Acoset Ed.5

Año 2 » Nº 05 » www.acoset.org

R E V I S TA

Roles las EST

y responsabilidades de

Visión de las empresas de

servicio temporal en Latinoamérica

¿CÓMO FORMALIZAR EL Acciones para darle CONTRATO DE SERVICIOS? vida a la innovación

La evolución

de la administración de negocios en las EST

Conocer la ley, establecer reglas claras y privilegiar la calidad del servicio frente a la tarifa son algunas de las consideraciones para adelantar buenos negocios.

´

MĂĄs empresas afiliadas al final de la revista

contenido 10

6

Análisis

Acciones para darle vida a la innovación

Tema Central

Roles y responsabilidades de las EST y usuarias: ¿Cómo formalizar el contrato de servicios?

26 22

Selección y Contratación

Tendencias y nuevas tecnologías aplicadas a la selección de talentos

Internacional

15

Visión de las empresas de servicios temporales en Latinoamérica

28 32 33 34

Informe Especial Una breve radiografía del Sector Salud en Colombia Institucional Diplomado Acoset Publirreportaje El círculo virtuoso de generar empleo formal Sociales

Actualidad

La evolución de la administración de negocios en las EST

´

´

3

EDITORIAL

EDICIÓN NÚMERO 05

El servicio temporal en la nueva

´

Presidente Ejecutivo ACOSET Miguel Pérez García Presidente Junta Directiva Juan Pablo Chaustre Director Administrativo Betzabé Caro Caro Editor Ángel Quijano Lizarazo Jefe de Comunicaciones Sandra Patricia Ramírez Ortiz Colaboradores Claudia María Sterling Posada Diseño y Arte Dalma Gisela Prieto FOTOGRAFÍA ©2012 Thinkstock Publicidad Oficina Acoset, Teléfono 6016680 prensa@acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

Producido e impreso por LEGIS S.A. Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

4

´

´

L

dinámica económica

a actividad del servicio temporal viene posicionándose cada día más, como la única alternativa legal, que respetando todos los derechos laborales por medio de la Empresa de Servicios Temporales (EST) como directo empleador, permite la flexibilización del manejo de recurso humano, dando respuesta a la movilidad del trabajador que requiere un entorno empresarial dinámico, cambiante y voluble, como el que estamos viviendo en el país con la intensificación de los TLC y la inversión extranjera.

Esta realidad nos lleva a analizar en esta revista la importancia que tiene la buena elaboración del contrato de prestación de servicios entre la empresa usuaria y la EST, enmarcándose en las obligaciones de las partes en temas tan sensibles como el de la salud ocupacional y lo relacionado con las obligaciones económicas que corresponden al usuario frente a las eventualidades que se puedan presentar en el ejercicio de la subordinación delegada que tiene del trabajador en misión por parte de su verdadero empleador, la EST. En este contexto, profundizamos sobre los aspectos básicos que están jalonando la actividad en diferentes países latinoamericanos y la incidencia que cada día va teniendo con mayor intensidad la tecnología, especialmente en lo relacionado con los procesos de selección y manejo de diferentes procesos al interior de las empresas de servicios temporales.

El liderazgo en la coyuntura actual de desorientación sobre las fi-

Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset

guras previstas para la tercerización del manejo del recurso humano, con todas las garantías de ley, de acuerdo con el Plan de Acción Laboral firmado por los gobiernos de Estados Unidos de Norteamérica y Colombia, corresponde a las empresas de servicios temporales ajustadas a la ley, lo que corrobora el Artículo 1 del Decreto 2025 de 2011, que aclara que las únicas autorizadas para enviar trabajadores en misión son las EST que desarrollan su actividad conforme a lo previsto en la Ley 50 de 1990 y en el Decreto 4369 de 2006.

Para orientar sobre estos y otros elementos con el fin de que las EST ejerzan un verdadero y eficiente liderazgo, se realiza una entrevista a Luis María Huete, investigador de la Universidad de Harvard y profesor del IESE Business School, sobre el proceso de innovación en las organizaciones y el nuevo rol de liderazgo para trabajar con equipos hacia la generación de valor en las empresas.

Esperamos que estos temas, junto con los de nuestras secciones habituales y la radiografía del sector salud, contribuyan a dar elementos que aporten una percepción clara sobre temáticas de importante incidencia en la actual vida laboral del país.

Agradecemos los numerosos mensajes que hemos recibido de reconocimiento y felicitación por la Revista Acoset, registrando con beneplácito la positiva valoración de nuestros lectores, lo que nos anima a prepararnos con especial esmero con el fin de continuar el próximo año con mucho ímpetu y profesionalismo.

análisis

para darle Acciones vida a la innovación Por: Redacción Revista Acoset

¿

Luis María Huete Investigador en la universidad de Harvard y profesor del IESE Business School

Luis María Huete, investigador en la Universidad de Harvard y profesor del IESE Business School dialogó con la Revista Acoset sobre el proceso de innovación en las organizaciones y el nuevo rol del liderazgo para trabajar con equipos hacia la generación de valor en las empresas.

6

´

´

En qué periodo de tiempo una compañía debe reinventarse? Preguntó un empresario a Luis María Huete, investigador de la Universidad de Harvard. El profesor sin vacilar le respondió: ¿Cada cuánto lo hace usted? El empresario pensó con detenimiento su respuesta y dijo: siempre que hay una crisis.

La respuesta es inteligente, pero ¿en realidad es necesaria una crisis para trabajar en innovaciones de nuestros productos y servicios? Para aclarar este y otros interrogantes, la Revista Acoset conversó con el experto durante el XI Congreso Latinoamericano de Empresas de Servicios Temporales realizado en Panamá.

Revista Acoset: ¿Cómo ve a los empresarios frente a su rol en la innovación?

Luis María Huete: Los empresarios y los altos directivos están sometidos a una presión muy grande debido a los resultados, es decir, dar al mercado buenas noticias desde el punto de vista de crecimiento y rentabilidad. Esta forma de trabajo hace que pierdan la perspectiva global. Está demostrado científicamente que cuando alguien se encuentra muy

análisis

Al final del día, el elemento que hace que una empresa sea sana son las estrategias que desde el área de RRHH se desarrollen para la alineación de las personas con el resultado del negocio.

presionado, su cerebro se concentra en resolver la situación, perdiendo de vista el panorama o su entorno.

Lo que veo a diario es que los empresarios que están muy presionados pierden la perspectiva y como consecuencia tienen menos posibilidades de ser creativos, innovadores, cuestionadores en el buen sentido y de venir con modelos de negocio que integren más a las unidades de la organización.

RA: ¿En qué puntos estratégicos se deben enfocar las organizaciones para innovar?

LMH: Los mercados tienen cuellos de botella. Al romper dichos cuellos se ensancha el mercado. Desde esta perspectiva y al sumar el punto de vista del consumidor, al final hay tres puntos esenciales para innovar: el primero, tener los conocimientos para entender al cliente, esto significa todo lo asociado a hacer que los productos sean entendibles; el segundo, cómo lograr que los productos sean cercanos al consumidor, que no se sientan postizos sino naturales; y por último, pensar en segmentos para los productos o servicios, con el fin de hacer más económico lo que se ofrece,.

RA: Según sus investigaciones, el ciclo de innovación tiene un promedio de 7 años, ¿de qué forma se puede aprovechar este ciclo eficientemente?

LMH: Lo que hemos visto es que los productos o servicios suelen tener una curva de decaimiento cada seis o siete años.

´

´

7

análisis

Esto requiere que en algún momento se deba parar para reparar lo que se ha estropeado o para reinventar la forma de trabajar temas tan importantes como el modelo de negocio o el comercial. Este es un proceso que debe ser visto como una gran oportunidad para hacer equipos y pensar en cómo nos requiere el mercado, qué vamos a diseñar, cómo la vamos a articular y de qué forma lo vamos a implementar.

Sin embargo, ajeno a este periodo de tiempo, para innovar el mercado nos brinda señales sobre el comportamiento de clientes buenos, que por alguna razón han desertado del producto o servicio, y de competidores con un modelo de negocio estructurado, que pueden estar ganando mercados.

RA: A nivel de direccionamiento para la innovación, ¿por qué es importante rotar a los directores del negocio en las diferentes áreas de la empresa?

LMH: En las empresas, cuando adquieren un cierto tamaño, tendemos a que las personas tengan un conocimiento muy específico de su área, con una visión funcional. En otras palabras, sin una cultura de colaboración. En el momento en que existe la rotación entre líderes, jefes o coordinadores, estos van adquiriendo una visión de conjunto sobre el negocio, no solo en principios sino en procesos, métricas y objetivos.

A su vez, abre un espacio para que los ejecutivos antepongan el bien de la empresa antes que el de su área.

RA: ¿Cuál es el papel de las áreas de talento humano en la alineación organizacional hacia la innovación?

LMH: Al final del día, el elemento que hace que una empresa sea sana son las estrategias y operaciones que desde el área de RR.HH. se desarrollen para la alineación de las personas con el resultado del negocio, donde la innovación es clave para el crecimiento y el desarrollo. La función de Talento Humano es crear una cultura donde la creatividad se dé en forma individual y colectiva, y a su vez que trabaje con herramientas como bancos de ideas y métricas de seguimiento.

Sin embargo, es importante tocar el tema de movilizar el espíritu de las personas hacia el objetivo, que no es una

Reinventarse cada 7 años EFECTIVIDAD

C ALTA

A Crecimiento - despejado - competitividad

Cambio Caos Decisiones

B Reinvención - Renacimiento

MEDIA

BAJA

D Declive - Negación realidad

TIEMPO

8

´

´

análisis

Impulsores del comportamiento innovador desde el área de Gestión Humana labor exclusiva de Gestión Humana, sino una responsabilidad de los líderes de la organización como responsables de los equipos.

Si queremos tener lo mejor de los colaboradores en términos de efectividad y compromiso es necesario ganar su corazón. Esto se logra escuchando a las personas, conociéndolas bien, haciendo que se sientan más valoradas y olvidándose de la manipulación que puede existir como resultado de conseguir la meta a toda costa o sin revisar el costo emocional del capital humano.

Finalmente, en concepto de Huete, lo que mueve a los empresarios y directivos hacia la innovación es la pasión por aprender y hacer cosas nuevas, además de un sentido de responsabilidad orientado a la solución de los muchos problemas que existen en la sociedad, que pueden ser vistos como acciones de Responsabilidad Social Empresarial, también conocido como sostenibilidad.

Cuando estas motivaciones son superiores a temas como la presión, el líder adquiere una visión periférica y completa de la realidad, en donde es mucho más probable que tome decisiones acertadas para el éxito del negocio y, especialmente, movilizando el corazón de los colaboradores hacia el logro.

Las recomendaciones para este propósito se dividen en tres indicadores principales: 1. Con los colaboradores: ÆÆIntegrar esta característica en los criterios de selección y contratación. ÆÆIncluir un indicador de innovación en las metas de desempeño. ÆÆReconocer el esfuerzo innovador a través de premios individuales.

2. Equipos de trabajo: ÆÆVincularlos con el enriquecimiento y mejora de productos o servicios. ÆÆCrear indicadores para metas de desempeño grupales. ÆÆReconocer por medio de premios a los equipos.

3. Organización: ÆÆCampaña de comunicación sostenida con el concepto de innovación y frente a la resistencia al cambio. ÆÆReconocimiento a personas o grupos por logros de sus unidades mediante resultados al innovar. ÆÆPromoción de la capacitación en temas de innovación.

´

´

9

Tema Central

Roles y responsabilidades de las

EST y¿Cómo usuarias: formalizar el contrato de servicios?

Por: Redacción Revista Acoset

Conocer la ley, establecer reglas claras y privilegiar la calidad del servicio frente a la tarifa son algunas de las consideraciones para adelantar buenos negocios.

10

´

´

Tema Central

C

omo empresario reflexione: ¿Cuál es su balance de los contratos desarrollados con compañías usuarias? ¿Conocen a profundidad el objeto de su servicio? Lo cierto es que ante cualquier negocio que se desarrolle entre las Empresas de Servicio Temporal (EST) y las usuarias, cada una de las partes deberá entender muy bien las responsabilidades propias de la actividad pactada, para que al final exista una relación comercial gana-gana.

No hay que olvidar que lo importante y definitivo es lo que quede registrado en el contrato.

Son varias las consideraciones que se deben tener en cuenta al momento de realizar el contrato de prestación de servicio temporal: ¿quién debe asumir el pago de salud, seguridad social y riesgos laborales? ¿Para qué actividad se está contratado al trabajador en misión? ¿La actividad contratada es catalogada como riesgosa para el trabajador? Estas y algunas otras inquietudes son las que deben quedar claramente establecidas en la parte contractual que realicen las dos empresas.

Al respecto, Miguel Pérez García, presidente ejecutivo de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicio Temporal (Acoset), señala que las empresas de servicios temporales envían a las dependencias de sus usuarios a los trabajadores a realizar la tarea o servicio contratado por ellos. La empresa usuaria se desentiende de todos los aspectos del trabajador en misión y por allí empiezan los problemas.

“La compañía contratante puede argumentar: ese trabajador no es mío, es de la empresa de servicios temporales. Premisa que es cierta. Sin embargo, lo que no es cierto es que el usuario no tenga ninguna responsabilidad respecto a ese tra-

bajador, ya que está realizando su labor en la sede del usuario y tiene una delegación subordinada. El usuario le está dando órdenes, directrices y orientaciones en cuanto a tiempo, modo y lugar de la actividad que realiza”, anota el dirigente gremial.

Lo anterior implica que la empresa usuaria sí tiene una serie de responsabilidades que debe conocer al momento de la negociación frente al trabajador enviado en misión.

Sobre el tema se consultaron a varios directivos de empresas de servicios temporales en el país. En el departamento del Valle expresaron que el aprendizaje sobre la contratación con las usuarias les ha dejado experiencias que en muchos casos han resultado onerosas para las EST. “Ha sido muy duro y costoso, pues las consecuencias son económicas y finalmente conllevan a la pérdida del cliente, pues los negocios que no son de gana-gana, nunca terminan bien”, anota una de las directivas.

Pero de esas experiencias se aprende y es precisamente el caso de los empresarios con sede en Bogotá para quienes la asesoría ha sido fundamental en los temas contractuales: “Hemos manejado un formato de contrato que venimos perfeccionando, las dudas las hemos consultado directamente con Acoset de quienes recibimos muy buena retroalimentación”, indica uno de los directivos encuestados.

Hay que conocer la ley Para poder realizar la contratación de trabajadores en misión es indispensable que tanto la EST como la usuaria conozcan la ley para poder definir los puntos que deben incluirse en la relación contractual que establezcan. La Ley 50 de 1990 en su artículo 81 indica que los contratos deben tener las siguientes características:

En el departamento del Valle expresan que el aprendizaje sobre la contratación con las empresas usuarias les ha dejado experiencias que en muchos casos han resultado onerosas para las EST.

´

´

11

Tema Central

El no tener clara la relación comercial Usuaria-EST ha generado equívocos que han convertido, en no pocos casos, la figura del servicio temporal en una respuesta extremadamente rígida ante las exigencias de las usuarias.

1 2 3

Constar por escrito.

Hacer constar que la empresa de servicio temporal se sujetará a lo dispuesto por la ley para efectos del pago de salarios, prestaciones sociales, horas extras, recargos diurnos y nocturnos, dominicales y festivos.

Especificar la compañía aseguradora, el número de la póliza, vigencia y monto, con lo cual se garantiza el cumplimiento de las obligaciones laborales de las empresas de servicios temporales con los trabajadores en misión.

4

Determinar la forma de atención de las obligaciones que en materia de salud ocupacional se tiene para con los trabajadores en misión, cuando se trate de las circunstancias establecidas en el artículo 78 de la presente ley.

El artículo 78 precisa que la empresa de servicios temporales es responsable de la salud ocupacional de los trabajadores en misión, en los términos de las leyes que rigen la materia para los trabajadores permanentes. Pero aclara que “cuando el servicio se preste en oficios o actividades particularmente riesgosas, o los trabajadores requieran de un adiestramiento particular en cuanto a prevención de riesgos, o sea necesario el suministro de elementos de protección especial, en el contrato que se celebre entre la empresa de servicios temporales y el usuario se determinará expresamente la forma como se atenderán estas obligaciones. No obstante, este acuerdo no libera a la empresa de servicios temporales de la responsabilidad laboral frente al trabajador en misión”.

12

´

´

Este punto es definitivo cuando se trata de dirimir la responsabilidad en caso de un accidente laboral por parte del trabajador en misión. Hay que hacer claridad en torno a la función que va a cumplir ese trabajador en la compañía usuaria, porque si dentro de la subordinación que ejerce la empresa contratante se le exige al trabajador realizar otro tipo de función, será total responsabilidad de ese empresario lo que pueda sucederle al trabajador en misión en caso de que llegue a producirse un accidente.

El desconocimiento de estos roles a la hora de firmar los contratos entre las EST y las usuarias generan inconvenientes. Según lo reveló una empresaria, tan solo el 15% de las empresas conocen el rol que deben tener. Para contrarrestar esta situación la compañía invierte en educación y recurre a quienes conocen del tema para solucionar conflictos.

“La educación es la mejor inversión. Por ese motivo nos hemos vinculado a las diferentes capacitaciones, seminarios, charlas y diplomados que brinda la asociación, que es el organismo que mejor conoce sobre este tema en el país”, anotó la directiva empresarial.

Pero también es importante que la usuaria conozca de estos temas y más lo referente a cuando se puede hacer uso de

tema central

una EST. Al respecto la Ley 50 también establece unos parámetros en su artículo 77, que indican que el servicio temporal de colaboración en la actividad de la usuaria, es decir, en lo que constituye su labor misional permanente u objeto social, se puede dar en tres casos, cada uno con su medida de temporalidad de un servicio específico y concreto que se da para cada caso o necesidad en particular: el primero, para labores ocasionales o transitorias del artículo 6 del Código Sustantivo del Trabajo; con límite de 30 días para cada servicio individualmente considerado. El segundo, para remplazos de personal en vacaciones, en uso de licencia y en incapacidad por enfermedad o maternidad, con límite de, lo que dure el

servicio de colaboración para el respectivo evento; y el tercero, que prevé a su vez tres situaciones: una, incrementos; dos, cosechas; y tres, servicios, considerándose para el caso de los incrementos situaciones originadas por producción, ventas o transporte, con límite para el servicio específico y concreto de los eventos que se presentan por esas causales, hasta seis meses prorrogables por seis meses más.

Nótese que la ley no se refiere a una temporalidad del trabajador en misión de la EST, ni a una relación laboral limitada en el tiempo para su contratación, por el verdadero empleador, que es la EST. El no tener claro este tema en la relación comercial usuarioEST ha generado equívocos graves que han convertido, en no pocos casos, la figura del servicio temporal en una respuesta extremadamente rígida, que no responde a la exigencia de recurso humano flexible permanentemente rotativo con todas las garantías de ley, para atender competitiva y armónicamente las fluctuaciones y dinámicas de los mercados en general.

Hay que hacer claridad en torno a la función que va a cumplir el trabajador en la compañía usuaria.

Tema Central

Esta también es una labor de acompañamiento y claridad, que deben hacer las EST a sus clientes.

Otra empresaria revela que gracias a que la organización cuenta con el sistema de gestión de calidad se tiene implementado un instructivo denominado Nuevo Cliente, que permite dejar claras las responsabilidades y deberes de las partes, así como el cumplimiento de procedimientos que establece la firma para garantizar calidad y eficiencia en la prestación de sus servicios, con el fin de dirimir cualquier controversia.

Tarifas vs. calidad del servicio Un problema que agrava la situación financiera de las EST y que va en detrimento de los servicios que se presta a las empresas usuarias es competir por la premisa de tarifa y no de calidad de los servicios, llevando a empresas con esta filosofía a problemas serios de iliquidez.

“Algunas empresas de servicios temporales no hacen bien los cálculos y por ganar un cliente o no perderlo, o competir con otra y ganarle una licitación, bajan demasiado los porcentajes. Como consecuencia les es difícil poder cumplir adecuadamente”, afirma Pérez García.

El dirigente agrega que los porcentajes bajos en la prestación de servicios temporales son graves porque pueden generar una situación de quiebra, incumplimiento o no rentabilidad para el negocio.

Entonces, la premisa debe ser vender un servicio de calidad que responda a las exigencias de un usuario o del mercado, que implica no solamente tarifas sino recurso humano de calidad y eficiente, y que la empresa de servicios temporales cuente con buena estructura, buena planeación y capacidad de respuesta operativa con el fin de cumplir las expectativas y lo correspondiente del acuerdo de servicio.

14

´

´

“Existen empresas de servicios temporales, incluso avaladas por el Ministerio de Trabajo –y esta es una alerta para las empresas usuarias–, que ofrecen tarifas irrisorias con porcentajes de 4%, 5% o 6%. Mucho cuidado, porque se pueden presentar sorpresas desagradables. Por ahorrar unos pesos se le pueden generar graves perjuicios y problemas”, advierte el presidente ejecutivo de Acoset, quien agrega que se debe hacer una negociación acorde a los requerimientos de la usuaria, pero sin que vaya en detrimento de la rentabilidad de la EST. De acuerdo con cifras de Acoset, los negocios en Colombia tienen una utilidad neta de entre el 35% y el 40%, mientras que las EST están por debajo del 1%.

Lo rescatable y destacable desde el punto de vista del gremio que reúne a las EST es que estas son muy cuidadosas al cubrir todas sus obligaciones laborales, porque es el fuerte de su actividad, es decir, en un negocio particular con un usuario prefieren perder para no salir mal en otros, además de cumplirle a los trabajadores en misión.

De todas formas el trabajador en misión se encuentra protegido gracias a que se tienen unas pólizas de garantía que la ley le exige a las EST, para garantizar el pago de salarios y las prestaciones sociales de los trabajadores.

La recomendación para el sector de las EST consiste en tener reglas claras frente a sus clientes y, mediante un contrato que contenga todos los aspectos legales necesarios, construir una relación productiva y de largo aliento, presentando y entregando un servicio de calidad y que genere rentabilidad, que en sí es el objetivo de cualquier empresa que tenga ánimo de lucro.

De igual manera, es una oportunidad para que las empresas usuarias privilegien la calidad sobre la tarifa y trabajen mancomunadamente con las EST para generar una relación armónica.

INTERNACIONAL

Visión de las empresas de

servicios temporales Por. Redacción Revista Acoset

en Latinoamérica

El sector de las Empresas de Servicios Temporales viene desarrollando una intensa labor de marketing en Latinoamérica, para dar a conocer sus servicios como generadoras de oportunidades laborales y estimuladoras del crecimiento económico.

E

n Latinoamérica existe un consenso que poco a poco viene transformándose en realidad: las empresas de servicios temporales como actoras de la formalización del empleo en los países y solución para aportar un recurso humano a tiempo y responder ante las exigencias productivas del mercado.

Y es que para los empresarios, que en días pasados se dieron cita en Panamá para el XI Congreso Latinoamericano de Empresas de Servicios Temporales, existen grandes posibilidades para el crecimiento del sector en Latinoamérica. De esta forma, los representantes de Brasil, Chile, Argentina, Perú y Colombia expresaron las acciones que desde ya están tomando con miras a posicionarse en sus diferentes países.

Brasil: “no hay miedo a la subcontratación, sino al desempleo” Vander Morales, presidente del sector en Brasil (SINDEPRESTEM), relató como el Gobierno del país viene trabajando en contra de la intermediación laboral ilegal que hacen las cooperativas al vulnerar los derechos de los trabajadores y destacó cómo se ha trabajado en la reglamentación de las tareas de subcontratación y actualización de la normativa que vigila al sector, conocida como la Ley 6019/74.

Para Morales existe una conciencia naciente en Brasil referente a la respuesta que deben hallar las personas en los servicios de empleo temporal, ya que lo visualizan como una respuesta efectiva ante el desempleo. En este sentido, las ac-

´

´

15

INTERNACIONAL

ciones que viene empleando el sector para dar a conocer sus beneficios han estimulado un acercamiento con entidades del Gobierno, académicas y privadas.

“Entre las actividades que hemos impulsado se destacan proyectos como las ferias de empleo, cuyo fin es reunir en un único espacio a las agencias de empleo y candidatos para la creación de oportunidades de trabajo con cualificación profesional, a través de trabajos conjuntos públicos y privados”, expresa el directivo.

Entre los resultados de las ferias que se han realizado en nueve ciudades se encuentran 22.000 cargos disponibles, un promedio de 62.000 participantes y más de 114 agencias de gestión humana.

Actualmente, el sector en Brasil recibe una facturación total de USD $37 millones al año y existen alrededor de 1’564.000 trabajadores en servicios especializados por mes, con una remuneración promedio de USD $606 mensual. Así mismo, hay 810.000 temporales por día, con un ingreso promedio de USD $512 al mes.

El trabajo temporal en el mundo 10,4 MILLONES DE TRABAJADORES TEMPORALES HAN SIDO CONTRATADOS EN 2010 USA South Africa Brasil Japan UK Germany France Colombia Australia Netherlands Italy Mexico Poland Canada South Korea Spain Portugal* Peru Belgium Hungary* Switzerland Austria Argentina Russia* Sweden Romania* Macedonia* Slovenia* Ireland Czech Republic Chile Norway Finland Denmark Slovakia* Uruguay* Bulgaria* New Zealand Greece Luxembourg Estonia Latvia Lithuania

16

´

´

308,250 208,000 197,000 132,350 114,000 99,000 90,682

87,000 87,000 85,000 81,848 68,000 68,000 66,000 63,000 62,000 60,000 50,000 48,959 48,000 35,000 32,000 31,689 21,811 21,649 21,227 18,500 16,237 8,000 7,567 5,000 4,300 3,000 2,500 2,110

520,000 514,190

2,584,000

967,000 965,000 960,000 880,000 793,000

Número

promedio diario de trabajadores temporales

Población de Sudáfrica

= 50 millones de habitantes Source: Ciett National Federations *Source: Ciett Estimate **Based on figures from 43 countries

Fuente: International Confederation of Private Employment Agencies

INTERNACIONAL

cambio y donde se destaca que como intermediarios laborales que contribuyen a la transparencia, los servicios privados de empleo ayudan a reducir las dos dimensiones del desempleo: el desempleo estructural, a través de la creación de nuevos trabajos y conocimientos; y el desempleo de fricción, asegurando un ajuste mejor y más rápido entre la oferta y demanda en los mercados de trabajo.

“El sector es un motor de creación de empleo y aumenta el abanico de oportunidades laborales disponibles. Contribuye al ajuste entre la oferta y la demanda para cada puesto concreto, atenuando el emergente desajuste entre el talento y la demanda y entre las distintas áreas geográficas”, indica el presidente de la FAETT, Roberto Giunchetti.

Como datos complementarios, el sector está cobijado con una normativa actualizada al año 2006 y cuentan con 400.000 personas trabajando.

Perú: “la alternativa para la formalización del empleo”

Argentina: “Conocimiento del entorno y estrategia de posicionamiento para generar confianza” La Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT) viene focalizando sus esfuerzos en dos frentes esenciales: conocer muy bien cuáles son las necesidades de las empresas usuarias (entorno que las rodea) e impulsar el conocimiento de sus servicios en diferentes sectores como respuesta a necesidades productivas.

La forma de trabajo de la Federación desarrolla un programa de relacionamiento con universidades, cámaras de empresarios, entidades profesionales, sindicatos, entes gubernamentales, legisladores y funcionarios judiciales, como focos de presentación de sus servicios y de generación de confianza.

Del trabajo con los grupos objetivos, la federación destaca el relacionamiento con las universidades, donde se focaliza en los estudiantes en sus diferentes etapas de vida, con el fin de desmitificar aquellos conceptos asociados que son negativos con esta forma de trabajo.

Así mismo, provee alternativas para personas que por su edad son rechazadas laboralmente, pero que por su conocimiento y experiencia pueden ser de alto valor para las organizaciones hacia el futuro.

Otro punto que se destaca en su estrategia es la aplicación de los lineamientos de la International Confederation of Private Employment Agencies, que impulsa la adaptación al

18

´

´

Actualmente la economía del país inca viene creciendo a un ritmo del 6%, sin embargo, y como contraste a esta realidad, alrededor de 75% de los 15 millones de trabajadores que generan este desarrollo se encuentra en la informalidad.

INTERNACIONAL

Las EST son actoras de la formalización del empleo y solución para aportar un recurso humano flexible en Latinoamérica.

Ante esta realidad, las empresas de servicios temporales cuentan con una oportunidad de alto valor, para incidir por medio de su gestión en la formalización de empleo. Para este año, se calcula que existen alrededor de 85.000 trabajadores en el sector.

Al igual que en otros países, “en Perú también se hacen intensas gestiones ante los diferentes sectores para que se comprenda el objetivo del servicio que las empresas de ser-

vicios temporales ofrecen, con el fin de proveer un empleo de calidad y con garantías para los trabajadores”, asegura Carlos San Román, presidente de la asociación en Perú (AETT).

De igual manera, se busca que las autoridades del país dejen regular en iguales proporciones a las empresas de servicios temporales y a las compañías que se especializan en outsourcing, ya que sus objetos de trabajo son muy diferentes.

Chile: “entregar un servicio con excelencia” En el país austral la figura de las empresas de servicios temporales viene tomando fuerza como solución directa al desempleo del 5%. La forma principal de trabajo de esta aso-

ciación es la de darse a conocer con los posibles clientes, así

Seis tipos de entorno donde operan las Agencias Privadas de Empleo Importantes sub-grupos basados en matices de cada uno de los Sistemas Sociales

Tipo de mercado

Países Europa

1

Impulsado por el mercado

Basado en el Diálogo Social

No Europeos

2

Europa Occidental

3

Nórdicos

4 5

Impulsado por el Legislador

Asia Europa Occidental

Mediterráneos Europa

6

Mercados Emergentes

América Latina Asia

Características del entorno

• Reino Unido • EE UU, Australia, Nueva Zelanda

• Rápido desarrollo de las APE’s, con una apreciable caída durante la crisis • Ambiente regulatorio abierto, con limitadas restricciones • Economías liberales que favorecen la flexibilidad sobre la seguridad

• Paises Bajos • Suiza, Austria, Alemania

• Alto grado de penetración de las APE’s en mercados relativamente maduros • Moderadamente reguladas, combinando flexibilidad y seguridad • Mercado de trabajo organizado y regulado mediante Negociación colectiva entre los agentes sociales

• Suecia, Noruega, Dinamarca, Finlandia

• Históricamente baja penetración de APE’s y lento desarrollo del sector • Excepcional sistema económico y social Nórdico

• Japón

• Por lo general, economías liberales pero que valoran enormemente la seguridad y los retos sociales

• Francia, Bélgica, Luxemburgo • España, Italia, Grecia, Portugal • Europa del Este • América Latina • India, China

• Penetración dependiendo el desarrollo del sector • Altamente regulados, priorizando la seguridad por encima de la flexibilidad • Mercados de trabajo históricamente con alto desempleo en comparación a los países integrados en el grupo “Basado en el Diálogo Social“ • Sector naciente con APE’s reconocidas por ley muy recientemente • Políticas regulatorias aún en desarrollo • Políticas económicas y dinámicas de mercado aún en evolución

Fuente: Estudio Adaptarse al Cambio, elaborado por la International Confederation of Private Employment Agencies, con apoyo del Boston Consulting Group

´

´

19

INTERNACIONAL

como establecer la reglas del juego con respecto a la prestación del servicio y el alcance de la protección a los trabajadores, la cual recae exclusivamente en el cliente.

Como forma de adaptación a la cultura del empresario chileno, explica Claudia Alberttini, presidenta de AGEST, la asociación de empresas temporales gestiona el trabajo entre sus afiliados enfocado en altos estándares de calidad para la prestación del servicio por medio de certificaciones.

Para atender mejor estos requerimientos se constituyó una mesa laboral donde se intercambian mejores prácticas y se asesoran a los clientes.

Entre los conceptos que impulsan las empresas del sector está el posicionamiento de que “el trabajador temporal tiene un empleo en el que puede desarrollarse profesionalmente en diversas empresas, adquiriendo experiencia y amplios conocimientos”, indica Flores.

Colombia: “claridad en el alcance de la prestación del servicio con los clientes” De acuerdo con el último Informe Estadístico del Servicio Temporal en Colombia para el año 2011, que fue presentado por el Observatorio del Mercado Laboral de Acoset, el sector presenta una respuesta positiva frente al fenómeno de la intermediación laboral ilegal en el país. Así las cosas, para el año en mención, 564.390 trabajadores en misión celebraron 1.462.586 contratos laborales, para un promedio de 2,5 contratos por trabajador en el país, cifra que refleja la buena utilización que los empresarios de diferentes sectores económicos están dando a la temporalidad y la consolidación de la actividad por parte de las EST. El perfil de la mayoría de los trabajadores es de jóvenes de entre 25 y 35 años, con formación técnica y tecnológica.

Así mismo, el sector del servicio temporal en el año 2011 representó el 7,52% de los trabajadores formales en nuestro país, cifra que está dentro de los estándares mundiales de la contratación mediante el sistema de colaboración temporal en la actividad del usuario prestado por las EST. Ante este panorama y con miras a prestar un mejor servicio con las empresas usuarias, Juan Fernando Jiménez, miembro de la Junta Directiva de Acoset, expresa que debe existir mayor claridad entre el alcance de la prestación de los servicios de las EST, frente a lo que los usuarios demandan, entre lo que se encuentra: personal in house, dotaciones, infraestructura física, salud ocupacional, incapacidades y responsabilidad legal laboral.

Hacia el futuro se deberá trabajar por consolidar el sector de las empresas de servicios temporales en una coyuntura como la del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, donde se reconoce a las EST como las únicas autorizadas para hacer intermediación laboral legal en Colombia.

20

´

´

EE. UU.: “un sector promotor de sus propios servicios” Según Richard Wahiquist, director ejecutivo de la American Staffing Association, la tendencia en Estados Unidos gira en torno a la necesidad de los empleadores de buscar más colaboradores temporales, ante la falta de planes efectivos de retención de talento. Se calcula que actualmente el 78% de los gerentes de las compañías en EE. UU. ve con preocupación la fuga de talento.

La tendencia hacia la búsqueda de más empresas de servicios temporales se acentúa, de acuerdo con Wahiquist, con lo que ocurrió después de la Gran Recesión, que inició en diciembre del 2007 y terminó en junio del 2009, y donde 8 millones de personas perdieron su empleo. Después de tres años de recesión, la industria de servicios temporales creó más empleos que otras en América, con alrededor de 786.000 cargos.

Actualmente, los ingresos de la industria de servicios temporales en el país del norte ascienden a un aproximado de 109,7 billones de dólares.

Entre los factores que se han convertido en reto para la Asociación se encuentra el manejo de los sindicatos, quienes impulsan que los colaboradores de las compañías vayan a trabajar con ellos, ya que infieren problemas de estabilidad laboral con las EST. Sin embargo, la realidad es que las personas vienen confiando más en las empresas de servicios temporales –al conocer sus beneficios legales y de protección al trabajador–, que en los sindicatos estadounidenses.

selección y contratación

Tendencias y nuevas tecnologíasaplicadas a la selección de talentos Por: Redacción Revista Acoset

S

eguramente como Empresa de Servicios Temporales ha hecho inversiones para mejorar la búsqueda y atracción del talento que necesita para enviar en misión a las compañías usuarias. Podría preguntarse ahora ¿qué balance le reportan sus indicadores con respecto a este proceso? ¿Consigue a las personas idóneas o le es muy difícil? ¿Qué le reportan las usuarias?

Sea cual fuere la respuesta, es importante que valore su estrategia, bien sea para maximizarla o para ajustarla a sus necesidades. Para Tino Langner, presidente de World Bridge Partners y quien es experto en gestión y uso de herramientas electrónicas para la selección y formación de personas, muchas organizaciones hacen importantes presupuestos con el fin de comprar soluciones que les ayuden a ser más competitivos en la administración de personas, pero con regularidad terminan subutilizadas.

Y es que los métodos de reclutamiento de personal que se emplean actualmente no son los mismos que hace cinco años, ya que el tipo de colaborador ha cambiado. Ahora se tiene en el mercado a nuevos trabajadores, conocidos como la generación Y, a quienes se les selecciona gracias a temas como motores de búsqueda y redes sociales.

Partiendo de esta realidad, las siguientes acciones pueden ayudarle a confeccionar su estrategia de selección:

1 2 3 4

Coloque en su página web información sobre ¿por qué y para qué trabajar en su empresa?

Mantenga un banco actualizado de hojas de vida (físico y virtual para selección).

Compile tarjetas de contactos para hacer una campaña de referidos.

Tenga estadísticas sobre los cargos que más rotan e identifique los que son críticos para el resultado del negocio.

22

´

´

Tino Langner, presidente de World Bridge Partners, dio a conocer durante el XI Congreso Latinoamericano de Empresas de Servicios Temporales, realizado en Panamá, las herramientas que pueden aplicar las EST para mejorar sus procesos de reclutamiento y selección de candidatos.

selección y contratación

5

En la portería de la empresa ubique buzones y volantes sobre por qué trabajar en la compañía. Así mismo, puede dejar opcionalmente una pequeña encuesta para que el aspirante al cargo responda, por ejemplo, cómo contribuiría desde su rol al éxito y metas de la empresa.

6 7 8

Analice la opción de trabajar con fuentes de reclutamiento por cargo.

Genere modelos de entrevistas basados en competencias para los diferentes cargos.

Trabaje su posicionamiento como marca empleadora por medio de redes sociales globales y otras especializadas o de nicho.

Para Langner, si no hay una claridad con respecto a cómo posicionar la empresa, hay que comenzar por definir lo que la diferencia de otras, ya que las organizaciones deben saber lo que las hace especiales y lo que las distingue de las demás. La originalidad de la empresa es un elemento clave a la hora de atraer al mejor talento.

Así mismo, tener expectativas realistas, lo que significa que los encargados del personal tengan claro que están manejando seres humanos, con fortalezas y deficiencias en diferentes aspectos.

Esto indica aprender a mover al talento hacia el cargo que más se ajuste a sus competencias.

Búsqueda de candidatos ÆÆJob sites: funcionan como intermediarias entre la empresa que anuncia sus vacantes y la gente interesada que envía su currículo a estas compañías. ÆÆEmpresas que han desarrollado sitios de Internet propios: la mayoría de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos poseen en sus páginas acceso directo para recoger hojas de vida. ÆÆConsultoras en reclutamiento: generalmente especializadas en determinados segmentos de perfiles laborales, que cobran un porcentaje del paquete anual del empleado o una tarifa a la empresa usuaria de sus servicios. Operan tanto física como virtualmente. ÆÆRedes sociales: vienen convirtiéndose en canales de acercamiento entre las empresas y los candidatos, especialmente aquellas redes que se encuentran segmentadas por especialidad. ÆÆEntrevistas por Internet: se utilizan para ahorrar costos en los procesos de selección, por temas como tiempos y distancias geográficas. Para su uso las organizaciones desarrollan unos cuestionarios básicos o especializados de acuerdo con el perfil del candidato.

Estrategia en redes sociales Según un informe de la revista especializada M2M, existen varios factores que impulsan el uso de las redes sociales a favor del crecimiento de la compañía. El primero tiene que ver con tener un objetivo claro, ya que cada red cuenta con una función diferente y es importante determinar qué se quiere lograr exactamente con su uso.

Así mismo, hay que romper los prejuicios organizacionales, ya que frecuentemente la brecha generacional entre jóvenes y adultos origina que estos últimos consideren que estar en las redes sociales es una pérdida de tiempo. Por el contrario, hoy por hoy son canales estratégicos para hacer mercadeo y posicionamiento.

Otro aspecto básico es el de establecer la dirección de los contenidos, ya que es vital tener claro qué se va a decir y por qué, así como identificar la mejor opción para el negocio, por ejemplo,

´

´

23

selección y contratación

Twitter es unidireccional. Si uno quiere, puede solo enviar un mensaje y no aceptar los que lleguen. Esto es muy efectivo para empresas que quieren lanzar promociones puntuales.

Ejemplo: el menú del día en un restaurante específico.

No hay que olvidar el capital humano y para ello es importante un community manager. Y es que uno de los errores más frecuentes cuando las compañías entran a las redes sociales es dejarle esa responsabilidad a una persona que si bien tiene habilidades tecnológicas, no tiene el criterio para medir el impacto y dimensión de cada palabra que se dice en la web.

Esto explica la importancia de tener una persona idónea o que esté especializada en ese cargo.

Para entender mejor la dinámica de esta tendencia, una reciente encuesta del portal Gestionhumana.com demostró que Colombia no ha escapado al direccionamiento de redes sociales como estrategia de posicionamiento de marca como empleador, para procesos de reclutamiento y en la promoción de productos y servicios, al punto que el 73% de las compañías tiene planeado aumentar y fortalecer sus acciones en esta actividad, frente a un 27% que planea mantenerse con las inversiones realizadas este año.

Entre los datos que se resaltan se encuentra que el 36% de los encuestados utiliza las redes sociales en los procesos de reclutamiento y selección de candidatos, un 18% en gestión del conocimiento, otro 16% para reputación corporativa, un 13% para actividades de engagement o compromiso, otro 9% para marketing interno y un 8% para manejo del cambio.

De igual manera, los procesos donde menos se utilizan redes sociales son mercadeo interno y manejo del cambio. Así mismo, el 39% del total de las organizaciones indica que tiene una estrategia en redes sociales definida. Otros datos relevantes de la encuesta son:

• 51% de las compañías cuenta con una persona dedicada exclusivamente al manejo de redes sociales.

• 25% de los encuestados indica que el área que lidera las actividades de redes sociales es mercadeo, seguido con el 23% por gestión humana.

• 42% de las organizaciones utiliza las redes sociales para impulsar su marca como empleador.

• 28% de las organizaciones indican que las áreas de mercadeo y de gestión humana son las que deben tener la responsabilidad de realizar y establecer las políticas de uso de redes sociales.

• 31% de las organizaciones tienen y utilizan indicadores para medir las actividades de las redes sociales.

• 73% de las compañías tiene planeado aumentar y fortalecer sus acciones en las redes sociales.

Panoramas como el anterior son un reflejo de lo que viene ocurriendo en la cultura organizacional de nuestro país, con el uso de herramientas tecnológicas e Internet. En temas como la selección su uso es de vital importancia para las EST, ya que representan una reducción de hasta un 75% de los costos y de un 40% de tiempo invertido en relación con los métodos tradicionales. Ahora, la decisión de emplear estos beneficios en pro de la productividad de las EST depende exclusivamente de sus líderes empresariales.

¿Qué área debe tener la responsabilidad de crear la política de uso y de dirigir la estrategia de redes sociales?

30% 20%

28%

27% 21%

10%

12%

7%

Comunicaciones

Jurídica

3%

2%

Logística

Servicio al cliente

0%

Mercadeo

Gestión Humana

Tecnología

Fuente: Encuesta Redes Sociales, Gestionhumana.com

24

´

´

actualidad

La evolución de la administración de negocios en las EST Por. Redacción Revista Acoset

Las Empresas de Servicio Temporal vienen adaptándose a nivel estratégico y operativo para cumplir con los requerimientos del mercado y ser más competitivas, especialmente en selección de talento humano, tecnología, sostenibilidad y certificaciones de sus procesos.

L

os cambios en la legislación, los requerimientos cada vez más especializados de las empresas usuarias y la optimización de los recursos en un sector en donde el margen de ganancia es bajo hacen que las gerencias de las empresas de servicio temporal canalicen esfuerzos en busca de mayor eficiencia, productividad, rentabilidad y resultado.

Son diversos los caminos que exploran las Empresas de Sercvicios Temporales para marcar diferencia en el mercado, pero en general la inversión tecnológica, el fortalecimiento del talento humano y un buen trabajo por procesos son los focos seleccionados, teniendo en cuenta que en su gran mayoría las EST llevan una larga trayectoria en el servicio que prestan.

“Es básico hacer una buena selección acorde con las competencias requeridas por cada una de las empresas cliente”, comenta un alto directivo de una EST bogotana, para quien las capacitaciones, especialmente los diplomados, son muy importantes, ya que en la medida en que el trabajador en misión esté motivado y entrenado las cosas irán por buen camino.

Por esta misma línea va el trabajo donde otras EST se han enfocado en la calidez organizacional: “Queremos que nuestros colaboradores tengan el agrado de trabajar con nosotros. Tenemos casos de personas que han estado 10 años desempeñando un mismo cargo en diferentes empresas como trabajadores en misión”, expresa una directiva. Para estar más cerca de ellos, optimizando tiempo y recursos, esta EST cuenta con un portal para que desde allí los empleados consulten información sobre salud, pensiones, riesgos

26

´

´

actualidad

laborales y puedan imprimir certificaciones, lo que además redunda en ahorros de papel contribuyendo de paso con el medioambiente.

Así mismo, otras compañías han implementado un trabajo de prevención en salud ocupacional: “Nuestra cultura gerencial se dirige a ver desde cada perfil a qué riesgo o a qué peligro está expuesto y, sobre el resultado, se hace una inducción que permite minimizar el impacto de accidentalidad laboral”, revela otra gerente, quien añade que a la par realizan gestión del talento humano para contar con competencias, descripción de cargos y perfiles acordes con los requerimientos de las compañías usuarias.

Este mismo énfasis de la gestión por procesos lo han adoptado otras Empresas de Servicios Temporales que trabajan en la certificación de los procesos y bajo este esquema pueden tener una selección acorde con las competencias que solicita cada una de las empresas usuarias.

Sin duda uno de los aspectos que interesa a todas las EST es la actualización tecnológica, por cuanto contribuye a dinamizar el negocio, permite ahorros en tiempo y personal, además de acceso rápido a un mundo ya globalizado. Sin embargo, las empresas deben realizar inversiones de acuerdo a su flujo de caja y a las necesidades que les marcan sus clientes.

Otra EST, que por su naturaleza pertenece a una multinacional en el suministro de personal, cuenta con el respaldo para hacer inversiones y mantener actualizado su banco de datos de candidatos: “Tuvimos una empresa recientemente a la que le debimos suministrar 1.050 cargos para los cuales requerimos una base cercana a las 100.000 personas y fue a través del alquiler de servidores en la nube que pudimos cumplir nuestro objetivo”, indica el director financiero y administrativo de la compañía.

Además, agrega que la era digital tiene gran impacto en el sector de las EST, ya que el reclutamiento y la selección de personal ya está en las redes sociales: “Vamos en camino de realizar entrevistas virtuales, lo que genera mayor velocidad en tiempo y menos personal y espacio físico para realizar este proceso”, anota el directivo.

La rapidez con la que se mueven las empresas, los altibajos de la economía y la flexibilidad que tengan las EST para apoyar a las usuarias en esos momentos son fundamentales para que desde las administraciones se formulen nuevas iniciativas encaminadas a ofrecer mejores servicios en un menor tiempo y con calidad representada en un talento humano calificado y especializado que permita el crecimiento, el cual es el principal objetivo de las EST en nuestro país.

Gestión por procesos, otro de los focos Cumplir con las normas legales establecidas y una política de calidad que mida permanentemente la gestión, a través de su sistema de gestión de calidad, es una de las formas en que las EST trabajan para ser más competitivas y rentables.

“Ser una empresa vigilada y certificada nos permite participar en los diferentes procesos como EST, tanto a nivel privado nacional e internacional, como en la contratación pública cuando así se ha hecho necesario”, anota un directivo, para quien el seguimiento de los procesos mediante visitas de servicio a las usuarias, con el fin de recibir la percepción del servicio de los directivos, sumadas a las visitas periódicas de la delegada de servicio al cliente, logran un mejor bienestar y desarrollo del trabajo hacia el interior de la organización contratante o usuaria.

´

´

27

Informe especial

radiografía del sector salud en Colombia Una

Por: Claudia María Sterling Posada. Abogada especializada en Seguros y Seguridad Social. Catedrática de varias universidades en Colombia.

C

uando se expidió la Ley 100 de 1993 y en el momento en que comenzó su reglamentación, lejos estábamos de imaginar la catástrofe en la que se encuentra sumido el Sistema de Seguridad Social en salud en la actualidad. ¿Cómo fue posible que a lo largo de los años llegásemos allá?, y lo más importante, ¿de qué forma salvar el sistema?, parecen las preguntas de nunca acabar.

Lo cierto es que el problema surgió con el financiamiento propuesto por la ley para los planes de beneficios contributivo y subsidiado. Se esperaba que con los dineros recaudados por cotizaciones del régimen contributivo se lograra financiar parte importante del régimen subsidiado. Sin embargo, no ocurrió así, ya que las previsiones según las cuales las dos terceras partes de la población que se encontraría afiliada al régimen contributivo financiarían a una tercera que se encontraría en el régimen subsidiado, no se hizo realidad.

En otras palabras, lo que ocurrió fue justamente la proporción contraria y el empleo formal no ha alcanzado a subsidiar el esquema del desempleado o empleado informal con ingresos inferiores a un (1) SMLMV. Ahora bien, continuó gestándose un problema con el primer Plan de Beneficios que se adoptó en el país a través del Acuerdo 8 de 1994 del entonces Consejo Nacional de Seguridad Social en salud, máxima autoridad en la materia en aquella época.

Este POS, cuyo detalle se adoptó a través de listados explícitos de servicios y medicamentos cubiertos plasmados en la Resolución 5261 de 1994, más conocida como MAPIPOS, era prácticamente el mismo listado del Plan del ISS del año 1977. Es decir, en 1994 se adoptó ya un plan obsoleto con 15 años de antigüedad.

Desafortunadamente, a pesar de que la misma Ley 100 establecía que el nuevo POS no podía ser inferior al plan del ISS, este nuevo plan traía un artículo, el famoso artículo 1, en don-

28

´

´

breve

de se determinaba todo lo contrario a lo que el Manual del ISS preceptuaba, el cual enuncia que si los insumos o dispositivos requeridos para un procedimiento no se encontraban descritos expresamente en el Plan, se entendían excluidos. Ese fue el origen de las famosas “zonas grises” que aún hoy existen en nuestro actual POS del Acuerdo 29 de diciembre de 2011.

Tanto la falta de actualización del POS, como esas zonas grises (indeterminaciones de coberturas del POS), han dado lugar al cúmulo absurdo de tutelas que actualmente subsiste, aunado a las limitaciones que para prescripción de medicamentos trajo el POS del Acuerdo 29, el cual no le permite a cualquier médico prescribir medicamentos, sino que limita gran parte de los mismos a las prescripciones de especialistas o solo para ciertas patologías o eventos determinados.

Es imperativo entonces el viraje de un POS por procedimientos a un POS por patologías, con guías mínimas de procedimientos basados en Medicina Basada en la Evidencia (MBE), con lo cual se respetaría el principio de autonomía del profesional de la salud, pero no de forma ilimitada, sino con base en la eficacia de lo prescrito.

La situación siguió agravándose para el sistema con el Decreto 1485 de 1994, que en el artículo 14 les impedía e impide en la actualidad a los enfermos de alto costo trasladarse de EPS sino hasta después de dos años de culminado su tratamiento.

Lo anterior generó que los enfermos de alto costo se pudieran trasladar de EPS, y que el ISS y ahora Nueva EPS y Caprecom continúen sin una dilución adecuada del riesgo en salud, soportando los costos de los pacientes crónicos con mayor demanda de servicios en el país.

Las explosión de múltiples EPS, sobre todo en el régimen subsidiado, contribuyó a que de forma antitécnica se permitiera la operación de pequeños conglomerados, que no podían dar aplicación a la “ley de los grandes números”¹ , presupuesto importante para la adecuada dilución del riesgo en

Informe especial

En nuestro país, hay un claro diagnóstico sobre la escasez de médicos especialistas y subespecialitas. cualquier sistema de aseguramiento social.

Todo lo anterior sin contar con el alto grado de corrupción y alto grado de politización que se presentó en las llamadas ARS (hoy EPS del subsidiado). La limitación de la integración vertical –generada por abusos de ciertas EPS– ha contribuido a un estancamiento en la construcción de las IPS. Colombia es un país que, de conformidad con las últimas estadísticas de la OMS, tiene déficit de médicos y de camas, en comparación con regiones similares. Restringir la construcción de las mismas a quien gestiona el riesgo en salud puede constituir una barrera de acceso legal y real a los servicios de salud que requiere el país.

La ausencia de un plan de salud pública (el anterior se venció en diciembre 31 de 2011) y el comienzo tardío de su construcción concertada (las reuniones de concertación comenzaron solamente hasta este año 2012 cuando el plan ya había vencido) han dejado al país sin metas².

La falta de normas de habilitación para que las EPS gestionen el riesgo en salud, con indicadores serios y líneas de base adecuadas, ha contribuido a que la percepción de la comunidad en relación con las EPS sea la de meros intermediarios financieros, cuando la realidad es que en cualquier sistema del mundo debe haber algún actor, que gestione el riesgo en salud y que impida la predación de recursos del Estado por parte del prestador de servicios tanto privado como público, en atenciones que no cumplan con los lineamientos mínimos de un sistema obligatorio de garantía de calidad.

La realización de los estudios de la UPC ha estado afectada por la ausencia adecuada de información. Las bases de datos que deberían provenir directamente del prestador de servicio en el Registro Individual de Prestación de Servicios en Salud (RIPS) para que se elabore un adecuado estudio de frecuencia de uso, que no solamente incluya a la población asegurada en las EPS, sino a la aún no asegurada.

Lo anterior se debe a que el envío de dicha información no es un requisito necesario para el pago a dichos prestadores y hasta que no lo sea, el país no podrá contar con información confiable que le permita un adecuado cálculo de la prima del aseguramiento, sea que al final se defina como pública, privada, múltiple o única.

Otro de los problemas que aquejan a nuestro sistema es la fragmentada vigilancia del sistema de salud. Si bien, tanto

la Superintendencia Nacional de Salud como las secretarias de salud territoriales y diferentes entidades (Superintendencia de Industria y Comercio, Invima, Personerías, Defensoría del Pueblo, Procuraduría, Contraloría) tienen funciones de vigilancia sobre diferentes aspectos y actores del sistema, esta se ejerce de manera fragmentaria, no unificada, con grandes carencias de personal técnico que pueda definir una línea única de inspección, vigilancia y control.

Debe pues propenderse por un sistema único de vigilancia para el sistema en donde todos los entes vigilantes confluyan.

El problema mayúsculo que se va a presentar para las nuevas generaciones es la escasez de recursos humanos en salud, respecto de lo cual puede decirse que es una de las principales causales de interposición de tutelas contra las IPS, ESES Y EPS del régimen contributivo y del subsidiado.

Todas aquellas tutelas catalogadas como “tutelas por servicios POS” corresponden en su mayoría a tutelas interpuestas por usuarios para obtener una prioridad en la oportunidad en la atención. El recurso humano en salud escasea no sólo en Colombia, sino en el mundo. En la edición del periódico El Tiempo, del domingo 28 de octubre de 2012, la doctora Margaret Chan expresa su preocupación por la escasez de personal médico en el mundo y en nuestro país, ya que hay un claro diagnóstico sobre la escasez de médicos especialistas.

Esta tendencia está reconocida por el mismo Ministerio en su borrador de Políticas de Talento Humano en Salud, colgado en su página web desde mayo de 2012, pero aún no expedida.

Es increíble que Colombia sea uno de los pocos países en que al médico que esté haciendo su especialización no se le permita ni trabajar ni devengar salario alguno, lo que en ultimas ha significado que especializarse implica pauperizarse, empobrecerse, cuando lo que requerimos es especialistas y

¹ En seguros se afirma que a mayor número de personas aseguradas habrá una mayor dilución del riesgo. ² Si bien el Ministerio mediante Circular 05 de 2012 prorroga el decreto del Plan de Salud Pública –los decretos no pueden prorrogarse por circulares de inferior categoría–, dicha circular jamás fue publicada en el Diario Oficial y en su lugar sí se encuentra una circular con igual número, relacionada con embarazo y maternas.

30

´

´

informe especial

subespecialistas motivados, que puedan ejercer lo que aprenden devengando una suma digna del servicio que le prestan a la comunidad en la que trabajan.

De otro lado, los estrictos requisitos del Ministerio de Educación en materia de especializaciones asistenciales en salud ha sido un obstáculo casi que insalvable, y la fuerte presión al parecer ejercida por parte de las sociedades científicas para evitar un numero mayor de especialistas continúan siendo grandes obstáculos de superar para lograr un adecuado número de especialistas y subespecialistas en el país.

En relación con las cooperativas de trabajo asociado, la que fuera una novedosa iniciativa de los mismos médicos especialistas para mejorar su flujo de caja resultó convirtiéndose en una pauperización de los ingresos a través de dichas CTA y de contratos sindicales guiados por algunas IPS y EPS, en desmedro de la dignidad del trabajador. Si bien se constituyen legislativamente en iniciativas válidas, la ejecución de las mismas, en muchos casos en detrimento de la dignidad del trabajo humanitario que desarrollan los profesionales de la salud, terminó por desprestigiarlas al punto que una de las exigencias del Tratado de Libre Comercio con EE. UU. fue precisamente el compromiso de su terminación.

La falta de intervención en los abusos de las farmacéuticas, que hubo entre 2002 y 2011 por efectos de las circulares expedidas por la Comisión Nacional de Regulación de Medicamentos del Ministerio de Comercio Exterior, implicó que el sistema, vía mecanismos de recobros de medicamentos no POS, asumiera costos que en algunos casos superaron más del 500% del precio del mismo medicamento en la región.

Una férrea y decisiva decisión de control de precios de medicamentos para aquellas patologías de mayor interés en el sistema debe ser la directriz a seguir, pues las utilidades de los laboratorios y mayoristas farmacéuticos definitivamente no se pueden dar a costa del detrimento de los escasos recursos de nuestro limitado sistema.

La evasión y la elusión no deben ser temas de menor interés, en la medida en que los grandes patrimonios personales de Colombia figuran en la calidad de beneficiarios del régimen subsidiado, empezando por los de la Bolsa de Valores de Colombia, por lo que es importante dotar a la Unidad de Gestión de Parafiscales y Pensionales (UGPP, la nueva DIAN de los parafiscales) con los elementos coactivos suficientes para hacer efectiva la tributación parafiscal en beneficio del Sistema de Seguridad Social en Salud (SGSSS).Finalmente llegamos al tema de lo no POS. Si el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud y la Comisión de Regulación en Salud hubiesen cumplido con su función legal de actualizar los planes de beneficios conforme los temas tecnológicos en salud evolucionaban, nunca se hubiera generado un problema tan severo como los famosos “recobros” de las EPS al Fondo de Solidaridad y Garantía (Fosyga), de servicios y medicamentos no cubiertos por el POS.

Y por ultimo, un tema espinoso, pero no menos importante: la “parafiscalidad”, donde ha habido desviación de recursos en algunas EPS. Para darle forma a esta afirmación, el dinero que reciben las EPS para la prestación del POS, dinero que se denomina Unidad de Pago por Capitación (UPC), tiene un componente administrativo que está entre el 8 y el 10% de dicho monto, pues no se concibe la prestación de un servicio de salud sin estructuras administrativas, lo cual ha sido ratificado en múltiples ocasiones por la Corte Constitucional.

Es por ello que no puede impedirse que con el gasto administrativo de la UPC se compren, por ejemplo, licencias de software y computadores, entre otros, con los que se efectúan las operaciones de autorizaciones de cobertura económica a cargo del SGSSS. Ello es lo que algunos entes de control están haciendo: impedir en las EPS la consolidación de estructuras administrativas racionales con el porcentaje administrativo de la UPC, con los consecuentes problemas de accesibilidad para la población afiliada.

Claramente no puede, como bien lo dice Camilo Jiménez en una reciente columna en el diario La República: “Nunca importa de quién es la culpa, importante son las soluciones…

Y esperamos encontrar un espacio para proponerlas… desde los errores cometidos… desde las experiencias vividas…”.

Como lo decía el Dr. Andrés Aguirre, que pertencer a la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas en el foro El Futuro de la Salud en Colombia, organizado por la Procuraduría General de la Nación y la Revista Semana: “No se trata de cambiar todo y botar al traste el actual sistema. Se trata de dejar intacto y mejor lo que funciona, y lo que no funciona cambiarlo y ponerlo a funcionar”.

Si es tan fácil identificar errores, ¿por qué es difícil implantar soluciones cuando hay medidas fáciles? El tiempo es ahora.

´

´

31

institucional

acoset realizó con éxito

Diplomado en Gerencia estratégica en Por: Redacción Revista Acoset

servicios Temporales

Con la participación de 161 personas finalizó el ciclo de Diplomados en Gerencia Estratégica en Servicios Temporales que Acoset en convenio de cooperación con el Sena realizó en Cali, Medellín, Barranquilla y Bogotá.

L

a experiencia, que logró fortalecer las relaciones de los empresarios quienes dejaron de lado la competitividad y se centraron en la calidad del servicio que ofrecen a sus usuarios como valor agregado de sus negocios, permitió profundizar en temas comerciales, de nuevas tecnologías, marco legal y procesos de reclutamiento de personal.

Los asistentes vieron la importancia de unión gremial en un momento de cambios en el mercado del trabajo, donde es necesario posicionar la actividad del servicio temporal como la única autorizada por la ley para el envío de trabajadores en misión a un tercero, reconociendo plena garantía de sus derechos laborales y liderando la flexibilización del recurso humano con la llegada de inversión extranjera y los TLC. El Dr. Miguel Pérez García, gestor de esta interesante iniciativa, invitó a los empresarios a que apliquen los conceptos adquiridos en su labor comercial diaria, pues es indispensable aclarar entre las empresas usuarias, trabajadores y empresarios en general que las empresas de servicios temporales son las únicas que pueden enviar trabajadores a terceros y que cualquier otra modalidad de intermediación laboral es ilegal.

32

´

´

PUBLIRrEPoRTAJE

El círculo virtuoso

de generar empleo formal Por: Alcides Vargas Manotas Presidente de Colfondos

Cualquier esfuerzo o reforma será estéril en seguridad social si Colombia no tiene la capacidad de generar empleo formal: las cesantías y las pensiones de las personas se nutren de la estabilidad y constancia en los aportes de los trabajadores.

F

Alcides Vargas Manotas, Presidente de Colfondos

Colfondos Pensiones y Cesantías

undamental en esta misión de formalización laboral son las Empresas de Servicios Temporales (EST).

Su labor permite a las Administradoras de Fondos y Pensiones como Colfondos, vincular mucha más población activa, con toda la importancia que representa para las personas proyectar su futuro.

Ese puente laboral entre empleadores y administradores de seguridad social que tienden las EST es determinante, por la relación intrínseca que debe presentarse entre empleo y seguridad social. Nosotros como AFP tenemos en estas empresas un aliado estratégico en el propósito de profundizar y ampliar cobertura.

La actual formalización del mercado laboral genera condiciones favorables para toda la economía. De igual manera,

En Colfondos estamos en capacidad de orientar, asesorar y brindar las herramientas necesarias para que el empleador cumpla con las obligaciones de seguridad social de sus trabajadores.

el ciclo productivo del país vive un momento crucial y se hace necesario aprovechar este escenario.

Acompañamiento En Colfondos estamos en capacidad de orientar, asesorar y brindar las herramientas necesarias para que el empleador cumpla con las obligaciones de seguridad social de sus trabajadores y, en ese sentido, venimos trabajando para brindarle instrumentos ágiles y eficientes.

Teniendo en cuenta que se aproxima la temporada de cesantías, la AFP ha dispuesto un selecto grupo de profesionales con el fin de brindarle asesoría y orientación en todo este proceso. Así mismo, ha fortalecido lo correspondiente a sus canales de atención y servicio para que los trabajadores reciban de forma oportuna estos recursos.

Reafirmamos nuestro apoyo y acompañamiento a los trabajadores colombianos y a las Empresas de Servicios Temporales.

Desde Colfondos continuaremos trabajando de la mano con las EST, con el fin de ofrecerle a más personas la posibilidad de acceder al sistema de seguridad social.

´

´

33

SOCIALES

Rotundo éxito en XI Congreso

Latinoamericano y XII Congreso Colombiano del Servicio Temporal y Usuarias – Panamá 2012

E

xtendemos nuestro más cordial agradecimiento a los 250 asistentes al evento más importante del sector de servicio temporal, realizado en recientes días en Ciudad de Panamá, en donde tuvimos la oportunidad de compartir con empresarios de la actividad de Sur América, Norte América, el Caribe y, por supuesto, Colombia.

Además el acompañamiento de todos nuestros fieles patrocinadores como son: Equidad Seguros de Vida, CM&M Asesores de Seguros, Comfenalco Cartagena, Simple S.A., Salud Total EPS, Famisanar EPS, Data Tecnología, Porvenir, Colsubsidio, Novasoft, Colfondos, Aportes en Línea, Comfama, Protección y Praxedes Group S.A.S.

Agradecemos a los conferencistas el haber participado de éste importante evento: a los Señores David Arkless, Richard Wahlquist y Tino Langner, al Doctor Luis María Huete y a los panelistas Latinoamericanos: Dr. Armando Leñero de México, Dr. Roberto Giunchetti de Argentina, Dr. Vander Morales de Brasil, Dr. Carlos San Román de Perú, Dra. Claudia Alberttini de Chile y, finalmente, al Dr. Juan Fernando Jimenez de Colombia.

El evento fue muy enriquecedor para todos los empresarios del sector que ven en éste encuentro anual la oportunidad de intercambiar experiencias y de compartir nuevos conocimientos con los demás empresarios. Las memorias están disponibles en www.acoset.org

Doctor Miguel Pérez García,

nuevo miembro correspondiente de la Academia Colombiana de Jurisprudencia

I

nformamos con beneplácito el nombramiento del Dr. Miguel Alberto Pérez García como miembro correspondiente de la Academia Colombiana de Jurisprudencia.

El señor Pérez García es Doctor en Derecho, Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad de Caldas, especializado en Docencia Universitaria de la Universidad Santo Tomás y cursa el doctorado en Derecho Constitucional de la UNED en Madrid-España.

Desde 1991 es Presidente de Acoset, donde ha adquirido importante reconocimiento por su conocimiento jurídico, político y empresarial del sector.

Ha participado en las mesas de trabajo de las Conferencias de la Organización Internacional del Trabajo,como Conse-

34

´

´

jero Técnico del grupo de empleadores, en los años 1996 a 1999, 2006, 2007, y 2009 a 2012.

Catedrático desde hace poco más de 20 años en las áreas del derecho constitucional y laboral. Autor de varias publicaciones e investigaciones en el área del Derecho Público y el Derecho Laboral. Miembro fundador de la Confederación Latinoamericana de Empresas de Trabajo Temporal y miembro del Consejo Directivo de Colsubsidio.

En 2010 el Senado de la República le concedió La Orden a la Democracia en Grado de Caballero, por su amplia trayectoria empresarial y sus incansables ideales que han convertido a Acoset en una Asociación líder en el sector de los servicios temporales.

Fotos: Manuel Pabón.

´

www.T Trabajos rabajos en Colombia.com

www.Trabajos en Colombia .com El

portal de empleo por y para

las empresas de

servicios temporales del país 1. Publique sus vacantes

- Publique sus ofertas de empleo - Administre sus procesos a través de carpetas - Cree sus procesos de selección

ia olomb os en C rabaj www.T ui abajo aq Busca tr o, oficio

2. Construya una gran base de datos

.com

- Comparta Hojas de Vida con otras EST - Filtre sus búsquedas - Encuentre candidatos

Buscar

r carg

Busca po

Ingresa

tu hoja

de vida

3. Administre sus procesos de selección

Ciudad a

Empres

Bogotá

DON

S.A VAPOR

.T S.A ora Ya E.S Coecs Lab

Cargo o Operari

ial nfidenc

Co

al upacion n oduccio as de pr Operari aderista Telemerc

Salud Oc

.T S.A

ora Ya E.S

Coecs Lab

Bogotá Bogotá Bogotá

+ + + +

- Aplique filtros para mejorar la búsqueda - Preseleccione candidatos según perfil - Cree una requisición

“Los aspirantes a un empleo contarán con las mejores vacantes, las mejores empresas y los mejores procesos de selección de las empresas de servicios temporales del país”.

Dr. Miguel Pérez Presidente ejecutivo

Síguenos en: Trabajosencolombia.com

Con la iniciativa de

Desarrollado por