LADEVI Latam 222

EDIC. 222 AÑO 19 NOVIEMBRE 2020 US$ 3.25.-

El ajedrez de los gigantes regionales

Drásticos recortes en estructura de costos y búsqueda de inversores para preservar liquidez son las dos caras de la estrategia defensiva de los grandes grupos turísticos de Latinoamérica.

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SUMARIO 04 06 11 12 14 15 20 21

N OVI EM BRE 2020

PANORAMA. Sabores de Business Class en el hogar NOTICIAS. ¿Qué hay de nuevo en el mercado?

OMT. Conclusiones del Comité de Crisis SANDALS. Reaperturas y fam trips FITUR. Será en mayo 2021 DELTA AIR LINES. En vuelo a la nueva normalidad

TECNOLOGÍA. Smart Airports DISNEY WORLD. Con la magia de siempre

Información para Ejecutivos de Turismo Edic. 221 Año 19 Octubre 2020 US$ 3.25.-

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LATINOAMÉRICA AL DÍA. Actualidad regional EN FOCO: Ricardo Sosa (Inprotur Argentina) AGENCIAS DE VIAJES. Cómo sobrevivir a la crisis ESTRATEGIAS. Muchas gracias por su preferencia GESTIÓN. Política de precios en el canal Horeca HORECA. Seguridad e higiene en los hoteles LADEVI CAPACITA. Los secretos de Cusco

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CONNECT TRAVEL. Negocios cara-a-cara EUROPAMUNDO.Conwebción “Sembrando el futuro” CAPÍTULO 11. Cinco preguntas clave AEROLÍNEAS USA. Crónica del peor año IATA. Cerca de una crisis terminal TTD. La primera edición pasó la prueba DATA. Covid-19: evolución de la crisis

MICE. Los incentivos y

la nueva normalidad

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ESPECIAL: Pospandemia, el ajedrez de los grandes grupos turísticos latinoamericanos Drásticos recortes en la estructura de costos y búsqueda de inversores para preservar liquidez, dos caras de la estrategia defensiva planteada por los principales grupos turísticos de la región. En la fase ofensiva, adquisiciones oportunistas e inversiones en digitalización. Los grandes grupos turísticos de Latinoamérica empezaron a mover sus piezas en el tablero de ajedrez de la distribución de viajes. En un juego

donde todos están perdiendo, los gigantes –que lejos están de ser la excepción– apuestan todo a proteger a la “reina” liquidez, clave para la supervivencia.

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Sabores de Business Class, pero en casa

Edición mensual N° 221 Octubre de 2020

Director Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com

POR ALBERTO SÁNCHEZ LAVALLE

A fin de mantener activo a parte de su personal del área de catering, la aerolínea Finnair está llevando al supermercado algunos platos de su cocina de Clase Ejecutiva.

Dirección Comercial Adrián González adrian@ladevi.com

Director-Editor Gonzalo Rodrigo Yrurtia direccion@ladevi.com Consejero Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Dirección Comercial Claudia González claudia@ladevi.com Director Chile Gonzalo Rodrigo Yrurtia direccion@ladevi.com Director Colombia, Ecuador y Perú Fabián Manotas colombia@ladevi.com Director México Adrián González adrian@ladevi.com

L

a pandemia del Covid-19 ha obligado a muchas empresas a buscar nuevas alternativas de negocio para paliar la crisis económica que las aqueja.

En la industria aerocomercial, un buen ejemplo son los vuelos a ninguna parte, sobre los que me ocupé el mes pasado. Ahora, encuentro interesante una iniciativa de Finnair, la aerolínea de bandera de Finlandia, que –según consigna Associated Press– decidió convertir la experiencia gastronómica de su Clase Ejecutiva en platos para llevar que se venden en un supermercado del área de Helsinki.

La idea es mantener activo a su personal del área de catering en un momento financieramente complicado que llevará a la compañía a deshacerse de unos 700 empleos generales, más del 10% de su plantilla, en marzo próximo. Hoy, Finnair tiene a gran parte de su nómina, cerca de 6.500 trabajadores, suspendidos. En septiembre su tráfico cayó un 91% con relación al mismo

Arte y Diagramación Gabriel Cancellara

Registro Propiedad Intelectual en trámite Esta publicación es propiedad de Sistemas Comunicacionales S.A., Av. Corrientes 880, 13º piso.

Miembro de:

mes de 2019.

Tras asegurar que “los recortes son necesarios e inevitables”, Topi Manner, CEO de la compañía, resaltó: “La reconstrucción nos obliga a ser competitivos cuando la aviación empiece gradualmente a recuperarse. Por eso, en el futuro tendremos que hacer muchas cosas de otra manera para tener éxito en un mercado tan competitivo’’.

Una de esas propuestas se llama “Taste of Finnair”, presente desde mediados de octubre en una tienda de la red K-Citymarket de un próspero suburbio de la capital finlandesa. Comidas listas para la mesa dentro de una carta que incluye carne de reno ahumada, trucha del Ártico y ternera teriyaki, entre otras exquisiteces que se venden a razón de € 10 por bandeja.

Un detalle: los productos tienen me-

nos sal y especias de las presentes a bordo debido a que la presurización de la cabina disminuye el sentido del gusto.

Los platos son elaborados en Finnair Kitchen, en las afueras de la capital finlandesa, y el menú cambia cada dos semanas. Si la propuesta recibe cierta aceptación por parte del mercado, será llevada a otras tiendas de la cadena K-Citymarket y, como efecto colateral, la aerolínea ganará branding sobre su cocina de Business Class a costo cero.

Cabe apuntar que no es la única iniciativa en esta dirección. Recientemente, Thai Airways abrió un restaurante en su edificio corporativo en Bangkok, mientras que Singapore Airlines ofrece cenas gourmet a bordo de un Airbus A380 estacionado en el aeropuerto de Singapur.

En tiempos de crisis, todo vale.

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La Agencia de Viajes, es una publicación mensual de noticias de interés profesional para quienes operan en turismo. Las notas y servicios publicados son informaciones no relacionadas, directa ni indirectamente, con los mensajes publicitarios, que tienen su espacio y ubicación bien determinados. El editor no se responsabiliza por errores u omisiones de información, como así tampoco de sus consecuencias.

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AMERICAN AIRLINES. Más beneficios para sus viajeros frecuentes La aerolínea anunció nuevos beneficios para los miembros de su programa de lealtad AAdvantage, quienes tendrán ahora tres meses más (hasta marzo de 2021) para obtener los puntos necesarios para acceder el estatus Elite. Además, los miembros Platinum Pro y Executive Platinum dispondrán de un menú renovado de recompensas que incluye pases diarios de Admirals Club y millas AAdvantage de bonificación, en tanto que desde el 1° de octubre toda la membresía Elite cuenta con embarque prioritario, opciones de upgrades, acceso a asientos Preferred y Main Cabin Extra y cambios de itinerarios el mismo día del vuelo cuando viajan con tarifas Basic Economy.

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DUBAI. Así será la pintura más grande del mundo Con el advenimiento del coronavirus, el artista británico Sacha Jafri se propuso la faraónica tarea de crear la pintura más grande del mundo, que está plasmando en el Atlantis The Palm Hotel de Dubai. La obra medirá 2.000

NORWEGIAN CRUISE LINE. Suspensión de los cruceros por todo noviembre Norwegian Cruise Line Holdings anunció que extiende la suspensión de sus operaciones, incluyendo ahora las salidas programadas entre el 1º y el 30 de noviembre de 2020, para sus tres marcas de cruceros: tanto Norwegian Cruise Line, como Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises.

En un comunicado, la compa-

ñía informó que “continuará trabajando conjuntamente con los gobiernos y las autoridades de salud pública locales, y con el equipo de expertos internacionales del Healthy Sail Panel, a fin de tomar las medidas necesarias para proteger a sus pasajeros, tripulación y comunidades visitadas”.

m², el equivalente a dos estadios de fútbol, con la cual espera ingresar al Guinness como la pintura sobre lienzo más grande, y que además tiene fines benéficos. De hecho, el artista pretende recaudar US$ 30 millones con la subasta del impresionante cuadro, que serán destinados a iniciativas educativas o sanitarias para niños pobres.

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DESIGNACIONES BAHIA PRINCIPE

BUENOS AIRES. Se renovará el Museo de la Ciudad Como parte de un plan de reactivación turística, Buenos Aires renovará el Museo de la Ciudad, un ícono ubicado en el Casco Histórico porteño. El proyecto forma parte del Plan 50 Destinos, que se lleva adelante con fondos del Ministe-

rio de Turismo y Deportes de la Nación –que impulsa obras de infraestructura turística en las 24 jurisdicciones–. Los trabajos se realizarán sobre algunas áreas en los edificios conocidos como Altos de Elorriaga, Querubines y Altos de la Estre-

lla, incorporándose un nuevo guion museológico, renovadas salas de exposición, un Centro de Bienvenida al Turista, una tienda cultural y un novedoso proyecto gastronómico.

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BOGOTÁ PASS. Lo mejor de la ciudad en un solo lugar Divididos en Básico (no incluye transporte), Plus (transporte grupal) y Premium (transporte privado y horario flexible), Bogotá Pass propone circuitos rápidos para conocer lo esencial de la capital colombiana, como Plaza de Bolívar, La Candelaria, el Museo del Oro o la Catedral de Sal; y/o “Comida y Bebidas”, visitando puntos gastronómicos que incluyen restaurantes, bares notables, mercados y una amplia degusta-

Grupo Piñero anunció la designación de Antonio Teijeiro como director general de su división Bahia Principe Hotels & Resorts. Graduado en leyes, el ejecutivo se especializó en administración hotelera, habiendo trabajado para cadenas de primera línea. Fue, además, el primer español con total responsabilidad para la apertura de un hotel en China, el Wanda Vista Resort Xishuangbanna.

SABRE José Guzmán es el nuevo director de Sabre Travel Solutions para agencias de viajes de Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela. Con sede en Bogotá, el ejecutivo aportará a la compañía sólidas aptitudes de liderazgo y un profundo conocimiento de la industria, cualidades esenciales para supervisar la relación con los clientes profesionales de la región a su cargo.

CRYSTAL CRUISES

ción de platos 100% colombianos. A través de esta opción, se evitan largas filas, con accesos preferenciales y

descuentos en muchas tiendas. Se lo puede adquirir por 24hs. (US$ 50), 48hs. (US$ 80) o 72hs. (US$ 100).

La compañía naviera nombró a Jack Anderson como presidente interino y CEO en reemplazo de Tom Wolber. Con cerca de 10 años de experiencia en posiciones ejecutivas para Crystal, Anderson fue previamente vicepresidente senior de Ventas y Marketing de Seabourn, Holland America y Windstar Cruises, y vicepresidente de Marketing de Carnival Corporation.

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AIR EUROPA. Duplica las frecuencias y destinos hacia a Latinoamérica

LA CITA. Obligada postergación para 2021 La octava edición de La Cita, el evento de comercialización turística creado por Rick Still para conectar compradores de América Latina y el Caribe con representantes de productos y servicios de las Américas, ha sido reprogramada para la primavera boreal de 2021. Las limitaciones e incertidumbres en los viajes generadas por la pandemia

del Covid 19, llevaron a los organizadores a suspender la versión 2020 del encuentro, prevista para el 9 al 11 de septiembre pasado en Naples-Marco Island, en la costa oeste de Florida. La Cita fue lanzada en Ft. Lauderdale y a lo largo de estos años pasó por St. Petersburg, Orlando y Miami, entre otros destinos del “Estado del Sol”.

INFINITY GROUP. La unión hace la fuerza

De cara a la crisis del Covid-19, cuatro agencias de viajes peruanas se unieron para ofrecer travesías virtuales combinadas con experiencias que permiten cono-

cer y degustar vinos y piscos de reconocidas bodegas de Argentina, España y. próximamente, de Perú. Bajo el nombre Infinity Group y con el lema “Viaja con la mente y el paladar”, este consorcio fue creado en abril pasado por las agencias Travel Shop, Sierra Galana Tours, Aventurate. pe y Peruvian Connection Travel.

Los primeros viajes virtuales se centraron en la provincia argentina de Mendoza, donde un enólogo ofreció charlas y demostraciones mientras que quienes compraron la experiencia podían degustar en sus hogares vinos de las bodegas participantes.

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Este mes, la aerolínea española reinicia los vuelos a Bogotá, Medellín, Caracas y La Habana, al tiempo que incrementa frecuencias a Santo Domingo, Quito y Guayaquil. Luego, en diciembre, adicionará una segunda frecuencia semanal a Bogotá, La Habana, Buenos Aires, Lima y Santa Cruz de la Sierra; y para el período de Navidad reactivará servicios a Miami, Panamá, Punta Cana y Salvador

de Bahía a través de dos vuelos semanales a cada destino. De esta manera, a finales de año la aerolínea estará presente en 18 de sus 23 destinos americanos. Finalmente, la compañía ampliará su cobertura en marzo de 2021 al regresar a Nueva York, Cancún, Fortaleza y Recife, completando así el reinicio de toda su red.

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RADISSON HOTEL GROUP. Desembarco en Barranquilla El grupo hotelero estadounidense concretó la apertura del Radisson Hotel Diamond Barranquilla, resultado de un completa remodelación del Park Inn by Radisson. Situado en el corazón de la ciudad portuaria colombiana, cuenta con 132 habitaciones completamente equipadas, restaurante (RBG Bar & Grill), desayuno de cortesía, 16 espacios para eventos sociales y corporativos, gimnasio y –entre otros servicios– piscina y sauna en la terraza. La gerencia general del hotel está a cargo de Zacarías Serge, quien resaltó que “hemos tomado diversas medidas para

garantizar que quienes nos visiten puedan hacerlo con confianza y seguridad”.

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UNIVERSAL BEIJING RESORT. Toda la acción llega a China

ASÍ SERÁ UNIVERSAL BEIJING RESORT Días atrás se dieron a conocer, por primera vez, detalles del proyecto que Universal Parks & Resorts está desarrollando en China junto al consorcio local Beijing International Resort.

Con apertura prevista para 2021, Universal Beijing Resort constará del parque temático Universal Studios Beijing; del área de gastronomía, compras y entretenimiento Universal CityWalk; y de dos hoteles: Universal Studios Grand y NUO Resort.

El parque dispondrá de siete áreas temáticas –Kung Fu Panda Land of Awesomeness, Transformers, Metrobase, Minion Land, The Wizarding World of Harry Potter, Jurassic World Isla Nublar, Hollywood y Waterworld–, al tiempo que ofrecerá 24 espectáculos con artistas en vivo, actividades interactivas y escenarios exclusivos.

“Junto a nuestros socios locales estamos construyendo uno de los complejos de parques temáticos más increíbles jamás construido”, resaltó Tom Mehrmann, presidente y gerente general de Universal Beijing Resort, quien agregó que “se trata de una cocreación que une las décadas de experiencia global en parques temáticos de Universal con la profunda visión de China que ostentan nuestros socios. Más de 100 trabajadores, más de 500 diseñadores y artistas, y más de 500 proveedores y socios del mundo entero están haciendo posible este proyecto que esperamos con ansias revelar a todo el planeta en 2021”.

ILTM LATIN AMERICA 2021. Reprogramación y nueva sede Simon Mayle (foto), director de Eventos de ILTM Latin America, comunicó que la edición 2021 del encuentro dedicado a la comercialización de viajes de lujo no se realizará en mayo, como es tradicional. La nueva fecha elegida es del 26 al 29 de octubre, tenien-

do como sede el Hotel Tivoli Mofarrej de San Pablo. Por otra parte, el evento online ILTM World Tour propondrá este año un viaje digital de tres semanas a través de tres regiones diferentes. Comenzará por Asia, del 17 al 19 de noviembre; continuará por Europa, Medio Oriente y África, del 23 al 25 de noviembre; y concluirá para compradores de América del Norte y del Sur, del 1º al 3 de diciembre.

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EXPEDIA GROUP. Acuerdo de colaboración con OMT Expedia Group suscribió un acuerdo de colaboración con la Organización Mundial del Turismo (OMT) para promover la recuperación de la actividad e intercambiar información sobre datos de viajes y tendencias de consumo. Así lo indicó Ariane Gorin (foto), presidenta de Expedia Business Services, quien detalló que la iniciativa apunta a trabajar en proyectos conjuntos centrados en la comprensión del turismo rural, el desarrollo de destinos menos conocidos, así como el fomento de la educación y el desarrollo de aptitudes. Además, se apoyarán oportunidades de capacitación para profesionales del turismo en los sectores público y privado.

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COSTA CRUCEROS. Sudamérica y su temporada más larga

BE LIVE HOTELS. Reaperturas en República Dominicana Be Live Hotels reabrió sus propiedades ubicadas en Punta Cana y Puerto Plata siguiendo estrictas normas de bioseguridad.

Ambos resorts funcionan de manera parcial, con servicios y áreas de uso común limitados, según el protocolo general de ac-

tividades turísticas establecido por las autoridades para prevenir la propagación del Covid-19. En tal sentido, se han reforzado las labores de limpieza y desinfección en todos los espacios, mientras que los restaurantes han readecuado su ope-

ratividad, manteniendo la calidad y variedad de la oferta gastronómica. Asimismo, desde la cadena indicaron que se aplica rigurosamente el distanciamiento social de dos metros tanto entre clientes como entre colaboradores.

QATAR AIRWAYS. Inmoviliza su flota de Airbus A380

Akbar al-Baker, CEO de la aerolínea de bandera de Qatar, informó que debido al impacto del Covid-19 quedarán en tierra por al menos dos años la

flota de 10 aeronaves Airbus A380 de la compañía.

Luego, en 2024, cuando el avión más antiguo alcance los 10 años de servicio, estos serán retirados defi-

nitivamente. En la actualidad, Qatar Airways está operando en un centenar de destinos, 25 menos de lo planeado, debido a la nueva ola de infecciones en Europa y las restricciones globales de viaje. Mientras tanto, Etihad Airways está considerando si sus A380 estacionados alguna vez regresarán a los cielos, mientras que Emirates, el mayor operador mundial del superjumbo, ha reanudado algunos servicios con estos aviones.

La naviera presentó su temporada Sudamérica 2021/2022 durante una conferencia online encabezada por Fernando Joselevich, gerente general para Latinoamérica.

Para su retorno a la región, Costa Cruceros anunció dos grandes novedades: la llegada del megabuque Costa Favolosa, con rutas que partirán de Santos, Río de Janeiro, Itajaí, Buenos Aires y Montevideo; y la llegada de su nueva nave insignia, el Costa Toscana, que operará en aguas brasileñas.

A partir del 20 de noviembre de 2021, el Favolosa navegará por los mares sudamericanos durante casi cinco meses.

Serán 144 días, la temporada más larga en la historia de Costa Cruceros en la región, donde ofrecerá siete salidas, en itinerarios de cuatro y seis noches, con embarque en Santos y visitas a las ciudades de Búzios, Salvador, Ilhabela y Camboriú. Además, del 13 de diciembre al 4 de abril de 2022, concretará, desde Río de Janeiro, su tradicional itinerario del Plata. Serán 15 recorridos de ocho noches con arribos también –por primera vez– en Itajaí, además de Buenos Aires y Montevideo. La navegación en la región del Plata también incluirá travesías de Navidad, Año Nuevo y Carnaval.

Acerca de la llegada del Costa Toscana, Joselevich puntualizó: "El lanzamiento en Brasil de nuestro barco más innovador refuerza el vínculo especial de 72 años entre Costa Cruceros y Sudamérica”.

LAS NOVEDADES MÁS IMPORTANTES DE COSTA CRUCEROS

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El Comité de Crisis de OMT reclama coordinación En el panel coordinado por OMT, líderes públicos y privados de la industria se comprometieron a crear un comité sobre protocolos estandarizados.

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más de siete meses de iniciada la emergencia, la Organización Mundial del Turismo (OMT) volvió a insistir ante el Comité Mundial de Crisis para el sector en la necesidad de establecer protocolos de viaje coherentes y armonizados, implementar medidas de seguridad reforzadas y asegurar la protección de los empleos como ingredientes necesarios para la reanudación de la actividad.

La conclusión de la sexta reunión de esta plataforma, que reúne a líderes del sector público, privado y organizaciones intermedias, apenas logró el compromiso de los participantes de crear un nuevo Comité de OMT sobre

Protocolos Comunes de Seguridad para aumentar la confianza en los viajes internacionales, así como planes firmes para mejorar la protección de los consumidores y trabajadores.

LA PALABRA DE MODA: COORDINACIÓN

Se insiste y se insiste, una y otra vez, en una palabra: coordinación global. Pero hasta el momento se avanza con pies de plomo en esta articulación, un ritmo diametralmente opuesto al que adoptan los países para imponer o relajar sus restricciones.

En este sentido, el secretario general de OMT, Zurab Pololikashvili, subrayó que el sustento económico de millones de personas está en juego, y que “la inacción no es una opción”.

El ejecutivo de la agencia especializada de las Naciones Unidas reiteró una vez más que para la recuperación “es necesaria una coordinación fuerte para acele-

“El sustento económico de millones de personas está en juego y la inacción no es una opción”

rar el levantamiento de las restricciones a los viajes de manera segura”. Pololikashvili dijo que para ello es necesario aumentar la inversión en sistemas que apoyen los viajes seguros, incluidos los testeos a la salida, y para sostener y apoyar a las empresas y los empleos: “Si no abordamos estas tres prioridades, no podremos reiniciar el turismo y, por lo tanto, no podremos salvar millones de puestos de trabajo”.

LOS TESTEOS DE MEDIDAS

En la sexta reunión del Comité, donde participaron los ministros de Turismo de España, Arabia Saudita, Egipto, Malasia, Maldivas, Portugal y Chile, fue Harry Theoharis, de Grecia, quien presentó la propuesta de un nuevo conjunto de protocolos de viaje comunes.

En la misma línea, el secretario general de la Cámara de Co-

¿SE VIENE UNA REGULACIÓN GLOBAL? En el marco del Comité Mundial de Crisis, OMT anunció que está avanzando en sus planes para sancionar un nuevo Código Internacional para la Protección de los Turistas.

Sería el primer marco jurídico para proteger los derechos de los viajeros como consumidores, armonizando las normas mínimas en los países y asegurando la distribución justa de

la responsabilidad de los turistas afectados por la pandemia entre los actores del sector.

Un comité técnico para el desarrollo de dicho Código se reunirá antes de fin de mes.

“Es necesaria una coordinación fuerte para acelerar el levantamiento de las restricciones a los viajes de manera segura” mercio Internacional (ICC), John Denton, expuso los planes para un sistema completo de pruebas antes de iniciar el viaje y eliminar la necesidad de la cuarentena a la llegada.

En paralelo, el comisario europeo de Justicia, Didier Reynders, se dirigió al Comité para esbozar los proyectos para introducir criterios comunes para las restricciones de viaje en toda UE. Al respecto, OMT abogó por que los países no miembros de UE fueran considerados parte de este movimiento hacia la estandarización, en particular el sistema de cartografía común con códigos de color que se está desplegando actualmente para el relanzamiento seguro del momento libre.

LOS PROBLEMAS DE LIDERAZGO OMT QUIERE ENTRAR EN LA AGENDA DE BRUSELAS

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SANDALS. Tras las reaperturas vuelven los fam trips para agentes de viajes La gran mayoría de las propiedades de Sandals han abierto sus puertas. Asimismo, la compañía ha preparado sorpresas para los agentes de viajes de Latinoamérica.

ra acoger a sus huéspedes el 8 y 9 de octubre, respectivamente.

De esta forma, los mencionados resorts se unieron a la lista de establecimientos que ya han reiniciado actividades, como Sandals Grande Antigua, Sandals Montego Bay, Beaches Negril, Sandals Royal Caribbean, Sandals Negril, Sandals Grande St. Lucian, Sandals Regency La Toc, Sandals Royal Barbados y Sandals Barbados, totalizando así 12 resorts operativos en el Caribe.

A

Arlenes García también resaltó los protocolos que la cadena ha elaborado para garantizar la seguridad de los visitantes: “Cuando hablamos de Sandals, nos referimos a un producto diseñado para aquellas parejas que necesitan reconectarse nuevamente y disfrutar de ese ambiente de lujo y relajación. El protocolo de Sandals Platinum, que aplica también para nuestros resorts de la marca Beaches, permite que los huéspe-

rlenes García, directora de Ventas y Marketing de Sandals para Latinoamérica, habló con Ladevi Medios y Soluciones sobre las reaperturas de propiedades de la cadena, como Sandals Granada y Sandals Coast, que recibieron a sus primeros visitantes el 1° de octubre pasado. Además, Sandals Royal Plantation y Sandals Royal Barbados abrieron sus puertas pa-

PROTOCOLOS PLATINUM DE LIMPIEZA

Sandals Royal Plantation, una de las joyas del grupo en Jamaica.

des puedan disfrutar de una estadía maravillosa con lujo incluido y sin preocupaciones, porque tenemos puntos tácticos y chequeos triples con los que velamos por todos aquellos pequeños sitios que existen en nuestros resorts, donde la limpieza y el cuidado está por encima de todo”, mencionó.

“Las habitaciones y las áreas comunes de Sandals están extremadamente limpias, el check in se realiza desde casa. En los ascensores solamente se permite el ingreso de una pareja, o familia en el caso de Beaches, a la vez. El distanciamiento físico está garantizado en cada restaurante y no existe el estilo buffet para las comidas, sino solamente los platos a la carta”, añadió Arlenes García.

FAM TRIPS PARA AGENTES DE VIAJES

Sandals busca incentivar a los agentes de viajes de la región a través de varias herramientas.

“Hemos tomado iniciativas como

Arlenes García.

ofrecerles a los agentes de viajes la posibilidad de viajar a nuestros resorts y vivir la experiencia de primera mano para regresar nuevamente a casa y contar de qué se trata ese Caribe, cómo está nuestro personal con los brazos abiertos esperando a que nuestros huéspedes lleguen para disfrutar de una estadía de lujo y no preocuparse por nada”, aseguró Arlenes García. Se encuentra vigente hasta enero de 2021 el programa Sandals Resorts Famt Trips para agentes de viajes. Estas intensivas experiencias educativas son gratuitas para los agentes y sus invitados. Con este nuevo incentivo, los profesionales pueden disfrutar de una estadía de tres noches en cualquier resort de Sandals o Beaches.

Respecto a la relación de la compañía con el canal de distribución, la ejecutiva sostuvo: “En este tiempo tan particular que nos ha tocado vivir hemos ratificado que es fundamental el trabajo en conjunto; por eso hemos mantenido un contacto continuo de forma virtual que nos sirvió para afianzar los lazos y corroborar que es primordial desarrollarnos de la mano, juntos, como una familia. Así es como nos vamos a encaminar a un futuro emprendedor”.

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Fitur 2021 tendrá lugar en mayo La tradicional feria española de turismo cambia su fecha para facilitar la participación de los profesionales del sector provenientes del mundo entero.

De esta forma, la edición 41 de Fitur se celebrará del 19 al 23 de mayo de 2021.

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ebido al contexto global marcado por la pandemia, la edición 41 de Fitur (Feria Internacional de Turismo), que estaba prevista del 20 y el 24 de enero próximo en el recinto Feria de Madrid (Ifema), debió aplazar su fecha y se celebrará del 19 al 23 de mayo de 2021 en el mismo escenario.

Desde la organización resolvieron el cambio a fin de facilitar la participación de todos los agentes de la industria turística, “en un momento en que la feria tiene un papel crítico para la recuperación del turismo”.

En este contexto, consideran a la convocatoria como esencial para la recuperación del negocio turístico, “en unas fechas que permitirán preservar su alto impacto internacional y con ello, favorecer el reencuentro profesional

de empresas, países y destinos, y el impulso tan necesario de la actividad turística mundial”.

La decisión fue tomada durante una reunión en la que participaron el presidente de Iberia, Javier Sánchez Prieto; el secretario de Estado de Turismo de España, Fernando Valdés; el secretario general de OMT, Zurab Pololikashvili; el presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (Cehat), Jorge Marichal; el titular de la Confederación Española de Agencias de Viaje (CEAV), Carlos Garrido; y el presidente de la Mesa del Turismo, Juan Molas, entre otros ejecutivos.

UNA CONVOCATORIA CLAVE

Por caso, Fitur 2021 se presentará como una edición destinada a contribuir a la recuperación del turismo en un momento en que el papel dinamizador de la feria es crítico y decisivo. “Para ello, es particularmente importante poner el foco en optimizar su capacidad de convocatoria, además de enri-

ASÍ FUE FITUR 2020

quecer sus contenidos especializados y nuevos nichos de negocio; así como en potenciar espacios de conocimiento que contribuyan a relanzar la actividad turística, nacional e internacional, como uno de los grandes motores de crecimiento económico del mundo y muy especialmente en España, donde el sector turístico es el más importante, tanto en términos de PIB, como de empleo”, esgrimieron desde la organización.

Cabe recordar, que Fitur cuenta con el apoyo unánime de la industria turística de España y es actualmente la segunda feria más importante del mundo y primera en su impacto en el ámbito iberoamericano. Al respecto, la versión 2020 cerró con cifras históricas tras reunir un to-

tal de 255 mil visitantes, más de 11 mil empresas de 165 países y regiones diferentes, 918 expositores y una participación internacional del 56%. Sus organizadores calculan que el evento representa un impacto económico de € 330 millones.

Su alta representatividad está avalada con el respaldo de la Organización Mundial del Turismo (OMT), con sede en Madrid; y en el ámbito de la junta directiva de miembros afiliados de la OMT, que actualmente preside Ifema/Fitur.

ESPACIO MICE

Como cada año, en colaboración con MITM Events, empresa especializada en la organización de reuniones B2B para la industria de eventos especiales, y el apoyo de la red de Delegaciones de Ifema en el mundo, Fitur MICE ofrecerá un espacio propio y exclusivamente profesional orientado a establecer contactos eficientes y generar negocios.

De esta manera, la 41º edición del tradicional evento facilitará, entre sus múltiples contenidos, un punto estratégico para el encuentro entre la oferta y la demanda especializadas en este segmento clave para la dinamización de la industria turística en el ámbito global.

El programa de reuniones brindará a los expositores una agenda de citas preestablecidas con directivos de empresas rigurosamente seleccionados en base a criterios que valorarán el alto potencial de negocio y la decisión de compra. Entre los convocados se encuentran corporaciones, asociaciones, empresas de incentivos, compañías de Business Travel y organizadores de eventos y congresos, estimándose una media de 30 citas agendadas por participante.

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DELTA AIR LINES

En vuelo a la nueva normalidad Delta Air Lines ha dado a conocer varias iniciativas para garantizar operaciones seguras y confiables. Además, se eliminaron penalidades en los boletos y se ampliaron los beneficios para sus pasajeros frecuentes.

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egún una encuesta dada a conocer recientemente por Delta Air Lines, el 97% de los entrevistados adujo que planificar un viaje los hace sentir más felices. Basándose en ese resultado, la compañía dio a conocer diversas medidas pensadas para que sus vuelos sean lo más seguros y confiables posible.

Por un lado, hasta el 6 de enero de 2021 la aerolínea estará bloqueando los asientos centrales de sus aeronaves, además de rociar con desinfectantes de alto grado las áreas de mayor contacto de los pasajeros, todos los días.

Además, el aire que en vuelo circula por las cabinas se recircula cada tres a seis minutos con aire exterior fresco a través de fil-

tros HEPA (High Efficiency Particulate Air), de reconocida eficacia.

En lo que hace al manejo de equipajes en tierra, la Administración de Seguridad del Transporte de Estados Unidos (TSA, por sus si-

PROGRAMA DE BIOSEGURIDAD DELTA CARE STANDARD

glas en inglés), se encarga deque los elementos facturados pasen por los puntos de control bajo protocolos de limpieza mejorados.

Por otra parte, en lo que hace al cuidado y salubridad de sus trabajadores, Delta afirmó en un comunicado que “hemos puesto en marcha un robusto programa de pruebas para Covid-19 a fin que los agentes de las puertas de embarque, los encargados del equipaje, las tripulaciones de vuelo y el resto del equipo puedan servir a los pasajeros con seguridad”.

RED AMPLIA Y GLOBAL

Delta ostenta una estratégica red de rutas para llegar a los lugares que la gente más quiere visitar.

De hecho, para la próxima temporada de Acción de Gracias, a fines de noviembre, la compañía estará operando más de 3.800 vuelos diarios, reforzando sus frecuencias desde los principales aeropuertos de Estados Unidos hacia destinos de Florida, Hawaii y México, entre otras opciones.

Asimismo, por medio de las empresas asociadas a SkyTeam, la aerolínea ofrece conexiones desde los principales hubs globales a más de 244 ciudades en el mundo.

Y teniendo en cuenta el actual contexto de incertidumbre causado por la pandemia, Delta de-

cidió que eximirá de cargos por cambios hasta fin de año a todos los boletos que hayan sido adquiridos a partir de marzo pasado, al tiempo que ha eliminado de manera permanente las cuotas por cambios para viajes en territorio estadounidense, excluyendo las tarifas Basic Economy.

Y quienes necesiten de ayuda en su itinerario, podrán recibir una respuesta rápida y conveniente a través de la aplicación delta.com.

En lo que hace a su programa de fidelidad, Delta ha duplicado la extensión de la categoría Medallion y la transferencia de las “Millas Medallion Calificables” (MQM, en inglés) anunciada en abril para todo 2021.

EXPERIENCIAS EN TIERRA Y AIRE

En cuanto a las experiencias del cliente, la compañía reconoce que si bien muchas cosas han cambiado este año, la idea es que quienes después de un tiempo vuelvan a volar encuentren los mismos servicios que antes tanto valoraban. Tal es el caso de los Delta Sky Clubs, abiertos ahora con nuevas medidas de seguridad; las 300 horas de entretenimiento a bordo que ostentan las pantallas de Delta Studio; y la mensajería gratuita para telefonía móvil a través de iMessage, WhatsApp y Facebook Messenger.

En los aeropuertos, la aplicación Fly Delta permite realizar el checkin automático a clientes elegibles 24 horas antes de la salida, recibir notificaciones “push” cuando es momento de abordar e incluso realizar una nueva reserva o seleccionar el asiento preferido.

Inscribirse al programa de fidelidad SkyMiles es gratis, requiere un trámite sencillo y las millas ganadas nunca expiran y pueden ser utilizadas para viajar a cualquier destino operado por Delta.

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NOVIEMB R E 2020 INFORME ESPECIAL

El ajedrez de los grandes grupos turísticos de Latinoamérica para la pospandemia

Las movidas de ajedrez de los grandes grupos turísticos para la pospandemia ya empezaron.

Drásticos recortes en estructura de costos y búsqueda de inversores para preservar liquidez fueron dos caras de la estrategia defensiva de los grandes grupos turísticos de Latinoamérica. De cara a la fase ofensiva pospandemia se evalúan adquisiciones oportunistas e inversiones en digitalización.

JUAN SCOLLO

L

os grandes grupos turísticos de Latinoamérica empezaron a mover sus piezas en el tablero de ajedrez de la distribución de viajes. En un juego donde todos están perdiendo, los gigantes –que lejos están de ser la excepción– apuestan todo a proteger a la “reina” liquidez, cla-

ve para la supervivencia. Y, aunque en el medio están sacrificando peones, la estrategia defensiva está teniendo resultado a la hora de pasar la gorra y preparar el paso hacia una fase ofensiva.

¿Cuántos van a quedar?

Unos puntos más o unos puntos menos, la realidad –sin distinción geográfica, ni de tamaño– es que

todas las empresas que comercializan viajes perdieron mucho dinero y valor en el contexto de la pandemia de Covid-19.

Por eso el mercado, tanto mundial como regional, es un tembladeral, en donde todos buscan signos de confianza para no caer aplastados por el efecto dominó de las fichas que puedan desplomarse. “¿Cuántas minoristas van a cerrar

en Latinoamérica?”, le preguntaban días atrás varios operadores –preocupados por las esquirlas de la pandemia en el eslabón final de la distribución– al director para Latinoamérica de uno de los grupos de gestión de agencias independientes. “Nosotros también tenemos dudas de cuántos operadores van a quedar”, fue la respuesta en la comunicación por Zoom.

INFORME ESPECIAL Las recientes convocatorias de acreedores de Trapsatur o Politours son una pequeña muestra no sólo del riesgo en que se mueve el mercado, sino de cuáles son las condiciones para soportar un temporal, que va a ser largo. Este último mayorista reconoció que se quedó sin resto para afrontar la segunda ola de Covid-19 en Europa. O sea, no bastó el valor de la marca en el mundo hispano, hacían falta fondos frescos –que no consiguió– para la emergencia.

La liquidez de las empresas, y no tanto las pérdidas, es la clave de la supervivencia no sólo para los medianos, sino también para los grandes jugadores.

La reina liquidez

Los operadores que ya quedaron al margen de la partida de ajedrez de la comercialización turística vieron pulverizarse las ventas igual que otros gigantes de la región y el mundo.

Sin ir más lejos, los ingresos de Expedia cayeron en el segundo trimestre un 82%. Y si consideramos la situación de los dos principales grupos en Latinoamérica los números son incluso peores.

Los ingresos de Despegar descendieron un 96%, un número calcado a las mermas en las reservas apuntadas por el conglomerado de CVC Corp.

El empuje para llegar a la otra orilla está dependiendo de la capacidad para recaudar fondos líquidos en el mercado financiero.

Nada nuevo, en los años prepandemia los fondos de inversión descubrieron que a la luz de la bonanza del turismo no era mala idea invertir en operadores turísticos.

De acuerdo a un reporte de Skift y McKinsey & Company, sólo en 2018 y 2019 los capitales de riesgo invirtieron cerca de US$ 2.000 millones en empresas de viajes.

Una parte no menor de esos fon-

CINCO CLAVES DEL AJEDREZ DE LA COMERCIALIZACIÓN La posibilidad de obtener nuevos inversores o capitalizar las grandes empresas es la clave de la supervivencia para los grandes grupos que vieron desplomarse sus ingresos a menos de un 10% en el segundo trimestre de 2020.

El recorte de costos variables y gastos en ventas y marketing acometido por los grandes jugadores del segmento fue proporcional a la caída de los ingresos.

La caída en el valor de las empresas turísticas es vista

dos se usaron para adquirir competidores o empresas fuertes en canales complementarios. Por eso, en los años preCovid se vivió un aumento de la concentración en Latinoamérica.

Durante la pandemia, los dos grandes jugadores de la región (Despegar y CVC) no dejaron de abrir los brazos a inversores privados.

En el caso de Despegar, embolsó en agosto US$ 200 millones.

La empresa de capital de riesgo L Catterton invirtió US$ 150 millones y se quedó con un lugar en el directorio de la OTA; en tanto que desde Abu Dhabi el fondo Waha Capital puso otros US$ 50 millones. “Este aumento de capital

“La estructura de costos resultante de los recortes probablemente ayudará a las OTAs a volver a la sostenibilidad financiera rápidamente, una vez que la demanda se recupere”

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como una oportunidad de avanzar en adquisiciones o fusiones por parte de compañías que consigan mantener liquidez.

La compra de Best Day es muy gráfica al respecto.

México y Brasil son vistos como los mercados de la región que más rápido se irán recuperando.

La inversión en tecnología y plataformas de pagos (no de nicho) se asoma como una oportunidad para los gigantes de la comercialización turística de la región.

subraya aún más el compromiso de fortalecer nuestro balance, al mismo tiempo que brinda flexibilidad financiera para crecer orgánicamente y a través de fusiones y adquisiciones oportunistas, una de nuestras iniciativas estratégicas clave”, comentó Damián Scokin, CEO de Despegar. Esas transacciones oportunistas ya empezaron y lo veremos más adelante.

Leer más sobre la inyección de fondos a Despegar

Por su parte, CVC Corp. recaudará R$ 700 millones (US$ 130 millones) a partir de una capitalización privada en dos etapas. Nuevamente, detrás de ellos hay una estrategia defensiva-ofensiva.

“Lo que analizará el mercado es quién tiene la capacidad de sobrevivir y quién tiene un futuro consistente y saldrá de la crisis más fuerte”, planteó Leonel Andrade, el presidente de CVC Corp desde abril, quien añadió: “Estos recursos se utilizarán para la reanudación e inversiones en digitalización, automatización de la em-

“Este aumento de capital subraya aún más el compromiso de fortalecer nuestro balance, al mismo tiempo que brinda flexibilidad financiera para crecer orgánicamente y a través de fusiones y adquisiciones oportunistas” presa y, principalmente, integración empresarial”.

El costo y la oportunidad

Claro que antes de pasar la gorra también los gigantes de la operación turística tuvieron que aplicar drásticos recortes de estructura y actividades.

Sin ir más lejos, Expedia aplicó un recorte proporcional a la caída de ventas en el segundo trimestre del año: redujo un 82% los costos de ventas y marketing. Número casi idéntico a la tijera aplicada por Booking (-79%) a su estructura de costos variables.

Según analizó el estudio de Skift y McKinsey, eso sería un dato favorable para quienes sobrevivan, ya que “la estructura de costos resultante probablemente ayudará a las OTAs a volver a la sostenibilidad financiera rápidamente, una vez que la demanda se recupere”.

En Latinoamérica, Despegar también aplicó la tijera con la tercerización de su call center (sumado a despidos) y redujo un 86% los gastos en marketing y ventas.

“Creo que se ha hecho un trabajo excelente en la reducción de costos”, planteó Scokin, quien dijo que esa nueva base de costos hará que cuando los volúmenes de ventas vuelvan, los márgenes se-

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Algunos analistas plantean que justamente a causa de la crisis económica en 2021 habrá una feria de alianzas empresariales y ventas de saldos de compañías turísticas

rán más altos que en el pasado.

La otra respuesta al desafío de la pandemia

En los años previos al Covid la región vivió una ola de adquisiciones y fusiones que se encaminaba hacia una pronunciada concentración de volúmenes. Por un frente avanzaba CVC con las adquisiciones en Argentina de las OTAs Almundo y Avantrip y las agencias/operadores Biblos y Ola. Al mismo tiempo, adquirió media docena de compañías de diversa especialización (consolidadores, agencias corporativas) en el propio Brasil. Para convertirse en un conglomerado de más de una docena de empresas de turismo.

Por otro costado, del online hacia el offline, marchaba por la región Despegar –participada por Expedia– con la compra de Viajes Falabella y sus 85 sucursales en Chile, Colombia, Perú y Argenti-

na. Y, más recientemente, la adquisición de Best Day en México. ¿El inmenso golpe que recibió la actividad con el Covid implica un freno permanente en ese proceso hacia la concentración o, por el contrario, deja un mercado más frágil y propicio para otra tanda de compras y fusiones?

Algunos analistas plantean que justamente a causa de la crisis

“Además de empresas que necesitan ayuda, hay muchas que se han abaratado. Lo que analizará el mercado es quién tiene la capacidad de sobrevivir y quién tiene un futuro consistente y saldrá de la crisis más fuerte”

económica en 2021 habrá una feria de alianzas empresariales y ventas de saldos de compañías turísticas.

En las movidas de Despegar y CVC de los últimos meses se pueden extraer más datos que los que ofrecen los pronósticos (en un año donde fallaron todas las pitonisas).

Las movidas de Despegar

La jugada de Despegar respecto de Best Day pareciera confirmar la declaración de su CEO respecto de que la crisis es tiempo para compras oportunistas. Después de suspender un acuerdo inicial por US$ 136 millones, Despegar finalmente renegoció y acordó desembolsar US$ 56,5 millones por la OTA mexicana. O sea, casi una valuación casi un 60% menor a la acordada prepandemia. Pero no solo eso, Despegar no pagará ni un dólar hasta luego de 36 meses de aprobada la adquisición por parte de la auto-

EN NÚMEROS US$ 200 millones invirtieron dos fondos de capitales en Despegar y US$ 130 millones embolsará CVC Corp en dos etapas de capitalización privada.

80% redujeron la estructura de costos en marketing y ventas empresas como Expedia, Booking o Despegar.

60% se redujo para Despegar el costo de la compra de Best Day, respecto de la valuación acordada antes de la pandemia.

2023 es para los grandes operadores de viajes el año en el cual recién se conseguiría retornar a volúmenes de venta similares o superiores a 2019.

ridad de defensa de la competencia mexicana.

El paseo de compras de Despegar, de la mano de los US$ 200 millones aportados por fondos de inversión, incluyó también la adquisición del 84% de la fintech brasilera Koin. Se trata de una empresa líder en el mercado de pagos electrónicos sin tarjeta en Brasil y a través de la cual ya en 2019 se generaron 50 mil transacciones a favor de Despegar. Esta adquisición confirma que Despegar hace tiempo está pensando en poner una pata en el negocio Fintech (algo que había adelantado con la adquisición de Falabella Financiero), no sólo para conseguir nuevas formas de financiación para el mundo de los viajes, sino imaginando una futura competencia con las plataformas de pago de PayPal y Mercado Pago.

INFORME ESPECIAL

“El Covid nos ha brindado una oportunidad única para adquirir activos a una valuación significativamente más baja de la que veíamos en los últimos años” Un negocio muy compatible con Despegar, pero sobre todo donde los márgenes de rentabilidad son mucho mayores a los de una OTA. Y, por si fuera poco, que le abriría las puertas a bases de datos, ya no de nicho.

“El Covid nos ha brindado una oportunidad única para adquirir activos a una valuación significativamente más baja de la que veíamos en los últimos años. Koin y Best Day son claros ejemplos de ello”, analizó Scokin, CEO de Despegar, quien adelantó: “Tenemos una estrategia de fusiones y adquisiciones muy centrada. Geográficamente, México y Brasil son nuestros mercados objetivos clave, dados los tamaños y oportunidades”.

Foco en la digitalización

Por su parte, la capitalización conseguida por el otro gran jugador de la región, CVC, se aplicará para una reestructuración que apunta a la sustentabilidad a largo plazo del grupo. Por eso, se incorporaron una treintena de nuevos ejecutivos apuntando a reforzar el modelo onmicanal: “En cuatro años la mitad de los ingresos del grupo deberían provenir de lo digital”, anticipó Andrade, quien explicó que la inversión se hará en plataformas de contenidos y desarrollos tecnológicos y no en apertura de nuevos locales físicos: “La empresa está preparada para

¿PARA CUÁNDO LA RECUPERACIÓN? Una encuesta realizada por la consultora Travel Consul a más de mil ejecutivos de viajes (operadores turísticos y propietarios de agencias) de 20 países emisores confirma que la expectativa del sector es que la recuperación llevará tiempo.

En promedio, los actores de la industria creen que el último trimestre del año cerrará con un desplome de ingresos del 76% respecto al mismo período de 2019.

En los tres primeros meses la caída sería del 64% y a mitad de año se estabilizaría en el 50%.

Leer el informe completo sobre el impacto del Covid en la distribución turística Cuando los inversionistas les preguntan a los titulares de los dos grandes de la comercialización turística de la región para cuándo estiman una vuelta a los números de 2019, las

el futuro, y esta capitalización es para que salgamos de la crisis no solo vivos, sino con mucha más salud”.

Lea más sobre la visión de Leonel Andrade

Por ahora, en declaraciones a O Tempo, el presidente de CVC no planteó que se esté sondeando ninguna expansión concreta a través de adquisiciones, aunque reconoció: “El mercado turístico mundial está hablando. Los precios han bajado mucho. Además de empresas que necesitan ayuda, hay

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respuestas no son muy diferentes. “Nuestra opinión –con las incertidumbres de este contexto– es que tomará un par de años al menos recuperarse a los niveles anteriores al Covid”, señaló Scokin, CEO de Despegar.

En la misma línea, el presidente de CVC Corp prevé que lograrán alcanzar a fin de año un movimiento cercano al 50% de lo que fue 2019: “Creo que a fines del próximo año estaremos al 75%-80% y recién a fines de 2022 el mercado va a estar normalizado.

Ojalá me equivoque, pero soy conservador y prefiero serlo para hacer planes y adecuar mi empresa a un peor escenario. Si, por casualidad, el mercado ayuda, la empresa será mucho más fuerte y espero que, de hecho, las cosas sucedan mejor de lo que pronostico”, concluyó Andrade.

muchas que se han abaratado.

Lo que analizará el mercado es quién tiene la capacidad de sobrevivir y quién tiene un futuro consistente y saldrá de la crisis más fuerte”.

“Los recursos obtenidos se utilizarán para la reanudación e inversiones en digitalización, automatización de la empresa y, principalmente, integración empresarial” Al igual que en el caso de Despegar, CVC está poniendo el foco en el mercado brasileño, mientras que reconoce que Argentina se está volviendo un dolor de cabeza. “De hecho, soy muy conservador y hasta un poco pesimista sobre la recuperación en Argentina. Vemos una economía con cada vez más dificultades allí y la impresión que tenemos es que el gobierno no es capaz de desmantelar claramente los asuntos internos, lo que lleva a restricciones a las políticas de despido.

Con estos elementos, no pudimos reestructurar los negocios en este mercado”, dijo Andrade en una ronda con inversionistas. De todos modos, a través de un comunicado oficial CVC Corp aclaró que “la empresa opera con normalidad y mantiene sus planes operativos en Argentina”.

La inyección de liquidez en los grandes grupos es la clave para pasar de la estrategia defensiva a la ofensiva.

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NOVIEMB R E 2020 to, es cada vez más escuchado el concepto MaaS (Movilidad como Servicio) para los pasajeros y el Transporte Multimodal para la logística, integrando los flujos de pasajeros, de carga y de negocios a través de múltiples modos de transporte. MaaS combina el ferrocarril, el metro, la carretera y la aviación reduciendo costos y mejorando la eficiencia.

Tecnologías como 5G, IO, nube, Big Data e IA jugarán definitivamente un papel clave en MaaS y el concepto Smart Airport.

EL FUTURO ES HOY

TECNOLOGÍA

Smart Airports: una mirada al futuro Para el autor, las terminales aéreas se transformarán en centros de transporte integrales, con foco en la ecología, la sustentabilidad, la seguridad y, por sobre todas las cosas, la inteligencia.

C

on la pandemia extendida por todo el mundo y de cara a la nueva normalidad. el transporte aéreo enfrenta múltiples desafíos. Desde una dramática caída en el tráfico de pasajeros y de carga, hasta proyectos de construcción retrasados y la cadena de suministros bloqueada por las distintas cuarentenas.

En este contexto, los especialistas internacionales opinan que los aeropuertos del futuro deben ser inteligentes: Smart Airports. Opi-

nan que deben transformarse en centros de transporte integrales, orientados a brindar un servicio completo al pasajero bajo un entorno ecológico y autosustentable, seguro y por sobre todas las cosas, inteligente.

El principal desafío sigue siendo la creciente demanda de movilidad y la escasa eficiencia del transporte. En muchos aeropuertos, por caso, la puntualidad alcanza sólo al 75%. Para mejorar la eficiencia y lograr un mejor funcionamien-

Durante los últimos años, la construcción de aeropuertos inteligentes ha evolucionado y continúa haciéndolo día a día. Sus sistemas tecnológicos de punta permiten optimizar procesos a través de operaciones digitales y herramientas de distribución para los trabajadores, la automatización de oficinas (OA), la planificación de recursos empresariales (ERP), la asistencia en el análisis y la toma de decisiones para la gestión aeroportuaria.

La transformación digital en los aeropuertos es un concepto fundamental a la hora de hablar de Smart Airport y tiene dos objetivos esenciales: la digitalización de las infraestructuras y la digitalización del flujo comercial.

En el primer caso, significa la detección y la conexión en todos los sentidos, con la ayuda de tecnologías como la IO, 5G, visión artificial, ondas milimétricas, etc.

También es importante aprovechar la tecnología de posicionamiento wi-fi 6 para ayudar a predecir el volumen de tráfico a fin de aumentar o disminuir los carriles en los controles de seguridad, en tanto que una plataforma digital que incluya nube, grandes datos e inteligencia artificial será fundamental para optimizar el flujo

WANG GUOYU

Vicepresidente de la Unidad de Negocio de Transporte Global de Huawei Enterprise Business. de negocios. Los ejemplos típicos incluyen el control de seguridad diferenciado, la asignación inteligente de puestos (programación de las puertas del aeropuerto) y el proceso de apoyo a los vuelos basado en grandes datos.

Durante la pandemia, esta transformación se vio acelerada en muchos aeropuertos del mundo. Por ejemplo, Huawei y sus socios ayudaron al aeropuerto de Shenzhen a desarrollar un sistema de prevención y control de epidemias.

Allí se desplegó un centro de operaciones inteligente para obtener y analizar datos de pasajeros y vuelos en tiempo real. Utilizamos análisis de video basado en la IA para inspeccionar y controlar los riesgos de la epidemia, y diariamente se pudieron examinar y rastrear a más de 700 pasajeros durante la hora pico. Otro ejemplo es el sistema de visualización de información de vuelo inteligente, que puede reconocer las caras de los pasajeros, incluso si llevan máscaras.

Roma no se construyó de la noche a la mañana, ni tampoco un aeropuerto inteligente. La transformación digital es un viaje interminable, con hitos cruciales a lo largo del camino. La evolución continúa y ya estamos en presencia de ella.

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WALT DISNEY WORLD. Con la magia de siempre En el marco de una conferencia de prensa virtual, Ángel Sarria, director de Disney Destinations para América Latina, dio a conocer detalles del actual funcionamiento de los parques.

¿C

ómo están funcionando los parques de Walt Disney World? ¿Qué medidas de bioseguridad se están aplicando? Éstas y otras preguntas que se formulan muchos agentes de viajes a la hora de vender el destino, fueron respondidas por Ángel Sarria, director de Marketing y Ventas para América Latina de Disney Destinations, en una videoconferencia para medios de prensa de nuestra región.

A punto de cumplir 20 años en la compañía, este ingeniero industrial de origen puertorriqueño comenzó destacando la labor de los profesionales de la industria en tiempos de pandemia. “En estos meses han hecho un trabajo increíble al tener que adaptarse a los cambios de procedimientos, modificando reservas y ajustándose a las limitaciones del caso”, dijo.

Luego, explicó las distintas medidas de bioseguridad que se implementaron para la reapertura del complejo turístico. Éstas, incluyen el control de temperatura al ingreso de los visitantes con dispositivos sin contacto, la obligatoriedad de permanecer con máscaras faciales para los mayores de dos años y el mantenimiento de la distancia física (2 m.) entre los huéspedes, la cual está debi-

damente señalada en las filas de acceso a las atracciones.

Sarria también explicó que para garantizar la distancia social la capacidad de los parques está acotada, razón por la cual más allá del boleto ahora también es menester hacer una reservación para el día en que se concretará la visita. En ese mismo sentido, en los restaurantes se puede pedir la comida por teléfono y acceder de manera presencial a los menúes por código QR. En los hoteles del complejo también funciona el check-in por dispositivo móvil.

“DISNEY SIN MAGIA NO ES DISNEY”

Después, consultado sobre cómo es la actual experiencia de los visitantes en los parques, sostuvo:

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VIDEOCONFERENCIA DE PRENSA DE DISNEY DESTINATIONS

“A pesar de las restricciones, lo importante es que nuestros huéspedes están percibiendo la magia.

Algo muy importante para nosotros, porque Disney sin magia no es Disney. Y la estamos transmitiendo de manera innovadora, con elementos sorpresa, como observar a un personaje favorito pasar de pronto en un carruaje, con decoraciones alegóricas con motivo de Halloween y, ya pensando en la Navidad, con celebraciones que comenzaron el 6 de noviembre. Estas acciones nos ayudan a conservar la magia, especialmente para los visitantes de América Latina, que tanto la valoran”.

Sobre las atracciones, dijo que la mayoría están funcionando normalmente, inclusive las más nuevas y demandadas, como Pandora – The World of Avatar en Disney´s Animal Kingdom; Mickey

and Minnie´s Runaway Railway y Star Wars Galaxy´s Edge en Disney´s Hollywood Studios; y los pabellones de Epcot.

En otro orden, el ejecutivo informó que el 27 de noviembre arrancará en Epcot un festival dedicado a las celebraciones navideñas de distintos países a través de la música y la gastronomía.

En otro orden, y consultado sobre dónde se puede obtener información actualizada sobre Walt Disney World Resort, el director regional de Marketing y Ventas de la compañía recomendó visitar la sección “Lo que debes saber antes de ir” de la página disneyworldlatino.com, o también en la plataforma disneyagentesdeviajes.com, donde están alojados datos similares en español y portugués.

Más adelante, tras calificar a la relación con los agentes de viajes como “sumamente clave”, Sarria se explayó acerca de los beneficios de las tareas de comunicación que se están realizando, incluyendo el trabajo codo a codo con los operadores mayoristas oficiales, la distribución de un newsletter informativo para el canal de distribución y capacitaciones online cuya audiencia, en uno de los casos, superó en tan solo 10 días los 4.000 agentes de viajes.

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ARGENTINA

LATINOAMÉRICA AL DÍA

Actualidad de entidades y organismos oficiales de turismo de la región

El Calafate capacitó a prestadores y operadores En una nueva edición del ciclo “Ampliar destinos, productos y experiencias”, que organiza la Cámara Argentina de Turismo junto al Ministerio de Turismo y Deportes, el Consejo Federal de Turismo y Aerolíneas Vacaciones, la Secretaría de Turismo de El Calafate brindó una capacitación virtual sobre los atractivos y servicios de este calificado destino patagónico. La presentación, que reunió a cerca de 200 prestadores y operadores turísticos, contó con un mensaje de Oscar Souto, secretario de Turismo de El Calafate, desde las pasarelas del glaciar Perito Moreno. Esta villa, junto a Ushuaia y Puerto Madryn, promociona en el exterior el programa “Patagonia Fantástica”, que recibe anualmente en el aeropuerto local a más de 335 mil turistas.

EL CALAFATE, TIERRA DE GLACIARES

COLOMBIA

Lanzan red de burós de convenciones de Colombia Once burós de convenciones conformaron la red Convention & Visitors Bureaux de Colombia, iniciativa que apunta a fortalecer el segmento MICE uniendo esfuerzos para la recuperación y promoción del sector. Las ciudades involucradas son Bogotá, Medellín, Cartagena, Barranquilla, Cali, Santa Marta, Pereira, Manizales, Quindío, Bucaramanga e Ibagué. Sumadas, en 2019 produjeron más de 620 eventos multisectoriales, generando una contribución económica de US$ 2.421 millones, un 22,8% de la totalidad del turismo en Colombia. En la imagen, Liliana Orbegozo, directora ejecutiva del Buró de Convenciones de Bogotá y Cundinamarca.

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MÉXICO

Presupuesto 2021 o el desfinanciamiento del turismo

Si bien en teoría el presupuesto Turismo para 2021 se multiplica por siete al de 2020, casi la totalidad del dinero está destinado al Tren Maya.

Actores de la industria ven en la propuesta un terrible golpe a la recuperación del sector, mientras que la Comisión de Turismo está de acuerdo con la distribución de los recursos. Para Brisa Amaya, presidenta de Confetur, destinar el 94% del presupuesto al Tren Maya es “un terrible golpe” a la recuperación del turismo. “En una situación como la que está viviendo el sector y los empresarios del turismo es la peor decisión que se ha tomado. Como sector privado nos toca fortalecernos prácticamente sin el apoyo del gobierno”, sostuvo la directiva.

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CHILE

Fedetur: el turismo pospandemia es “Viajar x Chile”

LUIS LACALLE POU: “VA A SER UN VERANO RESTRINGIDO

En conjunto con SubTurismo y Sernatur, Fedetur presentó “Viajar x Chile”, plataforma web que ofrece productos con flexibilidad de compra y seguridad sanitaria. Allí, las empresas de turismo pueden publicar sus ofertas tras cumplir con ciertos requisitos que incluyen contar con sitio web, ser parte de la oferta turística registrada en Sernatur, mostrar cumplimiento con las medidas sanitarias, ofrecer promociones o descuentos reales y otorgar flexibilidad para efectuar cambios en los planes de viajes en caso de que las condiciones lo requieran. Fedetur destacó que la plataforma reunirá propuestas para todas las regiones del país.

URUGUAY

Temporada de verano con fronteras cerradas “A raíz de los informes del Ministerio de Salud Pública y el GACH (Grupo Asesor Científico Honorario) (...) va a ser un verano restringido. Las fronteras van a estar cerradas, salvo excepciones que ya se conocen o quizá alguna más”, dijo en conferencia de prensa Luis Lacalle Pou, primer mandatario de Uruguay, quien sostuvo que la experiencia internacional marca que los países que han abierto sus fronteras en temporada alta de turismo “han tenido un pico de contagios”. En relación con las personas que tienen permitido el ingreso al país, Lacalle Pou dijo que se “extremarán los niveles de vigilancia” para asegurar que los turistas realicen la cuarentena al llegar a territorio nacional, y que, en caso de comprobarse que no la cumplen, “serán llevados ante la Justicia”.

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PERÚ

¿Una nueva ley de turismo para la pospandemia?

La Cámara Nacional de Turismo (Canatur) se encuentra trabajando con el Mincetur y el Ministerio de Economía y Finanzas en una nueva Ley de Promoción y Desarrollo Turístico que apunta a reformar estructuralmente el sector. Al respecto, Carlos Canales (foto), presidente de Canatur, expresó: “Estamos ante un panorama

devastador, una crisis muy aguda en la cual prácticamente el 70% de las empresas turísticas van a terminar cerrando por falta de turistas y falta de recursos para promover el turismo interno. Creemos que es menester que se dicte una nueva Ley de Promoción y Desarrollo del Turismo basada en un cambio normativo en materia tributaria, laboral y financiera, que permita un nuevo escenario para que las empresas del sector puedan volver a generar actividad económica y empleo”.

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EN FOCO

La reapertura gradual de fronteras dinamizará la economía de Argentina MARCOS LLOBET

FOTOS: CRISTIAN LEÓN

T

ras haber afrontado el desafío de incentivar y estimular la demanda internacional no solo para que no pierda las ganas de viajar en un contexto de pandemia, sino que además tenga a Argentina en su imaginario turístico, el Instituto Nacional de Promoción Turística (Inprotur) se enfrenta a un nuevo reto: la reapertura de las fronteras de Argentina.

Por caso y en conversaciones con este medio, Ricardo Sosa, director ejecutivo del organismo, explicó que la prueba piloto del turismo receptivo –en principio para recibir al pasajero internacional de los países limítrofes–, funcionará tanto para dinamizar la economía como para nutrir de experiencia a la Ciudad de Buenos Aires en este nuevo escenario de convivencia turística con la pandemia.

“En estos meses logramos mantener la imagen turística de Argentina en los más alto y por ello ahora el destino sudamericano se enc uentra entre los primeros países de elección”, declaró Ricardo Sosa.

Afirmando que Argentina y sus jugadores están preparados para el regreso del turismo receptivo, Ricardo Sosa, director ejecutivo de Inprotur, indicó que la demanda está activa, al tiempo que advirtió que el tipo de cambio será un gran llamador durante esta primera etapa.

SEAN (CASI) TODOS BIENVENIDOS

-¿Argentina está preparada para el regreso del turismo internacional?

-Sí, desde el momento en que se decide la apertura de las fronteras para los países limítrofes es

ENTREVISTA COMPLETA A RICARDO SOSA

porque Argentina y sus jugadores están preparados para el regreso del turismo receptivo.

-¿Qué rol juega “venderse” como un destino seguro?

-Durante los últimos meses, todos los actores públicos y privados desarrollaron una decena de protocolos sanitarios que involucran a toda la cadena de comercialización; mientras que el Ministerio de Transporte hizo lo suyo respecto al transporte aéreo, fluvial y terrestre. Esto conforma un menú de garantías que brinda seguridad sanitaria al turista; y el cual fue refrendado por WTTC, que certificó a Argentina con el sello Safe Travels.

-¿Cómo imagina que será la prueba piloto del turismo receptivo en el Área Metropolita de Buenos Aires?

-Se trata de una reapertura gradual de fronteras responsable, y

pensada desde el punto de vista del control sanitario. Será clave para dinamizar la economía, pero también como experiencia turística para la Ciudad de Buenos Aires, que es el principal centro neurálgico del país. La intención es continuar en etapas subsiguientes, ya sea ampliando los destinos emisores o los escenarios nacionales.

-¿Se espera un aluvión de turistas?

-Desde la llegada de la pandemia Inprotur realizó un trabajo de acción y reacción en cuanto a la presencia de Argentina en el imaginario del viajero internacional. Por caso, la demanda está activa, y sabemos que habrá viajes con mayores cuidados sanitarios, pero estamos convencidos de que la respuesta será positiva. El anuncio nos impone focalizar en estrategias directas y novedosas, así como también nos obliga a ofrecer productos atractivos y no solo tradicionales.

-¿Qué pasará con los mercados secundarios?

-Si bien ahora el trabajo será prepararnos para posicionarnos en los países cuyos ciudadanos están autorizados a ingresar a Argentina, no vamos a dejar de tener visibilidad en los demás mercados para potenciales aperturas.

El trabajo es paralelo y en breve sacaremos una campaña digital en los 10 mercados prioritarios

NOVIEMB R E 2020 ños y hoy esa cifra prácticamente no ha variado, pero sus consumos disminuyeron.

para Argentina –los países limítrofes, más España, México, Colombia, Perú, Alemania, Estados Unidos y Reino Unido–, que se caracterizará por tener más de 30 testimonios de empresarios.

A LA CAZA DEL TURISTA EXTRANJERO

-Hay una intención de que las compras en los servicios turísticos de los extranjeros generen un crédito para que gasten en su viaje...

-Se trata de un elemento más, que colaborará para que el pasajero decida venir a Argentina.

Igualmente, el extranjero vendrá al país no solo porque tiene ganas de viajar, más aún después de haber estado siete meses sin poder hacerlo, sino además por el trabajo que hicimos desde Inpro-

“El tipo de cambio es un factor muy importante para el turismo receptivo y será un gran llamador durante esta primera etapa”, Sosa

“La demanda está activa y estamos convencidos de que la respuesta del pasajero internacional será positiva”, Sosa tur para posicionar a Argentina y estimular las ganas de viajar por nuestro país.

-¿El tipo de cambio es el elemento más atractivo para fomentar los arribos?

-El tipo de cambio es un factor muy importante para el turismo receptivo y será un gran llamador durante esta primera etapa.

Hoy tenemos un país muy apetecible por parte de los turistas desde el tipo de cambio, y nuestra misión es que se incrementen los gastos turísticos en el país.

-Más allá del reseteo turístico que provocó la pandemia, ¿considera bajo el gasto turístico promedio?

-Durante los últimos 10 años, Argentina apenas creció un 1% en turismo receptivo, mientras que encima el gasto realizado en dólares decreció pese a las fluctuaciones de la moneda. En 2010 recibíamos 1,5 millones de brasile-

-¿Cómo planea Inprotur alterar este escenario?

-A modo de ejemplo, entre el 60% y 70% de los brasileños que eligen Argentina para viajar, priorizan la Ciudad de Buenos Aires y luego suelen movilizarse por Patagonia y/o Cuyo. Desde lo promocional vamos a estimularlos tanto para que visiten otras regiones, como para que prolonguen sus estadías y multipliquen los consumos en nuevos productos y servicios.

RECALCULANDO EL TURISMO RECEPTIVO

-En 2019 ingresaron a Argentina más de 7 millones de turistas internacionales, ¿cómo está repartida esa “torta”?

-En forma marcada, los cinco países limítrofes son los destinos prioritarios en materia de arribos internacionales. Brasil (1,4 millones), Chile (1,1millones), Paraguay (800 mil), Uruguay (790 mil) y Bolivia (550 mil), representan más de la mitad de las recaladas; y en un segundo orden –aportan recaladas entre 100 y 500 mil turistas por año–, aparecen Estados Unidos, España, Perú, Colombia, Francia, Italia, Reunido Unido y México.

-¿Cuánto cree que podría demorar la recuperación de esos volúmenes de arribos?

-No soy partidario de hacer futurología, pero las posibilidades de recuperarlos son concretas y dependen de la situación sanitaria. Si la vacuna llega en diciembre será distinto a si aparece en marzo o junio. En cualquiera de los casos estaremos preparados para motivar las recaladas internacionales.

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¿CÓMO SERÁ LA APERTURA DE FRONTERAS EN ARGENTINA? Bajo la premisa del sostenimiento y la reactivación productiva de la actividad turística nacional, el gobierno argentino oficializó el ingreso de turistas provenientes de naciones limítrofes a la Argentina; al tiempo que resolvió que los pasajeros deberán contar con un seguro médico de asistencia al viajero que comprenda prestaciones de internación y aislamiento por Covid-19.

La reapertura del turismo receptivo para los turistas provenientes de países limítrofes que sean nacionales o extranjeros residentes en los mismos, y cuyo destino sea el Área Metropolitana de Buenos Aires (AMBA), implica que todos aquellos que deseen entrar a Argentina serán exceptuados del aislamiento social, preventivo y obligatorio.

Asimismo, se establece que deberán completar una declaración jurada electrónica elaborada por la Dirección Nacional de Migraciones; así como dejar constancia de un PCR con un máximo de 72 horas de anticipación.

A su vez, en la prueba piloto de turismo internacional se habilitarán los pasos internacionales de ingreso al territorio nacional que resulten más convenientes al efecto; y los desplazamientos de las personas afectadas deberán limitarse al estricto cumplimiento de las actividades exceptuadas.

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NOVIEMB R E 2020

AGENCIAS DE VIAJES

Claves para sobrevivir a la crisis

JOAQUÍN CAMPANA

T

ras dos décadas de actividad de las OTAs en la industria de viajes, las agencias tradicionales habían comenzado a reposicionarse en el mercado comercial, cobrando relevancia su acabado conocimiento sobre distintos productos, destinos y servicios. Un significativo diferencial frente a la frialdad de los dispositivos electrónicos, exentos de todo contacto con seres humanos.

Si bien la era del “hágalo usted mismo” produjo un impacto severo en los canales de distribución, no marcó el final para aquellas empresas que no bajaron los brazos y supieron plantar batalla.

A lo largo de todos estos años, a

Aunque la pandemia está significando un duro golpe para las agencias de viajes tradicionales, hay motivos suficientes para no perder el optimismo. Entre otros, su revitalizado rol como asesores, más relevante que nunca. ese duro combate de las agencias se le sumó la competencia de Airbnb e incluso la de Uber.

Una, afectando la venta de hoteles; la otra el alquiler de autos en núcleos urbanos. Y si bien hubo una significativa reducción en las ventas, se fue produciendo una curva ascendente que nadie avizoraba en favor de las agencias de siempre.

Los agentes se hicieron consultores y supieron revalorizar su rol en la cadena comercial. De hecho, la American Society of Travel Agents (ASTA), la mayor entidad global en representación de la actividad, se convirtió, sin necesidad de cambiar la sigla, en la American Society of Travel Advisors.

Y cuando las cosas estaban acomodándose, llegó el Covid-19

asestando un duro golpe, de proporciones alarmantes, a las agencias y al resto de la industria. Como suele decirse, el futuro ya no es lo que era. Pero tampoco es el final.

NO TODO ESTÁ PERDIDO

En línea con la opinión de numerosos especialistas, Rubén Pérez Redondo, profesor de Sociología del Turismo de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, sostiene que lo primero que se recuperará en España y en el mundo es el turismo de proximidad. Tras indicar que “se buscarán los destinos que hayan elaborado buenas medidas de seguridad, seremos muy sensibles a los precios y se priorizarán los lugares sin masificar”, entiende: “Después

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“Serán fundamentales las aplicaciones y el crecimiento tecnológico, ya que se intentará disminuir el contacto y digitalizar la documentación tradicional. Por caso, por medio de certificaciones vía blockchain que garanticen la validez de los documentos” Natalia Bayona (OMT) de una primera etapa en la que habremos cambiado muchas de nuestras conductas, la llegada de la vacuna marcará otro punto de inflexión porque nos proporcionará la seguridad necesaria para regresar progresivamente a la verdadera normalidad”.

Para Víctor De Freitas, experto en desarrollo de negocios y gerente internacional de Innovación y Emprendedurismo de Banesco Panamá, “la situación actual hace un llamado urgente a reinventarse a todos actores económicos relacionados con el turis-

mo, a que utilicen todas las herramientas y conocimientos que tengan a su alcance para seguir desarrollando su actividad económica hasta que gradualmente el mundo vuelva a la normalidad o, mejor dicho, sea lo más parecido posible a lo que conocíamos antes del virus”.

De Freitas aconseja eliminar a los clientes “tantas barreras como sean posibles” para que adquieran los productos sin temores. “Demuestra mucha flexibilidad, pocas penalidades y muchas garantías. Recuerda que él, al igual que tú, tampoco está seguro sobre lo que le deparará el futuro”, dice. Y aconseja incursionar en experiencias: “Las personas hemos pasado de comprar cosas a comprar experiencias; imagínate lo que pasa por tu cabeza si has estado encerrado por semanas en tu casa”.

El experto piensa que este es el momento apropiado “para cultivar clientes”. Y asegura: “Tienes toda la atención de ellos; la mayoría probablemente están aburridos en sus casas. Crea expectativas, muéstrales cómo los acompañarás a explorar nuevamente

PRIORIDADES DEL VIAJERO POSCOVID-19 Turismo de proximidad, cerca de sus hogares.

Destinos que hayan elaborado estrictos protocolos de bioseguridad.

Lugares sin masificación para minimizar los riesgos de contagio.

Alojamientos con áreas al aire libre que les permitan tener contacto con la naturaleza.

Transporte individual, especialmente automóvil.

Tarifas accesibles debido a la crisis económica.

MENSAJE DE UNAV – UNIÓN DE AGENCIAS DE VIAJES

el mundo una vez que esto termine. Despliega tu experiencia; aprovecha cada minuto de este confinamiento para crear `awareness´ sobre tu marca”.

De Freitas considera, además, que es hora de darle un giro al negocio y volverlo socialmente responsable. “Si en algo nos ha cambiado en esta crisis, y probablemente sea el único motivo por el que no deberíamos desear que terminara, es que nos estamos ayudando más que nunca, reconectándonos con el sentido de comunidad. Aprovecha este cambio de mentalidad y convierte tu próximo programa en una experiencia que aporte significado a la vida de tus clientes. Seguro que se lo contarán a otros y regresarán cuando puedan volver a hacerlo”, finalizó diciendo.

MIRADAS POSITIVAS

Una videoconferencia motorizada por ObservaTUR (Observatorio Nacional de Turismo Emisor de España) entre diferentes grupos de gestión mostró puntos coincidentes sobre el fortalecimiento de las agencias de viajes a la salida de la actual crisis sanitaria. “La gente querrá volver a viajar y la forma segura de hacerlo será a través de las agencias”, manifestaron los especialistas.

Al referirse a las ventas prepandemia que quedaron suspendidas, Nicolás Pérez-Domper, director general de Mundigea, sostuvo: “Existió una diferencia sustancial entre las compras que se

“Es necesario hacer más para enfrentar los desafíos que afrontan estas empresas, muchas de las cuales son pymes con recursos limitados. Es fundamental que nos involucremos en el tema, trabajando juntos para reestablecer la confianza de los consumidores” John Denton (ICC) habían realizado vía web y las efectuadas a través de las agencias presenciales. La profesionalidad se demuestra cuando las cosas no van bien, y la gente que reservó online ha notado que le faltó esa ayuda”.

Luego, el ejecutivo agregó: “Saldremos de esta crisis y así tenemos que transmitírselo a las agencias, porque ya hemos emergido de otras crisis, aunque fueran de otra índole, gracias a la reinvención de las agencias ante las adversidades”.

A su turno, Rubén Fernández, di-

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rector comercial de Grupo Airmet, remarcó que “el viajero se ha dado cuenta del trabajo de los profesionales de las agencias, especialmente en situaciones de dificultad como las habidas en el pasado con el tema de las repatriaciones. Ahora es el momento de poner sobre la mesa nuestra propuesta de valor en temas relativos a los destinos seguros, cómo viajar y en qué condiciones”.

Tras señalar que “la gente va a querer viajar y va a necesitar ocio, y nosotros vamos a estar ahí para atenderlos”, Carlos López-Bahillo, director general de Avasa Travel Group, disparó contra los proveedores de servicios: “Van a tener que flexibilizar las condiciones porque el cliente lo va a pedir. El futuro es de todos, pero hagámoslo bien”.

LOS PUNTOS FUERTES

¿Cuál es la principal fortaleza del agente de viajes tradicional? Sin dudas, su conocimiento y experiencia. Cuando un consumidor que adquirió su viaje online queda varado en un aeropuerto por un vuelo cancelado, debe dormir en una espantosa habitación de hotel o tiene que soportar una escala inesperada en el extranjero, asume que tomó una decisión de compra equivocada.

Ya se ha dicho muchas veces que el servicio personalizado es el principal atributo para los agentes que compiten con los canales electrónicos. Y en tiempos de pandemia es momento de subrayar este diferencial único. Hoy más que nunca, los profesionales tienen que aprovechar sus relaciones personales con proveedores, como hoteles y líneas aéreas para ofrecer una mejor experiencia de viaje.

“La persona que reserva por un canal digital es solo un número de tarjeta de crédito. Yo me ase-

NOVIEMB R E 2020 guro de chequear una a una las operaciones, llamando muchas veces a los hoteles para tratar que le den a mi cliente la mejor habitación posible y me cercioro con la línea aérea de que no haya cambios de último momento en los vuelos”, dice Anne Scully, de McCabe World Travel, una agencia de la red Virtuoso de Virginia, Estados Unidos.

Se ha dicho infinidad de veces que una vez controlado el Covid-19 habrá mucha gente deseosa de viajar, de dejar atrás esta inesperada pesadilla que de repente cambio al mundo. Y al menos hasta que salga la vacuna, la bioseguridad estará por sobre todas las cosas. Nadie quiere hacer un viaje de placer para contraer un virus.

Los turoperadores europeos, por caso, acordaron trabajar siguiendo al pie de la letra las directrices sanitarias locales e internacionales. Así, el poderoso grupo alemán FTI ha compilado información crítica en su página web para que el canal de distribución pueda tener una idea clara sobre lo que le espera a sus clientes en cuanto a protocolos y normas de bioseguridad.

MERCADOS Y TENDENCIAS

Observar el camino que siguieron grandes jugadores de la industria para mantener el contacto con sus clientes puede ser un buen ejemplo a seguir para tratar de reencauzar el negocio.

Sonia Cheng, CEO de Rosewood Hotels & Resorts, cuenta: “He-

WTTC: JUNTOS EN VIAJE

“La persona que reserva por un canal digital es solo un número de tarjeta de crédito.

Yo me aseguro de chequear una a una las operaciones, llamando muchas veces a los hoteles para tratar que le den a mi cliente la mejor habitación posible” Anne Scully (McCabe World Travel) mos estado usando las redes sociales para mantenernos en contacto con nuestros pasajeros y producir contenido, desde clases para preparar cócteles a talleres de cocina y de yoga. Queremos promover el relacionamiento digital, una manera diferente de marketing. Algo que, además de las cadenas hoteleras, están haciendo grandes conglomerados de moda y de otros rubros. Una tendencia que, creo, continuará”.

Steve Hafner, fundador y CEO de la plataforma Kayak, brinda un sugestivo tip: “La página de ini-

cio de nuestro buscador prioriza ahora el alquiler de autos, algo que nunca hubiera pensado ni en un millón de años. Pero es lo que la gente está comprando. Todavía no piensa en travesías de larga distancia”.

Mark Hoplamazian, CEO de Hyatt Hotels Corporation, dice: “He hablado con muchos directores generales, especialmente de aquellas empresas que son clientes nuestras, y me dicen que están analizando maneras de crear experiencias de trabajo más híbridas, concentrándose en las labores a distancia. Pero pienso que aún es demasiado pronto para pronosticar cómo será la vida pospandemia y dentro de dos años”.

Rob Katz, CEO de los centros de esquí Vail Resorts, comenta: “Estamos particularmente concentrados en el distanciamiento social, analizando lo que hacen los hoteles, las aerolíneas y los complejos deportivos y de entretenimiento. También seguimos de cerca los protocolos de casinos y parques temáticos. Para ellos el verano es muy importante, lo que no sucede con nosotros. Tenemos la suerte de que el esquí es un deporte de exteriores”.

LEJOS DE LA MASIVIDAD

Sin lugar a dudas, el gran cambio que conllevarán los viajes poscovid-19 pasará por la forma de relacionarnos con otras comunidades y con el medio ambiente.

Son muchas las voces que se alzan en pro de una actividad más sustentable, alejada de lo masivo y cercana a la naturaleza. Una gran oportunidad para revalorizar el turismo rural.

Natalia Bayona, experta senior en Innovación y Transformación Digital de la Organización Mundial de Turismo (OMT) es terminante al respecto: “Sin dudas, los viajeros del futuro serán más res-

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NOVIEMB R E 2020 ponsables, buscarán áreas rurales y se inclinarán por el turismo aventura, con programas hechos a medida que darán trabajo a las comunidades locales. El vehículo para lograr la sustentabilidad es la innovación a través del desarrollo de nuevos productos turísticos y la expansión del uso de herramientas digitales”.

Para Bayona, las escapadas de cercanía, fronteras adentro de cada país, serán dominantes en el marco de la nueva normalidad.

“También, agrega, los destinos alternativos que permitan acceder a experiencias novedosas, que se complementarán con los tradicionales y que justifiquen por lo que se está pagando.”

En esa misma línea, Antonio Guterres, secretario general de las Naciones Unidas, aconseja: “En la reconstrucción posterior a la pandemia demos a la naturaleza el lugar que le corresponde, haciendo de ella una consideración primordial en la toma de decisiones. Repensemos lo que compramos y usamos, salvaguardemos los espacios y la vida silvestre que aún existen, y comprometámonos a forjar un futuro verde y resiliente”.

La especialista Bayona añade que “también serán fundamentales las aplicaciones y el crecimiento tecnológico, ya que se intentará disminuir el contacto y digitalizar la documentación tradicional. Por caso, por medio de certificaciones vía blockchain que garanticen la validez de los documentos”.

RECOMENDACIONES

ICC (Cámara de Comercio Internacional, en inglés) y WTTC (Consejo Mundial de Viajes y Turismo), han dado a conocer la “Guía de Reinicio Rápido para Empleadores”, con recomendaciones que apuntan a garantizar una prepa-

“La crisis del Covid-19 ha demostrado que el futuro no será cien por ciento presencial sino que se consolidará un nuevo modelo mixto. Habrá que perder el miedo al cambio que se viene, buscando alcanzar la máxima eficiencia” Martí Sarrate (Acave) ración adecuada del personal de empresas de viajes, limitando el riesgo de exposición al virus en los lugares de trabajo.

El trabajo es el resultado de una reunión virtual entre los titulares de ambas organizaciones, John Denton y Gloria Guevara, quienes reconocieron que la industria tendrá que implementar nuevas medidas, como los protocolos Safe Travels del WTTC, fortalecer el intercambio de conocimientos e instituir planes cuidadosos para garantizar que las empresas puedan operar de manera segura en la era de la pandemia.

Al respecto, Denton declaró: “Con

la pérdida de más de 150 millones de puestos de trabajo en la industria desde el estallido del Covid-19 es necesario hacer más para enfrentar los desafíos que afrontan estas empresas, muchas de las cuales son pymes con recursos limitados. Es fundamental que nos involucremos en el tema, trabajando juntos para reestablecer la confianza de los consumidores, proteger a los empleados y reabrir nuestras economías de manera segura”.

Para Gloria Guevara, “nuestra guía proporciona recomendaciones para empresas de todo el mundo, ya sean grandes empresas o pymes, para garantizar que los empleados puedan regresar a sus lugares de trabajo de forma segura y estén en línea con los protocolos de Viajes Seguros del WTTC”.

EL NUEVO FUTURO

El informe “Cómo reservamos ahora” de Yieldify (2019) determinó que al 80% de los consumidores les gustaría recibir asesoramiento personalizado al reservar viajes online, en tanto que el 47% calificó como estresante la planificación de una reserva. Si la encuesta se realizara ahora, luego de los innumerables problemas en torno a cancelaciones y devoluciones que conllevó la pandemia, sin dudas el resultado sería aún más abrumador.

Si algo deben rescatar los agentes de viajes tradicionales del Covid-19 es la revalorización de su

MENSAJE DEL SECRETARIO GENERAL DE LA ONU

rol profesional. Muchos comprendieron de golpe que la compra de un viaje es algo serio, muy diferente a adquirir a través de una pantalla insumos de un supermercado, electrodomésticos, libros, etc.

Jochem Wijnands, fundador de TRVL.com, empresa que recientemente se unió a Discover the World, cree que “es hora de que los servicios de las agencias de viajes estén disponibles para todos en línea, incluidos los millones de viajeros que reservan electrónicamente sin ninguna ayuda.

Estimamos que esto se convertirá en la nueva normalidad”.

Señalemos que Wijnands no es ningún improvisado: en 2014 vendió su anterior compañía, Prss, a Apple, que la relanzó un año después como Apple News.

Si bien es muy difícil hacer futurología, es probable que los pasajes de avión suban de precio por la disminución en las frecuencias y el tiempo de recuperación económica que requerirá la industria, cuya normalización recién se prevé para 2024. A menor oferta, mayores tarifas. Pero, vale aclararlo, aún se consiguen excelentes promociones.

En otro orden, en tiempos en que los viajes están sujetos a situaciones externas que pueden transformarse en problemas del inicio al fin de una travesía, los servicios de asistencia al viajero cobran especial relevancia.

Las coberturas más amplias incluyen garantía de cancelación e interrupción de la travesía por diagnóstico positivo de Covid-19; reembolso de gastos de alojamiento y alimentación por prolongación de viaje; diferencias de tarifa y penalidades por regreso retrasado o anticipado; traslados de titulares y/o familiares.

GUÍA DE REINICIO RÁPIDO PARA EMPLEADORES

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ESTRATEGIAS

Muchas gracias por su preferencia Los programas de fidelidad de las grandes líneas aéreas y cadenas hoteleras se han convertido en un instrumento de marketing cada vez más valioso y, al mismo tiempo, difícil de controlar.

L

a mayoría de los principales programas de lealtad de nuestra industria fueron creados a comienzos de los años 80 para premiar la fidelidad de los usuarios más frecuentes con millas, kilómetros y/o puntos en vuelos y estadías hoteleras.

Diversos estudios indican que, en promedio, a una empresa le cuesta entre cinco a 25 veces más ganar un nuevo cliente que venderle a uno ya existente. De allí, el gran interés que hay para tener al día las bases de datos de clientes, especialmente de aquellos más frecuentes.

La mayoría de estos programas tienden a incentivar las ventas, ya que al gastar más los miembros tienen más recompensas.

Además, mejoran la satisfacción del cliente, que obtiene beneficios, descuentos y -“sujeto a espacio”- ascensos de clase en vuelos y hoteles. Sin hablar del prestigio

ROBERTO GIROTTI Director general de RG Marketing Consultants

que conlleva el abordaje prioritario, las filas preferenciales para el check-in, el disfrute de confortables asientos de Primera Clase o Business, y el acceso a suites en o a pisos ejecutivos con acceso a salas VIP en hoteles, entre otros beneficios.

¿La bella o la bestia?

Lo que se inició tímidamente con unos pocos miles de pasajeros frecuentes, se convirtió en las últimas décadas en un monstruo de siete cabezas casi imposible de domar.

Para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, las compañías aéreas y las cadenas hoteleras se asociaron con tarjetas de crédito de primera línea y bancos para expeditar la financiación de los viajes. Y estas instituciones, a su vez, ofrecieron similares beneficios a sus clientes, comprándolos de las mismas compañías aéreas y hoteles.

Además, los programas de viajeros frecuentes crearon una nueva “moneda global”, ¡las millas aéreas! Fue tal el éxito, que fue por mucho tiempo la “moneda” más negociada en el mundo, superando al dólar y a la libra esterlina.

Por otra parte, para brindar mayor conectividad a los viajeros, nacieron las grandes alianzas de compañías aéreas. Star Alliance en 1997, Oneworld en 1999 y SkyTeam en 2000. Así, a través de acuerdos de vuelos en códigos compartidos, las aerolíneas pudieron llevar a sus clientes a casi cualquier lugar del planeta sin necesidad de utilizar sus propios aviones.

Aquí comenzó un interminable efecto multiplicador que hasta el año pasado tenía a más de 250 millones de afiliados viajando en más de 160 aerolíneas e incentivando la utilización cruzada y complementaria de puntos. Sin olvidar que éstas se encuentran

asociadas con las grandes cadenas hoteleras globales, como Marriott, Hilton, Hyatt, etc.

Los programas más famosos y rentables del mundo son indudablemente los de las aerolíneas.

El de American Airlines, llamado AAdvantage, tiene un valor de mercado cercano a los US$ 25 mil millones; el de United Airlines, denominado MileagePlus, está valuado en unos US$ 22 mil millones; mientras que se desconoce el valor de SkyMiles, de Delta Air Airlines.

Actualmente, cuando el Covid-19 hizo caer la demanda aérea en más del 90%, obligando a las grandes compañías a invertir un promedio de US$ 25 millones diarios para poder subsistir, el enorme poder y la gran rentabilidad de estos programas se vuelve más evidente. De hecho, Delta, American y United comenzaron a usar sus programas de viajeros frecuentes como herramientas colaterales para refinanciar sus deudas y seguir operando.

Delta pudo financiar así cerca de US$ 6 mil millones; mientras que American y United utilizaron de sus programas unos US$ 5 mil millones cada una para achicar nuevas deudas.

Indudablemente la satisfacción del cliente es el principal objetivo en nuestra industria, por eso, ¡muchas gracias por su preferencia!

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NOVIEMB R E 2020 LOS HITOS DE SEAWORLD

La montaña rusa Ice Breaker garantizará grandes emociones.

SEAWORLD PARKS

Las nuevas atracciones de SeaWorld Orlando, Aquatica y Busch Gardens De cara a 2021, SeaWorld Orlando, Aquatica y Busch Gardens estrenarán impresionantes y adrenalínicas atracciones.

G

racias a las esperadas aperturas de Ice Breaker, Riptide Race y Iron Gwazi, los parques de SeaWorld Parks & Entertainment revitalizarán su oferta de atracciones y montañas rusas de cara a 2021.

ICE BREAKER EN SEAWORLD ORLANDO

Durante el segundo trimestre de 2021, SeaWorld Orlando estrenará Ice Breaker, su primera montaña rusa de lanzamiento. Esta atracción se ubicará en el área

de Wild Arctic.

Con un nombre que evoca las congeladas cumbres árticas, Ice Breaker incluirá cuatro lanzamientos, tanto hacia adelante como hacia atrás, culminando con un lanzamiento en reverso desde la caída más empinada de Florida: un tramo de 28 m. de altura trazado en un ángulo de 100°.

Las emociones de esta atracción continúan al ascender y descender un arco prácticamente vertical para luego desandar a altas velocidades una serie de tirabuzones, giros y otras elevaciones.

RIPTIDE RACE EN AQUATICA

Con similar fecha estipulada (durante el segundo trimestre del año próximo), Riptide Race verá la luz en Aquatica con la misión de entregar una veloz y refrescante experiencia a los usuarios.

Allí, un par de amigos o familiares podrán deslizarse a altas velocidades a través de los túneles mientras encuentran a los oponentes a sus flancos o cara a cara

Algunos datos para comprender el desarrollo de SeaWorld y sus tareas relacionadas con el medio ambiente: 1964: abre sus puertas SeaWorld San Diego, en California, con el objetivo de conectar a los visitantes con la naturaleza. Aquí se encuentra el primer equipo de rescate de animales de la compañía.

1973: se inaugura SeaWorld Orlando.

Década del 90: inauguración de Wild Artic y el área Key West en SeaWorld Orlando.

2000: inauguración de Discovery Cove.

2003: se crea la Fundación de Conservación de SeaWorld y Busch Gardens. Desde

durante el recorrido. ¿Quién llegará primero a la línea de meta?

La acción comienza en lo alto de una torre de 20 m., donde los participantes tomarán sus gomones y se colocarán unos junto a otros en sendos carriles. Ambos recorridos proponen paredes bajas, lo que garantiza que los usuarios puedan ver en todo momento cómo se está desarrollando la competición. Este duelo mano a mano también incluye curvas cerradas y tramos de fuerte aceleración a través de secciones cubiertas y descubiertas. Hasta llegar al final, serán casi 200 m. de

ACCIONES DE RESCATE, CUIDADO Y REINSERCIÓN EN SEAWORLD

entonces se han donado más de US$ 18 millones para más de 1.200 proyectos de rescate y rehabilitación, educación, protección de hábitats e investigación científica.

2008: apertura de Aquatica Orlando.

2016: SeaWorld anuncia el fin de su proyecto de reproducción de orcas, siendo la presente la última población de estos animales que vivirá bajo su cuidado en los tres parques.

2019: SeaWorld Orlando, Aquatica y Discovery Cove reciben la Certificación de Centro de Autismo.

2020: el trabajo de rescate no se detiene. En 2020 SeaWorld llegó a la marca de 37 mil animales rescatados.

deslizamientos a pura adrenalina.

Cabe indicar que Riptide Race es la primera atracción de agua de Florida que propone una carrera mano a mano.

IRON GWAZI EN BUSCH GARDENS

Una legendaria montaña rusa abrirá próximamente en Busch Gardens Tampa Bay. Se trata de la nueva y evolucionada versión de Iron Gwazi, que será la montaña rusa híbrida más alta de Norteamérica así como la más rápida y empinada del mundo en su tipo.

Iron Gwazi propone llevar las emociones a nuevas cotas, donde los participantes ascenderán a un pico de 63 m. de altura para luego caer a 91° y alcanzar velocidades de hasta 122 km. por hora. Inspirada en los cocodrilos, Iron Gwazi propone una serie de tramos suspendidos en el aire, incluyendo tres inversiones en un recorrido que se extiende por un total de 1.240 m.

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GESTIÓN

Política de precios en el canal Horeca Una de las tareas más difíciles en la gestión de las empresas es fijar el precio de sus productos o servicios, por lo que resulta fundamental que cuenten con lineamientos de pricing definidos.

ALFREDO GUSTVO PANIEGO Profesor de Administración y Economía

C

olocar precio a los productos o servicios es una de las tareas más difíciles en la gestión de las empresas. Con frecuencia no se sabe el significado de la palabra precio, aun cuando se trata de un concepto que resulta muy fácil de definir en términos familiares. En la teoría económica aprendemos que el precio, valor y utilidad son conceptos relacionados.

-Utilidad: atributo de un artículo que lo hace capaz de satisfacer una necesidad.

-Valor: medida cuantitativa del intercambio de un producto comparada con la de otros.

-Precio: valor expresado en términos de unidades monetarias.

Sin embargo, los problemas prácticos surgen al intentar dar una definición del precio que exprese simplemente “el precio” de una unidad de producto.

Con relación a este problema, Santesmases Mestre propone la

idea de considerar al precio como “el punto que iguala el valor monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar una transacción para el vendedor”.

La mayoría de las veces las políticas de precios son sólo el reflejo de la estructura de costos de las empresas. Como bien dice Peter Drucker, uno de los pecados capitales es fijar los precios en función de los costos. Esto no quiere decir que debamos ignorarlos, sino que debemos tener en cuen-

ta una serie de factores, entre los cuales el costo es uno de ellos.

ERRORES COMUNES

Podemos decir que entre los errores más comunes en la fijación de precios sobresalen: Precios fijados en función de los costos.

Falta de revisión frecuente para atender los cambios producidos en el mercado.

Se fijan sin tener en cuenta al resto de las variables del marketing mix; el precio es un elemen-

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to clave en la estrategia de posicionamiento.

No marcan diferencias sustanciales entre los distintos productos y segmentos del mercado.

Se fijan sin considerar los efectos del largo plazo.

No manejan el factor riesgo, de acuerdo con la reacción que pueda tener el cliente al “percibir” el valor del producto/servicio.

PRECIOS EN HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

La industria de la hospitalidad tiene características muy distintivas respecto de las otras actividades.

Debemos, entonces, hacer la salvedad de que en actividades como la hotelería y la gastronomía los precios de cada uno de los productos o servicios que ofrecemos se traducen, en el caso de la hotelería, en la Tarifa promedio o DAR (Daily Average Rate); y en el caso de la gastronomía, en el valor del ticket promedio.

Cuando decidimos sentarnos a comer en un restaurante, ¿cuáles son los factores que nos llevan a elegir uno u otro? Desde ya que el precio es uno de ellos, pero en el concepto de precio se incluyen múltiples elementos que no siempre son tomados en cuenta por los gerentes de las empresas, ya que los clientes no concurren al establecimiento sólo por los alimentos y las bebidas, sino que también reciben servicio, ocio, ambiente, etc.

Muchas empresas determinan los precios basándose en criterios económicos, del mercado o de los clientes. Desde ya que, si se tiene en cuenta sólo uno de ellos, cualquiera fuera la empresa, seguramente se enfrentará a problemas originados en el pricing.

POLÍTICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Hay mucho escrito acerca de las

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NOVIEMB R E 2020 El riesgo más alto de comoditización ocurre cuando buenas empresas se desempeñan cumpliendo con el nivel de las expectativas de los clientes, sin sorpresas distintas políticas de fijación de precios. Entre las más difundidas podemos encontrar las siguientes: Política de precio alto o selectiva: es la que permitiría un recupero de la inversión en un plazo más corto. Es aplicable cuando nos dirigimos a segmentos de mercado con alto poder adquisitivo y con un producto de alta diferenciación.

Política de penetración o de precio bajo: tiene como objetivo ganar una porción mayor de mercado. Si luego la empresa tiene como objetivo subir los precios deberá ser muy cuidadosa, ya que pueden presentarse dificultades.

Política de imitación o comparación: solo se mira a la competencia, determinando fortalezas y debilidades del producto/servicio propio y en función de ello se define el precio por encima o por debajo de la competencia.

Precios de lanzamiento o introducción: se lanza un producto al mercado con un precio transitorio, con carácter de oferta promocional, dejándose sin definir claramente cuál va a ser su precio definitivo.

NUEVA METODOLOGÍA DE PRINCING

Si queremos considerar una nueva metodología para fijar los precios (pricing) deberíamos considerar la interrelación estratégica que existe entre la política de precios y otros parámetros.

Interrelación precio-costos: el costo es el menor precio que la empresa puede cobrar por su producto o servicio. Se deben tener en cuenta los costos fijos y variables; la producción, distribución y venta del producto. Este es el piso, pero también debe obtener un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Muchas compañías tratan de ajustar su precio muy cerca del costo, intentando compensar con su volumen de ventas. Por eso debemos identificar cuáles son los Impulsores de Costos Críticos para la fijación de precios.

Interrelación precio-consumidores: es importante que el precio refleje el valor que el potencial cliente percibe.

Interrelación precio-competencia:

debemos ser inteligentes y evitar una guerra de precios. Se aconseja identificar a los competidores directos y comparar nuestro producto o servicio con el de los competidores para determinar las fortalezas y debilidades.

Interrelación precio-ciclo de vida del producto: de acuerdo con las características propias de las diferentes etapas por las que transcurre el ciclo de vida de cada producto o servicio se debe determinar la estrategia más adecuada.

Interrelación precio-canales de distribución: es fundamental diferenciar los canales de distribución y analizar las características de cada uno.

Interrelación precio-clientes: la rentabilidad de una empresa no se origina en los productos sino en los clientes. Por eso cuando la empresa convierte un potencial consumidor en un cliente debe conseguir su máxima satisfacción y fidelizarlo.

Interrelación precio-consumidores: es de especial relevancia en el sector; toda estrategia de pricing debe partir del conocimiento profundo que se tenga de los factores que intervienen en el ámbito externo de la empresa.

EL PRECIO SEGÚN EL VALOR

El precio según el valor para el mercado dependerá de: La percepción del valor que los potenciales consumidores y clientes tengan respecto del producto.

La sensibilidad de demanda a los precios (elasticidad precio).

Desde el punto de vista de los consumidores podemos analizar las distintas percepciones del valor: Valor es un precio bajo: la estrategia posible a seguir será ofrecer descuentos o utilizar precios de penetración de mercado.

Valor es lo que el cliente desea de un producto: en este caso lo importante son los beneficios que

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el cliente obtiene de un producto, siendo el precio menos importante.

Valor es lo que el cliente obtiene a cambio de lo que da: una estrategia de precios sería la de precios por paquete o lote de productos o servicios. En este caso el cliente paga menos de lo que pagaría por comprar los productos incluidos en el paquete por separado, lo que contribuye a la percepción del valor.

Valor es calidad obtenida por el precio que el cliente paga: el valor es un intercambio entre el dinero que se paga y la calidad que se recibe. En este caso valor es, entonces, el precio más bajo por una marca de calidad.

PRECIOS DINÁMICOS

Dicho todo lo anterior, y refiriéndonos específicamente a la fijación de precios en hotelería y gastronomía, debemos resaltar que la política de precios debe ser dinámica y no estática.

En el caso de la hotelería se utiliza la herramienta del Yield Management para atender oscilaciones propias de la estacionalidad del producto.

La demanda varía en función de los momentos de consumo y los motivos de consumo, teniendo en cuenta que la demanda marca el límite superior del precio.

El mejor precio es el que más beneficios produce, y este dinamismo, en consecuencia, provoca variaciones en el límite superior del precio. Esto lleva a que en muchos restaurantes se puedan marcar distintos precios en función del día de la semana y del momento de consumo.

Según José María Vallsmadella, profesor de la EUHT- Sant Pol, existen dos reglas preventivas para evitar que el ticket promedio del restaurante baje: “La regla del 2,5”: si la diferen-

cia entre el plato más barato de la carta y el más caro es superior a 2,5 veces, el ticket promedio real (obtenido) será inferior al ticket promedio teórico (previsto).

La regla del 30%: si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una familia (entrada, principal y postre) supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja.

Evidentemente, las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.

Las políticas de fijación de precios forman parte del plan estratégico de la empresa, y por lo tanto deberían sostenerse (las políticas, no los precios) durante el periodo que abarca dicho plan. Es por eso que hay que ser muy cuidadosos para no caer en la comoditización.

Según Richard D´Aveni la comoditización “ocurre cuando la empresa se ve obligada a mejorar continuamente la calidad u otros beneficios del producto y a redu-

cir los precios para mantenerse al nivel de sus competidores”.

Por ese motivo se debe estar muy atento para identificar los elementos que favorecen a la comoditización: Falta de concepto claro.

Falta de identidad.

Intentar ser todo para todos.

Valor al cliente empobrecido.

Oferta estandarizada al menor costo posible, diseñada para el “promedio”.

Lealtad a la marca debilitada.

Ambiente de trabajo empobrecido.

EVITANDO LA COMODITIZACIÓN

El riesgo más alto de comoditización ocurre cuando buenas empresas se desempeñan cumpliendo con el nivel de las expectativas de los clientes, sin sorpresas. Esto significa buena satisfacción, pero ningún evento memorable que impacte en la mente del consumidor, creando una base para la diferenciación.

Es la experiencia del cliente lo

Específicamente para la hotelería y gastronomía, debemos considerar que la política de precios debe ser dinámica y no estática que debe diferenciarse, no la propiedad. Es necesario trabajar el atractivo emocional.

La base de una diferenciación efectiva no está en factores tangibles, sino en las emociones que la empresa puede hacer aflorar en el cliente.

La lealtad del cliente es cultivada a través del desarrollo de una relación de aprendizaje a largo plazo con el cliente.

Para cerrar debemos recordar que no importa cuánto dura una ventaja competitiva, ya que siempre tenemos que generar nuevas que nos permitan reemplazar la vigente antes de que se vuelva obsoleta.

www.horecaynegocios.com

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NOVIEMB R E 2020 gente viajará, y tendrá que reflejarse en las políticas de viaje.

“GENERACIÓN LIMPIA”

HORECA

Seguridad e higiene, esenciales para una comunicación efectiva

P

ara muchos viajeros, las preocupaciones sobre la salud serán la prioridad cuando comiencen a embarcarse en sus primeros viajes en un mundo posCovid-19, ya sea por trabajo o placer. Así, por ejemplo, la consideración clave para el 62% de los viajeros británicos es que los hoteles, restaurantes y bares en su itinerario de viaje o área a visitar sigan un estricto protocolo de higiene. Asimismo, cuando se trata de viajes de negocios, el 68% de los viajeros corporativos indicaron que la seguridad tendrá un impacto significativo en la forma en la que la

Para los hoteles es clave la comunicación efectiva con los viajeros a fin de reducir sus preocupaciones respecto a seguridad e higiene, y así fomentar que realicen reservas.

Hay nuevos tipos de viajeros provenientes de diversos grupos, tales como Baby Boomers, Millennials y Generación X. Esta nueva “Generación Limpia” ha elevado sus expectativas sobre seguridad, protección y limpieza.

En respuesta, las cadenas de hoteles y hostelería alrededor del mundo han anunciado estándares de limpieza. Están enfocados en mejores prácticas, protocolos para el espacio de trabajo e interacciones sociales, con el fin de atender los nuevos desafíos y expectativas de salud y protección de los viajeros. La idea detrás de estas iniciativas es asegurar que los huéspedes confíen en los estándares de la marca.

Un elemento clave en el desarrollo de estos programas es la comunicación efectiva con los viajeros para reducir sus preocupaciones y, en última instancia, fomentar que realicen reservas.

Posicionados en el centro de la industria de los viajes, apoyando tanto la oferta como la demanda a través de la tecnología, hemos realizado nuestra parte ayudando a los hoteleros a notificar a los agentes y consumidores estos nuevos estándares, sugiriendo que realicen actualizaciones de contenido, utilicen nuestro sistema de distribución y servicios de medios digitales para promover sus estándares y en el back-end; y nuestra solución de optimización de servicios para implementarlo todo.

Creemos que, si los agentes están al tanto de estos protocolos, serán capaces de educar y apoyar a los viajeros a embarcarse en sus próximos viajes. Ellos no sólo estarán agradecidos por el soporte adicional de los agentes en reducir su preocupación, sino

KATJA BOHNET

Directora de Distribución Hotelera-Hospitalidad de Amadeus. que recordarán cómo las marcas reaccionaron durante este periodo. Y este valor agregado podrá aumentar la fidelización.

Desde la perspectiva de los hoteles, incluir la seguridad e higiene es parte esencial de su plan de comunicación durante este tiempo. Para que el mensaje llegue a la audiencia correcta, deberán actualizar todos los canales relevantes en los que se realizan las reservas.

INFORMACIÓN, UN ELEMENTO CRUCIAL

En un reporte que lanzamos recientemente, “Perspectivas para el nuevo mundo de los viajes: del contacto humano a la tecnología humana”, descubrimos que la demanda por la información más reciente y actualizada es crucial para los viajeros. Esto puede realizarse fácilmente a través de la tecnología. Proveerlos de información útil y actualizada será fundamental para recobrar su confianza y reasegurarles que viajar es seguro.

Entendemos que la recuperación no sucederá de la noche a la mañana, pero trabajando en conjunto con nuestros clientes y proveedores, todos representaremos un papel fundamental en la redefinición de los viajes conforme la industria se vaya recuperando del Covid-19.

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LADEVI CAPACITA

Cusco, un destino único y sorprendente

C

usco es el principal destino turístico de Perú y su ícono ante los ojos del mundo.

Además de ser la antigua capital del Imperio Inca, con un impactante legado arqueológico e histórico, Cusco se ha convertido en una ciudad que recibe a ciudadanos de todo el mundo y los integra a la cultura local. Tampoco faltan las opciones de aventura en los andes peruanos ni las experiencias únicas para todo tipo de turistas, con coloridas celebraciones tradicionales.

En esta capacitación especial de seis módulos, los agentes de viajes podrán conocer todos los productos turísticos que esta urbe andina tiene para ofrecer; empezando por la ciudad, visitas a los templos sagrados, excursiones de todo tipo y, sobre todo, la contemplación de una de las maravillas del mundo moderno: Machu Picchu.

TESOROS DEL AYER

Conocida como la Ciudad Imperial, Cusco es el destino más solicitado por los turistas que visitan Perú. Fue la capital del antiguo Imperio Inca, con edificaciones y templos que datan de dicha época, y una fuerte influencia colonial en su arquitectura.

Si bien el principal motivo de visita a la ciudad es la cultura, también es amplia la oferta de entretenimiento. Al ser una ciudad cosmopolita, Cusco ofrece diferentes actividades nocturnas, con cervecerías artesanales o cafés emblemáticos como el popular “Ayllu”.

Reconocida como Patrimonio de la Humanidad por la Unesco, Machu Picchu es visitada por más de

La plataforma de capacitación de Ladevi invita a descubrir Cusco, la antigua capital del Imperio Inca y uno de los sitios turísticos más singulares y enigmáticos de Sudamérica.

un millón de turistas al año, lo que convierte a la ciudadela inca en el atractivo turístico más visitado del país. Ubicada en el distrito del mismo nombre, en la provincia de Urubamba, abarca unas 32.592 ha. de terreno.

La ciudadela se encuentra a 74 km. de Cusco. Las formas de llegar son variadas, pero la más popular es sin duda el Camino Inca, una camina-

CUSCO, ENTRE EL CIELO Y LA PIEDRA

MÁS CURSOS DE LADEVI CAPACITA Los profesionales podrán capacitarse desde sus casas en forma gratuita y a su ritmo con Ladevi Capacita. En la plataforma capacita.ladevi. travel es posible encontrar más de 100 cursos a disposición de quienes estén buscando más herramientas para optimizar las ventas.

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ta de cuatro días perfecta para los turistas que buscan aventura. Machu Picchu se encuentra a 2450 msnm., lo que la coloca a menos altura que la ciudad de Cusco. Tiene una temperatura media entre los 12°C y 24°C. Machu Picchu no es el único tesoro de la región, Choquequirao, Cuna de Oro en quechua, es otra perla. Fue un antiguo centro urbano inca pero no tiene la afluencia de turistas de la Maravilla del Mundo pues se encuentra oculta entre las montañas y la única forma de acceder es a través de una caminata de varios días.

El nevado Ausangate es otro atractivo natural del área de Cusco, ubicado en el distrito de Ocongate, provincia de Quispicanchi. Forma parte de la cordillera Vilcanota, y los que-

CUSCO EN LADEVI CAPACITA

La plataforma capacita. ladevi.travel atesora un curso completo sobre Cusco que a lo largo de seis módulos incluye, además de amplia información sobre la urbe, una completa descripción de Machu Picchu, la antigua Choquequirao, el nevado Ausangate y la montaña Vinicunca.

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chuas la conocen como la montaña hermana de Salkantay. Ausangate está a una altura de 6.384 msnm., lo cual la convierte en la quinta montaña de Perú y una de las más representativas de la región. Se la puede apreciar incluso desde Sacsayhuaman, no muy lejos de la ciudad de Cusco.

Vinicunca es una de las montañas más famosas de la zona. Situada al sur de Cusco, a unas tres horas y media en bus, su belleza natural la ha convertido en la popular “Montaña de Siete Colores”, como es conocida también en la actividad turística. Se encuentra a 5.200 msnm., donde las temperaturas fluctúan de los 5°C a los 38°C en días muy soleados. La mejor fecha para visitar Vinicunca es en la temporada de sequías, entre abril y noviembre, tomando en cuenta que la temporada alta es entre julio y septiembre.

El tour a Vinicunca puede hacerse en un solo día, ya que hay poblados cercanos a los que puede llegar el transporte del turoperador.

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MICE

Incentivos y nueva normalidad: nada se pierde, todo se transforma Adaptados a los nuevos desafíos, los viajes de incentivo se aprestan a despegar.

Ya se percibe una reciente demanda para eventos presenciales para 2021 y 2022.

S

i buscamos la definición de incentivo, veremos que es un premio o gratificación económica que se le ofrece o entrega a una persona para que trabaje más o consiga un mejor resultado en determinada acción o actividad.

En Argentina venimos trabajando hace muchos años en los viajes de incentivo, pues se han convertido en una herramienta motivacional de gran importancia para las empresas. El viaje, con respecto a otros premios, cuenta con el atractivo especial de abrir las puertas a nuevos destinos y culturas.

Reunido recientemente con colegas de distintos países en una actividad que desarrollamos junto a AHT y SITE –e intercambiando experiencias sobre éste y otros temas– pensaba cómo nos estamos adaptando a esta nueva normalidad que nos toca atravesar.

Así fue que se me ocurrió volcar sobre la mesa y sin demasiado

preámbulo la siguiente pregunta: ¿los viajes seguirán considerándose un premio?

La consulta al principio generó cierto revuelo, pero detrás vino una respuesta contundente y unánime: SÍ, los sistemas de premiación seguirán siendo un diferencial como antes del Covid-19.

Seguramente y por un tiempo deberemos adecuarnos a las nuevas tendencias, necesidades y preferencias de los viajeros, pero el concepto de premiación se mantendrá intacto.

La actual normalidad va a transformar la dinámica en el presente y en el corto plazo. Principalmente por la implementación de protocolos y normas que van a afectar la manera en la que se llevan a cabo los incentivos. Además, hay que tener en cuenta las diversas instituciones e industrias que participan.

LOS NUEVOS DESAFÍOS

El desafío no parece ser otro que adaptarse, cambiar los modelos de negociación, flexibilizar cláusulas, redefinir conceptos y trabajar en equipo con las autorida-

des sanitarias, la industria aeronáutica, la hotelería, la gastronomía y todos los demás actores.

A nivel mundial este tipo de viajes se organizan en más de 100 países y los sectores que suelen realizarlos son el financiero, seguros, farmacéutica y automotriz, con una duración aproximada de entre cuatro y cinco días. En general, los grupos están conformados entre 20 y 150 participantes con un gasto promedio a nivel global de US$ 4.000 por delegado.

Nada puede sustituir la experiencia de un viaje de incentivo: se trata de una gran herramienta para fidelizar clientes, motivar equipos de trabajo y promover las ventas.

Del otro lado, para los Estados y las economías regionales significa un importante ingreso de divisas porque el gasto promedio de estos viajeros es de tres a cuatro veces mayor que el de un turista convencional.

Lo primordial es poder mantener el interés a través de diferentes acciones y productos virtuales como clases de cocina regional, samba brasilera, clases de tango y regalos empresariales. Co-

FERNANDO GORBARÁN

CEO de Messe Frankfurt Argentina y director regional para Sudamérica.

Presidente de la Asociación Argentina de Organizadores y Proveedores de Exposiciones y Congresos (AOCA) mo dijo un colega en la reunión “Si las personas no pueden trasladarse, nosotros debemos llevar el destino al cliente”. El objetivo es mantener a la gente incentivada para cuando se puedan retomar los viajes.

A pesar de la cantidad de viajes suspendidos y cancelados durante la pandemia, notamos una creciente demanda para incentivos presenciales para 2021 y 2022.

Es un momento para pensar, para prepararse y estar listos. Sabemos que esta industria no va a morir, que la reactivación llevará tiempo, pero va a ocurrir.

Para eso es primordial considerar el turismo local y regional para la activación a corto plazo. Y trabajar conjuntamente entre los sectores público y privado, teniendo en mente que el nuevo viajero tendrá exigencias y habrá que adaptarse a estas nuevas condiciones, ya sean por normas sanitarias o por necesidades adquiridas.

Esto nos da la oportunidad de repensarnos y seguir apostando al turismo como un gran reactivador de las economías de los destinos. Con prudencia, con los protocolos adecuados y adaptándonos a esta nueva normalidad, los viajes seguirán siendo el mejor incentivo.

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CONNECT TRAVEL

La industria del turismo se reencuentra cara a cara

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l primer evento presencial de la industria del turismo en Estados Unidos –luego de meses sin reuniones– se desarrolló el 9 y 10 de noviembre en Orlando, más precisamente en las instalaciones del Loews Royal Pacific Resort at Universal Orlando. Y se trató de un regreso en grande, ya que este encuentro congregó en un solo lugar a cinco importantes citas del turismo estadounidense: Connect Marketplace Florida, Connect Tour, eTourism Summit, RTO Summit South y Thrive Summit.

Así, este evento realizado por decisión de los organizadores y con un fuerte apoyo de los representantes de los C&VBs y destinos, representó el compromiso del sector por reactivar la industria de manera mancomunada y responsable, sentando precedente para una nueva etapa en el desarrollo de los viajes internacionales.

En Orlando se lleva a cabo un encuentro que reúne cinco importantes citas: Connect Marketplace Florida, Connect Tour, eTourism Summit, RTO Summit South y Thrive Summit.

exitoso. Ahora, estamos en una etapa donde tenemos que construir más confianza entre viajeros, organizadores de eventos y compañías”.

Sobre la apertura de Florida para recibir viajeros de América Latina. Dow comentó: “Creo que será uno de los primeros destinos

rán los pioneros como siempre lo han sido”.

“UNA EXPERIENCIA EMOCIONANTE”

ENTREVISTA A ROGER DOW

ENTREVISTA A WILL SECCOMBE

en abrir, esperamos eso. La economía de Florida depende mucho de los viajeros latinoamericanos, especialmente Miami, Orlando y Tampa. Creo que una de las claves será la habilidad de proveer testeos rápidos y confiables, para saber que la gente que entra está en perfectas condiciones. La actividad tiene que volver, porque sin ella Florida y su economía experimentarán momentos difíciles”.

En tanto, durante la presentación del Thrive Summit, encuentro dedicado al segmento LGBTQ+, Dow señaló: “No puedo pensar en otro segmento que esté más interesado en viajar que el LGBTQ+. Sé que cuando esto se reactive se-

LOS PRINCIPALES PROTAGONISTAS

Durante el encuentro, Ladevi Medios y Soluciones –único medio de América Latina invitado al encuentro– tuvo acceso a Roger Dow, presidente y CEO de la U.S. Travel Association. En este contexto, el directivo ponderó el regreso de los encuentros presenciales: “Florida abrió antes que el resto del país, entonces está entre los primeros destinos en organizar reuniones. Hoy el desafío es abrir lentamente, que todos sigan las reglas y lograr un evento

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Will Seccombe, titular de Connect Travel; DT Minich, presidente y CEO de Experience Kissimmee; David Downing, presidente de Marcas de United Landmark Associates; y Roger Dow, presidente y CEO de U.S. Travel Association.

Por su parte, Will Seccombe, presidente de Connect Travel y organizador de este encuentro múltiple, ponderó este regreso: “Es una experiencia emocionante. Probablemente el último gran encuentro del turismo haya sido el Connect Travel de febrero, cuando recibimos al expresidente Barack Obama junto a miles de asistentes”.

“Ahora, tras unos meses, es un desafío regresar, sabiendo que la industria de los viajes es la más afectada. Trabajamos duro para reunir a todos de manera segura.”

Sobre la conjunción de las cinco citas en un solo espacio, Seccombe explicó: “Lógicamente, como los eventos no pueden tener la dimensión de antes, decidimos reunir Connect Tour, nuestro evento doméstico para turoperadores; RTO South, para operadores receptivos; Connect Florida, dedicado a los organizadores de eventos locales; eTourism Summit, nuestra conferencia sobre turismo digital; y Thrive Summit, enfocado en viajes del segmento LGBTQ”.

“De esta manera logramos organizar un evento eficiente, que ayude a la industria en este 2020 y para fortalecerla de cara a 2021.

Esa es la meta. Somos los primeros en comprometernos con nuestros socios y estoy muy agradecido con cada uno de los concurrentes a estos eventos.”

En una época donde, por necesidad, cunden las videollamadas y las reuniones a distancia, el presidente de Connect Travel analizó: “Las reuniones virtuales cumplen su papel, pero creemos que el futuro sigue estando en concretar negocios de manera personal, así que queremos continuar evolucionando”.

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EUROPAMUNDO. Conwebción “Sembrando el futuro”

C

on cerca de 500 participantes en cada una de las dos jornadas, la Conwebción de Europamundo –bajo el lema “Sembrando el futuro”– se convirtió en una usina de diagnósticos, objetivos y propuestas sobre cómo sobrevivir y adaptar la comercialización turística a la nueva realidad durante y en pospandemia.

LO PRIMERO: EL RESPALDO

Para que la reflexión no sea un ejercicio en vano, en el mundo de los negocios se necesita una base de solidez que la sustente, más aún en tiempos de crisis. Europamundo claramente exhibió ante su red el renovado respaldo del grupo japonés JTB, al cual está integrado. De hecho, Shinji Kamio, presidente y CEO de JTB, así lo planteó durante la convención: “La caída de las ventas ha

Durante dos días medio millar de operadores debatieron en la convención de Europamundo sobre cómo adaptar la comercialización turística a la nueva realidad. sido extremadamente crítica por el Covid, no somos la excepción (…) Sin embargo, durante 100 años hemos ganado suficiente dinero para manejar una situación como ésta. Y sin importar el momento que atravesamos, JTB reafirma su apoyo a Europamundo y el modelo de negocios que representa”.

De todos modos, Kamio planteó que la pandemia es una oportunidad de oro para crear el futuro y pensar algo nuevo. En este

sentido, hizo hincapié en la necesidad de reforzar la comercialización de viajes individuales.

MENSAJE DE RESPALDO DEL CEO DE JTB

OBJETIVO: GANAR MERCADO

Tras ese contundente respaldo, las principales autoridades de Europamundo coincidieron en que las principales líneas de trabajo hoy apuntan a ganar cuota de mercado, para salir mejor parados a enfrentar la pospandemia. “Va a ser un año horrible y nos tenemos que preparar para una crisis larga, donde más allá de la vacuna va a seguir habiendo una fuerte desconfianza en los viajes”, diagnosticó Luis García, director general y CEO de Europamundo. ¿Cómo salir fortalecidos entonces? Para García la clave está en que Europamundo “es el único que está operando todos sus circuitos y dando solución y apoyo a las agencias y su cadena de distribución (…) Eso hace que estemos mejor posicionados que na-

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NOVIEMB R E 2020 die para aumentar nuestra cuota de mercado”.

MENSAJE DE LUIS GARCÍA SOBRE EL OBJETIVO 2021

TÁCTICA Y ESTRATEGIA

En línea con lo planteado por el presidente del Grupo JTB, Europamundo está fortaleciendo la línea de viajes grupos pequeños y personalizados. En ese sentido, los ejecutivos del mayorista detallaron que están ampliando la oferta de Carta de Viajes y Viajes Privatizables, siempre de la mano del concepto de Safety & Comfort.

Al respecto, Alejandro de la Osa, director comercial, hizo un relato pormenorizado de todo lo trabajado en estos meses en materia de tecnología para apuntalar el trabajo con la red de distribución. Mencionó el cambio de los servidores y su virtualización, que permitirá trabajar de manera más rápida desde los sistemas de Europamundo; la optimización de códigos, para acelerar las consultas; la inclusión de la posibilidad de cotizar automatizadamente en privado sobre regulares; y el lanzamiento de una nueva app. “Este año de desgracia también nos ha consolidado como equipo. El

“Sin importar el momento que atravesamos, JTB reafirma su apoyo a Europamundo y el modelo de negocios que representa”

POSTOUR O COMO DAR EL EJEMPLO Al cierre de la convención, Luis García anunció que entre el 27 de noviembre y el 2 de diciembre se realizará un postour “físico”, no virtual, en Turquía (Estambul-Ankara-Safranbulu). “Hay que dar el ejemplo y mostrar que se puede viajar”, señaló el directivo.

futuro pospandemia será un reparto de cartas para una nueva realidad en la que estamos trabajando hace meses. Nuestro único objetivo es la victoria”, comentó el ejecutivo.

MENSAJE DE ALEJANDRO DE LA OSA SOBRE EL FUTURO

¿QUÉ VENDER?

Nadie niega que las ventas se han desplomado y que la recuperación en 2021 será paulatina y estará a mitad de camino de los números de 2019. Sin embargo, desde Europamundo plantearon que hay producto y, por ende, hay que salir a vender, buscando nuevos mercados y posibilidades. “Temporalmente hoy no se puede vender Europa, pero es momento de dejar de llorar y empezar a vender”, arengó García, quien señaló que la oportunidad ahora está en la apertura de fronteras en América y la clave será apoyarse entre los operadores que con-

EL DESAFÍO DE LA CONFIANZA EN LA CADENA Una pregunta que sobrevuela a los operadores en todos los países es cuán dañada saldrá la red de minoristas una vez que dejen la hibernación forzada.

Una preocupación que, a su vez, es compartida en sentido inverso por las minoristas respecto de los operadores. En ese sentido, fue interesante el ida y vuelta con el director del Grupo GEA Latam, Marcelo Capdevila, quien al ser consultado al respecto dijo que calculan que no más del 5% de las agencias en la región han cerrado y dio un par de claves para detectar problemas en

“Europamundo es el único que está operando todos sus circuitos y dando apoyo a su cadena. Eso hace que estemos mejor posicionados que nadie para aumentar nuestra cuota de mercado” forman la red de distribución de Europamundo. En esa línea, operadores de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, México, Paraguay y Uruguay presentaron la oferta disponible y adaptada para operar receptivo.

En cuanto a las oportunidades de Europamundo, Teresa García detalló que hay opciones de ventas muy convenientes en México, Turquía, Egipto, Dubái, Kenia y Tanzania, así como en Cuba o la costa oeste de Estados Unidos.

Después de dos días de reflexión y relato de experiencias, desde

la cadena de distribución: “Yo me fijaría en las agencias que están invirtiendo, ésas son las que se van a quedar. Así como estaría atento a las que están destruidas anímica y moralmente…”.

De todos modos, Capdevila dijo que también las minoristas están preocupadas por los operadores y, en ese sentido, planteó: “Esperamos que nos respondan, que nos contengan. Acá va a ganar el que dé la cara, como Europamundo, pero hay otros que escondieron la cabeza. Tenemos que saber quién es quién en la cadena”.

Europamundo bajaron la línea de que también hay que definir una estrategia en conjunto de cómo afrontar como red de distribución los desafíos a futuro también en materia de confianza, la cual habrá que recomponer para blindarse de los crujidos ajenos que acechan a la industria.

MÁS SOBRE CARTA DE VIAJES

MÁS SOBRE VIAJES PRIVATIZABLES

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NOVIEMB R E 2020

El Capítulo 11 en cinco preguntas

Latam Airlines Group, Avianca Holdings y Aeroméxico se encuentran en Capítulo 11.

Pero ¿de qué se trata el proceso?, ¿qué implica?, ¿qué es el DIP Financing? Todas las respuestas en esta nota.

ALEJO MARCIGLIANO

C

on una diferencia de pocas semanas, tres entre los cinco grupos aéreos más grandes de Latinoamérica (tomando como parámetro la cantidad de pasajeros transportados en 2019), iniciaron su pro-

ceso de reorganización bajo el Capítulo 11, de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, ante el Tribunal de Bancarrotas del Distrito Sur de Nueva York. No fueron pocos los que se preguntaron por qué, tanto Latam Airlines Group, como Avianca Hóldings como Aeroméxico “fueron” a Estados Unidos a plantear su reorga-

nización financiera y operativa. A esto se sumaron los elementos modernos del proceso, como el DIP Financing, como volver a todo el proceso algo encriptado y difícil se seguir. Por eso planteamos un artículo didáctico tratando de explicar todo el proceso.

-¿Por qué empresas latinoamericanas plantean ese proceso de reorganización en Estados Unidos?

-Muchos países de la región no poseen una legislación equivalente. La clave de la norma es que mientras dura el proceso de reorganización y refinanciación, se consagra y se mantiene la unidad de la empresa y protege sus

recursos. En otros procesos, los acreedores pueden demandar individualmente su pago y obligar a la compañía a vender partes de sus recursos. El Capítulo 11 salvaguarda la integridad de la empresa, le permite reorganizarse y plantear tanto un plan de pago de sus obligaciones como una reestructuración operativa. Otro elemento central es que mientras el proceso se inicia y evoluciona, la empresa permanece trabajando.

“La jurisdicción de Estados Unidos se utiliza, fundamentalmente, porque allí residen los mayores acreedores y donde pueden accionar judicialmente con embargos e inmovilizaciones, si no hubiera un Chapter 11 que

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NOVIEMB R E 2020 LAS AEROLÍNEAS ESTADOUNIDENSES Y EL CHAPTER 11 Solo a modo de comparación, cuando los ataques del 11-S en Nueva York, demandaron la paralización del transporte aéreo por una semana, la mayoría de las compañías aéreas estadounidenses entraron en Capítulo 11, una tras otra. La protección de la ley les sirvió para reformarse y achicarse.

En el caso de la presente crisis desatada por el Covid-19, uno de los primeros mecanismos de asistencia que protegió a la industria fue la llamada Ley Cares (Coronavirus Aid, Relief and Economic Security: Ayuda, Alivio y Seguridad Económica ante el Coronavirus). Esta norma, entre otras cosas, asistió a las empresas en el pago de salarios. Sin embargo, prohibió los despidos hasta octubre pasado y también se prohíbe entrar en Chapter 11 para no utilizar fondos públicos con ese fin.

lo prohíba. Además de que Latam o Avianca Hóldings no podrían no volar a Estados Unidos para evitar embargos. Según el caso, los países de Latinoamérica son más receptivos respecto a que empresas locales recurran al Chapter 11 y eso sea validado en sus países de origen”, explicó ante la requisitoria de Ladevi Latam, Diego Fargosi, socio del bufete Fargosi Abogados.

-¿La Justicia toma control de la empresa en el Capítulo 11?

-No, no se designa un Administrador Judicial, pero sí se someten al respaldo del Tribunal las principales decisiones que debe tomar la empresa. El formato es de “su-

pagar deudas y evitar embargo que te da el Chapter 11”, detalló Fargosi.

Andrés Conesa, CEO de Aeroméxico, explica el estado financiero de la compañía y anuncia el inicio del proceso de Capítulo 11.

pervisión judicial”. Por ejemplo, a poco de iniciar el proceso, Avianca sometió al tribunal una serie de pagos que debía efectuar que incluían proveedores pero también salarios.

-¿Qué es el DIP Financing?

-La sigla DIP corresponde a Debtor in possession. Traducido: Deudor en posesión y hace alusión a la empresa que inicia el proceso de Capítulo 11. Y se refiere justamente a que conserva sus bienes. La adición del término “financing”, es porque se trata del proceso de financiación que necesita la empresa en cuestión, para mantener sus operaciones y hacer su reconversión. Se debe entender que incluso un pro-

Roberto Alvo, CEO de Latam Holdings, anuncia el inicio del proceso de ajuste y de despidos.

-¿El dinero aportado siempre procede de otras fuentes?

ceso de ajuste, suspender rutas, despedir personal, etcétera, demanda dinero. El financiamiento consiste en un aporte de capital que necesita la empresa para sortear la crisis en la que se encuentra y reorganizarse operativamente para asumir a futuro el pago de sus deudas. Claramente el DIP Financing es un proceso de transición, pero ayuda a mantener la solvencia de una empresa. La contraparte del DIP Financing es la obligatoriedad de la empresa concursada de presentar un plan sustentable. “El DIP Financing no es el corazón del Chapter 11, pero es un elemento importante. Son las piernas que le van a dar posibilidad de caminar a la empresa. El corazón es el stay para no

-En general así sucede. En algunos casos, los socios de una empresa pueden también aportar fondos, es decir capitalizar la empresa. En algunos casos se permite luego, convertir esta deuda en acciones.

Sin embargo, en el caso del Capítulo 11 de Latam no se lo permitió originalmente, porque hubiera alterado la división accionaria en detrimento de los intereses de las pequeñas empresas frente a las grandes. Es decir los socios más grandes y poderosos de Latam, que pueden acceder a líneas de financiamiento, si convirtieran las deudas del financiamiento en acciones, terminarían incrementando sus participaciones y licuando a la de los socios más pequeños.

-¿Además de la financiación, se debe presentar un plan de viabilidad?

-Sí, claramente. “Sigue vigente es obligación: hay que demostrar la viabilidad del negocio y presentar un plan de pagos con sustentabilidad en el tiempo”, detalló el abogado Diego Fargosi. “De hecho, depende de la gestión posterior al concurso o Chapter 11, generar fondos para pagar la Financiación DIP y para pagar las deudas pre-concursales”, agregó el letrado.

NOTAS RELACIONADAS: Crisis y concurso de acreedores de Latam Airlines en Estados Unidos Latam Airlines despide 1.400 trabajadores Avianca: convocatoria de acreedores en Estados Unidos Avianca cierra operaciones en Perú Reestructuración financiera para Aeroméxico

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Aerolíneas de Estados Unidos: Crónica del peor año

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speranza infundada o desinformada. Muchos sectores esperaban que, para el tercer trimestre de 2020, se reactivara la actividad aerocomercial en el Hemisferio Norte. Sin embargo, lejos de traer una rehabilitación, generó nuevos rebrotes de la epidemia que obligan hoy a varios países, especialmente de Europa, a cerrarse. El balance económico financiero correspondiente al tercer trimestre así lo muestra, y particularmente, los números de las tres principales líneas aéreas estadounidenses: Delta Air Lines, American Airlines y United Airlines.

DELTA AIR LINES

Según la información presentada por la empresa, al cabo del tercer trimestre del año que va de julio a septiembre, las pérdidas alcanzaron los US$ 6.900 millones (o lo que es equivalente unos US$ 8,47 por acción). Los ingresos totales llegaron a US$ 3.100

Las esperanzas de que el tercer trimestre reactivara la demanda aérea en el Hemisferio Norte se perdieron. En cambio, se desató un fuerte rebrote de la pandemia y los resultados económicos reflejan ese cambio de circunstancias. millones, es decir un 79% menos que lo registrado en el mismo período del año pasado. Delta concluyó el trimestre con una liquidez de US$ 21 mil millones.

Cabe señalar que, de la pérdida, unos US$ 4 mil millones corresponden al impacto directo del Covid-19 y la respuesta de la compañía. En este ítem se contabilizan los costos de reestructuración de la flota, el costeo de los retiros voluntarios y los programas de jubilación anticipada. Un dato relevante es que la “quema de efectivo” alcanzó los US$ 24 millones, por día en promedio.

Un punto importante es la reducción o simplificación de la flota que permitirá “mejorar la experiencia del cliente y generar ahorros de costos”. Delta anunció la desprogramación de casi 400 aviones para 2025, incluidos más de 200 en 2020 (26 MD-90, 7 B-767/300ER, 10 A320 y 47 MD-88, en junio; 10 B-737/700 en septiembre y en diciembre serán 18 B-777).

“Nuestros resultados de este trimestre estuvieron respaldados por un fuerte enfoque en los costos, ya que redujimos los gastos operativos ajustados en más del

50%, similar al trimestre de junio, a pesar de tener 23 puntos más de capacidad”, dijo Paul Jacobson, CFO de Delta. “Ese enfoque en los costos permitió que el aumento que hemos visto en las ventas netas fluyera directamente hacia una mejora en nuestro consumo diario de efectivo, que mejoró de US$ 27 millones por día en junio, a US$ 18 millones por día en septiembre”.

La lectura positiva la sumó Glen Hauenstein, presidente de Delta, quien afirmó: “Si bien pueden pasar dos años o más hasta que veamos un entorno de ingresos normalizado, al restaurar la confianza del cliente en los viajes y fomentar la lealtad del cliente ahora, estamos creando las bases para un crecimiento futuro sostenible de los ingresos”.

Por último, Ed Bastian, director ejecutivo de Delta, comentó: “Si bien nuestros resultados del trimestre de septiembre demuestran la magnitud de la pandemia en nuestro negocio, nos sentimos alentados a medida que más clientes viajan y vemos un camino de mejora progresiva en nuestros ingresos, resultados financieros y gasto diario de efectivo”. Y agregó: “Las acciones que estamos tomando ahora para cuidar a nuestra gente, simplificar nuestra flota, mejorar la experiencia del cliente y fortalecer nuestra marca le permitirán a Delta acelerar hacia una recuperación posterior al Covid”.

AMERICAN AIRLINES

La compañía aérea con base en Dallas, registró en el tercer trimestre de 2020 una pérdida de US$ 3.100 millones. Los ingresos llegaron a los US$ 3.200 millones, lo que representó una disminución del 73% con relación al mismo período de 2019. La liquidez de la compañía se mantuvo

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NOVIEMB R E 2020 en unos US$ 13.600 millones, tomando en cuenta que, en octubre último, la empresa incrementó su capacidad crediticia en unos US$ 2 mil millones a través de la Ley Cares (Coronavirus Aid, Relief and Economic Security: Ayuda, Alivio y Seguridad Económica por el Coronavirus). En el mismo sentido, se autorizó la emisión de hasta US$ 1.000 millones en nuevas acciones para reforzar la liquidez.

American avanzó en la desprogramación de unos 150 aviones, entre bajas totales y aviones que han sido almacenados. La lista incluye Boeings B-757, B-767, Embraer E190, Airbus A330/300 y Bombardier CRJ-200. Adicionalmente, en las últimas semanas, se dispuso retirar de modo permanente otros 15 A330/300. En otras operaciones, American llegó a un acuerdo con Boeing sobre los 18 B-737MAX que debe recibir e incorporar entre 2021 y 2024. También concretó una operación se sale lease-back de aviones Airbus A321, que entrará en vigencia en 2021.

Con relación a preservar su cashflow, la empresa recibió garantías iniciales por US$ 5.500 millones en el marco de la Ley Cares, que en octubre se incrementaron a US$ 7.500 millones. También recibió asistencia de una línea de financiación de Goldman Sachs Merchant Bank, por US$ 1.200 millones.

“Durante el tercer trimestre, tomamos medidas para reducir nuestros costos, fortalecer nuestra posición financiera y asegurarnos de que nuestros clientes regresen a viajar con confianza”, dijo el presidente y director ejecutivo de American Airlines, Doug Parker. “El equipo de American Airlines está haciendo un trabajo extraordinario al cuidar de nuestros clientes y de los

EL TERCER TRIMESTRE EN NÚMEROS

MENSAJE DEL CEO DE UNITED

ENTREVISTA AL CEO DE AMERICAN (CNBC)

American Airlines Pérdidas: US$ 3.100 Ingresos: US$ 3.200 millones Caída de ingresos: -73% (*) Delta Air Lines Pérdidas: US$ 6.900 millones Ingresos: US$ 3.100 millones Caída de ingresos: -79% (*) United Airlines Pérdidas: US$ 1.800 millones Ingresos: US$ 200 millones Caída de ingresos: -78% (*) (*) Porcentaje interanual (año vs. año)

UNITED AIRLINES

ENTREVISTA AL CEO DE UNITED (CNBC)

CONFERENCIA DEL CEO DE DELTA

demás durante el momento más desafiante en la historia de nuestra industria”, agregó el directivo. “Tenemos un largo camino por delante y nuestro equipo permanece completamente comprometido y enfocado no solo en manejar la pandemia, sino también en asegurarnos de estar preparados para cuando regrese la demanda.

Confiamos en que los continuos esfuerzos de nuestro equipo y las acciones que hemos tomado impulsarán la confianza del cliente y fortalecerán nuestra empresa para el futuro”, concluyó Parker.

La compañía aérea con base en Chicago cerró el trimestre de julio a septiembre con pérdidas por US$ 1.800 millones. Los ingresos reflejaron una caída interanual de 78%, rondando los US$ 200 millones.

United alcanzó una liquidez de US$ 19.400 millones. Beneficiada también por la Ley Cares, la empresa accedió a garantías por US$ 5.200 millones que se podrían incrementar hasta los US$ 7.500 millones.

En materia de flota, United acordó con el leasor CDB Aviation operaciones de sale lease-back que involucran a dos Boeing B-787/900 y 10 B-737MAX. El índice de “quema diaria de efectivo”, en el caso de United, alcanzó los US$ 21 millones.

A la hora de plantearse un ajuste, United negoció con la Asociación de Auxiliares de Vuelo para reducir unos 3.300 puestos de trabajo y en el mismo sentido diseñó un paquete de retiro voluntario que permitió el alejamiento de 9 mil empleados.

“Habiendo ejecutado con éxito nuestra estrategia de crisis inicial, estamos listos para pasar

la página a los siete meses que se han dedicado al desarrollo e implementación de medidas extraordinarios y a menudo dolorosas, como la licencia de 13 mil miembros del equipo, para sobrevivir a la peor crisis financiera en la historia de la aviación”, comentó Scott Kirby, director ejecutivo de United Airlines. “Aunque el impacto negativo del Covid-19 persistirá en el corto plazo, ahora estamos enfocados en posicionar a la aerolínea para una fuerte recuperación que permitirá a United traer a nuestros empleados licenciados de regreso al trabajo y emerger como el líder global en aviación”, concluyó Kirby.

LA PALABRA DE IATA

La Asociación brindó información estadística respecto del último trimestre del año. En tal sentido, por ejemplo, IATA indicó que los “volúmenes de pasajeros volados por las aerolíneas norteamericanas disminuyeron un 77,8% interanual en agosto, promedio, lo que a su vez significó una pequeña mejora sobre una caída del 79,9% de julio”. En el mismo sentido, en Estados Unidos, “el repunte interno se desaceleró, en medio de un alto número de casos de Covid-19 (los RPK disminuyeron un 69,3% interanualmente)”. Finalmente, en otro pasaje del informe, IATA señaló que “la capacidad de toda la industria (medida en ASK) se recuperó más rápido que la demanda (en RPK). Como resultado, el factor de ocupación de pasajeros (PLF) alcanzó un mínimo histórico para agosto de 58,5%. En el aspecto regional, la ocupación de las aerolíneas de Norteamérica cayó en 39,5 puntos porcentuales, en comparación con agosto de 2019”.

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NOVIEMB R E 2020

IATA. Alerta sobre una crisis terminal si siguen las cuarentenas

Alexandre de Juniac, el número uno de IATA.

“H

ay pocas buenas noticias en el frente de los costos para 2021.

Incluso si maximizamos nuestra reducción de costos, todavía no tendremos una industria financieramente sostenible en 2021”, dijo Alexandre de Juniac, director general y CEO de IATA. “Cada día que continúa la crisis, aumenta el potencial de pérdida de empleos y devastación económica. A menos que los gobiernos actúen con rapidez, 1,3 millones de puestos de trabajo en aerolíneas están en riesgo. Y eso tendría un efecto dominó que pondría en peligro un total de 3,5 millones de puestos de trabajo adicionales en el sector de la aviación junto con un total de 46 millones de personas en la economía en general, cuyos trabajos son res-

Según IATA, los rebrotes de Covid-19 deterioran y aletargan la esperada recuperación de la demanda de vuelos y prolongan la crisis. paldados por la aviación”, agregó De Juniac. “Además, la pérdida de conectividad de la aviación tendrá un impacto dramático en el PIB mundial, amenazando US$ 1.800 millones en la actividad económica. Los gobiernos deben tomar medidas firmes para evitar esta inminente catás-

trofe económica y laboral. Deben dar un paso adelante con medidas de ayuda financiera adicionales. Y deben usar pruebas sistemáticas de Covid-19 para reabrir de manera segura las fronteras sin cuarentena”, concluyó el directivo de la IATA.

PROYECCIONES DE IATA

Un nuevo informe de la asociación afirma, a modo de síntesis, que la industria “no puede recortar los costos lo suficiente como para neutralizar la quema de efectivo severa para evitar quiebras y preservar los empleos en 2021”. Es por eso que IATA termina insistiendo ante los gobiernos para que “tomen medidas de ayuda para sostener las aerolíneas financieramente y evitar el desempleo masivo”.

La asociación espera que, en 2021, los ingresos totales disminuyan un 46% con relación a los de 2019, cuando alcanzaron los US$ 838 mil millones. Esto supone un empeoramiento, dado que inicialmente se esperaba una reducción de ingresos del 29%, siempre en comparación con la performance preCovid, de 2019.

El ajuste a la baja se basó en que “la recuperación de la demanda esperada para el cuarto trimestre de 2020 se ha retrasado debido a los rebrotes de Covid-19 y nuevas restricciones obligatorias de viaje de los gobiernos, incluidos cierres de fronteras y cuarentenas. IATA espera que el tráfico de todo 2020 disminuya un 66% en comparación con 2019, con una demanda de diciembre al 68%”, explica IATA. “El cuarto trimestre de 2020 será extremadamente difícil y hay pocos indicios de que la primera mitad de 2021 sea significativamente mejor, siempre que las fronteras permanezcan cerradas y/o se mantengan las cuarentenas. Sin un alivio financiero adicional de los gobiernos, a las aerolíneas les queda en promedio solo 8,5 meses de efectivo a las tasas de consumo actuales. Y no podemos reducir los costos lo suficientemente rápido como para ponernos al día con los ingresos reducidos”, añadió De Juniac.

Las aerolíneas han tomado medidas drásticas para reducir los costos, sin embargo, alrededor del 50% de los costos son fijos o semifijos. De modo que los costos no han caído tan rápido como los ingresos. A modo de ejemplo, la disminución interanual de los costos operativos para el segundo trimestre fue del 48% si se compara con una disminución del 73% en los ingresos operativos.

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NOVIEMB R E 2020 EL PRIMER TTD EN NÚMEROS

TTD. La primera edición pasó la prueba

D

e acuerdo con resultados preliminares, el primer Tianguis Turístico Digital concretó ventas por US$ 100 millones y reunió a 4.820 asistentes.

“En las cifras preliminares que arroja el muestreo de salida del 60% de los asistentes podemos observar ventas superiores a US$ 500 mil por expositor, lo que nos da en un primer estimado US$ 100 millones, a reserva de confirmar cifras finales, tan pronto se dé el 100% de los resultados de encuestas de salida”, detalló el titular de la Secretaría de Turismo federal (Sectur), Miguel Torruco.

EL TTD SE REALIZARÁ ANUALMENTE

El funcionario subrayó que el Tianguis Turístico Digital es una novedosa y eficiente estrategia de promoción nacional e internacional que “llegó para quedarse”, toda vez que se llevará a cabo cada año.

Señaló como beneficio la posibilidad de contar con dos ediciones

El Tianguis Turístico Digital generó ventas preliminares por US$ 100 millones.

El secretario de Turismo dijo que “fue un éxito y llegó para quedarse”, mientras que la industria lo consideró un primer ejercicio “interesante y perfectible”. del Tianguis Turístico (una presencial y una digital) que pueden complementarse si se las planifica en fechas estratégicas. Así, el Tianguis Turístico Digital podría complementar la tempora-

da de invierno mientras que el presencial debería centrarse en el plan global de las negociaciones anuales.

Actores de la industria, como los líderes del Consejo Nacional Empresarial Turístico (CNET), Braulio Arsuaga; y de Concanaco-Servytur, José Manuel López; respaldaron la propuesta, al considerar que una edición presencial y otra digital del Tianguis Turístico son complementarias.

UNA INICIATIVA QUE PUEDE AFINARSE

Destinos y empresas turísticas reportaron resultados positivos de su participación en TTD, como PriceTravel Holding, que concretó 300 citas de negocios, o Oaxaca y Nuevo León, que atendieron un mayor número de citas de las que inicialmente estaban pactadas. Otros, como el Caribe mexicano y Zacatecas, reportaron reuniones productivas con representantes de agencias de viajes

27.539 citas de negocios 4.820 asistentes (incluyendo inauguración y seminarios) 2.063 visitantes en el “Círculo de compradores” 88.695 interacciones comerciales entre los participantes 730 archivos se subieron a la plataforma 21.488 documentos, videos y enlaces de Internet fueron descargados 120 medios de comunicación acreditados

en línea, aerolíneas, turoperadores y medios especializados tanto nacionales como internacionales.

Para el presidente de CNET, TTD fue un primer ejercicio positivo: “Es una iniciativa buena que tendremos que ir perfeccionando en el futuro”.

El secretario de Oaxaca, Juan Carlos Rivera, calificó como positiva su participación y mencionó que el destino no dio abasto con la plataforma del TTD, por lo que tuvo que realizar reuniones paralelas a través de otras plataformas. “Tenemos que ir puliendo las ideas para tener un sector turístico más robustecido en materia digital”.

Para Danaé Zamora, directora comercial de Hoteles City Express, TTD fue “un espacio interesante que utiliza nuevos formatos para propiciar un foro transaccional distinto y nos abre un panorama para tener diferentes tipos de negociación”.

LA RELEVANCIA DEL POSICIONAMIENTO DIGITAL DEL MIEDO A LA REACTIVACIÓN DEL TURISMO

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NOVIEMB R E 2020

DATA.

% de respuestas

IATA viene publicando periódicamente una serie de estudios sobre la evolución de la crisis en el sector aerocomercial a raíz del Covid-19. De la más reciente de las presentaciones, tres gráficos: el primero de ellos mostrando cómo, a partir de finales del tercer trimestre, la recuperación muestra signos más débiles que los esperados; el segundo, reflejando la relación entre la oferta (medida en ASK, available seat-kilometer: Asientoskilómetros disponibles) y el factor de ocupación; y por último, reflejando el humor de la demanda a través de encuestas de opinión entre pasajeros realizadas mes a mes.

El ritmo de recuperación de los viajes aéreos se desaceleró en agosto

La continua debilidad de los mercados internacionales frena la recuperación

Doméstico

Total

Fuente: IATA (*) Revenue Passenger-kilometer: Ingresos por pasajerokilómetro, representa la demanda.

Internacional

Facto de ocupación global

% de ASK (*)

Covid-19: La evolución de la crisis

% de cambio, año vs. Año

Crecimiento global de los RPK (*)

Hay voluntad de volar, pero solo el 50% lo hará en 2020

Factor de ocupación promedio doméstico

Los factores de ocupación se mantienen muy por debajo del umbral de rentabilidad Las aerolíneas necesitan aumentar los factores de ocupación para dejar de gastar dinero en efectivo

Factor de ocupación promedio internacional

Fuente: IATA (*) ASK- Available Seat-Kilometer: Asientoskilómetro disponibles, representa la oferta.

Fuente: IATA

Pregunta de la encuesta: ¿Cuándo volverá a viajar en avión?

La confianza del consumidor hacia los viajes aéreos no mejoró en septiembre

No esperará nada

Promedio de factor de ocupación de equilibrio (estimado)

Encuesta de abril

Esperará 1 ó 2 meses

Encuesta de junio

Esperará al menos 6 Esperará al menos meses 1 año

Encuesta de septiembre

No viajará en el futuro cercano