La Agencia de Viajes Latam Nº 181

información para ejecutivos de turismo ABRIL de 2017 - Año 15 - Número 181

Frank Medina

El VP & managing director Latam & Caribbean de Norwegian Cruise Line Holdings, companía que cuenta con tres marcas líderes en la región, dialogó con nosotros en una charla imperdible acerca del posicionamiento de la naviera, la relación con las agencias de viajes, la oferta a Cuba, los implementos tecnológicos, el medioambiente y los diferenciales de la marca.

SUMARIO

información para ejecutivos de turismo - Abril de 2017 - Año 15 - Número 181

ACCORHOTELS. Apuesta por más hoteles y diversificación de servicio

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Frank Medina, VP & managing director Latam & Caribbean de Norwegian Cruise Line Holdings

Siempre tenemos programas para motivar y llamar la atención hacia nuestros productos El ejecutivo dialogó con AV Latam acerca del posicionamiento de la compañía, la relación con las agencias de viajes, la oferta a Cuba, los implementos tecnológicos, el medioambiente y los diferenciales de la marca.

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El grupo francés anunció que proyecta 31 aperturas en América del Sur para 2016. A nivel global busca ampliar su propuesta de hospedaje con más opciones de alta gama y de ocio.

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IBEROSTAR ESTRELLAS 2017.

Una noche para celebrar a los mejores Como todos los años desde hace más de una década, la cadena hotelera llevó a cabo su evento de premiación que busca reconocer a los mejores productores de ventas de la red su trabajo realizado durante todo el año.Pág. 12 EVENTOS

“Presidente, usted está del lado correcto de la historia.

El futuro es México” Durante la 42º edición del Tianguis Turístico, se vivió uno de los momentos más fuertes y emotivos cuando Taleb Rifai, secretario general de la OMT, afirmó que ningún muro podrá aislar a México.

Pág. 26 EN FOCO

ACTUALIDAD

Sandals, “sobre el agua” en Jamaica Con una importante renovación que aún está en marcha, nuevas áreas públicas y zonas de alojamiento, Sandals Resorts relanzó el Sandals South Coast de Montego Bay (Jamaica).

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Wyndham tendrá un 5 estrellas en belice En línea con su estrategia de expansión en América Latina y el Caribe, el Wyndham Hotel Group comenzará a operar en diciembre de 2018 un establecimiento de la marca Wyndham Grand (5 estrellas) en cayo Ambergris, Belice.

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Tecnología, cambios en la demanda, inversionistas, desarrollo de marca, posicionamiento online y control de calidad son algunos de los temas sobre los que AV Latam conversó con Gerardo Murray, vicepresidente regional de Marcas y Marketing de IHG para América Latina y el Caribe.

Pág. 36 ESPECIAL VISIT FLORIDA

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Boston, con el sello de Avianca La principal ciudad de la región estadounidense de Nueva Inglaterra será, a partir del 2 de junio venidero, un nuevo destino para Avianca.

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“Somos una de las empresas hoteleras líderes en el mundo”

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El viaje definitivo a través de los Cayos de la Florida Es fácil prendarse de lo mucho que ofrecen los cayos de la Florida y Cayo Hueso. Llena de historia, arte y cultura, la zona también es perfecta para quienes gustan de la vida al aire libre: tours ecológicos, esnórquel, submarinismo, pesca deportiva y mucho más. Pág. 38

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ANORAMA por alberto sánchez lavalle

El modelo Uber llega a los vuelos comerciales De la mano de un emprendedor ruso que reside en Estados Unidos, una novedosa plataforma online propone vuelos privados a una fracción del costo que tiene el alquiler de una aeronave completa.

LOS MEJORES AEROPUERTOS DEL MUNDO

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¿Q

uién puede resistirse a la tentación de llegar al aeropuerto pocos minutos antes de la salida del vuelo y, además, evitar las molestas colas de seguridad y del preembarque? Todo viajero, claro está. La posibilidad existe, pero como casi todo en la vida, tiene su precio.

La solución se llama JetSmarter, empresa que en su página web se ufana de haber “reinventado el transporte aéreo privado”. ¿Cómo? Aprovechando la capacidad ociosa de pequeños jets, tipo Falcon 200 (10 pasajeros), que parten con espacios sin ocupar y que muchas veces, incluso, deben regresar vacíos.

Lanzada a principios de 2013, esta plataforma lleva la firma de Sergey Petrossov (28), un joven ruso que cursó sus estudios superiores en Florida, Estados Unidos, y que consiguió el apoyo del rapero Jay Z y de la familia real saudí para llevar adelante su proyecto. En una ronda de financiación, el emprendedor obtuvo US$ 105 millones para lanzar la iniciativa. Hoy, la compañía está valuada en US$ 1,5 mil millones.

Por medio de tecnología de punta, esta suerte de Uber de los cielos accede a los cronogramas de vuelo de operadores de jets privados, ofreciendo a sus clientes la posibilidad de ocupar plazas ociosas por una fracción del costo que representa alquilar todo el avión. La estrategia es similar a otras que están sacudiendo diversas actividades. En vez de poseer y administrar su propia flota de aeronaves, JetSmarter aprovecha ser-

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vicios de terceros tras un seguimiento de la oferta disponible.

La membresía anual es de US$ 10.000 y el servicio, que comenzó en Estados Unidos, ahora también está disponible en Europa y Oriente Medio. En agosto pasado, la compañía lanzó un enlace fijo entre Nueva York y Londres (la ruta aérea de negocios de mayor demanda en el mundo), y en diciembre, otro uniendo la capital inglesa con Dubái. Y llevando el negocio un paso más allá, un par de meses atrás la plataforma añadió la posibilidad de alquilar casas de lujo en el mundo entero.

Cabe apuntar que existen otras empresas con propuestas similares, pero ninguna con esta matriz operativa y con tantas ambiciones de crecimiento. Firmas de propiedad compartida como NetJets están en la industria hace bastante tiempo, especialmente en la Unión. Rise, por caso, ofrece vuelos ilimitados dentro de Texas por US$ 1.950 al mes, JetSuite une diversas ciudades de California, Nevada y Montana a partir de US$ 99 y Surf Air propone vuelos ilimitados a lo largo de California y Las Vegas desde US$ 1.950 mensuales.

Y no todas las propuestas han sido exitosas. En abril de 2016 cayó Beacon y un mes después BlackJet; en ambos casos por problemas financieros.

Lejos de amedrentarse, Petrossov quiere seguir redoblando la apuesta. Dice que en estos momentos su servicio está expandiendo el mercado, llevándolo del 0,1% al 1% de participación. El cielo es su único límite.

a reconocida consultora Skytrax dio a conocer los resultados de su encuesta anual sobre las mejores estaciones aéreas del globo, resultado de una encuesta que abarcó a cerca de 14 millones de pasajeros de 105 nacionalidades.

En primer término se ubicó Changi, Singapur, que viene encabezando la lista desde 2013. Entre otras peculiaridades, posee dos cines gratuitos que funcionan las 24 horas, una piscina y un jardín de mariposas. Además, si el tiempo de conexión del pasajero supera las cinco horas, se ofrece un city tour gratuito. El ranking prosigue con Incheón (Corea del Sur), Haneda (Japón), Múnich (Alemania), Hong Kong, Hamad (Qatar), Centrair Nagoya (Japón), Zúrich (Suiza), Heathrow (Londres) y Frankfurt (Alemania).

Ningún aeropuerto estadounidense pudo ubicarse en el “top ten”, en tanto que el primero de Latinoamérica fue El Dorado (Bogotá), que se situó en el lugar 42, escalando cuatro posiciones respecto al año anterior.

EL EFECTO TRUMP EN EL TURISMO

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as, por el momento, frustradas medidas de veto del presidente Donald Trump contra refugiados y ciudadanos de países de mayoría musulmana han hecho que los turistas extranjeros perciban a Estados Unidos como un país menos receptivo, mirada que puede asestar un duro golpe a una industria que brinda trabajo a más de 7,7 millones de personas.

Recientemente, la consultora Forward Keys informó que tras el primer veto migratorio (27 de enero), las reservas de viajes a la Unión comenzaron a caer un 6,5%, mientras que con el anuncio de que se elaboraría otra prohibición para evitar la suspensión de la Justicia (6 de marzo), los descensos se repitieron, esta vez un 4%.

Sitios web como Kayak o Hopper han detectado también caídas en las ventas de vuelos desde la victoria de Trump en las elecciones de noviembre pasado.

A CTUALIDAD A-Rosa: París desde el Sena La compañía de cruceros fluviales A-Rosa invita a disfrutar de la singular belleza de París a través de un recorrido por el Sena. Los itinerarios son de ocho días y el itinerario también comprende varios pueblos situados a orillas del mítico curso de agua, como Vernon, Caudebec y Les Adelys, entre otros.

La idea es admirar la “Ciudad Luz” desde un sitio diferente y, al mismo tiempo, descubrir la rica historia de los encantadores enclaves que se levantan en los alrededores del Sena.

Wyndham tendrá un 5 estrellas en Belice En línea con su estrategia de expansión en América Latina y el Caribe, el Wyndham Hotel Group comenzará a operar en diciembre de 2018 un establecimiento de la marca Wyndham Grand (5 estrellas) en cayo Ambergris, Belice.

Se tratará de un resort de 242 habitaciones emplazado sobre la línea de playa, de cara al segundo sistema de arrecifes coralinos del mundo y a tan sólo 4,8 km. de

La Ruta Cervecera de St. Pete/Clearwater 56 kilómetros de playas de arenas blancas y cálidas y cristalinas aguas, hoteles para todos los presupuestos, una activa vida cultural, opciones para los niños, movida nocturna, deportes, turismo aventura, shoppings y restaurantes, son algunas de las múltiples propuestas que ofrece St. Pete/Clearwater, destino ubicado sobre la costa del golfo de México, a 90 minutos de Orlando.

San Pedro, el único poblado de la isla. Sus servicios incluirán varios restaurantes, spa, gimnasio y 630 m² de espacio para eventos sociales y corporativos. Paulo Pena, presidente y director gerente del grupo Wyndham, remarcó que “vemos una creciente demanda de hoteles de primera clase en destinos como cayo Ambergris, donde brindaremos una experiencia única e inolvidable a nuestros huéspedes”.

“La generación de la posguerra está buscando nuevos lugares para disfrutar su jubilación y las principales aerolíneas están agregando más vuelos a cayo Ambergris, de manera que la zona está viviendo un auténtico auge inmobiliario”, añadió Daniel Hartin, propietario de Sandy Point Real Estate.

Una de las opciones más atractivas es la Ruta Cervecera, que permite conocer una gran variedad de cervecerías independientes y locales con su propia marca y estilo de esta bebida elaborada artesanalmente. Además, es posible conocer detalles sobre su elaboración y degustar singulares alternativas, como la ya famosa Florida Weisse o la Berliner Wiesse, entre otras 25 marcas.

Ale and the Witch es el lugar para disfrutar de múltiples variedades de esta bebida y disfrutar de las bandas musicales que tocan cada noche.

Sky se graduó como low-cost El 16 de marzo, la aerolínea chilena Sky Airline comenzó a cobrar por el despacho de equipajes en bodega al tiempo que implementó dos tipos de tarifas: Light y Plus. La primera permite transportar una maleta de mano de hasta 10 kg. y un abrigo personal, con asignación aleatoria de asiento; la Plus posibilita la elección de asiento, el transporte de un equipaje en bodega de hasta 23 kg. y un cambio de fecha o de ruta sin penalidad hasta tres horas antes de la salida del vuelo.

Además, independientemente de la tarifa, el cliente podrá añadir

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servicios “a la carta” a su viaje, como equipaje extra y otros.

Holger Paulmann, CEO de la compañía, afirmó al respecto: “Manteníamos un montón de prácticas antiguas, de hace 20 años, que en realidad nos convertían en un hídrido. En el caso de las comidas, por ejemplo, sólo el 25% de las personas están dispuestas a pagarla; y ese ahorro nosotros lo podemos trasladar al precio final”. Con 3,2 millones de pasajeros transportados en 2016, Sky se embarca así de manera definitiva en el formato aéreo de bajo costo.

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Bogotá, más gourmet que nunca Después de cuatro exitosas ediciones en Lima y Ciudad de México, el evento Latin America’s 50 Best Restaurants tendrá a la capital colombiana como nueva sede para dar a conocer la esperada lista de los mejores espacios gastronómicos en 2017 y 2018.

La llegada del evento a Colombia coincide con el impulso interna-

Sandals, “sobre el agua” en Jamaica Con una importante renovación que aún está en marcha, nuevas áreas públicas y zonas de alojamiento, Sandals Resorts relanzó el Sandals South Coast de Montego Bay (Jamaica).

Anteriormente llamado Sandals Whitehouse European Village & Spa, el establecimiento que funciona bajo el formato “lujo incluido” fue reestructurado incorporando como pilar fundamental la belleza natural del entorno.

Apuntará, en particular, a reforzar el concepto “sobre el agua” introducido recientemente por Sandals Resorts, con la creación de 12 bungalós sobre el mar a los que podrá accederse a través de un muelle en forma de corazón. Contará además con un bar flotante, llamado Latitudes; un bar al cual se accederá desde el océano, denominado Bar-Tender; y una capilla nupcial sobre el agua con un pasillo flotante al altar con piso de cristal.

Hay más propuestas que ya están implementadas: el mejoramiento de sus cinco restaurantes y cuatro nuevas opciones gastronómicas, área de habitaciones y suites renovadas.

cional que este país le está brindando a su gastronomía. Para William Drew, directivo del evento, Bogotá y el resto de Colombia “está prosperando y viviendo una nueva era gastronómica de la mano de increíbles restaurantes como Leo (número 16 en la lista), Criterión (29), El Cielo (30) y Harry Sasson (40)”.

Como es tradicional, el programa de Latin America’s 50 Best Restaurants 2017 estará patrocinado por S. Pellegrino y Acqua Panna, y las actividades incluirán el foro Chefs’ Feast, con cocineros locales como anfitriones, el panel de discusión #50BestTalks y, desde luego, la gala de premiación propiamente dicha. La fecha definitiva aún no ha sido dada a conocer.

Nueva marca hotelera de Hilton

Enterprise llega a Armenia y Georgia Enterprise Holdings anunció su entrada a Armenia a través del nuevo socio de franquicia Travelcar, así como la intención de operar en breve en el país vecino de Georgia.

De este modo, en los próximos meses las marcas de alquiler de autos Enterprise Rent-A-Car, National Car Rental y Alamo Rent A Car estarán disponibles en la capital de Armenia, Ereván, y en el Aeropuerto Internacional de Zvartnots (EVN). Posteriormente, el grupo irá abriendo otras oficinas a lo largo de la nación asiática y también en Georgia con la intención de servir a su capital, Tbilisi, y a su principal estación aérea.

En un comunicado, Enterprise Holdings recalcó la expansión alcanzada en Europa y Medio Oriente en los últimos años, que pasó de servir a tres países en 2012 (Reino Unido, Irlanda y Alemania) a 40 en la actualidad.

Boston, con el sello de Avianca La principal ciudad de la región estadounidense de Nueva Inglaterra será, a partir del 2 de junio venidero, un nuevo destino para Avianca. La ruta partirá de Bogotá a razón de cuatro frecuencias semanales a bordo de aeronaves Airbus 319 con capacidad para 120 pasajeros: 12 en clase Ejecutiva y 108 en Económica.

“Con la puesta en marcha de este servicio, Avianca se convierte en la primera y única aerolínea en unir de manera directa a Bogotá con Boston, brindando una conexión más eficiente a los viajeros provenientes del estado de Massachusetts que se dirigen a las principales capitales de América La-

Hilton anunció el lanzamiento de su 14º marca, la cual brindará a sus huéspedes una “opción estimulante” en establecimientos independientes: Tapestry Collection by Hilton.

La misma ha sido creada “en virtud de la demanda de hoteles originales de alto nivel, que quieren adaptarse a los huéspedes que buscan confiabilidad y valor en la oferta hotelera independiente. En ese sentido, cada hotel mantiene su espíritu individual y brinda una experiencia amigable, familiar y, al mismo tiempo, diferente a las de las otras propiedades”, indicaron autoridades de la cadena.

Siete propiedades de Estados Unidos ya han firmado cartas de intención para revistar en esta flamante colección.

Además, existen 35 contratos en proceso, mientras se espera que durante el tercer trimestre de 2017 abra oficialmente el primer Tapestry Collection.

La nueva marca pertenece al segmento de alto nivel, por debajo de Curio-A Collection by Hilton, que ha tenido mucho éxito desde su lanzamiento en 2014. Les brindará a sus huéspedes la posibilidad de beneficiarse con el programa Hilton HHonors, que otorga tarifas preferenciales, wi-fi gratis y la posibilidad de ganar y canjear puntos por noches sin cargo.

tina. Por su parte, los pasajeros provenientes de Sudamérica podrán volar más fácilmente a puntos clave del área nordeste de la Unión”, comentó Hernán Rincón, presidente de Avianca.

Los vuelos hacia Boston partirán los martes, jueves, sábados y domingos a las 0.27, con arribo previsto a las 5.57. Los regresos se cumplirán los lunes, miércoles, viernes y sábados a las 14.40 para llegar a Bogotá a las 21.57.

NOMBRAMIENTOS CHRIS DEGROOT Es el flamante vicepresidente de Ventas Internacionales de American Airlines, a cargo de supervisar las estrategias e iniciativas comerciales de las tres divisiones globales de la compañía: MCLA (México, Caribe y Latinoamérica), EMEA (Europa, Medio Oriente y África) y APAC (Asia-Pacífico).

Con base en la casa central de AA en Fort Worth, Texas, DeGroot acredita una sólida trayectoria en la industria aerocomercial. Ocupó, entre otras tareas, posiciones ejecutivas para la compañía en Londres y Moscú.

MAUD BAILLY AccorHotels nombró a esta ejecutiva de 38 años como directora de los sistemas Digitales, de Distribución, Ventas e Información. Además, formará parte del comité ejecutivo del grupo.

Graduada en la École Normale Supérieure del Institut d´Études Politiques de París, Bailly comenzó su carrera en 2007 en la Inspección General de Hacienda, tras lo cual se incorporó a la SNCF como directora de la estación de París-Montparnasse y subdirectora del producto TGV para la región de París-Rive guache.

SERGIO VARGAS Es el flamante director comercial de Amadeus para Agencias de Viajes Online (OTAs) en Latinoamérica, cargo que se suma a su anterior designación –de enero pasado– como director comercial para eDreams Odigeo. Vargas se graduó en Administración de Empresas en la Universidad de Costa Rica, país del cual es originario, y cuenta con un máster en Administración de Negocios de la Universidad de Barcelona. Su ingreso a Amadeus se produjo en 1998 en calidad de gerente de Finanzas y Planificación para México, Centroamérica y el Caribe.

MARTÍN INVERNIZZI Anterior CCO (Chief Commercial Officer) de Almundo.com, pasó a ocupar la posición de CPO (Chief Product Officer), con responsabilidad sobre los equipos de Aéreos, Hoteles y Contenidos. Invernizzi, licenciado en Marketing Técnico y Contable, ingresó a la compañía en 2014 para ocuparse del proceso de expansión operativa en Latinoamérica y Estados Unidos. Previamente, fue gerente general de Travelport para Argentina y Uruguay; y director comercial de Bumeran.com para Colombia.

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A CTUALIDAD ACCORHOTELS

Apuesta por más hoteles y diversificación de servicio El grupo francés anunció que proyecta 31 aperturas en América del Sur para 2016. A nivel global busca ampliar su propuesta de hospedaje con más opciones de alta gama y de ocio, y diversificar sus servicios con las compras del portal de reservas FastBooking y la agencia de viajes de lujo Travel Keys.

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ecientemente, a través de una conferencia de prensa virtual, el CEO de AccorHotels América del Sur, Patrick Mendes, realizó una serie de anuncios sobre los resultados de la compañía en 2016, las proyecciones de aperturas (poniendo el acento en lo que sucederá en América del Sur) y la adquisición de empresas turísticas, como parte del plan de diversificación de servicios de la compañía.

En cuanto a las inauguraciones, Mendes remarcó que “el objetivo del grupo es contar con cerca de 500 hoteles en América del Sur para 2020. En la actualidad hay 289 establecimientos en operación y están proyectadas 173 aperturas, de las cuales 31 tendrán lugar en 2016”.

En el caso particular de Argentina, hoy hay 11 hoteles en

Por otra parte, a nivel global AccorHotels buscar invertir en el segmento de ocio, con la adquisición de marcas como Onefinestay, Squarebreak, Oasis Collection y Banyan Tree.

Además de dioperación (cuatro versificar su prode ellos en propiepuesta de hospedadad) y “antes de je la compañía busca 2020 estarán opesumarse a la prestarando al menos 30 ción de servicios tuhoteles, apuntanrísticos. En esta lído a los principanea adquirió la plales centros urbataforma de distribunos con las marcas ción FastBooking, Mercure, Novotel, que incluye la oferta Pullman y MGa- Patrick Mendes. de hoteles indepenllery. Mientras que con las marcas de ocio se buscará dientes. A su vez, compró Travel llegar a destinos como Bariloche, Keys, una agencia de viajes de lujo.

Finalmente, Mendes brindó deUshuaia, Iguazú y Salta”, detalló.

Además, el objetivo estratégi- talles sobre resultados de la comco en Argentina es expandir todas pañía. “El volumen de negocio las marcas de su portfolio a tra- global aumentó un 2,2% en 2016 vés del desarrollo de nuevos ho- en comparación con el ciclo anteteles y conversiones de estableci- rior. Además, trajimos a la región mientos ya operativos, bajo con- las marcas Mama Shelter y MGatratos de administración y fran- llery, y firmamos 21 contratos, lo que demuestra la credibilidad de quicia, principalmente.

La región busca forzar la regularización de las plataformas online

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a preocupación de la informalidad ligada a las plataformas online no reconoce fronteras. Días atrás el tema fue el eje de una nueva asamblea del Consejo Empresarial de Turismo de Sudamérica (Cetur), que se llevó a cabo en Bogotá, Colombia. La reunión contó con la presencia de representantes de las cámaras sectoriales de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Todos los actores sudamericanos coincidieron en la necesidad de hacer valer las regulaciones existentes a fin de normalizar el desarrollo de estas empresas online.

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El presidente de la CAT argentina, Oscar Ghezzi, presentó a los asistentes un documento con la posición de su país y pidió trabajar juntos y generar una postura consensuada a nivel sudamericano para ser presentada ante los gobiernos y los organismos internacionales.

TODAS LAS VOCES TODAS. Por su parte, desde la colombiana Cotelco, Marelvy Mora cuestionó las condiciones de contratación, a veces poco claras o cambiantes, que ofrecen las plataformas virtuales de negocios en turismo.

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nuestras operaciones para los inversores y socios”, detalló el CEO. DESTACADA INCORPORACIÓN. Como parte de la estrategia de aceleración y expansión del Grupo Accor, el Consejo de Administración decidió la creación de un Comité de Estrategia Internacional que se concentrará en el desarrollo del hólding y de su portfolio de marcas de AccorHotels en todo el mundo, así como de la promoción del turismo francés. De esta manera, el Consejo de Administración de AccorHotels formalizó la salida de Nadra Moussalem, y en consecuencia la decisión de Colony Capital de vender las acciones de AccorHotels. Para sucederlo, el Consejo de Administración, en unanimidad, optó por el nombre de Nicolas Sarkozy como director independiente por el periodo restante de Moussalem hasta el término de la convocatoria de la Asamblea de Accionistas para aprobar los resultados financieros en 2018.

“Estoy muy feliz por contribuir al desarrollo internacional de AccorHotels. El éxito del grupo y la calidad de su gestión hacen que sea uno de los principales casos de éxito del escenario económico francés”, expresó el exmandatario.

alertó sobre el uso de determinadas plataformas para el lavado de activos y enfatizó sobre la necesidad de estar acompañados por el sector En esa línea, la directora de la público. Al respecto, el ecuatoriachilena Fedetur, Lorena Arriaga- no Iván López Villalba (Fenacapda, fue categórica al plantear que tur) propuso promover leyes marla mirada del proco a nivel nacional, blema no sólo debe que sean comparticontemplar princidas regionalmente. pios jurídicos sino Tras lo cual sugirió también una visión que el ámbito de la económica, fundaOrganización de mentalmente para Estados Americalograr igualdad de nos sería un buen condiciones en la espacio para procompetencia. fundizar el debate. Esto último fue El titular de la acompañado por la peruana Canatur, mayoría de los preFredy Gamarra, fue sentes. un paso más allá y Oscar Ghezzi.

A CTUALIDAD MERCADOS Y TENDENCIAS

Alatur JTB busca el liderazgo en todos los segmentos La empresa conformada por la brasileña Alatur y la gigante japonesa JTB tiene por objetivo facturar R$ 5 mil millones en 2018 y consolidarse como líder en los distintos segmentos de viajes de cara a 2020.

Eduardo Kina, Ricardo Ferreira y Francisco Carpinelli, Jun Takeda, Marcos Balsamão y Tetsu Suzuki (director en Brasil).

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special Panrotas. La gigante japonesa JTB consolida su presencia mundial, via adquisiciones, acuerdos y crecimiento orgánico, y quiere llegar a 2020 como una marca efectivamente global.

El grupo hoy es dueño de empresas de viajes corporativas, MICE, receptivos y de viajes vacacionales en todos los continentes. Además, mantiene joint-ventures o sociedades con otras. La facturación el año pasado habría llegado a la marca de US$ 15 mil millones, lo que ubica a JTB como la décima mayor empresa de turismo del planeta.

En América del Sur, la inversión insignia es Alatur JTB y el CEO y presidente de JTB Americas, Jun Takeda, estuvo en San Pablo para oficializar el aumento de participación de los japoneses en la empresa brasileña. Los socios Francisco Carpinelli, Ricardo Ferreira y Marcos Balsamão ahora son minoritarios y tendrán intervención más que nada como consejeros, dejando de lado la actuación ejecutiva, de acuerdo con el plan iniciado, hace dos años, con la contratación de Eduardo Kina como CEO. Alatur JTB no divulgó la nueva división accionaria, pero el aporte

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japonés fue considerable esta segunda vez. La empresa tiene como meta llegar a los R$ 5 mil millones de facturación en 2018, de los cuales R$ 1,5 mil millones vienen del crecimiento inorgánico (adquisiciones).

Alatur JTB cuenta con R$ 26 millones garantizados para el desarrollo de esas fusiones y adquisiciones, y otros R$ 24 millones para nuevos sistemas internos y de front office.

“Queremos, en 2020, ser líderes en todos los segmentos que hemos decidido abordar”, señaló Kina, durante un almuerzo para la industria realizado en la capital paulista.

“En medio de las sorpresas de Brasil, mostramos nuestro compromiso con este mercado al aumentar nuestra participación en Alatur JTB”, afirmó Jun Takeda. “Queremos aprovechar e invertir más, teniendo a Alatur JTB como centro de nuestras acciones en la región”.

También está la meta de diversificar los negocios, para que el corporativo represente el 50% de las ventas (hoy ese porcentaje es del 75%).

Este crecimiento, según Eduardo Kina, contemplará la venta B2B de vacacional, incluyendo productos high end y de la operadora 55 Des tinos para agencias de viajes; las le-

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tras C y E de MICE (es decir, congresos y ferias, donde Alatur JTB aún tiene una injerencia tímida); el segmento high touch en incentivos (una de las metas de Honour, otra empresa del grupo); y la venta online tanto del corporativo como de vacacional. “Pero no seremos una OTA. Hay un término medio en que el que creemos para atender a nuestros clientes corporativos online”, aseguró Kina.

Jun Takeda dice estar bastante satisfecho con la relación con Alatur, a pesar de los desafíos de integrar costumbres y hábitos tan diferentes. “Encontramos, sí, una cultura diferente, pero con profesionales bien relacionados y preparados, con relaciones fuertes con proveedores y una óptima base de clientes”, analizó.

Las declaraciones de Sueli Carpinelli, homenajeada por Ferreira, resumen la relación de Alatur con

JTB: BANCO DE DATOS Fundación: 1912.

Facturación: US$ 14 mil millones en 2015 (10º mayor grupo de turismo del mundo).

Empleados: 27 mil.

Oficinas: 422 en 107 ciudades de 37 países.

Algunas marcas del grupo: JTB Americas, Alatur JTB, GMT, TPI, Tumlare, Tour East, Europamundo, Sunrise, My Bus y Experience Japan.

JTB Americas: 2.600 empleados, 88 oficinas y 32 empresas. Sede en Los Ángeles.

Empresas del grupo en Brasil: Alatur JTB, Club +, BSP, Jaraguá y Platinum.

Sociedades en Brasil: HRG, El Corte Inglés, Virtuoso y Cvent.

JTB, que hoy forman Alatur JTB. “Cuando vi a los japoneses llegando preocupados por una empresa humanizada, por la sustentabilidad y por el énfasis en los clientes, vi que era una continuidad de nuestro proyecto”, afirmó.

Además de Alatur JTB, otros negocios del grupo en Brasil incluyen el 49% de las acciones de MCI Brasil (en conjunto con el holding suizo), el 50% de Quicky Travel, el 70% de Honour (en sociedad con Gilmar Caldeira), y el 100% de 55 Destinos, BCP, Platinum y Jaraguá. Alatur JTB también es miembro Virtuoso, representante exclusivo de HRG, Viajes El Corte Inglés y Cvent.

PRODUCTOS PARA AGENCIAS. Alatur JTB está lanzando AJ Partners, un portfolio de productos que podrán ser usados por otras agencias de viajes corporativas. Con cuatro modalidades para atender otras agencias, AJ Partners tendrá beneficios diferentes para cada categoría. “No es una franquicia, pues no hay inversión mensual y el modelo es innovador.

Se trata de una franquicia innovadora”, dijo Antonio Luis Cubas, el director de Alatur JTB responsable del proyecto.

Según Eduardo Kina, el producto AJ Partners fue una manera de reaccionar ante el mercado, ya que no todas las empresas analizadas para su adquisición por el grupo estaban preparadas para ser compradas. Y Alatur JTB analizó otras TMC y operadoras vacacionales, para seguir rumbo a la meta de ser un grupo líder en varios segmentos. “El producto cubre algunas partes del supuesto de ser comprado por Alatur JTB, como la escala y la tecnología”, continuó Kina.

Las cuatro categorías de adhesión a AJ Partners serán la adquisición propiamente dicha, en que Alatur JTB asume el control de la empresa; la representación, con una línea light de productos y beneficios; el fulfillment, con más servicios incluidos; y la sociedad.

Al cierre de esta edición ya se firmaron tres contratos y hay casi 200 empresas en la lista.

A CTUALIDAD IBEROSTAR ESTRELLAS 2017

Una noche para celebrar a los mejores Como todos los años desde hace más de una década, la cadena hotelera llevó a cabo su evento de premiación que busca reconocer a los mejores productores de ventas de la red su trabajo realizado durante todo el año.

Todos los ganadores de los premios Estrellas 2017.

VALERIA TREJO, ENVIADA ESPECIAL.

C

on el imponente complejo Iberostar Praia do Forte como marco, que comprende los hoteles Iberostar Bahía e Iberostar Praia do Forte, la cadena hotelera realizó la 11º edición de los Premios Estrellas 2017, que busca reconocer a sus principales socios estratégicos: turoperadores, OTAs, agentes de viajes y empresas, el trabajo realizado durante todo el año.

Los invitados fueron recibidos por los ejecutivos de Iberostar: Enric Noguer, director de las Américas; Orlando Giglio, director de Brasil; Jesús Bosque, flamante director de Operaciones de Brasil (quien llega en reemplazo de David Malagelada); Ramón Guirón, director de Iberostar Praia do Forte; Arnaud Le Lanchon, director de Iberostar Bahía; y August Winfried, director de Iberostar Grand Amazon.

Durante las jornadas, además, los invitados pudieron disfrutar de las instalaciones del alojamiento, el Iberostar Praia do Forte, que ofrece la posibilidad de vivir unas vacaciones perfectas en Brasil en un bello entorno natural.

EL EVENTO. El viernes 24 los invitados fueron recibidos en la sala Imbassaí del establecimiento con un checkin exclusivo, que incluyó una ex-

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Orlando Giglio, anfitrión de la velada de premiación.

posición audiovisual de las “Pinturas Negras de Goya”, un proyecto de Ángel Haro basado en las Pinturas Negras, nombre dado a una serie de Goya realizada como decoración de las paredes de su casa, la Quinta del Sordo.

Más tarde, los participantes pudieron disfrutar de un cóctel en el exclusivo Star Prestige, que ofrece servicios y amenidades de categoría superior, brindando la comodidad e intimidad de un hotel boutique dentro de un gran resort.

Durante la cita, además de convivir con los ejecutivos de la cadena, los premiados disfrutaron del espectacular show de Banda Eva. A la mañana siguiente fue tiempo de realizar una visita de inspección del Iberostar Praia do Forte, alojamiento de 5 estrellas con régimen de todo incluido situado a orillas del océano Atlántico, en primera línea de la playa de Praia do Forte.

Construido en 2008, este lujoso

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hotel de 536 habitaciones, dirigido especialmente a parejas y familias con niños, cuenta con una oferta gastronómica y de entretenimiento de primera clase.

Pero sin lugar a dudas un punto que describe al alojamiento es su exquisita gastronomía. Los amantes de la buena cocina disfrutarán al máximo de la comida local durante sus vacaciones en Brasil.

En tanto, el Iberostar Praia do Forte cuenta con las propuestas del Spa Sensations, que ofrece tratamientos inspirados en las propiedades benéficas del agua y de las algas marinas en el cultivo de la belleza y de la salud.

LA PREMIACIÓN. En la edición 2017 de los premios Estrellas se reconoció a los mejores vendedores. En tal sentido, las estatuillas fueron entregadas por categorías y los premiados subieron al estrado por orden alfabético: Top 10 Complejo Iberostar Praia do Forte Hotels & Resorts

1 - CVC 2 - Visual Operadora 3 - TAM Viagens 4 - Flytour 5 - Azul Viagens 6 - Litoral Verde 7 - Trend 8 - MMT Gapnet 9 - Turnet 10 - Viagens Master Operadores Argentina Complejo Iberostar Praia do Forte Hotels & Resorts

1 - All Seasons 2 - Juliá Tours 3 - Top Dest 4 - Interlands 5 - Almundo 6 - Consult House Operadores Chile Complejo Iberostar Praia do Forte Hotels & Resorts

1 - Lantours 2 - ADS Mundo

Operadores Uruguay Complejo Iberostar Praia do Forte Hotels & Resorts

1 - Jetmar 2 - HiperViajes Operadores Receptivos Complejo Iberostar Praia do Forte Hotels & Resorts

1 - Journeys 2 - Infinitas 3 - Tourmed 4 - Principios 5 - Free Way TOP 5 Eventos Complejo

1 - Itmídia 2 - Raízen 3 - CDL 4 - Biolab 5 - Mtravel OTAs Brasil

1 - Booking.com 2 - Decolar.com 3 - Hotel Urbano 4 - Zarpo 5 - Expedia Top 5 Iberostar Grand Amazon

1 - CVC 2 - Viververde 3 - Visual 4 - TAM 5 - Interpool Socios homenajeados

1 - Grou Turismo 2 - Nemo 3 - Omnibees 4 - TAO Engenharia 5 - TCH Turismo 6 - Zum Brazil

La velada cerró con un show de flamenco; mientras que el momento más emotivo de la noche se vivió cuando los ejecutivos del alojamiento despidieron a David Malagelada, con un nostálgico video sobre su paso por el establecimiento, quien tras varios años de desempeño en Brasil regresará a Europa.

A CTUALIDAD INFORME DEL WTTC

Mejoran los pronósticos después de un flojo 2016 para Latinoamérica De acuerdo al informe del Consejo Mundial del Viaje y el Turismo, la actividad en la región creció apenas un 0,2% en 2016, sintiendo el impacto de la recesión brasileña. A partir de 2017 se espera una recuperación moderada, pero ininterrumpida. A largo plazo, las perspectivas globales y regionales para la actividad son mucho mejores.

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ías atrás, el Consejo Mundial del Viaje y el Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés) hizo públicos los resultados del Informe de Impacto Económico de la actividad. Elaborado de forma conjunta con Oxford Economics, el estudio analiza el comportamiento actual y elabora perspectivas para el sector, tanto a nivel global, como para 25 regiones y 185 países.

DE LO GLOBAL A LO LOCAL. A nivel global no deja de sorprender la resistencia de la actividad, que por sexto año consecutivo creció con tasas por encima de las que puede mostrar la economía en general. Según el informe del WTTC, en 2016 el sector generó uno de cada 10 puestos de trabajo en todo el mundo, representado 292 millones de personas ocupadas directa o indirectamente. Es más, a diferencia de otras ramas donde el futuro como demandantes de mano de obra es opaco, se espera que en el caso del Turismo aumente su dotación a un ritmo del 2,5% anual en la próxima década, llegando

a generar 1 de cada 9 empleos.

En definitiva, el sector del turismo y los viajes creció un 3,3% en el año 2016, aportando US$ 7,6 mil millones, lo que supone el 10% del PBI mundial (impacto directo, indirecto e inducido).

“Que sea el sexto año consecutivo en superar el crecimiento de la economía global demuestra la solidez del sector y el deseo de la gente por seguir viajando a pesar de los desafíos políticos y económicos”, comentó respecto a los resultados David Scowsill, presidente y CEO del WTTC. Incluso las perspectivas son aún mejores, ya que para este año se prevé un alza del 3,6% de la contribución sectorial al PBI global y hasta 2027 una tasa anual del 3,9%.

LATINOAMÉRICA, DE MAL EN MEJOR. A la hora de poner la lupa en los datos por región es inocultable que el más llamativo es que América Latina fue la que peor desempeño tuvo el año pasado, con un crecimiento de apenas el 0,2%. Un comportamiento muy lejano al que tuvo el sudeste asiá-

EL “CLUB” DE LOS GRANDES JUGADORES Fundado en 1991 y con sede central en Londres, Inglaterra, el WTTC está conformado por presidentes y altos ejecutivos de 140 de las principales compañías del sector. En ese sentido, es mucho más que un simple club de empresarios, dado el calibre y transversalidad de sus socios (desde InterContinental, Marriott y Hilton hasta American Express, Visa, Carlson, Google, IBM, TUI, Airbnb, United, British, Sabre, Amadeus, Hertz y Disney, por sólo nombrar algunos). www.wttc.org

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David Scowsill.

tico (+8%), pero también del resto de los bloques, que crecieron entre el 4,6% y el 1,6%.

La muy floja dinámica de Latinoamérica (aunque algunos países como Costa Rica, Colombia, Perú, Paraguay y Chile tuvieron un rendimiento por encima de la media mundial) fue explicada por el WTTC como fruto de los problemas del gigante de la región: “La economía brasileña lastró a todo el sector”.

Para este año los pronósticos son mejores, pero el ritmo de evolución seguiría siendo el más flojo y se ubicaría muy debajo de la media global. El Consejo dijo que espera que el PBI turístico de América Latina crezca sólo un 2%, aunque significaría una vuelta a tasas positivas. Un dato no menor es que, sin embargo, la creación de empleo aumentará a un ritmo mayor (+3,1%) que la mayoría de las otras zonas y lo propio sucedería con las inversiones en el sector (+3,5%).

A largo plazo los indicadores no dejan de ser moderados, pero muestran una mayor solidez.

Se estima que hacia 2027 el ritmo anual será de +3,5%, por encima de las dos principales regiones en términos absolutos (Europa y Norteamérica) y en línea con el promedio global.

REGIÓN POR REGIÓN. El informe del impacto económico del turismo en 2016 situó a la región del sudeste asiático a la cabeza del crecimiento con una suba de tráfico del 8,3%, movimiento generado en gran parte por el mercado chino. Por detrás se situaron el sur de Asia (+7,9%), Nordeste de Asia (+4,6%), Oceanía (+4,4%), el Caribe (+3,2%), África subsahariana (+2,4%) y Europa (+1,6%). Como quedó dicho, América Latina sólo creció un 0,2%.

En palabras de David Scowsill, “las perspectivas para los viajes y el turismo son buenas, pero el sector sigue enfrentándose a retos. El impacto del terrorismo y el aumento del populismo plantean un grave riesgo para que las personas puedan trasladarse de manera eficiente y segura. El sector en sí necesita abordar con urgencia temas tales como el impacto del crecimiento en los destinos y su propia contribución al cambio climático para que sea sostenible a largo plazo. Y en este sentido, el Año Internacional del Turismo Sostenible para el Desarrollo 2017 de la ONU constituye una oportunidad perfecta para que todos los segmentos exploren juntos las mejores soluciones”.

El Aventura Mall expande sus propuestas Con la llegada de Givenchy y Gucci, y la construcción de una sección de 29.000 m², el popular centro comercial del norte de Miami se posiciona con fuerza en el segmento premium.

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no de los centros comerciales más populares del sur de Florida, el Aventura Mall, acaba de recibir nuevas y prestigiosas marcas de la moda internacional mientras prosigue el proyecto de ampliar sus instalaciones. Según comentó David Lydia, director de Turismo del complejo, “ratificamos nuestro compromiso con el segmento de lujo a través de la reciente inauguración de tiendas de Givenchy y Gucci, que se sumaron a la llegada previa de St. John y 120% Lino, mientras que Chanel dispone ahora de un nuevo y sofisticado espacio, llamado Fragrance & Beauty, especializado en perfumes y maquillajes”.

Un clásico de Miami a la hora de las compras.

David Lydia.

Luego, tras indicar que “prosigue la construcción de una nueva ala de tres niveles que abrirá antes de fin de año añadiendo 29.000 m² de propuestas comerciales, una plaza de comidas con una amplia terraza al aire libre y

elementos interactivos de arte”, Lydia destacó: “Tendrá un diseño luminoso y contemporáneo que lleva la firma del prestigioso arquitecto Carlos Zapata y la firma JPRA Architects”.

Por otra parte, refiriéndose a la atención especial para visitantes, el ejecutivo resaltó la asistencia bilingüe que brinda el Visitor Center, donde es posible solicitar un catálogo con importantes descuentos y beneficios en más de 80 locales.

Situado al norte de Miami, el Aventura Mall es uno de los cinco shoppings de mayor facturación bruta de Estados Unidos.

Su oferta incluye seis tiendas por departamento (nómina que incluye a Bloomingdale´s, Nordstorm y Macy´s), 300 espacios de primeras marcas, un complejo de cines AMC con 24 pantallas, plaza de comidas y varios restaurantes gourmet. www.aventuramall.com

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G ESTIÓN EMPRESARIA

Las comunicaciones interpersonales Se trata del medio primario de la comunicación gerencial y puede abarcar desde las órdenes directas hasta las expresiones casuales. Hay que estar atentos a las diferencias de percepción y de estilo interpersonal, ya que pueden generar problemas.

MARCELO CRISTALE director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal).

“La forma en que nos comunicamos con otros y con nosotros mismos determina la calidad de nuestras vidas.”

Anthony Robbins

L

a comunicación interpersonal es el medio primario de la comunicación gerencial. Dentro de las empresas, la comunicación fluye de una persona a otra en situaciones cara a cara o en grupos. Dichos flujos, denominados comunicaciones interpersonales, pueden abarcar desde las órdenes directas hasta las expresiones casuales.

Los problemas que surgen cuando los gerentes quieren comunicarse con otras personas se pueden atribuir a diferencias de percepción y de estilo interpersonal. Cada gerente percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad, marco de referencia y actitudes. Los gerentes se relacionan con el entorno y aprenden de él (incluida la gente de ese entorno), principalmente por medio de la in-

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formación recibida y transmitida.

La manera en que los gerentes reciben y transmiten la información depende parcialmente de la manera en que se relacionen con dos transmisores de información muy importantes: ellos mismos y los demás.

El estilo interpersonal es la manera que una persona prefiere relacionarse con otros. El hecho de que gran parte de cualquier relación interpersonal implique una comunicación indica la importancia del estilo interpersonal. Es importante reconocer que uno mismo posee, o los demás poseen, cierta información, pero ninguno posee ni conoce totalmente dicha información. Las diferentes combinaciones de conocimiento y desconocimiento de información relevante se resumen en el esquema conocido como la ventana de Johari, donde se indican cuatro combinaciones: • La arena: en este ámbito, tanto el comunicador como los receptores conocen toda la información que hace falta para llevar a cabo una comunicación eficaz. Para que un in-

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tento de comunicación se localice en la región de la arena, los participantes deben compartir los mismos sentimientos, datos, supuestos y habilidades. Es el área de comprensión común, cuanto más grande se vuelva, más eficaz será la comunicación.

• El lado oculto: cuando la información relevante es conocida por los demás pero no por la persona, surge un lado oculto. Éste constituye una desventaja para el gerente, ya que difícilmente se puedan entender los comportamientos, decisiones y potenciales de los demás sin contar con la información en que éstos se basan. En este ámbito las relaciones interpersonales se ven afectadas.

• La fachada: cuando la persona conoce información que los demás no saben; es decir, presentar un “frente falso” o fachada. Esta se compone de información que percibimos como potencialmente dañina para una relación, o que preservamos para nosotros mismos por miedo, ambición de poder

o cualquier otro motivo. La fachada, al igual que el lado oculto, reduce la posibilidad de una comunicación efectiva.

• Lo desconocido: esta región constituye la porción de la relación en que la información no es conocida ni por la persona, ni por los demás. Este tipo de situaciones puede darse en organizaciones en que las personas con especialidades diferentes deben comunicarse para coordinar lo que hace cada uno.

ESTRATEGIAS INTERPERSONALES. De acuerdo a lo expresado anteriormente se pueden mejorar las comunicaciones al utilizar dos estrategias: la exposición y la retroalimentación.

• La exposición: incrementar el área de la arena al reducir la de la fachada requiere que la persona sea abierta y honesta para compartir la información con los demás. El proceso que se utiliza se denomina exposición porque, a veces, se coloca a la persona en una posición vulnerable. Exponer los sentimientos verdaderos al “decir las cosas como son” implica riesgos.

• La retroalimentación: cuando la persona no sabe ni comprende, las comunicaciones más efectivas se pueden desarrollar mediante una retroalimentación por parte de los que sí sepan. De esta manera, el lado oculto se puede reducir con un incremento correspondiente en la arena.

E NTREVISTA DEL MES FRANK

MEDINA,

VP

&

MANAGING

Siempre tenemos programas para motivar y llamar la atención de nuestros productos En un diálogo a fondo, con el imponente Oceania Regatta como marco, el ejecutivo dialogó con AV Latam acerca del posicionamiento de la compañía, la relación con las agencias de viajes, la oferta a Cuba, los implementos tecnológicos, el medioambiente y los diferenciales de la marca.

VALERIA TREJO FOTOS: EZEQUIEL S. YRURTIA

C

uando Frank Medina era un joven estudiante, que caminaba por el puerto de Miami rumbo a su casa, no imaginaba que algunos años más tarde terminaría comandando las operaciones de una de las navieras más importantes del mercado. En ese entonces, ese mundo le parecía tan lejano e inalcanzable que ni siquiera se animaba a voltear a ver los enormes navíos que dominaban el paisaje costero de la ciudad.

Hoy Frank Medina es el VP & managing director Latam & Caribbean de Norwegian Cruise Line Holdings, una compañía que cuenta con tres marcas líderes en la región.

Con el imponente Oceania Regatta como marco, el ejecutivo dialogó con nosotros en una charla imperdible acerca del posicionamiento de la compañía, la relación con las agencias de viajes, la oferta a Cuba, los implementos tecnológicos, el medioambiente y los diferenciales de la marca.

–En febrero, Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises celebraron el Mes de Reconocimiento al Agente de Viajes en México. ¿Cómo resultó esta acción? ¿Tienen pensado replicarla en otros mercados?

–Intentamos esa promoción en México porque se trata de nuestro mercado más grande; el principal en América Latina. Los agentes de este país venden mucho Oceania y Regent específicamente y queríamos ver cómo mejorar la relación con los minoristas, porque la gran mayoría de

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DIRECTOR

LATAM

&

CARIBBEAN

DE

N O RW E G I A N

CRUISE

LINE

HOLDINGS

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E NTREVISTA DEL MES nuestros cruceros se movilizan por ese canal. Hicimos un cambio para reconectar más con los profesionales y entonces lanzamos esta campaña. Se basó especialmente en intensificar las actividades que hacíamos al consumidor pero ahora recomendando que efectúen sus reservas con un agente de viajes. Añadimos algunos valores agregados para motivar a la gente a que se enfocara en nuestras marcas y les facilitamos a los agentes consejos para vender mejor Oceania y Regent, con un eslogan que rezaba ‘La diferencia entre un buen viaje y un gran viaje la hace un agente de viajes’. Si bien estamos midiendo los resultados, se trató más de una promoción de relación y pensamos que nos va a traer mayores beneficios en abril, mayo o junio. También nos pareció algo especial y único hacerlo en febrero, el mes del amor y la amistad.

La idea sería replicarlo en otros mercados pero estamos estudiando el volumen de otros países, ya que creemos que solo México tiene este nivel para concretar un tipo de programa tan generalizado.

–En este sentido, ¿cómo es la relación con las agencias de viajes? ¿Cómo funcionan los planes de incentivo?

–Siempre tenemos programas para motivar y llamar la atención de nuestros productos. Ahora vamos a empezar una serie de webinars, para presentar tips sobre cómo incrementar ingresos con Oceania y Regent. Continuamos visitando a los agentes y manteniéndolos informados. Además, los invitamos a que conozcan los barcos para que sepan que estamos para apoyarlos. Asimismo, en abril vamos a lanzar un nuevo programa de beneficios para los agentes de viajes. Entendemos que siempre es importante mantenerlos informados y que se sientan parte del equipo; ellos son nuestro equipo de ventas y necesitamos que se sientan parte.

–¿Cómo se compone la oferta de NCL en la región? ¿Cuáles son los mercados más desarrollados?

–Argentina está muy cerca de México. En la marca Norwegian es muy fuerte, pero tenemos algo que no hay en México, que son los cruceros por Sudamérica. Cuando tienes el barco en el puerto la gente viene y podemos ofrecer muchas más actividades. Por esta dinámica, Argentina está bastante balanceada con México, algo que es muy interesante. También contamos con productos más accesibles y existe una mayor cultura de cruceros en este país, por lo que se le vende al consumidor más fácilmente en Argentina que en Colombia, México o Perú.

Chile y Colombia están muy parejos en un tercer lugar, con una enorme oportunidad de desarrollo. Con Norwegian veo que hay una gran oportunidad de ofrecer un producto diferente. El consumidor en Latinoamérica no está muy empapado en lo que quiere decir ‘Freestyle Cruising’, donde no existen horarios de comidas y es un determinan-

BIO: FRANK MEDINA Con una carrera profesional de 25 años en la industria de las navieras, hoy Frank Medina es el vicepresidente y gerente general de Norwegian Cruise Line Holdings para América Latina y el Caribe.

Frank dirige la estrategia de ventas y mercadeo de las tres prestigiosas y galardonadas marcas de la compañía: Norwegian Cruise Line, Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises. Junto a un equipo de gerentes de ventas dedicados a la región y en asociación con un experimentado equipo de representantes internacionales, el ejecutivo desarrolla

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En diciembre de 2016 cumplimos 50 años y estuvimos organizando eventos en todos los países, llamando la atención, porque creemos que se trata de un gran logro. Tres meses después anunciamos una serie nueva de barcos.

te que al latino le interesa mucho. Entonces tenemos que enfocarnos en hacer un mejor trabajo en comunicar lo que ofrece este concepto. Y siempre tratamos de entrenar a los agentes de viajes en cómo segmentar a sus clientes. Norwegian es la marca contemporánea, la marca familiar, la que más oferta de restaurantes tiene a bordo y mucha actividad de entretenimiento, algo por lo que ha sido galardonada; Oceania es nuestra marca upper premium, con barcos medianos, mucho más íntimos y elegantes, con mucha especialización en la gastronomía. Esta marca invierte ocho veces más en la calidad de la comida que cualquier otra naviera. La oferta con Oceania es de ‘Free at Sea’, lo que permite escoger hasta cinco opciones de restaurantes, excursiones o créditos. Es muy popular con los agentes de viajes por su flexibilidad y siempre está disponible. En tanto que Regent es nuestra opción de ultra lujo con barcos más pequeños. Este año lanzamos el Seven Seas Explorer, el navío más lujoso jamás construido, donde está todo incluido, principalmente las excursiones. Esto es lo que le otorga una mayor distinción a Regent, que incluye hasta dos excursiones en cada puerto.

oportunidades creando interés y demanda entre consumidores por medio de agencias de viajes y mayoristas especializados en cruceros de todo el continente.

Las tres marcas de la empresa abarcan los segmentos de clientela contemporánea, premium y lujo, ofreciendo así el producto indicado para todo tipo de cliente.

Antes de esta asignación, Frank Medina fue director comercial para Norteamérica de Celebrity Cruises, donde supervisaba la planificación estratégica y la ejecución táctica de las iniciativas de ventas y marketing para impulsar el rendimiento de la marca en los 10 mercados principales de América del Norte y

previamente ejerció varias funciones en Royal Caribbean Cruises Ltd, desde gerente de Ventas Corporativas a director regional para Latinoamérica.

Actualmente, Frank Medina también es presidente de la Junta Directiva del “WoW Center”, una organización sin fines de lucro que atiende a adultos con discapacidades en Miami.

Nacido en La Habana, vivió en Las Palmas de Gran Canaria, España; y luego en Miami, Estados Unidos, donde obtuvo una licenciatura en Administración de Empresas con una doble especialidad en Marketing y Negocios Internacionales de la Universidad Internacional de Florida.

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E NTREVISTA DEL MES –¿Cómo está desarrollándose la oferta a Cuba? ¿Cómo fue el ingreso a la isla y qué significó para la naviera?

–El presidente y CEO de NCL, Frank del Río, por sus raíces cubanas, estaba muy enfocado en la posibilidad de desarrollar el destino de Cuba.

Puso tanto esfuerzo que de las tres marcas en la empresa, las tres visitarán Cuba. Él se las ingenió para que fuera NCL cuatro noches a Miami y sea el único en pernoctar en La Habana. Norwegian tiene 35 salidas, Oceania 15 y Regent 8 para lo que resta del año. Con los viajeros latinos hemos tenido más demanda de la esperada. Quienes están mostrando un enorme interés son los grupos de incentivos, que quieren probar algo diferente, por lo que existe una fuerte demanda en este segmento.

–El año pasado, NCL celebró su 50º aniversario, ¿cómo fue el desarrollo de la naviera a lo largo de estos años? ¿Cuáles fueron los mayores desafíos para mantenerse durante este periodo?

–Creo que mucha gente no se da cuenta del tiempo que lleva Norwegian como compañía y de que se trata de la más antigua. Fue la primera naviera que fundó un crucero al Caribe desde Miami. La historia es muy interesante: dos empresarios, uno de Noruega y otro de Estados Unidos, tenían ideas de cómo operar un crucero y en 1966 crearon la empresa. En los años 90 empiezan los barcos nuevos y nace el famoso ‘Pride of America’, un producto muy distintivo de la marca. En diciembre de 2016 cumplimos 50 años y estuvimos organizando eventos en todos los países, llamando la atención, porque creemos que se trata de un gran logro. Tres meses después anunciamos una serie nueva de barcos: el primero entrará en 2022 y ya nació el Norwegian Joy de 168 mil toneladas.

Es el barco más ultra moderno dedicado al mercado chino. Para el próximo verano saldrá el Norwegian Bliss, hermano del Joy, que navegará a Alaska en el invierno y al Caribe en el verano. Y luego para 2019 nacerá otro mega barco, el último de la serie, que acaba de ser asignado al mercado de China. Se trata de un mercado que dicen en unos 10 años puede superar al de Estados Unidos, que es el más grande del mundo en materia de cruceros. Es un producto diseñado para vender en ese mercado.

El pasajero de Latinoamérica que termine ahí debe saber que se trata de una inmersión total en esta cultura, por los idiomas, los menúes. Vamos a tener otros barcos haciendo itinerarios en China y Japón, más internacionales y que se disfrutan más en estas latitudes.

–¿Cuál es el posicionamiento de NCL en América Latina?

–No estamos donde yo quisiera, pero sí mejor de lo que esperaba. Veo

NORWEGIAN CRUISE LINE HOLDINGS: PERFIL CORPORATIVO Norwegian Cruise Line Holdings es una compañía de cruceros líder en el mundo que opera las marcas Norwegian Cruise Line, Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises.

Con una flota combinada de 24 naves con aproximadamente 46.500 camas, estas marcas ofrecen itinerarios a más de 510 destinos en todo el mundo. La compañía introducirá ocho nuevos barcos entre este año y 2025, y tiene la opción de añadir dos más con entrega en 2026 y 2027.

Norwegian Cruise Line es innovadora en viajes de crucero, con una historia de 50 años, rompiendo los límites del crucero tradicional.

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un mayor reconocimiento de la marca, con un crecimiento importante. El año pasado comenzó un tanto complicado porque un fuerte destino de la marca es Europa, y en los primeros meses del año tuvimos atentados en París, Niza y Turquía, lo que provocó que se cancelaran itinerarios y la demanda bajó. Sin embargo, entendemos que cuando la demanda baja no es posible retraerse. Necesitamos invertir, no frenarnos. En mayo, junio y julio comenzamos a ver un incremento hasta el punto que terminamos el año un 22% por encima de 2015. Latinoamérica fue la región con más crecimiento para toda la empresa en 2016, así que nos dio mucho orgullo que nunca quitamos el pie del acelerador. Hoy, después de un 22% de crecimiento en 2016, entramos en 2017 y estamos en una posición que comparada con el mismo momento del año pasado, nos da un incremento del 18%. Me interesa mucho este reto, buscamos que nuestro concepto se conozca porque tenemos mucho producto que ofrecer.

–¿Cómo logran manejar el impacto que suelen significar las crisis económicas de la región?

–Un buen ejemplo fue el del año pasado y finales de 2015. Argentina cambió de gobierno y el dólar estaba muy fuerte. En ese momento pusieron límites de transferencia de divisas y no podíamos transferir la cantidad de dinero según vendíamos los cruceros. Tuve una reunión con la gente de finanzas y fuimos los únicos que le encontramos la vuelta al tomar un riesgo para garantizar esas ventas. Tuvimos fe de que en algún momento dado eso se iba a resolver, apostamos y nunca dejamos de vender; así pudimos apoyar esa crisis. En México, el dólar se puso muy fuerte, entonces operamos el negocio en pesos. Abrimos las cuentas bancarias, lanzamos una web, donde pudiera aparecer el precio en pesos. Tratamos de encontrar estas soluciones, ser un poco creativos e innovadores en resolver las cuestiones para no perder el impulso.

–En un segmento tan competitivo como el de los cruceros, ¿cuáles son los diferenciales de la compañía?

–En Norwegian sin dudas son las actividades, el entretenimiento y la variedad de restaurantes. También contamos con el concepto The Haven, con suites privadas exclusivas, en la parte más alta del barco. Todas se comunican, tienen salones privados, restaurante y suelen tener mucho éxito con los grupos familiares, además de acceso a toda la actividad; eso es lo que distingue a esa marca y el ‘Free at Sea’. En Oceania, el mayor diferencial es la gastronomía, comer bien y cono-

Norwegian revolucionó la industria de cruceros, ofreciendo a los huéspedes la libertad y flexibilidad para diseñar sus vacaciones de crucero ideales. Hoy, la marca invita a los huéspedes a disfrutar de unas relajadas vacaciones de crucero en algunos de los más nuevos y contemporáneos barcos en el mar con una amplia variedad de opciones de alojamiento, incluyendo The Haven by Norwegian, un enclave de lujo con suites, piscinas privadas, restaurante, servicio de conserjería y mayordomos.

Oceania Cruises ofrece una inigualable experiencia de vacaciones reconocida por la mejor gastronomía en el mar, con itinerarios ricos en destinos que abarcan todo el mundo. Nuestros huéspedes disfrutan de barcos íntimos inspirados por reconocidos diseñadores que

hacen escala en puertos de Europa, Asia, África, Australia, Nueva Zelanda, el Pacífico Sur y las Américas. Celebrando su 25º aniversario en 2017, Regent Seven Seas Cruises ofrece la experiencia de lujo más inclusiva de la industria a bordo de su flota de suites. Un viaje con Regent Seven Seas Cruises incluye servicio altamente personalizado, exquisita cocina, todos los vinos y bebidas que desee, acceso ilimitado a Internet, excursiones turísticas en todos los puertos, propinas, translados terrestres, paquete de precrucero para huéspedes, suites de nivel de conserje y superiores.

Vale mencionar que dos navieras, Oceania y Regent, ofrecen el codiciado viaje de la vuelta al mundo, la soñada experiencia de todo viajero.

estándares gubernamentales u organizacionales. Hay un enorme enfoque en la materia.

–¿Cuáles son las novedades en términos de itinerarios?

–Siempre estamos mirando los itinerarios y de vez en cuando hacemos algún cambio basado en nueva demanda, en lo que el público nos pide. Creo que lo más importante en Norwegian es que estamos teniendo un barco dedicado a Australia y Nueva Zelanda, que antes no lo teníamos. Estamos también incorporando navíos nuevos. El sudeste de Asia, Australia y Nueva Zelanda son destinos bastantes nuevos, que se hacían antes por temporada, pero ahora hay barcos dedicados. En Sudamérica regresamos solamente hace dos años, así que también es un recorrido nuevo para Norwegian. El año pasado teníamos cuatro barcos en Europa y este año tenemos cinco: creo que a nivel de itinerarios para Regent y Norwegian es muy importante la zona del Báltico. Por primera vez, en el verano de 2017, tenemos el Norwegian Getaway haciendo itinerarios del Báltico y está muy bien vendido. Solamente en este producto para Latinoamérica tuvimos un 400% de crecimiento de un año a otro.

El crucero es un producto que se presta para vivir momentos inolvidables. Es un producto donde se comparte y se conoce a muchas personas, que de repente no tienen que ver con tu vida. Se logran amistades que duran para siempre. Y casi todos los días escucho que personas que se conocieron en un barco entablaron una amistad para toda la vida.

cer sitios exóticos, descansar y disfrutar, no tanto para turistas sino para viajantes con experiencia. La diferencia de Regent la hace el precio, el precio del todo incluido es a otro nivel y hay un poco más de exclusividad. Cada marca tiene su segmento.

–¿A qué tipo de viajero específico apuntan los cruceros del grupo?

–Depende de la marca pero variamos muchas veces por edades y nivel de viaje. En Norwegian tenemos una cantidad increíble de personas que nunca han tomado un crucero, luego de este primer viaje se gradúan a uno de Oceania y luego de éste escuchan de Regent y dicen ‘me lo merezco’.

–¿Cuáles son las últimas tendencias en materia de cruceros? ¿Cómo es la relación de NCL con las últimas tecnologías?

–En Latinoamérica tenemos tanta historia y experiencia en lo que es el destino Caribe que estamos viendo un poco más de interés, más allá de Europa que suele ser el viaje número dos, por Asia, Australia, Nueva Zelanda, Tahití y otros destinos más exóticos, e inclusive un poco más de interés por Alaska y Hawaii, que son dos experiencias increíbles e inolvidables. Son sitios donde logras darte cuenta de la magnitud de la naturaleza, del planeta y la vida salvaje.

–¿Qué acciones realiza la marca en favor del medioambiente?

–Especialmente en todos estos nuevos barcos estamos haciendo mucho hincapié en el tema. Si bien tiene un costo bastante alto invertir en la maquinaria, que es lo más moderno, incorporando materiales que pesan menos para que el barco se deslice mejor, tratamos de aplicar este tipo de acciones. Hay un equipo dedicado y la empresa tiene un programa bastante adelantado. Y siempre estamos muy por encima de los

–¿Cómo vislumbras el futuro de la industria, habrá cruceros cada vez más grandes o se llegó a un límite?

–No, totalmente no. En todas las encuestas que hacemos a los pasajeros y prospectos, cuando hablamos de una propuesta premium y de lujo, lo primero que te piden es exclusividad e inclusión. En estos barcos hay más pies cuadrados por persona que en los barcos grandes, es un modelo de negocios completamente distinto y vamos a continuar proporcionando el producto que pide este segmento. Para el producto contemporáneo los barcos grandes son importantes siempre que no sean demasiado grandes. La idea es optimizar el negocio; NCL Holdings, como empresa madre, tiene mejores resultados financieros que ninguna otra naviera. Nuestro éxito se basa en que estamos muy enfocados en optimizar, nunca en recortar beneficios al cliente, al huésped, en descubrir cómo optimizamos la demanda. No queremos ser la más económica, sino la que más valor te ofrece por tu dinero.

–¿Qué fue lo más asombroso que viviste con algún pasajero a bordo de un barco de NCL? –He vivido muchos momentos buenos, algunos verdaderamente inolvidables. Pero hay una historia que me contó un agente de viajes de uno de sus pasajeros, que es muy graciosa. La minorista acompañó a un grupo de argentinos y uno de sus pasajeros había reservado una habitación con ventana, externa. Como se trataba de dos clientes importantes les pedimos que al llegar al barco los atendieran muy bien y que si había alguna oportunidad de darles algún beneficio extra lo tuvieran en cuenta, algo que hacemos asiduamente con clientes repetitivos, y los barcos tratan de resolverlo. Cuando llega esta pareja al barco, va a su habitación y les habían hecho un upgrade a un cuarto con balcón. La señora estaba realmente fascinada. Esa noche cuando el grupo va a cenar solo va el esposo, entonces la agente de viajes le pregunta por su mujer. El turista le confiesa que su mujer se había quedado a cenar en la habitación porque tenían balcón y no quería salir del cuarto porque temía que la descubrieran y la cambiaran de cuarto. Fue muy gracioso porque ahí es cuando te das cuenta de que la gente tiene una percepción muy extraña. Pero hay miles de historias, el crucero es un producto que se presta para vivir momentos inolvidables. Es un producto donde se comparte y se conoce a muchas personas, que de repente no tienen que ver con tu vida. Se logran amistades que duran para siempre. Y casi todos los días escucho que personas que se conocieron en un barco entablaron una amistad para toda la vida.

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E VENTOS

Presidente, usted está del lado correcto de la historia.

El futuro es México Durante la apertura de la 42º edición del Tianguis Turístico, que fue inaugurada por el presidente Enrique Peña Nieto, se vivió uno de los momentos más fuertes y emotivos cuando Taleb Rifai, secretario general de la OMT, afirmó que ningún muro podrá aislar a México.

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ARIANE DÍAZ BECERRA Y JUAN SEBASTIÁN DUQUE, ENVIADOS ESPECIALES.

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a ceremonia de apertura de la 42° edición del Tianguis Turístico, que se realizó en el Fórum Mundo Imperial de Acapulco del 27 al 30 de marzo, contó con uno de los momentos más emotivos del encuentro anual, cuando Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), respaldó al gobierno mexicano frente a las políticas de la administración de Donald Trump, al señalar que ningún muro podrá aislar a México.

“Presidente, usted está en la parte sur de la línea divisoria, su geografía es su destino, pero no permita que alguien le diga lo contrario. Usted está en el lado correcto de la historia. Y nadie que esté en el lado equivocado de la historia va a poder prevalecer. El futuro es México”, afirmó el funcionario, lo que provocó una gran ovación por parte de los asistentes, en cuyas filas se encontraban gobernadores, empresarios, funcionarios federales y estatales, así como prensa nacional e internacional.

Rifai catalogó a México como un mundo en sí mismo y destacó la iniciativa “Viajemos todos por México” como un ejemplo de promoción de turismo doméstico.

“El movimiento está más allá de las élites. Es crear un nuevo mundo juntos y es el tipo de movimiento al que todos debemos apostar”, apuntó.

También resaltó el crecimiento en el número de visitantes a nivel

internacional. “En 2012, solamente había 23 millones de viajeros internacionales. En 2016, ya está llegando a los 35 millones. Y, quizás, ya no están en la novena posición de los primeros 10. Quizás ya estén en la posición octava o séptima como destinos más importantes. En sí, esto es testimonio de un gran éxito”, señaló.

En su oportunidad, el presidente Enrique Peña Nieto destacó el éxito del movimiento “Viajemos todos por México”, el cual incrementó en un 8,4% el turismo interno con respecto al año anterior; así como los ingresos por divisas en 2016, los cuales ascendieron a US$ 22 mil millones para un crecimiento del 22%.

Asimismo, resaltó que en los últimos años el número de visitantes extranjeros creció más del 50%, mientras que el ingreso de divisas derivado del gasto de los extranjeros en el país aumentó un 53% al pasar de US$ 12 mil millones a casi US$ 20 mil millones.

“Sin duda son cifras muy alentadoras que nos dejan ver que vamos por la ruta correcta, pero también son cifras que nos motivan y estimulan para que México siga proyectándose como un gran destino turístico”, enfatizó.

Por su parte, el gobernador del estado de Guerrero, Héctor Astudillo, agradeció a Peña Nieto su compromiso con Acapulco, que ha sido clave para convertir al turismo nuevamente en motor de la economía del estado, ya que el sector emplea a 252 mil personas en Guerrero. Asimismo, subrayó que 2017 es el año del relanzamiento de

Acapulco y ponderó la inversión de $ 540 millones en el aeropuerto del destino.

EL APOYO DEL SECTOR PRIVADO. El presidente de la Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (Concanaco-Servytur), Enrique Solana Sentíes, aseguró que se trabaja en numerosos proyectos que vinculan a la joya del turismo en el país, los destinos de sol y playa, con el 85% del turismo interior. “Tenemos una riqueza tu-

rística que es importante vincular para que logremos hacer circuitos a nivel nacional que nos permitan llevar a nuestros visitantes de las playas hacia el interior del país”, enfatizó.

El funcionario añadió que el turismo genera alrededor de nueve millones de empleos en el país y aunque es bajo el índice de formalidad, dijo, “estamos trabajando en ello”.

En tanto, Pablo Azcárraga Andrade, titular del Consejo Nacional Empresarial Turístico, sostuvo que el sector privado en México reconoce que esta actividad ha crecido a números históricos en lo que va del sexenio. “Sin lugar a dudas, este resultado es la combinación de esfuerzos y de que nos hemos vuelto más competitivos, innovadores, imaginativos, eficientes y productivos”.

El dirigente empresarial recalcó los efectos positivos de quitar visas y se pronunció por la creación de un programa emergente de seguridad turística. Asimismo, dijo que se trabaja en un plan de inversión pública en destinos turísticos y que es necesario diversificar porque cuatro destinos se llevan el 90% del turismo. “Hay que detonar el potencial turístico de México”, pidió.

Al día siguiente, durante la inauguración del recinto ferial, el secretario de Turismo federal, Enrique de la Madrid, dijo que en los últimos cuatro años “hemos registrado un incremento del 24% en la llegada de visitantes europeos, del 70% en la llegada de pasajeros de América del Sur y hemos duplica-

do la llegada de turistas asiáticos”; al tiempo que recalcó que México se ha posicionado como potencia mundial en turismo.

EL EVENTO. El Tianguis Turístico 2017 contó con la participación de 86 países, más de 2.600 expositores, cerca de 900 empresas compradoras y la estimación de 37 mil citas de negocios. Entre otras innovaciones, esta edición incluyó la organización de encuentros de negocios en el marco del programa “Conéctate al Turismo”, que incluye “Mejora tu Hotel” y “Mejora tu Restaurante”, con exposiciones de temas de actualidad como la implementación del Código de Conducta Nacional para la protección de niñas, niños y adolescentes en el sector de los viajes y el turismo, clúster digital, turismo cultural y religioso.

MÉXICO RECIBIÓ EL “PREMIO EXCELENCIA”.

A nombre del Gobierno de la República, el subsecretario de Innovación y Desarrollo Turístico de la Secretaría de Turismo, Gerardo Corona González, recibió el “Premio Excelencia”, por haber logrado el objetivo de posicionarse en el 8° lugar de sitios de interés turístico a nivel mundial. Al entregar el galardón, José Carlos de Santiago, presidente de Grupo Excelencias, afirmó que se decidió adjudicar los premios fuera de España por primera vez por tratarse de México, ya que ha ocupado el primer lugar mundial en número de galardonados recibidos en los últimos cinco años.

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E VENTOS FÓRUM PANROTAS

Una mirada profunda al futuro del turismo Bajo el eslogan “Tendencias en turismo”, la tradicional cita reunió en San Pablo a cerca de 1.400 profesionales del sector y 65 panelistas en torno a un programa que incluyó temas aerocomerciales y de competitividad, tecnología y estrategias comerciales, entre otros tópicos donde la palabra crisis resonó una y otra vez.

C

omo es sabido, Brasil está enfrentando la peor crisis política y económica de su historia. En 2016, su PBI se contrajo un 3,6% (después de haber caído un 3,8% en 2015), mientras que escándalos de corrupción llevaron a la destitución de la presidenta Dilma Rousseff.

En este marco, el Fórum Panrotas 2017 adquirió ribetes especiales, ya que los viajes y el turismo son un importante motor para el desarrollo del gigante latinoamericano, cuyos ecos repercuten en el resto de la región y en buena parte del mundo.

De hecho, esta edición del evento –que dicho sea de paso lleva ya 15 exitosos años de vida– fue muy esperada y nadie quiso faltar. Así, cerca de 1.400 participantes y 65 oradores dieron vida a presentaciones, debates, mesas redondas y networking en los efervescentes salones del Grand Hyatt Hotel de San Pablo.

LA CRISIS DIO SU PRESENTE. En sus palabras de apertura, Guillermo Alcorta, presidente de Panrotas, recordó el camino recorrido desde el primer Fórum, en 2003, remarcando que “con el tiempo y la experiencia las empresas crean la capacidad de volverse más jóvenes”.

“Somos expertos, dijo, en la publicación de diarios, revistas, anuarios e inserts, y contamos con acuerdos con las más importantes iniciativas del mercado, como los eventos World Travel Market, Lacte, Landing Latin America y la feria ABAV.” Destacó también el joint-venture que la empresa mantiene con Ladevi Ediciones a nivel latinoamericano.

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Guillermo Alcorta.

Claudia Sender.

Para Alcorta, durante los Juegos Olímpicos de Río, el brasileño tuvo la oportunidad de observar los beneficios que el turismo receptivo bien hecho puede proporcionar. “Hasta el poder público funcionó, pero por desgracia sólo hasta que su interés perduró. Es necesario que los políticos tengan un real interés en nuestra actividad al igual que lo hace el sector privado, que por cierto sabe muy bien lo que quiere”, señaló.

“Es la primera edición del Fórum sin el gobierno que llevó a Brasil a su crisis más profunda”, añadió posteriormente, subrayando que ahora el país vive un momento de “recuperación de confianza” y que la salida “no será fácil, pero la vamos a conse-

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guir en un camino donde la operación Lava Jato nos va a ser de gran ayuda”.

En uno de los primeros paneles de la mañana, Carlos Kawall, economista jefe del Banco Safra (uno de los principales de Brasil), pronosticó un crecimiento con fuerza de la economía a partir de 2018 siempre y cuando se resuelva la carga tributaria, se desburocratice el país y se avance en la agenda de privatizaciones. “Si conseguimos avanzar en estas reformas, será el mejor año en muchos”, opinó.

Sin embargo, los resultados de las próximas elecciones presidenciales preocupan al funcionario.

“Es preciso que gane un candidato comprometido con la agenda

de reformas y de privatizaciones para garantizar que Brasil ponga nuevamente en marcha un crecimiento sostenible”, alertó.

TEMAS DE ALTO VUELO. Claudia Sender, presidenta de Latam Airlines Brasil, uno de los principales nombres del sector aerocomercial local, subió al escenario del Fórum para dar a conocer su visión sobre la situación del mercado. La ejecutiva dijo confiar en que la recuperación económica tendrá lugar a partir del segundo semestre del año, pero con condicionamientos. Uno, poner límites al gasto público; otro, aprobar la reforma previsional, “que si no se acepta, en 25 o 30 años va a llevar al país a la quiebra”, Para Sender, la nueva clase tarifaria instaurada tras el cobro del equipaje, es una de las medidas que aumentará la cantidad de viajes domésticos. “Con más de 206 millones de habitantes, Brasil tiene cerca de 90 millones de pasajeros aéreos, mientras que Chile, con unos 18 millones de ciudadanos ostenta un índice que dobla al nuestro”, expuso. Y puntualizó: “Imagínense si llegásemos a empatar a Chile”.

Más tarde llegaría una de las mesas redondas más esperadas, la de las compañías aéreas, que llevó al estrado a altos ejecutivos de la industria y que mostró un marcado entusiasmo por parte de las empresas extranjeras.

Luciano Macagno, director general de Delta Air Lines para Brasil, dijo: “Si miramos los primeros dos meses de ventas de 2017, por primera vez en mucho tiempo la industria consiguió una mayor demanda de pasajes desde Estados Unidos”, opinión que compartió Alex Savic, director ejecutivo de United Airlines para América Latina. “De agosto a diciembre hubo crecimiento en las ventas en Brasil. Las Olimpíadas cambiaron el país. Y este año vamos a tener un alza de dos dígitos”, sostuvo.

Mientras que Marta Sánchez, gerenta de Iberia-Bristish, descartó retomar las frecuencias dejadas el año pasado, que se relo-

calizaron en Perú, Puerto Rico y México; Federico Pedreira, presidente de Avianca Brasil, anunció un importante crecimiento en las ventas, mejoras de conectividad a través de la Star Alliance y la promesa de abrir rutas en Estados Unidos.

“La visión de nuestros accionistas, agregó, apunta a tener una única Avianca. El proceso de fusión de ambas compañías existe y en el mediano plazo deberá concretarse.”

En otro panel, Paulo Kakinoff, presidente de Gol Linhas Aéreas, defendió la política de cobrar por el despacho de equipajes, medida que iba a ser implementada ese mismo día pero que fue suspendida por un juez federal de San Pablo. “El último escenario que tienen las compañías para una justa competencia y para que la industria evolucione es el cobro de equipajes”, defendió.

“Y nada es mejor que la competencia. Hoy el mercado brasileño ofrece una tarifa media de 270 reales, que en términos nominales es un 45% más baja que la existente cuando Gol llegó al mercado”, completó el ejecutivo al referirse al régimen de libertad tarifaria en favor de la competitividad.

AIRBNB, FOCO DE POLÉMICA. Leonardo Tristão, director general de Airbnb para Brasil, se refirió a los humildes orígenes de la iniciativa y su actual apogeo, “gracias, en especial, a los principales consumidores de tecnología, los millennials, que representan cerca del 66% de la fuerza de consumo junto a la generación Z”, afirmó.

Y buscando separar el negocio de la hotelería tradicional, enfatizó que la plataforma pretende descentralizar las opciones de estadía: “El 75% de nuestra oferta está por fuera de las principales zonas hoteleras, y quien se aloja en un barrio alejado de los puntos turísticos contribuye a la economía local”, justificó.

Y al declarar que los millennials viajan para experimentar nuevas culturas, se refierió al lanzamiento de Trips, opción que permite a los

impuestos a las arcas públicas”, disparó el dirigente.

Alex Savic, Luciano Macagno, Federico Pedreira y Marta Sánchez.

residentes brindar experiencias a los viajeros. “Ya opera en 12 ciudades en el mundo y se ampliará a 39 de aquí a fines de año, incluyendo a Río de Janeiro y San Pablo”, dijo.

Los hoteleros, claro está, no concuerdan con la visión de Tristão. En un panel que contó con la presencia de Alexandre Sampaio, presidente de la Federación Brasileña de Hospedaje y Alimentación (FBHA), y otros dirigentes del sector, se instó a encuadrar a Airbnb en el pago de impuestos en “condiciones igualitarias”.

“Solo queremos equivalencia tributaria. Ninguno está en contra de ese tipo de plataforma en el país, pero los hoteles tienen una carga tributaria del 35% al 40% y no es justo que Airbnb y similares sigan creciendo como una poderosa máquina de venta de hospedajes sin pagar tasa alguna. El

huésped no busca a Airnbn por la experiencia, lo hace por el precio, y es necesario que la competencia con la hotelería sea leal”, disparó Sampaio.

Previamente, Marx Beltrão, ministro de Turismo de Brasil, había afirmado a la platea que “no es justo que Airbnb, Uber y otras plataformas compitan sin pagar tributos. La tecnología permite el ingreso de esos players, ellos son bienvenidos, pero en iguales condiciones de competitividad”.

Manuel Gama, titular del Fórum de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB), entidad que nuclea mayormente a hoteles corporativos, afirmó que el segmento también está afectado. “Principalmente en las grandes capitales como Río y San Pablo, nuestros hoteles están perdiendo huéspedes. Y no consigo entender cómo Airbnb no contribuye con empleos e

FACTURACIÓN ESTABLE E INVERSIONES En el marco del Fórum Panrotas, la Braztoa (Asociación Brasileña de Operadoras de Turismo) anunció que sus empresas asociadas facturaron 11,3 mil millones de reales en 2016, habiendo sido responsables por el traslado de 5,12 millones de pasajeros. En 2015 la cifra había alcanzado los 11 mil millones de la misma moneda.

En este contexto, los viajes domésticos representan más de la mitad de la torta: 4,16 millones de viajeros que gastaron 7,04 mil millones de reales.

Según Marx Beltrão, ministro de Turismo, el gobierno apunta a incrementar este flujo a través de que “otras empresas inviertan en nuestro aire” y a proyectos en aeropuertos regionales. “Sólo en Alagoas –dijo– hay tres estaciones planificadas y estamos yendo más allá al concesionar varios aeropuertos públicos al sector privado para aumentar el número de rutas.”

“El Ministerio de Turismo también está siguiendo la financiación de varias autopistas en Brasil, porque hay un gran volumen de turistas que viajan en automóviles y autobuses”, sostuvo Beltrão.

EL DESAFÍO DE LAS OTAS. Un análisis de la relación entre las OTAs y la hotelería fue el tema del último panel del Fórum Panrotas 2017. Previamente la agenda se había ocupado del alcance de los metabuscadores y del desafío que plantean los bloggers a las agencias de viajes al impulsar al consumidor a armar su viaje sin pasar por el canal minorista.

Rosangela Goncalves, directora de la red Windsor de Hotéis, comentó: “Hoy estamos esperando un aumento de la generación de demanda. Hablamos del alargamiento de la cadena de distribución, pero se cuestiona el papel actual de la OTAs. Entendemos que el costo de la conectividad es justo, ¿pero a qué nivel? Hay un límite para estirar la cuerda”.

Andre Alves, director general de Decolar.com, señaló que el costo es un factor determinante, “pero en diferentes líneas”, acotando que “no tiene sentido culpar a las OTAs. No estoy conteniendo el producto; soy un canal que distribuye a múltiples proveedores. La decisión final está en manos del cliente, que elegirá al producto y proveedor que le ofrezca mayor valor”.

Consultado sobre si las agencias online son un arma o una trampa, Luis Paulo Luppa, presidente del Grupo Trend, respondió que no son ninguna de esas dos opciones. “Cada uno elige su canal de distribución, evaluó. El problema es anterior y pasa por los precios. Estamos educando mal a los consumidores y vamos a pagar un alto precio por ello. Es absurdo vender hoteles a las tasas tan absurdas que estamos ofreciendo hoy en día.”

Para Marcelo Bicudo, socio fundador de AllPoints, “todos aquí somos herramientas”, al relacionar las dificultades con la gestión de costos. Además, acotó que la calidad en la mano de obra ha caído a raíz de que “cada vez más talentos son captados por otras industrias”.

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A CTUALIDAD INFORME ESPECIAL

Líneas aéreas de bajo costo: una segunda juventud

De México a Argentina, toda la región se ve involucrada en una verdadera revolución, relacionada con el arribo al mercado de una nueva ola de empresas aéreas de bajo costo. No solo firmas locales que operarán en los cabotajes, sino también el incremento de la presencia de las low cost estadounidenses y hasta el arribo de empresas de ese tipo desde el otro lado del Atlántico. Todo un cambio frente al cual las empresas tradicionales ya están reaccionando.

ALEJO MARCIGLIANO

S

iempre renovado y juvenil, el segmento de las low cost tiene reflejos de modelo de negocio nuevo. Sin embargo, bucear en el pasado nos permite remitirnos a las historias de emprendedores como Sir Freddie Laker y su Laker Airways, o Herbert Keheller y su revolucionaria Southwest Airlines, ambas de finales de los años 60. A ellas se debe la idea de que la aviación no era una cuestión para pocos, sino que podía ser masiva y accesible. Es decir, barata.

Pero la explosión del modelo low cost se relaciona intrínsecamente con dos cambios regulatorios. En Estados Unidos, el paquete desregulador de 1979, que liberalizó el mercado, sobre todo en lo relacionado con el acceso al mercado, a las rutas, a tarifas sin restricciones y a los permisos para operar; y en Europa, los sucesivos paquetes de leyes y medidas políticas que fueron borroneando las

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fronteras y convirtieron un rompecabezas en un bloque comercial y un mercado aéreo único. Y allí fueron dos las que tomaron la delantera, hablo de la irlandesa Ryanair y de la británica Easyjet, que aún hoy siguen liderando el segmento. En Estados Unidos, Southwest dejó de estar sola con la aparición de Allegiant, Frontier, Spirit y JetBlue (y otras ya desaparecidas como AirTran, Metrojet, Valujet y Midway Airlines).

El arribo de las low cost a América Latina se relaciona con los cambios regulatorios que se produjeron, ya comenzados los años 2000, en dos de los más grandes mercados aéreos y económicos de la región: Brasil y México. Allí los mercados se desregularon y se redujeron las barreras para ingresar.

Producto de ello surgieron empresas como Gol Linhas Aéreas, fundada justamente en 2000, como la primera línea aérea de bajo costo de Sudamérica; y las mexicanas Volaris e Interjet, de 2004 y 2005, respectivamente. A la cola de

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esa generación apareció VivaAerobus, en 2006, también en México, y ligada a Irelandia Investment, de la familia Ryan, la misma que fundara Ryanair a comienzos de los años 90.

Desde entonces, aunque las low cost fueron creciendo en cobertura y volumen de operaciones, el segmento vivió una suerte de estancamiento. Sobre todo si se lo compara con lo sucedido en otras regiones donde el despliegue fue mucho mayor, como el Lejano Oriente, India o Medio Oriente. En esas regiones se vivió una verdadera explosión con el surgimiento de empresas como Jazeera Airways, SpiceJet, AirArabia, IndiGo, JetStar, NokAir, AirAsia y Tiger Airways, entre otras.

Las low cost retomaron cierto protagonismo cuando comenzaron “a bajar”, y es que desde algunas de las ciudades del sur de Estados Unidos, y sobre todo de Florida, esa suerte de “portaaviones natural” que tiene el Gran País del Norte, es posible llegar a al-

gunos destinos de Centroamérica, el Caribe y el norte de Sudamérica, sin escalas.

Vale hacer la salvedad de que hubo un cambio tecnológico en el medio, porque los aviones de las familias más demandadas y utilizadas por las low cost, el Boeing B-737 de la Next Generation y la familia A320 de Airbus, generaron algunos productos con una autonomía de vuelo más extendida, lo que facilitó este crecimiento. Es así como low cost estadounidenses como JetBlue, Allegiant o Frontier se aventuraron más allá del río Colorado, hacia destinos como Cancún, Ciudad de México, Bogotá e incluso Lima.

Sin embargo, en términos globales, al menos en Latinoamérica, el modelo low cost todavía tenía más para dar y para aportar. Y es por eso que hoy se vive esta suerte de “segunda juventud”, donde diversos grupos y empresas anuncian su desembarco. Un elemento diferenciador, si se quiere ha-

Con su decisión de abrir una subsidiaria en Costa Rica, Volaris revolucionó los cielos centroamericanos.

cer la comparación con la “primera ola”, es que el desarrollo de modelo de negocios acumula, como lo vimos, por lo menos dos décadas. Esto significa que muchos inversores que arriban a la región no son improvisados o inexpertos, sino que exportan a Latinoamérica el know-how del

parición de Mexicana de Aviación, el país quedó estabilizado con un cuarteto compuesto por la aerolínea tradicional Aeroméxico, las ya mencionadas low cost (Volaris e Interjet) y una cuarta participante: VivaAerobus, que data de 2006. Esta empresa es un emprendimiento conjunto del grupo de buses Iamsa e Irelandia Investment (de la familia Ryan).

Sí, en cambio, varias low cost estadounidenses tienen a destinos de México en sus redes. Y en sentido inverso, Volaris e Interjet cubren diversos destinos en el oeste y el medio oeste estadounidense. De hecho, el nuevo acuerdo bilateral aéreo firmado entre ambos países facilita el acceso a los mercados e impulsa en consecuencia alianzas entre empresas. En tal sentido, Interjet tiene una estrecha relación con American Airlines.

REVOLUCIÓN EN CENTROAMÉRICA. Con diferencia de pocos meses, se gestaron dos nuevos emprendimientos low cost en Centroamérica. Uno de ellos, quizás por el know how que había tras

Evolución de la oferta de asientos en proporción del total (en %) Fuente: CAPA Fleet Database.

bambalinas, logró el éxito. Otro, de hecho, debió bajar las cortinas.

El primero de los casos es el de Volaris, que decidió abrir una subsidiaria en Costa Rica. En concreto, la empresa mexicana exportó su modelo de ultrabajo costo. La aerolínea vuela desde diciembre del año pasado. Por estos días está sumando su tercer destino (comenzó con Guatemala y San Salvador) operativo desde la capital costarricense: Managua, anunciado para el 5 de abril.

Una cuestión notoria es que el precio del ticket promedio en Costa Rica se desplomó un 12% desde junio de 2015. Cabe recordar que en el último lustro, el país centroamericano se puso en el radar de las low cost de Estados Unidos como JetBlue y Southwest Airlines, a las que luego se sumó la mencionada Volaris Costa Ri-

¿Son todas iguales?: modelos low cost modelo low cost que incluso ya muestra matices y diferencias entre las low fare, las ultra-low fare y los modelos más híbridos (ver recuadro).

Hagamos un recorrido por lo que se viene, en materia low cost, en Latinoamérica.

SIN NOVEDADES EN MÉXICO. Con la presencia de Volaris e Interjet, el mercado aerocomercial mexicano “tuvo suficiente”.

Desaparecieron algunas empresas, pero más relacionadas con el modelo chartero, que no lograron reconvertirse exitosamente.

De este modo, sumando la desa-

Originalmente, el planteo del modelo era ser low cost/low fare, es decir, tener una estructura de costos acotada y pequeña para luego traspasar esos ahorros a la tarifa. Posteriormente, esta correlación comenzó a tener altibajos, con la mayoría de las empresas desarrollando su vocación por reducir sus costos, pero no todas dispuestas a traspasar esos ahorros a la tarifa. Por otra parte y con el tiempo, así como las empresas tradicionales comenzaron a adoptar estrategias de las low cost (por ejemplo, la unificación del modelo de avión o la mayor simplificación posible de la flota en un parque aéreo de no más de dos o tres modelos), las low cost comenzaron también a adoptar características de las empresas tradicionales, esperando captar fundamentalmente al viajero corporativo. Así, algunas low cost comenzaron a ofrecer embarque o desembarque prioritario, la posibilidad de elegir asientos y demás (tal fue el caso de Easyjet).

Esto supuso una hibridación, un modelo mezclado con elementos de las aerolíneas tradicionales y de las low cost. En ese contexto, aquellas empresas de bajo costo que decidieron aferrarse al esquema tradicional y no cambiar pasaron a denominarse ultra-low cost.

ca. Vale decir que fue un proceso de varios años puesto que no se verifica esa caída de la tarifa promedio entre 2011 y 2014, pero sí ya a partir de 2015.

En el otro extremo, la de VECA (Vuelos Económicos Centroamérica) fue una experiencia negativa. En definitiva, la empresa nunca pudo hacer pie, financieramente hablando, y cerró tras unos pocos meses de operaciones (su hub se encontraba en San Salvador), abrumada por las deudas.

En concreto, su debacle comenzó justamente cuando por falta de pago uno de sus aviones fue embargado en Estados Unidos. Posteriormente, se confirmó que VECA también mantenía saldos pendientes con sus empleados.

DUELO DE TITANES EN COLOMBIA. En un gesto que le podría valer ser caratulada como la primera empresa nacida de esta segunda juventud, en 2012 surgía VivaColombia. La empresa comenzó volando en Medellín pero luego mudó su hub al aeropuerto de Eldorado, en Bogotá. Como en el caso de su “prima” VivaAerobus, de México, tras la inversión en Colombia también se encuentra Irelandia Investment, la empresa de inversiones de la familia Ryan (de hecho uno de sus referentes es Declan Ryan), fundadora de Ryanair. Cabe señalar que Irelandia posee acciones y participaciones accionarias en un conjunto de líneas aéreas de bajo costo a lo largo del mundo: Tiger Airways, de Australia y de Singapur; Allegiant, de Estados Unidos; y ob-

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A CTUALIDAD viamente Ryanair, con sede en Irlanda pero que vuela por toda la Unión Europea.

Viva Colombia vuela a los principales destinos del país, y a Miami, Quito, Panamá y Lima. Y en carpeta se encuentram Ciudad de México, Cancún, Cusco, Arequipa y Caracas.

Desde su ingreso, VivaColombia no ha parado de crecer, y en un mercado que parecía bipolar, disputado por los gigantes Avianca y Latam, la empresa ha sabido acaparar, en un lustro, casi el 13% del mercado. Quizás esto ha generado que la panameña Copa Airlines, ya presente en Colombia con una subsidiaria, haya decidido fundar su propia low cost colombiana: Wingo. Si bien la empresa comenzó a volar hace pocos meses, tiene un ambicioso plan de expansión y el respaldo de disponer de una flota propia (se trata de los Boeing B-737/700 que va desprogramando Copa). Por otro lado, es todo un gesto que en un ambiente tan competitivo como el colombiano, una empresa tradicional haya elegido el camino low cost para competir.

EN PERÚ ESPERAN A VIVA. De algún modo, Perú reedita el ejemplo colombiano. Tiene un mercado que ha crecido pero donde hay dos grandes jugadores, Latam y Avianca, y otras dos compañías menores como LC Perú y Peruvian Airlines.

En ese contexto, desembarcará Viva Air Perú, otro emprendimiento de Irelandia Investment.

De hecho la empresa concluyó hace un mes los vuelos de demostración y está a la espera de recibir su Certificado de Operador Aéreo (AOC) para comenzar a volar en mayo próximo. Inicialmente utilizará dos Airbus A320 y en su primer año de vida espera poder transportar 700 mil pasajeros y producir una reducción de tarifas del 50%. Del mismo modo, la apuesta es expandir el mercado en un 40%. Viva Air Perú volará de Lima a Chiclayo, Iquitos, Tacna, Arequipa y Trujillo.

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Air International la que apuesta al low cost long range. Entre sus planes está ofrecer servicios aéreos desde Londres y Barcelona a destinos de América. La primera de estas experiencias consiste en volar de destinos de Irlanda (Cork, Shannon, Dublín, Belfast) al noreste de Estados Unidos, a aeropuertos del estado de Nueva York, como el de Stewart. La prueba más palpable de que al menos la teoría de Norwegian no es errada es que Air France acaba de cerrar un acuerdo con sus sindicatos para crear una subsidiaria low cost long range y el grupo IAG (British Airways, Aer Lingus, Iberia, Iberia Express y Vueling) anunció la generación de una empresa similar, denominada Level, que se basará en Barcelona y que entre sus primeros destinos figuran Buenos Aires y Punta Cana. En total, unas 11 compañías aéreas low cost ofrecen rutas de largo recorrido. Algunas de ellas de modo especializado, es decir sólo vuelan este tipo de rutas como la ya mencionada Level, AirAsia X o Norwegian. Otras de la lista, en cambio, incluyen rutas largas en su red de servicios como Eurowings, Westjet o Air Canada Rouge.

ARGENTINA: FLYBONDI EN COMPÁS DE ESPERA. El país austral vivió un proceso singular, que significó un estancamiento en los últimos cinco años. Recién a fines de 2016, el nuevo gobierno del presidente Mauricio Macri decidió ampliar el mercado y permitir el ingreso de nuevas empresas. En el listado de firmas aparece Flybondi, autotitulada “la primera low cost airline argentina”. Algunos señalan que hubo una experiencia anterior en la historia de Líneas Aéreas Privadas Argentinas (LAPA), que aunque compitió por tarifas en verdad nunca llegó a definirse como una low cost y desapareció en los años 90.

Lo cierto es que Flybondi participó de la Audiencia Pública y aún no completó su proceso de certificación, afectando la flota que utilizará, por lo que la autorización para la empresa está demorada. La empresa pidió un total de 98 rutas, todas punto a punto dentro de Argentina y a diversas escalas en los países vecinos como Uruguay, Chile, Paraguay y Brasil. La flota no está definida pero sí la novedad de que utilizará el aeropuerto de El Palomar, una aeroestación menor, vecina a la Ciudad de Buenos Aires y que hoy es sede de diversas unidades militares.

El principal ejecutivo tras Flybondi es Julian Cook, un emprendedor de origen suizo que anteriormente fundó FlyBaboo, en Suiza.

empresa es que llega de la mano de otro gran jugador mundial, Indigo Partners. Se trata de un fondo de inversiones basado en Arizona, que posee parte de los paquetes accionarios de diversas low cost airlines como Frontier, de Estados Unidos; Volaris, de México; y Wizz Air, de Europa.

El plan es ofrecer tarifas entre un 30 y un 35% más baratas de las que existen hoy en promedio en el mercado. No se revelaron las rutas de JetSmart pero sí se sabe que operarán tres A320 al inicio y esperan cerrar 2018 con una flota de nueve unidades.

LA RESPUESTA DE LAS AEROLÍNEAS TRADICIONALES. Pero hablar sobre las líneas aéreas low cost en la región de modo abstracto sería desconocer que las transportadoras convencionales han tomado nota y reaccionado ante el tema. Una de las movidas más interesantes es la de Latam, que anunció la aplicación de un modelo tarifario low cost: venderá tickets a un precio básico y adicionará servicios extra (despacho de equipaje, elección de asientos y demás) que cobrará. Algo similar anunció que aplicaría Aerolíneas Argentinas.

Las low cost long range Se trata de la vertiente o el desprendimiento más nuevo del modelo low cost. Inicialmente habían aparecido las All Business Airlines, empresas que brindaban un servicio de clase ejecutiva básico, pero para todo el avión y a precios inferiores que las clases Business de las compañías tradicionales. Se trataba de una especie de low cost de servicio de lujo, pero el experimento no funcionó.

Un sector que tradicionalmente le fue esquivo a las low cost fue el de las rutas largas. Básicamente porque hay menos posibilidades de reducir costos y en consecuencia no se pueden ofrecer tarifas bajas. Por otra parte, la imposición de vuelos más largos genera en el pasajero la necesidad de que parte de los servicios estén presentes sí o sí. Digo: es más sencillo renunciar al catering en un vuelo de dos horas que en uno de 8 o 9. Sin embargo, gracias a la aparición de una nueva generación de aviones más eficientes, y a que los grandes bimotores se volvieron dominadores del cielo desplazando a los cuatrimotores (A340, A380 y B-747), las empresas comenzaron a animarse. Una de las primeras fue AirAsia X, que comenzó a unir escalas del Sudeste Asiático con las grandes capitales europeas a tarifas muy competitivas. Más cerca en el tiempo, es Norwegian

CHILE SE LOWCOSTIZA Y LE ABRE LAS PUERTAS A INDIGO. Chile muestra un esquema singular: más allá de la omnipresencia de Latam, el mercado cuenta con la presencia de Sky Airline que anunció su voluntad, en 2015, de redefinir su modelo de negocios y convertirse en una low cost.

Para eso avanzó simplificando su esquema tarifario, replanteando la red de rutas y los servicios que brinda al pasajero.

Sin embargo, la última palabra no está dicha, porque ya se anunció el arribo de JetSmart, una ultra low cost. La singularidad de la

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Level, la low cost long range del grupo IAG, utilizará aviones Airbus A330.

Es curioso que muchas de las nuevas low cost recién despegarán dentro de varios meses, pero estas estrategias de las empresas convencionales ya están vigentes.

Quizás esto sea un reflejo, justamente, del tiempo que ha pasado. A la primera ola no se la recibió así, no había experiencia, pero hoy el contexto es otro.

LO QUE SE ESPERA, LAS EXPECTATIVAS. A agosto del año pasado, el grupo Latam y Avianca acaparaban el 62% de la oferta total de asientos generada en Latinoamérica.

Esto significa, entre otras cosas, que las low cost mantienen una participación aún minoritaria en el mercado, más allá del “ruido” que generen en los medios. Según datos de CAPA Online, las low cost acaparan el 33% del mercado de asientos internos, es decir de la oferta total en vuelos internos de la región latinoamericana.

La participación en los servicios

Los aviones Existen casos especiales, quizás debiera ser el Embraer E190 el tercero en discordia. Pero en definitiva, las low cost se decantan por el Boeing B-737 Next Generation y por la familia A320. Y más precisamente por los B-737/700 u 800, y por los A319 y A320. En parte por eso, la franja (de 90 a 170 asientos) se ha convertido en una de las más competitivas con la entrada de nuevos aviones. La lista se compone del C-919 de la china Comac, el japonés Mitsubishi Regional Jet (MRJ) y el ruso Sujói Superjet S-100. Sin embargo, los líderes no quieren perder pisada y desde Estados Unidos se prepara una nueva generación del clásico B-737: la familia MAX. El MAX8 ya ha

aéreos hacia/desde la zona es aún menor: 19,5%.

Si se analiza la evolución en casi una década, de 2007 a 2016, vemos que el comportamiento de am-

Así se verán los Boeing B-737MAX. volado y el MAX9 acaba de debutar en los cielos, aunque ninguno de los dos ha entrado en operaciones regulares con líneas aéreas, sino que están en fase de certificación. Del otro lado del Atlántico, Airbus contraataca con la familia A320CEO (Current Engine Option) y NEO (New Engine Option). La promesa de las nuevas máquinas es incluir importantes ahorros en el consumo de combustible, en base a nueva tecnología de motores y fuselajes construidos con materiales compuestos, que vuelven a los fuselajes más resistentes pero fundamentalmente más ligeros.

bas variables fue dispar. La oferta de asientos low cost hacia y desde Latinoamérica pasó del 7% a casi el 19,5% (producto de lo que antes comentábamos: la decisión de mirar

más allá del río Colorado de muchas aerolíneas de bajo costo de Estados Unidos). En tanto que en una década, la participación de mercado interno de las low cost creció, pasando de alrededor del 20% a poco más del 33%.

A la hora de mirar otras latitudes, la oferta semanal de asientos en Estados Unidos determina que un tercio, aproximadamente, está en manos de low cost.

En el mismo sentido, los datos estadísticos más recientes indican que las bajo costo acaparan un 34% del total de asientos ofertados.

Esto pone en entredicho, al menos, que el modelo low cost tenga mucho para crecer en Latinoamérica en términos de market share. Sin embargo, la apuesta de todos los actores pasa por expandir el mercado y lograr que más viajeros se suban a los aviones. El piso claramente son los poco más 180 millones de usuarios latinoamericanos anuales que vuelan y que son la marca a batir en los próximos años.

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O PINIÓN

Seis en uno: así será el hotel del futuro El autor, director de TI Corporativa, Hoteles y Coches de Amadeus Latinoamérica, se refiere a los desafíos que afrontará la industria de la hospitalidad en los próximos años.

atractivas al mismo tiempo que ofrece una buena conectividad a sus invitados.

AUGUSTO OHASHI

C

on el inicio de una intensa competencia por nuevas formas de tecnología y del intercambio de habitación con casas y departamentos, el desafío para la industria hotelera se intensificará aún más en los próximos 15 años. Sin embargo, hay opciones para hacer frente a este escenario para aquellos que apuestan por la innovación y la lealtad de sus clientes. De acuerdo con el estudio “Amadeus Traveler Tribes 2030: Beyond Air Travel”, los hoteles tienen que ofrecer más que solo un alojamiento a las nuevas tribus de viajeros para competir con los que tienen sólo una cama y un techo. Dos palabras harán la diferencia: precio y conectividad. Es decir, un hotel eficiente y de bajo costo de mantenimiento puede ofrecer tarifas

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UN HOTEL PARA CADA GUSTO. Para la tribu de los “buscadores de simplicidad”, por ejemplo, es esencial tener un rápido check-in y check-out, sin colas o grandes burocracias. Al llegar, el viajero tendrá que mostrar su pasaporte y lanzarse a la cama, sin más complicaciones. Aquí, la tecnología debe evolucionar de manera que Internet sea el principal canal de conexión, y no la recepción, como ya ocurre en las líneas aéreas.

En el caso de los “puristas culturales”, los hoteles tienen que ofrecer un ambiente más elegante y con una experiencia diferente a partir de la gastronomía o una ubicación inusual.

Si hoy en día la mayoría de la gente reserva sus habitaciones a través de Internet, ¿por qué no animar a sus clientes con los programas de fidelidad u otros beneficios para que califiquen el hotel positivamente en las redes sociales? La tribu de “buscadores de capital social”, a quienes les importa compartir cada momento de sus viajes, sin duda van a apreciar este tipo de ideas. Es una publicidad de bajo costo y específi-

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ca. No hay por qué no apostar por ella, ya que también animará a otras tribus, como los “cazadores de recompensas”, que buscan servicios exclusivos.

En cuanto a los “viajeros por obligación”, que están más preocupados por su reunión del día siguiente, la información y los detalles sobre las instalaciones de cada hotel en las redes pueden ser un factor decisivo en la elección de alojamiento. También se pueden hacer desarrollos en el tema de la sostenibilidad más allá de utilizar tarjetas invitando a la reutilización de toallas en los baños. ¿Qué tal si forramos nuestros hoteles con tejas que son generadores solares? Así se disminuyen los costos y además habrá un fuerte argumento para atraer a los “viajeros éticos”.

PRODUCTOS Y CONTENIDO. Encontrar socios estratégicos que trabajan desde un extremo a otro en el mercado de los viajes será esencial para diferenciarse. Amadeus está atenta a las necesidades de los consumidores y se sumerge a fondo en el desarrollo de productos y el contenido de los hoteles que garantizan la libertad de elección y el control total de la experiencia del viaje

que estos viajeros quieren tener.

Para que todas estas tribus pueden ser atendidas de la mejor manera es esencial tener el mayor contenido posible. Por eso, contamos en nuestros canales con grandes cadenas, hoteles independientes, agregadores y, muy pronto, propiedades privadas, para garantizar la preferencia a aquellos que realmente importan: los huéspedes.

Todo este contenido cualificado ya está disponible a través del sistema Amadeus Selling Platform, así como en herramientas de self-booking de Amadeus para el mercado corporativo, además de toda la integración de contenidos que también tenemos a través de web services para difundirlos a las agencias de viajes en línea de todo el mundo.

La pregunta en el futuro no será si los hoteles llevarán a cabo acciones específicas, si no más bien quiénes las ejecutarán mejor y más rápido. Si las cadenas quieren competir eficazmente con los nuevos jugadores, tendrán que encontrar una forma híbrida de operar y proporcionar el mismo contenido en múltiples canales, para que las seis tribus puedan sentirse satisfechas. La tecnología será su principal aliada.

A CTUALIDAD

La OMT contra las medidas de aislamiento y restricción de los viajes

A

l igual que el año pasado, en la inauguración de la edición 2017 de la ITB de Berlín el secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), Taleb Rifai, arremetió contra las medidas proteccionistas que están adoptando algunos países desarrollados, que atentan –dijo contra la libertad de viajar. Aunque no hizo alusiones directas, insistió en la inutilidad de levantar muros para mejorar la seguridad.

En su alocución, el dirigente planteó: “Vivimos en la peor y la mejor época de la historia. Una época en que cada mañana nos despertamos con la amenaza del terrorismo a la puerta de casa y cifras desesperantes de desempleo. Una época de aislamiento y medidas equivocadas, como las restricciones de

los viajes, que no generan mayor seguridad sino una creciente tensión. A pesar de estos retos, complejos e interrelacionados, y a pesar de las medidas que atentan contra la libertad de viajar, la energía del turismo sigue arrojando luz en la oscuridad”.

En este sentido, Rifai dijo que la actividad es un puente para mejorar el entendimiento mutuo entre personas de toda condición, tal como lo reconoce la declaración por parte de Naciones Unidas de 2017 como Año Internacional del Turismo Sostenible para el Desarrollo. “En un mundo que parece cada vez más falto de tolerancia y generosidad, deberíamos cuidar el turismo como un pilar inestimable de la paz entre las comunidades y las naciones”, agregó el secretario general de la OMT, quien comple-

Taleb Rifai.

tó: “Todos debemos asegurarnos de que si nuestro sector crece, lo haga contribuyendo al bienestar del mundo y no a ponerlo en peligro”.

FIN DEL MANDATO. Tras nueve años de ejercicio como secretario general de la OMT, Taleb Rifai dejará el cargo en 2018.

Por tal razón, días atrás se cerró el plazo para la presentación de candidatos de cara a la elección del

sucesor, que se llevará a cabo en septiembre en el marco de la 22° Asamblea General de la entidad en Chengdu (China).

Es así que quedaron en carrera seis postulantes (con el respectivo apoyo de sus países de origen) en la línea de largada, mientras que otros siete no completaron los requisitos.

Dos de los seis que se mantienen expectantes son sudamericanos. Uno es el brasileño (candidatura fuerte) Marcio Favilla, exministro del país vecino y actual director ejecutivo de la OMT. El otro es el colombiano Jaime Alberto Cabal Sanclemente, quien fue durante 10 años presidente de la gremial empresaria hotelera Cotelco y hoy es embajador del país en Austria.

Las otras candidaturas son las del armenio Vahan Martirosyan, el georgiano Zurab Pololikashvili, la coreana Young-shim Dho y los ministros de Turismo de Seychelles, Alain St. Ange; y de Zimbabue, Walter Mzembi.

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E N FOCO GERARDO MURRAY

Somos una de las empresas hoteleras líderes en el mundo

T

ecnología, cambios en la demanda, inversionistas, desarrollo de marca, posicionamiento online y control de calidad son algunos de los temas sobre los que AV Latam conversó con Gerardo Murray, vicepresidente regional de Marcas y Marketing de IHG para América Latina y el Caribe.

Desde que asumió su actual cargo Murray es el responsable de supervisar la marcha de los programas de comercialización para los más de 200 hoteles que posee la cadena en la región. Además, controla la ejecución de los planes, alianzas y asociaciones estratégicas de marketing que establece la compañía, es el responsable del desarrollo del programa de lealtad IHG Rewards Club y coordina las iniciativas de actualización de estándares y servicios que se implementarán en cada hotel para estar a la vanguardia en la preferencia de los huéspedes.

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Con más de 5 mil hoteles en cerca de un centenar de países, la situación nos coloca a la cabeza entre nuestros competidores internacionales

– ¿Cuál es la propuesta de hospedaje que brinda IHG? –Con más de 5 mil hoteles en cerca de un centenar de países, la situación nos coloca a la cabeza entre nuestros competidores internacionales. Con nuestras marcas atendemos a varios tipos de clientes ya que cada una de ellas está enfocada en un tipo específico de viajero, con necesidades muy determinadas.

Así, el que quiere gran lujo y sofisticación va a buscar un InterContinental, mientras que alguien que busca una excelente relación costo-servicio va a elegir un Holiday Inn Express.

Nuestra marca Crowne Plaza, por ejemplo, con su fuerte orientación hacia el segmento de negocios, ofrece una jerarquizada propuesta que estamos revalorizando con el lanzamiento del plan Crowne Plaza Avanza, que incluye una inversión de US$ 200 millones en las Américas.

Además, nuestro rico catálogo de marcas encuentra los calificados servicios boutique de Hotel Indigo, y las opciones de Staybridge Suites y Candlewood Suites para estadías prolongadas. Nuestras dos últimas novedades son EVEN Hotels, que apunta a un público joven y sensible con el cuidado personal y la salud, y Hualuxe, que significa “Lujo en la Gran China” buscando satisfacer las demandas específicas de ese mercado oriental.

Además de la multiplicidad de marcas, otra ventaja competitiva es nuestro programa de lealtad IHG Rewards Club, que es uno de los más aceptados y de mayor tamaño en el mundo, y que recientemente alcanzó los 100 millones de socios.

–¿Cómo es el vínculo comercial de IHG con los inversionistas?

–Es una relación fluida, con una propuesta y modelo de negocio muy atractiva. Por tal motivo, hemos crecido y lo seguiremos haciendo en América Latina, en gran parte gracias a la sólida relación que mantenemos con los franquiciarios y con nuevas entidades que están ingresando al ámbito de la propiedad de hoteles. IHG es una compañía que realmente acompaña a los franquiciarios, brindándoles las herramientas necesarias para analizar la viabilidad de un proyecto, incluyendo un apoyo constante durante la operación de apertura en áreas tales como marketing, operación hotelera, capacitación y desarrollo. El objetivo es que el negocio sea rentable.

Y una vez que el hotel está funcionando, supervisamos regularmente sus estándares de calidad.

–¿Quiénes son los inversionistas con los que trabajan?

–En la región tenemos vínculos comerciales con diversas compañías desarrolladoras, como el grupo Agrisal y el grupo Poma y su división Hotelera Real Hotels & Resorts en Centroamérica; con Bern Hotels & Resorts en Panamá; con Hoteles Talbot en Chile y Argentina; y con el grupo Contempo en Colombia. En México, trabajamos y tenemos fuertes relaciones con grupos tales como Presidente, Fibra Inn y Milenium, por mencionar solo algunos.

Además, contamos con alianzas estratégicas que nos ayudan a llevar nuestro mensaje a otros nichos de clientes y

bases de datos. Permanentemente concretamos alianzas importantes con bancos, líneas aéreas y casas productoras de películas o telenovelas para aumentar la posibilidad de llegar al cliente y aumentar nuestra presencia en la mente del consumidor.

–¿Cómo se fijan los precios a nivel global?

–Siempre se establecen en base a la ley de la oferta y la demanda. Una de las herramientas que ofrecemos a las franquicias es el Revenue Management, que genera una optimización de precios. Permite fijar la tarifa correcta, en el momento correcto y en la plaza correcta.

–¿Cómo se definen las estrategias de comercialización?

–La estrategia comercial con la que contamos nos permite utilizar la fuerza de nuestras marcas y presencia en distintos mercados. Sabemos que no es lo mismo llevarle un mensaje a un argentino, a un mexicano o a un colombiano. Por eso creamos ofertas muy específicas para el mercado al que queremos llegar y para la marca que queremos promocionar. A esto le sumamos el programa de lealtad desarrollado para clientes frecuentes.

IHG: PERFIL CORPORATIVO IHG (InterContinental Hotels Group) es una organización mundial que ostenta un amplio portfolio de marcas hoteleras, incluyendo InterContinental Hotels & Resorts, Kimpton Hotels & Restaurants, Hualuxe Hotels and Resorts, Crowne Plaza Hotels & Resorts, Hotel Indigo, EVEN Hotels, Holiday Inn Hotels & Resorts, Holiday Inn Express, Staybridge Suites y Candlewood Suites. IHG franquicia, renta, administra o es propietaria de más de 5.200 hoteles y cerca de 770 mil habitaciones en casi 100 países, más cerca de 1.500 establecimientos en su programa de desarrollo. El grupo también maneja IHG Rewards Club, el primer y más grande programa de lealtad hotelera global, con más de 100 millones de socios. www.ihg.com

Las compras online tuvieron un crecimiento exponencial en los últimos tres años; estamos hablando de un incremento del 60%

–¿Cuál es la presencia de la compañía en la región?

–Actualmente contamos con 221 hoteles a lo largo de América Latina y el Caribe, mientras que tenemos planificadas 44 aperturas en los próximos tres años. En 2017 el portfolio de IHG en la región se enriquecerá con la inauguración de 12 propiedades situadas en México, Brasil, Chile, Colombia, y el Caribe. Nuestra estrategia apunta a alcanzar un crecimiento distribuido en varios países en el segmento vacacional, pero también enfocado a aquellos hoteles que sirven al viajero de negocios.

-¿Qué novedades de IHG sobresalen a escala latinaomericana?

-Sobresale la inauguración en estos días del Crowne Plaza Barranquilla y, previamente, la del InterContinental Cartagena, en tanto que dos Staybridge Suites llegarán a México a fines del presente año. Otro hito destacable fue la apertura del InterContinental Santo Domingo, que significó el fortalecimiento de la alianza que IHG mantiene con Real Hotels & Resorts.

Por otra parte, la marca Crowne Plaza se fortalecerá en Chihuahua y San Miguel de Allende, México, gracias a convenios recientemente firmados.

BIO: GERARDO MURRAY Nuestro entrevistado es licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Guadalajara y cuenta con una maestría en Administración de Empresas en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

Con una reconocida trayectoria en la industria de la hospitalidad, fue distinguido entre las “25 Mentes más extraordinarias en Marketing” por la Asociación Internacional de Ventas y Marketing Hotelero en 2007. Un año antes recibió el premio Jean Berthelot Award por su desempeño como “Top Sales and Marketing Executive” por la Hsmai- México. Su ingreso a IHG se produjo en marzo de 2010. Previamente fue CEO del Grupo Hotelero Casa Grande y vicepresidente de Ventas y Marketing de Milenium Grupo Hotelero Mexicano.

–¿Qué cambios notó en el comportamiento de los huéspedes en los últimos años y cuáles cree que tendrán a futuro?

–La necesidad de contar con información a través de medios digitales es una de las tendencias más fuertes que existen hoy. En segundo término, existe una marcada demanda de contenidos. Cuando un cliente te busca, tiene que encontrar la información precisa, clara y relevante de tu producto, acompañado por buenas imágenes. Por otra parte, las compras online tuvieron un crecimiento exponencial en los últimos tres años; estamos hablando de un incremento del 60%. Las poblaciones más jóvenes son altamente dependientes de la tecnología y muy independientes al momento de planificar un viaje. Hoy cerca del 68% de los viajeros buscan por sí mismos el hotel, la arrendadora de autos y los vuelos para su viaje.

–¿Qué acciones está realizando IHG sobre este tema?

–A través del marketing de contenido buscamos llegar al consumidor, con imágenes representativas de nuestros hoteles, ofreciéndole promociones atractivas.

Además, pasamos a tener menor presencia en medios tradicionales y mayor en medios digitales. Finalmente, interactuamos con el cliente. Estamos atentos a lo que se dice sobre nuestra empresa y damos una respuesta o una solución inmediata. Porque un comentario negativo sin respuesta puede perjudicar la imagen de un producto o marca.

En un entorno donde el diálogo es cada vez más digital, creemos en la necesidad de humanizar la interacción con los clientes. La confianza humana realmente aumenta cuando las comunicaciones reciben un rostro humano.

–¿Cuáles son los servicios que más valora el viajero?

–La eficiencia en el proceso de reservación y de registro a la llegada, la comodidad en el dormir y el servicio humano, que debe ser cálido y amable. Aunque el cambio continuo en los viajes es un denominador común, necesitamos seguir enfocándonos en los detalles básicos de la experiencia del huésped. Todos los adelantos tecnológicos del mundo no crearán la lealtad del huésped si no le brindamos la atención debida durante su estadía.

En resumen, ofrecemos hoteles y marcas excepcionales que proveen experiencias personalizadas al huésped. Y recompensamos su preferencia y la lealtad a través del premiado programa IHG Rewards Club.

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Dónde hacer esnórquel en el sur de la Florida

CARLOS HARRISON

L

e aguardan buques naufragados, pastinacas, estatuas y el variopinto reino de vida que domina el arrecife de la Florida. Allí están el primer parque submarino

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de Estados Unidos y, a la sombra de un fuerte de la Guerra de Secesión, las cristalinas aguas en las que supuestamente Hemingway conoció al capitán cubano que sirviera de inspiración para “El Viejo y el Mar”.

Y no tiene que llevar equipos so-

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fisticados: le bastarán un esnórquel y unas aletas. A pocos metros de la orilla hay muchos sitios de buceo, y para visitar lo más granado de los que no lo están, se ofrecen excursiones en lancha.

Así que... sumerjámonos:

• Condado de Palm Beach. La zona de Phil Foster Park/Blue Heron Bridge, en el Canal Intracostero del Atlántico, es conocida por sus peces tropicales de colores brillantes, calamares y pulpos, rayas jaspeadas, erizos, estrellas... y hasta caballitos de mar. Revolotean en torno a los pilotes del puente y –desde que abriera sus puertas en agosto de 2012– también a lo largo de los 244 metros del arrecife artificial y sendero de buceo del Parque Phil Foster, lo que los convierte en sitios preferidos por los fotógrafos submarinos. La profundidad oscila de 1,22 a 5,5 metros.

Breaker’s Reef, Cable Crossing y un muelle sumergido apenas se alejan de la playa del histórico Breakers Hotel de Palm Beach. Llamado así por el largo cable de telecomunicaciones que lo atraviesa, Cable Crossing ocupa de 9 a 7 metros de agua y alberga mantarrayas, tortugas marinas, tiburones nodriza y peces tropicales. Los lugares menos profundos de Breaker’s Reef no alcanzan los 9

metros y están abarrotados de peces ángel, peces loro y tortugas marinas. Los restos recubiertos de coral de un viejo muelle rebosan de peces a tan solo 46 metros de la costa del hotel, lo que lo hace un chapuzón perfecto y muy cómodo.

• Condado Broward. El sendero de buceo Lauderdale-by-the-Sea Snorkel Trail está a solo 122 metros del litoral, de 3,7 a 4,6 metros de agua.

Contiene dos conjuntos de caño-

40

nes de concreto, un ancla de gran tamaño y un montón de lastre que reproducen los restos dispersos de un buque naufragado. El explorador submarino Jean-Michel Cousteau dedicó la zona en 2002; actualmente, en ella pululan langostas, anguilas, tiburones nodriza, tortugas

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marinas, sepias, rayas y águilas de mar, entre muchas otras criaturas.

Un auténtico buque naufragado, el SS Copenhagen, yace en apenas 5 a 10 metros de agua, a 1,2 kilómetros del litoral de Lauderdale-by-the-Sea. El decimonónico vapor de casco de acero encalló cuan-

do transportaba carbón de Filadelfia a La Habana en 1900. Hoy en día, el barco de 99 por 14 metros sirve de arrecife artificial en una reserva submarina que forma parte de los “museos del mar” de la Florida.

El SS Lofthus se encuentra a tan solo 160 metros de Manalapan, en escasos 5 a 6 metros de agua. El barco velero de casco de acero varó en 1898 cuando llevaba madera a Buenos Aires. Los equipos de salvamento desmontaron lo que pudieron y dinamitaron el casco. Ahora hay efectivamente tres barcos naufragados en uno, cuyos restos se esparcen en un trecho de casi 91 metros.

• Condado Miami-Dade. El Biscayne National Park tiene el tamaño de Austin, Texas, 95% del cual está bajo el agua, y contiene arrecifes, embarcaciones naufragadas, praderas marinas y vida animal, incluidos manatíes, delfines, tortugas bobas y peces escorpión. En él se encuentran campos de coral abanico, coral cerebro, anémonas y esponjas, todo ello en aguas de 3 metros de profundidad media. Para llegar allí se necesita una lancha, pero al menos una excursión sale de Miami Beach e incluye opcionalmente una visita a Cayo Boca Chita, en el centro del parque.

Dentro del parque está el sendero marítimo Maritime Heritage Trail, donde encontrará los restos de seis barcos que naufragaron desde el siglo XIX hasta 1966. Los más recientes pertenecen a la goleta de la empresa Windjammer Mandalay, que zozobró en Año Nuevo.

El lujoso crucero de 34 metros conocido como la “alfombra roja de la flota Windjammer” reposa ahora en 3 metros de agua, rodeado de bancos de coloridos peces y coral.

• Condado Monroe. El parque John Pennekamp Coral Reef State Park ostenta la distinción de ser el primer parque submarino del país y uno de los mejores lugares para bucear del sur de la Florida. Está colmado de cangrejos, langostas y camarones; erizos de mar y anguilas; pepinos de mar, galletas de mar y esponjas, por nombrar solo algunas especies. No obstante, su atracción más famosa es la estatua de bronce de 2,74 metros de Jesucristo, que se

levanta a 6 metros por debajo de la superficie y es una réplica de la estatua del Cristo del abismo, sumergida en el mar Mediterráneo. El parque ofrece excursiones dos veces al día, al igual que lo hacen al menos una docena de operadores privados.

Cayo Looe debe su nombre al HMS Looe, el buque británico que supuestamente zozobró allí en 1774 cuando remolcaba un barco francés que había capturado. Pero ése no es

el único motivo por el que la gente va allí. El arrecife tiene 731 metros de largo, 183 metros de ancho y alberga aproximadamente 50 tipos de corales y más de 150 especies de peces. Hay peces limón, peces ángel, peces loro y barracudas, así como corales cuerno de ciervo, corales cuerno de alce y –tenga mucho cuidado con estos– corales de fuego. El Bahía Honda State Park ofrece excursiones de buceo dos veces al día.

Se dice que Hemingway conoció a Gregorio Fuentes cuando soportaron juntos un huracán en el Fuerte Jefferson, y a Gregorio le gustaba afirmar que había servido de modelo de Santiago en “El Viejo y el Mar”. Sea cierto o no, es comprensible que los dos pescadores hubieran estado en lo que ahora es el Dry Tortugas National Park.

La histórica prisión del ejército confederado se alza como el impre-

sionante baluarte de un reino insular, rodeado de las aguas más impolutas que se puedan encontrar. Está a casi 113 kilómetros de Cayo Hueso y solo se puede llegar en barco –hay servicio regular de ferry– o hidroplano. Se puede nadar fácilmente a lugares donde hacer esnórquel, de 1,5 a 2 metros de profundidad, repletos de peces de arrecifes, corales y, por supuesto, tortugas marinas (a las que debe su nombre la isla).

El viaje definitivo a través de los Cayos de la Florida

KARA FRANKER

B

aje el techo y prepárese para escuchar a todo volumen una selección musical de inspiración insular: es hora de viajar por carretera a mis lugares preferidos de los cayos de la Florida.

No necesita empacar mucho más que bañador, chanclas y afición por la aventura.

Es fácil prendarse de lo mucho que ofrecen los cayos de la Florida y Cayo Hueso. Llena de historia, arte y cultura, la zona también es perfecta para quienes gustan de la vida al aire libre: tours ecológicos, esnórquel, submarinismo, pesca deportiva y mucho más.

42

El archipiélago de 193 kilómetros contiene la única barrera de coral vivo de Estados Unidos y promete experiencias submarinas incomparables.

Estas son algunas de las cosas que me encantan de esta cadena de islas.

1. Cayo Largo. En Cayo Largo haga esnórquel a través de bancos de peces de colores brillantes en el John Pennekamp Coral Reef State Park y visite el Spiegel Grove, un buque hundido de la Armada estadounidense que alberga su propio y prolífico ecosistema submarino.

2. Islamorada. No deje de conocer Islamorada, la villa de islas donde se inició la pesca deportiva en medios rurales y la pesca con mosca

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en aguas saladas. Lance su carrete a bordo de un buque fletado o tome la embarcación de un tour ecológico y explore aguas rurales henchidas de vida marina como, por ejemplo, delfines, manatíes y cocodrilos.

3. Marathon. Más al sur, en Marathon, los aficionados a la historia pueden contemplar el puente Old Seven Mile Bridge, un tramo de la vía férrea original del Overseas Railroad de Henry Flagler; además, es un lugar excelente para pescar o tomar fotos sobre un fondo maravilloso.

4. Big Pine Key. Big Pine Key, en el Bahia Honda State Park, presume de una galardonada playa que es perfecta para nadar y tomar sol; si le apetece vivir una

aventura, reserve un guía y salga a pescar sábalos.

5. Cayo Hueso. El animado Cayo Hueso –la isla más meridional de la Florida y el mítico hogar de Ernest Hemingway– ofrece a los amantes del arte y el espectáculo tanto festivales de cine como recorridos regulares por las galerías de sus barrios.

6. Dry Tortugas. ¿Última parada?

Una excursión fenomenal para los observadores de aves es un paseo al grupo de islas de 161 kilómetros que constituye el parque nacional conocido como Dry Tortugas.

Recomendación de nuestra infiltrada: dele un vistazo a Fla-Keys.com para facilitar la planificación de su viaje a los cayos de la Florida y Cayo Hueso.

IATA: MEJORA LA SEGURIDAD AÉREA La Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA) reveló las estadísticas que, año tras año, lleva sobre la seguridad aérea en términos operativos (safety). En tal sentido, vale decir que aunque la cantidad de accidentes se redujo sutilmente en 2016 con respecto de 2015, se incrementaron los siniestros fatales y la cantidad de fallecidos. Es decir hubo menos accidentes pero tuvieron concecuencias más graves.

“El año pasado 3.800 millones de pasajeros volaron seguros en 40,4 millones de vuelos. El número total de accidentes y víctimas mortales se redujo respecto a la media de los últimos cinco años, lo que confirma que la aviación es cada vez más segura. Es cierto que hemos dado un paso atrás en algunos aspectos respecto a los resultados excepcionales de 2015; sin embargo, volar sigue siendo la forma más segura de viajar largas distancias. La seguridad es la prioridad número uno de la industria de la aviación y de todos los socios. El objetivo es lograr que cada vuelo llegue seguro a su destino. Y cada accidente nos empuja a esforzarnos aún más en conseguirlo conseguirlo”,, dijo Alexandre de Juniac, CEO y director General de la IATA.

LAS PREVISIONES 2017 DEL CONSEJO MUNDIAL DE LOS VIAJES Y EL TURISMO El WTTC, por sus siglas en inglés, elabora anualmente un informe regional donde mide el impacto económico de la actividad turística por país y por región. De allí, los pronósticos para este año.

US$ 121 MIL MILLONES

Aportó el turismo, directamente, al PBI regional en 2016.

LOS VIAJES SE ABREN PASO EN LA INTERNET LATINOAMERICANA Según la consultora especializada comScore, crece año tras año el tráfico y el tiempo invertido por los usuarios en los sitios de viajes de América Latina. El informe data de marzo pasado y muestra que los sitios de viaje y de comercio minorista (retail) son particularmente fuertes en Argentina y Brasil, aunque ocupan un espacio menor en Chile y México, y aun menos en Colombia y Perú. La delantera, en cuanto a las preferencias de los usuarios, sigue en manos de las redes sociales y las páginas de entretenimiento.

3,2%

Representa la aportación directa del turismo al total del PBI regional en 2016.

US$ 123,5 MIL MILLONES

Aportará el turismo, directamente, al PBI regional en 2017.

US$ 174 MIL MILLONES

Se espera que aporte el turismo, directamente, al PBI regional en 2027.

3,5%

Se espera que represente la aportación directa del turismo al total del PBI regional en 2027.

5,9 MILLONES

De empleos directos generó el turismo en 2016.

2,9%

Del total de empleos generó el turismo directamente, en 2016.

6,3 MILLONES De empleos directos se espera genere el turismo en 2017.

3,1%

Del total de empleos se espera que genere el turismo directamente, en 2017.

US$ 44 MIL MILLONES

44

+30 MIN De octubre a diciembre,

68% De las personas de entre

los sitios de Turismo en Argentina incrementan la cantidad de tiempo que pasan navegando los usuarios.

15 y 34 años utilizan más las plataformas digitales móviles que las de escritorio.

L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - A B R I L 20 1 7

+60%

De la navegación por sitios de retail se realiza mediante móviles.

20% Representó para el tercer trimestre de 2016, el M-Commerce respecto del total de E-Commerce.

Generó en concepto de exportaciones el turismo latinoamericano en 2016.

7,3%

Del total de las exportaciones generó el turismo en 2016.

LAS CIUDADES MÁS CARAS DEL MUNDO La Unidad de Inteligencia Económica de la publicación The Economist presentó su ránking anual que mide el costo de vida, o sea, determina qué ciudades son las más caras del mundo. De allí, el podio global y el top ten regional.

Edición mensual. N 181, abril de 2017

Director Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Cordinadora de redacción Valeria Trejo redaccion11@ladevi.com Arte y Diagramación Gabriel Cancellara y Pablo Paz Edición y retoque fotográfico Ezequiel Santiago Yrurtia Dirección Comercial Adrián González adrian@ladevi.com

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EL TOP TEN LATINOAMERICANO POS. GRAL.

POS.

CIUDAD

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Montevideo (foto) Guatemala San José San Pablo Buenos Aires Ciudad de México Quito Lima Santiago Río de Janeiro

Director-Editor Gonzalo Rodrigo Yrurtia direccion@ladevi.com Consejero Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Dirección Comercial Claudia González claudia@ladevi.com Director Chile Freddy Yacobucci fyacobucci@ladevi.cl Director Colombia, Ecuador y Perú Fabián Manotas colombia@ladevi.com Director México Adrián González adrian@ladevi.com

LAS AEROLÍNEAS Y LOS AEROPUERTOS MÁS PUNTUALES DE LA REGIÓN, EN ENERO

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La Official Airlines Guide (OAG), suministra habitualmente diversos reportes estadísticos. Entre ellos, el de puntualidad. Acercamos los datos de enero pasado.

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AEROLINEAS - EL PODIO GLOBAL POS.

AEROLÍNEA

1 American 2 Delta Air Lines 3 United EL TOP TEN LATINOAMERICANO

EE.UU. EE.UU. EE.UU.

POS.

AEROLÍNEA

PAÍS

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Fly Jamaica Sky Airline Pan Am World Airways Latam Ecuador Copa Airlines Latam Paraguay Passaredo Divi Divi Air VivaColombia Caribbean Airlines

Jamaica (foto) Chile Rep. Dominicana Ecuador Panamá Paraguay Brasil Curaçao Colombia Trinidad y Tobago

AEROPUERTOS EL PODIO GLOBAL POS. AEROPUERTO

1 2 3

CIUDAD

Hartsfield International O’Hare Los Ángeles International

PAÍS

Atlanta Chicago Los Ángeles

EE.UU. EE.UU. EE.UU.

EL TOP TEN LATINOAMERICANO POS. AEROPUERTO

CIUDAD

PAÍS

1

Mayagüez

Pto. Rico (foto)

Mayagüez

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PAÍS

LADEVI EDICIONES Argentina: Av. Corrientes 880, 13º Piso, Buenos Aires (C1043AAV) Tel.: (5411) 5217-7700 informes@ladevi.com Chile: Santa Magdalena 75, Of, 604 Providencia, Santiago Tel.: (562) 2244-1111, ladevi@ladevi.cl Ecuador: Luxemburgo N34-251 y Holanda Edificio Piacevole; Tel. (593-2) 3325643 ecuador@ladevi.com Colombia: Cra. 15 # 93 A - 84. Ofc. 312 Tel.: (517) 744-7238 E-mail: colombia@ladevi.com; ventascolombia@ladevi.com México: Oaxaca 72, piso 4º, Col. Roma Norte, C.P. 06700 Deleg. Cuauhtemoc México, D.F. - Tel: 55-67218834 mexico@ladevi.com Perú: Jr. Los Pinos 190 of 1302, Miraflores, Tel.: (511) 784-1092; peru@ladevi.com

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Imperatriz Maringá Tocumén Antofagasta Iquique Foz do Iguaçu Calama Campo Grande Concepción

Imperatriz Maringá C. de Panamá Antofagasta Iquique Foz do Iguaçu Calama Campo Grande Concepción

Brasil Brasil Panamá Chile Chile Brasil Chile Brasil Chile

Uruguay: Camino de los Horneos 220 Lomas de Carrasco, Canelones Tel.: (5982) 712-0933 La Agencia de Viajes, es una publicación mensual de noticias de interés profesional para quienes operan en turismo. Las notas y servicios publicados son informaciones no relacionadas, directa ni indirectamente, con los mensajes publicitarios, que tienen su espacio y ubicación bien determinados. El editor no se responsabiliza por errores u omisiones de información, como así tampoco de sus consecuencias.

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ABRIL 2017 - LA AGENCIA DE VIAJES LATAM

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R EFLEXIONES AL CIERRE Especial Colombia. El 31 de marzo se venció el plazo para la renovación del Registro Nacional de Turismo (RNT) que este año exigió la implementación de las Normas Técnicas Sectoriales de Turismo Sostenible (NTS-TS); así como la certificación en calidad a los operadores de turismo de aventura. Tres directivos de gremios del turismo reflexionan sobre la medida.

PAULA CORTÉS CALLE, p presidenta de Anato.

Segú el último informee Según tenemos 131 Agencias de Viajes Anato certificadas en Sostenibilidad. De acuerdo con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT), este es el sector que más empresas tiene certificadas en esta norma. Anato, desde 2015 ha solicitado recursos con el apoyo del Fontur y MinCIT para poder promover el proceso de implementación y certificación en las agencias de viajes.

Asimismo, para nuestros asociados hemos ofrecido incentivos económicos para aquellas agencias que logren la certificación y contamos con una alianza con Icontec que establece condiciones especiales. Adicionalmente, hemos trabajando en conjunto con el Ministerio para realizar charlas de sensibilización con los asociados explicando los beneficios y requisitos que exige la norma, así como las herramientas disponibles para que nuestras agencias de viajes se encuentren informadas sobre el tema. Seguiremos trabajando en pro de la certificación, promoviéndola. Hemos presentado proyectos sobre el tema ante Fontur y actualmente estamos tramitando uno para la implementación y certificación, no solo de la NTS TS 003 sino de todas las normas relacionadas con nuestro sector. La meta es que para 2018 la gran mayoría de las asociadas a Anato estén certificadas.

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L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - A B R I L 20 1 7

JJAVIER GÓMEZ, p presidente de la Fedec. d Es un paso que nunca nun se había dado y nos os permi co permite hacer un diagnóstico del sector del turismo de aventura en Colombia; un sector que está en permanente crecimiento pero en donde han aparecido muchas ofertas que no son serias ni responsables. Con estos ejercicios logramos construir una base de empresarios competitiva y formal que nos va a dar la oportunidad de competir internacionalmente, mejorar estándares de competitividad, neutralizar el riesgo de accidentes y construir una visión positiva del turismo de aventura en Colombia. Pienso que hay un panorama muy atractivo que nunca antes se había presentado. Es de interés de todo el país, particularmente de las agencias de viajes y la promoción internacional, el sector de turismo de aventura. Sin duda es uno de los sectores que va a tener mucho crecimiento en nuestro país por los ríos, los senderos, las montañas, las cascadas y, por supuesto, por los destinos del posconflicto, que es donde mayor y mejor oferta de turismo de aventura existe.

G GUSTAVO T TORO, presidente p d Cotelco. de La L gran mayoría de nuestros nuestr afiliados, más de un 90%, han adelantado el proceso de implementación de la NTS-TS y 150 de nuestros afiliados hicieron parte de un proyecto de certificación del Ministerio con 700 prestadores de servicios turísticos. Sin embargo, en general los hoteleros no hemos estado de acuerdo con la certificación obligatoria y así lo manifestamos cuando salió el decreto inicial. Hoy el mercado no valora esa certificación y por eso los hoteles no estuvimos de acuerdo con la obligatoriedad, pero indudablemente su implementación sí tiene unos beneficios económicos importantes en cuanto a ahorros de energía y agua. Este es precisamente uno de los temas que tratamos en la agenda académica de nuestra Asamblea en Barranquilla. La norma lo que exige es que los hoteles tienen que hacer ajustes y mantenimientos, lo cual implica inversiones, pero la norma lo que hace es que los hoteles vayan acomodándose a esos mecanismos que les van a representar un ahorro en sus costos.