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GUERRA POR CABEÇAS SETOR DE TECNOLOGIA NA ENCRUZILHADA. MÃO DE OBRA É ESCASSA E ASSEDIADA POR EMPRESAS ESTRANGEIRAS. OUTROS SETORES ESTÃO SOB AMEAÇA

EDIÇÃO

NOV 2022

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EDITORIAL

QUEM LIDERA QUEM NESTA ESCURIDÃO?

unca as empresas precisaram tanto de um líder interno quanto agora. Homens e mulheres inseguros estão ao volante, em um terreno desconhecido, turbulento e, por vezes, na escuridão de tempos difíceis. Quanto mais insegurança externa (inflação, juros altos, carga tributária ameaçadora, concorrência desleal...), mais um líder real é exigido para a empresa atravessar essa(s) tempestade(s). O desafio está posto: Um cenário acelerado de transformação e disrupção contínuas nos processos de produção, comunicação, comercialização, distribuição e pagamento, em um ambiente de baixo crescimento econômico, achatamento de renda do consumidor e de uma crise fiscal monstruosa (que já consumiu quase uma década da expansão do setor privado brasileiro e, para piorar, só deteriora). Se olharmos no calendário, nos dias de hoje, em muitas empresas, estamos falando de trombadas fortes, que envolvem mudança de comportamento da economia, das pessoas e dos processos. Regras e certezas de duas ou três gerações que estão sendo jogadas no chão e sendo reconstruídas. Este pacotão de conceitos que estão sendo revisados na raiz (reescritos) pega muitas empresas que não sabem mudar e as colocam em um liquidificador. Que suco dará? Quem vai liderar essa mudança se na própria sociedade nos faltam líderes? Somos uma geração de muito barulho e liderança escassa. A soberba e a pobreza intelectual tomam café juntas todos os dias. Quem vai ocupar esse espaço livre, público e, por vezes, vazio e fazer o sermão aos liderados? Quem “postará” as lições de conduta, de moral e os novos princípios que orientam a vida empresarial? O novo ecossistema negocial está reconstruindo setores quase do zero. Empresas que não existiam há menos de dez anos, hoje, tomaram o lugar de (e esmagaram) empresas que durante várias décadas navegaram em céu de brigadeiro. E neste cenário de guerra existencial e tem-

LEANDRO RESENDE CEO e Diretor de Redação

pestades torrenciais, os velhos problemas florescem impassíveis, fixos no tempo, como uma foto na penteadeira da vovó ou como estátuas retas e pensativas na praça. O mundo caindo e prevalece a nossa incapacidade de mergulhar nos gargalos e emergir com uma solução. Faça chuva ou faça sol, as empresas do Centro-Oeste desconhecem a comunicação regional. Quem é seu parceiro em Sinop? Seu concorrente em Gurupi? Seu contato em Dourados? É isso... não tem, né? Apenas compreendem o que se passa no seu quintal, mas continuam a ignorar o que acontece no lote do vizinho. Andam bem menos do que poderiam e abrem brechas para empresas de outras regiões chegarem e se estabelecerem. O propósito da Leitura Estratégica e do STG News é firme em atravessar territórios com sua bandeira de convergência e integração. E não é em vão. Já há grupos de empresários que reconhecem nossa proposta e já adotaram nosso conteúdo, até em doses diárias, como um remédio, com a relevância desta mescla de culturas e oportunidades regionais. Se fosse apenas um neste universo de milhões a levantar esta bandeira, já seríamos vitoriosos, mas são vários e serão mais a cada dia. O fato de existir essa 12a edição é menos um mérito nosso do que do empresário, que nos procura para estar nestas páginas, ou do leitor, que busca água nesta fonte. Digamos que, guardadas as devidas proporções, nossas páginas são históricas, pois estão a construir caminhos no Cerrado, como Marechal Rondon já o fez, para um futuro e contínuo tráfego de negócios, produtos e pessoas no até então silencioso mercado regional do Centro-Oeste+Tocantins. Convido-os a entrarem nesta nova jornada para dar o devido valor à história empresarial regional, onde apresentamos muitos que estão chegando ao mercado e outros há várias décadas nele, mas todos importantes e relevantes. Existir como Leitura Estratégica é valioso, um sabor regional nesta nova era da comunicação. Obrigado. 9

EDIÇÃO

SUMÁRIO 12

NOV 2022

18 | CAMARB Goiânia ganha nova opção para conflitos extrajudiciais 26 | ENTREVISTA Antônio Carlos, novo presidente do Secovi, fala de negócio e da entidade 40 | SUPER BOX Empresária Cristiane Mafia cria negócio inovador que chega a vários condomínios da cidade 42 | RIZZO Grupo implanta gestão inovadora na prática: de gaming a homeoffice, empresa dá exemplo 44 | SOMOS Incorporadora constrói uma história de projetos respeitados e de muito profissionalismo 54 | YELLOT Empresa goiana faz rebranding e se posiciona forte no mercado de energia renovável 60 | G500 Grupo de saúde privada goiano, maior do Centro-Oeste, incorpora Ver Hospital de Olhos 63 | CLUBE JAÓ Uma das marcas mais tradicionais de Goiás chega aos 60 anos com renovação na gestão e projetos 72 | BLEND Empresa traz nova proposta que diferencia atendimento para quem busca investimentos em Goiás

EXPEDIENTE

A GUERRA POR CABEÇAS COMEÇOU

Setor de tecnologia perto do apagão da mão de obra dá o ritmo que será de agora em diante. Corrida por contratar a um custo maior. No setor de TI, a briga é com empresas estrangeiras

+ COLUNAS 20 65 80 82 84 86 87 88 89 90 91

leituraestrategica.com.br CEO E DIRETOR DE REDAÇÃO Leandro Resende TEXTOS e REVISÃO Ana Manuela Arantes Iara Nunes Izabella Pavetits Karine Rodrigues Kheyla Sabino Leandro Resende Thaillyne Rodrigues PROJETO GRÁFICO Wendel dos Reis ILUSTRAÇÃO Antônio Carlos Schonarth FOTOS E TRATAMENTO Jota Eurípedes Joãozimar Oliveira DIGITAL Equipe STG News APOIO OPERACIONAL Lorena Resende SITES stgnews.com.br goianiaempresas.com.br rioverdeempresas.com.br anapolisempresas.com.br brasiliaempresas.com.br entornoempresas.com.br palmasempresas.com.br rondonopolisempresas.com.br campograndeempresas.com.br CONTATOS Redação - (62) 99111-7715 goiania@stgnews.com.br

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A Leitura Estratégica é uma publicação da Leandro Resende Publisher, marca da Contemporânea, parte do portfólio da rede STG News. O conteúdo dos artigos e colunas são de responsabilidade dos autores.

CREDIBLUE

HOME EQUITY É SOLUÇÃO DE CRÉDITO COM TAXAS MENORES

egundo a Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança (Abecip), o modelo de crédito com garantia de imóvel – mais conhecido no mercado como home equity – cresceu 73,22% quando comparados o biênio de 2020 e 2021 ao de 2018 e 2019. Mesmo sendo implantado no Brasil já em 2007, a modalidade ganhou força apenas nos últimos anos, se consolidando ainda mais durante a pandemia, em que muitos – endividados ou buscando novos negócios – buscaram uma solução de crédito com menos taxas e mais flexibilidade. Em linhas miúdas, o home equity é um empréstimo financeiro com garantia de imóveis, que pode ser destinado tanto à pessoa física como à pessoa jurídica. A garantia é feita por meio do registro da Alienação Fiduciária, ou seja, o tomador coloca seu imóvel como garantia, mostrando ao credor que está disposto a pagar as parcelas, garantindo um baixo risco. “Este é um dos fatores que possibilitam juros menores e maior prazo para pagamento”, explica Isabela Franco, head de novos negócios da Crediblue. Na Crediblue, fintech goiana que atua no mercado desde 2020 e vem com uma proposta inovadora frente às altas taxas, juros embutidos e burocracia dos grandes bancos, o home equity é uma de suas soluções mais vendidas pelos seus parceiros. Atua no mercado B2B, disponibilizando uma plataforma exclusiva e gratuita para seus parceiros utilizarem, de forma que possam levar a seus clientes melhores ofertas de crédito em todo território nacional. “Temos parceiros que aumentaram sua receita de faturamento em até 70%, atingindo uma alta taxa de conversão nas operações de home equity. O resultado é fruto da expertise – unindo o conhecimento do parceiro sobre o cliente com o know-how do nosso time, temos caminhos personalizados para viabilizar cada operação.” A head esclarece que, na Crediblue, exis12

FINTECH GOIANA CREDIBLUE CONTA COM PARCEIROS QUE JÁ AUMENTARAM EM ATÉ 70% SEU FATURAMENTO COM OPERAÇÕES DE CRÉDITO COM GARANTIA DE IMÓVEL

tem ainda diversas vantagens em adquirir o home equity. Entre elas a análise ágil e flexível, com viabilidade do empréstimo em até dois dias; ausência de taxas extras; possibilidade de múltiplos imóveis como garantia; melhores taxas de mercado, maior prazo e parcelas que cabem no bolso, pois com menores taxas e prazo maior para pagar, os valores das parcelas não pesam tanto no orçamento. A Crediblue é uma empresa especializada na área de serviços financeiros com processos inteiramente baseados em tecnologia, que viabiliza soluções de crédito facilitadas e personalizadas, combinando tecnologia à expertise no mercado financeiro e imobiliário, além de possuir uma extensa rede de parceiros por todo País. Toda a estrutura de uma fintech com sua própria marca. A plataforma possibilita ao parceiro gerenciar todas suas oportunidades de negócio, além de obter, como diferencial, acesso a materiais exclusivos para impulsionar sua captação, gestão e operação. Recentemente, a Crediblue iniciou atuação com funding para empresários em todo território nacional, originando operações de crédito com garantia imobiliária com linha exclusiva do BNDES.

CREDIBLUE aposta na análise ágil e flexível, ausência de taxas extras e possibilidade de múltiplos imóveis como garantia

HUMOR

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DIÁLOGO Envie sua opinião, críticas e sugestões para a publicação. Ver canais ao lado. Informe ainda seu nome, cidade onde mora, cargo e empresa. Por motivos de clareza ou espaço, os textos poderão ser publicados resumidamente. Para contatos comerciais, use também o WhatsApp (62 99111-7715).

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30 ANOS

UNICENTRO BR ALCANÇA MARCAS HISTÓRICAS COM A META DE 80 MIL COOPERADOS ALCANÇADA, O SICOOB UNICENTRO BR SEGUE SEU ARROJADO PLANO DE EXPANSÃO PARA 2022

om o franco crescimento no número de associados, o Sicoob UniCentro Br está executando um ousado projeto de dobrar o número de agências da cooperativa, passando de 54 em 2021, para 108 no final de 2022. Assim, mais de 300 vagas de trabalho estão sendo geradas para atender as novas unidades localizadas nos estados de Goiás, Minas Gerais, São Paulo, Tocantins, além do Distrito Federal. A cooperativa atingiu mais de mil colaboradores diretos, além de milhares de outros indiretos. O plano de expansão do Sicoob UniCentro Br segue a linha ascendente dos números acumulados no ano passado. Mesmo no auge da pandemia da Covid em 2021, a cooperativa alcançou o melhor número em sobras na história. As sobras são os resultados financeiros positivos, que são distribuídas para os cooperados, ao final do exercício de cada ano. Foram R$ 105 milhões em 2020 e, em 2021, R$173 milhões e a expectativa para 2022 é ainda mais audaciosa, graças à parceria com os mais de 80 mil cooperados. Sendo a maior cooperativa do sistema Sicoob no Centro-Oeste, o Sicoob UniCentro Br atingiu, em 2022, a marca de R$ 5 bilhões em ativos (o conjunto de recursos financeiros que são administrados pela instituição), o que representa um aumento de 27,5% em relação ao mesmo período de 2021. Para o diretor-presidente, Raimundo Nonato Leite Pinto, esse crescimento se deve à confiança do cooperado na instituição. “Todos nós estamos muito felizes com mais essa superação, que significa que a parceria do Sicoob UniCentro Br com seus cooperados tem dado muito certo, porque é um relacionamento com bases sólidas”, conta Nonato. Para a comemoração dos 30 anos, o Sicoob UniCentro Br está realizando uma série de ações, 16

AÇÕES: Para comemorar os 30 anos, Unicentro Br inaugura agências e publica livro com a trajetória da cooperativa

que teve início em janeiro deste ano. A primeira delas foi o patrocínio da cooperativa para a restauração da sede do Instituto Histórico e Geográfico de Goiás (IHGG), que foi reinaugurada na praça Cívica. No prédio, também foi instalada uma agência do Sicoob UniCentro Br para atender os cooperados da região. Para deixar registrada sua história, a cooperativa construiu o livro “Três Décadas de Sucesso”. A trajetória da cooperativa financeira, a partir da união de 24 médicos, foi descrita nas 300 páginas da obra, que foi disponibilizada gratuitamente aos cooperados e instituições parceiras da cooperativa. Também não poderiam faltar as festas para a celebração das três décadas, que reuniram os associados, fundadores e diretoria do Sicoob UniCentro Br. Em junho, o cantor Leonardo animou a comemoração, que teve toda renda obtida com a festa, um total de R$ 194.350,00, revertida para o Hospital do Câncer Francisco Camargo. Ainda em junho, também começaram a ser sorteados os carros da campanha “30 anos, 30 carros”, que contemplou cooperados, entre eles, Núbia Andrade Teixeira Campioni, uma das ganhadoras. “Muita felicidade por receber meu veículo, na comemoração dos 30 anos da cooperativa. Meu esposo me incentivou a fazer parte do Sicoob UniCentro Br e agora tive esse grande presente”, disse a dentista.

JUSTIÇA

DIRETORES e líderes da CAMARB apresentaram o modelo da associação para o mercado goiano. Projeto já está ativo

GOIÁS TEM NOVA OPÇÃO PARA CONFLITOS EXTRAJUDICIAIS A CAMARB ATUA NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS EM ÁREAS COMO INFRAESTRUTURA, CONTRATOS CIVIS E EMPRESARIAIS, CONSTRUÇÃO E AGRONEGÓCIO

oiânia foi a capital escolhida para receber uma unidade da Câmara de Arbitragem Empresarial - Brasil (CAMARB). A novidade foi marcada por um evento, no primeiro semestre do ano, que reuniu representantes da CAMARB de outros estados, além de advogados e profissionais da área. A instituição é uma entidade sem fins lucrativos e realiza a mediação que, além de respaldo jurídico, contribui para a solução de conflitos que poderiam se prolongar por vários anos na justiça em casos como estrutura, contratos civis e empresariais, construção e agronegócio. Além de Goiânia, a Câmara conta com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Recife, Salvador e Belo Horizonte. A associação civil administra disputas estratégicas por meio de arbitragem, mediação empresarial, dispute boards (comitês de resolução de disputas) e possui em seu portfólio a administração de cerca de 400 casos, dentre eles disputas relevantes no cenário empresarial do País. Hoje, a CAMARB é reconhecida, de forma recorrente, como uma das principais Câmaras do Brasil.

JUSTIÇA

Flávia Bittar, presidente da CAMARB, destacou que está confiante e muito entusiasmada com a chegada a Goiás, devido à sua importância estratégica. "A CAMARB é uma câmara muito atenta às necessidades do mercado e busca sempre oferecer o melhor serviço para a administração de procedimentos adequados de resolução de conflitos, nas diferentes regiões e setores produtivos. Cientes da relevância do agronegócio para a economia brasileira, estamos investindo muito na difusão do uso da mediação e da arbitragem para solucionar com eficiência as disputas surgidas entre os players desse importante mercado. Tanto é assim que, neste ano, elegemos o agronegócio como tema do caso fictício da XIII Competição Brasileira de Arbitragem e Mediação Empresarial CAMARB, que há 13 anos se apresenta como uma ferramenta de estudos, treinamento e aperfeiçoamento de profissionais que almejam atuar como advogados, árbitros ou mediadores.” SOLUÇÕES CÉLERES E EFICIENTES Entre as grandes vantagens de se optar pela resolução de conflitos está a tramitação célere, que dura cerca de 15 meses. “Por ser privado, é extremamente rápido. Além disso, a chegada da CAMARB traz aos profissionais de direito e aos empresários uma ferramenta confiável, profissional e eficiente para a solução de conflitos”, pontua Marlos Nogueira. A CAMARB tem também em seu currículo duas importantes marcas: foi uma das primeiras câmaras brasileiras a enfrentar um número grande de arbitragens para a administração pública. Fundada em 1998 pela promulgação da Lei Brasileira de Arbitragem, Nº 9.307/96, a Câmara é uma das pioneiras na resolução e conflitos extrajudiciais. No evento, o então presidente da CAMARB, Augusto Tolentino, lembra de como a história da Câmara se confunde com a própria história da arbitragem brasileira. “Quando iniciamos nossos trabalhos, a arbitragem brasileira estava nascendo, tinha apenas dois anos de atividades no País”. Diferentemente de outras câmaras de arbitragem do Brasil ligadas a entidades e associações comerciais, a CAMARB, conta Tolentino, seguiu seu rumo sozinha. “Isso se mostrou ser um grande desafio porque se por um lado tinha independência administrativa, por outro não contava com os recursos financeiros que as demais dispunham”.

BOA RECEPÇÃO: Empresários, executivos e lideranças empresariais compareceram ao lançamento e aprovaram o projeto

Em 2018 a CAMARB incorporou a Câmara de Arbitragem de Negócios da Sociedade Rural Brasileira, uma entidade que reúne produtores rurais de todo o país, momento em que se tornou referência do agronegócio. Foi neste ano também que foi inaugurado o escritório de Recife e Brasília, para aplicar procedimentos da administração pública federal. O conselheiro da CAMARB, Fernando Godoy, afirma que a câmara tem atuado junto a diversos fóruns e empresas. “Assim, poderemos integrar mais pessoas para melhorar o ambiente de negócio e aumentar a segurança jurídica para o empreendedor que saberá que terá uma decisão qualificada e isenta”, disse.

MARLOS NOGUEIRA destaca vantagens da CAMARB

DIRETORIA

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LEANDRO RESENDE E REDAÇÃO

A FOME DA CAMIL

A DEPRECIAÇÃO DA MABEL A cobiçada Mabel, que há 11 anos esteve no centro de uma disputa entre cinco grandes compradores e foi vendida a PepsiCo por R$ 800 milhões, foi repassada para Camil, por menos de R$ 200 milhões – e no pacote ainda entrou o licenciamento da marca Toddy. Por que a marca derreteu nas mãos da gigante americana? Primeiro, comprou errado. A empresa, acostumada com alto retorno em seus produtos, como a batata Ruffles, entrou em um segmento que pouco conhecia, biscoitos. O custo de produção é muito mais alto e os produtos da Mabel competiam fora da categoria premium. Com preços baixos e custos altos, a lucratividade não agradou a PepsiCo. Segundo, vendeu errado. A PepsiCo não achou o ponto de equilíbrio. Tentou vender um preço acima da média anterior, não deu certo. Reduziu o parque fabril – quanto comprou, além de Goiás e Sergipe, a marca tinha fábrica no Rio de Janeiro e Santa Catarina. Reduziu o negócio sem dar tração por uma nova guinada. A PepsiCo depreciou a Mabel e foi o que aconteceu: Comprou por R$ 800 milhões, vendeu por R$ 200 milhões – algo poucas vezes visto no mercado de M&A no Brasil. A Camil agradece. A PepsiCo desvalorizou tanto a Mabel que nem as principais marcas do mercado não estiveram no leilão da marca goiana – como M. Dias Branco e Arcor. Marilan, Café Rancheiro e Selmi avaliaram a aquisição, que foi comandada pelo BTG Pactual. 20

A aquisição da Mabel pode ser um achado para a Camil. É que a empresa tem duas fábricas grandes, bem posicionadas no Centro-Oeste e Nordeste, e ociosas. Isso agrada a compradora, que anda com sede por aquisições – a Mabel foi a 6ª em curto espaço de tempo. Camil, que sempre se destacou nos mercados de arroz e feijão, tem nos dois produtos um terço do negócio. A empresa comprou marcas de cafés, massas e produtos saudáveis. O faturamento da Mabel é praticamente o mesmo de há 11 anos, quando foi vendida pela primeira vez, na faixa de R$ 480 milhões. Se descontar a inflação... A Camil já avisou que quer dobrar esse faturamento em um médio prazo. Vai ser um desafio grande, mas se dedicar à marca é possível. Ao Pipeline, do Valor Econômico, um executivo que avaliou a aquisição, apontou que a Mabel está com margem Ebitda negativa. “É uma marca cansada, sem inovação, com produto mais popular e em um mercado muito concorrido”, destacou ele, que aponta interesse das grandes do setor em produtos mais versáteis. O diferencial da Mabel é a rosquinha – o marcado está mais atento a produtos fitness e leves, que tem valor agregado maior e margens mais interessantes. Para a Camil, agregar o licenciamento marca Toddy (por 10 anos) ampliou sua carteira de produtos com qualificação. Da Mabel, herda ainda as marcas Mirabel, Doce Vida, Elbi's e Pavesino.

DIRETORIA

SOB NOVA DIREÇÃO A Equatorial Energia fechou a compra da distribuidora de Goiás Celg-D, da Enel, pagando R$ 1,58 bilhão e assumindo dívida de R$ 5,7 bilhões, de acordo com fato relevante publicado em 23 de setembro. Com o novo ativo, a Equatorial, que tem forte atuação em distribuição no Norte e Nordeste, amplia as operações para uma nova região geográfica, adicionando à sua base mais de 3,3 milhões de clientes. O preço de aquisição da distribuidora poderá ainda ser acrescido de earn-out em função de pagamentos e recebimentos de contingências, nos termos do contrato, segundo a Equatorial. O acordo prevê que a Celg-D pagará dívidas no valor de R$ 5,7 bilhões no prazo de até 12 meses após o fechamento da operação com a Equatorial. A conclusão da operação junto à Enel está sujeita à aprovação pelo órgão antitruste Cade e pela agência reguladora Aneel, disse a Equatorial. A Enel (Celg-D) vinha tendo dificuldades para cumprir com as metas regulatórias de importantes indicadores de qualidade dos serviços, o que poderia levar à caducidade do contrato. Ainda não há nada fechado junto ao regulador (Aneel) quanto à renegociação de prazos para enquadramento desses indicadores.

EDP GOIÁS A EDP comprou 99,99% das ações da Celg T pelo valor corrigido de R$ 2,1 bilhões. A estatal foi privatizada em outubro do ano passado, quando a empresa portuguesa deu o lance vencedor. Com a conclusão da operação, a transmissora passa a se chamar EDP Goiás.

EXPANSÃO DA COOPERCITRUS A maior cooperativa do agro paulista, a Coopercitrus, comprou a goiana Tamburí Agronegócios. Fundada em 2013 em Nova Crixás, no noroeste do Estado do CentroOeste, a empresas atua no segmento de insumos agrícolas. O valor da transação não foi revelado. Será a quinta unidade de negócios da Coopercitrus, que é de Bebedouro (SP). Neste ano, já havia inaugurado a Coopercitrus Massey Ferguson, concessionária com foco em tratores, máquinas e implementos, em Quirinópolis (foto). 21

DIRETORIA

petz GOIÁS: 4O NO TRANSPORTE AÉREO DE CARGAS Goiás se destaca nacionalmente no transporte aéreo de carga. Com a expansão exponencial do e-commerce, Goiás assumiu a posição de 4º maior polo de serviços do País. Só em 2021, o segmento de operação de transporte aéreo de cargas cresceu 30,8% no País, ante 63,2% em Goiás. “Nesse segmento da logística e transporte de carga, o mercado da aviação no Brasil ainda tem um potencial enorme de crescimento”, afirma o empresário e incorporador Rodrigo Neiva, um dos sócios empreendedores do Antares Polo Aeronáutico (imagem /maquete), empreendimento aeroportuário que está sendo construído na região metropolitana de Goiânia, na cidade de Aparecida de Goiânia.

A Petz, varejista líder de mercado de produtos para animais de estimação, quer usar o Centro de Distribuição que inaugurou em Hidrolândia, para responder pela operação logística da Regiões CentroOeste, Nordeste e Norte, que responde hoje por 50% do faturamento da varejista – que tem 185 lojas no País. A Petz investiu R$ 6 milhões para colocar o novo CD em operação.

VERDERA

UNIÃO DE LABORATÓRIOS Um negócio de mais de R$ 2,5 bilhões. Os laboratórios Fleury e Hermes Pardini tiveram a união aprovadas por seus acionistas. A fusão entre as duas empresas foi anunciada em junho. No papel, a Fleury incorpora as ações do concorrente em troca de um pagamento em dinheiro – de R$ 2,15 por ação do Hermes Pardini – e outro em ações – de 1,21 ação ordinária do Fleury. Mineiro, o Hermes Pardini adquiriu, em 2013, 80% do Laboratório Padrão, empresa goiana que manteve operação em Goiás com seu nome original. 22

Uma das soluções que tem ganhado espaço nesse mercado é o coprocessamento, tecnologia que auxilia a eliminar de maneira ambientalmente correta os resíduos gerados do campo à indústria. A Votorantim Cimentos, empresa de materiais de construção e soluções sustentáveis, é pioneira neste processo no Brasil e atua na área por meio da Verdera, sua unidade de gestão de resíduos. São coprocessados, em média, 22 mil toneladas mensais de resíduos da indústria agrícola no Centro-Oeste e Norte, nas cidades de Edealina (GO), Sobradinho (DF), Corumbá (MS), Nobres (MT), Cuiabá (MT) e Xambioá (TO).

SOCIEDADE 5.0 COMEÇOU O QUINTO CAPÍTULO. ESTEJA PREPARADO.

Sociedade 5.0 é uma proposta de modelo de organização social em que tecnologias como big data, inteligência artiﬁcial e internet das coisas (IoT) são usadas para criar soluções com foco nas necessidades humanas. SOMOS A QTC. ESTRATÉGICA, EMPREENDEDORA, FORTE NA EXECUÇÃO E RÁPIDA.

Com nossa experiente equipe de especialistas e empreendedores digitais, moldamos a transformação digital nos negócios e na sociedade. E temos a paixão de acompanhar empresas e organizações através da mudança e capacitá-las.

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DIRETORIA

AS BIGS DO ALIMENTO MUNDIAL As empresas que alimentam o mundo estão na lista da Forbes Global 2000 mostram o peso deste segmento industrial – que em Goiás, responde por mais de 55% do setor. No mundo, as 25 maiores empresas deste segmento movimentaram R$ 7,6 trilhões em receita (se este grupo de empresa fosse um País, seria a 14a maior economia do mundo, atrás do Brasil, hoje a 13a). O mesmo PIB, na prática. Vamos às cinco maiores, em sequência: Nestlé (Suíça), Pepsico (EUA), Inbev (Bélgica/Brasil), Coca-Cola (EUA) e Mondelez (EUA). A 3ª, a Inbev, e a 11ª, a Kraft Heinz, são empresas que têm capital brasileiro. A Inbev controla 21% do mercado mundial de cervejas e tem na sociedade, a AmBev. A Kraft Heinz, em 2015, recebeu investimentos de US$ 10 bilhões do fundo brasileiro 3G Capital, que tem 15% da empresa, e do investidor Warren Buffett.

A única empresa brasileira pura que aparece entre as 20 maiores do mundo é a JBS, companhia que tem origem em Goiás, em 1953, e é a 13ª no ranking mundial. Os números surpreendem: 250 mil colaboradores e 500 unidades (entre fábricas e escritórios) em mais de 20 países em cinco continentes e atende mais de 275 mil clientes em 190 países. A JBS (foto) é a maior processadora de proteínas do mundo. Em outro ranking, da Bloomberg, o grupo dos Batistas desbancaram a Nestlé como a maior companhia de alimentos do mundo, em faturamento. Em doze meses, a receita da JBS chega a US$ 69 bilhões. Pelo balanço da Forbes, a Nestlé manteve o título de maior no mundo, posicionada no primeiro lugar com mais de US$ 93 bilhões em vendas. O ritmo de expansão da JBS a coloca como potencial líder mundial da indústria de alimentos. Questão de tempo.

J. ASSY INVESTE R$ 500 MILHÕES Quem espera que o anúncio de grandes investimentos de empresas de Caldas Novas seja sempre em Turismo, se engana. A J. Assy, empresa ligada ao agronegócio, está executando um plano de expansão de R$ 500 milhões e, além de Goiás, a empresa pretende inaugurar um segundo centro de pesquisa, em Curitiba, e lançar pelo menos três novos produtos neste ano — dois nos Estados Unidos, onde também atua, e um no Brasil. É mais que o triplo do investido pela empresa no ciclo 2017-2021, explica o presidente do grupo, José Roberto Assy. A meta da J. Assy é colocar no mercado um pacote tecnológico para automatizar plantadeiras. A empresa já tem 92 patentes.

RAIO-X DO AGRO GOIANO A Radiografia do Agro 2022, publicação anual da Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Seapa), traz dados consolidados do agronegócio de Goiás, tais como: produção, comercialização, rankings municipais e estaduais e Valor Bruto de Produção (VBP). Íntegra do trabalho em PDF está disponível no site da secretaria. O material apresenta estatísticas de 47 cadeias produtivas dos segmentos de agricultura, pecuária e silvicultura em Goiás. Nesta terceira edição, a maior parte dos dados tem como base o ano de 2021. A nova versão está mais atrativa visualmente, oferecendo ao leitor dezenas de infográficos. Entre outras informações, a Radiografia destaca que, em 2021, Goiás ocupou o primeiro lugar como produtor de sorgo e girassol (foto) entre todos os Estados e o Distrito Federal. Das mais de dois milhões de toneladas de sorgo produzidas no Brasil, 43,2% saíram das lavouras goianas. No caso do girassol, o percentual foi ainda maior: 55,2%. No periódico é possível saber ainda que, ano passado, o agronegócio de Goiás ficou em segundo lugar na produção de cana, tomate, alho e bovinos; terceiro em milho, algodão, mandioca, melancia, pequi e borracha; quarto em soja, feijão e couro; e quinto em cebola e frangos.

AMERICANET A Americanet fez a sua segunda grande aquisição em Goiás para ampliar sua presença no mercado de internet de banda larga, telefonia móvel e TV. Comprou 100% da Newmaster Telecom, provedor regional de internet com sede em Goiânia e que atua em 32 municípios goianos, com mais de 75 mil assinantes. O valor da negociação não foi revelado. A primeira aquisição da Americanet em Goiás foi a compra no ano passado da Omni, numa transação avaliada em R$ 60 milhões, que atende a clientes de varejo do Centro-Oeste. Com sede em Caldas Novas, a Omni conta com cerca de 25 mil assinantes. 25

UM.PARTICULAR

"O SEGREDO É SABER OUVIR" 26

ANTÔNIO CARLOS Por Iara Nunes

mercado imobiliário goiano apresentou crescimento bastante positivo entre o final de 2021 e primeiro semestre de 2022. A cidade tem atraído diversos investimentos imobiliários nos últimos anos, com o aumento de lançamentos e valorização do metro quadrado. Para entender a conjuntura atual é necessário buscar suas origens e conhecer quem tornou isso possível. Uma dessas pessoas é o empresário e presidente do Sindicato das Imobiliárias e Condomínios do Estado de Goiás (Secovi), Antônio Carlos da Costa. Um entusiasta dos bairros planejados, Antônio Carlos viu ainda na infância como era a vida empresarial. De família empreendedora, acompanhou desde cedo o tio Machado, pecuarista, e o irmão mais velho, Paulo Roberto da Costa, fazerem negócios. Na década de 1970, seus pais venderam uma rede de lanchonetes, a Fonte do Paladar, e partiram para um novo mercado: o imobiliário. Participou dessa transição, e esteve presente na Tropical Imóveis desde a sua fundação. De formação em Medicina Veterinária, Antônio Carlos se especializou no agronegócio e mercado imobiliário quando, emancipado aos 16 anos, começou a trabalhar no negócio recém-criado. Integrou grandes movimentos da cidade, e protagonizou a construção de bairros planejados como Eldorado, Recanto do Bosque e o Parque América, em Aparecida de Goiânia. Para ele, os problemas comuns de um setor devem ser resolvidos por meio de uma associação. Por isso, se aproximou, ainda nos anos 1990, de entidades como o Secovi. Inspirado por ex-presidentes da associação, acredita que “quem compra terra nunca erra”, e que, ao contrário do que dizem, ter imóvel não é especulação. Para ele, a integração entre as gerações é fundamental para o sucesso de qualquer associação. Para mantê-la viva, é preciso de um grupo de conselheiros fortes e fôlego operacional regado a novas ideias. Confira entrevista cedida por ele à equipe da Leitura Estratégica. 27

UM.PARTICULAR

Como conheceu o Secovi? No início dos anos 90 fui convidado para participar do Secovi, e desde então atuei em diversas diretorias nas gestões do Marcelo Baiocchi, Mauricio Rezende e Ioav Blanche. Além das dores da nossa própria empresa, me aproximando do terceiro setor, conheci as demandas de vários outras do segmento, e vi que havia muitas em comum. Desde aquele tempo eu acredito que os principais problemas do setor só podem ser resolvidos através de uma associação. Entre os anos 1983 e 1991, eu morei em Santana do Araguaia, no sul do Pará, onde atuei no ramo agropecuário, como médico veterinário e agropecuarista, sempre mantendo a sociedade com a Tropical Urbanismo, mesmo desenvolvendo atividade do agro. No período em que morei lá, nós conseguíamos resolver problemas por meio da união de produtores, situações que eram de responsabilidade do setor público, mas que não eram solucionadas. Notei então que todos nós devemos nos unir e resolver os problemas que são de todos. Assim vejo as associações, uma abertura de portas por meio do diálogo com o setor público. Percebendo isso e vendo no Baiocchi, a nossa grande liderança e presidente da Fecomércio, me aproximei e me disponibilizei para integrar a diretoria da entidade. Desde então nunca mais me afastei. De onde veio o pensamento de agir em prol da coletividade? Entre os anos 79 e 80 houve uma enchente no Araguaia, na época meu pai morava no Sul do Pará, e ele acolheu toda a cidade de Barreira do Campo dentro da nossa fazenda. Acontece que depois nós vimos ali uma oportunidade. A minha irmã elaborou um projeto e fizemos um loteamento, que na verdade se tornou uma cidade após as pessoas se mudarem para lá. Passada a inundação, nasceu uma nova Barreira do Campo. Eu era jovem, mas vivi isso muito de perto, ajudei a vender, a estruturar o negócio junto ao meu pai e irmão e vi o lado empreendedor daquilo que surgiu ato de ajudar. O que no início foi simplesmente uma acolhida da população, foi transformada em um local seguro para que as pessoas morassem depois. Esse fato me ensinou algumas lições, primeiro a de abrigar pessoas independente de qualquer ganho, e em seguida o lado empreendedor percebeu que até dos locais mais improváveis podem surgir oportunidades. Aprendi também que nunca devemos fazer algo colocando o dinheiro em primeiro lugar. Como foi o processo de assumir a presidência de um sindicato? Foi algo fora da nossa rota. Na verdade, eu e o Pau28

linho tínhamos o compromisso de não sermos presidentes de nenhuma associação, mesmo participando de várias delas: Ademi, Secovi, Acieg, Sinduscon, entre outras. Sempre fomos grandes incentivadores, mas como nosso foco era a empresa, acabamos descartando essa possibilidade por um tempo. Contudo, o Ioav Blanche me chamou para uma reunião e disse precisarem de um sucessor. No encontro, conversávamos sobre como o Marcelo Baiocchi assumiu, aos 30 anos, o Secovi e deu muito certo. Lembro que eu sugeri de buscarmos alguém com essa idade para renovar. O Ioav foi enfático: O Secovi daquela época tinha outros desafios, e precisaríamos de uma pessoa com bagagem maior. Inclusive pensamos em vários nomes. Como estamos em processo sucessório na empresa, achei uma boa oportunidade de passar o bastão de vez. Eu sou muito centralizador, tenho esse defeito, não consigo ver algo e não fazer, e por isso acabava resolvendo muita coisa na Tropical. Fiz a seguinte proposta: Se não achássemos nenhum nome, que efetivamente conseguisse exercer a função, eu assumiria. Fiquei muito próximo da entidade nos últimos anos para aprender mais sobre o sindicato. Na empresa, chegamos à conclusão de que estava na hora de repassar para a segunda geração parte do que era feito por mim, o que me forçou a compar-

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UM.PARTICULAR

EU ACREDITO QUE O PODER PÚBLICO PRECISA CRIAR MECANISMOS DE INCENTIVO PARA GRANDES PROJETOS QUE CONTEMPLEM O MORAR, O VIVER E O DIVERTIR EM UM LUGAR PARA EVITAR O MOVIMENTO PENDULAR NA CIDADE"

tilhar as responsabilidades, acelerando a sucessão. Assim, os meus filhos e sobrinhos foram mais envolvidos em nossos processos do negócio. Isso foi bom para mim porque é uma nova experiência, uma nova proposta junto ao associativismo, e eu digo bastante que a minha gestão é de apenas quatro anos, até por princípio, acredito que deve ter mudança. Eu vejo esse como um momento de renovação, mesmo eu não sendo muito novo. Nesta diretoria conseguimos mesclar pessoas jovens com as mais experientes. Então eu brinco bastante que temos um conselho de cabeça branca e uma diretoria de cabeça preta. Voltando um pouco para a área empresarial, o que lh e atraiu para trabalhar no segmento de loteamentos? Assim que a minha família iniciou no mercado imobiliário, o setor de loteamento me chamou muito a atenção. Era início da década de 90 quando eu participei de um congresso no Castro’s Hotel promovido pelo Sinduscon, com o então ex-ministro da Fazenda, Dilson Funaro, algo que me marcou muito. Na ocasião, ele falava que com a estabilização do país, que caminhava para o fim do processo inflacionário, um volume muito grande de pessoas entraria para um consumo específico, que ainda não existia na época, o da habitação de característica social e os loteamentos. Até hoje me lembro disso e foi uma verdade. Ao perceber essa demanda no mercado, saímos na frente em relação aos loteamentos. Nesta época, assumi, inclusive, a diretoria de loteamentos do Secovi.

Você participou ativamente da construção de vários setores na capital e região metropolitana. Qual a sua visão sobre os bairros planejados? Desde muito cedo eu aprendi a pensar na cidade como um todo, não apenas no que estávamos construindo. Comecei a sonhar com a avenida Goiás-Norte, não por ser uma ideia minha, mas por uma necessidade da cidade. Acho que o meu faro empreendedor me ajudou a unir as demandas locais

às oportunidades de negócio. Por exemplo, ao integrarmos a região Noroeste à cidade, mudando o trajeto da Avenida Goiás Norte, que acabava na Universidade, foi possível desafogar a Avenida Perimetral Norte, e o Terminal Padre Pelágio. Paralelamente a este movimento, construímos um empreendimento de grande sucesso, o Residencial Recanto do Bosque, em que vendemos mil lotes em um dia. Quais os principais desafios do mercado imobiliário hoje? O código tributário é um bom exemplo. No Eldorado nós sempre pagamos impostos maiores porque existia um código distorcido que dizia que uma área acima de 2500 m² deveria pagar imposto progressivo, como se estivéssemos sendo especuladores. Nossa proposta no Secovi é que dentro do código tributário qualquer isenção seja feita para pessoas que realmente precisam através de um critério de seleção que seja justo, e não político. O que acontece dentro dessas isenções com subisenções é que é feita politicagem em cima disso, estabelecendo um critério de seleção político, e não técnico. A verdade é que quando essa isenção é dada em demasiada para um lado o outro é onerado. Não fica justo. O ideal seria uma alíquota única. Dessa forma a justiça social já está feita. A proporcionalidade ao valor do imóvel vai fazer a justiça fiscal por si só. Quem constrói um bairro planejado é muito penalizado no imposto, isso afeta a própria cidade. É um grande desincentivo quando se faz o progressivo pelo valor da área e não pelo seu objetivo. A nossa proposta no Secovi é que dentro do código tributário a isenção seja feita para as pessoas que realmente precisam, e não pelo valor da área. Na sua opinião, o que mais impacta o custo de produção de uma unidade habitacional? Eu vejo da seguinte forma: Quando se demora entre dez e doze anos para um processo de loteamento tramitar na prefeitura porque ainda não tem água, esgoto ou energia, algo não está certo. Além dessa morosidade, é exigido que esse processo transcorra também em órgãos como Enel e Saneago, onde além da lentidão do andamento, há uma cobrança absurdamente fora do normal, inviabilizando vários projetos de característica social. Por exemplo, a Saneago não me cobra somente o que há dentro do empreendimento e que a lei exige. Ela exige muito mais do que isso, ela cobra soluções que nada tem a ver com o meu negócio. Não é possível transferir esse custo para o consumidor final. E de quem é a culpa? Da prefeitura, pois ela é o poder concedente. A lógica deveria ser a seguinte, por ser um projeto social que interessa a toda a cidade, a prefeitura de29

UM.PARTICULAR

veria aprovar e notificar a Saneago para que ela disponibilizasse saneamento nesta área externamente, dando a solução técnica para que o empreendedor apenas interligue seu empreendimento à adutora. Hoje acontece o contrário, e a prefeitura é complacente com essa situação. É esta a razão para as habitações de característica social tenha um déficit de 70 mil unidades só na região metropolitana de Goiânia. Com a Enel estamos tendo o mesmo problema.Por isso, a prefeitura deve ser firme na cobrança através das agências de regulação e todos os setores da sociedade devem ser duros nessa cobrança. A expectativa é que com a venda da Enel para a Equatorial, a nova empresa faça os investimentos necessários para que Goiás se desenvolva para atender essa parte de habitação social, que é o que nos interessa. Tivemos algum avanço? Sim. Na década de 70 passou-se a exigir que o empreendedor fizesse a estrutura completa de um loteamento, como se ele fosse o responsável pela falta de capacidade de pagamento das pessoas no país. Isso aconteceu na época do Iris (Rezende), que tinha uma visão distorcida de economia. Quando os empreendedores viram que dessa forma eles não venderiam suas unidades porque a população não tinha capacidade de pagamento da infraestrutura completa, o que aconteceu? Todos os empreendedores sérios de Goiânia foram para Aparecida de Goiânia, que teve um boom de crescimento, porque lá não exigia isso, e Goiânia não teve nenhum loteamento nesse processo, mas teve 150 ocupações irregulares. Veja quais são as consequências de uma lei burra. O bom é inimigo do ótimo. Ele quis exigir o ótimo e teve o péssimo. Até hoje pagamos por isso. Isso mudou com a Lei Anselmo (Lei Nº 7222, de 20 de setembro de 1993), no início dos anos 1990, que flexibilizou e permitiu fazer loteamento sem pavimentação, sem pedágio, de forma que a gente poderia colocar três infraestruturas, água, energia elétrica e ruas cascalhadas. Assim era possível fazer um lote que a população conseguia comprar. Quando começava a adensar, a Prefeitura fazia o investimento e todos ganhavam com essa implantação. Essa foi uma lógica que fez a cidade crescer muito e não ter ocupações irregulares. Pudemos criar, assim, um urbanismo correto e legal. O loteador ligado ao Secovi conseguia vender um lote parcelado em até 60, 90 e até 180 parcelas. Por que esse prazo se estendeu? Porque as exigências aumentavam e era preciso repassá-las ao consumidor. Somente assim as parcelas caberiam no seu bolso. Goiânia não tem favelas graças à Lei Anselmo e aos loteadores que acreditaram. Que a história do passado seja de 30

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ENTÃO EU BRINCO BASTANTE QUE TEMOS UM CONSELHO DE CABEÇA BRANCA E UMA DIRETORIA DE CABEÇA PRETA NO SECOVI."

reflexão para que não erremos no futuro.

Como você enxerga a relação do setor público com os bairros planejados? Eu acredito que o poder público precisa criar mecanismos de incentivo para grandes projetos que contemplem o working, living, playing em um só lugar para evitar o movimento pendular na cidade. Conseguimos isso com bairros planejados. Quando eu entrei nesse segmento, vi que seria necessário trabalhar junto ao poder público. Para isso queríamos criar uma ferramenta para o plano diretor que seria a redenção de Goiânia no sentido de geração de riqueza. O Secovi defende, desde então, a criação do Plano de Urbanização Básico (PUB), que prevê um ambiente de mobilidade e densidade a longo prazo por meio do planejamento para essas regiões. Hoje, você é líder do Secovi e tem muito apoio da diretoria, mas acaba tomando uma série de decisões sozinho. Sobre liderança, qual a diferença entre as decisões de uma liderança coletiva daquela exercida na sua empresa? Em grande parte das decisões eu ouço os especialistas da área e apoio o seu parecer. Não opino naquilo que seja da especialidade do direito, por exemplo. A verdade é que não tem como uma decisão ser compartilhada. O que eu vejo como o grande segredo tanto na empresa, no meu caso somos quatro irmãos e estamos em processo de sucessão para sete pessoas, quanto no sindicato, é saber ouvir. Cada decisão que eu tomo não é dada pela minha vontade, eu prezo pelo que será melhor para a maioria. O que faz uma pessoa perder a credibilidade é, no final, após ter ouvido, ou não, todas as partes, tomar uma decisão que priorize o individual em detrimento do coletivo. Isso mata tanto uma empresa quanto uma associação. O cuidado que eu devo ter como líder e gestor é sempre decidir pensando no todo. Dentro da necessidade que a cidade tem para crescer sustentavelmente aparecerão várias oportunidades, devemos embarcar naquela que fará bem para a população. Se não tiver sustentabilidade econômica nem começa, mas se não tiver sustentabilidade ambiental e social não se sustenta no tempo, e se desmorona. O ‘eu’ não pode ser maior do que o ‘nós’.

OPINIÃO

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É POSSÍVEL FORTALECER A CULTURA DA DOAÇÃO NO BRASIL

PRECISAMOS FALAR SOBRE DOAÇÕES COM NOSSOS PARES, AMIGOS, VIZINHOS. PRECISAMOS TRAZER VISIBILIDADE ÀS CAMPANHAS"

LINA BOCCHI, DO INSTITUTO CONECTA BRASIL, EXPLICA QUE RITMO DE DOAÇÕES RECUOU NO PAÍS

ão é novidade que a pandemia trouxe à tona diversas questões sociais, principalmente em relação a pessoas e comunidades em situação de vulnerabilidade. Enquanto o nosso país via os números de doações declinarem em 2019, no auge do Covid-19 as doações dobraram, com investimentos sociais por empresas saindo de uma média de R$ 3.25 bilhões para R$ 6.5 bilhões, segundo a Pesquisa Benchmarking do Investimento Social Corporativo (BISC). Hoje, 2022, infelizmente já sabemos que o ritmo de doações desacelerou, muito em detrimento da crise econômica que assola o país. Porém, o que a pandemia nos mostrou foi muito além da comoção social com a necessidade do outro; os dados revelam um potencial muito grande de doadores e voluntários no Brasil, acendendo a chama de que a Cultura da Doação pode sim ser uma realidade nacional. Esse movimento nada mais é do que enraizar a doação e o voluntariado como parte ativa da nossa cultura. Além do comportamento ligado às pessoas e empresas enquanto potenciais doadores, a transparência das organizações sociais é essencial, visto que um dos maiores impedimentos dos doadores é a dúvida relacionada à destinação do recurso doado. É essa clareza que vai garantir ao projeto credibilidade para continuar e ampliar sua atuação na comunidade e até crescer internamente – evolução fundamental para manter a organização sustentável. Atuando diretamente com o Terceiro Setor, sabemos que é imprescindível para as instituições mostrar transparência por meio de um nível de organização e controle, que pode ser executado com

Para conhecer mais, siga o @conectabrasiloficialctabrasiloficial) LINA BOCCHI, analista de acionamento do Instituto Conecta Brasil

processos simples como anotar nomes, contatos atualizados, fotos das entregas e relatório de recebimentos e prestação de contas. Quando esta ponta é fortalecida, as demais também podem ser amarradas, mas claro, apenas se fizerem a sua parte. Precisamos falar sobre doações com nossos pares, amigos, vizinhos. Precisamos trazer visibilidade às campanhas e projetos nas nossas redes sociais, ampliando o alcance das instituições que conhecemos ou das causas com as quais nos identificamos. Precisamos de empresas comprometidas com o impacto social que causam além de seus próprios muros. E, além disso, precisamos entender que a doação não acontece somente no âmbito financeiro – o voluntariado existe enquanto doação de tempo, tão importante quanto o recurso monetário. Aguçar a percepção em relação ao outro é o primeiro passo para fortalecer nossa Cultura da Doação. 31

CAPA

UMA GUERRA DE GIGANTES EMPRESAS DE TECNOLOGIA PERTO DO APAGÃO DA MÃO DE OBRA

Por Leandro Resende

ara vários setores, se você perguntar o que mais preocupa o empresário, a lista vai de taxas de juros, burocracia à carga tributária. Para o setor de tecnologia, a grande maioria vai dizer: falta de mão de obra qualificada. É uma realidade que se alastra como uma virose pelo setor e não está longe de contaminar boa parte dos outros setores da economia. Nesta matéria especial vamos aproximar a lupa deste setor (cada vez mais) estratégico, mas vamos trazer uma visão panorâmica do que ocorre em todo sistema. A primeira pergunta é: que mão de obra falta no setor de tecnologia? Em todas áreas, mas o bicho pega mesmo é na carência de desenvolvedores de sistemas e softwares. Na última década, empresas, produtos e serviços migraram em definitivo para dentro de dispositivos tecnológicos – todos setores ‘cabem’ agora em um celular ou no computador. Para piorar, até então, o empresário brasileiro (o que compra, não o que produz tecnologia) quase sempre improvisou remendos quanto aos processos e desenvolvimento de tecnologia interna na empresa. Até site, algo básico no mundo tecnológico, muitas vezes é um calhau. Um Frankenstein feito apenas para falar que tem. Para Cláudio Ávila, CEO da Supera Tecnologia, sempre foi comum dizer, em vários momentos recentes da nossa história, que está falando engenheiro, professor, advogado, médico, entre outros profissionais. “Hoje está faltando profissional de tecnologia. A tendência, como já ocorreu em outras profissões, é muita gente correr para onde há maior oferta de

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HOJE ESTÁ FALTANDO PROFISSIONAL DE TECNOLOGIA. A TENDÊNCIA, COMO JÁ OCORREU EM OUTRAS PROFISSÕES, É MUITA GENTE CORRER PARA ONDE HÁ MAIOR OFERTA DE VAGA, BOAS VAGAS. ATÉ POUCO TEMPO, FALTAVA ENGENHEIRO." Cláudio Ávila, CEO da Supera Tecnologia

vaga, boas vagas. Até pouco tempo, faltava engenheiro. Hoje já não se fala tanto. Mas o que sempre vai faltar são profissionais que façam acontecer. Hoje está mais relacionado a soft skills, que são profissionais com mais atitude para lidar com as situações adversas, do que propriamente do hard skill”, disse Cláudio, listando que, na área de tecnologia, a carência ocorre em várias funções e listou algumas: desenvolvedor, profissional de requisitos, interfaces (UX/UA) e project manager. O problema é nacional. Em Pernambuco, Nivaldo Neto, CEO da Kactos Tecnologia, lista praticamente os mesmos cargos e acrescenta: “Temos centenas, milhares de vagas abertas para profissionais disponíveis para atuar no mercado. Precisa acelerar o desenvolvimento de novos profissionais. E precisamos olhar mais para os profissionais emergentes, que têm menos oportunidades. Abre-se muita vaga para profissional pleno e sênior, bem diferente da realidade do estágio ou júnior. A demanda é forte para desenvolvedores formados.” Antes da pandemia da covid-19, o sinal de alerta já estava ligado. Já se via um novo cenário de investimento em tecnologia e um distanciamento entre as empresas que valorizavam e investiam ante as que “embromavam”. Chegada a pandemia e a bola de neve acelerou ladeira abaixo. Isolamento social, vendas on-line, emprego home office, entre outras dezenas de necessidades que envolviam sistema de venda, gestão, recursos humanos e integração das várias áreas da empresa ou empresas de vários setores. Tecnologia virou prioridade máxima dentro das empresas e o home office uma transformação do mundo corporativo.

Só que uma bolha estava se formando mundo afora. Não era um problema isolado, era global. Se para a maioria era problema, para quem produz e vende tecnologia, era a solução. Gigantes do setor aceleraram suas fábricas de softwares e começava ali a guerra por desenvolvedores (peça fundamental neste quebra-cabeça). E, o que era óbvio, se descortinou: a carência de mão de obra deste setor é mundial. Começou a pipocar vagas e faltar desenvolvedores nos grandes produtores de tecnologia no mundo – Estados Unidos, Índia, Portugal, China, Canadá (...). Importar talentos para compor seus times de tecnologia já era algo praticado no mercado. O Brasil, que já era desabastecido de profissionais, viu seu quintal ser atacado por gringos com muita grana atrás de seus “meninos” e “meninas” de ouro da tecnologia. Com a desvalorização do real frente ao dólar e ao euro, era ouro com preço de banana captar profissional no Brasil. Um recente estudo da consultoria Robert Half aponta que contratar um desenvolvedor brasileiro pode sair até 40% mais barato a uma empresa estrangeira em comparação com o valor pago para um trabalhador americano de conhecimento equivalente. Como fazem as empresas com potencial exportador, o profissional local ficou balançado entre vender sua mão de obra no mercado interno ou exportá-la. A revoada de profissionais intensificou. Condições favoráveis não faltavam: renda baixa no Brasil, acentuada com o desemprego e desaceleração da economia; as vagas ‘estrangeiras’ exigiam conhecimento técnico, trabalho remoto e inglês intermediário; adicionar um multinacional no currículo sem precisar nem de pas-

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FALA-SE EM DÉFICIT DE CENTENAS DE MILHARES DE DESENVOLVEDORES EM 2025. O BRASIL NÃO CONSEGUE ACOMPANHAR. ESSA MIGRAÇÃO PARA EMPRESAS DO EXTERIOR SÓ AGRAVA O PROBLEMA." Danilo Brito, CEO da QTC

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NÃO TEM SIDO FÁCIL. OS MELHORES DIFICILMENTE FICAM E CAUSAM GRANDE IMPACTO EM TODA ESTA ESTEIRA DE DESENVOLVIMENTO." Fábio Christino, empresário e presidente do Conselho Setorial de Tecnologia e Inovação da Associação Comercial, Industrial e des Serviços de Goiás (Acieg), o Acieg Digital

saporte para trabalhar fora do País, em home office, com salário que chegam a ser cinco vezes mais para profissionais que faziam serviços semelhantes no País; entre outros. Para Danilo Brito, CEO da QTC, de Brasília, o maior impacto de contratações de desenvolvedores brasileiros por empresas estrangeiras é ampliar um déficit que já é muito alto. “Fala-se em déficit de centenas de milhares de desenvolvedores em 2025. O Brasil não consegue acompanhar. Essa migração para empresas do exterior só agrava o problema. É impossível competir com uma moeda forte. O desenvolvedor opta por trabalhar ganhando cinco vezes mais em dólar ou euro, não vai ficar no real.” Para Fábio Christino, empresário e presidente do Conselho Setorial de Tecnologia e Inovação da Associação Comercial, Industrial e de Serviço do Estado de Goiás (Acieg), temos uma total falta de mão de obra, tanto para contratação quanto para retenção. “O atrativo de uma remuneração tanto em dólar quanto 34

em euro inflaciona e limita a competitividade, tanto para encontrar desenvolvedores, quanto para contratar mão de obra mais especializada. Resultado, vagas ociosas e falta de gente para compor os times.” Para resolver o problema, Fábio defende maior criatividade. “Primeiro, temos buscado profissionais de outras áreas e apostado no desenvolvimento deles, mesmo que o aproveitamento e o tempo de maturação ainda sejam insatisfatórios. Além disso, criando campanhas de incentivo para tentar reter os que ainda não foram seduzidos por propostas de empresas de fora. Mas não tem sido fácil. Os melhores dificilmente ficam e causam grande impacto em toda esta esteira de desenvolvimento.” Para Cláudio Ávila, o que a Supera Tecnologia tem feito é trabalhar em um modelo de processos no desenvolvimento de softwares, trabalhando com profissionais de diferentes níveis, não só sênior. “Usamos este profissional sênior no momento certo. Vamos cadenciando o processo com profissionais juniores, trainees, plenos e sêniores, usando a engenharia de softwares para facilitar o trabalho. Muitas empresas não conseguem fazer essa engenharia, colocando o profissional sênior para fazer tudo. É como colocar um engenheiro em uma obra da construção para fazer massa, acentar tijolo. Muitas vezes é porque não confia que pessoas menos experientes possam fazer a parte inicial.” Outro caminho, ainda incipiente, é buscar profissionais de outras regiões ou países. Cláudio conta que já têm no seu time, profissionais do interior da Bahia e da Venezuela – mas não em sistema de home office, mas que migraram para o Brasil. “Temos dois profissionais venezuelanos, uma mora em Goiânia e a outra em Florianópolis.” Nivaldo Neto, da Kactos, destaca que ocorreu uma valorização do profissional de tecnologia. “Hoje, empresas locais passaram a pagar melhor e a ampliar benefícios para segurar os profissionais. Muitas não conseguiram. A luta por essa retenção é muito válida, mas é preciso mostrar ao profissional que esse momento vai passar, que o mercado vai se reequilibrar e estar em uma empresa que lhe dá suporte legal e te valoriza é também um ponto relevante.” Cláudio Ávila faz um contraponto interessante. Essa internacionalização do profissional de tecnologia é algo que deve ser permanente. “Se você avaliar, profissionais da Inglaterra poderiam trabalhar para empresas brasileiras. A grande questão é do custo-benefício e da capacidade de pagamento”, aponta ele, abrindo uma reflexão de que as empresas brasileiras não estão limitadas aos profissionais brasileiros e, por carência, podem buscar em outros países, como estrangeiros fazem aqui.

As empresas locais ainda estão presas aos profissionais locais, mas no futuro, modelos de contratação de estrangeiros serão mais comuns. O que hoje é o limite para o empresário (buscar mão de obra) amanhã pode ser um limite para o profissional (buscar vagas), pois nem todos alcançam o nível de internacionalizar sua força de trabalho. Para Danilo Brito, o que as empresas estão fazendo é formar internamente desenvolvedores e tentando fortalecer culturas internas. “A escassez é geral: desenvolvedor, cientista de dados, áreas de gestão de produtos, product manager e designer. A tecnologia tem avançado no Brasil, mas a capacitação da mão de obra, não”, disse. É um gargalo que pode travar não só as empresas de TI, mas limitar todo processo produtivo. Empresas de praticamente todos setores têm seus departamentos internos de tecnologia, que também disputam profissionais. O desenvolvimento tecnológico brasileiro fica comprometido, pois nossas melhores cabeças hoje são recrutadas quando atingem um bom nível de qualificação. “A continuar neste ritmo, o modelo de inovação de economia brasileira vai estar comprometido em uma década”, disse Nivaldo Neto.

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PRECISAMOS OLHAR MAIS PARA OS PROFISSIONAIS EMERGENTES, QUE TÊM MENOS OPORTUNIDADES. ABRE-SE MUITA VAGA PARA PROFISSIONAL PLENO E SÊNIOR" Nivaldo Neto, CEO da Kactos Tecnologia

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"SEMANALMENTE VOCÊ RECEBE UMA OFERTA DE ENTREVISTA, SEM PRECISAR SAIR PROCURANDO" O currículo do desenvolvedor Márcio Pereira Pinto é em inglês. Mas há oito meses ele, de fato, trabalha em uma multinacional, a norte-americana FullStack Labs, de Granite Bay, na California. Ele nunca foi lá, o trabalho é remoto. Aliás, trabalho remoto não é novidade para Márcio. Antes de migrar para uma estrangeira, ele, que mora em Goiânia, trabalhou remoto para o BTG Pactual e Beyond Soluções, ambas em São Paulo, e na gaúcha Checkplant Sistemas. Sem ser remoto, trabalhou por mais de uma década presencial, em Goiânia, para a Simber Tecnologia, Politec, Marx e Celg. Márcio conta deste novo cenário profissional, que hoje é uma realidade do setor de tecnologia. Confira trechos da entrevista abaixo. Muitos profissionais da área de TI no Brasil estão sendo recrutados por empresas estrangeiras. O movimento já existia antes da pandemia, mas foi acelerado pelo isolamento social e a desvalorização do real frente ao dólar. Para uma pessoa que migrou, fez esse movimento, como encarava antes e como encara agora? Realmente, antes da pandemia já existia essa opção no mercado. Eu mesmo tenho amigos que já trabalhavam para empresas estrangeiras antes da pandemia, mas era um movimento muito menor do que vemos atualmente ‘pós-pandemia’, isso porque existiam menos ofertas de emprego nesse formato (remoto eterno). Para alguém migrar para essa forma um pré-requisito é o de saber se comunicar em inglês, então normalmente as pessoas que já trabalhavam assim eram aquelas que tiveram alguma oportunidade de morar fora do Brasil e aprender inglês. Para os desenvolvedores que nunca tiveram uma imersão no inglês não era tão chamativo esse mercado, porque o maior salto de aprendizado é no inglês, na parte técnica qualquer programador brasileiro já é capaz de trabalhar para uma empresa estrangeira. Agora, as ofertas de emprego nesse formato se multiplicaram por dez vezes ou mais, mas um programador senior hoje recebe ofertas de entrevista de emprego para empresas estrangeiras semanalmente, isso fez com que o desejo de trabalhar para fora, ganhando em dólar/euro/libra se tornasse mais realista, mais palpável, o único empecilho agora seria o se comunicar em inglês, já que semanalmente recebe uma oferta de entrevista, sem precisar sair procurando.

Tem prós e contras? Fala um pouco sobre os dois lados. Como prós, o primeiro de tudo, acho que nós, da área de TI, temos aquele sonho de trabalhar em empresas estrangeiras, mesmo que para ter essa experiência. Dá um certo orgulho e sensação de conquista, independente da questão salarial, mas somado a

nio talentoso ou alguém diferenciado. Estando na média já consegue encontrar um emprego internacional hoje em dia, só é necessário saber se comunicar em inglês.

isso ainda existe esse benefício salarial que, querendo ou não, acaba recebendo acima da média que as empresas nacionais pagam. Como prós, eu veria esses dois como principais. A vantagem de ser remoto, nós temos oportunidades dentro do Brasil já. O lado dos contras, tem a parte da adaptação com a língua estrangeira, que não podemos descartar, e que gera um certo desconforto inicial, mas logo se adapta (assim como se adapta em qualquer nova empresa). Eu diria que o trabalhar remotamente tem seus contras, devido à falta de contato humano e as amizades acabam não sendo mais profundas como no modelo presencial (ou híbrido). Guardadas às devidas proporções nas questões salariais... é como jogador de futebol? Faz a base no Brasil e se tiver talento, se encaixar no perfil exigido, acaba indo? Quando falamos jogador de futebol a impressão que gera é um salário milionário, mas na realidade as coisas não são assim. Como em qualquer profissão, a grande maioria ganha uma média salarial parecida, mas sempre existe uma minoria que ganha muito mais ou muito menos. Eu diria, com base na minha experiência e percepção, que na média o profissional que trabalha para o exterior ganha três vezes mais do que a média salarial pensando no mercado nacional. Qualquer profissional que já trabalha em empresas nacionais tem a capacidade de trabalhar para empresas internacionais, não precisa ser um gê-

As empresas locais ficam desguarnecidas de profissionais e não têm como concorrer. Como acha que pode resolver este problema no longo prazo? Pensando a longo prazo o ideal seria aumentar o número de profissionais de TI no mercado, com isso a demanda por profissionais teria um equilíbrio melhor entre oferta e procura. Sendo assim tanto órgãos públicos como privados deveriam desde já investir na formação de novos profissionais, começar a plantar agora para colherem em um futuro próximo, além dessa importante iniciativa, as empresas de TI devem continuar se adaptando ao perfil desse profissional, oferecendo melhores salários, associado com qualidade de vida, isto é, mais flexibilidade na carga horária entre outros benefícios. Como foi seu contato com a empresa? Fale mais dela e do serviço em si? Depois desta apareceram outras te chamando? Muitas empresas hoje em dia, sejam nacionais ou internacionais, oferecem um bônus financeiro para indicações de profissionais nessa área, caso sejam contratados. No meu caso, um amigo meu que já trabalhava na empresa me indicou (em caso de contratação receberia mil dólares). A empresa entrou em contato comigo e seguiram as etapas normais de um processo seletivo e fui contratado. Trabalho em uma empresa que se chama Fullstack Labs é uma consultoria internacional que está situada na California, onde são responsáveis por alocar profissionais de TI em outras empresas clientes deles. No meu caso, presto serviço para uma empresa cliente chamada Paciolan, também localizada na California, que resumindo possui uma plataforma de venda de tíquetes, ingressos online. O serviço é basicamente o que estamos acostumados no Brasil. Na área de TI, as metodologias de trabalho são padrões no mundo todo. Atualmente para profissionais seniores o convite para entrevistas de empregos tanto nacionais como internacionais surgem semanalmente, se quiser procurar um novo emprego basta aceitar os processos seletivos que chegam até nossas caixas de mensagem, seja no e-mail, LinkedIn ou até mesmo no WhatsApp. 37

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40 MIL VAGAS ABERTAS PARA TI EM GOIÁS Na última década, o Brasil apresentou uma taxa de 43% no crescimento das empresas em atividade no ramo de Serviços em TI (Tecnologia da Informação). Atualmente são cerca de 275 mil empresas de TI ativas no território nacional (em maio de 2022). É o que informa o Insights Report da Assespro-PR (Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação) do mês de junho, relatório que traz mensalmente informações sobre o panorama das empresas de tecnologia em território nacional. Com base em dados da Receita Federal, a partir do Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ), o estudo mostra que, entre 2012 e 2021, foi triplicado o número de empresas criadas, saltando de 13,4 mil novas empresas criadas em 2012 para 36,9 mil em 2022, enquanto o número de empresas que entraram em inatividade foi duas vezes menor se comparado os mesmos períodos. Estudo recente, apresentado durante o maior evento de canais de distribuição de empresas de tecnologia do País, o 2º Encontro de Canais de Alta Performance de Tecnologia (CAP-TI), aponta que as empresas goianas precisarão contratar cerca de 40 mil novos profissionais da área até 2024. Se em Goiás é algo improvável que se alcance, no Brasil, não é nada diferente. São necessários, no mesmo período, meio milhão de profissionais de tecnologia. Para o presidente da CAP-TI, Elton Al38

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MÃO DE OBRA É UM PROBLEMA GRAVE E PODE TRAVAR A ECONOMIA BRASILEIRA NOS PRÓXIMOS ANOS. PARA CARGOS MAIS SIMPLES, SE IMPROVISA. MAS PARA TECNOLOGIA, NÃO TEM COMO. A TENDÊNCIA É SERMOS UM PAÍS DEPENDENTE SE NÃO APARECER UMA SOLUÇÃO" Rubens Fileti, vice-presidente da CAP-TI e presidente da Acieg

meida, esse gargalo incomoda o setor e é mais abrangente, atinge toda economia. É que não são apenas as empresas de tecnologia que contratam profissionais do setor, mas boa parte das empresas tem algum (ou vários) profissionais internos. “E as empresas de tecnologia atende todos setores, principalmente, os estratégicos, da Economia.” O encontro em Goiás foi realizado na Associação Comercial, Industrial e de Serviços do Estado de Goiás (Acieg), que tem o empresário Rubens Fileti como presidente. “Com a pandemia, houve uma aceleração de 5 a 10 anos na transformação digital dos negócios. Neste novo cenário, oportunidades e problemas cresceram de forma exponencial, como a falta de mão de obra, a demora na chegada da infraestrutura 5G e a necessidade de mais segurança tecnológica”, diz ele, que é vice-presidente do CAP-TI. “Goiás é um estado central, que funciona como um hub e tem se destacado por sua economia crescente, o que tem sido acompanhado pelo desenvolvimento tecnológico. A ideia foi usar o ambiente para alinhar conceitos e desenvolver estratégias de crescimento”, destaca Elton, que é de Salvador. “O problema é generalizado.” Para Rubens Fileti, a contratação de profissionais do setor por empresas estrangeiras, para trabalhar em home office, é uma situação momentânea e faz parte de uma dinâmica do mercado. “Os profissionais que hoje fazem essa opção precisam compreender que ao abrir mão das empresas locais, abrem espaço em um mercado sólido, seguro, que será ocupado por outros profissionais. Cada empresa está dando seu jeito. O mercado de trabalho muda muito. Essa carência em empresas do exterior pode ser menor amanhã ou aparecer candidatos ‘mais em conta’ para

estas estrangeiras. As empresas estrangeiras já começaram a abolir o home office nos EUA. Para onde vão estes profissionais?”, indaga Rubens, que diz se preocupar do impacto psicológico provocado por estas mudanças.

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ALÉM DA DIFICULDADE PARA A CONTRATAÇÃO, OUTRO DESAFIO PARA AS EMPRESAS DO SETOR TEM SIDO A RETENÇÃO DESTA MÃO DE OBRA, QUE ESTÁ CADA VEZ MAIS DISPUTADA NO MERCADO." Elton Almeida, presidente da CAP-TI 39

CONCEITO

SUPERBOX Por Karine Rodrigues

m um mundo em que a ação de fazer compras está cada vez mais virtual, você pode adquirir desde um carro a uma fralda descartável pela internet, ir ao mercadinho próximo de casa parece pertencer a um passado distante. Porém, não é isso o que pensa a empresária e empreendedora Cristiane Nogueira Mafia. Em 2020, ela criou o SuperBox. Mas o que é o SuperBox? É um mini-mercado/contêiner que hoje está instalado em nove condomínios residenciais horizontais e em cinco incorporadoras que atuam no segmento. Detalhando melhor, trata-se de um contêiner de tamanho médio de 15 metros quadrados, que contém cerca de

EMPRESÁRIA CRISTIANE MAFIA CRIOU E ADMINISTRA UM NEGÓCIO INOVADOR QUE ACABA DE CHEGAR A DIVERSOS CONDOMÍNIOS HORIZONTAIS DA CIDADE

400 itens de consumo de categorias diversas, dentro do conceito de honest marketing, em que o próprio cliente retira o produto e paga no caixa com cartão de débito ou crédito, sem a necessidade de uma pessoa como caixa ou vendedor. Esses contêineres são instalados em áreas de fácil acesso dentro dos condomínios residenciais, para que os moradores cheguem rápido, possam ir com as crianças sem precisar de se arrumar para fazer suas compras, ou seja, seu melhor vizinho. Para entrar, os clientes baixam o aplicativo, fazem um cadastro e leem qrcode pelo celular, que aciona a porta e abre. Tem uma cestinha, o cliente pega as mercadorias, paga e coloca nas sacolas disponíveis. Todas as mercadorias estão à disposição, exceto as bebidas alcóolicas, que não são vendidas para menores de 18

CRIS MAFIA explica que o primeiro ano da Super Box foi muito desafiador, porque além de ser um negócio novo, havia a pandemia anos, as geladeiras estão travadas e só abrem mediante a leitura do qrcode. No Superbox, o cliente encontra itens para compor o churrasco de fim de semana, mercearia, produtos saudáveis, lanches, itens para limpeza e higiene pessoal. Estão à disposição vários tipos de pães congelados, hamburgueres, pizza, lasanha, carnes congeladas, batatas, laticínios, sorvetes, vários tipos de queijos e massas. Além de uma mini adega com vinhos escolhidos pela sommelier Letticiae Bittencourt. Isso é o que se encontra em uma unidade padrão de 15 metros quadrados. Em um SuperBox Premium, como o do Portal do Sol Golfe Green, o cliente tem acesso a tudo que já foi descrito além de produtos de marcas premium, um espaço maior com mais itens, como uma máquina de café. Tudo para tratar o cliente de forma amigável, agradável e conveniente. O ambiente é monitorado e a tecnologia utilizada está em evolução. A meta é, em breve, utilizar a inteligência artificial para oferecer ainda mais praticidade nas compras e pagamento, além de deixar a experiência mais atraente ao consumidor. O mini mercado funciona 24 horas por dia, sete dias por semana e o primeiro a ser inaugurado neste formato foi a do Alphaville Araguaia. E o negócio está dando tão certo que a expectativa é de inaugurar cinco novas unidades. Para manter tudo no lugar, a empresa conta com 12 colaboradores que diariamente limpam, repõem as mercadorias, arrumam e deixam o local em pleno funcionamento. Além de seguir uma tendência de mercado. Essa é uma tendência de mercado que possibilita ao cliente a tranquilidade de obter os produtos que precisa perto de casa. Em locais mais afastados dos centros de compras e supermercados, ter uma conveniência é praticamente uma salvação, além da economia de tempo e de dinheiro. Mas Cristiane não chegou a esta ideia do nada. Tudo foi fruto de muito estudo e pesquisa de viabilidade de negócio. Ela trabalhou durante 14 anos em uma grande empresa de comunicação do Estado, onde chegou o cargo máximo de gerente de marketing. “Já atuava na parte de in-

ternet, mas queria novos horizontes para minha carreira e já tinha um filho, também queria conciliar melhor vida profissional e pessoal”, reflete ela. Diante desse incômodo, ela foi para os Estados Unidos em 2019 e fez um curso na escola de tecnologia em Nova Iorque, Cornell Tech, que tem uma parceria com a escola brasileira Fundação Dom Cabral, e voltou com a vontade de criar sua própria startup. Foi com essa experiência acumulada de mercado somada ao aperfeiçoamento que Cristiane fundou o SuperBox. A primeira unidade foi aberta no condomínio Portal do Sol 2 em setembro de 2020. Durante o auge da pandemia e quando a empresária tinha dado à luz sua filha há apenas um mês. “Foi corrido, não foi fácil, mas deu tudo certo”, lembra. A empreendedora explica também que o primeiro ano foi muito desafiador, porque além de ser um negócio novo, havia a pandemia. “Mas continuamos buscando o padrão de excelência e fui bem-sucedida”, diz ela que é a única dona do negócio. Tanto que, hoje, duas unidades são maiores que o padrão, uma tem 30 m2 e outra com 40 m2. Durante a pandemia só era permitida a entrada de uma família por vez, até pelo tamanho da loja, mas hoje, nas maiores, é possível entrar mais pessoas. Por enquanto, Cristiane diz que busca fazer um negócio viável e que até chegou a fazer o desenho de uma franquia com uma empresa especializada em São Paulo, mas diz que preferiu adiar. “Quero investir mais na operação própria, fortalecer a marca e buscar outros caminhos de crescimento”, ressalta ela, que diz estar recebendo aquilo que procurava, a realização profissional aliada com a qualidade de vida. 41

GESTÃO

RIZZO INOVAÇÃO NA PRÁTICA EMPRESA SALTA DE UM MODELO TRADICIONAL PARA UMA GESTÃO DISRUPTIVA, COM ESPÍRITO DE STARTUP, BUSCANDO TORNAR A JORNADA DO CLIENTE MAIS FÁCIL E ÁGIL. SÃO 15 ANOS DE INVESTIMENTOS

Por Ana Manuela Arantes

os últimos anos, a Rizzo Imóveis tem passado por um processo de profissionalização e inovação que tem trazido ganhos em produtividade para a empresa e sucesso nos lançamentos de produtos e prestação de serviços. Saltou de uma empresa tradicional do mercado imobiliário para um negócio inovador do setor, com estrutura de uma startup. Seu quadro de funcionários teve papel fundamental para isso, liderado por gestores que querem uma equipe participativa e satisfeita com o ambiente de trabalho, mesmo que ele não seja, necessariamente, presencial. Para entender melhor todo esse conjunto de

RIZZO IMÓVEIS estimula formação de equipes participativas e satisfeitas com o ambiente de trabalho

GESTÃO

atividades inovadoras, percebido na prática, a revista Leitura Estratégica conversou com o presidente da Rizzo Imóveis, Dalton Carvalho. Dentro desse processo de profissionalização, Dalton explicou que a empresa procurou, nos últimos 15 anos, investir no necessário para tornar a jornada do cliente mais fácil e ágil, e menos burocrática dentro da empresa, inclusive com a simplificação e robotização de procedimentos. Para isso, a liderança da Rizzo fez visitas a São Paulo (SP), em anos é o tempo em empresas da área de inovação, hubs de negócios. que a Rizzo adotou Também conheceu empreendimentos da área uma estratégia de imobiliária, fora inovação arrojada. do Brasil, como em 2020 de na Colômbia, em Medellín e em Bogotá, com FAZEMOS UM propostas voltaTRABALHO das para mobilidade urbana. A ESPECÍFICO COM cidade de Nova CADA FUNCIONÁRIO York, em Hudson dos colaboradores Yards, também da Rizzo passaram DE ACORDO COM foi cenário para a dedicar 20% visitas que inspiO GAP QUE ELE do tempo para rassem a equipe. pensar inovação. APRESENTA." “Pegamos 30% da nossa equipe Dalton Carvalho, e colocamos 20% presidente da Rizzo Imóveis do tempo dela para pensarem, exclusivamente, em como inovar, como fazer a diferença, tornar a jornada do cliente mais simples e dinâmica dentro da organização”, contou. Segundo o executivo, esse processo resultou no desenvolvimento de spin-offs (lançamento de um produto ou negócio, a partir de uma empresa já existente), dentro da organização: duas delas na da equipe Rizzo área de tecnologia, para ajudar no processo de simpermanece em plificação para clientes e para empresas do setor. home office. Vão na A intenção é comercializar os produtos originados, empresa uma vez depois da encubação e amadurecimento. por semana. Dalton destaca também foi desenvolvida uma fintech - empreendimento que utiliza tecnologia para gerar soluções inovadoras nos diferentes produtos e serviços do mercado financeiro - já autorizada a funcionar pelo Banco Central do Brasil. A fintech começou a atuar, ainda em fase de testes, com operações pequenas, mas a expectativa, segundo o presidente, é que ela se torne maior que a própria Rizzo Imóveis. “Tem muito potencial para ingressar no segmento do mercado imobiliário.”

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30%

90%

Para amadurecimento das atividades, como as spin-offs, as operações da empresa foram “gameficadas”, como conta Dalton: “Dividimos os funcionários em squads (esquadrões), e esses times têm indicadores de desempenho e de comportamento, estabelecidos pela empresa. Usamos os jogos para estimular as equipes, para entregas e aperfeiçoamento. Apresentamos um conjunto de valores, de competências comportamentais, que são comuns para todos, desde o presidente da empresa até a pessoa que nos ajuda na limpeza, na manutenção. E também temos os conjuntos de competências específicos para cada departamento”, afirma. Os indicadores têm possibilitado a realização de avaliações semestrais na empresa, o que ajuda na identificação de possíveis gaps (lacunas), trabalhados, posteriormente, de forma individualizada. “Fazemos um trabalho específico com cada funcionário de acordo com o gap que ele apresenta. Não enchemos uma sala e fazemos um curso com vários funcionários, procuramos acompanhar o desenvolvimento individual. Para isso, o funcionário elabora um Plano de Desenvolvimento Individual, que chamamos de PDI, que é monitorado. Na área de 'Gente', temos um cuidado muito grande, porque acreditamos, cuidamos das pessoas. Tentamos desenvolvê-las, brincamos que temos de fazê-las melhores do que quando entraram na empresa. A parte técnica é muito fácil de oferecer, a parte comportamental é mais difícil, por isso, trabalhamos esse aspecto, buscamos pessoas no mercado que estejam alinhadas com isso”, explica o presidente da Rizzo Imóveis. Desde o início da pandemia, 90% da equipe da empresa permanece em home office, porque, em conjunto e acordado com a direção, preferiram assim: trabalham de casa, próximos às suas famílias e não perdem tempo se deslocando até o escritório. Segundo Dalton Carvalho, só é exigido que, ao menos uma vez por semana, compareçam ao escritório para não perder o vínculo com a empresa ou perder oportunidade de se desenvolver com a convivência presencial. “Eles escolhem o dia, não têm data fixa, que vão para o escritório e os outros dias trabalham de casa. Na parte de recompensa, a empresa distribui 40% do valor econômico agregado, todos os anos. Metade na forma de dividendos, metade na forma de bônus e na participação do resultado para cada funcionário. A base para determinar quanto cada um tem de ganhar são as entregas e o seu plano de desenvolvimento individual. Isso é transformado 43

GESTÃO

em números e dividimos proporcional ao desempenho.” Uma mudança em toda configuração estrutural do escritório da Rizzo Imóveis foi realizada para reforçar o recado de que a empresa quer que as pessoas participem mais, “usem mais a cabeça do que os braços”. Com esse objetivo, o escritório foi adaptado em formato de coworking, onde ninguém tem sala e é solicitado, ainda, que, em cada dia, os funcionários sentem em lugares diferentes, quando estão no escritório, para possibilitar novos relacionamentos e percepções sobre o trabalho. Dalton Carvalho contou que, quando a empresa fez 40 anos, a equipe de líderes se reuniu e foi proposto o desafio de descobrir como a empresa gostaria de chegar aos 50 anos de idade. “Definimos que ela deveria estar mais parecida com uma startup, do que com uma empresa do setor tradicional imobiliário. No Brasil, as pessoas são muito tradicionais, quando se fala em imóvel. Às vezes qualquer tipo de inovação que você traz causa um desconforto. O brasileiro usa alvenaria para suas construções, poucos países no mundo utilizam. Existem há muitos anos tecnologias mais avançadas. No Japão, você entra no site e escolhe o modelo da casa em detalhes, vão lá e instalam a casa. Isso está longe de acontecer no Brasil, por causa dessa tradição”, exemplifica. Foi a partir desse desafio que a equipe da Rizzo Imóveis tem ousado em trabalhar fora do convencional e com um hub de inovação. Dalton relembra que, antes, a empresa trabalhava com planejamento estratégico tradicional para atingir metas em quatro ou cinco anos à frente. Também tinham certificações, como a ISO 9001. “Abandonamos esses modelos tradicionais, pois precisávamos de um modelo mais ágil. Se você coloca um produto no mercado nesse modelo, leva seis meses, um ano. Muito tempo para pensar o produto, consultorias na área de processos e a um custo elevado. No modelo ágil, você aprende a fazer, fazendo. Se você tem uma proposta de melhoria, começa o aperfeiçoamento aos poucos, faz funcionar, vai testando com o cliente, que dá o feedback. Não colocamos um produto pronto no mercado, ele vai sendo aperfeiçoado com o tempo”, relata. GANHOS DE PRODUTIVIDADE De acordo com Dalton Carvalho, o que foi mantido pela empresa no formato do planejamento estratégico tradicional foi o Balanced Scorecard (BSC), metodologia que utiliza um painel de bordo com indicadores corporativos. Na Rizzo Imóveis, são 15 indicadores, desdobrados entre as equipes. Cada funcionário trabalha com, pelo menos, três indicadores, que envolvem o crescimento individual, entregas e resultados. Um desses indicadores é o Índice de Eficiência Operacional, que mede quanto é consumido das receitas da empresa para manter o negócio funcionando. Dalton afirma que, com o processo 44

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GESTÃO INOVAR NA PRÁTICA É EXERCITAR, DIARIAMENTE, O PENSAMENTO DE OBTER UM MELHOR RESULTADO. SEM NECESSARIAMENTE PASSAR POR UM PROCESSO TECNOLÓGICO. Ana Paula Rodrigues, CEO da Rizzo Imóveis

GESTÃO

de inovação, houve uma melhoria de aproximadamente 50% desse índice. Ele traz um exemplo desse ganho de produtividade: no lançamento do produto, era necessário elaborar uma tabela de vendas para o corretor, um mapa com o produto, imprimir todo o material, inclusive os contratos. O profissional buscava a documentação impressa e ia fazer a venda. Depois ele devolvia o contrato, que era inserido no sistema. Posteriormente era necessário conduzir os documentos para assinaturas, e depois ainda era realizado o arquivamento dos papéis, o que, no total do processo, levava aproximadamente 160 dias. “Hoje fazemos com 11 dias e a tendência é melhorar ainda mais. Nosso projeto, agora, é aperfeiçoar nosso aplicativo. Na hora em que o corretor faz a venda na rua, primeiro, ele não precisa mais carregar papel, o que traz um ganho para o meio ambiente. Com o aplicativo na mão, o corretor tem o mapa, os valores, pode fazer simulações, não gasta combustível, no próprio sistema avalia o score de crédito do cliente e já libera a venda. Nesse mesmo momento, o comprador já recebe o contrato, faz a assinatura eletrônica e recebe o documento assinado por nós. Em questão de minutos, recebe tudo isso. Ganho de produtividade enorme para nós, ganho para o meio ambiente, para o corretor, para o cliente. Sem falar que o processo é mais seguro”, finaliza o exemplo. A CEO da Rizzo Imóveis, Ana Paula Rodrigues, também contou à Leitura Estratégica como tem incentivado as equipes da empresa a trabalharem diariamente a inovação. Para Ana Paula, inovar é pensar todos os dias em algum processo ou área da empresa, em que é possível fazer algo diferente para ser mais eficiente ou ganhar mais resultados. Como, por exemplo, alterar algum procedimento para reduzir o tempo de uma operação; diminuir riscos; ser mais assertivo em alguma atividade; ou ter entregas de mais qualidade. "Se todos os dias pensarmos em melhoria, inovaremos frequentemente. E esse pensamento deve ocorrer sem o medo de errar, para agregar mais valor e ter um resultado melhor para a companhia.” Outra prática importante para inovação, de acordo com Ana Paula Rodrigues, é a definição de metas para entregas no dia a dia. Ela conta que são realizadas, entre as equipes da Rizzo Imóveis, reuniões rápidas para que os colaboradores apresentem suas soluções ou discutam com os líderes formas para realizar as entregas diárias e semanais.

40%

do resultado da Rizzo é distribuído. Metade em dividendos; metade em bônus.

indicadores corporativos são usados pela Rizzo para monitorar o negócio.

160

dias era o tempo gasto entre lançar, ofertar, vender e transferir um imóvel. Hoje, gasta-se 11 dias.

“Se tem alguma ‘pedra no caminho’, que esteja atrapalhando o processo, o líder já ajuda para conseguir fazer a entrega do dia”, demonstra. Para a CEO, com as entregas semanais, as metas ao final do mês são mais fáceis de serem alcançadas. “Muitas vezes as pessoas entregam mais do que 100%, pois são acompanhadas diariamente pelos líderes. Todos os dias, exercitando esse pensar diferente, e com as entregas constantes, os colaboradores superam os resultados esperados. Em um primeiro momento podem até existir resistência com as entregas semanais, mas depois que entendem que essa constância leva aos resultados inovadores, supera as entregas, faz muito sentido e motiva mais”, afirma. A Rizzo Imóveis tem trabalhado com diferentes operações e investimentos imobiliários. Em relação aos produtos, apresenta aproximadamente 10 mil unidades de terreno para lançamentos, desde loteamentos, condomínios fechados a empreendimentos abertos. Segundo o presidente da Rizzo Imóveis, em Senador Canedo, a empresa tem investimento projetado significativo e volume de receita em valor de venda próximo a R$ 1 bilhão. A área contempla desde condomínios fechados, como espaços para verticalizações, comércio, mall, está em fase final de aprovação, com projeto trabalhado junto ao município. Também lançou uma segunda etapa de um condomínio de chácaras para primeira moradia, em Santo Antônio de Goiás, próximo à Nova Veneza. Têm ainda na região outro empreendimento, de segunda etapa, com aproximadamente 200 unidades, de cerca de 500 mil m² de área alienável. A Rizzo apresenta, então, um banco de áreas fortes, grandes, com muitos lançamentos para serem feitos. A empresa também voltou para o mercado de verticalização, explorado no início da vida da imobiliária. Agora, com a incorporação de prédios na Rua 1 e Rua 3, no Setor Oeste, em Goiânia. A Rizzo ainda atua com a prestação de serviços para venda, compra e aluguel de imóveis, no segmento secundário, com equipes especialistas. “Temos resultados positivos diretos para os clientes. Digo que precisamos trabalhar com três tipos de clientes: o dono do capital, que são os sócios da empresa; o dono da força de trabalho, nossos funcionários; e o dono do dinheiro, quem compra nossos produtos e usa nossos serviços. Precisamos satisfazer os três. Não adianta encher a empresa de tecnologia, se isso não traz um resultado prático ao cliente. Não fazemos nada sem pensar nos três clientes”, afirma Dalton Carvalho. 45

NEGÓCIOS

SOMOS DESENVOLVENDO EMPREENDIMENTOS DE RESPEITO INCORPORADORA CONSTRÓI HISTÓRIA BASEADA EM PROFISSIONALISMO E EXPERIÊNCIA NO SETOR Por Iara Nunes

mercado de empreendimentos é complexo. Exige know-how, credibilidade e experiência. Fundada há cinco anos, a SOMOS reúne todos esses critérios. Como diz o CEO da empresa e presidente da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Goiás (Ademi-GO), Fernando Razuk, a empresa já nasceu profissionalizada. Isso porque Razuk tem duas décadas de atuação no mercado imobiliário junto a fundos de investimento e incorporadoras, e após 14 anos como diretor e sócio de uma grande incorporadora, e cerca de 60 empreendimentos na bagagem, ele viu que era o momento de dar o próximo passo. Em 2017, ele saiu da incorporadora onde era executivo para fundar a própria companhia. Para isso, se reuniu com empresários da construção civil, Celso e Agostinho, sócios fundadores da Porto Belo Engenharia e que atualmente são sócios investidores e conselheiros na SOMOS Incorporadora. 46

FERNANDO RAZUK defende as parcerias e destaca a troca de conhecimento

NEGÓCIOS

“Eles são empresários com mais de três décadas de experiência no mercado da construção civil, sabem construir muito bem e desejavam partir para o setor de incorporação. Eu tinha esse conhecimento, e eles o capital, acabou dando muito certo”, relembra. Fábio Neves também é sócio da SOMOS e compartilha o dia a dia da gestão da empresa juntamente com Fernando Razuk. Fábio assumiu o posto de CFO da empresa e é responsável pelas áreas financeira, administrativa e atendimento a clientes. “O Fábio gosta muito de tecnologia e, com isso, agrega a visão de automatizar os processos da empresa, ampliando muito a nossa produtividade”, complementa Razuk. Desde então, todos os empreendimentos lançados pela empresa são feitos por meio de sociedades. “Hoje tenho o privilégio de escolher a dedo quem será meu sócio. Eu busco trabalhar com os melhores. Atualmente estão com a SOMOS cinco construtoras e nenhuma delas tem menos de 30 anos de mercado”. Integram a lista empresas como a Enec, a Toctao, a GPL, a Porto Belo e a EMISA, que tem 45 anos de mercado. Além disso, em praticamente todos os negócios da SOMOS, a Partini Negócios Imobiliários é sócia, empresa com a qual a SOMOS tem muita sinergia e, por isso, compartilha a gestão dos seus empreendimentos. Um grande defensor de parcerias, para ele, a maior vantagem das sociedades não é a pulverização dos ris-

NATTO BUENO, localização e aposta no design biofílico e arquitetura contemporânea

LIV URBAN MARISTA entre a Ricardo Paranhos e o Parque Areião

cos, mas a troca de experiências de todos os envolvidos. “Eu acredito que quando fazemos negócios em parceria todo mundo ganha. Pessoalmente, eu prefiro ter um terço de três empreendimentos com excelentes sócios, a fazer um sozinho”, diz. GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS Nos empreendimentos da SOMOS, geralmente ela é a empresa responsável pela gestão do empreendimento, desde a aquisição do terreno, desenvolvimento do produto, até o atendimento a clientes e gestão financeira. A gestão de marketing e vendas geralmente é compartilhada com a Partini, que também é sócia do empreendimento. Além disso, a construtora sempre é sócia do empreendimento e costuma-se ter um sócio capitalista, geralmente um grande Fundo de Investimento, ou, até mesmo, um grande investidor. “Nessas sociedades há uma troca de conhecimento muito grande e acabamos aprendendo muito. Além do mais, esse modelo acaba nos forçando a ter mais governança, hoje um diferencial da nossa gestão.” Quando um fundo de investimentos coloca dinheiro em um negócio, é preciso oferecer todos os dados com transparência. "Por isso, a SOMOS investe muito no seu setor de controladoria, com relatórios gerenciais, incluindo um acompanhamento rigoroso da viabilidade do empreendimento com o realizado até o momento e o projetado dali em diante. Temos os números dos nossos 47

NEGÓCIOS

empreendimentos na ponta do lápis”, reforça Razuk. Outro ponto de ação visando a transparência é a realização de reuniões periódicas com todos os sócios de cada empreendimento para discutir cada decisão, como estão as vendas, ações de marketing, a carteira de recebimento, inadimplência, entre outros pontos. A SOMOS aposta no forte relacionamento com os clientes dos seus apartamentos. Para isso, além de um atendimento personalizado com equipe muito preparada, a empresa tem como aliada a tecnologia. “Desenvolvemos um aplicativo para que os nossos clientes possam ter acesso às informações do seu imóvel literalmente na palma da mão. No aplicativo, nossos clientes conseguem gerar a segunda via de seus boletos, consultar o contrato e tirar dúvidas. Temos também uma assistente virtual, a Simone, que resolve uma série de questões dos clientes via Whatsapp, de maneira automatizada.” MUDANÇAS NO MERCADO O mercado imobiliário é acirrado. Os clientes estão cada vez mais exigentes no momento de comprar e escolher entre lançamentos que se mostram mais modernos e tecnológicos. “Não tem espaço para amadores. Como a SOMOS nasceu com uma bagagem de 20 anos atuando apenas no mercado imobiliário, é uma empresa que nasceu com muito profissionalismo.” Para se destacar, e se aprimorar para fazer bons produtos, a SOMOS conta com processos próprios de inteligência de mercado. Para a definição do melhor produto, se utiliza, por exemplo, de um banco de dados com todas as informações do mercado de Goiânia desde 2010. “Acompanhamos tudo o que está acontecendo no mercado por meio de dados, quem está vendendo bem, quem está vendendo mal, quais os preços, por exemplo”. Antes de efetivamente lançar um novo empreendimento, são feitas pesquisas de mercado e tendências até chegar naquele que mais vai agradar ao público. “Quando um lançamento é feito, nós temos uma boa noção de como será a aceitação ou não do produto. Não é um tiro no escuro porque não tem mais espaço para quem vai construindo e vendo como vai ser, é preciso entender a cabeça do consumidor." Com todo esse profissionalismo no desenvolvimento de seus produtos, a SOMOS já fez 9 lançamentos imobiliários e todos eles tiveram grande sucesso de mercado, com excelente comercialização e com várias inovações. “Pensamos em tudo: design diferenciado, itens de sustentabilidade, diferenciais tecnológicos. Trazemos novidades em todos os nossos produtos”, aponta Razuk. 48

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A SOMOS JÁ NASCEU DESENVOLVENDO EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS INOVADORES E COM UMA GESTÃO MUITO PROFISSIONALIZADA, FRUTO DA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL DE SEUS PRINCIPAIS GESTORES” Fábio Neves, sócio na Somos Desenvolvimento Imobiliário

A empresa foca na pesquisa de mercado e formatação dos produtos, e no momento de executar os sócios construtores entram em ação. “Esses parceiros não apenas empreitam a obra, gosto que eles participem do processo e conheçam os clientes, por isso prezamos por empresas com credibilidade e qualidade, afinal o meu produto dependerá da sua capacidade de entrega”, diz Razuk. “Além disso, gostamos sempre de termos uma gerenciadora de obras com tanta experiência quanto a nossa sócia construtora. Isso nos garante ainda mais o rigor técnico e a qualidade do acabamento dos nossos prédios”, complementa. Desde o seu início a empresa produz balanços au-

NEGÓCIOS

ditados com alguma das big five do mercado de auditoria. “Começamos com a Grant Thornton, e atualmente trabalhamos com a Ernst & Young.” Com toda essa governança e controle que implementamos na empresa e nos nossos empreendimentos, não temos dificuldade em acessar capital, seja para financiar nossos empreendimentos, seja como aporte de investimentos. Temos operação com todos os grandes bancos desse mercado: Caixa Econômica Federal, Bradesco, Itaú, Banco do Brasil, ABC e BRB. E também temos negócios com grande Fundos de Investimento, tais como a Trinus Co e a Cy Capital. Após cinco anos no mercado, a SOMOS já se tornou uma incorporadora consolidada no mercado de Goiânia. Além disso, a empresa tem desenvolvido os chamados Strip Malls, que consistem em pequenos malls criados com a finalidade de geração de renda por meio da locação. “A prerrogativa é que sejam ocupantes de primeira linha, geralmente grandes redes, com operações sempre voltadas para serviços e conveniências e, que tenham contratos de aluguel de pelo menos dez anos”. A SOMOS já tem dois empreendimentos desse molde em andamento e, assim como incorporação, esse tipo de empreendimento também será foco de atuação da empresa. O primeiro está localizado na Avenida E, no Jardim Goiás, e deve ser entregue em abril de 2023. O outro está localizado na Avenida Milão, que dá acesso ao Setor Eldorado.

STRIP MALLS no Jardim Goiás e no Setor Eldorado: São espaços desenvolvidos pela Somos, com operações de serviços e conveniência

Hoje a empresa atua em Goiânia, Anápolis e Rio Verde, mas pretende expandir para outras praças como Uberlândia (MG). A ideia da diversificação é dar sustentabilidade à empresa a longo prazo, devido às oscilações do mercado imobiliário nacional frente à economia regional. “Cada cidade tem o seu ciclo. Portanto, se alguma está em um momento ruim, nós temos a possibilidade de direcionar o investimento para as outras e continuar crescendo. O foco são aquelas cidades que a SOMOS pode fazer a diferença.”

QUAL O PAPEL DO ASSOCIATIVISMO? F ernando Razuk atua no associativismo há mais de dez anos, e há dois é presidente da Ademi-GO, associação que congrega as principais incorporadoras do Estado de Goiás. Ele acredita que a entidade tem um papel muito forte no desenvolvimento da cidade. “Como desenvolvedor imobiliário, eu acredito que tenho sempre uma grande contribuição para a sociedade. Acho uma atividade nobre produzir moradia para as pessoas. Sua atuação na Ademi visa profissionalizar cada dia mais as incorporadoras do Estado de Goiás, tornando o mercado imobiliário forte e sustentável. "Criamos cursos de profissionalização no setor de incorporação, aprimoramos as pesquisas para auxiliar as incorporadoras a tomarem decisões melhores, criamos um conselho jurídico para debater temas importantes para o setor imobiliário. Além disso, a associação tem um importante papel em dialogar

com o setor público e desburocratizar o setor", disse Razuk. “Por exemplo, há alguns anos, quando o Renato Correia era presidente, em parceria com o Codese, contratamos uma consultoria para organizar os processos de liberação de alvarás pela Prefeitura. Procedimentos que levavam em torno de dois anos passaram a ser resolvidos entre 60 e 90 dias. Uma conquista para todos nós, cidadãos goianienses." Atualmente, a Ademi participa ativamente das discussões do Plano Diretor. A Prefeitura convocou, além dos seus técnicos e os vereadores, membros da sociedade civil para debater o que de fato funcionaria ou não para a cidade. “Foi muito proveitoso, sem interesses, apenas discussão de ideias, sempre visando o que seria melhor pra nossa cidade. Nem tudo ficou da forma que gostaríamos, mas a discussão foi muito rica. Na Ademi, temos a filosofia de que o que for bom para a sociedade, a gente faz."

LOGÍSTICA

MULTISERVICE DEVE BATER METAS DE INVESTIMENTOS PREVISÃO ERA INVESTIR R$ 30 MILHÕES ATÉ 2023, MAS VALOR JÁ PODE SER ATINGIDO ESTE ANO

Multisevice, empresa criada pelo Grupo Multiagro com foco no mercado de pavimentação, terraplanagem, construtora, transporte e operação logística, deve consolidar o seu propósito de investir R$ 30 milhões até 2023. Na verdade, com a dinâmica do mercado, este número pode até ser superado. Quando a previsão foi anunciada, em 2021, a empresa esperava crescer 130% - previsão que já foi atingida um ano antes. Sadir Salvinski Filho, presidente do Grupo Multiagro, explica que o projeto, desde quando assumiu o comando do grupo, era segmentar os negócios. “Mantivemos a Multiagro focada na produção de grãos. A Caninana foi criada em 2020 para tocar o segmento de pecuária de corte e, na sequência, criamos a Multiservice, um

LOGÍSTICA

“

criamos a Multiservice, um braço da Multiagro, mas voltada para empreiteira, atendendo tanto foco do agronegócio quanto construções de obras públicas ou privadas.” Sadir Salvinski Filho, presidente do Grupo Multiagro

braço da Multiagro, mas voltada para empreiteira, atendendo tanto foco do agronegócio quanto construções de obras públicas ou privadas.” O Grupo Multiagro tem 15 anos de mercado e atuação consolidada nos Estados de Goiás, Tocantins, Bahia e Maranhão. No total, a Multiservice deve fechar o ciclo de investimentos com 35 conjuntos de caminhões e equipamentos para atender o segmento de empreiteiras. “A empresa atualmente no Estado de Goiás já investiu, especificamente para atender um cliente (Ciplan), na compra de 12 carretas para logística, além da aquisição de novas escavadeiras e novas motoniveladoras, bem como alguns itens essenciais para logística e operação do grupo”, disse Jefferson Lopes, diretor da Multiservice. “Tendo em vista que a empresa foca uma boa parte de seus serviços em logística e rentabilidade de máquinas pesadas, nada melhor que se posicionar na Região Centro-Oeste, no qual é uma região que consegue atender à carteira de clientes já existentes em Tocantins e na Bahia”, disse. O Grupo Multiagro viu a necessidade de abrir a construtora Nyx após as expansões para o Maranhão e o Pará, sendo um avanço estratégico para atender a demanda. “Daremos ainda mais assistência para os clientes, pois a Nyx é mais voltada a execução de obras.” Em sua maioria, os clientes da Multiservice são privados, seguindo uma cultura da empresa que é originária do agronegócio, que é voltado para a economia privada. “Ao incorporar a construtora Nyx no portfólio, o leque de clientes se amplia. A intenção do grupo é também atuar mais em obras públicas, de forma que já vem pleiteando e possui alguns contratos na iminência de serem iniciados”, disse o presidente do grupo. Por atuar em vários setores convergentes, o Grupo Multiagro agregou sua expertise em logística para criar a Multiservice. “Com a quantidade de máquinas que o grupo já possuía no mercado, tanto Multiservice quanto Nyx já nascem fortes e competitivas. Ambas vêm a somar para conseguir atender a cadeia plena”, disse Jefferson. A Multiservice, explica o diretor, trabalha de forma muito direta com o cliente e busca explicar de modo claro sobre a variabilidade dos insumos como uma forma de zelar pela transparência e não ficar refém da sazonalidade da oscilação dos preços dos insumos. “Nós apresentamos ao cliente como é composto o servi-

LOGÍSTICA

Em 2021, Grupo Multiagro previa investir

milhões de reais

até 2023. Resultado foi alcançado um ano antes.

ço, os insumos e o maquinário para que haja transparência e o cliente tenha ciência que há sim uma variabilidade do preço dos insumos diante a inflação, que não é um item corriqueiro, mas que atualmente vem atrapalhando no planejamento de obras de infraestrutura. Com essa transparência, a empresa consegue dar um preço justo e o cliente se sente satisfeito com a clareza no qual é apresentado os preços de nossas propostas.” E também é válido, continua ele, destacar que desse forma muitas das vezes se evita a bitributação, uma vez que abrindo a planilha e demonstrando os custos dos materiais empregados em obra, “o cliente tem a opção de fazer a aquisição dos mesmos, evitando a bitributação e podendo gerar descontos para o mesmo, sendo assim vantajoso para ambos.” Em 2021, o Grupo Multiagro já havia investido R$ 20 milhões na criação de gados de corte, fundando a Caninana Agropecuária, braço responsável por gerir a bovinocultura, a ser realizada em fazendas recém adquiridas no Maranhão. “Sempre tivemos expertise e foco na agricultura, mas agora voltamos nossos olhos à agropecuária também. A proposta é chegar a um rebanho de 10 mil matrizes no prazo de quatro anos”, explicou Sadir Filho na época.

INVESTIMENTOS

ARAÚJO FONTES

BOUTIQUE DE INVESTIMENTOS REFORÇA SUA POSIÇÃO NO CENTRO-OESTE

EMPRESA CONTA COM ESCRITÓRIO EM GOIÁS, SUA BASE REGIONAL. OPERAÇÃO GARANTE UMA ATENÇÃO MAIS DEDICADA

riada por dois jovens auditores, a Araújo Fontes cresceu longe dos holofotes da Faria Lima e do Leblon, redutos típicos do mercado financeiro no Brasil. Estabelecida em Belo Horizonte desde 1990, a empresa vem se tornando umas das principais boutiques de investimentos do País, reforçando, inclusive, sua atuação no Centro-Oeste. Em Goiás, a boutique está desde o final de 2009. Mas, desde junho do ano passado, reforçou a presença com o novo sócio Sérgio Carlos dos Santos. Doutor em Ciências Contábeis pela Universidade de Brasília (UnB), executivo de carreira do Banco do Brasil com 35 anos de experiência no mercado financeiro, dos quais 20 anos atuando na Região Centro-Oeste. Professor de graduação, pós-graduação e educação corporativa, ele traz toda essa experiência de mercado, da região e da academia para liderar a operação regional. “Existem inúmeras empresas de qualidade espalhadas pelo Brasil que hoje não recebem a necessária atenção das grandes instituições financeiras e por sua localização geográfica encontram dificuldades em acessar as boutiques de investimento do eixo Rio-São Paulo. A economia do Centro-Oeste brasileiro vem mantendo taxas de crescimento superiores à média Brasil graças à sua vocação para o agronegócio e sua expansão em infraestrutura e atividade industrial”, afirma Marcelo Araújo, sócio-fundador da companhia. “Esse crescimento acelerado das empresas da região tem exigido estruturas financeiras mais sofisticadas, bancárias e de mercado de capitais, bem como um maior volume de fusões e aquisições. A Araújo Fontes com seu escritório em Goiânia e minha experiência na região Centro-Oeste consegue oferecer os melhores serviços e ao mesmo tempo adequar seu atendimento às particularidades regionais”, complementa Sérgio. Com uma atuação multidisciplinar - incluindo fusões e aquisições, reestruturação e captação de dívidas, imobiliário, gestão de ativos e câmbio – a Araújo Fontes tem batido recorde de transações ao longo dos anos, superando a marca de 200 transações concluídas. A área de M&A, a mais tradicional da boutique financeira, movimentou mais de R$ 25 bilhões em volume de operações e o esto-

SÉRGIO CARLOS: "A Região Centro-Oeste é diferenciada"

que de negociações de dívida ultrapassou a casa dos R$ 3 bilhões. Só no último ano, foram 33 transações, somando R$ 5,3 bilhões. A AF Invest, sua gestora de ativos, criada há 16 anos, tem R$ 3 bilhões sob gestão, com experiência em gestão de fundos abertos de Renda Fixa, Multimercados, Renda Variável, Fundo Imobiliário, Carteiras administradas e Fundos exclusivos. Entre as assessorias prestadas pela Araújo Fontes, foi destaque a venda de 50% da Toro Investimentos e da Toro Corretora para o Santander Brasil. A boutique também estruturou a emissão de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRA) no valor de R$ 250 milhões para a Aço Verde do Brasil (AVB) – do Grupo Ferroeste – e a emissão de Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRI) no valor de R$ 200 milhões e CRA no valor de R$ 217 milhões para a Bem Brasil – usados para fortalecer o caixa das companhias. Além dos escritórios em Belo Horizonte (MG) e em Goiânia (GO), a Araújo Fontes possui mais duas unidades, no Estado de São Paulo, uma na capital e outra em Ribeirão Preto (SP). Também atua de forma recorrente no Recife (PE), contemplando empresas da Região Nordeste. 53

REBRANDING

YELLOT POR NOVOS CAMINHOS

SABER A HORA DE REPOSICIONAR SUA MARCA NO MERCADO NÃO É TAREFA SIMPLES. ENTENDA O QUE ESTÁ POR TRÁS DA MUDANÇA BEM-SUCEDIDA DA DUSOL PARA YELLOT

m time que está ganhando não se mexe? Com estratégia e inteligência, as alterações são sim bem-vindas e podem significar a diferença entre ultrapassar os limites ou seguir estacionado nas mesmas conquistas e até mesmo regredir. Em 2021, prestes a completar seis anos de existência em meio ao mercado de energia solar fotovoltaica em plena expansão, a Dusol Engenharia Sustentável bateu recorde de faturamento. Porém, ao invés de simplesmente continuar aproveitando o boom de serviços que surgiam, entendeu que deveria ir além no mercado de energias renováveis, com novas ideias e uma importante virada de marca, de

REBRANDING

VISÃO: A Yellot é a consolidação de todo o trabalho da Dusol.

Dusol para Yellot. “Ao longo desses seis anos de empresa, entendemos nosso pioneirismo em energia solar, mas fomos evoluindo, buscando novas formas de sustentabilidade e novos modelos de negócios. E chegamos à conclusão que era necessária uma evolução, um rebranding. Assim, apesar de toda a força e credibilidade do nome Dusol, percebemos a necessidade de reposicionamento quando outros players do mercado começaram a surgir com nomes e identidades visuais semelhantes ao nosso. Além disso, o nosso propósito de expandir nossas soluções para outros subsegmentos não se encaixava com o antigo nome, que dava a entender que trabalhávamos somente com energia gerada pelo sol”, relata o diretor executivo da Yellot, Pedro Bouhid. Para mudar, no entanto, não bastava a vontade, era preciso um estudo que garantisse uma mudança consciente, que culminasse em resultados sólidos maiores do que uma alteração no nome. Com planejamento e definições estratégicas em mente, os então socioproprietários Pedro Bouhid, Carlos Bouhid e Jilson Brasil procuraram a consultoria da Enredo para estruturar todo o projeto de mudança de marca, de modo a manter a credibilidade já conquistadas enquanto Dusol, acrescentando um projeto de expansão com soluções inovadoras. O primeiro passo, segundo o CEO da Enredo, Ciro Ribeiro Rocha, foi alinhar com os diretores da empresa quais eram os anseios e as necessidades para esta etapa, entendendo também sobre todos os públicos impactados durante o momento de transição para que a nova marca fosse vista como um fortalecimento de um negócio em crescimento. Entre entender o desafio, planejar e criar as estratégias o processo durou cerca de um ano. Já para a implantação para público interno e externo, foram necessários aproximadamente mais seis meses. “Nosso plano de ação foi baseado em uma narrativa

que valorizou o histórico do negócio e se preocupou em mostrar que a Yellot vai além da energia solar, falando com toda cadeia de stakeholders, mostrando que não é só uma mudança de marca, mas de negócio. A Yellot é a consolidação de todo o trabalho da Dusol, de uma marca líder que projeta para o futuro mais possibilidades para o mercado, agregando inovação à energia sustentável”, pontua Ciro. Desde a fundação, em 2016, a empresa colocou em operação mais de 500 usinas fotovoltaicas, gerando mais de 50 milhões de kWh de energia limpa, evitando que mais de 1500 toneladas de CO2 fossem lançadas na atmosfera. Com a virada de marca e os novos serviços agregados ao portfólio Yellot, a expectativa é crescer 200% em 2022 e triplicar o faturamento de 2021. “Já estamos colhendo bons frutos por conta do novo reposicionamento. A receptividade tanto de novos clientes como de antigos nos mostrou que a decisão e a composição de nossa nova marca foram totalmente assertivas. E isso só tende a aumentar, afinal nos antecipamos para buscar soluções inovadoras e estar à frente no mercado”, avalia o diretor técnico da Yellot Jilson Brasil. A virada de marca da Yellot marca a chegada de novas soluções ao portfólio da empresa. O carro-chefe é a Usina Solar TurnKey, que contempla a instalação e manutenção de uma unidade geradora para aqueles que queiram adquirir sua própria usina. O que não significa que não haja novidades nesse sentido. Em parceria com a Agrex do Brasil, a Yellot facilita o acesso de grandes produtores do agronegócio à energia solar, numa iniciativa inédita no segmento. Agora, eles podem ter sua usina fotovoltaica usando grãos como moeda de pagamento. A modalidade se enquadra nas Operações de Barter. Para os clientes que não têm condições financeiras ou técnicas de implantação de uma usina solar, a Yellot oferece o serviço de Energia por Assinatura, ou seja, é possível usar os créditos solares de uma Usina Yellot para reduzir os valores da conta de luz. A Yellot passa atuar ainda com Soluções para Empresas no Mercado Livre de Energia, de modo que elas passem de consumidoras a autoprodutoras, com o objetivo de também comercializarem energia limpa entre organizações interessadas, em conformidade com a regulamentação do setor. Entre as novidades no rol de serviços, a grande aposta é no YellotMob, soluções de carregamento para veículos elétricos. Até o final do ano, a expectativa é ter mais de 20 estações de carregamento espalhadas por Goiânia e Brasília. “É uma solução que acreditamos ser o futuro, o futuro que é agora para a sustentabilidade e a mobilidade urbana”, destaca o diretor comercial da Yellot, Jordan Jorge. 55

EXECUTIVOS

MARCOS FREITAS

ANDRÉ LADEIRA

NOVOS DESAFIOS DE MARCOS FREITAS E ANDRÉ LADEIRA 56

MARCOS FREITAS PEREIRA E ANDRÉ LADEIRA COMUNICAM QUE VÃO SE DEDICAR AO SEU NOVO GRUPO EMPRESARIAL

EXECUTIVOS

s executivos Marcos Freitas Pereira e André Ladeira comunicam que vão se dedicar ao seu novo grupo empresarial, a A&M Investimentos e Participações, que atuará nos segmentos de: Gastronomia & Serviços; Shows & Eventos; Incorporação Imobiliária de casas em Orlando e Clínicas de Nutrologia, Odontologia e Estética em Goiânia, São Paulo, Rio de Janeiro, Orlando, Miami e Lisboa. Ao longo de nove anos (2013-2022) como sócios fundadores, André Ladeira e Marcos Freitas contribuíram para a implantação e desenvolvimento da indústria de multipropriedades no Brasil. Sempre à frente do grupo WAM, conseguiram números expressivos no setor, 14 hotéis administrados, três parques aquáticos, 14 destinos turísticos, 4 mil empregos diretos e R$ 2 bilhões de investimentos no último ano, além de serem fundamentais na elaboração da lei de multipropriedades, hoje em vigor no País. Com a certeza de ter deixado um legado importante, miram agora suas expertises para outros segmentos, o gastronômico, saúde e bem-estar, e entretenimento. Atualmente, são cinco restaurantes, cinco clínicas e dois escritórios de eventos. O grupo pretende dobrar o número de restaurantes até o fi-

nal de 2022 e expandir suas clínicas no mercado internacional até o final de 2023. “Apesar do momento político acirrado, é hora de expandir para que possamos crescer de forma sustentável e constante, gerando cada vez mais empregos e fomentando novos negócios, antecipando o retorno do crescimento econômico do País”, diz Marcos Freitas. “Sempre atuamos no segmento de qualidade de vida e bem-estar para famílias, era assim com a multipropriedades e agora será com nossos novos segmentos, continuaremos a gerar experiências maravilhosas aos nossos clientes”, destacou André Ladeira. O grupo A&M já começa grande, com investimentos previstos de R$ 800 milhões para os próximos dois anos e receita líquida de R$ 500 milhões já em 2023, prevê Freitas. “O setor de shows e eventos está aquecido e muitas produções de fora já estão sendo negociadas aqui no Brasil por nossa empresa: Harry Poter, Friends e Fórmula 1, são alguns dos eventos no nosso planejamento”, destacou o executivo. “Acredito que seremos muito em breve uma das maiores empresas de eventos do país com grandes espetáculos no currículo.”

ATÉ LOGO, TURISMO!

Marcus Freitas

or diversas vezes utilizei esse espaço para comentar sobre economia, turismo e política, hoje gostaria de pedir licença aos leitores para poder falar da minha carreira profissional, como tudo na vida, tem início, meio e fim, e o fim é sempre um recomeço. Há nove anos, maio de 2013, criamos o que viria a ser a maior comercialização de multipropriedade do mundo, a WAM Group, grupo genuinamente goiano que sempre me orgulhou muito, um paulistano que adotou Goiás para viver e trabalhar. O sucesso do grupo foi exponencial. Iniciado na cidade de Olímpia, no Estado de São Paulo, logo conquistou os principais destinos turísticos do Brasil, Caldas Novas, Porto Seguro, Gramado, etc. Com seus 28 empreendimentos e incorporações

comercializados em oito Estados, 17 destinos turísticos, 31 salas de vendas, 14 hotéis e três parques aquáticos em operação, o grupo atingiu a receita líquida de R$ 1 bilhão no exercício de 2021, entrando na lista privilegiada das empresas com faturamento bilionário, como me disse uma vez um banqueiro da Faria Lima, “vocês fazem tudo isso de Goiânia?”, sim fazemos senhor banqueiro, Goiânia é a capital do Centro-Oeste. A importância maior da WAM para o mercado de multipropriedade foi o seu pioneirismo, quando em 2013 criamos a empresa não havia nenhuma comercializadora no Brasil para referência, para um benchmarking, tivemos que estruturar a empresa economicamente, financeiramente, societariamente, fiscalmente e contabilmente. Agora, olhando para os concorrentes constatamos que estávamos corretos, pois, todos têm modelos

EXECUTIVOS

de negócios muito semelhantes ao da WAM. Em 2014, em um evento para corretores na cidade de Caldas Novas, CONAC, Convenção Nacional de Corretores da WAM, apresentei pela primeira vez o modelo dos cinco alicerces da indústria de multipropriedade, onde chamávamos à atenção para a necessidade de ser ter os cinco pilares para a sustentabilidade do negócio: a incorporação imobiliária; a comercialização e pós-venda; o clube de vantagens; a gestão hoteleira e a base jurídica, até então não se tinha a lei própria. Após o evento, o modelo foi assunto de um artigo no anuário da ADIT Brasil de 2017 que escrevi junto com o amigo Cláudio Camozzi e mais, os cinco alicerces serviram para estruturar o Manual de Boas Práticas da Multipropriedade lançada pela Secovi – SP em 2019, que teve como finalidade explicitar a lei 13.777 de dezembro de 2018 sobre a Multipropriedade, em que tive uma participação ativa no grupo que elaborou o texto da lei. Hoje esse manual norteia todos os players e investidores do mercado. Em 2021, publiquei artigo científico pela Universidade Iberoamericano do México, através do meu curso de doutorado, intitulado Economia Compartilhada no segmento de Turismo sobre o case de Multipropriedade da cidade de Olímpia, revista ESPACIOS | Vol. 42 (Nº 09) Año 2021. O negócio de incorporação imobiliária de multipropriedade, ao contrário da incorporação tradicional, não tem uma estrutura de capital ainda adequada como no tradicional, que tem o banco que financia o cliente após a entrega da obra. A multipropriedade depende de operações financeiras de longo prazo junto a investidores, principalmente os qualificados e institucionais. Essas operações são financiadas através de CRI (Certificado de Recebíveis Imobiliários). E foi assim que o crescimento exponencial da WAM aconteceu, porém, a pandemia e o efeito do IGPM (índice que reajustava os CRI´s), fizeram que a WAM fosse buscar outras alternativas de financiamento de estrutura de capital. Após uma grande reestruturação societária, com a consultoria de um grande banco, trouxemos um investidor institucional com a opção de compra parcial do Grupo WAM, era final de 2020. No início deste ano, 2022, o investidor exerceu o seu direito de conversão da dívida pelo equity, porém, nesse momento em um acordo

entre os acionistas da WAM, todos resolveram vender a sua participação e o investidor institucional adquiriu 100% da empresa. Com isso, encerrava-se o meu ciclo de 30 anos no turismo, temporariamente. A minha venda foi condicionada ao um “não compete” por três anos, nesse período não poderei ter negócios com multipropriedade. Porém, dedicarei os próximos meses a concluir minha tese de doutorado de multipropriedade da Universidade Iberoamericana da Cidade do México, além, é claro de desenvolver o lado acadêmico sobre o assunto. Não posso abrir mão de todo meu trabalho nesse segmento de compartilhamento no turismo, desde 2009, venho abrindo portas e mais portas para o setor. Levo comigo o amigo e sócio da WAM André Ladeira para uma nova experiência empresarial, estamos criando um novo grupo, A&M Investimentos e Participações, com o objetivo de ter o mesmo sucesso da WAM. Esse novo grupo, por enquanto, terá três unidades de negócios: rede de restaurantes; clínicas médicas e shows e eventos. O grupo que se inicia, diferentemente da WAM que começou do zero, com zero de capital, inicia-se com uma estrutura de “gente grande”, já são cinco restaurantes, sendo um no Rio de Janeiro, quatro em São Paulo. Até o final de 2022, serão dez; cinco clínicas médicas, uma de nutrologia e três de Odontologia, todas em Goiânia e uma de estética em São Paulo e, por fim, a empresa de Shows e Eventos que atuará no Brasil, Estados Unidos e Europa. A previsão para os próximos 12 meses é de um faturamento da ordem de R$ 500 milhões e Ebitda em torno de 50%. Outra mudança substancial aprendida com a WAM é de que esse novo grupo que se inicia não terá nível de alavancagem, nível de dívida alta, os acionistas investirão seus recursos nos negócios. Nos próximos anos serão mais de R$ 800 milhões de investimentos. Por fim, quero agradecer todos os funcionários, fornecedores, parceiros e sócios da WAM pela confiança depositada e pedir a Deus que tenhamos sucesso na nova empreitada. Marcos Freitas Pereira HMS Investimentos e Participações 22 de setembro de 2022

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SAÚDE PRIVADA

VER HOSPITAL DE OLHOS ENTRA PARA O G500 MAIOR GRUPO HOSPITALAR DE GOIÁS FAZ A INCLUSÃO DE MAIS UM HOSPITAL E FORTALECE SEU PROJETO DE CONSOLIDAÇÃO E EXPANSÃO EM REDE

pós evoluir na integração de cinco tradicionais hospitais de Goiás, o G500 dá mais um importante passo: incorpora um novo grupo goiano, o VER Hospital de Olhos, que traz ao grupo a sua experiência de expansão em rede e um modelo de negócio que trará uma sinergia com o projeto hoje implantado pelo G500. Além do VER Hospital de Olhos, o grupo empresarial já era composto por Hospital da Criança, Hospital do Coração, Hospital de Acidentados, Hospital Santa Mônica e Ela Maternidade, todos com mais de três décadas de atuação no Estado de Goiás. O VER passa a integrar o G500 – não foram divulgados valores ou formato da operação. Para o atual presidente do Conselho de Integração do G500, Sérgio Daher, é importante observar que o grupo de hospitais está ativo e focou, neste primeiro momento, em estruturação interna. “Estamos em fase de investimentos e já estruturamos boa parte da operação. O G500, hoje, tem sede própria e uma gestão ativa. A incorporação do VER chega em boa hora, pois entra no momento que vamos consolidar vários processos, como o Centro de Serviços Compartilhados, que será um diferencial que bus60

SAÚDE PRIVADA

cávamos desde o início.” Para André Luiz Sousa, CEO do VER Hospital de Olhos, alguns aspectos no modelo inovador protagonizado pelo G500 chamou a atenção do VER. “Nesse grande desafio da gestão dos ativos de saúde, a construção de uma matriz técnica para tomada de decisões, composta por um grupo multidisciplinar e uma governança bem estruturada, nos parece absolutamente necessário nos tempos atuais. O G500 tem essas premissas muito evidentes. Acreditamos que temos sinergias muito significativas a serem capturadas entre nossas operações. Com foco na percepção de qualidade, mantendo o equilíbrio financeiro de nossas instituições e com troca de boas práticas, o benefício será mútuo, estamos animados e confiantes”, disse o CEO do VER. Em 2022, o VER Hospital de Olhos completa 30 anos. Fundado em janeiro de 1992, o VER é um dos principais centros de excelência oftalmológica na Região Centro-Oeste. A Rede VER conta atualmente com nove unidades mais de 70 oftalmologistas, que realizam anualmente mais de 100 mil consultas. GESTÃO O Conselho de Integração do G500 agora passa a contar com seis membros, um de cada hospital, e, até a consolidação da unificação da gestão, as diretorias mantêm suas decisões autônomas, alinhadas na estratégia. “A experiência adquirida nessa jornada de consolidação da Rede VER, com crescimento orgânico e inorgânico, deve ser aproveitada e validada pelo G500. Em três anos, saltamos de uma única unidade para nove e, de 40 médicos oftalmologistas, para mais de 70. Focamos nas principais cidades do Estado de Goiás, temos uma unidade da rede em São Paulo e uma aliança estratégica em Sergipe, com o Hospital de Olhos de Sergipe (HOS). Contamos com um corpo clínico altamente capacitado, com destaques nacionais e um parque tecnológico de ponta, isso nos garante condições de prestarmos um serviço de qualidade. Estamos em um processo de consolidação estratégica, estruturada e gradativa que nos faz, enquanto G500, muito relevantes no âmbito regional e nacional”, disse André Sousa. Sérgio Daher destaca que foram formados grupos de trabalho no G500 e todos estão em pleno funcionamento. “Entre eles, a área de ESG e energia renovável”, disse o presidente do Conselho do G500, que reforça que a opção pelo crescimento orgânico foi unânime e respeita um acordo de acionistas. “O foco é fazer algo maior, valorizando as vantagens competitivas de cada membro. Temos crescido internamente para, no momento certo, integrar a operação em sua totalidade. O

“

EM TRÊS ANOS, O VER HOSPITAL DE OLHOS SALTOU DE UMA ÚNICA UNIDADE PARA NOVE E DE 40 MÉDICOS OFTALMOLOGISTAS PARA MAIS DE 70" André Luiz Sousa, CEO do VER Hospital de Olhos

VER chega neste cenário, de proporcionar umx'x'a ampliação de especialidade médica e expertise em gestão, que agrega ao G500.” O G500 foi criado em julho do ano passado, quando cinco empresas líderes em seus segmentos na área hospitalar no Estado optaram por integrar suas operações – as empresas do grupo respondem por mais de 3 mil empregos no Estado. No total, a previsão é de investir, até o final do processo, mais de R$ 100 milhões. Uma consultoria especializada calculou, no ano passado, que a união dos cinco grupos estaria criando uma nova empresa avaliada em mais de R$ 1,2 bilhão. Quando completar a integração dos agora seis hospitais do G500, a implantação de novos processos deve ampliar em até 30% a capacidade de leitos hospitalares privados do grupo, que já supera 500 leitos. Os gestores do grupo apontam também a geração de centenas de empregos na área de saúde e a ampliação de recursos para projetos de qualidade e investimentos em infraestrutura hospitalar. 61

LAZER

CLUBE JAÓ, 60 ANOS DE AMIZADE CLUBE MODERNIZA GESTÃO, COMEMORA A RELAÇÃO HISTÓRICA COM GOIÂNIA E SE CONSOLIDA COMO REFERÊNCIA DE LAZER DE VÁRIAS GERAÇÕES DA CAPITAL Karine Rodrigues

Clube Jaó, conhecido de muitas gerações goianienses, acabou de fazer 60 anos, no último dia 5 de agosto. Ao contrário de quem um dia pensou que não haveria mais espaço para os clubes na vida moderna, o Jaó resistiu às mudanças culturais das últimas décadas e agora se mostra pronto para encarar os desafios que chegam com a nova idade. A história do Clube se confunde com a de Goiânia, tendo contribuído para a formação social, esportiva e cultural de famílias que por ele passaram nesse tempo. Após alguns anos de dificuldades e pandemia, o Jaó entende que os tempos são outros e que é preciso mais para o associado continuar a ter o clube como sua segunda casa. O Jaó, em sua fundação, se propôs a contemplar diversas necessidades dos indivíduos, desde as atividades de lazer e cultura, passando pelo cuidado com a saúde, e, principalmente, promovendo encontros e fortalecendo laços sociais. Isso foi possível por meio de seus toboáguas e piscinas, seus torneios esportivos e os muitos eventos que durante anos marcaram a agenda social e cultural da cidade. Como reforça o gestor de reestruturação do Jaó, Guilherme Cruz, essa essência ainda define o lugar que o clube ocupa na vida das pessoas. “É um refúgio dentro da cidade para deixar a agitação, descansar, ter lazer, diversão, praticar esportes, encontrar amigos, sair da rotina”, afirma. Nesse sentido, o clube se vê convicto de seu posicionamento enquanto associação. Segundo Guilherme, durante alguns anos o Jaó esteve aberto para visitantes por meio da venda de passaporte Day Use. Em meados de 2019, entendeu ser necessário retornar às suas raízes, voltando sua atenção exclusivamente aos seus associados, os mantenedores e principais interessados no clube. O executivo ressalta que o foco na coletividade é uma questão de va63

LAZER

lorização e fortalecimento do grupo, e não de exclusão: "O Jaó não está fechado para quem é de fora. Nunca cessamos de admitir novos associados; eles são sempre bem-vindos. A questão é muito simples: o clube existe em benefício de seus associados, então, só faz sentido o que fazemos se for para atender às necessidades de quem mantém essa estrutura”, ele afirma. Esse redirecionamento estratégico colocou o Jaó em contato mais próximo com a realidade das famílias que se faziam presentes no clube, e a rotina de cada uma delas. Novos planos foram ganhando forma e, no início de 2020, a expectativa era de que aquele seria um ano de importantes mudanças e a retomada do crescimento. Mas a realidade foi totalmente diferente. Como no mundo inteiro, todos os planos viraram pó em março de 2020. “Era para ser o ano da virada”, diz Guilherme. A pandemia foi um drama para o clube, que teve de se manter completamente fechado por praticamente sete meses, à mercê da boa vontade de associados em relação à taxa associativa, pois muitos discordavam de pagar porque não estavam usando a estrutura. Quando pôde ser reaberto, todas as medidas de combate à Covid-19 foram tomadas e o que se percebeu é que as pessoas estavam cansadas de ficar em casa. O clube provou ser um espaço essencial e que não podia ficar fechado. “Depois de tanto tempo em isolamento, foi muito marcante ver as pessoas voltando a usar o espaço, comemorando aniversários, se encontrando, vendo que esse lugar era delas'', diz a gerente de Marketing do Jaó, Bianca Maranhão. O clube retomou sua operação em uma situação financeira difícil. Por isso, em 2021, os avanços 64

GESTÃO EXECUTIVA: Bianca Maranhão, Guilherme Cruz (ao Centro) e Paulo Roberto Nogueira estão à frente do Clube Jaó

foram poucos, especialmente por ser ainda um ano pandêmico. Com a chegada de 2022 o Jaó progrediu financeiramente e pôde dar início à realização de melhorias. Há atitudes que o Jaó conserva com muito orgulho, entre elas, a valorização da sua história, do legado e dos laços construídos nesses 60 anos. Alguns funcionários que estão trabalhando no clube há mais de 25 anos, outros com 30 anos na casa e, dois colaboradores, que estão há mais de 50 anos! “Almejamos tornar o Jaó um lugar atraente para se trabalhar, tendo ações voltadas para capacitação e desenvolvimento, mas também para o bem-estar das pessoas que atuam no clube, focados no bom atendimento ao associado. Ele é o nosso principal pilar e temos que atendê-lo bem em todas as frentes”, diz Paulo Roberto, gerente de Relacionamento do Jaó. Outro ponto importante diz respeito à ampliação das vantagens aos associados. Há desejo de criar mais comodidades no clube, de modo que ele seja o espaço mais utilizado pelo associado, depois de sua casa. Na ‘lista de desejos’ está a ideia um espaço de coworking para que as pessoas também trabalhem no clube. Ampliar o leque de esportes e ter um espaço para apoio escolar são outros que compõem os planos em estudo. “Queremos dispor ao associado mais soluções convenientes à sua rotina”, diz Bianca. "A ideia é proporcionar mais leveza e integração entre atividades esportivas, trabalho, lazer e aprendizado. E isso poderia ser feito de forma conjunta entre pais e filhos: enquanto um estaria trabalhando, o outro receberia orientação escolar, ou praticaria esporte, reduzindo o tempo perdido, estresse com deslocamentos", destacou.

ESPECIALISTA RESPONDE

RESPOSTA RÁPIDA AOS EMPRESÁRIOS comex MARCONDES BRAGA

rj VINICIUS BERTUZZI

lgpd

TRIBUTOS

ANNA BASTOS

MURILO RÉSIO

negócios MARLOS NOGUEIRA

Consultores de renome e experientes, de áreas distintas, respondem questões relevantes para empresas levantadas por editores da Leitura Estratégica. 66 a 70

ESPECIALISTA RESPONDE

COMÉRCIO INTERNACIONAL

QUAL UTILIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA COMÉRCIO EXTERIOR?

O MARCONDES BRAGA DE MORAES Profissional com carreira consolidada na área estratégica empresarial, em empresas de grande porte, atuando em todo o processo de planejamento estratégico e Negócios Internacionais. MBA´s em Gestão Comercial e Gestão Empresarial pela FGV; Master em Negociação pela Harvard Business School; e Finanças para Executivos pela Indiana State University

Brasil hoje é um País globalizado, lidade de importadores e exportadores. No mas pode ser considerado ainda jo- entanto, em boa parte do mundo, a alta de vem nas práticas de comércio exte- preço arrefeceu. No Brasil, demorou um rior. A expansão empresarial brasi- pouco mais, mas já desacelerou. O valor do frete marítimo chegou a ficar leira se deu nos anos 1990 e se intensificou na cinco vezes mais caro do que antes da pandécada seguinte. As empresas passaram a se demia. Considerando dados da Freightos, o familiarizar em ter o mercado externo como valor do frete marítimo, pré-pandemia era opção e mesmo a adequar sua estrutura pro- perto de US$ 2 mil por contêiner de 40 pés fissional para ter diretoria ou gerência do e saltou para mais de US$ 14 mil durante comércio internacional há pouco tempo. E, a pandemia. A produção voltou a crescer, elevou a procura por transporte marítimo mesmo assim, temos excelentes resultados. Mas não pode sair do radar que um pla- e, se esperava uma retração do preço, mas os gargalos logísticos contino estratégico para o setor nuaram. Desde de março, o precisa ser feito a cada ciclo valor teve leve desacelera– integrado a todo plano de ção mas ainda está longe dos negócios da empresa, mas preços antes da Covid. com um viés mais interVEZES MAIS CARO FOI Assim, quanto à pernacional e visando avaliar O QUE CHEGOU O FRETE gunta sobre planejamento mais detalhadamente cada MARÍTIMO DURANTE A PANDEMIA estratégico para comércio variável relevante. exterior, a resposta é sim. Só para se ter uma ideia POR CONTA DA FALTA DOS Em um mercado tão reledos riscos e imprevistos da CONTÊINERES. vante com o comércio exoperação, somente nos últerior, com operações que timos doze meses, o comérenvolvem regras gerais comcio exterior virou de ponta-cabeça duas vezes. Primeiro, saindo de um plexas, além de outras muito específicas e quadro de quarentena, as relações de troca internas de cada país, não se pode ter uma “explodiram” e faltou contêineres. O preço visão simplista ou amadora da operação. do frete para o Brasil na oportunidade então Um planejamento e uma operação bastante cinco vezes – principalmente me negócios técnicos são determinantes para o sucesso com a Ásia. Aos poucos o preço arrefeceu, no comércio internacional. Assim como os ganhos são altos em opemas os problemas não acabaram. Na gradativa retomada ocorrida com a rações de comércio exterior, uma negociareabertura após a economia mundial ter ção malsucedida pode trazer uma dor de vivido ciclos de quarentena por conta da cabeça em moeda estrangeira ou processos Covid-19, os gargalos logísticos se tornaram em cortes internacionais - que não são nada mais claros. Depois da falta de contêineres, baratos. O melhor é ter embasamento, equifoi a vez do frete marítimo que ficou absur- pe especializada e muito profissionalismo, damente caro no mundo e afetou a rentabi- pois a área é muito promissora.

ESPECIALISTA RESPONDE

A RECUPERAÇÃO JUDICIAL RESOLVE A CRISE DE LIQUIDEZ DA MINHA EMPRESA?

P VINICIUS RIOS BERTUZZI Sócio e coordenador jurídico do escritório full service Aluizio Ramos Advogados Associados (www.aluizioramos.com. br), Administrador Judicial pela Escola Superior da Magistratura do Estado de Goiás (ESMEG) em conjunto com a Escola Superior da Advocacia (ESA-GO), possui LL.M (Master of Law) em Direito Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ) e atua em processos de recuperação judicial, falência, renegociação de dívidas e execução patrimonial.

artindo do pressuposto de que incorporadora, ela constrói e comercialio empresário não perde o con- za imóveis. Contudo, a atividade empretrole da sua empresa quando sária dela não funciona apenas com a ela pede recuperação judicial, construção e venda desses imóveis. Ela dúvida frequente é como ocorre o seu tem um imóvel sede, possui maquináfinanciamento. E por qual motivo al- rios, veículos, dentre outros bens. Tudo guém emprestaria dinheiro para uma que é utilizado para desenvolver sua atiempresa declaradamente em crise? vidade principal pertence, contabilmenPorque é simples e compensa. te, ao ativo não circulante. Portanto, essa Durante uma recuperação judicial, o incorporadora pode fazer um DIP assedevedor pode celebrar novos contratos gurando o pagamento com esses bens de financiamento e ofertar em garantia (imóvel sede, maquinários, veículos etc.). bens seus, que pertenE como fica o financiaçam ao ativo não circudor? A lei criou uma sulante, ou de terceiros perproteção para ele, sen(qualquer pessoa), no indo o primeiro a receber, tuito de financiar as suas caso a operação não seja atividades e as despesas exitosa. Há um verdadeide reestruturação ou de ro incentivo pela busca de preservação do valor de alternativas para superar ativos, mediante autorio estado momentâneo de QUANDO O DEVEDOR OFERECE zação judicial. Esse é o crise e não há nada meBENS PRÓPRIOS OU DE chamado DIP Financing lhor do que fazer a máquiTERCEIROS EM GARANTIA NA RJ (debtor in possession). Calna girar aquecida. ma, é simples. O DIP Financing é uma Isso quer dizer que você, devedor, boa alternativa para a grande maioria das pode pegar dinheiro novo e, para res- empresas, visto que, em regra, os empreguardar o pagamento futuro, assim como sários buscam esse tipo de remédio exajá é feito na maioria das operações de tamente quando passam por uma crise crédito, dar em garantia bens (móveis ou de liquidez, não possuindo os recursos imóveis) que não estejam diretamente li- necessários para saldar sequer suas obrigados à sua atividade empresarial princi- gações correntes, sendo que a injeção de pal, ou seja, que pertençam, na sua con- dinheiro novo possibilita suprir a falta de tabilidade, ao ativo não circulante, desde fluxo de caixa para arcar com as despesas que haja autorização do Juiz. operacionais enquanto a empresa está Por exemplo, se uma empresa é uma em recuperação judicial.

DIP

FINANCING

ESPECIALISTA RESPONDE

lgpd

POR QUE EU TENHO QUE IMPLEMENTAR A LEI DE PROTEÇÃO DE DADOS NA MINHA EMPRESA?

A ANNA BASTOS Advogada especialista em Direito Internacional e Compliance

resposta parece simples, mas o sobre privacidade e segurança, especialtema chama a atenção para a im- mente quem manuseia dados pessoais nas portância de avaliar as ações ne- rotinas de trabalho. cessárias à proteção de dados de - Manter registro das operações de trapessoas naturais, regras exigidas pela Lei tamento de dados pessoais, assim é posnº13.709/2018 (“LGPD”) para toda pessoa sível monitorar os riscos que deverão ser jurídica que opere dados pessoais. mitigados. E o quais são os dados pessoais a serem - Adoção de políticas e procedimenprotegidos? tos que assegurem o cumDado pessoal é toda primento de normas e boas “informação relacionada à práticas relativas à protepessoa natural identificada ção de dados pessoais. ou identificável”, diante dis- Analisar cada atividaso, não configura apenas o de de tratamento de dados nome completo, RG e CPF, e se há embasamento legal consiste em toda informapara isso. INCLUSIVE É VÁLIDA A ção que possa identificar a - Ter comunicação clara ORIENTAÇÃO, NO CASO DE pessoa natural e individualie eficaz com os donos dos zá-la, como uma fotografia, EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE dados pessoais sobre como PORTES, A CRIAÇÃO DE UM o IP de computador, histórios mesmos são tratados pela COMITÊ DE ADEQUAÇÃO À co de pagamento ou hábito empresa. LGPD ENVOLVENDO ÁREAS de consumo, entre outros. São algumas dicas que COMO TI, RH E MARKETING, Mas, diante de tantas PARA ACOMPANHAR DE PERTO evitam futura dor de cabeça mudanças, como se procom ações administrativas AS AÇÕES QUE ENVOLVEM teger? Algumas dicas são DADOS PESSOAIS, DE CLIENTES e ou judiciais por conta de E QUAISQUER PESSOAS importantes na busca de deslizes que podem parecer CONTATADAS. adequação às exigências da pequenos na visão empresaLGPD: rial, mas causam prejuízos - Analisar se as atividaenormes para quem tem dades que tratam dados pessoais observam dos pessoais vazados. os princípios da finalidade, necessidade, E para os casos de incidentes envolvenlivre acesso, qualidade de dados, transpa- do dados pessoais, é seguro comunicar à rência, segurança, prevenção, não discri- Autoridade Nacional de Proteção de Dados minação, responsabilização e prestação (ANPD), especialmente em casos de dano relevante. Procure se informar com profisde contas. - Adotar uma cultura de proteção de sionais especializados e assegure a segudados: conscientizar e treinar as pessoas rança da sua empresa e clientes.

COMITÊS

nas empresas

ESPECIALISTA RESPONDE

tributos

COMO TER EFICIÊNCIA TRIBUTÁRIA PARA EXPANDIR MEU NEGÓCIO EM NOVOS MERCADOS?

N MURILO RÉSIO DE CASTRO Advogado, pós-graduado em Direito Empresarial e Mestre em Direito Tributário pela FGV-SP, onde recebeu o Prêmio de Destaque Especial. Tem cursos em Direito & Tecnologia pela FGV-SP e Blockchain Legal & Immersion pela Blockchain Academy. Foi executivo em grandes empresas como Hypermarcas, J.Macêdo e Cimed. Possui 3 livros publicados. Atualmente é conselheiro do Conselho Superior de Direito da Fecomércio-SP, sócio-fundador da Résio Consultoria em São Paulo e associado ao Braga Fujioka, Porto e Barbosa Advogados em Goiânia.

a obra “Razões para a Reforma tabilidade do negócio, considerando sua Tributária: Distorções da Tributa- cadeia de fornecimento, as opções de disção sobre o Consumo no Brasil”, tribuição e o mercado consumidor. publicado pela Editora Synergia Certa vez, discutindo com um executiem 2020, contribuímos com o tema “Dese- vo de uma indústria alimentícia localizada quilíbrio Concorrencial Tributário”, em que no Estado de Goiás, ele se surpreendeu observando a sistemática de substituição com o fato de que, mesmo que reduzisse a tributária de ICMS adotada pelo Estado do zero o ICMS na operação própria, a indúsCeará, concluímos que havia uma vanta- tria não teria competitividade para atender gem competitiva, independentemente dos o mercado do nordeste em decorrência da incentivos fiscais de ICMS concedidos pelos sistemática de substituição tributária. Era demais Estados, onde um determinado tipo preciso pensar em outros formatos de opeespecífico de estrutura societária industrial ração para que a indústria pudesse ganhar tinha uma carga tributária novos mercados. de ICMS efetiva de 8,8% É interessante observar para massas alimentícias como as formas transae de 4% para biscoitos, encionais e os negócios hoje quanto suas concorrentes em dia estão funcionando PONTOS PORCENTUAIS ERA A localizadas na mesma Recomo uma espécie de plagião Nordeste tinham uma DIFERENÇA DE CARGA TRIBUTÁRIA taforma. Você conecta em carga efetiva de 18,2% e de PARA MASSAS NO ICMS NO CEARÁ outros negócios ganhando ANTE OS OUTROS ESTADOS. NO 15,3%, respectivamente. sinergia e gerando valor ao CASO, A EFICIÊNCIA TRIBUTÁRIA Isto é, havia uma difeecossistema, que reverte SUPERAVA OS INCENTIVOS. rença de carga tributária em novas receitas com rende 9,4 p.p. para massas e tabilidade. O Agro, a Indúsde 11,3 p.p. para biscoitos. A diferença da tria, a Distribuição, a Operação Logística, o carga tributária das indústrias concorrentes Comércio, os Negócios Digitais e até os Servilocalizadas em outros Estados fora da Região ços, todos têm possibilidades de integrações. Nordeste era ainda maior. Por tudo isso, a expansão e o acesso a A busca da eficiência tributária vai novos mercados dependem, cada dia mais, muito além de simplesmente aplicar a le- de um bom design tributário, de uma modegislação competente, levantar créditos lagem societária e de governança adequadas extemporâneos, ou enquadrar em algum e de um bom contrato para o negócio prosincentivo fiscal local. É necessária uma perar de forma sustentável. Os incentivos avaliação do modelo de negócio e do “foo- fiscais sozinhos não são suficientes para gatprint” da cadeia, para então elaborar o que nhar novos mercados com competitividade cunhamos de “footprint tributário”, com e rentabilidade. É imprescindível adicionar foco em melhorar a competitividade e ren- inteligência jurídica ao negócio.

9,4

ESPECIALISTA RESPONDE

negócios

O QUE VAI MUDAR PARA SOCIEDADES LIMITADAS A PARTIR DA LEI Nº 14.451, DE 21/09/22?

A MARLOS NOGUEIRA Advogado especialista M&A e arbitragem, sócio da Magma Fusões e Aquisições e Vice Presidente da Câmara de Arbitragem Empresarial Brasil (CAMARB-GO).

resposta simples para a pergunta é: quase tudo. A nova lei está causando alvoroço nas empresas por ter modificado disposições do Código Civil relacionadas aos quóruns de aprovação de matérias no contexto das Sociedades Limitadas, o tipo societário mais usado no País. Com as modificações, a dinâmica das relações dos sócios se altera profundamente. Aquele tabu de que alguém precisa ter 75% das quotas para controlar a empresa, acabou. O inverso – que alguém precisa ter mais de 25% das quotas para se defender do controlador – também. Agora, em grande parte dos casos, se o contrato social for omisso ou não houver acordo de sócios, a aprovação das deliberações mais relevantes se dará por mais da metade do capital social, assim como já ocorria em Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. Isso significa dizer que, agora, um contrato social sem quórum específico definido pelos sócios pode ser alterado pelo novo quórum legal: “50% mais um”. Também a designação, destituição e remuneração dos administradores, a incorporação, a fusão, a dissolução e a cessação do estado de liquidação, a nomeação e destituição de liquidantes e o pedido de recuperação. Efeitos práticos já aparecem: empresas engessadas porque um minoritário relevante (com mais de 25%) sempre vota contra , destravam; contratos sociais com cláusulas arcaicas ou disfuncionais, mas que

não podiam ser alterados porque não havia consenso de 75%, agora podem ser modernizados; administração presa em impasses societários agora tem mais fluidez; operações societárias, que antes não saiam pelo bloqueio de minoritários relevantes, agora podem ser implementadas, gerando valor para a empresa e seus sócios. A lei prestigia o princípio majoritário (quem investe mais e corre mais riscos tem que poder ditar os rumos da empresa), só que baixa a régua da maioria. Prestigia a liberdade dos agentes econômicos em definir o que é melhor para eles, diminuindo a interferência legal. Pretende desburocratizar os negócios, destravando relações societárias presas em extremos. Porém, fragiliza os minoritários, e os coloca numa posição de precisar correr para negociar e escrever as regras do jogo, definindo os quóruns para além do que diz a lei. Na prática, arranjos societários feitos sob a ótica de um minoritário relevante que “bloqueia” deliberações importantes precisarão, agora, ser repensados, quando não rediscutidos. Afinal, é plenamente possível que, em contrato social ou em acordo de sócios, sejam inseridas disposições para exigir quóruns superiores à maioria. Portanto, se antes as Sociedades não se preocupavam em ter um acordo de sócios para reger as relações nela existentes, agora é o momento ideal para fazê-lo. Desburocratizar, sem dúvidas, é preciso – e, mais do que nunca, cabe a cada empresa ter liberdade para ditar quais serão as regras que valerão dentro da própria casa.

CENTRAL SICOOB UNI

COMPLETA 22 ANOS

A CENTRAL É UMA INSTITUIÇÃO INDEPENDENTE, PROMOTORA DA INTEGRAÇÃO REGIONAL E ESTADUAL

Central Sicoob Uni em Goiânia completou 22 anos em agosto. Ela surgiu em 2000 com a união de cooperativas e então passou a funcionar como central financeira, já com destaque entre as melhores do País. O objetivo era fomentar o cooperativismo de crédito, reduzir custos, atender com qualidade as filiadas e ter maior representação. Em 2014, se filiou ao Sistema Sicoob passando a ser Sicoob Brasil Central. Já no ano seguinte ocorreu mais um processo de crescimento com a unificação com o Sicoob Amazonas Ocidental, tornando-se então Central Sicoob Uni. A Central é uma instituição independente, promotora da integração regional e estadual das cooperativas do Sistema. Ela é responsável pelos serviços: centralização dos recursos captados pelas suas cooperativas; padronização e supervisão de sistemas operacionais e de controle de depósitos e empréstimos; supervisão auxiliar; educação e capacitação; adoção de medidas corretivas; assessoria jurídica e de comunicação; intercâmbios para qualidade e treinamento profissional. Ao todo, 23 cooperativas estão filiadas à Central Sicoob Uni, que somam 220 agências em Goiás, Tocantins, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Amazonas, Roraima, Acre,

Rondônia, São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo, Rio de Janeiro e no Distrito Federal. As cooperativas, também chamadas de singulares, oferecem diversos serviços à população, como conta corrente, crédito, investimento, cartões, previdência, consórcio, seguros, cobrança bancária, dentre outras opções. Mesmo com similaridades com um banco normal, o Sicoob tem grandes diferenças, como a relação com o cooperado, que não é apenas um cliente, mas o dono do negócio, participando das decisões e dos retornos financeiros, além de oferecer taxas mais vantajosas. Hoje, o Sicoob tem mais de 6,4 milhões de cooperados no País e está presente em todos os Estados e no DF, com postos de atendimento em mais de 320 municípios. O Sicoob é formado por 351 cooperativas singulares, 16 cooperativas centrais e pelo Centro Cooperativo Sicoob (CCS), composto por uma confederação e um banco cooperativo, além de um instituto voltado para o investimento social. Ocupa a segunda colocação entre as instituições financeiras com maior quantidade de agências no Brasil, segundo o Banco Central. A instituição ainda se baseia nos 7 princípios do cooperativismo: adesão voluntária e livre; gestão democrática; participação econômica dos membros; autonomia e independência; educação, formação e informação; intercooperação e interesse pela comunidade. 71

GESTÃO | INVESTIMENTOS GESTÃO

BLEND

QUER DIFERENCIAR E DESMITIFICAR A FORMA DE INVESTIR ASSESSORIA DE NEGÓCIOS FINANCEIROS TRAZ UMA PROPOSTA DE UNIR CONHECIMENTO, MAIOR TRANSPARÊNCIA E AUTONOMIA DO CLIENTE Por Karine Rodrigues

m 2019, o desejo do empresário Artur do Prado em fundar um negócio diferente e levar educação financeira para os goianos, principalmente, foi realizado. Nascia a Blend Capital, uma assessoria de negócios financeiros. Em inglês, palavra blend significa mistura, nome perfeito para o mix de propostas que Artur e seu sócio tinham em mente para um novo empreendimento. Artur já tinha passado por experiências nos Bancos Itaú e Safra, queria unir esse know-how abrir um negócio que não seria apenas mais um escritório ou filial de uma corretora financeira, mas um empreendimento onde o cliente tivesse voz e o sistema fosse de total transparência. “A Blend nasceu muito madura, com a experiência dos grandes bancos, das grandes corretoras e também com a dor do cliente. Foi criada para ser diferente das demais”, argumenta Prado. Desde então, o negócio instalado em uma confortável estrutura no Alphaville Mall, em Goiânia, conta com vários assessores financeiros prepara72

dos para ajudar o cliente que deseja investir de R$ 100 a milhões de reais, com segurança e rentabilidade. Artur conta com orgulho que a empresa está em amplo crescimento, mas que Goiânia e o Estado têm espaço para muito mais. “Nós da Blend acreditamos muito em perenidade. Nosso modelo de negócio é diferente dos demais talvez seja por isso, que estamos em um movimento tão grande de expansão. Saímos de uma sala muito pequena onde tinha só quatro assessores para essa estrutura aqui no AlphaMall”, comenta. Blend oferece toda a parte de assessoria de investimento, de estruturação de negócios, seja de dívidas ou de melhora para as empresas. Para isso é uma filiada do grupo ModalMais. O grupo, muito forte na parte de empresas, despertou interesse em grandes corporações como o Credit Suisse que comprou um pedaço. Logo depois veio a XP investimentos que também detém participação. Isso mostra quão forte e relevante a Modal é. Além disso, faz parte do grupo a Eleven Financial Research que é uma casa de search e análise de mercado, além disso tem a Galapos

GESTÃO | INVESTIMENTOS

EQUIPE BLEND Artur Prado e sócios: "Viemos para desmitificar"

que faz a parte de estruturação, fusões, aquisição e incentivos governamentais que hoje fomenta muitas empresas. MERCADO GOIANIENSE Segundo Artur, o mercado financeiro em Goiânia ainda tem muitos mitos. Ele afirma que as pessoas acreditam muito ainda que para entrar no mercado financeiro é preciso ter muito dinheiro. “A gente hoje tem acesso a produtos como da Infinity Asset por R$ 100, há produtos que estão dando retornos superiores ao CDI com uma excelente liquidez e outros bem interessantes, que a maioria das pessoas ainda desconhecem por ausência de conhecimento sobre o universo financeiro. Goiânia, que, aos meus olhos, oferece muitas oportunidades.” O empresário explica que as grandes assessorias de Goiânia vieram de outras capitais ou os escritórios têm apenas filiais aqui, não são ver-

dadeiramente regionais. Fato que segundo ele é ruim porque existe uma cultura e valores locais que precisam ser preservados. “Acho que Goiânia tem um monte de oportunidade, mas precisamos ter essa educação financeira. Nosso grande objetivo é trazer educação financeira”, diz confiante. Goiás é um dos Estados onde o agronegócio é um dos pilares de sustentação econômica. Questionado sobre como estão os investimentos do segmento no mercado financeiro, Artur responde que sua equipe foi treinada e capacitada, para entregar uma assessoria muito boa para o agro também. O jovem empreendedor faz a seguinte provocação: “Nos teste, conheça. Infelizmente o agro não utiliza tudo que o mercado financeiro pode fazer. A gente veio para desmitificar esse mercado”. Ele exemplifica que há CRI, CRA, Debêntures específicos para fomentar as empresas, o agronegócio e tudo isso. 73

GESTÃO | INVESTIMENTOS GESTÃO

CENÁRIO DE INCERTEZAS REFLETE NOS INVESTIMENTOS Até novembro quando as eleições estiverem finalizadas o cenário é de incertezas. A própria ocorrência de um segundo turno que naturalmente ocasiona um período de insegurança no mercado. Além o cenário de alta nos juros que pode ser bom para investir e atrair o capital estrangeiro, força internamente uma queda na atividade econômica, com o objetivo de frear a inflação e o consumo. Porém, se o investimento em renda fixa pode ser uma boa pedida o de renda variável nem tanto, justamente porque esse tipo de investimento reflete mais as incertezas do mercado. Para Artur do Prado, sócio pro-

prietário da Blend Capital, as eleições causam instabilidade para o mercado, mas este antecipa suas atitudes precificando previamente. "É preciso ter cautela, vamos fazer as coisas com sabedoria, com uma margem de segurança maior. Não no impulso. Não acredito em pensamentos como: essa é a oportunidade da sua vida se você não aproveitar vai perder ao contrário, acho que as oportunidades sempre vão aparecer para quem estiver fazendo as coisas certas”, resume. Quanto aos juros alto, Artur explica que o Brasil já é acostumado com taxas de juros elevadas e a população já vive essa realidade e que

não é surpresa o juro chegar nesse patamar. E relata que hoje é muito mais fácil rentabilizar a carteira de um cliente que não precisa correr risco para isso. Por exemplo, hoje existem produtos pagando 14% de juros ao ano. “Nós não acreditamos em um modelo pré-fabricado de carteira. E sim o que atende as necessidades de cada pessoa. Tem gente que quer viver de dividendos então é uma boa hora para comprar ações que estão baratas, fundos imobiliários, para aquela pessoa que não quer há outros produtos na renda fixa, por exemplo, que não precisa fazer loucura”, resume.

JASON VIEIRA: Economista-chefe do Infinity Asset Management aposta na pesquisa econômica e análise de dados

BRUNO CRAIDY: Faz parte do time de CS do Modal Empresas e é um entusiasta por colocar a mão na massa

Essa foi a primeira palestra, mas o objetivo é fazer uma a cada mês, com grandes nomes do mercado financeiro e outros segmentos. “Precisamos falar sobre governança, empreendedorismo, Goiânia é uma praça muito

pouco explorada ainda. Existe um monte de oportunidade e se a gente traz isso para Goiás, conseguiremos dar ainda mais destaque para um Estado que é importante para o Brasil”, enfatiza.

TRAJETÓRIA E LIDERANÇA ENTRE JOVEM EMPREENDEDORES Jovem empresário e empreendedor Artur do Prado conta que sempre fez parte do movimento de jovens empreendedores. A estreia da Blend Capital como promotora de eventos e encontros dessa categoria, ocorreu no dia 3 de agosto, justamente na data da Posse da Diretoria da Fecomércio Goiás Jovem. Na ocasião, a empresa contemplou os presentes com a 1ª Edição do GO Invest, em que trouxe o Economista-Chefe na Infinity Asset, Jason Vieira e o CS do Modal Empresas, Bruno Craidy. Ambos falaram sobre investimentos e cenários econômicos brasileiro e mundial. Artur, que também é membro da FAJE, ressalta que o papel dele dentro das instituições é levar educação financeira. 74

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EMPRESARIAL GESTÃO | PLANEJAMENTO

SNF, ESTRATÉGIA E FOCO NO NEGÓCIO

FUSÃO DE ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA É ESTRATÉGIA PARA MELHORA DE PERFORMANCE NA ÁREA DE DIREITO EMPRESARIAL

área de Direito nem sempre é vista como um negócio em que é possível expandir a característica empresarial. Pela própria especialidade, advogados costumam ter habilidades técnicas e planejam pouco suas perspectivas de crescimento e estratégias comerciais para o mercado. Entretanto, a fusão de escritórios de advocacia, planejada profissionalmente e com o quadro societário alinhado aos mesmos objetivos, tem se mostrado como solução para quem é do setor e está em busca de melhorar

a performance com clientes, alcançar resultados financeiros maiores e outros ganhos. Dois escritórios de advocacia em Goiás optaram pela fusão, como uma forma de somar esforços para prestar serviços jurídicos: o Silva e Nunes Advogados Associados se aliou ao Figueiredo & Frauzino Advogados e, desde o início de 2022, formaram o escritório SNF Advogados. Para ilustrar o cenário em que atuavam quando decidiram pela associação, o advogado sócio da SNF, Luis Felipe Figueiredo, conta que trabalhava anteriormente ao lado Marivaldo Frauzino, também advogado, sem ter uma equipe à disposição. Dispunham de uma carteira de grandes clientes, mas era reduzida, o que

EMPRESARIAL | PLANEJAMENTO

ocasionalmente poderia levar a uma insegurança financeira. Foi, então, que os dois sócios encontraram, nos profissionais do escritório Silva Nunes presente no mercado há 16 anos no segmento empresarial, oportunidade para trabalhar com clientes de menor porte, porém com alto volume, e com uma equipe de funcionários e estagiários já estabelecida. “Percebemos que a equipe do Silva Nunes, liderada pelo advogado Stenio Silva e por sua sócia Mariana Nunes, prezava por fidelizar seus clientes com atendimento mensal, o que gera uma renda recorrente, algo que sempre almejamos. O escritório também já atuava com controladoria, departamento financeiro, toda uma estrutura de gestão administrativa de uma empresa. Da perspectiva deles, também havia a oportunidade de agregar serviços com nossos maiores clientes”, relata. Luis Felipe também afirma que os dois escritórios tinham culturas de trabalho muito diferentes, mas a fusão permitiu troca de conhecimento e experiências, o que tem sido vantajoso não somente para os advogados, mas como também para a clientela. “É uma fusão recente, estamos aprendendo, o atendimento aos clientes melhorou bastante, conseguimos agregar mais serviços, aumentamos o ticket médio dos nossos serviços. Tenho somente pontos positivos para apontar. Quando os sócios estão dispostos a assumir esse compromisso, traçar objetivos em comum, é muito mais fácil fluir”, ressalta. Stenio Silva concorda com Luis Felipe Figueiredo sobre a importância de ter propósitos em comum. O advogado acredita que quando se fala em associação, o maior desafio é encontrar pessoas com os mesmos objetivos, princípios e aptidões, de maneira alinhada. “Eu já acompanhava o trabalho do escritório Figueiredo & Frauzino Advogados, tinha sinergia e isso facilitou a fusão”, explica. O primeiro ponto que chamou atenção de Stenio para que a união se concretizasse foi a possibilidade de atender outros tipos de clientes. “Nós tínhamos um volume muito grande de serviço e nicho de empresas em atendimento com ticket médio pequeno. No escritório deles era diferente, atendiam grandes clientes. Com essa fusão, visualizei fazer um mix de mercado para atender tanto pequenas,

“

USAMOS NOSSAS APTIDÕES FOCADAS NA ENTREGA DE RESULTADOS” Stenio Silva, socio da SNF Advogados

como médias e grandes empresas”, explica. Também foi decisivo para Stenio o fato de que, antes da fusão, existia uma rotatividade muito grande de associados. Com a entrada dos dois novos sócios, estáveis, e que atuavam em especialidades diferentes da área de Direito, foi montado, então, os quatro pilares básicos de sustentação do escritório SNF advogados, agregando conhecimento e ampla expertise. “Fizemos valuation (ferramenta que auxilia a estimar o valor dos negócios) e com um acordo entre os quatros sócios – Stenio Silva, Mariana Nunes, Luis Felipe Figueiredo e Marivaldo Frauzino – concluímos a fusão, que originou a SNF Advogados. Uma etapa crucial para que o negócio desse certo foi o planejamento estratégico do novo escritório. Deixamos claro os papéis de cada um, logo no início, definimos metas, indicadores, quais equipes e departamentos ficariam na responsabilidade de quais sócios. Tudo feito por escrito, formalmente, mapeado no planejamento, validado por todos”, relata. Questionados sobre os resultados originados com a fusão dos escritórios, os advogados responderam que houve melhora de performance da parte técnica e operacional, com cada sócio focado em sua área de atuação. Entre os ganhos da associação, também apontaram a implantação de tecnologia, de controladoria jurídica mais eficiente, valor agregado aos serviços entregues, ganho financeiro, aumento do ticket médio de faturamento e estruturação de uma área comercial dentro do escritório. “Usamos nossas aptidões focadas na entrega de resultados”, afirmam.

A SNF ADVOGADOS A SNF Advogados tem o foco nas grandes áreas do Direito voltadas ao setor empresarial, com soluções jurídicas adequadas às necessidades de seus clientes empreendedores. Tem como fundamentos parcerias de confiança, comprometimento e colaboração para identificar oportunidades de mercado. Atuam com segurança e inteligência jurídica, pautando-se nos princípios éticos, mitigando-se riscos e evitando-se excessos e dissipação de tempo na tomada de decisão. “O nosso maior desafio e, ao mesmo tempo, nosso principal objetivo é transformar nosso escritório de advocacia em um hub de negócios e oportunidades aos nossos clientes”, ressalta o advogado Stenio Silva. 77

VAREJO | VEÍCULOS

EXECUTIVOS DA VW PRESTIGIAM BELCAR CONCESSIONÁRIA GOIANA LANÇA NEW BRAND DESIGN, NOVO PADRÃO MUNDIAL DA MULTINACIONAL ALEMÃ

m conceito novo, moderno, digitalizado e conectado, com atitude voltada para o futuro, colocando as pessoas em primeiro lugar. Assim é o New Brand Design, que acaba de estrear na concessionária Belcar Volkswagen. Essa é a primeira concessionária Belcar a levar o New Brand Design da marca para a loja, atendendo ao novo padrão mundial da multinacional alemã. O evento de inauguração do conceito, realizado em agosto, na unidade da Cidade Jardim, contou com a presença dos COO e vice-presidente da Volkswagen no Brasil, Ciro Possobom e Roger Corassa, além de Claudionor Rodrigues e Shirley Leal, sócios do Grupo Belcar, e convidados. "É muito mais que a implantação de um projeto, em que a gente tem uma reformulação fantástica, repaginação ou até uma construção de uma concessionária nova, passando por todo esse processo. É dar foco à satisfação dos clientes, afinal, essa não pode ser uma responsabilidade somente do produto. O que a gente quer com o New Brand Design é, de fato trazer uma experiência completamente encantadora, oferecendo conforto, espaços para que os clientes possam trabalhar, para aproveitar um café diferenciado, para se sentir à vontade ao ter contato com a marca, de forma confortável e prazerosa, mesmo estando dentro de uma concessionária", ressaltou Roger Corassa, vice-presidente da Volkswagen no Brasil. A digitalização é destaque da New Brand Design, que oferece ao cliente uma nova ex78

DIRETORIAS da Belcar e VW apresentaram nova loja da concessionária

periência de compra, totalmente conectada. Um exemplo é o Digital Dealer Experience, que permite ao cliente conhecer todo portfólio Volkswagen em óculos de realidade virtual e configurar todos os modelos em uma TV touchscreen. Essas experiências são espelhadas no tablet do vendedor, que guia o cliente nessa jornada digital. Também é possível conferir vídeos sobre tecnologias da marca e acessórios instalados virtualmente no veículo. Outra ferramenta digital que conecta o cliente à marca é o VW Genius: são totens em formato de tablets ao lado dos veículos em exposição para consultar informações sobre eles. A humanização está nas áreas de convivência, como o lounge e o café. O atendimento é dinâmico, com vendedores circulando pelo showroom. Também há a loja da VW Collection, a coleção de artigos como roupas, bonés, canecas, chaveiros, pen drive, entre outros, inspirados na marca e seus modelos. Para o COO da Volkswagen no Brasil, Ciro Possobom, a marca, que já conta com um excelente portfólio de produtos, está mostrando a força da tecnologia, performance, segurança e conectividade. "No Brand Desing, queremos mostrar essa força também na parte de serviço, com um estilo vibrante, moderno, com bom atendimento, bons produtos. O grupo Volkswagen acredita muito em Goiânia e Goiás. Esse Estado tem crescido muito. Estou aqui, com os meus colegas da Volkswagen, por causa disso. A gente acredita na parceria com a Belcar, acredita que podemos fazer bons negócios e atender ainda melhor os clientes", afirmou. 79

VEÍCULOS CASA DO PICA-PAU O Grupo Luiz Höhl inaugurou, em setembro, a filial Casa do Pica-Pau John Deere, na cidade de Itaberaí. A trajetória do Grupo Luiz Höhl começou em 1969, com uma pequena loja, na Avenida Anhanguera, dedicada ao comércio de motosserras que contava também com assistência técnica e reposição de peças. Em 1996, a Casa do Pica-Pau se tornou concessionária John Deere.

A ELÉTRICA CAOA A pegada híbrido flex entrou com tudo no menu da montadora Caoa Chery e a fábrica de Anápolis já está preparada para nova jornada. A empresa quer ter opção eletrificada no portfólio para todos modelos até o fim de 2023. De início, a Caoa vai fabricar em Goiás os utilitários Tiggo 5x PRO Hybrid e o Tiggo 7 PRO Hybrid. Detalhe é que, hoje, apenas a Toyota produz carros híbridos flex no País. A fábrica da montadora em São Paulo foi fechada, em maio, para ser adaptada para em três anos ser uma unidade de produção de veículos elétricos. No Brasil, nos primeiros cinco meses, o emplacamento de carros híbridos cresceu 57,7%. Foram 16,4 mil unidades e já representa 2,4% do mercado nacional de carros. A empresa vai vender o subcompacto e um sedã 100% elétrico vindo da China. O iCar (foto) é este novo veículo totalmente elétrico da Caoa Chery, que se junta aos modelos híbridos da marca para reforçar as opções carros eletrificados. Com o atual posto de veículo elétrico mais barato do Brasil, o iCar possui preço de R$ 139.990 e já está à venda no País. A motorização do novo iCar, que é comercializado na China com o nome de eq1, é o que chama a atenção no modelo. Afinal, o iCar está equipado com um motor elétrico de 45 kW, que equivale a uma potência de 61 cv. Além disso, o torque fornecido pelo motor elétrico é de 150 Nm. O motor é alimentado por uma bateria de 30,8 kWh de capacidade, de quatro módulos e 27 células, que resulta em uma autonomia de até 282 km no ciclo urbano. 80

FUSCA CHINÊS ELÉTRICO É REGISTRADO NO PAÍS Quem disse que a era do fusquinha já foi. Pois é, não foi mesmo. E não é pelas mãos da Volkswagen, sua criadora, que a o carro vai voltar a rodar no País. É uma versão genérica, da chinesa Great Wall Motors, que é uma marca que pode se acostumar que vai rodar bem por aqui – onde já tem até fábrica. A montadora registrou no País o carro elétrico chamado de Ballet Cat. O modelo em questão chama a atenção por ter um design que lembra muito o do popular Fusca, da VW. O Ballet Cat recebeu o registro do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) e pode ser vendido por aqui em breve. O modelo é produzido pela ORA, marca de veículos elétricos e retrôs da Great Wall, e foi apresentado no Salão de Xangai deste ano. A GWM deve fabricar no Brasil ainda este ano – comprou a fábrica da Mercedes-Benz em Iracemápolis (SP). O "Fusquinha" elétrico pode ser montados na unidade paulista. No pacote, o clone tem deve oferecer sensores e câmeras nas laterais e nas extremidades. As versões garantem autonomia entre 401 km e 501 km no modo elétrico. O carregamento completo da bateria leva cerca de oito horas e pouco mais de 30 minutos em estações de carregamento ultrarrápidas.

VEÍCULOS

FIAT LANÇA FASTBACK NOVA ROYAL ENFIELD CLASSIC 350 2023 A Royal Enfield lançou no Brasil a nova Classic 350 2023, seu modelo clássico de 350cc que incorpora tradições e heranças do passado, mas que chega com novo motor, chassi e outras atualizações para uma experiência de passeio mais suave e refinada. A nova Classic 350 continua a ser um testemunho do design atemporal inspirada no modelo G2 do pós-guerra, nascida na década de 1950. Os preços partem de R$ 18.490,00 e vão até R$ 21.490,00.

A Belcar Fiat recebeu as primeiras unidades do Fiat Fastback em setembro e já apresentou o mais novo SUV compacto da montadora italiana. O veículo sai a partir de R$ 129.990 e foi inspirado no Pulse. Suas medidas também são parecidas com as do Pulse: 4.427 mm de comprimento, 2.533 mm de distâncias entre eixos, 1.774 mm de largura e 1.545 mm de altura. O porta-malas é generoso: 516 litros. A versão de entrada terá o motor 1.0 turbo de 3 cilindros por baixo do capô, o T200. O modelo mais potente terá o 1.3 também turbinado com selo da Abarth.

TRIUMPH TRIDENT 660 CILINDRADAS Trident 660 2023, uma naked da Triumph equipada com um motor de 660 cilindradas, com um torque excelente em baixa rotação e uma velocidade final impressionante, trazendo uma grande aventura para o piloto. A nova versão chegou em formato alaranjado trazendo um visual muito totalmente despojado. A nova Trident pode ser encontrado no mercado por R$ 49.990. No entanto, ela não possui outras versões.

OUTRA CHINESA, A BYD, CHEGA COM ELÉTRICOS A chinesa BYD acaba de lançar no Brasil o D1 EV, uma minivan elétrica projetada para atender o segmento corporativo, aplicativos de transporte e locadoras. Como havia antecipado o portal VRUM, a chegada do modelo na frota da 99, mas agora o veículo está amplamente disponível a partir de R$ 269.990. O BYD D1 EV foi lançado em 2020 na China. O projeto do foi desenvolvido em parceria com a DiDi Chuxing, empresa de mobilidade que atua nos ramos de táxi, veículos compartilhados, aluguel de carro e transporte de cargas. Dessa experiência saiu a expertise para o veículo. Interessante como o requisito da funcionalidade e do bom espaço interno trás de volta ao mercado uma minivan. O BYD D1 EV mede 4,39 metros de comprimento, 1,65m de altura e 1,85m de largura. A BYD Brasil encerrou o primeiro semestre de 2022 com 25 concessionárias nomeadas nas principais cidades brasileiras. Brasília, Goiânia, Cuiabá e Sinop (MT) estão na lista. Aliás, a unidade de Goiânia já está aberta na Jamel Cecílio, ao lado do Saccaria.

EXECUTIVOS

GARANTI-GOIÁS

PIRACANJUBA O diretor comercial Luiz Cláudio Lorenzo da Piracanjuba (Laticínios Bela Vista) vai assumir a vice-presidência da empresa, reportando-se aos superintendentes Cesar e Marcos Helou. Com 27 anos de segmento de alimentos e bebidas, o executivo está na companhia desde 2008. Em nota, a empresa, que no ano passado teve receita operacional líquida de R$ 6,5 bilhões, 12,3% maior que a de 2020, disse que a mudança faz parte de seu processo de estruturação e profissionalização. "Meu novo desafio é fortalecer ainda mais a missão do Laticínios Bela Vista prezando sempre pela qualidade dos produtos, pela satisfação do consumidor e, especialmente, valorizando e desenvolvendo o potencial humano", diz o executivo.

BRF A BRF anunciou uma nova troca no comando da companhia. O presidente-executivo, Lorival Luz, renunciou ao cargo, e que ele será substituído por Miguel Gularte, que atuava como CEO da Marfrig Global Foods. A Marfrig detém 33,27% da BRF, sendo o principal acionista da empresa. Em comunicado, a BRF a indicação do novo CEO não sinaliza intenção, neste momento, de fusão com a Marfrig. As ações da BRF dispararam 6% na abertura da sessão após o anúncio, enquanto as da Marfrig abriram em alta de 1%. O anúncio vem após a BRF reportar um prejuízo maior que o esperado no segundo trimestre.

CRC-GO Sucena Hummel assumiu a presidência do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de Goiás (CRCGO), biênio 2022-2023. Antes, ela esteve como vice-presidente de Ética e Disciplina do CRCGO (2020- 2021) e foi subcoordenadora da Comissão da Mulher Contabilista do Estado de Goiás, em 2020. Hummel também faz parte do SESCON-Goiás como responsável técnica pela AR SESCON-Goiás. Bacharel em Direito, Letras e Ciências Contábeis, Hummel também é pós-graduada em Gestão de Pessoas e possui MBA em Contabilidade Consultiva.

MEGA MODA O Grupo Mega Moda, formado pelos shoppings atacadistas Mega Moda Shopping, Mega Moda Park e Mini Moda, localizados na Região da 44, promoveu Chrystiano Camara de superintendente a diretor de Operações. O board passa a ser integrado também por Felipe Braga como Diretor Comercial. Ambos se reportarão ao Presidente do Grupo Mega Moda, Carlos Luciano Martins Ribeiro. O Mega Moda Shopping, inaugurado em 2011, possui área construída de 34 mil m2, com mais de 1.300 lojas e um amplo estacionamento. O complexo também conta com o Mega Moda Hotel, o maior hotel de Goiânia com 270 apartamentos, o Mini Moda – espaço especializado em moda infanto-juvenil, o Clube de Costura e a Praça da Moda. Os produtos também podem ser comprados pelo site do Mega Moda. 82

A GarantiGoiás empossou em sua diretoria-executiva o vice-presidente do Conselho de Administração do Sicoob Crediadag, Clayton Pires, em substituição a Ivo Zechin. O presidente do Conselho de Administração da GarantiGoiás, Luís Alberto Pereira, que é também presidente do Sistema OCB/GO, ressaltou que Clayton Pires traz consigo larga experiência, adquirida no cooperativismo de crédito e em sua atuação profissional na área de tecnologia da informação.

PETRÓPOLIS O Grupo Petrópolis, fabricante das cervejas Itaipava, Petra, Black Princess e do energético TNT, acaba de contratar Danielle Bibas para a vice-presidência de Marketing. A profissional chega com a função de projetar o equilíbrio entre o que é relevante e o que precisa ser mudado entre os planos estratégico e operacional da companhia. Ela atuou por 12 anos na Avon em cargos globais e locais. Bibas é graduada em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV).

MEMÓRIA.+ As histórias da maioria das empresas se perdem, quase nunca são contadas. Exemplo evidente de um País que pouco ou em nada valoriza suas empresas. Esta coluna resgata boas experiências e lembranças de clientes, funcionários e proprietários, que citam marcas que permanecem em sua memória décadas depois. Conheça os relatos de quatro personalidades do mundo dos negócios sobre empresas que fizeram parte de suas vidas, em momentos diferentes.

LUANA LOUSA, bioarquiteta e biourbanista em Arquitetura Viva

"Tradição de julho em Goiás é Rio Araguaia . Todo ano íamos acampar no Rio Araguaia nas férias de julho. Daqueles acampamentos enooormes, que iam todos os primos, todos os pais dos primos e todos os avós dos primos. A lembrança de acordar pra ver o nascer do sol conta imediatamente com uma rede e as tradicionais rosquinhas Mabel. Antes mesmo que o pessoal da cozinha acordasse, lá estava eu, esquentando um leite e me apropriando de algum pacote com as magníficas rosquinhas Mabel."

MURILO RÉSIO, executivo e advogado

"Uma empresa que ficou marcada em minha memória desde a infância foi a Bolachas Mabel. Eu morava no interior e lembro das propagandas da empresa. Essa imagem era reforçada porque como chegava o caminhão de entrega da empresa - o que era uma alegria da criançada. A gente sabia que estava chegando as rosquinhas Mabel e o Skiny - que tinha figurinhas colecionáveis. Outra lembrança dessa época era o Baré, o Tutti-Frutti e o Cola. Eles eram distribuídos pelo CocaCola. Era outro caminhão muito esperado"

RENATA CÂMARA, COO do Grupo JC

"Um dia desses, ao abrir meu closet, me deparei com uma pilha de camisetas que me remeteu a um passado. Quem não tem uma história com uma camiseta Hering? A minha começou quando criança, dos primeiros pijaminhas, passando pela adolescência, onde a irreverência das camisetas, um jeans surrado e um tênis, se tornam uniforme das gerações. Mas, em 2001 tive a oportunidade de me juntar a eles, fui trabalhar na Cia. Hering, e o que era paixão, virou amor, que permanece até hoje. Não consigo imaginar minha história sem ligá-la a história da Hering. Foi lá que aprendi sobre resiliência, sobre amor pelo que faz, afinal uma empresa ALEX SANTOS, que nasceu em 1882, sabe o que isso Gerente Financeiro/ Contábil SAGA MALLS significa. Hering – Todo mundo usa!"

"Quando eu era criança, meu avô, seu Résio, tinha por hábito todos os dias às 15h pontualmente ir à padaria próxima de nossas casas, no querido bairro de Campinas, em Goiânia, comprar o leite GOGÓ e o pãozinho quentinho que acabara de sair da fornada. Como erámos vizinhos, eu cruzava o portão que separava nossas casas para fazer o lanchinho da tarde. Era um ritual nosso. Eu cortava com a tesoura o saquinho do leite GOGÓ e meu avô colocava o leite para ferver. Sempre derramávamos o leite no fogão, daí já viu a confusão. Certo dia, passando de carro com os meus pais pelo setor Fama, próximo ao bairro de Campinas, eu me deparei com o laticínio que produzia o leite GOGÓ. Fiquei deslumbrado, mesmo só olhando por fora. Fora a primeira fábrica que eu via e logo a do leite GOGÓ. Guardo com carinho esses momentos." 83

NEGÓCIOS.BSB

BALI PARK RESORT Viajar de avião voltou a ser um luxo para muitos brasileiros. Isso porque as passagens aéreas sofreram uma alta de até 123% nos últimos 12 meses. Por isso, destinos nacionais próximos aos grandes centros ganharam destaque. E, para os moradores do DF, uma nova opção é o Bali Park Resort, mais novo complexo de lazer projetado pela Oceano Arquitetura em parceria com a Cápsula Inteligência Criativa. A arquitetura da Indonésia foi a principal inspiração para os profissionais envolvidos no projeto. Localizado às margens do Lago Corumbá IV, em Luziânia (GO), e com uma dimensão oito vezes maior do que o Lago Paranoá, o destino está apenas a 80km do Aeroporto Internacional de Brasília.

HACKER ATACA BRB No início do mês, o BRB publicou comunicado informando instabilidade em seus sistemas, mas não admitiu um ataque hacker. O site TecMundo assegura que houve um incidente cibernético e o hacker estaria cobrando 50 bitcoins, ou R$ 5,2 milhões para fornecer a chave de decodificação. O mesmo ocorreu com Grupo Jaime Câmara e Rede Record Nacional na mesma época. Sem detalhar o "incidente de segurança tecnológica”, o BRB assegurou que não houve “comprometimento de dados de contas dos clientes".

MINDS: APORTE DE R$ 500 MIL A Cedro Capital, empresa que apoia empreendedores de alto potencial a escalarem seus negócios, anuncia o aporte de R$ 500 mil na Minds Digital, IdTech especializada em biometria de voz para identificação e prevenção à fraude em contas e transações financeiras. Os recursos serão utilizados para estruturar a governança corporativa da empresa, como os setores financeiros, compliance e outros, bem como fortalecer a evolução dos produtos e a força comercial.

EMPREGO EM ALTA O mercado de trabalho do DF manteve saldo positivo pelo sétimo mês consecutivo, é o que mostram os dados do Caged. A última vez que a capital registrou saldo negativo na geração de empregos foi em dezembro do ano passado. 84

BLUEFIT AMPLIA NO DF A rede de academias BlueFit, que possui unidades abertas 24h, tem expandido no DF - já são 19 unidades em três anos, além de duas previstas para inaugurar até dezembro (Paranoá e Águas Claras) e as demais previstas para 2023. O plano que hoje custa R$ 119,90 por mês, com acesso a aulas coletivas, sem restrição de horário e sem multas ou taxas de cancelamento, custará R$ 99 até a abertura da unidade Paranoá. Já em Águas Claras, será a terceira unidade e que alcançará o público do Park Way. Além delas, Taguatinga Sul e Vicente Pires receberão unidades da BlueFit no início de 2023.

GDF INVESTE R$ 43 MI PARA AMPLIAR POLO JK EXPANSÃO DO FUJIOKA NO DF A expectativa para o varejo é alta nesse segundo semestre, ainda mais quando nos referimos ao mercado de informática e produtos de tecnologia, afinal, teremos ainda em 2022 dois momentos excepcionalmente oportunos e convergentes que criarão um cenário favorável à compra desses produtos: A Copa do Mundo e a Black Friday. É nesse clima de otimismo que o Fujioka inaugurou, mais uma loja em Brasília, a quarta no Shopping Conjunto Nacional. A unidade na entrada do piso térreo é ampla e mais moderna que as outras e oferecerá o mix completo de produtos, desde ar-condicionado, lava e seca, televisores tela grande, até produtos de beleza e toda a gama de informática e acessórios.

SETOR DE SERVIÇOS RECUA

CERVA

O índice de volume de serviços do Distrito Federal recuou mais uma vez em junho deste ano. Na avaliação feita pela Pesquisa Mensal de Serviços (PMS), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a redução foi de 0,3% em relação a maio. Esta é a terceira queda consecutiva, acumulando uma diminuição de 10% em três meses. De acordo com o presidente do Sistema Fecomércio no DF, José Aparecido Freire, as baixas têm sido puxadas pela construção civil, uma vez que os altos juros para a compra e venda de empreendimentos imobiliários desestimularam a movimentação do setor.

A cervejaria Quatro Poderes lançou um rótulo novo de cerveja no âmbito do projeto “Experiência dos Sentidos”, uma ação de inclusão social voltada para a comunidade surda. Foi preparada uma edição especial da linha Sour Power, desta vez com a adição de cupuaçu e cacau. Na arte do rótulo, feita por @leofecarvalho, água, malte, lúpulo e levedura estão representados na língua brasileira de sinais.

O Governo do Distrito Federal (GDF) está investindo R$ 43 milhões na urbanização e na construção de uma nova linha de transmissão na Área de Desenvolvimento Econômico (ADE) do Polo JK, em Santa Maria. A região é ocupada por indústrias de grande porte, como farmacêuticas e atacadistas. Os investimentos vão fazer com que as dezenas de empresas da região deixem de enfrentar um problema de mobilidade, além da falta de energia pela baixa voltagem da atual linha de transmissão.

NEGÓCIOS.ENTORNO

40 ANOS DA FLORA EM LUZIÂNIA Com mais de quatro décadas de atuação, a Flora tem se afirmado como uma indústria nacional de bens de consumo relevante nos segmentos de higiene pessoal, cosméticos e limpeza. A empresa, que possui um portfólio com mais de 300 produtos e vendas multicanal em todo o país, atingiu faturamento de R$ 1,7 bi no ano passado. A Flora pertencente a J&F Participações, também detentora da JBS. Com penetração em mais 80% do varejo com sua principal marca comercial, Francis, a brandhouse trabalha para ampliar a presença de suas demais marcas e se posicionar como uma especialista em cuidados, dedicada a entregar soluções que atendam à pluralidade dos consumidores brasileiros.

MARCAS FORTES A movimentação da Flora acompanha as doze marcas pertencentes à companhia: Francis, Minuano, Neutrox, Kolene, OX, Phytoderm, Albany, Karina, Assim, Brisa, Mat Inset e No Inset.

BOA SAFRA

PNEUS A importadora e distribuidora de pneus e câmaras de ar Magnum Tires está inaugurando duas novas filiais em Mato Grosso e já tem outras duas no processo de inauguração: Tangará da Serra e Alta Floresta. Além de Mato Grosso, a empresa também inaugurou neste segundo semestre uma filial na cidade de Formosa (GO) e a segunda unidade na capital do Maranhão, São Luís. No ano passado, a Magnum atingiu faturamento de cerca de R$ 1 bilhão e a expectativa é que, até o final do ano, a companhia amplie seu faturamento em cerca de 40%, através das movimentações do comércio nacional e internacional. 86

A revista Forbes listou entre os bilionários do agronegócios brasileiro os irmãos Marino e Camila Stefani Colpo, com patrimônio: R$ 1 bilhão. Ainda jovens, 39 anos e 33 anos, respectivamente, estão na posição 284o no ranking geral. Os irmãos são os principais acionistas da Boa Safra, maior produtora de sementes de soja do Brasil. Com sede em Formosa, a companhia fez seu IPO na B3 em abril de 2021. Os irmãos são filhos do engenheiro Neri Colpo, idealizador do projeto que deu origem à Boa Safra Sementes. Os Colpo também são donos de várias fazendas no Centro-Oeste.

NEGÓCIOS.MT

Grupo Pereira investe R$ 600 mi e entra em novo shopping em Rondonópolis Dono das redes de supermercados Fort Atacadista e Comper, farmácias e outros negócios, o Grupo Pereira, de Itajaí, está investindo mais de R$ 600 milhões este ano. Uma das novidades é o ingresso no setor de shopping centers, com novo empreendimento em Rondonópolis, no Mato Grosso, informa o diretor de Marketing do grupo, Lucas Pereira. Em SC, o grupo passou a aceitar todos os cartões de crédito e inaugurou também a loja do Campeche, em Florianópolis. Conforme o empresário, a maior parte dos investimentos, este ano, está concentrada na região Centro-Oeste do país. Além de lojas de supermercados nas capitais do Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, o grupo será parceiro de projeto de shopping center em Rondonópolis, no Mato Grosso, onde adquiriu terreno de R$ 150 milhões e instalará ao lado uma loja do Fort Atacadista.

VIVEO COMPRA MAIS 2 O conselho de administração da Viveo aprovou, em agosto, contratos vinculantes para aquisição do capital social da Neve Indústria e Comércio de Produtos Cirúrgicos e da Nutrifica, especializada no comércio de nutrição enteral e parenteral, com manipulação de fórmulas de uso humano. O investimento total dessas transações será de aproximadamente R$ 110 milhões.

MT: LÍDER NACIONAL Mato Grosso é o primeiro estado no ranking de produção agropecuária, segundo o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa). O Valor Bruto da Produção Agropecuária (VBP) estimado para este ano no estado é de R$ 224,81 bilhões. O montante é o 7,66% superior ao obtido no ano passado, que foi de R$ 208,81 bilhões. O estado produziu 18,2% do VPB nacional e está em primeiro no ranking.

INDÚSTRIA MARAJÁ COMPLETA 59 ANOS Com 50 mil metros de área total, sendo 16 mil de área construída e uma média de 500 empregos diretos e indiretos, a indústria Refrigerantes Marajá, grande parceira do Sistema Federação das Indústrias de Mato Grosso (Fiemt), completou 59 anos em agosto. A diretora executiva da Refrigerantes Marajá, Ulana Bruehmueller, destacou a importância da união de parcerias entre a empresa e instituições voltadas a indústria. “Nesse dia é uma honra e o sentimento é de muita gratidão, primeiro por todas as pessoas que se dedicaram a esse projeto." 87

NEGÓCIOS.MS

ROTA BIOCEÂNICA A Rota Bioceânica, que vai conectar por meio de corredor rodoviário os territórios de quatro países (Brasil, Paraguai, Argentina e Chile), prevê facilitar o comércio internacional, escoamento da produção e diminuir o tempo de viagem de mercadorias do Brasil para China e vice-versa, ainda terá alto impacto no trânsito de pessoas e turismo cultural. Obra já está em construção. Diretorpresidente da Fundação de Turismo de Mato Grosso do Sul (Fundtur), Bruno Wedling, comenta que o corredor deve trazer novas alternativas de turismo para MS.

R$ 1,5 BI PARA SUINOCULTURA O Estado do Mato Grosso do Sul vai receber investimentos privados de R$ 1,5 bilhão até 2023 para a suinocultura. A frente destes aportes estão as empresas Seara (JBS) e a Aurora. Os projetos estão em execução e ficam nas cidades de Dourados e São Gabriel do Oeste. O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE) liberou cerca de R$ 6,27 milhões em investimentos do Fundo Constitucional de Financiamento do CentroOeste (FCO), para os projetos. O Estado também tem atraído cooperativas do sul do País que são a Alfa, a Copérdia e ampliação da Cooasgo.

SYNGENTA COMPRA DISTRIBUIDORA A Syngenta Proteção de Cultivos comprou a Agro Jangada, distribuidor de insumos agrícolas localizado em Mato Grosso do Sul. Os valores envolvidos não serão divulgados e operação está sujeita à aprovação do Cade. A Agro Jangada tem seis centros de distribuição. 88

MS CAMPEÃO EM INVESTIMENTO PER CAPITA Segundo dados do Tesouro Nacional, Mato Grosso do Sul é o Estado brasileiro com maior investimento por habitante. Somente de janeiro a junho deste ano, foram R$ 1,09 bilhão aplicados em obras, habitação, construção de hospitais, reformas de escolas e obras de saneamento básico. O montante equivale a uma média de R$ 445,08 por habitante, diferença de mais de R$ 44 em relação ao segundo colocado no ranking, o Santa Catarina com R$ 401,70 per capita. Em terceiro vem Mato Grosso com R$ 306,41 e na lanterna aparece Rio Grande do Norte com R$ 53,66 por habitante. Em investimentos 100% com verbas públicas, as entregas de maior peso são o Bioparque Pantanal, localizado em Campo Grande, os hospitais regionais da Costa Leste Magid Thomé, de Três Lagoas e o residencial no Jardim Canguru entregue no começo de junho.

NEGÓCIOS.TO

MONTE DO CARMO: R$ 1 BILHÃO

TOCANTINS RECEBE TRÊS USINAS FOTOVOLTAICAS A previsão é ousada. Especialistas preveem que o Estado do Tocantins receba R$ 4 bilhões, nos próximos cinco anos, em investimentos para a construção de três usinas fotovoltaicas. Os empreendimentos ficarão localizados na cidade de Gurupi (TO): GES Gurupi Energia Solar, Complexo Fotovoltaico Gurupi e Complexo Fotovoltaico Califórnia. A previsão é que, somadas, as três usinas terão potencial gerador acumulado de 448,381 MW, em uma área impactada de apenas 910,5 hectares. A administração municipal estima que, com a instalação das três usinas, serão criados aproximadamente 1,2 mil empregos diretos e mais 300 indiretos neste período. A expectativa é que as obras de implantação das usinas iniciem em 2023.

GRUPO DO TOCANTINS INVESTE NO SUL O Grupo União do Lago & Melk foram recebidos pela prefeita de Santa Cruz do Sul (RS), Helena Hermany, e anunciaram a implantação de um loteamento habitacional para famílias de média e baixa renda. O investimento é de cerca de R$ 80 milhões. O empreendimento será na avenida Euclides Kliemann, no bairro Arroio Grande, próximo ao Corredor Zanetti, e terá 500 lotes, variando entre 250 e 350 m2 cada, com completa infraestrutura. A ideia é realizar o lançamento até o final do ano e começar os trabalhos. Como dispõe de financiamento próprio, o grupo destaca que as condições para quem quiser adquirir seu lote habitacional deverão contar com parcelamento facilitado. O Grupo União do Lago também está expandindo seus negócios com operações na Região Metropolitana – Guaíba e Porto Alegre – e no município de Pelotas, na região sul do Estado.

Com previsão de mais de 800 empregos diretos e R$ 1 bilhão em investimentos, a mineração de ouro em Monte do Carmo ganha fôlego. A empresa canadense Serra Alta Mineração, responsável pelo investimento, prevê o início das atividades na região para 2025. O diretor de operações da Serra Alta, Kurt Herwing, destaca a geologia de Monte do Carmo. "A Serra do Carmo tem histórico, desde a época dos bandeirantes, de produção de ouro. À medida em que se procura ambientes geológicos que podem ser férteis para a produção de metais em geral, e no nosso caso especificamente o ouro, identificou-se, na história de Monte do Carmo, a existência de seculares garimpos e também a oportunidade de uma pequena empresa que estava instalada aqui nos oferecendo as propriedades minerais, foi isso que nos trouxe para cá", destaca Kurt, que aponta para 2023 o início da implantação e, em 2025, a atividade de mineração.

PLENA ALIMENTOS INVESTE R$ 120 MILHÕES EM PORANGATU Com investimento de cerca de R$ 120 milhões, o Grupo CDM, dono das empresas Plena Alimentos, Petsko, Grande Lago e Transquali Transportes, está construindo uma unidade de desossa de bovinos e modernizando a área de armazenagem e das outras unidades industriais. Os investimentos são alimentados com recursos em caixa, segundo Claudio Ney de Faria Maia, vice-presidente executivo do grupo. Na Plena Alimentos, que produz carnes e subprodutos processados, os aportes na instalação de uma nova unidade de desossa na planta de Porangatu (GO) ficarão entre R$ 55 milhões e R$ 60 milhões. A Plena Alimentos tem unidades de abate de bovinos em Pará de Minas, Porangatu e Paraíso do Tocantins (TO). 89

NEGÓCIOS.RIO VERDE

ANDALI A Andali S/A, joint venture formada pelas empresas CHS Agronegócios, BRFértil Fertilizantes e holdings fundadoras, e a Rumo, maior operadora de ferrovias do Brasil, inauguraram um terminal ferroviário de transbordo e uma misturadora de fertilizantes em Rio Verde (GO). Com a nova infraestrutura, será possível a movimentação de fertilizantes a partir do Porto de Santos até Goiás, por meio da Malha Central (Ferrovia Norte-Sul) administrada pela concessionária. Foram investidos R$ 160 milhões.

COOPERATIVISMO O calendário oficial do município de Rio Verde contará, a partir de 2023, com a Semana do Cooperativismo. O prefeito Paulo do Vale sancionou a lei, aprovada por unanimidade pela Câmara Municipal, que estabelece a celebração na semana que antecede o primeiro sábado do mês de abril de cada ano. A iniciativa foi conduzida em parceria com o Sistema OCB.

BASE DA IPIRANGA Com foco na recuperação da rentabilidade de seus negócios, a Ipiranga pretende aumentar o orçamento em 2022 e construir novas bases no Ceará, Pará e Goiás. O plano de investimentos da distribuidora de combustíveis, controlada pela Ultrapar, é de R$ 1,022 bilhão para este ano, o que representa um aumento de 26,6% em relação a 2021, quando a companhia investiu R$ 807 milhões. As novas bases de operação serão nas cidades em Fortaleza (CE), Marabá (PA) e Rio Verde (GO). 90

GOLPE DE R$ 4 MILHÕES Uma notícia que foi destaque em Rio Verde nos últimos meses foi a de uma empresa que é suspeita de aplicar golpe de R$ 4 milhões na venda de móveis planejados de luxo e na abertura de franquias. Segundo a polícia, os donos também faziam financiamentos nos nomes dos clientes. Uma operação cumpre 47 mandados de busca e apreensão em 25 cidades espalhadas em oito Estados.

NUTRIEN MIRA RIO VERDE A Nutrien informou que dois novos misturadores de fertilizantes serão construídos em Cândido Mota, interior de São Paulo, e em Rio Verde, Goiás. “Com previsão de inauguração para 2023, as duas unidades contarão com laboratórios de última geração e, quando estiverem operando com capacidade total, deverão gerar juntas cerca de 200 postos de trabalho considerando os três turnos”, disse em nota.

RIO VERDE EM NY Uma metodologia inovadora de mobilidade urbana que já está em execução em Rio Verde, sustentada no tripé Saúde, Ambiente e Segurança, foi apresentada, em julho, na 13ª Conferência Internacional de Fatores Humanos Aplicados e Ergonomia, na cidade de Nova Iorque (EUA), uma das mais prestigiadas do mundo. O trabalho é assinado pelos seguintes pesquisadores: Magaly Pazzian Romão (FATEC- Jaú), professora Anabela Simões (Universidade Lusófona de Lisboa) e Guilherme Rodrigues de Sousa (UNESP-Bauru) e pelo prefeito de Rio Verde, Paulo do Vale.

NEGÓCIOS.ANÁPOLIS

BRAINFARMA, DA HYPERA, INVESTE R$ 400 MILHÕES A Brainfarma, subsidiária industrial do Grupo Hypera Pharma (HYPE3) em Goiás, inaugurou uma fábrica em Anápolis, no Estado de Goiás, para produção de medicamentos injetáveis, incluindo ampolas e seringas, além de produtos oftalmológicos, como colírios. Com 13 mil m² de área construída, a unidade recebeu investimentos de R$ 400 milhões. No segmento de colírios, serão produzidos 10 milhões de unidades por ano, e uma única máquina tem potencial de envasamento de 20 mil frascos por hora. O volume de produção anual de medicamentos injetáveis será de 28 milhões de unidades. Com a construção foi iniciada em junho de 2020, a fábrica produzirá WFI (water for injection) por termocompressor. Já para reduzir o uso energético, foram implantados 38 sistemas de climatização com monitoramento de consumo de energia elétrica durante o processo produtivo.

VITAMEDIC ANUNCIA AMPLIAÇÃO: R$ 600 MILHÕES A inauguração de quatro fases do projeto de ampliação do Laboratório Vitamedic, instalado no DAIA reuniu empresários, líderes classistas e políticos no DAIA em Anápolis. O evento marcou a conclusão de quatro das sete fases do projeto de ampliação, modernização e implantação de um moderno parque tecnológico na Vitamedic Indústria Farmacêutica, empresa que pertence ao Grupo José Alves. Com investimentos de quase R$ 600 milhões, a Vitamedic expandiu sua unidade no DAIA, reforçando o uso de tecnologia industrial e criando as condições de aumentar a produção de medicamentos em mais de 500% até o final de 2023.

ENGECOM: 35 ANOS Com mais de 25 torres residenciais entregues e 1.300 apartamentos vendidos, Engecom se destaca no mercado da construção de Anápolis. A Engecom Construtora foi fundada pelo engenheiro Arnaldo Jayme de Pina, que foi na contramão da família Pina, tradicional na cidade por ter revelado grandes nomes na política e no comércio. Até 1998, a empresa focou seus negócios em obras comerciais, industriais e públicas. Foi só a partir de então que iniciou a incorporação para a construção de empreendimentos residenciais verticais. Desde então, já são 25 torres concluídas. “Sempre acreditamos na capacidade de crescimento de Anápolis e seguimos aprimorando nossos serviços", completa o empresário. 91

OPINIÃO

PEDRO BITTAR

Empresário e presidente da Associação Brasileira de Reciclagem Animal (ABRA).

PROBRASIL, UNE O PAÍS DA PROTEÍNA

Proteínas do Brasil (ProBrasil) é uma das mais recentes organizações empresariais do País e nasce com um perfil muito específico, como um fórum de entidades setoriais, que une associações de sete setores econômicos: Aves e Suínos; Biodiesel e Bioquerosene; Bovino; Indústria Pet; Pescado; Rações e Reciclagem Animal. Para se ter noção do peso deste segmento econômico, várias empresas são players nacionais e mundiais, e, no total, a ProBrasil forma um parque que emprega diretamente 1,4 milhão de trabalhadores diretos em 754 indústrias associadas que, juntas, produzem uma receita estimada em R$ 1 trilhão. O ProBrasil, fórum do qual tenho o orgulho de ser membro-fundador, sabe que muito tem a se fazer em prol da segurança alimentar, bem-estar social e desenvolvimento econômico do Brasil. É bom sempre destacar que somos o maior exportador de carne de aves e 3º maior produtor mundial. Em suínos, ocupamos o 4º lugar na exportação e produção global. No Biodiesel, representamos mais de 40% da produção nacional. Na Pecuária de Corte, somos o maior exportador do mundo e a produção é de 10 milhões de toneladas, a segunda maior do mundo; o Pet Food representa quase 80% do faturamento da indústria Pet; em Pescados, representamos 70% das marcas comercializadas no País e 85% das exportações; em Rações, temos a terceira maior produção global de alimentos para animais. Em Reciclagem Animal, somos o 2º maior produtor de farinhas e gorduras de origem animal do mundo, com 13 milhões de toneladas de resíduos processados, o que contribui para a sustentabilidade ambiental da cadeia da carne. São números que só reforçam nossa responsabilidade para enfrentar desafios postos não só no País, como no mundo, como meio ambiente,

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O ProBrasil representa R$ 1 trilhão em receitas por ano"

expansão demográfica e alimentação, entre outros. Se por um lado, o Brasil tem farta disponibilidade de terras, o talento de seus produtores rurais e a tecnologia que se desenvolveu no setor agropecuarista, por outro, necessita de uma forte articulação do setor de proteínas, com logística e abastecimento, em busca conjunta de soluções para os problemas e gargalos da cadeia, dando continuidade ao processo de integração comercial entre governo e iniciativa privada. O ProBrasil é uma iniciativa associativista formada pelas entidades: Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA), Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes (ABIEC), Associação Brasileira das Indústrias de Pescados (ABIPESCA), Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (ABINPET), Associação Brasileira de Reciclagem Animal (ABRA), Associação Brasileira de Frigoríficos (ABRAFRIGO), Sindicato Nacional da Indústria de Alimentação Animal (SINDIRAÇÕES) e União Brasileira do Biodiesel e Bioquerosene (Ubrabio). O ProBrasil pretende potencializar ainda mais o ambiente produtivo, de negócios e resultados, com iniciativas para articulação dos setores produtivos, políticas tributárias e fiscais, oferta de alimentos, políticas públicas, crescimento sustentável e segurança alimentar.

OPINIÃO

RUBENS FILETI Empresário e presidente da Acieg e da Faciest

O LOBBY DOS BANCOS VENCEU

e em toda solução a paternidade é disputada, quando falamos de problemas, logo precisamos de apontar o pai e a mãe. O caso de agiotagem em que se transformou a política de crédito para investimentos empresariais e rurais no Brasil é culpa exclusiva do governo federal e do Congresso, que, em 2017, mudaram as regras de concessão de crédito do BNDES e dos fundos regionais, entre eles, o FCO. Esta política foi mantida e piorada pelo atual governo. Na época, o lobby dos bancos conseguiu atacar um mercado em que eles não conseguiam entrar: o dos bancos de desenvolvimento e dos fundos constitucionais. Substituíram a TJLP pela TLP. Alegaram que se estas linhas tivessem menos juros subsidiados, os bancos ampliariam o crédito para empresários e produtores rurais. A medida acabaria com a “bolsa empresário”, diziam congressistas e alto escalão do governo. É típico dos lobbies no Brasil: se tem um problema na unha, a sugestão é amputar as duas pernas. E foi o que fizeram, cortaram as pernas do investimento privado no País – e fica por isso mesmo. O plano, que funcionou, era: com menos repasses de recursos para investimentos empresariais e rurais, sobrariam mais verbas no Orçamento. De fato, tiraram o dinheiro da produção e do crescimento da economia e triplicaram as verbas a parlamentares, que destinam a seus redutos de voto, e para governos ampliarem gastos com auxílios. Basta comparar o que recebia de emendas do Orçamento, em média, um parlamentar em 2016 e o que recebe agora. Que dia o Congresso vai voltar atrás nesta medida, que criou a “bolsa deputado”? É impossível uma política de desenvolvimento do País com taxa de juros de agiota. Atualmente, as linhas empresariais dos fundos estão com taxas finais que superam 25% ao ano e, nesta se-

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Os lobistas, os bancos e o governo se calam. O crédito nunca chegou"

mana, o Ministério da Economia anunciou novos ajustes para o setor rural, com juros que chegam a 12% ao ano. Avalie: em 2016, quando a taxa Selic era 14,25%, a TJLP estava em 7,5%. Hoje, a Selic é 13,25% e a fatídica TLP é IPCA + 4,99%. Conta simples: 11,89% mais 4,99%, temos uma TLP de 16,8%. Antes, a TJPL era metade da Selic. Hoje, TLP bate a Selic. Enquanto o mundo abaixa juros para a economia crescer, aqui dobramos a taxa. Brasil sabotando o Brasil. Os lobistas e os bancos sumiram, o governo se cala e a prometida ampliação de crédito com juros menores nunca chegou. Não é difícil responder por que a economia não decola desde 2017. Só consegue investir quem abre capital em Bolsa – realidade de 0,1% das empresas no Brasil. Os projetos de investimentos foram engavetados. As opções são: manter a empresa menor e gerar menos emprego ou se aventurar nestes contratos leoninos que vão levar a empresa à falência. Esse modelo de política de financiar o crescimento do País, não queremos. Que sejam colocadas propostas reais para mudarmos o rumo do País, que, há sete anos, oscila entre estagnação e recessão. Nós, empresários, queremos ajudar. Queremos o fim da TLP e volta da TJLP. 93

OPINIÃO

JOSÉ MÁRIO SCHREINER Deputado federal, presidente da Faeg e vice-presidente da CNA

O BRASIL NÃO VAI PARAR

osso Brasil começa um novo capítulo da sua história em 2023. Esse novo capítulo, no entanto, vem carregado de experiências passadas que precisamos avaliar de maneira serena para tirarmos o melhor aprendizado. Vivemos em um momento, enquanto nação, de crescimento e retomada dos índices positivos da nossa economia. Aprendemos a domar algumas “feras”, como economia e produção no país. O que vivemos e o que aprendemos precisa ser colocado à disposição das ações futuras.O Brasil não vai parar! Somos um povo trabalhador que possui tecnologia e inteligência para continuar o trabalho que começamos em favor da geração de emprego e aumento de renda. Adefesa e a valorização do campo serão pautas constantes de nossas ações. Agora é hora de pensarmos no Brasil e faremos a nossa parte.Com o protagonismo do agro na Segurança Alimentar do mundo continuaremosavançando.Nossa caminhada pela valorização do campo, pela defesa do produtor rural, produção de alimentos mais baratos, saudáveis e por mais tecnologia na produção não vai parar. Avançamos muito e, se cada um fizer a sua parte, avançaremos mais. O agro fará a parte dele. Mas a melhor condução do Brasil depende da nossa fiscalização em cada detalhe. O caminho à nossa frente será árduo, mas unidos conseguiremos superar qualquer barreira. Como cidadãos, temos um papel estratégico na definição dos rumos da nação. Não podemos fugir da nossa responsabilidade. Precisamos fazer a nossa parte nesse momento delicado do país, focar na união entre todos os irmãos brasileiros. Os líderes eleitos têm uma grande responsabilidade para acalmar os ânimos e focar no país para todos. Mas essa responsabilidade é também de cada bra-

sileiro e brasileiraque devem ter a consciência de se posicionar em prol do desenvolvimento social e econômico da sociedade. Como representante do setor produtivo, chamo atenção para a questão da segurança alimentar do mundo, em que o Brasil se encontra como forte protagonista. Por isso, mais do que nunca, precisamos do esforço de todos que estejam sintonizados e alinhados com quem trabalha, produz e garante o alimento na mesa das famílias brasileiras. Mas, acima de tudo, de quem ajuda a combater a fome no mundo, contribuindo para a geração de empregos e renda. E o nosso governador Ronaldo Caiado e a nossa a deputada federal Marussa Boldrin, eleitos, representam tudo isso, sempre focados e pautados pelo compromisso com o cidadão. O Brasil não vai parar porque as engrenagens que fazem tudo acontecer somos cada um e cada uma, do campo à cidade!

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Após as eleições, é obrigação de cada cidadão fiscalizar e acompanhar"

OPINIÃO

LUIZ ANTÔNIO DE SIQUEIRA Advogado da Siqueira e Fawzie Advogados e contador

A NOVELA DA REFORMA TRIBUTÁRIA

política e economia se cruzam cotidianamente. O processo eleitoral já foi um momento para assistirmos claramente este cruzamento, analisarmos erros e acertos. No entanto, o atual formato de eleição, mais curto, com poucos debates e excesso de pílulas onde candidatos dizem nome e número – quando muito fazem uma ‘graça’ – pouco agrega à compreensão do que somos como sociedade e o que queremos. Quando se fala em reforma tributária, por exemplo, só se diz que vai fazer. Pouco explica como seria essa proposta e quando seria. Ou seja, eleição não é parâmetro para nada além de “selecionar” quem fica e quem entra no Legislativo e no Executivo. Apesar de não ter ficado claro qual o caminho e projeto reformista que será tomado a partir de 2023, o modelo tributário brasileiro está na sala de espera há alguns anos. Por ali até passaram outras reformas na sua frente – tamanho é o imbróglio mudar os tributos no Brasil. Mas, não creio que ficará mais um mandato na fila. Deve ser foco central de qualquer governo federal ou Congresso eleitos. Que o sistema precisa ser aprimorado, é fato. Agora, cada visão que tenta se impor gera uma barreira aos legisladores. São várias forças de poder duelando contra o peso extra que uma reestruturação dos impostos no Brasil vai provocar para alguns setores – e todos querem a desoneração maior. Esse estica e puxa envolve setores fortes como agronegócio, indústria, comércio, serviços, consumidores e os governos municipais, estaduais e federal. Ninguém quer ceder um centímetro na reforma tributária, que têm quilômetros a discutir e mudar. Estamos caminhando para uma insegurança jurídica por omissão de uma reforma decente e justa na área tributária. Tende a acontecer com a tributária o que ocorreu na trabalhista, quando foram mudar ela, já estamos com quase 70% dos

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A burocracia é uma armadilha que nos prende"

trabalhadores fora da CLT e assim, mesmo reformado, ficamos. O trabalhador ficou desprotegido por décadas e o empresário, pagando caro para contratar. Quando a ‘Inês é morta’, se busca um remendo que pareça solução. Se demorarmos mais a evoluir o sistema tributário brasileiro, vamos buscar o possível e não o melhor. Especialistas apontam que este modelo está em debate para ser reformado há cinco anos, sem evoluir. Apresenta proposta, patina e cai. E assim é o roteiro deste drama, uma novela que de tanto repetir, já enterramos oportunidade e empresas que ruíram neste cipoal de leis velhas e punitivas. A complexidade desta estrutura tributária é uma armadilha que nos prende. Sem um estadista que assuma essa missão, vai se jogando para frente. Hoje, estamos no limite. O País não aguentará mais uma década sem uma reforma tributária – e também não podemos ter uma meia reforma ou um fatiamento conveniente com grupos políticos ou econômicos. E que não tragam uma reforma pautada apenas por defesas de simplificação, discurso fácil para avançar na sociedade, mas por busca de reduzir desigualdades sociais e avançar o desenvolvimento econômico. 95

OPINIÃO

REGINALDO GARCIA Empresário e presidente da Associação dos Lojistas do Flamboyant Shopping Center (Aslof)

COMÉRCIO: O FOCO É TRABALHO

varejo brasileiro é desafiado nos últimos anos por questões que já eram grandes barreiras na década passada, mas ganharam um reforço de dificuldade maior após o início da pandemia. Não vamos avançar aqui, aliás, sobre o período tenso das quarentenas e decretos de fechamento, mas sim das consequências: Alta de custos e da falta de mão de obra. Sobre alta de custos, podemos destacar que todos os produtos subiram muito de 2020 para cá. É uma realidade mundial. É fato que o poder de consumo menor faz com o que o consumidor fique mais seletivo. É obrigado a escolher menos produtos e/ou menor quantidade dos produtos que comprava antes, para equilibrar seu orçamento. Do outro lado do balcão, o empresário angustiado. Os insumos dobraram de preço, mão de obra escassa, nova tabela de preço chegando com alta em produtos que o consumidor já está reclamando. Os lojistas foram obrigados a absorver parte destes custos novos, repassando no limite para os preços, pois ninguém melhor para entender o consumidor do que o vendedor e o gerente de loja. Essa relação de confiança foi determinante neste período – o consumidor não culpou o lojista em momento algum, pois compreendeu que a conjuntura econômica de inflação, nacional e até mundial, que estava afetando os preços. A parceria lojista-consumidor foi preservada, muito porque não ocorreram abusos ou oportunismo. O varejista quer vender, dar giro para a loja, e o preço alto é o grande inimigo da venda. E a inflação não veio sozinha atordoar o empresário brasileiro – uma dor que afetou todos setores, destaca-se. Ela trouxe junto a falta de mão de obra. O País, mesmo em momentos que a taxa de desemprego estava em dois dígitos, registrava situação crítica para se contratar. Ou

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O comércio ainda é a entrada do trabalhador no mercado de trabalho. Mas, agora concorre com aplicativos, por exemplo, que não são CLT."

faltava qualificação mínima nos currículos que apareciam ou faltava vontade de assumir a vaga. Essa indecisão em assumir a vaga tem, entre outras raízes, o excesso de ‘sub-empregos’, muitos com horários flexíveis e remuneração semelhante ao emprego formal, mas sem qualquer proteção ou garantias dos direitos trabalhistas. O comércio, que tradicionalmente é a porta de entrada do trabalhador no mercado de trabalho, agora enfrenta a concorrência, por exemplo, de serviços de aplicativos ou a informalidade, que a todo momento cresceu, mas não reduziu com a queda na taxa de desemprego. Essa realidade torna a mão de obra mais cara e difícil de achar, quadro que se agrava quanto mais se necessita de qualificação. Mas o comerciante tem sido valente e criativo. Não vi, hora alguma, desânimo ou dúvidas quanto a vitalidade do comércio. São problemas conjunturais que serão resolvidos com o tempo. Entre as virtudes do empresário no País estão a resiliência e a disposição. O empreendedor quando acusa o golpe nestas duas “variáveis”, ele pode estar dando um passo firme no rumo do fechamento. E nós sabemos disso e tomamos doses extras diariamente, pois não vamos vencer os desafios só reclamando ou procurando culpados. O foco é trabalho.

OPINIÃO

LUÍS ALBERTO PEREIRA presidente do Sistema OCB/GO

NÚMEROS NÃO MENTEM

ara quem vivencia o cooperativismo diariamente, como eu, fica fácil perceber as qualidades e o crescimento constante do setor. Nosso modelo de negócios é altamente capaz de gerar empregos e renda. Promove um impacto econômico-social positivo e é transformador nas localidades onde está inserido. De modo empírico, é notável também que o cooperativismo está ficando cada vez mais forte no Brasil, é visível seu crescimento. Por muitas vezes, falamos bem do cooperativismo para quem já está dentro do modelo. Mas, desse modo, estamos nos comunicando com convertidos. Sendo que, na verdade, precisamos nos tornar porta-vozes do cooperativismo, seja onde estivermos. Em minhas viagens, entrevistas, reuniões, sempre procuro falar da força e organização do cooperativismo para aqueles que estão fora do nosso modelo de negócios. Precisamos aprender a falar bem de nós mesmos, vender o nosso peixe. E, para isso, de maneira alguma precisamos mentir. Temos números, dados que comprovam nossas qualidades e o crescimento do setor. Nesse sentido, recentemente, convencer as pessoas da força do cooperativismo ficou ainda mais palpável graças à divulgação do Anuário do Cooperativismo 2022, lançado pelo Sistema OCB. Com os dados divulgados na publicação, atestamos vários pontos que já eram percebidos por quem vivencia o modelo. Por exemplo, descobrimos que o cooperativismo em Goiás deu um salto de crescimento nos últimos 10 anos. As cooperativas goianas tiveram em 2021 uma receita somada superior a R$ 21 bilhões. É um faturamento 301,7% maior que o registrado dez anos antes (em 2011), quando somou R$ 5,2 bilhões.

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O cooperativismo goiano emprega 14 mil pessoas, sendo mais de 382 mil cooperados. Impacta mais de 1,5 milhão de pessoas em Goiás."

E tem mais. O modelo de negócio cooperativista tem atraído cada vez mais os goianos. O número de cooperados saltou de 157,2 mil, para 382,7 mil, entre 2011 e 2021, um aumento de 143,4%, o que impacta diretamente cerca de 1,5 milhão de pessoas em Goiás. O cooperativismo goiano também emprega mais, hoje. Em 2011, em Goiás, as cooperativas geravam 5,3 mil empregos diretos. Já em 2021, eram 14,1 mil postos de trabalho, um aumento de 165%. Dentre os fatores que explicam o crescimento significativo do cooperativismo goiano nos últimos anos, destaco a profissionalização do nosso setor, em que as cooperativas investem mais na capacitação dos seus gestores e cooperados, o que reflete um papel fundamental do SESCOOP/GO. Além disso, nós do Sistema OCB/GO, temos o respaldo e o apoio dos dirigentes de cooperativas goianas para firmar parcerias com o setor produtivo local, além de buscar parlamentares, governos municipais e estadual para que acolham as nossas demandas. Seguindo essa trilha, a tendência é que o cooperativismo continue crescendo, ganhando cada vez mais força e alcançando números cada vez melhores. 97

OPINIÃO

GETÚLIO FARIA Advogado com atuação nas áreas de energia e empresarial, sócio da Getúlio Faria Advocacia Especializada e Diretor Adjunto da ACIEG.

TRIBUTOS E ENCARGOS NA TARIFA DE ENERGIA ELÉTRICA

A energia elétrica representa um dos principais custos operacionais das empresas, principalmente na indústria, mas também para consumidores residenciais. Paralelamente às despesas com folha de pagamento e tributação, a energia elétrica tem grande relevância na composição final dos custos das atividades produtivas e nos orçamentos familiares. E dentre os itens de maior peso nas tarifas de energia elétricas se destacam a tributação e os encargos setoriais, que ultrapassam 40% do valor final. No âmbito tributário incide a cobrança de PIS/COFINS (federal), ICMS (estadual) e Custeio do Serviço de Iluminação Pública (municipal). De outro lado, além da Tarifa de Energia (TE), Tarifa do Uso do Sistema de Distribuição (TUSD) e Tarifa do Uso do Sistema de Transmissão (TUST), existem 10 encargos instituídos por lei federal e que já estão embutidos na TE e TUSD. Os 10 encargos incidentes na conta de luz são: Conta de Consumo de Combustíveis (CCC), Conta de Desenvolvimento Energético (CDE), Taxa de Fiscalização de Serviços de Energia Elétrica (TFSEE), PROINFA, Reserva Global de Reversão (RGR), Compensação Financeira pela Utilização de Recursos Hídricos (CFURH), Encargos de Serviços do Sistema (ESS), Operador Nacional do Sistema (ONS), Pesquisa e Desenvolvimento e Eficiência Energética (P&D/EE) e Encargo de Energia de Reserva (EER). Em razão do impacto econômico, diversas teses tributárias foram criadas para reduzir a tributação incidente sobre a energia elétrica. Se destacam a exclusão do ICMS da base de cálculo de PIS/ COFINS, a exclusão do ICMS na base de cálculo da TUSD/TUST e encargos setoriais e a redução da alíquota do ICMS em razão da essencialidade da energia elétrica. Na maioria dos casos, a juris98

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Consumidores de energia elétrica devem estar atentos às leis vigentes e buscar créditos e valores pagos indevidamente nos últimos cinco anos" prudência tem sido amplamente favorável aos usuários do serviço público de energia. Por fim, com a vigência da Lei Complementar 194/2022, que limitou a alíquota do ICMS sobre energia elétrica, combustíveis, gás natural, serviços de comunicação e transportes por serem bens e serviços essenciais e indispensáveis, foi dado um passo importante na redução da pesada carga tributária incidente sobre eles. Neste cenário, os consumidores de energia elétrica, sejam empresariais ou residenciais, devem estar atentos às leis vigentes e às medidas para mitigar os altíssimos custos financeiros, inclusive buscando a apuração de créditos relativos a valores pagos indevidamente nos últimos 5 anos, o que poderá resultar em ganhos substanciais ao final do processo.

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