancóldex desembolsó $22.8 billones al sector productivo, beneficiando a 640.938 empresas. Del total de créditos otorgados, $10.7 billones han sido para mipymes, los cuales equivalen al 47% del total de los recursos entregados, cubriendo a

639.482 de ellas”, informa la ministra de Comercio, Industria y Turismo.

Lacouture subraya que “en la actual coyuntura de intercambios comerciales es necesario que las empresas se pongan al día en temas como la tecnología para lograr ser más competitivas. De igual manera, es importante mejorar la articula-

ción entre compañías para lograr el desarrollo de encadenamientos productivos”.

“Tenemos que apuntarle al incremento de la productividad, ya que es uno de los determinantes principales del crecimiento económico, así como a la sofisticación y diversificación de nuestros productos y servicios, de manera

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

SECTOR INDUSTRIAL EXPORTACIONES SEGÚN CLASIFICACIÓN CIIU Rev. 3 2010 - 2016 mayop Millones de dólares FOB 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016 (ene-may)

3.582

4.768

3.976

4.007

4.755

4.478

1.732

9

7

12

12

7

6

3

Fabricación de productos textiles

476

564

549

476

419

356

133

Fabricación de prendas de vestir

545

540

585

507

451

428

146

Cuero y sus derivados; calzado

229

260

256

259

294

242

77

Industria maderera

28

29

42

38

28

30

11

Papel, cartón y sus productos

497

550

557

531

488

405

122

Actividades de edición e impresión

169

186

170

138

119

93

32

Fabricación de productos de la refinación del petróleo

3.405

5.152

5.230

4.858

3.262

1.592

709

Fabricación de sustancias y productos químicos

2.613

3.053

3.149

3.419

3.401

3.141

1.064

Fabricación de productos de caucho y plástico

638

751

736

700

676

629

211

Otros productos minerales no metálicos

415

470

512

427

447

338

133

3.853

4.404

5.100

3.684

2.819

1.981

708

Productos elaborados de metal

263

278

312

310

336

322

126

Fabricación de maquinaria y equipo

358

409

461

479

490

415

181

Fabricación de maquinaria de oficina

8

7

8

16

17

12

6

Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos

267

318

366

377

353

365

145

Fabricación de equipos de telecomunicaciones

58

55

75

80

81

73

35

Fabricación de instrumentos médicos

61

77

82

99

93

115

41

Fabricación de vehículos

346

416

569

846

534

495

181

Fabricación de otros tipos de transporte

122

41

49

64

69

73

25

Fabricación de muebles; industrias manufactureras

329

375

361

358

330

318

116

Reciclaje

50

61

40

40

33

18

5

18.323

22.772

23.198

21.724

19.504

15.923

5.940

SECTOR Productos alimenticios y bebidas Productos de tabaco

Fabricación de productos metalúrgicos básicos

Pág.

20

SECTOR INDUSTRIAL TABLA 3 Fuente: DIAN - DANE. Cálculos DANE * Correspondiente hasta el mes de mayo de 2016 ** Incluye las subpartidas arancelarias no correlacionadas p Cifras provisionales.

que logremos una canasta exportable atractiva y competitiva en el mundo.

Esto se puede lograr de muchas maneras, por ejemplo, incorporando la calidad dentro de la estrategia para estandarizar procesos y abrir las puertas de nuevos mercados o incorporando nuevos modelos de negocio que per-

mitan lograr una diferenciación”, concluye María Claudia Lacouture.

En el documento “Elementos para una nueva política de desarrollo productivo en Colombia”, elaborado por Fedesarrollo para la Andi en febrero de 2015, se advierte que “Colombia tiene una necesidad apremiante de diseñar y

aplicar una política de desarrollo productivo (PDP) idónea que fortalezca el sector manufacturero y que le permita jalonar un crecimiento económico estable y sostenible en el mediano plazo”.

“Pero la urgencia de contar con una PDP idónea no solo tiene que ver con el final del auge minero - energético y la necesidad de potenciar el rol de la industria como motor del crecimiento. Colombia está ad portas de encarar lo que los especialistas en crecimiento económico denominan ‘la trampa de los ingresos medios’. Ese fenómeno consiste en que el crecimiento basado en la abundancia de recursos naturales y la mano de obra barata tiende a agotarse después de cierto tiempo: los recursos naturales porque en muchos casos no son renovables y la mano de obra barata porque el proceso de crecimiento económico conlleva una elevación de los salarios que termina por diluir esa ventaja”. (1) Con todo, hay que poner las cartas sobre la mesa y emprender un camino hacia la reconciliación con el sector productivo de este país. Los responsables, como en cualquier proceso, somos todos y cada uno de los colombianos.

REFERENCIAS (1) “Elementos para una nueva política de desarrollo productivo en Colombia”, elaborado por Fedesarrollo para la Andi en febrero de 2015.

COMPARATIVO PIB NACIONAL INDUSTRIAS MANUFACTURERAS PIB Total Nacional

2.45%

2016*

5.26%

3.08%

2015*

1.25%

4.39%

2014*

0.69%

4.87%

2013*

2012*

PIB Industrias Manufactureras

0.91%

4.04% 0.08%

6.59%

2011*

2010*

Gráfico 1 FUENTE: Elaboración propia

4.75%

3.97% 1.83%

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

SECTOR INDUSTRIAL IMPORTACIONES SEGÚN CLASIFICACIÓN CIIU Rev. 3 2010 - 2016 (Abril)p Millones de dólares CIF 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016 (ene-abr)

2.212,4

2.849,5

3.546,8

3.531,2

3.711,0

3.422,0

1.126,5

23,8

23,4

77,2

78,0

65,2

82,5

21,8

Fabricación de productos textiles

1.031,9

1.477,6

1.571,2

1.466,1

1.609,5

1.381,6

388,1

Fabricación de prendas de vestir

263,9

450,7

602,2

607,4

646,9

534,5

131,9

Cuero y sus derivados; calzado

427,4

628,1

748,2

679,4

678,2

552,6

140,3

Industria maderera

171,2

209,8

248,8

260,1

290,3

246,8

76,0

Papel, cartón y sus productos

796,1

859,8

844,4

830,4

852,5

759,5

222,9

Actividades de edición e impresión

197,5

223,9

205,6

224,6

231,4

176,7

47,0

Fabricación de productos de la refinación del petróleo

2.067,9

3.846,3

5.650,6

6.365,9

7.518,8

5.117,0

1.259,3

Fabricación de sustancias y productos químicos

7.386,8

9.129,8

9.783,0

10.073,9

10.531,1

9.751,1

2.826,1

Fabricación de productos de caucho y plástico

1.405,6

1.842,4

2.062,5

2.066,2

2.122,8

1.885,9

528,9

Otros productos minerales no metálicos

485,1

630,3

713,1

758,0

865,2

839,4

250,9

Fabricación de productos metalúrgicos básicos

2.641,9

3.551,2

3.440,5

3.156,6

3.480,3

2.687,6

686,1

685,7

1.007,1

1.131,4

1.061,4

1.171,2

1.010,4

282,5

Fabricación de maquinaria y equipo

5.022,3

6.372,1

6.662,8

6.133,0

6.210,4

5.346,5

1.352,9

Fabricación de maquinaria de oficina

1.351,2

1.541,1

1.821,0

2.024,4

2.172,3

1.527,5

381,4

Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos

1.273,5

1.566,9

1.784,0

1.848,7

2.006,8

1.840,3

462,4

Fabricación de equipos de telecomunicaciones

2.553,9

3.091,7

3.488,1

3.880,5

4.322,9

3.507,0

863,4

Fabricación de instrumentos médicos

1.378,5

1.634,3

1.778,3

1.836,6

2.078,6

1.821,6

459,8

Fabricación de vehículos

3.822,2

6.071,1

6.231,7

5.064,3

5.891,5

4.043,3

1.064,6

Fabricación de otros tipos de transporte

2.509,9

3.648,7

2.773,7

3.745,8

3.863,3

4.178,2

556,3

Fabricación de muebles; industrias manufactureras

626,3

840,1

966,0

941,4

1.024,5

854,0

181,6

2,8

3,5

21,5

12,0

4,5

13,0

1,9

38.337,8

51.499,3

56.152,6

56.645,8

61.349,0

51.578,9

13.312,5

SECTOR Productos alimenticios y bebidas Productos de tabaco

Productos elaborados de metal Pág.

22

Reciclaje SECTOR INDUSTRIAL TABLA 4 p Cifras provisionales Fuente : DIAN Cálculos DANE * Corresponde hasta el mes de abril de 2016 Fecha de publicación: 20 de junio 2016

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

24

No naufrague con las nuevas

normas del sector marítimo mundial

El desconocimiento de los pormenores del VGM y el rezago de muchos países, incluido Colombia, para crear mecanismos legales sobre la regulación del Peso Bruto Verificado, tendría un efecto de ralentización en la logística marítima internacional.

Por: Amado Hernández G. @poeta70

O

las de siete metros de altura revientan contra el casco del MSC Napoli. El carguero de 62 mil toneladas de capacidad se bambolea como un velero de juguete ante las arremetidas de los vientos y la ferocidad de los oleajes. El cielo ha desaparecido. La tripulación observa la tempestad y oye crujir el casco. Este no soporta y se rasga por debajo de la línea de flotación. El agua entra a borbotones al cuarto de máquinas por una grieta de metro y medio. Dos fisuras más. El mar vence el acero.

El Napoli se inclina hacia estribor. Un reguero de 103 contenedores o tal vez más, de los 2.394 a bordo, decora las corrientes del canal de la Mancha. Algunos flotan y encallan en las playas de Devon, al sur de Inglaterra. La gente hace su “rapiña”. El capitán queda atado para maniobrar ante la avería del timón ¡Auxilio! El hundimiento salta a la cara. A las 10:30 del 18 de enero de 2007 se oye la última orden para los 25 tripulantes: “¡Abandonen!”. La exclamación se escucharía más allá del castillo de mando…

“Fue el espectacular embarrancamiento, tras la ruptura del casco del MSC Napoli, lo que empujó de forma definitiva la aprobación de un pequeño cambio en un convenio internacional, que se ha convertido en uno de los mayores quebraderos de cabeza del negocio marítimo portuario”, comparte en exclusiva para Revista de Logística el especialista español Jaime López, director comercial de la firma ValenciaportPCS, refiriéndose al Peso Bruto Verificado (VGM, por su sigla en inglés), enmienda que ha dejado en acto de contrición a todo el mundo.

“La auditoría de los contenedores retirados secos del barco y el peso muerto calculado a la salida de Amberes indicaban que el peso declarado de muchos contenedores

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

26

que transportaba era incorrecto. De acuerdo con el informe de la investigación de la administración británica, de los ‘660 contenedores estibados sobre cubierta que quedaron secos, el peso de 137 de ellos —el 20%— portaba más de tres toneladas de diferencia sobre el peso declarado. La mayor diferencia era de 20 toneladas y el peso total de esos 137 contenedores era 312 toneladas más pesado que lo declarado en el manifiesto’”, amplía López con relación a una de las causas de la catástrofe del MSC Napoli.

Aunque se salvó del hundimiento al ser encallado en Branscombe —luego sería demolido—, el caso del carguero inglés, junto a incidentes como los del

El embarcador es el responsable de certificar el Peso Bruto Verificado (VGM). Y tanto el operador del barco como el operador del terminal portuario no deben cargar a bordo un contenedor que carezca de VGM.

MOL Confort o el portacontenedores Deneb, obligó a que la Organización Marítima Internacional (OMI), con fundamento en el Convenio sobre la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS, por su sigla en inglés), diera un timonazo a las regulaciones sobre la verificación del peso de los contenedores, hasta entonces manejado solo como peso “ponderado”, una forma subjetiva de control más afín con la carencia de infraestructura y con la evasión de pagos por tonelada declarada que con

la salvaguarda de las vidas humanas y las mercancías.

“Estas discrepancias han sido conocidas de siempre en el negocio marítimo de contenedores. Se debe, por un lado, a que muchos embarcadores no tienen instalaciones de pesaje en sus fábricas. También a que los embarcadores deliberadamente declaran menos pesos para minimizar los costes arancelarios de importación calculados por el peso de la mercancía, permitir la sobrecarga de los contenedores y mantener el peso declarado en los límites impuestos para el transporte por carretera o ferrocarril”, señala el vocero de ValenciaportPCS, compañía española pionera en la asesoría para el cumplimiento de la nueva enmienda VGM, que entró en vigor desde este primero de julio.

LA ENMIENDA… Aquel SOS emitido por el capitán del Napoli en la noche en que su casco se

El percance sufrido por el portacontenedores Deneb en junio del 2011, cuando el sobrepeso lo desestabilizó al punto de hacerlo recostar sobre el muelle como si este fuera su bastón, o el hundimiento del MOL Confort en julio de 2013, al partírsele el casco en dos como una teja al recibir el puñetazo de un karateca, junto a la catástrofe del Napoli, motivaron a que la Organización Marítima Internacional (OMI) se pronunciara, derivando en la enmienda relacionada con el VGM (Peso Bruto Verificado).

Espacio de oportunidades para empresas de logística y manufactura de alto valor agregado Galardonada como Mejor Zona Franca de Suramérica del “Global Free Zone Of the Year Awards 2015” por el fDi - Financial Times Localización estratégica.

Infraestructura competitiva y seguridad. Área especial de inspección aduanera y agilidad en nacionalizaciones.

Incentivos tributarios nacionales, aduaneros y tributarios locales como la exención de Industria y Comercio por 10 años.

www.zonafrancasantander.com Kilómetro 4 Anillo Vial Río Frío Edificio SUZA VITA. Oficina 101 Floridablanca, Santander, Colombia Tels. (577) 679 80 80 - (57) 316 742 81 09 comercial@zonafrancasantander.com

www.facebook.com/zfsantander

@ZFSantander

Zona Franca Santander

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

28

tasajeó, terminaría por inspirar la modificación del orden legal hasta entonces establecido. Ahora, cada contenedor debe estar acompañado de un documento de embarque, con firma electrónica o impresa, rubricado por el agente embarcador o shipper, quien es el responsable de que la verificación del peso se cumpla gramo por gramo.

Como el “no matarás” bíblico, queda claro que la “estimación” del peso ya no es permitida.

“El embarcador es responsable tanto de la verificación del peso bruto como de hacer llegar este peso bruto verificado a la naviera. La naviera no está obligada a comprobar el peso recibido”, ilustra ValenciaportPCS. El documento de embarque, con el VGM diligenciado, debe ser presentado igualmente al representante de la terminal portuaria con la suficiente antelación para su uso en la preparación del plan de estiba del buque”, recomienda la OMI en un documento sobre preguntas frecuentes acerca del VGM. Verificación, todo un sacramento.

En esto nadie está exento de discrepancias, según la entidad valenciana: “Esas discrepancias deben resolverse acudiendo al peso verificado. Si las discrepancias son entre el peso verificado antes de llegar a la terminal y un peso verificado realizado por la terminal se resuelven usando el peso de la terminal”.

Prohibido zarpar sin VGM. La falta de costumbre ante la norma nueva podría derivar en olvido. No obstante, en plena terminal habría soluciones. “Para que un contenedor sin VGM pueda ser cargado, el capitán o su agente pueden obtener el VGM en nombre del embarcador. Esto puede hacerse pesando el contenedor lleno en la terminal o en cualquier otro lugar. El VGM obtenido se usará para la preparación del plano de estiba”, expone ValenciaportPCS. El lapsus, sin embargo, podría “pesar” tanto como el ancla del Titanic. “Los

¿BUENA MAR? Después de que el Napoli quedara envuelto en las convulsiones del naufragio, muchos rituales de la industria marítima del transporte de contenedores dieron un giro. Todo parece apuntarle al bienestar del negocio partiendo de lo legal y lo humanístico. “Conocer la masa bruta exacta de un contenedor lleno es fundamental para asegurar la estiba y ubicación correcta, evitando el colapso de las pilas de contenedor o su caída al mar. Esta es una medida de seguridad importante, que tiene como objetivo salvar vidas, prevenir lesiones y la destrucción de la propiedad”, argumenta la OMI. Pese a esta buena intención, la enmienda ha hecho crecer el malestar por el fuerte impacto que tendría en las dinámicas futuras de las líneas de contenedores, al registrarse retrasos en todo el mundo.

También, de no haber un apego a la norma, muchos contenedores podrían quedar como Odiseo, navegando por años en la infinitud oceánica sin poder llegar a Ítaca, es decir, a su puerto de destino.

O anclados en la penumbra de una bodega de puerto. En caso de que un contenedor por error se cargue en un buque sin VGM, cualquier puerto de transbordo puede negarse a manejar el recipiente.

En consecuencia, el contenedor puede estar sujeto a demoras o permanecerá en la terminal de transbordo”, precisa Maersk.

NO PUEDE HABER

ERRORES

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

30

costes que puedan generarse, como las manipulaciones, pesado, gestiones, etc., serán de cuenta del embarcador”.

El VGM es un proceso que exige de básculas avaladas por la autoridad competente en cada país y deben funcionar de acuerdo con los métodos de pesaje 1 y 2 establecidos por la OMI. También es un proceso de transmisión inmediata de información. Más que pasar documentos a través de manos juagadas en sudor, la logística naviera y portuaria debe ofrecer sistemas inteligentes para que la comunicación del VGM navegue sin mareas altas.

“En el caso de que un remitente utilice el servicio de pesaje de la terminal para obtener datos VGM, la información fluirá desde la terminal al remitente, que luego la enviará a Maersk Line.

A menudo, el terminal también enviará el VGM directamente a Maersk Line”, así lo afirma en un comunicado esta compañía danesa, hoy la más grande del mundo en transporte marítimo de mercancías.

Mensajes EDI Baplie 2.2, VERMAS 1.0, CODECO 95B y COARRI, según los estándares SMDG, servirán como “mensajeros” electrónicos en algunos puertos de Colombia, como el de Cartagena,

para transmitir el VGM. Igual, allí, se hacen implementaciones para manejar los mensajes ANSI 322. “Un modo más eficaz, rápido y seguro es la transmisión electrónica de ese peso verificado, utilizando los canales de comunicación ya existentes”, como lo ha aconsejado ValenciaportPCS.

NAUFRAGIO EN LA MENTE La enmienda es obligatoria en todos los puertos donde se embarquen contenedores con mercancía tipo exportación.

Tras ser dada a conocer en junio del 2014 por la OMI, esta entró en vigor desde el 1 de julio del 2016, sin antes reflejar el desconcierto que muchos actores relacionados con su aplicación — autoridades, navieras, administradores de puertos— proyectaron al no estar capacitados para entrar en la escena con la naturalidad que insinúan dos años de preparativos.

Colombia no ha sido la excepción. A escasos días de que la enmienda entrara en acción, el tema continuaba abordándose como si fuera una novedad, como algo recién parido de los escritorios de la OMI. Y así, desde antes del primero de julio, muchos actores han tenido que “navegar” a tientas.

El 16 de junio, por ejemplo, representantes de uno de los puertos de la Costa Caribe colombiana, que solicitaron mantener en reserva su identidad, le indicaron a Revista de Logística: “Estamos recopilando la información para enviársela”, a propósito de los detalles del VGM y su aplicación en el país. Pero el 20 de junio la marea cambió: “No podemos responder a su consulta porque hasta hoy no hemos recibido ninguna resolución del Ministerio de Transporte”.

Total, navegación en las corrientes de lo incierto, como la tripulación del Napoli. Dimar, la autoridad marítima de

“Alrededor de 170 millones de contenedores son cargados en buques cada año”, según la OMI. Y “cada año caen al mar 1.679 de estas cajas metálicas que han globalizado el comercio”, según la revista Ballena Blanca.

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

MÉTODOS DEL VGM Para que los embarcadores obtengan un Peso Bruto Verificado (VGM) hay dos métodos disponibles, según la pedagogía de la OMI: Método 1: pesar el contenedor lleno utilizando equipos calibrados y certificados.

Pág.

32

Colombia, consultada el 14 de junio a través del Punto de Servicio de Atención al Ciudadano, contestó el 17 mediante un archivo en PDF firmado por Adriana Alarcón Torres, responsable de la atención al ciudadano: “Me permito informarle que la nueva regulación VGM entrará en vigor a partir del 01 de julio de 2016”. Y en un agregado: “Se expedirá un Decreto por parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo regulando el procedimiento, indicando todos los pormenores de la aplicación de dicha regulación”.

En un último intento por avistar el faro en el acantilado, Revista de Logística consultó a Dimar. Las luces difícilmente indicarían qué tan cerca estaba la costa: “Dimar manifestó que no se va a pronunciar. Resulta que el Ministerio de Transporte no ha sacado aún un decreto que regule el tema. Se está a la espera de este documento para así contextualizar”, dijo la fuente.

La norma parece dejar ad portas del “hundimiento” a la gran mayoría dentro del ramo, pero a otros no. “Ahora mismo estamos centrados en poner en marcha nuestro servicio VGM”, manifestó Jaime López, de ValenciaportPCS. “Quizá más adelante podamos responder a sus preguntas”, admitiendo que ya tienen más millas navegadas en el VGM.

Método 2: pesar todos los paquetes y objetos de la carga, incluyendo la masa de los pallets, del material de relleno y de otros materiales de fijación que irán en el contenedor agregándole la tara del recipiente a la suma de las masas individuales, utilizando un método de certificación aprobado por la autoridad competente del Estado en que se completó el embalaje del contenedor. El Método 2 no será práctico para los transportistas de mercaderías a granel como el mineral de hierro, granos, etc.

Pero ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cómo se desarrollará esta metodología? Son algunos de los interrogantes que podrían ralentizar el proceso de aplicación de la norma, al menos en Colombia y Latinoamérica, eje caracterizado por su sometimiento a burocracias densas. En España, ValenciaportPCS pareciera tenerlo todo resuelto, según su director comercial, Jaime López: “Hay algunos fabricantes que tienen básculas propias, pero la gran mayoría de exportadores o sus representantes no las tienen, ni tampoco tienen alguna cerca de sus instalaciones. Para solucionar este problema surge conPESO, un marketplace que ofrece una solución efectiva para lograr que los contenedores lleguen al puerto con el peso bruto verificado, reduciendo las incidencias o retrasos de última hora en las terminales de contenedores o la aparición de situaciones de congestión por los contenedores que no disponen de VGM. Asimismo, conPESO a través de su conexión con ValenciaportPCS facilita que el VGM le llegue antes a la naviera y a las terminales, mejorando la eficiencia y productividad de las mismas y todo el puerto”.

Un comunicado interno emitido por el agente que maneja el Puerto de Cartagena indica que los contenedores serán pesados en básculas para camiones, en el puerto, las cuales están certificadas por entidades avaladas por el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC).

Business strategy

& leadership ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y LIDERAZGO

viva la experiencia notre dame en cartagena, donde altos ejecutivos desarrollarรกn su experiencia profesional al mรกximo nivel lugar:

Radisson Cartagena Ocean Pavillion Hotel

26 - 27 - 28 de octubre 2016 www.seminarium.com

informes: seminarios@seminarium.com.co Tel. (571) 742 9225 - 742 9364 Cel. 318 372 6689

AUSPICIA

PATROCINAN

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

34

Creación y valor agregado a partir de la gestión de la cadena de suministro E Por: Rogelio Gutiérrez P.* rgpconsultores@outlook.com Consultor internacional

“El valor no reside ni en el cliente ni el proveedor, sino en la interrelación entre los dos”

s claro que el principal objetivo de la gestión de la cadena de abastecimiento es maximizar la relación de valor. Fundamentalmente, puede describirse como la proporción que se genera entre los beneficios obtenidos y los recursos utilizados para obtenerlos.

Empresarialmente, la generación de valor debe repercutir en sus diferentes tipos de clientes, sus accionistas y el resto de sus grupos de interés, especialmente los relacionados con su entorno socioambiental. Como toda relación, el valor no es resultado de una construcción unilateral, sino que se genera a partir de la interacción de sus participantes (como la gravedad, que no está ni en la manzana, ni en la

tierra, sino en la relación que ejercen las dos).

VALOR PARA EL CLIENTE

En la medida que los clientes superan sus expectativas frente a la disponibilidad y el suministro de su proveedor, no solo se aferran a la marca y a la empresa repitiendo la adquisición de sus productos y servicios, sino que se convierten en referente para otros grupos de influencia y construyen la base fidelizada de clientes que proveen las utilidades a largo plazo de la empresa, los cuales, a su vez, traducen la relación de valor en la satisfacción con las cualidades —racionales y aspiracionales— del servicio obtenido, frente a los costos incurridos

Áreas de almacenamiento desde 630 m² Desde 140 m² de área de oficinas en primer y segundo piso.

Altura libre de 10 metros, desde el piso.

Desde 770 m² de área total por bodega.

Bodegas modulares a la medida de su proyecto.

Pisos resistentes que soportan hasta 6 toneladas de peso por m².

Red eléctrica de 34.5 Kv y Conexión a red contra incendios.

Cubierta en teja tipo sandwich.

que en buena parte se representan en el precio de adquisición de los productos.

Lo anterior es lo que se denomina valor agregado percibido por el cliente.

Los usuarios, consumidores y compradores finales son los últimos y principales destinatarios de esa superación de expectativas (formadas a partir de las experiencias de compra, de sus necesidades en comparación con la oferta de la competencia, o de los comentarios y opiniones externas), pero desde luego la ecuación del valor se propaga a través de los canales de toda la cadena de suministro, para cada momento decisivo en la relación cliente - proveedor.

SEGMENTAR POR SERVICIOS PARA AGREGAR VALOR Para poder emprender el proceso de creación de valor a partir del suministro es necesario segmentar por necesidades de servicio, de tal manera que los segmentos de clientes sean establecidos de acuerdo a las expectativas de sus “prioridades competitivas”, lo que puede determinar el mapa de necesidades de valor del servicio y el análisis del costo de servir para cada uno de los segmentos resultantes. Desde luego, la métrica para el valor agregado en términos de la percepción del cliente tendrá una importante composición de elementos cualitativos, pero diversos autores e investigadores han aportado diferen-

tes métodos de pesquisa y análisis en la calidad del servicio, como Zeithaml, Parasuraman y Berry. Estos autores han propuesto modelos conceptuales para el diagnóstico de brechas en la calidad del servicio. Modelos similares han sido propuestos por el premio Nobel de economía, el psicólogo Daniel Kahneman, en su libro Thinking, Fast and Slow.

VALOR PARA EL NEGOCIO No obstante, ese valor percibido por el cliente tiene que redundar en valor para el negocio, representado en el mejoramiento de todos los resultados operacionales, comerciales y financieros a lo largo de la red de suministros que, como consecuencia, tienen que producir réditos superiores a las expectativas de inversión del accionista. Y es que los retornos de una inversión solo constitu-

yen valor para el negocio en la medida en que se logra la triple confluencia de generación de flujo de caja, elevación del rendimiento sobre los activos y proporciona un crecimiento neto, a tasas mayores que las de otras opciones de similar riesgo.

El indicador del EVA (Economic Value Add), registrado como marca por Stern Stewart & Co y utilizado por diferentes consultoras como McKinsey & Co (con el nombre de Economic Profit), es quizás el más aceptado mundialmente para la medición del grado de cumplimiento de las expectativas del accionista, en la medida que el retorno de la inversión sea superior a su costo de capital. El EVA mide el desempeño financiero de una empresa y es ampliamente utilizado durante los últimos años en función del valor que agrega al negocio. Nos viene bien para medir la maximización que aporta la gestión de la cadena de abastecimiento al negocio, puesto que a un capital determinado, el rendimiento vendrá expresado por el retorno sobre el capital invertido (ROIC), menos el promedio ponderado del costo de capital (WACC).

* Rogelio Gutiérrez es máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de Administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en empresas privadas, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional, conferencista y catedrático de posgrados en prestigiosas universidades latinoamericanas.

Pág.

37

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Madurez en los procesos de gestión de centros de distribución.

Una ventaja competitiva

Por: Andrés Castaño, Gerente Estrategia de Operaciones andres.castano@sintec.com Pág.

Xavier Velasco, Gerente General de Sintec Colombia xavier.velasco@sintec.com

38

L

os líderes de logística deben desarrollar habilidades que permitan comunicarse en el mismo lenguaje con las áreas comerciales y financieras y de forma conjunta definir objetivos globales - comunes.

A la hora de tomar decisiones en una operación logística de un Centro de Distribución (CD), un líder de logística compromete capital de trabajo para poder responder a las exigencias del mercado. Por otro lado, y de cara a los objetivos estratégicos, se debe respon-

der con eficiencia y productividad a los planes de crecimiento de la empresa, apalancados en la tecnificación y modernización de procesos e incremento de la capacidad instalada. Cualquiera que sea la decisión que se deba tomar, es importante analizarla frente al impacto en los estados financieros.

Derivado de lo anterior, surgen algunas preguntas claves: • ¿Cuándo es el mejor momento para pasar de un CD manual a uno mecanizado o a uno automatizado?

• ¿Cómo mantener y mejorar la operación de un CD para preservar el nivel de servicio deseado a la luz del crecimiento?

• ¿Se deben incrementar las capacidades físicas existentes por la vía tecnológica, el espacio físico o ambas?

Y aun más determinante, ¿cómo

estas decisiones van a impactar la rentabilidad de la empresa?

Empresas como Wal-Mart y Kmart son un claro ejemplo de cómo la inversión en tecnología puede impactar favorablemente la productividad laboral y el desempeño de las ventas si se hace oportunamente.

En los años 601, Wal-Mart fue una de las primeras empresas en hacer uso de las computadoras para dar seguimiento al inventario, y en los años 80, una de las primeras en adoptar la tecnología de código de barras.

Para 1987 contaba con el 9% de la participación en retail en Estados Unidos, pero era un 40% más productiva que su competencia. Muy pronto incorporaría en su sistema las pistolas de escaneo inalámbrico y el ‘Retail Link Program’ que proporcionan visibilidad en tiempo real sobre los inventarios y tendencias en las ventas. Esto último se traduciría en un mejor nivel de servicio y grandes ahorros operacionales por una mejor gestión de los inventarios que soportaría su estrategia de ‘precios bajos todos los días’.

Para 1995 la participación de WalMart aumentaría a un 27%, y las ventas por empleado aumentaron un 22% entre 1995 y 1999.

Desde el punto de vista de la operación, el reto es gestionar las eventualidades, estacionalidades y otras situaciones que aumenten la ocupación de los recursos, evitando riesgo de ruptura en los procesos. La Encuesta Nacional Logística elaborada por el

Departamento Nacional de Planeación (DNP), encontró que el costo logístico en Colombia (Figura 1) equivale a 14.9%, comparado con 8.7% de USA y 11.9% de Europa. Siendo el más alto, incluso del promedio de LATAM, lo que representa un gran reto logístico, así como una gran oportunidad en términos de negocio. A partir de lo anterior, surgen algunos interrogantes. ¿Cómo está este costo logístico en su negocio? ¿Representa una oportunidad de mejora vs su competencia?

(Ver Figura 1) Un crecimiento rentable en las empresas requiere de un correcto balance entre eficiencia de costos y nivel de servicio al cliente. ¿Por dónde empezar?

Una de las principales variables que gobiernan e impulsan gran parte de las decisiones logísticas, sobre la cual las compañías deben tener un buen control y visibilidad, es la demanda. Un proceso robusto de planeación de ventas y operaciones (S&OP) permite a las empresas tener un pronóstico de demanda de alta precisión para planear la operación a corto plazo, pero también para tener una visión en el mediano y largo plazo sobre las capacidades operativas considerando las restricciones que se tienen en las mismas.

Tener una correcta visibilidad de la demanda es tan relevante como entender su comportamiento. A mayor variabilidad, más inventario debemos garantizar para responder a los picos

COSTO LOGÍSTICO / VENTAS

PORCIÓN DEL COSTO LOGÍSTICO / VENTAS COLOMBIA VS. LATAM Y OTROS EN 2015*

8,7%

11,9%

14,7%

TAMAÑO DE EMPRESA EN 2015 17,6%

14,9%

13,3%

GRAN EMPRESA

LATAM E.U.A

EUROPA

COLOMBIA

12,6%

MEDIANA EMPRESA

PEQUEÑA EMPRESA

Pequeña empresa 5 - 50 MM USD en ventas anuales Mediana empresa 50 - 200 MM USD en ventas anuales Gran empresa > 200 MM USD en ventas anuales

Figura 1: % de Costo Logístico, Encuesta Nacional Logística, DNP 2015.

de demanda. La siguiente tabla ilustra de manera sencilla el nivel de inventario de una demanda estable con desviación estándar igual a cero, en relación a la misma demanda, con desviación estándar del 30%. Se requerirá un inventario 60% superior para este ejemplo de demanda con variabilidad, ocupando más recursos como espacio en bodega, personal para administrarlo y capital para mantenerlo, (ver Tabla 1).

En logística, la incertidumbre está siempre presente, por lo que la sincronización de procesos optimizados, soportados por recursos tecnológicos apropiados y personal capacitado, permite que la respuesta ante la variabilidad del entorno sea de alto nivel y enfocada al servicio al cliente.

Toda operación con seguridad puede ser administrada de forma manual, pero

en la medida en que la empresa crece, así lo hace el número de transacciones y por ende aumenta la probabilidad de afectar la calidad del servicio, del producto y de la información, sin hablar del riesgo de sufrir paradas en la operación por dichas dependencias. ¿Cómo entonces le damos respuesta a las preguntas planteadas al inicio a la luz de lo mencionado? El crecimiento de la empresa obliga a replantear la operación actual para mantener o incrementar los niveles de productividad, eficiencia, velocidad y capacidad del CD. Debemos entonces conocer cuál es el nivel de desarrollo actual en la operación para tener así un punto de partida antes de embarcarnos en modernizar o escalar la operación, optimizar lo que se tiene y llevarlo al mejor nivel posible. En ese momento,

TABLA 1 Mes 1

Mes 2

Demanda 1

1.000

1.000 1.000

Demanda 2

1.250

750

Mes 3 500

Mes 4

Mes 5

Mes Promedio 6 Demanda

z

SS

Inv.

1.000 1.000

1.000

1.000

-

1,99

-

1.000

1.000 1.400

1.100

1.000

301

1,99

600

1.600

= Desviación estándar de la demanda SS = Stock de Seguridad = z Lt. para Lt = 1 sin variabilidad Inv = inventario = SS + Promedio demanda z = valor z de la distribución normal para un nivel de servicio de 99%

Pág.

39

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

TABLA 2 I

II

Básico

Procesos

Indicadores

Tecnología / Herramientas

Pág.

40

III

Medio Bajo

IV

Medio Alto

Avanzado

 Proceso Manual y generalmente informal  Los procesos están muy orientados a controlar problemas

• Proceso definido y documentado • Se tienen mecanismos de capacitación y socialización de los procesos

• Se utilizan “Células de mejora continua” que optimizan la operación • Se apalancan las mejoras con automatización de los proceso

• El proceso es maduro y se basa en reglas de manejo de excepciones • Planes de desarrollo de crecimiento y expansión

• Medición informal de indicadores • La gestión de indicadores es algo no rutinario

• Se miden indicadores de la operación de la bodega y no del ciclo de pedido completo • Los indicadores no se utilizan para planes de desarrollo.

• Indicadores definidos y medidos consistentemente • Se tienen mecanismos de acciones correctivas

• Indicadores de negocio de seguimiento a la operación y de predicción

• Equipos de almacenamiento y movilización arcaicos y manuales • La tecnología que habilita el proceso normalmente es Excel

• Estantería sencilla • Uso de ERP con un enfoque financiero

• Uso de tecnología de WMS y códigos de barras.

• Los sistemas se integran con el ERP

• Tecnología enfocada a anticipar eventualidades en la operación

hay que tomar las decisiones necesarias para mejorar la productividad y la eficiencia de la operación con un plan de inversión predefinido y muy claro en el tiempo.

Desde nuestro punto de vista es posible identificar cuatro niveles de madurez en la operación de CDs, los cuales deben ir alineados según la complejidad, tamaño y proyección de la operación logística, (ver Tabla 2). ¿En qué nivel de madurez se encuentra la operación de su CD? ¿El nivel de madurez actual está alineada a la complejidad y tamaño de su organización?

Si su competencia tiene una mejor posición en la administración, ¿esto los coloca en una posición de desventaja?

En Sintec, con la finalidad de diagnosticar el nivel de madurez de la operación de los CD de nuestros clientes y del lector de esta información, hemos desarrollado una herramienta de diagnóstico rápido “Value Scan”, con la cual en tan solo 10 min se puede identificar la madurez de los principales procesos de gestión de los CD. Mostramos dos ejemplos de empresas de consumo masivo (ver Figura 2).

Almacenamiento 4,0 3,5

Software y Hardware

3,0

Recepción

2,5 2,0 1,5 1,0 0,5

Control de Inventario

Picking

0,0

Indicadores

Slotting

Despacho

Empresa 1

Empresa 1: Tiene oportunidades en la implementación de herramientas tecnológicas que le permitan garantizar la calidad de los procesos y a la vez productividad y velocidad en la respuesta a clientes. En los indicadores de gestión, para garantizar efectividad y calidad en la ejecución y para generar planes de desarrollo del personal. Para Los procesos en picking a la hora de garantizar sincronía con el abastecimiento y el manejo de rutas de picking óptimas.

Empresa 2: Procesos bien definidos, utiliza WMS para soportar toda la transaccionalidad y utiliza EDI para el recibo de pedidos de clientes y la gestión entregas de proveedores. Oportunidad en potencializar un plan dinámico de asignación de ubicaciones para cada producto de acuerdo a su ciclo de vida.

Procesos Gestión Indicadores Herramienta / tecnologías

Almacenamiento 4,0 3,5

Software y Hardware

3,0

Recepción

2,5 2,0 1,5 1,0 0,5

Control de Inventario

Picking

0,0

Indicadores

Slotting

HAGA SU PROPIO DIAGNÓSTICO DE LA OPERACIÓN DE SU CEDI ACCEDIENDO A: http://www.sintec.com/Value-scan-Bodegas/

Despacho

Empresa 2

Figura 2: Value Scan para dos empresas del sector de consumo masivo de alimentos.

1 Why Can’t Kmart Be Successful While Target and Walmart Thrive?, Harvard Business Review, 2010.

Simpson, L. ‘No so Special K’, Supply Management, 2 March 2002, pp. 22–25.

¿Cómo hacer más eficaz

la Reforma Tributaria?

Las condiciones actuales del país, tanto sociales como económicas, ponen en evidencia la necesidad de una nueva reforma tributaria.

Por: EY Colombia Building a better working world

L

as reformas tributarias son mecanismos que impulsan o estancan las economías, por eso, el proyecto que se contemple para discusión legislativa debe ser algo más que una reforma recaudatoria, como su predecesora contenida en la Ley 1739 de 2014.

Aunque la visión estructural de una reforma debe considerar el recaudo y las necesidades de caja por parte del Estado, es importante que se establezcan objetivos trazados en el corto, mediano y largo plazo, buscando que esos cambios impulsen el crecimiento económico y permitan el funcionamiento del Estado.

Por lo tanto, el objetivo principal de la próxima reforma tributaria debe ser la búsqueda de un cambio positivo al sistema de tributación de nuestro país para que sea amigable con la inversión y la generación de empleo, progresivo, simplificado y moderno, pero administrable bajo la realidad Colombiana.

Pág.

41

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Según Ricardo Ruiz, socio de impuestos en EY Colombia, “en un mundo de economía globalizada, el Congreso debería contemplar la variable de la competitividad del país al momento de diseñar el nuevo sistema”.

¿QUÉ DEJAR Y QUÉ QUITAR DEL SISTEMA ACTUAL?

Pág.

42

Hay temas que podrían rescatarse, entre ellos, la extensión de la deducción especial por inversiones en ciencia y tecnología para cobijar las actividades de innovación; la prórroga, hasta el año 2019, para que entre a regir la utilización obligatoria de medios de pago para efectos de la aceptación de costos, deducciones, pasivos e impuestos descontables, pues las compañías no estaban listas para cumplir esta exigencia en el año 2015.

Por otro lado, varias medidas adoptadas por la reforma tributaria del 2014 son susceptibles de revisarse, por ejemplo, las tarifas estatutarias en los impuestos corporativos sobre la renta frente a estándares internacionales. A título de derecho comparado, con la creación de la sobretasa al impuesto sobre la renta para la equidad, CREE, a nivel corporativo Colombia tiene una de las tarifas de impuesto sobre la renta más altas del mundo, en efecto, la tarifa combinada asciende hoy al 40%,

frente a promedios internacionales que oscilan en el 25%.

Sería conveniente evaluar los dos impuestos que gravan la renta, la eliminación del impuesto a la riqueza, por su carácter antitécnico y cuyo efecto es castigar la inversión. “Otros puntos que vale revisar son el mantenimiento del GMF a tarifas plenas por 4 años más, no obstante la reducción que se contemplaba a partir del año 2015; el rechazo de costos y gastos en trabajadores independientes a cambio de otorgar únicamente las pocas detracciones de la base gravable del impuesto sobre la renta de los empleados y, por último, eliminar completamente el efecto del IVA en la adquisición o importación de activos fijos y bienes de capital, lo cual sería una medida para no castigar la inversión”, afirma Carlos Parra, gerente de impuestos de EY Colombia.

TRIBUTACIÓN Y EQUIDAD Según estimados citados en el informe

de la Comisión de Expertos para el 2012, “en Colombia el 1% de la población de mayores ingresos concentra el 20% del ingreso total”. Igualmente, la Comisión destaca que “el impuesto de renta y CREE recae principalmente sobre un número reducido de empresas grandes, las cuales aportan el 85% del recaudo (…) mientras que en la OECD el 75% del recaudo por concepto de impuestos directos proviene de las personas naturales”.

La mejora en equidad debe contemplar como variable que el Estado ha fijado el recaudo en las compañías, como lo indica el reporte de la comisión de expertos, aumentando la presión sobre el retorno de algunos negocios. En ese sentido, atacar la evasión tributaria existente, que es alta, es una medida necesaria.

De otra parte, la equidad a nivel de la población también sugiere combatir la evasión en grupos distintos de empleados, en donde se concentra mucho del recaudo. Con una presión inflacionaria y una tasa de cambio alta, el costo de vida aumenta y por ello el remanente que queda en la población es inferior. Por ello, cualquier reforma tributaria que se pretenda hacer puede ahondar esta situación, sobre todo en la categoría de empleados.

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

Pág.

44

le apuesta

a mejorar sus servicios con dispositivos móviles F

acilitar la vida de los colombianos y proporcionar mayor seguridad a sus envíos hace parte del ambicioso plan de renovación de 4-72. Por ello, la empresa postal del Gobierno lanzó los dispositivos móviles, un nuevo sistema que controla de principio a fin y en tiempo real la ubicación del envío.

“Este nuevo mecanismo ofrece una localización personalizada. Ahora el

usuario podrá rastrear segundo a segundo, a través de nuestro sitio web, el recorrido de su encomienda, desde que realiza el envío en nuestro punto propio o aliado hasta la entrega al destinatario final. Se podrá consultar la hora de llegada del paquete o do-

cumento, la hora de entrega al destinatario, en qué punto del recorrido está el cartero, entre otra información relevante del proceso”, afirmó Adriana Barragán, presidenta de 4-72.

La herramienta también guía al cartero, proporcionándole su ubicación actual y dirigiéndolo a la ruta más conveniente para llevar los envíos, en tiempo récord, hacia su destino. Además, la iniciativa proporciona a los beneficiados cercanía, inmediatez y total seguridad.

“Estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes. Trabajamos para ofrecer 100% de calidad y por eso equipamos a nuestro talento humano con tecnología de punta en mensajería. Somos pioneros a nivel nacional en ofrecer este servicio para documentos”, sostuvo la presidenta de 4-72.

LA IMPLEMENTACIÓN A partir del 14 de mayo de este año, 500 carteros estarán equipados con estos dispositivos, 360 de ellos estarán en Bogotá y los restantes se ubicarán en Cali y Barranquilla.

“Esta innovación tecnológica llegará paulatinamente a todo el país. A partir del 1 de junio, ciudades como Bucaramanga, Medellín y la zona del Eje Cafetero, integrarán los dispositivos móviles en su operación”, concluyó la presidenta de 4-72.

El proyecto inicial ha contado con grandes inyecciones de capital, una inversión internacional de 1 millón de dólares por parte de la Unión Postal Universal (UPU) y una, por parte de 4-72, de 2 mil millones de pesos. Este presupuesto reafirma el liderazgo de la empresa a nivel latinoamericano en mensajería estatal.

Línea de atención al cliente: (571) 472 2000 Línea Nacional: 01 8000 111 210 Dirección: Dg. 25G No. 95A - 55 Bogotá, Colombia Página web: www.4-72.com.co

Pág.

45

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

BRASIL PERÚ

OCÉANO PACÍFICO

Carmelo Peralta

Río Paraguay

Porto Moutinho

OCÉANO ATLÁNTICO

Pág.

46

BRASIL

Primer puente fronterizo entre Paraguay y Brasil mejorará la conexión interoceánica entre el Atlántico y el Pacífico Actualmente, Brasil y Paraguay se comunican mediante 1.365 kilómetros de frontera, en donde el punto más definido es el puente de la Amistad, que une Foz de Iguaçu en el lado brasileño y Ciudad del Este en el lado paraguayo.

y en llevar adelante la inversión que se tiene que efectuar de nuestro lado, con la construcción también del área de control integrado”.

Con la construcción del primer puente fronterizo sobre el río Paraguay, Brasil y este país impulsarán el comercio exterior de ambas naciones y crearán un enlace entre el puerto de Santos (Brasil), el mayor de Sudamérica, con el de Iquique (Chile).

Con la construcción del primer puente fronterizo sobre el río Paraguay, Brasil y este país impulsarán el comercio exterior de ambas naciones

El proyecto contempla la edificación de un puente que unirá las ciudades de Porto Moutinho, en el estado brasileño de Mato Grosso del Sur, con Carmelo Peralta, ubicada en la región de Alto Paraguay, separadas actualmente por el río Paraguay. Así mismo, esta infraestructura mejorará la conexión interoceánica de la región y abrirá nuevas rutas para las exportaciones bilaterales.

A pesar de que las ciudades de Carmelo Peralta y Porto Murtinho se encuentran conectadas vía terrestre, los cancilleres de Brasil y Paraguay mediante una reunión decidieron darle luz verde a este proyecto de integración para reducir las distancias en los caminos que llegan al océano Atlántico y Pacífico y sacarle el mayor provecho a las hidrovías que desembocan en el Río de la Plata (Argentina).

Es por esto que el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones de Paraguay (MOPC) espera que el Gobierno paraguayo tenga resuelta la situación de este puente para el mes de agosto y sostiene que esta obra “es una circunstancia que demuestra la importancia de las relaciones entre los dos países", que son "fundamentales, centrales y van mucho más allá de la integración económica, comercial o física”.

Esta unión entre ambos países ha vuelto más interesante este proyecto por lo que el ministro del MOPC, Ramón Jiménez Gaona, “indicó que Paraguay sigue sumamente interesado en que esta obra con Brasil se pueda ejecutar

“ ”

Así mismo, el MOPC resalta que Paraguay está realizando inversiones por más de USD1.000 millones para mejorar la conectividad que tiene con Brasil con el objetivo de optimizar las relaciones económicas, comerciales y de generar un intercambio igualitario en término de generación de oportunidades productivas e industriales.

“Paraguay quiere ser mucho más que un destino de compras para Brasil, el país quiere ser un socio con el cual ambas naciones puedan ser más competitivas y puedan crear mejores oportunidades para sus habitantes”, resaltó el Ministro.

No obstante, el MOPC estima que según los tiempos y costos estimados por Paraguay, la inversión del proyecto está calculada en aproximadamente USD212 millones y deberá estar concluido en un plazo máximo de 24 meses a partir de la adjudicación.

Por: Stefany Paola Marulanda Analista Senior de Comercio Internacional de Legiscomex.com Twitter: @Legiscomexcom

Pág.

47

CÓMO LA TECNOLOGÍA IoT ELEVA A TU ALMACÉN

L

a gestión de un almacén puede ser mucho más complicada de lo que parece. Más allá de organizar y enviar mercancía, los operadores de almacén también tienen que mantener productos bajo condiciones ideales. El Internet de las Cosas (IoT) proporciona herramientas interconectadas que pueden rápidamente identificar situaciones cambiantes y aliviar la carga en los procesos complejos. Así es como el IoT puede hacer cualquier operación de almacenes más fácil:

TECNOLOGÍA FUERTE Los dispositivos eléctricos frágiles, como teléfonos móviles y televisores, deben ser cuidadosamente empaquetados para protegerlos contra roturas durante el envío, igualmente requieren pequeñas etiquetas de alta duración en múltiples subcomponentes para hacerles seguimiento continuo. Para lograr máxima longevidad, las operaciones de almacén de hoy deben evitar dispositivos de consumo y optar por ordenadores portátiles robustos e impresoras que creen etiquetas miniatura en alta resolución sobre bienes raíces cada vez más pequeños.

Mirando los números:

Pág.

49

23%

tasa de fallo anual para smartphones de grado de consumidor

5%

tasa de fallo anual para dispositivos fuertes1

$4.500 costo total de propiedad anual para teléfonos de grado de consumidor

LOGÍSTICA www.revistadelogistica.com

MULTITAREA En un almacén de envasar bienes de consumo, los artículos deben ser organizados por color, tamaño, destino del envío y mucho más. Para hacer frente a estas necesidades complejas y mantener a los trabajadores ágiles, el almacén está recurriendo a dispositivos de voz “multimodales” que proporcionan instrucciones

de empaque a través de un auricular y le permiten a los trabajadores operar con las manos libres. En otras situaciones en las que más datos deben ingresarse en el lugar durante el empaque, los trabajadores optan por computadoras portátiles para los mismos beneficios ergonómicos, junto con las impresoras portátiles que pueden imprimir en cualquier lugar.

Estadística clave: 77%

de empresas creen que los dispositivos vestibles pueden aumentar la eficiencia y la productividad2

MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD

Pág.

50

En la fabricación de muebles, el almacén se utiliza a menudo no solo para guardar mercancías y cumplir órdenes, sino también para completar el montaje del producto. Al poner estos toques finales sobre los productos, lo último que un operador de almacén necesita es una computadora funcionando mal que interrumpa el proceso. IoT conquista este problema de una manera seria con cuadros de mando personalizados que localizan los dispositivos, cómo están trabajando o si están completamente cargados, entre otros usos. Esto asegura que la operación del almacén continúe.

Consecuencias de la interrupción en la cadena de suministro:

58,5%

40,6%

35%

pérdida de productividad

quejas de clientes

pérdida de reputación3

SUPERAR LOS OBSTÁCULOS

wifi es la tecnología más importante de el IoT4

52,9%

interrupciones imprevistas de telecomunicaciones y TI que alteran las cadenas de suministro5

Un único almacén para una empresa de electrodomésticos puede gestionar los envíos de todo, desde refrigeradores a microondas, pero puede ser llevado a un paro completo al no tener una red inalámbrica fiable. Cobertura irregular, pérdida de señal y bajo rendimiento pueden resultar cuando constantemente se mueven grandes cajas de envío y otros obstáculos cambiantes en un local. Por su parte, las redes inalámbricas adaptables se ajustan automáticamente a las condiciones cambiantes, haciendo la tecnología más fácil de implementar, administrar y solucionar problemas.

El almacén es una parte fundamental en cualquier cadena de suministro de manufactura y un bajo rendimiento puede dar lugar a una reputación dañada y clientes insatisfechos. Para ver cómo la tecnología del IoT puede mantener su almacén funcionando sin problemas.

1. Guía Completa del Portafolio de Zebra relacionado con Movilidad de Campo.

2. http://www.in.techradar.com/news/wearables/Seventyseven-percent-of-organizations-believe-wearables-canincrease-employee-productivity/articleshow/47156152.cms 3. http://www.bcifiles.com/Supplychaintrends.pdf 4. Estudio del 2014 de Forrester acerca del Internet de las Cosas (IoT) para profesionales de manufactura.

5. http://www.bcifiles.com/Supplychaintrends.pdf

Secciรณn

Empaque

52 Los empaques ahora crecen en los campos 56 Empaques plรกsticos: entre dimes y diretes

www.revistadelogistica.com

EMPAQUE www.revistadelogistica.com

Los empaques

ahora crecen en los campos

Pág.

52

Un nuevo invento hará que las cosechas tengan dos productos: comida y empaques. Este es el primer paso para permitir a toda la industria generar empaques manufacturados a partir de sus propios desechos agrícolas.

E

l colombiano Eduardo Gordillo es el creador de un novedoso proceso que se abre paso en la industria agrícola y de empaques de todo el mundo. El invento consiste en producir soluciones para la industria de los empaques reaprovechando fibras naturales, micro y nano fibriladas (M/ NFNF) obtenidas, en este caso, de paja de trigo. El aporte valioso es que las fi-

bras son autoaglomerantes y no es necesario convertirlas en celulosa.

Además de Eduardo, otras personas de diferentes nacionalidades participaron activamente en la puesta a punto de este proceso. Las empresas BIOLUTIONS GmbH y Zelfo Technology GmbH (ambas con sede en Alemania) han llevado a cabo muchos ensayos en los dos años de desarrollo.

El invento ha sido diseñado para abastecer la demanda de empaques de cualquier industria, especialmente de la alimentaria. Los productos obtenidos tienen una forma robusta y flexible, y una superficie de contacto fina y cerrada. Los moldes de prueba tienen unas medidas iniciales de 250 x 150 x 50 mm. Sin embargo, si se requiere de tamaños diferentes, podrán fabricarse

El invento ha sido diseñado para abastecer la demanda de empaques de cualquier industria, especialmente de la alimentaria.

por demanda. Si el cliente solicita los productos con algún color determinado podrán usarse tintes orgánicos.

Para Eduardo Gordillo, fundador, accionista y gerente general de BIOLUTIONS, “más allá de las novedades ecológicas, el ahorro de costos y las mejoras logísticas obvias, hay un beneficio que podría significar el aporte más importante de las últimas décadas en la industria del embalaje y de materiales relacionados, y es la creación de una relación completamente diferente con nuestros clientes, quienes se convierten, a la vez, en nuestros proveedores de materias primas”.

“Esta nueva simbiosis del negocio genera el control absoluto sobre el precio de las materias primas implicadas, transformando así a nuestros clientes en nuestros socios comerciales. Podemos producirles empaques empleando sus propios desechos agrícolas, o para otros clientes en el caso de tener un exceso de estos desechos. En ambos casos, el beneficio para el bolsillo del cliente será evidente”, comenta Eduardo Gordillo.

• Se pueden producir formas 3D simples o muy complejas.

CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO EMPAQUE DE BIO-LUTIONS:

• Llena las expectativas técnicas y logísticas del cliente.

• Ya no se necesitan aditivos o procesos químicos, porque las fibras en este caso son autoaglomerantes.

• Es potencialmente la alternativa de empaque más económica y ecológica.

Eduardo Gordillo, fundador, accionista y gerente general de BIO-LUTIONS

• Es biodegradable bajo condiciones normales. Es reciclable. Tiene la huella de carbono más baja posible, es combustible y está cerca a ser neutro en CO2.

• Es una solución elegante.

EJEMPLOS DE EMPAQUES QUE SE PUEDEN FABRICAR

• Ya no se necesitan cultivos adicionales ni se requieren subproductos de animales, se conservan los bosques y no se emplea geotecnología problemática. La materia prima simplemente está ahí. ¡Son simples desechos agrícolas! Pequeñas plantas de producción, fijas o móviles, son la clave; esto implica la descentralización y la regionalización tanto de la industria alimentaria como de otro tipo.

• Bandejas de tomates (empaques para minoristas) hechas del desecho agrícola anual que producen las plantas de tomate.

• La producción local puede fundamentarse en el Just-In-Time.

• Embalaje para chocolate hecho del desecho agrícola que produce la planta de cacao.

• Cápsulas de café hechas del desecho agrícola después de haber pelado el grano de café.

• Botellas para aceite de palma hechas a partir de hojas de palma.

• Paquetes de galletas hechos del desecho agrícola que produce la planta del trigo.

• Embalaje para sopa de maíz hecho del desecho agrícola de la planta de maíz. Apto para el microondas.

Pág.

53

EMPAQUE www.revistadelogistica.com

Pág.

54

• Cualquier tipo de empaques desechables para las empresas de Fast Food o de catering.

“Para nosotros es muy importante comprometernos con negocios que tienen un impacto ecológico sustancial y que sean sostenibles. Todo tipo de empaques producidos con plásticos procedentes del petróleo o de celulosa (con altos grados de contaminación y consumos de energía) deben ser reemplazados lo antes posible”, manifiesta Gordillo.

Y agrega: “Dentro de este esquema conceptual, no estamos interesados en fabricar productos de larga vida. En otras palabras, no vamos a producir carros, al menos por el momento”.

La oferta inicial de esta clase de productos será de contenedores para fruta, verduras y productos no alimen-

ticios. Se ofrecerán con y sin barreras adicionales y tratamientos gráficos de superficie. Recipientes totalmente impermeables formarán parte de una segunda etapa de productos, los cuales ya están siendo revisados.

“En términos generales podemos ofrecer una amplia gama de contenedores y empaques opacos. Los empaques transparentes son parte de un proyecto paralelo que permanecerá secreto, por ahora”, comenta Gordillo.

También tiene planeada la expansión de la planta existente de investigación y desarrollo en Changping, China.

Al mismo tiempo, la compañía ya cuenta con clientes potenciales en Alemania y en tres meses instalará, junto con Zelfo Technology, una nueva planta de investigación y desarrollo cerca de Hannover. Esta planta tendrá la capacidad de producir tres millones de embalajes al año, que es suficiente para los llamados minipedidos.

Por otro lado, en España, BIOLUTIONS GmbH ya tiene un cliente potencial que está interesado en construir, en sociedad, una planta en Túnez, donde existe una plantación significativa de tomates.

“Ya he activado mis contactos en Colombia para encontrar allí socios tanto agroindustriales como comerciales. India, Vietnam, Tailandia, USA, Canadá y Australia serán los siguientes destinos, pues ya se cuenta con socios potenciales y se estima que se firmarán los acuerdos pertinentes en los próximos tres meses. Nuestra estrategia es muy clara: ‘Nos movemos globalmente, pero actuamos localmente con socios locales’”, puntualiza Eduardo Gordillo.

HACIA CHINA Y MÁS ALLÁ Basándose en una historia de negocios fructífera y en una extraordinaria red de contactos en China, BIO-LUTIONS Hong Kong LTD ha empezado negociaciones con algunos clientes potenciales.

Sobre el inventor Eduardo Gordillo Amadó nació el 17 de julio de 1966 en Cartagena, Colombia. Es arquitecto de la Pontificia Universidad Javeriana y magíster en Diseño Industrial de la Academia Estatal de Artes Aplicadas (Stuttgart, Alemania). Su proyecto “Tensión. Lavamanos en metal y silicona” obtuvo los premios de diseño más representativos de Alemania, Europa, USA y Colombia. También ganó el premio al mejor empaque para snacks de niños de IF Design Award con su proyecto “Frutero”.

Ha fundado varias empresas, entre ellas FG Pintores (Bogotá, Cartagena, Cali); Corners (Bogotá); FLAT UP GmbH (Stuttgart, Alemania); BIO-LUTIONS GmbH (Hamburgo, Alemania) y BIO-LUTIONS Hong Kong LTD (Hong Kong, China).

EMPAQUE www.revistadelogistica.com

Empaques plásticos:

entre dimes y diretes

Pág.

56

El plástico es uno de los materiales más versátiles en la elaboración de todo tipo de empaques para contener los más diversos productos.

Sin embargo, no todas sus facetas son aceptadas a nivel mundial.

Por: Luis Daniel Vargas M. @vamoluda

L

os empaques juegan un papel comercial muy importante, ya que permiten promocionar, vender y llevar hasta el cliente final los bienes que un productor desarrolla. El empaque no representa en todos los casos un elemento anecdótico o de menor importancia, puede constituir un valor agregado y hasta un factor diferenciador que contribuye en la consolidación de una marca y una identidad.

Pero un elemento que ha marcado, durante años, el desarrollo de los empaques ha sido el plástico. Sin este, muchos empaques y por ende, productos, no habrían logrado permanecer en el mercado y mucho menos trascender sus fronteras de origen.

El plástico cuenta con una serie de características que le otorgan la posibilidad de adaptarse a las necesidades de una gran cantidad de productos. Desde bolsas hasta botellas ergonómicas, pasando por cajas y otra gran cantidad de presentaciones, son miles los tipos de empaques que hacen uso del plástico como materia prima principal y cumplen la función de contribuir en la comercialización de productos alrededor del mundo.

EMPAQUES Y PLÁSTICO: UN BINOMIO PERFECTO La versatilidad del plástico permite su utilización en un gran número de pro-

El empaque puede constituirse en un valor agregado y hasta en un factor diferenciador que contribuye en la consolidación de una marca y una identidad. cesos dentro del sector industrial y de consumo. Sin embargo, en Colombia, su uso está enfocado en los empaques.

De acuerdo con Carlos Alberto Garay, presidente de la agremiación sectorial Acoplásticos, “las empresas transformadoras de empaques rígidos

y flexibles en Colombia representan el 55% del total de productos plásticos consumidos en el sector”.

Este dato, que no es menor, demuestra en gran medida la importancia del plástico como elemento dentro del desarrollo de empaques y la gran injerencia de este ítem en la industria de los plásticos, una tendencia que además ha mostrado un crecimiento sostenido durante los últimos años. Entre las categorías donde los empaques plásticos tienen un papel protagónico están alimentos, detergentes, aseo personal, farmacéutica, cemento y confecciones.

Los empaques plásticos pueden ser categorizados de muchas formas, sin embargo, desde la mirada que privilegia el material de construcción se habla de empaques flexibles y rígidos.

Estos últimos son los de mayor desarrollo en el país.

Dentro de los empaques de plástico rígido, según cifras de Acoplásticos, el PET es el sector de mayor crecimiento, gracias a la gran cantidad de aplicaciones en las que se ha ido involucrando.

Por otro lado, y pese al menor desarrollo que presentan los empaques flexibles en el país, principalmente debido a su importación, existen grandes oportunidades de crecimiento en este

Pág.

57

EMPAQUE www.revistadelogistica.com

sector, ya que cuentan con características únicas y brindan una alternativa más sostenible.

EL PLÁSTICO Y EL MEDIO AMBIENTE

Pág.

58

Pese a la gran cantidad de adeptos con los que cuenta este material en el diseño y construcción de empaques, el plástico también tiene opositores, quienes lo ven como una seria amenaza para el medio ambiente.

La aplicación más representativa de esta problemática es la bolsa plástica. En general, su ciclo de vida es extremadamente corto y, por lo tanto, su acumulación es masiva y altamente contaminante. Organizaciones como la Unión Europea han generado campañas y políticas para reducir su consumo, y sus disposiciones han logrado mitigar en gran medida esta problemática. Países como Dinamarca y Finlandia han logrado reducir al mínimo su uso.

En este sentido, la industria se ha lanzado a la búsqueda e innovación de alternativas que medien entre el desarrollo productivo y la necesidad de empaques a un precio razonable, de bajo impacto y que cumplan con los objetivos comerciales y de transporte previstos.

Son numerosos los esfuerzos que se han realizado para hacer del plástico

un material amigable con la naturaleza: campañas para instruir en su uso adecuado y eliminación, así como modificaciones de orden estructural para minimizar su impacto negativo y ampliar sus opciones de desarrollo. También se destacan aplicaciones como los empaques bicapa con contenido de material reciclado, etiquetados en el molde, más livianos o espumados.

TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA INDUSTRIA La tecnología, la investigación y el desarrollo, como en muchas otras industrias, han jugado un papel fundamental en el desarrollo de la industria de los empaques de plástico. En Colombia,

La versatilidad del plástico permite su utilización en un gran número de procesos dentro del sector industrial y de consumo.

Sin embargo, en Colombia, su uso está enfocado en los empaques.

por ejemplo, se vienen explorando usos no tradicionales ni comunes como el almacenamiento de licores.

En uno de los eventos más reconocidos del plástico a nivel mundial, el NPE2015: The International Plastics Showcase, se presentaron, entre muchas otras novedades, latas de polipropileno que buscan incursionar y desplazar a las latas metálicas que guardan diferentes tipos de alimentos. El cuerpo de estas latas es totalmente transparente, lo que hace visible su contenido, y el sistema de apertura es igual al empleado por las latas metálicas.

Además, este tipo de latas disminuye el peso entre un 40 y 50%, lo que hace prever un menor gasto en temas relacionados con transporte y, en consecuencia, una disminución en el consumo de combustibles.

Este es solo uno de los avances más visibles y destacados de los empaques plásticos, sin embargo, existen muchos otros que siguen sus pasos y pretenden aplicar el abanico de posibilidades a la hora de contar con este material como aliado para empacar toda clase de productos.

Al parecer, el futuro estará lleno de empaques de plástico, los cuales serán cada vez más amigables con el medio ambiente y tendrán propiedades que les permitirán llegar a más ámbitos.

60 Lean Thinking brinda

grandes ahorros en operaciones logĂ­sticas

64 Tipos de almacenamiento

SecciĂłn

Almacenamiento

www.revistadelogistica.com

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

Pág.

60

Lean Thinking

brinda grandes ahorros en operaciones logísticas Durante los últimos 100 años, los principios del modelo de manufactura Lean1 han migrado gradualmente desde los ambientes productivos hasta las bodegas de almacenamiento, llegando finalmente a las salas de carga de baterías utilizadas en los equipos eléctricos para el movimiento de mercancías.

Por: Harold Vanasse, vicepresidente de ventas y mercadeo de Philadelphia Scientific, USA.

P

ero, ¿realmente se requiere aplicar el Lean Thinking a las salas de carga de baterías? Las actividades que se desarrollan en las zonas de carga de baterías son vistas típicamente como secundarias con respecto a las actividades principales de las bodegas de almacenamiento y distribución. Los problemas que allí pueden detectarse son generalmente pasados por alto y se consideran de poca importancia.

Sin embargo, esta suposición generalmente se debe al poco conocimiento de la magnitud de las ineficiencias y el desperdicio de recursos que pueden existir en una sala de carga típica. Una sala de baterías mal gestionada en realidad genera ineficiencias adicionales a lo largo de todos los procesos en la bodega.

6

de carga inadecuados; operarios perdiendo tiempo al utilizar métodos de adición de agua lentos.

y en operaciones más pequeñas con tan solo diez a veinte equipos puede llegar a decenas de miles de dólares.

Errores. Operarios que seleccionan la batería equivocada, lo cual reduce su vida útil y cuesta dinero; adición incorrecta del agua por exceso o defecto, lo cual afecta las baterías y puede causar condiciones de operación peligrosas debido al desbordamiento del electrólito de ácido sulfúrico.

LOS SEIS ASPECTOS CLAVE EN EL USO Y MANTENIMIENTO DE LAS BATERÍAS

Estudios y evidencia práctica demuestran que una mala operación de las baterías en las salas de carga puede costarle a las grandes bodegas y centros de distribución cientos de miles de dólares por año,

Ante esto, ¿cómo se puede abordar la tarea de eliminar estas pérdidas en las salas de carga?

Una sala de baterías mal gestionada genera ineficiencias adicionales a lo largo de todos los procesos en la bodega

¿DÓNDE SE ENCUENTRAN ESAS INEFICIENCIAS EN LAS SALAS DE CARGA?

1

Transporte. Desplazamientos innecesarios hasta la sala de carga para reemplazar las baterías debido a una información incorrecta sobre el estado de carga de la batería que se está usando.

2

Inventario. Disponer de más baterías y cargadores en la flota de los realmente requeridos para atender la operación.

3

Movimientos. Más reemplazos de baterías y tareas de adición de agua que las realmente necesarias.

4

Personal. Exceso de personal haciendo tareas de mantenimiento y reemplazando baterías, que podrían utilizarse en otras actividades más productivas en otras áreas de la bodega.

5

Tiempo de espera. Operarios haciendo fila para realizar el cambio de las baterías debido a sistemas

Pág.

61

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

Para maximizar la vida útil de las baterías, los gerentes deben comprender seis aspectos básicos de su correcta operación y mantenimiento:

1

2

Carga. Las baterías se deben cargar completamente para garantizar que el electrólito está debidamente mezclado. Se debe evitar la desconexión de los cables de alimentación durante la carga, ya que esto puede dañar los conectores y generar riesgos de explosión.

Permitir que las baterías se enfríen adecuadamente antes de utilizarlas, ya que una temperatura excesiva reduce su vida útil. Una práctica generalmente recomendada en la industria es permitir que se enfríen por lo menos ocho horas.

Descarga. Las baterías deben descargarse completamente hasta alcanzar un 20% de su capacidad total.

Las descargas parciales reducen la productividad del operador. Las sobredescargas pueden producir daños permanentes en las baterías.

3

Pág.

62

4

Ciclado. Los ciclos parciales de carga y descarga crean corrosión en las baterías, incluso cuando estas no están siendo utilizadas, reduciendo la cantidad de ciclos de trabajo disponibles. De igual forma, exceder los ciclos de trabajo recomendados y sobreexigir las baterías no permite que se enfríen adecuadamente, causando corrosión por efecto del incremento en la temperatura, reduciendo la vida útil de las baterías y el número de ciclos disponibles.

Adición de agua. Un relleno insuficiente expone las placas de plomo de la batería al aire, causando sulfatación y pérdida de capacidad. Así mismo, un relleno excesivo reduce en un 3% su capacidad con cada desbordamiento de electrólito. Adicionar siempre agua desionizada o destilada es muy importante, ya que los minerales disueltos en el agua del grifo pueden causar daños en las baterías.

5

Cables y conectores. Se deben reparar los cables averiados. Los cortocircuitos representan un riesgo de accidente e incendio. Los falsos contactos pueden dañar los equipos de carga y crear arcos eléctricos peligrosos.

6

Limpieza. La limpieza regular de las baterías minimiza los riesgos de corto circuito en la superficie, reduce las pérdidas de energía y la corrosión de los componentes metálicos.

ELIMINANDO LAS PÉRDIDAS EN LAS SALAS DE CARGA DE BATERÍAS Estas recomendaciones sobre la operación y mantenimiento de las baterías les ayudarán a los gerentes a comenzar a atacar las pérdidas que se generan en las salas de carga de baterías.

Para alcanzar niveles medibles y sostenibles de ahorros en su operación, los gerentes deben enfocarse en los tres principales aspectos a considerar en la operación y mantenimiento de sus flotas de baterías dentro de las salas de carga: rotación, dimensionamiento adecuado y correcta adición de agua.

Temas que trataremos durante las próximas ediciones.

1 Lean Thinking: modelo de gestión japonés que se enfoca en la creación del máximo valor posible, utilizando los mínimos recursos necesarios.

(

)

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

Tipos de

Pág.

64

almacenamiento Tan importante como tener un buen producto es saber cómo y en dónde almacenarlo de la mejor forma para que conserve sus características y tenga mayor alcance en la cadena de valor.

Descifremos juntos los tipos de almacenamiento y cuál o cuáles son los más convenientes para su negocio.

Por: Revista de Logística @revistalogistic

D

esde el mismo momento en que apareció el comercio, la ley de oferta y demanda hizo que fuera necesario tener un stock (mercancía almacenada) suficiente para atender los volúmenes propios de las dinámicas comerciales. Es así como entre mayor cantidad de un producto es vendido, mayor debe ser el stock que lo respalde. Hoy en día todo es susceptible de ser almacenado, desde cosas obvias como los alimentos o materias primas hasta cosas intangibles como la información o el aire, sin olvidar “productos” menos convencionales como los biológicos: sangre, órganos o incluso esperma.

Existe gran variedad de almacenes y son muchos los factores a tener en cuenta al momento de decidir cuál de estos será la opción adecuada. No es lo mismo almacenar comida que implementos deportivos, productos de belleza o vehículos. Si somos más estrictos y exactos, hay características distintas y recomendaciones de manejo propias para cada “familia” de productos; por ejemplo, los alimentos podríamos clasificarlos en subgrupos teniendo en cuenta sus cualidades perecederas: enlatados, granos secos, cárnicos o verduras frescas, solo por mencionar algunas.

A continuación, encontrará una guía práctica sobre los tipos de almacenamiento y lo que debe tener en cuenta a la hora de almacenar mercancía: de qué manera hacerlo, ventajas y desventajas y cuándo es aconsejable o no hacerlo.

La protección atmosférica, el tipo de material, la distribución, la logística para la manipulación y su régimen jurídico, son las principales variables a tener en cuenta a la hora de elegir el tipo de almacenamiento adecuado para la mercancía.

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

TIPOS DE ALMACENAMIENTO Teniendo en cuenta el producto y sus características podemos determinar el grado de protección ambiental que requiere, ya sea en un recinto controlado, cubierto o descubierto.

ALMACENAMIENTO CUBIERTO Es el que ofrece mayor protección a los elementos y materiales que allí se almacenan, ya que es posible controlar diversas variables tales como humedad, temperatura, iluminación y muchas otras que influyen directamente en la preservación y vida útil de los productos. Los hay de ladrillo, cemento, lonas especializadas, paneles metálicos e incluso en materiales que ayudan a preservar la temperatura, como las resinas y el icopor.

ALMACENAMIENTO DESCUBIERTO

Pág.

66

El uso de almacenes propios, en muchos casos, ha pasado a un segundo plano. Cada vez más se opta por las distintas clases de almacenamiento en arriendo que no demandan inversión inicial.

Como su nombre lo indica son aquellos que se encuentran al aire libre y sin ningún control especial fuera de la seguridad, pues allí se almacenan productos que por su naturaleza no se ven altamente afectados por la condiciones climáticas o ambientales: automóviles, algunos materiales de construcción y por norma general productos no perecederos. Generalmente, estos depósitos se encuentran demarcados con cintas reflectivas y delimitados por cercas, vallas, rejas y lonas, ubicados a la intemperie. En algunos casos suele utilizarse protección adicional directamente en el embalaje de los productos, como plásticos, lonas especiales y cualquier elemento de propiedades anticorrosivas.

Otro factor importante a la hora de elegir el tipo de almacén más adecuado es la clase de material que se va a almacenar, determinando la naturaleza del producto y su papel en el proceso productivo.

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS Es el almacenamiento primario dentro de la cadena de producción y generalmente está situado lo más cerca posible a la planta de producción o lugar de transformación.

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS INTERMEDIOS Pág.

68

También llamados semielaborados, es donde se guardan aquellos elementos que ya han sufrido un proceso de ensamble o fabricación pero que aún se encuentran en una etapa intermedia del mismo, sirviendo como enlace entre las distintas fases de la línea de producción. Deben estar situados al interior de la fábrica ya que manejan tiempos de espera muy cortos para su uso. Deben estar siempre disponibles.

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS TERMINADOS

ALMACENAMIENTO DE REFACCIONES

Es el más común y el que tiene mayor valor para la compañía, puesto que custodia el producto de su actividad económica. La cantidad de productos almacenados allí es directamente proporcional a los lineamientos, proyecciones de la empresa y demanda de los mismos por parte de los consumidores; por lo tanto, debe garantizar una disponibilidad constante y una alta rotación de inventario.

Este almacén está destinado para responder a las necesidades posventa de la compañía. Es allí donde se almacenan todos los repuestos necesarios para el mantenimiento del producto.

ALMACENAMIENTO DE ACCESORIOS En este almacén se depositan todos los elementos que sirven como material auxiliar en el proceso de fabricación del producto principal o los accesorios y demás aditamentos que se puedan llegar a requerir.

ALMACENAMIENTO DE ARCHIVOS Es el dedicado a los planos, registros, bocetos y demás diseños necesarios para la fabricación de los productos, además de guardar todos los documentos de orden legal y contable de la compañía, todo lo referente a información.

Los costos de distribución del producto también juegan un papel importante a la hora de definir o escoger un tipo de almacenamiento. Es por eso que hay que tener muy en cuenta cuál es su papel en la logística de este proceso.

ALMACENAMIENTO DE PLANTA O CASA MATRIZ Es el que se encuentra más cerca de la planta de producción.

Sus objetivos son reducir los costos de transporte y manipulación, ser el poseedor del stock principal y distribuir a los almacenes regionales.

ALMACENAMIENTO REGIONAL Está dispuesto por zonas en lugares estratégicos para lograr la distribución del producto en menos de un día. En promedio, el almacén debe tener la capacidad técnica para recibir mercancía desde las plantas de producción en camiones grandes, de gran tonelaje y, eventualmente, distribuir a los almacenes más pequeños, de venta directa o minoristas.

ALMACENAMIENTO DE PLATAFORMA Básicamente puede cumplir funciones del almacenamiento regional pero es más pequeño y su principal enfoque es aumentar el nivel de servicio al cliente disminuyendo el stock.

El nivel de mecanización, las técnicas de manipulación y el equipamiento juegan un papel crucial en el uso que se pueda hacer de uno u otro almacén, puesto que no todas las mercancías se pueden ni se deben almacenar con ciertas herramientas o equipos mecánicos.

ALMACENAMIENTO EN BLOQUE Para este tipo de almacenamiento debe tenerse en cuenta la resistencia de la mercancía a apilar, ya que se forman columnas por referencias. Debe aplicarse un coeficiente de 1.5 con relación a la resistencia de la base para garantizar la estabilidad de la columna. Se recomienda para pro-

Los costos de distribución del producto también juegan un papel importante a la hora de definir o escoger un tipo de almacenamiento.

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

Dependiendo del campo o la actividad económica de la empresa serán necesarios uno o varios tipos de almacenes, ya que no son iguales las disposiciones técnicas ni legales para productos de consumo humano u otros con algún tipo de riesgo biológico.

Pág.

70

ductos que manejen pocas referencias pero muchas cantidades, por ejemplo cubetas de leche, detergentes, ladrillos o bloques de construcción, entre otros.

ALMACENAMIENTO CONVENCIONAL Son aquellos en los que se cuenta con carretillas elevadoras de mástil retráctil para el almacenamiento de la mercancía, nunca superando una altura de 8 metros en su punto más alto.

El último de los factores decisivos para elegir el almacén más adecuado para su compañía tiene que ver con el régimen jurídico del lugar como tal, ya que dependiendo de la elección que se

haga se derivaran gastos mayores o la exención de ellos.

ALMACÉN PROPIO Es el más tradicional de todos pero ha venido decayendo frente a otras opciones más rentables en cuanto a explotación del inmueble, puesto que implica hacer parte del negocio el complejo físico y el terreno, asumiendo gastos que no necesariamente están relacionados con la actividad económica de la compañía.

ALMACÉN ALQUILADO Y RENTING Estas dos son las opciones más utilizadas porque no necesitan de una inversión inicial y sus costos varían en rela-

ción con las necesidades del negocio. El renting por su parte, asume servicios de mantenimiento y contempla tiempos de uso más prolongados.

ALMACÉN EN LEASING El leasing es otra clase de arrendamiento en el que se alquila el inmueble para terminar comprándolo al final del contrato por un valor que se estipula por ambas partes al momento de firmarlo.

72 76

Los renovados escuderos de la logística Distribución capilar, el último eslabón de la cadena de suministro

Sección

Transporte & distribución

www.revistadelogistica.com

DISTRIBUCIÓN & TRANSPORTE www.revistadelogistica.com

Los renovados escuderos de la logística D Los vehículos de carga terrestre son una pieza fundamental dentro de los procesos logísticos, que ven en estos a sus mejores aliados a la hora de transportar mercancías a lo largo y ancho del territorio nacional.

Estas son sus nuevas versiones.

Por: Luis Daniel Vargas M. @vamoluda

Pág.

72

entro de los procesos logísticos, el transporte juega un papel privilegiado gracias al impacto que tiene dentro de las cadenas y elementos propios de la logística, como el almacenamiento y la distribución.

Existen tres modalidades de transporte dentro de los procesos relacionados con la logística: marítimo, aéreo y terrestre. Cada uno de ellos tiene un papel importante a la hora de llevar mercancías alrededor del mundo, es por eso que de su interacción depende en gran medida el éxito de las operaciones de importación y exportación.

que pretenden conquistar el mercado colombiano de vehículos de carga.

NISSAN: LA APUESTA POR LO COMPACTO

No obstante, cuando se trata de distribuir productos al interior del país, el transporte terrestre se convierte en el protagonista y las herramientas que emplean son fichas clave del proceso.

Bajo esta modalidad, según datos de la Federación Colombiana de Transportadores de Carga por Carretera, Colfecar, durante el 2015 se movilizaron en Colombia alrededor de 137.38 millones de toneladas de mercancías, frente a las 135.75 de 2014. Estas cifras no solo hablan de la importancia del transporte terrestre, sino de la evolución que se da año tras año en la materia.

Otra muestra de la importancia del sector son los números relacionados con el parque automotor, los cuales han crecido durante los últimos años de manera constante, pasando, de acuerdo con cifras de Colfecar, de 223.976 camiones en 2010 a 273.567 en 2015.

Tendencia que se repite en las categorías de volquetas y tractocamiones.

Bajo este panorama y teniendo en cuenta otros elementos como la apertura de nuevos mercados, la expansión de algunos negocios, el desarrollo de la infraestructura, el crecimiento de las ciudades, las nuevas políticas medioambientales, entre otros aspectos, los vehículos empleados para el transporte de mercancías se renuevan cada cierto tiempo para hacer frente a las nuevas necesidades y retos que se les plantea.

Para este año son varias las marcas de vehículos de carga que han reno-

vado su oferta de cara a superar las nuevas barreras y llevar al mercado una oferta versátil que cumpla con las expectativas de quienes ponen en manos del transporte terrestre sus mercancías y, en consecuencia, una parte importante del desarrollo de su negocio.

LAS PROPUESTAS Así como otras categorías, los vehículos de carga terrestre han empezado a ampliar su oferta teniendo presente las diferentes necesidades del mercado y la esencial versatilidad a la hora de cubrir los diferentes municipios de nuestro país.

La geografía nacional, sumada a factores como la infraestructura, genera la necesidad de contar con diversas clases de vehículos que puedan transportar de manera eficiente diferentes clases de mercancía tanto en carreteras como al interior de las ciudades, pueblos y veredas.

Bajo este contexto y como respuesta a las crecientes necesidades del mercado, diferentes marcas han destapado sus cartas y puesto en la mesa las armas con las

El fabricante japonés ha traído a Colombia una de sus más recientes creaciones en términos de vehículos de carga: el NT400 Cabstar, un camión compacto que promete ahorrar espacio exterior sin perder metros para el transporte de mercancías.

En el mercado nacional, el NT400 se puede encontrar en dos versiones: una con cabina para tres pasajeros y otra para cinco, ambas con espacio suficiente para piernas y cabeza.

Esta máquina posee 122 caballos de fuerza en un motor turbo diésel de tres litros, lo que le confiere una potencia suficiente para enfrentar la geografía nacional, sin que esto represente altos costos de operación.

Durante el 2015 se movilizaron en Colombia alrededor de 137.38 millones de toneladas de mercancías, frente a las 135.75 de 2014.

Pág.

73

DISTRIBUCIÓN & TRANSPORTE www.revistadelogistica.com

Taina Sohlman / Shutterstock.com

El nuevo diseño de este camión cumple con los reglamentos Euro4 sobre emisiones, además tiene un fácil acceso al motor, lo que permite un mantenimiento más eficiente y económico, y un mejor funcionamiento.

Gracias a su tamaño compacto y gran versatilidad es una opción de transporte de mercancías para aquellas empresas que requieren llegar a diferentes contextos, como el rural o ciudades principales.

RENAULT KANGOO: ESTILO FRANCÉS PARA LA CIUDAD

Pág.

74

Una de las marcas más reconocidas y de tradición en Colombia. Durante los años recientes ha diversificado su oferta, incursionando en nuevos segmentos como el de las camionetas y vehículos de carga.

Un ejemplo de esto es el Renault Kangoo, un vehículo que conserva la esencia propia de la casa e irrumpe en el segmento de carga terrestre bajo el diseño característico del fabricante del viejo continente.

Creado principalmente para el transporte de carga de forma urbana, la Kangoo posee una capacidad de 799 kg, en términos de peso, y un volumen de 2.8 metros cuadrados.

Pese a ser su hábitat natural la ciudad, esta camioneta posee potencia para incursionar en las carreteras sin contratiempos. Cuenta con un motor de 1.6 litros con una potencia máximo de 95 caballos de fuerza. Conjunto

La geografía nacional, genera la necesidad de contar con diversas clases de vehículos que puedan transportar diferentes clases de mercancía que le permite responder a las características de la red de carreteras con las que cuenta Colombia.

Además de las CA y SA, la Renault Kangoo cuenta con una versión 100% eléctrica que, aunque guarda gran cercanía con la original, está rediseñada completamente logrando disminuir el costo hasta un 80% en relación con el combustible, un mantenimiento inferior en un 60% y 0% emisiones de carbono.

RENAULT TRAFIC: CAPACIDAD DE CARGA Los creados de la Kangoo también han presentado recientemente el vehículo utilitario Trafic, una camioneta de gran capacidad “para la vida diaria”.

La Trafic tiene una capacidad de carga en términos de peso de 1.294 kg y un volumen capaz de contener hasta

8.6 metros cúbicos, todo esto potenciado gracias a una serie de detalles, cool anillos de agarre incluidos, que convierten a este vehículo de carga en uno moderno e innovador.

Este vehículo cuenta con un motor 1.6 dCi Twin Turbo, lo que, según la marca, le brinda equilibrio entre un performance dinámico y un eficiente consumo de combustible, convirtiéndolo en una opción para el transporte de carga al interior de la ciudad.

Conforme a las regulaciones, preocupaciones y necesidades actuales, este vehículo cumple con los estándares de emisiones regulados por las normas de la categoría Euro4, lo que significa mayor control sobre el impacto que se genera en el medioambiente.

HINO: LOS CAMIONES DE TOYOTA Toyota es una marca reconocida mundialmente por sus vehículos utilitarios y automóviles. Sin embargo, también cuenta con experiencia en camiones, comercializados bajo el distintivo de HINO. En Colombia recientemente fue presentada la línea Dutro, compuesta por seis diferentes modelos que buscan cubrir en gran medida todos los segmentos del mercado de acuerdo con cada necesidad, dado que según se avanza en el catálogo se encuentra mayor capacidad.

Todos los modelos de esta línea son ensamblados en Colombia y cumplen con la reglamentación de emisiones en la categoría Euro4, lo que representa un menor impacto medioambiental frente a otras opciones presentes en el mercado.

En primer lugar, se encuentra el modelo Dutro Pro que posee un Peso Bruto Vehicular (PBV) de 4.550 kg. Esta versión de cabina angosta es la más “pequeña” de la línea; sin embargo, cuenta con gran potencial para realizar transporte de mercancías tanto en carretera como al interior de los municipios.

Conforme se avanza en la línea, los modelos cuentan con mayor PSV, pasando de los 5.500 kg en la versión Pack, hasta los 8.500 del Dutro Max, con una capacidad de carga bruta de 5.955 kg.

Dentro de la oferta también se encuentran otras opciones como los Dutro

Express y City, que se ubican en medido de la línea. El PBV con el que cada modelo cuenta es de 6.500 y 7.500 kg.

Finalmente, la línea Dutro de HINO cuenta con la versión Team, un camión doble cabina con una capacidad de carga de 2.980 kg. El PBV es el mismo de la versión Pack, 5.500 kg.

VOLKSWAGEN: DISEÑO Y FUERZA ALEMANA La firma alemana cuenta con un amplio catálogo de camiones y vehículos de carga, sin embargo, el modelo Delivery 9.160 es uno de los más populares y versátiles que ofrece la marca en el mercado colombiano.

De acuerdo a Volkswagen, este camión ofrece una de las mejores relaciones costo / beneficio en este segmento de mercado, combinando la resistencia, confiabilidad, baja inversión y el bajo costo operacional.

SYSTEMS

Tecnología Electrónica en Seguridad

• RASTREO SATELITAL • ADMINISTRACIÓN DE FLOTAS • CONTROL DE COMBUSTIBLE • RUTAS ESCOLARES • APAGADO DE MOTOR • APERTURA DE PUERTAS • ALARMAS • CONTROL DE TEMPERATURA • CONTROL DE ACCESO • CONTROL DE RONDAS • CCTV • DETECCIÓN DE INCENDIO • MONITOREO 24/7 • AUTOMATIZACIÓN • ANALÍTICA DE VIDEO • SEGURIDAD ELECTRÓNICA • SEGURIDAD PERIMETRAL Medellín

Calle 34 A No. 76-50 Laureles • PBX (574) 444 4455 E-mail: administrativo@tscolombia.com.co directorventas@tscolombia.com.co

Bogotá

Av Cr. 30 No. 86A-31 • PBX (571) 410 0063 E-mail: directorbogota@tscolombia.com.co

www.tscolombia.com.co

DISTRIBUCIÓN & TRANSPORTE www.revistadelogistica.com

En la actualidad, la distribución de mercancías genera un alto impacto en las ciudades principales e intermedias colombianas, además de pérdidas incalculables de dinero en las compañías de transporte y el deterioro de las vías.

Por: Pedro Alejandro Aguilar Santamaría, director Centro de Consultoría Empresarial

Pág.

76

Distribución capilar, el último eslabón

de la cadena de suministro

¿C

uántas personas en Colombia han visto estacionados un sinfín de camiones de carga en lugares estrechos o en vías principales creando embotellamientos por realizar la entrega de sus pedidos a tiempo o muy cerca de su destino? Problemas como los de la congestión vehicular, el aumento de la contaminación ambien-

tal, los daños en las vías o las entregas de pedidos tarde, son situaciones que muchas empresas no saben manejar.

Parte de estos problemas son consecuencia de las actividades de distribución de mercancías dentro de las ciudades, ya que las operaciones de carga y descarga se realizan de tal forma que obstaculizan el desarrollo normal del

tráfico. Sumado a esto, los transportadores urbanos enfrentan situaciones derivadas de la congestión como el cambio de rutas por obras en las vías, nuevas reglamentaciones, pico y placa, tipografía del lugar, entre otras, lo que conlleva a pérdida de tiempo y de productividad que se traducen en un incremento de costos para las empresas logísticas de transporte.

La distribución urbana es un proceso vital y por tanto estratégico para el crecimiento económico, social y cultural de una ciudad. No existen soluciones sencillas para optimizar la distribución urbana de mercancías, pero una alternativa práctica es la distribución capilar.

LA SOLUCIÓN QUE FUNCIONA Iniciemos por definir la distribución capilar. Esta consiste en llevar los productos hasta el punto final de consumo, acercándolos hasta los supermercados, hipermercados o tiendas de barrio en el menor tiempo posible. Para lograrlo, se deben identificar los aspectos que caracterizan este modelo de distribución.

Infraestructura urbana. Allí se pueden encontrar situaciones como calles en reparación o deterioradas por obras

La distribución urbana de mercancías es el motor de la economía local, si no se dispone de suficiente agilidad puede existir un riesgo en la economía de la ciudad. u otros motivos; calles con un sentido único, semáforos y problemas de movilidad en general.

que es necesario cubrir, los tiempos de espera y de descarga, además de los horarios de recepción de la mercancía.

Pág.

Estrategia de distribución. En este aspecto influye el número de destinos

Características de la flota de transporte.

El vehículo debe adaptarse a las condiciones de la infraestructura vial y a las estrategias de distribución; el tamaño del vehículo está limitado por la anchura de las calles y las zonas de cargue y descargue deben tener un acceso fácil.

Lograr coordinar estos aspectos es complejo por diversos factores, tales como la movilidad, carencia de operadores logísticos especializados, aumento de vehículos de carga que realizan distribuciones dentro de las ciudades, mayor costo de las operaciones debido al incremento del costo de la entrega, subcontrataciones del proceso de distribución, desarrollo del comercio electrónico que propicia un mayor número de entregas al consumidor final, mayor preocupación por el impacto ambiental, entre otros.

77

DISTRIBUCIÓN & TRANSPORTE www.revistadelogistica.com

Preventa. Los pedidos son recogidos con anterioridad y entregados según las condiciones acordadas con el cliente.

Autoventa. El pedido es inducido por el repartidor según el stock disponible en el vehículo al momento de hacer el reparto.

Entrega directa. El pedido llega directamente al fabricante o distribuidor y es entregado posteriormente.

presenta problemas de movilidad para los peatones.

Carriles multiuso. Esta medida permite agilizar el transporte y flexibiliza la calle a distintos tipos de usuarios. Estos carriles se usan para estacionamiento, carga y descarga y para circulación.

Distribución nocturna de mercancías. Este tipo de distribución es muy práctica, y aunque mejora los tiempos de transporte, genera problemas de ruido, creando molestias para los vecinos, además de aumentar la vigilancia de la mercancía.

Plataformas urbanas de distribución. Las microplataformas consisten en un centro de distribución de barrio. La mercancia se reparte utilizando medios no molestos y de corta distancia tales como carretillas y pequeños vehículos eléctricos.

POSIBLES ALTERNATIVAS

Pág.

78

Como solución a las problemáticas que plantean la carga y descarga en las ciudades, son muchas las iniciativas que se han desarrollado en diversas ciudades europeas. Algunas de las iniciativas que se han difundido han sido: Zonas de carga y descarga en las aceras.

Las zonas de carga y descarga en aceras resulta una buena medida para no saturar el tráfico de la ciudad, pero

Existe una creciente presión sobre la distribución de mercancías en las áreas urbanas, como el aumento de nuevos hábitos de consumo.

Carriles nocturnos. En París y Estocolmo se autorizó a los vehículos de transporte de mercancías el uso de los carriles de bus en horario nocturno. Sin embargo, en Estocolmo esta medida se eliminó debido al incumplimiento de los horarios establecidos.

Optimización de la capacidad de los vehículos. Un problema a destacar en la distribución urbana de mercancías es la capacidad de los vehículos de transporte. La mayoría de ellos circula con una capacidad muy inferior a la máxima, lo cual provoca un aumento de los trayectos que deben realizarse para cubrir todas las necesidades de la distribución capilar en una ciudad.

E-commerce. Con la puesta en marcha del e-commerce, las viviendas pueden pasar a ser destinos de reparto para los transportadores usando el siguiente procedimiento: el cliente compra vía Internet y elige la tienda cercana donde desea recoger el producto. Cuando el producto llega a la tienda elegida, el cliente recibe una notificación por e-mail y se establece un plazo para recoger su producto.

Fuentes http://transporteydistribucion1.blogspot.com.co/2014/07/ distribucion-capilar.html http://gitel.unizar.es/?modulo=investigacion/lytdm/lytdm

jdwfoto / Shutterstock.com

Con el fin de lograr un adecuado diseño de un sistema de distribución capilar debemos considerar que, en todo sistema de distribución, se tienen dos modelos: el de entrega directa al cliente y el de entrega a través de un distribuidor.

También es importante tener en cuenta para el diseño que existen tres métodos de distribución capilar:

80

Sección

Tecnología

84

Sincronizando la oferta y la demanda Tecnología wearable, el nuevo aliado de la logística

www.revistadelogistica.com

TECNOLOGÍA www.revistadelogistica.com

De la correcta coordinación de la producción de una compañía dependen en gran medida sus índices de productividad. Alinear esto con las necesidades del mercado es una tarea que contribuye a mejorar dichos índices.

Por: Luis Daniel Vargas M. @vamoluda

E

n un entorno en el cual la competencia no solo se encuentra en el contexto local sino que está más allá de las propias fronteras, es de vital importancia conseguir el mejor aprovechamiento de los recursos, dada la gran influencia de estos en los niveles de competitividad de una organización.

En consecuencia, cada vez es más importante contar con los recursos justos para desarrollar productos que cumplan con las expectativas de los consumidores, no solo en términos de calidad, precio u otra característica relacionada con el artículo, también en lo que tiene que ver con la disponibilidad y la relevancia de este.

Situaciones como la falta o el exceso de stock son particularmente dañinas para la productividad de una compañía, pues la imagen o la marca pueden sufrir efectos negativos que pueden tener repercusiones de gran

Pág.

80

Sincronizando

la oferta y la demanda

escala y que requieran de largo tiempo para ser contrarrestados.

Si a esta situación se le suma la necesidad de manejar y controlar grandes cantidades de información de todo tipo durante el proceso de producción, y de coordinar diferentes equipos humanos que intervengan desde el momento en que se consiguen las materias primas hasta el punto en que un producto llega al consumidor, la tarea adquiere altos grados de complejidad.

Sin embargo, gracias a la aplicación de herramientas tecnológicas de forma innovadora, en la actualidad existen soluciones que permiten integrar todos los flujos de información y de trabajo que se dan a lo largo de la cadena de distribución, teniendo en cuenta factores relacionados con el mercado como la demanda.

Dichos sistemas permiten, entre otras cosas, determinar los recursos necesarios de acuerdo a la demanda de un producto, evitando así inventarios insuficientes o mayores a las necesidades reales; un beneficio que no solo evita pérdida de clientes o de producto, sino que repercute en otros elementos como los costos de almacenamiento o de maquinaria subutilizada.

De acuerdo a Ramón García, director de Innovación y Proyectos del Centro Español de Logística, los sistemas APS, junto con otros de su misma clase, son algunos de los más relevantes en la actualidad dentro de la actividad logística y de transporte.

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN SON LA CLAVE No es un secreto que de una correcta planeación y de una programación adecuada depende en gran medida el éxito de un proceso, sobre todo cuando se trata de la producción de bienes que serán comercializados en un contexto particular con características puntuales.

Sin embargo, una vez se conoce el proceso, el problema radica en poder llevar a cabo tanto planeación como programación, teniendo en cuenta todos los factores que dentro de la cadena de suministro intervienen, para así lograr un funcionamiento integral de la misma.

Los sistemas de Planeación y Programación Avanzada o APS por sus si-

glas en inglés (Advanced Planning and Scheduling), son la respuesta tecnológica a estas cuestiones, permitiendo controlar los recursos y la demanda de un producto, entre otros beneficios.

De acuerdo a Ramón García, director de Innovación y Proyectos del Centro Español de Logística, estos sistemas, junto con otros de su misma clase, son algunos de los más relevantes en la actualidad dentro de la actividad logística y de transporte, gracias a que “aseguran la concordancia del flujo físico con el flujo de información, proporcionando una visión completa de la cadena de valor y permitiendo conocer, en tiempo real, la situación de las mercancías distribuidas”.

Dicho en otras palabras, los sistemas APS permiten conocer de primera mano tanto los datos que se generan como la consecuencia que tienen estos dentro de la producción de forma coordinada, controlando además lo relacionado con la distribución y por ende, con la demanda.

García añade que los sistemas de Planeación y Programación Avanzada hacen un gran aporte a los cuatro ejes de la eficiencia logística: visibilidad, conectividad, fiabilidad y rapidez, lo cual les da un mayor valor, debido a la gran importancia que tiene ser eficiente —desde punto de vista logístico — para una empresa que desea ser altamente competitiva.

Pág.

81

TECNOLOGÍA www.revistadelogistica.com

desarrollo de estrategias de producción y promoción para responder a esta.

Contar con un sistema que permita centralizar los flujos de información de la cadena de suministro sin importar su tipo o procedencia también genera beneficios, desde poder coordinar equipos y recursos de forma ordenada, hasta la posibilidad de tercerizar parte de las operaciones, sin que esto represente algunas pérdidas de control.

PARA QUÉ UN SISTEMA APS

Pág.

82

El Advanced Planning and Scheduling puede convertirse más que en un sistema tecnológico en una forma de trabajo que permite elaborar planes y programaciones desde diversos puntos de vista, teniendo como escenario de desarrollo tanto a la empresa como a la planta, o tanto a la producción como a la distribución, entre otros contextos.

Si bien, los sistemas APS tienen un marcado foco en la planeación y la programación, de acuerdo con José Manuel López Martín en su trabajo “Implementación de un sistema APS en un entorno Multi-Site”, las formas y los campos en los que se pueden aplicar estos como solución son diversos. A continuación, algunos ejemplos dados por el autor: Planificación estratégica y a largo plazo Gracias al uso de los sistemas APS se pueden decidir elementos tan importantes como qué productos fabricar y en cuáles mercados se debe ingresar con estos.

Ambos, elementos fundamentales que determinan en gran medida el carácter de una compañía así como su enfoque.

Diseño de Supply Chain Con esta clase de sistemas se pueden integrar a los actores que intervienen en la cadena de suministro, dando forma a esta. Proveedores, clientes, centros de producción y de distribución convergen para crear el entorno en el que cada uno de ellos llevará a cabo ciertas tareas que, en conjunto, dan vida al Supply Chain.

Al contar con datos provenientes de estos actores y conjugarlos, se puede tomar decisiones de gran impacto para una organización que mejora el manejo de los inventarios o la apertura de nuevos centros de distribución basándose en las necesidades reales del mercado.

Planificación de la demanda y previsión Como resultado de la centralización de la información, los sistemas APS permiten contar con históricos de elementos —como las ventas—, lo cual genera previsiones. Contar con esta información facilita establecer la demanda de un producto, lo que a su vez facilita el

Los sistemas APS tienen un marcado foco en la planeación y la programación.

Las formas y los campos en los que se pueden aplicar estos como solución, son diversos.

Planificación de ventas y operaciones Al contar con un estimado de la demanda futura se pueden desarrollar planes dentro del proceso de producción y de venta; optimizar las cantidades producidas y los esfuerzos de ventas en función de la demanda, permitiendo así un alto aprovechamiento de los recursos que a su vez tiene injerencia directa en la competitividad.

Planificación de inventarios El stock es un tema delicado en la búsqueda de eficiencia logística, pues del buen manejo de este depende en gran medida el correcto uso de los recursos. Con los sistemas de Planeación y Programación Avanzada se pueden conocer no solo las cantidades de productos óptimos para mantener en inventario, también su mejor ubicación espacial que permita el nivel de servicio requerido por el cliente.

Planificación de Supply Chain (SCP) Esta característica de los sistemas APS compara la estimación con la demanda presente para desarrollar un programa maestro de producción que tenga en cuenta diversas plantas, basándose en la disponibilidad de recursos como materias primas, recurso humanos, maquinaria, entre otros. Esta planificación

alcanza centros de fabricación y distribución múltiples y sincroniza y facilita la optimización del uso de recursos de transporte y distribución.

y Programación Avanzada son diversas y pueden localizarse en múltiples puntos de la cadena de suministro, incluyendo a varios actores que intervienen en esta.

Planificación de transporte Gracias a esta clase de sistemas, se generan soluciones que optimizan los costes de flete para minimizar, en consecuencia, los costes de transporte. En ese mismo sentido, la optimización en las entregas recogidas es de gran importancia para el manejo integral de la información; de esta manera, se procura que los camiones no viajen vacíos y que todas las rutas sean realizadas con camiones a plena carga.

IMPLEMENTACIÓN

Programación de la producción Está basada en los detalles que componen el producto y las capacidades de los centros de trabajo. A través del uso de

un sistema de Planeación y Programación Avanzada, se desarrolla un programa determinado de tal manera que optimice la secuencia y las rutas de las órdenes de producción partiendo de la fecha de entrega.

Como se puede ver a partir de estos ejemplos, las soluciones que pueden surgir a través de los sistemas de Planeación

Como cualquier nueva herramienta tecnológica en una empresa, los sistemas APS poseen ciertas características que deben tenerse en cuenta al momento de su implementación.

Según Jerry Bendiner, presidente de TechnoLogix, “los sistemas APS están orientados tanto a medianas como a grandes empresas que poseen costos operativos de millones de dólares. Sin embargo, esta condición no es una limitante, pues cualquier industria que enfrente un proceso complejo en su distribución puede utilizar un Sistema Avanzado de Planificación”.

Portal www.

.co

Estás a un clic

de encontrar el mejor colegio o jardín para tu hijo

Visítanos:

www.colegiosyjardines.co /ColegiosyJardines

@ColesyJardines

Ejemplares de venta

en almacenes de cadena, puntos Legis y principales papelerías del país.

TECNOLOGÍA www.revistadelogistica.com

Tecnología wearable, el nuevo aliado de la logística

E

Pág.

84

Para integrar los sistemas de gestión logística de cualquier empresa y reducir tiempos y costos de operación, se hace indispensable el uso de tecnologías que permitan obtener información en tiempo real, visualizar gráficos, consultar el stock y enviar imágenes y vídeos a clientes y colaboradores, entre otras funciones. ¿Serán los wearables una solución?

Por: Daniela Pérez Medellín @danimede94

l sueño de trabajar en un gran almacén de logística en donde todo está completamente organizado y los operarios puedan tener las manos libres ya es una realidad. La tecnología wearable ha llegado para revolucionar todos los procesos de las empresas, acompañada de la mano de la apuesta de las compañías por el Internet de las cosas (IoT). Las empresas han encontrado en estos recursos una solución para ahorrar tiempos y costos, y así obtener mayor productividad y flujo de información para la industria.

El estudio Warehouse Vision Study, en el que colaboraron alrededor de 1.378 profesionales aportando su perspectiva sobre el sector logístico entre 2015 y 2020, arrojó respuestas frente a las expectativas del cliente para incentivar la inversión tecnológica en almacenes durante los próximos cuatro años.

“Dentro de los resultados se encontró que más del 40% de los encuestados destacan la disminución de los tiempos de entrega como medida clave para la inversión. Además, el 76% espera un aumento en el número de almacenes y volumen de unidades expedidas.

La mitad de los participantes en el estudio planearon utilizar un sistema de gestión más moderno en el último año, mientras que el 75% lo harán en 2020 para ayudar a gestionar el aumento de instalaciones y de mercancía.

El 51% de los encuestados planificaron incrementar la inversión en sistemas de localización en tiempo real para hacer seguimiento de los activos y supervisar el inventario de años pasados; sin embargo, la cifra aumenta al 76% en 2020”, reveló Zebra Technologies.

Dada que esta tendencia está en crecimiento teniendo en cuenta las cifras anteriores, la nueva generación de tecnología wearable se está constituyendo como un vínculo hacia la implantación total de IoT y sus ventajas. Por esta razón, Revista de Logística entrevistó a Pablo Rosas, gerente de canales para Zebra Technologies Colombia, especialista mundial en soluciones y servicios que proporcionan a las empresas visibilidad en tiempo real de sus operaciones. Habló acerca de las ventajas del uso de estos recursos tecnológicos dentro de las compañías y cómo Zebra ha logrado penetrar el mercado ofreciendo productos novedosos que, además de agilizar los procesos, incrementan la productividad de todos los empleados.

Pablo Rosas asegura que para la industria, “la tecnología wearable o vestible es una tecnología aplicada a objetos y herramientas de uso diario que puede ayudar a facilitar el trabajo de los empleados en todo tipo de almacenes.

Las soluciones que ofrece la tecnología wearable permiten a los sistemas portátiles simplificar lo complejo, aumentar la velocidad e incrementar la precisión a la hora de realizar diferentes tareas. Un ejemplo de esto, es que los trabajadores puedan recoger varios pedidos simultáneamente o logren proporcionar instrucciones de voz al siguiente lugar de entrega. De igual forma, en lugar de hablar para verificar que se ha seleccionado el elemento correcto, los trabajadores solo deben escanear la etiqueta de código de barras o RFID optimizando segundos en el proceso de validación y asegurar la entrega del pedido en el tiempo correcto”.

¿POR QUÉ SE DICE QUE LA TECNOLOGÍA WEARABLE ES UNA TENDENCIA PARA ADOPTAR EN LA INDUSTRIA? Esta tecnología se ha ido convirtiendo en tendencia ya que hoy en día los

usuarios prefieren los wearables gracias al rendimiento global del sistema y el menor esfuerzo físico que requiere hacer el empleado, pues con este tipo de tecnología el trabajo se cumple de una mejor manera. Además, cuenta con la ventaja de que es realmente fácil de aprender a usar porque sus instrucciones son claras y precisas. Estos avances están promoviendo y facilitando el trabajo, disminuyendo los inconvenientes.

¿PARA QUÉ CONSIDERA QUE SE DEBE USAR LA TECNOLOGÍA WEARABLE EN LAS EMPRESAS? Dicha tecnología debe ser usada para optimizar el trabajo de los empleados en los almacenes y bodegas. Gracias a la tecnología wearable se camina un 14% menos para completar un pedido, se optimiza un 18.1% para seleccionar todos los ítems de una orden y se reduce el 15.4% del tiempo total en el cumplimiento de la misma. Esto, al optimizar el trabajo del empleado, permite un incremento notorio en los niveles de producción de las organizaciones que la usan.

Pág.

85

TECNOLOGÍA www.revistadelogistica.com

¿CÓMO ESTA TECNOLOGÍA PUEDE OPTIMIZAR LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE UNA EMPRESA? Los wearables ayudan a incrementar la productividad del trabajador en un 15% y a reducir los errores en un 39% comparado con las soluciones de una sola voz.

¿QUÉ SOLUCIONES WEARABLES OFRECE ZEBRA TECHNOLOGIES?

Pág.

86

La corporación ha presentado sus nuevas soluciones wearables, dentro de las que se encuentran los dispositivos basados en el sistema operativo Android y tecnología Mobility DNA de Zebra, con función de manos libres y control por voz para incrementar la movilidad, la comodidad y la precisión del usuario.

Los dispositivos wearables tradicionales solo de voz, frente a la nueva solución multimodal, presentarán un incremento de la productividad del 15% y una reducción de los errores del 39%.

Adicionalmente, las soluciones de Zebra ofrecen desde enero un ordenador portátil TC8000 y la serie 3600 de escáneres ultrarreforzados desde abril del presente año. A continuación algunas soluciones de la familia Zebra: • Ordenador industrial wearable WT6000: incluye pantalla táctil de fácil acceso y tecnología NFC, la cual permite emparejar dispositivos mediante un toque para conectar fácilmente con el escáner de anillo wearable RS6000 y con los auriculares HS3100 de Zebra, así como con las impresoras Zebra con Bluetooth

Para el caso preciso de América Latina, la industria del transporte y la logística presentan los siguientes hallazgos que justifican la presencia de tecnologías como la wearable para apoyar el crecimiento de las cifras: • El 90% de las empresas de T&L poseen o tienen planes de adaptar soluciones de IoT el próximo año.

• Más de la mitad de los encuestados esperan que el IoT mejore el cumplimiento de regulaciones (51%) y los procesos de entrega (51%). Cuatro de cada diez esperan que el IoT ayude a las empresas a mejorar la seguridad (45%), reconocer los puntos de eficiencia en costos (44%) o perfeccionar la visibilidad de la cadena de suministro (44%).

• Wifi, sensores de seguridad, comunicación de campo cercano y sistemas de localización en tiempo real fueron mencionados como las tecnologías más importantes para permitir la implantación del IoT. • Más de la mitad de los minoristas participantes en la encuesta esperan que el IoT suministre datos operativos y prácticos sobre la ubicación y condición de los objetos rastreados, ayudando así a refinar los procesos y a optimizar los costos de la cadena de suministro y, por consiguiente, mejorar operaciones, creando nuevas fuentes de ingresos y perfeccionando la experiencia del cliente.

• El 56% de los encuestados cree que los retos de integración son la principal barrera para la implantación del IoT, mientras que el 47% dijo que la seguridad y la privacidad son sus principales preocupaciones.

para aumentar la productividad. La muñequera WT6000 está fabricada con materiales no absorbentes, transpirables e higiénicos.

• Escáner de anillo wearable RS6000: incrementa la velocidad y la precisión en la selección con colores LED programables, en la línea de visión, para dirigir la actividad del usuario, además de ofrecer mayor alcance y tolerancia al movimiento, incluso cuando el trabajador o un activo está en movimiento.

• Auriculares HS3100 inalámbricos: permiten aplicaciones accionadas por voz y comunicaciones verbales, además de tecnología superior de supresión de ruidos.

Sección

Servicios 0

87295

88 90 94

Metodología SDI: seis pasos clave para configurar un centro de distribución Notilogística Calendario de eventos

151

www.revistadelogistica.com

SERVICIOS www.revistadelogistica.com

Metodología SDI: seis pasos clave para configurar un centro de distribución

U

Pág.

88

na bodega no es lo mismo que un centro de distribución. La diferencia no radica simplemente en el tamaño sino en las capacidades tecnológicas, de diseño y gestión para lograr una operación óptima. Bajo esta categoría, SDI ha desarrollado una metodología de seis pasos para diseñar, implementar y apoyar los proyectos de los centros de distribución eficientes.

Paso

1

Definiciones estratégicas Cuando una empresa decide hacer un centro de distribución, antes que nada, debe evaluar sus estrategias comerciales y alinear el proyecto con esas estrategias, manteniendo la ruta trazada durante todo el desarrollo del proceso y realizando las correcciones necesarias. En esta fase, SDI actúa como facilitador entre el área comercial y el área logística del cliente, delineando las estrategias, objetivos y tareas según los plazos definidos.

Por: Juan Carlos Sáenz, gerente de consultoría SDI Chile

Paso

2

Análisis detallado de datos y proyecciones En la segunda etapa, la certeza matemática y estadística es de vital importancia.

Por ello, se le solicita al cliente que entregue al menos un año de datos, ya que de esta forma se pueden considerar también las estacionalidades, que en canales como el retail son muy significativas. Acá se analizan todos los datos por SKU, recepción diaria, despacho e incluso fotos de inventario por cada mes. Todo esto se desmenuza de acuerdo a una metodología propia, construida con la experiencia de años de SDI en esta industria.

Paso

Paso

Sistema de gestión de almacenes (Warehouse Management System) Los WMS son sistemas especialmente dedicados a manejar un centro de distribución. Entonces, una vez se ha definido el proceso, hay que definir la funcionalidad que debe tener el WMS para apoyar la operación definida. Si ya existe un WMS, hay que definir los cambios que requiere este sistema, para adaptarlo a los procesos definidos.

Equipos para interfaz humana En términos generales, es la etapa que debería resolverse en forma más expedita; tiene que ver con el equipamiento de radiofrecuencia que permite conectar el WMS y los procesos del centro de distribución. La selección de los equipos debe basarse en las características de la operación y el proceso a realizar.

4 Paso

3

Diseño de procesos y equipamiento físico Esta fase del proyecto está basada en el análisis de datos, porque de ahí se adquiere la información sobre los procesos que se requieren y para qué productos, lo que permite definir adecuadamente las tecnologías de movimiento de productos, como transportadores, clasificadores y demás. Las variables que se consideran en esta etapa son cantidad, volumen, desplazamientos internos, comportamiento de los productos, etcétera.

5

Paso

6

Administración del cambio Puede que no sea el punto más importante del proceso, pero si no se hace bien, todo lo anterior se podría perder, lo que podría impedir poner en marcha el proyecto diseñado. En este contexto, el área de soporte operacional de SDI cuenta con profesionales con mucha experiencia, dedicados a apoyar al cliente para programar, planificar y evaluar las variables que se requieren.

Pág.

89

SERVICIOS www.revistadelogistica.com

Notilogística Hunter Douglas de Colombia invierte más de 40.000 millones de pesos en su nueva sede Hunter Douglas de Colombia amplio sus instalaciones representadas en una nueva planta ubicada en Tenjo, Cundinamarca. Arquitectónicamente esta planta está dotada con 10.150 m2 y 3.000 m2 para oficinas y servicios. Cuenta con un auditorio para 80 personas, y 240 m2 para showroom de la unidad de negocios.

Esta es la primera planta de Hunter Douglas en el mundo en obtener la certificación LEED. Para su construcción se utilizaron todos los estándares y parámetros que fija el sistema de certificación de construcciones sostenibles desarrollado por el Consejo de Construcción Verde de Estados Unidos.

Zona Franca de Bogotá y la DIAN desarrollaron aplicación tecnológica para optimizar los tiempos de inspección Zona Franca de Bogotá Usuario Operador (empresa del Grupo ZFB) y la DIAN, se unen para el desarrollo de la aplicación tecnológica “Solicitudes de Servicio”, creada para el agendamiento de procesos de inspección, exportación e importación.

Esta plataforma fue puesta en marcha a partir del 5 de julio del 2016.

201 usuarios, todas las agencias de aduanas y más de 14 mil importadores se verán beneficiados con el desarrollo de esta plataforma en la cual Zona Franca de Bogotá invirtió más de 100 millones de pesos para mejorar los tiempos de inspección de mercancías.

Pág.

90

Nikola One: camión eléctrico de 2.000 km de autonomía El Nikola One cuenta con un motor eléctrico de 2.000 HP con el cual llega a los 105 km/h, recordando que se trata de un camión de más de nueve toneladas de peso.

Lo más llamativo es su autonomía de 2.000 kilómetros, gracias a las baterías que van tras la cabina, las cuales se recargan en cada frenada del camión a través de una turbina de gas natural.

Google, Uber y Ford se asocian para impulsar vehículos autónomos Cinco empresas, entre ellas el gigante de internet Google, el servicio de reservas de autos con chofer Uber y el constructor Ford, lanzaron una asociación para impulsar automóviles autónomos “sin chofer” en Estados Unidos.

Drones ayudarán a manejar bodegas de supermercados en Estados Unidos

La “coalición por la conducción autónoma para calles más seguras” (SelfDriving Coalition for Safer Streets), cuenta también entre sus miembros con Lyft, principal competidor estadounidense de Uber, así como al constructor de automotores Volvo.

Wal-Mart Stores Inc. está probando drones que ayudarán a manejar el inventario de sus bodegas de manera más eficiente. El uso de drones permite revisar el inventario en aproximadamente un día o menos, en lugar de un mes que toma hacerlo manualmente, ya que captura imágenes en tiempo real y señala artículos que están mal ubicados, además de tomar 30 fotografías por segundo.

Pág.

91 4-72 emite estampilla en homenaje a Rafael Escalona Con motivo de la conmemoración de los 90 años del natalicio del compositor vallenato, Servicios Postales Nacionales S. A., 4-72, lanza la emisión postal ‘Rafael Escalona 1926-2009’. Cada estampilla tendrá un valor comercial de $5.000 pesos y podrá ser adquirida en los puntos de venta de 4-72.

19.110 estampillas de 30x40 milímetros de diámetro viajarán por el mundo, conmemorando la existencia de uno de los más grandes exponentes del folclor vallenato del país

Ahora consumidores podrán reversar sus pagos de comercio electrónico Según el Decreto 587 de 2016, el consumidor podrá solicitar la devolución total o parcial de su dinero si realizo un pago, siempre y cuando el producto o el proveedor no cumplan con los parámetros pactados.

La solicitud de devolución podrá hacerse durante los 5 días hábiles después del pago y el banco o entidad financiera tendrá 15 días hábiles para reversar la operación, aun sin el consentimiento del vendedor.

SERVICIOS www.revistadelogistica.com

Amazon abrirá en otoño de 2017 su nuevo centro logístico en Barcelona y creará 1.500 empleos en tres años Amazon dio a conocer los detalles sobre su nuevo centro logístico que planea abrir en Barcelona en otoño del 2017 con el objetivo de poder gestionar la creciente demanda de sus clientes en Europa.

El centro arrancará con una plantilla inicial de 500 empleados y prevé contratar a 1.500 personas en un plazo de tres años.

El nuevo centro, que estará situado en el Prat de Llobregat, próximo al aeropuerto de Barcelona, tendrá una superficie de más de 60.000 metros cuadrados (aproximadamente, el equivalente a 8 campos de fútbol).

Terpel Celerity, acompaña a los motociclistas en su camino Con el objetivo de conocer mejor a su consumidor, la línea de lubricantes para motos Terpel Celerity analizó el resultado de varios estudios realizados tanto interna como externamente. Algunos de los datos que se destacan son: uno de cada cuatro motociclistas son mujeres, la moto es el transporte preferido por los estudiantes y el 22% de los usuarios la utilizan como medio de trabajo. Adicionalmente, el 2% de los motociclistas tienen un seguro complementario al SOAT y solo el 1% cuenta con un seguro de asistencia.

Bajo este contexto, Terpel Celerity diseñó una estrategia para acompañar a todos los motociclistas en su recorrido y brindarles respaldo ante cualquier eventualidad con sus vehículos. Hasta el 30 de septiembre, los consumidores de Terpel Celerity 20w50 Titanio en presentación de cuarto, además de adquirir un lubricante de última tecnología, recibirán gratis un mes de asistencia vial (servicio de grúa o carro taller). Para obtener este beneficio, deben registrar el código que aparece en la etiqueta del empaque en la página web www.nolodejealasuerte.com

Pág.

92

TLC entre Colombia y Costa Rica entra en vigencia a partir del 1 de agosto Con la entrada en vigencia de este acuerdo, que se firmó el 22 de mayo de 2013, disminuirán los precios de insumos agrícolas e industriales, además el 74% de productos industriales quedará libre de aranceles. Los principales productos de exportación de Costa Rica hacia Colombia son plomo en bruto, llantas, preparaciones alimenticias, medicamentos, artículos y aparatos de prótesis, entre otros.

Transtic.com, un invento que revoluciona las relaciones comerciales

DHL Express fue reconocida como una de las mejores compañías para trabajar en América Latina DHL, empresa que forma parte del grupo Deutsche Post DHL Group, fue reconocida como la sexta mejor empresa en la categoría de las 25 principales multinacionales para trabajar en América Latina por parte de Great Place to Work® (GPTW), la organización mundial que año tras año reconoce a las empresas consideradas por sus empleados como el mejor lugar para el desarrollo profesional.

La empresa fue seleccionada entre más de 2.294 compañías y 2.5 millones de empleados que participaron en la evaluación de su entorno laboral en América Latina. GPTW basó su reconocimiento en el hecho de que los empleados sintieran que DHL valoraba su dimensión humana, no solo como trabajadores sino como personas.

Digital Mami, S.L. ha desarrollado la aplicación web Transtic.com, la primera aplicación para la gestión de ofertas y órdenes de carga orientada a fabricantes y transportistas, mejorando el control y el ahorro para ambos. La base de funcionamiento es bastante sencilla: el fabricante indica qué ruta necesita cubrir y el transportista contesta con una oferta dirigida únicamente al fabricante escogido, preservando la absoluta confidencialidad de la oferta realizada.

Pág.

93 Para el transportista es una fuente inagotable para encontrar clientes en las rutas donde tiene déficit de carga; igualmente, supone una mejora en la gestión y control de sus proveedores de transporte porque podrá elaborar informes de facturación por transportista, por destino y realizar verificación de facturas sin error.

Hasta ahora, la aplicación opera para el transporte terrestre y en breve se hará extensiva al transporte marítimo.

CALENDARIO DE EVENTOS

94

Calendario

Pág.

de eventos

www.revistadelogistica.com

XII Expologística Colombia Fecha: del 10 al 12 de agosto de 2016 Lugar: Bogotá (Colombia) Sitio web: http://www.expologisticacolombia.com Esta feria es considerada la más importante del sector logístico, consolidándose como un evento para la actualización y fortalecimiento del sector y la cadena de abastecimiento en el país. En este espacio se congregan soluciones integrales en maquinaria, estanterías, productos, servicios en comercio exterior, almacenaje, equipamientos, paqueteo, bandas transportadoras, empaques y nuevas tecnologías, entre otras.

XXVIII Congreso Nacional de Exportadores Fecha: 30 y 31 de agosto de 2016 Lugar: Cali (Colombia) Página web: http://www.analdex.org/events/xxviii-congresonacional-de-exportadores/ Los ejes para esta edición girarán en torno a la innovación y crecimiento económico en América Latina, el Valle del Cauca como impulsor de las relaciones comerciales con Asia - Pacífico, el futuro y oportunidades de los instrumentos de promoción para las exportaciones, la Alianza del Pacífico como herramienta para la integración en las redes globales de valor y la visión e impacto de la Reforma Tributaria Estructural en Colombia.

22° Encuentro de Gerentes de Logística y Supply Chain Fecha: 22 y 23 de septiembre de 2016 Lugar: Cali (Colombia) Sitio web: http://www.andi.com.co Este encuentro es uno de los espacios de interacción con más acogida en el sector logístico en el país. Está dirigido a presidentes, gerentes y directores de departamentos de logística en diferentes compañías del país para abordar temas como logística, transporte e infraestructura en Colombia. Contará con la participación de conferencistas internacionales.

XII Feria Minera Fecha: del 26 al 30 de septiembre de 2016 Lugar: Bogotá (Colombia) Página: http://www.andi.com.co/XII_Feria_Minera/paginas/ index.html La ANDI llevará a un solo lugar todo lo que se discute alrededor de la reindustrialización del país. Abordará temas como la alianza estratégica entre el sector minero y el metalmecánico para promover encadenamientos productivos. En paralelo con la Feria Minera y sus tradicionales eventos, se desarrollará la XII Feria ExpoMetálica de la Cámara Fedemetal.

96 97

Catálogo de Fichas

Técnicas

98

Envía Colvanes S.A.S. Servicios Postales Nacionales S.A. Zebra Technologies Colombia S.A.S.

www.revistadelogistica.com

CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS www.revistadelogistica.com

Mensajería y Mercancías En el año de 1996 se crea Colvanes promovida bajo la marca envia, empresa orientada hacia servicios de transporte de paqueteo, con el objetivo de atender el mercado de transporte de productos terminados y mercancías en general.

Tres años después ante la demanda de nuevos servicios de transporte, se dio la necesidad de ajustar los procesos logísticos como plataforma para la recolección, transporte, manejo y entrega de envíos urgentes, incursionando así en los terrenos de la Mensajería Expresa en Colombia, y posteriormente con otros servicios complementarios.

Productos Envía Documentos

Envía Mercancías

Pág.

Envía Internacional

96

Envía Empresarial

Envía Promociones

Descripción

Beneficios

• Mensajería expresa: Ofrecemos este servicio para el envío de documentos, sobres y paquetes hasta 5 kilogramos por unidad de empaque, a más de 1.000 destinos a nivel urbano, regional y nacional.

• Radicación de facturas: Servicio para entrega de facturas con peso inferior a 1 kilogramo que requiere la devolución de copia firmada o sellada por parte del destinatario.

• Mensajería masiva: Tenemos la infraestructura y personal capacitado para realizar la distribución y logística de grandes volúmenes de extractos bancarios, correos directos y otros envíos similares de hasta 50 gramos de peso por unidad.

1. Contamos con amplia cobertura nacional; llegando a más de 1.000 destinos en el territorio colombiano.

2. Tenemos cubrimiento internacional a más de 200 países y territorios alrededor del mundo, a través de alianzas con operadores de talla internacional.

3. Brindamos fácil acceso a nuestros servicios a través de una red de más de 900 puntos de recibo en todo el país.

4. Ofrecemos información en línea para el seguimiento de sus envíos y solución a requerimientos en tiempo real a través de la página web y las líneas de servicio a nivel nacional.

5. Hemos desarrollado tecnología bajo el concepto de un Web Services para clientes corporativos, llamado envíaonline, el cual permite a las empresas administrar y gerenciar su logística desde su oficina con los recursos de envía.

6. Contamos con tecnología satelital (GPS y WAP) para brindar seguridad a sus envíos e información en tiempo real. Además, los sistemas de georreferenciación y monitoreo de las rutas nos permiten una mayor productividad.

7. Ofrecemos versatilidad y oportunidad gracias a nuestro parque automotor propio y moderno y a los convenios con las aerolíneas de carga y comerciales. De esta manera, desarrollamos un amplio portafolio de servicios y una rápida capacidad de respuesta.

8. Tenemos experiencia en la logística para el transporte, manejo y administración de documentos, mercancías y campañas promocionales.

9. Contamos con talento humano competente y en permanente entrenamiento.

10. Desde hace varios años contamos con la Certificación Integral otorgada por ICONTEC a todos nuestros procesos y servicios, la cual incluye certificación en Calidad (ISO 9001), en Medio Ambiente (ISO 14001) y en Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001) y Certificación de Responsabilidad Social Empresarial otorgada por Fenalco Solidario.

• Mercancías vía terrestre: Entregamos sus mercancías en más de 1.000 destinos a nivel nacional.

• Mercancías vía aérea: Contamos con la estructura logística y alianzas estratégicas para ofrecer el servicio de transporte aéreo de mercancías con óptimos tiempos de entrega en los destinos ofrecidos.

• Cadena de frío: Transportamos productos como medicamentos y vacunas que por sus especificaciones necesitan refrigeración a temperaturas estables.

Con este servicio, usted tiene la posibilidad de enviar documentos y paquetes a más de 200 países y territorios alrededor del mundo. Este servicio se ofrece a través de aliados internacionales.

Con estas unidades logísticas brindamos soluciones integrales al interior de las empresas, para cubrir las necesidades de recepción, alistamiento, transporte, distribución interna y externa de todos los envíos.

Servicio especializado en logística para campañas promocionales. Está dirigido a empresas con actividades BTL, activaciones de marca y/o promociones, que requieren cobertura a nivel nacional para: • Recepción de sobres • Distribución de premios

Datos de contacto:

Regionales:

Calle 13 No. 84-60, Bogotá, D. C. Teléfono: (571) 423 9666 E-mail: mercadeo@enviacolvanes.com.co

Barranquilla, Bogotá, D.C, Bosconia, Bucaramanga, Cali,

www.enviacolvanes.com.co

Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Manizales, Medellín,

Logos Certificaciones: Neiva, Pasto, Pereira, Sincelejo, Tunja.

Más información en www.revistadelogistica.com

Servicio de Envíos 4-72 representa la posición de Colombia en el mundo: 4 Latitud Norte, 72 Longitud Oeste, de acuerdo con el sistema de coordenadas alineadas con el eje de rotación de la Tierra. Llevamos a Colombia en la sangre y es por eso que somos El servicio de envíos de Colombia, responsable de garantizar y permitir que más de 44 millones de colombianos estén conectados entre ellos y con todo el mundo.

Productos Paquetería

Correo Electrónico

Casillero Virtual

Gestión Documental

Descripción

Beneficios

En 4-72 evolucionamos nuestros servicios de Paquetería para ofrecerles a nuestros clientes toda la tranquilidad y soporte que necesitan.

Nuestros servicios de Paquetería también hacen parte de sus procesos.

• Servicio de Paquetería de acuerdo a sus necesidades.

• Cobertura total a nivel nacional.

• Tecnología de punta.

Nuestros servicios de correo electrónico y SMS certificados permiten a cualquier persona natural o jurídica recibir y enviar vía email o mensaje de texto, notificaciones personales y/o administrativas.

Nuestra plataforma permite la realización de notificaciones electrónicas con la misma validez jurídica y probatoria que nuestro servicio de correo certificado por medios físicos.

Servicio que permite recibir en cualquier lugar de Colombia, las compras hechas a través de internet y recibidas en nuestra dirección física en USA, de forma fácil, segura y económica.

• Cero impuestos en envíos de menos de 2 kg (0% arancel y 0% IVA).

• Despacho diario de los envíos recibidos en la dirección de Casillero Virtual en EE.UU (lunes-viernes).

• Trámites aduaneros para envíos de hasta 50 kilos y 2.000 USD de valor declarado.

• No aplica recargo por combustible.

• No aplica consumo mínimo mensual.

• Seguro SIN COSTO para paquetes de hasta 100 USD de valor declarado.

Solución integral que permite a las entidades administrar su flujo de documentos a lo largo del ciclo de vida de los mismos, aplicando actividades técnicas propias de la archivística.

Utilizamos tecnologías que permiten alcanzar los niveles más altos de rendimiento, eficacia y funcionalidad, empleando la normatividad archivística colombiana emitida por el AGN, Ley General de Archivos - 594 de julio 14 de 2000, los diferentes decretos y acuerdos que apoyan la labor.

Logos Certificaciones:

Datos de contacto:

Sucursales:

Dg. 25G No. 95A-55 Bogotá, D. C. Teléfono: (57-1) 472 2000 Fax (57-1) 472 2005 Nacional: 01 8000 111 210

Medellín: Cra. 64C No. 72-20 Tel. (574) 604 2074 exts: 4070 y 4096 Bucaramanga: Cra. 36 No. 52-68 Tel. (577) 697 0847 Cali: Av. 3 Norte No. 52-33 La Flora Tel. (572) 654 0770 Ibagué: Parque Empresarial Berlín Bdg. 1 y 2 Cra. 16 Sur No. 90-66 Tel. (578) 262 1389 Barranquilla: Cl. 30 No. 13C-07 Tel. (575) 363 9615 Manizales: Km 14 Vía al Magdalena Manizales Tel. (576) 892 8132

4-72.com.co

L ib ertad

y O rd e n

ISO 9001: 2008 ISO 14001:2004 NTC GP 1000:2009

Nº CO238623 / GP0248 - Nº CO240301

Más información en www.revistadelogistica.com

Pág.

97

CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS www.revistadelogistica.com

Tecnología Zebra, líder mundial en innovación y fiabilidad, ofrece tecnologías que dan una voz virtual a los activos, las personas y las operaciones de una organización. El amplio portafolio incluye impresoras y lectores de códigos de barras, RFID, GPS y sensorización, para llevar lo físico a lo digital. Esto permite conocer, en tiempo real, todo lo que ocurre a lo largo de una cadena de valor.

Productos Computadoras Móviles

Impresoras

Escáneres de códigos de barras

Redes / RFID

Dimensiones

Descripción

• Computadoras móviles de mano • Computadoras móviles para montaje vehicular y transportar • Equipo de mano con RFID

Los productos de voz y datos integrados de computación móvil de Zebra le permiten capturar e intercambiar información empresarial crítica de acuerdo con sus exigencias específicas. Equipe a su fuerza de trabajo on-the-go con terminales portátiles para lograr el éxito.

• Impresoras desktop, industriales, de tarjetas, móviles, con identificación por radiofrecuencia (RFID) • Impresoras para kioscos • Motores de impresión

Las impresoras de Zebra son compactas, fáciles de operar, fiables y rentables. Ideales para una amplia variedad de aplicaciones industriales, comerciales y de atención médica. Encuentre la impresora adecuada para satisfacer todas sus necesidades de aplicación.

• Escáneres de uso general, resistentes, de múltiples planos, de montaje fijo • Escáneres para el sector del cuidado de la salud • Escáneres complementarios

Línea diseñada para satisfacer sus necesidades a la hora de escanear en ambientes industriales, logísticos y de transporte. Los escáneres de Zebra cuentan con la tecnología de lectura más reciente para códigos de barras 1D y 2D, y la capacidad de captura de datos, imágenes y firmas.

• Red de área local (LAN) inalámbrica • Productos inalámbricos digitales de banda estrecha • Hardware de voz

Seguimiento, análisis y movilidad de acuerdo con su LAN inalámbrica. Las soluciones de Zebra brindan rendimiento óptimo, mayor seguridad y rapidez en despliegues y solución de problemas.

• Etiquetas y rótulos • Papel de recibos • Pulseras láser, térmicas y con RFID • Tarjetas • Laminados y recubrimientos para tarjetas • Cintas y suministros de limpieza para impresoras de tarjetas • Kit de identificación con fotografía QuikCard profesional • Indicaciones para la colocación del módulo de RFID

Suministros desarrollados para equipos Zebra de alta exigencia. Se incluyen medios de impresión sintéticos y especiales de rendimiento idóneo para más de 1.000 combinaciones de etiquetas y cintas, los cuales reducen el uso y el desgaste de los cabezales de impresión, bajan el costo general de la operación y optimizan el rendimiento.

• Lectores de RFID de mano y fijos • Antenas de lectores de RFID • Impresoras RFID

A través de la tecnología por radiofrecuencia usted podrá mejorar la eficiencia en sus procesos, obtener información precisa en tiempo real, mayor velocidad en el tiempo de respuesta a sus clientes, reducir costos y disminuir la intervención humana en los procesos.

• Concierge para clientes CC5000 • Microkiosco MK3100 • Microkiosco MK4000 • Microkiosco MK500

Los kioscos de Zebra son computadoras situadas en un lugar público que funcionan como herramientas de información y marketing para las empresas. A través de estas, los clientes pueden buscar información, realizar compras y recibir ofertas especiales. Se utilizan en bancos, hospitales, aeropuertos y grandes supermercados.

Pág.

98

Suministros

RFID

Kioscos

Datos de contacto:

Sucursales:

Calle 93 No. 13-45 Of. 702 Bogotá, D. C. Teléfono(s): (571) 508 7064 E-mail: la.contactme@zebra.com

https://www.zebra.com/us/en/about-zebra/ contact-us/global-locations.html

www.zebra.com

Más información en www.revistadelogistica.com

Índice de

Anunciantes Alcomercio S.A. ......................................................................Pág. 25 Almatec Logística Inteligente S.A.S. ......................................Pág. 67 Asercol S.A. ............................................................................Pág. 21 Carga Directa OTM S.A. .........................................................Pág. 23 Colestibas S.A. .......................................................................Pág. 65 Colgas .....................................................................................Pág. 43 Colmena Seguros ....................................................................Pág. 19 Corporación Colombiana de Logística S.A. .............................Pág. 29 Distribuidora Nissan S.A. ........................................................Pág. 13 Distribuidora Toyota S.A.S. .....................................................Pág. 17 Envía Colvanes S.A.S. .............. Pág. 11; Ficha Técnica pág. 96 Global Container Solutions Ltda. ............... Contraportada Interior La República ...............................................................Págs. 36 y 55

Índice de

Anunciantes Layco S.A.S. ...........................................................................Pág. 69 Layco S.A.S

Prago International Services S.A.S. ........................................Pág. 15 Proyectos y Desarrollos Empresariales P.D.E. S.A.S. ................. Pág. 3 Seminarium ............................................................................Pág. 33 Servicios Postales Nacionales S.A. ..............Págs. 44, 45; Ficha Técnica pág. 97 Sintec S.A. ............................................................. Portada Interior

SYSTEMS

Towsend Systems de Colombia ..............................................Pág. 75

Tecnología Electrónica en Seguridad

Transportes Botero Soto .........................................................Pág. 31 Tronex S.A.S. ..........................................................................Pág. 63 Zebra Technologies Colombia S.A.S. ......... Contraportada, Ficha Técnica pág. 98 Zona Franca de Barranquilla S.A. .............................................. Pág. 5 Zona Franca La Cayena .....................................Separador pág. 35 Zona Franca Santander ...........................................................Pág. 27

UNA PERSPECTIVA MÁS CLARA OFRECE VISIBILIDAD SIN LÍMITES.

Zebra le ofrece una perspectiva más amplia. Ya que el mundo de hoy está centralizado en los datos, tener acceso a información en tiempo real es esencial para su negocio. Y con el hardware, software y la nube comunicándose ágilmente, solo las soluciones inteligentes de nivel empresarial de Zebra le ofrecen la conectividad y visibilidad inigualable que necesita para fabricar el éxito. Conozca nuestra visión en ZEBRA.com/visibility ©2016 ZIH Corp. Todos los derechos reservados. Zebra y el logo de la cabeza de cebra estilizada son marcas comerciales de ZIH Corp., registradas en diversas jurisdicciones de todo el mundo.