La Agencia de Viajes Latam N° 166

información para ejecutivos de turismo enero de 2016 - Año 14 - Número 166

Nicolás Ferri

“Queremos ser la mejor aerolínea norteamericana en América Latina y el Caribe”, subraya el vicepresidente regional de Ventas de Delta Air Lines.

Además, se refiere al rol que se le asigna al agente de viajes, a las inversiones realizadas en Aeroméxico y en Gol, y a los cambios introducidos en el programa de lealtad SkyMiles.

PA N O R A M A por alberto sanchez lavalle

Vientos de cambio para el turismo cubano

A

mediados de diciembre pasado y luego de arduas negociaciones que se prolongaron por varios meses, Estados Unidos y Cuba decidieron restablecer los vuelos comerciales entre ambas naciones, suspendidos durante décadas.

El anuncio llegó un año después de que los presidentes Obama y Raúl Castro decidieran normalizar las relaciones diplomáticas, poniendo fin a más de medio siglo de políticas hostiles.

Pero hasta el momento la ley estadounidense sigue prohibiendo los viajes a Cuba con fines turísticos, algo solo posible por ley a través del Congreso. Por ahora hay 12 categorías que estarán permitidas, incluyendo viajes familiares o gubernamentales y para medios de comunicación, centros de investigación, proyectos educativos, religiosos y médicos, entras otras. El acuerdo, que aún no tiene fecha fijada de comienzo, permitirá 20 vuelos diarios regulares a La Habana y 10 a otras ciudades.

De esta forma se reducirán las altas tarifas y el complicado papeleo que hoy existen al contratar un vuelo chárter. Además, el “Memorando de Entendimiento” en marcha será el disparador para que las poderosas aerolíneas estadounidenses aumenten su presión para operar en rutas con tan alto potencial para viajes de placer. Empresas relacionadas con el turismo, como la plataforma online de reserva de viviendas Airbnb, ya han puesto un pie en la is-

la, mientras que las tarjetas de crédito se aprestan a hacer lo propio.

Una vez autorizado el movimiento turístico, que llegará más temprano que tarde, será el momento de los grandes desafíos y las oportunidades para Cuba, que recibirá una notoria demanda hotelera y de servicios complementarios. El gobierno asegura que está preparado para ese auge con la expansión del aeropuerto capitalino y la construcción de nuevos hoteles de lujo, tanto en La Habana como en varias ciudades balnearias.

En rigor, la isla ya se está beneficiando con una notoria marea de viajeros de otros orígenes que quieren ver a la isla lo más auténtica posible “antes de que lleguen los americanos”. Aunque muchos temen que haya un McDonald´s en cada cuadra, otros confían en la necesidad del pueblo local de mantener su autenticidad. El valor cubano seguirá estando, sin dudas, en los viejos y coloridos autos circulando por las calles, en los restaurantes populares conocidos como “paladares”, en los reductos donde escuchar música típica. En la esencia, en definitiva, de uno de los últimos bastiones del comunismo.

Y si los turistas actuales son desplazados por los estadounidenses, será una chance para que otros destinos caribeños lo aprovechen desarrollando adecuadas acciones de marketing. El sol y la playa siguen siendo los principales atractivos de la región.

Una nueva etapa

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partir de esta edición, La Agencia de Viajes Latinoamérica presenta una nueva cara, un necesario refresh de una publicación que desde ahora se conocerá como AV Latam.

En marzo de 2002, cuando Ladevi Ediciones decidió lanzar una publicación de distribución regional dirigida al mercado profesional, la iniciativa apuntó a generar un complemento de los productos lanzados en Argentina y Chile con anterioridad (en 1989 y 1992, respectivamente).

Luego, con el correr del tiempo, la editorial fue creciendo y sumando presencia en otros territorios, creando publicaciones impresas en Colombia, México, Perú y Ecuador, y boletines electrónicos para esos países y también para Uruguay y Venezuela. Una cobertura que nos brindó presencia propia en las naciones de la región con mayores volúmenes de negocios.

Llegó entonces el momento de reorientar el contenido del mensuario latinoamericano, cuyo enfoque estará claramente dirigido al nivel gerencial de la industria. Artículos sobre gestión empresarial, viajes corporativos y turismo de reuniones, junto a informes especiales, estadísticas y entrevistas a fondo a referentes de los viajes y el turismo marcarán esta flamante etapa de AV Latam. A manera de complemento, semana a semana seguirá enviándose el e-news regional, al cual se le añadirá una página web que reunirá las noticias de último momento.

Desde dos plantas de impresión, una en Buenos Aires y otra Ciudad de México, Av. Latam llegará mensualmente a una mayor base de suscriptores en América Latina, el Caribe y Estados Unidos.

Imposible hacer buenos negocios sin estar bien informado. Así lo entiende Ladevi Ediciones, empresa que responde con este relanzamiento que sigue la misma premisa de siempre: “Al servicio del desarrollo profesional”.

Bienvenidos a bordo.

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A CTUALIDAD

DUBÁI , el destino MICE número uno en Medio Oriente

Con foco en el segmento MICE, funcionarios del gobierno de Dubái y ejecutivos expusieron sobre los ambiciosos planes del emirato de cara a los próximos años. Entre otros aspectos, se destaca la expansión de la capacidad aérea –con una Emirates imparable y un aeropuerto que podrá recibir 160 millones de pasajeros anuales– y la celebración de la Exposición Universal de 2020.

POR NICOLÁS PANNO

E

n una presentación especial para la prensa, Dubái demostró cuán virtuosas han sido las inversiones llevadas a cabo en los últimos años, en una gran multiplicidad de rubros, al tiempo que anunció sus próximos y ambiciosos proyectos. La cita tuvo lugar en el Hotel Dubai Marine Beach Resort y AV Latam fue uno de los medios participantes.

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Steen Jakobsen, director de Dubai Business Events –entidad equivalente a los Convention & Visitors Bureaux de otros destinos–, fue el encargado de la disertación principal: “La ciudad se transformó en pocas décadas. Espera recibir 20 millones de turistas en 2020, recordando que llegamos a los 10 millones en 2012.

Y este año seremos la cuarta ciudad más visitada del mudo, luego de Londres, Bangkok y París”.

Específicamente, sobre el seg-

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mento de congresos y convenciones, el funcionario indicó: “En MICE somos el destino número uno en Medio Oriente. Dubái no tiene rival en cuanto a facilidades y estamos preparados para ofrecer todo tipo de soluciones. Además, estamos trayendo a las mentes más brillantes para posicionarnos globalmente. El emirato hoy constituye un epicentro de negocios financieros y de servicios; al tiempo que la posibilidad de conocer la cultura árabe constituye otro atractivo”.

De hecho, la ciudad viene creciendo fuertemente en el ranking de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA): en 2013 se ubicó en el puesto 63º, mientras que al cierre del año pasado quedó en el 44º. “Nues-

tras estrategias para mejorar en este segmento se basan en ampliar el market share de los eventos que rotan, atraer a los participantes de conferencias y desarrollar nuevos eventos locales para instalarlos en el calendario anual”, resumió Jakobsen. Cabe mencionar que la ciudad cuenta con un Centro de Convenciones con 92 mil m² de superficie para exposiciones. Además, en 2020 los ojos se posarán nuevamente en Dubái, ya que será sede de la próxima Exposición Mundial.

Por otro lado, las autoridades han sabido volcar a su favor la ubicación geográfica del enclave, potenciado por una gran aerolínea local y una terminal aérea que sigue batiendo records: “El aeropuerto de Dubái ya es el

DUBÁI PLAN 2021 Durante la presentación, también se explicaron los lineamientos de base para llevar adelante políticas y estrategias para el desarrollo sostenible de Dubái durante los próximos seis años.

Maryam Al Obaid, consultora senior del Dubai Plan 2021, comentó al respecto: “Queremos ser los número 1, en base a aplicar las mejores prácticas, que los resultados sean mensurables y que todos estemos comprometidos. Contamos con la colaboración de consultores expertos, universidades y ciudadanos. No queremos simplemente medir la “satisfacción” sino la “felicidad” de los usuarios de los servicios gubernamentales”.

número uno en cuanto a tráfico de pasajeros, luego de desplazar a Heathtrow el último año. Actualmente sirve a 140 aerolíneas y recibe 70 millones de pasajeros. Con la creación de la terminal D va a tener capacidad para 90 millones, pero llegará a su límite. Por ello hay un plan para

expandir el aeropuerto Al Maktoum, que en el corto plazo ampliará su capacidad de 6 millones a 26 millones, para finalmente, en 2024, poder recibir hasta 160 millones de pasajeros por año”, explicó el director de Dubai Business Events.

Sobre la infraestructura hote-

UN HUB DE LA MEDICINA Entre las grandes iniciativas de Dubái está el convertirse en el epicentro global de la investigación y la aplicación médica. Para ello ya se han realizado grandes inversiones con notables resultados.

Así lo dio a conocer Maryam Matar, fundadora y presidenta de la organización sin fines de lucro UAE Genetic Disease Association: “Debido a que ofrece-

Steen Jakobsen.

Matt Raos.

lera cabe indicar que hay 667 establecimientos y 95 mil habitaciones, mientras el gobierno está incentivando la creación de más propiedades en los segmentos de 3 y 4 estrellas.

Por otra parte, en el emirato se están llevando adelante varios proyectos para atraer a más visitantes, como el Safari Park, el Dubai Eye, el Museum of the Future, el Union Museum y LeGoland.

en 1985 efectuando sólo vuelos a Karachi y Delhi. Cerramos 2014 con 146 destinos operativos –149 en lo que va de 2015– y una flota de 232 aviones, habiendo transportado 47 millones de pasajeros.

Desde el 1º de febrero, Emirates efectuará el vuelo non stop más largo del mundo, cuando comience a conectar Dubái con Panamá.

Para 2020, queremos contar con otras 250 unidades de gran porte y cubrir más de 170 destinos”.

Entre otros hitos, el ejecutivo destacó la invención del concepto “private suites”, la implementación de baños con ducha en los A380, el servicio de Internet wi-fi a bordo por tan sólo US$ 1 –donado a la Fundación Emirates–, el servicio de chófer gratuito para la clase Business y las más de 2.ooo opciones de entretenimiento a bordo.

“Para mejorar la percepción de la compañía, hemos hecho grandes inversiones en branding y marketing, especialmente en eventos deportivos, auspiciando competiciones de fútbol, Formula 1 y rugby, entre otras disciplinas.

Queremos ser socios en los viajes corporativos y estamos en constante contacto con las empresas”, finalizó Raos.

EXPANSIÓN AÉREA. La expansión en materia aeroportuaria encuentra su correlato en los ambiciosos planes de Emirates Airline. Matt Raos, vicepresidente de Ventas Corporativas, efectuó un repaso sobre el futuro de la compañía: “Quiero recordar que Emirates empezó

mos una gran infraestructura y los elementos necesarios para la investigación, ya contamos con cinco importantes empresas del rubro basadas en Dubái.

Por ejemplo, Pfizer mudó sus oficinas centrales”.

“Además, todas las escuelas de estudio de medicina están aquí y traemos especialistas para que trabajen e investiguen. Queremos convertirnos en un hub de turismo médico”, señaló la ejecutiva.

Vale mencionar que en los próximos años Dubái será la sede de múltiples eventos internacionales sobre la salud.

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A CTUALIDAD

El mayor centro de convenciones de Sudamérica Ubicado en Brasilia, el Centro Internacional de Convenciones de Brasil ya se encuentra completamente operativo.

Cuenta con 120 salas para eventos y capacidad para recibir hasta a 200 mil personas.

El CICB recibió inversiones por R$ 200 millones.

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special Panrotas. Brasilia fue elegida para albergar el centro de eventos y convenciones más grande de Sudamérica, el Centro Internacional de Convenciones de Brasil (CICB). Con una inversión inicial de R$ 200 millones, el CICB está en un área de 100 mil m² y tiene capacidad para recibir hasta a que tiene una gran oferta hotelera.

El complejo está preparado para 200 mil personas.

Instalado en el sector de Clubes recibir eventos de todas las magEsportivos Sul, el complejo esta- nitudes y realizar diversas accioba operando hace más de un año nes simultáneamente. “Nuestras en soft opening, y ahora abre las salas poseen paredes móviles que puertas en su totalidad. Esto es con se adaptan al tamaño del evento, 120 salas disponibles para su utili- más allá de tener salas VIP con enzación. El período anterior sirvió tradas independientes, proveyenpara probar todos los equipamien- do privacidad para eventos y amtos del centro, ajustar sistemas y bientes especiales”. El centro de convenciones cuenta con 120 salas procedimientos operacionales.

De acuerdo con el consultor con paredes móviles, que pueden general y gestor de la implementación del proyecto, Marcos Cumagai, el CICB fue pensado para responder a las necesidades de los organizadores de congresos. “La idea fue ofrecer un ambiente que permitiese la reducción de los costos de montaje de un El complejo posee siete salas VIP. gran evento en un sitio seguro y con privacidad.” La ser adaptadas de siete a 20 mil lulocalización también fue pensada gares, y siete salas VIP con ascenen función de las facilidades que sor y estacionamiento privados, ofrece la región, como la distan- acceso independiente y baños pacia media entre el espacio y lu- ra hombres y mujeres en cada sala. gares como el aeropuerto, la zo- También está disponible un área na hotelera y el área gastronó- aislada para eventos estratégicos, mica. Del mismo modo se eli- un área externa con vista panorágió a Brasilia, una ciudad de ac- mica de la ciudad y un restauranceso fácil, al ser un hub aéreo, y te. Dividida en dos plantas, el área

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A&B cuenta con una cocina de 2,3 mil m², ascensor exclusivo de carga y área de servicio de 900 m², que garantizan la posibilidad de atender hasta a mil personas cada 30 minutos. El emprendimiento posee un conjunto de alojamientos que sirven para el personal de los eventos y tres pisos de estacionamiento con mil espacios cubiertos y 600 descubiertos.

Para dar soporte a toda esta estructura, el complejo cuenta con seis generadores propios automatizados y unidos en serie. La preocupación ambiental también es algo que tiene en cuenta el proyecto. El emprendimiento posee tratamiento de cloacas y residuos, reutilización de agua, claraboyas para iluminación natural, ascensores con sistema de reutilización de su propia energía y recuperador de calor de los sistemas de aire acondicionado.

CRISIS Y PLANEAMIENTO. De acuerdo con Cumagai, 2015 sería el año de la consolidación y 2016 el año para buscar el mercado de congresos internacionales.

Dadas las condiciones económicas, la estrategia cambió. “Podemos decir que nacimos en la crisis, pero considerando los desafíos que el equipo del CICB enfrenta diariamente, entendemos que 2016 será un año de consolidación, en el que continuaremos enfrentando las dificultades resultantes del momento económico y político del país, en nuestro caso agravado por el hecho de que Brasilia no es aún reconocida como un destino para el segmento MICE. En 2017, iniciaremos la estrategia de captación de eventos internacionales.”

Para el consultor general, las prioridades y necesidades del gobierno del Distrito Federal están abocadas a subsanar las urgencias y resolver las cuestiones sociales, con lo que el sector de Turismo y Eventos termina quedando un poco de lado. “Depende de la iniciativa privada buscar alianzas y establecer una visión conjunta a largo plazo. Debemos unir a todos los actores en un proceso de integración horizontal, o sea: hoteleros, compañías aéreas, restaurantes, receptivos y espacios de eventos de la ciudad, buscando ofrecer condiciones económicas adecuadas y niveles de servicio elevados”. www.cicb.com.br

A CTUALIDAD AMERICAN AIRLINES

Lanzamiento de la clase Económica Premium Internacional Esta innovación de la aerolínea incluirá beneficios para los pasajeros tanto a bordo como en tierra. La nueva clase estará disponible a fines del próximo año.

Los clientes de esta nueva clase disfrutarán de asientos de cuero con 96,5 cm. de espacio y otros servicios.

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merican Airlines ofrecerá a sus clientes aún más opciones al introducir la clase Económica Premium en su flota internacional de fuselaje ancho.

Esta innovación estará disponible a fines de 2016 y ofrecerá una nueva clase de servicio directamente después de la clase Ejecutiva.

Este producto ofrecerá un nuevo tipo de asiento con beneficios que incluyen más espacio para las piernas, asientos amplios, prioridad en el registro y embarque, servicio de comida mejorado y en-

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tretenimiento personal a pedido, entre otros.

“Los viajeros quieren más opciones cuando vuelan y tienen preferencias únicas dependiendo de cada viaje. La clase Económica Premium es ofrecida hoy por muchas aerolíneas líderes alrededor del mundo. Hemos estudiado esos servicios y desarrollado un producto de clase mundial con asientos más grandes, más espacio para las piernas, entretenimiento mejorado y audífonos y estuches personales de lujo, solo por nom-

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brar algunas de las características de este nuevo servicio”, mencionó Andrew Nocella, director general de Mercadeo de American.

AERONAVES NUEVAS Y PLANES DE REACONDICIONAMIENTO. La primera aeronave de American con asientos de clase Económica Premium será el Boeing 7879, el cual se espera entre en servicio a fines de 2016. Éste ofrecerá clase Ejecutiva, tres filas de clase Económica Premium en una configuración de 2-3-2, Main Cabin Ex-

tra, que ofrece a los clientes hasta seis pulgadas de espacio adicional para las piernas, y asientos de clase Económica. Por su parte, la clase Económica Premium también será instalada en el Airbus A350, cuando llegue en 2017.

American también añadirá la clase Económica Premium a todos los Boeing 777-300ER, 777200ER, 787-8 y Airbus A330 durante los próximos tres años.

Además, el 777-300ER presentará opciones de asientos de Primera Clase, clase Ejecutiva, clase Económica Premium, Main Cabin Extra y clase Económica para los clientes. Todas las otras aeronaves reacondicionadas continuarán ofreciendo asientos totalmente reclinables con acceso directo al pasillo desde cada asiento en la clase Ejecutiva, como así también de Main Cabin Extra y de clase Económica.

Por otro lado, los clientes sentados en esta nueva clase disfrutarán de asientos de cuero con 96,5 cm. de espacio, sistemas de entretenimiento personal a voluntad, monitores de pantallas táctiles más grandes con acceso a películas, programas de TV, música y juegos, y audífonos de reducción de ruido.

En tierra, los viajeros podrán registrar hasta dos maletas gratis y embarcar más temprano con prioridad de embarque, mientras que a bordo disfrutarán de un servicio de comidas mejorado, acceso a wi-fi global, entretenimiento a pedido y bebidas de cortesía.

Informes: www.explore thenewamerican.com/ premiumeconomy.

A CTUALIDAD Viva Colombia tendrá una empresa hermana en Costa Rica.

LATINOAMÉRICA:

más pasajeros, empresas y rutas De cara a un pronóstico alentador, nuevas aerolíneas se lanzan a ganar mercados en la región. Se trata, entre otras, de LAW (Chile), Alas Uruguay (Uruguay) y Viva Can (Costa Rica).

S

egún datos de la Asociación Latinoamericana y del Caribe de Transporte Aéreo (ALTA), entre enero y noviembre de 2015 (último dato disponible) la cantidad de pasajeros transportados por sus miembros aumento un 3,9% con respecto a igual período del año anterior. Fueron 170,9 millones de personas, 6,4 millones más que en 2014.

Durante el período mencionado, el tráfico medido en RPK (Revenue Passenger Kilometers, o sea cantidad de pasajeros pagos transportados multiplicado por la distancia recorrida) se incrementó un 5,9%, mientras que el índice ASK (Available Seat Kilometers, cantidad de asientos disponibles para la venta multiplicados por la distancia recorrida) aumentó un 5,5% y el factor de ocupación alcanzó el 79,7% (0,3% más que en 2014).

Refiriéndose a los pronósticos para la región, Peter Cerdá, vicepresidente de IATA para las Américas de IATA, señaló: “El panorama es positivo, esperándose un crecimiento de entre un 5% a un 6%, por lo que creemos que la historia de la aviación latinoamericana, sobre todo en la última década, es un éxito. Muchas de nuestras líneas aéreas cuentan con algunos de los aviones más modernos del mundo.

Copa, Avianca y el Grupo Latam han incorporado, de manera muy activa, nuevas flotas y jubilado aviones más antiguos, lo que hace que la vida de esas flotas sea muy

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joven y esté en un nivel muy competitivo a escala regional”.

“La región, subrayó el ejecutivo, es la casa de más del 8% de la población mundial, pero solo cuenta con el 5% del tráfico aéreo global, el cual podría incrementarse más del 50% antes de lograr todo su potencial.”

LOS NUEVOS JUGADORES. El 31 de enero comenzará a operar LAW – Latin American Wings, aerolínea de origen chileno que debutará operando la ruta entre Santiago y Punta Cana con escala en Asunción con, por el momento, su única aeronave: un Boeing 737/300 arrendado a la empresa Chilejet.

Andrés Dulcinelli, gerente general de la compañía, dijo que se tratará de una low-cost, que también operará charters, y que los planes incluyen vuelos a Montevideo, Porto Alegre y Santa Cruz (desde Asunción).

“Nuestra estrategia, señaló, es buscar destinos que no están bien atendidos en el mercado y en donde se pueda manejar una buena oferta.” Según la prensa chilena, la compañía pertenece a Dulcinelli y a un grupo de abogados, altos ejecutivos de la industria aseguradora y de la construcción, y pilotos de carriers de Medio Oriente.

En otro orden, todo parece indicar que el demorado despegue de Alas Uruguay, empresa que agrupa a buena parte de los empleados de la malograda Pluna, podría hacerse realidad en breve. Si bien se

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demoró más de lo previsto la obtención del Certificado de Operador Aéreo (COA) que otorga la Dirección Nacional de Aviación Civil e Infraestructura Aeronáutica (Dinacia), la empresa estaría ahora dispuesta a comenzar vuelos chárter y más adelante servicios regulares a Asunción, Santiago (Chile) y Buenos Aires.

Alas Uruguay posee tres equipos Boeing 737/300 con una autonomía de vuelo de 5.000 km. y configurados con 136 plazas.

En Chile, la prensa reveló que prepara su arribo la low-cost Volaris, con más del 20% de participación en el mercado mexicano. Directivos de la compañía ya se reunieron con Andrés Gómez-Lobo, ministro de Transportes y Comunicaciones, para tratar las posibilidades de inversión y las obligaciones regulatorias que deben cumplir.

La compañía es controlada por el fondo de capital privado Indigo

170,9

MILLONES FUERON LOS PASAJEROS TRANSPORTADOS POR LAS AEROLÍNEAS ASOCIADAS A ALTA ENTRE ENERO Y NOVIEMBRE DE 2015, UN 3,9% MÁS QUE DURANTE IGUAL PERÍODO DEL AÑO ANTERIOR.

LLC desde 2010, cuando ganó el 50% de la firma a los empresarios Carlos Slim, controlador de America Móvil, y a Emilio Azcárraga, presidente de Televisa, en unos US$ 160 millones.

Previamente, en septiembre pasado, la chilena Sky Airline anunció la decisión de volcarse al formato low-cost a través de varias medidas y cambios cuya implementación general llevarán aproximadamente un año. Entre esas iniciativas figura el reemplazo de la comida por un ‘bebestible’, el uso de un solo tipo de avión –para reducir los costos de mantenimiento y servicio de las aeronaves–, la disposición de una única clase, la reducción de escalas y el servir sólo vuelos directos, y la venta de tickets de un solo tramo y no ida y vuelta”.

En Costa Rica, Irelandia Aviation, propietaria de Ryanair y otras low-cost en el mundo, está instalando una base con el objetivo de comenzar a operar a mediados de año. El anuncio fué de Declan Ryan, director del hólding, quien sostuvo: “Después de un lanzamiento exitoso en Colombia, decidimos enfocarnos en Centroamérica. Y tras un proceso para encontrar el mejor lugar, evaluamos los atributos de Costa Rica y decidimos quedarnos aquí”.

Irelandia maneja a Viva Aerobus (México) desde hace 10 años y a Viva Colombia desde hace tres. En Costa Rica se llamará Viva Can y promete lanzar tarifas regionales de tan sólo US$ 50 más impuestos.

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A CTUALIDAD GALA DE PREMIACIÓN

IHG otorgó reconocimientos a Ladevi Ediciones En una noche de gala latinoamericana, el grupo hotelero otorgó reconocimientos a sus aliados comerciales y medios de comunicación especializados en la industria turística, categoría en la que Ladevi Ediciones obtuvo galardones para sus publicaciones en México, Colombia y a nivel editorial.

E

n una cena de gala celebrada en el Hotel Crowne Plaza WTC de Ciudad de México, InterContinental Hotels Group (IHG) otorgó reconocimientos a tres productos de Ladevi Ediciones: La Agencia de Viajes México, La Agencia de Viajes Colombia y a nivel editorial.

En nombre del medio, recibieron los reconocimientos Adrián González y Alberto Sánchez Lavalle, directores de las publicaciones.

La entrega de galardones forma parte de una ceremonia anual que lleva a cabo el grupo hotelero para premiar a sus aliados comerciales.

Durante la cita, Gerardo Murray, vicepresidente regional de Distribución y Mercadeo Comercial para

México, América Latina y el Caribe de IHG, agradeció el apoyo recibido para que la cadena siga consolidándose en el mercado.

“Esta noche tiene como objetivo principal decirles gracias con letras mayúsculas porque por ustedes nos hemos consolidado como la cadena hotelera más importante en América Latina, con más de 230 hoteles operando”, destacó el directivo.

Ante invitados procedentes de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos y Panamá, así como de México, Murray enfatizó: “Es una noche muy especial porque, independientemente de la nacionalidad y el idioma que nos puede llegar a separar, todos uste-

Adrián González y Alberto Sánchez Lavalle (abajo) durante la entrega de premios de IHG.

des se han convertido en nuestros amigos, aliados, en parte de nuestra familia”.

El ejecutivo añadió que 2015 fue un año de muchos desafíos para los países de América Latina pero “gracias a la confianza y al apoyo de nuestros franquiciatarios pudimos abrir 15 nuevos hoteles en cuatro países y dimos inicio a la construcción de 26 nuevas propiedades que se abrirán durante 2016. La fórmula seguida por IHG de poner al huésped en el centro de nuestras

decisiones ha sido invariablemente nuestra razón de éxito”.

Finalmente, Murray se refirió al lanzamiento este año de un nuevo programa de lealtad llamado IHG Business Rewards para agentes de viajes.

El evento contó con la presencia de altos ejecutivos de IHG en la región de las Américas, como Lara Hernández, VP Digital, Loyalty and Partner Marketing; y Mike Torres, vicepresidente de Comunicación Corporativa.

BREVES - ACTUALIDAD HOTELERA

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La ciudad de Santos tendrá un Sheraton

Hilton planta bandera en Bolivia

NH duplica su ritmo de crecimiento

Marriott abrió un Courtyard en Lima

Starwood Hotels & Resorts Worldwide anunció la firma de un acuerdo de largo plazo con el desarrollador inmobiliario Grupo Mendes para construir su décima propiedad en Brasil, el Sheraton Santos Hotel. Previsto para abrir en 2017, el hotel tendrá 213 habitaciones y formará parte de un complejo de usos múltiples.

Teniendo en cuenta que Santos es una de las principales ciudades del estado de San Pablo y un importante eje para empresas petroleras y de gas, se espera una alta demanda por parte del segmento corporativo, que dispondrá de más de 1.350 m² de espacio para reuniones. Actualmente la marca Sheraton está presente en San Pablo, Río de Janeiroy Curitiba.

Fue inaugurado el Hampton

by Hilton Santa Cruz-Equipetrol, propiedad de 72 habitaciones que marca la llegada de Hilton a Bolivia. “Con esta apertura ya son siete los países latinoamericanos que cuentan con un Hampton Inn”, dijo Phil Cordell, líder global de Hoteles de Servicio Concentrado y de Equipo de Marca de Hampton by Hilton.

Asimismo, el hotel, que se sitúa sobre la avenida San Martín, se trata de un establecimiento de tarifas medias que forma parte de un inmueble de uso mixto que incluye una agencia bancaria. Sus servicios comprenden desayuno caliente de cortesía con especialidades locales, conexión wi-fi de alta velocidad, camas Hampton Bed y televisores Smart LED.

NH Hotel Group suscribió en los nueve primeros meses de 2015 contratos para operar 11 hoteles de 1.793 habitaciones, más del doble que en todo 2014. Los nuevos establecimientos se ubicarán en Europa (tres en Italia y uno en Austria, Bélgica, Holanda y España) y Latinoamérica (Argentina, Chile, México y Panamá).

Por otra parte, el grupo logró resultados económicos positivos por primera vez desde 2008, alcanzando un beneficio neto de € 4,4 millones de cara a pérdidas por €3,8 millones del anterior balance. A lo largo de este período, NH sumó 25 propiedades a través de su crecimiento orgánico y la adquisición de Hoteles Royal, que le permitió fortalecerse en Colombia, Chile y Ecuador.

Días atrás quedó oficialmente inaugurado el Hotel Courtyard Lima Miraflores, propiedad de Marriott International que presenta un concepto basado en la flexibilidad y modernidad. “El nuevo Courtyard by Marriott en Lima marca un importante hito en nuestra rápida expansión en América Latina. El hotel cuenta con un diseño moderno y funcional que refleja la vibrante cultura peruana y ofrece las comodidades que los viajeros esperan recibir de las marcas globales del amplio portfolio de Marriott International”, indicó Rahul Vir, vicepresidente del área de Latinoamérica de Marriott International. La propiedad, de 13.018 m², cuenta con 149 habitaciones y cinco suites en 11 pisos.

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A CTUALIDAD ARGENTINA

Efectos del fin del “cepo cambiario” y la devaluación Las últimas medidas económicas cambiaron el escenario tanto para los prestadores internacionales que trabajan con empresas y turistas argentinos, como para los extranjeros que visitan el país y quienes comercializan su producto.

D

esde el 17 de diciembre en Argentina se produjo el levantamiento de las restricciones cambiarias que afectaban a las empresas y residentes locales. Al mismo tiempo, se produjo una unificación de la cotización del dólar, que se tradujo en una devaluación de la moneda local en torno al 40%. Ambas “medidas” tienen múltiples impactos en la economía argentina y suponen implicancias en las relaciones comerciales y turísticas con el exterior.

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DE ARGENTINA AL MUNDO. Para los viajeros argentinos el fin del cepo implica que ahora pueden acceder libremente a los dólares, sin tener que pagar el 35% de adelanto a cuenta de impuestos. Aplica tanto a la compra de moneda como a los pagos con tarjetas de servicios en el exterior. El efecto de ese recargo se veía compensado por el hecho de aplicarse a una cotización oficial de las divisas, que se mantenía estable en torno a los $ 9,50 versus los $ 15 que había tocado en el mer-

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cado informal. Con la normalización cambiaria, la compra de un paquete turístico en el exterior para un argentino incrementó su costo en torno a un 40%, pero ya no debe pagar el 35% de adelanto a cuenta de Ganancias.

En los últimos meses la autoridad monetaria había impuesto un techo de US$ 50 mil diarios a la venta de dólares a agencias y operadores locales, lo cual había generado un embudo en los pagos a proveedores y operadores. Con el nuevo Gobierno esta restricción desapareció y hacia adelante el giro de los pagos a los prestadores en el exterior quedó normalizado.

DEL MUNDO A ARGENTINA. Aunque las restricciones cambiarias en Argentina no tuvieran como blanco el receptivo, los efectos distorsivos de las medidas también modificaron las costumbres de los viajeros y las empresas.

A nivel de los turistas se impuso la costumbre de eludir la venta

de sus billetes por las vías oficiales para aprovechar la brecha favorable en el mercado informal. Esto se sintió en la balanza de divisas, donde el ingreso de moneda extranjera por turismo tocó su nivel más bajo desde 2003.

Por el frente de las relaciones comerciales entre empresas el panorama es más complejo. Muchas de las tarifas en dólares de los hoteles que ofrecen los operadores receptivos a sus clientes en el exterior se mantuvieron sin variantes, pese a la devaluación de un 40% de la moneda local.

Un último efecto del extinto cepo fue que en la venta de circuitos binacionales desde Argentina se debía cobrar el 35% adicional, lo cual desalentaba la compra de excursiones, llevando el negocio al otro lado de la frontera. La desaparición de esa percepción a cuenta de impuestos (que los extranjeros no podían computar) es otro de los efectos de la normalización cambiaria del país.

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E VENTOS

La división de Viajes del Grupo Barceló adquirió Special Tours La tradicional operadora española, con 40 años de trayectoria en Europa y 30 en Latinoamérica, mantendrá su independencia, personal e infraestructura, sumando al grupo su amplia oferta de programas y servicios y teniendo como objetivo potenciar el volumen de negocios.

L

a división de Viajes del Grupo Barceló expande su línea de negocios con la incorporación de la compañía Special Tours, la mayorista española especializada en circuitos por Europa, Medio y Lejano Oriente, África y Oceanía.

Special Tours –que comenzó su actividad en 1973– opera desde hace más de 30 años en todos los países del mercado latinoamericano, donde está óptimamente posicionada.

La adquisición de la compañía, sujeta únicamente a la aprobación de los organismos regulatorios correspondientes, responde a la apuesta de la división de Viajes del Grupo Barceló por la especialización del producto, teniendo como objetivo convertirse en un operador de relevancia en el mercado latino, brindando una oferta sumamente variada y atractiva a sus clientes.

Al respecto, Alejandro Subías, director general corporativo de

dicha división, señaló: “Es una gran satisfacción poder terminar el año con esta adquisición, que le da un impulso muy importante a nuestro plan estratégico y nos va a permitir seguir creciendo como operador en el mercado latinoamericano”.

Cabe apuntar que Special Tours se integrará manteniendo su operativa actual. En ese sentido, la totalidad de la plantilla –320 personas– pasará a formar parte de la división de Viajes del Grupo Barceló, pero seguirá trabajando en sus oficinas del complejo Ciudad de la Imagen, en Madrid, mientras que Carlos Jiménez seguirá siendo el director general de la compañía.

“Estamos muy ilusionados con nuestra incorporación a una compañía tan innovadora, solvente y de gran trayectoria como es el Grupo Barceló Viajes. Esta iniciativa nos permitirá seguir desarrollándonos y poder brindar cada día lo mejor de nuestro equipo humano”, comentó el directivo.

dra fundamental para desarrollar LA SERIEDAD COMO nuestra sinergia”.

VALOR EXCLUYENTE. Con relación a las próximas acDías después del relevante anuncio, La Agencia de Viajes tu- ciones, el ejecutivo afirmó que “se vo la oportunidad de dialogar con va a implementar el Plan de NeJiménez, quien señaló: “El acuer- gocios 2016 tal como había sido do se rubricó el miércoles 30 de pensado y diseñado antes de este diciembre. Primero se lo hicimos acuerdo. Se trata de una iniciatisaber a nuestro personal, luego va marcadamente agresiva, cuyo a nuestros clientes y después a objetivo es agregar nuevos destila prensa. Es una fuerte apuesta nos y opciones, sumar más programas e incorpopor la continuidad rar cada día más de nuestra política tecnología”. de trabajo, que seEn ese último guiremos desarropunto, Jiménez llando, a partir de hizo referencia a ahora, bajo el pala inversión que raguas de Barceló, la empresa realipero manteniendo zó el año pasado nuestra identidad para poder ofree infraestructucer wi-fi sin cargo ra y desempeñánen todos los autodonos exactamenbuses que opera te como lo hemos en Europa, transhecho hasta el moformándose en la mento”. primera operadoEn ese contex- Carlos Jiménez. ra del Viejo Conto, el directivo indicó: “En los últimos años, Spe- tinente en brindar este servicio.

Por último, el director general cial Tours ha crecido notablemente en volumen de actividad, tanto de Special Tours manifestó: “Soen España como en Latinoaméri- mos una empresa sólida, solvenca. Ha sido un gran salto cuanti- te y reconocida, que gracias a estativo, al que ahora se suma este ta iniciativa de Barceló va a perseverar en su política de negocios, gran paso cualitativo”.

Al respecto, agregó: “Barceló manteniendo el gen que la llevó al es un empresa de gran prestigio; éxito durante 40 años y trabajanes un orgullo que se hayan fijado do con esfuerzo para potenciar en nosotros. Compartimos valo- el volumen de negocios, aumenres excluyentes como la seriedad y tar las posibilidades y continuar la responsabilidad, que son la pie- en la senda del crecimiento”.

1º Congreso Latinoamericano de Centros de Convenciones en Salta

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El Congreso cuenta con el apoyo de diferentes organismos gubernamentales, de turismo y medios de comunicación.

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el 6 al 8 de abril, la provincia de Salta será sede del primer Congreso Latinoamericano de Centros de Convenciones, que reunirá a profesionales y representantes del segmento de todas partes del mundo, con el auspicio del Salta Conventions & Visitors Bureau y el Inprotur.

“Para Argentina es importante este evento por ser novedoso y el primero de la historia. Nos

posicionamos con un congreso de características internacionales y con todo lo que eso conlleva”, declaró Pablo Sismanian, coordinador de Turismo de Reuniones del MinTur. Por su parte, Soledad Urtubey, presidenta del Salta Conventions & Visitors Bureau, comentó: “Hemos colaborado para contactar a diferentes burós de Latinoamérica y el Caribe para que desde ellos se sumaran centros de convenciones, por lo que conseguimos que siete participen en este primer congreso”.

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E NTREVISTA DEL MES NICOLÁS FERRI: VICEPRESIDENTE REGIONAL DE VENTAS DE DELTA AIR LINES

Queremos ser la mejor aerolínea norteamericana en Latinoamérica y el Caribe

plicarles el porqué de una inversión de US$ 100 millones en Gol y algo más de esa suma en Aeroméxico. La nuestra es una compañía basada en valores, que da a conocer sus estrategias a los trabajadores y que incluso les cede buena parte de sus ganancias, algo anómalo para la industria estadounidense. El dar a conocer sumariamente nuestro accionar ayudó mucho.

Latinoamérica conforma la primera mayoría étnica en Estados Unidos y nuestro hub principal en Atlanta tiene una ubicación estratégica. ¿Cómo no apostar por el subcontinente?

-¿En dónde se han concentrado las principales inversiones en productos y servicios?

-Una buena parte del dinero invertido, más de US$ 4 mil millones, se destinó a mejoras en infraestructura aeroportuaria.

En Atlanta, un hub excepcional que permite acceder al 80% de las principales ciudades estadounidenses en un máximo de dos horas y media de vuelo, abrimos una terminal enteramente nueva, la F, dedicada a operaciones internacionales; en el aeropuerto Kennedy de Nueva York, donde somos la aerolínea El vicepresidente regional de Ventas de Delta Air Lines más grande y de mayor crecimiento, renovamos por complese refiere a los pasos dados, y los que aún deben darse, to la terminal 4; y en el aeropuerto de Los Ángeles pusimos para llevar a la compañía a lo más alto del podio entre los a punto la terminal 5, sitio que reúne a la principal oferta de carriers norteamericanos que operan en América Latina y el vuelos hacia Latinoamérica.

Caribe. El rol del agente de viajes. Mejoras en el programa Cartelería en español en los principales aeropuertos estadouSkyMiles. Las inversiones en Aeroméxico y en Gol. nidenses y una amplia gama de herramientas online en ese idioma también han sido iniciativas que nos ayudan a alcanzar el liderazgo esperado.

Nos complacer observar que los agentes de viajes, los clientes corporativos y los viajeros frecuentes y de placer reconocen nuestro esfuerzo. Pero no nos engañemos; queda aún muchísimo por hacer. SeNicolás Ferri siempre le gustaría un error garrafal pensar que llegamos a la ron los aviones. De pequeño, meta. Internamente hablamos de nunca sacaren su Montevideo natal y certe la mochila, que grafica la enorme responsaca del Aeropuerto de Carrasbilidad de complacer al cliente, en nunca haco, los veía pasar por el cielo blar mal de los demás y en tomar conciencia sabiendo tipo de aeronave, compañía y hasta Nos complace observar de que las cosas son efímeras.

–asegura– número de vuelo. Luego, mientras que los agentes de viajes, estudiaba abogacía, le surgió la gran oportulos clientes corporativos y -¿Cuál es la estrategia para atraer al jugonidad de ingresar a la industria aerocomercial los viajeros frecuentes y de so segmento de viajeros corporativos y pade la mano de Pan Am. sajeros frecuentes?

Hoy, 25 años después y desde su puesto de placer reconocen nuestro -Ante todo, brindándoles la mejor atención vicepresidente regional de Delta Air Lines, se esfuerzo. Pero no nos posible. De cada dólar que ingresa a nuestras encuentra ante el gran desafío de convertir a engañemos; queda aún arcas, la mitad se destina a producto. Un conla empresa en la mejor aerolínea norteamerimuchísmo por hacer. Sería texto que encuentra hoy a nuestros aviones cana en América Latina y el Caribe. un error garrafal pensar con cuatro opciones de servicio. Ante todo, que llegamos a la meta. sobresale nuestra clase insignia, Delta One, -¿Qué pasos han ido dando para cumplir con con una confortable configuración de 1-2-1 en tan ambicioso objetivo? todas las aeronaves de largo radio, o sea con -La iniciativa surgió de la visión de Richard Anderson y Ed Bastian, CEO y presidente de Delta, respec- salida directa al pasillo para todos los pasajeros; lujosos ametivamente, quienes consideraron que era el momento de po- nity kits de Tumi; edredones de Westin; menúes gourmet y ner a la compañía en el mapa regional y que fue, de hecho, la mucho más. Luego viene Comfort+, una experiencia distinta y muy requerida en vuelos domésticos e internacionales que responsabilidad que asumí al unirme a la empresa.

Previamente, Delta se había expandido en Europa absor- ofrece más espacio para las piernas, mayor reclinación, comibiendo las rutas de Pan Am; y luego, a través de la fusión con das y bebidas gratis, y abordaje preferencial. Le sigue Main Northwest, la compañía hizo lo propio en la región Asia-Pacífi- Cabin, una clase Economy mejorada, con entretenimiento co. Si bien América Latina había estado siempre presente en los individual a bordo, buenas comidas y bebidas alcohólicas inplanes de Delta, por entonces era una cuestión de prioridades. cluidas. Y finalmente encontramos a la flamante Basic EcoFue así que en 2011 comenzamos con lo básico: relanzar la im- nomy, compuesta por una tarifa básica creada para competir portancia de la región entre nuestros 80 mil empleados y ex- con las aerolíneas low-cost, pero con la garantía de una em-

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presa líder en confiabilidad y puntualidad. Rige para vuelos internos y en algunos de media distancia y no permite devoluciones, preselección de asientos ni upgrades.

Por otra parte, de la mano de la galardonada chef Michelle Bernstein estamos ofreciendo menúes de inspiración latina acompañados por vinos de alta gama especialmente seleccionados por la master sommelier Andrea Robinson.

Además, con foco en el cliente y a dónde éste quiere ir, desde mediados de diciembre programamos un vuelo diario entre San Pablo y Orlando, y de Atlanta a Medellín y Cartagena.

Otro ítem importante para ganar al pasajero, especialmente al más exigente, pasa por el cumplimiento de los horarios. Y en 2015 Delta acumuló casi 100 días sin cancelar un solo vuelo por motivos propios. En términos de puntualidad somos líderes en América Latina.

-¿El programa SkyMiles también recibió mejoras?

-Definitivamente. Los programas de fidelización fueron creados para fidelizar al cliente, no para ahuyentarlo. Por eso hemos implementado mejoras significativas que, por sobre to-

BIO: NICOLÁS FERRI Nuestro entrevistado inició su carrera en la industria aerocomercial en 1990 en su Uruguay natal trabajando en reservas y pasajes para Pan Am. Al año siguiente, tras la quiebra de la compañía, se desempeñó en Varig y luego en United, donde en 1993 llegó a ser gerente de Ventas.

Tras ocupar diversos cargos ejecutivos para UA en Costa Rica, Chicago, Milán, Taipei y Hong Kong, Ferri fue designado vicepresidente comercial de la alianza oneworld en Vancouver, posición que desarrolló durante seis años y medio.

Desde el 1º de enero de 2011 es el vicepresidente de Delta para América Latina y el Caribe, con la responsabilidad -desde San Pablo, Brasil- de todas las actividades comerciales en la región.

Habla con fluidez español, inglés, portugués, alemán e italiano.

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E NTREVISTA DEL MES das las cosas, brindan mayores opciones a sus miembros, permitiendo cambiar los puntos ganados de manera más sencilla.

Ahora existen premios One-Way que se pueden obtener con menos millas, fue ampliada la cantidad de compañías aéreas aliadas, se actualizó la aplicación Fly Delta e, independientemente del operador, es más sencillo obtener el nivel Medallion. Se aumentó además en un 50% el número de asientos disponibles para premios y un diferencial significativo es que las millas ganadas no tienen fecha de vencimiento.

Estas medidas facilitan nuestro propósito de adquirir nuevos miembros en Latinoamérica, ya que programas como éste tienen que funcionar bien tanto para el cliente como para la compañía.

El canal de distribución tiene para nosotros un

preferencia de nuestros clientes es muy fuerte, dentro de uno de los mayores índices de Estados Unidos y con un grado de satisfacción muy alto. No es vano la gente elige a Delta más que a ninguna otra compañía aérea, con más de 170 millones de pasajeros transportados al año.

-¿Qué rol juega para Delta el agente de viajes?

-El canal de distribución tiene para nosotros Nosotros vemos a las un papel preponderante. Nosotros vemos a agencias como nuestras las agencias como nuestra socias y no como competidoras. Y si bien tenemos un web sisocias y no como te para venta directa como lo tienen todas las competidoras. De hecho, aerolíneas, nos esforzamos por no hacer danuestra política comercial ño. De hecho, nuestra política comercial tiene tiene por lema “Do not por lema `Do not hurt`. La torta es grande pahurt”, o sea no lastimar. ra todos y tenemos que asegurarnos de quién es cada parte y cómo la partimos.

-¿Qué le falta a Delta para ser la mejor aerolínea nortea- Por otra parte, para Delta la segmentación es un elemento básimericana en nuestra región? co, sea un corporativo, una pyme, un viajero frecuente, un tu-Quedan una enormidad de cosas por hacer, pero haber al- rista, llegando así a un entendimiento realmente profundo del canzado los pilares básicos nos deja muy contentos. Todos los mercado a través de estrategias puntuales para cada segmento. años, por ejemplo, medimos el nivel de satisfacción de nues- Paralelamente, logramos establecer un gran equipo de colabotros empleados y vemos con satisfacción que Latinoamérica radores en la región, con más de mil empleados, más de 200 está entre las tres regiones con mejores resultados. Si el traba- de ellos en el área comercial. Además decidimos eliminar de jador no está emocionalmente comprometido, todo lo demás manera amigable la función de agente general de ventas, infalla. Podremos tener los mejores asientos del mercado, co- virtiendo en nuestra propia fuerza laboral. Mientras tanto, en mo lo son los de la clase Delta One, pero son logros pasajeros Atlanta creamos un departamento que se encarga de que las pues en algún momento los competidores también los van a áreas de venta sean bien proactivas, haciéndoles llegar reportener. Lo fundamental empieza por casa, por la cultura laboral. tes y datos de inteligencia de mercados que les permiten geneEn Delta creemos que toda decisión debe pasar por el prisma rar una buena relación con los agentes de viajes y los canales del empleado, sin que ello implique que haya que hacer to- de venta corporativa. La transformación interna, mejorando do lo que nos dicen. Pero en el 90% de los casos les hacemos y estandarizando procesos, ha sido fundamental. caso. Nadie mejor que ellos, que están cerca del cliente, para Nuestro respeto hacia las agencias también queda demostrado saber qué mejoras realizar. en la decisión que tuvimos en agosto pasado de crear la camFinancieramente estamos más sólidos que nunca y el grado de pana “Su Mejor Socio”, con 31 días de reconocimiento hacia

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papel preponderante.

ellas, visitando sus oficinas, llevándolas a conocer el producto y valorando su diaria labor. No quisimos hablar del mes del agente de viajes pues para nosotros todos los meses lo son.

-¿Cómo está progresando la sociedad de Delta con Gol y Aeroméxico?

-Muy bien, ya que honestamente, es el futuro. Si uno mira las aerolíneas que manejan Paulo Kakinoff en Brasil y Andrés Conesa en México, se da cuenta que compartimos los mismos valores. Delta quiere que Gol y Aeroméxico sean las mejores compañías que puedan ser, mientras que ellas nos desean lo mismo a nosotros. Nuestras reuniones son entre iguales, donde todos aprendemos del otro.

Un buen ejemplo de esta asociatividad está dado en el aeropuerto de Guarulhos, donde decidimos quedarnos en las terminales 1 y 2 para proyectar, junto a las autoridades pertinentes, el gran centro de conexiones que la estación requiere.

Además, estamos finalizando junto a Gol la construcción de una confortable y completa sala VIP que va a ser como la insignia de la sociedad.

Con Aeroméxico, en tanto, esperamos la aprobación de un joint-venture que dará lugar al mayor operador aéreo conjunto entre Estados Unidos y México. Una integración completa que incluirá tarifas y horarios. Asimismo, hemos creado un hub en el aeropuerto de Monterrey, para que el viajero mexicano se acostumbre a utilizarlo como un eficiente centro de conexiones, ya que sus instalaciones son agradables y funcionales.

Estos logros son posibles gracias a equipos dedicados que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente y unificar la forma de trabajar. Si bien siempre vamos a ser empresas separadas, la idea apunta a crear una estructura combinada donde existan cada vez menos diferencias entre nosotros.

Lo cierto es que sería imposible crear una buena sociedad sin compartir los mismos valores.

-¿Cómo se desarrollan los vínculos con Aerolíneas Argentinas?

-Los programas de millaje están completamente integrados hace tiempo y en octubre pasado, fruto de varios meses de trabajo creativo, se firmó un acuerdo de código compartido que amplía notablemente las opciones de vuelos entre Estados Unidos y Sudamérica.

El convenio ofrece a Aerolíneas la posibilidad de operar 14 destinos nuestros en Estados Unidos, mientras que los clientes de Delta pueden acceder a vuelos desde Buenos Aires hacia las ciudades de Córdoba, Mendoza, Montevideo y Santiago.

-¿Cuál es la respuesta de Delta a la creciente importancia de las redes sociales?

-El cliente está siempre en el centro de nuestras acciones y es pensando en él que lanzamos Twitter en español y portugués, una herramienta de gran utilidad en casos de problemas en un aeropuerto, por ejemplo, ya que el pasajero no tiene que hacer una llamada telefónica. Personal activo 24/7 recibe los textos y se encarga en tiempo real de hacer los cambios de vuelo que sean necesarios.

En Brasil, tenemos hace dos años y media una página de Facebook que es la que tiene más miembros entre las aerolíneas extranjeras, mientras que la Fly Delta App para teléfonos inteligentes y tablets es un recurso competente que permite estar

DELTA AIR LINES: PERFIL CORPORATIVO Con base en Atlanta, la red de rutas de DL y Delta Connection abarca 327 destinos en 57 países servidas con una flota de más de 800 aeronaves. La compañía tiene cerca de 80 mil empleados en el mundo y transporta más de 170 millones de pasajeros al año.

Miembro fundador de la alianza SkyTeam, a nivel transatlántico ostenta un joint-venture con Air France-KLM y Alitalia, y otro con Virgin Atlantic.

Si se incluyen los servicios de sus empresas aliadas en el mundo, Delta brinda unos 15 mil vuelos diarios con hubs en Ámsterdam, Atlanta, Boston, Detroit, Los Ángeles, Minneapolis/St. Paul, Nueva York (JFK y LaGuardia), París (Charles de Gaulle), Salt Lake City, Seattle y Tokio (Narita).

En América Latina y el Caribe la compañia dispone de más de 1.300 vuelos semanales a 49 destinos en 32 países.

conectado en cualquier lugar. Además, el sitio web delta.com en español permite hacer reservas, check-in, dar seguimiento a los vuelos, administrar la cuenta de SkyMiles y mucho más.

-A muchos especialistas les sorprendió la decisión de Delta de adquirir aeronaves usadas Boeing 717, que se dejaron de fabricar hace más de 10 años. ¿Cómo se explica esta movida?

-Ser una empresa líder en el mercado, como humildemente nos consideramos, nos permite mirar las cosas de una manera distinta. Para nosotros el tema flota es de oportunidad y requiere ante todo un análisis financiero. Para adquirir aviones es necesario pedir el dinero, financiarlo y pagar intereses que pueden ser muy altos. Y Delta tiene hoy un nivel de deuda de tan sólo US$ 7 mil millones mientras carriers del mismo tamaño ostentan unos US$ 20 mil millones de endeudamiento.

Con una sólida hoja de balance, decidimos renovar los equipos de 50 asientos por estos otros, de cerca de 100, para brindar una mejor experiencia de vuelo, ganar diferenciación de marca y estar lejos de los competidores.

Los Boeing 717, completamente renovados y equipados con servicio de wi-fi, pasaron así a reemplazar a aviones poco espaciosos que no le gustaban al pasajero sin descuidar nuestra prioridad número uno, la seguridad.

Nuestro CEO utiliza mucho una frase de Robert Frost que se refiere al “camino menos transitado”. Ése es también nuestro camino.

-¿También lo fue la puesta en marcha de un refinería propia?

-Cuando en 2012 compramos una refinería en Pensilvania que estaba perdiendo dinero para protegernos ante la suba de los costos de la producción de combustible para aviones, el mayor gasto de la compañía en ese momento, muchos pensaron que era una mala decisión.

Delta pagó US$ 150 millones por la misma y hoy ha logrado hacerla producir a un ritmo que se traduce en US$ 300 millones de ingresos anuales y en un efecto positivo en la industria que ha llevado a bajar el valor del crudo.

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T ENDENCIAS

HOTELEROS Y OTAS

De la alianza al conflicto A partir de la explosión de los nuevos sistemas de distribución en línea, los hoteleros cedieron el manejo y el control de su producto en condiciones que hoy denuncian como abusivas. Inicialmente tentados por el volumen de ventas y una mayor visibilidad a nivel global, hoy la paridad de precios, la publicidad engañosa y la necesidad de un marco legal que regule la comercialización se convirtieron en los principales ejes del conflicto.

POR MARIELA ONORATO

E

n los últimos años la relación de los hoteleros con las agencias de viajes online se fue tornando compleja y, por momentos, conflictiva. A fuerza de desarrollo tecnológico y abultadas inversiones, las OTAs se convirtieron en uno de los principales canales de comercialización, mientras que los hoteleros les fueron cediendo el manejo de la venta de sus habitaciones. Sin embargo, hoy las denuncian por no respetar la paridad de precios y apelar a publicidad engañosa.

Otro dato relevante es que estas agencias online (entiéndase Booking, Despegar.com, Expedia, Hotelbeds, Bestday y Hoteldo, entre otras) representan aproximadamente el 20% de las ventas en turismo a nivel global, y se prevé que este índice continúe creciendo.

A la llegada de estos nuevos actores a la comercialización de servi-

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cios se suman los continuos avances tecnológicos –sobre todo en el ámbito del Big Data y la movilidad– y las demandas de los consumidores centradas en la ecuación precio/valor. Todo esto les exige a los hoteleros una enorme capacidad de adaptación, lo que también implica inversión, algo que no siempre es factible en épocas de baja rentabilidad.

Como es de suponer, todo nuevo contexto económico y tecnológico trae aparejado nuevas reglas comerciales, nuevos jugadores y nuevas formas de contratación. Y se convierte, por lo tanto, en esce-

nario de conflicto, que en este caso coloca como oponentes a las empresas hoteleras frente a las OTAs.

Julián Gurfinkiel.

Jorge Giannattasio.

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CONTRATOS Y COMISIONES. Antes de exponer cuáles son los focos del conflicto entre las OTAs y los hoteleros, es necesario entender las características de los contratos comerciales que ambas partes acuerdan.

Jordi Busquets, vicepresidente de la Asociación Internacional de Hoteles y Restaurantes (IH&RA), introdujo: “Lógicamente, los contratos son privados y de adhesión.

En cualquier caso, existen numero-

sas cláusulas controversiales, como la disponibilidad simultánea de habitaciones, la publicación de tarifas con descuento –que no son acordadas–, la obligatoriedad de ofrecer una cantidad mínima de habitaciones y la reposición automática de cuartos, por citar algunas”.

Iñaki González Arnejo, director de Aadesa-Hospitality Management Company, agregó: “Al momento de negociar un contrato, las OTAs que no son líderes resultan más flexibles. Son uno de nuestros canales de ventas, cuya comisión ronda entre un 20% y un 25%.

Mientras que una agencia tradicional siempre obtuvo un 30%. En segundo lugar, cuando existe una cancelación o un no-show, las online siempre pagan, lo cual no pasa siempre en el canal tradicional.

Por su parte, la gerenta general de Hoteles.com para América Latina, Carolina Piber, resumió: “Nuestra propuesta comercial a los hoteles es muy simple; les ofrecemos alcance y volumen de ventas.

En este punto es bueno diferenciar lo que sucede con las grandes cade-

E N E R O 2016 - L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M

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T ENDENCIAS nas hoteleras de lo que ocurre con los establecimientos independientes, incluyendo a las posadas y los bread & breakfast.

A su vez, indicó que estos sitios “realizan un filtro antes de incorporar una propiedad para asegurarse que cumplan con un mínimo requisito de calidad y, además, ofrezcan fotos e información para publicar. Asimismo, contratamos directamente con los hoteles y entendemos que somos socios en este negocio. Generamos beneficios mutuos. Cuantas más propiedades tengamos, sobre todo en un mismo destino, mayor es la capilaridad y la oferta que podemos ofrecerle a nuestros clientes. Mientras que para el hotelero somos un gran brazo de ventas”.

Sobre los detalles del contrato comercial, informó: “Trabajamos con un modelo bastante estándar, aunque se pueden sumar negociaciones diferenciadas. Vendemos directamente los hoteles en nombre de la propiedad y nos quedamos con una comisión. El cupo mínimo de habitaciones no se negocia porque siempre es de interés para el hotelero tener disponibilidad en nuestra web; incluso en períodos de alta demanda. Más que como un contrato, nosotros lo pensamos como una alianza. Se definen en conjunto las promociones, los destinos en los que se va a comunicar, si se necesita más inventario para una fecha específica o qué descuentos se pueden ofrecer. Existe un trabajo constante de ida y vuelta”.

En cuanto a las responsabilidades que asumen como parte de la cadena comercial ante un incidente, explicó: “Este es un tema más sensible. Aunque hay que diferenciar la experiencia previa al viaje. Si el cliente quiere cancelar la reserva, se hace el reembolso. Garantizamos, además, que esté la habitación cuando el huésped llega al hotel y que el establecimiento cumpla con las características acordadas. Toda esta etapa es responsabilidad de Hoteles.com. Pero, por ejemplo, en el caso de un hurto en la habitación, el hotel tendrá que responsabilizarse de la misma manera

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A mi entender, hay que analizar y estudiar los porcentajes de ventas que genera cada canal y aspirar a la ecuación más eficiente. Lo peor que puede hacer un hotelero es quedarse cómodo con lo que ofrecen las OTAs.

ricardo boente Lógicamente, los contratos son privados y de adhesión. En cualquier caso,

existen numerosas cláusulas controversiales, como la disponibilidad simultánea de habitaciones, la publicación de tarifas con descuento –que no son acordadas–, la obligatoriedad de ofrecer una cantidad mínima de habitaciones y la reposición automática de cuartos, por citar algunas.

jordi busquets El único riesgo en torno a las OTAs es que se están concentrando. Si bien todavía no

hubo cambios en su política comercial, uno puede llegar a pensar que pueden cambiar las reglas de juego cuando los actores son menos y más poderosos.

iñaki gonzález arnejo

en que lo haría si la venta del cuarto se hiciese de manera directa”.

LOS FOCOS DE CONFLICTO. Una vez que ambas partes firman un contrato comercial pueden aparecer inconvenientes vinculados a la venta y las estrategias de promoción. ¿Cuáles son los principales ejes del conflicto? Que no se respete la paridad de precios (tema que genera para los hoteleros problemas con los demás canales de venta) y la publicidad engañosa.

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Sobre el primer punto, Busquets explicó: “A excepción de algunos fallos de la justicia europea a favor de las asociaciones hoteleras, la paridad de tarifas no se aplica en la mayoría de los mercados. Los hoteleros están a merced de las agencias de viajes online en este tema”.

A diferencia de lo manifestado por Piber, Busquets señaló: “En cuanto a la publicidad engañosa, siempre es necesario dejar bien claro que no la hace el hotelero. De hecho, el sector está reclamando a nivel global un mayor protagonismo y responsabilidad en el tema. Por su parte, los consumidores también pueden acudir a las oficinas de defensa del consumidor para ejercer sus derechos”.

Una vez más, como contrapartida Piber expresó que “en América Latina, y en la mayoría de los mercados del mundo, existe paridad de precios entre el portal y lo que ofrece un canal competidor y el hotel en su web. Si tenemos una buena relación con un establecimiento, podemos generar propuestas determinadas para mercados a los que nosotros tenemos mayor acceso. Además, en casos particulares, algunas empresas sacrifican su margen de comisión en una promoción relámpago, de la misma manera que lo hacen las líneas aéreas. Pero siempre estas acciones son orquestadas con el hotel”.

Aportando otra mirada sobre este tema, González Arnejo reflexionó: “Hay que dejar en claro que las OTAs venden distintos volúmenes de cuartos, por eso es difícil como hotelero darles el mismo precio a una que a otra. Sería injusto para la que más vende”. Además, detalló: “Estos sitios ofrecen constantemente ‘tarifas opacas’, que generan disparidad de forma oculta. Se trata de los casos en los que el cuarto se vende en un paquete con aéreo.

El precio no el mismo que aparece en el front de la página cuando se consulta solamente por el hotel”..

Además, sumó un análisis sobre el futuro de este vínculo comercial en el mediano plazo. “El único riesgo en torno a las OTAs es que se están concentrando; hoy existen sólo dos grandes jugado-

res, que son Booking y Expedia.

Si bien todavía no hubo cambios en su política comercial, uno puede llegar a pensar que pueden cambiar las reglas de juego cuando los actores son menos y más poderosos.”

ENCUADRE JURÍDICO. Asimismo, el conflicto que se desprende de la relación de los hoteleros con la OTAs toma cada vez más fuerza a nivel internacional y llegó hasta la reunión del Consejo Ejecutivo de la Organización Mundial del Turismo (OMT). Allí, la Asociación Internacional de Hoteles y Restoranes (IH&RA) planteó que las OTAs ponen en peligro la sostenibilidad del negocio.

En tal sentido, reclamó la definición de un encuadre jurídico para esta actividad comercial que sea homogéneo a nivel global e impulsado por un frente público-privado.

Quienes en un primer momento usufructuaron el volumen y la deslocalización que ofrecían las grandes OTAs hoy sostienen que “el abordaje de esta problemática debe ser sistémico, especificando el papel y obligaciones de los canales de comunicación, promoción y comercialización (inmobiliarias, metabuscadores, sitios de Internet y plataformas P2P, entre otros)”.

Además, la IH&RA pidió que sea la propia OMT la que lidere el proceso y “tome las medidas necesarias ante los Estados para crear conciencia sobre la necesidad de una serie de conferencias mundiales” sobre el tema.

EL MIENTRAS TANTO. Si bien el debate está abierto, todavía no se llegó a ningún acuerdo.

Y hoy los empresarios deben tomar medidas para enfrentar situaciones desventajosas. ¿Qué pueden hacer al respecto? Una solución podría ser recurrir a la Justicia en los casos en los que no se cumpla lo acordado en los contratos comerciales.

Consultados sobre los pasos a seguir en el corto plazo, Busquets indicó: “Las nuevas tecnologías desarrolladas por las OTAs se insertaron en el mercado con soluciones de alto nivel profesional. Así, los hoteleros fueron cediendo gra-

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T ENDENCIAS dualmente el manejo de su oferta. En mi opinión, esta tendencia es irreversible. Es más; fracasaron los intentos de las grandes cadenas por llevar adelante proyectos para competir con estas plataformas. Más que resignarse, una salida sería evitar la fragmentación que habitualmente padece la hotelería y lograr que todos los actores involucrados en la cadena comercial adopten buenas prácticas”.

Por su parte, Boente puso su voto de confianza en los hoteleros que integran el sector profesional, e indicó: “Los empresarios que conocen esta actividad entienden la necesidad de estas herramientas digitales y la inversión que hacen en publicidad. Pero también conocen las ventajas de los contratos con operadores mayoristas, agencias de viajes y el segmento corporativo, además de fomentar las ventas directas a través de canales propios. Por otra parte, estas empresas gastan más de US$ 50 millones al año en publicidad en posicionamiento online. Y está claro que saben cómo incidir en la compra de los huéspedes. Por eso los hoteleros deben tomar a las OTAs como jugadores a quienes observar y de quienes aprender algunas de sus formas de comunicación.

Hay que pensarlas como una herramienta de marketing y no sólo como un canal de distribución.

Por otra parte, Jorge Giannattasio, vicepresidente senior y jefe de Operaciones e Iniciativas Globales de Starwood Hotels & Resorts para América Latina y el Caribe, explicó los pasos que están dando frente al avance de las OTAs: “Para los propietarios de los hoteles la venta a través de las agencias de viajes online significa un costo adicional que apuntamos a paliar, invirtiendo mucho en canales propios de reservas. Nuestros costos son claramente más bajos que los de una OTA, y para el cliente representa una tranquilidad, ya que tiene la certeza de saber a través de quién está contratando los servicios”.

Mientras que Holger Taubmann, vicepresidente senior de Distribución Global de Amadeus, enfatizó: “Los hoteles, por ejem-

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plo, tienen miedo de Booking y allí dejan entre el 25% y 30% de su tarifa final. Pero ellos mismo crearon esos monstruos porque no querían trabajar con agencias de viajes: no querían una distribución compleja con diversos players sino concentrar la venta. Por eso hoy los hoteles están analizando cómo pueden acordar con agencias y GDS para vender más por esos canales.

EL OTRO GRAN JUGADOR. El debate que se viene planteando tiene como principales protagonistas a las agencias de viajes online y a los empresarios hoteleros.

Sin embargo, también existe un jugador que impone sus propias reglas y hábitos: el cliente.

De hecho, y más allá del sector turístico, hay números que revelan los nuevos hábitos de consumo.

Por su parte, el cliente que busca servicios turísticos se enfrenta a un nuevo escenario. Hoy tiene acceso a nuevas herramientas y servicios diseñados para el proceso de planificación de viajes. La tecnología multiplicó el número de vías de compra para los consumidores, así como de información, que va desde comparaciones de precios y comentarios hasta promociones y ofertas.

Un dato que puede alertar más aún a los hoteleros (que ceden paulatinamente el manejo de sus tarifas) lo brindó el informe Future Traveller Tribes 2030: en las próximas décadas el viajero tendrá un protagonismo excluyente.

No concebirá pagar la tarifa anunciada en una promoción, sino que dará por hecho que tiene el poder de ponerle su propio precio a las cosas, conversando ya no con un agente de viajes, sino con un manager de redes sociales.

Más aún, ya está disponible el sitio Stayful que propone a los usuarios ofertar sus propias tarifas a pagar por alojarse en hoteles boutique de Estados Unidos.

Asimismo, vale detallar qué características tiene el cliente que hoy navega por las OTAs y cómo define su compra.

“El perfil del consumidor que utiliza las agencias online es diverso y cada vez más numeroso

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Los hoteles, por ejemplo, tienen miedo de Booking y allí dejan entre el 25% y 30% de su tarifa final. Pero ellos mismos crearon esos monstruos porque no querían trabajar con agencias de viajes: no querían una distribución compleja con diversos players, sino concentrar la venta.

holger taubmann Existe un marco legal; no operamos libremente.

Trabajamos como cualquier empresa;

las políticas de reembolsos, las cancelaciones y el servicio al cliente son nuestra responsabilidad. Éste no es un negocio impune, a veces se confunden un poco las cosas.

carolina piber

en todos los mercados. En parte porque está instalada la creencia de que en estos canales se conseguirá una tarifa mejor. A esto se suman los cambios en los hábitos de consumo. Para muchos viajeros el diseño de la experiencia se inicia a partir de la búsqueda misma de la información. Por su parte, estas plataformas desarrollaron con gran profesionalidad una segmentación del mercado y respuestas para cada necesidad”.

Desde Hoteles.com, Piber describió: “El target de clientes que manejamos es muy amplio, pero el común denominador es que buscan el mejor valor por su dinero. En cuanto al proceso de búsqueda, hoy es más largo. Hace 15 años se visitaba una agencia de viajes que mostraba el folleto de los dos o tres hoteles con los que trabajaba. En base a eso se definía la reserva. Hoy existe la posibilidad de investigar, entrar a blogs, foros de viajeros y al sitio web del hotel”.

Mientras que González Arnejo relató: “Los primeros filtros que aplican los usuarios de las OTAs son el precio, las estrellas del hotel

y la ubicación. Después leen la reputación o los comentarios. Luego eligen tres o cuatro hoteles y visitan su web. Este proceso se llama ‘efecto cartelera’, porque las OTAs dan visibilidad a un establecimiento y le generan tráfico a su web. El desafío del hotelero es que compre por este medio y no vuelva a reservar a través de la OTA. Pero en este punto inciden muchas variables. Por ejemplo, si la agencia ofrece planes de cuotas, el viajero va a reservar por ahí, independientemente de los servicios extras con los que lo tiente el hotelero”.

Por su parte, Boente aportó: “A nivel internacional, al menos el 52% de los viajeros usa la tecnología para planificar sus vacaciones. Primero visita el metabuscador más promocionado en ese momento o el que hizo más publicidad. A partir de ahí empieza su búsqueda de servicios. Lo que me parece interesante remarcar es que las grandes inversiones que hacen las OTAs en publicidad ponen al usuario en una posición incómoda (aunque parezca lo contrario) de pasar muchas horas estudiando o investigando para tomar una decisión. Además, de este modo el cliente establece un contacto con herramientas inhumanas y en contextos menos seguros”.

Finalmente, vale señalar que la intermediación entre los hoteleros y sus huéspedes se hace cada vez más amplia. A los canales de ventas se sumaron además los comparadores de precios, como es el caso del reconocido trivago.

En esa línea, Julián Gurfinkiel, uno de los fundadores de TurismoCity (sitio que compara las tarifas de más de 100 agencias de viajes online y offline), comentó: “El cliente que ya tiene definido el destino necesita hacer una investigación de precios para encontrar el más conveniente. De hecho, nuestra empresa nació para brindar una solución a esa necesidad. Luego el viajero decide dónde hacer la compra, que no siempre se hace de manera online. En el caso de los hoteles en Argentina, cerca del 40% de las reservas se siguen haciendo por teléfono”.

G

El paquete de valor de cliente

El paquete de valor de cliente es la oferta total, tanto de los aspectos tangibles como de los intangibles, que la organización proporciona con el objetivo de satisfacer los deseos y preferencias del consumidor.

E MARCELO CRISTALE Director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal).

l modelo de valor de cliente identifica los factores críticos que impulsan los deseos y preferencias del mismo; lo que pretende obtener de la experiencia total del servicio.

Si los directivos de una empresa quieren que su paquete de valor de cliente sea sobresaliente, deben asegurarse de que todas las áreas que afectan las percepciones del cliente, incluso el precio, estén bien concebidas.

Si bien el diseño específico del paquete de valor de cliente varía mucho, se identifican siete componentes críticos para un paquete “genérico”, que conforman un

marco de referencia para evaluar la adecuación del diseño de cualquier paquete de valor de cliente.

• AMBIENTAL: es el escenario físico en el que el cliente experimenta el producto. En el caso del servicio a distancia, el ambiente podría ser el de las propias instalaciones del cliente.

• ESTÉTICO: es la experiencia sensorial directa que encuentra el cliente.

• INTERPERSONAL: son las interacciones del cliente con los empleados o, en algunos casos, con otros clientes.

• PROCESAL: son los procedimientos que se le pide al cliente que siga en su relación con la empresa.

• INFORMATIVO: son los aspectos de la experiencia del cliente que suponen obtener la información necesaria para actuar como tal.

• ENTREGABLE: son todos los objetos físicos que el cliente recibe durante la experiencia de

ESTIÓN EMPRESARIA

servicio, aunque sea temporalmente. No siempre se trata de un “producto” en el sentido comercial convencional, pero igualmente el cliente lo recibe.

• ECONÓMICO: es lo que el cliente paga por la experiencia total y la forma en la que lo hace.

Luego de haber descripto el paquete de valor de la empresa, el paso siguiente consiste en evaluar hasta qué punto conduce a los elementos definidos en el modelo del valor del cliente.

En un hotel, uno de los componentes críticos del modelo de valor del cliente es la confianza; es decir, el derecho a sentir que el personal, el equipamiento y los insumos le otorgarán una experiencia placentera acorde a lo contratado.

Una estrategia de vanguardia debe responder al interrogante de por qué un cliente no compra en nuestra empresa y sí en otra.

La estrategia debe identificar la “personalidad” singular de nuestro paquete de valor de cliente.

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C RUCEROS

NCL

Espectacular inauguración del Norwegian Escape en Miami POR GABRIELA MACORETTA.

B

ajo el lema “Escape hacia un nuevo mundo de libertad”, en noviembre tuvo lugar en el puerto de Miami la ceremonia de bautismo del espectacular Norwegian Escape, el barco más nuevo de la flota de NCL – el primero de la clase Breakaway Plus– y el más grande de los que realizan circuitos por el Caribe.

Se trató de uno de los eventos más vibrantes de los últimos años, no sólo por las características del barco, la gran convocatoria y la ciudad en la que se realizó, sino porque también estuvo presente Armando Christian Pérez, mundialmente conocido como “Pitbull”, quien fue elegido como padrino de la nave y encargado de darle un cierre de oro a la fiesta inaugural.

BAUTISMO VIBRANTE. “Sean todos bienvenidos. Muchas gracias por estar aquí con nosotros para celebrar el bautismo del espectacular Norwegian Escape. Es un día maravilloso, y no hay mejor lugar en el mundo para hacerlo que Miami”, introdujo Frank Del Rio, CEO de Norwegian Cruise Line Holdings (NCLH), dando comienzo a la gran fiesta. Y, luego de agradecer a todos los que hicieron

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La ceremonia de bautismo del Norwegian Escape –el barco más grande y moderno de los que navegan por el Caribe– fue inaugurado con una fiesta vibrante en el puerto de Miami. Luego se realizó el viaje inaugural, del que participaron referentes de la industria de todo el mundo.

posible la concreción de este megaproyecto, agregó: “Norwegian cuenta con la flota más joven de la industria, con 14 barcos, y un total de 22 bajo el paraguas NCL (N. de R.: Norwegian, Oceania Cruises y Regent Seven Seas)”.

Asimismo, Del Rio destacó la cantidad de espacios que cuenta el Escape, e hizo foco en la flexibilidad y libertad que el huésped tiene a bordo.

A su turno, Andy Stuart, presidente y COO de Norwegian, también expresó su orgullo por el Escape, y agradeció a todos los presentes por formar parte de un día histórico: “El Norwegian Escape representa un momento clave para la compañía. No sólo ofrece entretenimiento de gran calibre, restaurantes de calidad y alojamiento de lujo, sino que además es un

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ejemplo de nuestro compromiso renovado para ofrecer una libertad y flexibilidad sin precedentes. De esta manera, marca la evolución de nuestra marca; hemos capitalizado lo mejor de la clase Breakaway elevándola a un siguiente nivel en este increíble barco”.

Entre discurso y discurso hubo números musicales antes de la aparición de la superestrella Pitbull, quien después de bautizar el barco junto a Del Rio hizo vibrar a todos los presentes con sus éxitos.

CABINAS PARA TODAS LAS EXIGENCIAS. El Norwegian Escape cuenta con una amplia gama de propuestas de alojamiento para sus huéspedes: 26 penthouses, 288 mini suites, 20 spa mini suites, 1.130 balconies, 38 spa balcony, 114 oceanview, 408 inside y 82 studio.

Por otra parte, en la parte superior del Escape (pisos 17 y 18) se encuentra The Haven, el sector más privilegiado y privado, con 33 suites/villas, 22 courtyard penthouses y 14 spa suites.

Quienes se alojan en este sector –al que sólo acceden los huéspedes– tienen prioridad a la hora del embarque y el desembarque, y está a su disposición The Haven Courtyard, un área de relax con dos piscinas y solario privado.

EXCELENTE GASTRONOMÍA. El Escape cuenta con 11 establecimientos incluidos en la tarifa y está disponible el servicio de room service sin cargo.

En cuanto a los restaurantes de especialidad sobresalen Bayamo

by Jose Garces (el primer restaurante Iron Chef de altamar, con una amplia selección de sabores cubanos), Café al the Atrium, Cagney’s Steakhouse y Dolce Gelato, entre otros.

ENTRETENIMIENTO Y DIVERSIÓN A BORDO. Si de diversión se trata, el asombroso Aqua Park sobresale como el área de piscinas más grande a bordo de un barco jamás visto. Cuenta con un complejo deportivo y para los más osados, dispone de un enorme circuito de canopy con dos plataformas para desafiar el vértigo: una tarima para hacer equilibrio que se extiende 2,4 m. por fuera de la nave y una tirolesa que sale por el lateral del barco para deslizarse sobre el mar. Imperdibles.

El Mandara Spa ostenta 50 tratamientos especializados.

Además, cuenta con la Suite termal, dotada de baño de vapor y piscina.

En tanto, para el contraste térmico, nada mejor que la Sala de nieve. Mientras que la Sala de sal sobresale como una impactante gruta rodeada de sales cristalinas terapéuticas. Gimnasio, peluquería y salón de belleza completan la oferta.

te enclave –considerado un destino exótico y lujoso– el grupo recorrió distintos sitios, entre ellos criaderos de tortugas, el Baker’s National Park, el West Bay District, un puesto de venta de las tradicionales tortas de ron de la isla y el llamativo pueblo “Hell” (“Infierno”). También hubo quienes Los ganadores de la quinta edición del concurso “Celebre sus ventas con Celebrity Cruises” navegaron en submarino, praczarparon desde Miami para disfrutar de su fabuloso premio: un viaje de siete noches por ticaron esnorquel y nadaron con el Caribe Occidental visitando Cozumel (México), George Town (Gran Caimán), Ocho Ríos mantarrayas. Mientras que por la (Jamaica) y Coco Cay (Bahamas). tarde la cita obligada fue la “Playa de las Siete Millas”, considerada Además, de la mano del chef eje- una de las 10 mejores del mundo. des del barco, luego de un expePOR GABRIELA MACORETTA. El siguiente puerto –miércoles ditivo check-in, cálida bienveni- cutivo Marius Gitlan recorrieron l fin llegó la hora tan es- da a bordo, y destacada atención el “detrás de escena” de la Cocina 9– fue Ocho Ríos, Jamaica. Esta ciudad fue antiguamente un pueperada: las agentes de via- y orientación por parte del per- del Reflection.

Y fue ese mismo domingo que, blo de pescadores y en la actualijes ganadoras de la quinta sonal de la embarcación.

Desde el primer minuto del viaje junto con sus acompañantes, se dad es uno de los principales desedición del concurso “Celebre sus ventas con Celebrity Cruises” se los afortunados huéspedes se su- reunieron para la cena en el res- tinos turísticos de la isla, siendo embarcaron el 5 de diciembre en maron a las múltiples propuestas taurante Opus –en la primera de su atracción más conocida la esel puerto de Miami para disfrutar del programa Celebrity Life Ac- las dos noches “elegante chic” –, calada de las Dunn’s River Falls de su gran premio: un crucero de tivities, que se fue renovando día conformando un grupo que du- (cascadas del río Dunn), Mystic siete noches por el Caribe Occi- a día con notables actividades: se- rante el transcurso del viaje com- Mountain y los fantásticos cludental a bordo del Celebrity Re- minarios, subastas, karaoke, jue- partió experiencias, más cenas y bes de playa, rodeados de parajes naturales exuberantes. Y fueflection –el barco más nuevo de la gos, música en vivo, fiestas temá- muy lindos momentos.

Al día siguiente, luego del desa- ron precisamente esas propuesclase Solstice–, que recaló en los ticas, Black Friday, concursos de puertos de Cozumel (México), baile, demostraciones de cocina, yuno en el Oceanview Café, lle- tas las que experimentó el grupo.

El jueves 10, en tanto, fue George Town (Gran Caiuna jornada de descanso y mán), Ocho Ríos (JamaiEl esnorquel fue una de las actividades favoritas de los integrantes del grupo. relax, ideal para continuar ca) y Coco Cay (Bahamas). recorriendo el barco, haLas profesionales afortucer compras en las tiendas nadas fueron Gloricel Badel buque, tomar alguno de tista, de Viajes Pueblo (Relos completos y sofisticados pública Dominicana); Kaservicios del Canyon Ranch ren López, de LAX Travel Spa Club, o bien degustar (Guatemala); Adela Ferlas propuestas de los múlnández de Prada, de Cartiples espacios gastronómicaje Tours (Bolivia); Macos del Reflection. ría Suárez, de Viajes MniMientras que la última tur (Panamá); y Alicia Viva, escala deslumbró a todos de Turismo Carey (Argentina). Todas ellas tuvieron la opor- presentaciones de productos y cla- gó el momento del desembarco en con sus aguas cristalinas y paraCozumel, isla mexicana que du- jes prácticamente vírgenes en la tunidad de viajar gratis en cabinas ses de gimnasia, entre otras.

Asimismo, dado que el domin- rante el periodo maya fue un im- isla privada de Coco Cay, donde con vista al mar, con acompañante y los boletos aéreos incluidos. go 6 fue día de altamar, las ganado- portante centro religioso dedica- Celebrity ofreció su propio serviCabe destacar que participaron ras del concurso continuaron ex- do a Ixchel, la diosa madre, sien- cio gastronómico y tumbonas de de este concurso todos los agentes plorando cada uno de los rinco- do un sitio de peregrinación obli- cortesía, así como juegos y varias de viajes de Latinoamérica reco- nes de la embarcación de la galar- gado para las mujeres que desea- opciones de deportes acuáticos.

Finalmente, el sábado 12 el Renocidos por los representantes in- donada clase Solstice: las piscinas, ban una vida fértil.

El martes 8, en tanto, el Reflec- flection concluyó su itinerario en la cancha de básquet, el gimnasio, ternacionales de la naviera. el Fortunes Casino, la galería de tion llegó a George Town, Gran Miami, donde los pasajeros tuviearte, el Art Studio, el Lawn Club Caimán. Se trata de la capital y ron la posibilidad de extender la DE PUERTO EN PUERTO. El capitán Athanasios G. Pe- –un espacio de la cubierta dotado ciudad principal de las Islas Cai- diversión hasta último momenppas anunció la salida del Cele- de césped natural y espacios pri- mán, territorio de ultramar bri- to, ya que uno de los servicios de brity Reflection exactamente a vados–, el iLounge, la biblioteca, tánico. Es el corazón financiero traslado al aeropuerto proponía las 16, cuando ya todos los pa- el renovado Michael’s Club, y el e industrial del país, con más de la Everglades Eco-adventure para sajeros habían comenzado a dis- estudio y centro fotográfico, en- 600 bancos, muchos de los cuales aquellos que tuvieran sus vuelos son filiales de los europeos. En es- de regreso por la tarde. frutar de los servicios y facilida- tre otros espacios.

CELEBRE SUS VENTAS CON CELEBRITY CRUISES

Agentes de viajes latinoamericanos navegaron por el Caribe a bordo del Celebrity Reflection

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E N FOCO JOSÉ LUIS PUEBLA SANZ, NEXTIA MÉXICO TOURS

Nextia ayuda a tener una herramienta constatable y de fácil reserva para vender México Con el dinamismo y la flexibilidad como principales características, Nextia México Tours se prepara para salir al mercado en 2016 y presentarse oficialmente durante la Fitur. En entrevista exclusiva con este medio, su director general, José Luis Puebla Sanz, se refirió a la propuesta del producto, cuyo objetivo es que el mundo conozca la inmensa oferta turística de México.

La segunda parte es lo que denominamos “México a tu Manera”; es una herramienta que brinda al operador del producto Nextia la posibilidad de que el cliente elija un estado, donde se le ofrecen las ciudades donde contamos con contratación hotelera y excursiones. De manera que un operador que tenga este producto pueda operar a la demanda del cliente. En suma, se trata de una empresa de turismo receptivo que forma parte de Grupo Travel.

-A nivel regional, ¿cuáles son los mercados más rentables?

-Los mercados más rentables, teóricamente, son el mexicano, el argentino, el colombiano y el chileno. Pero mercados crecientes e importantes pueden ser el peruano y el ecuatoriano.

Mercados que pudieron haber abandonado la venta de México por motivos tal vez de inseguridad, son el puertorriqueño y el latino de Estados Unidos. Un mercado potencial es el español, porque parece que se está recuperando de la crisis y que los índices de crecimiento de turismo están subiendo y al español le puede servir muy bien este producto.

POR ARIANE DÍAZ BECERRA.

¿Cómo se preparan para contrarrestar los vaivenes políticos y económicos de los países de la región?

-En turismo, nada se puede preparar. Probablemente sea una de las industrias más vulnerables que existen y tenemos ejemplos muy claros: los atentados en París o la gripe aviar. Nosotros lo que queremos vender es México. Curiosamente cuando se trata de un turismo receptivo, que la moneda referencia sea dólar o euro permite visitar el país de forma más barata. ¿Cómo prepararnos para cambios políticos? Sólo aceptándolos. En turismo no puedes ser rígido, sino amoldarte a lo que va pasando.

-¿Cuál es la propuesta de producto Nextia México Tours?

-Consta de dos propuestas diferentes dentro de una misma.

Una es crear cuatro rutas terrestres de forma dinámica y flexi- -¿Cuál es el principal mercado y cuáles emergen a nivel ble en la que el cliente pueda decidir su punto de entrada y de nacional y regional? salida, lo que resultaría en 550 opciones semanales para rea- -Se trata de un producto muy abierto y tiene una muy buelizar las cuatro rutas, con la posibilidad de combinarlas entre na relación calidad/precio, por lo que puede funcionar muy bien. Al ser un producto que ofrece la versaellas, lo que da un total de 4 a 31 días de via“El cliente latino suele ser tilidad de elegir la duración del viaje, es posije por México sin abandonar el autobús. Esble también elegir el costo, lo que facilita que to es susceptible de ser ofrecido por módulos, una persona culta, que la gente se pueda acostumbrar a viajar por Mées decir, un cliente puede hacer dos partes de sabe lo que busca y sacar xico, más allá de los viajes de playa. El país tiela ruta pero no comunicarlas por vía terreslo mejor de los viajes.” ne una oferta inmensa y sus números lo dicen: tre sino aérea; o bien, hacer parte de una ruta, 33 zonas declaradas Patrimonio de la Unesvolar a otra parte de México y sumarse a otro itinerario. Ahí las posibilidades se multiplican hasta generar co, lo que lo coloca como el primer país de todo el continenun impacto importante en el mercado porque este tipo de tu- te americano en estas nominaciones, seguido sólo por Estados rismo no se realiza en México. Hay muy buenos operadores Unidos –que tiene 10 menos–, y como el sexto país del mundo, detrás de Italia, China, España, Francia y Alemania, los pero se dedican a hacer circuitos cerrados.

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cinco con un movimiento turístico considerable. Aunque México tiene un caudal de turismo importante, el 80% u 85% se concentra en playas y se olvida de la gran oferta cultural que existe en el país. Nextia ayuda a tener una herramienta constatable, de fácil reserva, para vender México.

-¿Cómo adaptan la labor de la compañía a las nuevas tecnologías?

-Es un proyecto muy ambicioso de inversión tecnológica porque queremos que se convierta en una página activa, en la que el agente de viajes o el cliente pueda gestionar su reserva.

Por otra parte, hay una inversión considerable en e-commerce, redes sociales y posicionamientos Google para que al final lleve información al cliente y haga que la marca sea conocida para que ellos la puedan solicitar a los agentes de viajes.

“Lo importante es contar

rante muchos años ha tenido una estabilidad económica, la clase media se ha extendido y mucha gente accede a viajes, por lo que se espera que vuelva a generar una fuente importante de turismo. Considero que el país con mayor potencial de crecimiento es Colombia, porque se ha retirado la presión del requisito de visa y el flujo de colombianos a México ha sido enorme. Luego hay otros mercados cuya economía quizá no ha sido tan positiva pero sí muy estable, como Perú y Ecuador, y cada vez tenemos más clientes de esos países, por lo tanto, se puede esperar un crecimiento de ellos. De Estados Unidos sólo se puede esperar cosas buenas porque el dólar se ha fortificado. Si la situación se estabiliza en países que en otro tiempo eran grandes emisores, como Venezuela, tal vez vuelva a ser un mercado creciente. El turismo es complicado porque todo lo afecta y sólo se puede analizar a posteriori. La economía manda y al final de lo que se trata es que los operadores cuenten con salud financiera.

en Latinoamérica con -¿Cuál es la posición de Nextia a nivel regional? ¿Cuál es su estrategia de posiciolos operadores justos, a namiento de cara a los próximos años? quienes se pueda dar el -¿Cuáles son las principales característi-Hoy es un producto nuevo, que hay que inapoyo para sacar a Nextia cas de los viajeros latinos? troducir en el mercado. El posicionamiento adelante.”

-Existe una similitud y es la amabilidad, la alese irá consiguiendo a través de todos los insgría y la forma positiva de enfocar las cosas, es trumentos de e-commerce que existen y con operadores de los países pero de forma muy limitada. Quere- algo inherente al turista latino. México y Colombia son muy mos que el producto lo manejen pocos operadores para que afines pero no dejan de ser culturas diferentes. El colombiales podamos dar la respuesta que exige lanzar un produc- no y mexicano pueden llegar a ser más conformistas, de alguto. Es decir, si se reparte entre 80 operadores en Buenos Ai- na forma, mientras que el argentino no lo es. El cliente latino res no hay capacidad económica posible para apoyarlos a to- en general suele ser una persona culta, que sabe lo que busca dos. Sin embargo, si se selecciona a buenos operadores que y de una manera u otra sabe sacar lo mejor de los viajes. Es quieran realmente involucrarse en la venta del producto, se más fácil encontrar problemas en clientes de otras culturas, les podrá apoyar prácticamente en todo lo que sea necesario como las anglosajonas o germánicas, que en un cliente latino.

Si se trabaja con calidad, el viajero latino lo reconoce siempre. a lo largo de un año.

-¿Está pensado que existan oficinas o socios locales en la región?

-En la región nuestros socios son los operadores que se han ido seleccionando a lo largo de este tiempo, a los cuales se les ha presentado el producto y pueden decidir sumarlo como uno más de su portafolio, a nadie se le pide una exclusividad.

Lo importante es contar con los operadores justos, los necesarios y a los que se pueda dar el apoyo para sacar el producto adelante.

-¿Cuál es la asignatura pendiente del turismo latinoamericano?

-En general, las infraestructuras que permitan desarrollar distintas vertientes del turismo. Crear Nextia en otro país de Latinoamérica es complicado porque la infraestructura jamás ayudaría. No hay cómo cubrir las rutas por carretera, ni mucho más de donde elegir. Este tipo de receptivo se podría crear en Ecuador, por ejemplo. En Perú, Argentina y Brasil es difícil por la extensión de los países.

-¿Cómo es el comportamiento de los mercados nacionales?

-Todo va ligado a la situación económica de cada país. En general, al latinoamericano le gusta viajar por el mundo. Es un mercado al que le gusta mucho conocer y por ello hay que tratar de que descubra que México es un país con mucho para ofrecer a todos los niveles: cultural, histórico, gastronómico, folclórico, etcétera. En España y Portugal a la gente le gusta viajar y para el español México es un destino de un crecimiento casi anual. En Argentina, una vez que se sienten las bases de las reglas del juego con el nuevo gobierno, si son favorables, ese país tendrá un crecimiento muy importante como emisor al mundo y esperamos que a México. Chile du-

-La OMT dice que Latinoamérica es la región que más crecerá en turismo emisivo en los próximos años. ¿Cómo aprovechará Nextia esta tendencia?

-El desarrollo económico de los países latinoamericanos cada vez es mayor. Si leemos entre líneas lo que son los países emergentes, muchos de ellos son latinoamericanos por lo que probablemente habrá más cantidad de gente dispuesta a viajar. ¿Cómo aprovechará esto Nextia? De la forma en que lo está haciendo: creando su mercado en la región, cerrando su producto, tratando de apoyar a los operadores que quieren manejarlo en todo lo posible y buscar que el producto sea reconocido, vendido, comprado y utilizado.

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L ATAM BRASIL

La ABAV tiene un nuevo presidente Edmar Bull comandará a la mayor asociación de agencias de viajes nacional de Latinoamérica por dos años. Su plataforma y propuestas tienen una contundente impronta que busca la modernización y tecnificación, tanto de la Asociación como de las propias agencias.

E

SPECIAL PANROTAS. La Asociación Brasileña de Agencias de Viajes (ABAV) concretó sus elecciones mediante las cuales eligió a una nueva conducción nacional. Se trata de la lista “Valorización”, que encabezó Edmar Bull.

Como parte de su plataforma política, Bull presentó y propuso un listado de 50 objetivos para alcanzar en los dos años que tiene por delante como mandato. A grandes rasgos, estos principios tienen tres ejes: una gestión participativa, la profesionalización de la ABAV y el impulso del concepto de “agente emprendedor”.

En cuanto al primero de los items, la propuesta pasa por “estimular la innovación, la creatividad y la objetividad; promover la unión nacional y estatal; gestionar con estrategia, ejecutar con eficacia y enfocarse en los resultados; practicar un marketing inteligente,

moderno y económicamente viable, priorizando los medios sociales; buscar inteligencia del mercado en la gestión del asociado y conquistar nuevos socios a través de la generación de valor”.

La profesionalización de la ABAV que imagina Bull, tiene como compromisos “profesionalizar la gestión asociativa tanto de la entidad nacional como las estatales; contratar un director-ejecutivo profesional con experiencia en el mercado; crear un Foro ABAV que plantee reuniones trimestrales con los presidentes de las regionales; centralizar las acciones y decisiones de comunicación institucional; promo- Edmar Bull. ver la depuración y consolidación de los datos estadísticos generados por el mercado; y organizar grupos de trabajo para buscar soluciones para los problemas diarios del agente de viajes”.

Por último y en el eje del agente de viajes como emprendedor, Bull propone: “Establecer una política nacional de calidad, padronización y automatización de los procesos en las agencias de viajes y en la ABAV; intensificar los proyectos de capacitación con el foco en

¿Quién es Edmar Bull?

Egresado de la carrera de Administración de Empresas, Edmar Bull ingresó al mercado en 1973 como ejecutivo de Ventas. Trabajó en Transeuropa, Promotur y Expansión. En 1982 adquirió una participación societaria en la agencia Copastur Viajes y Turismo. Hoy es director-presidente de un grupo que incluye a la mencionada empresa pero también a Corporate Travel, G8 Servicios Especiales de Viaje y la representación de ATPI para Bra-

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Consejo directivo Bull (ver aparte) pertenece a la agencia Copastur, de San Pablo, y estará acompañado por siete vicepresidentes: Administrativo, Francisco Leme (Jet Stream, San Pablo); Financiero, Ronaldo Waltrick (Maiorca, San Pablo); de Relaciones Internacionales, Guillerme Paulus (CVC, San Pablo); de Capacitación y Certificación, Antonio Azevedo (Eventtour, Paraná); de Marketing y Eventos, Fernando Dias (Master Turismo, Minas Gerais); de Turismo Especializado, Ney Gonçalves (Impacto Tour, Mato Grosso do Sul); y de Relaciones Institucionales, Pedro Galvão (Atlas Turismo, Salvador de Bahia). Además asumieron el director de Asuntos Jurídicos, Rose Larrat (Boeing Turismo, Pará) y de Tecnología e Integración, Luís Vabo (Solid, Río de Janeiro).

A ellos se sumaron tres consejeros fiscales titulares, tres suplentes; y tres miembros del Consejo de Ética, Conciliación y Arbitraje titulares, y tres suplentes.

la ampliación de las actividades, diversificación de los negocios y expansión de la matriz de servicio de las agencias de viajes; democratizar el acceso a nuevas tecnologías generando las oportunidades para transformar cada agencia de viajes asociada en una OTA; y crear un registro profesional de la ABAV, vinculado a las universidades de turismo con el apoyo y el reconocimiento de los ministerios de Educación y de Turismo”.

LAS PRIMERAS INICIATIVAS. Pero más allá de estos ejes macros y que en teoría regirán toda la gestión que comienza, el nuevo presidente presentó también ocho proyectos que empezarán a desarrollarse de inmediato.

sil. Como dirigente sectorial Bull fue co-fundador del Favecc (Foro de Agencias de Viajes Especializadas en Cuentas Corporativas) y presidió la entidad por dos años. Por poco más de una década fue dirigente de la ABAV San Pablo y la presidió por dos períodos consecutivos, de 2008 a 2012.

Fue consejero del Proyecto Harmonia que devino en la creación de Abracorp en 2010, desde 2012 fue presidente del Consejo de Administración de la entidad y era hasta ahora vicepresidente de la ABAV Nacional.

El primero de ellos se denomina “Menos es mucho más”, y pretende “la implantación de un nuevo sistema de gestión para reducir o eliminar procesos, priorizar una gestión simple y práctica para agilizar las decisiones”.

La otra iniciativa se llama “Somos una ABAV” y tiene que ver con una integración de marcas y dominios web de la ABAV, con una gestión descentralizada.

La tercera iniciativa se llama “Big Data ABAV”, que tiene como objetivo crear un gran banco de datos, con una interface web para registro y consultas, multiusuario y con un acceso seguro, interactivo e integrable. La idea es organizar una campaña para estimular el registro online de los empleados de las agencias, con actualizaciones frecuentes, y crear un banco de datos integrables vía XML, con los sistema de RR.HH. de las agencias.

El proyecto “Soy más ABAV” pretende generar beneficios para los socios ofreciendo más capacitación, descuentos en la compra de productos y servicios para las agencias asociadas (asistencia médica, seguro de vida) y generar una línea de créditos blandos con el Bndes (Banco Nacional de Desarrollo) para las agencias asociadas.

Cabe indicar que las restantes cuatro iniciativas son la cristalización de algunos de los ejes estratégicos ya enunciados.

F

rank Medina fue designado vicepresidente y gerente general para Latinoamérica de Norwegian Cruise Line Holdings. “Norwegian tiene como objetivo crecer significativamente en Latinoamérica; estamos hablando de un 20% al 25% anual. Me interesó mucho lo que está planeando, organizando y el equipo que se está conformando.

Por eso me decidí a tomar este desafío, que es presentar una marca poco conocida en la región. Tendremos que venderla, porque no se va a vender sola. Esto significa que la relación con las agencias de viajes tiene que ser aún más fuerte que con el consumidor directo. Entonces, estamos trabajando en la comunicación para tener una relación más cercana con los agentes de viajes”, comentó el flamante directivo.

Respecto al Norwegian Escape manifestó que es “el barco más espectacular que jamás se haya construido. Las expectativas son muy

NORWEGIAN CRUISE LINE HOLDINGS

Nuevo vicepresidente y gerente general para Latam altas; la empresa está invirtiendo en la creación de un equipo de Ventas y de Marketing para darnos a conocer, para que se le haga más fácil el trabajo al agente de viajes y que el consumidor tenga una idea de la dimensión del barco. El enfoque está en el entretenimiento y no hay que ir a los shows sujetos a los horarios de las cenas. Todo se hace a conveniencia. Es un concepto que revoluciona a Norwegian y que marca la diferencia a la hora de escoger un crucero. Y la oferta gastronómica es excepcional. Además, a bordo no se tiene la sensación de estar siete días en el mismo barco; son tantas las experiencias y los rincones que siempre hay una nueva experiencia por descubrir. Hay muchos lugares íntimos, y no se

Frank Medina.

nota que hay más de 4.200 pasajeros porque cada uno encuentra su propio sitio”.

En cuanto a las próximas novedades, Medina comentó que se construirán otras cuatro embarcaciones en los próximos cinco años: “El Escape es la prime-

ra de la clase Ultra Plus. Tenemos otras que vienen en 2017, 2018 y 2019. En Oceania Cruises tendremos un barco nuevo en 2016, el Sirena. Mientras que en Regent Seven Seas también se inaugurará una nave el año próximo; será la más lujosa de la historia y navegará por Europa”.

Vale mencionar que en 2017 Norwegian posicionará por primera vez un barco en China, construido especialmente para ese mercado.

Finalmente, Medina se refirió al mercado latino: “El destino Caribe es el número uno en Latinoamérica, donde tenemos el Getaway y ahora el Escape. Colocamos el producto en las manos de los agentes de viajes para que dupliquen o tripliquen sus ventas.

Además, llevamos 15 años navegando por Sudamérica. Tener los barcos en puerto, que los medios cubran las llegadas y que el agente de viajes conozca la embarcación facilita la venta”.

L ATAM

Cali, nuevo centro de operaciones de PriceTravel Holding Como parte de su estrategia de crecimiento y consolidación en Latinoamérica, PriceTravel Holding inauguró recientemente su nueva sede en Santiago de Cali. Se trata de un edificio de cinco pisos con 500 posiciones de call center que mantiene vigente la marca TiquetesBaratos.com.

U

n total de 500 posiciones de call center con atención 24/7 distribuidas en un moderno edificio de cinco pisos en el norte de Santiago de Cali, es el nuevo hito de PriceTravel Holding en su proceso de expansión en Colombia y Latinoamérica. El nuevo centro de operaciones fue inaugurado el viernes 4 de diciembre en una sentida ceremonia presidida por Esteban Velásquez, CEO de PriceTravel Holding; y Jorge Restrepo, director de e-commerce de la compañía y fundador de www.TiquetesBaratos.com.

“Este edificio transmite un sueño que se hace realidad y la confianza que tenemos en este país.

Nadie llega solo a la cima; cuando alguien logra algo es porque tiene el apoyo de muchas personas que confiaron en un proyecto”, manifestó Velásquez en referencia a la alianza que la compañía mexicana concretó con www.

TiquetesBaratos.com. De hecho, la ceremonia de inauguración fue presidida por Restrepo, quien visiblemente emocionado agradeció

34

a sus familiares y equipo de trabajo el crecimiento de la compañía. Hoy en día Restrepo es parte de un proyecto continental que tiene su próxima estación en Perú, pero que también reconoce el valor de la marca creada por él y que puede verse a la entrada del nuevo edificio. “TiquetesBaratos.com es la marca más fuerte de e-commerce que hay en Colombia hoy en día y nosotros la tenemos que defender. Pero efectivamente la marca es una pieza del rompecabezas de todas las marcas de PriceTravel Holding”, comentó Velásquez.

De acuerdo con Velásquez, la millonaria inversión de PriceTravel en Santiago de Cali se llevó a cabo pensando no solamente en el mercado colombiano, sino en los planes de expansión de la empresa en Suramérica: “Con esta inversión en Cali casi que duplicamos la capacidad que tenemos en el call center de Cancún. De esta manera, vamos a tener dos operaciones paralelas, que además nos permite una redundancia en caso de que haya una contingencia. Eso le da

L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - E N E R O 20 1 6

Esteban Velasquez, Paula Cortés, presidenta de Anato; y Jorge Restrepo.

confianza a nuestros clientes de que siempre estarán atendidos”, explicó Velásquez.

La inauguración de la nueva sede contó con la asistencia de los

directivos de las principales empresas del turismo aliadas, que encuentran en PriceTravel Holding uno de los principales comercializadores de su producto.

POR: GARY MCKECHNIE

E

n julio de 2014, el célebre chef Norman van Aken, creador de la cocina estilo New World y chef de Norman’s en el Ritz-Carlton Grande Lakes de Orlando, convocó a una reunión especial en el East End Market de la ciudad, conocido por los residentes como “el mercado de barrio y eje culinario del área”.

Algunos de los nombres más reconocidos del ámbito culinario floridano llegaron desde el centro de la Florida: Hari Pulapaka del restaurante DeLand’s Cress, Brandon McGlamery de Luma en Park y Prato en Winter Park, Kevin Fonzo de K Restaurant y Kathleen Blake del Rusty Spoon en Orlando, todos semifinalistas ‘Best Chef’ del James Beard Foundation.

Ellos y otros chefs, granjeros, proveedores de mariscos y artesanos del área de Orlando estuvieron presentes para incluir sus firmas en el Greater Orlando Food

De la granja a la mesa en Orlando En gastronomía, no todo es comida rápida y producción en masa. En Orlando, un grupo de chefs reconocidos internacionalmente se reunieron con granjeros, proveedores de mariscos y artesanos para crear una propuesta culinaria basada en ingredientes locales y diseñada para reunir a amistades, familias y a la comunidad.

Leaders Alliance (goFLA) Manifesto, un compromiso de 350 palabras y ocho puntos cuyo objetivo era poner un freno a la comida rápida. Acordaron que las comidas que prepararían serían a base de ingredientes locales y diseñadas para reunir a amistades, familias y la comunidad.

“Nos comprometemos a promover la abundancia que proviene de la tierra, los océanos y los productores del centro de la Florida, y a desarrollar maneras ori-

ginales de usar los ingredientes de la región”.

El interés de regresar a una gastronomía local data de 1986 con el comienzo del movimiento International Slow Food, que se enfocó en el cultivo y la preparación de platos regionales con cosechas, semillas y ganado de la localidad. Los chefs, críticos de comida y comensales consideraron que su región representaba los me-

jores aspectos de la filosofía de la granja a la mesa. En cierto modo declaraban que Orlando era el epicentro del movimiento estatal en pos de la cocina lenta.

“Orlando está a un tiro de piedra del pescado fresco que se pesca en el Golfo y el Atlántico”, dijo Kathleen Blake, quien inauguró The Rusty Spoon en 2011. “Estamos rodeados de decenas de granjas propiedad de familias, donde puedo conseguir productos orgánicos. Lo único que tengo que hacer es mirar a mi alrededor para encontrar carne y aves frescas”, añadió.

Para apreciar hasta dónde puede llegar Blake con el fin de preparar platos de una mane-

E N E R O 2016 - L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M

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ra tradicional, solo hay que fijarse en la increíble trayectoria de un plato en su menú: huevos Scotch.

Antes de hacer su aparición en el plato, el ingrediente principal irrumpe en un nido en Lake Meadow Naturals, una granja en Ocoee donde gallinas, patos, pavos, gansos y chivos son alimentados a base de granos y disfrutan del aire limpio y fresco del campo.

“Todos andan sueltos, no están

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en jaulas, y tienen mucho espacio para deambular”, dijo el dueño Dale Volkert. “Además, se reproducen sin ser alterados genéticamente, de forma que se puede sentir también el sabor natural de los huevos. Así es con todas nuestras aves y el ganado. El pollo sabe a pollo, el puerco sabe a puerco y la carne sabe a carne”, manifestó.

El público está invitado a visitar la granja, donde los sábados pue-

L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - E N E R O 20 1 6

den recoger los huevos que ponen las gallinas.

Otra opción es visitar el mercado de productores, donde los anaqueles y las hieleras están repletos de pollo y carne acabados de empacar, jalea fresca, conservas en lata, mermelada, mantequilla y crema agria, además de cartones de huevos frescos de granja. Ése es el punto de partida de los huevos Scotch que sirven en

el Rusty Spoon. Todas las semanas, de 360 a 500 de estos huevos se recogen, se empacan y se entregan a Blake en su cocina. El aperitivo, el de mayor venta, consiste en un huevo pasado por agua, suave, que después se envuelve en una lasca finita de salchicha de puerco italiana hecha a mano que luego se empaniza. Se fríe rápidamente (para que el exterior esté crujiente y la crema adentro caliente) y listo.

“Nos comprometemos a compartir nuestra increíble variedad e identidad culinaria con nuestra comunidad…”

Ahora bien, ¿por qué todo este trabajo por un huevo o un plato principal? Porque creció en una granja en Iowa donde observaba a su abuela emplear tres días completos en planear, preparar y servir un manjar los domingos, Blake dice que la comida es algo más que solo una manera de satisfacer el apetito.

“Lo que aprendí de mi abuela es que puedo ponerle amor y esfuerzo a todo lo que preparo”, dijo Blake. “De modo que para mí esto no es una tendencia de moda ni un concepto. Es como yo cocino”, sostuvo.

Pam Brandon, editora en jefe de la revista de cocina Edible Orlando y autora de varios libros de cocina y guías que se enfocan en la Florida, está de acuerdo.

“La buena comida alimenta el alma. Cuando comes, te sientes un poquito diferente. El punto de los restaurantes que sirven comida de la granja a la mesa es alimentar y mostrar amor por medio de la comida”, afirmó.

Scott Joseph, antiguo crítico de comida del Orlando Sentinel y creador de la estupenda y detallada guía Scott Joseph’s Orlando Restaurant Guide, aboga desde hace tiempo por el movimiento de la granja a la mesa de esta región.

Aunque está consciente de que muchos se conforman con la comida producida en masa, él ve la experiencia culinaria de otra manera.

“La comida no es solo para llenar un vacío”, dijo Joseph. “Es algo comunal.”

“Vamos a trabajar para generar abundancia sostenible a nivel local

E N E R O 2016 - L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M

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y para fortalecer económicamente a nuestras comunidades y a todos los que trabajan en los campos, las granjas y las cocinas del centro de la Florida”.

LA LISTA DE RESTAURANTES. Ya sea un aficionado a la comida o un adicto a la comida rápida que desea hacer una prueba con la oferta de la granja a la mesa, aquí incluimos varios restaurantes que

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reciben consistentemente una alta puntuación de comensales y críticos. La mayor parte de ellos usan los mismos productores, proveedores y mayoristas al abastecerse de ingredientes como mariscos, carne, aves, aves de caza, queso, especias y productos agrícolas.

CRESS, DELAND: Cress ha sido clasificado consistentemente como uno de los mejores restaurantes del centro de la Flori-

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da por los expertos de Zagat, del Orlando Sentinel, la fundación James Beard Foundation, Florida Trend y otros. Fue uno de los primeros restaurantes de la Florida en ofrecer el menú de la granja a la mesa cuando abrió sus puertas en 2004.

PRIMO, ORLANDO: al estar ubicado en el JW Marriott Orlando/ Grande Lakes, sus creaciones se inspiran en las regiones costeras

de Italia, Francia y España. Sus platos cuentan en parte con ingredientes orgánicos cultivados en la huerta del centro vacacional, otros en la granja Whisper Creek que cuenta con un área de 7.000 pies cuadrados, con pollos y cultivos de cítricos, frutas y vegetales, contigua a un espacio para eventos al aire libre de 11 mil pies cuadrados.

LUMA ON PARK Y PRATO, WINTER PARK: los dos restaurantes de Brandon McGlamery en Park Avenue se abastecen de productores locales. Luma se especializa en comida estadounidense y Prato añade un toque italiano. Reseñados en varios periódicos y revistas, Luma se convirtió en el lugar preferido de Sir Paul McCartney en su reciente visita a la cercana Rollins College.

K RESTAURANT, ORLANDO: ubicado en un área estilo retro en College Park, K convirtió una casa antigua en un popular restaurante y después transformó el patio en una atractiva huerta de especias y vegetales.

RAVENOUS PIG, CASK & LARDER, SWINE & SONS, WINTER PARK: James y Julie Petrakis inauguraron Ravenous Pig en 2007, y posteriormente otros dos restaurantes más que han sido aclamados a nivel nacional. La revista Esquire proclamó a Cask & Larder como uno de los mejores restaurantes nuevos del país. Sus extensos menúes se complementan con postres y cervezas artesanales.

ARTISAN’S TABLE, ORLANDO: uno de los pocos restaurantes de la granja a la mesa que abre el día completo. Sirven desayuno y continúan con el almuerzo y la cena (con un happy hour entre uno y otro). Obtienen a nivel local no solo la comida, sino también los muebles y el arte.

Informes: FreshFromFlorida. com/localharvest.org.

2016

Fuente: ICAO, The Airline Analyst, IATA Economics

5% 0%

INFORME ESPECIAL DE LA IATA

Un 2015 positivo y un 2016 mejor

Según la Asociación, la aviación comercial genera en Latinoamérica 4,9 millones de puestos de trabajo y contribuye con US$ 153.000 millones al PBI regional.

Para este año las pérdidas en Latinoamérica se ubicarán en US$ 300 millones, y para el año próximo se esperan beneficios por US$ 400 millones.

Venezuela es uno de los temas que más preocupan a la IATA, puesto que las aerolíneas tienen allí retenidos unos US$ 3.800 millones de fondos que aún no han podido ser remesados.

Medio Oriente

140

A nivel global, los gobiernos ganarán US$ 118 mil millones en impuestos el próximo año y más de 58 millones de puestos de trabajo.

El transporte aéreo se está acelerando, con un crecimiento del 6,9% previsto para el próximo año, el mejor desde 2010, muy por encima de la tendencia del 5,5% de los últimos 20 años.

Para la IATA en 2016 la factura de combustible de las aerolíneas bajará a US$ 135 mil millones, lo que representará el 20,6% de los costos totales de operación.

El turismo halal, en unos pocos números La población musulmana alcanzó los 1.600 millones de habitantes en 2010, y llegará a 2.200 millones en 2030. fuente: pew research center

Se entiende por halal al conjunto de prácticas, costumbres y ritos cotidianos relacionados con el cumplimiento de la fe musulmana. En términos económicos y turísticos, se refiere específicamente a los viajeros que provienen de países de mayoría musulmana y que practican su

40

África

El otro país “problemático” es Brasil, donde la IATA considera que la crisis económica y política está afectando a la aviación. Se espera que al cabo del año el conjunto de aerolíneas brasileñas registre pérdidas por US$ 400 millones.

NUEVO MERCADO

40

América Latina

L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - E N E R O 20 1 6

Récord para la industria aérea

40

Rentabilidad de la aviación comercial global Margen EBIT (Antes de impuestos)

30 20 10

0 Neto pos impuestos -10 -20

Fuente: ICAO, IATA Economics

2000 2002 2004 2006 2008 2010

2012

2014

2016

-30

La previsión del precio del petróleo es incierta pero a la baja

120

Precio del crudo Tipo Brent

100

US$ por barril

Asia Pacífico

80

Agencia Internacional de Energía

60 40

Fuente: Platts, AIE, reportes de prensa

20 0 2010

2011

2012

2013

Goldman Sachs

2014

2015

El crecimiento económico es desigual pero continuo

10

% de cambio interanual

-5%

Norteamérica Europa

10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 -2.0 -4.0 -6.0 -8.0

Miles de millones

2010

10%

Margen de ganancias operativas por región, 2016 vs. 2010

Previsión de crecimiento económico del FMI

8

Previsión Economías emergentes Economías desarrolladas

6 4 2 0

-2 -4

% de cambio respecto del año anterior

% de ingresos

Sólo dos regiones registran ganancias significativas

% ingresos

TA A D

15%

Fuente: FMI World Economic Outlook, octubre 2015

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Amplia variación del crecimiento económico impulsada por el contexto 25

Crecimiento económico y de pasajeros en 2015 hasta la fecha

20

PBI

15

Paxs Fuente:Datastream, IATA Statistics

10 5

0 -5

India

China

religión, y constituyen, como lo prueban los números que siguen, un creciente e interesante mercado.

Estados Unidos

Eurozona

Brasil

Rusia

representa un 11,6% del gasto total de viajes a nivel global. Este índice crecerá a US$ 238.000 millones para 2019.

Fuente: Informe del Estado Global de la Economía

El Top 5 de turistas halal que más gastan por países está encabezado por Arabia Saudita (US$ 17.800 millones), Irán (US$ 14.300 millones), Emiratos Árabes Unidos (US$ 11.200 millones), Qatar (US$ 7.800 millones) y Kuwait (US$ 7.700 millones).

Islámica, Agencia Thomson Reuters

La población musulmana va a crecer un 35% en la próxima década. Esto supone un desarrollo que duplica al de la población no musulmana del mundo. fuente: pew research center.

Fuente: Informe del Estado Global de la Economía Islámica, Agencia Thomson Reuters

El gasto per cápita de los viajeros halal creció un 7,7%, llegando a los US$ 140.000 millones, en 2013. Esto

El turismo halal a nivel global movilizará para 2018 unos US$ 181.000 millones. fuente: informe del estado global de la economía islámica, agencia thomson reuters

AMERICAN EXPRESS

2016 Perspectiva de reuniones y eventos globales Número de reuniones planeadas

NORTEAMÉRICA

Ventas/Marketing Capacitación Equipo de reuniones interno Lanzamiento de producto Conferencia/Exposición Reunión de gestores senior/ Reunión de directorio Consejo asesor Incentivos/Eventos especiales

Número de asistentes

EUROPA

Días por evento

8,1 12,9 10,9 6,3 7,6 11,3 8,1 7,5 6,2 8,2 9,7 6,4 EUROPA

CENTRO Y SUDAMÉRICA

ASIA

HOTELES GLOBALES

Edición mensual. N 166, Enero de 2016

Director Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Cordinadora de redacción Valeria Trejo redaccion11@ladevi.com Arte y Diagramación Gabriel Cancellara y Pablo Paz Dirección Comercial Adrián González adrian@ladevi.com

Director-Editor Gonzalo Rodrigo Yrurtia direccion@ladevi.com

173 103 196 122 93 141 62 153 52 195 89 73 112 65 124 198 171 250 85 195 455 195 257 209 291

Consejero Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com

62 37 61 38 59 48 44 130 56 33 210 137 297 140 226

Director Colombia, Ecuador y Perú Fabián Manotas colombia@ladevi.com

NORTEAMÉRICA

Ventas/Marketing Capacitación Equipo de reuniones interno Lanzamiento de producto Conferencia/Exposición Reunión de gestores senior/ Reunión de directorio Consejo asesor Incentivos/Eventos especiales

Fuente: Encuesta American Express de reuniones y eventos globales, agosto 2015

ASIA

12,2 20,1 11,7 12,3 15,7 21,9 12,1 10,6 14,7 22,7 11 10,7 5,1 8,3 11,8 5 10 20,2 11,8 8,9

NORTEAMÉRICA

Ventas/Marketing Capacitación Equipo de reuniones interno Lanzamiento de producto Conferencia/Exposición Reunión de gestores senior/ Reunión de directorio Consejo asesor Incentivos/Eventos especiales

CENTRO Y SUDAMÉRICA

2,4 2,5 1,8 2,3 3,2

EUROPA

CENTRO Y SUDAMÉRICA

1,9 2 1,7 2 2,8

2,5 2,3 2,3 2,5 3,3

2,2 1,8 2 1,5 3,2 2,5

2,4 2,1 3,9

ASIA

DIFERENCIA

2,2 2,3 2,1 2,2 1,9 1,9 1,4 2,1 2,8 3

2,1 2,1 1,9 1,9 3,3 3,2

Factores que más influyen a la hora de seleccionar una sede (en %)

NORTEAMÉRICA

EUROPA

CENTRO Y SUDAMÉRICA ASIA HOTELES GLOBALES

2 4 1 1 1 0 2 3 5 4

Economía/Inestabilidad política Cuestiones cambiarias/monetarias Comentarios onlines Cuestiones de seguridad Percepción sobre los resorts del destino Participación en compañía u organización preferente del programa de proveedores Experiencias anteriores de los colegas Experiencia anterior propia Conectividad aérea/transportes Presupuesto Experiencias pasadas de los clientes Reiteración de destino para reunión Especificidad de sede por necesidad

5 8 0 9 6 1 2 0 5 0 0 0 0 0 0 18 14 20 7 6 28 24 32 23 38 10 10 6 7 0 7 8 4 1 6 19 22 4 9 6

HOTELERÍA

Performance global según STR Ocup. (%)

8 16 13 10 4 6 4 1 6 4 14 13 8 4 0

ADR

Noviembre 2015 vs. 2014 RevPAR

Porcentaje de cambio (%)

2015

2014

2015

2014

2015

2014

Ocup.

ADR

RevPAR

América

59,70

59,30

116,28

111,94

69,38

66,39

0,60

3,90

4,50

Caribe

67,10

68,20

193,68

183,29

130,03

125,04

-1,60

5,70

4,00

Centroamérica

62,50

59,40

104,75

104,87

65,46

62,33

5,10

-0,10

5,00

Sudamérica

63,20

67,90

126,61

110,75

79,96

75,22

-7,00

14,30

6,30

Dirección Comercial Claudia González claudia@ladevi.com Director Chile Freddy Yacobucci fyacobucci@ladevi.cl

Director México Adrián González adrian@ladevi.com Registro Propiedad Intelectual en trámite Esta publicación es propiedad de Sistemas Comunicacionales S.A. Av. Corrientes 880, 13º piso.

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Fotocromía e impresión: GuttenPress Tabaré 1760/72, Pompeya, CABA Tel: 4919-1411

LA AGENCIA DE VIAJES LATAM

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R EFLEXIONES AL CIERRE Especial Argentina: Las últimas medidas económicas adoptadas por el actual Gobierno plantean un nuevo escenario tanto para los prestadores internacionales como para los extranjeros que visitan el país. En esta edición consultamos a cuatro operadores locales para que nos den su visión del nuevo panorama.

FEDERICO NORTE, Norte Trekking.

Como agencia receptiva enfocada en el turismo internacional para nosotros la devaluación fue una excelente noticia por dos razones: primero porque ahora el cliente extranjero –ya sea consumidor final o el operador con el que tenemos convenio– me puede transferir los fondos sin ningún inconveniente y a un cambio competitivo. Además, en este momento Argentina dejó de ser un destino caro, porque ahora la moneda extranjera tiene más valor que antes. Eso es un gran avance. Por otro lado, el segundo aspecto importante es que también dejan de tener el cepo los servicios que se comercializan a los extranjeros que vienen a Argentina. Creo que nuestro país va a empezar a recibir más turismo extranjero. Este año esperamos una gran reactivación del turismo extranjero, que supo ser excelente. La devaluación favorece la llegada de turistas. Como tenemos un precio internacional en dólares no vemos afectado el margen de ganancia para la agencia. Si bien internamente subieron los insumos y algunos costos fijos, entendemos que se va a compensar con la llegada de viajeros, con el aumento del trabajo. La hotelería antes de la devaluación era mucho más cara en Argentina que en otros enclaves, esto libera los servicios y favorece el intercambio turístico. A partir de ahora entramos en un mercado más competitivo.

MARCOS ESPINOZA, Pasear por Argentina.

Creo que la unificación del dólar nos da tranquilidad para la comercialización, da previsibilidad y más allá del valor, el orden que se impuso logra que la gente tenga otro ánimo y vuelva a viajar. La devaluación es positiva para toda la economía. Si bien ahora hay un impacto que sobrellevar, contar con un solo dólar hace que administrativamente sea más ordenado, ya que antes esto significaba pérdidas de tiempo administrativo muy valiosas. La rentabilidad en el año que pasó fue muy mala. No ha sido un año muy rentable. Los costos subieron y no se puede trasladar todo al pasajero porque los viajes se encarecen mucho.

Este es un buen momento para el receptivo, ya que va a crecer, no solo es la estabilidad de la moneda, sino un tema de imagen a nivel destino. Argentina es muy competitiva como destino para los extranjeros. Tener una imagen de orden, reflejada en poder pagar, transferir, todo de forma legal, es positivo, no solo para el turismo sino para el resto de las actividades.

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L A A G E N C I A D E V I A J E S L A T A M - E N E R O 20 1 6

JUAN CARLOS CHERVATIN, Consult House.

Este nuevo panorama fundamentalmente nos simplifica las tareas administrativas, que antes estaban recargadas por las autorizaciones de remisión de pago a los proveedores del exterior. Respecto del valor de la moneda estamos en un precio muy similar a lo que era el dólar tarjeta, pero en el momento de emisión para el pasajero el costo es el mismo, por esta razón no ha habido una disminución sustantiva en las ventas. La gente, además, ha realizado compras adelantadas. Se ve una continuidad de la demanda para el resto del año. Con respecto al receptivo uno de los temas que más se escucha de parte de los operadores en general es que la hotelería argentina ha mantenido los precios en dólares, razón por la cual el pasajero va a sentir una disminución en los costos en todo lo que no se refiera a alojamiento. No sólo no se refleja la devaluación, sino que también las tarifas se incrementaron. El mercado ahora es normal. Esto define nuestra situación actual y creemos que en los próximos meses no se va a sentir una euforia de consumo.

Vamos a entrar en un proceso de normalidad en la demanda.

MARÍA ANGÉLICA MESAS, All Patagonia.

En lo que respecta al turismo receptivo las nuevas medidas son positivas, se empieza a transparentar el tema de los precios. El problema, que entendemos solo será por unos meses, es el aumento de los precios de los guías, que cobran en dólares, cuando en realidad los precios ya estaban pautados, y con los hoteles ocurre lo mismo. Hay un incremento en los costos y esto provoca un aumento de precios. Lo que se suma al aumento que ya había tenido esta temporada. A nivel interno ese es el mayor problema, a nivel demanda va a ser positivo porque va a traer más turistas al país. Estábamos desfasados a nivel dólar a nivel mundial. Cuando el extranjero comparaba venir acá o a cualquier otro país nuestros precios en dólares estaban muy altos, esto tenía que tener un sinceramiento. El extranjero lo va a ver con buenos ojos. Además de las problemática del cambio de dólares en el mercado negro. Ahora estamos analizando una estrategia porque los costos están muy altos y no podemos trasladarlos a los precios, y eso es complejo. Estamos tratando de mantener los precios. Creo que este panorama es positivo, porque necesitamos reglas claras para trabajar.