Revista Gestion Humana Ed 9

R E V I S T A

M I

C OM UNI DAD

EX P ER T A

ACTUALIDAD

¿Colombia es proclive a la discriminación laboral por raza?

MEJORES PRÁCTICAS

Grupo Éxito e Indra, dos compañías líderes en gestión del talento y desempeño

EDICIÓN 9 - 2013

9 772027 776008

ISSN: 2027-7768

00009

www.gestionhumana.com

GERENCIA ESTRATÉGICA

Gestión Humana como business partner de la organización

recompensa total:

estrategia diferenciada

hacia una

DE COMPENSACIÓN

sumario

Presidente (E) Diego Barrero Directora Editorial Unidad de Información Jurídica Martha Penen Lastra

Entérese de más temas estratégicos en:

www.gestionhumana.com

Caso empresarial

Homecenter: ¿Cómo realizar un marketing efectivo al interior de la compañía?

Director Carlos Ignacio Delgado

Conozca como por medio de una estrategia de endomarketing, ha crecido el sentido de pertenencia de los colaboradores y fortalecido la alineación de éstos con los principios de negocio y la marca. Entrevista con Karym Grijalba, Gerente de Gestión Humana (derecha); Mauricio Quintana, Gerente de Mercadeo (centro); y Lina Hernández, Jefe de Comunicaciones (izquierda).

Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Ingeniero de Procesos Camilo Torres Colaboradores Ricardo Martínez Rivadeneira, Miguel Nieto, Revista Actualidad Laboral y Seguridad Social.

Más casos exitosos Marval: Calidad laboral como estrategia de crecimiento

Director Comercial Geovanny Naranjo Noguera

TransMilenio: Cuatro claves de éxito en la implementación de su plan de formación

Líder de Publicidad Julian Pinzón julian.pinzon@legis.com.co

Google: Una cultura de trabajo que atrae al mejor talento Policía Nacional: Compromiso emocional, la fórmula para empoderar y motivar a los colaboradores

Arte y Diseño Dalma Gisela Prieto

Porvenir: Ambiente de trabajo como estrategia para alcanzar mayor productividad

Revista Gestión Humana Edición número 09 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 - 1422 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co

Burger King: Pautas para realizar un proceso de selección exitoso Bancolombia: Modelo de transformación cultural con impacto positivo en el crecimiento de las personas y del negocio Laboratorios Merck: ¿Cómo lograr que los colaboradores superen las metas propuestas?

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Contenido

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ACTUALIDAD

¿Colombia es proclive a la discriminación laboral por raza?

TEMA CENTRAL

Recompensa total: hacia una estrategia diferenciada de compensación

MEJORES PRÁCTICAS

Grupo Éxito e Indra, dos compañías líderes en gestión del talento y desempeño

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OPINIÓN

De la cadena al ciclo de valor

GUÍAS Y MODELOS

Comportamientos de un gerente efectivo

DIRECTORIO

Sabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano

GERENCIA ESTRATÉGICA

Gestión Humana como business partner de la organización www.gestionhumana.com

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editorial

¿De qué forma compensar los resultados excepcionales de nuestros colaboradores?

• ¿Se conocen las prácticas de mercado salarial local y regional del sector?

• ¿Existe una planeación salarial efectiva de mediano y largo plazo?

Es fundamental partir del diagnóstico de nuestra estrategia salarial para determinar hacia dónde podemos orientarla y de qué forma recompensar los esfuerzos que generan resultados, independientemente de la posición en la compañía.

P o r : Á n g e l Q u i ja n o L i z a r a zo / e d i to r d e G e st i o n h u m a n a .co m

H

ace poco conversaba con varios líderes del área de gestión humana con respecto a las estrategias de atracción y retención de talento. Abordamos desde tendencias actuales de reclutamiento, haciendo uso de redes sociales; tocando lo referente a planes de desarrollo y, por supuesto, el rol del liderazgo como influencia para inspirar el compromiso y lograr resultados. Sin embargo, existió un silencio prolongado frente a cómo se debería compensar el desempeño de ese talento contratado.

Al profundizar en este punto sería lógico pensar que aquellos colaboradores de nuestras compañías con resultados excepcionales deberían contar con unos beneficios remuneratorios diferentes a los demás e, inclusive ¿podría ser este un diferencial para que decidan permanecer más tiempo en la organización?

Ahora bien, antes de pensar en establecer este tipo de estrategias, lo ideal es evaluar si: • ¿La estructura salarial actual apoya la estrategia del negocio?

• ¿De qué forma la política salarial promueve la atracción y retención del talento humano?

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Para diseñar paquetes salariales competitivos debemos, a su vez, como mínimo: clarificar cargos, significa actualizar las descripciones de las posiciones de la entidad, orientadas a resultados; valorar cargos, es la correspondencia de responsabilidades de cada cargo con las definidas por la entidad; y analizar la equidad de la posición, para determinar variaciones salariales del cargo, según el sector y el mercado.

Este es precisamente el tema central de esta edición de la Revista Gestión Humana, pero con un foco central en la estrategia de compensación variable, donde se explorará su estructura, implementación y resultados.

Además, encontraremos temas que nuestra comunidad nos ha solicitado como un análisis del área de gestión humana en su rol de socio estratégico del negocio, mejores prácticas empresariales en dirección del capital humano, a través de los casos de éxito del Grupo Éxito e Indra, y un informe especial sobre discriminación laboral por raza en Colombia.

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actualidad

¿Colombia es proclive a la discriminación laboral por raza?

Por. Revista Actualidad Laboral y Seguridad Social, Legis, Edición 178.

La solución al problema podría ser la creación de incentivos a las empresas para contratar más trabajadores afrocolombianos.

A

pesar de que la teoría económica ha planteado que en el mercado de trabajo, donde convergen la mano de obra disponible y los empleadores de un país, deben primar las competencias de los trabajadores y su productividad al momento de ser contratados, hay evidencias según las cuales en Colombia todavía se discrimina al trabajador afrocolombiano por descender de la raza negra.

Juan Carlos Guataquí, profesor de la Facultad de Economía de la Universidad del Rosario, explica que la discriminación racial laboral se puede presentar antes de que un individuo acceda al mercado de trabajo y también cuando ya forma parte de este.

La discriminación racial por acumulación de capital humano (educación) se manifiesta antes de que una persona de raza negra llegue al mercado de trabajo y se relaciona con una trayectoria de vida en la niñez y la juventud, durante la cual no se le brindan, por causa de su raza, las mismas condiciones que a un individuo de tez blanca para alcanzar el mejor desarrollo intelectual posible.

Tal circunstancia conduce a que este último pueda acceder a la educación superior y, en consecuencia, le sea factible adelantar un mejor proyecto de vida. “Las causas de esa situación no son laborales, son sociales, pero las consecuencias sí son laborales”, anota Guataquí.

Las otras tres clases de discriminación observables en el mercado de trabajo son la limitación de acceso al empleo, la discriminación salarial y la discriminación ocupacional. La primera alude al hecho de que un empleador prefiera contratar a un trabajador blanco y no a uno negro, a pesar de que los dos cuenten con las mismas capacidades para desempeñar determinada labor.

La siguiente se relaciona con la eventual contratación, por parte de un empleador, de dos trabajadores, uno de raza negra y otro blanco, para que realicen tareas iguales. Sin embargo, al empleado de raza blanca se le designa un mayor salario.

El tercer tipo de discriminación consiste en la preferencia del empleador por promover el ascenso dentro de la empresa de un trabajador de raza blanca, a pesar de que haya otro de raza negra con iguales méritos que aquel para nombrar en ese cargo. www.gestionhumana.com

actualidad Parece difícil demostrar que un empleador ha incurrido en una conducta de discriminación racial, porque las causas de esta actitud no son necesariamente laborales. Si un empleador logra, mediante ciertas pruebas, establecer que un trabajador blanco es más productivo que otro negro, tiene como fundamento objetivo la mayor productividad de aquel para contratarlo, de manera que no se le podrá acusar de discriminación.

Entre tanto, su eventual rechazo a la contratación de una persona negra pertenece a la órbita de lo subjetivo, fenómeno imposible de demostrar, aunque, a la postre, esta circunstancia influya sustancialmente en la toma de decisiones al momento de contratar personal.

Origen en el prejuicio Según Guataquí, el asunto de la discriminación racial laboral es tan complejo que probablemente contempla un poco de cada uno de los tipos de descritos. Resulta cierto que la población negra tiene menores oportunidades de acceso a la educación, pero, además, su vida laboral se ve afectada por una o por la combinación de aquellas formas de discriminación, cuya causa fundamental atribuye al prejuicio racial.

Señala que las variables de pobreza y educación frente a la discriminación racial en el mercado laboral tienen relación mutua de causalidad. La pobreza conduce a la deficiente formación educativa de las personas que la padecen y privación de una buena educación genera pobreza entre una generación y otra. “Cuando se recibe formación de cierta calidad, hay movilidad intergeneracional; a una generación le va mejor que a la anterior. Pero si la educación no es buena, se cae en una trampa de pobreza”, anota este experto.

“La gente pobre recibe mala educación. Por lo tanto, no va a ganar ingresos, no va a educarse y, en consecuencia, no va a poder salir de la pobreza. Esa trampa se profundiza para los afrocolombianos”. Agrega que el “problema de Chocó, por ejemplo, es que se pueden ofrecer mejores oportunidades educativas, pero eso no es suficiente, porque se necesita también brindar oportunidades laborales”. Igualmente, en cuanto a las condiciones previas a estas, “se requiere saneamiento básico y que los niños no crezcan desnutridos, porque así se genera deficiencia cognitiva”.

Se puede decir que el momento cero de esa trampa fue la pobreza y, que de ahí, se desprendieron otros problemas sociales para los afrocolombianos. Pobreza y educación deficiente conllevan a la trampa mencionada, pero al sumarle la discriminación racial, se crea “el peor de los mundos”.

En lo concerniente a los efectos económicos de la discriminación racial en el mercado laboral, Guataquí sostiene que esa situación impide aprovechar el potencial de la totalidad

de la mano de obra colombiana, incluida la fuerza laboral negra y sus capacidades en diversas actividades, en procura de alcanzar un mejor grado de desarrollo en el país. La discriminación en el entorno laboral limita el acceso de la población negra al mercado laboral formal, por su condición racial, e impide, a su vez, aprovechar su potencial en beneficio de la sociedad.

“Otro asunto importante es la cohesión social. Los países que la tienen muestran mejores indicadores, como baja violencia, mayores ingresos y estabilidad política”. Entre tanto, aquellas naciones que no han alcanzado una fuerte cohesión social no registran mejores niveles de desarrollo que donde sí la hay.

Guataquí anota que existe un modelo económico sobre discriminación racial en el mercado laboral según el cual las empresas tienen un gusto o inclinación por este tipo de discriminación y que se manifiesta como el rechazo o la simpatía por los miembros de una minoría racial. Aclara, incluso, que esa actitud puede convertirse en un factor “ganador” o positivo para un empresario, cuyo negocio se base, por ejemplo, en el aprovechamiento de ciertas habilidades naturales o culturales de una raza como la negra.

No obstante, hay otras circunstancias “en las que claramente el empresario es perdedor. Por ejemplo, existen los prejuicios raciales de acuerdo con los cuales los negros pueden considerarse malos trabajadores, visión www.gestionhumana.com

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actualidad conforme a la cual una compañía podría privarse de vincular a un empleado de raza negra productivo y comprometido con los objetivos de la misma”. No obstante, cree que la discriminación racial laboral ha tendido a decrecer en las últimas décadas.

Guataquí piensa que las leyes prohibitivas no son los mejores instrumentos para aminorar la discriminación racial en el mercado laboral. Recalca, en cambio, que este es muy sensible a los incentivos económicos, pues lo conforman individuos que quieren comprar servicios laborales (empleadores) y aquellos que están ofreciendo servicios laborales (trabajadores).

Por lo tanto, sostiene que el mecanismo ideal para mitigar la discriminación racial laboral debería contemplar la creación de incentivos favorables a un comportamiento empresarial libre de discriminación racial y sólo reprender severamente aquellos “casos aberrantes”.

Anota, finalmente, que la mejora sustancial en las condiciones de vida, el acceso a oportunidades educativas y el espíritu modernista que ha proyectado la Constitución de 1991, en términos de empoderar a las minorías raciales, han favorecido un clima social menos propenso a la discriminación racial, en general, y en el mercado de trabajo, en particular.

El caso de Cali Darío Portilla, economista de la Universidad de Los Andes, optó a su grado profesional con la investigación titulada Mercado laboral y discriminación racial: una aproximación para Cali, trabajo realizado, durante el 2001, con el propósito de establecer “si había diferencias en cómo se ubicaba laboralmente la gente afrocolombiana y no afro, y si esa circunstancia se podía explicar por variables de capital humano que incluyen la educación propia del individuo, la educación de su círculo familiar, su experiencia laboral, la composición del hogar y su estatus migratorio interno, es decir, si era gente de la misma ciudad o que provenía de afuera”.

Portilla partió de la idea de que estos aspectos podían influir en la ubicación de los individuos negros de Cali en el mercado laboral formal, en el informal o en su situación de desempleo. La intención era “saber cuál era la ubicación laboral y cómo se relacionaba eso con sus variables de capital humano”.

Según el trabajo realizado por Portilla, a partir del modelo econométrico diseñado, “terminamos por encontrar que, efectivamente, la población de tipo afrocolombiana suele tener unos menores niveles de educación formal y una mayor cantidad de variables socioeconómicas que, en el promedio, pueden llegar a ser de tipo inferior a la de la población no afrocolombiana”. www.gestionhumana.com

De acuerdo con la investigación, “a pesar de que el modelo establecía una menor dotación de capital humano para los afrocolombianos, había un sesgo a que se ubicaran laboralmente en el sector informal o estuvieran desempleados, situación que no se explicaba a partir de las variables arriba mencionadas.

Lo anterior, en el contexto del modelo, indicaba que podía haber discriminación racial. Es decir que si el modelo econométrico no explicaba completamente la diferencia sobre cómo se ubicaban los afro y los no afro en el mercado laboral, eso daba pie a hablar de discriminación racial”.

El estudio condujo, inicialmente, a la conclusión de que “en Cali existe discriminación racial en el mercado laboral, pero no se debe a educación, ni a falta de experiencia laboral, ni a los antecedentes familiares ni migratorios” de la población negra. A continuación se hizo el análisis por géneros y se comparó la situación de hombres afro con respecto a hombres no afro de la ciudad; los resultados mostraron que tenían una mejor ubicación laboral los no afro, a pesar de comparar individuos con similares perfiles educativos.

Por otro lado, al comparar mujeres no afro en relación com mujeres afro se encontró que era la categoría a la que más fuertemente la impactaba la discriminación, porque las mujeres afrocolombianas eran las que en mayor número figuraban como trabajadoras del sector informal o estaban desempleadas.

actualidad Portilla cree probable que los menores niveles de ingreso que suelen afectar a la población negra limitan su acceso a la educación. Además, por causa del desplazamiento deben migrar a poblaciones donde “les resulta más difícil ubicarse laboralmente y tienen que luchar más, porque no tienen una red de apoyo social que les ayude a educarse, sino que toda una familia tiene que dedicarse a trabajar”, probablemente en actividades de baja valoración social, como el servicio doméstico, para el caso de las mujeres, o en ventas informales.

ción racial es el Convenio 169 de la OIT, de 1989, sobre la obligación de proteger los derechos de los pueblos indígenas y tribales en países independientes.

El trabajo académico de Portilla planteó la necesidad de formular políticas públicas de acción afirmativa destinadas a la población negra, como becas, programas encaminados a su retención en el sistema educativo y la oferta de cupos en educación superior.

“Pero no todo el mundo acude a la acción de tutela. Sencillamente, cuando se presentan estos casos de discriminación, la gente se margina, se resiente, queda muy dolida, pero no hace nada desde el punto de vista legal”.

De otro lado, aunque no lo mencionó en las propuestas de su investigación, piensa que en el país se podrían diseñar instrumentos denominados de discriminación positiva, con el fin de incentivar, de manera permanente, a los empresarios a incorporar profesionales de raza negra en sus plantas de personal, mecanismo que se debería estructurar con especial cuidado de no terminar por promover la baja productividad de la mano de obra afrocolombiana, debido a la excesiva protección.

Perspectiva del derecho La experta en derecho laboral Martha Monsalve recuerda que el Convenio 111 de 1958 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) compromete a sus países miembros a evitar la discriminación por “motivos de raza, color, sexo, religión, opinión política, ascendencia nacional u origen social” y precisa que “Colombia, al ratificarlo, se comprometió a dictar normas que lo interpreten”.

En la evolución de las iniciativas mundiales en contra de la discriminación racial, Monsalve sostiene que se debe tener en cuenta la Declaración referente a la política de apartheid (segregación racial de la población negra) en la República Sudafricana, que promulgó la OIT en 1964, a instancias del líder político sudafricano Nelson Mandela. “Ese documento es de mucha importancia y favoreció la promulgación del Convenio 111”. Otro antecedente en contra de la discrimina-

Comenta que no ve evidencias de una evolución normativa de iniciativa nacional, orientada a mitigar la discriminación racial en el entorno laboral colombiano, distinta a la que se ha derivado del acatamiento de los convenios ya mencionados de la OIT y a la jurisprudencia, en tal sentido, emanada de la Corte Constitucional.

“Las leyes contra la discriminación racial no son efectivas en Colombia, porque no traen ningún tipo de sanción” y cuando no tienen capacidad coercitiva, “nadie las respeta”.

En consecuencia, cree más en la eficacia de la misma jurisprudencia y de la acción de tutela como instrumentos para defender los derechos de las minorías raciales.

Además, agrega, en el caso de iniciarse un proceso judicial por discriminación racial, resulta muy difícil materializar las pruebas. Quizá se tendrían mejores posibilidades de comprobar hechos de discriminación racial en las empresas mediante visitas de la inspección de trabajo e imponer las respectivas sanciones previstas por ley.

“En el Código Laboral no está definida la falta por discriminación racial, pero se podría hablar de daños morales que entrarían a evaluarse para ser castigados mediante una pena pecuniaria”, en un proceso iniciado ante la justicia laboral. Sin embargo, opina que una demanda ordinaria en este campo, por discriminación racial, difícilmente prosperaría, mientras que una tutela tendría mejores probabilidades de llegar a tener éxito, en defensa del derecho fundamental a la igualdad y a no ser discriminado.

Reconoce, de otro lado, que actualmente existe preferencia, en la Rama Judicial, por la protección de los derechos de la mujer trabajadora. Ante esa realidad, considera que no hay un clima favorable, en la sociedad, para avanzar con medidas orientadas a disminuir la discriminación laboral por raza. Así www.gestionhumana.com

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actualidad mismo, señala que “la mujer, quien generalmente ha sido discriminada por razón de la maternidad y de sus largas ausencias del trabajo por esta causa, no obstante la protección reforzada que la cobija, termina por ser discriminada laboralmente para preferirse al hombre”.

Monsalve acepta que en el país ha sido más evidente la protección por género que la protección por raza, en el medio laboral colombiano. Además, anota que el Congreso de la República no ha tenido mucho interés en promover leyes dirigidas a disminuir la discriminación racial en el mercado laboral, por el riesgo de generar un clima conflictivo en departamentos como Chocó.

De otro lado, afirma que tipificar la discriminación racial como un delito se podría ver como una manera de infundirle poder coercitivo a las leyes laborales. Sin embargo, las remisiones al Derecho Penal le restan autonomía al Derecho Laboral. Si los laboralistas expresan “el discurso de que el Derecho Laboral es autónomo, por qué remitirnos a las normas de Derecho Penal”, para afrontar problemas como la discriminación racial laboral.

Educación como pilar Asegura que la mejor propuesta para el país consiste en buscar estrategias para avanzar en la educación y en la concientización de los colombianos en torno a las desventajas de discriminar racialmente a los trabajadores.

Entre tanto, Miguel Pérez, presidente de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset), afirma que en este sector de la economía “no se presenta discriminación laboral por raza, ni por ningún otro factor, por la sencilla razón de que el servicio temporal envía trabajadores en misión de acuerdo con las necesidades de los usuarios y según el perfil del trabajador, sus condiciones técnicas y su experiencia, sin importar la raza”.

Pérez señala que en sus más de 20 años que lleva en el sector, no se ha presentado, hasta ahora, la primera queja en ese sentido. “Sin embargo, infortunadamente se registran algunas situaciones de discriminación racial”, pero en el país ha ido ganando terreno la no discriminación en todos los frentes.

Respecto a las acciones adelantadas por el Gobierno, mediante el Decreto 4679 del 2010, se creó el programa presidencial para la formulación de estrategias y acciones para el desarrollo integral de la población afrocolombiana, negra, palenquera y raizal (ANPR), “cuyo objetivo principal es llevar soluciones efectivas a las necesidades que históricamente han padecido esas comunidades”. Se pretende alcanzar este propósito a partir de la articulación de los gobiernos nacional, departamental y municipal, de las agencias del Estado, www.gestionhumana.com

del sector privado y de la cooperación internacional, con el fin de “contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de dichos grupos”. Este programa adelanta acciones por medio de cinco líneas estratégicas: primera, en el rezago institucional en aras de “avanzar en la implementación de oferta institucional del Estado para la población afrodescendiente y garantizar el cumplimiento de la ya existente. Segunda, en la formación de capital humano para “forjar un nuevo liderazgo afrocolombiano, negro, palenquero y raizal, con una sólida formación académica”.

Tercera, en el desarrollo económico a fin de “mejorar el nivel de ingresos de la población afrocolombiana y, por ende, su calidad de vida. Cuarta, en el fortalecimiento institucional para promover “la gobernabilidad local y, con ello, favorecer la eficiencia en la administración pública y el desarrollo desde los municipios con mayoría de población afrocolombiana”. Y quinta, en los objetivos del milenio para que “Colombia avance en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con el sistema de Naciones Unidas y con el pueblo de tipo afrocolombiano”.

Crear programas que favorezcan el ingreso a la educación superior de la mayoría de la población afrocolombiana, en edad de formación, parece una iniciativa bien orientada en aras de disminuir la discriminación racial en el medio laboral.

Sin embargo, el verdadero desafío parece apuntar al diseño de una estrategia nacional que incentive a los empleadores a brindarles oportunidades laborales a los trabajadores de raza negra sin prejuicio racial y sin la falsa percepción de que una determinada raza puede ser menos productiva.

tema central

Recompensa total: hacia una estrategia diferenciada de compensación Por: Gestionhumana.com y Human factor consulting

Al contar con esquemas de compensación atractivos y adecuados a la realidad de la empresa y del sector económico donde se encuentra, es posible atraer, desarrollar y retener los mejores talentos.

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o es un secreto que las políticas de compensación han buscado atraer y retener personal en diferentes cargos, sin embargo, la ausencia de esquemas remuneratorios acertados que vayan más allá de maximizar el retorno económico de la organización sobre las inversiones que hace en su fuerza laboral, han estimulado la fuga de talento y la consecuente disminución en la productividad empresarial.

Es por esto que en los escenarios económicos actuales, donde las personas son el elemento diferenciador del crecimiento organizacional, las estrategias de compensación total armonizan tanto los costos de las compañías como las expectativas de las personas, de acuerdo con su perfil. La teoría básica de los sistemas de remuneración nos ha dicho du-

rante mucho tiempo que estos deben cumplir con dos características fundamentales: equidad y competitividad.

La definición de equidad ha evolucionado en el tiempo, inicialmente existían estructuras en donde el título del cargo definía el nivel de la remuneración. El paso siguiente fue entender que el título del cargo no necesariamente reflejaba la complejidad del mismo, el nivel de responsabilidades y el impacto del cargo en los resultados del negocio marca una diferenciación importante. www.gestionhumana.com

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tema central

El empleado talentoso evalúa regularmente las propuestas que más lo acerquen a su proyecto de vida; además es consciente de su talento.

De acuerdo con Miguel Nieto, socio de Human Factor Consulting, existe una tendencia creciente en Colombia que redefine nuevamente el concepto y plantea lo siguiente: si bien las responsabilidades pueden ser similares o iguales, los resultados de cada individuo son diferentes, por tal razón, en niveles de responsabilidades iguales o similares, la “oportunidad” de generar ingresos es la misma, pero estos ingresos no están garantizados en un 100%, sino que un porcentaje está directamente asociado al cumplimiento de resultados; de esta manera, la equidad puede definirse como algo en donde a iguales niveles de responsabilidades, impacto del cargo y resultados, igual remuneración.

La importancia de este concepto para cada organización radica en el interés de dar cumplimiento a disposiciones legales que plantean derechos del empleado con respecto a trabajo y remuneración, pues el respeto por la equidad salarial impacta la motivación de los empleados e impacta en los niveles de rotación.

En cuanto a la competitividad, algo que cambió hace mucho tiempo y que algunas organizaciones todavía se resisten a aceptar, es que el empleado talentoso evalúa permanentemente las propuestas que más lo acerquen a su proyecto de vida; además es consciente de su talento.

De igual manera, la remuneración económica juega un papel importante a la hora de tomar cualquier decisión, razón fundamental para darle gerencia por medio de una posición estratégica.

Para Nieto, fijar dicha posición tiene que ver básicamente con establecer políticas de remuneración competitivas en el mercado laboral, a partir del conocimiento del negocio, del momento de la compañía y de su sector. Se requiere entonces: www.gestionhumana.com

a) Definir el mercado de referencia. Significa tener claro en dónde se puede ubicar talento para la organización y qué crecimiento podría tener por área (comercial, producto, apoyo, entre otros). b) Información de los niveles de remuneración del mercado.

Contar con información confiable del mercado es fundamental para establecer la base sobre la cual se tomarán decisiones. Los estudios generales de mercado ayudan a establecer tendencias de remuneración, pero cuando se trata de tomar decisiones más acertadas, contratar estudios cerrados puede ser más efectivo. Cualquiera que sea la fuente de información, es necesario garantizar la disponibilidad de la siguiente información por cargo: la remuneración fija, la remuneración variable y los llamados beneficios. c) Entendimiento de la estrategia del negocio. Pagar los salarios más altos del mercado no significa necesariamente pagar bien, mantener niveles de remuneración fija no es exclusivamente malo, tener una política genero-

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tema central

Elementos utilizados para el diseño de un sistema de compensación variable PERÍODOS

EXCEDE

FONDOS

BONO VARIABLE

Mensual, trimestral, semestral, anual

Permite exceder topes definidos

Se auto - fondea por resultados obtenidos

Bono Gestión

Anual

Permite exceder topes definidos

Presupuesto

BONO DE RECONOCIMIENTO

Ocasional

No es usual

Presupuesto Fuente: Human Factor consulting.

sa de beneficios extralegales no es del todo ineficiente, tener las mismas prácticas del mercado no representa obligatoriamente ser competitivo. Cada negocio se comporta diferente, cada compañía persigue objetivos diferentes y cada una vive simultáneamente momentos organizacionales diferentes, así que el entendimiento de todos estos factores es determinante para establecer la política de remuneración más adecuada para apalancar el logro de los resultados.

Confección del paquete remuneratorio Para el experto en compensaciones, Lorenzo Ruíz, con el ánimo de determinar los elementos suficientes para diseñar paquetes salariales competitivos, hay que partir de un diagnóstico que esté compuesto por: • Descripción y clarificación de cargos. Significa actualizar las descripciones de las posiciones de la entidad orientadas a resultados y, con base en esta información, poder realizar la valoración de cargos con la metodología adecuada. Así mismo, realizar el levantamiento y clarificación de la información de los cargos de la entidad, con el objetivo de entender su propósito, áreas de responsabilidad, criterios de medición (indicadores de desempeño), competencias y el perfil técnico del cargo.

• Valoración de cargos. Implementar una metodología de valoración de cargos y evaluar los niveles para establecer una medida adecuada (ponderar las funciones de los cargos) es fundamental. La homologación de cargos es un factor clave dentro de la planeación de Gestión Humana. A través de ella se aseguran las bases y criterios de comparación de cargos para que estén ajustados a los requerimientos establecidos por una metowww.gestionhumana.com

dología acorde. Plantea además, basados en la metodología, la alineación de los cargos. De esta manera se hace correspondencia de responsabilidades de cada cargo con las definidas por la entidad. Se deben valorar los cargos con base en la información de las descripciones, para identificar así la dimensión y tamaño del puesto en relación a otros similares de la entidad.

• Análisis de equidad. Realizar un análisis de equidad y competitividad salarial para los ocupantes de los cargos, teniendo como referencia las clarificaciones, valoraciones de las posiciones y un gerenciamiento del desempeño, de manera que la organización pueda analizar la evolución y la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos. Es el análisis de la situación actual de la entidad, cargo por cargo y persona por persona, para realizar un análisis interno de cada uno de los cargos soportados en las valoraciones de puesto, donde se identifica el nivel de armonización interna y el posicionamiento de cada cargo con relación a la línea de tendencia central interna de la compañía.

tema central

KFC: Balanced Scorecard como herramienta efectiva para determinar la compensación de los colaboradores Las estrategias que las organizaciones vienen empleando, con el fin de avanzar en eficientes esquemas de remuneración, se destacan por dos factores fundamentales: resultado y equilibrio. Una de las compañías líder por su gestión en el ámbito de la compensación es el grupo Kentucky Fried Chicken (KFC). Julieta Rodríguez Venegas, Gerente de Gestión Humana del grupo KFC para Colombia, narra cómo a través del Balanced Scorecard (BSC) se reconocen económicamente los resultados obtenidos por sus colaboradores, fortaleciendo y motivando su desarrollo.

Julieta Rodríguez Venegas, gerente de Gestión Humana del grupo KFC para Colombia.

• ¿De qué forma estructuraron el BSC para determinar la remuneración de sus colaboradores?

Básicamente nuestro BSC está estructurado por la asignación mensual de objetivos construidos de acuerdo a una proyección por tienda, de tal manera que nosotros le damos un peso de: - Un 42% a los resultados del servicio al cliente. Lo anterior lo medimos a través de un cliente incognito que asiste dos veces al mes a cada tienda.

- Otro 21% al cumplimiento de los objetivos de entrenamiento. Esta medición se hace por medio de las certificaciones de los módulos de instrucción que dicta la compañía.

- El 19% a las ventas.

- Un 13% al cumplimiento de objetivos y transacciones.

- Otro 5% a la rotación y la retención del personal.

• ¿Cómo fue el proceso de implementación de esta herramienta?

El proceso de BSC comenzó con un estudio de mercado a nivel salarial con empresas de competencia nuestra. Posteriormente desarrollamos una revisión de la normatividad vigente, estudiamos resultados de ventas y transacciones de años anteriores, evaluamos cómo estaban nuestros trabajadores (a través de una herramienta que llamamos “Voz de campeones”) y, una vez estructurado todo este proceso, realizamos un lanzamiento para darlo a conocer a la compañía.

Realizamos reuniones con líderes y miembros de equipo para explicarles el programa y entregarles una matriz de evaluación, para que ellos mismos pudieran autorregular sus resultados. Actualmente esta información la comunicamos cada mes en todas las tiendas.

Los beneficios que han percibido los colaboradores han sido a nivel de motivación y de entrenamiento, lo que les ha permitido desarrollar competencias. ¿Cuál ha sido el alcance de la medición con el BSC? Los resultados que hemos obtenido con este sistema han sido positivos a nivel de cumplimiento de metas organizacionales. En el ámbito de la remuneración para nuestros colaboradores, los resultados se ven reflejados con un incremento gradual hasta un 500% contra el primer pago que se realizó hace 9 meses. Por ejemplo, un gerente de tienda logra un salario adicional cada dos meses y, a nivel de equipo de servicio, un miembro obtiene un salario adicional al año.

Los beneficios que han percibido nuestros colaboradores han sido a nivel de motivación y entrenamiento, lo que les ha permitido desarrollar competencias claves en su gestión de liderazgo en las tiendas.

• ¿Cómo piensan extender esta medida a los colaboradores que trabajan en las plantas y los que poseen roles administrativos?

Estamos preparando el BSC con el fin de reconocer los resultados de estas áreas a nivel económico. Este proceso estaría dividido en dos partes: un 50% enfocado en una evaluación por competencias e indicadores de su gestión, y otro 50% que se evaluaría semestralmente, dirigido al cumplimiento de proyectos del área. Este sistema ayuda a los líderes de Gestión Humana a alinear los objetivos de la organización con los objetivos de los colaboradores, de tal manera que los conocen y son conscientes de que su gestión y su preparación para el día a día son fundamentales para alcanzar sus metas y las de la compañía. De esta forma, se evidencia como el apuntarle al desarrollo y la motivación del ser humano es la mejor opción para obtener resultados organizacionales de impacto.

www.gestionhumana.com

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tema central ción). Su construcción parte del entendimiento de los factores que inciden en el compromiso de los empleados, así como del conocimiento del impacto que generan los diferentes componentes de la remuneración (fija, variable de corto plazo, variable de largo plazo y beneficios) en las personas y las organizaciones.

• Propuesta de estructura salarial. Establece diagnosticar la práctica de paga de la entidad frente al mercado nacional en salarios y beneficios, en los diferentes escenarios de pago. Con base en los análisis, se diseñará una propuesta de estructura salarial para todos los cargos analizados, que comprenda: −− Establecimiento de diferentes escenarios de pago para cada uno de los cargos de la entidad. −− Análisis de equidad para ocupantes de las posiciones. −− Información cuantitativa de los diferentes escenarios de pago. −− Reporte cualitativo de beneficios. −− Resumen de los resultados con la comparación de la información de la compañía vs. el mercado. −− Análisis general de los resultados por puesto. −− Generación de informes a medida (por puesto, tipo de beneficios, nivel de compensación, entre otros).

Por medio de la elaboración de paquetes de compensación atractivos, cada vez más empresas incorporan esquemas de remuneración variable y programas de beneficios, que buscan generar un balance entre la vida laboral y personal, además de acercar a los colaboradores hacia el cumplimiento de metas laborales.

• Administración de la política de compensación. Define los lineamientos para apoyar la estrategia de atracción y retención del talento humano (política de compensa-

Prácticas del mercado en remuneración variable Proporción fijo - Variable por niveles

92%

8%

88%

12%

Profesionales

Supervisores

75%

Directores 0%

10%

17%

83%

Gerentes

20%

30%

40%

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Fuente: Human Factor Consulting.

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tema central

Recompensas por medio de compensación variable

Miguel Nieto, socio de Human Factor Consulting.

Los programas de remuneración variable comenzaron a ganar terreno entre las empresas en los últimos años y prometen convertirse en la principal fuente de ingresos de los ejecutivos de primera línea. Por lo anterior, cada vez son más las posiciones de nivel gerencial que disfrutan de algún esquema de bonos anuales en función de resultados.

Un modelo de compensación variable es una herramienta para comunicar prioridades estratégicas del negocio de modo que haya una alineación entre los intereses naturales del empleado y los intereses naturales de la compañía, para que se encuentren en un punto común y se promueva la orientación al resultado y sostenibilidad del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Miguel Nieto, socio de Human Factor Consulting, analiza los principales aspectos de este tipo de compensación.

lo desde este punto de vista. La gente buena nunca va a ver en la compensación variable una amenaza, por el contrario, la van a ver como la oportunidad en la que finalmente su contribución excepcional será reconocida. El que lo ha venido haciendo (exceder) por convicción o por otro tipo de motivación, ahora tiene la oportunidad de ser reconocido por ello. Por otra parte, esto va a permitir al negocio atraer gente, que está acostumbrada a generar resultados excepcionales, a una cultura donde son reconocidos en forma diferencial. Un claro beneficio en el caso del negocio, es que permite una mejora en el desempeño de las labores que se están premiando, ya sea resultados de negocios, resultados de áreas de soporte o en cualquier área.

¿Cómo se estructura el modelo?

Depende directamente de la periodicidad del ciclo del proceso de negocio que se está utilizando como métrica de resultado y que se vuelve la métrica que alimenta el pago. Basado en esta premisa, aquellos modelos que tienen periodicidad multianual, van a mostrar más rápidamente resultados que aquellos con periodicidad anual. Una compañía que solo tenga el sistema de bono anual va a tardar dos o tres años (dos o tres ciclos de pago) para que se empiece a entender qué es lo que se busca o se está premiando. En el caso de las áreas comerciales, dado que típicamente la periodicidad de pago es multianual, este cambio se da con mucha mayor rapidez, porque los ciclos de pago corren con más velocidad.

Uno de los criterios es el de elegibilidad, pues ciertas posiciones están mejor administradas bajo un manejo de evaluación de desempeño y movimiento exclusivamente en el tema del básico (salario fijo); la diferenciación, entonces, debe hacerse bajo el tema de cuánto se mueve o no se mueve la asignación básica. Si uno corre el modelo de elegibilidad y los cargos resultan elegibles a alguno de los tipos de compensación variable, entonces hay que entender a cuál de los tipos de compensación variable se aproxima más, de acuerdo con lo que se espera, lo que el mercado tiene previsto y los elementos que le dan valor a esa contribución adicional del cargo. Allí es donde hay que empezar a mirar temas como la mezcla apropiada, la periodicidad de pago, las métricas con las que se hace el cálculo de compensación variable y los umbrales de pago. ¿El modelo es aplicable a todas las organizaciones?

Es aplicable a todo tipo de empresas e industrias, pero no es aplicable a todo tipo de colaboradores, por lo que hablamos anteriormente sobre los elementos de elegibilidad. También existen elementos asociados a la capacidad de la organización para medir niveles de desempeño para ese rol, igualmente está asociado el contexto de la posición: qué tanta capacidad tiene esa posición de generar un desempeño superior. ¿Qué beneficios brinda el modelo?

El beneficio más importante es remover la inequidad natural que se da, en gran parte, en las organizaciones donde se recompensa por igual a los que exceden y a los que no exceden. Debemos convertir esta situación en una ventaja competitiva y debemos ver-

¿Cómo se mide la compensación variable?

¿Qué riesgos existen con este modelo?

La parte técnica es la parte sencilla, lo difícil es el lado cultural, la percepción y emoción de las personas respecto al cambio. Introducir el concepto tiene mucho que ver con el diseño en sí, que debe ser atractivo para ambas partes del negocio. Es un asunto cultural explicarle a las personas que así como la empresa compite por un mercado y este reconoce si el producto o servicio es más o menos bueno que el de la competencia, también es necesario entender que hay colaboradores que son más o menos buenos en el servicio o contribución que prestan al negocio. ¿Las organizaciones nacionales emplean la compensación variable?

Se ha incrementado el uso de este modelo, especialmente por la influencia de compañías que lo implementan con resultados positivos. La gente buena siempre estará bien pagada, no importa en la empresa que esté; y si donde está no es bien pagada, se irá donde sí le van a pagar bien.

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mejores prácticas

Grupo Éxito e Indra, dos compañías líderes en gestión Por: Gestionhumana.com

del talento y el desempeño Las organizaciones han trabajado en el bienestar de los colaboradores desde dos frentes esenciales, el Grupo Éxito en la construcción de un plan de beneficios para los colaboradores e Indra, en programas de desarrollo interno.

L

as compañías nacionales y extranjeras vienen diseñando estrategias en varios frentes para atraer y retener talento en diferentes posiciones, por medio de planes e incentivos que tratan temas como compensaciones, programas de beneficios, reconocimientos y planes de formación y de carrera, entre otros.

En esta oportunidad revisaremos las experiencias empresariales de dos compañías líderes en sus sectores.

Grupo Éxito: Pasos estratégicos para diseñar una oferta de valor El Grupo Éxito es la cadena de supermercados más grande de Colombia, cuenta con 395 puntos de venta en sus distintas filiales y marcas, y con más de 35 mil colaboradores.

Juan Felipe Montoya, vicepresidente de Recursos Humanos.

Para las directivas de la organización uno de los focos principales del plan de gestión humana es la oferta de vawww.gestionhumana.com

lor, donde involucran no solo a sus colaboradores, sino a sus familias. Esto ha motivado a que la compañía genere programas de bienestar en ámbitos como el educativo, el cultural y el deportivo, complementados con un portafolio de beneficios que, a través del Fondo de Empleados, ofrece mediante programas sociales, de crédito, de recreación y de seguros a sus asociados. También ha establecido un Fondo Mutuo de Inversión, con el cual se busca fomentar e incentivar una cultura del ahorro entre los afiliados.

Juan Felipe Montoya, Vicepresidente de Recursos Humanos de la compañía, expresa que lo más importante en la creación de una oferta de valor es conocer las necesidades de la gente, con el fin de trabajar en el desarrollo de beneficios que le apunten realmente al mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados.

Revista Gestión Humana (GH): ¿Cómo surge la iniciativa de desarrollar un plan de beneficios para sus colaboradores?

Juan Felipe Montoya (JFM): En la organización sabemos que el éxito de la compañía está en las personas.

En un país en el que existen profundas diferencias sociales, nosotros, las empresas privadas, tenemos un gran compromiso y una gran responsabilidad social, y más aún el Grupo Éxito,

mejores prácticas GH: ¿Cómo estructuraron esta oferta y de qué forma se realizó su implementación?

JFM: Hace algunos años construimos un modelo de desarrollo social en el que se analizaron y construyeron beneficios, teniendo en cuenta las necesidades y particularidades de cada empleado, así como las dimensiones del ser humano. Posteriormente se consolidó la información de todos los beneficios que se ofrecen a los colaboradores y sus familias, y se documentaron con el fin de construir una herramienta virtual que les permitiera a todos los empleados tener la información actualizada de sus beneficios, su descripción, los requisitos y las especificaciones de cada uno de estos.

por ser el mayor empleador privado del país. Por esta razón, todo lo que hacemos por la gente tiene un gran impacto, no solo para nuestros colaboradores, sino también para todo su grupo familiar. En ese sentido, vimos la necesidad de desarrollar un portafolio de beneficios conjuntamente con el Fondo de Empleados y el Fondo Mutuo de Inversión, con el objetivo de impactar de forma positiva en el bienestar y la calidad de vida de todos los empleados.

GH: ¿Qué estrategias de comunicación diseñaron para dar a conocer este plan de beneficios?

JFM: La compañía cuenta con varios medios de comunicación interna, que han servido como canal para informar sobre los beneficios de manera permanente. Se han desarrollado varias campañas de divulgación en conjunto con el área de comunicaciones, como “Motivos para sonreír”, con la cual se da a conocer a los empleados todo el portafolio de beneficios con el que cuentan y de qué manera pueden aprovecharlos.

GH: ¿Cómo lograron el apoyo de la alta gerencia en la ejecución del plan en la compañía?

JFM: La alta gerencia es la principal interesada en entregar beneficios a los empleados y a sus familias, porque sabe que brindando condiciones de trabajo de calidad a los empleados, van a tener siempre un motivo para quedarse en la compañía. Así mismo, se acentúa el compromiso de los colabores, lo que estimula una mayor productividad y resultados positivos. www.gestionhumana.com

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mejores prácticas GH: ¿Qué indicadores emplean para medir la utilidad del plan?

GH: ¿Qué planes tienen a futuro con este programa?

JFM: Clima laboral, encuesta de riesgo psicosocial, buzón de sentimientos (espacios para expresar de manera anónima y bajo ciertas normas, lo que se le quiere decir a la empresa), encuesta de compromiso, informe de inversión de la compañía en la gente, informe de sostenibilidad y balance social de la compañía, entre otros.

JFM: Queremos continuar potencializando el portafolio de beneficios.

Estamos trabajando fuertemente en un programa de salario emocional.

Tenemos un gran compromiso: seguir trabajando en el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y sus familias.

GH: ¿Cuál ha sido el impacto de este programa para la compañía y sus colaboradores?

GH: Desde su experiencia, ¿qué puntos críticos deben tener en cuenta las organizaciones para diseñar e implementar una oferta de valor exitosa?

JFM: La entrega de beneficios nos ha permitido tener resultados de clima laboral bastante positivos, muestra de ello es el premio recibido por el Instituto Great Place to Work en 2012, por ser la segunda mejor empresa para trabajar en Colombia, en la categoría de empresas con más de 500 empleados. Adicionalmente, nos ha permitido tener empleados más comprometidos, más motivados y por consiguiente, más productivos.

JFM: Lo más importante es conocer las necesidades de la gente, de esa manera se pueden desarrollar beneficios que de verdad le apunten al mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y sus familias; además, trabajar en conjunto y de manera coordinada con los fondos de empleados de las compañías y las cajas de compensación.

GH: ¿Cuáles han sido los principales desafíos a los que se han tenido que enfrentar con el desarrollo de este programa?

JFM: El principal desafío ha sido garantizar la comunicación en todos los niveles de la organización. Para esto se han desarrollado, por ejemplo, estrategias de comunicación en cascada, como la agenda de grupos primarios, una herramienta que pone a disposición de los líderes la información de la compañía, para que sean ellos los encargados de transmitírsela a todo su equipo de trabajo.

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do de un programa de desarrollo para sus colaboradores que contribuya al trabajo cooperativo, en donde las personas puedan construir soluciones innovadoras que cubran las necesidades Indra es una compañía global de los clientes, sin nede tecnología, líder en soluciocesidad de compartir nes y servicios de alto Mario Kogan, director Gestión de Talento un lugar físico, tiempo valor añadido para de de Indra. o idioma. Se ha denolos sectores de minado “Think Big Bang”, nombre instransporte, enerpirado en la inteligencia colectiva. gía y financiero, entre otros. Tiene Este programa está basado en el cooperaciones en nocimiento, la acción y la cooperamás de 118 países y ción entre profesionales, apoyado en cuenta con más de una metodología de expansión viral 42.000 profesionaque permite aprovechar el tiempo y les a nivel mundial. el aporte de cada persona. Mario Kogan, director de Gestión de Talento de Al ser una compaIndra, explica la metodología de este ñía donde convergen programa de desarrollo interno y los personas de todas las resultados obtenidos. nacionalidades, ha necesita-

Indra: “Think Big Bang”, programa interno de desarrollo

mejores prácticas

El primero de los beneficios que notamos, es que a través del programa la gente ha podido aprender más y sentirse comprometida.

GH: ¿De qué forma se diseñó el programa?

Mario Kogan (MK): Creemos que el talento de las personas que componen una organización puede contribuir positivamente a la productividad organizacional; precisamente, el programa “Think Big Bang” surge por la necesidad de desarrollar las capacidades de los colaboradores, para que sean más productivos, tanto en su vida profesional como en su vida personal. Esta metodología está compuesta por estos cuatro pilares:

conocimiento, que la gente desarrolle lo que sabe; acción, lo que hace con eso que sabe; social, como interactúa para producir más en menos tiempo; e individual, los valores de cada una de las personas en su actitud frente a la vida y a las leyes vigentes para llevar a cabo esos objetivos.

GH: ¿Qué tiene de diferenciador el modelo?

puedan contribuir a mejorar lo que hacemos y proyectamos hacer. La clave está en poder contar con una colaboración formidable de talentos, que permita desarrollar conocimiento, multiplicando la creatividad y la evolución de la sociedad, y potenciando a su vez, la inteligencia individual de cada colaborador.

MK: El modelo plantea una rápida expansión de la actividad en un corto plazo de tiempo, consiguiendo aumentar la productividad y la ilusión por el proyecto de empresa. Llevamos ya trabajando con unas cuatro mil personas en total y hemos comenzado hacer varios procesos. Con este programa, los propios profesionales se convierten en agentes promotores del cambio cultural necesario para generar una red de equipos de trabajo. Estos equipos de trabajo se reúnen para hablar de temas que www.gestionhumana.com

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mejores prácticas

GH: Desde su punto de vista, ¿cómo se medirá en un futuro la productividad de un colaborador?

MK: Se debe tener en cuenta lo que aporta cada persona desde su visión individual y crítica, pues para mí, la aportación futura implica: ¿Cómo lo haces? y ¿cómo ayudas a otros a crecer y aportar al negocio? Esto significa interiorizar que el incremento de negocios de una empresa se verá reflejado positivamente en los salarios de los trabajadores.

GH: Indra se encuentra en muchos países, ¿cómo han superado la barrera cultural para el éxito del programa?

MK: Al ser una compañía de tecnología tenemos unas herramientas que nos permiten conectarnos más allá de las fronteras. En Colombia tenemos cerca de mil profesionales, casi el cinco por ciento de lo que es Indra a nivel mundial. Para poder comunicarnos con todos los colaboradores utilizamos nuestra red interna de comunicación y las herramientas colaborativas, donde las personas pueden participar y acceder a información de lo que hacemos, como seminarios y videoconferencias. Por ejemplo, en nuestro caso, tenemos información sobre talento que compartimos para que las personas de otros países puedan acceder a ella. A través de estas herramientas creamos comunidad.

GH: ¿Qué resultados han obtenido?

MK: El primero de los beneficios que hemos notado, es que a través de este programa la gente ha podido aprender más y sentirse más comprometida. De igual manera, sentir que la empresa hace algo por ellos, que quiere escucharlos en lo que desean hacer con su vida profesional y personal. Así mismo, se ha propiciado www.gestionhumana.com

GH: Como conclusión, ¿de qué forma realizar un programa de desarrollo efectivo desde Gestión Humana?

un espacio más interactivo con el que hemos logrado aumentar la retención de las personas. Otro resultado es el aumento de la productividad y la generación de ideas de negocio.

GH: ¿Qué lecciones aprendidas han quedado de este proceso?

MK: Desde hace ocho años estamos trabajando en este tema. Las lecciones aprendidas han girado en torno a que la inversión en este tipo de procesos y la aportación de cada persona pueden hacer que la organización evolucione favorablemente. Sabemos que la inversión en el talento genera una mayor retención. A nivel de actitudes, permite la definición de valores más claros y definidos.

MK: Yo creo que en general todo programa que se quiera ejecutar desde el área debe estar muy alineado con la estrategia de la compañía. Estamos en un siglo de innovación, de cambios sin precedentes, un mundo que evoluciona, que permite la conexión simultánea de miles de personas, y debemos estar también a la vanguardia de este tipo de cambios. Muchas veces el problema para el área de Talento Humano en la ejecución de este tipo de programas es el día a día, por lo que se requiere disponer de una mejor formulación de lo que se quiere hacer, cómo se va a aportar al crecimiento de la organización y, especialmente, cómo se consigue que las compañías consoliden con su propia red externa la convergencia de todos sus empleados, motivando el trabajo en equipo.

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gerencia estratégica

Gestión Humana

como business partner de la organización Por: Gestionhumana.com

En algunos países de Europa el concepto de Gestión Humana como unidad operativa ha desaparecido completamente debido a la tercerización de algunos de sus procesos y su rol, actualmente, ataca directamente las verticales de negocio relacionadas con generación de valor y resultado financiero.

H

asta hace unos años se limitaba el papel del Departamento de Gestión Humana a labores de selección, contratación, control de pago de nómina y recortes de personal. Sin embargo, el cambio en la estructura organizacional como consecuencia de la evolución de las empresas, ha llevado a que este departamento amplíe sustancialmente sus directrices y se convierta en el aliado del cumplimiento del plan estratégico de las compañías.

Scott Pollak, colíder de Saratoga Institute, afirma que el Departamento de Gestión Humana debe preocuparse frente a la habilidad de flexibilizar la fuerza laboral de acuerdo a los ciclos del negocio y de la economía, así como demostrar el valor de los RR. HH. de la organización y la efectividad de los programas de administración de la fuerza laboral.

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gerencia estratégica

a) Estrategias corporativas. Lograr con las personas resultados de negocio y financieros.

• Temas generales: - Entendimiento de los objetivos estratégicos y metas de la organización - Interpretación y apropiamiento del Balanced Scorecard de la compañía - ¿Con qué tecnología se cuenta actualmente para los diferentes procesos?

- ¿Qué entorno económico rodea al negocio?

- ¿Cuáles son las necesidades de los trabajadores?

- ¿Cómo se encuentra el ambiente laboral?

- ¿Qué cambios normativos impactan al negocio?

b) Interpretar el entorno para proyectar el crecimiento de la organización. Trabajar con enfoque sistémico la gestión cultural y la diversidad, así como el alto potencial y desarrollo del liderazgo.

• Temas específicos: - ¿Cómo se están llevando las relaciones con los clientes y cadena de valor?

El experto afirma que RR. HH. será protagonista en la organización al dejar de verse pasivamente y abordar las cuestiones críticas de la empresa, como: el volumen de negocios de alto rendimiento, la contratación de personal para posiciones difíciles de ocupar y el fortalecimiento del banco de liderazgo.

Para llegar a este cambio es necesaria la autoevaluación, ya que RR. HH. puede ubicarse como un departamento meramente táctico, enfocado a resolver el día a día por medio de procesos bien establecidos (reclutamiento, nómina, capacitación) y que suplen necesidades importantes; o ser un área que se integra al negocio al entender y aprovechar el capital humano, con el fin de desarrollar planeaciones superiores a 3 años que definan:

c) Traducir y comprender las necesidades de los clientes.

Gestión de capacidades, comunicación y uso de herramientas para evitar enfocarse en temas operativos.

Lo anterior significa evaluar en qué momento se encuentra el área. Un buen ejercicio es responder a las siguientes preguntas: −− ¿Cuál es la misión del área? −− ¿Qué le pide la gerencia general? −− ¿Qué competencias y habilidades tienen los ejecutivos de Gestión Humana? −− ¿Qué procesos maneja el área? −− ¿Cuál es su proceso más crítico? −− ¿Qué proyecta? −− ¿Cómo se organiza? −− ¿Qué herramientas usa? −− ¿Qué dice la persona que está liderando el área? −− ¿A qué indicadores de Balanced Scorecard de la compañía impacta directamente el área?

Dave Ulrich, una de las principales autoridades de Gestión Humana en el ámbito mundial, indica que las fases para la transformación del área de una función táctica a una estratégica, son las siguientes: 1. Comprender el contexto del negocio Es necesario preguntarse qué está sucediendo con el contexto del negocio y tener en cuenta los siguientes puntos: www.gestionhumana.com

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gerencia estratégica

- ¿Cuáles son los resultados financieros de la organización?

- ¿En qué se van a desarrollar inversiones?

- ¿Cuál es la estrategia para recuperar, mantener o aumentar la utilidad del negocio?

2. Identificar capacidades del capital humano Hay que analizar las competencias de los colaboradores que generarán el crecimiento de la empresa en posiciones claves, de acuerdo con las expectativas del negocio y las siguientes variables: • Talento: analizar en áreas sensibles temas como capital intelectual, know-how, competencias, habilidades, fuerza de trabajo y compromiso.

• Mentalidad compartida: planificar cómo difundir cultura y valores corporativos.

• Aprendizaje: estimular la gestión del conocimiento y compartir las buenas prácticas en grupos de trabajo.

• Colaboración: arraigar metodologías de trabajo en equipo para hacerlos más eficientes en su desempeño. www.gestionhumana.com

• Responsabilidad: trabajar en el aprendizaje de los colaboradores, especialmente en el dominio de su rendimiento, ejecución e implementación de trabajo.

• Liderazgo: fortalecer las competencias, calidad de gestión, liderazgo de los directivos y cargos de responsabilidad en la organización.

• Eficiencia: reducir costos y efectuar reingeniería en los procesos que sea necesario, mediante el uso del talento.

• Servicio al cliente: tener una empresa enfocada al servicio al cliente y a ofrecer excelentes productos o servicios.

• Claridad estratégica: comunicar constantemente al interior de la organización las prioridades estratégicas del negocio.

• Riesgo: analizar posibles riesgos frente al cambio que se puedan presentar en el recurso humano.

• Engagement: generar la capacidad de lograr el compromiso y la lealtad de los colaboradores para aumentar el desempeño.

• Clima laboral: realizar intervenciones en lo que realmente le importa a los colaboradores, de acuerdo con su grupo generacional.

3. Desarrollar la planeación de acciones El especialista recomienda seguir las siguientes indicaciones que ayudarán a tener un crecimiento sostenido de la empresa frente a su talento humano.

• Identificar las capacidades necesarias para ejecutar la estrategia satisfactoriamente.

• Alinear sistemas, prácticas y necesidades de inversión o reubicación de recursos.

• Tomar acciones y monitorearlas.

gerencia estratégica

Esquema estratégico de Gestión Humana

1. Acompañar estrategia de negocio 8. Siguiente paso innovación

2. Atraer y retener talentos

Competencias requeridas Según el Estudio Mundial de Competencias de Gestión Humana (puede consultarlo en: http://hrcs. rbl.net), los profesionales de Gestión Humana deben poseer las siguientes cualidades, para apoyar la transformación del área como socia estratégica de la organización: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico.

7. Desarrollar cultura

Estratégico

3. Apoyar e implementar cambio

4. Consultoría en gestión RR.HH.

6. Desarrollo de líderes 5. Gerencia del conocimiento organizacional Fuente: Strategy day de Gestionhumana.com

O XT TE N CO O

N CIÓ IZA N A RG

te Estratégico Agen

En el estudio, liderado por Dave Ulrich, Wayne Brockbank, The RBL Group y The Ross School Of Business se definen estos roles así:

Desarrollador de Capacidades LL UUAA IIDD

Promotor del Cambio

IINNDD IIVV

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Activista Creíble

Proponente de Tecnología

Innovador e integrador de RR.HH.

Fuente: Estudio Mundial de Competencias de Gestión Humana (http://hrcs.rbl.net). www.gestionhumana.com

Activista creíble. Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de Talento Humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza.

Desarrollador de capacidades. Un profesional exitoso de Talento Humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización

gerencia estratégica hace bien y por lo que es reconocida por sus “stakeholders”. Los ejecutivos de Gestión Humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas.

Proponente de tecnología. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos del área de Talento Humano tienen acceso a ella, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla, para convertir datos en información y fomentar así la eficiencia y promover las relaciones y las redes entre los “stakeholders”.

Promotor del cambio. Los ejecutivos de Talento Humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio ayudan a que este suceda en tres niveles: institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), iniciativas organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y personal (facilitando la transición individual).

Integrador e innovador de talento humano. Los ejecutivos deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de Talento Humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos, al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo.

Si se quiere ser parte del negocio, el área de Gestión Humana debe entenderlo y hablar su idioma.

Agente estratégico. Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. Ellos también ayudan a la organización a crear en conjunto las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes.

Finalmente, si se quiere ser parte del negocio, Gestión Humana debe entenderlo y hablar su idioma. Es importante prepararse, los ejecutivos del área deben saber sobre el análisis de los estados financieros, la competencia, la participación del mercado y el posicionamiento de la marca. Así se podrá apoyar de manera decisiva al crecimiento y futuro de la organización. www.gestionhumana.com

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opinión

De la cadena

al ciclo de valor

Pensar diferente frente a lo que se hace a diario puede ser una labor difícil, pero vale la pena intentarlo si este ejercicio traerá nuevas oportunidades de crecimiento y consolidación.

E

l modelo de valor desarrollado por Michael Porter, que se conoce como cadena de valor, ha sido empleado tradicionalmente para apoyar la generación de productos; sin embargo, con la orientación de las organizaciones hacia la prestación de servicios, este modelo ha dejado de ser una solución completa. Como consecuencia, una gran cantidad de empresas de servicios vienen siendo gestionadas como si fueran fábricas, incluyendo aquellas que manejan exponencialmente tecnologías de la información y la comunicación, como por ejemplo: hospitales, hoteles, aerolíneas y universidades.

Antes de seguir, debemos entender que las fábricas utilizan el modelo de cadena de valor, ya que es lineal e implica una secuencialidad, la cual consiste en ingresar una materia prima o insumos con el fin de ser transformados en productos y darles posteriormente una salida.

A diferencia de este modelo, las empresas de servicios deberían incursionar en el llamado ciclo de valor, que implica el codesarrollo de actividades cíclicas y recíprocas. Consiste en diagnosticar el problema, identificar las soluciones posibles, seleccionar la mejor solución, implantarla y luego controlarla y evaluarla, para tener la certeza de que el problema ha sido solucionado y no se volverá a repetir.

Es importante darse cuenta de que al interior de la organización se esté aplicando un modelo de valor adecuado para sus necesidades, puesto que hay casos en donde una empresa cuenta con una fábrica y también hace comercialización de sus productos, por lo que se deberían utilizar los dos modelos de valor descritos.

Rol de Gestión Humana Imagine lo que implica que toda la organización solo emplee la cadena de valor, es decir, de manera lineal y que, por algún análisis competitivo, ahora deba aplicar el ciclo de valor. Muy seguramente existirá tanto inercia como resistencia. En mi concepto, el área que debería liderar este tipo de transiciones es la de Gestión Humana.Si profundizamos en el anterior planteamiento, el departamento de Talento Humano se ha visto siempre como una cadena de valor, es decir, quienes proveen el personal de la empresa. Sin emwww.gestionhumana.com

Por: Ricardo Martínez Rivadeneira, gerente de SFC Colombia web: www.sfccolombia.com blog: rmartinezrivadeneira.wordpress.com

Talento Humano debe asegurarse de que el modelo de valor que aplique la empresa responda a las necesidades cambiantes del entorno. bargo, esta es un área de servicio, por este motivo, debería estar actuando como un ciclo, con la capacidad de solucionar adecuadamente los problemas de gestión de capital humano.

Para dar más claridad de la interacción de Gestión Humana con los dos modelos, revisemos el siguiente cuadro:

Cadena de valor

Ciclo de valor

El rol del área de Gestión Humana es básico, dado que los resultados dependen más de los activos tangibles, representados en recursos físicos y monetarios. Las herramientas más utilizadas son la estandarización y la jerarquización.

El rol de Gestión Humana es el de máxima importancia, porque este modelo se basa en las personas. Sus resultados dependen más de los activos intangibles representados en las personas y en los recursos organizacionales (imagen, reputación, procesos y sistemas).

opinión Área de Talento Humano actuando bajo cadena de valor

Selección

Contratación

Inducción

Formación

Administración Laboral

Evaluación de desempeño

Desvinculación

Bienestar Social

Área de Talento Humano actuando bajo ciclo de valor

Feedback

Identificación problema

Posibles soluciones Elección Solución

Ciclo de valor Evaluación/ control

Ejecución solución

Es igualmente importante que Talento Humano se asegure de que el modelo de valor que se deba aplicar en la empresa, corresponda la estructura organizacional adecuada.

Para ello, deberá procurar las siguientes habilidades de acuerdo al modelo:

Cadena de valor

Ciclo de valor

Se deben dominar todos los aspectos clave de la fabricación de productos. Es esencial entender sus costos, encontrar clientes para los productos, hacer el proceso más eficiente y generar nuevo valor al optimizar el costo, el tiempo y la calidad de los procesos.

Se deben dominar todas las etapas para la solución de problemas. Tener la habilidad para la combinación adecuada de los recursos (personas, financieros y de conocimiento) necesarios para resolver un problema específico. De igual manera, generar nuevo valor mediante la captura y gestión del conocimiento acerca de los problemas y sus soluciones.

Finalmente, en esta reflexión es claro que el cambio de modelo o la combinación de los mismos no es una labor fácil; sin embargo, son las compañías, de acuerdo con sus resultados operativos, financieros y de competitividad, las que deberán definir qué es más viable para su sostenimiento en el mercado. www.gestionhumana.com

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guías y modelos

Comportamientos de un

Por: Gestionhumana.com

gerente efectivo La siguiente guía le ayudará a reconocer cómo actúa desde su rol ante diferentes situaciones laborales.

Analice situaciones que pueden ser susceptibles de mejora y emprenda planes de acción.

A

continuación se describen algunos de los comportamientos que son característicos de un gerente efectivo.

Es común que las personas que componen una organización muestren necesidades de mejora en alguna de las competencias. Identifique las suyas en estos 10 enunciados según la percepción que usted tiene de sí mismo.

Marque “4” cuando necesite mayor desarrollo en este indicador y “1” cuando requiera menos desarrollo. Entre más alto el número asignado, menor es su desempeño

1. Identifica los temas críticos de la compañía y formula de manera rápida planes de acción

1

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para darles una respuesta oportuna.

2. Articula los recursos financieros, físicos y humanos con miras a lograr un alto desempeño organizacional.

3. Guía el accionar de las personas asertivamente hacia un objetivo determinado.

4. Responde efectivamente a las exigencias cambiantes del mercado laboral.

5. Se anticipa a las exigencias del entorno y propone planes para responder a estas de manera oportuna.

6. Crea propuestas que dan cuenta de la administración de un alto nivel de información aplicada al contexto laboral.

7. Supera estándares de desempeño organizacional en un tiempo menor al plazo establecido.

8. Logra influir positivamente en los colaboradores para alcanzar los objetivos propuestos.

9. Genera soluciones innovadoras y eficientes ante situaciones nuevas.

10. Logra abordar los componentes de una situación previendo los riesgos y beneficios de las decisiones.

Por favor realice la suma de todos los valores seleccionados en cada una de las preguntas

T otal de la suma

Si el TOTAL DE LA SUMA es menor o igual a 20: Felicitaciones, sus comportamientos gerenciales son acertados, aunque es necesario realizar planes de mantenimiento y motivación de las competencias ya desarrolladas.

Si el TOTAL DE LA SUMA es menor a 31: esté alerta, usted requerirá de un plan de desarrollo moderado a mediano plazo, para potenciar el desarrollo de sus competencias.

Si el TOTAL DE LA SUMA es menor o igual a 40: cuidado, usted debe realizar un plan de crecimiento exigente para el desarrollo básico de competencias en el corto plazo.

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novedades en gestión humana

Directorio

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