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MATO GROSSO QUANDO SERÁ O MAIOR DO CENTRO-OESTE?

ESTADO REGISTRA CONSTANTE CRESCIMENTO COM FOCO NA EXPORTAÇÃO E AVANÇO NA INDUSTRIALIZAÇÃO. SE MANTIVER O RITMO, PODE SER A MAIOR ECONOMIA ESTADUAL DA REGIÃO ATÉ 2035. CLARO, SE GOIÁS NÃO REAGIR

ENTREVISTA

SUCESSÃO

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EDITORIAL LEANDRO RESENDE - CEO e Diretor de Redação

Infodemia e

pandemia

Esta geração será portadora de uma carga de informação gigantesca. Se o mundo não piorar muito a partir de agora e pandemia não se tornar algo comum, quando os netos, sobrinhos e seus contemporâneos que virão a se sentar ao nosso redor, vão querer ouvir histórias de 2020 – o ano sem precedentes. Infelizmente, vamos ter muitas histórias tristes para contar. E quando eles forem em qualquer ferramenta de big data – que vai ter em qualquer esquina ou celular no futuro – e puxarem a edição 10 da Leitura Estratégica, vai ter um editorial que traz uma questão a mais que a pandemia: a infodemia. Esse, que é um novo fenômeno baseado na desinformação em massa, paralelo à Covid-19, atingiu o pico baseado na força da expansão do digital da sociedade, engajamento social depreciativo-agressivo e ataque massivo às mídias e veículos tradicionais. Uma época de muitas coisas ruins ao mesmo tempo - pouca evolução, muito conflito, pouca inteligência e uma sociedade que se mostra pobre e sem rumo, repetitiva e sem novidades. A 10ª edição da revista Leitura Estratégica chega nesse cenário empresarial conturbado, afetado pelo cenário econômico de paralisia e de empresários ansiosos com o futuro, mas com notícias de empresas e executivos da Região Centro-Oeste, região que se destaca por sua força econômica. Jogamos luz em um duelo de economias que vai crescer muito na

leituraestrategica.com.br CEO E DIRETOR DE REDAÇÃO Leandro Resende TEXTOS e REVISÃO Ana Manuela Arantes Eula Lôbo Iara Nunes Izabella Pavetits Karine Rodrigues Paula França Roldão Barros

COLUNISTAS Leandro Coutinho Leandro Resende PROJETO GRÁFICO Juliano Rodrigues

próxima década, em razão da forte expansão do Mato Grosso, impulsionado pelo agronegócio, que ameaça o protagonismo regional no setor privado de Goiás - já que o Distrito Federal alcança números elevados, mas é uma economia ancorada no setor público. Goiás e Mato Grosso prometem um duelo interessante. Os goianos dominaram o cenário de expansão nos anos 1980 e 1990, estagnaram, e, na última década, assistiram uma explosão de crescimento do vizinho. A matéria traz números e avaliações que mostram essa dinâmica da disputa - e se Goiás não acordar, a ultrapassagem pode ser mais rápida do que se prevê. Na edição, nossas equipes exploraram vários cases empresariais e temas que recomendo, leia todos, e, se gostar, replique - muito nos ajuda. Sempre uso este espaço para atualizar os amigos leitores sobre nossos projetos nessa caminhada por uma comunicação que represente, valorize e integre a economia regional, elevando-a ao seu verdadeiro patamar. Estamos, em junho, lançando nosso segundo site em Goiás, o Rio Verde Empresas, que integra agora uma rede de seis veículos nas cinco unidades da Federação, no Centro-Oeste mais o Tocantins, que abastece o portal STG News. Vamos sem parar. Obrigado.

ILUSTRAÇÃO Antônio Carlos Schonarth

DIGITAL Equipe STG News

FOTOS E TRATAMENTO Jota Eurípedes Joãozimar Oliveira

APOIO OPERACIONAL Lorena Resende

CONTATOS Redação - (62) 99111-7715 redacao@stgnews.com.br

Anúncios - (62) 98265-4031 goiania@stgnews.com.br

SITES stgnews.com.br goianiaempresas.com.br brasiliaempresas.com.br rioverdeempresas.com.br palmasempresas.com.br rondonopolisempresas.com.br campograndeempresas.com.br

A Leitura Estratégica é uma publicação da Leandro Resende Publisher, marca da Contemporânea, parte do portfólio da rede STG News. O conteúdo dos artigos e colunas são de responsabilidade dos autores.

32 MATO GROSSO ASSUME PROTAGONISMO NO CENTRO-OESTE 10 . Leitura Estratégica

COM CRESCIMENTO DIFERENCIADO, ESTADO REDUZ DIFERENÇA PARA GOIÁS E, MANTENDO O RITMO DOS ÚLTIMOS ANOS, SUPERARIA O PIB GOIANO ATÉ 2035

JUNHO 2021 - No 10

+ REPORTAGENS 14 | FEMINICÍDIO

54 | WV MALDI

Empresas passam a ter sistema de capacitação, da Acieg, contra a violência de gênero

Com um DNA da construção no sangue, empresa se destaca entre novas marcas do setor em Goiás

25 | NEGÓCIOS

57 | ESPECIALISTAS RESPONDEM

Empresa brasiliense Horus expande e já supera a marca de R$ 100 milhões

Caderno Especial com temas como gestão, saúde, pandemia, energia solar, agro, varejo e finanças

26 | ENTREVISTA

66 | SUCESSÃO

Diego Siqueira revela trajetória da Trinus, em parceria com Giovanna Dutra

Em ampla matéria, especialistas debatem sobre a preparação das empresas familiares para fazer a troca de bastão: momento tenso e determinante

42 | JORNALISMO STG News expande rede de sites em cidades-polo e chega agora ao Sudoeste Goiano, com o rioverdeempresas.com.br

48 | RASSI Com mais de 100 obras relevantes no setor da construção, Rassi comemora uma década

81 | MERCEDES DE R$ 1 MILHÃO

51 | WAM BRASIL Grupo goiano prevê faturar R$ 1 bilhão neste ano com 16 hotéis e 3 parques espalhados pelo País

Esse é preço do SUV de luxo da montadora alemã que chega ao Brasil sob encomenda

+ MATÉRIAS

+ COLUNAS

+ OPINIÕES

CAMPANHA | COMPORTAMENTO

EMPRESAS CONTRA O FEMINICÍDIO

Acieg lança programa contra a violência de gênero. Ação visa oferecer capacitação gratuita a colaboradores de empresas em todo o Brasil MATHEUS CHRISTIAN

Visando desmistificar estereótipos ligados ao gênero e contribuir para a redução dos índices de feminicídio e outras violências contra a mulher, a Associação Comercial, Industrial e de Serviços do Estado de Goiás (Acieg) lançou, em abril, a plataforma Todos Por Elas empresas unidas contra o feminicídio. O projeto conta com a parceria do Centro Universitário Alves de Faria (Unialfa) e com a agência brasiliense Quântico e pretende fomentar a temática social no setor produtivo. O Todos Por Elas consiste em levar para dentro das empresas uma plataforma multimídia com vídeos, avaliações sistemáticas e conteúdos divididos em módulos. Outro destaque é que o curso tem conteúdos diferentes para homens e mulheres. A proposta educacional leva em consideração as necessidades de contribuir para o debate por visões heterogêneas que são afetadas pela violência de gênero. Ao concluir o curso, o participante receberá um certificado e a empresa que tiver pelo menos 70% do seu quadro de funcionários que concluíram o curso re12 . Leitura Estratégica

ceberá um selo de reconhecimento emitido como parceira contra o feminicídio. Durante o anúncio da iniciativa em abril, representantes do poder público como o governador Ronaldo Caiado e a primeira-dama e diretora da Organização das Voluntárias de Goiás (OVG), Gracinha Caiado, aplaudiram o projeto e reiteram um apoio do poder público. A ministra da Mulher, da Família e dos Direitos Humanos, Damares Alves, reiterou a importância da proposta, chamando-a de "incrível" e elogiou a Acieg. Damares destacou que a pasta federativa pretende propagar o programa em outros estados. A coordenadora do projeto e dire-

tora da Acieg, Marisa de Melo, destaca a importância inédita de trazer o setor produtivo como aliado a essa luta pela equidade de gênero. “Eu me deparei com uma realidade muito complexa e que requer um trabalho longo para capacitar todos sobre a necessidade do outro.” Marisa conta que o incentivo para criar o programa veio após conversas com o presidente da Acieg, Rubens Fileti. Ambos ficaram preocupados com a situação de vulnerabilidade que as mulheres passaram com o isolamento social. Outro fator foi o aumento da violência doméstica em Goiás. Pelo Atlas da Violência de 2020, o Estado teve alta de 11,5% nos casos comparado a 2019.

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Envie sua opinião, críticas e sugestões para a publicação. Pode ser via WhatsApp (62 99304-1860) ou mensagem no LinkedIn (linkedin.com/Leitura-Estrategica). Informe ainda seu nome, cidade onde mora, cargo e empresa. Por motivos de clareza ou espaço, os textos poderão ser publicados resumidamente. Para contatos comerciais, use também o WhatsApp (62 99111-7715).

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PARA PERDER O MEDO DOS NÚMEROS Startup Easy Numbers oferece ecossistema de apoio na contabilidade e gestão de dados por preço acessível para micro e pequenos empreendedores que querem investir em inteligência de mercado ROLDÃO BARROS Já não é segredo a vida curta de novos empreendimentos no Brasil. Pesquisas feitas por inúmeras instituições alertam e problematizam a questão, como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) com o seu relatório de Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo, divulgado em 2019, que apontou que seis a cada dez empresas fecham antes de completar cinco anos. Quando dados em anos tão atípicos quanto 2020 e 2021 forem devidamente consolidados e divulgados, a realidade sobre a saúde dos negócios brasileiros pode ser ainda mais chocante. O que fazer, então, para que negócios, sobretudo os pequenos, consigam longevidade? Não existe resposta única, mas a startup goiana Easy Numbers tem ajudado pequenos negócios a conhecerem e planejarem melhor seus próximos passos, evitando erros. A partir da digitalização de documentos por meio de inteligência artificial e a gestão de dados – não so16 . Leitura Estratégica

mente financeiros – da empresa, a Easy Numbers consegue oferecer indicadores, gráficos e relatórios personalizados que podem ajudar os empreendedores a tomarem decisões mais assertivas e diminuir a chance de fechar o negócio por ter uma gestão baseada em ‘achismos’. Além disso, o software também faz toda a contabilidade do negócio. “Ao contrário do que muitos pensam, vender mais nem sempre é a melhor solução para um negócio, se ele estiver desorganizado ou com precificação errada – algo muito comum – um empreendedor pode quebrar seu negócio mais rápido. E esse é só um dos inúmeros pontos que devem ser acompanhados em uma gestão profissional, mas muitas vezes ignorados”, explica Jônatas Usevicius, CEO Easy Numbers.

Easy Numbers pretende ocupar o nicho de micro e pequenas empresas com software on-line de soluções contábeis

Contabilidade e gestão, guiadas por dados Em médias e grandes empresas, o suporte de profissionais como contadores, consultores e assessores é essencial para o desenvolvimento do negócio. Entre os micro e pequenos empreendedores, no entanto, isso é um luxo, algo muito distante da realidade de quem ainda fatura pouco mês a mês. É esse gargalo que a Easy Numbers pretende preencher. “O pequeno empreendedor geralmente sente o sintoma, mas, infelizmente, muitas vezes ele não consegue encontrar a causa. Fica no achismo. Quase sempre trata a causa errada e acaba por sepultar o negócio”, justifica Jônatas. No caso do software on-line que a Easy Numbers oferece ao pequeno empresário, a partir de uma mensalidade simbólica quando comparada ao tanto que oferece, ele tem em mãos dados cruciais para a saúde do seu negócio de forma orga-

"A ideia é tirar essa tarefa do empreendedor e dar tempo para essa pessoa pensar melhor nas estratégias do seu negócio." JÔNATAS USEVICIUS, CEO da Easy Numbers (foto) nizada e visual, além de contar com a contabilidade integrada pela plataforma. Caso precise, o empreendedor que contratar o serviço também pode contar com consultoria para o melhor uso da ferramenta ou a indicação de prestadores de serviço parceiros. “Desenvolvemos a nossa inteligência artificial para fazer essa tarefa repetitiva (de reunir e organizar os

dados). A ideia é tirar essa tarefa do empreendedor e dar tempo para essa pessoa pensar melhor nas estratégias do seu negócio. Melhorar a qualidade das suas decisões”, explica. Como ressalta o CEO da startup, a ideia é que a ferramenta ajude o micro e pequeno negócio a crescer para, então, contratar assessorias especializadas a partir desse patamar. “Nossa ferramenta ajuda o pequeno, que não tem condição de ter um consultor ou, muitas vezes, de pagar o honorário do contador para que ele cresça e aí sim pagar esses profissionais na etapa seguinte”. Nesse sentido, a Easy Numbers já estabelece parcerias com consultores e outros profissionais em diversas partes do País. Para 2021, a expectativa é que a startup invista mais dois milhões de reais na plataforma, visando robustez, e siga com iniciativas de apoio aos micro e pequenos empreendedores durante o contexto pandêmico. Leitura Estratégica . 17

DIRETORIA GOIÁS NA BOLSA, ONTEM E HOJE Ter empresas abrindo seu capital na Bolsa de Valores, na B3, é uma demonstração de maturidade do setor econômico goiano. A Jalles Machado concluiu o processo e tem resultados considerados pelos economistas como positivos - assim como a Boa Safra Sementes (empresa goiana de Formosa). O grupo Caramuru, LG lugar de gente, Laboratório Teuto e a São Salvador Alimentos (SSA) se preparam para seguir o mesmo caminho. Esse cenário aponta um novo horizonte para a economia do Estado, que tem fortalecido a atividade agrícola, pecuária e a indústria. Goiás deve fincar várias bandeiras nesse terreno a partir deste ano, mas o histórico é bem raso. Podemos citar duas situações anteriores, mas não são como as atuais. A primeira, foi na origem da Bovespa, nos anos 60, da General Novilar, e, já mais recente, as incursões da Hypermarcas, hoje Hypera Pharma, e do Friboi, hoje JBS, nesse mercado, mas apesar das famílias controladoras destes dois grupos serem goianos, a matriz de ambas ficam em São Paulo. Mas essa inserção goiana tem um “quase” pioneiro, que precisa ser relembrado. Até abril de 1964, o mercado de capital era fraco no País. A Lei da Usura (que limitava ganhos de até 12% ao ano a taxa máxima de juros) e a inflação limitavam o crescimento. Em abril de 1964, iniciou-se a reestruturação do mercado financeiro brasileiro. Criaram Conselho Monetário Nacional e o Banco Central, além da primeira Lei de Mercado de Capitais. Nesse período surge a Bovespa (1967) e o sistema monetário é reformado. A General Novilar, do empresário Joaquim José da Motta Júnior, busca recursos para fortalecer e continuar sua expansão, 18 . Leitura Estratégica

principalmente, para Sul e Sudeste do País, já que a sua rede de lojas de eletrodomésticos de Goiás era destaque regional. A Novilar marcou história no varejo goiano – a primeira a vender à prestação – e foi não apenas uma das primeiras anunciantes de TVs em Goiás, mas a empresa arcou com praticamente todo o custo da instalação da TV Rádio Clube (comprou parte do que sobrou, no Rio de Janeiro, após suntuosa reforma na TV Tupi). Ajudava este mercado com foco na venda de aparelhos – o que deu muito certo, pois liderou também a venda de televisores, assim como já dominava a comercialização de rádios. A General Novilar recebe prêmio de revistas nacionais de destaque do varejo e começa a trilhar um caminho forte fora do Estado. Mas, alavancado pelos investimentos, entre eles uma grande loja em São Paulo e em Porto Alegre, vai

buscar capital na Bolsa. Investe muito na empreitada. Quando dá entrada na Bolsa, o governo federal fecha o mercado financeiro brasileiro para uma ampla reforma – por duas semanas. É tempo suficiente para espalhar o boato de que a “General Novilar” iria quebrar e ‘chover’ protestos de títulos contra a empresa, que veio à insolvência e ao fechamento antes da abertura de capital. Essa quase inserção de Goiás no mercado acionário brasileiro foi um divisor de águas. Fica sempre aquela ponta de dúvida, se não tivesse essa eventualidade - fato raro de fechar a Bolsa por duas semanas -, qual fim teria a General Novilar? Aproveitando esse momento novo do Estado no mercado de ações para relembrar esse que foi um dos primeiros grandes empresários de Goiás na era da profissionalização dos negócios.

LEANDRO COUTINHO e LEANDRO RESENDE

TECNOSEG SE INTEGRA A GRUPO COLOMBIANO O Grupo TecnoSeg deu um grande salto em seu projeto de expansão da sua atuação por todo o Brasil. A empresa goiana passou a fazer parte da colombiana Altum, multinacional do segmento de facilities e segurança privada, com presença em diversos países e contando com mais de 50 mil colaboradores diretos. A transação ocorreu em dezembro e valores da negociação não foram revelados. O fundador e diretor-geral da operação goiana, Ivan Hermano Filho, continua à frente da operação da Tecnoseg, reconhecida e muitas vezes premiada como a melhor empresa de segurança privada do Centro-Oeste. A divisão de corporate finance da Pevaro/Marol, liderada pelo sócio Cassius Pimenta, assessorou a operação em conjunto com os diretores do Grupo Tecnoseg. Ao longo de 26 anos de atuação na segurança privada, Ivan Hermano Filho, acompanhou a evolução do segmento em novas tecnologias, mas principalmente as mudanças no comportamento de clientes. “Hoje há a compreensão de que só a segurança privada pode oferecer um serviço personalizado, com atendimento diante de demandas específicas.”

ANDALI VAI INVESTIR R$ 150 MILHÕES EM RIO VERDE

ENEL FICA ENTRE AS PIORES EM SUAS TRÊS OPERAÇÕES NO PAÍS A Enel é ainda uma grande incógnita no mercado de energia no País. Entrou forte, com grandes investimentos, vencendo os leilões das operações em São Paulo (Light), Goiás (Celg) e Ceará (Coelce), mas não consegue deslanchar no ranking da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel). Consegue emplacar todas suas operações entre as piores do País pelos indicadores da agência do setor para 2020. Entre as 29 companhias de grande porte avaliadas, a Enel GO é antepenúltima pior. A companhia goiana – antes estatal Celg D, agora privada Enel – acumula nove anos entre os três últimos lugares – apesar

da melhoria no resultado do ano passado, o melhor desde 2011. Nos últimos três anos vem subindo – lentamente – no ranking, uma posição ao ano. Se mantiver o ritmo, vai demorar duas décadas para chegar na qualidade dos líderes. As outras empresas do grupo italiano estão mal nesse ranking que mede duração e frequência das interrupções do serviço: Enel Ceará (2ª pior, ou seja 28ª), Enel São Paulo (6ª pior, 23ª). Em nota à imprensa, a Enel Goiás destaca a melhoria pelo 3º ano consecutivo e afirma que reflete os fortes investimentos realizados desde que assumiu o controle da distribuidora, em fevereiro de 2017.

A Andali, empresa de nutrientes agrícolas, fechou uma parceria com a operadora logística Rumo para a construção de um terminal de transbordo ferroviário e de uma misturadora em Rio Verde, com investimentos R$ 150 milhões. O acordo prevê ainda a movimentação de fertilizantes a partir do porto de Santos até Goiás. A empresa afirmou que o novo empreendimento reduzirá custos na cadeia de fertilizantes e melhorará a logística do agronegócio no Centro-Oeste. O terminal movimentará 1,5 milhão de toneladas de fertilizantes por ano, em joint-venture com a norte-americana CHS e a BRFértil. Leitura Estratégica . 19

DIRETORIA CARAMURU ROMPE A BARREIRA DOS R$ 6 BILHÕES O momento do câmbio e a alta demanda internacional por alimentos representam um marco das empresas em Goiás, quando poucas chegaram a um faturamento tão expressivo como o da Caramuru Alimentos. A empresa de Itumbiara rompeu a barreira dos R$ 6 bilhões, fechando 2020 com alta de 48% nas receitas, chegando a receita de R$ 6,4 bilhões. No ano anterior, o caixa recebeu R$ 4,3 bilhões. Salto expressivo. É o terceiro ano de alta forte seguido do grupo, que atua em diversos segmentos econômicos, mas principalmente no agronegócio, sendo uma das maiores processadoras de soja do Brasil como trouxe o portal Empreender em Goiás. A Caramuru aponta que o custo de aquisição foi alto também. Em 2020, subiu 39%, somando R$ 5,4 bilhões. Apesar de tamanha alta, o resultado final foi inferior ao de 2019, com lucro de R$ 221,8 milhões (-7,6%), ante R$ 240 milhões do ano anterior. A lista de segmentos de atuação da Caramuru é longa: esmagamento de soja, milho, girassol e canola para extração de óleo bruto, biodiesel refinado e outros derivados; a industrialização de milho “in natura” e derivados de milho (farinha, fubá, canjica, óleo, “pellets”, entre outros.); a exportação de soja e milho em grãos e seus derivados; a comercialização de produtos importados, tais como milho de pipoca e azeite de oliva, entre outros; a prestação de serviços de operação portuária, transporte e armazenagem de grãos e operação de transporte multimodal; e produção, comercialização e transmissão de energia por conta própria ou de terceiros. (EG COM REDAÇÃO) 20 . Leitura Estratégica

ITACOLOMY: EMPRESA GOIANA DE 104 ANOS É VENDIDA Uma das mais antigas marcas de Goiás, o Laticínios Oscar Salgado, da marca Itacolomy e Regatas, foi vendida em fevereiro para a Agro Talent Participações, controladora da Laticínios São João (Lac Lélo), e passa a fazer parte da plataforma Ultracheese (Lac Lélo, Cruzília e Búfalo Dourado) – que tem previsão de receita de R$ 700 milhões neste ano. A empresa goiana, com 104 anos de história, está em sua quarta geração. A transação foi realizada via Magma (assessoria e financeira) e Marlos Nogueira Advocacia de Negócios (assessoria legal). A história da Laticínios Salgado Oliveira está ligada ao pioneirismo da família Salgado, no segmento de laticínios do Brasil, sendo José Ribeiro Salgado um dos fundadores da segunda fábrica de manteiga no País, a Manteiga Veado no ano de 1899, na Fazenda Bahia, munícipio de Turvo, hoje Andrelândia (MG). Trazendo esta tradição, Oscar Salgado

(fundador do Laticínios Oscar Salgado), inicia sua trajetória no ramo em 1917, em Carrancas e Paraguaçu, em 1923, onde começa a produzir manteiga nas marcas Itacolomy e Regatas. Em 1925, junto com seu pai e irmãos, funda a Salgado & Irmãos, posteriormente implanta uma nova fábrica em Boa Esperança (MG). Já em 1960, transfere suas atividades industriais para Macaé (RJ). Em 1965, Carlos Marcio Salgado (filho do fundador), assume a frente dos negócios que vão expandir em ritmo acelerado, culminando com a construção da mais avançada fábrica de leite em pó do País, em 1980, em Montes Claros (MG). Em 1982 foi adquirido um laticínio em Trindade (GO), visando aproveitar a crescente produção de leite do estado. Em 1993, devido a visão empreendedora de seus acionistas e as condições fiscais e logísticas favoráveis, são transferidas todas as atividades para este novo parque industrial em Goiás, iniciando um processo de expansão, com o lançamento das linhas de queijos e requeijões.

Leitura Estratégica . 21

DIRETORIA NOVA HARMONIA Não são só Jalles, São Salvador Alimentos ou LG Sistemas as goianas que estão indo para a Bolsa. Até o pouco conhecido grupo de loteamento urbano Nova Harmonia, que tem sede em Goiás, pediu em fevereiro registro para uma oferta inicial de ações (IPO), desconsiderando o pé atrás que investidores estão com empresas do ramo imobiliário. O NH surgiu no final do ano passado da união entre a Harmonia Urbanismo e a Nova Bairros Planejados e tem foco em cidades com população a partir de 75 mil habitantes, um universo de 436 municípios, especialmente nas regiões Norte e Centro-Oeste do País. Empresa faturou R$ 262 milhões em 2020 e aponta um estoque de terrenos soma R$ 5,6 bilhões, que prevê vai proporcionar 60 mil unidades imobiliárias. Novo player goiano entra no radar nacional. PLANO B À B3 Em 2020 e 2021, empresas do setor imobiliário e construção que entraram com pedido na B3 e desistiram do IPO: Canopus, Emccamp, Riva 9, You Inc, Alpahaville Urbanismo, Housi, Patrimar Engenharia, One Innovation, Pacaembu Construtora, HRB Realty e BRZ Empreendimentos. FURNAS A estatal Furnas, subsidiária da Eletrobras, comprou as ações da J. Malucelli Energia, na Sociedade de Propósito Específico (SPE) Transenergia Goiás (TGO), correspondente a 1% do capital social, por R$ 1 milhão. Assim, Furnas passou a deter 100% da TGO, uma vez que a empresa já detinha 99% do capital. SOMA HERING A Cia. Hering vendeu operação por R$ 5,2 bilhões - um dos maiores negócios recentes do País. Antes, recusou oferta de R$ 3 bilhões da 22 . Leitura Estratégica

TRANSZILLI O Grupo Transzilli, operador logístico de Aparecida de Goiânia, adquiriu o Terca Armazéns Gerais, centro logístico e industrial aduaneiro (Clia) instalado há 25 anos em Cariacica. A operação prevê investimentos de R$ 65 milhões em dois anos, atração de novas empresas para o Espírito Santo e a abertura de 100 novos empregos diretos. Os primeiros investimentos, segundo o CEO da Transzilli, Osvaldo Zilli, serão para melhorar a infraestrutura do Terca, o que deve ser concluído nos próximos meses. “Com esse novo investimento no Terca, novas empresas se instalarão, visto que temos clientes na Zilli que atuam em outros Estados, e que já demonstraram interesse”, disse o executivo da Transzilli.

SANTA GENOVEVA Se a Ferrovia Norte-Sul deu jeito com Rumo Logística, a expectativa é que o mesmo ocorra com o Aeroporto Internacional de Goiânia, que, em leilão, foi arrematado pelo experiente Grupo CCR – por sua subsidiária CPC. O Santa Genoveva fazia parte do Bloco Central, com os aeroportos de Palmas, São Luís, Imperatriz, Teresina e Petrolina. A CCR (CPR) levou também o Bloco Sul, o que possibilita sinergia e interconexão por várias operações no País: Curitiba, Foz do Iguaçu, Navegantes, Londrina, Joinville, Bacacheri, Pelotas, Uruguaiana e Bagé. Já o Bloco Norte, que ficou com a francesa Vinci Airports, inclui: Manaus, Porto Velho, Rio Branco, Cruzeiro do Sul, Tabatinga, Tefé e Boa Vista.

Arezzo, mas fechou com o Grupo Soma, dono das marcas de roupa Animale, Farm e Maria Filó. Caso desista da venda, já iniciada, a multa prevista é de R$ 250 milhões. A Hering tem fábricas em Goiás, São Paulo e Santa Catarina.

a companhia e os tios Ivo Hering e Klaus Hering. Eles acusam Klaus de ter expropriado a própria mãe em benefício próprio e com conhecimento da companhia. Esperar novos capítulos. Fundada em 1880 em Blumenau (SC), a Cia. Hering desenvolve, fabrica, distribui e comercializa os produtos das marcas Hering, Hering Kids e Dzarm (764 lojas e mais de 10 mil pontos multimarcas). A empresa abriu seu capital em 1994 e, em 2020, lucrou R$ 126,8 milhões.

JUSTIÇA A questão da Hering é mais embaixo e é daquelas histórias que podem se tornar uma novela. Tataranetos do fundador, Hermann Hering, entraram na Justiça contra

SOLUTI INVESTE R$ 30 MILHÕES EM NOVA SEDE COM DATA CENTER

RUMO A Rumo Logística tem pressa. Com uma concessão por 30 anos da operação do trecho de 1.537 km entre Porto Nacional (TO) e Estrela D´Oeste (SP) da Ferrovia Norte-Sul, a empresa já antecipou o cronograma, iniciando operação cinco meses antes do prazo, além de consolidar a Malha Central, que permitirá levar a produção do agronegócio de Goiás e Tocantins para o Porto de Santos. Com investimentos de R$ 711 milhões, a empresa colocou para funcionar o trecho de São Simão (GO) até a ponta do eixo, em Estrela D´Oeste. De acordo com o presidente da Rumo, João Alberto Abreu, a conclusão do trecho sul da concessão - mais de 30 anos depois do seu anúncio oficial - demonstra que os projetos do setor de infraestrutura no Brasil vêm sendo destravados. O leilão foi vencido em março de 2019.

GAZIN A Gazin migrou o seu sistema de e-commerce para a nuvem Azure da Microsoft e aposta nela para segurar a demanda crescente desde o início da pandemia. As vendas no site da Gazin passaram de R$ 3 milhões em janeiro de 2020 para R$ 25 milhões em dezembro do mesmo ano. O grupo tem unidades no Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia, Acre, Amazonas, Pará, Bahia, Goiás e Tocantins.

A goiana Soluti, uma das maiores empresas no segmento de certificação e assinatura digital do País, está investindo R$ 30 milhões em uma nova sede com data center incluído em Goiânia. Com inauguração prevista para julho, a nova sede terá 4,3 mil m2 de área construída, incluindo refeitório e um coworking. Já o data center terá uma área inicial de 700 m2 e capacidade de 108 racks, com possibilidade de expansão futura. O local poderá ser usado por clientes para colocation e para serviços gerenciados. De acordo com a Soluti, será o maior centro de dados do Centro-Oeste. O edifício terá a certificação de sustentabilidade LEED, uma das mais reconhecidas para construções verdes. Dentre as inovações, estão a energia fotovoltaica, iluminação LED de alta eficiência, uso racional da água e a utilização de materiais e equipamentos reciclados e reutilizados na realização da obra.

BURITI SHOPPING De uma galeria de lojas na Avenida Rio Verde ao terceiro maior shopping de Goiás. Esse é um rápido resumo da trajetória do Buriti Shopping, que não apenas cresceu, mas transformou a região, a própria avenida, que se tornou o maior ponto de convergência da região Sul da capital com Aparecida de Goiânia. O shopping chega aos 25 anos, comemorados em abril, consolidado, com a marca já espalhada em outras cidadespolo e Estados. Com uma área aproximada de 100 mil metros quadrados, o Buriti reúne cerca de 200 lojas dos mais diversos segmentos. “Estamos muito orgulhosos por completar 25 anos, sendo referência em nosso segmento e com muitos planos para os próximos meses”, declara o superintendente do Buriti Shopping, Igor Alarcão.

HYPERA PHARMA A Hypera é hiperativa, não tem jeito. Com histórico de compra e venda desde que venderam a Arisco, a companhia já entrou 2021 mexendo nos ativos. Vendeu um centro de distribuição em Goiânia por R$ 231,5 milhões. O CD era dedicado à antiga operação de produtos de consumo e estava alugado a terceiros. Quem comprou foi o fundo Newport. O dinheiro novo vai para expandir a fábrica de Anápolis, onde fabrica centena de marcas, como Benegrip, Coristina D, Zero-Cal, Engov, Doril e Epocler. É a maior farmacêutica brasileira em termos de receita líquida e capitalização de mercado - quase 9 mil colaboradores. Quanto às compras, o grupo adquiriu participação de 22,5% no portal Consulta Remédios – 5º maior de consulta no mundo, maior do País. Leitura Estratégica . 23

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NEGÓCIOS | EXPANSÃO

Empresa brasiliense inaugurou sua primeira unidade no Nordeste em abril, com previsão de faturar R$ 1 milhão neste ano

HORUS

SUPERA R$ 100 MI

A Horus Telecom, distribuidora brasiliense de equipamentos eletrônicos, fechou 2020 com faturamento de R$ 100 milhões, expande para energia solar e automação industrial Com um crescimento representativo de 44% no faturamento em 2020 comparado ao ano anterior, através de um planejamento orçamentário e estratégico, a Horus Distribuidora de Soluções Tecnológicas conseguiu não apenas manter como ampliar o seu quadro de funcionários, gerando novas oportunidades em meio à pandemia. “Mantivemos nossos objetivos de ampliar nossas unidades e segmentos, e com o crescimento em faturamento, contratamos novos colaboradores, focados nas novas áreas de atuação da empresa, bem como para as novas unidades”, informa Tarcísio Dario, Diretor de Operações da Horus. Em 2020, a empresa entrou no mercado de energia solar e em 2021, anun-

cia sua entrada no mercado de automação industrial. “Estamos focados para contribuir com a transformação digital dos negócios. A combinação de soluções de conectividade, automação e eficiência energética, trará uma grande economia no cofre das empresas e indústrias, controle de processos e agilidade na operação”, explica Tarcísio. Com a abertura da nova unidade em Fortaleza (CE) em abril deste ano, o grupo amplifica sua atuação para as regiões Norte e Nordeste do País, e tem como meta atingir o faturamento da marca de R$ 1 milhão ainda esse ano, segundo informa o diretor. A Horus Telecom é uma distribuidora que fornece soluções tecnológicas

para outras empresas e atua há mais de 40 anos mercado – com Matriz em Brasília e unidades em Goiânia, Rio Verde, Palmas e, agora, em Fortaleza. A Horus apresenta um leque de opções para auxiliar empresas com a instalação de equipamentos do mercado de tecnologia, como antenas, automação, controle de acesso, elétrica, energia, iluminação, incêndio, infraestrutura, redes, segurança eletrônica, telecom e TI. Fundada em 1977, a distribuidora atua com soluções de empresas como Furukawa, Intelbras, Siemens, Apc, SMS, Legrand, Canadian, Fronius, Goodwe, Zyxel, entre outras. A Horus é a empresa líder do setor de distribuição no Centro-Norte e Nordeste do Brasil e conta com mais de 5 mil clientes. Leitura Estratégica . 25

UM.PARTICULAR

COM DIEGO SIQUEIRA E GIOVANNA DUTRA

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A REVOLUÇÃO

TRINUS IARA NUNES

Inspirado nos grandes nomes do mercado financeiro, como Jorge Paulo Lehmann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, o diretor da Trinus Co, Diego Siqueira, se interessou pelo segmento ainda na adolescência, quando estudou a disciplina no ensino médio, nos Estados Unidos. Ao voltar para o Brasil, cursou Administração de Empresas na FGV, e, após atuar em uma das maiores gestoras de fundos do País, fundou, em parceria com a sócia Giovanna Dutra, a primeira empresa juntos, em 2009. De lá para cá, a Trinus Co e suas marcas não pararam de crescer, mesmo durante a pandemia da Covid-19. Fechou o ano de 2020 com patrimônio sob gestão em R$ 1,5 bilhão e 60 mil cotistas de todo o País em seus fundos de investimentos, além de 130 empreendimentos imobiliários investidos na carteira de seu fundo de investimento imobiliário. Definida como uma landtech, nomenclatura concebida por eles, a empresa, juntamente com as parceiras, une três mercados – o financeiro (fintech), o imobiliário (proptech) e o legal (lawtech), e se estabelece como uma ponte para unir o mercado financeiro ao imobiliário. Guiada pela tecnologia, a Trinus Co. lançará uma plataforma para o segmento imobiliário visando oferecer soluções simples e desburocratizadas para o empreendedor imobiliário regional e para o comprador final de imóveis. Para este ano, os planos são ousados. A expectativa é de chegar a R$ 2 bilhões em ativos geridos, além de dobrar o número de empreendimentos na carteira dos fundos geridos. Quanto aos cotistas, a meta é chegar a 100 mil. Confira a seguir os principais trechos da entrevista que a Leitura Estratégica fez com Diego Siqueira, que esteve acompanhado da sócia e também fundadora da Trinus Co., Giovanna Dutra - que é chamada a falar durante o bate-papo.

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UM.PARTICULAR Como nasceu a Trinus Co.? Diego Siqueira – Conforme eu aprofundava meus estudos, percebi que a indústria de fundos imobiliários ainda era muito restritiva, e atendia uma parcela muito pequena dos empreendedores imobiliários. Além disso, era totalmente focada na Região Sudeste do País. Só que esses grandes negócios não representam 20% do mercado brasileiro, portanto 80% estavam na mão do pequeno e médio empreendedor regional, que nunca teve nem a oportunidade de conseguir acessar o capital dos fundos. Vi ali uma oportunidade. Em 2009, a Giovanna rapidamente aderiu a esse sonho e criamos a nossa empresa. Não é uma tese muito simples e fácil, porque requer transformação no que tange a governança. Esses empreendedores regionais, muitas das vezes, não possuem a excelência e transparência que o mercado de São Paulo exige. Começamos o negócio com quatro pessoas, e hoje somos mais de 350 para contribuir com a evolução do empreendedor regional. Foi um caminho muito difícil, mas trilhado com paixão e dedicação, acreditando que faz sentido. Vivemos hoje a materialização desse sonho. Em quais segmentos atuam? Diego – No mercado imobiliário nós estamos inseridos no segmento residencial, que é dividido em quatro tipos: loteamento aberto, condomínio fechado, incorporação de casas e incorporação de prédios. Isso representa em torno de 80% das nossas posições. No entanto, como investimos também, através do nosso fundo de investimento imobiliário, em desenvolvimento de novos bairros planejados, precisamos atuar também em alguns outros segmentos do mercado imobiliário como: 28 . Leitura Estratégica

centros comerciais, hotéis e ativos de renda urbana. Isso nos permite deixar 20% do patrimônio do fundo para esta estratégia complementar. Sem dúvida alguma a nossa principal mudança e transformação de mercado imobiliário é através do residencial, da forma de morar do brasileiro, na concretização do sonho de ter o próprio lar.

"O que mais me encanta no nosso negócio é a junção desses dois mundos, que aparentemente viviam muito separados. O glamour do mercado financeiro com a materialidade da economia do mercado imobiliário. "

No começo, em 2009, quais foram os principais desafios? Giovanna Dutra – O primeiro grande desafio foi, com certeza, a parte regulatória. O mercado financeiro exige que você tenha autorização para executar suas funções, principalmente as específicas, como as concedidas pela CVM e pelo Banco Central. Hoje, nos orgulhamos em dizer que conquistamos todas as licenças necessárias para atuar no nosso ramo do mercado financeiro. Diego – Para mim os maiores desafios estão atrelados à cultura, e, graças à Giovanna, a nossa sempre foi muito forte. Sempre buscamos trazer pessoas que se identifiquem com o nosso propósito, que mergulhem de cabeça e se dediquem. Outro ponto está ligado à tecnologia, algo que já revolucionou a nossa vida e que acreditamos que fará o mesmo com o mercado. Hoje respiramos tecnologia 24 horas por dia, ela é o nosso sobrenome. Mas sempre afirmo que apenas a tecnologia não basta. Não adianta ter acesso à tecnologia se os seus processos não são mapeados com clareza, bem como as funções de cada um, objetivos, jornada e percepção do cliente. Nos orgulhamos em dizer que tudo isso se materializou e se transformou em uma estrutura, uma plataforma tecnológica imobiliária. Daqui a pouco vamos lançar o nosso aplicativo

e a ideia é que todos os nossos clientes acessem de forma simples o nosso cardápio de soluções e produtos. Como a ferramenta funcionará? Diego – O empreendedor imobiliário poderá acessar todos os serviços vinculados ao empreendimento, como contabilidade, controladoria, administrativo, BackOffice, linhas de financiamento, e estrutura de parceria e de sociedades através desse sistema. Na outra ponta temos nosso cliente final, que pretende adquirir um lote, um apartamento, ou casa acessa funções como emissão de boletos, atendimento de pós-venda, descritivo do imóvel, evolução de obra... Giovanna – Tudo com a maior transparência e conforto para acompanhar as informações do ativo que ele acabou de adquirir. Como nós optamos por seguir a linha residencial, nós sabemos o peso dessa responsabilidade, uma vez que vivemos em um País de classe média baixa e que essa aquisição possivelmente será o valor de maior importância que esta família vai adquirir ao longo de sua vida. Como você enxerga uma empresa goiana, tão jovem, romper tudo que já foi feito numa área nova? Diego – Na minha opinião, nós, talvez com um pouco de ingenuidade e muita vontade de causar uma transformação, mexemos em um dos setores mais tradicionais do nosso país, o mercado imobiliário. Só que fizemos isso por um viés financeiro. O que mais me encanta no nosso negócio é a junção desses dois mundos, que aparentemente viviam muito separados. O glamour do mercado financeiro com a materialidade da economia do mercado imobiliário. Viemos para fazer uma ponte

para ligar esses dois universos. O nosso negócio faz sentido e, mais do que ser uma empresa proveniente de Goiás, a gente também representa o interior do Brasil, buscamos empreendimentos imobiliários no Mato Grosso, Pará, Maranhão, Tocantins, Bahia, várias regiões que sempre se sentiram escanteadas pelo mercado financeiro.

"Hoje, nos orgulhamos em dizer que temos todas as licenças necessárias para atuar no mercado imobiliário."

Você poderia falar do legado da Trinus e as perspectivas para o futuro? Diego – Um dos nossos principais objetivos é sermos o maior desejo de trabalho dos profissionais da Região Centro-Oeste. Queremos que os recém-formados, ao serem questionados sobre onde desejam atuar, respondam que sonham em trabalhar na Trinus. Graças à cultura implementada pela Giovanna, hoje estamos alcançando esse objetivo. Muita gente nos envia mensagens neste sentido, seja por nos acompanhar pelas redes sociais ou por saber como atuamos. Com muita gente boa no time, queremos que nosso legado, como primeira landtech do mundo, seja levar ao País e aos empreendedores regionais o nosso propósito, que é inovar, desburocratizar, democratizar e transformar o mercado habitacional brasileiro. Esse sonho é grande e com certeza ainda temos muito a desbravar. É por meio do nosso legado que vamos transformar não apenas o mercado imobiliário, mas a vida dessas pessoas, lá na ponta, que conseguem conquistar seu lar de forma digna e com qualidade. Existe algum arrependimento ou algo que precisava ser complementado que hoje faz a diferença? Diego – É importante destacar que arrependimentos não, mas tenho a humildade de falar aqui que nem sempre Leitura Estratégica . 29

UM.PARTICULAR nós acertamos. Temos que olhar para o processo de forma crítica. Já são 12 anos de empresa, e com certeza neste período nós tivemos muitos acertos, mas também tivemos muitos erros, mas Graças a Deus nada irreparável. Qual foi o impacto da pandemia no seu segmento? Giovanna – Está sendo um período de provação. Optamos por seguir todos os protocolos sanitários, mandamos todo mundo para casa, e procuramos estar sempre próximos dos nossos clientes por meio da tecnologia. Tivemos a provação de construir uma aproximação com os clientes, e para a nossa alegria conseguimos resultados muito bons, crescemos os fundos, entregamos e mantivemos as metas de rentabilidade. Liderar é um ato solitário? Diego – Eu penso que liderar é um desafio que requer principalmente preparo, até mesmo psicológico, e, para mim, ter sócios é uma grande ajuda neste ponto. Eu vejo muito isso na minha relação com a Giovanna. É um grande desafio porque necessariamente haverá altos e baixos, ainda mais em um país como o nosso. Além de ter um preparo psicológico, ter pessoas para debater e tomar as decisões com confiança é muito importante. E talvez dentro dessa mesma psicologia, baseado nisso, que nós buscamos mais reforço. Pelas respostas, imagino que fusões estejam sendo desconsideradas no momento? Diego – Na verdade, pensamos muito mais em trazer mais sócios estratégicos para o nosso negócio, que contribuam para a conquista do nosso sonho. Sócios com excelentes histó30 . Leitura Estratégica

"Optamos por seguir todos os protocolos sanitários, mandamos todo mundo para casa, e procuramos estar sempre próximos dos nossos clientes por meio da tecnologia." GIOVANNA DUTRA

"A gente vê negócios no segmento de tecnologia, de pessoas inovando e transformando. Talvez no futuro nós adquiramos alguma empresa neste sentido. " DIEGO SIQUEIRA

ricos que possam nos ajudar a ultrapassar todos os desafios que vamos encontrar pela frente. Focando sempre em tecnologia e cultura organizacional. Por último, fale um pouco sobre os empreendimentos que são a base de 80% da carteira do fundo imobiliário? Diego – No início, tínhamos maior atuação no Estado de Goiás por ser o nossos Estado de origem, hoje expandimos nossa atuação para outras regiões, a primeira região é o Cinturão da Soja, Mato Grosso – Pará, a segunda é o MATOPIBA, formada por parte dos Estados do Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia. E a terceira região inclui o Estado de Goiás, o triângulo mineiro expandido até a grande Belo Horizonte e o interior de São Paulo. Se pegarmos essas três regiões, vemos uma mancha central no meio do Brasil. Esses Estados são, como eu mencionei, a centralização de nossos investimentos, onde a gente ativamente busca novas oportunidades de empreendimentos, ancorados na experiência do empreendedor imobiliário regional. Nós entendemos que os empreendimentos imobiliários regionais são a oportunidade de transformar o mercado imobiliário habitacional brasileiro. Fortalecer os empreendedores regionais com governança e capital. E permitir através de uma ferramenta de tecnologia que o comprador final de imóvel seja atendido em todas as suas demandas.

Confira no STG TV, canal do Portal STG News no YouTube, entrevista e making off da entrevista do Diego Siqueira à Leitura Estragégica

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Leitura Estratégica . 31

CAPA | ECONOMIA

MATO GROSSO, O PROTAGONISTA DO CENTRO-OESTE ESTADO TEM CRESCIMENTO DIFERENCIADO, REDUZ DIFERENÇA PARA GOIÁS E,SE AMBOS MANTIVEREM O MESMO RITMO DOS ÚLTIMOS ANOS, PODE SUPERAR O PIB GOIANO ATÉ 2035 32 . Leitura Estratégica

ROLDÃO BARROS E LEANDRO RESENDE Por muito tempo, convencionou-se a comparar os desempenhos de Goiás e do Distrito Federal ao falar dos destaques econômicos do Centro-Oeste. Mas cada um ficava com seu ‘título’, pois os goianos triunfavam no setor privado e o DF, amplamente no setor público. E assim caminhavam as hegemonias, praticamente sem qualquer ameaça por décadas. Eis que começa a aparecer no retrovisor dos líderes, muito longe, depois mais perto, agora bem visível, o Mato Grosso – com um foco de setor privado,

claro. E respeitem seus números e sua potencialidade econômica, pois os vizinhos fizeram o dever de casa. Na verdade, hoje, os mato-grossenses são os protagonistas do Centro-Oeste. Aliás, a matéria traz dados sobre os Estados, a característica e a evolução de cada um nos últimos anos e parte para um exercício de futurologia: A economia do Mato Grosso vai superar a goiana? Pela velocidade da sua expansão na última década e a dinâmica da economia mundial, muitos especialistas já não perguntam se um dia vai, mas quando. No entanto, essa corrida tende a acirrar porque Goiás não quer ser ultrapassado e conta com um platô, palavra herdada da pandemia que vem do francês 'plateau' e remete a planalto, ou seja, algo plano e elevado - números estabilizam no alto, mas não crescem tão rápido como em um primeiro momento. Em números, o Mato Grosso tem alguns em que era quase nulo ou de pouca relevância há poucos anos, mas hoje já consegue se destacar, como indústria (tanto só foi incluído recentemente na pesquisa do IBGE, nem fazia parte), mas também já ‘puxa’ ranking em emprego regional em alguns meses, produção agrícola em vários segmentos, domina quase metade da lista das 50 melhores cidades do agronegócio para investir no País, produtividade de primeiro mundo em várias lavouras, PIB em explosão, entrou no Top-5 da exportação nacional, entre outros indicadores e números positivos. No ano passado, por exemplo, a cada seis empregos formais gerados no País, um esteve do Mato Grosso, segundo dados do Cadastro Geral de EmpregaLeitura Estratégica . 33

CAPA | ECONOMIA

dos e Desempregados (CAGED). Isso, no entanto, não é exclusividade ou sorte de um bom desempenho em 2020. Na linha histórica traçada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) desde 2012, o Estado se mantém com a menor taxa de desemprego da região, por exemplo, passando de 4,6% no quarto trimestre de 2012 para 10,3% no último trimestre de 2020 – agora nessa época de ‘vacas magras’. No mesmo período, Goiás passou de 5,1% para 12,4%. Para entender o que aproxima e o que distancia os dois Estados economicamente, no entanto, é necessário, primeiro, uma retrospectiva histórica do crescimento na região. Começando pelo início do século 20, quando São Paulo, centro econômico do País, começava a levar o eixo de desenvolvimento para o interior do Brasil, iniciando o processo por Minas Gerais e, a partir do Triângulo Mineiro, chegando a Goiás. Depois, a Marcha para o Oeste, do então presidente Getúlio Vargas, avança ainda mais no desenvolvimento da região. É nesse período, final dos anos 1930, por exemplo, que nasce a primeira capital planejada da região: Goiânia. Logo vem a segunda capital planejada, Brasília, na década de 1960, e uma segunda onde de expansão regional. O Centro-Oeste, região de poucos Estados encravada no meio do Brasil – o que limita seu poder político –, entra no mapa das grandes decisões nacionais por sediar os poderes centrais do País. Entra no mapa, ótimo, é a sede, mas senta discretamente no fundo, sem protagonismo político – mas já é alguma coisa. Os programas de desenvolvimento do período militar, que desejavam consolidar a ideia do País como uma potência mundial, passam a aumentar a importância da região. Com o protagonismo de Goiás, o Centro-Oeste é lançado no 34 . Leitura Estratégica

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CAPA | ECONOMIA circuito de produção agrícola nacional e se inicia a transformação dos Estados-satélites ao Distrito Federal como o celeiro agrícola do Brasil, que recebe pesado investimento federal nas décadas de 1970 e 1980. Nos anos seguintes, entra a iniciativa privada, com salto e superávits de produção agropecuária e, enfim, a industrialização – principalmente, em Goiás, via incentivos fiscais. A consolidação de Goiânia e Brasília cria um eixo de desenvolvimento no centro do País e transforma a história da região, que, no entanto, interliga mais com Minas Gerais (Triângulo Mineiro) do que com o Mato Grosso ou Mato Grosso do Sul. A expansão acelerada mato-grossense pode se interligar, de fato, neste eixo central de negócios. O corredor econômico Triângulo Mineiro-Goiânia-Anápolis-Brasília é o terceiro maior de consumo do País, com R$ 705 bilhões, uma população de 18 milhões de pessoas e uma massa salarial anual de R$ 243 bilhões – com dados e previsões do IBGE e Urban Systems. Estudos apontam que entre 2020 e 2025, mais de 70 mil empresas serão abertas neste corredor – que é multidisciplinar, com serviços (Brasília), indústria (Anápolis), comércio e serviços (Goiânia e Uberlândia-Uberaba). O avanço do Mato Grosso vai consolidar esse corredor que já se formou nas últimas três décadas, expandindo neste eixo central do País uma linha econômica de integração com o Sudoeste Goiano e a economia do Mato Grosso, adicionando os elevados ganhos do cenário “agropecuário-industrial-exportador” que hoje é uma das âncoras da economia nacional. “Nos anos 1990, quando o País tem um colapso provocado pelo endividamento externo e temos a renegociação, criam-se os eixos de integração e desenvolvimento, onde as regiões se conectam com os mercados internacionais. 36 . Leitura Estratégica

22 das 50 cidades mais ricas do agro estão no MT Se o agronegócio há uma década é quem segura as pontas da economia brasileira, com sucessivos superávits e recordes de produção, a Pesquisa Municipal Agrícola do IBGE) dá a dimensão do poderio do Mato Grosso. Entre as 50 cidades mais ricas do agronegócio brasileiro, 22 delas estão em território mato-grossense. O dado é o último, de 2019, mas essa 'ocupação' cresce ano a ano – pode até ter ampliado este número. Tem tanta cidade que algumas são até bem desconhecidas do público em geral. Começa das mais ‘famosas’, como Sorriso – então, a líder nacional – Sapezal, vice; Campo Novo do Parecis (4a), Diamantino (8a), Nova Ubiratã (9a) e Nova Mutum (10a), todas mato-grossenses. O somatório dos valores da produ-

ção agrícola somente destas 22 cidades do MT daria R$ 37,1 bilhões. A lista do MT prossegue: Campo Verde, Primavera do Leste, Lucas do Rio Verde, Campos de Júlio, Itiquira, Paranatinga, Querência, Canarana, Brasnorte, Ipiranga do Norte, Tapurah, São Félix do Araguaia, Porto dos Gaúchos, Sinop, Gaúcha do Norte e Santa Rita do Trivelato. São tantas cidades em expansão no MT, que Rondonópolis, um destaque regional do Estado e disparada líder de exportação, com força pioneira em grãos e uma das melhores plataformas logística multimodal do agronegócio brasileiro, não conseguiu entrar no ranking das 50 maiores. Goiás, Bahia e Mato Grosso do Sul alcançam bons números neste ranking, mas ficam bem atrás, ambos com seis cidades. As goianas são: Rio

Verde (5a), Cristalina (6a), Jataí (7a), Mineiros (29a), Chapadão do Céu (34a) e Montividiu (44a). A Região Centro-Oeste domina a 'riqueza' produzida pelo agronegócio brasileiro: 35 das 50 cidades ficam na região. O valor da produção brasileira em 2019 foi de R$ 361 bilhões. Deste montante, R$ 107,9 bilhões são oriundos apenas do Centro-Oeste, tendo como principais produtos soja, milho, cana-de-açúcar, algodão herbáceo e feijão. Deste total regional, R$ 58,4 bilhões são de Mato Grosso. O Estado configura a primeira posição entre os Estados com maior valor de produção. Em Sorriso, com R$ 3,9 bilhões em produção, R$ 2,1 bilhões são referentes a 2,1 bilhões de tonelada de soja. Já em Sapezal, de R$ 3,4 bilhões, R$ 1,9 bilhão é de produção de algodão herbáceo, que teve 898,8 mil toneladas coletadas. Leitura Estratégica . 37

CAPA | ECONOMIA

Melhora, inclusive, a infraestrutura de transporte”, lembra Murilo Pires, técnico de planejamento e pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). A partir de então, temos a integração da Região Centro-Oeste com o mercado internacional e, nos anos 2000, o boom das commodities e a integração com o mercado chinês. O uso da tecnologia aumenta consideravelmente a produtividade e, nesse ponto, o Mato Grosso acaba saindo (muito) na frente. Isso porque, por ter uma cultura industrial há menos tempo que Goiás – que estava se industrializando desde as investidas de São Paulo – o parque industrial do MT acabou sendo mais atual e moderno. Ao mesmo tempo, o Estado passou a investir forte em infraestrutura, com parcerias público-privadas. “Antigamente, era praticamente só rodovia, e o modal ferroviário a partir de Rondonópolis funcionando bem. A BR-163 ajuda a consolidar outras regiões do Estado. O acesso fluvial também, além da expansão gradativa da ferrovia e investimentos da Rumo na concessão”, explica

"Como a crise foi se instalando no mercado interno, o Mato Grosso foi se voltando para fora" CLÁUDIA HECK, doutora em Economia (UFMT)

38 . Leitura Estratégica

"Muitas empresas optaram por abrir plantas no Mato Grosso a duplicar a fábrica goiana." EDWAL PORTILHO TCHEQUINHO, presidente-executivo da ADIAL Edwal Portilho Tchequinho, presidente-executivo da Associação Pró-Desenvolvimento Industrial de Goiás (Adial). OPORTUNIDADES Perguntados sobre as oportunidades dos dois Estados, os especialistas entrevistados pela Leitura Estratégica foram unânimes: dá para produzir mais valor aproveitando o que já existe nos dois Estados para a produção de commodi-

ties. “Você tritura o milho e tem etanol, ração animal e óleo. Com o DDG (grãos de destilaria, co-produto para outras finalidades) de milho, você tem um ganho energético muito interessante, passa de 20% para cerca de 90% na alimentação de bovinos”, cita Tchequinho, ao afirmar que a produção de biocombustíveis tem se mostrado uma boa oportunidade. Nesse ponto, o líder empresarial compara os Estados. Em sua análise, o Mato Grosso cresceu muito em etanol de milho, mas está geograficamente afastado dos grandes centros consumidores, o que favorece os goianos. Ao mesmo tempo, Goiás possui um complexo maior de indústrias e destilarias, ainda subaproveitadas na sua capacidade de produção, pois vários projetos de expansão foram paralisados nos últimos anos. “O ideal seria focar em biocombustível, em buscar ainda mais de agregação de valor na produção de proteínas animais, fortalecer a pecuária e laticínios. Temos plantas industriais que estão ficando ociosas aqui em Goiás. Precisamos dar atenção a isso, no que precisa-

ANÁLISE

Comparativo da dinâmica da indústria de Goiás e de Mato Grosso (de 1996 a 2016) As transformações produtivas nos Estados do Centro-Oeste iniciaram-se no final dos anos 1960 quando os planos de desenvolvimento regional do governo federal, Programa de Desenvolvimento dos Cerrados – POLOCENTRO (1975); Programa de Desenvolvimento da Região Geoeconômica de Brasília (1979); Programa de Cooperação Nipo-Brasileira de Desenvolvimento dos Cerrados PRODECER I e II (1979 - 1985), inseriram o cerrado no circuito produtivo nacional. O setor agropecuário incorporou inovações tecnológicas (mecânicas, físico-químicas e biológicas) em suas unidades de produção, ampliando, assim, o excedente agrícola, especialmente, na cultura da soja. Com a expansão da produção agrícola, as Trading foram se instalado na região, após os anos 1980, com o objetivo de demandarem boa parte do excedente. Com a crise fiscal e financeira dos anos de 1980, o governo federal reduziu os estímulos provenientes das políticas de desenvolvimento para a região e coube aos Estados centrooestinos entrarem em cena com os seus planos de incentivo e benefícios fiscais. Além disso, financiamentos públicos realizados pelo Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO), pelo Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR), pelo BNDES e privados tiveram um papel singular para efetivarem os investimentos nos setores industriais desse espaço regional.

Com o aprofundamento da crise fiscal e financeira do governo federal nos anos de 1990, o Centro-Oeste foi integrado aos mercados internacionais por intermédio dos Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento – ENID. Esse fato favoreceu o incremento da produção agrícola da região, particularmente das culturas de soja e milho, bem como reforçou a inserção dos elos produtivos locais as cadeias de produção internacional. É neste contexto que os setores industriais da região foram se transformando e impulsionando o crescimento industrial regional. E, em 1996, a participação do Centro-Oeste no do Valor Bruto da Transformação Industrial (VBTI) nacional era 2,4%, ao passo que em 2006 era 3,7% e, em 2016, correspondia 6% - mais que duplicou sua participação. Por Estado, em 1996, Goiás detinha 1,2% do VBTI nacional, em seguida, Mato Grosso (0,6%), Mato Grosso do Sul (0,5%) e, por fim, o Distrito Federal (0,2%). Em 2016, Goiás concentrava 2,9% do VBTI nacional, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, ambos com 1,4% e, por fim, o Distrito Federal com 0,3%. A taxa de crescimento do VBTI entre Goiás e Mato Grosso foram muito próximas entre os anos de 1996 e 2016, uma vez que Goiás apresentou um crescimento real de 6,6% a.a. e o Mato Grosso 6,5%. Mas a taxa de crescimento não

MURILO PIRES, economista, doutor pela Unicamp em desenvolvimento regional foi homogênea entre os setores industriais estaduais, uma vez que o setor de diferenciados de Goiás apresentou a maior taxa de crescimento entre os demais setores, porém seguido pelo setor de diferenciado do Mato Grosso. Na sequência, vêm os setores: o intensivo em trabalho; o baseado em ciências; e o intensivo em escala, todos do Mato Grosso. Logo após, os setores intensivos em trabalho e os baseados em recursos naturais, de Goiás; baseado em recursos naturais do Mato Grosso, e, por fim, o setor intensivo em escala e o baseado em ciências, ambos de Goiás. Portanto, salienta-se que o Mato Grosso, mesmo apresentando uma participação menor no VBTI que Goiás, vem apresentando grandes avanços nas últimas décadas, em particular, na incorporação de inovações tecnológicas em suas unidades de produção agrícola e industrial. Este fato tem favorecido para o incremento da produtividade do trabalho seja na agricultura como na indústria, o que vem impulsionado o crescimento dos produtos nesses dois agregados setoriais. Leitura Estratégica . 39

CAPA | ECONOMIA

mos fazer para estimular essa retomada e até mesmo a não migração. Muitas empresas optaram por abrir plantas no Mato Grosso a duplicar a fábrica goiana. É uma realidade estratégica e que se tornou caminho natural. Cada Estado vai defender sua produção, mas o MT agora está entrando no páreo”, reforça. Já a economista Cláudia Heck, doutora em Economia e professora na UFMT, vê como oportunidade a expansão da agroindústria em outras regiões de Mato Grosso. “O mercado de carne ainda está em desenvolvimento”, garante. A especialista apenas avalia que a base econômica poderia receber mais investimento voltado para sua diversificação, preocupação que, segundo ela, não existia na esfera governamental até 2011. “Como a crise foi se instalando no mercado interno, o Mato Grosso foi se voltando para fora, para não se prejudicar”, ressalta a economista, observando que, por outro lado, o mercado internacional é hoje a plataforma de crescimento do Estado, favorecida pela explosão na compra de commodities e a valorização cambial. É preciso que o Mato Grosso se atente para não ficar refém de apenas um caminho, destaca o economista Cláudio Henrique, fazendo analogia com o estrago que um surto de aftosa fez na Economia do Estado tempos atrás e destacando que além do mercado externo, seria importante o Estado ter força no mercado interno (ampliar a industrialização seria um dos caminhos). “Cenários precisam ser testados, mesmo que nunca ocorram. Imagina MT sem exportação ou mesmo com uma queda de 50% - sem preocupar aqui em levantar motivos que possam levar a isso. Para onde iria tanta soja, milho e carne? Qual efeito para toda cadeia do 40 . Leitura Estratégica

"Eu brinco que se a China tiver uma gripe, o CentroOeste pega uma pneumonia” MURILO PIRES, economista agro? Ter uma economia muito dependente funciona na alta, mas economia é um ciclo, é preciso prever soluções para os tombos e criar alternativas.” PONTOS FRACOS Se o Mato Grosso tem como pontos fortes a malha industrial recente e em expansão, o investimento em infraestrutura e aumento da competitividade, há ainda pontos fracos que pesem na comparação com Goiás. A começar pela baixa complexidade atual de sua economia, muito focada em commodities absorvidos pelo mercado externo, como citou Cláudio Henrique. “Apesar de ter se diversificado com a industrialização, a economia do Estado está especialmente baseada na indústria alimentícia e de bebidas. Ela precisa se ‘complexificar’ para ficar menos dependente da exportação”, explica a Cláudia Heck, professora da Faculdade de Economia e membro do Núcleo de Pesquisas Econômicas e Socioambientais (Nupes/UFMT). Em Goiás, no entanto, a estrutura industrial é bastante mais diversificada, conseguindo destaque na fabricação de produtos farmoquímicos e farmacêuticos (maior fabricante de remédios do País em volume de produção) e com

a indústria automobilística. “Como os programas de fomento em Goiás são mais antigos, eles promoveram a vinda de mais setores”, explica Murilo Pires, doutor em Economia pela Unicamp. Outro ponto é que, apesar de sua grande extensão territorial, o MT também enfrenta como desafio a industrialização de seu interior, já que o Estado é bem menos populoso que Goiás e, além de ter menos municípios, tem também menor qualificação da mão de obra para, por exemplo, o emprego industrial. “Goiás já ter esse histórico de décadas com a indústria é um ativo de Goiás. De cada dez cidades, nove tem pelo menos algum tipo de indústria. O setor está presente em mais de 200 municípios”, considera Tchequinho. Nesse ponto, sobre o Mato Grosso, a docente e economista Cláudia Heck concorda, mas frisa que o Estado tem expandido sua ocupação produtiva também no eixo da BR-158. “Durante muito tempo, o Mato Grosso era a BR-163 e, hoje, a produção está se expandindo, o que cria um potencial de desenvolver a agroindústria em outras regiões do Estado. Isso é uma força muito grande que podemos desenvolver”, relembra. Um grande problema no País, que também se reflete na região, é o baixo investimento no desenvolvimento científico e tecnológico, o que faz com que o País dependa cada vez mais da exportação de produtos de baixo valor agregado, por exemplo. “Falta uma política de incentivo de ciência e tecnologia no Centro-Oeste, sobretudo em Goiás. Acho isso uma questão muito grave. Tem de criar algo que agregue valor na estrutura industrial em Goiás”, ressalta Murilo Pires, do Ipea. “Eu brinco que se a China tiver uma gripe, o Centro-Oeste pega uma pneumonia”, reforça.

TEOREMA DO CENTRO-OESTE

Mato Grosso pode superar Goiás até 2035?

Não se tem uma resposta exata para a pergunta do título. O que se tem é uma série de indicadores acumulados na última década favoráveis à economia do Mato Grosso e, em se falando de PIB e em frequência, se mantido o ritmo de expansão da última década para os dois Estados, teremos claramente uma nova redução da distância entre Goiás (o maior PIB privado entre Estados do Centro-Oeste). Essa aproximação é fato, tende a continuar e, mantidas as mesmas condições alcançadas até então, podemos sim ter uma ultrapassagem. Garantido? Não. Possibilidade real? Sim, pois a evolução do PIB do vizinho goiano é bem mais vistosa nesta última década. As condições para essa movimentação se consolidar estão colocadas. Mato Grosso tem uma força exportadora (corrente de negócios externos) três vezes maior que Goiás. O mercado interno, que poderia equilibrar para os goianos, está cambaleando desde 2014/15. O externo, com dólar nas alturas, só cresce. Goiás tem limites para chegar na locomotiva exportadora mato-grossense? Sim. Hoje é mais fácil para o MT melhorar seus números – porque a plataforma já firmou –, do que Goiás em pouco tempo, firmar e ter resultados superiores ao vizinho concorrente. Vamos ao que interessa, o PIB. Todos números a seguir são do IBGE. Observe que o PIB do Mato Grosso em 2002 era R$ 20 bilhões. Dobrou em 2007, para R$ 40 bilhões. Em pouco mais de uma década, quase triplicou de novo: R$ 148

bilhões. Goiás, teve desempenho inferior. Em 2002, era R$ 37 bilhões (quase o dobro do MT). Em 2007, saltou para R$ 65 bilhões (o vizinho, aproximou). Na década seguinte, ambos cresceram, Goiás acelerou na industrialização, agregou mais valor no produto interno, enquanto o MT teve um ganho na produção primária e nas exportações – e já industrializa forte. Goiás estaria próximo de R$ 205 bilhões (não teve atualização, são previsões). Em duas décadas, a diferença do PIB de Goiás e Mato Grosso caiu de 85% para 38%. Mas um indicador só não faz verão. Para quem gosta de 'brincar' com os números, se ambos os Estados mantiverem os mesmos ritmos de expansão dos últimos 18 anos, a aproximação se torna ultrapassagem por volta de 2035. Como dizem os matemáticos, lógicos e filósofos, para consolidar o teorema, se e somente se, Goiás não reagir. No mesmo período, o PIB per capita mato-grossense saltou de R$ 7.928 (2002) para R$ 15.204 (2007). Neste espaço de tempo, os bons resultados garantem ao MT superar o PIB per capita médio do Brasil. Em 2002, era em média R$ 396 menor que o nacional. Em 2007,

já o supera em R$ 1.568. Na comparação com Goiás, o PIB per capita teve o mesmo desempenho. Em 2002, era R$ 7.078 (menor que o MT), e, em 2007, chegou a R$ 11.547 – muito abaixo do Estado vizinho e da média nacional. Goiás só vai bater nos R$ 15 mil anuais três anos depois, em 2010. Estudo da MB Associados aponta que os Estados com economias ligadas ao agro devem registrar em 2021 um crescimento maior do que o nacional e liderar a retomada da economia brasileira até 2022. De novo, Mato Grosso puxa a lista de todos Estados brasileiros, com 4,97%. Goiás é o quinto colocado, com 3,8%, mais de um ponto porcentual atrás. A média nacional é de alta de 3,1%. DF, o outro vizinho, o número é bem tímido: 2,4%. O estudo da MB traz um gráfico interessante. Avalia, por Estados, de 2010 até 2022 (números consolidados mais estimativas). Veja o diferencial MT. O Estado lidera com 41,1% de crescimento. Goiás é só 9º lugar, com 19,6%. Nesta simulação, que abrange 12 anos, MT dobra Goiás em expansão. Um novo ciclo neste ritmo, considerando que o vizinho cresceu e está mais forte para acelerar, 2035 pode trazer um novo líder para o Centro-Oeste – protagonista, já é. Leitura Estratégica . 41

JORNALISMO | REGIONAL

STG NEWS CHEGA AO SUDOESTE GOIANO Rio Verde Empresas é um canal de comunicação pioneiro e focado exclusivamente em jornalismo de negócios PAULA FRANÇA O Rio Verde Empresas, site de notícias empresariais e estratégicas em Goiás, ligado ao portal STG News, que cobre este nicho do jornalismo no Centro-Oeste + Tocantins, será lançado em junho. A proposta do Rio Verde Empresas é inspirar e informar todos empreendedores do Sudoeste Goiano com conteúdos exclusivos e gratuitos dedicados tanto a quem já está no mercado como para quem tem interesse em começar a atuar no ramo do empreendedorismo. O site reúne um rico material, com informação qualificada, analítica e confiável para auxiliar o empresário na gestão do seu empreendimento. São entrevistas com especialistas, artigos, cases de sucesso, conteúdo audiovisual, tendências de mercado e oportunidades de negócios. Assim como o portal STG NEWS, o Rio Verde Empresas não aceita publicidade de governos municipais, estaduais e federal. O CEO e publisher da rede STG News, Leandro Resende, avalia que o jornalismo de negócios perdeu espaço na grande imprensa por ter um apelo de audiência menor. "Os canais que temos hoje, ou são muito locais e cobrem 42 . Leitura Estratégica

"Nosso foco é jornalismo de negócios e estratégia" LEANDRO RESENDE, publisher da rede de sites STG NEWS e da revista Leitura Estratégica focados em temas políticos e sociais, ou nacionais, que dão pouca atenção aos mercados mais distantes do eixo Sudeste-Sul. Temos competência em nossas empresas do Centro-Oeste e Tocantins, mas pouco espaço para executivos, suas marcas, empresas, produtos e serviços”, assegura o CEO. Conforme o presidente da Associação Comercial, Industrial e Serviços de Rio Verde (Acirv), Eduardo Lôbo, é de extrema necessidade a existência de sites e portais com conteúdo empresarial

no sudoeste goiano. “Ter um canal empresarial é importante para que haja a difusão de informações tanto ao próprio empresariado como para o consumidor, ajudando a fomentar os negócios locais”, pontua o presidente da Acirv. O presidente da Associação Comercial e Industrial de Jataí (Acij), Ricardo Assis, enxerga a importância ter um portal de notícias que foque na classe empresarial. "Isso torna possível manter sempre o empresário e comerciante atualizados e muito bem informados." Além da informação precisa e de qualidade, o site de notícias focado na área de negócio consegue impulsionar e fortalecer a classe empresarial." De acordo com o presidente da Associação Comercial e Industrial de Mineiros (Acim), André Felipe Dottoo, o setor produtivo do interior de Goiás precisa muito ser divulgado. "Nosso parque industrial tem incentivos fiscais, o jornalismo empresarial pode ser muito colaborativo na atração de novos investimentos em nosso município", aponta.

Leitura Estratégica . 43

44 . Leitura Estratégica

POTÊNCIA MEDIÇÕES: OLHANDO O HORIZONTE, MIRANDO O FUTURO

+25 +38 +600 Anos de Experiência

Clientes no Brasil

Colaboradores

Serviços desempenhados com excelência são a energia que levamos até você. Seja a partir da execução de serviços técnicos em redes elétricas, de água ou gás, nossa história e consolidação no mercado de utilities estão pautadas na qualidade das atividades de engenharia prestadas e amplo diálogo para oferecer soluções inovadoras, quando os novos desaﬁos chegam. A integridade e a geração de valores que envolvem a prosperidade dos clientes, o seu bem-estar, ediﬁcam a nossa empresa (ou a nossa marca).

LT D A

www.potenciamedicoes.com.br Leitura Estratégica . 45

46 . Leitura Estratégica

NEGÓCIOS.+ WAM BRASIL E SUA EXPANSÃO CONTÍNUA Grupo goiano administra 16 hotéis e 3 parques, soma mais de 78 mil clientes, e lidera segmento de multipropriedades no mundo. Faturamento foi de R$ 720 milhões, com pandemia, e a previsão para 2021 é superar R$ 1 bilhão

RASSI CONSTRUTORA: NOME DE PESO

54 WV MALDI, A CONSTRUÇÃO COM DNA

CONSTRUÇÃO | CASE DE SUCESSO

48 . Leitura Estratégica

RASSI, ASSINATURA DE PESO Construtora se destaca com mais de 100 grandes obras em uma década. Irmãos lideram companhia com base na agilidade e qualidade, valores que sustentam um crescimento recorde

EULA LOBO VILA VERDE Vestido de jeans e camiseta preta, Henrique Rassi, o empresário de 38 anos, recebe a equipe da revista Leitura Estratégica em uma mesa redonda. Para o café e água, cada um serve a sua bebida, celular ligado para a gravação e a entrevista dura exatos 48 minutos. Uma conversa rápida e intensa, não há tempo a perder para o jovem empreendedor, que iniciou sua companhia com 28 anos junto ao irmão, Yuri Rassi, na época com 25. Ambos, após suas formações universitárias seguiram um sonho adiante e, no ano de 2020, fecharam um faturamento recorde para a Construtora Rassi. A sede fica em Goiânia (GO) em um condomínio corporativo na principal região dos negócios da cidade. Dois ou três cômodos de um

Henrique Rassi (E) e o irmão, Yuri Rassi, comemoram resultados da primeira década de empresa: uma centena de obras relevantes

escritório minimalista para uma companhia que emprega mais de 300 funcionários e que tem 8 obras em construção em diversas cidades - esse número avança a cada nova obra. Henrique Rassi destaca “somos uma prestadora de serviços, temos que nos preocupar muito com formação da equipe, qualificação contínua, máquinas novas… tudo para que o serviço seja reconhecido pela qualidade.” Assim ele descreve a rotina da construtora que assumiu obras com parceiros privados importantes como Shopping Flamboyant, Shopping Passeio das Águas, JBS, Hering, WAM Brasil, Grupo TOCTAO, Tropical Urbanismo e dezenas de grandes grupos, além de obras públicas em mais de 25 cidades de Goiás. A empresa cresce com a particularidade de atender médias e grandes obras de clientes públicos e privados. O ritmo é rápido. A construtora participa de editais públicos, faz propostas comerciais, compra maquinário, contrata mão de obra e avança em todas as regiões do País. Leitura Estratégica . 49

CONSTRUÇÃO | CASE DE SUCESSO

A Rassi aposta que a infraestrutura vai liderar os investimentos no setor da construção

10 anos de empresa

100 obras

1 milhão de metros quadrados pavimentados

R$ 100

milhões de reais de contratos em andamento

“2021 será o ano de loteamento. Temos expertise em todas as frentes, infraestrutura - rede de água, terraplanagem, serviço completo, pavimentação asfáltica, rede pluvial e rede de esgoto. A pandemia estimulou a venda de imóveis e a Construtora Rassi vai trabalhar muito”, explica Henrique Rassi, o líder do negócio que sabe exatamente como faz e o que vende. Atualmente a empresa detém mais de R$ 100 milhões em obras em andamento, com foco em obras de saneamento no Mato Grosso e obras de pavimentação em Goiás. 50 . Leitura Estratégica

QUEM JÁ SONHOU TER SEU PRÓPRIO NEGÓCIO? Henrique Rassi, com 14 anos, mostrou para sua turma de sexto ano, em um colégio tradicional de Goiânia (GO), qual seria o logotipo da sua construtora. E se você encontrá-lo em algum lugar, poderá pedir para ele mostrar o desenho que ainda guarda em sua carteira. O sonho de ter seu próprio negócio manteve-se firme. Henrique fez faculdade em São Paulo e escolheu participar de projetos de trainee. Foi aprovado em primeiro lugar no programa da Odebrecht, na época, maior construtora de obras públicas do Brasil. Logo após formado, ele foi para o interior do Tocantins, contratado pela Construtora Andrade Gutierrez. Lá, Henrique morou um ano onde acompanhou a construção da Usina Hidrelétrica de Peixes, hoje administrada em 60% pela EDP Energias do Brasil S.A. e 40% por FURNAS Centrais Elétricas S.A. Henrique diz em detalhes, “foi uma escola participar da construção da Usina Hidrelétrica de Peixes, onde tínhamos 6.000 colaboradores e era a maior obra de infraestrutura no Brasil na época”. Henrique voltou para Goiânia, sua cidade natal, participou de alguns projetos da família, controladora do Grupo Pedreira Izaíra, mas assim que seu ir-

mão se formou em engenharia civil, eles enfrentaram o desafio: em 2011, a Construtora Rassi definitivamente estava em atuação no mercado. Em um mercado com marcas registradas de gigantismos, excessos de gastos e obras intermináveis, a Rassi experimenta um novo jeito de ser construtora no Brasil. O irmão Yuri Rassi mudou para o Estado de Tocantins onde comanda, juntamente com sua esposa também engenheira Leticia Rezende, a frente de trabalho de imóveis residenciais de alto padrão com a URBAN Incorporações, que já entregou três empreendimentos em Palmas e tem atualmente dois empreendimentos em construção, com VGV de R$ 110 milhões. Enquanto isso, outros projetos avançam. Em 2020 nasceu a nova empresa, a COMPAC Ambiental, com foco em coleta e varrição pública. Um planejamento estratégico que se resume em expansão, agilidade e inovação. A entrevista para a Leitura Estratégica se encerra sem apertos de mãos, devido ao Covid-19 que ainda insiste em mudar o jeito de se relacionar. Mas o olho-no-olho de Henrique Rassi demonstra: tem gente com tino aos negócios e tem pressa.

TURISMO | RETOMADA

OS PRÓXIMOS VOOS DA WAM Empresa goiana planeja futuro pós-pandemia enquanto supera as turbulências no setor. Receita global avança IZABELLA PAVETITS De acordo com a Organização Mundial do Turismo, o turismo mundial registrou seu pior ano da história em 2020. No Brasil, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o índice de atividades turísticas despencou 36,7% em relação a 2019. Entretanto, em meio às incertezas do cenário socioeconômico provocado pela eclosão da pandemia, houve quem conseguisse

segurar as pontas em um dos setores mais afetados. A goiana WAM, que administra 16 hotéis e três parques pelo País e soma mais de 78 mil clientes, sofreu com os reflexos das medidas de isolamento social, mas evitou quedas significativas no faturamento e enfrentou 2020 sem dispensar nenhum dos seus aproximadamente 4 mil colaboradores. Em 2019, o melhor ano em resultados desde a fundação da empresa, a comercializadora

De Norte a Sul do País, WAM Brasil tem 16 hotéis e três parques

de multipropriedades alcançou R$ 720 milhões de receita líquida e projetava rendimentos na casa de R$ 1 bilhão para o ano seguinte. Veio a Covid-19, restringiu-se a circulação de pessoas pelo Brasil e os planos precisaram mudar. “Assim que começou a pandemia, em março, as vendas já caíram drasticamente e chegaram a zerar em abril. Mas fomos recuperando aos poucos até que, em outubro e novembro, os números já se igualaram ao mesmo período de 2019”, conta o sócio da WAM, Marcos Freitas Pereira. A expectativa era retomar os bons resultados “em uma curva no formato de v” e alcançar, em 2021, o Leitura Estratégica . 51

TURISMO | RETOMADA melhor verão de todos os tempos - previsão que, com a segunda onda de infecções, não se concretizou. “Enfrentamos crise e dificuldade como qualquer um, lógico. Só que fazendo gestão de caixa, olhando para o próprio umbigo, cortando custos e “gorduras”, sobrevivemos”, explica o executivo. Ao final de 2020, a empresa teve um faturamento de R$ 573 milhões - menor do que o do ano anterior, entretanto, superior ao de 2018. Além disso, somou mais de 160 mil contratos vendidos. Qual o segredo? Para quem não sabe, com a missão de oferecer soluções imobiliárias e turísticas inteligentes, a WAM opera seu modelo de negócio em cinco pilares: administração hoteleira, relacionamento com o cliente/intercambiadora (clube de vantagens), estrutura jurídica, comercializadora de multipropriedades e, por fim, incorporadora/empreendedora imobiliária. E aí é que se esconde o pulo do gato. O objetivo da empresa goiana é estar presente em todo o ciclo de vida do negócio, desde a venda da planta do imóvel, passando pelo uso do clube de férias até a estadia no hotel. Assim, mesmo que uma das frentes tenha resultados mais tímidos, as lacunas são preenchidas pelas demais. “Nosso setor é o imobiliário-turístico. Vendemos experiências, compartilhamento. Não simplesmente comercializamos imóveis, vendemos lazer, qualidade de vida, férias. Esse é nosso conceito de ser, nossa concepção de negócio”, detalha Freitas. Segundo o executivo, o desem52 . Leitura Estratégica

penho da WAM em 2020 pode ser considerado estrategicamente superior ao de 2019 porque, mesmo com todas as perdas sofridas nas frentes de hotelaria e comercialização, a carteira de incorporação imobiliária não deixou de dar resultados. “Esse é o diferencial que ajuda a segurar a empresa durante a crise. É uma unidade de negócio que tem um ciclo maior (vende e entrega até 72 meses) e não foi afetada em 2020 porque, durante o ano, repercutiram resultados de vendas anteriores também.” Em 2020, em meio a toda instabilidade, a WAM destacou-se, pelo segundo ano consecutivo, nos rankings promovidos pelas publicações empresariais IstoÉ Dinheiro, Valor e Época Negócios. A empresa goiana foi listada em terceiro lugar na categoria de Serviços Especializados e em 653ª no ranking geral do anuário “As Melhores da Dinheiro”, prêmio da revista IstoÉ Dinheiro voltado para as maiores companhias do País. O pódio, realizado há 17 anos pela revista IstoÉ Dinheiro e Editora Três, é reconhecido como ferramenta no mundo corporativo para tomada de decisões. Já no Anuário Época Negócios 360°, no setor de Serviços, a WAM ficou em 1º lugar na categoria Desempenho Financeiro e em 12º lugar geral dentre todas as empresas do ranking. Nos destaques por região, alcançou o 6º lugar no Centro-Oeste. Além dos grandes especialistas do mundo corporativo, a WAM também é certificada pelo seu público interno e pelo terceiro ano seguido conquistou a certificação GPTW, o Great Place To Work, o que a coloca entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil. PRÓXIMAS PARADAS O sócio da WAM, Marcos Freitas Pereira, garante que a empresa possui planos ambiciosos para o futuro. “No início de 2020, possuíamos três grandes obje-

Espalhados por todas regiões do País, WAM tem opções de viagem para regiões de praia, como Búzios, ao Hotel Fazenda China Park (ES)

tivos estratégicos: internacionalização, entrada de um novo sócio investidor e com isso, futuramente, fazer nossa oferta pública inicial na bolsa de valores." Com os solavancos da pandemia, o planejamento precisou ser revisto, mas nada foi cancelado, apenas adiado, revela Freitas. “Temos negociações em andamento para lançar, em parceria com uma empresa alemã, um produto em Orlando (nos EUA), a entrada do novo sócio investidor já está fechada e em breve teremos mais informações.” Outro projeto em vista é a oferta da compra de passagens aéreas com milhas a partir do programa de vantagens Clube CIA. O Clube tem como objetivo proporcionar aos clientes a gestão de suas férias entre os empreendimentos da WAM - seja trocando diárias de um hotel da rede para outro ou oferecendo opções para quem comprou um imóvel

na planta e não pode usufruir do seu timeshare imediatamente. Com o projeto, os clientes têm também a possibilidade de comprar passagens mais baratas. É uma nova vertente e uma nova empresa dentro do grupo. Por ora, a companhia tem como objetivo intensificar o seu processo de nacionalização com lançamentos programados para 2021 em Maceió (Alagoas), Fortaleza (Ceará), Guarujá (São Paulo), Teresópolis (Rio de Janeiro), Pirenópolis (Goiás), Recife (Pernambuco), Balneário Camboriú (Santa Catarina) e Paraná. “Se tem um setor que sofreu com a pandemia, foi o turismo. Mas, se tem um setor que vai sair dela voando é o turismo também." A WAM se prepara para voos mais altos e expandir sua presença, mas Freitas promete que a empresa manterá sua essência - e sede! - em Goiânia. Leitura Estratégica . 53

EMPREENDEDOR | EVOLUÇÃO

WV MALDI TEM O DNA NA CONSTRUÇÃO Empresa goiana aposta no mercado local e foca na experiência do cliente IARA NUNES Na China, um dos países que mais crescem no mundo, a palavra crise é retratada por dois ideogramas: o primeiro representa perigo; o segundo, oportunidade. O setor da construção civil experiencia isso na pele. Enquanto muitas áreas da economia foram marcadas pelo pior ano de sua história, o setor da construção civil viu algo diferente. Goiânia e Aparecida de Goiânia, por exemplo, registraram um crescimento de 21,4% na venda de imóveis. E tem mais: a expectativa é de que haja aumento de 10% neste ano. Os dados estimulam o lançamento de novos empreendimentos. O número de unidades lançadas passou de 6.306 para 7.387 no período, um aumento de 17%. É o que mostra a pesquisa da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Goiás (Ademi), realizada pela Brain Inteligência Estratégica. Mas isso não vem do nada. Muitos empresários vêm se preparando para essas entregas há anos.

54 . Leitura Estratégica

É o caso da WV Maldi Engenharia e Incorporações, uma empresa familiar comandada pelos engenheiros Wanildo Lemos Maldi (59) e seus filhos Diogo (29), Carolinne (31) e Victor Lopes Maldi (33). Já são mais de 500 unidades lançadas em pouco mais de cinco anos, e a intenção é de que essa média seja mantida no futuro próximo. Em 2020 foram lançados dois empreendimentos, o Soho Bueno, no Setor Bueno, e o Maestro Residenza, no Setor Oeste. Além disso, há um terceiro em fase de construção, o Uptown Home, localizado no Jardim Europa, que será entregue em julho deste ano e já está com 90% das unidades vendidas. O CEO da WV Maldi, Diogo Maldi, olha além e prepara a empresa para o que está por vir. “Em 2022 terão início as obras do Soho e do Maestro, dois projetos grandes que demandam planejamento para lidar com os mais de 300 colaboradores que estarão sob nossa gestão”, pontua.

Duas gerações de empreendedores que fazem parte da história da WV Maldi, da esquerdo para a direita: Wanildo, Carolline, Diogo e Victor

Leitura Estratégica . 55

EMPREENDEDOR | EVOLUÇÃO Espaço para crescer tem. Só no ano passado foram vendidos 8.238 imóveis em Goiânia e em Aparecida de Goiânia, contra 6.784 em 2019. Com resultados tão positivos em um ano atípico como foi 2020, as incorporadoras entraram em 2021 otimistas e projetam vender 10% a mais do que no ano passado. Experiência do cliente Para os gestores da WV Maldi, mais importante do que entregar um projeto, é como isso será feito. “Estamos cansados de ver relatos de clientes insatisfeitos, que recebem o seu apartamento e precisam fazer diversas adaptações antes de se mudarem. Isso é inaceitável”, afirma Diogo. Segundo ele, é preciso focar na experiência dessas famílias, atender e acompanhá-las durante todo o ciclo da venda, pois o tempo entre a assinatura do contrato até a entrega da chave é de, em média, quatro anos. A WV Maldi está ciente do desafio que é não apenas se destacar no mercado, como monitorar todas as fases necessárias para garantir a satisfação de seus clientes, mas se empenha para cumpri-lo. “Por trás da nossa marca tem profissionais preocupados com a engenharia, construção, pessoas que sabem fazer, que têm uma história. Isso não se aprende somente na faculdade.” Assim como Diogo, seus dois irmãos, Carolinne e Victor Lopes Maldi, sócios da WV Maldi, também atuam nos negócios da família. A engenheira é responsável pela área de incorporação de empreendimentos, enquanto o primogênito dirige outro braço do grupo, que opera na área de infraestrutura. Já Wanildo tem uma longa trajetória na profissão, e carrega mais de 35 anos de experiência em diversas áreas da engenharia civil, como obras comerciais, residenciais e de infraestrutura rodoviária e saneamento básico. 56 . Leitura Estratégica

Wanildo foi pioneiro da família na engenharia, onde tem várias experiências até chegar a WV Maldi, empresa que tem os filhos como idealizadores

Carolinne até se graduou em Farmácia, mas não seguiu na área. “Eu me formei, mas não me via atuando nessa atividade. Foi quando minha mãe sugeriu que eu prestasse vestibular para engenharia. Por insistência dela me encontrei profissionalmente”, diz. Ela relata ainda que o pai nunca forçou que ela e os irmãos o seguissem na profissão. “Por isso digo que a engenharia está em nosso DNA. Algo muito forte em minha memória é que ele nos levava, ainda crianças, para visitar as obras.” O patriarca da família fundou a sua primeira empresa, em 1999, para lidar com obras públicas. Apesar dos altos e baixos e crises políticas e econômicas, Wanildo nunca cogitou deixar a engenharia. “Durante todos esses anos vi muitos colegas de profissão tomando outro rumo. É uma área trabalhosa, mas que vale muito a pena”, afirma. Após essas três décadas no mercado, entre obras públicas e privadas, Wanildo acompanha a rotina da WV Maldi, participa de todos os processos, e se orgulha

em dizer que os filhos estão preparados para o mercado atual. “Quero deixar na mão deles. Os três são pós-graduados, estudaram muito. Eu tenho a experiência, mas o meu conhecimento sobre inovações e novidades do mercado nem se compara ao deles”, diz, orgulhoso. VEIA EMPREENDEDORA Além da WV Maldi, a família trabalha ainda no ramo do agronegócio e no setor de obras de infraestrutura urbana, principalmente saneamento básico, terraplanagem, drenagem urbana e pavimentação. Somando todo o grupo, são mais de 500 colaboradores diretos sob a administração das empresas da família. “A tendência é que este número aumente ainda mais, pois em breve terá início a execução de duas novas obras (Maestro e o Soho), além dos novos projetos que estão por vir nos próximos anos”, analisa Diogo. A trajetória da WV Maldi, empresa da família da área de incorporação, é jovem, mas o seu legado é longo.

ESPECIALISTAS IIIIIIIIIIIIIIIIIIIRESPONDEMIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

RESPOSTA RÁPIDA AOS EMPRESÁRIOS Consultores de renome e experientes, de áreas distintas, respondem questões relevantes para empresas levantadas por editores da Leitura Estratégica. 58 a 63

RONDINELY LEAL

ANA LOBO

MARCONDES BRAGA MARCOS FREITAS

RENATO ALA

CARLOS BOUHID

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIESPECIALISTA

TEMA: GESTÃO E PANDEMIA

O QUE É ESTRATÉGICO E RELEVANTE PARA SOBREVIVER NESSE ATUAL CENÁRIO EMPRESARIAL?

MARCONDES BRAGA DE MORAES Profissional com carreira consolidada na área estratégica empresarial, em empresas de grande porte, atuando em todo o processo de planejamento estratégico e Negócios Internacionais. MBA´s em Gestão Comercial e Gestão Empresarial pela FGV; Master em Negociação pela Harvard Business School; e Finanças para Executivos pela Indiana State University.

58 . Leitura Estratégica

O mundo dos negócios foi amplamente contaminado pela covid-19. Foi para a UTI. Faltou ar. Entubou. Muitas empresas não saíram de lá. As que saíram, com certeza, vão enxergar o mundo de forma diferente. É uma tempestade de informações e de percepção de mudanças de comportamento. A era do consumidor digital foi amplamente antecipada – alcançando números plenos previstos anteriormente para 2025 ou mais. Empresas que estão no analógico terão pouca ou nenhuma chance de sucesso neste novo cenário. Um pequeno parêntese no desenvolvimento deste raciocínio, mas que tem muito a ver. Percebemos algo estranho: a morte de empresas incomodou muito pouco a quem deveria preocupar, como os governos, pois a sobrevivência de um, depende da sobrevivência do outro. Mas nesta turbulência, as empresas foram quase que ignoradas em suas dores. É muito relevante essa percepção. Mas se a vida das empresas não se mostrou, em momento algum por todas as autoridades públicas, entre as prioridades diante de um quadro socioeconômico grave, foi excelente para o empresário saber que ele depende muito mais de si, das suas vendas, dos clientes e da sua equipe.

"O empresário é autônomo e depende muito mais de si do que imagina." O seu universo é esse. Fora isso, tem muito discurso, narrativas e bandeiras, mas o que vale é resultado, foco e direcionar energia para ter o modelo de negócios saudável, limpo e atualizado com a nova realidade do mercado. Importante o empresário entender que os mercados, seja qual for o segmento, que atualmente e no pós-covid não vão funcionar bem. Momento de oportunidade para quem pretende entrar e de sinal de alerta para quem quer sobreviver. É bom compreender sua empresa, seus processos e planos – olhar menos com a visão do passado, para olhar para o futuro. Todos cálculos e riscos devem levar em conta novas informações, variáveis e comportamentos. Ser bom antes não é garantia de sucesso neste novo modelo. Abra a cabeça e revise sua gestão sem impor seu feeling, pois pode estar contaminado.

RESPONDEIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

TEMA: SAÚDE

COMO GARANTIR O TRATAMENTO DE SAÚDE QUE VOCÊ DESEJA CASO VOCÊ FIQUE INCOMUNICÁVEL?

Acidentes ou doenças graves podem levar a situações de saúde irreversíveis ou até mesmo terminais. Se você não disser como seu tratamento ou sua saúde devem ser conduzidos, qualquer um pode escolher por você. Muitos desconhecem, mas existe essa possibilidade. É importante definir como você pretende ser cuidado diante da incapacidade de expressar essa vontade, seja porque foi acometido por uma doença ou sofreu um acidente de maior gravidade. Sim, o assunto é delicado, mas precisa ser abordado. Falar sobre a terminalidade da vida demonstra que temos consciência de que somos mortais. A Covid-19, que assolou o mundo inteiro, deixou vários mortos e trouxe à tona certas questões sobre como o paciente quer ser cuidado. O enfoque principal é que decisões sejam norteadas pelo princípio da autonomia. Imagine um paciente que precisa ser entubado, mas esse não seria seu desejo. O que ele deveria fazer para que fosse obedecida sua vontade? Apesar de inexistir legislação sobre a manifestação da vontade do paciente, na prática, a intenção de ter suas convicções e desejos respeitados

tem ocorrido. Abarcando esse pensamento, o Conselho Federal de Medicina, por meio da Resolução 1.995/12, garante diretivas antecipadas da vontade do paciente, entendendo estas como o conjunto de desejos, prévia e expressamente manifestados pelo paciente, sobre cuidados e tratamentos que quer, ou não, receber no momento em que estiver incapacitado de expressar, livre e autonomamente, sua vontade. As diretivas devem ser anexadas no prontuário do paciente. Outra forma de expressar o que quer é por meio do testamento vital, que pode ser feito quando a pessoa ainda está no gozo de suas faculdades mentais para decidir o que deseja, se no futuro for impossibilitado de expressar suas vontades. Vale lembrar que diretivas de vontade e testamento vital não são sinônimos. A primeira trata da saúde em geral enquanto o outro refere-se às escolhas no fim da vida. Há muito mais a se falar sobre esse tema, mas a possibilidade de gerar uma reflexão acerca do assunto já é um grande começo para que as pessoas entendam a importância de registrar como querem ser tratadas quando não puderem se comunicar.

ANA LOBO Advogada há 20 anos, membro da Comissão de Direito à Saúde da OAB-DF, pós-graduanda em Direito Médico e da Saúde. Instagram: @draanalobo.

"Falar sobre a terminalidade da vida demonstra que temos consciência de que somos mortais"

Leitura Estratégica . 59

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIESPECIALISTA

TEMA: ENERGIA SOLAR

COMO TRANSFORMAR A GESTÃO DE ENERGIA EM UMA ALIADA PARA CONTROLE E REDUÇÃO DE CUSTOS?

CARLOS BOUHID Engenheiro civil, mestre em construção civil e sócio da DuSol Engenharia Sustentável www.dusolengenharia.com.br

"A energia deve ser vista como estratégica"

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Reduzir custos mantendo a eficiência operacional é o grande desafio de qualquer organização. Em momentos de crise, essa diretriz se torna ainda mais fundamental para a sobrevivência dos negócios. E um dos custos com maior impacto orçamentário é justamente a eletricidade. A energia elétrica é insumo básico e fundamental no processo produtivo de qualquer segmento industrial. De forma geral, a indústria é responsável pelo consumo de quase 35% da energia gerada no País. Por outro lado, nos últimos anos o custo desse insumo vem se tornando mais alto e, por consequência, com maior impacto orçamentário. O grande erro é entender esse custo como algo inerente aos processos e, por isso, não o gerenciar da forma adequada. Na verdade, a energia deve ser vista como estratégica. O bom planejamento e gerenciamento de sua aquisição e uso otimizará custos, resultado que será visto na última linha dos demonstrativos de resultado. “Não se gerencia o que não se mede”. A clássica frase de William Edwards Deming, princípio básico de gestão, já nos dá o primeiro passo. É necessário entender, através de dados, como a energia vem sendo consumida ao longo de todo o processo produtivo. A partir desse input, será possível levantar pontos de atenção e oportuni-

dades de otimização. A eficiência energética, produzir o mesmo, utilizando menos energia, é aliada fundamental da gestão de energia. De fato, reduzir perdas ao longo do processo é pré-requisito para uma boa aquisição da eletricidade. A energia elétrica mais cara é aquela desperdiçada. Outro pilar da gestão é a aquisição eficiente da eletricidade. Aqui, a complexidade do setor elétrico brasileiro é o principal entrave e, talvez, causa de maior dificuldade. Contratação correta de demanda, compra de energia no mercado cativo ou livre, geração própria de energia. Diversas são as possibilidades e não há resposta pronta e genérica. Só os dados coletados poderão guiar aqui o caminho. Além disso, em específico na compra de energia, os cuidados requeridos são ainda maiores. Escolher a modalidade de compra, fornecedor, condições comerciais e aspectos contratuais. Pequenas erros nesse processo podem gerar grandes dores de cabeça no longo prazo. Por fim, o mais importante é que esse caminho não deve ser percorrido de forma solitária. Há empresas especializadas em cada uma das etapas desse processo, além de empresas especializadas na gestão de energia em si. Apenas a primeira decisão é solitária: definir se o insumo energia é estratégico.

RESPONDEIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

TEMA: JUDICIALIZAÇÃO NO AGRO

QUAL O MELHOR MEIO PARA SE RESOLVER AS DEMANDAS JURÍDICAS NAS QUESTÕES RELACIONADAS ÀS PROPRIEDADES RURAIS? De fato, o mundo do agronegócio é um campo fértil de soluções para o País, mas também onde chega toda sorte de problemas (ou burocracia ou travas, vamos dizer) de gestão, boa parte relacionada a questões de ordem administrativa, financeira ou tributária. É bom destacar que somos da tese, já consolidada, de que o agronegócio é a âncora da economia brasileira e, por ela, temos de atuar e construir modelos que preservem sua capacidade produtiva e competitiva. A pandemia tem sido um capítulo tenebroso que o mundo – e a economia – precisa superar. Mas, quando temos uma boa notícia dentro deste cenário turvo, repare, ela se refere a superávits, investimentos e empregos gerados direta ou indiretamente pelo agronegócio brasileiro, que não é mais brasileiro, é mundial. Somos, de fato, a ‘fábrica’ de alimentos do mundo. No entanto, os números poderiam ser ainda melhores, pois as demandas judiciais (de propriedades rurais) são excessivamente demoradas e caras, o que traz bastantes entraves ao agronegócio, pois as terras que deveriam ser mais produtivas, não estão. Sem levar em consideração o desgaste psicológico das partes envolvidas. Isso é coisa do passado! Os profissionais do Direito mais bem

preparados, ao invés de estimularem os processos judiciais como a melhor saída para resolver entraves jurídicos, estão buscando a solução dos problemas de forma extrajudicial. O que é mais rápido, barato e eficiente. Recomendo para quem têm demandas ajuizadas, não custa procurar estes profissionais. Se tiver uma opinião pró-judicialização, também ouvir outro parecer que defenda uma visão de que não a judicialização. Compare. São diversos casos de sucesso (alguns de grandes proporções e conhecidos nacionalmente), que regularizaram as propriedades, tornando-as: vendáveis e produtivas. Os serviços jurídicos extrajudiciais buscam resolver os litígios sem mais delongas, proporcionando aos interessados uma resposta eficaz e definitiva. Também, os profissionais advogados podem apresentar investidores que tenham interesse em ingressar no processo judicial, aportando capital, para resolver a questão de forma extrajudicial. Grandes parcerias jurídicas são realizadas para, em conjunto, solucionar em vez de postergar. Não embarque na primeira solução mágica, assim como na Medicina, casos mais graves podem ter dois diagnósticos ou duas estratégias diferentes. Muitas vezes, o que parece líquido e certo, pode ficar caro, lento e sem qualquer garantia de sucesso.

RENATO ALA Advogado tributarista e empresarial. Sócio do CAAV Advogados Associados.

"Somos, de fato, a ‘fábrica’ de alimentos do mundo. No entanto, os números poderiam ser ainda melhores"

Leitura Estratégica . 61

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIESPECIALISTA

TEMA: VAREJO

O QUE ESPERAR DO VAREJO PARA O MÉDIO PRAZO PÓS-PANDEMIA? Podemos comparar o momento atual com aqueles jogos de tabuleiro. Se dermos sorte no dado podemos avançar até 5 casas ou 5 meses por analogia, agora se dermos azar ou não capricharmos na jogada, podemos retroceder até 10 casas (ou 10 meses). Comparações à parte, a realidade é que os efeitos da pandemia nos acompanharão por um bom tempo. Aos atrasados de plantão na área de negócios é tempo de se preparar para esse futuro. O que podemos esperar? Podemos afirmar que a digitalização de negócios continuará forte, segurança, higiene e limpeza irão nos acompanhar por um longo período e podem ter certeza os hábitos incorporados ao nosso dia a dia nesta pandemia permanecerão. Há uma tendência natural dos consumidores de manter a redução de compras de produtos não essenciais dando mais atenção para uma boa relação custo/benefício. O varejista que não se atentar aos comportamentos de seus clientes e se adaptar, será engolido por outros players de mercado. Entender o mix de lojas, saber o que são experiências de consumo, uma boa seleção de produtos, identificar novos e mais atualizados meios de pagamento, avançar em tecnologias que levem rápidas decisões, tudo isto será determinante para atender essa clientela pois ela pode mudar de prioridades muito rapidamente. A tradicional loja física precisa ser repensada. Tem de ser uma experiência incrível para o consu62 . Leitura Estratégica

midor, mergulhando o cliente na proposta da marca, em seu posicionamento e valores; tem de inserir a comunidade, reunindo pessoas que possam ter visões distintas de seu negócio; tem de ter relacionamento que coleta e analisa dados dos clientes para oferecer melhores soluções para suas necessidades; tem de ter uma logística eficiente e um canal direto; tem de ter uma mídia clara e objetiva que garantirá uma conexão ágil. O foco será total no consumidor. As necessidades do cliente em detrimento ao que a indústria quer produzir e fornecer ficará mais evidente. O varejo sempre foi um contato humano, mas pouca ou nenhuma tecnologia embarcada. Nos dias atuais mesmo que aparentemente não exista muita tecnologia nas lojas e no relacionamento com os clientes, as empresas precisam contar com uma sólida infraestrutura tecnológica. A pandemia acelerou ainda mais a preocupação dos consumidores com os varejistas e os impactos de suas ações sobre questões ambientais e sobre a vida de demais membros da comunidade. Cada vez mais cobrado pelo que acontece em seus fornecedores e haverá menos tolerância com quem não respeita os trabalhadores, o meio ambiente e a sociedade. As previsões de futuro estão longe de 100% de assertividade, mas já podemos afirmar que o varejo tem ligação direta com as inovações tecnológicas e comportamentais.

RONDINELY LEAL Executivo com 20 anos de experiência em gestão, com atuação em grupos nacionais e multinacionais. Contador por formação com especialização em análise e auditoria, MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria. Professor e consultor.

"A tecnologia não é mais uma ferramenta de apoio, é uma necessidade de mercado para quem precisa sobreviver"

RESPONDEIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

TEMA: FINANÇAS

SUA EMPRESA AGREGA VALOR AOS ACIONISTAS? Nós gestores financeiros utilizamos alguns indicadores econômicos e financeiros para avaliar a saúde da empresa. Utilizamos o EBTIDA; a margem do EBITDA; Lucro Líquido; a Rentabilidade sobre vendas; a Rentabilidade sobre o Patrimônio líquido; a Rentabilidade sobre o ativo e outros. Todos têm a sua importância e cada gestor empresarial tem preferência por um ou aquele indicador. Neste artigo, de maneira simplista e didática, quero demonstrar a importância de um outro indicador, o EVA (Valor Econômico Agregado) serve para medir se a empresa está criando valor para os acionistas e investidores. Neste sentido, esse indicador passa a ser muito interessante para quem está investindo em uma determinada empresa, pois, será a evolução deste indicador que determinará se a empresa está agregando valor aos acionistas e em consequência aumentando o seu valuation (valor de mercado). O conceito do EVA basicamente consiste em performar resultados operacionais após os impostos sobre lucros da empresa superiores ao seu custo de capital, ou seja, após pagamentos dos juros dos empréstimos de terceiros e da remuneração do capital dos acionistas, o saldo se positivo terá agregado valor e se for negativo terá destruído valor. Abaixo um exemplo de forma simples de como calcular o EVA de uma empresa. Os dados principais para o cálculo são: 1) O valor do capital aplicado na empresa que os gestores devem rentabili-

zar acima do seu custo de capital. Entende como capital aplicado na empresa o valor calculado da N.C.G. (Necessidade de Capital de Giro) mais o valor do ativo não circulante. Calcula-se a N.C.G. pela diferença entre o total do ativo circulante operacional (excluindo as contas financeiras, caixa, bancos e aplicações financeiras) e o total do passivo circulante operacional (excluindo a conta de empréstimos bancários de curto prazo). 2) Custo médio de capital W.A.C.C. (Weighted Average Capital Cost – custo médio ponderado do capital). Calcula-se o custo médio dos empréstimos bancários em percentual e estima-se, em percentual, o custo do capital próprio (Patrimônio Líquido) que o acionista deseja obter para correr o risco do negócio. Através do cálculo ponderado dos custos obtém-se o custo financeiro médio ponderado dos recursos que financiam o capital aplicado na empresa. Para exemplificar, ao observamos um balanço em que a empresa gerou resultado operacional após os impostos sobre lucros de R$ 127,6 milhões; total do ativo aplicado de R$ 617,9 milhões e W.A.C.C. de 13,8% ao ano, temos que o custo do capital total foi de R$ 85,3 milhões referente aos juros sobre os empréstimos bancários, com remuneração do capital sobre o Patrimônio Líquido, podemos dizer que ela agregou valor aos acionistas. Portanto o valor gerado na empresa foi de R$ 42,4 milhões, o que correspondeu a uma rentabilidade total sobre o ativo aplicado de 20,7%, bem superior ao custo de capital de 13,8%.

MARCOS FREITAS

Doutorando em Turismo na Universidade Iberoamericana - México; Mestre em Finanças pela Universidade Alcalá – Espanha – 2011; MBA Executivo Internacional – Unip e Universidade de Alcalá – 2011; graduado em Economia pela PUC-SP 1988 e pós-graduado na Universidade Corporativa do Grupo Algar. Atualmente atua como Sócio da WAM Brasil. marcos.freitas@wambrasil.com

"O EVA serve para medir se a empresa está criando valor para os acionistas e investidores."

Leitura Estratégica Leitura Estratégica . 63 . 63

SUA EMPRESA ESTÁ DEIXANDO DINHEIRO NA MESA? Analisar dados com maior assertividade e velocidade é vital para gerar eficiência em sua empresa.

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GESTÃO.+

HORA DE PASSAR O BASTÃO NA EMPRESA Sucessão é um dos grandes dilemas das empresas familiares. Especialistas e executivos apontam desafios e caminhos para evitar o fracasso na transição 66 a 70

CASA-EMPRESA, A NOVA NORMALIDADE

META: EMPRESA VAI DO NICHO À LIDERANÇA

GESTÃO | PLANEJAMENTO

QUEM SERÁ O SUCESSOR? Empresas familiares representam 75% dos negócios no Brasil, mas a maioria prepara pouco ou nada sua sucessão. A Leitura Estratégica ouviu especialistas que apontam como é importante dedicar tempo à transição de gerações. Na hora de passar o bastão, muitas empresas ficaram pelo caminho KARINE RODRIGUES As empresas familiares são responsáveis por 65% do produto interno bruto (PIB) brasileiro e por 75% dos empregos na iniciativa privada. Os dados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE) e do Sebrae, divulgados no ano passado. No Centro-Oeste, com destaque para Goiás, é expressiva a quantidade de empresas familiares e, entre seus maiores dilemas, está a sucessão. Seja imediata ou no médio e longo prazos, preparar sucessores é um trabalho árduo, ainda mais diante de um mercado em transformação. Uma sucessão precipitada ou mal sucedida pode afastar investidores, gerar desconfiança, problemas de imagem e, em caso extremo, pode levar ao fechamento do negócio. O mais importante do processo sucessório, segundo os especialistas, é o planejamento, que deve considerar particularidades diversas, seja do grupo familiar ao modelo de negócios ou do segmento de atuação. Todas variáveis influenciam. O processo tem duas faces. De um lado, dar valor a origem do negócio 66 . Leitura Estratégica

(alma da empresa): o fundador, quando possível, é peça fundamental na transição. Do outro lado, a profissionalização deste processo. É essencial, apontam os mais experientes em sucessão, ter o assessoramento de consultores externos. Cassius Pimenta, CEO da Marol, empresa especializada em auditoria contábil, tributária, trabalhista e previdenciária de empresas, aponta que é importante ter em mente dois conceitos que caminham com as empresas familiares. "A empresa pode ser familiar com gestão profissionalizada ou não possuir ajuda externa para gestão e controle do negócio. Uma sucessão normalmente tem êxito no primeiro caso, enquanto no segundo, é de maior risco e de muito improviso. Já vi famílias destruírem seus ativos por errarem o rumo na transição de gerações." Ele aponta um caso atual e extremamente bem sucedido que é o modelo da Magazine Luiza, uma empresa familiar, controlada por um grupo de acionistas, mas que a última decisão sobre gestão é da família liderada pela empresária Luiza Helena Trajano. Cassius Pimenta explica que no mundo corporativo apesar do acirra-

mento da competição e do forte ajuste fino nos mercados ocorridos nos últimos anos, ainda existe espaço para as empresas familiares, desde que o grupo gestor tenha consciência da necessidade de se profissionalizar. “Montar um time é essencial. Hoje é natural ter uma seleção de especialistas em áreas estratégicas, monitorar dados e usar até inteligência artificial para acompanhar desempenho em tempo real. Se os parâmetros estiverem corretos, avaliações diárias revelam detalhes quase invisíveis do negócio tempos atrás. Muitos quebraram sem saber o porquê. Um processo de sucessão é facilitado neste ponto, pois hoje pode-se ter tudo on-line, com incremento valioso de ferramentas de auditoria, contabilidade, tecnologia e big data”, disse Cassius. Com a sucessão, o novo comando precisa garantir que a missão, valores e marca deverão ser perpetuados, bem como gerar confiança para o mercado e para os funcionários que vai liderar. “Como se trata de família é necessário separar muito as discussões da empresa das conversas tidas na mesa de jantar. Questões pessoais não devem influenciar nas decisões. Quanto mais

"Já vi famílias destruírem seus ativos por errarem o rumo na transição de gerações." CASSIUS PIMENTA, CEO da Marol

Leitura Estratégica . 67

GESTÃO | PLANEJAMENTO

João Grego aponta que um planejamento sucessório adequado é a principal solução para transição de gerações no comando das empresas familiares

dados, auditorias regulares, diagnósticos setorizados e conselheiros externos, menor o risco de questões passionais afetarem a gestão. O sucessor age com mais segurança.” A passagem de bastão nem sempre é tão tranquila, mas pode ficar mais suave se for planejada com uma antecedência confortável, principalmente tendo em vista os desafios que os novos gestores terão de encarar. A pressa na formação de uma nova liderança dentro da família é um risco real. Transparência e boa comunicação interna são ferramentas a favor do engajamento das equipes nessa transição. O modelo de gestão de um negócio é muito importante para decidir o futuro da empresa, independente se é familiar ou não, mas não é a única condição. “O que realmente decide o futuro de 68 . Leitura Estratégica

uma empresa e/ou a perenidade dela é o mercado consumidor, se ela tem um bom produto e se ela está atenta às novas tecnologias. São várias questões em convergência. Seja uma gestão familiar ou não, se ela ficar atenta a isso, ela terá perenidade no negócio”, explica o CEO da Marol. PATRIARCAS O mercado exige a profissionalização da empresa familiar, não porque boa parte delas (e suas decisões) está na mão dos patriarcas, mas para garantir a perpetuação do negócio e a possibilidade de ampliação. Segundo Cassius Pimenta, diante desse cenário, há uma perspectiva muito boa de que cada vez mais haja profissionalização dos negócios, porque os herdeiros vão buscar a informação que está disponível, aliada à ousadia

para a disrupção e inovação. Com menos experiência e as mudanças do mercado, comenta ele, o herdeiro precisa trazer para dentro do negócio maior conhecimento técnico, as melhores tecnologias e práticas que compõem a gestão bem sucedida de uma empresa. “Não há que se falar em feeling, mas em estudos, perspectivas, estatísticas e isso é o que os torna mais assertivos. E isso faz com que o negócio comece em uma direção e entre no trilho adequado para que a operação fortaleça”, ressalta Cassius Pimenta. O diretor executivo da Do.iT Experience, João Grego, que tem passagens em cargos de relevância em corporações goianas e nacionais, relata que cada vez mais, vê as organizações goianas preocupadas com esse tema. Ele explica que esteve em organizações onde o processo sucessório é muito bem descrito e muito bem gerido, obedecendo um cronograma rígido, que cobre desde a experiência de mercado que o sucessor deve angariar em empresas que não façam parte do grupo empresarial, além de vivência internacional e programas de job rotation dentro das organizações do grupo, onde há constante avaliação de resultados. Mas o executivo também destaca que presenciou experiências de empresas que, apesar de terem boa reputação e boa estrutura, quase sucumbiram diante da falta do seu fundador, por não ter um planejamento sucessório adequado. SEGREDO DO SUCESSO Como já dissemos, não é uma tarefa fácil passar o bastão de forma que os herdeiros sigam com sucesso. Mas com planejamento isso é bem possível. De acordo com Fernando Maia, um dos proprietários do Grupo Saga, a sucessão é tratada com extrema importância. O empresário, aponta que hoje, ele, um irmão e um primo são quem lideram o grupo, que foi criado pelo pai e tios. Ou

"É um trabalho de média e longa duração, com uma preparação gradual e contínua. Trata-se da soma de vivências com a preparação acadêmica" FERNANDO MAIA, GRUPO SAGA

seja, eles são a segunda geração e já iniciaram a preparação para a próxima. O Grupo Saga contratou a consultoria de uma das maiores especialistas em sucessão empresarial no Brasil, Cecilia Lodi, que já iniciou o trabalho com o Conselho Júnior do grupo, que é composto por 10 membros da 3ª geração dos Maias. Diante da trajetória bem sucedida do grupo Saga, os gestores querem e trabalham para perenidade desse excelente desempenho. Segundo Cassius Pimenta, ao contrário das Regiões Sul e Sudeste, Goiás é um Estado de empresas eminentemente familiares. Porém, são de empresas familiares que estão buscando uma profissionalização, já se consegue enxergar isso. Cassius explica que empresas de médio e grande portes estão preocupadas em buscar gestores, lideranças positivas, pessoas que saibam tocar o

negócio e por vezes, aquele membro da família fica mais direcionado para estratégias do negócio. Segundo ele, o que tem acontecido muito em Goiás são os empresários profissionalizarem a parte financeira e de execução, mas o planejamento e perspectivas ainda ficam centralizados. “Não se pode esquecer que nessa parte também é necessário trazer pessoas do mercado. Então, o gestor familiar deve ter a percepção e a clareza de não apenas, o dia a dia da empresa tem

de ser profissionalizado, mas também a gestão. Até aqui deu certo como família, chegou até aqui. Mas ter pessoas que não sejam da família, que tenham outra visão sem apego excessivo, não seria o diferencial para a empresa enfrentar novos desafios”, indica. João Grego explica que a performance de uma empresa não está diretamente condicionada ao fato de ser ou não familiar. Ele mostra grandes exemplos de empresas familiares no Brasil e Leitura Estratégica . 69

GESTÃO | PLANEJAMENTO

no mundo, que são muito bem geridas e muito lucrativas, como o Walmart, por exemplo, cuja família controladora é a mais rica do mundo. “A questão central é a competência da gestão”, essa é a reflexão que Grego faz. Ele completa a ideia afirmando que ter as pessoas certas nos lugares certos não é uma tarefa simples, mesmo quando se buscam recursos no mercado. Quando se prospecta em um universo muito menor, a família, as chances de encontrar os talentos necessários é infinitamente menor. Isso exige um grande esforço na preparação e no desenvolvimento das pessoas. E este processo não é imune aos erros de avaliação. O problema é a dificuldade em se corrigir erros de avaliação quando há familiares envolvidos. Ter um membro de fora da família dentro da empresa em cargo executivo é uma boa estratégia? Essa pergunta

muitos gestores familiares se fazem justamente em um momento delicado do negócio, quando é preciso abrir mão do comando. Segundo João Grego, selecionar os melhores profissionais para as posições de comando das organizações não é tarefa fácil e, na maioria das vezes vai exigir pagar melhores salários, ou seja, elevar custos. Porém, o que se busca com esse refinamento das equipes é aumentar a competitividade do negócio, o incremento da produtividade, a expansão do faturamento e a lucratividade da empresa. O processo de profissionalização deve ser guiado por fatores objetivos, em que o conhecimento do negócio, as habilidades individuais e a competência dos profissionais deve estar acima dos laços (e imposições) familiares. Por outro lado, desde que sejam cumpridas as exigências do cargo, a relação de pa-

rentesco não deveria ser um impeditivo para que alguém efetivamente preparado, pudesse ser mantido em determinado papel de gestão dentro de uma organização que esteja deixando de ser uma empresa estritamente familiar. Cassius Pimenta é direto. Segundo ele, a contratação de profissionais do mercado não é apenas uma saída viável como um caminho sem volta. “A gente volta a resumir, as perguntas que o empresário deve se fazer. Eu como gestor familiar estou disposto a aceitar os conselhos que me passam? Estou disposto a evoluir com as ferramentas que me são mostradas? Acreditar e ter segurança naquilo que alguém que é do mercado e que não é da família está dizendo para mim?”, resume ele. O especialista diz ainda que não adianta criar conselhos, contratar consultorias e profissionais se não aceita as orientações. “Aí sim será um custo alto e sem retorno.”

QUANDO OS DESAFIOS SÃO GRANDES DEMAIS NA SUCESSÃO O que mais atrapalha na hora de fazer a sucessão familiar e quais seriam os maiores empecilhos, Pimenta e Grego respondem que é a centralização e a pouca preocupação com o futuro. Até mesmo o empresário Fernando Maia acredita que o mais adequado não é deixar as coisas seguirem naturalmente e sim trabalhar para que siga da melhor forma possível. Preparar os sucessores para que eles possam assumir a sua cadeira é um desafio para qualquer líder. Seja pela vaidade, pelo apego ao poder, pela falta de confiança, muitos líderes deixam de cuidar dessa atribuição. Sair de cena, 70 . Leitura Estratégica

passar a ocupar um papel secundário, coadjuvante, para dar espaço a novos protagonistas não é uma tarefa trivial para quem tem o perfil de liderar. De decidir. Mas é essencial em qualquer segmento da sociedade. Porém, na prática, substituir um membro da família exige muito mais que avaliações de competência. Esta é uma das razões que acabou criando para as empresas familiares uma reputação, nem sempre correta, de negócios geridos mais emocional que racionalmente, avalia Grego. Para Cassius, hoje há muito mais preocupação com a sucessão empre-

sarial. “Não sei se a pandemia trouxe esse alerta, de que nós somos falíveis. Também acredito que nos dias atuais, a sucessão está mais vinculada a uma necessidade dos empresários, do que uma oportunidade”, explica. Mas é preciso os líderes ficarem atentos à administração dos conflitos familiares dentro da empresa. “Quando os interesses mudam dentro da empresa, quando há mais de um familiar querendo tomar a frente do negócio e pior, se ainda há mais de uma família na gestão e não se chegar a um ponto comum, a empresa pode falir”, conclui Cassius Pimenta.

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COMPORTAMENTO | IMOBILIÁRIO

A NOVA ONDA DO LAR-EMPRESA Procura por casas dispara durante a pandemia e Rizzo se destaca por soluções inovadoras para quem quer qualidade de vida ao morar

ROLDÃO BARROS O ano passado trouxe muitas lições e, talvez, uma das maiores tenha sido o preço caro que pagamos pela forma como negligenciávamos a nossa moradia. Se antes não era incomum ter um lar com mais cara de dormitório do que qualquer outra coisa, 2020 mostrou a necessidade de ter estrutura e conforto para viver bem em casa – um local que para muitos vai continuar servindo como apoio ou ponto principal para o trabalho. “As pessoas descobriram que não precisam estar no escritório para produzir”, destaca Dalton Carvalho, co-presidente da Rizzo Imóveis. Na própria imobiliária, mais de 90% da equipe esteve durante parte do ano passado e parte deste em home office e a expectativa é que, após as condições sanitárias voltarem a ser suficientemente favoráveis para a “normalização” da rotina de trabalho, a empresa siga um modelo híbrido, com expedientes nos escritórios da Rizzo apenas em alguns dias da semana. O movimento, que já surgia como uma tendência forte nas empresas de tecnologia e inovação, ganhou ainda mais força e já se mostra mais como uma certeza do que como uma aposta. “As pessoas vão continuar com essa linha de passar pelo menos três dias em casa. Quem puder vai fazer isso, com certeza”, explica Dalton. Como consequência disso tudo, a procura por casas aumentou durante

72 . Leitura Estratégica

"As pessoas descobriram que poderiam morar um pouco mais distantes dos centros já muito adensados" DALTON CARVALHO, co-presidente da Rizzo Imóveis

"Conseguimos entender melhor o cenário e ir nos adaptando aos novos normais que continuarão a acontecer" ANA PAULA RODRIGUES, CEO da Rizzo Imóveis

COMPORTAMENTO | IMOBILIÁRIO

o ano passado e deve seguir avançando em 2021. Somente na Rizzo, por exemplo, os estoques de condomínios horizontais foram esgotados durante a pandemia. A partir do final do ano passado, novas unidades começaram a ser lançadas e devem somar mais de 10 mil nos próximos meses. “As pessoas descobriram que poderiam morar um pouco mais distantes dos centros já muito adensados, mas em locais que tenham já mais qualidade de vida. Isso contribuiu muito. Já não é mais uma tendência, é uma certeza”, confirma Dalton. Para garantir a tão sonhada qualidade de vida de quem investe na aquisição de um imóvel nesses moldes, a Rizzo trabalha há décadas com o conceito de desenvolvimento urbano inteligente. Nesse modelo, a empresa entrega cada empreendimento com toda a infraestrutura necessária para que as concessionárias da força pública façam apenas a manutenção e investe em espaços que trarão desenvolvimento para a região. A tática perpassa todos os empreendimentos da Rizzo, incluindo bairros planejados como o Jardins do Cerrado, em Goiânia, que conta com lotes a partir de R$ 389 mensais e a entrega de cada lote já com um projeto personalizado da casa – uma inovação da empresa. “Para quem quiser construir a gente dá o projeto e para quem quer o imóvel já construído, ele escolhe e a gente constrói para ele”, garante Dalton. A inovação, aliás, é um dos focos da Rizzo há pelo menos meia década, quando a empresa mudou sua estrutura organizacional, passando de departamentos para hubs de inovação, com mais equipes de grupos menores. A estratégia focada em métodos ágeis não deixa de lado o fator humano, no entanto. “Muita gen74 . Leitura Estratégica

te pensa na inovação, mas sem pensar nas pessoas”, alerta Dalton. Na Rizzo, os colaboradores trabalham a partir de estratégias de gameficação, contam com ganho nos resultados e o empreendedorismo é estimulado. Como resultado, surgem não só propostas como a que está sendo aplicada no Jardins do Cerrado, com a entrega de projetos para clientes que comprarem lotes no bairro planejado, mas ganhos reais de produtividade. “Têm produtos

que os processos se fechavam em 120 dias e hoje fecham em seis. Temos outro ciclo de processos que levava 45 dias e hoje estamos com ele instantâneo.” Com relação a 2019, o ganho foi de 30% em produtividade e a expectativa é que até o aniversário de 50 anos da Rizzo, em janeiro de 2028, muita coisa mude para melhor. “A gente sabe que está no início do processo. Temos muito a ganhar, temos muitas novidades para trazer para facilitar a vida das pessoas.”

GANHO DE PRODUTIVIDADE VEIO PARA FICAR Somente no primeiro trimestre de 2021, o ganho de produtividade que já era bom em dezembro passado, ficou ainda melhor. O foco em inovação é um dos motivos, como revela a CEO da Rizzo Imóveis, Ana Paula Rodrigues. “Seguimos com ações importantes e foco em inovação, não só automatizando processos, mas fazendo de forma diferente”, disse. A construção desse caminho, porém, não foi fácil. “O home office foi o desafio mais tranquilo”, lembra a CEO. A substituição integral do papel - utilizados em documentos e contratos - e garantir o foco e a saúde mental dos colaboradores, para manter a saúde da empresa, foram os pontos mais desafiadores. Como solução, a Rizzo acelerou a adoção de metodologias ágeis logo no início da pandemia e adiantou a implantação de processos e tecnologias para isso. “Rodamos a tecnologia que estava prevista para todo o ano de 2020 em três meses”, diz Ana Paula. A estratégia não só deu certo, per-

mitindo que a Rizzo não suspendesse contratos com colaboradores e fornecedores, como deu novo fôlego para a empresa, que hoje é conhecida como um dos grandes exemplos do seu mercado. “Acredito que as pessoas vieram para cima também, sabe? Vieram com mais vontade, mais determinação para ajudar a empresa nesse momento super desafiante”. GAMEFICAÇÃO No horizonte da Rizzo, além de manter a metodologia ágil nos seus processos de execução e acompanhamento de projetos e a gameficação entre os seus colaboradores, está também a interação ainda maior com os clientes finais. Isso porque, além de humanizar as relações e facilitar o acesso do cliente à Rizzo, a empresa está de olho em uma tendência que é fruto da pandemia: a inadimplência. A aposta é que, quanto maior a proximidade com o cliente, melhores serão as alternativas para resolver a questão.

EXECUTIVOS CEOS E A PANDEMIA: COMPORTAMENTO Que a pandemia da Covid-19 exigiu a transformação de líderes em todos os níveis não é novidade. Uma pesquisa do PageGroup realizada em parceria com o Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral, no entanto, traz um bom retrato dessa mudança entre os executivos C-Level, aqueles em cargos chief. O grupo é conhecido como o que possui o maior nível de responsabilidade dentro das organizações, como CEOs e CMOs, e isso refletiu em suas ações durante a pandemia. Dois em cada três executivos estão agilizando os processos de tomada de decisão, segundo a pesquisa. O levantamento também mostrou que 65% dos líderes apontaram estarem trabalhando em maior consonância no período. A maior parte do grupo, 77%, tem a percepção de que o ritmo de adoção de instrumentos tecnológicos acelerou nas organizações. Outro destaque é o aumento do foco desses executivos em habilidades estratégicas (29%) e soft skills (22%). Quatro perfis de líderes que se destacaram durante a pandemia também foram identificados: líder cético (busca praticidade e agilidade), líder orientando pessoas (preza por habilidades interpessoais), líder autocentrado (foco nas boas relações e reestruturação dos gastos) e líder confiante (tomam decisões de forma mais descentralizada e são mais receptivos às novas ideias). O levantamento ouviu 230 executivos C-Level de diversos cargos e teve seu resultado divulgado pela Forbes Brasil. à gestão de pessoas, Carla Antunes foi promovida no final de 2020 à diretora de Pessoas do Hospital Santa Lúcia, em Brasília, onde atua desde 2012. Antes, foi gestora de Recursos Humanos em empresas como Embratel e TCO/Vivo.

SAMA O executivo Marcondes de Moraes assumiu a gerência de Comércio Exterior SAMA S.A Minerações. Ele, que é presidente do Instituto Brasileiro do Crisotila, tem carreira consolidada na área estratégica empresarial, com cursos pela FGV, Harvard Business School e Indiana State University. PRODUTEC Cleber Yoshinaga é o novo diretor de Negócios da Produtec, braço goiano do grupo Lavoro Agro. O executivo passa a atuar na matriz da empresa, em Cristalina (GO). O grupo é associado ao Pátria Investimentos e à holding Lavoro, a maior distribuidora de insumos agrícolas da América Latina. ABELHA RAINHA Empreendedora do ramo têxtil e marketeira experiente, Cejane Verdejo assumiu a gerência de Marketing da Abelha Rainha Cosméticos em março. A executiva tem em sua biografia passagens pelo Grupo Jaime Câmara, Algar Telecom, Tropical Imóveis e Biocap. SANTA LÚCIA Graduada em Psicologia e com uma carreira brilhante dedicada

VAREJO O executivo Rondinely Leal aceitou um desafio novo: varejo. Dobrado: no interior. Assumiu o comando da rede de varejo na região Sudoeste do Estado, grupo que fatura R$ 150 milhões por ano, com cinco lojas e estuda expansão e profissionalizou sua gestão, com a contratação do executivo. Rondinely tem longa experiência com indústria (PepsiCo, Mabel, Cicopal e Duro PVC) e Serviços (Potência), entre outros negócios. Para Rondinely, a ida por interior é uma opção muito calculada. "A expansão no interior é duas vezes maior que na capital.”

AMERICAS HEALTH Loyani Moreira anunciada em fevereiro como a nova diretora de Serviços Compartilhados da Americas Health, empresa B2B que integra tecnologia e saúde e com forte atuação nas regiões Centro-Oeste e Norte. Desde 2018, Loyani atuava como gerente de Desenvolvimento de Pessoas na empresa. NEW LINE Wagner Barros Arantes assumiu a diretoria Geral da New Line Sistemas de Segurança. Antes, o executivo atuou em cargos de diretoria e gestão na Sebba, Leroy Merlin e Fast Shop. THE NATURE CONSERVANCY O goiano Leonardo Lacerda assume, em maio, a direção global para o clima da ONG The Nature Conservancy (TNC). Nascido na cidade de Goiás e atualmente residente na Suíça, o internacionalista já atuou na diretoria da WWF, no Brasil e na Suíça, e da OAK Foundation. Leitura Estratégica . 75

LEADERSHIP

O QUE AS EMPRESAS TRADICIONAIS PODEM APRENDER COM AS STARTUPS

No momento em que escrevo esse artigo, o mundo vive uma crise sanitária e econômica, o que eu mais ouvi das micro e grandes empresas foi: não estávamos preparados, tivemos que adaptar tudo na última hora. Foram várias empresas alocando seus profissionais em home office, fazendo suas reuniões virtuais, melhorando ou criando um novo canal de vendas. Mas quais são as empresas que já vivenciam esse caos diariamente? A resposta é: as startups! Primeiro, vamos entender o que é uma startup: uma startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza. Startups, em sua grande maioria, são empresas de tecnologia. Guarde esses termos, modelo de negócio, incerteza, repetível, escalável e tecnologia. O objetivo desse artigo é que você possa logo em seguida, colocar as dicas em prática na sua empresa, seja ela pequena ou uma grande corporação. Todas as empresas, independente do segmento, são empresas de tecnologia.

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"É fundamental visualizar sua empresa através dos cinco principais pilares: RH, Vendas, Tecnologia, Criatividade e Dados"

DANILO BRITO CEO DA QUANTICO

bre as redes sociais, entrevistas com clientes, entre outras informações. Faça uma análise sincera dos dados, se precisar, ligue para os clientes mais satisfeitos e também para os mais insatisfeitos, tente extrair o máximo de informação relevante deles. Com as informações em mãos, vamos para próxima etapa.

Um dos principais erros dos gestores é não perceber que a sua empresa, em primeiro lugar, é uma empresa de tecnologia, não priorizando a inovação tecnológica no seu segmento. Já percebeu quantos softwares, aplicativos, redes sociais sua empresa utiliza todos os dias? Aqui vai o primeiro desafio, tenha um alinhamento semanal com sua equipe apenas para falar sobre inovação, tendências e tecnologia. TENHA UMA VISÃO DOS CINCO PILARES DA IC 5.0 É fundamental visualizar sua empresa através dos cinco principais pilares: RH, Vendas, Tecnologia, Criatividade e Dados. Aqui na Quantico, empresa que sou CEO, chamamos de

Inovação Corporativa 5.0 ou IC 5.0. para cenários de extrema incerteza, como esses que estamos vivendo, precisamos de planejamentos ágeis e entregas que geram impacto para o cliente. Com base no IC 5.0, meu desafio é: vamos repensar seu modelo de negócio, criando um serviço com base tecnológica que seja repetível e escalável? Independe do seu segmento atual. Dividimos em 3 fases a IC 5.0, Histórias, Sala Criativa e Impacto. FASE HISTÓRIA Em uma sala, reúna sua equipe para extrair o máximo de informações que puderam, por exemplo: dados de acessos ao website, últimas vendas, ticket médio, NPS, dados so-

FASE SALA CRIATIVA O objetivo da sala criativa é a partir dos dados reunidos, extrair novos produtos, serviços, melhorias nos processos atuais. O ambiente precisa ser seguro para que todos tenham a liberdade de opinar sem julgamentos. Defina um líder para sala, tenha um time diverso composto por vários profissionais de diferentes áreas, pode ser que a equipe encontre várias soluções para novas ideias, não descarte nenhuma. FASE IMPACTO Com as ideias geradas na sala criativa, é hora de colocar na prática. A melhor forma é desenvolver um protótipo e testar em uma pequena escala, avaliando sempre os resultados com a equipe da sala criativa. Teste e faça uma análise do impacto antes de colocar em larga escala. Esse artigo é uma pequena amostra sobre como é possível inovar sem muitos recursos e de forma ágil e colaborativa. Até a próxima! Leitura Estratégica . 77

CONSUMO | LUXO SERVIÇOS | UTILITIES

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META: DO NICHO À LIDERANÇA Conheça a trajetória da Empresa Meta, que começou do esforço dos serviços gerais até ser uma das maiores do segmento de condomínios em Goiânia

KARINE RODRIGUES Em meados de 1996, Wilson Xavier Moreira saiu da empresa que ele trabalhava na época, a Coral e foi em busca de novas aspirações profissionais. Ele queria ter o próprio negócio. Mas casado e com três filhos, precisava ganhar o sustento da família e não podia perder tempo. Foi aí que ele fundou a Empresa Meta, que, em 2021, completa 25 anos de existência.

"Nosso diferencial competitivo é que quem está à frente das decisões são os donos, que cresceram junto com a empresa" LEO MOREIRA, CEO da Empresa Meta

Na época, o filho mais velho, Leo Moreira, tinha 18 anos e ambos viram que na antiga empresa tinha um nicho muito interessante e que não era ocupado, o de serviços gerais e limpeza. Sabiamente ao sair da antiga empresa, Wilson pediu aos colegas que indicassem os serviços que a Coral não fazia. Além disso, ligou para os ex-clientes e começou a oferecer seu trabalho. Foi assim que ele iniciou a carteira de clientes. “Começamos fazendo serviços gerais como limpeza de calçadas, de caixas d’água, caixa de gordura e tudo que aparecia a gente fazia”, diz Leo, que foi o primeiro funcionário e ajudante do pai. Léo Moreira, agora o CEO da Meta, relata que no primeiro ano da empresa, o trabalho foi basicamente este, limpeza geral. Mas algo diferente surgiu quando eles pegaram a limpeza da área comum de um condomínio e dos apartamentos para entregar aos proprietários. Na época, a preferência das empresas de serviços gerais era por trabalhar na área pública e os condomínios não tinham tanto apelo. Primeiro porque a empresa precisa de uma capacidade instalada, a mão de obra é muito rotativa e todo ano muda o síndico. Mas o resultado do primeiro condomínio limpo por eles ocorreu. O boca a boca fez com que os primeiros contratos aparecessem, e o negócios foram se expandindo.

Moreira conta que, passado este primeiro ano, a empresa fez a limpeza de uma academia que era de um dos donos da Pinauto. “Ele gostou tanto do trabalho que contratou a equipe para limpar a própria concessionária e foi assim que eles nos abriram a porta para o mercado corporativo de Goiânia”, lembra. Hoje a Meta atende empresas e condomínios, em Goiânia, Região Metropolitana e Anápolis, e trabalha com a Pinauto há 23 anos. EVOLUÇÃO Com o passar dos anos, os negócios cresceram e, em 2001, construíram a sede própria em Aparecida de Goiânia. A área de quase mil metros quadrados comporta parte dos funcionários, equipamentos, produtos usados na limpeza e conservação, além dos escritórios da administração. No local, também está Leo, o filho mais velho e CEO da empresa; Leandro Moreira, responsável pelo departamento financeiro; e, Bárbara Moreira, a caçula e advogada, responsável pelo departamento jurídico. Todos sob os olhos ainda atentos e presentes do pai Wilson, que já passou o bastão para os filhos, mas não se afastou completamente da empresa. A Meta faz 25 anos em 2021 e no momento que a primeira geração começa a desacelerar para deixar o comando, a segunda já está acostumada com o Leitura Estratégica . 79

SERVIÇOS | UTILITIES empreendimento desde o primeiro dia, pois estava ali junto. “Praticamente fui o primeiro funcionário do meu pai. Na época eu tinha 18 anos quando ele criou a empresa e começamos a fazer as limpezas”, garante Leo. Mas quem pensa que, por ser uma empresa familiar, a Meta é burocrática e conservadora, está errado. Ao contrário disso, Leo enquanto trabalhava estudou e muito. Assim trouxe todo o conhecimento adquirido na academia para a empresa, fez graduação, especialização e até mestrado. A empresa foi seu tema de estudo e de aplicação do conhecimento. “Eu estudei e me capacitei para trazer o melhor de gestão para a empresa. Nosso diferencial competitivo é que quem está à frente das decisões são os donos, que cresceram junto com a empresa e se capacitaram para levar o melhor. Eu e meus irmãos estamos assumindo a empresa que construímos junto com nossos pais”, diz Leo. Não faz parte do projeto da empresa comprar ou se fundir a outra do

mesmo segmento. Mas está nos planos dos gestores da Meta diversificar e ampliar o portfólio de serviços, além de aumentar significativamente os clientes corporativos. CONJUNTURAL Sem deixar de lado os condomínios, que segundo Leo, são clientes fiéis e que dificilmente se tornam inadimplentes. Ele explica que até por uma questão conjuntural, se neste momento fosse ao contrário, 70% dos clientes corporativos e 30% dos clientes condomínios, a situação da Meta estaria complicada. Haja vista que, devido à pandemia, grande parte dos clientes corporativos suspendeu os contratos devido às dificuldades financeiras causadas pela crise econômica. “E não temos como evitar isso, pois os contratos preveem a possibilidade de suspensão por motivo de força maior e a pandemia é uma força extrema, que ninguém podia prever e que iria durar tanto tempo”, justifica Leo. Porém, dentre os planos está uma

maior exposição da empresa e dos gestores. Espontaneamente, Leo começou a fazer esse movimento ano passado, logo no início da pandemia. Ele fez um plano de contingência para se preparar para a uma possível situação de emergência de mais de 200 páginas. “Antes da primeira quarentena em março de 2020, eu já tinha estoque de EPI (equipamento de proteção individual) para meus funcionários para três meses. Quando os preços aumentaram, quando faltou, eu tinha. Passei a fazer lives e fazer vídeos mostrando a minha experiência de como lidar com a situação.” Agora, o executivo quer fazer essa exposição de forma profissional, investindo nas redes sociais, no site e nas plataformas possíveis de divulgação da Meta e de seus serviços. Dessa forma, ele quer aumentar a carteira de clientes corporativos e não descarta criar um novo braço da empresa voltado especificamente para este público. Para isso, o empresário vai investir em exposição calculada, segmentada e focada na clientela que almeja conseguir.

Carteira de clientes fiéis Com 300 clientes ativos na carteira e mais de mil acumulados nestes 25 anos de empresa, Leo garante que trabalha para que na empresa não haja burocracia e que a transparência seja total. “Todos os meus clientes lidam diretamente comigo, eles têm meu celular, que está à disposição”, afirma o empresário. Talvez isso explique também o fato de que mais de 50% dos clientes ativos trabalharem com a Meta há mais de 15 anos. A empresa tem como seu forte o trabalho com condomínios que representa cerca de 70% dos clientes ativos e os ou80 . Leitura Estratégica

tros 30% são de clientes corporativos. Cerca de 1.900 funcionários compõem o time Meta. Leo Moreira coloca como principais entraves da gestão e do crescimento das empresas do segmento a burocracia e a legislação trabalhista. Apesar disso, ele afirma que a reforma ajudou muito e modernizou as relações trabalhistas no segmento. MÃO DE OBRA Em relação à limpeza, o empresário acredita que no curto e médio prazo, a mão de obra será abundante dada a situação do déficit de emprego no País.

“Infelizmente estamos em uma época que as oportunidades estão muito escassas”, relata Leo. Sobre as portarias remotas, ele diz que já teve oportunidade de abrir uma empresa no segmento, mas não quis e explica que o perfil dos empreendimentos imobiliários mais novos não vislumbram a contratação de portarias remotas. “Não vejo as portarias remotas como uma concorrência para o meu negócio. Ano passado perdi dois condomínios para portaria remota e tive o retorno de quatro que preferiram voltar a ter um porteiro ou porteira”, resume.

VEÍCULOS

MERCEDES DE R$ 1 MILHÃO O SUV de luxo Mercedes-AMG GLE 63 S 4MATIC+ Coupé chega ao Brasil oferecendo esportividade combinada com um design renovado e um recheado pacote de equipamentos de série. O modelo está disponível para encomendas, com preço público sugerido de R$1.184.900. Sim, quase R$1,2 milhão. Como destaque, o SUV esportivo traz o motor AMG V8 biturbo e um sistema elétrico inovador de 48 volts, visando alinhar o modelo com todo o processo de sustentabilidade e eletrificação da marca. Para chegar na maior eficiência energética, a Mercedes-AMG equipou esse motor V8 com o sistema de desativação de cilindro. Quando em uma faixa de aceleração constante, os cilindros dois, três, cinco e oito são desativados, o que reduz de maneira crucial o consumo de combustível. Outra novidade é o programa de direção “Comfort”, em que o sistema de desativação do cilindro está disponível na faixa de rotação do motor de 1000 a 3250 rpm. Quando ativado, um display especial no painel de instrumentos indica se o sistema de desativação do cilindro está em uso e se o motor está operando atualmente no modo de quatro ou oito cilindros. Além de força, resistência e sustentabilidade, o modelo também não desaponta na beleza. Silhueta marcante, design arrojado, com vocação esportiva, assentos estofados em couro napa - o mesmo que forra o volante - e atenção nos detalhes.

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VEÍCULOS BELCAR FIAT Depois de ter comprado o direito de revender a bandeira Fiat em Goiás no fim do ano passado, a Belcar Fiat já atua em Goiânia com duas lojas: na BR-153, ao lado da loja da Belcar Volkswagen, e em frente à sede do Detran Goiás. A marca goiana assumiu a bandeira após o encerramento das atividades da Cevel Fiat, que foi a primeira concessionária da marca italiana no Estado e operou por 43 anos. Nos últimos cinco anos, junto à Cevel, concessionárias tradicionais deixaram o mercado, entre elas, Govesa Veículos e Cotril Motors.

CAOA: VOLTA AO 2O TURNO

Num momento em que fábricas estão suspendendo a produção por falta de peças, o grupo Caoa Chery anuncia a ampliação da produção na fábrica de Anápolis (GO) e a abertura de um segundo turno de trabalho em julho. A empresa iniciou a contratação de 300 pessoas e outras 300 vagas devem ser abertas no segundo semestre. A unidade tem hoje 1,6 mil funcionários e só havia operado com duas equipes em 2010 e 2011. A fábrica de Goiás produz veículos da Hyundai e SUVs de maior porte da Chery. Ela terá sua capacidade ampliada de 86 mil para 150 mil veículos ao ano até 2023. CHERY: 150 REVENDAS Com investimento de R$1,5 bilhão em cinco anos na fábrica de Goiás, o grupo Caoa Chery também tem planos de expandir para 150 lojas o total de concessionárias da marca. Atualmente, são 101. A montadora pretende direcionar os investimentos ao lançamento de novos modelos e marcas. Hoje, são produzidos na fábrica os utilitários esportivos Tiggo, da Chery, e ix35 e New Tucson, da Hyundai. A Caoa também monta caminhões de carga leve da Hyundai em Anápolis.O plano de investimento da montadora deve gerar entre 2 mil e 10 mil empregos diretos, segundo estimativas da própria empresa.

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SUZUKI JIMNY, MADE IN GOIÁS O Suzuki Jimny chega a sua linha 2022 com atualizações nas quatro versões: a 4Work, com preço de R$ 100.990, a 4All, a R$ 104.990, a 4Sport, a R$ 112.990 e a 4Sport Forest, a R$ 119.990. Todas as quatro são produzidas na cidade goiana de Catalão, na fábrica da HPE Automotores. Apenas a versão “top” Sierra, de uma geração mais recente do Jimny, continua sendo importada do Japão. Como grande vantagem, as versões goianas têm rápida reposição de peças nas concessionárias da marca. São três anos de garantia e revisão programada com preço fixo. RENAULT ELÉTRICO A Renault do Brasil anunciou investimentos de R$ 1,1 bilhão no Complexo Ayrton Senna (CAS), no Paraná, voltados para a renovação da atual linha de veículos e montagem de um motor turbo. A montadora vai lançar cinco novidades até a metade de 2022, além de mais dois veículos elétricos no mesmo período. No Brasil, a montadora é líder na venda de veículos 100% elétricos. Ao todo, já são mais de 300 veículos elétricos Renault em circulação no País. A marca segue com a aplicação do plano estratégico mundial Renaulution, que prevê a mudança da estratégia do Grupo Renault de volumes para valor.

"Incrível ter a oportunidade de relembrar momentos, marcas e produtos que estiveram em minha vida. O 'sangue automotivo' sempre correu em minhas veias e as lembranças infantis são do Tigre da Shell e do Boneco da Michelin. Depois, fui crescendo e passei a me ligar nas marcas de acessórios como Rodão e em transformadoras de veículos como Souza Ramos e Envemo. Mais alguns anos se passaram e, apaixonado por trilhas, a Land Rover, com o Defender, entrou em meu caminho, gravando ótimos momentos em minha memória. Hoje, continuo com o 'sangue automotivo' nas veias, mas, agora, um pouco mais eletrizante, no segmento de veículos elétricos."

Cadu Barbosa, CEO da Keyton Motors Brasil

"A Onogás tinha um comercial mágico, que me fazia sentir o gostinho do Natal em pleno agosto! Esse lançamento da promoção anual levava a criançada pra frente da TV, na esperança de ver um Papai Noel animadíssimo... o Papai Noel de Agosto Onogás! Outro divertido era o da Tropical Pneus, que ficou por anos com os mesmos personagens de desenho e a mesma música de viola... tão ilustrativo de Goiás! 'Pra rodar pelo Brasil, tem que ser com segurança (...) Tropical Pneus, você não roda na contramão!' Não havia sequer uma vez que passava sem que eu acompanhasse como segunda voz. Bons tempos!" Camila Hermano, Consultora e advogada internacionalista

MEMÓRIA As histórias da maioria das empresas se perdem, quase nunca são contadas. Exemplo evidente de um País que pouco ou em nada valoriza suas empresas. Esta coluna resgata boas experiências e lembranças de clientes, funcionários e proprietários, que citam marcas que permanecem em sua memória décadas depois. Conheça os relatos de quatro personalidades do mundo dos negócios sobre empresas que fizeram parte de suas vidas, em momentos diferentes.

"Meu filho me perguntou como eu passava o tempo na minha infância, já que não havia celular, videogame nem TV por assinatura. A primeira vez que assisti a um programa colorido na TV foi em 1973, quando meu pai comprou uma Philips. Erámos sete irmãos e sentávamos na sala para assistir Tupy ou Globo. Gostava do brinquedo chamado 'fábrica de carrinhos', da ATMA, antiga indústria que rivalizava com a Estrela, a Gulliver e a Trol. Você colocava várias partes diferentes, de cores diversas, que compunham o carrinho. As partes se juntavam numa esteira que você movimentava com uma manivela e no final saia um carrinho montado. Não usava pilhas, era muito instrutivo. Outros brinquedos eram o Zoológico e o Forte Apache da Gulliver. Outra época, muito diferente de hoje"

José Eduardo Moreira Bergo, Conselheiro na Zela Consulting S.A. e na Tupy S.A. Foi diretor do Banco do Brasil

"Vim para Goiânia no início dos anos 80, uma criança saindo do interior de Goiás. Uma das minhas primeiras lembranças é de morar no Setor Pedro Ludovico e de saber que o Shopping Flamboyant estava finalizando suas obras e seria inaugurado naquele mesmo ano. Para mim, foi muito marcante conhecer um shopping, quando também conheci Goiânia. Ao longo da infância e adolescência fui acompanhando o crescimento do Shopping Flamboyant, hoje como adulto, profissional, o tenho como um grande centro de compras e lugar de lazer. Marcou bastante minha vida" Juscimar Ribeiro, Advogado especializado em Direito Administrativo, membro da CDTS, diretor do IDAG e do IGD Leitura Estratégica . 83

BSB.NEGÓCIOS INDÚSTRIA

H.I.G. CONCLUI COMPRA DA FVO Líder global em investimentos alternativos, a H.I.G. Capital anunciou a conclusão bem-sucedida da FVO Alimentos, uma das companhias líderes no mercado brasileiro de pet food. A companhia nacional foi fundada em 1967 e possui um vasto portfólio de marcas de alimentos para cães e gatos, além da penetração em todas as regiões do Brasil e a dominância na Região Centro-Oeste. “Estamos muito felizes com o investimento na Companhia. A equipe da FVO realizou um excelente trabalho ao construir uma plataforma líder no setor de pet food, competitivamente bem posicionada para ganhar escala nas diversas regiões do País”, frisou o diretor geral da H.I.G. Brasil e América Latina, Marcelo Hudik. A estrutura da FVO, hoje, conta com cinco fábricas no País, um centro corporativo e nove centros de distribuição. Já a H.I.G. Capital é líder mundial em investimentos de private equity, com US$43 bilhões em capital sob gestão e escritórios em Nova York, Boston, Chicago, Dallas, Los Angeles, São Francisco, Atlanta, Rio de Janeiro, São Paulo, Bogotá, Londres, Hamburgo, Milão, Madri e Paris.

BRASÍLIA GANHA 1a COSTELARIA GAÚCHA Multicultural e o polo gastronômico mais diverso do Planalto Central, Brasília recebeu em abril a abertura da Costelaria Serra Gaúcha – restaurante especializado no costelão gaúcho, um dos pratos mais tradicionais do Rio Grande do Sul. O empreendimento tem como sócios Denilson e Dionizio Maffini, Luiz Carlos Pereira e Lucas Queiroz – três deles são gaúchos. A ideia do grupo é trazer ao brasiliense a experiência de um churrasco autêntico gaúcho, algo que ainda não existe e não é comum na cidade. Os pratos podem ser retirados no balcão da costelaria ou pedidos pelo iFood. 84 . Leitura Estratégica

LEANDRO RESENDE

SÍRIO E DF STAR Agora os hospitais Sírio-Libanês e DF Star passam a atender os beneficiários do GDF Saúde, plano de saúde dos servidores do Governo do Distrito Federal. Eles se unem aos hospitais gerais, especializados, laboratórios e quase duas mil clínicas cobertas pela rede. O plano foi lançado em junho do ano passado e mais de 20 mil servidores já aderiram ao plano. “Nesse período, já superamos a marca de mais de 5 mil consultas ambulatoriais, de mais de 3 mil consultas de emergência, de mais de 46 mil exames e de mais de 300 internações”, explica o presidente do Instituto de Assistência À Saúde dos Servidores do Distrito Federal (Inas), Ney Ferraz. BILL & MELINDA GATES Em um mundo cada vez mais complexo e engajado, as socialtechs, como são conhecidas as startups com foco social, estão trazendo soluções inovadoras que ajudam, de fato, a transformar comunidades inteiras. É o caso da Ribon, socialtech brasiliense que desenvolve, por meio da gameficação, a cultura da doação individual com objetivo filantrópico. Já super bem avaliada nas lojas de aplicativos da Apple e do Google, a Ribon foi reconhecida também como uma das dez soluções mais criativas e inovadoras do mundo na área de doação diária para caridade pela Fundação Bill & Melinda Gates. A Ribon foi a única startup que não tem o inglês como língua principal a aparecer ganhar o prêmio. Além da entidade liderada pelo criador da Microsoft e sua esposa, o ranking teve curadoria da IDEO, um dos maiores estúdios de design no mundo. AQUISIÇÕES ELFA O Grupo Elfa adquiriu a totalidade do capital social da Anbioton Importadora e da Natbio Importadora, distribuidoras de medicamentos com atuação forte nos mercados de genéricos e nutrição. Com foco na ampliação da presença na região Sudeste, sobretudo em São Paulo,

PARCERIA BRB-MENGO FAZ GOLAÇO: 300 MIL CONTAS O que dá a parceria entre a maior torcida do Brasil e um banco? No caso do Banco digital Nação BRB + Fla, nascido dos esforços do Flamengo com o BRB, a resposta é uma só: sucesso. Em nove meses de atividade, já eram 300 mil contas abertas, marcando presença em 74% dos municípios brasileiros e em outros 33 países. Somente no primeiro trimestre de 2021, já foram mais de 108 mil novas contas abertas e 57 mil cartões de crédito emitidos. Além de contas digitais e cartões de crédito, o banco na nação rubro-negra também oferece cartões de débito e pré-pago, seguros, investimentos e programas de relacionamento com benefícios aos torcedores. a aquisição ainda deve passar pela aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). O valor revelado foi de R$65,2 milhões. O Grupo Elfa tem como principal a Elfa Medicamentos, distribuidora de medicamentos especializada em medicamentos hospitalares, de referência, genéricos, similares e materiais hospitalares. ELETROPONTOS A estrada que liga as capitais Goiânia e Brasília acaba de ganhar eletropostos. A Eletrovia BrasíliaGoiânia é a primeira no CentroOeste brasileiro e começa com dois eletropostos para veículos elétricos nos dois sentidos da BR-060. Os pontos de carga funcionarão 24 horas e a recarga é

gratuita para os motoristas. A iniciativa inédita é resultado da parceria da Associação Brasileira dos Proprietários de Veículos Elétricos Inovadores (Abravei) e o restaurante Jerivá, local da instalação. PIEMONTE HOLDING A Piemonte Holding comprou da Oi os cinco data centers da Unidade Produtiva Isolada (UPI), por R$325 milhões. A aquisição ocorreu com o pagamento de R$ 250 milhões à vista pelo Titan Venture Capital, fundo pertencente à Piemonte, e o parcelamento dos R$ 75 milhões. Os data centers são estratégicos para uma das empresas da Piemonte, a Elea Digital, que tem em sua carteira bancos como a Caixa e o Banco do Brasil. Leitura Estratégica . 85

NEGÓCIOS.MT sinop: nova chance A Fundação Nova Chance (Funac) e o Conselho da Comunidade de Sinop formalizaram junto à Empaer a cessão de uso de uma área de 8 mil m2 no entorno da Penitenciária de Ferrugem, no município de Sinop. Na área, serão construídos dois galpões para uma fábrica de artefatos de cimento e depósito de tubos. Detentos serão empregados e a expectativa é que, além da ressocialização local, o município tenha economia com a compra de tubos de concreto, blocos, mourões, lajotas, pré-lajes, dentre outros produtos na infraestrutura urbana e na construção de loteamentos e casas populares.

FÁBRICA DE CELULOSE DEVE INVESTIR R$ 12 BILHÕES NO MT A primeira fábrica de celulose de Mato Grosso está a caminho. A cidade escolhida para o empreendimento foi Alto Araguaia, na região Sul do estado, a 426 km de Cuiabá. Segundo o governo do Estado, a indústria deve gerar dois mil empregos e tem potencial para transformar a matriz econômica da região, com a previsão de R$12,5 bilhões em investimentos. Com licença de instalação - para iniciar as obras do empreendimento - emitida pela Secretaria de Estado de Meio Ambiente ainda no final de 2020, a Euca Energy passa a ter sinal verde para iniciar as obras. Esta é a segunda etapa do processo de licenciamento. A próxima fase é a licença para que a indústria entre em operação, o que a empresa prevê para o final de 2023. Até lá, planos para que os municípios afetados com a instalação tenham impacto ambiental reduzido precisarão ser apresentados. Alto Araguaia foi escolhida pelas facilidades logísticas e por ter matéria-prima disponível em uma distância média de 70 km, além de disponibilidade hídrica. AMAGGI A Amaggi assinou contrato para a aquisição do Grupo O Telhar Agro no Brasil, em operação que resultará na incorporação de cerca de 62 mil hectares em áreas de produção em 14 fazendas em Mato Grosso. Com o negócio, a companhia eleva em aproximadamente 34% sua capacidade produtiva de grãos e fibras — a Amaggi já produz cerca de 1 milhão de toneladas atualmente, incluindo soja, milho e algodão. O Telhar Agro é a denominação no Brasil do grupo argentino El Tejar, que atua no país com fazendas mato-grossenses, produzindo soja, milho e algodão. O valor da aquisição não foi divulgado. 86 . Leitura Estratégica

INCENTIVOS FISCAIS O Conselho Deliberativo dos Programas de Desenvolvimento de Mato Grosso definiu, no primeiro trimestre, os porcentuais para incentivos fiscais de quatro cadeias produtivas: feijão, gergelim, girassol e peixes. O porcentual aprovado foi de 62,5% para as novas cadeias produtivas de crédito outorgado para as operações próprias de saída interestadual. HISTÓRIA MERCANTE No dia 3 de fevereiro de 1893, foi aberta a empresa mais antiga de Mato Grosso: a firma Victorio Irmãos Costas apresentava diversos produtos e era um negócio familiar. Informações sobre essa e outras empresas são encontradas no livro da Inspetoria Comercial de Mato Grosso, da Junta Comercial de Mato Grosso (Jucemat). Documento histórico sobre pessoas e o mercado da região na época, o material está disponível para pesquisa pública no órgão, mediante agendamento. CAPACIDADE AMPLIADA Os produtores do estado estão ampliando a capacidade de estocar grãos com a construção de 37 novos complexos com silos para armazenagem da Kepler Weber, companhia brasileira que é líder no segmento na América Latina. O Estado é o maior produtor de grãos do Brasil, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), totalizando 28,9% dos resultados do País.

NEGÓCIOS.MS CAMPO GRANDE É A MELHOR CAPITAL DO CENTRO-OESTE Campo Grande é a capital líder do Centro-Oeste no ranking do Índice dos Desafios da Gestão Municipal (IDGM), realizado pela Macroplan Consultoria. O estudo apresenta uma análise da evolução recente das 100 maiores cidades brasileiras, que representam a metade do PIB do país. No ranking geral, a capital do Mato Grosso do Sul ficou na 36ª posição - cinco a mais que na edição passada. Entre as capitais brasileiras, a cidade aparece como a 7ª melhor para viver. Para a obtenção dos resultados do KDGM, são utilizados 15 indicadores em quatro áreas essenciais para a qualidade de vida da população: educação, saúde, segurança, e saneamento e sustentabilidade. Nesta edição, a melhor posição da cidade foi em saneamento e sustentabilidade (32ª), seguida por saúde (34ª), segurança (43ª) e educação (44ª). Na última década, a cidade melhorou sua posição no ranking em três áreas: saúde (+2), segurança (+14) e saneamento e sustentabilidade (+6). No entanto, perdeu seis posições na grande área da educação. O índice é lançado anualmente pelo site desafiosdosmunicipios.com.br. FÁBRICA DE FORMOL Conhecida por ser uma das mais modernas indústrias de MDF no Brasil, a Greenplac inaugurou uma nova unidade em Água Clara (MS). A unidade será dedicada à fabricação de formol, com capacidade para produzir cerca de três mil toneladas por mês. A unidade está instalada dentro do complexo do grupo e tem como objetivo aumentar a sustentabilidade da indústria. Atualmente, a Greenplac produz 90% dos insumos utilizados na fabricação do MDF. Todo o eucalipto utilizado pelo grupo vem de plantações próprias, além da água de reuso e a produção de energia. O formol é a matéria-prima básica para a produção do utilizado na impregnação do papel para revestir as placas de MDF. ENERGIA NA REGIÃO SUL O Consórcio Saint Nicholas I arrematou por R$5,2 milhões o lote 9 do Leilão da Agência Nacional de Energia Elétrica, que compreende instalações em Mato Grosso do Sul. O leilão integra o Programa de Parcerias de Investimentos e a concessão pode chegar a 30 anos. O lote 9 se refere a uma extensão de 6 km de linhas de transmissão e subestação com potência de 300 MVA, em Iguatemi, na região de Dourados. A expectativa com o empreendimento na Região Sul do Estado é que a novidade viabilize um atendimento elétrico adequado ao crescimento do mercado local.

COOPERALFA Muito em breve, o município de Sidrolândia (MS) incrementará na criação de empregos e renda a partir da produção de suínos. Isso porque a Cooperativa Agroindustrial Alfa vai instalar uma unidade de produção de leitões (UPL) no município, gerando pelo menos 350 empregos diretos com a criação de 12 mil suínos por ano. Para o empreendimento, a cooperativa irá contar com financiamento de R$110 milhões pelo Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO). O volume total de investimento, por sua vez, é próximo de R$300 milhões e abrange a instalação de uma unidade produtora e de uma fábrica de ração no município, às quais serão destinados R$156 milhões e R$109 milhões, respectivamente. Com o investimento, a cidade passa a integrar a rota da suinocultura no estado. ETANOL DE MILHO Dourados (MS) terá a primeira usina de etanol de milho do Estado. Responsável pelo empreendimento, a Inpasa Agroindustrial prevê investimentos acima de R$500 milhões na implantação da indústria que também vai produzir DDG e derivados. Do total investido, R$100 milhões serão oriundos do Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-Oeste (FCO). A empresa, que tem unidades no Paraguai e no Mato Grosso, prevê gerar 200 empregos diretos e outros 150 indiretos na fase inicial. As obras devem ser concluídas em 2022. Leitura Estratégica . 87

NEGÓCIOS.TO DEPENDÊNCIA DA CHINA Em 2020, o Tocantins foi o segundo estado mais dependente da China no nosso País. De tudo que o Estado vendeu para o exterior em 2020, 57% foi para o gigante asiático que, a partir de 2019, fortaleceu a relação comercial com o Estado a partir da compra de carne bovina. A China também é a maior compradora de soja do Tocantins. Em valores absolutos, o Tocantins exportou US$ 1,36 bilhão em 2020. Deste total, US$ 776,77 milhões são de exportações para o país. O levantamento foi feito pelo portal Norte Agropecuário. Em primeiro lugar aparece o Pará, com 58% do total de exportações destinadas à China. VACCINAR Uma das líderes brasileiras quando o assunto é saúde e nutrição animal, a Vaccinar iniciou 2021 com um novo complexo em Araguaína, considerada a capital econômica do Tocantins. Com uma área de 40 mil metros quadrados, o espaço agrupa um Centro de Distribuição e uma unidade produtiva. A cidade conta com localização estratégica para alcançar com rapidez os clientes do Mato Grosso, Maranhão, Pará, sul do Piauí e Tocantins. Com a unidade, a expectativa é que a empresa aumente sua capacidade produtiva para 400 mil toneladas anuais. MRX A cidade de Barrolândia, localizada na região central do Estado, vai ganhar uma nova siderúrgica. O anúncio feito pelo Grupo MRX e o governo estadual garantem o investimento de R$30 milhões e mais de 100 empregos diretos e 900 indiretos. A MRX é considerada a primeira siderúrgica integrada das regiões Norte e Nordeste e possui capacidade produtiva de 380 mil toneladas de aço, com um mix de produtos comercializados em todas as regiões do país. No último ano, o grupo teve faturamento de R$1,3 bilhão. 88 . Leitura Estratégica

O ARCO NORTE DA VLI A VLI, administradora do corredor Centro-Norte, matriz ferroviária que compreende os Estados do Tocantins e Maranhão, anunciou um aumento de 89,5% na movimentação do trecho. Ao todo, foram 41,7 milhões de toneladas movimentadas nos últimos cinco anos. Apenas em 2020 foram 10,6 milhões de toneladas em circulação, um crescimento de 6,7% em relação ao ano anterior. O índice reforça a importância do Arco Norte para o escoamento dos crescentes fluxos do agronegócio brasileiro, como informou a VLI em comunicado. A administradora investiu no trecho, apenas nos últimos cinco anos, um total de R$997,6 milhões, para tornar viável o desenvolvimento da matriz ferroviária no Norte do País. Segundo a VLI, o aporte faz parte de um planejamento regular com a alocação de recursos em manutenção e modernização dos ativos operacionais, além de projetos de meio ambiente, saúde e segurança. Para o próximo triênio, estão previstos cerca de R$700 milhões em novos investimentos. De 2015 para cá, a frota utilizada no trecho entre Tocantins e Maranhão mais do que quadruplicou.

MAGALU Ela não para! Cada vez mais próximo de virar um super app do varejo, o Magalu fez duas aquisições focadas no delivery de alimentos: o aplicativo ToNoLucro e a plataforma GrandChef, no Paraná. Com forte atuação no Tocantins, em Goiás e no Pará, o ToNoLucro está presente em mais de 40 cidades, tem cerca de 5 mil restaurantes cadastrados, além de 2 mil entregadores ativos.

CADERNO DE OPINIÃO PEDRO BITTAR Empresário, diretor do MBC e presidente da ABRA (Associação Brasileira de Reciclagem Animal)

A HORA DO VÍRUS GENTILEZA Nunca subestime o poder da bondade nas empresas. Estamos entrando em uma nova época, seremos cada vez mais sentimento e cooperação. Quando a sociedade está machucada, os indicadores econômicos ficam em segundo plano. O que se observa agora são movimentos em prol da gentiliza (e acredito na permanência no pós-covid). Pode até não ter como mensurar e traduzir em dados numéricos, mas o comportamento humano durante este cenário enfrentando pela população mundial – e será permanente, acredito – é outro. Esse vírus nos trouxe um alerta e deu uma sacudida no corpo das empresas. Uma bomba atômica de proporções mundiais que afetou com milhões de mortos e feridos, mas também rachou estruturas, de empresas e governos. É preciso entender a quarentena, o afastamento, a integração familiar, o medo de perder pessoas próximas e várias restrições e adaptações feitas durante mais de um ano – podemos falar que chegará a dois anos, ou mais, de efeitos colaterais. É preciso considerar que os efeitos transformadores só serão medidos e percebidos com embasamento em uma década, após a pandemia. Serão centenas, milhares de estudos, para depois consolidar as teses. Até lá, só especulação. Eu sou um entusiasta de que as pessoas voltarão desta “prisão” mais maduras, gentis e mais humanizadas. Da mesma forma essa transformação está nas empresas, que são pessoas (jurídicas), também. Captado este sentimento, a missão é traduzir em produtos, serviços e relacionamentos que tragam uma carga de mudança no subconsciente que vai além da superfície – isso significa falar em mudanças na forma de comprar (on-line), trabalhar (home-office), estudar (à distância) ou se comunicar (digital). A transformação vai além – um País não vai para

guerra e volta o mesmo. A dor modificou o olhar e isso está refletindo no ambiente de trabalho. Não que alguns executivos empresariais e governantes ou legisladores vão mudar de imediato – nem todos se tocam da mesma forma. Mas temos uma geração que está ativa e menos ‘viciada’ no modelo antigo. Essa geração, em alguns anos, trará sua visão para dentro das empresas, possivelmente mais abundante de soluções baseadas em atos de gentileza. Alguns especialistas estão chamando essa mudança de cultura da generosidade, que, cada um a sua maneira, vai beneficiar as organizações. Depois de meses, sem abraços, é preciso reformatar a recepção ao colaborador, ao cliente ou ao parceiro de negócio. Vamos migrar de um pico histórico de ansiedade e carência para um novo normal, que, se não for acolhedor, criará pessoas amarguradas, tristes e sem equilíbrio emocional suficiente para estar dentro da empresa. Cabe a empresa conduzir essa nova jornada. A pandemia mudou nossas vidas. As empresas são fundamentais na vida da sociedade. As pessoas se relacionam mais (considerando a convivência interpessoal) na empresa do que nas suas próprias casas, nas igrejas ou em outros ambientes. E o bom ou mau relacionamento nas empresas, deságua em casa, por exemplo. A empresa terá um papel fundamental em moldar esse trauma social global. É sempre hora de pensar em produtividade e ganhos, lógico, mas abertos para pensarmos em felicidade. E não parte só da empresa, parte do colaborador, que é responsável pela vida (melhor) dos escritórios, lojas e fábricas. Que possamos viralizar, contaminar e vacinar (e transmitir) sentimentos bons, gentiliza e simpatia. Uma dose de gentileza para imunizar a humanidade do pós-pandemia. Leitura Estratégica . 89

RUBENS FILETI Empresário e presidente da Acieg e da Faciest-GO

O PAPEL DA ACIEG A economia e a política se cruzam diariamente. Muitas vezes por dia, aliás. Fazer parte de um ecossistema como o brasileiro, é, para o empresariado, um grande desafio. A começar pelo fato de que o que deveria ser seu maior aliado, o setor público, é, na prática, um torto adversário. Explico: Em um país pobre, o dinheiro é curto. Todos precisam e o querem com algum objetivo. E o Brasil é um País pobre no sentido em que tem muita demanda, potenciais naturais e oportunidades abertas, mas não tem recursos de sobra para desenvolvê-las. Ao mesmo tempo, tem contas públicas improdutivas (custeio) que levam todo arrecadado. O quadro é complexo, temos um lado produtivo formado e profissional, precisando de crescer, empreendedor, e, na contramão, um setor público pesado, cheio de gargalos e burocrático. Mas podemos dizer que o setor público brasileiro também é profissional, pois foi capaz de criar uma teia de leis, regras e sistema de pressão que faz com que seu maior ativo, quando se fala em geração e motor de riquezas, no caso, as empresas, trabalhe diuturnamente não para alimentar e distribuir a riqueza gerada com a sociedade, mas para manter a base de privilégios do setor público em todos os seus três poderes. No Brasil, o privilégio estatal vem antes do social e do econômico. A conta uma hora não fecha, mas aí é tema para outro artigo. Mas essa realidade não se aplica igualmente em todos os lugares. Alguns são mais, outros piores, mas todos são ruins. O papel da Acieg neste jogo político é o de articular para que, dentro do seu ambiente, a narrativa do setor privado prevaleça, que o modelo desfavorável que alguns burocratas desenham para prefeitos, governador ou presidente da República, sejam revisados com equilíbrio mínimo e evite que, vez ou 90 . Leitura Estratégica

outra, as medíocres mentes que pensam as leis, regras e normas não enganem a galinha dos ovos de ouro pela eterna fome de arrecadar. Felizmente, parlamentares, prefeitos e o nosso governador nos ouve. Essa é a virtude da Acieg: tem voz e é respeitada. Os bons sabem que antes do tributo, vem uma empresa, vem o emprego. Do salário do emprego, o consumo, o imposto. Dizer isso todo dia não é cansativo. É necessário para que alguns néscios ou micro-pensadores da nossa burocracia pública, em suas pastas empresariais, não estraguem o já combalido sistema de produção de riquezas que sustentamos. Sem nosso suor, do trabalhador ou empresário, o prato fica mais magro e o vinho, mais miúdo. Temos um papel fundamental nessa história. Alimentar nossas famílias, a dos nossos empregados e, pasmem, as do setor público, mesmo que estes nos vejam como adversários. Se é ruim com a gente reclamando, muito pior seria se não estivéssemos aqui. A Acieg promove diariamente esse diálogo. Sabe ouvir e dizer. Somos hoje muito respeitados por respeitar as dificuldades do setor público e, quando nos posicionamos contra, é porque sabemos que depois da curva, a arrecadação fácil ou a ideia fantástica pode se tornar um novo tormento fiscal, com falências e desemprego. A Acieg honra sua história de defesa das empresas, mas admira o gestor público que assume sua função sabendo o tamanho do caos que irá administrar. Nessa hora de sanidade, se não formos parte da solução, preferimos não levar mais problemas. Somos parceiros ao mesmo tempo que cobramos, pois prestamos contas apenas para nossos empresários. A Acieg trabalha pelo melhor desenvolvimento da economia goiana, todos os dias do ano.

JOSÉ MÁRIO SCHREINER Presidente do Sistema Faeg/Senar, vice-presidente da CNA, deputado federal e produtor rural

PPPS CONTRIBUEM PARA O

DESENVOLVIMENTO DO ESTADO DE GOIÁS As Parcerias Público-Privadas (PPPs) são modelos de parceria em que o Estado e iniciativa privada integram esforços dentro de um contexto amplo que vai desde a organização da administração pública, como um sistema, passando pelos contratos administrativos e os serviços públicos. Percebemos, mediante várias iniciativas, que aos poucos as PPP’s vêm solidificando sua importância na economia nacional, contribuindo decisivamente com a estrutura econômica e social do Estado brasileiro. O principal objetivo das PPP’s é a realização de obras de grande porte para os serviços públicos, por meio de concessões patrocinadas ou administrativas e, por meio delas, o Estado transfere um serviço para iniciativa privada, que tem mais facilidade e agilidade em executar as obras e serviços necessários. Um grande exemplo disso em Goiás está sendo a PPP entre o Governo do Estado através da Agência Goiana de Infraestrutura e Transportes (Goinfra) e as entidades representantes do agronegócio no Estado, articuladas pela Federação da Agricultura e Pecuária (Faeg) no que concerne as soluções para a malha viária do Estado, importante para escoamento da riqueza agropecuária. A infraestrutura das rodovias goianas sempre foi uma preocupação constante da Faeg em atenção aos produtores rurais e às comunidades de todo Estado e tem levado importantes reivindicações ao Governo de Goiás durante anos anteriores a fim de garantir melhorias de conservação e de segurança nas estradas, por entender que a qualidade e funcionalidade das rodovias e pontes são fundamentais para Goiás continuar sendo destaque em produtividade. Vias em condições ruins de tráfego prejudicam não somente o produtor rural, mas sim a sociedade como um todo. A parceria público-privada em questão viabilizou este ano

um grande avanço na solução de problemas antigos no Estado, como rodovias até então totalmente esquecidas pelo poder público, mas que agora estão recebendo atenção especial. A Faeg tem liderado forte articulação entre as entidades do setor produtivo e o governo de Goiás para a doação de projetos rodoviários, garantindo mais agilidade no atendimento às demandas. Com isso, praticamente metade do caminho burocrático e de execução é cortado em ações como essas. Com as doações dos projetos, elaborados com recursos dos produtores rurais via Fundepec, Aprosoja e Sindicatos Rurais, conseguimos diminuir em torno de 50% do tempo necessário para execução de obras, além do mais, pontua o governo sobre prioridades na realização de obras de manutenção nas rodovias enquanto as obras estruturantes não chegam, como a pavimentação, por exemplo. Esta parceria consegue sobrepor as dificuldades quando os elos envolvidos se juntam para dar solução mais célere aos problemas. Todos ganham no final, sociedade e governo. Em 2020, os produtores rurais de Goiás se uniram e hoje são mais de quarenta projetos em andamento para melhoria da malha viária do Estado, todos com a aprovação do governo para licitação e execução. São projetos de pavimentação, reconstrução, duplicação e obras de pontes, todas com intuito de desenvolver as regiões, dar competitividade ao nosso produtor e elevar a economia goiana. São pelo menos R$ 6 milhões aplicados nessa primeira etapa de parceria e com resultados já positivos, como a real possibilidade de investimentos nas regiões que receberão as obras. Sem dúvida, nesse ritmo, teremos um progresso muito grande em Goiás nos próximos dois anos, graças a essa parceria profícua entre o Governo e as entidades representativas do agronegócio goiano liderados pela Faeg. Esse tipo de parceria é um caminho sem volta. Leitura Estratégica . 91

FÁBIO FERREIRA Diretor executivo da Potência, profissional com experiência com expertise em Planejamento Estratégico, Debêntures e Valuation

PIB TEM PIOR DÉCADA EM 120 ANOS O PIB do Brasil em 2020 traz vários traços do vírus covid-19. No entanto, o gosto amargo de uma economia que já acumulava alguns quatro anos de ciclos de recessão, paralisação e baixo crescimento traz traumas maiores. O número do IBGE do ano passado para o PIB, que muitos chamam de PIBinho, um tombo de 4,1%, é a maior queda desde o início desta atual metodologia da pesquisa, em 1996. Com este número, consolidamos fortemente mais uma década perdida. Uma sina da economia brasileira, que desde os anos 1980, vem acumulando voos de galinha a cada década, sem deslanchar – não consegue ter duas décadas seguidas com bom desempenho. Só para registrar: Os números mostram que PIB do Brasil tem pior década em 120 anos – segundo avaliação do próprio IBGE comparando dados históricos. Para ampliar a avalição do resultado desta catástrofe, dois agravantes. Primeiro, o ano foi marcado por tragédia pessoais, familiares e que vai marcar o País (o mundo) por gerações. A pandemia, iniciada em março de 2020 e sem previsão de acabar, vai reescrever a história da humanidade e mudar comportamentos. Para o Brasil, as consequências podem ser maiores, pois a saída pode ser mais traumática, com maior custo para contas públicas e maior

92 . Leitura Estratégica

impacto para carga tributária e nova sobrecarga para contribuintes. Em segundo lugar, o setor de infraestrutura, base e determinante para qualquer expectativa mínima de uma futura retomada da economia, está se desestruturando. Como o País não cresce – desaprendeu a crescer – quando for rodar um forte crescimento seguido, cinco anos seguidos de expansão acima de 5% (algo natural para a economia entrar nos eixos novamente, mas excepcionalidade que o Brasil nem lembra mais quando ocorreu aqui), será que a infraestrutura suporta? Estradas aguentam? Energia? Aeroportos? Mão de obra? E, por este raciocínio, uma situação preocupa muito: o Investimento em infraestrutura está no menor nível desde 1947 - e deve cair mais. Segundo especialistas do setor, o realizado não foi suficiente sequer para fazer a manutenção do que já existe, e o previsto não vai melhorar, expandir ou criar novas estradas, aeroportos ou hidrelétricas. Ou seja, o País precisa ser repensado com urgência. Mas como repensar um País se a urgência que estamos hoje é o caos sanitário em meio a covid-19, com o risco de se tornar a vergonha do mundo nesta pandemia? Seja como for, repensar é o mínimo que se espera do País que tem, se não a maior, uma das maiores cargas tributárias do mundo.

MARLOS NOGUEIRA Advogado especialista em fusões e aquisições da Marlos Nogueira Advocacia de Negócios e associado à Magma Brasil

O BRASIL

À VENDA

Acabamos de divulgar mais uma transação assessorada pelo nosso time: a venda da participação controladora detida pela General Mills - dona de marcas conhecidas no Brasil, desde os sorvetes Haagen-Dazs às pipocas Yoki – na fabricante de lácteos Carolina, que faturou R$ 228 milhões em 2020. Havíamos assessorado a Carolina quando a General Mills a adquiriu, em 2015, mirando trazer de volta para o País a festejada marca francesa de iogurtes Yoplait, comprada pelo grupo em 2011. Agora, apenas cinco anos depois deste movimento, atuamos na recompra do negócio junto à multinacional francesa por uma empresa nacional. Atuando com fusões e aquisições há quase 15 anos, já conduzimos várias transações com estrangeiros. Na maioria das vezes ouvíamos que o Brasil, com seu mercado interno relevante (dependendo do setor situado entre os cinco ou dez maiores em nível mundial) e com seus já conhecidos e enormes gaps de desenvolvimento, é uma boa alternativa para um capital que busca rentabilidade atrativa em negócios com alto potencial de crescimento. Essas características peculiares são geralmente percebidas como oportunidades nas várias áreas da economia brasileira para aqueles que estão dispostos a tomar os riscos ligados a uma economia de renda média em desenvolvimento como a nossa, porque são inegáveis e variadas as dores a serem resolvidas - de infraestrutura à saúde, de tecnologia à educação, passando por alimentos, logística, agronegócio... Mas, se é assim, por que temos visto mais notícias como a da General Mills? Estrangeiros vendendo posições no País? Será que os fatores pra entrar ou ficar no País passaram a ser menos relevantes do que as razões para sair? Por que Ford, Audi e Mercedes, Sony e Nikon, WalMart e Fenac, Roche e Eli Lilly ou LafargeHolcim decidiram recentemente encerrar operações locais?

Nunca o adágio que diz que o Brasil não é para amadores pareceu fazer tanto sentido. Mas amadores em quê? Qual seria então o profissional que dá certo neste País? Se amador é quem busca um ambiente de negócios que seja tão lucrativo quanto juridicamente seguro, mesmo se plenamente cumpridas as regras tributárias, trabalhistas, ambientais, concorrenciais, regulatórias, de compliance, então o ditado está correto. Se não for isso, precisamos rever esse nosso ditado popular. Nunca o custo Brasil pesou tanto. A moeda mais desvalorizada do último ano, a rentabilidade baixa, a insegurança política, a complexidade tributária e regulatória, o descaso ambiental, o crescente risco fiscal, a devastação desproporcional da pandemia em nosso País (que vitimou quase seis mil indústrias e 25% das empresas nacionais), são elementos que estão afugentando o capital estrangeiro. A solução passa pelo amadurecimento do nosso povo, da nossa consciência de cidadania. Maturidade que não está na reivindicação e garantia do direito, mas na consciência e responsabilidade – e o consequente compromisso – com o bem comum. Por aqui nestas paragens, ainda estamos tentando descobrir de quem é a culpa ao invés de assumirmos a nossa parcela de responsabilidade como povo. A transformação de uma nação não acontece quando se identificam os culpados, mas quando os conscientes assumem a responsabilidade e agem decisivamente para provocar a mudança positiva essencial. Talvez e tão somente assim levantem-se os líderes e liderados que, olhando para um interesse único e de cidadania, deixem de executar aquilo que destrói valor e passem a implementar o que é essencial. Tudo isso para que, enfim, façamos a transição entre sermos somente a promessa de um País de futuro e passarmos a viver a realidade de uma nação forte no presente. Leitura Estratégica . 93

LUIZ ANTÔNIO DE SIQUEIRA Advogado na Siqueira e Fawzie Advogados e contador

REFIS DA BARGANHA No Brasil, já vimos todo tipo de Refis, estes programas de reparcelamento de dívidas tributárias. Antes, era normal ter algum após um ciclo de crise econômica, para recuperar as contas das empresas. Depois, com variadas alegações e sempre alegando que era o último, se tornaram quase anuais. Governos já não estavam tentando ajudar as empresas, mas a se ajudarem, pois o Refis virou meio que uma ajudinha de receita para fechar o caixa. E, pode parecer absurdo, mas já tem caso de semestral. A Prefeitura de Goiânia fez neste ano um Refis no primeiro semestre e terá, tão certo quanto o Natal, outro lá para novembro. Era um remédio bom para a economia, mas com doses cavalares, pode matar de overdose. Em 18 anos, foram 40 programas de refinanciamento de débitos federais. Municipal (Goiânia) é um por ano. Estadual, quase no mesmo ritmo. É que assim, o contribuinte não precisa paga imposto mensalmente, joga tudo para o Refis, parcelado e sem juros. Cria-se um ambiente da empresa que pagar imposto concorrendo com a que não paga. São distorções criadas pelos governos, viciados em Refis. Mas o artigo não é sobre essa recorrência de Refis, que repito, são importantes, se bem utilizados. O artigo é sobre a nova modalidade que o governo federal e o Congresso estão criando: o Refis da Barganha. O seu objetivo deste novo parcelamento é ser um combo, um bônus para se aprovar uma reforma tributária duvidosa, que vai ser muito questionada por ser mais arrecadatória do que focada em promover uma melhor justiça tributária, com redução do peso tributário nas 94 . Leitura Estratégica

empresas, o que, naturalmente, levaria ao crescimento econômico. Junto com o Refis, no combo da reforminha tributária, vem também uma mexida no Imposto de Renda, para ‘agradar’ os contribuintes pessoa física. Veja a pegadinha. Joga o Refis e dá um agrado bom para as pessoas jurídicas e, com a mexida nas alíquotas do IR, traz o povão (porque o IR generalizou, popularizou), conquista o coração dos contribuintes. Mas só tem Refis e novo IR, se passar a reforma tributária. Sozinha ela não se sustenta no coração dos brasileiros, pois é frágil, incompleta e concentradora, pois vai afetar a industrialização no País, levando indústrias de Estados menores para o Sudeste, mais perto do mercado de consumo – tributação seria no consumo e não na produção. Como o imposto é igual em qualquer Estado, quem estiver perto do mercado de consumo, vai gastar menos com frete, terá um produto mais barato. Como deve ser esse Refis ‘da barganha’? Governo e o Senado avaliam a criação de um novo projeto de renegociação de dívidas de empresas. A proposta é do presidente do Senado, Rodrigo Pacheco. O senador defende a ideia como uma forma imediata de ajudar empresas em meio à pandemia da Covid-19. Para essa edição, o modelo adotado será um programa com regras genéricas, que beneficiem as empresas que precisam do parcelamento, além de empresas que ainda têm condições de manter os pagamentos ao governo. O Refis, pelo tamanho da crise, é bem-vindo; a forma de barganha que incomoda o setor produtivo.

OTÁVIO LAGE DE SIQUEIRA FILHO Presidente do Conselho de Administração da Adial

VITÓRIA APÓS DUAS DÉCADAS DE BATALHAS A Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) 2441, movida pelo Estado de São Paulo, em 2001, contestou os programas de incentivos fiscais goianos e nos levou à uma batalha de duas décadas, encerrada em fevereiro deste ano com vitória goiana: a ministra do Supremo Tribunal Federal (STF), Rosa Weber, julgou que a ação estava prejudicada porque houve mudança na legislação nos últimos anos, e arquivou a ADI de São Paulo contra Goiás. Vitória, sem dúvida, do desenvolvimento industrial e da expansão da industrialização por todo País, ante a concentração na região Sudeste. De forma mais simplificada, explico que entre articulações, embargos e recursos, em 2017, uma aprovação histórica da Lei Complementar de número 160, no Congresso Nacional, e o Convênio ICMS de número 190 - que trataram da convalidação dos incentivos fiscais, com atuação decisiva dos parlamentares goianos e do governo de Goiás -, foram determinantes para chegar até a decisão em 2021 do STF. Por duas décadas, todos os presidentes, diretores, filiados da Associação Pró-Desenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (Adial) conviveram com o risco real de ter uma política de incentivos fiscais extinta, a qualquer momento, caso saísse uma decisão no STF contrária a Goiás. Entretanto, o fim desse processo aponta que nossa política de incentivos fiscais sempre foi acertada, nosso Estado tinha o direito a crescer, se desenvolver e gerar empregos. Afinal, benefícios são

fundamentais para que a industrialização aconteça, assim como ocorreu em São Paulo. Desde o início da ADI, nunca dormimos tranquilos e, nestes vinte anos, a Adial lutou incansavelmente, todos os dias. Considero essa vitória como uma das maiores batalhas jurídicas envolvendo setor privado de Goiás juntos com a administração pública do Estado. Nossos consultores monitoravam cada passo da ação e a entidade articulava política e juridicamente para evitar sua votação, pois ao ser julgada, seria irreversível. Os desafios para manter programas como o Fomentar, Produzir e agora o ProGoiás foram enormes, ao longo do tempo. A mobilização empresarial esteve presente e também contamos com líderes políticos que assumiram a causa e trabalharam com a articulação no Congresso. Quem quiser conhecer mais a fundo os passos tomados, aconselho ainda a ler reportagem sobre assunto no site da Adial. Detalhes de toda essa trajetória são marcantes em nossa memória e arrisco dizer que são históricos. A ação não arquivou apenas a ADI, mas pode se tornar jurisprudência da Suprema Corte do País para ações movidas contra outros Estados. Como apontado pela própria ministra Rosa Weber, não existia mais “a controvérsia submetida a análise”, pois o governo procedeu à regularização dos benefícios tributários questionados nesta ação direta.” Somos vanguarda ao criar as políticas de incentivos fiscais e, décadas depois, somos responsáveis por manter sua existência jurídica com essa vitória. Leitura Estratégica . 95

LUÍS ALBERTO PEREIRA Presidente do Sistema OCB/GO, que reúne o Sindicato, OCB/GO e o Sescoop/GO

GESTÃO POR INDICADORES E COOPERAÇÃO A gestão por resultados e indicadores hoje é praticada em empresas das mais diversas e também em cooperativas. O que pouco se comenta é o caráter cooperativo que pode permear todo o processo. Os indicadores são metas mensuráveis de uma empresa, normalmente vinculados à estratégia corporativa de médio ou longo prazos. Nesse cenário, podemos afirmar que os objetivos traçados não são atingidos por meio dos esforços de uma única pessoa, mas dependem da ação de vários colaboradores e de departamentos distintos dentro de uma organização. O modelo de gestão por resultados e indicadores depende do comprometimento de toda a equipe e de ações coordenadas. É mais ou menos como se a organização fosse uma orquestra. Cada um deve cuidar do seu instrumento, afinado, tocando as notas certas, no tempo preciso, mas todos devem acompanhar o que está traçado nas partituras. Cada um fazendo sua parte, para que o resultado saia dentro do esperado e de modo harmônico. Dentro do mais completo espírito cooperativo. O trabalho em equipe, ou seja, a valorização da participação dos funcionários no processo é um dos pilares da gestão por resultados e indicadores. Sabendo disso, para elaborar as diretrizes que definem e regulam o planejamento proposto pela atual gestão, nós do Sistema OCB/GO contamos, desde o princípio, com a participação de cooperativas, gestores e colaboradores da OCB/GO e do SESCOOP/GO. Tudo teve início quando o Sistema OCB/GO realizou um workshop em 2019, que reuniu todos estes agentes, divididos em grupos de trabalho. Todos debateram e sugeriram projetos e ações que, ao final, foram distribuídos em seis eixos temáticos: Representação, 96 . Leitura Estratégica

Representatividade, Gestão e Governança, Intercooperação e Mercado, Comunicação e Inovação. Mas a cooperação não para por aí. Em 2020, o planejamento das ações foi realizado por meio de Comitês Táticos compostos, cada um, por cinco integrantes de áreas distintas do Sistema OCB/GO. A missão foi definir os projetos, ações e cronogramas para 2021, além de dar continuidade ou o pontapé inicial a outros que já estavam estabelecidos anteriormente. As reuniões de acompanhamento dos indicadores são realizadas mensalmente. Contam com a participação dos gestores da instituição, que são responsáveis pela apresentação dos resultados e planos de ação. A proposta agora é que todos os colaboradores também se envolvam no processo, como membros de grupos de trabalho, com a missão de executar as ações previstas e participar de uma gestão, de fato, democrática e cooperativa. Já estamos colhendo bons frutos. A metodologia da gestão por indicadores traz engajamento e resultados no clima organizacional. Prova disso é que o SESCOOP/GO acaba de ser certificado como uma das melhores empresas para se trabalhar, através do Programa de certificação GPTW (Great Place to Work). Na mesma pesquisa, a OCB/GO cresceu 25 pontos e também caminha para uma certificação. Dentre os muitos modelos de administração existentes, talvez a gestão por resultados e indicadores seja um dos que mais exigem colaboração, comprometimento e senso de trabalho em equipe por parte dos funcionários de uma empresa ou cooperativa. Logo, traz uma responsabilidade compartilhada que passa a ser essencial para a organização. Quando uma equipe trabalha em conjunto mirando as mesmas metas, as respostas são atingidas com mais força, eficiência e rapidez.

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