Índice Índice de Cuadros........................................................................................................................................2 Índice de Gráficas........................................................................................................................................2 Introducción.................................................................................................................................................3 Diagnóstico general de la situación académica de la UAZ .........................................................................7 Primera parte: Diagnóstico de la situación académica de la UAZ ..........................................................8 Primer criterio: calidad académica ......................................................................................................8 Segundo criterio: competitividad ......................................................................................................12 Tercer criterio: producción académica (artículos de investigación a diciembre de 2011). ...............13 Cuarto criterio: evolución de la matrícula y la oferta educativa .......................................................16 Quinto criterio: vinculación universitaria..........................................................................................18 Sexto criterio: estructura de la planeación ........................................................................................19 Diagnostico general de la situación administrativa de la UAZ. ................................................................22 1.- Antecedentes. ...................................................................................................................................23 2.- Objetivos de la sub comisión ...........................................................................................................24 2.1.- Objetivos particulares. ..............................................................................................................24 2.2.- Objetivo general........................................................................................................................25 3.-Planteamiento del problema financiero.............................................................................................25 3.1.- Planteamiento del problema......................................................................................................25 3.2.- Análisis del problema según la Rectoría de la UAZ.................................................................27 3.3.- Crítica del análisis propuesto por la rectoría.............................................................................31 3.4.- Especificación de un modelo más completo y su discusión. ....................................................34 Diagnóstico de la situación financiera de la UAZ.....................................................................................43 En el POA 2013.....................................................................................................................................44 Recomendaciones Finales .........................................................................................................................50 Recomendaciones de carácter general...................................................................................................50 Recomendaciones Sub-comisión Académica........................................................................................51 Profesores ..........................................................................................................................................51 Oferta Educativa................................................................................................................................51 Investigación .....................................................................................................................................53 Estudiantes ........................................................................................................................................54 Vinculación .......................................................................................................................................54 Recomendaciones Sub-Comisión Administrativa.................................................................................56 Recomendaciones Sub-Comisión Financiera........................................................................................58 1
Índice de Cuadros. Cuadro 1 Evolución del nivel de habilitación de la planta académica, 2002-2013....................................8 Cuadro 2 Evolución de los indicadores de capacidad académica, 2002-2013...........................................9 Cuadro 3 Evolución y nivel de PTC registrados en SNI, 2002-2013........................................................10 Cuadro 4 Evolución de los Cuerpos Académicos, 2002-2013..................................................................10 Cuadro 5 Capacidad académica por DES, 2013........................................................................................11 Cuadro 6 Crecimiento de la matrícula escolar, 1968-2014 .......................................................................17 Cuadro 7 Relación de Áreas por TC, MT y HC........................................................................................17 Cuadro 8 Contribución al déficit de las variables que conforman el egreso de la UAZ ...........................32 Cuadro 9 Evolución de la participación del déficit en el conjunto de los ingresos totales .......................41 Cuadro 10 Balance General Comparativo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012. ....................................45 Cuadro 11 Pasivo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012. .........................................................................46 Cuadro 12 Estado de actividades comparativo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012. .............................46 Cuadro 13 Egresos al 31 de diciembre de 2013 y 2012 ............................................................................47 Cuadro 14 Estado de variaciones del patrimonio por los años que terminaron 31 de diciembre de 2013 y 2012 ...........................................................................................................................................................48
Índice de Gráficas. Gráfica 1 Evolución de publicaciones de investigadores UAZ en revistas Indexadas en base de datos Scopus Al 20-Diciembre de 2011 .............................................................................................................13 Gráfica 2 Evolución de los ingresos extraordinarios de la UAZ en miles de pesos..................................37 Gráfica 3 Ingresos propios por proyectos específicos y su aplicación......................................................38 Gráfica 4 Evolución de la aplicación al programa de estímulos.......................................................39 Gráfica 5 Número de académicos en activo que ingresaron a laborar en la UAZ. ...................................39 Gráfica 6 Tendencia de los ingresos y evolución del déficit financiero de la UAZ........................41 Gráfica 7 Activos del 31 de Diciembre de 2013 y 2012. ..........................................................................46 Gráfica 8 Pasivo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012. ............................................................................46 Gráfica 9 Estado de actividades comparativo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012. ...............................47 Gráfica 10 Egresos al 31 de diciembre de 2013 y 2012............................................................................48 Gráfica 11 Estado de variaciones del patrimonio por los años que terminaron 31 de diciembre de 2013 y 2012 ...........................................................................................................................................................49
2
Introducción La inquietud manifiesta, de diferentes maneras, en el seno del Consejo Universitario por la propuesta de la SEP para gestionar recursos de manera condicionada, motivó la integración de ésta Comisión Temporal que, de inicio, tendría una función informativa para socializar los datos referentes a los problemas estructurales que se consideran fundamentales en la explicación de los crónicos déficits financieros. Al ser instalada formalmente por la Presidencia Colegiada, el Rector amplió la función agregando la formulación de recomendaciones que pudieran coadyuvar en el tratamiento de la problemática señalada De manera inmediata, con la intención de recuperar la información pertinente y organizarla para presentar un diagnóstico inicial, nos organismos en tres subcomisiones para atender los aspectos: académico, financiero y administrativo y generamos un plan de trabajo que se entregó al Consejo Universitario junto con la solicitud de información que las propias subcomisiones habían definido como necesaria para desarrollar sus trabajos. En la reunión del pleno en que se dan a conocer los comunicados anteriores se nos informa, por parte de la Presidencia Colegiada, además, de un trabajo de evaluación académico-administrativa que se realiza paralelamente, por parte de la Dirección General de Educación Universitaria, de la SEP. Al solicitar mayores detalles, dado que el Rector se encontraba ausente, se nos contestó que no se tenía mayor información. Ante ésta situación solicitamos una reunión con los responsables de la evaluación de la DIGSU que, se encontraban en la Ciudad recabando información, la aclaración de nuestro papel dado que nos instaló sabiendo ya de la existencia del proceso evaluativo y la entrega de la información fueron las condiciones iniciales de nuestras actividades. Hoy damos por concluida la encomienda inicial con este informe que condensa el trabajo libre e independiente de cada subcomisión en condiciones de marcada ausencia y falta de solidez de la información que se puso a disposición. El presente informe se estructura con: 1) Una nota introductoria, 2) Los diagnósticos de cada subcomisión respetando la redacción original y, 3) Las recomendaciones que fueron, finalmente consensuadas por la Comisión en pleno. Solo esperamos de ese Consejo Universitario su manifestación pública de las posibilidades de las recomendaciones y el informe, con ese mismo carácter, de los avances que se pudieran 3
lograr, en el ánimo de cubrir la responsabilidad que les atañe como máxima autoridad universitaria Cumplir la función encomendada a esta comisión plural, integrada por universitarios con diferentes ópticas del ser y quehacer de
la Universidad
pasa por compartir algunos
elementos mínimos de juicio, que permitieran acuerpar las opiniones y sugerencias y cuyas consideraciones pudieran resultar útiles en las negociaciones. El primero referido a la dinámica interna: en estos momentos se habla de no reiterar las conductas que llevaron a la situación actual a la UAZ y ¿Qué significa ello? Evitarlas pero ¿Serán realmente equivocaciones? ¿O son solo desapegos a la política gubernamental que, por cierto, se aplica a todas las IES sin mayor distinción del entorno en que se encuentran y de su propia trayectoria social? Veamos al respecto nuestra Ley Orgánica, expedida por la Quincuagésima Sexta Legislatura del Estado que en sus principios
establece “orientar, preferentemente, sus esfuerzos
hacia los sectores populares, sin perder de vista que su compromiso, en tanto institución pública, es con la sociedad en su conjunto. Esto no sólo significa garantizar el acceso de la población de bajos recursos a la educación superior, sino priorizar el desarrollo de líneas de investigación encaminadas a la búsqueda de alternativas para la superación de los graves rezagos sociales….” Y puntualiza como uno de sus fines esenciales: impartir educación de modo que se obtenga la adecuada
preparación del estudiante; organizar, realizar y fomentar la investigación
científica, humanística y tecnológica; extender y divulgar la ciencia, la tecnología, el arte y la cultura, es decir, son los correspondientes a las actividades sustantivas y agrega: coadyuvar a que se erradicar la marginación y la desigualdad social. Si la Institución se enmarca en una realidad caracterizada por: a).- El atraso económico, con un “PIB per cápita que en 2010 ascendió a 46,490 pesos de 2003, muy inferior al nacional, 74,500, y el más bajo de la región centro occidente de México. Ocupamos en el mismo año el 27º sitio según entidad federativas por nuestro bajo indicador y 4
el 28º lugar por la aportación al producto nacional. No existen evidencias firmes que permitan decir que en los últimos cuatro años tal situación haya cambiado significativamente. b).- Con una sociedad en la que la emigración es el único canal de desfogue de la presión social al crecer el empleo muy por debajo del poblacional, c).- En una sociedad con una cobertura educativa mas baja que el promedio nacional: el promedio de años escolares en Zacatecas aumenta de 8.2 a 8.3 en los últimos cuatro años. d).- El número de personas pobres entre 2008 y 2010 pasa de 740,300 a 899,000, un aumento relativo de 50.4 a 60.2 de la población total. Recordemos que los datos de 2012 indican que el nivel de incidencia de la pobreza de Zacatecas es del 54.2%, superior al nacional, 45.5. e).- El que 81 de cada 100 zacatecanos carezcan de certidumbre para alimentarse, educarse o curarse, entre otras cosas, es preocupante. ¿Cómo cumplir con las disposiciones de la Ley Orgánica? Con la ampliación de la cobertura y la ampliación de la oferta de las actividades sustantivas que constituyen la respuesta a la circunstancia actual. Por supuesto que esto quiere decir que se nieguen responsabilidades de los actores universitarios. El segundo ubicado en el ámbito externo, tiene que ver con la conformación de un modelo educativo que funda sus políticas de financiamiento en las concepciones del Banco Mundial para las cuales la educación superior es un servicio mercantil que debe ser costeado por los usuarios ya que son ellos los que disfrutarán las ventajas de su formación. Idea que se ha reforzado al ser considerada en los tratados de libre comercio y sujetarse a los designios de la Organización Mundial de Comercio y que ha, incluso, merecido una queja ante derechos humanos.
Este proceso, denominado de “Modernización Educativa” ha pasado por tres etapas en las que los criterios de asignación de recursos han cambiado y que se hace necesario tener presente en cuanto a los requerimientos alcanzados por la UAZ en cada una.
5
Primera: Arranca con la promulgación de Ley de Planeación de la Educación Superior, en la década de los setenta, que se pretendió sujetar las acciones de las IES a la planeación participativa
y
establecer
un
orden
administrativo
con
la
formación
de
cuadros
especializados. En la UAZ se cubrió el requisito de la elaboración de planes de desarrollo pero, exactamente con ese sentido de cubrir el requisito, sin que se haya impactado en la toma de decisiones. No hay cuadros administrativos especializados debido a la movilidad como resultado de los periodos rectorales, lo que subraya la necesidad de trabajadores de confianza ajenos a los organismos sindicales y a movimientos cuatrianuales. Los resultados fueron que, como señala un estudioso de la etapa: se generó una tensión entre administradores y académicos al “enfrentar la lógica ordenadora de la función administrativa con la lógica –desordenada- de la construcción social del conocimiento” Segunda: En los ochenta inicia la etapa de la evaluación y se avanza con procesos en los que se utilizan indicadores oficiales, por pares y por organismos acreditadores. Un inconveniente, para lo que nos ocupa, es que se hace sobre programas sin considerar los aspectos de la administración de toda la Institución, por lo que no se genera una visión que corresponda al quehacer administrativo y su impacto financiero. Tercera. En la actualidad nos encontramos en la etapa caracterizada por la conformación organizacional basada en el mercado, iniciada en finales de los ochenta, con la implementación de las llamadas políticas neoliberales cambia el sentido de las aportaciones para el gasto social, se sustituyen los subsidios por las transferencias focalizadas que se caracterizan por tener beneficiarios inividualizados y reglas precisas de operación. Así encontramos el SNI, el sistema de estímulos en
cuanto a trabajadores
académicos y las bolsas extraordinarias para el caso institucional. Bajo este paradigma se debe de realizar la negociación. La reflexión tendrá que ser en el sentido de ¿Hasta dónde es adecuado fundar las gestiones en el marco de la concepción alternativa? ¿Hasta dónde la UAZ puede cambiar las determinantes de esa a política? 6
El poli ha iniciado una reacción Sobre todo por la dicotomía: la Ley Orgánica establece la facultad de decidir sobre el uso de recursos y los convenios de otorgación de recursos los atan a los renglones presupuestales.
Diagnóstico general de la situación académica de la UAZ 13/octubre/2014 Considerandos: 1. El primer aspecto que se debe destacar es que la UAZ no cuenta con información histórica sistematizada, articulada, ni actualizada por parte de las unidades, las áreas y de la secretaría académica, instancias responsables de trabajar en ello. Ha sido difícil seguir los indicadores de calidad académica, de investigación, de competitividad o de vinculación. Hay lagunas de información significativas, por ejemplo, no existe una base histórica que de cuenta de la relación PTC/alumno, PMT/alumno, PHC/alumno, ni del perfil del profesor en cada grupo laboral, ni de la relación entre el perfil y su unidad o centro de adscripción. 2. La información que se entregó en parte es seriada, es el caso de la emitida por la Unidad de Planeación que permite ver la evolución de algunos criterios entre el 2002 y el 2013; sin embargo, dichos datos no corresponden con los presentados en el último informe del Rector. Otra información se entregó de manera dispersa (Coordinación de Investigación y Posgrado sólo mandó la relación de proyectos de investigación vigentes, no contamos con la información de proyectos con financiamiento externo, número de docentes-investigadores). Hay información que simplemente no existe, como es el caso de la Coordinación de Vinculación. 3. No obstante lo señalado hasta aquí, a partir de la información obtenida se logró realizar el
siguiente
diagnóstico
relativo
a
los
indicadores
de
capacidad
docente,
competitividad, oferta educativa y evolución de la matrícula. 4. La primera parte de este documento contiene un diagnóstico elaborado según la información citada anteriormente; la segunda parte consiste en una serie de propuestas 7
que realiza la subcomisión académica para su valoración por el H. Consejo Universitario.
Primera parte: Diagnóstico de la situación académica de la UAZ Primer criterio: calidad académica a) Capacidad académica: Para valorar la capacidad de la planta académica, se contó sólo con la información de los PTC del 2002 al 2013; la información permite concluir lo siguiente: a) Entre el 2002 y el 2013 el número de PTC creció de 708 a 1,408 profesores (el dato de la Unidad de Planeación sobre el número de PTC en 2013 no corresponde con el ofrecido en el II Informe del rector Silva Cháirez). Entre los años de 2012 y el 2013 el número de PTC aumentó a 378. Cuadro 1 Evolución del nivel de habilitación de la planta académica, 2002-2013
Año
Licenciatura
y
Especialidad
Maestría
Doctorado
TCU PTC
POSG
Absoluto
%
Absoluto
%
Absoluto
%
Absoluto
%
2002
708
399
223
31
0
0
309
43
90
12
2003
835
446
227
27
45
5
270
32
131
15
2004
870
505
244
28
46
5
305
35
154
17
2005
919
567
255
27
48
5
336
36
183
19
2006
860
578
275
31
39
4
352
40
187
21
2007
893
615
268
30
40
4
368
41
207
23
2008
936
649
276
29
40
4
390
41
219
23
2009
967
679
277
28
41
4
407
42
231
23
2010
935
813
122
13
37
3
441
47
335
35
2011
982
860
121
12
37
3
460
46
363
36
2012
1,030
916
112
10
35
3
469
45
412
40
2013
1,408
851
s/i
s/i
s/i
s/i
s/i
s/i
423
30
Fuente: Departamento de Planeación, UAZ. Indicadores de competitividad académica, Anexo 5A-32
8
A. Entre los años de 2002 y 2013 el crecimiento porcentual de PTC con SNI fue del 5 (47 PTC) al 16% (152 PTC). Las mismas cifras indican que 271 doctores no cuentan con SNI; por lo que se refiere al reconocimiento como perfil PROMEP, en el mismo periodo se avanzó del 10 al 50% (faltan 468 PTC). Del mismo modo, se observa, en lo que se refiere a la ubicación de los SNI en las diferentes categorías, que el 29% de ellos son Candidatos, el 54% tienen Nivel I, el 12% Nivel II y el 2.9% se ubican en el Nivel III. La UAZ se encuentra ubicada en el lugar 24 de 46 instituciones a nivel nacional en porcentaje de PTC en el SNI.
Cuadro 2 Evolución de los indicadores de capacidad académica, 2002-2013
Año
PTC
PTC posgrado
con
PTC
con
PTC con SNI
PTCperfil PROMEP
Absoluto
%
Absoluto
%
doctorado
2002
708
399
90
42
5.9
75
10.5
2003
835
446
131
54
6.4
76
9
2004
870
505
154
68
7.8
82
9.4
2005
919
567
183
70
7.6
101
10.9
2006
860
578
187
75
8.7
119
13.8
2007
893
615
207
81
9
189
21
2008
936
649
219
98
10.4
222
23
2009
967
679
231
121
12.5
195
20
2010
935
813
335
121
12.9
309
33
2011
982
860
363
136
13.8
347
35
2012
1,030
916
412
141
13.6
411
39
2013
1,408
851
423
152
16
469
50
Fuente: Departamento de Planeación, UAZ. Indicadores de competitividad académica, Anexo 5A-32
9
Cuadro 3 Evolución y nivel de PTC registrados en SNI, 2002-2013
Año
Candidato
Nivel I
Nivel II
Nivel III
Total
2002
12
23
7
0
42
2003
16
30
6
2
54
2004
15
45
6
2
68
2005
15
46
7
2
70
2006
16
50
8
1
75
2007
17
53
10
1
81
2008
19
61
16
2
98
2009
23
77
18
3
121
2010
31
71
16
3
121
2011
38
76
19
3
136
2012
0
119
18
4
141
2013
44
83
19
6
152
Fuente: Departamento de Planeación, UAZ. Indicadores de competitividad académica, Anexo 5A-32
B. La integración de los PTC en Cuerpos Académicos (PROMEP) ha evolucionado de la siguiente manera en el mismo periodo: mientras que en el 2002 existían 101 CAEF (99%), 1 CAEC (.9) y 0 CAC (0%), en 2013 ya se cuenta con 21 CAEF (22%), 47 CAEC (51%) y 24 CAC (26%). En virtud del avance que representan estas cifras, para el año 2013, la UAZ se encuentra en el primer lugar de porcentaje de CAEC a nivel nacional y en el lugar 28 en CAC.
Cuadro 4 Evolución de los Cuerpos Académicos, 2002-2013
10
Año
Ca en Formación
Ca en Consolidación
Ca Consolidado
Absolutos
%
Absolutos
%
Absolutos
02002
101
99
1
.9
0
0
2003
113
98
2
1.7
0
0
2004
96
97
2
2.7
0
0
2005
102
96
4
3.7
0
0
2006
90
82
17
15
2
1.8
2007
78
70.9
17
15
5
4.5
2008
73
74
15
15
10
10
2009
73
73
16
16
10
10
2010
29
41
26
37
15
21
2011
33
41
28
35
19
23
2012
23
26
41
47
22
25
2013
21
22
47
51
24
26
Fuente: Departamento de Planeación, UAZ. Indicadores de competitividad académica, Anexo 5A-32
D. Es altamente significativa la desigual capacidad docente que muestran entre sí las diferentes áreas de conocimiento de la UAZ: las que presentan mayor porcentaje en perfil PROMEP son Humanidades y Educación (70%) y Ciencias Básicas (65%); estas dos Áreas son las que alcanzan también el mayor porcentaje en membresía del SNI: Ciencias Básicas (46%) y Humanidades y Educación (27%). Siguiendo estos mismos criterios, los porcentajes menores para perfil PROMEP son: Ciencias Sociales (39%) y Ciencias de la Salud (41%), mientras que las áreas que presentan los índices más bajos de pertenencia al SNI son Ciencias Sociales (2%), Arte y Cultura (2%) y Ciencias de la Salud (5%). Arte y Cultura tiene el 71% de profesores con posgrado, las demás están por encima del 86%,donde destaca Ciencias Básicas con el 100%. Cuadro 5 Capacidad académica por DES, 2013
DES
% CA
%
PTC
Promep
Perfil
% PTC SNI
%PTC
con
posgrado
11
Ciencias Agropecuarias
83
43
18
88
Arte y Cultura
100
41
2
71
Ciencias Básicas
75
65
46
100
Ciencias de la Salud
54
41
5
90
93
70
27
97
Ingenierías
76
51
15
88
Ciencias Sociales
42
39
2
86
Ciencias
87
43
12
90
Humanidades
y
Educación
sociopolíticas,
económicas
y
administrativas
Fuente: Departamento de Planeación, UAZ. Indicadores de competitividad académica, Anexo 5A-32
Segundo criterio: competitividad (No se presentó información que permitiera ver la evolución de la competitividad; por lo tanto, sólo se exponen los datos arrojados por la última evaluación del PIFI) a. El 89.3% de los programas de licenciaturaestán acreditados por CIEES. Por CIEES 17 programas acreditados; por COPAES 11. Por los dos organismos 6 licenciaturas. b. El 40% de los programas de posgrado (18 de 45) se encuentran en el PNPC. La universidad ha llevado a cabo, desde hace más de una década, una serie de acreditaciones y certificaciones por organismos evaluadores externos. Como se puede observar, los indicadores de calidad académica centrados en la capacidad y la competitividad tienen una tendencia ascendente aunque muy diferenciada según las áreas de conocimiento. También destaca el hecho de que, pese al crecimiento administrativo de la Secretaría Académica con sus tres Coordinaciones (Docencia, Investigación y Vinculación) y lo que ello pueda significar en términos presupuestales, no se ha desarrollado una planeación estratégica del crecimiento y consolidación de profesores y programas educativos. La evolución positiva de profesores y programas responde más al esfuerzo particular y de los colectivos académicos, que a su articulación a través del aparato administrativo institucional. 12
La ausencia de planeación también impacta en la nula relación que las instancias administrativas tienen con las estructuras colegiadas académicas (Consejos de Área y de Unidad). La planeación se ha concretado, en términos reales, a los tiempos y requerimientos necesarios para la elaboración de los PIFIS. Tercer criterio: producción académica (artículos de investigación a diciembre de 2011). En la gráfica siguiente se muestra la producción científica publicada en revistas indexadas que se encuentran en la base de datos de Scopus hasta diciembre de 2011. Se observa un considerable incremento en las publicaciones y, sin embargo, si se considera de manera individualizada, ajustando las cifras a 90 publicaciones y 1000 investigadores es, apenas, del orden de 0.09 publicaciones por investigador. Si sólo se toman en consideración los SNI’s, este número aumenta a 0.59, dato que resulta comprensible en función de que publicar es una exigencia del SNI a sus integrantes. Gráfica 1 Evolución de publicaciones de investigadores UAZ en revistas Indexadas en base de datos Scopus Al 20-Diciembre de 2011
Número 90 de 80 70 publicaciones 60 50 40 30 20 10 0
Uaz Área
Añ o El Área referida de referencia es Ciencias Básicas, y las publicaciones anteriores al Modelo Académico de Áreas es de Centros, Escuelas, Facultades o Unidades que después la conformaron.
Fuente: Scopus
13
En el caso del Área de Ciencias Básicas, para la cual se hizo este estudio originalmente, el número está acorde a los par ámetros nacionales que es del 1.1. Existe un estudio más profundo en el que resalta la investigación realizada por un área en particular pero, siendo el propósito el de observar la evolución de la producción científica, es más importante la que aquí se muestra y los resultados que, en términos de este tipo de productos, resultan ser insuficientes con la media nacional (1 artículo por investigador). Realizando un último ejercicio en la base de datos SCOPUS, usando como elemento de búsqueda “Universidad Autónoma de Zacatecas”, al 20 de octubre de 2014, se encuentran los siguientes resultados:
Aun así, la producción que se encuentra para la UAZ en dicha base de datos es muy baja (137 artículos en su punto cumbre, 2012). Esto impacta en la percepción externa de la producción científica si se compara con Universidades Estatales de la región como Aguascalientes (72 en 2013, pero una cantidad mucho menor de estudiantes), San Luis Potosí (452, en 2013) y Guadalajara (510 en 2013), ponderando adecuadamente el número de estudiantes. Fuente: SCOPUS. Es conveniente observar la variación que se señala, y para eso se realiza una derivación de los datos para observar los años de transición: 14
De esta gráfica se puede observar que en los años electorales, las variaciones en el número de publicaciones se mantienen en los mejores casos, pero la tendencia es a ir a la baja durante ese año específico (casos 2008 y 2012). En algunos periodos han existido recuperaciones a la alza, pero en el último periodo, sigue decreciente dicha tendencia. Haciendo una segunda variación (derivación) de los datos que se analizan obtenidos de la base de datos SCOPUS al 20 de octubre de 2014, se observa lo siguiente:
15
La situación se observa periódica en esta última gráfica, que es algo que se observa también de las dos anteriores. Como resultado, se deben tomar medidas para que en lo que se refiera a la producción académica asociada a publicaciones en revistas indexadas y libros indexados (evaluados por pares) no se afecte por los procesos de elección al interior de la institución y los derivados de estos procesos como gastos, desatención a proyectos de infraestructura, insumos, contrataciones de personal con perfil adecuado, entre otros. Asimismo, es conveniente redimensionar las políticas internas respecto al apoyo e inversión en investigación y desarrollo, ya que en los años 2013 y 2014 se muestran tendencias de una recuperación en producción científica mucho más lenta.
Cuarto criterio: evolución de la matrícula y la oferta educativa La información recibida permite la descripción de una década, comprendida entre los ciclos escolares 2003-2004 y 2013-2014: a.
En el ciclo 2003-2004 había 21,065 estudiantes; de ellos: 33% estaban en bachillerato, 59% en licenciatura y 5% en posgrado.
b.
En el ciclo 2013-2014 se tienen 32,801 estudiantes: 1.7% en secundaria, 31% en bachillerato, 62% en licenciatura y 3.5% en posgrado.
c.
Resulta significativo que en diez años se haya incrementado el número de posgrados y, ala vez, se tenga una baja de 1.5% en la matrícula correspondiente a este nivel. (Significativo es, también, que las autoridades del Área Académica no lo hayan advertido o, si lo hicieron, no hayanpuesto en práctica las medicadas aplicables).
d.
La distribución de la matrícula por áreas, en 2013 es la siguiente: Arte y Cultura (2%), Ciencias Agropecuarias (6.3%), Ciencias Básicas (2.7%), Ciencias de la Salud (24.8%), Ingenierías y Tecnologías (17.5%), Humanidades y Educación (7.6%), Ciencias sociales y administrativas (38.6%).
e.
Los porcentajes más altos de capacidad docente registrados en las áreas de Básicas y Humanidades, empatan con los más bajos en matrícula junto con el área de Arte y Cultura. En cambio los porcentajes más bajos de capacidad docente registrados en las áreas de Ciencias de la Salud y Ciencias Sociales están asociados a los porcentajes
16
más altos de matrícula. Entre las últimas dos alcanzan el 63% de la matrícula total de la UAZ. Cuadro 6 Crecimiento de la matrícula escolar, 1968-2014
Ciclo escolar
Matrícula
1968-1969
Secundaria
Bachillerato
Licenciatura
1,537
449
785
1993-1994
12,955
4,332
8,072
233
2003-2004
21,065
7,007
12,502
1,200
2004-2005
22,670
8,030
13,103
1,211
2005-2006
23,915
8,465
13,665
1,341
2006-2007
23,346
7,698
13,731
1,409
2007-2008
25,388
7,438
15,856
1,423
2008-2009
26,118
7,505
16,659
1,272
2009-2010
27,544
7,820
17,551
1,392
2010-2011
28,350
8,926
17,649
1,041
2011-2012
29,697
9,318
18,484
1,211
2012-2013
31,526
10,085
19,400
1,053
2013-2014
32,801
10,487
20,515
1,153
583
Posgrado
TSU
Fuente: Segundo Informe del I. Q. Armando Silva Cháirez, 2013-2014 f.
Según el II Informe del Ing. Silva Cháirez, en 2013 los PTC suman 1,408, los PMT suman 287 y las horas de asignatura ascendieron a 42,129. Las dos áreas que tienen mayor número de horas de asignatura contratadas son Ciencias de la Salud con 10,249 (24%) y Ciencias Sociales y Administrativas con 5,015 (12%). Las horas clase están en donde tenemos menos capacidad pero más matrícula.El último dato recabado según fuente emitida por el Auditor Externo indica que, en 2014, los PTC aumentaron a 1,532, los PMT a 377 y las horas de asignatura a 43,575. Destaca el hecho de que la Unidad Académica Preparatoria supera en horas de asignatura contratadas a las áreas de Ciencias de la Salud y Ciencias Sociales y Administrativas con 13,884 (33%). Entre las tres suman el 69% de horas asignaturas contratadas. Ciencias Básicas es el área que menos horas asignaturas presenta con 708 (1%). Cuadro 7 Relación de Áreas por TC, MT y HC
ÁREA
TC
MT
HR DE ASIGNATURAS
17
Arte y Cultura
107
28
4,575
Ciencias Agropecuarias
83
2
1,198
Ciencias Básicas
109
5
708
Ciencias de la Salud
258
80
10,249
y
267
66
5,015
y
173
24
3,068
Ingenierías
198
30
3,432
Media y media superior
213
52
13,884
Total
1,408
287
42,129
Sociales administrativas Humanidades educación
Fuente: Segundo Informe del I.Q. Armando Silva Cháirez, 2013-2014 g.
Por lo que se refiere a los datos de matrícula distribuidos en los diferentes programas de la UAP, los programas I, II, III y IV representan el 81% de la matrícula; los programas V y VI representan el 7.8% mientras que los programas VII al XIII representan el 11%.
h.
En contraparte, existen programas con notable escasez de alumnos: en el Campus Jalpa la licenciaturas en Contaduría tiene 2 alumnos y otro tanto la de Informática (2); en maestrías como Economía se tienen 3 y, en Ciencias Biomédicas (0), en Matemáticas (2) y Física (1) o en doctorados como el de Ciencias Básicas, 1 estudiante.
i.
Según los criterios nacionales para el posgrado la proporción maestro/alumno es en Doctorado de 2 a 4, en Maestría de 4 a 6, en Licenciatura de 25 a 30 en y Bachillerato de 25 a 30. Como se puede ver, en los casos citados, es evidente la desproporción.
Quinto criterio: vinculación universitaria Lo que observamos es que no hay planeación de la función de vinculación. Y como todo proceso de planeación inicia con un diagnóstico, constatamos que no existe un diagnóstico institucional de la función que pudiera servir de base para sustentar una estrategia alrededor de los objetivos que la UAZ había asumido en la Red Nacional de Vinculación de la ANUIES (Ver Anexo I). No ha habido planeación, ni normativa, ni estratégica, ni participativa. Cuando ha habido documentos próximos a los procesos de planeación, estos ejercicios han sido 18
burocráticos, centralizados y declarativos. Y dado que no hay planes ejecutados sobre los que se pueda hacer una evaluación ex –post, la valoración y la propuesta se basa en la dimensión ex –ante de la evaluación. Las distintas Coordinaciones de la Secretaría Académica (Docencia, Investigación y Vinculación) actúan por separado y desvinculadas de la oficina del secretario académico. El hecho de que no exista un diagnóstico confiable de la investigación, la docencia y la vinculación habla del nulo nivel de articulación entre dichas instancias. Esto también se observa en la ausencia del diseño de una política general académica de la UAZ, lo que hace que la universidad no conozca rumbo ni identidad. Sexto criterio: estructura de la planeación 1.- La estructura de la institución está marcada por el Modelo Académico UAZ Siglo XXI el cual, más que ser un modelo académico en el que estén bien establecidas las funciones de Docencia, Investigación, Extensión y Gestión, es más un Modelo Educativo enfocado principalmente a los aspectos docentes. La investigación y la extensión en cierta medida quedan abandonadas. Además, implica candados serios a la estructura académica que se propone (Áreas), induciendo muchas funciones hacia las Unidades Académicas, por lo que se observa una superestructura amarrada y traslapada de funciones hacia las Áreas y las Unidades. El principal elemento de amarre con el que cuenta son las normas de la Ley Orgánica, la cual presenta exigencias académicas a las Áreas, pero sin sustento administrativo. Es conveniente que haya concordancia entre esta Ley y el Estatuto General. La aplicación del Modelo Académico ha sido incipiente, insuficiente y sin ninguna condición para su implementación.
1. Sólo se eligieron a los Coordinadores de Consejo Académico de Área, pero a. No tienen funciones administrativas (a excepción del PIFI que sólo lo construyen y dan el aval para el ejercicio de dicho programa que ya es etiquetado y no pueden/tienen funciones para priorizar líneas de desarrollo). b. No tienen funciones académicas reales, en el mejor de los casos, sólo coordinan equipos y no son decisivos.
19
c. Su función es sólo llamar a reuniones y llegar a acuerdos, donde todo depende de la voluntad. 2. No han sido reestructurados los programas académicos de acuerdo al modelo. 3. No ha sido implementada la reestructuración administrativa desde la administración central para pasar a un modelo de áreas. 4. Legalmente existen lagunas para la implementación del modelo de áreas. 5. No existe en el modelo una propuesta clara para la integración de la investigación como una actividad sustantiva preponderante en la institución, con una estructura, planeación, administración, gestión y desarrollo bien instrumentado. 6. Lo mismo ocurre para la extensión. 2.- No se tienen a disposición la evolución y perspectivas de la infraestructura física de la institución, ni tampoco el plan de desarrollo y crecimiento de infraestructura correspondiente donde se contemplen: a) Infraestructura de la Administración Central, b)Infraestructura de las Unidades Académicas, c) Infraestructura de las Áreas Académicas, d) Nuevos Campus, e) Nuevas instalaciones (no campus). Lo anterior en conjunto con los diagnósticos, estudios y avales correspondientes que otorgan las diferentes instancias como lo son el H. Consejo Universitario. Asimismo, para la elaboración de la planeación es conveniente considerar adecuaciones de acuerdo a cambios en: Administración, Contabilidad, Leyes, Presupuestos, prioridades del Gobierno Federal (PND) y otros (PED, municipios, SEP, CONACYT), así como las líneas estratégicas de desarrollo con impacto en los ámbitos social, cultural, educativo, científico, artístico y tecnológico. 3.- Los problemas que aún persisten desde la perspectiva institucional según las últimas dos evaluaciones de los PIFIS son: De la evaluación 2013-2014 Temas graves: (2) 2.1 Atención a las áreas débiles y, en su caso, a las recomendaciones del Comité de Pares en la evaluación del PIFI 2010-2011. (2) 2.2 Análisis de la pertinencia de los programas educativos y servicios académicos. (2) 2.4 Análisis de la innovación educativa implementada. 20
(2) 2.5 Análisis de la cooperación académica nacional e internacionalización. (2) 2.6 Análisis del impulso a la educación ambiental para el desarrollo sustentable. (2) 2.8 Análisis de los resultados de los Exámenes Generales para el Egreso de la Licenciatura (EGEL-CENEVAL), realizado por la institución. (2) 2.17 Análisis de la atención y formación integral del estudiante. (2) 2.16 2.16 Porcentaje de PE de posgrado de la institución reconocidos por el Programa Nacional de Posgrado de Calidad (PNPC) respecto al total de la oferta educativa de posgrado. Planeación (2) 3.4 Políticas de la institución para impulsar la cooperación académica nacional e internacionalización. (2) 3.5 Estrategias y acciones para mejorar la calidad de los PE de posgrado para lograr su ingreso al PNPC o asegurar su permanencia. (2) 3.6 Estrategias y acciones para impulsar la educación ambiental para el desarrollo sustentable. (2) 3.9 Estrategias y acciones para fortalecer y mejorar la capacidad y competitividad académicas e impulsar la innovación educativa de la institución. (2) 3.10 Estrategias y acciones para mejorar la atención y formación integral del estudiante. Temas muy graves (1) 2.15
Porcentaje de egresados (eficiencia terminal) de licenciatura por cohorte
generacional (ciclo A). Planeación: (1) 3.8 Estrategias y acciones para mejorar los resultados del EGEL (testimonio de desempeño sobresaliente y testimonio de desempeño satisfactorio).
De la Evaluación 2014-2015 Temas graves: (2) 2.2 Análisis de la pertinencia de los programas educativos y servicios académicos. (2) 2.3 Análisis del modelo educativo, estudios de seguimiento de egresados y empleadores. (2) 2.5 Análisis de la innovación educativa. 21
(2) 2.6 Análisis de la cooperación académica nacional e internacionalización. (2) 2.10 Análisis de los resultados de los Exámenes Generales para el Egreso de la Licenciatura (EGEL-CENEVAL), realizado por la institución. (2) 2.19 Análisis de la atención y formación integral del estudiante. (2) 2.20 Análisis del cumplimiento de las Metas Compromiso 2013 y 2014. De planeación: (2) 3.5 Estrategias y acciones para mejorar y aprovechar los Sistemas de Información y conectividad institucional. (2) 3.6 Estrategias y acciones para resolver los problemas estructurales. (2) 3.8 Las políticas orientan el logro de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de las Metas Compromiso 2014 a 2017. Temas muy graves De planeación: (1) 3.3 Políticas de la institución para el aprovechamiento de las plazas de PTC existentes, y en su caso, para la creación de nuevas plazas. (1) 3.4 Políticas de la institución para atender las recomendaciones de los CIEES en el aspecto de la gestión y la acreditación institucional. De lo anterior se desprende que, de lo más grave entre las evaluaciones de 2012 y 2015: Se tienen problemas, de acuerdo a las evaluaciones de PIFI, para atender recomendaciones y seguimiento en procesos de evaluación y acreditación. Asimismo, se hace la observación sobre los problemas existentes para generar estrategias y acciones con el fin de resolver los problemas estructurales. Asociados están los efectos sobre la cooperación y colaboración internacional, el posgrado, educación ambiental y capacidad y competitividad académicas.
Diagnostico general de la situación administrativa de la UAZ. "...lo más fundamental se realiza en abstracto y lo intrascendente en la realidad”. Robert Musil.
22
1.- Antecedentes. Lo que es un hecho es la deuda de la Universidad Autónoma de Zacatecas con el ISSSTE. La interpretación de ese hecho aparece cuando se tiene la pretensión de explicar su origen y causas para, sobre esa base, formular vías de acción que lleven a su solución. Nuestra actitud respecto de todas las posibles hipótesis debe ser científica, sometiéndolas, una por una, a un análisis crítico para determinar si logran lo que se proponen o, por el contrario, no son sostenibles y es necesario sustituirlas por otras mejores. Mostraremos que la explicación que ofrece la rectoría no es necesariamente deducida de hechos incontrovertibles, sino que se introduce a pesar de esos hechos. Para lograr esto se reconstruirá, desde documentos proporcionados por la misma rectoría, el modelo de análisis que utiliza. Una vez explicado el modelo será sometido a crítica para mostrar sus límites, inconsistencias y defectos. Concluido ese análisis se introduce un modelo más completo que, aunque se queda en la pura descripción, permite una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas involucrados. La discusión inicial de la situación financiera es el marco de la discusión posterior que se hace sobre las condiciones laborales del personal. Tal discusión es relevante porque el “problema financiero” se plantea, por parte de la rectoría, como el resultado de la imposibilidad de pagar las prestaciones contenidas en los contratos colectivos. En particular las obligaciones hacia los jubilados y pensionados que reciben una parte de su pensión o jubilación del presupuesto de la UAZ. Debido a ello no puede realizar los pagos a la seguridad social de los trabajadores en activo, lo que implicó una deuda creciente con el ISSSTE debido al cargo de intereses moratorios. Por lo tanto se configura un estado de tensión en la relación con los sindicatos SPAUAZ y STUAZ porque aunque las reformas que se les han realizado a los contratos contribuyeron a reducir el monto de los pasivos laborales debidos a pensiones y jubilaciones, no los han eliminado, y el problema gravita de manera permanente sobre las finanzas de la UAZ. La situación, es claro, se presta a que la rectoría avance por sobre los sindicatos, colocándolos a 23
la defensiva y reduciendo su relevancia en la determinación de las condiciones laborales de sus agremiados. Por tanto, el problema financiero ha funcionado como cobertura para restarle capacidad de acción a los sindicatos, permitiendo que en la relación con ellos sea la rectoría el actor determinante. Se mostrará que el manejo del problema financiero de la UAZ no ha sido transparente, y que si bien es razonable suponer que el único recurso disponible es el subsidio ordinario, el problema se ha agravado por decisiones tomadas dentro del marco de la autonomía, pero sin seguir los procedimientos establecidos en la normatividad vigente respecto a la integración y manejo del presupuesto. También se argumentará porque la extracción de trabajo cada vez más barato del personal de la UAZ no es una actividad novedosa surgida de la explicación que propone la rectoría del hecho incontrovertible de la deuda, sino que es una actividad intencional constante de debilitamiento de las organizaciones gremiales para mantener el monopolio de la toma de decisiones respecto a todos los asuntos de la vida universitaria. Como conclusiones del análisis se hacen sugerencias de dos tipos: generales, que deben implementarse en el mediano plazo, y específicas, que pueden llevarse a cabo en lo inmediato.
2.- Objetivos de la sub comisión 2.1.- Objetivos particulares. •
Determinar el monto de las prestaciones no contempladas en el subsidio ordinario y su crecimiento en el tiempo durante el período de 2005-2014.
•
Determinar cuáles son y cuál es el monto de los servicios que ofrece la UAZ y su crecimiento en el tiempo durante el período 2005-2014.
•
Determinar el monto de los ingresos propios por Unidad Académica y por la Rectoría y su crecimiento en el tiempo durante el período 2005-2014.
24
•
Determinar el número de funcionarios de la administración central y de cada una de las Unidades Académicas, así como el monto de sus percepciones salariales, las funciones que desempeñan y la eficiencia y eficacia de las mismas, y su variación en el tiempo para el período 2005-2014.
2.2.- Objetivo general. Delinear un diagnóstico de la situación administrativa de la Universidad Autónoma de Zacatecas, para construir una serie de propuestas correctivas que optimicen los procesos administrativos de la institución.
3.-Planteamiento del problema financiero. 3.1.- Planteamiento del problema. Se considera a la Universidad Autónoma de Zacatecas (UAZ) como un sistema abierto e integrado al sistema de la sociedad zacatecana. Para su funcionamiento requiere de un flujo constante de recursos monetarios periodizado anualmente. Para caracterizar ese flujo se define una variable IT(t), dependiente del tiempo, a la que se denominará “ingreso total”. Al considerarla periodizada anualmente se puede considerar fija durante la duración del período, con ocasionales variaciones aleatorias, por lo que define un flujo aleatorio “cuasiestático”. El período durante el que permanece constante es de 1 año. Lo tomaremos como el año fiscal que comienza el 1 de enero y culmina el 31 de diciembre. La presencia de este flujo garantiza que los procesos universitarios se lleven a cabo. A los referidos procesos se les denominará “actividades”. Por lo tanto, las diferentes actividades que realiza la UAZ acontecen porque existe el flujo de recursos monetarios distribuido entre ellas. La descripción de las diferentes actividades de la UAZ se realiza mediante otra variable agregada ET(t) que tiene las mismas características que la anterior, pero a la que se 25
denominará “egreso total”. Si se supone un proceso mecánico de asignación de recursos, entonces las variables definidas se relacionan mediante la ecuación de equilibrio: IT =ET. En tal situación de asignación diremos que las variables no son independientes, porque la una, el ingreso, se distribuye exactamente en las actividades de modo tal que se mantiene el equilibrio. El funcionamiento histórico del sistema universitario produce, sobre todo antes de 2005, la siguiente relación empírica: IT < ET. Inecuación que muestra la existencia de un desequilibrio que debe explicarse.
•
3.1.1.-La primera observación pertinente al respecto es que las actividades del sistema universitario, y su ingreso, aumentan año con año.
•
3.1.2.-La segunda observación pertinente es que el crecimiento del sistema no es producto de la naturaleza, sino de decisiones que se van tomando a lo largo del tiempo como resultado de la interacción de los diferentes actores universitarios. En tal sentido el sistema no es meramente mecánico.
•
3.1.3.-La tercera observación pertinente es que esos actores se mueven en un marco jurídico explicito que atraviesa todo el conjunto de sus interacciones, regulándolas hasta cierto punto, sin nunca limitarlas del todo.
•
3.1.4.- La cuarta observación pertinente es el marco jurídico establece la relevancia del rector, el Consejo Universitario y quién quiera proponer presupuesto de ingresos y egresos al Consejo, en la construcción y aprobación de los presupuestos anuales de ingresos y egresos.
En la Ley Orgánica se establece que la propuesta de presupuestos de ingresos y egresos la debe presentar el rector ante el Consejo Universitario para su aprobación (art. 21-VIII). Puede modificar los presupuestos pero requiere autorización del Consejo (art. 21- IX). En otras palabras: cualquier modificación al ejercicio del presupuesto pasa por la aprobación del Consejo Universitario y debe constituir una decisión colegiada. De acuerdo a los documentos que entregó la Secretaria Técnica del Consejo Universitario a ésta comisión, en el presupuesto de 2010 se dejó consignado: 26
“…es oportuno aclarar que el subsidio que recibe la Universidad se destina a rubros específicos: salarios y prestaciones contempladas en los contratos colectivos de trabajo del personal, pago de percepciones a funcionarios y el gasto de operación ordinario. Si bien, la UAZ recibe a lo largo del año ampliaciones extraordinarias que son fundamentalmente otorgadas para obras de infraestructura y proyectos específicos; éstas, junto con los subsidios sólo cubren parcialmente las necesidades de la institución.”
La posición explícita de la administración central es clara: los subsidios se aplican tal cual y no ajustan. Se verá que esta posición, una vez analizada, no es verdad. Aplicar el recurso que ingresa tal cual viene es lo que dice la rectoría que hace, por lo que limita sus facultades, ya que de acuerdo a la Ley Orgánica puede modificar esos presupuestos. Por lo tanto, una premisa de partida de la rectoría es que las variables de ingreso total y egreso total no son determinadas de manera independiente, sino que el desequilibrio entre ellas resulta de la “insuficiencia de recursos” Así que la solución general discurre por dos vías, también generales:
•
Se busca incrementar el flujo de ingresos.
•
Se busca reducir el flujo de egresos.
La premisa de fondo es que el presupuesto se aplica tal como viene, pero no se ajusta debido a que las actividades de la UAZ crecieron más allá de lo que viene presupuestado en el subsidio, y que por ello la solución no está en mejorar los procesos de gasto, sino en que lleguen más recursos. Esto se analizará en detalle en la siguiente sección. 3.2.- Análisis del problema según la Rectoría de la UAZ. Dentro del marco general de la sección previa (3.1) se propone una reconstrucción de los razonamientos que la rectoría de la UAZ parece seguir para sustentar sus muchas 27
afirmaciones sobre el tema del problema financiero. En particular, de la reconstrucción quedará claro porque la rectoría coloca el énfasis en los contratos colectivos de trabajo. De acuerdo a la rectoría el ingreso total no es aleatorio sino determinado, y consiste del subsidio ordinario:
1. IT = S0 =Subsidio ordinario. Esta es la primera hipótesis del análisis de la rectoría según se desprende del ya citado presupuesto de 2010. Y se reitera en los documentos presentados ante el SPAUAZ durante las pláticas de avenimiento previas a la huelga de febrero-marzo de 2014. Se utilizaron, en ésta sección, los documentos que entregó la rectoría al SPAUAZ en la época ya citada porque permitieron establecer algunos puntos relevantes. Refieren la variable a un año fiscal, así que durante ese período permanece fija y totalmente determinada. Por lo tanto en la contabilidad de la rectoría lo único que importa es el subsidio ordinario para determinar el egreso. Tal es la hipótesis de partida de sus análisis. El egreso la rectoría lo desagrega de la siguiente manera:
2. ET = PD + PA + ESDE + GO + ManMS + JubP Donde PD = gasto en personal académico. PA = gasto en personal administrativo de base y eventual. ESDE = gasto en carrera docente. GO = gasto de operación ManMS =gasto en los mandos medios y superiores JubP = gasto en jubilaciones y pensiones.
En los documentos del presupuesto 2010 no se introduce explícitamente la variable ESDE y debería hacerse porque el recurso para Carrera Docente es un ingreso seguro que debe contabilizarse como tal; y así lo hacen los auditores. Es de notarse que para 2010 se proyectó un déficit de 247,319,258.17 millones de pesos, y el que hubo fue de 112,523 millones. Un 28
error de estimación superior a los 100 millones de pesos que muestra unos límites de confiabilidad laxos, o los modelos pobres, que usa la rectoría para estimar las proyecciones. Se constata de inmediato que, dadas las constricciones anteriores: IT < ET para el período de tiempo considerado. Y en general para cualquier otro año fiscal si se acepta la hipótesis de que el ingreso total es igual al subsidio ordinario. En la búsqueda de una explicación la rectoría introduce la siguiente clasificación de variables:
•
Variables soportadas en el subsidio
•
Variables no soportadas en el subsidio.
La clasificación precedente se hace teniendo en cuenta la ecuación de equilibrio. Idealmente el ingreso debería coincidir con el egreso, por lo que se asume que la manera en que la SEP distribuye el ingreso es la manera correcta de hacerlo –e.g. si la SEP asigna subsidio para 35 plazas docentes, esas son las que deberían ejercerse con el salario y prestaciones otorgadas por la SEP. La hipótesis de fondo aquí es que las variables de ingreso y egreso totales no son independientes, y por tanto debería coincidir el ingreso con el egreso y aplicarse el subsidio tal como viene. Por eso la hipótesis básica sobre el ingreso total es la desagregación (1). Y a esta desagregación debería añadirse una escrupulosa aplicación del subsidio. Esta interpretación de cómo debe aplicarse el subsidio ordinario es otra suposición implícita de la rectoría. Que es, a su vez, una interpretación de la autonomía administrativa de la UAZ. En lo que debe haber sido un cuidadoso ejercicio de confrontación entre lo que viene “autorizado” en el convenio de apoyo financiero y lo que resultó de la dinámica interna de la UAZ, los representantes institucionales concluyeron en la desagregación (2) del egreso total y procedieron a clasificar las variables como soportadas o no soportadas en el subsidio ordinario. Concluyendo lo siguiente:
3.2.1.- En todos los años fiscales las variables presentan un componente soportado en el subsidio y otro no soportado.
29
3.2.2.- El presupuesto es, por tanto, insuficiente. 3.2.3.- La variable que no tiene componente soportada es JubP; i.e. no hay porción del subsidio destinada a jubilaciones y pensiones.
Estas conclusiones, sobre todo la 3.2.3, han sido publicitadas ampliamente por la rectoría – e.g. la nota del 22/09/2014 en La Jornada Zacatecas. El curso de acción que sugieren las conclusiones previas parece ser el siguiente:
•
Tratar de lograr un incremento al presupuesto ordinario mediante la gestión ante gobierno federal del reconocimiento de más plazas.
•
Gestionar “recursos extraordinarios” para paliar el problema de las jubilaciones y pensiones.
Las declaraciones públicas de la rectoría son siempre en el sentido de que no se intervendrán los contratos colectivos UAZ-SPAUAZ o UAZ-STUAZ.
Resumen.
La rectoría, para analizar el problema financiero, supone que:
•
El ingreso total es igual al subsidio ordinario
•
El subsidio ordinario se debe aplicar como viene ya distribuido por la SEP
A continuación constata que no es suficiente el subsidio ordinario y busca que es lo que no cubre, descubriendo que son las jubilaciones y pensiones, así como parte de las prestaciones contenidas en los contratos colectivos UAZ-SPAUAZ, UAZ-STUAZ. Sin embargo sostiene que 30
no intervendrá los contratos y decide que la solución es un incremento sustancial al subsidio ordinario.
En la siguiente sección se desmonta y valora críticamente los razonamientos anteriores.
3.3.- Crítica del análisis propuesto por la rectoría. Las principales críticas al modelo son: 3.3.1.- El modelo es incompleto. 3.3.2.- La desagregación está sesgada. 3.3.3.-El razonamiento es parcial y no se lleva hasta sus últimas consecuencias.
3.3.1.1.- Todos los modelos de la realidad social o natural son incompletos. Por lo que afirmar de alguno de ellos que lo es puede resultar tautológico. Sin embargo, la crítica al modelo de análisis de la rectoría se refiere a dos puntos básicos de su razonamiento:
•
El ingreso total no está determinado por el subsidio ordinario, ya que existen otros flujos no considerados.
•
Las variables ingreso total y egreso total son siempre independientes; i.e. existe intervención por parte de los actores universitarios respecto del ingreso total.
Se puede Ilustrar la primera crítica con un ejemplo. De acuerdo a los datos proporcionados por la rectoría en su presentación ante el SPAUAZ en 2013, el egreso total del año fiscal de 2012 fue de 1,911,763,896.28 pesos, mientras que el ingreso total fue de 1,164,761,846.39 pesos, lo que produce un déficit de 747,002,049.89 pesos que no explica la rectoría cómo pagó. No pagar la cuota al ISSSTE no es el origen de está deuda, ya que lo que en principio, en el año 2012, debía la UAZ al ISSSTE era el total de la cuotas obreras, que ascendían a 31
menos de 200 millones de pesos. Así que existen adeudos que, según el razonamiento de la rectoría, se originaron en las partes no soportadas de las variables desagregadas de la ecuación (2) de la sección 3.2. La pregunta es, de nuevo ¿cómo se pagaron estás deudas?. Con flujos de recursos contingentes que la rectoría no incluye en su contabilidad, por lo que desde sus mismos datos se muestra que el subsidio ordinario no es el único flujo de recursos que ingresa a la UAZ. Por lo tanto la hipótesis de que el subsidio ordinario determina el ingreso total es errónea. Sin embargo, si se supone, sin conceder, que el ingreso total es, como afirma la rectoría, el subsidio ordinario. En tales condiciones esto no es suficiente para la determinación del egreso total, en particular, porque la condición suficiente para que el ingreso total determine el egreso total es que la UAZ no tenga la facultad de determinar de manera autónoma su gasto. Es decir, que renuncie a la autonomía. Son atributos de la universidad, de acuerdo a su Ley Orgánica en el artículo 9, organizarse de la manera que considere conveniente para la mejor consecución de sus fines, por lo que es sobre esa base que determina el presupuesto de egresos, no de acuerdo a lo que la SEP otorga de subsidio. 3.3.2.1.- Al parecer, la rectoría desagrega el egreso total de acuerdo a su clasificación de variables. Con ello pretende identificar, o ilustrar a posteriori, que la causa del adeudo reside en las variables no soportadas en los convenios con la SEP. Sin embargo todas las variables que utiliza poseen una componente no soportada, así que todas contribuyen al déficit en diferentes magnitudes, por lo tanto, de su clasificación, y de acuerdo al hecho de que todas las variables contribuyen al déficit, se debió establecer una jerarquía de variables que contribuyen en diferentes porcentajes a la deuda total. Si se arreglan esas variables de acuerdo a su contribución al déficit puede mostrarse la Tabla 1 para el año de 2012; donde nuevamente los datos son tomados de los documentos que presentó la rectoría al SPAUAZ durante el otoño de 2013:
Cuadro 8 Contribución al déficit de las variables que conforman el egreso de la UAZ
PD
428,919,516.46
57.41%
32
JubP
147,965,055.21
19.80%
PA
105,284,406.93
14.09%
GO
45,482,398.64
6.08%
ESDE
18,559,584.94
2.48%
ManMS
791,087.71
0.105%
Total
747,002,049.89
100%
Como se puede apreciar, la variable de salarios y prestaciones de los académicos contribuye con aproximadamente 57% a la deuda, según la rectoría. Esto justifica, para la rectoría, la afirmación de que el subsidio es “insuficiente”. Mientras que el 20% que se paga a los jubilados y pensionados difícilmente justifica la afirmación de que la causa del adeudo reside en el monto de las jubilaciones y pensiones; que son prestaciones de los universitarios hasta el año de 1991, según establecen los respectivos contratos colectivos. Por lo tanto en las declaraciones de la rectoría existe un sesgo, que se manifiesta también en la manera en que construyen la desagregación de los egresos. La afirmación que el análisis de la rectoría justifica es la de que son, globalmente, las prestaciones del personal de la UAZ lo que está generando el déficit presupuestario. 3.3.3.1.- El modelo de análisis presentado por la rectoría es incompleto y sesgado, a lo que se añade que incluso no se utiliza adecuadamente. Si la base del análisis se ubica en la clasificación de variables en “soportadas” y “no soportadas” resulta que la rectoría desagrega aún más la variable que porta la mayor parte del déficit clasificando las prestaciones en “soportadas” y “no soportadas”. Pero no desagrega el déficit prestación por prestación porque hacerlo es inútil e iría en contra de su argumentación y justificación sobre las causas de la crisis financiera de la Universidad. En este punto es necesario añadir que los datos que proporcionó la rectoría al SPAUAZ no coinciden con los datos que aparecen en los documentos de las auditorias proporcionadas a ésta comisión. Esto configura un problema de desinformación que da mayor verosimilitud a la afirmación de que la rectoría hace sus análisis sesgadamente. En lo sucesivo se usaran los datos de las auditorias. 33
3.4.- Especificación de un modelo más completo y su discusión. Ante la demostración que se ha hecho respecto a lo incompleto y sesgado del modelo de rectoría, se hace necesario la construcción de un modelo que contemple las variables que se dejan fuera de él y que son referidas por los dictámenes financieros que la Universidad manda realizar año con año y que los hace públicos desde el portal de internet de la secretaría administrativa de la misma.
3.4.1. Auditores. Los datos sobre auditorias financieras realizadas en la UAZ han sido proporcionados a ésta comisión a partir del año 2000. Las llevó a cabo el despacho Santos Rayas Contadores Públicos S.C. durante todo el período de 2000-2014. Una conclusión que invariablemente obtienen es: Debido a una serie de circunstancias que prevalecen en la administración financiera de la UAZ, los “…estados financieros no presentan la situación financiera de la Universidad Autónoma de Zacatecas, “Francisco García Salinas” al 31 de Diciembre del 20.., ni el resultado de sus actividades, las variaciones del patrimonio, y los cambios en la situación financiera por el año que terminó en esa fecha de conformidad con las normas de Información Financiera Mexicana”. Las circunstancias a las que se refieren varían en el tiempo, pero hay cuatro que persisten:
•
La incapacidad de la UAZ de documentar los pagos de salario que realiza debido a que su personal no firma las nóminas.
•
La incapacidad de controlar la asistencia de su personal.
•
El cobro del impuesto sobre la renta se realiza de manera inadecuada. 34
•
No se contabilizaron en detalle los ingresos propios resultado de productos a la venta porque, aunque la rectoría tiene datos al respecto a partir de 2004, no existe un inventario del total de ellos.
Son estas circunstancias, al parecer ya instaladas permanentemente, así como el monto de las cantidades involucradas, lo que obliga a los auditores a obtener la conclusión previamente enunciada. En pocas palabras, la primera conclusión es que:
•
El uso de auditorías no garantiza que se estén contabilizando de manera confiable los flujos de ingresos y egresos a la UAZ, lo que la convierte ipso facto en una institución poco transparente durante todo el período del que se tienen datos. Por lo tanto las cifras sobre los adeudos están viciadas de origen y no representan el estado de la deuda en ningún año fiscal. La esperanza de los universitarios es que la situación sea transitoria.
Sin embargo las auditorias son concluyentes: el flujo total de ingresos no consiste en el subsidio federal únicamente. Para 2012 la rectoría reportó al SPAUAZ que hubo un ingreso total de 1,164,761,846.39 millones de pesos, mientras que de egresos totales tuvo 1,911,763,896.28. Lo que implicó una diferencia de 747,002,049.89. Sin embargo de acuerdo a las copias que la misma rectoría proporcionó a ésta comisión del dictamen de estados financieros de 2012 los ingresos totales de la UAZ fueron de 1,774,276,127.17 millones de pesos, mientras que sus egresos, para el mismo año, fueron de 2,007, 890,245.74 millones de pesos, con una diferencia de 233, 614, 118. 74 millones de pesos. En particular es notorio que las aportaciones del gobierno del Estado están subrepresentadas. Para 2012, la rectoría afirmó que el subsidio estatal consistió de 151,569,700.4 millones de pesos ante el SPAUAZ. Mientras que en los documentos de la auditoria se establece la cantidad total de 220,013,614. 16 millones de pesos, de los cuales 164,938,256.00 corresponden a subsidio ordinario estatal, 53,075,358.16 al 5% de los impuestos estatales y 2 millones de pesos a apoyo extraordinario. Las cifras, como se aprecia, son muy diferentes. 35
Por lo tanto la práctica que sigue la rectoría hacia los sindicatos y hacia la comunidad universitaria consiste en mostrar otras cifras. Lo anterior, determino utilizar para este análisis la información de las auditorias como fuente de datos, que aunque no es enteramente precisa, aportan más elementos que la utilizada y proporcionada por la rectoría en los diferentes escenarios en los que explica su interpretación del “problema financiero”.
3.4.2.- Una primera aproximación Se comienza por desagregar el ingreso total a partir de los estados financieros de los auditores de la siguiente manera para un año fiscal cualquiera:
3. IT = S0 + Se + Ip
Donde al subsidio ordinario se compone de una parte federal Of y una estatal Oe;
4. S0 = Oe + Of
El ordinario estatal consiste del 5% -que en las auditorias aparece explícitamente desde 2002y de la cantidad que otorga el gobierno estatal de manera anual. El ordinario federal consiste de lo otorgado de manera anual por el gobierno federal y del dinero para carrera docente. Estás variables constituyen la parte determinada –o “determinista”- del modelo, en el sentido de que se sabe el monto que implican y el tiempo en el que ingresan al sistema UAZ. Las otras dos variables – el ingreso extraordinario total Se y el ingreso propio Ip - no están determinadas nunca, como lo asientan los auditores, así que son aleatorias. Tampoco se pueden descomponer en un conjunto fijo de variables, ya que en años diferentes son distintos los conceptos de ingreso. Los auditores, en la desagregación que hacen de los ingresos extraordinarios, colocan “subsidio federal extraordinario” hasta 2011, y añaden junto a esta 36
denominación otros conceptos de ingreso como: “condonación de impuestos” o “estímulos fiscales” en el caso de los ingresos federales. Por ingresos estatales aparecen conceptos como“fondo de garantía del ISSSTE” que se adjuntan a los ingresos denominados “subsidio estatal extraordinario”. Sin embargo, se pueden agrupar las variables de mejor manera cuando se separan en deterministas y aleatorias, siendo las aleatorias las que resultan de gestiones, contingencias, regalos y en general situaciones no predecibles de antemano. Usando está clasificación se considera como extraordinario todo lo aleatorio, y se agrupa también por su origen estatal o federal. Los ingresos propios no son rigurosamente aleatorios, ya que muchos de ellos resultan de procesos predecibles –e.g. las decisiones de los directivos- pero tienen una parte aleatoria ya que la ausencia de coordinación entre las Unidades Académicas, la falta de inventarios de productos a la venta –señalado por los auditores- y el cambiante panorama político limitan la capacidad de predicción. El siguiente análisis de los datos que vienen en las auditorias se utiliza para ilustrar que: •
Considerando los ingresos extraordinarios, en todos sus conceptos, en la UAZ ha habido recursos suficientes.
•
Que el rector ha tomado decisiones respecto a la distribución de los ingresos que le han permitido crecer, aunque generando déficit.
Comienza el análisis mostrando la evolución de los ingresos extraordinarios de la UAZ en miles de pesos, a través de la Gráfica 2.
Gráfica 2 Evolución de los ingresos extraordinarios de la UAZ en miles de pesos
37
800,000 700,000 600,000 500,000
Federales
400,000
Estatales
300,000
Otros
200,000
Total Se
100,000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: Dictámenes de estados financieros de la UAZ. Las cantidades en la gráfica son del orden de 103 –e.g. 250,000 significa 250 millones de pesos y 2,100 significa 2 millones 100 mil pesos. De la Gráfica 1, se puede observar de inmediato que los ingresos extraordinarios federales tienen una tendencia creciente más pronunciada que los estatales, estos últimos crecen hasta 2007, decaen y no recobran el previo crecimiento. El monto de los recursos extraordinarios en los últimos nueve años ha sido superior a las diferencias que la rectoría suele señalar de su presupuesto lo que demuestra que en la UAZ ha habido recursos suficientes. Para demostrar que el rector ha tomado decisiones respecto a la distribución de los ingresos que le han permitido crecer, aunque genere déficit se muestran las siguientes gráficas. En la desagregación de otros ingresos, la variable que más aporta y ha tenido una tendencia creciente es la variable proyectos, cuya evolución se muestra en la Gráfica 3. Gráfica 3 Ingresos propios por proyectos específicos y su aplicación
600000 Ingresos Proy. Esp.
400000 200000 0 2001 2003 2005 2007 2009 2011
Egresos proy. Esp.
Fuente: Dictámenes de estados financieros de la UAZ.
38
Obviamente la Gráfica 2 muestra que la UAZ no aplica el recurso tal cual, así que vemos en acción las decisiones que, según la Ley Orgánica en su artículo 17-XII, el Consejo Universitario debió conocer, discutir y aprobar. Por supuesto que las decisiones respecto de la aplicación de los ingresos son legales en tanto hayan sido tomadas de acuerdo al procedimiento, situación que puede documentarse con las actas del mismo Consejo. Y tomar ese tipo de decisiones es parte de la autonomía administrativa de la UAZ y la patencia de la independencia entre ingresos totales y egresos totales. Práctica que también se observa en la aplicación del programa de estímulos a la carrera docente (ESDEPED), Gráfica 4. Gráfica 4 Evolución de la aplicación al programa de estímulos
60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
Ingreso ESDEPED
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
EGRESO ESDEPED
Fuente: Dictámenes de estados financieros de la UAZ. Y no se diga en la decisión de crecer, véase la gráfica que muestra el número de nuevas contrataciones de personal académico que se ha realizado y se sigue realizando, pese a que las plazas y número de horas que cubre el subsidio ordinario se ha mantenido prácticamente constante. Gráfica 5 Número de académicos en activo que ingresaron a laborar en la UAZ.
300 250 200 150 100 50 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
nuevos académicos
Fuente: Documento: crecimiento de la UAZ 2000-2013.
39
Lo que resulta importante ilustrar mediante las últimas tres gráficas previas es que la aplicación de los ingresos por “Proyectos específicos”, que es extraordinario, por “Carrera Docente” y “Contratación de nuevo personal” que son ordinarios, no es nunca tal cual vienen definidas desde la SEP: se transfieren a otras actividades universitarias. Proponer estás transferencias de recursos es una atribución del rector, que debe aprobar el Consejo Universitario (art. 17-XII). Así que no hay en ello nada que recusar si se siguió escrupulosamente el procedimiento. Lo que puede indicarse aquí es que esas transferencias no están documentadas en las actas del Consejo Universitario. Ausencia que muestra que no se siguen los procedimientos administrativos establecidos que garantizan un mínimo de participación de los universitarios en el proceso de toman de decisiones. Por lo que se recomienda que:
“Todas las transferencias de recursos deben seguir el procedimiento establecido en la norma. Y deben documentarse adecuadamente”
La lección global que se debe extraer de lo anterior es que mediante un conjunto de decisiones tomadas, en general sin seguir los procedimientos correctos, el presupuesto se puede reasignar para pagar lo que resulte necesario pagar. Sin más constricciones que el proceso de consensos que se deben generar en el Consejo Universitario. La conclusión es clara: “Existen los elementos jurídicos necesarios para prever y atajar problemas financieros específicos”. La pregunta es: ¿existen los recursos para ello?. La rectoría asume que no. Obsérvese que en efecto sí los hay. En la siguiente gráfica aparece el déficit global, considerando ya recursos ordinarios y extraordinarios:
40
Gráfica 6 Tendencia de los ingresos y evolución del déficit financiero de la UAZ
2500000 2000000 1500000 Deficit total
1000000 500000
Ingresos totales
0 -‐500000 -‐1000000
Fuente: Dictámenes de estados financieros de la UAZ.
Para apreciar más fácilmente la evolución del déficit véase la Tabla 2, que resulta de dividir el déficit anual sobre el ingreso total anual.
Cuadro 9 Evolución de la participación del déficit en el conjunto de los ingresos totales
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
19.6
14.1
3.7
17.1
-
-
-
14.0
-4.9
7.5
-2.1
13.2
1.7
30.0
10.2
19.8
Fuente: Dictámenes de estados financieros de la UAZ.
Como se puede apreciar el déficit es errático, ya que los ingresos extraordinarios lo son. Sin embargo, a pesar del pico en 2005, la tendencia es hacia abajo. Para una mejor interpretación de la última tabla se sabe que:
5. ET/IT =1+Def/IT
41
Donde Def es déficit y 100 x Def/IT indica cuánto, en porcentaje, está el gasto global universitario por encima, o por abajo, de los ingresos. Aquí se está tomando los valores positivos del déficit como pérdidas mientras que los valores negativos son ganancias. Podemos de inmediato apreciar que en los años de 2005, 2006, 2007, 2009 y 2011 hay superávit, por un total de aproximadamente 908,712,000.00 millones de pesos. En los estados financieros que presentan los auditores no se reporta que se hizo con ese dinero. Si sumamos el déficit total a partir de 2005 encontramos que el déficit acumulado a partir de 2005 y hasta 2013 es de aproximadamente: 545,208,000.00 millones de pesos. El déficit acumulado es inferior en aproximadamente 363,504,000.00 millones de pesos al superávit acumulado en el mismo período. Ante esto cabe preguntar ¿cuál déficit?. Por lo tanto, se viene abajo la afirmación cotidiana de la rectoría:
“Si bien, la UAZ recibe a lo largo del año ampliaciones extraordinarias que son fundamentalmente otorgadas para obras de infraestructura y proyectos específicos; éstas, junto con los subsidios sólo cubren parcialmente las necesidades de la institución.”
Por lo visto, en los años de 2005, 2006, 2007, 2009 y 2011 el subsidio ordinario, sumado al extraordinario fue superior a las necesidades de la institución. La siguiente sugerencia es compulsiva:
“Es necesario que la UAZ desarrolle un sistema de contabilidad, independiente de las auditorias, pero complementario a ellas, en el que se logren transparentar los usos de los recursos universitarios al máximo posible”.
Se debe esclarecer qué ocurre con los recursos que no fueron utilizados para cubrir las necesidades de la institución.
42
El panorama anterior, resultado de construir un modelo que integra un mayor número de datos, es radicalmente diferente al planteado por la rectoría. Y la conclusión general que se desprende es:
“El problema financiero de la UAZ es resultado de las decisiones administrativas tomadas sin una adecuada planeación del presupuesto.”
No es correcto afirmar que el problema se originó en las prestaciones no soportadas, porque a partir de 2005 hubo el recurso para pagarlas y se decidió no hacerlo. No es correcto afirmar que no se podía tomar dinero de otras partidas porque se puede documentar –como ya se ejemplificó- que es una práctica cotidiana en la Universidad transferir recursos de una partida a otra, siendo esto legal si se hace de acuerdo al procedimiento. En este punto el modelo propuesto de análisis ya permitió realizar la crítica contra el modelo de análisis de la rectoría. Es momento de discutir el problema de los pasivos laborales.
Diagnóstico de la situación financiera de la UAZ. ANALIZAR FINANCIERAMENTE
LA PROBLEMÁTICA DE LA UAZ
Y DE PROPONER
ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES ANTE PROBLEMAS DETECTADOS EN DICHO ANÁLISIS. La planeación estratégica requiere del diseño de la organización en forma integral y a largo plazo, para lo cual se debe partir de un diagnóstico adecuado que garantice la participación de todos los actores universitarios, docentes, trabajadores, alumnos, funcionarios, a través de un análisis FODA
que identifique claramente cuál es la misión, visión, los objetivos, las
metas, las políticas, desde luego las estrategias de los ejes rectores del plan ya que existe mucha inconformidad por cómo se administra y esto se debe a la falta de participación. Con base en lo anterior, la elaboración de los presupuestos anuales debe elaborarse con base a resultados, ya que al no hacerse de esta manera el medir los resultados de su
43
aplicación es casi imposible, además de ser un elemento indispensable para el cumplimiento de la Ley General de Contabilidad Gubernamental. En el presente año, el PDI 2012–2016 mantiene su implementación asumiendo los compromisos institucionales articulados a todos los elementos que orientan y objetivan el institucionales, en él plasmadas, en los vectores de desarrollo de la UAZ.
En el POA 2013 Destacan las siguientes políticas entre otras: Política 7: La planeación estratégica, efectiva y colegiada es el eje articulador de los procesos institucionales, tanto académicos, administrativos como de gestión; en un marco de transparencia y uso eficiente de los recursos institucionales Política 8: La solución de los problemas estructurales de la Institución y las prioridades planteadas en el Plan de Desarrollo Institucional definen la gestión para el incremento del subsidio irreductible en los niveles Federal y Estatal, así como la gestión de recursos extraordinarios La contabilidad es la base de un análisis financiero ya que es un sistema que permite la medición
de los hechos económicos de un ente
susceptibles de ser cuantificados en
unidades monetarias para que por medio de un proceso técnico se obtenga información financiera que permita la toma de decisiones respecto a la entidad y el control de los recursos involucrados en el mismo y en sus operaciones. •
Conocer y demostrar los recursos controlados por una entidad
•
Predecir flujos de efectivo
•
Apoyar en la planeación, organización y dirección de las decisiones
•
Tomar decisiones urgentes
•
Evaluar la gestión administrativa
•
Ejercer control sobre las operaciones
•
Análisis de la información contable:
•
Balance general o Estado de Situación financiera
•
Estado de actividades
•
Estado de cambios en la situación financiera
•
Estado de variaciones en el patrimonio
44
Para facilitar la toma de decisiones es necesario contestar os siguientes cuestionamientos:
•
¿Cuál es el comportamiento de la diferencia en el patrimonio llamado superávit o déficit?
•
¿Cuál es la situación financiera?
•
¿Cuál es la estructura del patrimonio?
•
¿A qué riesgos se enfrenta la entidad
•
¿Cuál es la estructura del pasivo?
Para lo anterior se tomó como herramienta financiera el análisis horizontal que consiste en determinar para dos o más períodos contables consecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conforman los estados financieros, su importancia radica en el control que puede hacer la entidad en cada una de sus partidas, las tendencias se deben presentar tanto en pesos como en porcentajes. Se presentarán las variaciones de las cuentas más significativas y los cambios extraordinarios que se presenten. Cuadro 10 Balance General Comparativo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012.
Columna1 PASIVO A CORTO PLAZO PATRIMONIO PASIVO MAS PATRIMONIO
2013 2012 $1,027,198.00 $985,389.00 $2,012,587.00
$876,453.00 $1,027,111.00 $1,903,565.00
$2,500,000.00 $2,000,000.00 $1,500,000.00 2013
$1,000,000.00
2012 $500,000.00 $0.00 TOTAL CIRCULANTE
INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO
TOTAL ACTIVO
45
Gráfica 7 Activos del 31 de Diciembre de 2013 y 2012.
Columna1 TOTAL CIRCULANTE INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO TOTAL ACTIVO
2013 2012 $378,178.00 $337,822.00 $1,634,409.00 $1,565,743.00 $2,012,587.00 $1,903,565.00
Cuadro 11 Pasivo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012.
$2,500,000.00 $2,000,000.00 $1,500,000.00 2013
$1,000,000.00
2012
$500,000.00 $0.00 PASIVO A CORTO PLASO
PATRIMONIO
PASIVO MAS PATRIMONIO
Gráfica 8 Pasivo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012.
Cuadro 12 Estado de actividades comparativo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012.
Columna1 SUBSIDIO FEDERAL SUBSIDIO ESTATAL OTROS INGRESOS
2013 2012 $1,408,155.00 $217,388.00 $270,870.00
$1,314,675.00 $220,014.00 $239,587.00 46
$1,500,000.00 $1,000,000.00 2013 $500,000.00 $0.00 SUBSIDIO FEDERAL SUBSIDIO ESTATAL OTROS INGRESOS
2012
20 13
20 12
Gráfica 9 Estado de actividades comparativo del 31 de Diciembre de 2013 y 2012.
Cuadro 13 Egresos al 31 de diciembre de 2013 y 2012
Columna1 2013 2012 PERSONAL ACADEMICO $1,116,786.00 PERSONAL ADMINISTATIVO $251,311.00 MANDOS Y MEDIOS SUPERIORES $119,826.00 MATERIALES Y SUMINISTROS $43,946.00 SERVICIOS GENERALES $144,025.00 TRANSFERENCIAS ASIGNACIONES SUBSIDIOS Y OTRAS AYUDAS $216,681.00 OTROS EGRESOS $36,016.00
$1,061,344.00 $247,673.00 $112,656.00 $79,087.00 $230,880.00 $180,124.00 $96,126.00
47
$1,200,000.00 $1,000,000.00 $800,000.00 $600,000.00 $400,000.00 $200,000.00 2013 OTROS EGRESOS
TRANSFERENCIAS ASIGNACIONES SUBSIDIOS Y OTRAS
SERVICIOS GENERALES
MATERIALES Y SUMINISTROS
MANDOS Y MEDIOS SUPERIORES
PERSONAL ADMINISTATIVO
PERSONAL ACADEMICO
$0.00
2012
Gráfica 10 Egresos al 31 de diciembre de 2013 y 2012
Cuadro 14 Estado de variaciones del patrimonio por los años que terminaron 31 de diciembre de 2013 y 2012
Columna1 SALDOS DEL 31 DE DICIEMBRE 2011 SALDOS DEL 31 DE DICIEMBRE 2012 SALDOS DEL 31 DE DICIEMBRE 2013
RESULTADOS PATRIMONIO ACUMULADOS
SUPERAVIT EXCESO DE POR INGRESOS Y REVALUACION EGRESOS
TOTAL
1,037,072.00
-‐52,806.00
235,499.00
33,073.00 1,252,839.00
1,037,072.00
-‐11,846.00
235,499.00
-‐233,614.00 1,027,111.00
1,037,072.00
-‐255,004.00
235,499.00
-‐32,178.00
985,389.00
48
SALDOS DEL 31 DE SALDOS DEL 31 E DICIEMBRE 2D 013 DICIEMBRE 2011
EXCESO DE INGRESOS Y EGRESOS TOTAL
SUOER AVIT POR REVALUACION
RESULTADOS ACUMULADOS
PATRIMONIO
1,400,000.00 1,200,000.00 1,000,000.00 800,000.00 600,000.00 400,000.00 200,000.00 0.00 -‐200,000.00 -‐400,000.00
SALDOS DEL 31 DE DICIEMBRE 2011 SALDOS DEL 31 DE DICIEMBRE 2012 SALDOS DEL 31 DE DICIEMBRE 2013
Gráfica 11 Estado de variaciones del patrimonio por los años que terminaron 31 de diciembre de 2013 y 2012
CONCLUSIONES La situación financiera de la Universidad Autónoma de Zacateca al presentarse ésta como tal en los Estados Financieros Básicos que se muestran, existe una diferencia en el patrimonio “llamada déficit” y se puede observar en forma comparativa que esa diferencia es constante, así como lo es el pasivo de la propia Institución, desde luego de manera creciente ya que la crisis se incrementa en relación al incremento del número de maestros y trabajadores jubilados, al incremento de la matrícula de alumnos, al incremento de trabajadores administrativos y docentes, y al no existir una planeación estratégica no es posible identificar si el número de funcionarios de la actual administración es o no suficiente para cumplir con los objetivos, las metas, políticas institucionales y desde luego con la misión y visión propuestas. Para ello se requiere de un diagnóstico adecuado para lograr resultados y una toma de decisiones para resolver los problemas coyunturales de esta Universidad. Las principales partidas que originan el patrimonio desfavorable para la institución según la información que se nos proporciona son: 49
Las erogaciones por concepto de jubilación dinámica que se cargan al presupuesto ordinario, al no haber una partida específica o algún otro presupuesto para pagarlas.
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Cargas de trabajo que deben revisarse a través de una auditoría a los recursos humanos de la misma para identificar si existe o no pago indebido a jubilados y trabajadores en activo, por partidas que no se reconocen dentro del actual presupuesto de ingresos.
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Otro tipo de gastos que no se consideran dentro del presupuesto, identificar su costo real y si contribuyen o no a los fines de la propia institución sin dejar de reconocer que este tipo de gastos representa el 20% de la causa del llamado “déficit”.
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Contrataciones no autorizadas, ni reconocidas en el presupuesto actual.
Recomendaciones Finales Recomendaciones de carácter general. Recuperar la estructura procedimental establecida en la normatividad para efectos de planeación, PDI, POA y presupuestos. Crear las condiciones administrativas para ello con el establecimiento de un espacio concentrador de la información estadística; reorganizar y actualizar el sistema contable con base en los requisitos gubernamentales. Retomar las líneas de acción establecidas en la normatividad para la acción del Consejo universitario con todas las funciones establecidas para que cumpla como factor de equilibrio.
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Recomendaciones Sub-comisión Académica
Profesores • Promover una política académica de planeación estratégica tendiente a la certificación de los profesores de la UAZ (perfiles PROMEP, investigadores nacionales, consolidación de Cuerpos Académicos). En esta política deberán estar directamente vinculadas para una mejor eficiencia administrativa las tres coordinaciones de la Secretaría Académica con los Consejos Académicos de Área y de Unidad. •
Realizar de manera inmediata una auditoría específica de Recursos Humanos que analice la relación del número de plazas ejercidas sobre las plazas autorizadas (para los PTC las ejercidas en 2014 son 1,532 y las autorizadas 940; para los PMT las ejercidas son 377 y las autorizadas 270; las horas asignatura ejercidas son 43,575 y las autorizadas 14,404, según información proporcionada por el Auditor externo). En esa misma auditoría de Recursos Humanos revisar la capacidad del personal contratado (si cuentan con doctorado, si son miembros del SNI, si son perfil PROMEP y están en Cuerpos Académicos). De la misma manera se sugiere que la auditoría contraste al personal que está contratado como docente-investigador en relación con el número de proyectos de investigación registrados en la Coordinación de Investigación y Posgrado.
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Aplicar una planeación responsable en las cargas de trabajo apegadas a las necesidades de la institución bajo el marco normativo que rige a la institución.
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Fomentar una política de evaluación del desempeño docente en relación con la capacidad / competitividad académicas y la oferta educativa de la institución.
Oferta Educativa • De los programas educativos de licenciatura y posgrado acreditados, dar puntual seguimiento a las observaciones y planes de mejora reconocidos por los organismos evaluadores externos (CIEES, COPAES, CONACYT) en colaboración con las diferentes coordinaciones de la Secretaría Académica. •
De los programas educativos de licenciatura y posgrados que han sido evaluados por organismos externos y no se han acreditado, la Secretaría Académica deberá establecer un programa efectivo que dé cuenta del seguimiento de las observaciones que los 51
organismos evaluadores realizaron a los programas educativos señalando objetivos, metas, actividades y responsables. •
De los programas educativos que no se encuentran acreditados, la Secretaría Académica, en vinculación directa con las coordinaciones de Docencia, Investigación y Vinculación, deberá realizar un diagnóstico puntual que arroje los principales problemas y en conjunto con los consejos académicos de área y de unidad, valorar estrategias puntuales para acortar las brechas en un programa continuo de mejoramiento de la calidad.
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Incentivar un programa de crecimiento de la matrícula en licenciaturas y posgrados; donde hay baja matrícula crear condiciones para vincularse con otros posgrados de la región centro-occidente y centro-norte.
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Fomentar un programa de vinculación con universidades de la región para el desarrollo de proyectos de investigación, de programas interinstitucionales, de redes de docencia, de redes temáticas de cuerpos académicos.
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Diversificar la oferta educativa de la UAZ en los municipios donde se duplicaron programas educativos sin reconocimiento de las vocaciones productiva y cultural de la región.
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Reorganizar la oferta educativa de la Unidad Académica Preparatoria en un proceso de reconcentración para que los programas que no justifican su matrícula, se redistribuyan en otras regiones tomando en consideración la existencia de otros subsistemas educativos en el mismo nivel.
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Recuperar la vida colegiada de los Consejos Académicos de Unidad y de Área para el análisis y mejoramiento de la oferta educativa sin incrementar la planta docente y con esa planta realizar una planeación que permita lograr la mayor capacidad de los docentes que tengan impacto en la competitividad de los programas educativos.
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Instrumentar la vida colegiada para la planeación y elaboración de presupuestos tendientes a incrementar los indicadores de capacidad y competitividad.
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Ejercer los recursos PIFI sólo en los conceptos autorizados para ello.
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Evaluar el ejercicio de los PIFI y de las observaciones emitidas por esta instancia a la UAZ por parte de los colectivos de profesores de los programas, de los consejos académicos de área y de unidad para que, de manera colegiada, se analicen los principales logros, la permanencia de brechas y la manera de acortarlas.
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Dar seguimiento histórico y puntual de las evaluaciones integrales de los PIFI para observar la evolución de la UAZ en sus indicadores. Analizar el problema de las brechas que no han logrado cerrarse; analizar qué factores nuevos han agravado estas situaciones, emprender una ruta de seguimiento de las observaciones y recomendaciones.
Investigación • Revisar todos aquellos profesores que bajo la denominación de “docente-investigador” no realizan actividades de investigación; esto deberá ser tarea de los Consejos Académicos de Unidad en estricto cumplimiento con su obligación de vigilar el desempeño de la investigación en su Unidad para otorgar o no su aval correspondiente. Aquellos profesores que no demuestren actividades de investigación y parte de su carga laboral esté destinada a ello, deberá encomendárseles otras actividades para que justifiquen su carga laboral. •
Crear una base de información sólida, histórica, confiable y actualizada de los proyectos de investigación con el fin de dar cuenta de cuáles han sido los principales aportes de la UAZ al conocimiento científico, humanístico, artístico y tecnológico.
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Con este estado de la cuestión sobre la investigación universitaria, reconocer cuáles son las principales áreas potenciales del Estado de Zacatecas para proponer proyectos de investigación colectivos con financiamiento externo, con la participación de estudiantes y profesores. En esta tarea deberán participar las tres Coordinaciones de la Secretaría Académica.
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Realizar un programa continuo de intercambio regional, nacional e internacional a través de la formación y consolidación de redes temáticas de investigación.
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Articular las LGAC de los investigadores consolidados a los programas de estudio de los diferentes niveles educativos.
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Programar un calendario anual de jornadas científicas por áreas de conocimiento que a la vez que signifique una puesta en común de lo que se está realizando, sea un momento de intercambio que incentive la crítica constructiva entre investigadores y estudiantes.
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Diseñar revistas científicas electrónicas por áreas de conocimiento que fomenten no sólo la divulgación de resultados, sino la incentivación de estudiantes y la interacción con otros investigadores.
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Estudiantes • Incorporar a los estudiantes a las LGAC. •
Ampliar las posibilidades de financiamiento de proyectos de investigación que incluyan la participación de estudiantes como becarios y asistentes.
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Crear un programa de seguimiento de la trayectoria escolar que analice ingreso, permanencia, egreso, deserción.
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Fomentar un programa continuo de movilidad académica estudiantil regional, nacional e internacional.
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Divulgar la oferta educativa de la UAZ para la recepción de estudiantes de otras IES.
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Proponer junto con la participación de estudiantes, programas científicos, artísticos y humanísticos (olimpiadas académicas, estancias de investigación, eventos artísticos, deportivos y culturales).
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Proponer un programa estudiantil de vinculación social a través de proyectos específicos.
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Crear un programa institucional de seguimiento de egresados con el fin de valorar los impactos diferenciados del proceso enseñanza aprendizaje en su relación con el ámbito laboral y académico.
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Crear un programa institucional de formación continua a través de posdoctorados, diplomados, estancias sabáticas que apoyen la formación de los egresados.
Vinculación • Confeccionar la planeación estratégica de la vinculación universitaria, alrededor de objetivos que ya han sido asumidos por la institución en la Red Nacional de Vinculación (Anexo I). •
Hacer una planeación no burocratizada y centralizada, sino abierta a los actores académicos y sociales de la vinculación; por tanto, una planeación estratégica (a largo plazo y participativa).
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Construir una estructura transversal de la función sustantiva de extensión-vinculación, que sirva para 8 propósitos institucionales: a) Coadyuvar en el crecimiento del desarrollo económico, social y humano del estado de Zacatecas.
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b) Establecer mecanismos de comunicación estratégica con los sectores productivo, público y social del estado de Zacatecas que permita aportar criterios para evaluar, reestructurar y actualizar los planes y programas de estudio; además de proyectar una oferta educativa socialmente pertinente. c) Aplicar los conocimientos para mejorar la cualificación de los procesos de enseñanza-aprendizaje. d) Transferir los conocimientos y metodologías para fortalecer las habilidades para el desarrollo del sector productivo, las comunidades y territorios de la entidad. e) Construir fuentes alternas de financiamiento de la institución f) Que coadyuve a la inserción laboral de los egresados Para llevar a cabo dichos compromisos, se deberán emprender dos tareas esenciales: •
Crear la instancia de elaboración de los diagnósticos y el Plan General de Vinculación y Extensión Universitaria. Dicha instancia no debe ser una oficina. Por el contrario, deberá ser un Consejo Social-Académico de Planeación de la Vinculación. Este Consejo deberá estar constituido por responsables académicos, y contar con la participación del sector social, público y productivo de la entidad. Como su tarea es consultiva, sus propuestas serán enviadas al Consejo Universitario para que se formalicen y aprueben.
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Como parte de apoyo de la planeación se requiere un Equipo Técnico de Vinculación que elabore, sistematice, y difunda información e indicadores que apoyen el proceso técnico para la planeación. Entre las tareas inmediatas de este equipo técnico están las siguientes: o Diagnóstico de capacidades institucionales para la innovación en el estado de Zacatecas:
normatividad,
capital
humano,
capital
social,
posibilidades
organizacionales y matriz de sinergia con la docencia y la investigación. o Mapa ponderado de necesidades de innovación productiva, social, pública y territorial de la entidad o Escenarios mensurados de impacto de la universidad en el territorio estatal según los dos instrumentos anteriores
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Recomendaciones Sub-Comisión Administrativa Propuestas, recomendaciones o sugerencias.
El trabajo realizado por la subcomisión consistió en describir y analizar el contexto administrativo y financiero para comprender el porqué de la situación de emergencia que vive la Universidad y detectar las causas que la han originado, para de ahí realizar propuestas que ataquen el problema de raíz. Aunque el análisis realizado pudiera haber dejado fuera algunos aspectos y no haber considerado otros, los integrantes de la subcomisión creemos que implementar las propuestas o sugerencias realizadas en el presente trabajo abrirían el camino al ordenamiento administrativo y financiero.
1. Desarrollar e implementar un sistema de contabilidad que permita generar información y transparencia en todas las operaciones financieras de la Universidad. Puede adoptarse el sistema de “contabilidad gubernamental” o cualquier otro que genere transparencia en todas las operaciones financieras. 2. Es necesario que para la integración del presupuesto universitario se consideren todos los ingresos: ordinarios, extraordinarios y propios. Entendiendo que propios incluye los generados desde todas la unidades y programas académicos, centros y dependencias universitarias. El estimado del presupuesto universitario extraordinario puede hacerse, con un margen de error mínimo, sobre la base de los resultados históricos usando un modelo adaptado para el caso (ARMA, ARIMA AR, etc) 3. Distribuir el recurso en todo aquello que efectivamente se tenga contemplando gastar, y cuando se realicen transferencias de recursos de un rubro a otro se deben hacer siguiendo estrictamente el procedimiento contemplado en la Ley Orgánica. 4. Revisar el cumplimiento de las aportaciones del gobierno estatal en los programas en que exista mezcla de recursos 5. Cargar a todo el personal de confianza en la nómina de funcionarios, porque al cargarlo a la nómina de académicos no se representa correctamente el gasto en las actividades sustantivas de la institución. 6. Regularizar todas las instancias administrativas, que tengan plena justificación y techo financiero
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7. Revisar plazas de comisiones temporales y plazas con actividades mínimas; así como la pertinencia de asesores jurídicos en las unidades académicas. 8. Ajustar las prestaciones de los funcionarios al modelo de la SEP, y no a las prestaciones establecidas en el Contrato Colectivo de Trabajo UAZ-SPAUAZ. 9. Eliminar la combinación de modelos en las percepciones, es decir que quien tiene salario SEP reciba prestaciones SEP y quien tiene salario UAZ reciba prestaciones UAZ-SPAUAZ. 10. El gasto operativo de cada Unidad Académica se debe cubrir con sus ingresos propios cuando proceda; i.e. cuando la Unidad Académica tenga los recursos propios suficientes. 11. Los arrendamientos de la Universidad, deben ser aprobados por el H. Consejo Universitario en su presupuesto anual, y deberán someterse a concurso. Sin embargo, en lo posible debe hacerse un uso óptimo de las instalaciones universitarias para reducir el egreso por arrendamientos. 12. Utilizar solo vehículos para funciones institucionales, programar un uso racional de acuerdo al número de pasajeros lo que permitirá una reducción del parque vehicular y de su costo. 13. Substituir el servicio de telefonía por alternativas de comunicación de menor costo y realizar estudios para gestionar y usar energía solar, utilizar agua tratada en jardines y servicios sanitarios. 14. La Universidad debe manejar información consistente, veraz y verificable sobre su situación financiera y académica. Misma que debe hacer pública de manera regular. 15. Toda partida de recursos adicionales –como la que llevó a la introducción del “bono por recuperación salarial”- debe ser contemplada en el presupuesto y autorizada por el H. Consejo Universitario, para que se tenga claridad desde qué rubros se transfieren los recursos para pagar la nueva prestación o gasto. 16. El programa de sustitución de prestaciones no ha reducido el monto de los pasivos laborales, y se entiende que ese es su objetivo. Se debe, por tanto, revisar el contenido de los convenios ya realizados con diferentes universitarios y, de ser posible, dejarles de pagar las prestaciones – que ya sustituyeron- o que regresen el dinero para que con lo recuperado se inicie un nuevo programa que sí sea un incentivo para el retiro. 17. Deben evitarse los convenios posteriores al levantamiento –o desistimiento- de la huelga que establezcan nuevas condiciones para el otorgamiento de diversas prestaciones.
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Recomendaciones Sub-Comisión Financiera
1. Que se exploren y concreten, en su caso, mecanismos de obtención de recursos para enfrentar el problema de los jubilados, incorporando el criterio de edad mínima. 2. Ofrecer la liquidación de prestaciones para quienes se jubilen en los próximos años para que solo perciban la pensión que se otorga por parte del ISSSTE. Según se establece en la cláusula CUADRAGÉSIMA OCTAVA TRANSITORIA DEL Contrato Colectivo de trabajo UAZ SPAUAZ.
3. Liquidación de prestaciones para quienes se jubilan por parte del ISSSTE 4. Revisar las condiciones en que se hizo la “venta de prestaciones” en 2008, 2009 y 2010 y dejar de pagar sobresueldos del 25% a quienes aceptaron el convenio. BAJO LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS 5. a).- Seguir laborando sin sobresueldo 6. b).- Retirarse y hacer efectiva la jubilación 7. c).- Regresar el importe recibido. 8. Gestionar el reconocimiento de las actuales plantillas de profesores y trabajadores justificándolo con el incremento de la matrícula, y en su caso proyectar el incremento de matrícula de los próximos años hasta tener una adecuada proporción de alumnos por profesor tal como lo establece el PROMEP.
9. Solicitar a la SEP que el salario de los docentes de la UAZ se incremente, homologándolo con el que perciben los profesores de otras Universidades públicas similares a la UAZ.
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