10.00 – 11.00 Velkommen, præsentation, program, wrap-up fra sidst – og tjek in
11.00 – 12.00 Mod og versatilt lederskab
12.00 – 12.15 Intro til effektive ledergrupper
12:15 – 12.45 Frokost
12.45 – 13.30 Effektive ledergrupper
Hvad kendetegner effektive ledergrupper
Hvad kendetegner de ledergrupper du er en del af?
13.30 – 15.00
”Markedsplads” om processer – 6 stationer - tips& tricks Fernisering og kage
15.00 – 16.15
Effectprofilen og walk & talk
16.15 – pause
16.30 – 17.00 Opsamling og tak for i dag
Highlights fra sidste gang om Hjernesmart ledelse og ledelse i en projektverden
Vi får flere og flere projektlignende opgaver. Det styrker behovet for forandringsledelse.
Det ændrer vores ledelsesopgave – og vi skal kunne noget andet
Forandringer aktiverer vores egen og medarbejdernes amygdala. Vi talte om hjernesmart ledelse, kontrolcirkel
Ledelse lykkes (bedre), når vi kender vores egne reaktioner og har strategier til at håndtere dem
OG
Når vi kender vores medarbejderes reaktioner og ved hvordan vi kan hjælpe dem igennem en forandring: Vi talte om forskellen på at forstå, kunne lide det og dig. Vi talte om SCARF modellen
(Forskellige faktorer der har betydning for vores reaktioner)
Det er heldigvis muligt at blive bedre, hvis vi øver os og tager de små skridt….observer, eksperimenter, del med andre.
Hvad er I optaget af for tiden?
Hvad vil I gerne have ud af dagen?
Mod og versatilt lederskab
Forventningskurven stiger!
Ressourcekurven knækker!
Effektiviseringsog innovationsbehov.
Krydspresset spændes når kompleksiteten stiger
URBANISERING
“The historic challenge for leaders is to manage the crisis while building the future.”
HenryKissinger
Hvad stiller det af krav til ledere?
Hvordan er man en god chef i uforudsigelighed?
Usikkerhed er blevet grundvilkår: Geopolitik, AI og økonomisk uro skaber rekordhøj global usikkerhed
Ny kernekompetence for ledere: Evnen til at tåle uvished længe er i dag en
afgørende forudsætning for ledelsesmæssig succes.
1. Find dine ankre: Skab indre stabilitet hvor der er muligt; Værdier, principper og kerneformål skaber stabilitet, når alt andet er i bevægelse.
2. Byg for at lære – ikke for at forudsige: Små eksperimenter, iterationer og prototyper skaber fremdrift, innovationskraft og løbende læring især når planlægning ikke længere giver klare svar.
3. ‘Row through the fog’: I uvished er lederens opgave at bevare troen på retningen –uden at kunne se den – og fortsætte fremad. At se usikkerhed som mulighed aktiverer “approach mode” og åbner for nye løsninger.
Stolzoff, 2026
Mod – ikke som fravær af frygt, men som evnen til at handle på trods af frygt?
Mod ikke er en medfødt egenskab, men noget, der kan trænes gennem fem
centrale praksisser:
• At skabe positive fortællinger: Hvilke fortællinger – internt og eksternt – skal vi skabe for at give vores organisationer mod og retning i en tid med lav sigtbarhed?
• Træn og dyrk kompetence og selvtillid – mod vokser når man føler sig kompetent
• Tage små skridt i uvished – juster i takt med ny viden
• Forbinde sig med andre - mod styrkes i fællesskaber (fx ledergruppen)
• Fastholde ro og perspektiv i pressede situationer – prioriter refleksionstids
Dit strategiske ledelsesrum er fyldt med paradokser
som skaber krydspres
Individet – fællesskabet
Stabilitet – forandring
Styrende – støttende
Strategisk – operational
Politik - faglighed
Specialisering – helhedsorientering
Kort sigt – lang sigt
Individualisering – standardisering
Styring – frisættelse
Hvad kræver det af mig som leder?
Versatile leadership
RELATIONELLE FOKUS
ORGANISATORISKE FOKUS
Brug begge hænder
Styring
• Sætter retning
• Tydelige hjørneflag
Stabilitet
• Fortæl hvad du ved
• Find dine ankre
Frisættelse
• Giver rum
• Autonomi under klare rammer
Forandring
• Skab udvikling
• Ro gennem tågen
Korrelation mellem versatilitet og samlet effektivitet –øges i usikre tider
= Jo mere versatil en leder er, desto mere effektiv er lederen. Især i usikre tider.
Kaiser (2020) Leading in a global crisis: The heightened importance of versatility. Consulting Psychology Journal
Refleksion – rammevilkår trends
og tendenser
Hvad ser du som de vigtigste tendenser og
ændringer i rammevilkår der påvirker din
organisation nu og i fremtiden?
Hvad stiller det af krav til ledelse generelt?
Hvad stiller det af krav til ledelse hos dig?
Opsamling i plenum
Effektive ledergrupper
Introduktion til effektive ledergrupper
En nordisk undersøgelse af effektive ledergrupper
Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper
Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og private ledergrupper
Opfølgende interviews med gruppelederne i de 76 ledergrupper
Dybdegående interviews med gruppelederne af de mest effektive ledergrupper og de
mindst effektive
Dybdegående interviews med gruppelederne af de 3 mest effektive store
ledergrupper
Topleder- mellemleder og frontledergrupper
Resultater
Effect-modellen
Karakteristika for de mest og mindst effektive ledergrupper
Hvorfor effektive ledergrupper?
Øget kompleksitet og forandringshastighed → øget behov for tværgående koordinering, samarbejde og ressourceudnyttelse → effektive ledergrupper som afgørende driver for forretningsmæssig succes.
Veldrevne ’fyrstedømmer’ og ’siloer’ er ikke nok → opgør med den vertikale og individuelle ledelsespraksisser.
Fem typiske udfordringer:
1. Klart formål: At have en fælles forståelse for ledergruppens formål
2. Rigtige opgaver: At være enige om, hvilke opgaver der hører til og ikke hører til i ledergruppen
3. Gruppestimulerende belønningssystemer: At have evaluerings- og belønningssystemer, der understøtter teamperformance og ikke kun medlemmernes individuelle resultater
4. Forberedelse til ledermøderne, Klare bestillinger, Fokuseret kommunikation: At have en effektiv mødepraksis, der hjælper ledergruppen til at skabe maksimal værdi både på og udenfor møderne
5. Kontinuerlig gruppelæring: At ledergruppen løbende evaluerer sin egen funktionsevne og resultatskabelse og aktivt søger at forbedre disse
Hvad karakteriserer de mest og mindst effektive ledergrupper?
Dimension
Mest effektive ledergrupper
Mindst effektive ledergrupper
Ledelsesniveau Fire mellemledergrupper, tre frontledergrupper To topledergrupper, to mellemledergrupper, én frontledergruppe
Størrelse
Tilblivelseshistorie
Konflikter
Opgaver og mål
Ingen af de 15 mest effektive ledergrupper har flere end seks medlemmer
Dramatisk, men vellykket med bevidst langvarigt udviklingsarbejde
Evner at være konstruktivt uenige og håndtere konflikter proaktivt
Tydelig afstemning af forventninger til ledergruppens opgaver, spilleregler og mål
Ni af de 15 mindst effektive ledergrupper har flere end syv medlemmer
Dramatisk og med mange fastlåste konflikter
Langvarige og uløste relationskonflikter og magtkampe
Utydelig afstemning af forventninger til ledergruppens opgaver, spilleregler og mål
Ansvar
Magtspil og eksekveringskraft
Tager et fælles ansvar for helheden – vægter gruppens resultat lige så højt som individuelle resultater
Tager et individuelt ansvar for egne områder – vægter individuelle resultater højere end gruppens resultater
Lærings- og udviklingsfokus
Fravær af magtspil og gennemgående høj eksekveringskraft
Gruppeledelse
Systematisk optaget af at udvikle ledergruppens kapacitet for resultatskabelse. Prioriterer tid til ledergruppeudvikling. Evaluerer regelmæssigt på ledergruppens processer og resultater
Højt niveau af magtspil, konflikter og lav gruppespykologisk tryghed samtidig med meget svag eller relativt stærk eksekveringskraft
Fokuserer på resultaterne, men har ikke systematisk fokus på at udvikle ledergruppens kapacitet for resultatskabelse. Fokus på læring og udvikling, men
hænger stadig fast i uløste konflikter
Tydelig gruppeledelse i en stil karakteriseret ved dialog og fokus på at udnytte gruppens komplementære kompetencer
Utydelig ledergruppeledelse og/eller en stil karakteriseret ved en for direktiv ledelse og manglende udnyttelse af komplementære kompetencer
Effektive ledergrupper:
Resultater
Effect-modellen for effektive ledergrupper
Forudsætninger
Klart formål
Rigtige opgaver
Rigtige kompetencer
Ligevægtig mangfoldighed
Rigtig størrelse
Gruppestimulerende belønningssystemer
Gode informationssystemer
Gode oplæringssystemer
Processer
Gode mødeforberedelser
Klare bestillinger
Fokuseret kommunikation
Opgavekonflikt
Fravær af relations konflikt
Fravær af politisk spil
Dialog
Adfærdsmæssig integration
Aktiv relation til omgivelserne
Kontinuerlig gruppelæring
Effektiv teamledelse
Resultater
Gode generelle sagsresultater
Høj beslutningskvalitet
Beslutningsimplementering
Holdånd
Gruppepsykologisk tryghed
Hensigtsmæssig gruppekultur
Gruppens tro på sig selv
Individuel tilfredshed og læring
Forudsætninger
Klart formål
Rigtige opgaver
Balanceret sammensætning
Kontinuerlig gruppelæring
Processer
Klare bestillinger
Organisatorisk understøttelse
Fokuseret kommunikation
Udnyttelse af forskellighed Aktiv relation til omgivelserne
Resultater
Merværdi for organisationen
Merværdi for ledergruppen
Merværdi for den enkelte
Resultater af effektive ledergrupper
Optimerer det tværgående
• Koordinering af indsatser og opgaver på tværs af faggrupper, afdelinger, organisationer og interessenter
Sikrer implementerings- og udviklingskraften
• Kvalificering, udvikling og implementering af strategier og beslutninger
Styrker og udvikler sig selv som gruppe
Styrker og udvikler den enkelte leder
Effektive ledergrupper: Forudsætninger
Forudsætninger
Klart formål
Rigtige opgaver
Balanceret sammensætning
Kontinuerlig gruppelæring
Processer
bestillinger
Organisatorisk understøttelse
Fokuseret kommunikation
Udnyttelse af forskellighed Aktiv relation til omgivelserne
Resultater
Merværdi for organisationen
Merværdi for ledergruppen
Merværdi for den enkelte
Forudsætninger
Forudsætninger for effektive ledergrupper
Klart formål
Hvad er ledergruppens eksistensgrundlag? Hvad
retfærdiggøre, at vi bruger tid sammen? Hvad skal
vi producere sammen, som ikke kan skabes
andre steder eller af os som individer?
Rigtige opgaver
Balanceret sammensætning
Indkredser ledergruppens overordnede rolle, opgave og de overordnede resultater den skal skabe:
Ift. organisationen
Ift. ledergruppens egen funktionsdygtighed
Ift. deltagerne hver især som ledere
Organisatorisk understøttelse
Eksempel på formål for en ledergruppe
Som ledergruppe skal vi:
• Udvikle fælles strategier og indsatser, nedbryde til operationelle mål og oversætte til praksis (implementere dem) med afsæt i den politiske retning.
• Sikre ejerskab i organisationen til de strategiske intentioner (målsætninger, indsatser og indsatsområder).
• Styrke det tværgående samarbejde mellem linjer og faggrupper (modvirke silodannelse).
• Udvikle kvalitet i og opfølgning på opgaveløsning.
• Sikre en fælles ramme for medarbejderudvikling og trivsel.
• Drøfte og prioritere ressourcer i et helhedsperspektiv.
• Styrke den enkelte leder i ledergruppen (vha. at sparre med hinanden og inspirerer hinanden på den enkeltes udfordrende problemstillinger efter behov).
• Sikre videndeling og information om vigtige sager.
Merværdi for organisationen
Ledergruppens formål
Merværdi for ledergruppen
Merværdi for ledergruppens enkelte medlemmer
Forudsætninger
Forudsætninger for effektive ledergrupper
Klart formål
Rigtige opgaver
Balanceret sammensætning
Arbejder vi med opgaver, der kunne løses ligeså godt eller bedre andre steder i organisationen?
Rigtige opgaver:
Opgaver som er knyttet til ledergruppens formål
Opgaver som kræver alles fokus for at blive løst godt
Opgaver som ikke kunne løses bedre andet sted i organisationen
Opgaver som motiverer medlemmerne
Organisatorisk understøttelse
Forudsætninger
Forudsætninger for effektive ledergrupper
Klart formål
Rigtige opgaver
Balanceret sammensætning
Organisatorisk understøttelse
Størrelse - optimalt op til 5-7 medlemmer
Kompetencer – de rigtige faglige, intellektuelle og mellemmenneskelige kompetencer
Mangfoldighed – tilpas forskellighed – stor forskellighed øger kreativitet men også konfliktniveau
Ledermøder er en af de vigtigste produktionsarenaer for
ledergrupper
Her diskuteres og træffes alle afgørende beslutninger
Forskning af har dog vist, at hvis man spørger ledere om,
hvor mange % af tiden brugt i ledermøder, de vurderer
som værende effektive, får man følgende statistik:
• 40% af tiden opleves som ineffektiv.
• 60% af tiden opleves som effektiv.
Der er altså ofte et stort potentiale for forbedring af denne vigtige produktionsarena.
(Bang & Øverland, 2009)
Udvikling af gode og effektive møder
Tænk jeres møder som noget, der kan effektiviseres i tre faser:
Før:
Hvordan sikrer vi den bedste forberedelse af mødet?
Under:
Hvordan sikrer vi, at vi arbejder med det rigtige på mødet, og hvordan sikrer
vi den bedste afvikling af mødet, så vi kommer i mål?
Efter:
Hvordan sikrer vi, at vi har opfølgningen på plads, så aftalerne og konklusionerne fra mødet bliver implementeret / fulgt op på efterfølgende?
RÅD: LAV EN DAGSORDENSKABELON
Den gode dagsordensskabelon har:
1. Tydelig angivelse af tid, emne og ansvarlig for dagsordenspunktet
2. Angivelse af om punktet er en orienterings-, diskussions- eller beslutningssag
3. Tydelig angivelse af forberedelsen til punktet
4. Faste punkter, der sikrer:
a) at gruppen får indsigt i hinandens pt. vigtigste opgaver,
God mødepraksis er karakteriseret ved at understøtte ledergruppens formål og opgaver.
b) kontinuerlig evaluering og tilpasning af mødepraksis,
c) opfølgning på tidligere møders beslutninger og drøftelser
Evaluer jeres ledermøder - miniguide
Arbejdede I med de rigtige opgaver? Eller brugte I for meget tid på opgaver, som ikke er i tråd med jeres formål eller kunne være løst bedre udenfor ledergruppen?
Hvordan var balancen mellem strategiske sager og operationelle sager og mellem orienterings-, diskussions- og beslutningssager? Var bestillingen for hver enkelt sag som blev præsenteret klar?
Arbejdede vi fokuseret med sagerne? Eller var der mange afsporinger, egne kæpheste eller andre ting som vi bruger tid på?
Fokusere kommunikation
Processer i effektive ledergrupper – Fokuseret kommunikation
Hvad er de typiske årsager til ufokuseret kommunikation?
Hvad er dit bedste trick til at afspore drøftelser?
2. Afsporet I
3. Afsporet II
1. Overfokuseret
4. Tilpas fokuseret
Processer
Hvordan ser
det ud, når en ledergruppes
kommunikation IKKE er
fokuseret?
Afsporten kommunikation
Et studie af norske topledergrupper viser tydeligt, at den hyppigste kilde til produktionstab i ledermøder opstår som følge af afsporinger i form af springende diskussioner og overflødige indlæg.
Typisk eksempler på afsporing under ledermøder:
Hele gruppen bliver optaget af noget kontroversielt, interessant eller spændende, som ikke har noget med temaet for mødet at gøre.
To/tre personer diskuterer noget, som resten af gruppen ikke finder vigtigt.
Enkeltpersoner i ledergruppen holder oplæg som resten af gruppen ikke oplever som værende relevant.
Enkeltpersoner kommer med detaljerede og lange indlæg om et emne, som egentlig er relevant, men som alligevel opleves som værende irrelevant for resten af ledergruppen.
Udnyttelse af forskelligheder 3
Processer i effektive ledergrupper – Udnyttelse af
forskellighed
Klarhed over hvordan ledergruppens medlemmer er forskellige fra hinanden, og hvilke styrker og begrænsninger de bringer med ind i gruppen
• Nøgle: anvend lederkompetencetest, personprofil e.l. og undersøg i fællesskab, hvordan disse styrker og svagheder viser sig i samspillet?
Evnen til at samarbejde på måder, der udnytter disse styrker og dæmmer op for begrænsningerne
• Nøgle: aftal roller og samarbejdsformer i gruppen – og evaluer dem løbende
• Nøgle: øg evnen til opgavekonflikt uden det skaber relationskonflikt
• Nøgle: øg evnen til dialog (gensidig undersøgelse af hinandens holdninger)
Tips & tricks
Giv hinanden feedback: Konkret, Konstruktiv og Kærlig
Træn dialogisk kommunikation
Effect-modellen for effektive ledergrupper
Forudsætninger
Klart formål
Rigtige opgaver
Rigtige kompetencer
Ligevægtig mangfoldighed
Rigtig størrelse
Gruppestimulerende belønningssystemer
Gode informationssystemer
Gode oplæringssystemer
Processer
Gode mødeforberedelser
Klare bestillinger
Fokuseret kommunikation
Opgavekonflikt
Fravær af relations konflikt
Fravær af politisk spil
Dialog
Adfærdsmæssig integration
Aktiv relation til omgivelserne
Kontinuerlig gruppelæring
Effektiv teamledelse
Resultater
Gode generelle sagsresultater
Høj beslutningskvalitet
Beslutningsimplementering
Holdånd
Gruppepsykologisk tryghed
Hensigtsmæssig gruppekultur
Gruppens tro på sig selv
Individuel tilfredshed og læring
Funktionelle ledergruppe med teamkvaliteter
Dysfunktionelle ledergrupper
• Har fokus på individuelle mål og resultater
• Tager ansvar for eget ansvarsområde ikke det fælles
• Mangler klarhed og ejerskab i beslutninger
• Undgår eller skjuler konflikter
• Fremhæver egne styrker og andres fejl
Funktionelle ledergrupper
• Har fokus på fælles mål og resultater
• Holder hinanden ansvarlige og tager medansvar
• Skaber klarhed og forpligter sig til fælles beslutninger
• Tager sunde konflikter
• Erkender egne fejl, tør vise sårbarhed og bede hinanden om hjælp
Psykologisk tryghed er troen på, at
man ikke vil blive straffet eller
ydmyget for at tale om sine idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin
Amy C. Edmondson (2020) Den frygtløse organisation – Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst
Konfliktkultur hvordan håndtere vi varme emner på en kold måde
Den versatile ledelsesmodel – Udnyttelse af forskellighed
Hvordan ser ledelseslandkortet ud i din ledergruppe?
Trin 1 – Placer teammedlemmerne af din ledergruppe på den versatile ledelsesmodel
Hvilke af de fire felter har jeg henholdsvis lettest og sværest ved at træde ind i og hvorfor?
Hvordan fordeler mit fokus og min adfærd sig?
Trin 2 - Ledergruppen drøfter i fællesskab:
Hvad kan I især genkende, i det I hører fra de andre ledere, og er der nogle oplagte steder, der kan opstå konflikter?
Hvad tænker I om billedet af jeres ledergruppe, og er der felter, som I hver især og i ledergruppen samlet skal skrue op og ned for?
Dialog vs serie-monologer
Lærende indstilling – grundholdning om at forskelle mellem medlemmer er noget positivt, der rummer potentiale for læring og bedre resultater.
Evne perspektivskifte – kunne indtage andre perspektiver
end sit eget og skifte fleksibelt mellem flere forskellige perspektiver.
Tydelige og ikke-devaluerende meningstilkendegivelser –
udtrykke sin ærlige mening uden at devaluere andres synspunkter.
Udforske hinandens synspunkter – prøve at forstå andres synspunkter og de ræsonnementer, der ligger bag.
Bygge på hinanden – forsøge at integrere og lade egne synspunkter
Udforske hinandens synspunkter
Lærende indstilling
Bygge på hinanden
Tydelige og ikkedevaluerende meningsudviklinger
til perspektivskifte
Evne
Dialog
Gode
beslutningsprocesser
Processer i effektive ledergrupper – Gode beslutningsprocesser
4 elementer i gode beslutningsprocesser
Strukturering af arbejdsprocessen omkring sagen på forkant
Valg af beslutningsprocedure ift. sagen
• Konsensus
• Flertal
• Lederen beslutter
• Beslutningen delegeres til medlem
Analyse og diskussion af sagen
Gennemførelsen og evaluering af beslutningsproceduren
Tips & tricks
Sørg for at få evalueret jeres beslutningsprocesser - brug dagsordensskabelon til at understøtte det
Indfør rollen som ”djævlens advokat” på jeres møder
Overvej talerækkefølge i drøftelser –priming
Aktiv relation til omgivelserne
Aktiv relation til omgivelserne
Ledergrupper med en aktiv relation til omgivelserne mestrer tre
aktiviteter
Koordinering - koordinerer sine mål og handlinger med enheder og involverer vigtige interessenter i ledergruppens arbejde.
Informationssøgning - opsøger aktivt informationer fra både interne og eksterne kilder.
Informationsdeling - informerer organisationen om sine beslutninger og deler sin viden.
Faktorer der påvirker Aktiv relation til omgivelserne
Organisationskulturen og kulturen i ledergruppen – vi er enige om at alle passer deres!
Gruppepsykologisk tryghed – hæver sandsynligheden for at tage eksterne perspektiv/udfordringer ind
Tips & tricks
Inviter jeres vigtigste interessenter på besøg
Afdæk jeres snitflader med interne og eksterne interessenter
Skab klarhed om ‘snitflader’ og byg ‘samarbejdsrum’
Snitflade Samarbejdsrum
Mål Adskilte Fælles
Viden Fagspecifik Overlappende
Kommunikation Sjælden Rettidig
Kilde: Elmholdt og Fogsgaard, (2014)
To greb: Nedbryd barrierer og Byg broer
Kontinuerlig gruppelæring
Processer i effektive ledergrupper –
Kontinuerlig gruppelæring
Omhandler: Ledergruppens evne til at lære af fejl og succeser, tilpasse sig forandringer i omgivelserne og justere kursen.
3 elementer i kontinuerlig gruppelæring
Identificér fejl og kloge greb i ledergruppens funktionsmåde
Analyser de situationer, som det er vigtigt at lære noget af
Juster den måde, ledergruppen og de enkelte medlemmer fungerer på
Katalysatorer for kontinuerlig gruppelæring Etablering af læringsarenaer
Åbenhed og tryghed
Gruppelederens holdninger og adfærd
Tips & tricks
Fast dagsordenspunkt: Evaluering af proces og indhold
Etabler forskellige typer møder –strategiske udviklingsmøder med fokus på kontinuerlig gruppelæring
Vanliggør evaluering af egen funktionsevne – implementer i mødepraksis…
Kontinuerlig gruppelæring
Ledergruppens evne til at forbedre sig ved at lære af fejl og succeser, tilpasse sig forandringer i omgivelserne og justere kursen, når den ikke fungerer effektivt.
”Evnen til at lære er måske gruppers og organisationers vigtigste konkurrencefortrin”
