La Agencia de Viajes Latam Nº 183

información para ejecutivos de turismo junio de 2017 - Año 15 - Número 183

Esteban Velásquez

El CEO de PriceTravel Holding se refirió al posicionamiento de la compañía en la región, los atributos y alcances de cada una de sus marcas, las fusiones y su penetración en Colombia, los posibles nuevos acuerdos y el futuro de una industria que está en constante cambio.

SUMARIO

información para ejecutivos de turismo - Junio de 2017 - Año 15 - Número 183

EN FOCO ENRIC NOGUER

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E N T R E V I S TA D E L M E S

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Esteban Velásquez. CEO de PriceTravel Holding

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Somos un socio de negocios confiable En México, AV Latam dialogó con el directivo en una imperdible charla donde se analizaron el posicionamiento de la compañía en la región, los atributos y alcances de cada una de sus marcas, las fusiones y su penetración en Colombia, los posibles nuevos acuerdos y el futuro de una industria que está en constante cambio.

ACTUALIDAD

SABRE. Nuevo Centro de Operaciones Comerciales en Montevideo

La empresa de tecnología inauguró un Centro de Operaciones Comerciales que coordinará su trabajo en toda Latinoamérica.

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DELTA. La Big Data alcanza nuevas alturas

Aprovechando los beneficios de la Big Data, Delta está brindando a su personal de la “primera línea” los elementos necesarios para reconocer a sus clientes más importantes.

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En diálogo exclusivo con AV Latam, el director general de América del Grupo Iberostar analizó el gran momento que vive la cadena en la región. Pág. 30 EVENTOS

TRAVELWEEK BY ILTM. El turismo de lujo asciende de categoría

El evento organizado por ILTM se celebró del 26 al 28 de abril, en San Pablo.

Allí recibió a más de mil visitantes provenientes de 15 países.

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RENDEZ-VOUS EN FRANCE

Con epicentro en Rouen, la última edición del Rendez-Vous en France puso en valor los incontables atractivos franceses.

Alrededor de 900 profesionales participaron de la cita turística.

Pág. 34 ESPECIAL CARIBE

El Caribe, una región cada vez más convocante

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La revolución de las valijas

Mientras las líneas aéreas mejoran en los programas de gestión del equipaje y avanzan en la idea de cobrar por las maletas; las propias valijas se vuelven inteligentes.

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La venta directa es importante, pero lo troncal es nuestra relación con los partners

La región sigue rompiendo records, según datos de la Organización de Turismo del Caribe, en 2016 superó los 29,3 millones de arribos por primera vez en su historia, y la industria vuelve a crecer a una velocidad mayor que el promedio global. Pág. 37 ESPECIAL VISIT FLORIDA

Lo mejor de las playas

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Los mejores lugares para ir de compras, salir a comer y disfrutar de la vida nocturna en la maravillosa costa de la Florida.

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PA N O R A M A

por alberto sánchez lavalle

BUSINESS VS. ECONOMY:

Más que una brecha, un abismo Mientras las cabinas de clase Ejecutiva de los aviones van sumando confort y servicios, con el objetivo de reducir las tarifas y maximizar las ganancia, los vuelos en Turista se están convirtiendo en una misión cada vez más ingrata.

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areciera que los aviones son cada vez más chicos para los pasajeros de Economy. Pero no. Son las mismas aeronaves de siempre, solo que con más asientos. Y, por ende, con menos espacio para las piernas y lugar en los compartimientos superiores para el equipaje de mano. Además, crece la congestión en los sanitarios.

Para los clientes de Business, en cambio, los aviones parecen agrandarse. Pero también son los mismos; ahora con mucho más espacio y en muchos casos con acceso directo al pasillo para todos.

Para las aerolíneas tradicionales la cuestión pasa por ganar mercados sin sacrificar ganancias. O sea, competir contra las lowcost sin perder de vista a los viajeros corporativos dispuestos a volar cómodos.

En Estados Unidos, las “tres grandes” (American, Delta y United) han lanzado tarifas especiales, denominadas “Basic Economy”, que excluyen el abordaje gratuito con equipaje de mano y la preselección de asientos. Otros “beneficios” han sido eliminados para todos los pasajeros de Turista, como el despacho de maletas sin cargo o el servicio de comidas a bordo.

En América Latina, Latam Airlines anunció que comenzará a eliminar la comida gratis a bordo. El cambio, que se está realizando por país y en etapas, representará -según la empresa- un ahorro del 20% para aquellos pasajeros que no hagan uso de ningún

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adicional. “Nuestro objetivo es que las tarifas sigan bajando y que de esta manera sean cada vez más las personas que ocupen el avión como medio de transporte y quienes ya lo utilizan puedan volar más, pagando sólo por los servicios que van a utilizar”, justificó Enrique Cueto, CEO de la empresa.

En Europa fue Bristish Airways uno de los carriers que se subió a esta nueva ola cortando varios servicios tradicionales a bordo, desde algunas comidas en los servicios de larga distancia a la preselección de asientos en el corto radio.

Lo verdaderamente molesto, y que no se puede cambiar pagando una diferencia, es la extrema estrechez de los asientos. Fue Emirates una de las primeras en implementar una plaza más por fila en sus B-777. Hoy, esa iniciativa ha sido copiada por muchos otros carriers, como KLM o Turkish por caso.

Si de pitch se trata, los asientos de “nueva generación” de los A320 de United tienen 2,5 cm. menos de distancia, algo que se repite en casi toda la flota de Southwest. Esto les permite añadir una fila con seis plazas extras por aeronave.

Mientras tanto, en la parte de adelante de los aviones estadounidenses crece el lujo. American mejoró notablemente su clase Business en los B-777, United está haciendo lo propio a través de su clase Polaris y Delta comunicó que equipará a sus nuevos Airbus 350 con suites privadas. La configuración, en todos los casos, es de 1-2-1. Del otro lado del Atlántico, British está invirtiendo US$ 500 millones para actualizar sus cabinas premium, bastante desactualizadas para los parámetros actuales.

Paradoja: nunca en la historia aerocomercial se voló tan mal en Economy y tan bien en Business.

EL A350/1000 REALIZÓ SU PRIMER VUELO LARGO

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e trató de un escalón más en el cronograma de vuelos de prueba y testeos que el avión debe superar para obtener su certificación operativa. El Airbus 350/1000 realizó por estos días su primer ELF (Early Long Flight, primer vuelo largo), y lo hizo con un pasaje de 310 viajeros, que estuvieron atendidos por 13 tripulantes de Virgin Atlantic.

Entre los pasajeros, también se contaron 10 miembros del Equipo de Ensayos de Vuelo de Airbus.

La aeronave despegó de Toulouse (Francia) y en un recorrido circular voló por el sur de Europa y el Mediterráneo, atravesó el continente hacia los países nórdicos, salió al mar del Norte, llegó a Irlanda, sobrevoló Portugal y España, y retornó a la ciudad francesa.

Con respecto a su hermano menor, el A350900, la versión 1000 posee un fuselaje más largo y utiliza motores Rolls-Royce Trent XWB-97, más potentes. Por lo demás, la comunalidad entre ambos equipos es del 95%.

UBER, UN “SERVICIO DE TRANSPORTE” PARA LA UE

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l Consejo del Tribunal Supremo de la Unión Europea determinó que Uber no es una aplicación, sino un servicio de transporte. Aunque podría tratarse sólo de una cuestión semántica, la verdad es que varía completamente en cuanto al modo en que debería tributar a la legislación a la que se debe ajustar. Dicho en términos más sencillos: al ser considerada un servicio de transporte, debe tramitar licencias y autorizaciones tal como si fuera una empresa de taxis convencional.

“La plataforma electrónica de Uber, aunque innovadora, pertenece al ámbito del transporte”, dijo el abogado general del Tribunal de Justicia de la UE, Maciej Szpunar. “Por lo tanto, Uber puede estar obligada a obtener las licencias y autorizaciones necesarias en virtud de la legislación nacional”, agregó el funcionario.

A CTUALIDAD Conrad aterrizó en San Luis Potosí Conrad Hotels & Resorts, marca de lujo del grupo Hilton, concretó la apertura del Conrad San Luis Potosí, su primer hotel en México y segundo de América Latina. En el mundo hay 30 hoteles Conrad.

La propiedad dispone de 134 habitaciones y suites de sofisticado diseño, equipadas con televisores de 46 pulgadas, máquinas de café expreso y, entre otros detalles, una exclusiva selección de productos de tocador. El Sonoma Restaurant & Wine Bar ofrece sabores fres-

cos de California, mientras que el Conrad Bar, en el área de lobby, ostenta más de 100 etiquetas de tequilas y mezcales en su Tequila Corner.

Además, el Lounge Ejecutivo brinda a los huéspedes

desayuno continental y cócteles en horas de la tarde.

Completan sus instalaciones 930 m² de espacio pa-

ra reuniones sociales y corporativas, gimnasio abierto las 24 hs., centro de negocios y una piscina en el quinto nivel.

“La apertura del Conrad San Luis Potosí es una muestra más de la acelerada expansión de Hilton en México, donde contamos con cerca de 50 establecimientos en operación”, señaló José Muñoz, vicepresidente de Operaciones de la compañía para México y Centroamérica.

Vale añadir que este flamante hotel participa del programa de lealtad Hilton Honors, cuyos miembros pueden acceder al servicio Conrad Concierge y a wi-fi sin cargo.

Avanza la expansión del Aventura Mall La ampliación del célebre centro comercial del norte de Miami sigue su marcha y todo indica que el nuevo sector –de tres niveles y 29 mil m²– será inaugurado a fines del presente año.

Uno de los elementos más destacados del nuevo sector será la tienda Topshop Topman, que ocupará dos niveles y marcará la llegada de la marca británica al sur de Florida. Además, se producirá el retorno de Zara al Aventura Mall ocupando algo más de 3 mil m², mientras que Under Armour y la jo-

Honduras, nuevo destino de Air Europa La aerolínea del Grupo Globalia comenzó a operar una frecuencia semanal entre Madrid y San Pedro Sula, convirtiéndose en el primer carrier europeo que vuela sin escalas a Honduras. Despidieron al vuelo inaugural en el Aeropuerto de Barajas, Juan José Hidalgo, presidente de Air Europa; Norman García, embajador de Honduras en España; y Elena Mayoral, directora de dicha estación aérea (foto). La nueva ruta está sien-

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yería Pomellato ya anticiparon su presencia.

En otro espacio, que combinará puntos interiores y exteriores, habrá varios restaurantes y cafés, incluyendo a Cvi.Che 105, Serafina,

do operada con aeronaves Airbus 330-200 configuradas con 25 plazas en Business Class y 274 en Economy, previéndose una ocupación promedio del 80%. El horario de llegada a Madrid (5.15) está pensado para brindar adecuadas conexiones con el resto de los servicios de la compañía, red que incluye una amplia gama de destinos españoles y a ciudades como Londres, Milán, Roma, Ámsterdam, Bruselas, París, Fráncfort, Múnich, Lisboa, Oporto, Tel Aviv y Zúrich, a lo que se suman las alianzas de código compartido.

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Airbus premió a Avianca El fabricante europeo de aeronaves entregó a AV el Premio al Mejor Rendimiento Operativo en América por el desempeño excepcional operacional de su flota A320. Con un índice de cumplimiento del 99,73%, el grupo aéreo sudamericano se ubicó en el top de la lista. Dicho de otro modo, Avianca opera con sus A320 casi seis vuelos por día, con servicios de promedio de 1.30 hs.

“Este es un reconocimiento al talento y al esfuerzo del equipo

de ingenieros y técnicos especializados de Avianca”, comentó Hernán Rincón, presidente ejecutivo de Avianca. Cabe recordar que la flota del grupo sudamericano es una de las más modernas del continente, con una antigüedad promedio de 5,5 años.

Por otra parte, a mediados de mayo la empresa comenzó a operar un vuelo diario y sin escalas entre Bogotá y Montevideo, operación que fortalece su hub en el Aeropuerto El Dorado (BOG) hacia América del Norte, Europa y el Caribe.

Pubbelly Sushi, Harry´s Pizzeria y Blue Bottle, entre otros.

La obra lleva la firma del renombrado arquitecto Carlos Zapata, quien se apoyó en tres puntos clave del diseño: transparencia, conectividad e integración. A la entrada habrá una pared de cristal de 25 m. por 15 m., mientras que una escultura de casi 28 m. del artista belga Carsten Höller invitará a ingresar.

“Nuestro objetivo es crear un sitio de reunión donde residentes y visitantes puedan relacionarse en torno a una amplia variedad de experiencias interactivas”, señaló Jackie Soffer, codirectora y presidenta de Turnberry Associates, firma propietaria del Aventura Mall.

La cocina cubana vuela bien alto La Asociación Mundial de Sociedades de Chefs (WorldChefs) declaró a la cocina cubana como Patrimonio Inmaterial del mundo por haber salvaguardado la identidad y continuidad de una gastronomía con profundas raíces nacionales y contribuido a promover el respeto a la diversidad cultural y creatividad humana. Al dar a conocer el correspondiente decreto, el chef Claudio Ferrer, director continental de las Américas e Islas del Caribe de ese organismo, destacó que la cocina cubana se reconoce por la forma, conocimiento, sabor y técnicas que han transmitido de generación en generación.

“Mantiene la influencia de diferentes

La marca Indigo aterrizó en Los Ángeles InterContinental Hotels Group (IHG) y Greenland USA, desarrollador líder de propiedades modernas y transformadoras, anunciaron la apertura del primer hotel de la marca Hotel Indigo en Los Ángeles.

El establecimiento cuenta con 350 habitaciones y 18 pisos.

Sus amplias habitaciones disponen de

NOMBRAMIENTOS culturas, lo que le da un toque de distinción único en su sabor, por lo que el valor universal gastronómico, el carácter insular de Cuba, permitió que llegaran influencias de todas partes, que fueron positivas y se incorporaron de manera natural. A partir de su estudio vemos que mantiene sus platos tradicionales, los cuales se aplican a diferentes manifestaciones, ya sean festivas, sociales o religiosas, utilizando sus productos autóctonos”, precisó Ferrer.

Asimismo, agregó que “cada día la cocina cubana avanza hacia etapas más científicas y técnicas, basada en la necesidad del incremento de alimentos, sociales y dietéticamente balanceados”.

pinturas murales que representan los elementos del viejo Hollywood. También se ofrecen tres espaciosas suites de lujo, incluyendo una suite presidencial inspirada por la musa del hotel Ana May Wong, la primera estrella del cine chino-americano.

Entre otras amenidades, el flamante establecimiento posee un gimnasio abierto las 24 horas, 2.050 m² de espacio para eventos repartidos en 11 salones, y centro de negocios.

Asimismo, cuenta con la Guía del Barrio de la marca, una innovadora pantalla touchscreen que conecta a los huéspedes con el barrio local y con el resto de las propiedades Hotel Indigo alrededor del mundo.

Cusco, por ahora sin nuevo aeropuerto Luego de una reunión con la Contraloría General en la que no se pudieron despejar las dudas con relación al proyecto de construcción del aeropuerto de El Chinchero, en Cusco, el ministro de Transporte de Perú, Martín Vizcarra, rescindió el contrato de concesión.

“La decisión de este gobierno es retomar el contrato y lanzarlo nuevamente”, explicó el funcionario. Medios peruanos dijeron que la decisión se relacionó con un informe de la Contraloría que establece responsabilidades del gobierno en la firma de una nueva

adenda, que no beneficia al Estado. El viceministro de Turismo de Perú, Rogers Valencia, afirmó que el aeropuerto “debe ser hecho en el más breve plazo”.

“Efectivamente, tenemos un déficit de infraestructura muy grande y hay que acortarlo”, comentó el funcionario. El consorcio Kuntur Huasi, que estaba a cargo de la construcción lamentó la medida y confirmó que “evaluará tomar medidas legales contra el gobierno”.

RICARDO DOMÍNGUEZ Es el nuevo director regional de Operaciones de NH Hotel Group para el Mercosur, con responsabilidad sobre las 13 propiedades que la compañía posee en Argentina, Chile, Montevideo y Brasil. Previamente, fue director general de Resorts para República Dominicana y trabajó para la cadena Iberostar en esa nación y en México.

Domínguez cuenta con un máster en Dirección y Gestión de Hoteles otorgado por el Hotel Escuela de La Haya, al tiempo que es técnico en Empresas y Actividades Turísticas del Centro de Estudios Ramón Areces de Madrid.

LUCIANE LEITE Tras gestionar, desde septiembre de 2016, las relaciones comerciales del WTM Latin America, fue designada directora de este evento anual que organiza Reed Exhibitions en la ciudad de San Pablo. Graduada en Turismo y con un MBA en Marketing de la Escola Superior de Propaganda e Marketing de Brasil, Leite acredita 20 años de experiencia en la industria. A lo largo de su carrera se desempeñó en la DZT (Oficina de Turismo de Alemania), Bahiatursa (Empresa de Turismo del Estado de Bahía) y Spturis (San Pablo Turismo).

NOELIA MINACAPELLI Asumió la gerencia de Ventas de Ocio del Hotel Trump Miami Beach, donde volcará su experiencia para mantener los niveles de servicio y calidad que caracterizan a esta propiedad del área de Sunny Isles.

Previamente, la ejecutiva trabajó en Bal Harbour para la transición del Hotel One al Ritz-Carlton, y en el Nobu Eden Roc Miami Beach. “Mi objetivo para este año, dijo, apunta a fortalecer las relaciones con nuestros partners, ayudándoles a entender el contexto económico que estamos pasando.”

WADE JONES Fue designado vicepresidente ejecutivo y presidente de Sabre Travel Network, a donde llegó en 2015 para encabezar desarrollos de producto, marketing y estrategias. Luego ocupó la presidencia interina de esta unidad de negocios de Sabre Corporation. Con anterioridad, fue directivo en firmas tecnológicas y en Barclaycard del Reino Unido.

Jones ostenta un master en Administración de Negocios otorgado por la Kellogg School of Management de la Northwestern University de Evanston, Illinois, y un título de grado de la Texas Christian University.

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A CTUALIDAD SABRE TRAVEL NETWORK

Nuevo Centro de Operaciones Comerciales en Montevideo

Ricardo Carreón, Alfred De Cárdenas, Eduardo Díaz (director regional para Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay) y Jay Jones.

La empresa de tecnología inauguró un Centro de Operaciones Comerciales que coordinará su trabajo en toda Latinoamérica. Sumado al Centro de Soporte Global que ya funciona en Montevideo, cerca de 1.100 empleados de la compañía se desempeñarán en Uruguay.

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abre inauguró en Montevideo un Centro de Operaciones Comerciales regional que amplía, en definitiva, el despliegue que ya poseía la compañía en Uruguay. De hecho, estas nuevas dependencias se encuentran próximas al Centro de Soporte Global que Sabre posee en la zona franca de Zonamerica (cercanas a la capital uruguaya). Entre ambas oficinas, Sabre espera reunir un total de 1.100 trabajadores.

La ceremonia de apertura contó con la presencia de Jay Jones, vicepresidente senior de Sabre Travel Network para las Américas; Alfred De Cárdenas, CCO de Sabre Travel Network; Ricardo Carreón, vicepresidente de Sabre Travel Network para América Latina y el Caribe; y la asistencia de la embajadora de Estados Unidos en Uruguay, Kelly Keiderling.

“Esta inauguración coincide

con un contexto positivo ya que en el primer tirmestre de 2017 las transacciones en nuestras plataformas por reservas de viajes en América Latina y el Caribe crecieron más de un 8% comparando con 2016, el incremento más acelerado desde 2013”, comentó De Cárdenas.

Para Carreón, “el parque empresario Zonamerica es la intersección para empresas multinacionales y talento profesional con planes de carrera internacional. Por eso esto resultó la locación perfecta para el Centro Global de Servicios de Sabre, con más de 980 profesionales que ya funcionaba aquí”. “Hoy esta nueva oficina expande nuestra relación y colaboración para optimizar la operación panregional de la principal línea de negocios de Sabre y con la mayor base de empresas usuarias de nuestras tecnologías”,

Alfred De Cárdenas, Kelly Keiderling, Ricardo Carreón y Jay Jones.

agregó Carreón. Cabe aclarar que el nuevo centro de Sabre en Uruguay, coordina y conduce las operaciones para toda Latinoamérica, y supervisa las oficinas en mercados estratégicos como San Pablo, Ciudad de México, Bogotá, Santiago, Buenos Aires y Lima. A su vez, el recientemente inaugurado Centro de Operaciones Comerciales regional, se pone a la altura de sus pares de Sabre en Londres (para Europa), Singapur (para Asia-Pacífico) y la casa matriz de Southlake (para Norteamérica).

La instalación de las nuevas dependencias se enmarca en el plan de expansión y de inversio-

nes de Sabre para los últimos tres años, que se incrementó desde los US$ 760 millones hasta los US$ 1.000 millones.

Por último y en el marco de la ceremonia de apertura, Orlando Dovat, presidente de Zonamerica, felicitó a Sabre y remarcó el orgullo que siente su empresa por el crecimiento de Sabre. “Zonamerica es una empresa de empresas, tenemos aquí 350 compañías y entre ellas Sabre es la más grande, la que emplea más personal y con la que hemos desarrollado la colaboración y la sociedad de intereses mutuos más extensa”, dijo Dovat.

Un georgiano sucedería a Rifai al frente de la OMT

T

ras nueve años de ejercicio como secretario general de la Organización Mundial deL Turismo (OMT), Taleb Rifai dejará el cargo en 2018. Si bien la elección del sucesor se llevará a cabo recién en septiembre durante la 22° Asamblea General en Chengdu (China), es prácticamente un hecho que el lugar será ocupado por Zurab Pololikashvili, embajador de Georgia en España. De hecho, así lo recomendó el 12 de mayo pasado el Consejo Ejecutivo de la OMT, máximo órgano de gobierno de la entidad, que durante su 105° reunión en Madrid (participaron 59 países) lo propuso como candidato

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El comité Ejecutivo de la OMT sesionó en Madrid.

para el puesto de secretario general durante los próximos cuatro años.

Al menos formalmente, hasta la Asamblea General en China, Pololikashvili es uno de los seis postulantes presentados por sus países de origen. Dos de los restantes son sudamericanos. Uno es el brasileño (era una candidatura fuerte) Marcio

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Favilla, exministro y actual director ejecutivo de la OMT. El otro es el colombiano Jaime Alberto Cabal Sanclemente, quien fue durante 10 años presidente de la gremial empresaria hotelera Cotelco y hoy es embajador del país en Austria.

Actualmente, Pololikashvili es embajador extraordinario y plenipotenciario de Georgia ante España, Andorra, Argelia y Marruecos, además de representante permanente por su país ante la OMT. Previamente, llegó a ser ministro de Desarrollo Económico de Georgia, desde donde se le valora su promoción del desarrollo del turismo dando prioridad a la esfe-

ra gubernamental como a las agendas del sector privado. Durante su mandato se llevaron a cabo importantes reformas en política comercial, mejora de infraestructura y liberalización de visados. Y en ese período Georgia logró casi duplicar el número anual de llegadas internacionales, pasando de 1,5 millones en 2009 a más de 2,8 millones en 2011.

La experiencia del embajador en el sector privado incluye varios años en el sector financiero y bancario, y una década como director general del FC Dinamo Tbilisi, el equipo profesional de fútbol más importante de Georgia.

A CTUALIDAD

EE.UU.: doble mirada sobre las agencias de viajes Un informe de la ASTA reafirma que los millennials encabezan una suerte de retorno a las agencias de viajes y que están satisfechos por el servicio. Pero al mismo tiempo, hay un sector de consumidores a los que les cuesta identificar el beneficio de utilizar un intermediario.

E

n el país donde nació el fantasma de la obsolescencia de la intermediación turística, desde hace poco menos de un lustro empezaron a aparecer datos que señalan que, lejos del final del cuento, el canal de las agencias parece haberse revitalizado.

Pero el último informe de la Asociación Americana de Agencias de Viajes y Turismo (ASTA, por sus siglas en inglés) también revela que coexisten dos percepciones muy marcadas y contradictorias. Por un lado, la opinión abrumadoramente favorable del 80% de quienes utilizaron una agencia sobre el valor del servicio recibido. Lo cual es un buen dato, sumado al hecho de que son los millennials (jóvenes entre 18 y 35 años) quienes encabezan el retorno a la intermediación.

Por el otro, el estudio muestra que se ha ido acumulando un número muy grande de personas que no usaron y ni siquiera tienen idea de qué les podría aportar un agente de viajes.

AGRADECIDOS. El estudio de la ASTA incluyó más de 1.500 encuestas a estadounidenses de entre 25 y 70 años, así como seis focus groups. “En rasgos generales se nota una ligera pausa en el aumento del uso de agencias de viajes”, señaló Zane Kerby, presidente y CEO de ASTA, durante la conferencia de prensa en la que se presentó el estudio.

Los millennials no son sólo la generación que más utiliza a las agencias de viajes, sino también es la que más confortable se siente haciéndo-

lo (el 43% dijo estar “muy satisfecho”). De hecho, sobre el universo de personas que en los últimos cinco años usaron los servicios de intermediación turística, el 85% dijo estar conforme con la experiencia.

“Los millennials están utilizando agentes de viajes más que cualquier otra generación”, explicó Kerby, quien continuó: “Están buscando la experiencia total del viaje, diciéndonos ‘no estoy aquí para reservar mi boleto de avión o mi hotel. Ayudame a encontrar las cosas correctas que hacer en el destino’”.

NI REGISTRO. Paralelamente, sorprende que un 42% de los consultados no tenga una opinión formada sobre los agentes de viajes, lo cual –básicamente- responde que en la última década no los ha utilizado. Llegar a ese público es el desafío que se planteó la ASTA y para lo cual recurrieron al formato de focus groups. “Aprendés cosas diferentes de la gente cuando los mirás a

los ojos”, explicó Kerby, quien opinó que el reto está en trabajar para insertarse en el proceso de planificación de viajes.

“Nadie va a dejar de hacer clics.

Sin embargo, los agentes de viajes pueden trabajar con un cliente para mostrar el valor que pueden aportar”, completó el directivo.

De acuerdo al estudio, casi la mitad de los consultados está “muy seguro” de que pueden obtener el mejor precio para sus vacaciones sin ayuda, fundamentalmente la reserva de hoteles y aéreos.

No casualmente, el ahorro de costos y tiempos son los dos factores claves identificados. El 57% de los que nunca recurrieron a una agencia dijo que sería más probable hacerlo después de que les demuestren que al hacerlo se podrían ahorrar US$ 300 por persona por viaje.

Argentina regresó al top 20 de los destinos de reuniones El país escaló cuatro posiciones para convertirse en el 19° destino que más reuniones recibió en 2016. Más importante aún fue el crecimiento de la Ciudad de Buenos Aires, que subió nueve lugares y reafirmó su primacía en el continente.

E

l ranking elaborado por la International Congress & Convention Association (ICCA) trajo buenas noticias para el turismo argentino, un sector que en 2016 lejos estuvo de tener un buen año. Sin embargo, en materia de reuniones los datos son más que favorables.

El país recuperó el lugar de privilegio alcanzado en la última década y se ubicó entre los 20 países a nivel global que mayor cantidad de eventos internacionales recibe; además es el segundo de Latinoamérica, detrás de Brasil pero por encima de México.

Este salto de cuatro lugares en el ranking (del 23° al 19°) fue pro-

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Buenos Aires, la gran favorita de los eventos internacionales.

ducto de que acogió siete eventos internacionales más que en 2015, totalizando 188 encuentros. Así, Argentina es sede del 16% de los congresos que se realizan en la región. En Latinoamérica sólo fue superada por Brasil, que con 244 reuniones quedó en el puesto 15°

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a nivel internacional.

Pero aún más destacado fue el desempeño de la Ciudad de Buenos Aires, que tras dos años afuera del top 20 volvió a colocarse en el puesto 17°. Con 103 eventos internacionales (21 más que en 2015) la capital de Argentina volvió a ser la más convocante a nivel americano (galardón que ostenta hace ocho años por arriba de Nueva York, Río de Janeiro, San Pablo, México, Roma y Tokio) y fue una de las tres urbes con mayor crecimiento el año pasado.

“Estos logros son consecuencia de un trabajo conjunto entre todos los sectores que componen el turismo en Argentina. Próximamente seremos sede de importantes encuentros, como la reunión de Presidentes del G-20, la Cumbre del BID en Mendoza y la del WTTC

en Buenos Aires. De esta manera, nuestro país vuelve a ser reconocido mundialmente como anfitrión de grandes eventos”, señaló el ministro de Turismo de la Nación, Gustavo Santos.

Además de Buenos Aires, otras 32 ciudades argentinas fueron sede de congresos internacionales, según este ranking que incluye reuniones que rotan al menos por tres países, convocan 50 o más participantes y se organizan regularmente.

Por otra parte, la ICCA destacó que en 2016 se realizaron más de 12 mil reuniones, el doble de las organizadas una década atrás. “Una vez más este reporte nos provee una clara evidencia de la resiliencia y continuidad en el crecimiento a largo plazo del sector”, comentó Martin Sirk, CEO de la entidad.

A CTUALIDAD DELTA AIR LINES

La Big Data alcanza nuevas alturas

Aprovechando los beneficios de la Big Data, Delta está brindando a su personal de la “primera línea” los elementos necesarios para reconocer a sus clientes más importantes y, así, poder personalizar la interacción con ellos.

Y

a sea que haya alcanzado un millón de millas en Delta o haya tenido un retraso recientemente, la experiencia del cliente es importante. Y la empresa se ha comprometido a reconocerlo. Así, por primera vez Delta está utilizando la Big Data para apoyar el servicio al cliente de sus empleados de la “primera línea” y diferenciar aún más la experiencia del pasajero.

La aerolínea está dando a los asistentes de vuelo una lista de clientes priorizados, basada en dato predeterminados, para que puedan reconocer en cada vuelo doméstico a clientes según su estatus de Medallion Skymiles, hitos alcanzados con acumulación de millas, haber tenido interrupciones de vuelos recientes o por su lealtad como viajero corporativo.

Esto permite al personal de cabina identificar rápidamente al cliente y personalizar la interacción.

“Nuestros asistentes de vuelo pasan la mayor parte del tiempo con los clientes, dándoles la gran oportunidad de que puedan diferenciar la experiencia de viaje”, dijo Allison Ausband, vicepresidente senior de Servicio en Vuelo. “La continua retroalimentación de nuestros clientes más leales muestra que valoran altamente el reconocimiento a bordo, y ahora estamos haciendo más fácil la tarea de poder personalizar ese reconocimiento con información específica de los mismos que está al alcance de las manos de los auxiliares”, añadió Ausband.

No es un hecho menor. Si cada tripulación de vuelo reconoce a 20 clientes en cada vuelo, Del-

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ta tocará personalmente la experiencia de viaje de 50 mil clientes cada día.

PEQUEÑOS GRANDES GESTOS. En abril, la aerolínea lanzó esta tecnología con la última actualización de su Herramienta de Servicio al Cliente, la cual ya proporcionaba a los asistentes de vuelo información del pasajero, incluyendo su nombre, estado y puerta de conexión a través de los dispositivos portátiles SkyPro. Los comentarios y las encuestas de los clientes demuestran que un pequeño gesto de reconocimiento puede causar una gran impresión.

“En Delta, estamos agradecidos de tener la oportunidad de servir a millones de clientes”, dijo Sandeep Dube, vicepresidente de Delta para Compromiso con el Cliente y Lealtad. “Nos despertamos cada

día, explicó, con la pasión de hacer las cosas mejor para ellos y nos esforzamos por crear más fanáticos de Delta. Aprovechar la Big Data para mejorar la capacidad de nuestros empleados de reconocer a los clientes de manera personalizada es un paso significativo hacia adelante en la experiencia que ofrecemos al cliente.”

Y la recopilación de datos no se detiene después de la interacción. Los empleados anotarán la respuesta del cliente después de cada reconocimiento, creando un circuito de retroalimentación integral.

“Queremos saber qué resuena con nuestros clientes y adaptar el programa a lo largo del tiempo para ofrecer una experiencia aún mejor”, sostuvo Dube.

Delta Air Lines probó este concepto en 75 vuelos, incluyendo rutas entre Nueva York y Los Ángeles y de Atlanta a San Francisco, y los asistentes de vuelo reportaron que menos del 1% de los “eventos de reconocimiento” resultaron en una reacción negativa del cliente.

Un cliente satisfecho obser-

INNOVADORAS MÁQUINAS DE AUTOSERVICIO A través de una inversión de US$ 600 mil, Delta está instalando cuatro máquinas de autoservicio para el registro de equipaje en el Aeropuerto Internacional de Minneapolis-St. Paul. Estos equipos sobresalen por contar con un innovador sistema de reconocimiento facial que permiten asociar al cliente con su foto de pasaporte mediante una verificación de identidad, primer servicio en su tipo que brinda una aerolínea estadounidense.

Estos equipos, que apuntan a agilizar los procesos en el aeropuerto, se complementarán con la tecnología de identificación por radiofrecuencia de la compañía, método líder en la industria.

Previamente, a través de los kioscos para la impresión de boletos y la opción de registro por medio de la app móvil Fly Delta, la empresa ayudó a transformar las cogestionadas áreas de check in de los aeropuertos, mejorando considerablemente los índices de satisfacción al cliente.

L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - J U N I O 20 1 7

vó: “Me sorprendió más en mi vuelo de regreso... cuando la asistente de vuelo me ofreció una disculpa personal por la molestia. Debo admitir que me quedé bastante impresionado con el progreso de la base de datos de clientes que Delta ha hecho para entregar la información correcta a la tripulación de vuelo y ofrecer una disculpa personal a un cliente afectado cuatro días después de un fallo de servicio. Buen trabajo”.

La característica de reconocimiento personalizado es la más reciente mejora en una larga línea de soluciones innovadoras de la aerolínea, incluyendo el desarrollo de una aplicación que ayuda a los pilotos a evitar la turbulencia y así lograr un vuelo más cómodo, el lanzamiento de mapas interactivos para ubicación en aeropuertos a través de la aplicación móvil FlyDelta y mejoras estratégicas en el proceso de embarque.

“Nuestros asistentes de vuelo ahora tienen las herramientas a mano para agradecer personalmente y reconocer a nuestros valiosos viajeros corporativos”, explicó Bob Somers, vicepresidente sénior de Ventas Globales de la aerolínea. “Los 80 mil empleados de Delta trabajan cada día para ofrecer una experiencia de cliente líder en la industria. Esa experiencia, junto con programas especialmente diseñados, ayuda a posicionar a Delta como líder en el espacio de viajes de negocios. Y no dejaremos de innovar”.

Si bien cualquier cliente podría ser seleccionado para el reconocimiento personal basado en una experiencia previa con Delta, la aerolínea continúa haciendo todo lo posible para brindar un servicio extra a los miembros Medallion SkyMiles y a los viajeros corporativos, priorizándolos a través de su viaje. Esta mejora significa más oportunidades para agradecerles por ser leales a la empresa.

A CTUALIDAD INFORME

La revolución de las valijas

Mucho ha cambiado este aspecto en los últimos tiempos. Mientras las líneas aéreas mejoran en los programas de gestión del equipaje y avanzan en la idea de cobrar por las maletas; las propias valijas se vuelven inteligentes, localizables todo el tiempo, y mediante la tecnología el pasajero se convierte en despachante de su propio equipaje en todos los aeropuertos. El ecosistema completo del transporte de valijas está en pleno y revolucionario cambio.

ALEJO MARCIGLIANO

L

a tecnología gravita indiscutiblemente en el mundo que vivimos, y cada vez más. Y esa tendencia, cada vez más omnipresente ha alcanzado también a un sector acaso minimizado como el de los equipajes. En realidad, el transporte aéreo se viene replanteando el transporte de maletas desde hace un par de años, integralmente. Es decir no solo en lo referido al uso o aplicación de la tecnología, sino hasta la forma misma de comercialización.

La disputa por la primera maleta.

En tiempos donde reinan los ingresos auxiliares (ancillaries revenues), las compañías aéreas, con las low cost airlines a la cabeza, avanzaron hacia el cobro por el despacho de la segunda valija. Sin embargo, no contentas con eso, iniciaron recientemente una nueva ofensiva para cobrar también por la primera. Es decir,

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el único pasajero que no debería pagar por su equipaje es aquel que lleva un pequeño bulto de mano consigo en la cabina. Si despacha, una o dos maletas, debe pagar por ambas.

En realidad, la situación no es unánime. En algunos mercados se cobra por la primera maleta, en otros no y en unos pocos hay incluso disputas legales entorno al tema. Incluso hay matices por mercados y por peso del bulto. Ryanair y Vueling, dos de las más destacadas low cost europeas, no sólo cobran por despachar el equipaje sino que cuánto más pesada es la maleta, más se paga.

En nuestro continente, las mexicanas Volaris y Aeroméxico cobran por la primera maleta para vuelos hacia/desde Estados Unidos y Canadá.

En Brasil, por ejemplo, la ANAC (Administración Nacional de Aviación Civil) aprobó un paquete de medidas para que las líneas aéreas puedan cobrar por el equipaje en diciembre pasado, con la idea de que esas normas entraran en vigor

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en marzo último. Sin embargo, no comenzó el año antes de que el Senado de Brasil vetara la iniciativa y le impidiera a las compañías cobrar por el equipaje. La ANAC debió apelar la cuestión ante los Tribunales Federales para que entrara en vigor la nueva normativa y las compañías ganaran nuevamente el derecho de cobrar por el equipaje.

Curiosamente, mientras Latam decidió empezar a cobrar por la primera maleta, Gol y Azul se plantearon invertir la cuestión y en vez de cobrar, demás harán un descuento a quienes viajen sólo con el bulto de mano permitido.

Mejoras como nunca antes.

Pero más allá de si se cobra o no por el despacho, de una o de dos maletas, la tecnología que se viene aplicando al transporte de maletas se viene complejizando. Y es que más allá de si se cobre o no, el manejo de los equipajes sigue siendo un aspecto crítico en el sistema del

La Cowarobot R1, linkeada al celular, sigue al usuario con autonomía por todo el aeropuerto.

transporte aéreo. Con relación a esto, sin embargo, SITA tiene buenas noticias. Según el Reporte de Equipaje de 2017 que elabora la empresa con cifras de 2016, sólo 23,3 millones de maletas sufrieron algún contratiempo, un 7,2% menos que el año anterior. O lo que es equivalente: 5,73 maletas de cada 1.000 sufrieron algún problema. Esto supone una caída del 12,25% con relación a 2015 y el índice más bajo jamás registrado. A la hora de analizar, los mayores inconvenientes correspondieron al retraso de las maletas, en un 77%. De ese índice, un 47% de los problemas correspondieron al momento de traspasar la valija de un avión a otro. Los dos percances detectados más importantes que le siguieron fueron agrupados en la categoría “Error del ticket aéreo/Seguridad/otros” (16%) y otro tanto correspondió a un “Fallo de carga” (15%). En menor medida, correspondieron al conjunto “Aeropuertos/Aduanas/Clima-

Modobag: la maleta-motoneta que le permite recorrer todo el aeropuerto.

tología/Restricciones de Espacio” (10%), “Errores de arribos” (4%), “Error de carga” (4%) y “Error de etiquetado” (4%). Apenas un 16% del total de valijas que tuvieron inconvenientes presentaron daños o roturas y un 7% fueron directamente robadas.

“Es frustrante para los pasajeros y las aerolíneas cuando las maletas desaparecen, pero los días de no saber dónde está su bolsa pronto será una cosa del pasado. Estamos al borde de una nueva era en la gestión del equipaje de las líneas aéreas porque las aerolíneas de todo el mundo se están comprometiendo a rastrear el equipaje a lo largo de su viaje”, comentó Ilya Gutlin, presidente del área de Air Travel Solution de SITA. “Esto requiere la captura de datos, la gestión e intercambio entre aerolíneas, aeropuertos, y la asistencia en tierra para brindar una mejor visión de dónde está cada pieza de equipaje en cada etapa.

En SITA estamos ofreciendo varias innovaciones de rastreo que permitirán a la comunidad del transporte aéreo, incrementar sus capacidades de rastreo sin grandes inversiones de capital”, concluyó el ejecutivo.

Las tecnomaletas.

Más allá de desarrollar tecnologías y aplicaciones para poder mejorar la gestión de las maletas y mantener al pasajero informado acerca del paradero de su valija; las mismas valijas se están volviendo más inteligentes. Una de las primeras aplicaciones es la que incorpora una pantalla donde termina “imprimiéndose” un marbete digital. Al momento de hacer su web check-in, la línea aérea le remite al pasajero el marbete de su equipaje a su celular. Luego

pendientes. El sistema incluye una minicomputadora, un GSP, sensores y la posibilidad de comunicarse vía Internet y Bluetooth.

y mediante la tecnología Bluetooth, el pasajero traspasa ese marbete a la valija. Al momento del despacho, un lector lee ese marbete que consta de un código de barras y despacha el equipaje. Lo que se termina haciendo en este nuevo proceso es digitalizarlo en su totalidad, eliminando la necesidad de imprimir un marbete sobre papel para adherírselo a la valija.

Pero hay más. Cowarobot R1 es una valija autónoma que sigue al dueño (y esquiva obstáculos mediante tecnología de sensores). Y lo hace gracias a que se enlaza con el celular del usuario utilizando tecnología GPS, se puede conectar a Internet mediante una tarjeta SIM y utiliza un sistema de traba de cerradura que se puede deshabilitar utilizando un smartwatch.

La Modobag va más lejos y se convierte en un pequeño vehículo que puede transportar a su usuario como si fuera una motoneta. Esta valija motorizada tiene un motor eléctrico que debe recargarse, pero puede transportar hasta 118 kilos a casi 10 kilómetros de distancia, a una velocidad de 13 kilómetros por hora. Usa un sistema de localización GPS y cuenta con dos puertos USB. Es ideal para los vuelos que implican complicadas conexiones, cuando se debe pasar de una terminal a otra.

Por último, la Bluesmart se autodefine como “la maleta inteligente”, desarrollada por un grupo de creadores argentinos. La valija puede ser controlada mediante una aplicación que deja abrir y cerrar el candado remotamente, tenerla siempre localizada, recargar el celular, puede transportar específicamente notebooks y tabletas en compartimientos inde-

Bluesmart es la maleta inteligente por definición.

El sistema BagDrop, de SITA, imprime el marbete adhesivo que debe ser pegado en la maleta.

LEO es el robot autónomo que permite despachar valijas en cualquier sector del aeropuerto.

Responsabilidad compartida.

Pero más allá de las mejoras en los sistemas de gestión del equipaje y en las mismas valijas, se avanza hacia un cambio de paradigma donde será el propio usuario el responsable del despacho de su equipaje. Conceptualmente se trata de una extensión del web-check in o de los kioskos de auto-check in. Si el viajero puede chequearse a sí mismo y obtener su boarding pass, ¿por qué no puede despachar también su propia valija? Esto llevaría la experiencia de embarcar en los aeropuertos a que el pasajero contacte con personal de la aerolínea sólo ante la puerta misma de embarque, minutos antes de sentarse en el avión, a menos que tenga algún inconveniente.

Así fue como surgió lo que SITA denomina el concepto “BagDrop”, aquellos equipos donde el pasajero puede ir a despachar su propio equipaje. El pasajero apoya su pesada valija en ese mismo momento, pasa su boarding pass en un lector especial y automáticamente se le emite el marbete adhesivo. El pasajero lo pega en su equipaje y punto. Si, volviendo al principio, la operación implicara un costo o se generara un pago extra debido al sobrepreso, por ejemplo, en ese momento el viajero podría pagarlo con tarjeta de crédito o algún otro sistema digital (la e-wallet, por ejemplo). Este sistema será instalado y testeado en el Aeroparque Jorge Newbery de la Ciudad de Buenos Aires, dentro de poco tiempo.

Pero SITA avanzó en un sistema con mayor autonomía. Se trata de LEO, que combina también la robótica. Se trata de un sistema de despacho de equipaje móvil, lo que permite realizar la misma operación que el BagDrop pero en cualquier área del aeropuerto. De hecho, LEO guarda el equipaje y lo traslada de modo autónomo hasta el patio de valijas. Mediante un sistema de sensores avanza con total seguridad, sorteando obstáculos y con una autonomía de dos días.

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A CTUALIDAD MARKETING ESTRATÉGICO

Brasil + Turismo, un programa que trae muchos cambios El ministro de Turismo, Marx Beltrão, anunció la puesta en marcha de varias iniciativas que apuntan a mejorar la competitividad del país en el mercado global de viajes internacionales.

E

special Panrotas. El ministro de Turismo de Brasil, Marx Beltrão, había prometido, en el Fórum Panrotas, un paquete de buenas medidas para estimular la industria de viajes y turismo en Brasil. Días atrás, las mismas se anunciaron dentro del programa Brasil + Turismo.

Algunas entran en vigor de inmediato, otras dependen de la sensibilidad del Congreso. Las tres principales medidas son la transformación de la Embratur en agencia; la implementación de la visa electrónica para visitantes de Australia, Canadá, Estados Unidos y Japón; y la liberación de las inversiones extranjeras para detentar hasta el 100% del paquete accionario de las compañías aéreas nacionales (las empresas extranjeras con inversiones en Brasil también podrían operar vuelos en el país). El objetivo del plan es volver a la nación más competitiva en el mercado global de viajes internacionales.

También está la desburocratización de procesos relacionados con la Ley General de Turismo, un mejor aprovechamiento turístico de las costas, inversión en capacitación para los prestadores de servicios de turismo y la actualización del mapa de turismo brasileño, entre otras medidas, que necesitan una explicación, especialmente en lo concerniente a su entrada en vigencia.

El ministro Marx Beltrão declaró que el programa es una respuesta del gobierno al llamado de la población brasileña sobre un mejor aprovechamiento del potencial turístico. “Llegó la hora de Brasil, en

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tiempos de crisis no vamos a demandar recursos, pero las medidas van a fomentar un turismo sustentable que generará empleo e ingresos”, dijo. La idea del gobierno es que a partir de Brasil + Turismo, el escenario salte de 6,5 millones de turistas extranjeros en el país por año, a 12 millones en 2022, y que los ingresos pasen de US$ 6.000 millones anuales a US$ 19 mil millones.

El ministro incluso indicó algunas iniciativas que tendrán un impacto positivo en el área, como el fin del cobro del Ecad por la música emitida en cuartos de hotel, la inclusión de albergues y hostels en el concepto de hospedaje y la inversión en puertos brasileños.

VISAS Y CONECTIVIDAD. El Ministerio de Turismo propuso al Ministerio de Relaciones Exteriores la implementación de la visa electrónica para países estratégicos.

Para fines de 2017, la idea es que la medida se aplique para turistas de Estados Unidos, Canadá, Australia y Japón, que son grandes emisores de turistas internacionales con alto poder adquisitivo. La iniciativa de visados electrónicos concentra todo el período de solicitación, pago de tasas, análisis, concesión y emisión de la visa en un proceso de apenas 48 horas. “Se puede hacer todo vía web o a través de una app, sin burocracia”, comunicó el MTur. Para la implementación de la visa electrónica, el Ministerio de Rela-

Marx Beltrão.

ciones Exteriores está tomando las medidas necesarias para la firma de acuerdos con los países involucrados. Itamaraty ya está en proceso de licitación para la contratación del sistema.

Sobre la alteración del Código Brasileño de Aeronáutica para permitir la apertura del 100% del capital de las empresas aéreas brasileñas a las inversiones extranjeras, “el objetivo es aumentar la competitividad, el número de vuelos y de turistas que viajan dentro del país, además de ampliar la red aérea regional”.

Con la meta de implementar el plan Brasil + Turismo, antes de su anuncio el MTur realizó un encuesta en el Congreso, para conocer la receptividad de los diputados y senadores con respecto a la aprobación del proyecto que propone la apertura de capital a los extranjeros, donde obtuvo un índice de aceptación del 73%.

Se anunció durante el evento que el proyecto sería viable por medio de una medida provisoria, pero pos-

OTRAS MEDIDAS El programa Brasil + Turismo también prevé la actualización, cada dos años, del Mapa del Turismo Brasileño para que los recursos federales sean dirigidos hacia las regiones realmente volcadas a la actividad. En la última actualización (2016), el país pasó de 3.345 municipios turísticos (2013) a 2.175 en 291 regiones.

Contempla además intensificar la fiscalización del transporte turístico en las autopistas para verificar si los prestadores de transporte turístico están debidamente registrados en el Cadastur, del Ministerio de Turismo.

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teriormente la Presidencia entendió que sería mejor un proyecto de ley en carácter de urgente.

EMBRATUR CAMBIA. Otro tema fue el cambio de la naturaleza jurídica de autarquía por Servicio Social Autónomo y del nombre de la institución, que se modificará para ser Embratur-Agencia Brasileña de Promoción del Turismo. “Con el cambio de naturaleza, la agencia podrá actuar de forma más competitiva en el mercado turístico internacional; recibir recursos privados para el desarrollo de proyectos de mutuo interés, con una burocracia reducida; modernizar la gestión del personal; y mantener la estructura física y el personal en el exterior.”

Para el financiamiento de la nueva Embratur, se destinará un porcentual de la recaudación bruta de los concursos de loterías federales y similares cuya realización estuviera sujeta a la autorización federal, deduciéndose ese valor del monto destinado a los premios. Además de esos recursos, pueden constituir ingresos de la Embratur recursos transferidos de dotaciones consignadas en el Presupuesto Fiscal y de la Seguridad Social.

La directora técnica de la Sebrae Nacional, Heloísa Menezes, en una entrevista al Jornal Panrotas afirmó que el Sebrae aportará R$ 100 millones a lo largo de cinco años a través de un convenio de cooperación para contribuir con la actividad principal de la Embratur: la promoción del turismo brasileño.

Inicialmente la transformación de la Embratur en agencia sería mediante una medida provisoria, pero también se decidió por el proyecto de ley, para así recibir el aporte de R$ 100 millones de parte de la Sebrae.

Además, se envió al Congreso Nacional 118 propuestas para alterar la Ley General del Turismo.

El “objetivo es adecuar la legislación brasileña a la dinámica actual de la actividad turística, con la desburocratización de los procesos y una mayor integración con la iniciativa privada”, dijo el MTur. El presidente Michel Temer ya firmó la Ley General del Turismo y envió la medida al Congreso.

FONTAINEBLEAU MIAMI BEACH

Clásico y moderno: lo mejor de ambos mundos Completamente renovado, uno de los hoteles más emblemáticos del mundo invita a los viajeros exigentes a disfrutar de una experiencia donde el lujo y la exclusividad se combinan para garantizar momentos memorables.

“N

o creo que nunca pueda superar esta creación”, dijo el célebre arquitecto Morris Lapidus tiempo después de diseñar el Fontainebleau Miami Beach, uno de los hoteles más icónicos del mundo.

Inaugurado en 1954, su creación ocupa 8 hectáreas en el corazón de Miami Beach, sobre la línea de playa, donde sobresale por sus estilizadas líneas curvas y grandes dimensiones. Se trata, de hecho, del hotel más grande del sur de Florida.

Y uno de los más lujosos.

Según cuenta la historia, todo comenzó cuando el hotelero Ben Novack adquirió la mansión Firestone (del magnate de los neumáticos Harvey Firestone) por US$ 2,3 millones. Durante décadas, el hotel alojó a “ricos y famosos” de todo tipo, incluyendo a Elvis Presley, Judy Garland, Frank Sinatra, Dean Martin, John F. Kennedy, Marilyn Monroe y muchos otros.

En 2005 cerró sus puertas y, tras una inversión de US$ 1.000 millones en mejoras, el “nuevo Fontainebleau” fue reinaugurado en 2008 con bombos y platillos con todo el glamour del pasado y los adelantos tecnológicos y de confort de la actualidad.

El majestuoso lobby, por ejemplo, de 1.500 m² recuperó su elegan-

cia y –por razones obvias– se mantuvo la “escalera a ningún lugar”, cuyos brillantes escalones fueron pensados para las fotos con suntuosos vestuarios.

MÁS QUE UN HOTEL, UNA COMPLETA EXPERIENCIA Jenny Cerna, directora de Ventas del Fontaineblueau Miami Beach, explica: “El nuestro es mucho más que un hotel, es como una ciudad que ofrece a sus huéspedes innumerables cosas para hacer y disfrutar bajo, tanto para una noche de estadía como para diez”.

“Alojarse con nosotros –añadió– es una experiencia única e irrepetible, pues ningún otro establecimiento puede ofrecer tanta cantidad de opciones de calidad. Y ahora, en momentos en que el dólar ha vuel-

to a ser una moneda fuerte, invito a que los viajeros exigentes aprovechen nuestras tarifas súper competitivas y descubran el mundo Fontainebleau. Contamos, inclusive, con numerosas suites que sobresalen por su espacio, equipamiento y vistas panorámicas al océano.”

La trayectoria de la ejecutiva, vinculada con la industria hotelera de alta gama, la llevó a resaltar que “contamos con un producto de gran calidad que se adapta a la perfección a los requerimientos de toda agencia especializada en el mercado de lujo”.

Luego, al referirse a las novedades para la presente temporada de verano, destacó la proyección de películas en pantalla grande en el área de la piscina Arkadia, clases de coctelería y degustación de vinos y espumantes en el restaurante Pizza & Burger, veladas con los mejores cigarros y tequilas en la churrasquería StripSteak, noches de burbujas (champagnes, proseccos, cavas, sekts y espumantes) en La Côte y talleres de pastelería para toda la familia de la mano de los chefs, entre otras propuestas especiales.

Además, remarcó que todos los huéspedes reciben el Little Bleau Book, cuponera con 25 páginas que suman US$ 1.500 de descuentos en comidas, compras, tratamientos de spa y un sinfín de actividades.

FONTAINEBLEAU MIAMI BEACH Dirección: 4441 Collins Ave., Miami Beach.

Habitaciones: 1504, de las cuales 846 se encuentran en los dos edificios originales y el resto son solo suites emplazadas en las torres Trésor y Sorrento. Alimentos y bebidas: 12 restaurantes y bares dirigidos por Thomas Connell, vicepresidente de Culinaria.

Facilidades: spa, gimnasio, club nocturno, programa para niños (FB Kids), salones para eventos, centro de negocios, actividades recreativas y tiendas comerciales. www.fontainebleau.com

Jenny Cerna.

UN MUNDO 5 ESTRELLAS. Son nada menos que 1.504 habitaciones, nomina que incluye a 846 cuartos en las dos torres originales de la propiedad. Las restantes corresponden a las dos torres “all-suite” situadas en la parte sur del complejo: Trésor y Sorrento, de 37 y 18 pisos, respectivamente.

Con superficies que van desde los 45 m² hasta los 135 m², cada suite dispone de kitchenette completamente equipada, baño con superficie de granito, jacuzzi, ducha, TV plana y estación iHome para MP3.

En materia culinaria, el Fontainebleau Miami Beach sorprende con una selección única de restaurantes y bares. La nómina incluye a Scarpetta by Scott Conant, la primera sucursal de este afamado rincón neoyorquino de alta cocina; Hakkasan, de especialidades chinas contemporáneas; StripSteak

by Michael Mina, donde brillan las carnes a la parrilla; La Côte, de clara inspiración en la Costa Azul francesa; y Chez Bon Bon, una patisserie informal que rinde culto a los dulces y al buen café. Cabe mencionar que el BleauFish Ocean to Table Program garantiza pescados y mariscos de extrema frescura, transportados a un tanque de agua salada de 7.600 litros situado en el sotano del hotel.

La vida nocturna palpita en LIV, uno de los clubes nocturnos más convocantes de Miami; mientras que el spa seduce con 30 cabinas para tratamientos personalizados.

Completan sus instalaciones 9.630 m² de espacios para congresos y convenciones, destacándose tres salones de fiestas que totalizan 5.580 m²; centro de negocios; cabañas en el área de piscinas equipadas con TV de 32” y wi-fi; juegos infantiles y tiendas comerciales.

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A CTUALIDAD SE VIENEN LAS NOCHES DE TERROR

El volcán Krakatau domina todo Volcano Bay.

UNIVERSAL ORLANDO RESORT

Gran apertura del parque acuático Volcano Bay El flamante parque tuvo su gran celebración de apertura, con 200 periodistas invitados. Las adrenalínicas atracciones, la ambientación polinésica y la implementación de la pulsera TapuTapu forman parte de las innovaciones que apuntan a redefinir la experiencia de los visitantes en un parque temático de agua.

E

l pasado 25 de mayo, oleadas constantes de familias llegaron a Volcano Bay para disfrutar de sus innovadoras atracciones en su día oficial de apertura. El día anterior, cerca de 200 periodistas provenientes de Estados Unidos, Latinoamérica y Europa fueron privilegiados como los primeros usuarios del tercer parque temático de Universal Resort (UOR). De esta manera, Volcano Bay complementa la propuesta del complejo con más diversión, sí, pero también como una opción de descanso.

Lo primero que salta a la vista en el flamante parque es, por supuesto, el impactante y omnipresente volcán Krakatau, que en su

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La apertura fue celebrada al estilo polinésico.

interior guarda una montaña rusa impulsada con imanes y tres recorridos en tuberías de agua, a cual más adrenalínico.

Esta formación constituyó el telón de fondo del espectáculo de inauguración, del cual participaron varios grupos de bailarines y cantantes provenientes de las islas del Pacífico. Justamente, el estilo y ambientación de Volcano Bay está inspirado en las nume-

La innovadora pulsera TapuTapu.

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rosas culturas polinésicas, tomando lo más atractivo de cada una y fusionándolas para una experiencia original.

Una de las incorporaciones más relevantes es el uso de la pulsera TapuTapu. A su llegada, cada visitante recibirá este dispositivo impermeable que cuenta con variados usos, siendo el más relevante la posibilidad de evitar largos tiempos en filas. En el caso de que una atracción esté congestionada, el usuario puede reservar su turno mediante la pulsera y seguir disfrutando el parque tranquilamente; en cuanto el juego se libere, el sistema de TapuTapu le avisará que ya puede acceder sin mayores demoras. Asimismo, es po-

A partir de septiembre, la película “El resplandor” aportará una cuota de terror a las Halloween Horror Nights de Universal Orlando Resort y Universal Studios Hollywood.

Según fue adelantado, la recreación de los momentos más icónicos del film tendrá lugar a través de un laberinto en el Overlook Hotel, donde “seres fantasmagóricos y asesinos estarán al acecho en cada esquina”.

Tanto críticos como espectadores han descrito a “El resplandor” como una obra maestra de terror moderno.

Estuvo dirigida por Stanley Kubrick y se estrenó en 1990.

Desde hace más de 20 años, Universal Studios viene celebrando las Halloween Horror Nights, oportunidad en que ambos parques presentan casas embrujadas que parecen salidas de un set cinematográfico. www.HalloweenHorrorNights.com

sible asociar un número de tarjeta de crédito a la pulsera, evitando el uso de billetes en todo el parque acuático.

Al respecto de esta apertura, Thierry Coup, vicepresidente senior del Estudio Creativo de Universal Creative, destacó: “Es un momento definitorio para Universal Orlando Resort. Estamos abriendo un nuevo paraíso al mundo, que redefine las experiencias que se pueden encontrar en un parque de agua, celebrando al mismo tiempo el relax y la diversión. Estamos proponiendo nuevos estándares, con desarrollos cada vez más detallados e inmersivos”. En este sentido, el ejecutivo resaltó que se han inaugurado 25 atracciones en los últimos siete años, tendencia que seguirá vigente a través del futuro juego basado en la saga Rápido y Furioso, la asociación con Nintendo y la construcción del Universal’s Aventura Hotel.

G ESTIÓN EMPRESARIA

Los puestos de trabajo bajo la lupa El análisis de puestos de trabajo se realiza para obtener una descripción objetiva del mismo. En ese sentido, quienes llevan a cabo la tarea recopilan información acerca del contenido, requerimientos y contexto del puesto.

“Sólo podemos dar una opinión imparcial sobre las cosas que no nos interesan; sin duda, por eso mismo las opiniones imparciales carecen de valor.”

Oscar Wilde

L

a razón del análisis de puestos de trabajo en las empresas apunta a proporcionar una descripción objetiva del puesto en sí. Las personas que realizan esta tarea recopilan información acerca de tres aspectos: • Contenido del puesto.

• Requerimientos del puesto.

• Contexto del puesto.

Existen muchos métodos para el análisis de puestos que ayudan a los gerentes a identificar estos tres aspectos. Los métodos se pueden clasificar en cuatro categorías: humanística, motivacional, biológica y perceptual-motora, según la intención y el enfoque primario.

A continuación, una descripción más amplia de los aspectos generales de los puestos de trabajo:

• Contenido del puesto: se refiere a las actividades específicas que requiere un puesto. Dependiendo del método de análisis que se utilice, esta descripción puede ser amplia o estrecha en su alcance. Puede variar desde una definición general de las actividades hasta una definición minuciosa de todos y cada uno de los movimientos de la mano y del cuerpo que se requieran para realizar las tareas del puesto.

El método de análisis funcional de puestos describe los mismos en función de: a) Qué es lo que hace el trabajador en relación con los datos, personas y puestos. b) Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador. c) Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador. d) Los materiales, productos, temas o servicios que produce el trabajador.

Las tres primeras dimensiones se relacionan con las actividades

MARCELO CRISTALE director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal).

del puesto; la cuarta tiene que ver con el desempeño.

• Requisitos de los puestos: se refieren a factores tales como la educación, la experiencia, los títulos académicos, licencias y otras características personales que se piensa que debe reunir una persona para desempeñar el puesto. Actualmente los requisitos también deben identificar las habilidades, capacidades, conocimientos y otras características personales que se requieran para desempeñar el contenido de un puesto en un ámbito especial.

El método del cuestionario de análisis de la posición toma muy en cuenta estos factores humanos mediante el análisis de las siguientes dimensiones de los puestos: a) Las fuentes de información que sean esenciales para el des-

empeño del puesto. b) El procesamiento de información y la toma de decisiones que sean esenciales para el desempeño del puesto. c) Las actividades y la destreza física que se requieran para el puesto. d) Las relaciones interpersonales necesarias para el puesto. e) Las relaciones de los individuos a las condiciones laborales.

Este método se puede adaptar a los puestos de todo tipo, inclusive de los gerenciales.

• Contexto del puesto: se refiere a factores como las demandas físicas y las condiciones laborales del puesto, el grado de compromiso y responsabilidad; el nivel de supervisión requerida o ejercida; y las consecuencias de los errores.

El contexto del puesto describe el entorno dentro del cual se va a desempeñar un puesto.

Existen numerosos métodos para realizar el análisis de puestos y cada método puede brindar respuestas a preguntas tan importantes como: “¿Cuál es el valor del puesto?”. La selección del método de análisis es una de las decisiones más importantes que se deben tomar en el diseño de puestos.

Por lo general es más fácil adaptarse a la naturaleza relativamente fija de las tareas y la tecnología que a la cambiante naturaleza humana.

Carnival construirá un puerto de cruceros en las Bahamas Carnival Cruise Line y el gobierno de Bahamas firmaron un acuerdo para la construcción de un nuevo puerto de cruceros, iniciativa que será financiada y operada por la compañía naviera en la isla de Grand Bahama.

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l proyecto, que se transformará en la mayor estación de cruceros construida específicamente para el destino, incluirá un tramo de playa, tiendas de comidas y numerosas propuestas recreativas.

Asimismo, contará con un muelle que podrá albergar simultáneamente a dos de los buques de cruce-

ro más grandes de la empresa, además de generar empleos y oportunidades económicas.

“Carnival Cruise Line es líder en llevar cruceros hacia las Bahamas durante todo el año. En ese contexto, este nuevo desarrollo no sólo ofrecerá una experiencia única para nuestros huéspedes, sino que fortalecerá

aún más nuestra relación con el destino y sus habitantes”, señaló Christine Duffy, presidenta de la empresa.

“Este año –agregó la ejecutiva– junto con nuestras líneas hermanas, Carnival Corporation traerá cerca de tres millones de pasajeros a las Bahamas a través de las salidas desde Nassau, Freeport, Grand Bahama, Half Moon Cay y Princess Cays, los dos últimos desarrollados y operados a través de la marca Holland America Line y Princess Cruises. Colectivamente, representamos al mayor

inversor de compañías de cruceros en las Bahamas”.

Durante la reunión, Arnold Donald, presidente y director ejecutivo de Carnival Corporation, sostuvo: “Cuando Ted Arison, el fundador de Carnival y la industria moderna de cruceros, emprendió su primer viaje, fue a las Bahamas. Desde ese día hasta ahora, continúa siendo uno de los destinos estratégicos y más importantes para nuestra compañía.

Por eso firmar este acuerdo es especialmente significativo para mí”.

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E NTREVISTA DEL MES

BIO ESTEBAN VELÁSQUEZ Esteban Velásquez es un exitoso ejecutivo con gran conocimiento en estrategia de negocios y más de 16 años de experiencia en e-commerce, marketing, ventas, operaciones, administración y marcas dentro de la industria turística. Bajo su responsabilidad está la operación de la compañía en todas sus áreas.

Velásquez se unió a PriceTravel Holding en 2013 para formar parte del equipo ejecutivo. El profesional lideró el crecimiento del modelo de negocios multicanal: online, turoperación, DMC y MICE. Dentro de la compañía ha desarrollado estrategias de crecimiento, logrando un incremento significativo en el volumen de ventas. Antes de unirse a PriceTravel Holding, Velásquez se desempeñó como gerente general de Sabre Travel Network en México.

El ejecutivo cuenta con un máster en nuevas tecnologías del Instituto Universitario de Posgrado de España y una diplomatura en Administración del Ipade de México. También posee el título de ingeniero electrónico del Instituto Universitario Politécnico de las Fuerzas Armadas Nacionales de Venezuela.

Esteban, su mujer y sus tres hijos viven en Cancún, y en su tiempo libre adoran viajar.

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ESTEBAN

VELÁSQUEZ.

CEO

DE

P R I C E T R AV E L

HOLDING

Somos un socio de negocios confiable En México, el CEO de PriceTravel Holding dialogó con AV Latam acerca del posicionamiento de la compañía en la región, los atributos y alcances de cada una de sus marcas, las fusiones y su penetración en Colombia, los posibles nuevos acuerdos y el futuro de una industria que está en constante cambio.

VALERIA TREJO.

H

ablar con Esteban Velázquez, el CEO de PriceTravel Holding, en el país que vio nacer a la compañía, es uno de esos privilegios que regala esta actividad.

El ejecutivo explicó con suma claridad y detalles algunos de los puntos más sobresalientes de la compañía, que hace poco más de cinco años comenzó su expansión en Colombia, cambiando radicalmente el curso de la historia de la firma.

En México, AV Latam dialogó con el directivo en una imperdible charla donde se analizaron el posicionamiento de la compañía en la región, los atributos y alcances de cada una de sus marcas, las fusiones y su penetración en Colombia, los posibles nuevos acuerdos y el futuro de una industria que está en constante cambio.

–¿Cuál es el posicionamiento de PriceTravel en el mercado online de Latinoamérica y cuáles son sus atributos diferenciales?

–En el mercado online tenemos fuerte presencia en México, uno de los países más valiosos de la región, y también pisamos fuerte en Colombia, donde somos la primera agencia online en transacciones. Eso es un buen reto, porque son dos mercados grandes y maduros, donde sigue habiendo oportunidades de crecimiento, pero reconocemos que para tener más chances en la región debemos seguir creciendo en otros mercados, algo que actualmente forma parte de los planes de expansión que tenemos en otros países. Nuestros atributos diferenciales incluyen varios puntos a destacar. El primero tiene que ver con que nosotros contamos con la mayor cantidad de producto conectado en una plataforma online, no existe otra empresa que tenga esta variedad. Tenemos hotel, avión, tours, traslados, que es común en muchas empresas online, pero también ofrecemos ciertos diferenciadores como cruceros, autobu-

Nosotros hemos sido capaces de abrirnos camino pensando que cada país es diferente. Otro punto destacado es que nos enfocamos mucho en el servicio de calidad y los clientes te lo agradecen, lo valoran. La tecnología no necesariamente sustituye todo y cuando se mezcla lo offline con lo online los resultados son mejores.

ses y paquetes dinámicos. Conectamos todo tipo de productos, porque creemos que mientras más oferta exista serás más atractivo. Lo segundo es que nos preocupamos mucho por las formas de pago locales. Si bien utilizar una tarjeta de crédito es una forma de pago común, existen diferencias por países. Por ejemplo, en México tenemos meses sin intereses, algo que es muy mexicano, en el caso de Colombia tenemos la forma de pago de PC, que es muy colombiana, por lo que en la compañía tratamos de ser bien competitivos en toda la gama de productos pero también bien competitivos en todas las formas de pago. Nos preocupa mucho la experiencia del usuario. Nuestras plataformas online están complementadas por un call center 24x7, que no es solo de llamadas entrantes sino también salientes, donde vemos dónde se quedó el cliente en el proceso, qué duda pudo haber tenido para no completar una transacción y nos enfocamos mucho en el servicio al cliente y en esa experiencia al usuario. Y lo complementamos con los kioscos en centros comerciales, que son para transmitir confianza y para que la gente sienta que la marca está cerca. Producto, formas de pago y experiencia en servicio al cliente son nuestros diferenciales.

–¿Cuáles son las unidades de negocio que conforman el portafolio de la compañía? ¿Cuáles funcionan mejor en cada uno de los mercados?

–Tenemos cuatro unidades de negocio, cuatro pilares. El BtoC, nosotros con un cliente final que en este caso es el pasajero (pricetravel.com. mx, pricetravel.com, pricetravel.com.co y tiquetesbaratos.com). Esa es la primera vertical que tiene un director propio. Luego está el otro pilar que es el BtoB, donde le damos soluciones a empresas, con dos vertientes: la unidad de negocios de agencias, en México la marca la llamamos Travellin, en Colombia es PriceAgencies, pero es la misma plataforma y los clientes son las agencias de viajes tradicionales. Contamos con más de 2.000 agencias entre los dos mercados. Nosotros le brindamos la capacidad de ser competitivos. Tenemos la otra vertiente que es Travel Program, que son afiliados. El cliente incluye a aquellas empresas que por alguna razón quieren tener presencia de comercio electrónico y vender viajes, por ejemplo las líneas aéreas. Nosotros tenemos la capacidad de hacer tecnológicamente todas las plataformas para que ellos tengan la posibilidad de vender, le manejamos el call center y le integramos la forma de pago. La tercera es una marca que llamamos BTC, que se destina al segmento MICE, que es otro espectro completamente diferente. Esta empresa está dentro de los 10 mejores Meeting Planners de México y

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E NTREVISTA DEL MES son especialistas en ese nicho. La cuarta unidad de negocio es una marca que acabamos de lanzar, que tiene un año de operación, que se llama Tag Travel, una DMC. Normalmente cuando vamos a abrir un mercado empezamos siempre con el punto com, con la parte de e-commerce, porque te permite replicar fácil, lo otro necesita un componente más físico. En México están las cuatro unidades de negocio, en Colombia tenemos dos y tenemos el reto de que antes de que termine el año deberíamos completar las cuatro unidades de negocio en el mercado, con sus características personalizadas.

–De ser un banco de camas, la compañía pasó a brindar aéreos y paquetes turísticos. ¿Cuál será el siguiente paso?

–Todos nacimos de algo. Ante todo, PriceTravel es una empresa muy mexicana. Los cimientos de la compañía están en Cancún. Pero un gran diferenciador es que pensamos en hacer algo diferente en base a tecnología, entonces no ha habido barreras en términos de tecnología para llevarlas a cabo. Hoy el mundo nos llevó a ser multiproducto, multicanales y multipaíses, porque así empezó la aventura, y así empezó también el negocio de las multiunidades de negocio.

–¿Cómo se gana mercado en un escenario que cuenta con tantos jugadores y un entorno de extrema competitividad?

–Primero creo que hay espacio para todos, solo es necesario tener en claro cúal es la propuesta de valor. Nosotros siempre quisimos tener muchos productos, más que otros, por lo que nuestro portafolio es muy amplio, lo que te permite abarcar más segmentos. Creemos que podemos ir un poco más allá, porque estamos en Latinoamérica, y hay que cuestionarse. Nosotros hemos sido capaces de abrirnos camino pensando que cada país es diferente. Otro punto destacado es que nos enfocamos mucho en el servicio de calidad y los clientes te lo agradecen, lo valoran. La tecnología no necesariamente sustituye todo y cuando se mezcla lo offline con lo online los resultados son mejores. Creo que hemos ido buscando y abriendo esos espacios, la empresa es joven, hemos creído en la calidad y el mensaje es tanto externo como interno. Pienso que otro diferencial son nuestros sellos de calidad para transmitir confianza tanto dentro como fuera de la empresa. Somos un socio de negocios confiable, nos preocupamos por hacer las cosas mejor y de esa forma conseguimos un espacio en la industria. Para mí, el tamaño es una consecuencia de la calidad, si se hacen las cosas bien, es factible llegar.

–¿Han desarrollado alguna estrategia que apunte a incursiones en los jugosos segmentos del viajero corporativo y el turismo de reuniones?

–Nosotros respetamos a todos los proveedores, por eso creímos que valía la pena tener una unidad de negocios del segmento de reuniones y reconocemos que existen otras empresas que tienen sellos de calidad y un camino recorrido. Nosotros salimos a buscar a los mejores y por eso llegamos a BTC. Nuestra estrategia es clara: nos aliamos con un experto y de esta forma ganamos terreno. Creemos mucho en este segmento y lo consideramos un diferencial y un pilar importante.

–¿Qué resultado tuvieron con la apertura de los llamados “Puntos de Atención Price Travel”?

–Es una aventura. La gente solo ve la parte negativa, pero nosotros asumimos el riesgo. Los tenemos por varias razones, de igual peso. Primero porque entendemos que estamos en Latinoamérica y que debemos educar al mercado para mostrarle que cada vez va a haber más crecimiento de transacciones electrónicas. Con nuestros kioscos buscamos transmitir confianza, porque tenemos que entender que hay clientes que necesitan una asesoría personalizada.

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Estamos enfocados en nuestro principal competidor, que somos nosotros mismos y en cómo hacer las cosas mejor.

Creemos que un factor determinante es darle espacio a todo el mundo, en e-commerce somos pocas marcas, mientras que agencias tradicionales son miles, entonces es evidente que hay espacio para más competidores y nosotros no nos preocupamos por eso. Nos preocupamos por cuál es nuestra propuesta de valor y cómo la podemos mejorar.

–¿Cuál es el balance de la compañía después de su desembarco en Colombia?

–Colombia ha sido toda una experiencia. El balance ha sido extraordinario. En cuatro años pasamos de tener 30 colaboradores a 500, a contar con un edificio inteligente propio en Cali y un call center con un ambiente de trabajo más que agradable. Hemos aprendido mucho pero hay todavía más por hacer. En Colombia, la historia es diferente, así como en México la compañía nació en la hotelería, en Colombia fue al revés, porque allí han sido siempre más fuertes las transacciones aéreas, y ahora estamos educando al mercado en la venta de paquetes. Pensamos que se trata de comenzar desde puntos de vista y procesos diferentes pero sumamente enriquecedores. Hoy cada vez somos más en Colombia y entendemos más al mercado. Lo gratificante es que hemos ayudado con confianza y credibilidad. El resultado ha sido de mucho aprendizaje, ensayo y error, pero muy positivo y nos enorgullece contar con una familia tan grande como la que tenemos hoy en Colombia.

–¿Qué aportaron las fusiones en Colombia con las compañías Mundial de Viajes y Tiquetes baratos?

–En mayo de 2012 un fondo de inversiones, el más importante de México, Nexxus Capital, encontró en nosotros un gran potencial para invertir. A partir de ahí se definió una gran estrategia de desarrollo, creciendo de forma orgánica pero también a través de fusiones o adquisiciones. Por ejemplo, en el caso de Mundial de Viajes era una empresa muy enfocada a las agencias, que conocía el mercado, que tenía relación con los minoristas, donde nosotros pusimos la tecnología, la plataforma, la forma de automatizar, entonces nos unimos y fortalecimos el BtoB en Colombia. Lo mismo hicimos con Tiquetes Baratos, que es un caso de éxito en Latinoamérica. Es la empresa de más rápido crecimiento en transacciones aéreas de cualquier mercado y entonces llegó la integración y crecimos en el BtoC de Colombia y así hemos llevado a cabo cinco fusiones.

Crecer duele un poco pero es muy gratificante a la vez.

–¿Qué viene ahora para la compañía? ¿Tienen planeada alguna otra fusión en alguno de los mercados donde tienen presencia?

–Hasta ahora han sido cinco fusiones, una a finales de 2013 y las otras cuatro en 2015, en solo un año. Fue una locura. Para 2016 entendimos que era un año para madurar estas fusiones, un año para integrar esta cuatro vertientes, porque cada uno pensaba en su área y debíamos integrarnos como familia, conectar y definir.

Para 2017, en el primer semestre nos dedicamos a llevarle el pulso a los dos mercados más grandes: México y Colombia. La industria de viajes es muy sensitiva a factores externos como el dólar, la economía, la política, entonces tomamos estos seis meses para seguir enfocados en desarrollar el crecimiento. El año pasado crecimos un 29% con respecto al anterior, a fuerza de puro crecimiento orgánico. Entonces optamos por esa tendencia y en el segundo semestre la idea es llevar a Colombia las otras dos unidades de negocio, para completar la oferta y empezar a abrir los punto com más formalmente en Perú, Ecuador y Panamá, y estoy seguro de que en el camino nos vamos a encontrar con una fusión, nunca lo descartamos. Siempre hay una empresa que puede seducirnos, aunque no estamos obsesionados con el tema, puede surgir. Es un paso muy bien ganado culturalmente, que no se logra tan fácil, hay que sembrarlo.

–¿Cómo es el panorama económico actual para PriceTravel en la región?

–Somos muy conscientes de la economía, como dije antes todo afecta a la industria, pero no lo controlamos. No somos ajenos, nos interesa, pero nos enfocamos más en la oportunidad de crecimiento. Nosotros somos una empresa que vende mucho pero con el tamaño de una hormiga comparado con el de la industria de viajes. Estamos enfocados en nuestro principal competidor, que somos nosotros mismos, y en cómo hacer las cosas mejor. Creemos que un factor determinante es darle espacio a todo el mundo, en e-commerce somos pocas marcas, mientras que agencias tradicionales son miles, entonces es evidente que hay espacio para más competidores y nosotros no nos preocupamos por eso. Nos preocupamos por cuál es nuestra propuesta de valor y cómo la podemos mejorar.

–Para algunos hoteleros las OTAs son “frienemies”. ¿Cuál es su opinión al respecto?

–Este es un negocio a dos bandas: por un lado está el cliente, por el otro los proveedores, nosotros estamos en el medio. Es interesante, porque hay clientes que dicen: yo solo compro en una OTA, porque son los mejores precios, porque no voy a ir a ninguna agencia de viajes obsoleta, y literalmente satanizan el otro canal; hay clientes al revés, que juran que jamás comprarían en un punto com, porque seguro se comete fraude, porque si algo malo pasa nadie me atiende o me pueden robar los datos de la tarjeta; luego hay clientes híbridos, que compran un boleto de avión en una OTA pero también organizan su luna de miel con una agencia. Con los proveedores pasa algo similar.

Hay proveedores que se acercan a PriceTravel porque nos alaban mucho y hay otros que dicen que no, que prefieren trabajar con el modelo BtoB. Por este motivo nosotros tenemos cuatro unidades de negocio, es realmente difícil que no te guste nada de lo que ofrecemos.

Lo difícil es que haya un cliente al que no le guste viajar. Pero eso es muy interesante en viajes. Hay una famosa pirámide de prioridades que tenemos los humanos: la comida, la salud, la educación, la vivienda, son prioridades sociales, los viajes no están en ninguna de esas características. Pero a su vez en todos los países está porque viajar es aspiracional. Entonces nosotros capitalizamos todo esto. Tenemos una oferta para cada modelo y esto nos permite abarcar más.

PRICETRAVEL HOLDING: PERFIL CORPORATIVO PriceTravel Holding es una empresa dedicada a la comercialización de productos de viaje bajo un modelo de negocios multicanal, multiproducto y multipaíses. Siempre pensando en adaptarse a las necesidades específicas de sus viajeros y socios comerciales, ofrece una gran propuesta de valor al tener una diversidad de productos y formas de pago flexibles, en las que brinda una excelente calidad en el servicio.

La diversificación de los productos y servicios que PriceTravel Holding posee, constituye, sin duda, una de las claves de su éxito, aunado a ello la satisfacción de sus clientes y proveedores, que son el mayor objetivo y principal valor de la compañía. Las marcas de la firma son PriceTravel (pricetravel.com.mx, pricetravel.com, pricetravel.com.co), tiquetesbaratos.com, B2B Travel Program, Travelinn, BTC, BigFish, Tag Travel. PriceTravel Holding se desarrolla bajo una expansión vertiginosa, colocándose como uno de los holdings más importantes en el tema de viajes y operación de eventos, todo ello gracias a la creatividad, innovación y compromiso de sus más de 1.500 colaboradores.

–¿Cómo vislumbra el futuro del canal de distribución? ¿Qué va a pasar con el formato tradicional de agencia de viajes?

–Nada sustituye a otra cosa al 100%. Por ejemplo, el canal de e-commerce está muy orientado a precios, a un producto más simple. En las agencias profesionales el ticket promedio es más alto, porque probablemente vendan productos distintos, son más sofisticados y experimentados. Yo creo que ese es un nicho de mercado, pero entiendo que las agencias tradicionales no pueden seguir siendo generalistas, deben enfocarse en algo para ser conocidas pero definitivamente creo que todos tenemos espacio. La tendencia es clara de dónde está el volumen, en el comercio electrónico. Las tasas de crecimiento están en el comercio electrónico. Mientras que el año pasado nuestro punto com creció un 44% contra el otro año, el canal de agencias creció un 20% y estoy seguro de que este año el punto com va a crecer más en proporción que el canal de agencias en porcentaje, pero su ticket promedio es más alto, el otro tiene más valor. Creo que si te quieres quedar en el formato de hace cinco años y no utilizar tecnología si vas a perder valor. En cambio, si te quieres especializar y conocer cuál es tu propuesta de valor siempre vas a tener un nicho, un espacio dentro de la industria.

–¿Cuál es su consejo para quienes recién incursionan en la actividad, especialmente los estudiantes de turismo?

–Les diría que traten de tener una escuela que esté actualizada. A todos nos pasa que estudiamos algo que no necesariamente siempre ejercemos.

La escuela está en la calle, solo que hay que tener una preparación. En el caso del turismo me enfocaría en qué escuela estudiar, dónde voy a estudiar que de verdad sienta que está lo más actualizado posible, que me permita prácticas profesionales, o sea que de una u otra forma me va a dar bases teóricas que son muy necesarias pero me va a dar un contacto con lo que pasa afuera. Lo otro es que cuando salgan de allí, tengan una mente muy abierta, porque hoy el turismo no es lo mismo de hace cinco años atrás y tampoco de lo que viene dentro de cinco años. La preparación siempre sirve pero esto va a seguir cambiando, es muy dinámico.

Los estudiantes deben saber que van a entrar a una industria que nunca es aburrida, 24x7, dinámica y virtual. Es dinámica con la tecnología que también lo es y cuando dos cosas van rápido es que se irá más rápido y tienen que ser capaces de entender esa versatilidad.

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I NFORME ESPECIAL

REVENUE MANAGEMENT

Estrategias para maximizar ingresos JOAQUÍN CAMPANA

L

as acciones de Revenue Management (RM), o gestión de ingresos, comenzaron a gestarse a comienzos de los años 80 del siglo pasado de la mano de las compañías aéreas. De hecho, American Airlines fue una de las pioneras en implementar un sistema de descuentos para sus tarifas, aplicables para aquellas reservas realizadas con cierta antelación. Se lo denominaba Yield Management.

Todo comenzó con la puesta en marcha de la Ley de Desregulación implementada en Estados Unidos para la industria aerocomercial. A partir de entonces, comenzaron a aparecer nuevas empresas que iban ganaban mercado al ofrecer tarifas muy ventajosas.

Un ejemplo fue People Express, que llegó a tener 75 aeronaves volando a 50 destinos.

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Este concepto, que nació en la industria aérea, continúa aportando nuevas herramientas para maximizar ingresos en otras ramas de la industria, especialmente en hotelería.

Las nuevas tecnologías permiten recabar y analizar datos estadísticos del negocio y, con esa base, definir la mejor estrategia de venta para cada canal de distribución.

Las grandes aerolíneas respondieron con más frecuencias a más ciudades y el valor añadido de ser marcas consolidadas en cuanto a confiabilidad. Pero no alcanzó.

Las pérdidas en los ingresos comenzaron a acumularse.

Había que hacer algo. Y quien lo hizo fue AA de la mano de Robert Crandall, presidente de AA, bajo cuyo timón fueron lanzadas una

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serie de medidas que incluyeron el lanzamiento del precursor del primer programa de fidelidad de la industria aerocomercial, AAdavange, y del primer GDS, Sabre.

Además, Crandall generó las primeras estrategias para optimizar ingresos. Una de sus definiciones lo decía todo: “Si en una ruta tengo 2.000 pasajeros y 400 tarifas, obviamente me faltan 1.600 precios”. Según su visión, cada cliente merecía un valor determinado.

La iniciativa fue por demás exitosa. Con la ayuda de los nuevos sistemas computarizados, las grandes líneas aéreas –como Delta, United y la propia American– pudieron igualar los precios de People Express, que terminó quebrando en 1987 y fue absorbida por Continental. Donad Burr, quien fuera director de la misma, atribuyó el fracaso a la falta de una adecuada tecnología informática y la consecuente in-

capacidad para aplicar la gestión de ingresos.

Con el correr del tiempo, el concepto de RM fue ampliándose a otras áreas de la actividad, especialmente la hospitalidad. Así, en los años noventa el procedimiento fue “descubierto” por las grandes cadenas hoteleras, que lo convirtieron en un verdadero pilar para la comercialización para gran parte de sus servicios.

Por todo esto vale la pena revisar la manera en que el RM se aplica en los países de la región, los beneficios que aporta, las asignaturas pendientes y las innovaciones que se presentarán en el corto plazo.

LA DEFINICIÓN. ¿Concretamente, qué es el RM? En palabras simples, es el desarrollo de estrategias para vender el producto adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado

y al precio adecuado. Pero también es una compleja herramienta que analiza y evalúa índices específicos de gestión para luego definir las estrategias comerciales. Su aplicación ayuda a tener una clara segmentación del mercado, a definir los canales de distribución y a hacer un uso correcto de cada uno de estos últimos.

Hoy, con la economía global en un alto estado de competencia, el RM se encuentra incorporado a otras ramas, como el alquiler de autos, las líneas de crucero y los restaurantes, entre otras. Pero, más allá de las décadas que lleva aplicándose en la industria, esta estrategia comercial atravesó una etapa de redefiniciones.

En tal sentido, Marilyn Geraghty, capacitadora hotelera, explicó: “Hoy es un conjunto de técnicas que sirven para analizar el mercado, la demanda, el producto y los datos históricos de una compañía para poder interpretar las tendencias futuras y calcular el presupuesto. Toda esa información permite comercializar los servicios de la manera más rentable posi-

ble y establecer políticas de precio correctas, en función de la demanda y sus respectivos segmentos de mercado. Por dar un ejemplo, analizar los datos antes citados permite definir cuál es el canal de distribución adecuado, teniendo en cuenta el costo que representa su comisión”.

En tanto, Daniel Canale, ejecutivo de Aadesa-Hospitality Management Company, remarcó que “el Revenue Management no es una ciencia exacta, sino que cada empresa define cuál es la mejor estrategia para maximizar sus ingresos, delineando su política tarifaria y de comisiones. Además de cómo distribuir la comercialización en los distintos canales: venta directa, OTAs o agencias de viajes”.

Asimismo, detalló que, para poder aplicar el RM de manera más rápida y eficiente, se utiliza la opción Channel Manager, que realiza envíos masivos de tarifas a todos los canales de venta, manteniéndolos actualizados.

Otras herramientas novedosas son los “recomendadores” de pre-

cios, que en base a un algoritmo comparan la tarifa propia con la de sus competidores, y también analizan el estado de la demanda.

A partir de estos datos sugieren precios para cada día.

En el trabajo “The Strategic Levers of Yield Management”, de Sheryl Kimes y Richard Chase (Journal of Service Research), se hacen ciertas diferenciaciones acerca del empleo del RM. Se explica, por ejemplo, que las aerolíneas low-cost aplican actualmente uno de los modelos más sencillos de RM, muy similar al que fue aplicado desde el principio por compañías como American. Consiste, en establecer tarifas diferenciales que privilegian a quienes hagan reservas firmes con anticipación de varias semanas o meses, las que luego son aumentadas para aquellos que generan la compra pocos días antes de la fecha del vuelo. Finalmente, en algunos casos los últimos asientos son liquidados a precios muy bajos (Last Minute Offers).

Para llegar a los precios que se consideran adecuados se toman en cuenta factores tales como el día y hora de salida, ya que no es lo mismo un vuelo que sale un viernes en la tarde, donde hay más afluencia de turistas vacacionales, que uno de miércoles a la maña-

“Aunque parezca contradictorio, muchas veces la barrera que colocan los empresarios es la económica, desconociendo que se trata del principal beneficio que aporta el RM.” Ignacio Peña Ayerza

na, donde la mayoría del pasaje es tráfico corporativo.

Además, la realización de eventos importantes incide en el RM. Así, la mayoría de los vuelos que se dirigen a la sede de una carrera de Fórmula Uno tendrán precios más altos que los habituales.

EN LOS HOTELES. El RM se fue incorporando progresivamente en la industria de la hospitalidad a partir de fines de la década de 1980. Un momento caracterizado por un exceso de capacidad, problemas de liquidez a corto plazo y una elevada cantidad de fracasos empresariales. El caso de las aerolíneas y los hoteles demuestra que el RM es una herramienta desarrollada en entornos altamente competitivos. ¿Cómo emplear exitosamente el Revenue Management en hotelería? Ariel Barreto, Armando Azeglio y Walter Zanchetti enumeran algunas de esas características en el libro “Yield Management en Hotelería. Estrategias para la gestión de ingresos en las PyMes de alojamiento turístico”: • Tener una capacidad fija del inventario: los hoteles cuentan con un número de habitaciones, plazas y puestos inamovibles. “Por ejemplo, si todas las habitaciones de un hotel están ocupadas, es muy difícil añadir una nueva”, remarcan.

• El inventario es perecedero: se trata de uno de los factores que diferencia a las empresas de servicios. Los asientos no vendidos en un vuelo y las habitaciones libres de un hotel representan unidades del inventario perdidas.

• Intangibilidad: los servicios no tienen consistencia física.

Desde el punto de vista comercial, la naturaleza intangible dificulta la medición de la capacidad productiva, así como la determinación de una unidad de medida que permita planificar, ejecutar y controlar los planes de producción.

• La demanda es divisible en segmentos: en hotelería la demanda se subdivide en segmentos –el corporativo y el Tour &

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I NFORME ESPECIAL Travel, entre otros–. Los empresarios deben poder identificar qué clientes son los más sensibles a un cambio de precio. De modo que se desarrollarán distintas estrategias de mercado para los distintos tipos de clientes.

• El producto es vendido con anticipación a ser consumido: una de las prácticas más comunes en este tipo de empresas es el uso de un sistema de reservas, en el que las unidades del inventario son vendidas antes de su uso. De modo que se debe decidir si aceptar una reserva a un precio menor, o bien esperar a que aparezca un cliente que pague una tarifa mayor a último momento.

• La demanda está sujeta a fluctuaciones de diferentes factores: si se prevén las bajas y picos de demanda, la gestión podrá acomodarse a ellos.

• Costes marginales de venta bajos y costes marginales de producción altos: una vez alcanzado un nivel de ventas que asegure el umbral de rentabilidad, cualquier venta adicional supone un incremento en los costes de venta muy pequeños.

Esto da cierto margen a la empresa, para que una vez alcanzado el punto de equilibrio pueda reducir las tarifas en aquellos casos en los que prevea que la demanda será baja, ya que cualquier servicio vendido supone un beneficio adicional.

EL IMPACTO. Ahora bien, más allá de conocer todas las variables que hay que analizar para aplicar el RM, también resulta interesante saber cuál es el impacto que tiene su utilización en los ingresos de un hotel, conceptos que pueden trasladarse a otros segmentos de la actividad.

Mariano Cannello, director de Desarrollos Comerciales para Hilton y profesor universitario, expresó: “La utilización de esta herramienta impacta un 8% en el RevPar (ingreso por habitación disponible). Pero para evaluar el impacto hay que entender que existen distintas fases en las

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EL DISPARADOR DEL RM El 24 de octubre de 1978, la industria aerocomercial estadounidense cambió radicalmente. Previamente, parecía un servicio público donde una agencia de gobierno, la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), determinaba las rutas, frecuencias y las tarifas que podían cobrar las líneas aéreas. El punto de inflexión fue la Ley de Desregulación del Transporte Aéreo aprobada por el Congreso.

Ante la guerra de precios que llevó la desregulación del sector aéreo, solo había dos opciones: meterse en el campo de batalla o revolucionar las técnicas de gestión. El Revenue Management se encargó de esto último.

que puede estar un negocio. Por ejemplo, una primera fase son los hoteles que no utilizan el RM. En segundo lugar están los negocios que sólo usan esta herramienta para maximizar los ingresos por habitaciones. La tercera fase la ocupan los establecimientos que lo aplican a los cuartos y a otros puntos de venta, como los restaurantes, spas y salones de eventos, entre otros. La cuarta fase la integran los hoteles que no sólo se preocupan por maximizar el ingreso, sino también por el beneficio total del negocio (pensar en los ingresos restando los costos).

De hecho, creo que dentro de unos años el término Revenue Management mutará al término Profit Management. Porque si un establecimiento factura mucho pero los costos son altos, pierde rentabilidad. Por otra parte, también

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existen proyectos hoteleros que comienzan a trabajar con el RM desde su concepción. Esto les permite a los inversores decidir cuál debe ser el inventario antes de la construcción del edificio y analizar si les conviene tener 100 habitaciones o 120, por ejemplo. Así se maximizan los beneficios cuando el hotel abre las puertas”.

Además, comentó que “otro beneficio que aporta el RM es poder tomar decisiones racionales, basadas en datos concretos y estadísticas fiables. Esto permite maximizar la gestión de los recursos humanos, que es uno de los costos más altos en hotelería. Por ejemplo, si se puede prever una ocupación del 50%, eso dará la pauta del personal que se va a necesitar”.

Según un informe de la Cesae Business & Tourism School (España), el RM ofrece múltiples bene-

ficios. Algunos son económicos y otros están más relacionados con el buen funcionamiento del establecimiento. Incrementar la ocupación y los ingresos con un ajustado presupuesto y una correcta política de overbooking, aumentar las tarifas con un buen control de disponibilidad y de costos, optimizar la utilización de los canales de distribución, implicar a todo el personal del establecimiento en la optimización de la venta y mejorar todos los procedimientos de trabajo en los diferentes departamentos son algunos de los beneficios que enumera el informe.

LA INSERCIÓN. Más allá de los beneficios que aporta la aplicación del RM en la industria hotelera, lo cierto es que no es tan amplia su aplicación, sobre todo en los mercados de Latinoamérica. Además, los empresarios aún muestran algunas reticencias para incorporarlo a sus negocios.

Consultado sobre las principales barreras que levantan los hoteleros, Daniel Canale dijo: “Generalmente los hoteleros muestran miedo ante este tipo de herramientas porque no la conocen o piensan sólo en términos de costos, y no ven los beneficios a futuro. Por ejemplo, el Channel Manager puede valer hoy entre US$ 50 y US$ 120 mensuales. Sin embargo, hay que reconocer que muchos establecimientos comenzaron a dar los primeros pasos en este camino. Dedicar un recurso humano a ingresar a OTA por OTA para cambiar las tarifas ya es un avance, frente a la idea de la tarifa plana que se aplicaba todo el año. En cuanto a los países de la región en los que más se aplica el RM, hay que colocar a Brasil en primer lugar, seguido por Chile, Argentina y Uruguay. A nivel global, Estados Unidos siempre está a la vanguardia sobre este tema. Mientras que en Europa se destacan Italia, España, Holanda e Inglaterra”.

Por su parte, Ignacio Peña Ayerza, director de IP Hoteles, enfatizó: “Aunque parezca contradictorio, muchas veces la barrera que

“El Revenue Management no es una ciencia exacta, sino que cada empresa define cuál es la mejor estrategia para maximizar sus ingresos, delineando su política tarifaria y de comisiones.”

Daniel Canale

colocan los empresarios es la económica, desconociendo que se trata del principal beneficio que aporta el RM. Por otra parte, hay hoteles a los que no les gusta tercerizar o ceder parte del manejo de la comercialización de su inventario a una empresa externa”.

Mientras que al momento de armar su ranking de países con mayor implementación, enumeró a Argentina, Chile, Colombia y Brasil. Añadió que Uruguay y Perú crecieron mucho, y que los más atrasados son Bolivia y Paraguay: “Lo que ocurre en los países menos desarrollados es que hay más potencial para contratar servicio de outsorcing”.

Por su parte, Mariano Cannello relató: “Desde su apertura, en 2000, Hilton Buenos Aires contó con un gerente de Revenue Management. Más aún, las cadenas hoteleras cuentan con un vicepresidente regional en esta área. Además, desarrollan su propio software de revenue. De todos modos, desde la cadena entienden que cada hotel y cada destino tienen sus particularidades. El Hilton Buenos Aires desarrolla una estrategia distinta a la del Hilton Bogotá. Los ejecutivos tenemos la libertad de definir el rango tarifario que creemos es más conveniente para el mercado en el que trabajamos”.

Finalmente, Franco Grasso, titular de la empresa especializada en RM que lleva su nombre, destacó: “Si bien esta técnica nació en Estados Unidos hace años, en la actualidad los italianos son grandes referentes en la aplicación del RM. Además, considero que el primer país latinoamericano que comience a introducir seriamente estas técnicas en sus hoteles logrará marcar la diferencia con su competencia”.

EL CORTO PLAZO. La formación de los cuadros técnicos y las herramientas tecnológicas no dejaron de mejorar.

En tal sentido, vale analizar cuál es el futuro cercano del RM. “La tendencia que ya podemos apreciar es la unificación. Hasta ahora el Channel Manager trabaja por un lado y el procesamiento de los datos de la demanda por otro, por citar sólo dos instancias. La idea a futuro es que toda la información de un hotel esté unificada con su Posting Master System (PMS).

Por otra parte, hay que tomar en cuenta que la reputación online de un hotel influye cada vez más en la tarifa. De modo que al aplicar el RM se debe recolectar este tipo de datos. Las marcas mejor posicionadas en TripAdvisor y las OTAs son tomadas en cuenta por los viajeros y, consecuentemente, esto permite incrementar la tarifa.”

Por otra parte, Peña Ayerza relató: “Hace 10 años, cuan-

do surgieron las OTAs, los hoteleros entraban a todos los sitios web y cargaban las tarifas de manera manual. Muy pocos hoteles tenían un Channel Manager.

Hoy todo se torna más accesible.

Pienso que lo que se viene son los RMS, un software específico del RM, que se integra con el PMS y con el Channel Manager. Además, hay que cargar un calendario con las temporadas altas y bajas, y los rangos tarifarios. Analizando todas estas variables, el sistema propondrá tarifas para cada día. Creo que los RMS también se van a insertar y masificar en el sector hotelero. De hecho, Booking Suites ya está saliendo al mercado con este tipo de software”.

EL EQUIPO. Asimismo, si bien existen softwares que aportan a la aplicación del RM, también es cierto que es necesaria la asignación de recursos humanos específicos que tomen las decisiones estratégicas.

Estos cuadros deben cumplir las siguientes funciones: analizar e interpretar datos, establecer una estrategia tarifaria de disponibilidad, distribuir esa estrategia en todos los canales de venta, establecer objetivos claros, darle seguimiento a los resultados (trabajar con reportes), ejercer liderazgo y tener capacidad de persuasión con los directivos de la empresa.

“Lo ideal es asignar un recurso humano que se dedique específicamente al RM, que complemen-

EL EJEMPLO DE NATIONAL En 1993, National Car Rental estaba a un paso de su liquidación.

De la mano de General Motors Corp., matriz de la rentadora, sumaba deudas por US$ 744 millones y 7.500 puestos de trabajo corrían peligro.

La única solución pasaba por encontrar beneficios económicos a corto plazo. Para ello, National se embarcó en un programa integral de gestión de ingresos basado en modelos analíticos para administrar capacidad, precios y reservas que resultó ser un suceso. En pocos meses regresó la rentabilidad. Y con renovados ímpetus, en julio de 1994 la compañía implementó un sistema de Revenue Management aún superior que le permitió mejorar sus ingresos en US$ 56 millones en tan sólo un año.

En abril de 1995 General Motors vendió a National por un valor cercano a los US$ 1,2 mil millones.

“Los ejecutivos tenemos la libertad de definir el rango tarifario que creemos es más conveniente para el mercado en el que trabajamos.”

Mariano Cannello

te su trabajo con las herramientas tecnológicas disponibles en el mercado. Los empresarios deberían invertir en las dos instancias, ya que existen variables que los softwares no tienen en cuenta y que sólo el personal capacitado puede detectar. Además, en destinos urbanos como Buenos Aires, Santiago o Bogotá, donde la competencia es feroz, las actualizaciones de tarifas deben hacerse dos veces al día”, precisó Canale. ¿Cómo se forman estos cuadros técnicos? La institución número uno para formarse en la materia es la Universidad Cornell, en Ithaca, Nueva York. Además, España ofrece capacitaciones para cursar de manera online.

Como contrapartida, Cannello indicó que “las universidades incorporaron el RM como materia en las carreras de hotelería hace apenas tres años, aunque esta herramienta se utiliza hace más de 20. Por eso el rol de las cadenas hoteleras en la formación de sus profesionales es tan relevante. Mientras que para los hoteles independientes es muy difícil encontrar talentos o profesionales especializados en el área. Por eso es que muchas veces tercerizan la gestión del RM. En mi caso, cuando comencé a impartir esta materia a nivel universitario tuve que crear los planes de estudio porque existe muy poca bibliografía sobre este tema en español”.

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E N FOCO ENRIC NOGUER, DIRECTOR GENERAL DE AMÉRICA DEL GRUPO IBEROSTAR

La venta directa es importante, pero lo troncal es nuestra relación con los partners –¿En qué momento se encuentra Iberostar en el mercado latino?

–Es un año muy bueno, de alcanzar records. En Argentina hemos vivido un muy buen año, mejor que el pasado, lo que se juntó con la recuperación de Brasil y un mejor tipo de cambio y luego fue apoyado por Chile, además de que aparecen otros mercados que nos sitúan en incrementos de doble dígito en la región. Latinoamérica es un mercado sumamente importante para nosotros.

–¿Cuál es la propuesta de hospedaje que brinda la marca?

–Esta basada en tres pilares: calidad, servicio y ubicación.

En estos tres factores insistimos mucho. Seguimos con eso, creo que cuando uno quiere ser bueno en demasiadas cosas es complicado. Somos buenos en lo que somos buenos, y nos destacamos en servicio, en trato al cliente, que es la base de todo. Es nuestra filosofía, nosotros entendemos que cuando la gente está de vacaciones le gusta comer bien, porque tiene tiempo, y es una de nuestras fortalezas, otra es la personalidad del producto y al final nuestra ubicación, siempre estamos en los mejores sitios. Esos son los principales diferenciales.

–En cada uno de los mercados donde tiene presencia Iberostar. ¿Cuáles son las directrices para lograr un mayor rendimiento a nivel local?

–Son dos: una fantástica relación con los distribuidores,

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En diálogo exclusivo con AV Latam, el director general de América del Grupo Iberostar analizó el gran momento que vive la cadena en la región, los próximos lanzamientos y aperturas, la apuesta por Cuba, los diferenciales de la marca y la actualidad de los viajeros, que cada día están más informados.

los tradicionales (turoperadores y agentes de viajes), que son el motor de nuestra labor, a pesar de que también nos apoyamos en los grandes canales y en los nuevos online; y el marketing. Nosotros invertimos mucho en campañas. La clave sigue siendo que la venta directa es importante, pero lo troncal es nuestra relación con los partners, que son quienes conocen verdaderamente el mercado.

–¿Qué motivó a la cadena a optar por comercializar hoteles de ciudad?

–Son ciudades vacacionales, las principales del mundo.

Creo que es una consecuencia lógica, tenemos a los clientes que están contentos con el servicio que les damos, con la ubicación, el trato, la personalidad de los productos y nos pedían esta oferta de ciudad, pero vacacional. Nuestro principal negocio sigue siendo el vacacional, estamos trasladando nuestro conocimiento a la ciudad con un enfoque totalmente vacacional.

–¿Qué novedades sobresalen a escala latinoamericana?

–La principal novedad tiene que ver con la apertura del hotel de Nueva York, nuestra primera entrada en Estados Unidos, ahora vamos a abrir en Miami. Luego lógicamente seguimos creciendo en el Caribe. Como proyecto a corto plazo acabamos de inaugurar el nuevo Iberostar Bella Vista Varadero, en Cuba, un alojamiento de más de 800 habitaciones, 5 estrellas, que es espectacular.

También vamos a gestionar otro en Santiago de Cuba.

Cuba sigue siendo una parte importante, Brasil y Aruba son otros dos destacados, este último especialmente ha sido muy pedido por el mercado latino y ya estamos trabajando con nuevos terrenos allí. Seguimos creciendo en nuestros mercados naturales: República Dominicana y México, y apostamos por las nuevas aperturas en las ciudades de Santo Domingo y Lima. En Brasil estamos explorando nuevas zonas turísticas, donde nos va muy bien, ya que es un mercado que ahora conocemos en toda su magnitud.

–¿Qué cambios notó en el comportamiento de los huéspedes en los últimos años y cuáles cree que tendrán a futuro?

–La tendencia se mantendrá. Se trata de un cliente que está cada vez más informado y por lo tanto es más exigente. Es verdad que sabe mucho, que conoce, que tiene mucha información, que ha viajado mucho también.

Eso te obliga a alcanzar grandes estándares, además de que hay mayor competencia. Hoy el cliente sabe lo que quiere y cómo lo quiere. Y nuestro trabajo cada día es darle eso. Al final el éxito se mide por el nivel de repetidores, que en nuestro caso está por encima del 40%.

-¿Cuál cree que es el diferencial de la marca frente a sus competidores?

–Sin lugar a dudas el servicio. Luego sorprendemos con la gastronomía. Nadie espera el nivel de calidad de nuestros restaurantes en comidas y bebidas. También la personalidad del producto, en la competencia hay muchos productos parecidos, sin embargo cuando uno entra en Iberostar nos reconoce. Cuando nosotros llegamos a un destino nuevo lo estudiamos, analizamos sus características, su cultura, y eso lo trasladamos al complejo. Eso lo hace distinto a muchos otros. Nosotros queremos que el cliente sienta que está en un país distinto y que lo reconozca a través de nuestra propuesta de alojamiento.

–En entrevistas recientes afirmó que una de las apuestas más fuertes de la firma es Cuba. ¿Cuál es el potencial de la isla para Iberostar?

–La isla sigue creciendo a nivel turístico, incluso a un ritmo superior a la media de los destinos clásicos del Caribe. Hay un potencial enorme. Cuba tiene una capacidad hotelera muy grande y 2.000 kilómetros de playas.

Y es una isla que tiene magia y para el mercado latinoamericano es muy valiosa, especialmente para los argentinos. Nos consta que va a seguir creciendo. Hoy estamos lanzando hoteles de circuitos pero con la calidad de Iberostar en las ciudades más importantes de la isla. Cuba sigue siendo una de nuestras principales prioridades.

IBEROSTAR HOTELS & RESORTS: PERFIL CORPORATIVO Iberostar Hotels & Resorts es la cadena hotelera vacacional fundada en Palma de Mallorca (Islas Baleares, Espa-

BIO: ENRIC NOGUER Enric Noguer se desempeña como director general de América del Grupo Iberostar. Es el responsable del cumplimiento de objetivos comerciales y operacionales así como de la implementación de la estrategia del Grupo en América, una región de gran importancia para la compañía. Con una dilatada trayectoria en el sector turístico internacional y una sólida formación, Enric Noguer desarrolla las funciones propias de este cargo, asumido en marzo de 2015.

Noguer aporta al Grupo una dilatada ex-

Si nosotros queremos ser los mejores en nuestros pilares que son calidad, servicio y ubicación es porque pensamos que es lo que más valora el cliente.

Si apostamos por servicio perfecto es porque entendemos que esto es valorado.

ña) por la familia Fluxà en 1986. Parte integrante del Grupo Iberostar, uno de los principales consorcios turísticos españoles y con más de 60 años de historia, Iberostar Hotels & Resorts dispone en la actualidad de 100 hoteles de 4 y 5 estrellas en 17 países.

periencia profesional en el sector turístico que comenzó en el Grupo TUI, primero en Mallorca y luego en República Dominicana. Tras esta etapa se desempeñó en el cargo de director general en Blue Bay y Hoteles Globales. Antes de su incorporación en el Grupo Iberostar Noguer ocupaba el cargo de director regional Américas de Hotelbeds, con base en Miami. Enric cuenta con una sólida formación internacional, es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por Esade (Barcelona) y posee un título de Posgrado en Finanzas Internacionales por la Brandais University (Boston).

–En la actualidad, ¿qué servicios considera más valora el viajero?

–Si nosotros queremos ser los mejores en nuestros pilares que son calidad, servicio y ubicación es porque pensamos que es lo que más valora el cliente. Si apostamos por servicio perfecto es porque entendemos que esto es valorado, si apostamos por la gastronomía es porque entendemos que le gusta comer bien, donde sea que esté, y luego otro de los puntos que más trabajamos es la animación tanto para niños como para adultos. Hay de todo, por eso la oferta de Iberostar apuesta a seducir a cada quien. Y por supuesto la ubicación, en primeras líneas en cada lugar donde estamos.

–¿Cómo manejan el impacto que suelen significar las crisis económicas de la región?

–La primera forma es diversificando, nosotros estamos muy diversificados. Cada país pasa por sus vicisitudes y nosotros compensamos entre mercados. También invirtiendo más, porque pensamos que cuando las cosas no van bien hay que ir animando más a la gente e invertir más y apoyar a nuestros colaboradores para que la gente viaje. Hay crisis económicas que no podemos controlar, pero encontramos estas dos formas para sobrellevarlas.

–El Grupo Iberostar suele realizar importantes esfuerzos en la reforma y actualización de sus establecimientos. ¿Cuáles son los establecimientos que se verán remozados este año?

–Este año en lo que más hemos trabajado es en el lanzamiento de programas dentro de los hoteles, como es el caso del Iberostar Prestige, que son clubes de playa con características especiales en toda la cadena. Luego hemos creado el concepto nuevo de Fit and Fun, que en cada gimnasio consta de dos o tres plantas, con servicios y profesores que de repente no se encuentran ni en la ciudades, calificados para hacer cualquier tipo de ejercicios. Para los niños hemos creado el Star Camp, en todos los destinos, un nuevo concepto para los más pequeños. Estamos haciendo mejoras en todos los hoteles de la cadena.

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E VENTOS TRAVELWEEK BY ILTM

El turismo de lujo asciende de categoría El evento organizado por ILTM se celebró del 26 al 28 de abril, en el Pabellón de la Bienal, de San Pablo. Allí recibió a más de mil visitantes provenientes de 15 países y más de 360 expositores de empresas y destinos que promueven el turismo de alta gama.

E

special Panrotas. No se podía haber elegido un lugar más ideal. Para este año, la séptima edición de Travelweek São Paulo by ILTM (International Luxury Travel Market) innovó incluso antes de abrir sus puertas a los agentes de viajes y compradores de todo el mundo. La fiesta de apertura de una de las principales ferias del calendario latinoamericano tuvo lugar en el Palácio Tangará, hotel mega lujoso ubicado en la zona sur de la capital paulista.

Es que la propiedad de alta gama ni siquiera había abierto sus puertas –la inauguración oficial fue recién el 10 de mayo– y cientos de afortunados ya habían podido conocer está “joya única” del segmento. Incluso fue escenario de un importante anuncio. La feria como la conocemos, es decir su nombre y logotipo, cambiarán completamente, y a partir de 2018 pasará a llamarse ILTM Latin America.

La responsabilidad de cargar a la región en las espaldas es, para el gerente general de la todavía Travelweek, Simon Mayle, un impulso para que la empresa organizadora pueda sorprender aún más el año que viene. El nuevo nombre va completamente al encuentro de otras exhibiciones realizadas en el mundo. Hoy, el portfolio de la ILTM cuenta con la ILTM Cannes, en Francia, representante del continente europeo; la ILTM Americas, en México; la ILTM Africa, en Sudáfrica; y, finalmente, la ILTM Japan, en Japón.

“En 2018 tendremos un evento aún más inteligente, que fundamentalmente seguirá atrayendo buenos negocios, con algunas diferencias en la manera de ha-

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cer reuniones. Vamos a continuar construyendo valores que nos lleven a la máxima calidad en cuanto a los negocios entre agentes y proveedores, intentando evolucionar siempre, en todos los niveles”, adelantó Mayle, con su acento británico, al comienzo de la celebración.

El ejecutivo, que desembarcó en San Pablo hace dos años para asumir la feria, incluso bromea con respecto a la nueva ILTM y su nombre de nacimiento. “Siempre me divierte decir que cuando llegué a Brasil las personas me llamaban Simon. Ahora soy Simão”, dijo riendo.

Gonzalo Pena y María F. Clerici.

Simon Mayle.

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“Pero lo importante es que mi corazón no cambió. Y así será con la feria. Esta división regional existe para entregar soluciones. Los profesionales interesados en los productos de América Latina vendrán a San Pablo; los interesados en Norteamérica, irán a México, y así sucesivamente”, completó, sobre el cambio de posicionamiento.

Estos serán los únicos cambios propuestos por la empresa del grupo Reed Travel Exhibitions, que trajo a Brasil la World Travel Latin America al inicio de esta década. El Pabellón de la Bienal, ubicado en el Parque de Ibirapuera,

será el punto de encuentro de la industria de lujo el año que viene. La ciudad de San Pablo, por su relevancia económica y conectividad aérea, entre tantas otras facilidades, será la casa de la ILTM al menos por unos cuantos años, aseguró Mayle.

El extranjero solo se desdijo en elogios para la “Terra da Garoa”.

Cada vez más familiarizado con el clima paulista, el gerente cree que el destino tiene todo para ofrecer al profesional del turismo de lujo. La llegada de la ILTM Latin America, según él, no traerá ningún inconveniente con la feria de las “Americas”, que tiene lugar anualmente en México. “Se trata de una feria muy norteamericana. Son visitantes de 135 ciudades, donde se destacan los provenientes del sur de Estados Unidos”, analizó.

Teniendo en cuenta el escenario económico que se viene dando desde hace dos años, el séptimo año consecutivo de la Travelweek es un gran éxito, según Mayle. Del 26 al 28 de abril, el Pabellón de la Bienal recibió más de mil visitantes provenientes de 15 países y más de 360 expositores. En total, la feria de lujo registró más de 15 mil reuniones preagendadas entre compradores y expositores durante los tres días.

El crecimiento casi nulo en relación al año pasado no preocupa al profesional. La propuesta de la futura ILTM Latin America será promover oportunidades de negocios y renovar edición tras edición el número de empresas y expositores. Como novedades en 2017, debutaron el Palácio Tangará, el Hotel Vila da Santa y Gran Bretaña, solo por citar algunos. “No queremos ser una feria enorme.

Buscamos siempre nuevos negocios y contextos para quienes exponen sus productos.”

Al reflexionar sobre América Latina, en especial sobre Brasil, Simon Mayle indicó que el modo de consumir el lujo dio un salto significativo y cuantitativo hace 15 años. “El estigma de ir a los destinos de siempre, como Miami y Nueva York aún existe, pe-

ro se debe hacer énfasis en los viajes dentro del propio país y por el continente, en parte por la reducción en el presupuesto.”

Para el futuro inmediato, el gerente general espera la recuperación de la industria con más fuerza. Nuevos destinos deben ser más explorados por el brasileño, como Cuba, Grecia y, en especial, Escandinavia. Mientras los cambios se van sucediendo, la ILTM Latin America ya tiene fecha: del 8 al 11 de mayo.

LUJO EN EVIDENCIA. De las más de 360 marcas expositoras, el Pabellón de la Bienal presentó una serie de productos de los más diversos segmentos, de compañías aéreas a operadoras, de hoteles a destinos.

-Four Seasons Hotels & Resorts: luego de más de cinco décadas, la red hotelera canadiense finalmente abrirá su primer hotel en Brasil. El establecimiento, ubicado en la Avenida das Nações

El Palacio Tangará fue el impecable escenario de la fiesta de apertura.

Unidas, en San Pablo, será inaugurada a fines de marzo de 2018.

Serán 254 cuartos para huéspedes y 82 habitaciones bajo el concepto de residencia privada, disponibles para su compra.

-Latitudes: la agencia de viajes divulgó el segundo año del programa Private Jet Expedition, que tendrá lugar en 2018. A bordo de un Boeing 757/200 reconfigurado con 50 lugares, los viajeros explorarán el mundo en un circuito de 25 días concebido como “Grandes Imperios de la Humanidad”.

Con salida del aeropuerto de Viracopos, el itinerario recorrerá

nueve ciudades: Mérida (México), Hawaii (Estados Unidos), Kioto (Japón), Lijiang (China), Jodhpur (India), Shiraz (Irán), Taormina (Italia) y Marrakech (Marruecos).

-The Guest Finder Agency: presentada al mercado en la Travelweek, esta agencia de representaciones es el nuevo emprendimiento de dos ejecutivos expertos en hotelería: Gonzalo Pena y María Florencia Clerici. Mientras que el ejecutivo estará basado en San Pablo, Clerici se instalará en Buenos Aires, para entre ambos atender a los clientes de manera global. Al momento, traba-

jan con los hoteles de la francesa Le K2 y la austriaca Alberg Luxury Selection.

-The St. Regis Bal Harbour: Tras sólo cinco años de funcionamiento, el hotel pasó el último año por una revitalización de US$ 35 millones. El monto fue utilizado en la construcción de tres suites con cuatro cuartos cada una, un restaurante griego y una extensión del lobby. Brasil es el principal mercado internacional para el emprendimiento, respondiendo por hasta el 20% de las reservas.

-Vila da Santa: inaugurado hace nueve meses, este resort de Búzios solo tiene 19 suites temáticas, construidas en una antigua casa de pescadores de los años 1940. Uno de los viejos habitantes pidió que una pequeña habitación no fuese demolida y, en razón de ello, el sitio fue transformado en la recepción. La decoración tiene aires europeos, con énfasis en el Mediterráneo y toques brasileños.

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E VENTOS RENDEZ-VOUS EN FRANCE

Profesionales de todo el mundo desembarcaron en Normandía Con epicentro en Rouen, la última edición del RendezVous en France puso en valor los incontables atractivos franceses y, en particular, los normandos. Alrededor de 900 profesionales participaron de la cita turística más importante del país que más viajeros internacionales recibe a nivel mundial.

NICOLÁS PANNO

L

a celebración del Rendez-Vous en France –el mayor evento turístico receptivo del país que ostenta la mayor afluencia de viajeros internacionales a nivel mundial– ha movilizado los mejores recursos normandos, mostrando atractivos de belleza inigualable y equipos profesionales de gran eficiencia.

En esta ocasión el epicentro del encuentro fue la ciudad de Rouen, capital de Normandía y tan famosa por sus enormes catedrales góticas. Allí confluyeron 900 profesionales y periodistas especializados provenientes de 70 países, con el objetivo de encontrarse con lo mejor del turismo francés, desde las grandes ciudades y atracciones mundialmente conocidas hasta aquellos microemprendedores que con sus propuestas específicas pueden dar un toque de distinción a cualquier viaje.

En pleno desarrollo del evento, AV Latam pudo dialogar con Christian Mantei, director general de Atout France, entidad encargada de promocionar el país galo en todo el orbe: “Para nosotros es un verdadero acontecimiento acercar la oferta de todas las regiones francesas a representantes de todos los mercados internacionales. Esta cantidad y calidad de participantes demuestra que la oferta francesa está siempre vigente, al punto que se han programado 23 mil reuniones”.

Con respecto a la relevancia de nuestra región para Francia, el director general afirmó: “América Latina es muy importante. Enten-

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demos que hay mercados distintos en la región, pero en general se trata de visitantes calificados, atraídos por la cultura, la diversidad de Francia y el art-de-vivre.

En definitiva, tenemos una relación de cercanía y afinidad con el público latinoamericano”.

Por otro lado, Mantei estimó que el temor que han generado los acontecimientos terroristas de los últimos tiempos se está disipando, lo cual se refleja en los números: “Hemos tomado medidas fuertes y eficaces, y es por ello que la afluencia turística está repuntando fuertemente. En enero y febrero de este año las llegadas internacionales han crecido cerca del 10%”.

NORMANDÍA, LA VEDETTE. Con atractivos tan diversos como la impresionante abadía de Mont Saint-Michel, los jardines del pintor Claude Monet en Giverny, la basílica de Santa Teresa en Lisieux y todos los sitios aso-

El espectáculo de apertura en las calles de Rouen.

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y los guías en español necesarios para que los pasajeros se lleven la mejor experiencia.

Christian Mantei.

Edouard Valere.

ciados con el desembarco de las fuerzas Aliadas en 1944 –a lo que se suman innumerables pueblos y ciudades, cada una con su particular encanto–, Normandía ha sabido deslumbrar a todos los participantes del Salón Rendez-Vous de este año. Édouard Valere, responsable de Promoción del Comité Regional de Turismo de Normandía, sabe que han aprovechado una ocasión única: “Para nosotros, haber recibido la feria significa una oportunidad increíble de mostrar lo mejor del destino. Los departamentos de la región han organizado 23 tours previos, lo cual es algo inédito, para presentar todas las atracciones en detalle, incluso con itinerarios temáticos”. “Ha sido un gran desafío y un trabajo de colaboración entre todos. Gracias a ellos esta operación ha sido un éxito. Significó mucho trabajo, pero finalmente vemos la recompensa, porque todo el mundo está satisfecho de los resultados.”

Con respecto al mercado latino, Valere aseguró que Normandía cuenta con los profesionales

PARÍS, SIEMPRE PARÍS. Para no perder su puesto de liderazgo mundial a nivel turístico, la capital francesa no se recuesta simplemente en la Torre Eiffel y sus más reconocidos íconos, sino que está renovando constantemente sus atractivos.

Patricia Barthélemy, gerenta de Marketing de la Oficina de Turismo y Congresos de París, comentó al respecto: “París también les pertenece a los visitantes de todo el mundo: contamos con dos millones de habitantes parisienses, pero también llegan 30 millones de viajeros internacionales.

La ciudad recibe cerca de un 75% de repetidores, y por eso nuestro trabajo consiste en promocionar las novedades. Entre ellas están el Museo de Yves Saint-Laurent, la Ciudad Musical, el Museo del Perfume y el nuevo espacio del instituto Le Cordon Bleu. A ello se suma la posibilidad de sobrevolar Versailles en helicóptero y como noticia vale indicar que los shoppings ahora están abriendo los domingos”.

Asimismo, la funcionaria destacó que se está limitando el acceso de automóviles en las áreas céntricas, alentando en cambio el uso de bicicletas, al punto que “ahora Champs-Elysées se convierte en peatonal el primer domingo de cada mes”.

Con respecto a Latinoamérica, Barthélemy señaló que “es un mercado muy importante y de larga data, lo cual es muy bueno. Hay mercados maduros como Brasil y Argentina, que actualmente trabajamos un poco menos porque son estables, pero también vemos nuevos mercados, en los que estamos centrando nuestros esfuerzos, como México y Colombia”.

DATE 2017

República Dominicana crece en todos sus indicadores

D

el 2 al 5 de mayo se celebró el DATE (Dominican Annual Travel Exchange), tradicional encuentro turístico de República Dominicana que en esta ocasión se llevó adelante en el centro de convenciones del Hotel Barceló Bávaro, en Punta Cana. Los datos preliminares indican que en esta edición hubo un 20% de delegados en comparación con el pasado año, lo que permitió concretar una cantidad considerable de citas y negocios en favor del sector turístico.

En la ocasión, funcionarios y ejecutivos del sector anunciaron en conferencia muchos desarrollos, al tiempo que expresaron su gran entusiasmo por los proyec-

Los ejecutivos que participaron del evento.

tos venideros. Radhamés Martínez Aponte, viceministro de Turismo, abrió el evento con número y novedades sobre la actualidad turística de República Dominicana.

De este modo, se comunicó un sorprendente incremento del 6,4% en la afluencia de viajeros

internacionales, lo que significa un total de 6,1 millones de pasajeros, número que excede las expectativas por 100 mil personas.

En cuanto al tráfico aéreo, Punta Cana sigue siendo la principal puerta de entrada internacional.

Por otro lado, la nación caribeña sigue apostando a la diversificación de sus atractivos, con sus áreas protegidas, la isla Saona y la ciudad colonial. Para ello está creando y mejorando las rutas de acceso.

SANTO DOMINGO, CIUDAD DE EVENTOS. En el marco del encuentro, el presidente de la Asociación de Hoteles de Santo Domingo (AHSD), Roberto Henríquez, expresó su satisfacción por el crecimiento de la capital en los últimos años. El ejecutivo señaló que “como consecuencia de este crecimiento económico, la oferta gastronómica, cultural, histórica, deportiva, de compras, de sa-

lud y de ocio, se ha diversificado y aumentado su calidad. A ello se suman los proyectos de remozamiento de espacios públicos, como la restauración del casco antiguo colonial de la ciudad y la recuperación del Malecón”.

Durante la joranada, el dirigente aseguro que la tasa de ocupación de los principales hoteles ha mejorado considerablemente, gracias a la apuesta del destino por el segmento MICE. “La designación de la especialista Thelma Martínez como gestora del Centro de Convenciones del Ministerio de Relaciones Exteriores y coordinadora del Buró de Convenciones de Santo Domingo, le dará un gran impulso a los esfuerzos que promueven las autoridades y el sector privado”.

Asimismo, Henríquez anunció que la AHSD solicitará a Asonahores la celebración del DATE 2018 en Santo Domingo, en el recién inaugurado Centro de Convenciones.

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NCL

Agentes de viajes de Latinoamérica participaron del Seminario At Sea A bordo del Norwegian Escape, el navío más moderno e innovador de la compañía, un nutrido grupo de agentes de viajes participó del evento donde se dieron a conocer las principales novedades de la naviera durante una travesía de 7 días por el Caribe.

Miguel Sánchez, ejecutivo de Cuentas Internacional para Latinoamérica de la compañía; Martha Roa, Frank Medina, Fernanda Benedetti y Joao Miranda.

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el 29 de abril al 6 de mayo, 120 agentes de viajes participaron del Seminario At Sea de NCL, desarrollado durante una travesía de 7 días que tocó destinos como St. Thomas, Tórtola y Nassau, en Bahamas. Los profesionales, seleccionados por su desempeño comercial y volumen de ventas, provinieron de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, México, Nicaragua, Panamá, República Dominicana y Venezuela.

El encuentro tuvo como anfitrión al vicepresidente de Ventas de NCL para la región, Frank Medina, y se realizó a bordo del Norwegian Escape, el navío más moderno e innovador de la flota de la compañía.

Con capacidad para más de 4.200 pasajeros, el barco ofrece un recorrido que suma cuatro puertos en su itinerario de 7 días desde Miami, incluyendo la inexplorada Tórtola y las Islas Vírgenes Británicas.

Durante el programa de presentaciones en altamar, se dio a conocer la historia de Norwegian Cruise Line Holdings –primer compañía de cruceros que zarpó desde el puerto de Miami– y sus propuestas de destinos y productos en todo el mundo, que ya suman 296 itinerarios.

Entre los anuncios destacó la inauguración del Norwegian Bliss, prevista para junio de 2018, que contará entre sus novedades con el musical de Broadway “The Jer-

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El grupo de agentes de viajes que participó del Seminario At Sea.

sey Boys”, una pista para kartings y hasta una réplica del legendario Cavern Club de Liverpool donde tocaron The Beatles.

Entre las promociones anunciadas a los representantes de las agencias, se recordaron los beneficios que ofrece el programa Free at Sea de Norwegian, donde los viajeros pueden elegir hasta cinco ofertas gratis, incluyendo bar abierto ilimitado, restaurantes especializados (tres comidas en cruceros de 3 a 9 días), US$ 50 de crédito para excursiones en tierra en cada puerto, paquete de wi-fi con 250 minutos de cortesía, y huéspedes extra gratis (tercero y cuarto compartiendo camarote).

Por su parte, Joao Miranda, gerente regional de Ventas para Latinoamérica, destacó que sus programas de experiencias ilimitadas y Free Styling a bordo son multigeneracionales.

La presentación sobre las marcas de lujo Oceania (de 600 a 1.200 pasajeros) y Regent Seven Seas –la más exclusiva, con todo incluido y

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capacidades que varían entre los 490 y 700 pasajeros– estuvo a cargo de Fernanda Benedetti, representante de NCL en Ecuador. Mientras tanto, los seminarios sobre Gastronomía y Entretenimiento a bordo estuvieron a cargo de Martha Roa, representante de NCL en Colombia, quien remarcó los servicios que ofrece la Splash Academy en el Escape, que incluye programas para niños desde los 6 meses y hasta los 12 años, donde los más pequeños encontrarán todo tipo de actividades.

“Este seminario tuvo tanto éxito que ya estamos planificando el próximo saliendo desde Europa en octubre”, comentó Frank Medina al finalizar el encuentro.

EL NORWEGIAN ESCAPE. A bordo del Norwegian Escape los pasajeros pueden optar por refinadas suites en el sector The Heaven, que llegan hasta los 550 m², con los más altos estándares de calidad y servicios. Ese sector cuenta con una recepción independiente, pis-

cina, solario, spa, gimnasio, bar y un elegante restaurante todo incluido de acceso exclusivo.

Algunas de las otras categorías que ofrece el Escape son las habitaciones Balcón –ideales para matrimonios con hijos– y las Suites Spa con jacuzzi – recomendadas para viajeros en luna de miel o viajes de aniversario, con acceso a espacios de uso exclusivo para adultos–. Otra alternativa son las habitaciones Studio (internas), que cuentan con un lounge exclusivo, ambientación por iluminación de colores y ventanas que dan al pasillo: “Son una opción ideal para solas y solos”, mencionó el ejecutivo.

El entretenimiento a bordo del Norwegian Escape, así como su exquisita gastronomía, merecen un capítulo aparte. Entre sus restaurantes de especialidades destacan Bayamo –del reconocido chef José Garcés– con su exquisito enchilado de langosta; y el famoso steak house Cagney’s, donde las carnes tienen el rol protagónico. Para los amantes del sushi está Food Republic, donde es posible ordenar los platos a la cocina desde una pantalla en la mesa.

Al finalizar la cena, el espectáculo After Midnight, ganador del premio Tonny Award y con más de 30 artistas en escena, es un imperdible (siempre con reserva previa).

Los 120 agentes de viajes que participaron de este seminario pudieron también disfrutar de los atardeceres en el Waterfront, realizar degustaciones de vinos en The Cellars –espacio con el respaldo de Mondavi Vinyards, de Napa Valey– y experimentar los tratamientos del Spa Mandara. Finalmente, los entusiastas de la adrenalina pusieron a prueba sus habilidades deslizándose en las excitantes tirolesas Sky Rails que sobresalen por el borde del barco y ofrecen vistas espectaculares del Norwegian Escape.

Especial: CARIBE

El Caribe, una región cada vez más convocante El año pasado, con 29,3 millones de arribos, la región registró su séptimo período consecutivo de crecimiento, un 4,2% por sobre 2015, muy por encima de la tasa de crecimiento turística global.

En este contexto sobresalió Turks and Caicos, con una suba de tráfico del 17,5%

P

ara el común de los viajeros de Latinoamérica, hablar de sol y playas es –principalmente– hablar del Caribe. Pero está claro que la región no es el único destino en la materia. También brilla el nordeste de Brasil, el Pacífico mexicano y el sur de Florida, por nombrar otras alternativas.

Ahora bien, ¿qué es el Caribe?

Geográficamente, la región está integrada por cuatro islas de las An-

En Bocas del Toro la única opción posible es lograr la total relajación del cuerpo y el alma.

tillas Mayores (Cuba, Puerto Rico, Jamaica y la isla que comparten República Dominicana y Haití), más de 40 islas de las Antillas Menores y nueve naciones continentales (Belice, Panamá, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua y Venezuela).

El nombre Caribe deriva de los caribes, etnia amerindia que predominaba en la región en la época del primer contacto de los navegantes eu-

ropeos a fines del siglo XV. Américo Vespucio afirmaba que el término “charaibi” que empleaban los indígenas significaba “hombres sabios”.

CUESTION DE NÚMEROS. En términos turísticos, la región sigue rompiendo records. Según datos de la Organización de Turismo del Caribe (CTO, en inglés), en 2016 superó los 29,3 millones de arribos por primera vez en su historia, y la

industria vuelve a crecer a una velocidad mayor que el promedio global.

En términos porcentuales el crecimiento fue del 4,2%, superior a los 3,9 puntos que marca el contexto internacional. Además, aumentaron las llegadas de cruceristas en un estimado del 1,3% (26,3 millones).

Estados Unidos continuando siendo el primer mercado alimentador de estadías largas (+3,5%), proporcionando casi la mitad de todos los arribos, mientras que Europa registró la suba más fuerte.

Así, a pesar del Brexit en el Reino Unido y el desigual marco económico del área continental, las llegadas crecieron más de un 11%, llegando a los 5,6 millones. El flujo de turistas de Alemania ascendió un 8% y el del Reino Unido lo hizo en un 4%.

Esta vez Sudamérica no se ha destacado: llegaron un 11% menos de viajeros que en 2015.

Otras señales saludables vienen desde la propia región, ya que los viajes intracaribeños aumentaron

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Especial: CARIBE por segundo año consecutivo, en tanto que Canadá, un mercado sólido y confiable durante los años de recesión, fue inusualmente débil en 2016, marcando una caída cercana al 3,5%.

“Estamos, sin dudas, orgullosos de los resultados del año pasado, resultado de los esfuerzos combinados de nuestros países miembros, de la CTO y de sus asociados, quienes planificaron y ejecutaron una serie de exitosos programas para atraer visitantes y hacerlos hablar, escribir y compartir imágenes sobre el Caribe”, resaltó Hugh Riley, secretario general del organismo.

“Nuestro Año del Romance, por ejemplo, recibió una fantástica acogida a pesar de la amenaza del Zika, en tanto que nuestras campañas en las redes sociales para apoyar la iniciativa alcanzaron a más de 20 millones de personas”, sostuvo Riley, quien luego evaluó: “Sin embargo, tuvimos ciertas deficiencias que no nos permitieron romper la barrera de los 30 millo-

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nes de llegadas que esperábamos.

Pero en 29,3 millones todavía hay razones para celebrar”.

MEA CULPA Y PRONÓSTICOS. “Nuestros asociados de la industria hotelera también experimentaron resultados negativos en comparación con 2015”, evaluó Riley, quien consideró: “Son métricas importantes que requieren una atención especial. Si bien es de vital importancia monitorear el número de visitantes a los que les damos la bienvenida en nuestras costas, saber dónde se quedan, cuanto tiempo lo hacen, en qué gastan y como contribuyen a la economía en general son datos vitales que necesitamos conocer”.

Cabe apuntar que según un trabajo de Smith Travel Research, todos los indicadores hoteleros se han reducido, con la excepción de la cantidad de habitaciones disponibles, que creció algo más del uno por ciento.

“Pero en conclusión, 2016 será recordado como otro año exitoso pa-

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2 ,9 MILLONES FUERON LOS ARRIBOS TURÍSTICOS QUE REGISTRÓ EL CARIBE EN 2016, UN 4,5% MÁS QUE EL AÑO ANTERIOR. ra la principal fuente de ingresos del Caribe, con niveles record de visitantes y pasajeros de cruceros”, sostuvo el secretario general de la CTO. Para este año se espera que los arribos a la región crezcan a un ritmo algo más lento: entre el 2,5% al 3,5%. Para el segmento de cruceristas los pronósticos indican un aumento del 1,5% al 2,5%.

Ryan Skeete, director interino de Investigación de la CTO, consideró: “El desempeño de 2016 estuvo motorizado principalmente por el sostenido crecimiento económico

de Estados Unidos, nuestra principal fuente emisora, y los precios relativamente bajos del petróleo”.

“Sin embargo, algunos eventos negativos, como el débil dólar canadiense y la temporada de huracanes más activa desde 2012, especialmente en octubre, contribuyeron a impedir que nuestra región alcanzara el codiciado objetivo de superar los 30 millones de llegadas.”

Un análisis por destinos mostró para 2016 un crecimiento desigual.

De los 28 sitios que reportaron datos por períodos variables entre enero y diciembre, 22 indicaron registros que oscilaron entre “bastante moderados” a “robustos”, como el caso descollante de Turks and Caicos (+17,5%). Otros crecimientos de dos dígitos llegaron de la mano de Belice, Cuba, Guyana y Bermuda.

Las razones de estos notables desempeños se encuentran en mejoras en la conectividad aérea, en inversiones significativas en infraestructura aeroportuaria y en productos hoteleros.

Especial: CARIBE

CARIBE PANAMEÑO

Un enclave para quitarle el velo despaciosamente En poco tiempo, esta región fue redescubierta por locales y visitantes, a partir de su exuberante naturaleza en combinación con sus playas de ensueño. Nadie sale igual a como ingresó luego de una visita a esta preciosa perla de Panamá.

Isla Pelícano, una partícula de paraíso en la Tierra.

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H

ace unos 20 años, el Caribe panameño constituía un auténtico signo de interrogación para todos los que se acercaban a este destino. Pero en la actualidad, viajeros, surfistas y aventureros de todo el mundo encuentran en destinos como Bocas del Toro, San Blas, y muchos otros, un paraíso de aguas cristalinas, con flora y fauna exuberante, pero también con una riqueza cultural que se preserva a pesar de una ola turística que crece y se desarrolla cada vez con más fuerza.

Para incursionar en el Caribe panameño, nada mejor que comenzar por la ciudad de Colón: localizada en la costa atlántica, a una hora y media de Ciudad de Pana-

má por autopista, es la terminal del canal de Panamá y del Ferrocarril Transístmico.

Entre otras múltiples bellezas, Colón ostenta infinitos recursos naturales, como sus arrecifes coralinos y reservas forestales.

También allí se encuentra la Zona Libre de Colón, que recibe a miles de visitantes al año. Los turistas que deseen realizar compras libres de impuestos en este pilar de la economía panameña podrán hospedarse en alguno de los hoteles que ofrece la ciudad de Colón y realizar los trámites de entrada con su pasaporte.

Ubicada en la costa de la provincia de Colón, la playa Damas es un enclave muy popular entre lugareños y turistas. Cuenta con casas de verano disponibles para alquilar y sitios específicos en playas y selva para hacer campamento. Sus aguas claras y arrecifes coralinos la convierten en un lugar perfecto para actividades como el buceo y el esnórquel.

Especial: CARIBE NATURALEZA E HISTORIA SE CONJUGAN EN PORTOBELO. Muy cerca de allí también es posible hacer un recorrido en contacto con la naturaleza y la historia en las márgenes del Parque Nacional Portobelo. Se trata de un área protegida donde se concitan el bosque húmedo tropical con el mar, en una superficie de más de 34 mil ha., de las cuales más del 20% es área marina. En sus aproximadamente 70 km. de costa se despliegan extensas playas de aguas cristalinas, que se han convertido en uno de los sitios más visitados por quienes practican buceo.

Durante la época colonial, Portobelo se destacó como una de las poblaciones más importantes de América por su uso como puerto natural para el traslado de riquezas hacia Europa, procedentes de la conquista de América del Sur. Allí es posible recorrer antiguas edificaciones en ruinas, como los fuertes de Santiago de la Gloria, San Jerónimo, San Fernando y San Fernan-

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Otra postal de Bocas del Toro: esta vez, la puesta del sol tiñe el paisaje de múltiples tonalidades de naranja.

dino; la iglesia de San Juan de Dios, actualmente restaurada; y el Convento de los Padres Mercedarios.

También es recomendable hacer una pasada por el Fuerte San Lorenzo. Denominada “el guardián del Chagres”.

El recorrido hasta San Lorenzo atraviesa las esclusas de Gatún del canal de Panamá, y ofrece vistas del Fuerte Sherman, una exbase militar rodeada por una espesa selva rica en diversidad de especies.

Dentro del Parque Nacional Portobelo también se ubica Isla Grande. Se trata de una escapada popular para residentes de la ciudad capital durante los fines de semana, pero también un enclave con

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una riqueza cultural y una calidad gastronómica tal que atrae a una multiplicidad de turistas en busca de relax. Isla Grande ofrece la posibilidad de descansar en adecuados hoteles y alojamientos, así como realizar actividades, entre las que se destacan la pesca deportiva, esnóquel, buceo y surf.

BOCAS DEL TORO, UN PARAÍSO SOBRE LA TIERRA. En el extremo occidental de la región caribeña de Panamá se localiza otro sitio de visita obligada: Isla Colón. Allí se erige la ciudad de Bocas del Toro, capital de la

El Fuerte de San Jerónimo, uno de los íconos del Parque Nacional Portobelo.

provincia y famoso destino turístico, poblado de restaurantes, bares, hoteles y hostales usualmente frecuentados tanto por mochileros como por surfistas internacionales.

El ambiente tropical invita a recorrer la isla en bicicleta, así como practicar deportes acuáticos y nadar en las cristalinas aguas de sus playas. Hasta aquí se puede llegar diariamente en avión, desde Ciudad de Panamá, al aeropuerto local; o bien en ferry, desde el puerto localizado en Almirante, en tierra firme.

Como un baúl que atesora joyas de todo tipo, Bocas del Toro va desplegando poco a poco su artillería de bellezas inigualables. Comenzando por Red Frog: situada en el lado oriental de la isla Bastimentos, frente al mar Caribe, debe su nombre a las pequeñas ranas rojas que habitan en los alrededores de la playa.

Ubicado en las cercanías de Bocas del Toro, Cayo Coral es un destino tropical a 20 minutos de viaje

Especial: CARIBE en barco desde Isla Colón. Dado que carece de corriente eléctrica, esta característica lo convierte en un excelente lugar para descansar y relajarse en sus cabañas, alejadas del mundo moderno.

Este paraíso cuenta con magníficos arrecifes de coral que hacen de alternativas como el buceo una experiencia única.

El Parque Nacional Isla Bastimentos, en tanto, se caracteriza

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por sus bosques, manglares, pantanos, arrecifes de coral y bucólicas playas. Los turistas encontrarán en este paraíso escondido albergues ecológicos que invitan a relajarse y disfrutar de la naturaleza que los rodea. Además, según narran las leyendas, el pirata Henry Morgan escondió en este mágico sitio su incalculable tesoro.

Por último, localizado a pocos kilómetros del centro de Isla Co-

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lón, Boca del Drago es una de las paradas obligadas en las excursiones en lancha que parten del pueblo de Bocas del Toro.

Durante la colonización, desde Portobelo se trasladaban riquezas hacia Europa.

LA FRUTILLA DEL POSTRE: GUNA YALA. El recorrido por el Caribe panameño se completa con una incursión en Guna Yala. Para arribar a este punto es posible tomar un vuelo directo desde Ciudad de Panamá, o bien a través de una carretera, en medio de la selva exuberante hasta la cordillera. Se trata de un paraíso natural escondido en la costa caribeña, con 370 islas de base coralina, entre las que se destacan Isla Aguja, Perro Grande, Pelícano, Perro Chico, Wailidub y Corbisky.

Guna Yala también es el hogar del grupo indígena guna, cuyos integrantes se han encargado de preservar su cultura y tradiciones, además de proteger la riqueza natural de la zona. En este paradisíaco enclave los turistas pueden escoger entre hospedarse en hoteles, o bien en alojamientos ecológicos construidos por los locales. En materia de gastronomía, los restaurantes ofrecen platillos tradicionales, la mayoría a base de mariscos.

Bucear, nadar, disfrutar del sol y relajarse con la belleza del paisaje son algunas de las actividades favoritas de los visitantes. La forma más común de moverse en el archipiélago de San Blas es navegando entre islas. Por ejemplo, desde Puerto de Cartí una de las alternativas es tomar una lancha que transportará al visitante a cualquiera de las hermosas playas de extraordinaria belleza natural que abundan en la zona: de arena fina y blanca y aguas cristalinas, ideales para practicar esnórquel y apreciar una variedad de arrecifes de coral, así como abundante vida marina.

Otro de los atractivos preferidos por los turistas es nadar en una de las tantas piscinas naturales que se conforman en los bancos de arena en medio del océano, donde abundan estrellas de mar, mantarrayas y delfines.

Playas para comprar, comer y vivir la noche LAUREN TJADEN

S

i quieres saber cuáles son los mejores lugares en la Florida para ir de compras, salir a comer y disfrutar de la vida nocturna, mira lo que puedes encontrar en esta maravillosa costa.

Daytona Beach Daytona Beach: en la costa central del Atlántico es un tapiz rico en arte, cultura y herencia. Un lugar favorito de visitantes y residentes por igual es la nueva e-Zone del área.

“Esta área es increíble en el sentido que de verdad lo tiene todo: el complejo de convenciones Ocean Center, el auditorio Peabody, la famosa calle Main Street, el parque acuático Daytona Lagoon, el histórico anfiteatro y el paseo entablado,

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un muelle y hoteles tipo resort”, dice Tangela, gerente de Comunicaciones de CVB. “Y, por supuesto, uno no se puede perder el epicentro del e-Zone: Ocean Walk Shoppes, donde están los cines, muchos restaurantes de diferentes tipos y estupendas tiendas.”

Delray Beach Un poco más al sur por la costa del Atlántico, Delray Beach es un encantador lugar donde lo lógico es estar afuera. Es una pequeña ciudad con los servicios de una gran ciudad y con históricos edificios adornados con murales. Stephanie Immelman, gerente de Marketing del destino, dice: “Nos gusta pensar que Delray Beach es donde con-

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vergen Cayo Hueso y Manhattan.

Hay excelentes restaurantes al aire libre que abren hasta la medianoche todo el año, y la vibra es relajada y agradable”.

Stephanie recomienda el vibrante ambiente artístico de Delray Beach, repleto de galerías, esculturas al aire libre y murales, su Art Bar y sus recintos de artes escénicas, como el Delray Beach Center for the Arts y el Arts Garage, más vanguardista. Las boutiques ofrecen de todo, desde alta moda y ropa de playa hasta antigüedades. Y no dejes de hacer un brindis, o de bailar a tus

anchas, en alguno de los animados clubes. Cualquier floridano va a estar de acuerdo: ésta es sin duda una de las mejores comunidades playeras de la Florida.

Lido Key A lo largo de la península por la costa del golfo en el suroeste, Lido Key cuenta con algunas de las más deliciosas playas del mundo.

Pero esto es solo la punta del banco de arena. Erin Duggan, directora de Comunicaciones de la agencia de convenciones y visitantes de Sarasota, residente del área desde ha-

ce 20 años, explica por qué le gusta tanto. “Lido Key tiene una vibra increíblemente relajada y ofrece muchos tipos de alojamiento. Además, se puede ir fácilmente a pie hasta St. Armands Circle, donde hay estupendas tiendas y restaurantes.”

Cuando le preguntamos cuál es su restaurante favorito, enseguida responde: “Me encanta ordenar una jarra de sangría en el Columbia y sentarme con mis amistades a ver pasar el mundo. Siempre vas a ver a alguien chic que ha sacado a caminar a su perro”.

El círculo es un paraíso para pasear e ir de compras con tiempo suficiente, ya que cuenta con más de 130 tiendas. Tiene un toque definitivamente continental, con frondosos patios tropicales y estatuas antiguas. Puedes cenar con velas en un restaurante gourmet, o también al aire libre o en uno de los acogedores cafés.

te en uno de los exquisitos restaurantes de comida americana, italiana, francesa, etc., cada uno con su sello propio. Luego, sumérgete en el ambiente cultural, con arte, teatro y música para escoger.

Seaside Vamos a concluir esta gira por los pueblos playeros de la Florida con un recorrido por el área de South Walton en el noroeste del estado.

Seaside, una de las mejores comunidades playeras de la Florida, es sencilla y elegante, un pueblo de gente amable que parece sacado de otra era, con sus calles de ladrillos y sus singulares chalés meticulosamente cuidados bordeados de vallas blancas.

Aquí puedes ir a pie a cualquier parte, lo mismo a las boutiques que venden mercancías de diseñadores y tesoros únicos como discos anti-

guos, joyería hecha a mano y guirnaldas hechas de caracoles, hasta los conjuntos de galerías y el estupendo Modica Market para comprar comestibles y tu vino favorito. Deléitate con deliciosas comidas como sándwiches gourmet de queso, atún y humeantes camarones. Seaside Repertory Theatre presenta magníficos shows. Y de más está mencionar que la amplia playa de Seaside es fantástica.

Sanibel Island Un poquito más hacia el sur, Sanibel Island le inspira a uno a respirar profundo y relajarse. Las personas que pasan en bicicleta te saludan y las calles exentas de semáforos están rodeadas de manglares. Y puedes ir de compras hasta el agotamiento.

“Las playas de Sanibel son conocidas a nivel mundial por los caracoles que se pueden recoger y para observar su flora y su fauna, pero los visitantes también disfrutan de su elegancia sin pretensiones y de sus bellos atardeceres”, dice Tamara Pigott, directora ejecutiva de la agencia de visitantes y convenciones del condado Lee. “Para alojarse, se pueden alquilar desde pintorescos chalés hasta grandes propiedades frente al golfo, con muchas opciones de tiendas y restaurantes a corta distancia, ¡sin necesidad de tener que encopetarse!”

Los adictos a las tiendas no se pueden perder la tienda Chico’s original, donde comenzó la famosa línea de ropa femenina en 1983. Después de deambular por los atractivos centros y descubrir modas salidas de las páginas de Elle y Vogue que encontrarás en las íntimas y encantadoras boutiques, relája-

J U N I O 2017 - L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M

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EL TURISMO MÉDICO BAJO LA LUPA

El Medical Tourism Index (MTI) es un monitor que elabora la Asociación de Turismo Médico,

Top 20 PAÍSES

ÍNDICE MTI (SOBRE 100)

de modo sintético, y que le sirve para rankear la importancia de los destinos de turismo médico. Para ello, toma en consideración esencialmente cuatro parámetros: el entorno del destino turístico, la industria médica local

Perfil del usuario del Turismo Médico

Datos genéricos del segmento

US$ 439 MIL MILLONES

1. Canadá 76,62 2. Reino Unido 74,87 3. Israel 73,91 4. Singapur 73,56 5. India 72,10 6. Alemania 71,90 7. Francia 71,22 8. Corea del Sur 70,16 9. Italia 69,50 10. COLOMBIA 69,48 11. España 68,29 12. Japón 68.00 13. PANAMÁ 67,93 14. COSTA RICA 67,67 15. REP. DOMINICANA 67,58 16. Dubái 67,54 17. JAMAICA 67,17 18. Tailandia 66,60 19. Islas Filipinas 66,40 20. Taiwán 66,28

Representa el turismo médico a nivel global

11 MILLONES De viajeros-pacientes 25%

Es el nivel de crecimiento anual

3 A 4%

De la población mundial viaja por cuestiones médicas

RETRATO DEL TURISTA ESPAÑOL

FLIGHT PRICE INDEX DE KIWI.COM:

La encuesta Familitur que evalúa en INE (Instituto Nacional de Estadísticas de España) brinda una semblanza de cómo es el turista español.

8,6%

12%

14%

-8%

€ 7.600 MILLONES

Creció el modo de Es la porción de viajeros Creció el número de viajeros alojamiento para-hotelero o españoles que deciden salir españoles al Exterior por no-hotelero al Exterior vacaciones

60%

De los españoles que viajan al Exterior lo hacen para vacacionar

Cayó el número de viajeros españoles al Exterior por negocios

De los españoles que viajan al Exterior lo hacen por negocios

De los viajeros se alojaron en hoteles de algún tipo

12,6%

y la calidad de las facilidades y servicios.

En el Top 20 se encuentran cinco destinos latinoamericanos. Además, le mostramos un perfil del consumidor promedio de este segmento.

50,9%

Es el gasto de los viajeros españoles para vacacionar en el Exterior

22%

Creció el nivel de gasto en el Exterior de los viajeros corporativos españoles

¿DÓNDE ES MÁS BARATO VOLAR? El portal de venta de pasajes Kiwi.com elabora todos los años un ranking donde enlista a los 80 países que poseen las tarifas más bajas a las más caras, midiendo cuántos dólares se paga por cada 100 km. volados. En realidad el ordenamiento lo brinda al establecer un promedio, que se obtiene de combinar los vuelos de aerolíneas tradicionales y low cost en corto radio y tradicionales y low cost en largo radio. Por ejemplo: el promedio del país donde es más barato volar es Malasia, donde se cobra US$ 4,18 por cada 100 km.

Esa cifra surge de armar un promedio entre los US$ 3,95 que cuestan los 100 km. en una low cost en corto radio, los US$ 5,42 de una aerolínea tradicional en corto radio, US$ 1,81 que cuestan los 100 km. en una low cost de largo radio y los US$ 5,90 de una aerolínea tradicional en largo radio.

Presentamos entonces, el Top Ten Global y Top Five Regional.

POS. PAÍS

CORTO RECORRIDO (EN US$) LOW COST TRADICIONAL

1 Malasia 3,59 5,42 2 Bulgaria 3,18 9,68 3 India 3,88 4,25 4 Turquía 4,35 7,03 5 Rumania 3,04 13,81 6 Indonesia 4,17 4,47 7 Portugal 3,96 15,43 8 Tailandia 4,01 8,23 9 Suecia 7,40 15,90 10 España 8,62 13,79

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LARGO RECORRIDO (EN US$) LOW COST TRADICIONAL

1,81 5,90 1,94 3,82 5,18 6,51 2,81 10,91 2,65 6,34 6,18 11,13 2,61 3,98 4,55 10,17 1,31 3,22 1,72 4,21

PROMEDIO

4,18 4,65 4,96 6,28 6,46 6,49 6,50 6,74 6,96 7,08

Edición mensual. N 181, abril de 2017

TENDENCIAS DEL TURISMO Y LA HOSPITALIDAD 2017

Director-Editor Gonzalo Rodrigo Yrurtia direccion@ladevi.com

EL MÓVIL CONTINÚA CRECIENDO

Consejero Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Dirección Comercial Claudia González claudia@ladevi.com

La tecnología de los teléfonos inteligentes está impregnando rápidamente los sectores de toda la industria, y se espera que más viajeros lleven hagan reservas desde sus dispositivos móviles este año.

De las reservas online hechas en Europa

Director Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Cordinadora de redacción Valeria Trejo redaccion11@ladevi.com Arte y Diagramación Gabriel Cancellara y Pablo Paz Edición y retoque fotográfico Ezequiel Santiago Yrurtia Dirección Comercial Adrián González adrian@ladevi.com

Director Chile Freddy Yacobucci fyacobucci@ladevi.cl

De las reservas online hechas en Estados Unidos

De las reservas se harán por móviles para 2018

Director Colombia, Ecuador y Perú Fabián Manotas colombia@ladevi.com Director México Adrián González adrian@ladevi.com Registro Propiedad Intelectual en trámite Esta publicación es propiedad de Sistemas Comunicacionales S.A. Av. Corrientes 880, 13º piso.

LAS OTA’S (*) HARÁN UN MIX

Miembro de:

Los acuerdos de paridad de tarifas están siendo prohibidos en ciertos países y el dominio de las OTA’s parece vacilar en algunas partes del mundo

Media sponsor de:

Representante de:

Participación de mercado de las OTA’s en Estados Unidos

Crecerá las reservas en las OTA’s en el Reino Unido

Se reducirá el uso de las OTA’s en Alemania

Se reducirán las reservas en las OTA’s en la Unión Europea

LADEVI EDICIONES Argentina: Av. Corrientes 880, 13º Piso, Buenos Aires (C1043AAV) Tel.: (5411) 5217-7700 informes@ladevi.com Chile: Santa Magdalena 75, Of, 604 Providencia, Santiago Tel.: (562) 2244-1111, ladevi@ladevi.cl Ecuador: Luxemburgo N34-251 y Holanda Edificio Piacevole; Tel. (593-2) 3325643 ecuador@ladevi.com

NUEVOS MERCADOS DE VIAJES EMERGENTES

Colombia: Cra. 15 # 93 A - 84. Ofc. 312 Tel.: (517) 744-7238 E-mail: colombia@ladevi.com; ventascolombia@ladevi.com México: Oaxaca 72, piso 4º, Col. Roma Norte, C.P. 06700 Deleg. Cuauhtemoc México, D.F. - Tel: 55-67218834 mexico@ladevi.com

Se espera que los países “ChIIC” crezcan como emergentes de viajes en 2017 con los avances en los servicios de aerolíneas, las marcas y la economía para mejorar sus atractivos turísticos

Más de empresas de viajes harán negocios con China en 2017

Perú: Jr. Los Pinos 190 of 1302, Miraflores, Tel.: (511) 784-1092; peru@ladevi.com Uruguay: Camino de los Horneos 220 Lomas de Carrasco, Canelones Tel.: (5982) 712-0933

Con India

(*) OTA: Online Travel Agency, Agencia de Viajes Online

Con Cuba

Con Islandia

La Agencia de Viajes, es una publicación mensual de noticias de interés profesional para quienes operan en turismo. Las notas y servicios publicados son informaciones no relacionadas, directa ni indirectamente, con los mensajes publicitarios, que tienen su espacio y ubicación bien determinados. El editor no se responsabiliza por errores u omisiones de información, como así tampoco de sus consecuencias.

Fotocromía e impresión: GuttenPress Tabaré 1760/72, Pompeya, CABA Tel: 4919-1411

J U N I O 2017 - LA AGENCIA DE VIAJES LATAM

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R EFLEXIONES AL CIERRE Especial Perú. La renuncia de un ministro comprometido con la construcción del aeropuerto de Chinchero, en Cusco, y la posterior cancelación del proyecto generaron reacciones en el sector, ante el peligro de que el turismo retroceda y la región de Cusco se quede sin terminal aérea. Tres representantes de entidades del trade nos dan su visión sobre este panorama.

PABLO GÁLVEZ, presidente

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de la Asotur.

gerente general de la Aetai.

CARLOS GUTIÉRREZ,

CARLOS MILLA, presidente de la Cámara Regional de Turismo de Cusco.

El desarrollo de este tipo de infraestructura resulta de vital importancia para el transporte de pasajeros y de carga, lo que, a su vez, desarrolla un impacto económico positivo en la industria del turismo. Sin embargo, la brecha de la infraestructura aeroportuaria en Perú ascendía hace unos años a US$ 2.300 millones, según cifras de la Asociación para el Fomento de la Infraestructura Nacional. Una política gubernamental de red aeroportuaria que una la selva como la sierra con la costa, para efectos de desarrollo de las exportaciones como del turismo, se hace prioritario. Hasta el momento no se ha abordado de manera ordenada cómo aumentar la conectividad de localidades aisladas, particularmente en la selva peruana. El estado deberá abordar este problema y ello requerirá dedicar costos hundidos en localidades todavía menos rentables que las ciudades de la costa peruana. En los vuelos internacionales el aeropuerto Jorge Chávez requiere con urgencia prioritaria extender la infraestructura de la terminal aérea, el aeropuerto ya colapsó y hoy no puede atender la demanda, por lo que urge la construcción de una segunda pista de aterrizaje y una nueva terminal de pasajeros y de carga. Por otro lado, hay que continuar la internacionalización de aeropuertos del interior y dar solución urgente a la construcción del aeropuerto de Chincheros. La salida de un ministro es una decisión política y siempre tiene sus implicancias y consecuencias.

En el país tenemos dos temas básicos de infraestructura. El primero es en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez (Aijch). Como es conocido tenemos en marcha un proceso de negociación de la 7° adenda al Contrato de Concesión del Aijch, cuyo texto preliminar fue publicado en la web del Ministerio de Transportes y Comunicaciones en diciembre y en su mérito presentamos comentarios y observaciones a ciertos puntos o preacuerdos contenidos en el texto del proyecto de 7° adenda. Buscamos lograr un agregado aceptable para todas las partes en el menor tiempo posible, ya que tenemos una infraestructura que se encuentra saturada y congestionada, y que genera colapso en la diversas etapas de la cadena de atención a las operaciones aéreas. La terminal actual –con mejoras incluidas– está diseñada para 10 millones de pasajeros y 2016 se cerró con casi 19 millones de pasajeros, casi se ha duplicado su capacidad.

Este dato nos brinda la magnitud del problema que día a día enfrentan quienes operan en el aeropuerto. Con respecto a Chinchero, formalmente la adenda al Contrato de Concesión todavía no ha sido dejada sin efecto. Estimamos que el nuevo ministro analizará todos los escenarios posibles y esperamos que tome la mejor decisión en bien del país y de Cusco en particular. Mientras esto ocurre y hasta que se cuente con una nueva infraestructura, es necesario que el actual aeropuerto de Cusco sea repotenciado.

Perú es el único país de Sudamérica que tiene un solo aeropuerto verdaderamente internacional, con una sola pista. Estamos muy atrasados en temas de conectividad. LAP, el operador del aeropuerto de Lima, con base al contrato que tiene, privilegia la rentabilidad sobre la conectividad. Un aeropuerto no está concebido para ser sólo un buen negocio, sino con quién nos conecta. Hemos perdido competitividad, Lima ya no es un hub.

La segunda pista y terminal del Jorge Chávez y el de Chinchero son absolutamente indispensables para llegar al desarrollo que queremos. Mientras tanto, el Viceministerio de Turismo está diseñando un plan de reparaciones y mejoras en el Velasco Astete. Esto no debe detenerse. La salida del ministro es consecuencia de una conspiración contra la gobernabilidad. Estamos dando muy malas señales como país para el clima de inversiones en general. En cuanto al turismo vamos a llegar a un escenario crítico. La demanda sigue subiendo, y tenemos para mucho más, pero nuestra infraestructura de transportes no satisface el crecimiento. Estamos muy cerca de revertir la tendencia de crecimiento. El desarrollo de la industria tiene muchos indicadores, uno de ellos es el número de arribos. Sin embargo, podemos incrementar el beneficio del crecimiento en turismo, ampliando la estadía de los que ya llegan.

Se trata de una estrategia que el viceministro ya tiene en marcha.

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