Hospitalidad y Negocios Colombia Nº 20

CAROLINA PIBER

DIRECTORA SENIOR Y GERENTA GENERAL PARA AMÉRICA LATINA DE HOTELES.COM

Existe una porción del mercado muy amplia por explotar Edición Colombia - Número 20 - Año IV - Marzo 2016

AA&BB

Una unidad de negocio rentable

El departamento de Alimentos y Bebidas pasó de ser un sector generador de pérdidas a convertirse en un área que aporta a la mejora de la rentabilidad de los hoteles. Este cambio se gestó a partir de la aplicación de nuevas estrategias en la gestión interna de los establecimientos, que apuntan principalmente a mejorar las ventas y potenciar los ingresos. Además, esta tendencia se vio impulsada por algunas variantes en las modalidades de consumo, tanto de los clientes internos como externos.

Edición Colombia - Número 20 - Año IV - Marzo 2016

Una unidad de AA&BB negocio rentable El departamento de Alimentos y Bebidas pasó ó de d ser un sector t generador d d de pérdidas é did a un área que aporta a la mejora de la rentabilidad de los hoteles. Este cambio se gestó a partir de la aplicación de nuevas estrategias en la gestión interna de los establecimientos, que apuntan principalmente a mejorar las ventas y potenciar los ingresos. Además, esta tendencia se vio impulsada por algunas variantes en las modalidades de consumo, tanto de los clientes internos como externos. PÁG. 18

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MERCADOS Y TENDENCIAS

ACTUALIDAD

ENTREVISTA

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15 Entregan los resultados

28 "Existe una porción del mercado

NH Hotel Group recibió ingresos de € 50,6 millones por cuenta de Hoteles Royal Después de dos años de inversiones, la compañía reportó un crecimiento del 10,3% en los ingresos totales y un mejoramiento del 35,8% del Ebitda.

de la encuesta de Gasto en Turismo Interno 2014/2015

Esta segunda medición recoge información del último viaje realizado por las personas al interior del país de agosto de 2014 a julio de 2015, de las 24 principales ciudades y áreas metropolitanas.

MERCADOS Y TENDENCIAS

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Grupo Hotusa sumó su segundo hotel en Bogotá La compañía incorporó en régimen de arrendamiento al Exe Santafé Boutique Hotel 5. Además, este año espera abrir el Eurostars Bacatá.

de Turismo otorgó premios a la Calidad Turística

Los hoteles Cartagena Plaza, Capilla del Mar y Tequendama, y la agencia Expreso Viajes y Turismo, fueron reconocidos por la cartera turística.

Carolina Piber, directora senior y gerenta general para América Latina de Hoteles.com, el sitio de venta online de habitaciones perteneciente al grupo Expedia.

ESTRENO

DE COPAS

24 Suramérica de alta gama con la Bodega Renacer

La bodega, situada al pie de la cordillera de los Andes, trae a Colombia el tinto Punto Final Malbec Clásico, un vino comercializado por The Wine Store.

ACTUALIDAD

12 El Viceministerio

muy amplia por explotar"

30 GHL COLLECTION

153 espaciosas habitaciones, un atractivo restaurante-bar en el piso 15º y todas las facilidades para el público corporativo, son las principales cartas de presentación del nuevo GHL Collection Barranquilla Hotel.

CAPACITACIÓN INFORME ESPECIAL

26 Un reconocimiento a la

34 La gastronomía mezcla su mundo

gastronomía con identidad

de sabores en la Universidad de La Sabana

Se publicó la lista de los 50 Mejores Restaurantes de América Latina del grupo de medios William Reed, con el auspicio de S. Pellegrino y Acqua Panna.

La oferta académica para los interesados en descubrir en Colombia el mundo que esconde la gastronomía tiene entre sus referentes, desde 2013, a este establecimiento.

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PA N OR A M A POR GABRIELA MACORETTA // redaccion5@ladevi.com @hynladevi

Director Editorial Fabián Manotas colombia@ladevi.com Dirección Comercial Adrián González adrian@ladevi.com Ventas Beatriz Molina Diana López Redacción Gabriela Macoretta, Juan Sebastián Duque Rodríguez, Luisa Valdivieso, Diego Gantiva Alberto Gianoli (corrección) Arte Gabriel Aldo Cancellara, Diego Imas, Pablo Paz Coordinación general Marcos Luque Bartolomé de las Casas

www.ladevi.travel

Director-Editor Gonzalo Rodrigo Yrurtia Consejero Editorial Alberto Sánchez Lavalle Dirección Comercial Claudia González Director Chile Freddy Yacobucci

La habitación de Van Gogh, a US$ 10 la noche

A

l igual que en la edición anterior de Hospitalidad & Negocios, nos referimos a una novedosa propuesta de alojamiento relacionada con el mundo artístico. En esta ocasión, vinculada al gran maestro Vincent van Gogh, cuya habitación –probablemente la más famosa de la historia, inmortalizada en algunas de sus obras– ahora está disponible para alquiler, a una módica tarifa de US$ 10 por noche.

La habitación está en Chicago. Sí, en Chicago y no en Arlés, Francia, donde realmente vivió el pintor holandés. Sucede que en esa ciudad estadounidense, precisamente en el Instituto de Arte de Chicago, se realiza la exposición “Los cuartos de Van Gogh”, que hasta el 10 de mayo reúne –por primera vez en Estados Unidos– las tres versiones que el artista pintó de esa estancia entre 1888 y 1889. En ese contexto, la habitación de Van Gogh en Arlés fue recreada para promocionar la flamante exposición.

“Cobro US$ 10 por la única razón de que necesito dinero para comprar pintura. Sin embargo, estaré contento de darte entradas para mi exposición en el Instituto de Arte de Chicago”, dice “Van Gogh” en Airbnb, el sitio en el que apareció el anuncio de alquiler. Y agrega: “Esta habitación te hará sentir como si estuvieras viviendo en un cuadro. Está decorada en un estilo posimpresionista,

que recuerda al sur de Francia y tiempos pasados. De hecho, sus muebles, sus colores brillantes y su trabajo artístico te darán la experiencia de tu vida”.

Aunque, como se sabe, la habitación es pequeña y humilde, con apenas una cama, una mesa de noche, dos sillas de madera, un perchero y algunos cuadros, son muchísimos los candidatos que quieren reservar una noche allí. De acuerdo a Airbnb, ya están completas las reservas para marzo, y paulatinamente se irán liberando las restantes hasta el día de cierre de la muestra, motivo por el cual los interesados deben estar atentos y contar con un poco de suerte.

Cabe mencionar que la habitación se encuentra en un edificio del distrito de River North; tiene capacidad para dos personas y algunas “intervenciones” que los huéspedes aceptan y consideran fundamentales, como servicio de wi–fi, televisión con cable y aire acondicionado, entre otras facilidades.

De todas maneras, quienes no logren rentar la habitación tendrán un consuelo: la exposición del Instituto de Arte de Chicago incluye una réplica a escala de la “Casa amarilla” de Van Gogh en Arlés, que además cuenta con un montaje multimedia con sonidos e imágenes digitales que ofrecen una experiencia inolvidable al visitante.

Director Colombia, Perú y Ecuador Fabián Manotas Director México Adrián González Colombia: Cra. 15 # 93 A - 84. Ofc. 312 PBX Tel.: 744-7238 E-mail: colombia@ladevi.com; ventascolombia@ladevi.com Argentina: Av. Corrientes 880, 13º Piso (C1043AAV), Buenos Aires; Tel.: (54-11) 5217-7700; Fax: 4325-0694; E-mail: informes@ladevi.com Chile: Santa Magdalena 75, of. 604, Providencia; Tel.: (56-2) 244-1111, Fax: (56-2) 242-8487 E-mail: ladevi@ladevi.cl Ecuador: Luxemburgo N34-251 y Holanda, (GLȴFLR 3LDFHYROH Tel.: (593-2) 3325643 E-mail: ecuador@ladevi.com México: 0RQWH $OE£Q 1| (GLȴFLR % ΖQW 201 Col. Narvarte-México DF Tel.: 5523 8665 - 5523 0639 Perú: Paseo del Bosque 1186, Apto. 201, San Borja Tel.: (511) 784-1092; E-mail: peru@ladevi.com Uruguay: García Cortinas 2541, Ap. 502, Montevideo (11300) Tel.: (5982) 712-0993 Todos los derechos resevados ©2005 Labancadeinversión s.a.

ISSN 2248-5651 4 H&N Colombia Marzo de 2016

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e rc a d o s&t endenc i as

ANUNCIO

BALANCE

NH Hotel Group recibió ingresos de € 50,6 millones por cuenta de Hoteles Royal Después de dos años de inversiones, la compañía reportó un crecimiento del 10,3% en los ingresos totales y un mejoramiento del 35,8% del Ebitda.

NH en Santiago de Cali.

NH Hotel Group presentó sus balances de 2015 con resultados financieros y operativos altamente positivos, tras dos períodos marcados por las inversiones en reposicionamiento y la mejora de sus capacidades de organización, gestión y comunicación.

A lo largo de 2015, la compañía alcanzó unos ingresos totales de € 1.395 millones, un 10,3% más que el año anterior; el Ebitda mejoró un 35,8% hasta los € 149,5 millones y por primera vez desde 2011 no se produjeron pérdidas; al tiempo que el beneficio neto fue de € 0,9 millones.

De acuerdo con la compañía, la actividad hotelera experimentó una evolución cre-

ciente a lo largo del año, con un comportamiento en precios superior a los competidores en los principales destinos donde opera, lo cual fue impulsado por la puesta en valor de la estrategia de gestión de precios.

ESTATUS DEL PLAN ESTRATÉGICO. En consecuencia, la implementación del plan estratégico a cinco años, avanza por delante de lo previsto y presenta un mayor potencial de sobrecumplimiento.

De esta manera, la compañía logró una base de ingresos más alta, con una cartera mejor posicionada financieramente y más optimizada,

así como también consiguió un significativo aumento en la calidad percibida por los consumidores.

A final de 2015, los hoteles que representan el 64% del Ebitda del grupo están ya en perfecto estado y una vez que el plan de reposicionamiento por valor de € 237 millones esté culminado, esta cifra aumentará hasta el 81%.

Por tanto, y gracias a la inversión en reposicionamiento e implementación de mejoras en las habitaciones, así como a la incorporación de más hoteles a la marca upper upscale NH Collection, la compañía fortaleció su portfolio.

Desde el inicio del plan estratégico, 79 hoteles han sido objeto de reformas y se prevé que en 2016 se lleve a cabo la renovación completa de otros 27 hoteles.Además, la confianza recuperada de inversores y propietarios aceleró el ritmo de expansión en 2015, casi triplicando el número de firmas frente al año anterior.

PERSPECTIVAS PARA 2016.

NH apunta a un incremento estimado de los ingresos para este ejercicio del 8% y un Ebitda en términos comparables con el ejercicio anterior en torno a € 200 millones.

Juan Carlos Cascante.

NH en Santiago de Cali.

El Hilton Garden Inn Barranquilla presentó a su nuevo gerente De nacionalidad costarricense y administrador de profesión, Juan Carlos Cascante es el nuevo gerente general del Hilton Garden Inn Barranquilla.

El ejecutivo inició su carrera hotelera en el Crown Plaza Hotel Corobici, en el área de Operaciones. En 1992 trabajó en Lacsa (Líneas Aéreas Costarricenses S.A.) y un año después asumió labores en el San Gildar Hotel como subgerente general.

En 1996 empezó una trayectoria de 11 años en el Hotel Marriott en Costa Rica donde asumió responsabilidades como gerente nocturno, gerente de auditoría, gerente de Housekeeping y por último en 2005 ocupó el cargo de director de Servicios. Ya en 2007 inició labores en el Calal una Boutique Hotel & Villas como gerente general y un año después, en 2008,

inició su carrera para la cadena de hoteles Hilton iniciando como “Project manager”, apoyando en la conversión del Hotel Hilton Papagayo Resort & Spa de un Todo Incluido al sistema EP. Posterior a la conversión ocupó el cargo de Front Office manager en el Hilton Papagayo. En 2010 asumió el cargo de director de operaciones y resident manager en el Hilton Garden Inn Liberia Airport.

Finalmente, en 2016 llegó a Colombia a liderar como nuevo gerente general del Hilton Garden Inn Barranquilla, el primero de esta marca en el país, así como del Centro de Convenciones Blue Gardens; que cuenta con 12 salones y una capacidad de hasta 1.900 personas, los cuales hacen parte del complejo ubicado al norte de la ciudad.

CRECIMIENTO

Números favorables para AccorHotels en Suramérica En 2015 el operador hotelero francés consiguió la ȴUPD GH QXHYRV FRQWUDWRV H LQDXJXUµ KRWHOHV de seis marcas en América del Sur. Para la compañía europea, 2015 representó un aumento significativo de su portafolio, además de formalizar nuevos proyectos a corto y mediano plazo.

De esta mañera, AccorHotels concretó la firma de 40 nuevos contratos, que se

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traducen en más de 5 .000 habitaciones para los próximos años, así como también 27 hoteles inaugurados en la región: 12 ibis, 3 ibis Styles, 3 ibis budget, 3 Mercure, 3 Novotel y 3 Grand Mercure. Estas aperturas significaron US$ 481.044 millo-

nes por medio de inversores aliados.

Los convenios están proyectados a desarrollarse en ciudades secundarias y terciarias, con el objetivo de ampliar la presencia en destinos que ahora conforman el mapa económico del continente euramericano.

“A pesar del difícil escenario político y económico que algunos de los países de la región afrontan, AccorHotels se ha mantenido buscando soluciones para asegurar el crecimiento del

ibis Cartagena Marbella.

grupo”, manifiestó Patrick Mendes, CEO de AccorHotels para América del Sur.

AMBICIOSA EXPANSIÓN. La meta que se ha propuesto AccorHotels para los próximos cuatro años es tener un

portafolio de 500 hoteles en la región. Para ello, la compañía apuesta tanto a las franquicias, como a las conversiones hoteleras. Ambos modelos de negocio garantizan agilidad al proceso de apertura de una unidad, ya que posibilitan adecuaciones rápidas de hoteles.

Actualmente, el grupo hotelero cuenta con 266 establecimientos en América del Sur, es decir, más de 43 mil habitaciones que atienden a clientes desde el segmento súper económico al del lujo.

Me rc a d o s&t e n de n c i a s

DEBUT

Best Western se prepara para operar en Santa Marta De la mano de la constructora colombiana Proksol y la operadora Stanzia SAS, Santa Marta será la primera ciudad de la costa Atlántica en contar con un hotel de la cadena.

El Best Western Plus Santa Marta Hotel será el primer hotel de la marca en iniciar operaciones en la costa Caribe colombiana. Así lo confirmaron Carlos Márquez y Jorge Serrano, socios de la operadora hotelera colombiana Stanzia SAS, firma que representa de manera exclusiva a la cadena hotelera en el país.

Los directivos destacaron la reciente apertura del hotel y detallaron que el emprendimiento demandó una inversión de $ 33 mil millones El Hotel Best Western Plus Santa Marta contará con 126 habitaciones (117 serán de categoría estándar con 9 suites adicionales) en una torre de 15 pisos; piscina bar en el último piso; un auditorio para reuniones y eventos con capacidad para hasta 200 personas; gimnasio y restaurante con

una amplia carta de sabores y platos nacionales e internacionales; servicio de wi-fi gratuito para huéspedes y visitantes en todas las instalaciones.

“Para Proksol es muy satisfactorio ver este sueño hacerse

El nuevo Best Western Santa Marta cuenta con 126 habitaciones.

realidad y de la misma manera ser partícipe de todo este proceso que se ve ya casi culminado con el arranque de la operación del Hotel Best Western Santa Marta. El hotel presta un

INTERNACIONALES servicio al nivel que la ciudad y la región necesitan”, afirmó Ricardo Uribe, gerente general de Proksol.

El establecimiento es el segundo hotel de la marca internacional con categoría Plus en Colombia, después de más de cuatro años de la inauguración del Hotel Best Western Plus Parque de la 93; y el primero en estrenar la imagen corporativa y logos que recientemente anunció la cadena a nivel mundial.

“Nuestro objetivo es convertirnos en la mejor opción de alojamiento para los turistas que lleguen a Santa Marta en cualquier temporada del año, sin importar el objeto de su viaje”, señaló Carlos Márquez, y agregó que el hotel está perfectamente equipado para vacacionar o para la realización de reuniones y eventos, con lo cual la propiedad atenderá los dos nichos de viajeros.

El hotel está ubicado en la Calle 24 con Carrera 4 Esquina, en el sector de El Prado, al lado del proyecto en construcción “Torre Empresarial Banco de Bogotá”, desarrollado también por Proksol.

SE DIVERSIFICA

GMH opera un nuevo Centro de Convenciones (O UHFLQWR KDFH SDUWH GH XQ PRGHUQR HGLȴFLR inteligente y ecoamigable, basado en un diseño bioclimático, que permite mantener temperaturas estables en cualquier época del año.

La organización Germán Morales e Hijos (GMH) diversifica su portafolio de servicios enfocados a atender al segmento corporativo, con un flamante espacio para eventos.

Se trata del Centro de Convenciones de la Universidad Católica de Colombia, localizada en la Carrera 13 # 47-30, en Bogotá. El recinto hace parte de un moderno edificio inteligente y ecoamigable, basado en un diseño bioclimático, que permite mantener temperaturas estables en cualquier época del año. Asimismo dispone de un manejo automati-

zado de iluminación, seguridad y movilidad.

Este nuevo escenario de la ciudad tiene una capacidad para 700 personas en acomodación tipo auditorio, con la facilidad de dividirse hasta en seis salas, aisladas en sonido y equipadas con tecnología de punta.

GMH también tiene a su car-

El nuevo espacio tiene capacidad para 700 personas.

go la administración de los restaurantes localizados en el primer y octavo piso del edificio, con capacidad para atender 120 y 80 comensales, respectivamente, permitiendo así complementar los servicios de alimentos y bebidas en el Centro de Convenciones.

Sumado a las altas expectativas que la cadena tiene con el Centro de Convenciones, sabe que para captar encuentros académicos o empresariales no lo puede hacer solo. Por eso, una de las estrategias de mercadeo será la articulación con entidades del sector como el Buró de Bogotá y Cundinamarca, ProColombia y gremios. “Bogotá se está consolidando como destino de congresos y convenciones, por eso consideramos importante nuestra entrada en ese momento y tenemos que hacerlo en equipo con aliados claves”, afirmó Diana Betancourt, directora comercial del proyecto.

Pepsi abrirá un restaurante en Nueva York La idea de PepsiCo de volver la gaseosa un objeto vanguardista ha llevado a la marca a una de las ciudades más codiciadas del mundo, donde planea abrir su propia cocina “inspirada en la exploración de la nuez de cola”.

La inauguración del restaurante Kola House, en el distrito de moda Meatpacking, llegará al mismo tiempo en que Coca-Cola y PepsiCo presentan su gaseosa como un producto premium.

En ese sentido, PepsiCo lanzó un refresco llamado Caleb, tal como se llamaba el inventor de Pepsi.

Seth Kaufman, jefe de Marketing del área de Bebidas de PepsiCo en Norteamérica, comentó: “Queremos crear un lugar moderno para que los consumidores compartan experiencias sociales y de inmersión que estuvieran ancladas en la exploración de nuestra cola artesanal y sabor”.

A su vez, en el restaurante se servirán bebidas Pepsi y otras de la empresa, y el logo estará “incluido sutilmente en el espacio”.

Además, se ofrecerá el menú artesanal de un chef ejecutivo residente que incluirá platos inspirados en la nuez de cola.

El Hyatt Regency Aruba ahora es pet-friendly Con el aval de 50 años de operaciones, el Hotel Hyatt Regency Aruba Resort, Spa & Casino incorporó a sus servicios el programa pet-friendly de la cadena, dando así la bienvenida a los huéspedes con perros pequeños y medianos.

Para tal fin, la propiedad designó cuatro habitaciones con vista a los jardines, las cuales disponen de un equipamiento adicional que incluye platos para agua y comida, alfombras especiales, pequeñas placas de identificación con el nombre y número telefónico del hotel, y galletas de bienvenida, entre otros servicios.

Asimismo, estos cuartos poseen una indicación en las puertas que indican que en el interior hay un huésped canino.

La ciudad de Santos tendrá un Sheraton Starwood Hotels & Resorts Worldwide anunció la firma de un acuerdo a largo plazo con el desarrollador inmobiliario Grupo Mendes para construir su décima propiedad en Brasil, el Sheraton Santos Hotel.

Previsto para abrir en 2017, el establecimiento tendrá 213 habitaciones y formará parte de un complejo de usos múltiples que incluirá residencias, oficinas y comercios minoristas.

Teniendo en cuenta que Santos es una de las principales ciudades del estado de San Pablo y un importante eje para empresas petroleras y de gas, se espera una alta demanda por parte del segmento corporativo, que dispondrá de más de 1.350 m² de espacio para reuniones.

Actualmente la marca Sheraton está presente en las ciudades de San Pablo, Río de Janeiro, Vitoria, Recife, Bahía, Macae y Curitiba.

El primer hotel Kimpton fuera de las Américas estará en Ámsterdam InterContinental Hotels Group anunció el lanzamiento del primer hotel Kimpton fuera de las Américas, que se ubicará Ámsterdam, Holanda. El establecimiento será sometido a una transformación completa que incluye una renovación total del lobby, los restaurantes, las instalaciones y las habitaciones de huéspedes. La apertura está prevista para 2017.

Asimismo, contará con un estilo boutique, un gimnasio de última generación y espacios innovadores de reunión equipados con la última tecnología, entre otros.

Richard Solomons, director de IHG, comentó: “Es un testimonio del atractivo mundial de la marca Kimpton, y de la fuerza de la escala global de IHG y de sus relaciones con propietarios alrededor del mundo”.

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Habitación del Exe Santafé Boutique Hotel 5 e rc a d o s&t endenc i as

EXPANSIÓN

Grupo Hotusa sumó su segundo hotel en Bogotá

nen nuestras cadenas”, dijo.

La compañía española ha hecho de la internacionalización una de las piedras angulares de su desarrollo. Sólo a lo largo de 2015 ha incorporado una decena de establecimientos tanto en España como en Italia y Portugal. En la actualidad Eurostars Hotel Company, en el continente americano está presente en Argentina, Colombia, Estados Unidos, México y Perú.

La compañía incorporó en régimen de arrendamiento al Exe Santafé Boutique Hotel 5.

Además, este año espera abrir el Eurostars Bacatá.

& wellness de 550 m2, y más de 800 m2 de espacios de restauración, con dos restaurantes gastronómicos y dos lounge bar. Al margen del Eurostars Bacatá 5, la torre dispondrá de 396 apartamentos, 117 oficinas, más de 700 plazas de aparcamiento y un centro comercial con 30 locales.

EUROSTARS HOTEL COMPANY.

El Eurostars Bacatá 5 está llamado a convertirse en el nuevo ícono del desarrollo urbano del casco histórico de Bogotá. Ocupará 40 de las 66 plantas de la Torre BD Bacatá. Este complejo arquitectónico, propiedad de BD Bacatá y obra del prestigioso estudio de arquitectura catalán Alonso-Balaguer y Arquitectos Asociados, está compuesto por dos torres, siendo la que ocupará el hotel, la más alta de Colombia con un total de 114.384 m2 de construcción.

El hotel ofrecerá un total de 323 habitaciones, incluidas 19 suites, y una superficie de más de 3.000 m2 para eventos y convenciones distribuida en un total de 16 salas de reuniones.

Asimismo, el establecimiento contará con un área de spa

Eurostars Hotel Company es el nombre de la división hotelera de Grupo Hotusa, de la que forman parte las cadenas Eurostars Hotels y Exe Hotels y que cuenta actualmente con 150 establecimientos en 16 países.

En 2005, Grupo Hotusa creó la cadena Eurostars Hotels, una colección de establecimientos urbanos de gama alta, con una ubicación estratégica en el centro histórico de las ciudades o en las inmediaciones de sus distritos financieros y que destacan por su singularidad cultural. En la actualidad, la cadena dispone de un portafolio de 82 establecimientos situados en las grandes capitales españolas así como en los principales destinos internacionales.

Posteriormente, nació una segunda cadena, Exe Hotels, que comprende una selección de 40 modernos y funcionales establecimientos en ciudades de 12 países.

primer orden, el bh Barranquilla ofrece 64 habitaciones, salones de reuniones, gim(O ȵDPDQWH KRWHO DEULµ VXV SXHUWDV HQ HO EDUULR $OWR 3UDGR GH OD nasio, piscina y jacuzzi, Business Center, junto con un capital del Atlántico tras una inversión de $ 16 mil millones. espacio exclusivo En una torre de ocho pisos cenario en el que para el restaurante con 64 habitaciones dotadas hay que estar como en el primer piso con los más altos estándares respuesta a su crey complementacorporativos, la cadena Ger- cimiento y desado por una terraza mán Morales e Hijos comen- rrollo. “Barranquiideal para eventos zó la operación del bh Ba- lla es el puerto más al aire libre.

Como aspecto desrranquilla tras una inversión importante en el tacado, también fide $ 16 mil millones prove- norte colombiano, gura la decoración nientes de diversos inversio- en que el confluyen del hotel, pensada nistas colombianos. hoy grandes capitaDe acuerdo con Alejandro les de inversión con para lograr un amMorales, vicepresidente eje- todo lo que ello im- El establecimiento ofrece 64 habitaciones y un Business Center. biente cálido y encutivo de GMH, la llegada de plica en el futuro de trañable, alegre y la marca a Barranquilla obe- la ciudad considerada la capi- la ciudad, reconocido por su caribeño, a cargo de la decooferta comercial, presencia radora Cristina Uribe. dece a los planes estratégi- tal del Caribe”, explicó. cos de la cadena que ve en el Ubicado en el barrio Alto de entidades bancarias y sede El bh Barranquilla cumple mercado de esa ciudad un es- Prado, importante polo de corporativa de compañías de con el cronograma de las em-

presas vinculadas desde su concepción, etapas de estructuración y ejecución como son De&De, firma encargada de la promoción y desarrollo del proyecto; GCA S.A., compañía que tuvo a su cargo la construcción del edifico; y la Cadena German Morales e Hijos, con su asesoría desde las etapas iniciales, y ahora responsable de la operación del hotel.

Con el bh Barranquilla la marca de la cadena GMH completa ocho hoteles diseñados para el viajero corporativo: bh Bicentenario, bh Tempo, bh El Retiro, bh La Quinta, bh Parque 93, bh Usaquén, en Bogotá; el bh El Poblado, en Medellín; y el nuevo bh Barranquilla.

La compañía española Grupo Hotusa prosigue con su expansión en Latinoamérica con la incorporación de dos nuevos establecimientos en Ciudad de México (México) y Bogotá (Colombia).

Ambos hoteles pasan a integrarse a la cadena Exe Hotels, que cuenta con más de 40 hoteles en los principales destinos internacionales. La compañía compró el Hotel NY.T Roma, en Ciudad de México, que se comercializará en el futuro como Exe Cities Reforma 4, y firmó un contrato de arrendamiento del Hotel Exe Santafé Boutique Hotel 5, su segundo establecimiento en Bogotá, tras el Exe Bacatá 95.

A su vez, el grupo se encuentra a la espera de la apertura del futuro Eurostars Bacatá 5, un hotel de más de 323 habitaciones, ubicado en la To-

UN PROYECTO DE ALTURA. Amancio López Seijas, presidente del Grupo Hotusa.

rre BD Bacatá que ya se convirtió en el edificio más alto de Colombia. La inauguración de este hotel situado en la Avenida 19, en el centro de Bogotá, está prevista para mediados de este año.

POR DENTRO. El Exe Santafé Boutique Hotel 5 es un moderno establecimiento de 53 habitaciones, situado al noroeste de Bogotá, en el barrio de Santa Bárbara. Dispone entre sus principales instalaciones de un elegante restaurante con servicio de desayuno buffet, tres salones para reuniones con capacidad para albergar eventos de hasta 80 personas, spa y un completo gimnasio.

“Tenemos grandes expectativas en Bogotá y en general en Colombia para nuestras cadenas Exe Hotels y Eurostars Hotels. En la actualidad, contamos con dos hoteles de Exe y durante 2016 abriremos el que confiamos se convierta en un hotel emblemático para la ciudad y para toda Colombia, el Eurostars Bacatá 5”, afirmó Amancio López Seijas, presidente del Grupo Hotusa.

En esta línea no descarta otras operaciones en Colombia, México u otros países latinoamericanos, sea cual sea la fórmula: “Siempre que sean proyectos viables y acordes con los estándares de instalaciones y servicios que tie-

SEGMENTO MICE

El bh Barranquilla inició operación

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Me rc a d o s&t e n de n c i a s

RECONOCIMIENTO

BARRANQUILLA

Marriott se queda con la operación del Hotel El Prado Después de varios años de incertidumbre sobre el futuro de uno de los hoteles más emblemáticos del país, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo adjudicó la operación y administración del Hotel El Prado al Consorcio FTP, quien dio su respaldo a la cadena Marriott International.

Mariela Restrepo.

El CEO de Hilton Worldwide entrega premio a funcionaria del Hilton Cartagena Mariela Restrepo, gerenta de Actividades del Hotel Hilton Cartagena, recibió en días pasados el premio “Luz y Calidez 2015” otorgado por el CEO y presidente de la cadena Hilton Worldwide (2015 CEO Light & Warmth Award).

Este reconocimiento es el más alto galardón de la compañía y una oportunidad para reconocer y destacar a miembros excepcionales del equipo, quienes viven con pasión los valores de Hilton: Hospitalidad, Integridad, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Responsabilidad y Sentido de Urgencia.

En 2015, alrededor de 1.000 miembros de equipo de todo el mundo, fueron nominados por sus colegas considerando los valores de Hilton en su trabajo

y por exceder las expectativas. Los finalistas fueron seleccionados por un comité de representantes de la cadena, y a los 12 ganadores los escogió el presidente y CEO de Hilton Worldwide, Christopher J. Nassetta.

“Mariela Restrepo, gerenta de Actividades del Hilton Cartagena, lleva 29 años de exitosa labor en este hotel, representa el corazón de Hilton por brindar de manera consistente la mejor hospitalidad y exceder los deseos de los huéspedes”, sostuvo Vinod Agarwal, gerente general del Hilton Cartagena, y quien nominó a Mariela, considerando su dedicación, pasión, entusiasmo y creatividad en un importante proyecto, el cual no hace parte de sus funciones.

Un largo camino recorrió el emblemático Hotel El Prado de Barranquilla antes de conocerse que su operación fue adjudicada a la cadena hotelera Marriott International.

La propiedad, considerada un Bien de Interés Cultural de la nación, fue incautada al narcotráfico en 2004 y desde esa fecha su futuro estuvo en el limbo, hasta que en 2012, con la vigencia de la Ley 1558, pasó a manos del Fondo Nacional de Turismo (Fontur) por iniciativa del entonces viceministro Óscar Rueda. Ya en manos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo inició

un largo proceso de búsqueda de un concesionario interesado en asumir su administración, incluidos los pasivos de la propiedad. La historia llegó a un final feliz el pasado 2 de marzo cuando, después de varias semanas de evaluación, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fontur, adjudicó la operación y administración del Hotel El Prado de la ciudad de Barranquilla al Consorcio FTP, único proponente de la invitación pública que venía haciendo el Ministerio para solucionar este asunto.

Así las cosas, la responsabili-

La viceministra de Turismo, Sandra Howard, firma el acuerdo de concesión junto a Eduardo Osorio, gerente del Fontur.

dad de la financiación de la inversión prevista, cuyo monto asciende a los $ 21.300 millones, estará a cargo del grupo conformado por la compañía FTP Investment Corporation, con un 55% y la compañía Espidel Ltda, cuya participación es de un 45%.

Los recursos serán destinados a la restauración, dotación, operación, mantenimiento físico y arquitectónico del hotel, más un aporte de $ 4.800 millones para el pago de pasivos del mismo. El contrato de concesión es por 30 años.

HOTEL HISTÓRICO. El Hotel forma parte del patrimonio nacional de Colombia y fue catalogado en 1982 como un monumento arquitectónico y cultural. Se le considera el primer hotel turístico de América Latina, cuenta con 277 habitaciones, salones de eventos con capacidad para 800 personas, restaurantes, piscina y pizzería. También tiene a su cargo 84 trabajadores vinculados directamente, más seis empleados temporales.

APERTURA

Cosmos inauguró el nuevo DoubleTree

by Hilton

La hospitalidad, la decoración, las habitaciones especialmente asignadas y los servicios, son las principales características del hotel.

Con la presencia de la junta directiva de la cadena hotelera y personalidades de la industria hotelera se inauguró el pasado 8 de marzo el nuevo Hotel DoubleTree by Hilton Bogotá Calle 100, que funcio-

nó durante un tiempo como la torre de habitaciones ejecutivas del Hotel Cosmos 100.

El establecimiento se suma al recientemente inaugurado DoubleTree by Hilton Bogotá Parque 93 (antes Cosmos

Insignia), el cual fue el se complementa con la primero de los dos hotemagnífica decoración del les de la marca en el país. hotel, las habitaciones es“El posicionamiento de pecialmente asignadas y Bogotá como un destilos excepcionales servino turístico y de negocios. Esperamos asegurar cios, que crece rápidaque cada experiencia sea mente, hace que la ciuuna experiencia memodad sea ideal para Dourable para nuestros huésbleTree by Hilton”, afirpedes”, apuntó Vaughan.

Vale recordar, que el nuemó Dianna Vaughan, vicepresidente senior y jefe El nuevo DoubleTree Calle 100 forma parte vo hotel, que permaneció cerrado ocho meses mienglobal de DoubleTree by de un complejo hotelero del que también tras se adelantaban las reHilton. “Nuestro perso- hacen parte las dos torres del Hotel modelaciones pertinennal en todo el mundo Cosmos 100. tes para cumplir con los crea experiencias gratificantes para los huéspedes to- ra del cuidado a DoubleTree estándares de la marca, es gedos los días, y estamos encan- by Hilton Bogotá Calle 100. renciado por Olga Mantilla tados de traer nuestra cultu- Este espíritu de hospitalidad Lievano.

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e rc a d o s&t endenc i as

PLANTÓ BANDERA

Sercotel Hotels suma 18 hoteles en Colombia Tras dos años de ardua labor en el país, la cadena hotelera española logró vincular 18 hoteles a su red mundial de comercialización y marketing. Como novedad se destaca la vinculación de la marca Tequendama desde noviembre de 2015 y la primera operación directa con el Hotel Richmond (Bogotá).

La cadena hotelera Sercotel Hotels ha tenido un crecimiento desbordante en tan solo dos años de presencia en el mercado colombiano.

Así lo reportó Marisol Turró, presidenta de esta compañía española, durante su visita a Bogotá en el marco de la Vitrina Turística de Anato, evento en el que Sercotel participó como expositor, y donde remarcó que en eéste tiempo la compañía logro vincular a su red mundial de comercialización y marketing a 18 hoteles colombianos, entre ellos las tradicionales propiedades de la marca Tequendama en Bogotá, Cartagena, Santa Marta y Buenaventura.

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En total, Sercotel comercializa hoy alrededor de 2.000 habitaciones y 89 salas de reuniones, y opera directamente el Hotel Richmond Suites en Bogotá.

Por tanto, las más recientes vinculaciones tuvieron lugar en Bogotá y Cúcuta con los hoteles bs Rosales y Casino Internacional, respectivamente. Además, la compañía tiene una línea de gestión directa de establecimientos hoteleros en plena expansión.

“Hemos escogido a Colombia como la sede central para nuestra expansión. Bogotá va a ser el bastión y punto de partida para nuestro desarrollo en Latinoamérica. Este país tiene un potencial tu-

Javier Garro, socio y director general de Sercotel; Marisol Turró y Carlos Mata, gerente de Expansión Latam.

rístico impresionante y nosotros un modelo de éxito que se basa en la comercialización, el marketing, la tecnología y el expertise en la operación”, manifestó Turró, y agregó que la feria de Anato fue la oportunidad para reunirse con hoteles de Perú, Ecuador y otros países de la región para continuar creciendo en Suramérica.

BENEFICIOS DE SERCOTEL. Con 20 años de experiencia y 161 hoteles emplazados en 112 destinos de España, Andorra, Portugal, Colombia y Cuba, la cadena hotelera ha logrado posicionarse como una opción bastante efectiva para fortalecer la comercialización de una cuidada selección de hoteles independientes. Así, la cadena tiene en su red a propiedades de la dimensión del Hotel Tequendama (el más grande del país), pero también a hoteles de 30 habitaciones, convirtiéndose para todos en

una solución real, gracias a la labor de un equipo humano establecido en el país con especialistas en atención a los hoteles miembros.

“Disponemos de una plantilla que nos permite realizar más de 30 mil acciones comerciales y de marketing, además de gestionar la web de los hoteles y el sitio corporativo de Sercotel generando más de 7 millones de visitas al año”, señaló Marisol Turró, y reveló que en Colombia el 20% de las reservas hoteleras se generan vía online. De acuerdo con la ejecutiva, la diferencia más importante de Sercotel frente a las grandes franquicias hoteleras norteamericanas es una ardua labor de visitas comerciales, un punto que está en el ADN de la compañía. “Realizamos miles de visitas a agencias de viajes, mayoristas, empresas, básicamente cualquier ente susceptible de viajar. Es una gran fuerza de ventas de la que muchos hoteles no disponen”, apuntó.

Me rc a d o s&t e n de n c i a s

NUEVA MARCA

Pestana no va más en Colombia y da paso a “100” El operador portugués se despidió del hotel que operó por más de tres años en la capital colombiana. Así las cosas, desde el pasado 1° de enero el ahora Hotel Bogotá 100 está bajo el control total del Sarasti & Cía. S.A.S. En entrevista con Hospitalidad & Negocios Colombia, Rodrigo Sarasti, director de la propiedad y presidente del grupo empresarial, dio detalles de este divorcio hotelero, además de las expectativas con la nueva marca que fue lanzada oficialmente en marzo.

en otras partes del mundo. Aunque el hotel siempre ha sido exitoso desde su inauguración el 1° de septiembre de

–¿Cuál fue la razón para terminar la relación con Pestana?

–Cuando decidimos incursionar en el mundo de la hotelería buscamos por intermedio de Regenera Hospitality Trends a un operador que garantizara un mínimo de ingreso. Para entonces, y luego de la convocatoria a la que respondieron importantes cadenas hoteleras internacionales interesadas en operar la propiedad, finalmente quedaron Accor, NH y Pestana, quienes aceptaron nuestra condición de garantía del flujo proyectado. Nos inclinamos por la última, teniendo en cuenta que sería el primer hotel de portugueses en Colombia, del que teníamos muy buenas referencias del servicio que prestaban

–¿Ahora, quién se hace responsable del hotel?

–Sarasti & Cía. siempre ha sido la delegada y ha estado al frente de la administración del hotel. Es importante aclarar que hemos conserRodrigo Sarasti. vado a todos y cada uno de nuestros colaboradores, de tal manera que no 2012, nunca se cumplieron las expec- se vieran afectados sus empleos tras la tativas con la marca. Actualmente, y de ruptura con Pestana. acuerdo a las cláusulas firmadas entre ambas partes, cancelamos el contrato –¿Qué viene de aquí en adelante y convocamos a un tribunal de arbi- como Hotel Bogotá 100? tramento para que se nos pague lo que –Somos un hotel 4 estrellas superior, nos adeudan. seguiremos fortaleciendo nuestro nicho de clientes, entre otros el corpo–¿Hubo algún beneficio durante la rativo. Buscamos consolidarnos en vinculación? un centro de negocios aprovechan–Sí. Creo que la experiencia adqui- do la proximidad con el World Tra-

rida estos años por Sarasti & Cía. y que fue impartida a los empleados por Gustavo Jarussi, gerente regional de Operaciones del Grupo Pestana, fue interesante.

Lastimosamente se vio opacada por el incumplimiento del operador portugués al contrato firmado.

de Center y otros puntos de carácter empresarial.

Ahora estamos interesados en posicionar una marca que hemos estudiado y escogido con mucho cuidado: “100”. En marzo haremos el lanzamiento en compañía de autoridades, empresarios del sector y medios de comunicación.

–¿A dónde llegarán con la nueva marca?

–Estamos en ese proceso de buscar operaciones en otras ciudades e incursionar muy fuerte en el sector. Ya hemos analizado tres, claramente por razones comerciales no puedo revelar de cuáles se trata.

–¿Cómo percibe al mercado hotelero para 2016?

–Para nadie es un secreto que el momento que vive la ciudad es una guerra de tarifas, lo que es ciertamente muy complejo. Seguramente la mejor etapa vendrá después de que termine la exención tributaria, y la diferenciación se hará evidente en la calidad del servicio; y para eso estamos preparados. Sin embargo, pensamos que 2016 debería ser un buen año por el efecto del dólar, ya que beneficia al extranjero que viene al país.

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ALIANZAS

Cotelco y UniCafam lideran proyecto de competitividad Gracias a la alianza estratégica entre la Asociación Hotelera y Turística de Colombia (Cotelco) y la Fundación Universitaria Cafam, de la cual nace el Centro de Pensamiento Turístico, se presentó de PDQHUD RȴFLDO HO SULPHU SUR\HFWR TXH SHUPLWLU£ PHGLU \ DQDOL]DU OD DFWLYLGDG WXU¯VWLFD GHO SD¯V

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urante los últimos 12 meses, un equipo multidisciplinario conformado por investigadores y expertos del sector ha trabajado en la construcción de un modelo de consulta, análisis y reflexión para los empresarios turísticos regionales. Se trata del primer proyecto del Centro de Pensamiento Turístico de Colombia, iniciativa conjunta de Cotelco y UniCafam: “A través de esta alianza se lanzará el primer índice de competitividad proyectado a septiembre de este año (en el mes del Turismo), con base en el trabajo de campo gestionado desde marzo. La idea es que hagamos estas predicciones todos los años”, afirmó Gustavo Toro, presidente ejecutivo de Cotelco.

“Tenemos un gran problema en nuestro sector que es la falta de información. Un aspecto muy importante de este índice es recoger datos y cifras de los departamentos para

Equipo de expertos e investigadores del Centro de Pensamiento Turístico.

poder hacer las mediciones que nos hemos propuesto”, comentó el líder gremial ante un aforo de empresarios, representantes gubernamentales, académicos y entidades de promoción de destinos.

Aunque es un trabajo liderado por estas dos organizaciones, el Centro de Pensamiento Turístico espera la acti-

va participación de los diferentes eslabones que componen la cadena productiva del sector. “Nuestros directores ejecutivos de los 22 capítulos regionales estarán muy comprometidos y pendientes de hacer una labor mancomunada con los representantes de cada departamento. Así mismo la sinergia público-privada es fundamen-

tal; en otras palabras nos necesitamos todos y tenemos que trabajar juntos”.

QUÉ SE MIDE. La metodología contempla ocho criterios de análisis independientes que definen la visión del Centro de Pensamiento Turístico. De esta manera se tendrán en cuenta aspectos ambientales, culturales, sociales, económicos, empresariales, de estrategia de mercadeo, de gestión del destino y de infraestructura y planta turística. Cada criterio cuenta con variables que sustentan los insumos necesarios para la planificación estratégica del sector. Por ejemplo, el manejo y control de la biodiversidad de un destino; estabilidad laboral; protección del patrimonio cultural; rendimiento de las empresas turísticas; certificaciones de calidad; canales de comercialización; seguridad; y cobertura y nivel de uso de las TIC, son tan solo algunos indicadores del compendio investigativo.

Finalmente, Toro hizo un llamado a los representantes turísticos para que la evaluación sea de doble vía y aporten desde su perspectiva las acciones prioritarias que enriquezcan el estudio. “Desde Cotelco tenemos en buena medida capacidad de lobby. Podemos apoyarlos en cualquier gestión a nivel nacional para lograr recursos y cierto compromiso del Gobierno Nacional con las necesidades en las regiones y quien mejor que ustedes para que nos digan qué debemos hacer”, concluyó.

El Viceministerio de Turismo otorgó premios a la Calidad Turística Los hoteles Cartagena Plaza, Capilla del Mar y Tequendama, y la agencia Expreso Viajes y Turismo, fueron reconocidos por la cartera turística.

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n el marco del 30º Encuentro de Autoridades del sector, la viceministra de Turismo, Sandra Howard Taylor, hizo entrega de los premios a la Sostenibilidad Turística. Se trata de un reconocimiento a la excelencia que se hace a los prestadores de servicios turísticos y destinos certificados en calidad y sostenibilidad.

En efecto, en la categoría de “Agencias de Viaje”, el ganador fue Expreso Viajes y Turismo de la ciudad de Bogotá, que se 12 H&N Colombia Marzo de 2016

destacó por su solidez en infraestructura empresarial, capital humano, servicio al cliente y la implementación y certificación en cuatro Normas Técnicas Sectoriales. Vale recordar que el año anterior también recibió el premio nacional de Turismo Sostenible.

Por tanto, en la condición de “Establecimientos de Alojamiento y Hospedaje”, el ganador fue Hotel y Suites Tequendama (Bogotá). En este caso, el jurado tuvo en cuenta la implementación de una política clara en el cumplimiento de la promesa de venta, donde destaca el alto índice de satisfacción de sus clientes y su compromiso con la calidad, lo cual se ve reflejado en sus 10 certificaciones.

Asimismo, en la categoría de “Destinos Turísticos Sostenibles”, el ganador fue

El galardonado Hotel Cartagena Plaza es el principal referente de la Cadena Dorado Plaza a nivel Internacional.

el Centro Histórico de Cartagena de Indias, por sus programas y acciones adelantadas en lo ambiental, lo sociocultural y lo económico.

En el orden de “Turismo Sostenible, subcategoría de lo Ambiental”, el ganador fue el Hotel Capilla del Mar (Cartagena), por su articulación con entes internacionales como la World Wildlife Fund for Nature (WWF); al tiempo qe en la categoría de “Turismo Sostenible, subcategoría de lo Sociocultural”, el ganador fue el Hotel Cartagena Plaza. Éste se destacó por propiciar experiencias al turista a través de la implementación de programas para la conservación y uso sostenible del patrimonio cultu-

ral, principalmente. El hotel, que también ha sido galardonado por los World Travel Awards y la alcaldía de Cartagena, ha logrado estandarizar sus procesos de producción y servicio en el marco de la auto-sostenibilidad y el uso de tecnologías limpias. La implementación de paneles solares para el calentamiento de agua, luces LED, la utilización de equipos sanitarios ahorradores de agua, el cambio de refrigerantes ecológicos para minibares, la aplicación del programa de reciclaje, la impresión con productos reciclados, el uso de productos biodegradables para aseo, son algunas de las acciones que le han permitido ser más competitivo.

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EN ALZA

La ocupación hotelera creció 4,4% en enero D

e acuerdo con el informe de Indicadores Hoteleros publicado por Cotelco, la ocupación hotelera para enero de 2016 fue del 53,24%, lo que representa un aumento del 4,47% con respecto al 50,96% registrado en el mismo periodo de 2015.

San Andrés con 84,63% de ocupación sigue siendo el destino más demandado por los turistas, en segundo lugar se encuentra Magdalena con una ocupación del 80,68% y el tercer puesto lo ocupa Antioquia con el 72,13%.

En el grupo de destinos con ocupación superior al promedio nacional están Quindío (71,11%), Cartagena (70,79%), Caldas (56,23%), Nariño (55,37%) y Cesar (53,83%).

En efecto y aunque a nivel na-

cional la ocupación se mantiene estable, para Cotelco es preocupante la disminución que se presenta en algunos destinos como Barrancabermeja, donde la ocupación pasó de 48,68% en enero de 2015 a 29,58% en el primer mes del año, lo que significa una caída del 60,8%, debido principalmente a la disminución de la actividad del sector petrolero.

De acuerdo con Gustavo Adolfo Toro, presidente ejecutivo de Cotelco, se espera que la tasa de cambio se estabilice en un promedio cercano a los $ 3.500. “Esperamos que el sector turístico siga dinamizando la economía, con el fin de contrarrestar los efectos del menor crecimiento proyectado para 2016”, puntualizó el presidente del gremio.

Por su parte, Cotelco proyecta que la ocupación hotelera en Colombia para 2016 se ubique en un rango del 55% a 60%, manteniendo los buenos resultados de San Andrés, Cartagena, Santa Marta y Medellín.

No obstante, para los destinos con baja ocupación, Cotelco seguirá trabajando para impulsar proyectos y estrategias que permitan contrarrestar sus efectos negativos.

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INFORME DE LA OMT

En 2015 se movilizaron 1.200 millones de turistas /DV OOHJDGDV GH WXULVWDV LQWHUQDFLRQDOHV DXPHQWDURQ XQ HQ KDVWD DOFDQ]DU XQ WRWDO GH PLOORQHV VHJÂźQ HO ÂźOWLPR %DUÂľPHWUR 207 GHO 7XULVPR 0XQGLDO (Q FRPSDUDFLÂľQ FRQ HO DÂłR SDVDGR KXER DOUHGHGRU GH PLOORQHV PÂŁV GH WXULVWDV LQWHUQDFLRQDOHV

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015 es el sexto aĂąo consecutivo en el que el turismo presenta un crecimiento superior a la media. AsĂ­ lo dio a conocer la OMT asegurando que desde 2010, tras la crisis, las llegadas internacionales aumentaron un 4% o mĂĄs cada aĂąo. “El turismo internacional alcanzĂł nuevas cotas en 2015. El buen comportamiento del sector estĂĄ contribuyendo al crecimiento econĂłmico y a la creaciĂłn de empleo en muchos lugares del mundo, por lo que resulta esencial que los paĂ­ses promuevan polĂ­ticas para fomentar el continuo crecimiento del turismo, como son las polĂ­ticas de facilitaciĂłn de los viajes, de desarrollo de los recursos humanos y de sostenibilidadâ€?, manifestĂł el secretario general de la OMT, Taleb Rifai.

La demanda fue significativa en su conjunto, aunque los resultados no fueron iguales en todos los destinos, debido a una fluctuación inusualmente fuerte de los tipos de cambio, a la bajada de los precios del petróleo y otros productos båsicos –que hicieron que aumentara la disponibilidad de ingresos en los países importadores, pero debilitaron la demanda en los países exportadores–, así como a la creciente preocupación en torno a la seguridad.

El crecimiento de las llegadas de turistas internacionales en los destinos de las economĂ­as avanzadas (+5%) superĂł al de las economĂ­as emergentes (+4%), gracias sobre todo a los excelentes resultados de Europa (+5%).

Por regiones, Europa, las AmĂŠricas y Asia y el PacĂ­fico registraron todas ellas un crecimiento del 5% en 2015.

Las llegadas a Oriente Medio se incrementaron en un 3%, mientras que en Ă frica los limitados datos disponibles apuntan a un descenso estimado del 3%, debido en gran parte a los resultados negativos del Norte de Ă frica, la subregiĂłn a la que se atribuyen mĂĄs de un tercio de las llegadas a la regiĂłn.

nacionales crezcan un 4% en todo el mundo en 2016.

Por regiones, se espera que el crecimiento sea mayor en Asia y el PacĂ­fico (de +4% a +5%) y en las AmĂŠricas (de +4% a +5%), seguido del de Europa (de +3,5% a +4,5%). Las proyecciones para Ă frica (de +2% a 5%) y para Oriente Medio (de +2% a +5%) son positivas, aunque con un mayor grado de incertidumbre y volatilidad.

PERSPECTIVAS POSITIVAS PARA 2016.

RESULTADOS REGIONALES DE 2015.

Los resultados del Ă?ndice de Confianza de la OMT siguen siendo muy positivos para 2016, aunque a un nivel ligeramente inferior en comparaciĂłn a los dos aĂąos anteriores. BasĂĄndose en la actual tendencia y en esta perspectiva general, la OMT prevĂŠ que las llegadas de turistas inter-

Europa (+5%) liderĂł el crecimiento en tĂŠrminos absolutos y relativos, gracias en parte a la debilidad del euro frente al dĂłlar de Estados Unidos y otras divisas importantes. Las llegadas ascendieron a 609 millones, o 29 millones mĂĄs que en 2014. Europa Central y del Este (+6%) se recuperĂł del

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del dĂłlar estimulĂł el turismo emisor de Estados Unidos, lo cual beneficiĂł sobre todo al Caribe y a AmĂŠrica Central, que registraron ambas un crecimiento del 7%. Los resultados en AmĂŠrica del Sur y AmĂŠrica del Norte (ambos +4%) fueron cercanos a la media.

Las llegadas de turistas internacionales en Oriente Medio aumentaron, segĂşn estimaciones, un 3% hasta un total de 54 millones, consolidando asĂ­ la recuperaciĂłn iniciada en 2014.

Los limitados datos de que se dispone para Ă frica apuntan a un descenso del 3% en las llegadas internacionales, llegando a un total de 53 millones. En el norte de Ă frica las llegadas descendieron un 8% y en el Ă frica Subsahariana un 1%, aunque esta Ăşltima volviĂł a los resultados positivos en la segunda mitad del aĂąo. (Los resultados para Ă frica y Oriente Medio deberĂ­an leerse con cautela, puesto que se basan en los datos limitados disponibles.)

CHINA, ESTADOS UNIDOS Y EL REINO UNIDO LIDERAN EL TURISMO EMISOR.

descenso de llegadas del aĂąo anterior.

Europa del Norte (+6%), Europa Meridional y MediterrĂĄnea (+5%) y Europa Occidental (+4%) tambiĂŠn registraron buenos resultados, especialmente si se tienen en cuenta los numerosos destinos maduros que las integran.

La regiĂłn de Asia y el PacĂ­fico (+5%) registrĂł 13 millones mĂĄs de llegadas de turistas internacionales que el pasado aĂąo, hasta alcanzar los 277 millones, con resultados desiguales entre destinos. OceanĂ­a (+7%) y el Sureste asiĂĄtico (+5%) encabezaron el crecimiento, mientras que Asia Meridional y el Noreste asiĂĄtico registraron un incremento del 4%.

Las llegadas de turistas internacionales en las AmĂŠricas (+5%) crecieron 9 millones hasta alcanzar los 191 millones, consolidĂĄndose asĂ­ los excelentes resultados de 2014. La apreciaciĂłn

El gasto turĂ­stico ha estado protagonizado en 2015 por unos cuantos mercados emisores, favorecidos por una moneda fuerte y una economĂ­a sĂłlida.

Entre los principales mercados emisores del mundo, China, con un crecimiento del gasto que ha sido de dos dĂ­gitos todos los aĂąos desde 2004, sigue a la vanguardia del turismo emisor mundial, en beneficio sobre todo de destinos asiĂĄticos como JapĂłn y Tailandia, asĂ­ como de Estados Unidos y diversos destinos europeos.

En cambio, el gasto de otros mercados emisores antes muy dinĂĄmicos, como la FederaciĂłn Rusa y Brasil, se redujo significativamente, como reflejo de las restricciones econĂłmicas de ambos paĂ­ses y la depreciaciĂłn del rublo y el real en relaciĂłn con prĂĄcticamente todas las demĂĄs monedas.

En cuanto a los mercados emisores tradicionales de las economĂ­as avanzadas, el gasto de Estados Unidos (+9%), el segundo mayor mercado emisor del mundo, y del Reino Unido (+6%) se vio impulsado por monedas fuertes y economĂ­as en plena reactivaciĂłn. El gasto de Alemania, Italia y Australia creciĂł a un ritmo mĂĄs lento (+2% en todos ellos), mientras las demandas de CanadĂĄ y Franciaque fueron dĂŠbiles.

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DANE

Entregan resultados de la encuesta de Gasto en Turismo Interno 2014-2015 (VWD VHJXQGD PHGLFLÂľQ UHFRJH LQIRUPDFLÂľQ GHO ÂźOWLPR YLDMH UHDOL]DGR SRU ODV SHUVRQDV DO LQWHULRU GHO SDÂŻV GH DJRVWR GH D MXOLR GH GH ODV principales ciudades y ĂĄreas metropolitanas.

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n dĂ­as pasados el Departamento Nacional de EstadĂ­stica (DANE) entregĂł los resultados de la Encuesta de Gasto en Turismo Interno 2014-2015, que presentĂł un aumento de 11 ciudades en comparaciĂłn con la mediciĂłn del 2012-2013, ampliĂĄndose a 39.825 hogares.

El informe mostrĂł que en las 24 principales ciudades y sus ĂĄreas metropolitanas el 12,4 % de las personas de 10 aĂąos y mĂĄs viajaron fuera de su residencia habitual pernoctando mĂ­nimo una noche al interior del paĂ­s. Por tanto, Tunja con el 17% presentĂł el mayor porcentaje de personas residentes que realizaron turismo en el perĂ­odo de referencia, seguida de BogotĂĄ y Pasto con 16,9% cada una. Las ciudades con menores porcentajes fueron Barranquilla 5,5%, San AndrĂŠs con 5,3% y CĂşcuta con 3,9%.

BAJO LA LUPA. Los principales motivos de viaje que se presentaron en los encuestados fueron las visitas a parientes o amigos con el 42,7%, recreaciĂłn o vacaciones con el 42,5% y

42,7 42,5 Trabajo o negocios EducaciĂłn y/o formaciĂłn Visita a parientes o amigos

RecreaciĂłn-vacaciones Salud y atenciĂłn mĂŠdica Otro

DistribuciĂłn de personas que hicieron turismo al interior del paĂ­s segĂşn motivo principal del Ăşltimo viaje realizado. Total 24 ciudades y ĂĄreas metropolitanas (2014-2015).

trabajo o negocio con el 8,5%.

Por tanto, los medios de transporte mĂĄs utilizados por los viajeros fueron terrestre particular (46,5%), terrestre pĂşblico (40,5%) y medio aĂŠreo con (11,3%).

El estudio tambiĂŠn arrojĂł que el 67,7% de las personas se alojĂł en viviendas de familiares o amigos, el 18,7% en hotel/aparta-hotel y el 14,6% en otro tipo de alojamiento En tanto DANE informĂł que el promedio de pernoctaciĂłn de las personas que realizaron turismo al interior del paĂ­s, fue de 4,9 noches. Las personas residentes en San AndrĂŠs registraron el mayor promedio

En 2015 los ingresos hoteleros registraron un crecimiento del 8,4%

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1,1 1,2 8,8 3,9

a Muestra Mensual de Hoteles (MMH) publicada por el DANE revelĂł que en 2015 los ingresos reales de los hoteles aumentaron 8,4% destacĂĄndose como el crecimiento mĂĄs alto de los Ăşltimos 9 aĂąos, desde que se realiza esta mediciĂłn.

Asimismo, el personal ocupado presentĂł un incremento de 3,4% y el porcentaje de ocupaciĂłn hotelera fue de 54,3%, cifra superior en 1,8 puntos porcentuales a la registrada en el aĂąo anterior.

En cuanto a diciembre de 2015, los ingresos reales de los hoteles aumentaron 10,7% y el personal ocupado 3,0%, con relaciĂłn

(13,8 noches), seguido por QuibdĂł (10,6 noches) y CĂşcuta A.M. (6,9 noches); mientras que Pereira A.M. (3,5 noches) y Cali A.M. (3,6 noches) presentaron los menores promedios de pernoctaciĂłn.

En el gasto promedio per cĂĄpita diario calculado por el total de personas que viajaron, el rubro en el que mĂĄs gastaron los viajeros fue alimentos y bebidas ($ 13.873) seguido por alojamiento ($ 9.881).

Laa mayorĂ­a de las personas que realizĂł viajes por turismo interno lo hizo principalmente hacia municipios del mismo departamento al que pertenece la ciudad emisora.

al mismo mes de 2014. El principal motivo de viaje de los residentes colombianos alojados en los hoteles fue ocio, con una participaciĂłn de 58,2% en el total, seguido por negocios, con 32,8%, convenciones, con 5,6% y otros motivos, con 3,4%.

Para los no residentes, el principal motivo de viaje fue ocio con una participaciĂłn de 49,6% seguido por negocios con 40,1% convenciones, con 5,9% y otros motivos, con 4,4%. Por otra parte, la tasa de ocupaciĂłn de los hoteles fue de 53,8%, cifra superior en 5,3 puntos porcentuales a la registrada en diciembre de 2014.

La tarifa promedio por acomodaciĂłn sencilla aumentĂł 4,5%, la doble 3,8%, la tipo suite 2,8% y la de otros tipos de habitaciĂłn 4%, todas con relaciĂłn a diciembre de 2014.

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ANÁLISIS

Organizan evento de inversión hotelera en Bogotá La cita funcionó para debatir los aspectos más críticos del sector de la inversión hotelera y fue organizada por la consultora Regenera Hospitality Trends y Hilton Worldwide.

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l jueves 18 de febrero, asistieron al Hotel Hilton Bogotá más de 45 miembros de los principales jugadores del sector hotelero en Colombia para analizar los resultados del año 2015, las perspectivas y tendencias de 2016.

La cita también funcionó para como debatir los aspectos más críticos del sector de la inversión hotelera, una actividad que el año pasado movió más de US$ 1.200 millones, en cuanto a la inversión en nuevos proyectos en el país.

El evento contó con la participación de Patricia Boo, Senior Business Development Manager de STR Global, quien presentó las cifras operativas de las principales capitales de Latinoamérica, así como los resultados de Bogotá, Medellín, Barranquilla, Cali y Cartagena.

Asimismo, Boo destacó el buen comportamiento en cuanto al rendimiento de Cartagena, como el crecimiento del RevPar de Medellín y el destacado incremento de demanda de huéspedes en Cali, hoteles bajo una

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marca internacional. Tras la intervención de Patricia Boo, le siguió la presentación de los datos de inversión hotelera por parte de Tomás Miró, socio de Regenera Hospitality Trends. En su

El Hotel Hilton Bogotá fue el escenario elegido para la realización del evento.

oratoria recalcó los nuevos proyectos que entrarán en el país en los próximos dos años y señaló que Colombia es uno de los mercados de transacción inmobiliaria hotelera más líquida de

Suramérica y un destino muy interesante para la inversión institucional en el sector.

Tras la presentación hubo un debate abierto a todos los participantes, moderado por Tomás Miró y Juan Corvinos, Managing Director Development de Hilton Worldwide para Centroamérica, Región Andina y Caribe Hispano.

En este contexto se trataron temas como las alternativas de financiación para proyectos hoteleros, la alineación a los intereses del inversor y flexibilidad de las cadenas hoteleras a la hora de firmar contratos de operación, y las oportunidades de inversión hotelera en Colombia.

Por otro lado, debatieron respecto a las claves para una correcta estructuración de nuevos proyectos hoteleros, y se hizo mención a la necesidad de que el Gobierno desarrolle un plan país, en el cual el rubro será el que generará mayor crecimiento del PIB, en cuanto a la financiación de los nuevos proyectos hoteleros y servicios extrahoteleros, nuevas políticas fiscales para el sector turístico y consolidación de las infraestructuras para atraer más turismo internacional, entre otros.

Cabe destacar que al evento asistieron los principales bancos del país, fondos de inversión inmobiliaria, constructoras, cadenas hoteleras nacionales e internacionales, despachos de abogados, auditorías y agencias de viajes online. Este evento se plantea repetir a mitad de este 2016 para revisar las tendencias y hacer énfasis en los lugares donde la demanda hotelera supera a la oferta.

La planificación del desempeño eficaz /D SODQLȴFDFLµQ GHO GHVHPSH³R HȴFD] HQ XQD HPSUHVD GHEH FRQWHPSODU OD GHȴQLFLµQ GH ORV ȴQHV TXH se pretenden alcanzar, así como la de los medios para lograrlos.

L

a función de planificación incluye la definición de los fines que se han de alcanzar y la determinación de los medios apropiados para lograrlos. Las actividades de planificación pueden ser complejas o sencillas, implícitas o explícitas, impersonales o personales.

Los resultados esperados de las actividades de planificación son los mutuos acuerdos alcanzados por los integrantes de la empresa en cuanto a lo que deberían intentar alcanzar. Estos acuerdos, a su vez, pueden reflejarse en planes complicados que especifiquen los resultados buscados o en un acuerdo general entre los miembros.

La posición capital de la planificación como función directiva requiere que los significados de los conceptos claves sean muy explícitos.

• La misión: la sociedad espera que

las empresas cumplan propósitos específicos. Estos constituyen las decisiones de las empresas. Los directivos eficaces establecerán la misión de su organización en función de ciertas condiciones que, si se logran, asegurarían su supervivencia. Por lo tanto, las misiones son los criterios para evaluar la eficacia a largo plazo en las empresas. La definición de la misión es amplia y abstracta, y está cargada de valores que se prestan a varias interpretaciones. La definición de las misiones en las empresas puede ser un motivador poderoso.

Los directivos están redescubriendo la fuerza que poseen las ideas y los ideales para motivar el compromiso de los individuos y los grupos, a fin de lograr niveles altos de desempeño. Los estudios sobre liderazgo carismático han establecido la impor-

tancia de la definición de las misiones como elemento decisivo de la dirección eficaz.

• Las metas: son los estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la misión. Al ser más concretas y específicas, expresan criterios relativamente intermedios de la eficacia. También se pueden formular en términos de la producción, la eficiencia y la satisfacción. Por ejemplo, una meta de una empresa podría ser “establecer puntos de venta viables en todos y cada uno de los principales centros emisores turísticos a finales de 2020”. Es muy posible que una empresa cuente con múltiples metas que contribuyan al logro de la misión.

• Los objetivos: derivan de las metas y son relativamente específicos y mensurables a corto plazo. Derivan

de las metas, y también se de prenden de la misión de la empresa.

La definición de la misión representa un intento de la dirección para fijar los criterios a largo plazo que sirvan para evaluar el desempeño de la empresa.

Las metas se desprenden de la visión de la organización y aportan los criterios para evaluar su desempeño a mediano plazo, y cada meta puede ser el punto de partida para los objetivos específicos que sirven para determinar la eficacia de la organización a corto plazo.

La planificación implica especificar no sólo a dónde quiere llegar la organización, sino cómo pretende hacerlo.

El desarrollo de un conjunto coherente de misiones, metas y objetivos define el alcance y la dirección de las actividades de la empresa. De hecho, el desarrollo de un conjunto de actividades o medios es consecuencia de la determinación previa de los fines.

Las opciones se deben analizar y evaluar en función de los criterios que parten de la misión, las metas y los objetivos. Así, los directivos, por medio de sus propias decisiones, pueden influir sobre la manera en que se van a evaluar a sí mismos y a sus organizaciones.

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COLUMNA

MARCELO CRISTALE, director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal).

Nota de Tapa

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Una unidad de negocio rentable El departamento t t d de Ali Alimentos t yB Bebidas bid pasó ód de ser un sector t generador d d de pérdidas é d a convertirse en un área que aporta a la mejora de la rentabilidad de los hoteles. Este cambio se gestó a partir de la aplicación de nuevas estrategias en la gestión interna de los establecimientos, que apuntan principalmente a mejorar las ventas y potenciar los ingresos.

Además, esta tendencia se vio impulsada por algunas variantes en las modalidades de consumo, tanto de los clientes internos como externos.

POR MARIELA ONORATO

redaccion9@ladevi.com

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n la actualidad la venta de las habitaciones de un hotel contribuye aproximadamente con un 60% al 70% a los ingresos del negocio; de modo que mantener los cuartos ocupados es el objetivo principal de los empresarios del sector. Sin embargo, existen departamentos que bien pueden generar ingresos extras, más allá de que –en su conjunto– sirvan para brindar una experiencia confortable al huésped. Estamos hablando de AA&BB, el spa, los salones de eventos y el gimnasio.

En ese sentido, en los últimos años, signados por una caída de la rentabilidad, el departamento de AA&BB se convirtió en una pieza clave dentro de la estructura de un hotel, ya que contribuye a la mejora de los ingresos. Se trata de un sector integrado por el restaurante, el bar, el room service, los coffee breaks y los banquetes para eventos sociales y corporativos.

Asimismo, una gestión eficiente de este departamento incluye desde la correcta designación de los responsables del área hasta temas vinculados con la gestión de los recursos humanos, la gestión de compras y las herramientas de marketing y el revenue management.

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Sin embargo, la idea no es separar las unidades de negocios sino integrarlas, definiendo y trabajando de manera conjunta las acciones de marketing y de ventas; además de aplicar las mismas herramientas tecnológicas, que permiten medir tanto el rendimiento de un cuarto como los ingresos que genera un asiento por hora en un restaurante.

EL APORTE AL NEGOCIO. Consultados por Hospitalidad & Negocios, referentes del sector explicaron cuál es el aporte de AA&BB a los ingresos del hotel. “Este departamento es fundamental para la economía de los establecimientos. Más aun cuando se logra una combinación de clientela local y huéspedes, ya que la contribución a los ingresos y a las utilidades es mayor. Recordemos que AA&BB abarca tanto los restaurantes como los bares, pero también incluye el área de banquetes, donde los ingresos pueden ser muy representativos si se tiene una buena comercialización, una esmerada atención al servicio y detalles de calidad”, introdujo Gerardo Murray, vicepresidente regional de Distribución y Mercadeo Comercial de IHG para México, América Latina y el Caribe.

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Nota de Tapa

foto: Buenos Aires Grand Hotel.

/D JHVWLµQ HȴFLHQWH GH ORV recursos humanos es una deuda pendiente. Debe generarse un mayor compromiso por parte del personal para poder brindar un servicio más personalizado.

JORGE RAMALLO

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En tanto, Alejandro Blanco Ruiz, director corporativo de Operaciones de la cadena colombiana Hoteles Estelar, enfatizó: “El aporte del departamento de AA&BB como generador de ingresos es muy destacado. Puntualmente en nuestra cadena tenemos propiedades en las que aporta desde un 25% hasta un 50% de los ingresos, con utilidades brutas cada vez más altas y muy cercanas al 40%. Por tal motivo, cada uno de los componentes que afecten la productividad de esta área son analizados en detalle”.

Mientras que Jorge Ramallo, director de Foodservice Consulting Group, analizó el cambio de paradigma que hubo en los últimos años. “Asistimos a un cambio de visión y de revalorización del área. Tradicionalmente era considerada un sector que traía pérdidas. Sin embargo, hoy se convirtió en un punto de ventas relevante para el hotel. Esta nueva tendencia se vio plasmada, por ejemplo, en el protagonismo que adquirieron los restaurantes dentro de los establecimientos que se construyeron en los últimos años. Pasaron a tener visibilidad desde la calle, dejando de estar escondidos detrás del front office. A lo que se sumó una comercialización más agresiva del restaurante, el bar y los banquetes para eventos sociales y empresariales”, indicó.

A lo que Alfredo Gustavo Paniego, titular de Paniego & Asociados, agregó: “En épocas de baja rentabilidad hay que buscar nuevas formas de generar ingresos. Y un departamento de AA&BB bien gestionado es una fuente que mejora la rentabilidad. Existen casos en Buenos Aires de establecimientos que abrieron sus restaurantes al público externo, como Le Sud, del Sofitel Buenos Aires Arroyo; La Bourgogne, del Alvear Palace Hotel; y Tomo 1, del Hotel Panamericano Buenos Aires”.

Por otra parte, Sebastián Llanos, coordinador del área de Alimentos y Bebidas para el Mercosur en NH Hotel Group, brindó un ejemplo del trabajo que realiza la cadena para explotar estratégicamente esta área. “Mensualmente analizamos y comparamos los ingresos por punto de venta con el rendimiento del año anterior (incluyendo desayuno, restaurante, eventos, bar, room-service y minibar), para luego identificar los puntos a mejorar. Este año identificamos que los ingresos de los bares era un punto a trabajar, para lo cual desarro-

llamos un nuevo concepto denominado ‘Happy Breaks’, con opciones de cócteles clásicos y de autor, acompañados de bocadillos. El resultado fue un incremento acumulado del 42% comparado con el año anterior”, relató.

CAMBIO DE HÁBITOS. Por otra parte, cabe remarcar que el desarrollo del área de AA&BB no sólo está dado por el aporte a la rentabilidad de los establecimientos, sino como respuesta a nuevas demandas, tanto de los huéspedes como de los clientes externos.

“El cambio en la gestión de este sector viene dado también por un nuevo escenario sociocultural. En los últimos años la demanda comenzó a valorizar los servicios que se brindan en los hoteles, aun sin estar alojados en ellos. El público local lo considera como una opción de salida y consume estos servicios. Así, cada vez más los clientes buscan experiencias que los satisfagan y que respondan a sus necesidades y expectativas”, sostuvo Paniego. A lo que Ramallo agregó: “Los consumidores eligen cada vez más la oferta gastronómica de los hoteles porque confían en su trayectoria y buscan un servicio profesional”.

Mientras que Murray detalló otros cambios que detectaron en la demanda: “Recientemente descubrimos que nuestros viajeros se han tornado mucho más conscientes de su manera de alimentarse y cuidar su cuerpo. Al momento de buscar dónde hospedarse, no sólo buscan el confort de una habitación, sino un lugar que esté acorde con su estilo de vida.

Y en esto la oferta gastronómica es clave. Por tal motivo, en IHG nos enfocamos en reinventar nuestros menúes para incluir opciones saludables y deliciosas. Las tendencias alimenticias incluyen comidas libres de gluten y elaboradas con sustitutos del azúcar. De igual manera, se han incluido platos bajos en grasa y más verduras, frutas y vegetales. También seguimos desarrollando una cultura de servicio a la medida de cada cliente, considerando ciertos tipos de alergias o restricciones alimenticias. Con las bebidas seguimos la misma tendencia.

Hay personas que buscan opciones saludables, motivo por el cual ofrecemos jugos frescos y agua natural embotellada, sin descuidar las alternativas de buenos vinos y bebidas elaboradas”. Y agregó: “También tenemos muy en cuenta a los gru-

pos familiares. Por eso promovemos la alimentación saludable entre los más pequeños. Recientemente lanzamos el programa ‘Los niños son nuestros invitados especiales’ en todas las propiedades Holiday Inn de América Latina y el Caribe”.

Mientras que sobre la diversificación de perfiles de clientes aclaró que “la gama de hoteles y marcas de la cadena pueden satisfacer un amplio abanico de necesidades. Por citar algunos ejemplos, la variedad más sofisticada se puede encontrar en los InterContinental, mientras que los clientes que buscan una experiencia agradable con amigos disfrutando de una hamburguesa y una cerveza pueden elegir los Holiday Inn”.

En tanto, Blanco Ruiz explicó que “la Cocina debe mantenerse actualizada en cuanto a nuevas tendencias gastronómicas, otorgando identidad a los restaurantes de cada hotel y tomando en cuenta el entorno cada vez más competitivo. Si bien nuestros hoteles manejan distintos segmentos de mercado (corporativo o de placer), siempre deben estar preparados para ofrecer productos y servicios a un cliente cada vez más exigente, que previamente ingresó a nuestras redes sociales y eligió el hotel por estas referencias. Por caso, en nuestra cadena implementamos la filosofía ‘Hospitalidad 100% Colombiana’, que busca resaltar los valores que nos hace únicos como una nación: la diversidad, la amabilidad, la alegría y el trabajo. Esto se traduce en cocinas que utilizan productos de origen en cada una de las regiones donde tenemos presencia. Todo lo anterior también debe ser tomado en cuenta por el departamento de Ventas, para potenciar las reservas en los restaurantes y bares de los hoteles, así como la comercialización de los banquetes y eventos. Siempre con un detallado control de costos y gastos que garanticen una eficiencia financiera”.

MANEJO DE COSTOS. No obstante, para mejorar los ingresos del departamento de AA&BB es necesario realizar una gestión eficiente. Y para ello se deben delinear las estrategias adecuadas.

“La selección de productos de buena calidad se traslada a una rentabilidad constante. Por eso en nuestra cadena realizamos una búsqueda permanente de distribuidores certificados, a quienes les aseguramos un buen volumen de ventas. Recordemos que una compra bien elaborada aporta al precio final e implica la entrega de un producto satisfactorio al cliente”, indicó Murray.

Por su parte, Llanos realizó un análisis de lo que ocurre en el caso argentino: “Acá el desafío es mayor porque en 2014 terminamos con una inflación acumulada del 40%, y el año pasado del 35%. A lo que se suman las paritarias. Por eso debemos ser muy flexibles a la hora de definir nuestra oferta gastronómica. El cliente busca el equilibrio entre servicio-calidad-precio, y está en nosotros poder brindarlo. El trabajo de los responsables de las compras es clave. Una necesidad prioritaria es crear alianzas con proveedores estratégicos, negociando los aumentos y llegando a acuerdos a largo plazo. Además, nuestros equipos cuentan con herramientas para realizar los costeos de forma periódica y así identificar necesidades de incremento de precios o cambio de productos. La fijación de tarifas se determina finalmente buscando el equilibrio entre el precio que fija el mercado y el costo de las materias primas.

Miramos mucho a nuestros competidores para ver lo que están haciendo”, especificó.

En tanto, Blanco Ruiz declaró: “Desde hace más de 15 años Hoteles Estelar tiene centralizado el proceso de compras pa-

Estar a la vanguardia en este segmento es, sin dudas, una de las preocupaciones y mayores ocupaciones de IHG. Por eso los lineamientos que aplica la cadena para el servicio de AA&BB se adecúan constantemente; esto incluye desde el tipo de menú y la selección de los proveedores hasta la atención al cliente.

GERARDO MURRAY

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Nota de Tapa

El cambio en la gestión de este sector viene dado también por un nuevo escenario sociocultural.

En los últimos años la demanda comenzó a valorizar los servicios que se brindan en los hoteles, aun sin estar alojados en ellos. El público local lo considera como una opción de salida y consume estos servicios.

ALFREDO GUSTAVO PANIEGO

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ra aprovechar los beneficios de la economía a escala, trasladando los beneficios obtenidos a cada uno de los hoteles. Esto se traduce en muy buenos precios en insumos y es, además, fundamental para lograr una estandarización de la calidad. La tendencia es trabajar con distribuidores que ofrezcan cobertura nacional o regional, especializados en un tipo de producto (licores o bebidas no alcohólicas, alimentos y suministros) y que permitan una negociación única de precio, altos niveles de servicio (urgencias, disponibilidad de inventario y rotación) y capacitación, entre otros items”.

Además, Ramallo agregó una variable a tener en cuenta en la gestión interna de los hoteles: “Existen costos que tradicionalmente eran asignados al departamento de AA&BB y que hoy corresponden a las habitaciones, como es el caso del desayuno. Esta división comenzó a darse, principalmente, cuando se generaron los centros de costos para cada punto de venta”.

LAS ESTRATEGIAS. Tomando en cuenta los cambios en el consumo y la necesidad de controlar minuciosamente los costos, los establecimientos delinearon nuevas estrategias para el área de AA&BB. “Estar a la vanguardia en este segmento es, sin dudas, una de las preocupaciones y mayores ocupaciones de IHG. Por eso los lineamientos que aplica la cadena para el servicio de AA&BB se adecúan constantemente; esto incluye desde el tipo de menú y la selección de los proveedores hasta la atención al cliente. El objetivo es brindar una experiencia agradable. Además, buscamos que nuestras marcas logren alinearse y mantener estándares de calidad. Recordemos que hoy nuestros hoteles sirven a dos generaciones de huéspedes con nece-

sidades o gustos distintos. Los millennials prefieren los espacios abiertos donde puedan socializar con otros compañeros de trabajo o con su familia. Como resultado, muchos de nuestros lobbies y restaurantes sumaron barras o mesas con bancos altos, conexión a Internet y una variedad de bebidas y alimentos. Como complemento, brindamos un servicio de mesa tradicional para los clientes de otras generaciones, como la X. Algunos de los hoteles donde se efectuaron estos cambios son el Presidente InterContinental Cancún, el InterContinental Miramar de Panamá, el Holiday Inn Plaza Universidad de Ciudad de México, y el recientemente inaugurado Crowne Plaza Panamá-Aeropuerto”, indicó Murray.

En cuanto a las estrategias de promoción explicó: “Tanto bares como restaurantes son promocionados localmente y ofrecen propuestas especiales durante todo el año. Incluso se desarrollaron algunas que se aplican en horarios específicos y que apuestan a nichos de clientes muy especiales. Tal es el caso de la oferta gastronómica para las madres que gustan de una buena charla y una reunión con amigas después de dejar a los niños en la escuela. De la misma manera, se ofrecen a las empresas paquetes especiales para los banquetes y los salones de reuniones”.

Por su parte, Llanos remarcó: “En este sector, uno de los objetivos principales de NH Hotel Group es poder ofrecer el mejor desayuno, tanto en variedad, calidad y servicio. De hecho, es la principal comida del día y un ítem que nos distingue de la competencia. Si cumplimos con esta premisa sabemos que el huésped volverá a consumir una cena en el restaurante o pedirá un servicio en la habitación, dado que su primera experiencia del día fue excelente. En cuanto a estrategias de gestión y criterios a seguir, existen diferencias entre las propieda-

des. NH Hotel Group cuenta con 400 hoteles a nivel mundial y desde España se definen los estándares para esta área. Luego los seis gerentes de AA&BB de las diferentes regiones del mundo nos encargamos de aplicarlas y adaptarlas a cada país”.

A su vez, el ejecutivo describió algunas de las acciones que llevan a cabo en la región. “La ubicación de nuestros hoteles, en la zona céntrica, hace que la competencia sea agresiva. Por eso nuestro fuerte son los menúes ejecutivos de lunes a viernes, que incluyen bebidas sin alcohol o una copa de vino. Además, trabajamos con socios comerciales, como puede ser una bodega, para promocionar esta oferta en diferentes medios de comunicación y hacernos conocer como hoteles 4 y 5 estrellas, con una oferta destacada y un excelente equilibrio calidad/precio. Por otra parte, esto nos genera nuevos desafíos. Dado que el mayor porcentaje de nuestros clientes son corporativos, que trabajan cerca de los hoteles, el almuerzo debe ser de no más de una hora, por lo que nuestro reto es cumplir esos tiempos para que la experiencia sea satisfactoria”.

En tanto, Blanco Ruiz comentó: “Para Hoteles Estelar existen lineamientos claros respecto a políticas, estándares y procedimientos que se deben aplicar en el manejo de AA&BB en las diferentes líneas de hoteles. De hecho, desarrollamos indicadores para medir los resultados financieros, operacionales y de servicio al cliente. Por citar algunos lineamientos, los espacios comunes de cada nuevo proyecto son revisados en detalle por un equipo de trabajo que lidera nuestro presidente, y que se complementa con las direcciones de las áreas de Proyectos y Arquitectura, y de Operaciones. Esto es así desde la instancia de conceptualización del hotel, tomando en cuenta el mercado objetivo y el entorno local. Dependiendo de este análisis se define si el establecimiento tendrá uno o dos restaurantes, su ambiente y diseño, la especialidad de la carta, y si el bar o los bares se ubicarán en el lobby o en un área externa, como la piscina. Todo esto bajo esquemas de facilidad de acceso para huéspedes y visitantes, y de eficiencia operacional basada en tiempos y movimientos que vaya a tener el personal de servicio y de producción. El complemento son los equipos que, por su tecnología, garantizan el cumplimiento de normativas ambientales, eficiencia energética, tiempos de producción y buenas prácticas de manufactura”.

A esto se suma el detalle de las estrategias que aplican en la promoción y comercialización de estos servicios: “En primer lugar, la gestión comercial interna debe incorporar técnicas de mercadeo dentro del hotel y que apunten directamente al huésped. En segundo término, se debe implementar una promoción fuerte para los clientes externos, y ser competitivos frente a los restaurantes y bares de la zona. Por último, apuntamos a ser la mejor opción para eventos corporativos y sociales. Por eso es importante, al momento de comercializar estos espacios, desarrollar técnicas de revenue management que privilegien la productividad en términos de margen operativo”.

Como contrapartida, Ramallo habló de las diferencias que existen entre el trabajo que realizan los hoteles de cadena y los independientes: “Estos últimos generan ofertas más diferenciadoras; incluso en los últimos años apostaron a la concesión de los restaurantes a marcas gastronómicas bien posicionadas”.

Sin embargo, Paniego remarcó que “los establecimientos de cadenas y, sobre todo los de más categoría, son los que están mejor preparados para gestionar eficientemente este sector porque cuentan con una oferta adicional para el sector corporativo, compuesta por los banquetes y los coffe-breaks”.

EL PERSONAL. Finalmente, los departamentos de AA&BB demandan una gestión eficiente de los recursos humanos, dado que el personal es el encargado de brindar un servicio atento y de calidad, y quien puede captar y dar a conocer las demandas y necesidades del cliente.

Sobre este tema Blanco Ruiz señaló: “Los hoteleros somos formadores por vocación. En un período de crecimiento de la oferta hotelera y gastronómica como es el caso de Colombia, los esfuerzos por retener el talento humano se deben multiplicar. La fidelización es muy relevante, y en nuestra empresa está dada inicialmente por la posibilidad de crecimiento en la medida que la cadena vaya aumentando el número de establecimientos. A lo que debe sumarse un política responsable de contratación acorde con la demanda de cada proyecto, un plan de beneficios para los colaboradores y, lo más importante, el respeto por el ser humano”.

Mientras que Murray manifestó: “En muchos países se manejan normativas muy estrictas respecto al personal que maneja el área, por lo que su proceso de selección es muy minucioso. En líneas generales, el personal de AA&BB es uno de los que más atención recibe dentro de IHG. Así debe ser, ya que se encuentran en contacto directo con el cliente de manera más frecuente que otros miembros del equipo. Además de proveer un servicio sin igual, la amabilidad y la empatía deben ser sus estandartes. Asimismo, es una prioridad para la cadena que todos los miembros de este departamento estén educados y capacitados en lo referente a las normas de salud y el manejo adecuado de los alimentos”.

“En Argentina en estos últimos años cambió el modo de contratación, que pasó de jornada completa a media jornada, y en particular a contrataciones eventuales. Esto hace que el costo del personal varíe según la época del año. Por un lado, esto genera una mejora en la gestión del departamento pero tiene como contrapartida un punto negativo: la alta rotación de personal eventual va en detrimento de su fidelización. No obstante, realizamos capacitaciones durante las primeras semanas en que se incorpora un nuevo integrante al equipo, y luego se refuerza trimestralmente. Además, contamos con el apoyo de nuestros proveedores, que envían integrantes de sus equipos a capacitar a nuestro personal para que conozcan el producto”, aclaró Llanos.

Finalmente, Ramallo opinó que “la gestión eficiente de los recursos humanos es una deuda pendiente. Debe generarse un mayor compromiso por parte del personal para poder brindar un servicio más personalizado. Una solución sería sumar instancias de capacitación”.

foto: Hotel Omm Barcelona.

En 2014 terminamos con XQD LQȵDFLµQ DFXPXODGD del 40%, y el año pasado del 35%. A lo que se suman las paritarias.

Por eso debemos ser PX\ ȵH[LEOHV D OD KRUD GH GHȴQLU QXHVWUD RIHUWD gastronómica.

SEBASTIÁN LLANOS

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Suramérica de alta gama con la Bodega Renacer La Bodega Renacer, situada al pie de la cordillera de los Andes, trae a Colombia el tinto Punto Final Malbec Clásico, un vino de alta gama comercializado por The Wine Store.

C

onstruida en 2004 en Perdriel, Luján de Cuyo, al pie de la cordillera de los Andes, la Bodega Renacer fue diseñada desde su origen para la producción de vinos de alta gama. Hoy en día es considerada una fusión de modernidad y clasicismo, dada por líneas rectas bien definidas con muros de inspiración toscana que entregan una estética muy atractiva.

La Bodega Renacer cuenta con tecnología italiana de vanguardia, una capacidad total de almacenamiento de 1.647.000 litros repartidos en 417.900 litros en tanques de acero inoxidable y 1.229.100 litros en piletas de concreto, además de seguimiento computarizado de temperaturas, trazabilidad de todos los procesos y una variedad de equipos de última generación.

La bodega es también pionera en desarrollar viticultura de precisión con plantas de alta densidad y poco rendimiento por planta (8 toneladas por hectárea), produciendo así uvas excepcionales que se convierten en vinos únicos.

Por otra parte, en la Bodega Renacer tienen incorporada una destacable política ambiental. Esto se manifiesta en el compromiso con el cuidado del medio ambiente desde el comienzo de sus operaciones, dado por la constante incorporación de nueva tecnología orientada a cumplir cada vez mejor sus objetivos en el campo ambiental. La premisa de los productores es sencilla: el obje-

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tivo de mantener la calidad excepcional de sus vinos no debe producir un costo para el medio ambiente.

De esta manera el vino Punto Final Malbec Clásico se embotella en una botella ecológica, con un peso reducido (15% menos de vidrio, menores emisiones de carbono) y una caja de cartón reciclable.

Igualmente, Renacer es la primera bodega argentina que utilizó energía solar y la primera en neutralizar sus emisiones de carbono y certificar huella de carbono.

También almacenan el agua cordillerana en lagunas artificiales para proveer a sus plantas sólo del agua que necesitan, minimizando su uso.

Toda el agua que devuelven al medio ambiente está en su forma natural, libre de tóxicos y por lo tanto preservando los recursos naturales del ecosistema.

En este orden el cuidado del ambiente también se evidencia en sus oficinas, en donde utilizan materiales reciclables para la generación de merchandising.

La Bodega Renacer cuenta además con el asesoramiento de talentosos enólogos. En efecto, en el caso del toscano Alberto Antonini, uno de los flying winemakers internacionales más renombrados de la actualidad; y el mendocino Pablo Sánchez, primer enólogo de la Bodega Renacer. Entre ambos han logrado una sinergia extraordinaria produciendo vinos que han sido elogiados por la prensa especializada mundial.

PUNTO FINAL MALBEC RESERVA 2012.

• Head Winemaker: Pablo Sánchez.

• Wine Consultant: Alberto Antonini.

• Composición Varietal: malbec.

• Uvas: provenientes de Altamira (1100 msnm, suelos calcáreos), Vistaflores (1200 msnm, suelos calcáreos) y Perdriel - Luján de Cuyo (980 msnm - suelos aluvionales).

• Cosecha: de más de 50 años.

• Selección: doble selección de racimos y bayas.

• Maceración: 12 días a 8ºc.

• Fermentación Alcohólica: con levaduras nativas durante 17 días en tanques de acero inoxidable a temperaturas controladas entre 27 y 29º c.

• Fermentación Maloláctica: een barricas de Roble Francés.

• Crianza: en barricas de Roble Francés (40% nuevo) durante 10 meses.

ANÁLISIS: • Alcohol: 14,5%.

• PH 3.7.

• Acidez total 3,20 g/l.

DESCRIPCIÓN. Rojo rubí con destellos violáceos.

Persistentes aromas de frutos rojos y negros con notas a especias y chocolate. En boca, estructurado, robusto y untuoso con taninos suaves y bien integrados, final largo y elegante. Mientrs que el maridaje, con carnes rojas y de caza, platos muy elaborados con salsas especiadas, quesos de mediana intensidad y postres con chocolate. Temperatura de servicio, entre 16-17ºC.

F FERIA INTERNACIONAL

Bogotá será el epicentro de Alimentec 2016 Corferias y Koelnmesse, uno de los tres recintos más grandes de Alemania y organizador de Anuga (feria de alimentos y bebidas de mayor importancia en el mundo), se unieron para realizar una nueva edición de Alimentec 2016.

D

el 8 al 11 de junio en Corferias, se llevará a cabo el evento más representativo de la industria nacional e internacional de alimentos, bebidas y servicios afines: Alimentec 2016. Los recintos feriales Corferias y Koelnmesse, organizador de Anuga, el encuentro número uno de alimentos en el mundo, establecieron una alianza estratégica para la novena edición del evento profesional en Colombia.

Alimentec 2016 ofrecerá a expositores y visitantes el escenario propicio para negociar y establecer contactos comerciales calificados con los principales fabricantes, mayoristas, distribuidores e importadores de Colombia, la región Andina, Centroamérica y el Caribe. Asimismo, el visitante

El evento se realizará del 8 al 11 de junio en Corferias.

e r i a s&ex p o s i c i o n e s

encontrará innovaciones en materia de A&B y servicios afines que buscan acercarse al usuario final con elementos de calidad que beneficien su salud, bienestar y conveniencia.

Alimentos procesados, materias primas e insumos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas, fresco y poscosecha, maquinaria y equipo, logística y empaque y servicios alternativos, son algunos de los sectores que estarán en esta importante feria. Por su parte, entre los visitantes que frecuentan la cita comercial se destacan gerentes, propietarios o administradores; jefes de marketing; jefes de alimentos y bebidas; chefs, auxiliares y asistentes; estudiantes de últimos semestres de carreras afines; bartenders, meseros, entre otros representantes del sector.

Como complemento, esta cita tendrá una amplia agenda académica que facilitará los encuentros profesionales y especializados, garantizando un relacionamiento de alto nivel.

Cabe destacar que cada dos años se lleva a cabo Alimentec, y de acuerdo con los organizadores de la pasada edición (2014), en más de 10.370 m2 de exhibición participaron 359 expositores y tuvo un volumen de 28.561 visitantes.

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nformee s p e c i a l

LOS 50 MEJORES RESTAURANTES DE AMÉRICA LATINA

Un reconocimiento a la gastronomía con identidad México fue el país anfitrión de la entrega de premios de los “50 Mejores Restaurantes de América Latina 2015”.

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l 23 de septiembre, en Ciudad de México, la cocina latinoamericana vivió su noche de lujo en la entrega de premios de los “50 Mejores Restaurantes de América Latina”, organizados por el grupo de medios William Reed Media Group, con S. Pellegrino y Acqua Panna como principales patrocinadores.

La lista es una celebración de las mejores experiencias gastronómicas que América Latina ofrece a sus visitantes, y también funciona como un barómetro anual del gusto de los comensales.

Si bien la votación para definir el ranking de América Latina sigue los mismos principios fundamentales de la nómina de los “50 Mejores Restaurantes del Mundo”, la región muestra sus particularidades. La gran mayoría de los establecimientos premiados se destacan por rescatar los orígenes y la identidad de la región, además de utilizar productos típicos de estas latitudes.

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La lista de los 50 Mejores Restaurantes de América Latina que publica anualmente el grupo de medios William Reed, con el auspicio de S. Pellegrino y Acqua Panna, es un reconocimiento a los mejores proyectos gastronómicos de la región. Se trata de establecimientos que ponen en valor la biodiversidad, la cultura y las tradiciones latinoamericanas.

En tal sentido, por segundo año consecutivo, el restaurante peruano Central –de Virgilio Martínez y Pía León– ganó el premio S. Pellegrino al “Mejor Restaurante de América Latina”. En segundo lugar se ubicó Boragó, de Santiago de Chile, al mando de Rodolfo Guzmán. En el tercero, Astrid y Gastón –de Lima, Perú–, del chef Diego Muñoz; seguido de D.O.M. –San Pablo, Brasil–, encabezado por Alex Atala, y Maido –Lima–, comandado por el chef Mitsuharu Tsumura.

El restaurante mexicano Quintonil, de Jorge Vallejo, ocupó el sexto lugar. Tegui, del chef Germán Martitegui (Argentina), se colocó en la séptima posición. El establecimiento brasilero, Maní, de

los chefs Helena Rizzo y Daniel Redondo alcanzó el octavo sitio. Pujol, del mexicano Enrique Olvera, se situó en el noveno puesto, mientras que el mexicano Biko ocupó el 10° lugar, bajo el comando de Mikel Alonso, Gerard Bellver y Bruno Oteiza.

Con nueve restaurantes en la lista y tres entre los 10 primeros puestos, Perú se mantuvo un año más en la cima de la élite gastronómica.

En tanto, México –que fue el anfitrión de la premiación– y Argentina tienen aún más presencia, con 10 establecimientos cada uno.

Brasil presenta ocho locales, Colombia cuenta con cinco, Chile con cuatro y Uruguay con dos. Mientras que Venezuela y Bolivia tienen uno

cada uno.

Más allá de los resultados, la lista coloca en la escena internacional a las mejores experiencias gastronómicas que América Latina ofrece al turismo. En tal sentido, los chefs y líderes de los restaurantes premiados explicaron cuál es el impacto que se generan en sus establecimientos luego se ser galardonados.

“Siempre existen beneficios cuando se recibe un premio, ya que las reservas comienzan a incrementarse y el público se interesa por conocer la propuesta. Para nosotros es, además, una gran oportunidad de comunicar lo que hacemos. En lo personal, me gusta que los comensales vengan por la emoción y las ganas de tener una experiencia dis-

tinta en gastronomía, vinculada a la biodiversidad”, comentó Virgilio Martínez, responsable del restaurante Central.

Mientras que Rodolfo Guzmán, que comanda los fuegos en Boragó, agregó: “Creo que integrar esta lista es relevante en primer término para mi país (Chile), porque la gastronomía promueve nuestra cultura y fomenta el turismo.

Vengo de un lugar muy pequeñito que comenzó una revolución hace unos dos años, cuando los cocineros empezaron a sentir orgullo de su territorio y de sus productos, y a servirlos de la mejor manera en los restaurantes. Esto empieza a tener repercusiones en las personas que cultivan y comercializan los alimentos y, de este modo, se genera un círculo virtuoso para la economía”.

Mientras que Mikel Alonso, uno de los responsables de Biko, remarcó: “Económicamente necesitamos ser sustentables, y si este premio promueve que vengan más clientes, siempre es bueno. En se-

I n fo r m ee s p e c i a l

Mitsuharu Tsumura.

Pía León y Virgilio Martínez.

gundo lugar, que reconozcan el trabajo de los 50 empleados de Biko es excelente”.

A lo que Mitsuharu Tsumura, titular de Maido, adicionó: “En lo personal, me siento orgulloso porque yo me veo japonés y soy peruano. Como sucede con la cocina nikkei, que es una fusión peruano-japonesa. Actualmente, en la lista de los ‘50 Mejores Restaurantes de América Latina’ hay dos propuestas de este estilo; la de Ciro Watanabe y la mía, y me genera alegría que el público nos reconozca”.

do. Es un momento mágico que hay que aprovechar.

Además, se está dando una puesta en valor de los productos locales. En este momento existe una energía, una emoción y una curiosidad por mirar lo nuestro”, relató Martínez.

Por su parte, Guzmán comentó que “estamos viviendo un momento muy importante porque los cocineros nos sentimos orgullosos por nuestro territorio y de nuestros pequeños productores. Estamos ocupando un lugar de privilegio en la escena mundial, algo que probablemente ninguno de nosotros imaginaba. Además, los productos típicos de América Latina tienen un potencial enorme de insertarse en otras regiones. Probablemente seamos la próxima despensa del mundo”.

Mientras que Alonso comentó: “En nuestro continente hay muchos jóvenes emprendedores que tuvieron la osadía de forjarse su propio camino desde sus países de origen hacia el mundo. Por eso se está dando este mo-

REVALORIZAR LOS ORÍGENES. Varios de los chefs galardonados coincidieron en señalar que la cocina latinoamericana avanza con fuerza, y celebraron que haya una revaloración de los productos típicos de la región y las tradiciones milenarias latinoamericanas.

“Tengo una visión muy positiva de nuestra gastronomía. Hoy la región tiene grandes líderes, mucha gente trabajando y hay mucho para mostrar al mun-

LA VOTACIÓN

L

a lista y la ceremonia de premiación son organizadas por el grupo de medios William Reed Media Group. Sin embargo, ni el organizador ni los patrocinadores tienen influencia en las premiaciones.

La nómina se crea a partir de los votos de 252 miembros de la Academia de los “50 Mejores Restaurantes de América Latina”. A su vez, esta última se di-

Rodolfo Guzmán.

vimiento de vanguardia en América Latina”.

Finalmente, Tsumura indicó: “La riqueza que tenemos en la zona andina, amazónica y en la costa ha estado ahí por siglos.

Más aun, México y Perú albergan civilizaciones milenarias en las que la cocina ocupaba un lugar relevante. Todo esto se dejó de lado mucho tiempo pero logramos revalorizarlo. Hoy podemos mostrar al mundo que la biodiversidad que existe en este continente no se encuentra en ninguna parte”.

vide en cuatro regiones: México & Centroamérica, Sudamérica (Norte), Sudamérica (Sur) y Brasil. Cada región tiene un presidente y 62 miembros con derecho a voto, que pueden ser periodistas, críticos gastronómicos, chefs, dueños de restaurantes y foodies de prestigio. Cada uno debe emitir siete votos de la mejor experiencia que hayan tenido en los últimos 18 meses, y al menos tres de esos votos tienen que ser para restaurantes de países ajenos al suyo.

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Existe una porciĂłn del mercado muy amplia por explotar Hoteles.com es un sitio de venta online de habitaciones perteneciente al grupo Expedia. Si bien creciĂł exponencialmente en la regiĂłn, su directora senior y JHUHQWD JHQHUDO SDUD $PÂŤULFD /DWLQD H[SOLFÂľ TXH DÂźQ TXHGD un largo camino por recorrer en la captaciĂłn de clientes y empresarios para que los elijan como la vidriera global donde colocar sus cuartos.

28 H&N Colombia Marzo de 2016

POR MARIELA ONORATO

H

redaccion9@ladevi.com

oteles.com es un sitio de reservas de hoteles online que pertenece al grupo Expedia. NaciĂł en 1991 y, desde entonces y como varios de los portales de ventas de servicios turĂ­sticos online, fue modificando la modalidad de compra de los viajeros e incrementando el volumen de cuartos a ofrecer. Una tendencia que sigue creciendo y que aĂşn no llegĂł a su techo.

Actualmente ofrece alrededor de 260 mil propiedades en todo el mundo, incluyendo desde cadenas internacionales hasta resorts all inclusive o bed & breakfast. Y desarrollĂł las opciones de reservas a Ăşltimo momento a travĂŠs de la tecnologĂ­a mĂłvil.

Entrevista

En cuanto a la región, la empresa opera en 18 países, entre ellos Brasil, México, Colombia y Argentina.

Desde su cargo de directora senior y gerenta general para América Latina, Carolina Piber es responsable de la dirección estratégica del negocio para consolidar el posicionamiento de la marca y ampliar la base de clientes de la firma.

En diálogo con Hospitalidad & Negocios realizó un balance del último período y del sector turístico a nivel global, tomando en cuenta las vicisitudes que afrontaron las economías regionales. Paridad de precios, vínculo con los hoteleros, alojamientos informales y calidad de servicio fueron otros de los temas desarrollados durante la entrevista.

se dirige al hotelero, que llamamos “partners”’; y la segunda, dirigida al cliente. Para los primeros tenemos ejecutivos de Cuentas que manejan sus carteras. Los ayudan a vender, a optimizar la web y a mejorar la imagen de la propiedad dentro de nuestro sitio.

En conjunto, se definen las ofertas, se buscan las promociones y se los invita a participar de nuestras campañas de publicidad. Por ejemplo, si organizamos un “Especial Semana Santa”, los ejecutivos contactan a los hoteles y los invitan a formar parte con descuentos o beneficios en los amenities. Estas acciones nos permiten generar valor agregado y un diferencial frente al cliente, que es uno de los objetivos de la compañía. No vendemos sólo hospedaje.

EN CONTEXTO.

–Tomando en cuenta tanto al empresario hotelero que cede la venta de su inventario como al consumidor, ¿qué análisis puede hacer de la venta online de cuartos en América Latina?

–Aún existe una porción muy amplia del mercado por explotar en la región. Para dar una referencia, del total del volumen de ventas en el segmento de viajes, las transacciones online apenas alcanzan el 20%. Un coeficiente que engloba todos los servicios turísticos: tickets aéreos, alquiler de autos y estadías, entre otros. Mientras que en países desarrollados ese porcentaje asciende al 50%. De modo que hay un largo camino por recorrer en el trabajo con el consumidor. Debemos lograr que tenga más confianza en nuestro canal de venta y más acceso a diferentes medios de pago. Sobre este punto hay que tener en cuenta que muchos de estos países no tienen un alto nivel de bancarización. Por otra parte, entre los hoteleros todavía hay muchos que no ingresaron a la venta digital; les cuesta cambiar de mentalidad y abrir sus puertas a una demanda que no tiene fronteras. La clave para que hagan el click es ver resultados, comprobar que se generan reservas y que los procesos de recepción de información y de pagos son muy simples.

–¿Cuál es la principal fortaleza de la marca?

–Hoteles.com es un portal de reservas hoteleras y de todo tipo de hospedaje. A diferencia de otras compañías, entablamos una relación directa con cada uno de los establecimientos, ya sean hoteles, bread & breakfast, hostels, grandes cadenas internacionales o apartamentos turísticos. Nuestro objetivo es contar con una oferta específica para cada segmento de viajero.

–En el corto y mediano plazo, ¿qué expectativas de crecimiento tienen en América Latina?

–Este año se presenta como una consolidación de lo que empezamos a ver en 2015; es decir, un gran crecimiento del turismo doméstico y el interregional. En base a esto, debemos estar atentos a cómo se comportan los mercados de Latinoamérica con respecto a Estados Unidos, que es un socio estratégico para la región. Además, habrá que ver cómo se desarrollan las economías. Algunas están con poco crecimiento, como Colombia, Argentina y Brasil.

Mientras que otras están desarrollándose muy bien, como es el caso de Chile. Hay que entender que a medida que un país crece, aumenta la contratación se servicios turísticos.

-En 2015 hubo un contexto económico de devaluación en varios países de Latinoamérica, ¿cómo impactó este escenario en el trabajo de la compañía y en el sector turístico en general?

–El año pasado fue intenso por varios motivos. El tema de la devaluación de las monedas locales en relación con el dólar fue un fenómeno internacional que no sólo afectó a Latinoamérica sino también a Europa y Asia. México, Brasil y Colombia lo sintieron fuertemente. Argentina, en menor medida, porque tenía una cotización controlada; el dólar no fluctuó libremente. Este tipo de factores económicos tienen un impacto directo en las reservas de viajes, que debe analizarse de dos maneras. El turismo emisor desde la región hacia Estados Unidos fue el que más recesión sufrió. Mientras que los viajes a Europa mejoraron levemente. Por otra parte, este contexto económico tuvo un efecto positivo para el turismo interno, tanto dentro de cada país como en la región. Por ejemplo, los viajes domésticos dentro de Brasil, México y Colombia tuvieron un crecimiento de dos dígitos en el último año.

–¿Cómo impactó esta tendencia específicamente en el sector hotelero y cuáles fueron las categorías que más se beneficiaron?

–Los hoteles de mayor categoría fueron los que más se beneficiaron, ya que los viajeros utilizaban el presupuesto de un viaje internacional para recorrer su país. Entonces, podían darse un lujo y subir una categoría en el hospedaje.

CONTRATOS Y COMISIONES. –Usted hizo mención al amplio portfolio de establecimientos que maneja la marca, ¿cómo es el vínculo en cada caso?

–La empresa se divide en dos grandes orientaciones. La primera

–La venta online de habitaciones estipula comisiones que suelen ser elevadas, ¿cómo define Hoteles.com este porcentaje?

–Sobre este tema hay que realizar una ecuación costo/beneficio. Hoteles.com tienen presencia en más de 70 países y, si un establecimiento coloca su oferta en nuestro canal, tiene visibilidad tanto en Argentina como en Japón. Somos una vidriera enorme. Sin embargo, para los empresarios es difícil estimar cuál es el costo que les demandaría promocionarse en destinos lejanos con sus propios medios.

–¿Qué política tiene la empresa con respecto a la paridad de precios?

–Trabajamos con contratos estándares y respetamos la paridad con otros canales. Esto se puede ver claramente en los comparadores de precios como Trivago. El motivo es que nuestro foco no está puesto en la tarifa sino en el valor agregado.

–Una de las principales críticas que le hace el sector formal a los departamentos para alquiler turístico es que no garantizan condiciones de seguridad al huésped, ¿qué tipo de recaudos toma la empresa al ofrecer este tipo de hospedaje?

–La política que se aplica para este tipo de oferta depende del destino, porque existen ciudades donde esta oferta está muy desarrollada, como es el caso de Nueva York o San Francisco. Además, en cada lugar, nos regimos por las legislaciones vigentes. En cuanto a calidad, aplicamos la misma política que con los hoteles: hacemos una curaduría de contenido y corroboramos que la información sea la correcta. Además, siempre firmamos un contrato. No viene cualquiera y sube la oferta de su departamento a nuestro sitio. Los ejecutivos de Cuentas tienen trato con estos empresarios, de modo tal que podamos mantener la misma calidad de servicio.

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E

s t re no

El GHL Collection Barranquilla se cataloga como un hotel de 5 estrellas aunque no se haya incorporado formalmente a la categorizaciĂłn oficial por estrellas en Colombia.

GHL COLLECTION

Atractiva opciĂłn de alojamiento en el norte de Barranquilla

153 espaciosas habitaciones, un atractivo restaurante-bar en el piso 15Âş y todas las facilidades para el SÂźEOLFR FRUSRUDWLYR VRQ ODV SULQFLSDOHV FDUWDV GH SUHVHQWDFLÂľQ GHO QXHYR *+/ &ROOHFWLRQ %DUUDQTXLOOD Hotel, el tercer hotel de la cadena colombiana en la pujante capital costeĂąa.

C

on la apertura del Hotel GHL Collection Barranquilla,la cadena colombiana ampliĂł a tres su portafolio en la capital del AtlĂĄntico, en donde ya opera los hoteles Sonesta Barranquilla y Four Points by Sheraton.

Se trata de la ratificaciĂłn de una apuesta contundente por el mercado atlanticense, un polo de negocios que cada vez mĂĄs suena como destino de inversiĂłn nacional y extranjera.

Al respecto, Jorge Michaels, gerente 30 H&N Colombia Marzo de 2016

de Mercadeo y Ventas del hotel, dialogĂł con Hospitalidad & Negocios y comentĂł todos los detalles de la nueva propuesta hotelera en Barranquilla.

Fecha de apertura: â&#x20AC;&#x153;El hotel comenzĂł a operar en preapertura a finales de septiembre de 2015 con resultados bastante satisfactorios. Por tanto, iniciĂł sus operaciones por completo a partir del 3 de febrero de este aĂąoâ&#x20AC;?.

UbicaciĂłn: â&#x20AC;&#x153;El establecimiento estĂĄ ubicado en la calle 107 #50-69 en

la zona norte de la ciudad, cerca de las principales zonas industriales y financieras. Su locaciĂłn ofrece una excepcional vista de la desembocadura del rĂ­o Magdalenaâ&#x20AC;?.

CategorĂ­a: â&#x20AC;&#x153;El GHL Collection Barranquilla se cataloga como un hotel de 5 estrellas aunque no se haya incorporado formalmente a la categorizaciĂłn oficial por estrellas en Colombia. De hecho, la propiedad se encuentra seleccionada como un hotel ´Collection´ dentro de los

estĂĄndares propios que maneja GHL, lo que corresponde a los servicios de un hotel â&#x20AC;&#x2DC;upscaleâ&#x20AC;&#x2122;â&#x20AC;?.

PĂşblico objetivo: â&#x20AC;&#x153;Aunque se dirige principalmente al creciente pĂşblico corporativo que llega a Barranquilla, las caracterĂ­sticas â&#x20AC;&#x2DC;upscaleâ&#x20AC;&#x2122; de la propiedad tambiĂŠn lo convierten en un escenario ideal para el segmento leisureâ&#x20AC;?.

Rango de tarifas: â&#x20AC;&#x153;Las tarifas del establecimiento oscilan de $ 270 mil a $ 300 milâ&#x20AC;?.

Personal: â&#x20AC;&#x153;El Hotel GHL Collection Barranquilla cuento con una plantilla de 107 empleados directos y 50 empleados indirectosâ&#x20AC;?.

Cantidad de plantas: â&#x20AC;&#x153;La propiedad opera entre los pisos 3Âş y 11Âş en una torre de 15 plantas. Los tres Ăşltimos pisos estĂĄn destinados a operar como apartamentos para largas estadĂ­as pero con servicios hoteleros incluidos. Por su parte, en el piso 15 estĂĄ situada una terraza donde funcionan los escenarios mĂĄs destacados del hotelâ&#x20AC;?.

Cantidad y tipo de habitaciones: â&#x20AC;&#x153;El hotel cuenta con 153 cuartos, de los cuales 99 son king y 54 twinâ&#x20AC;?.

Salones para eventos y caracterĂ­sticas: â&#x20AC;&#x153;El establecimiento opera cuatro salones con capacidad desde ocho

E s t re n o

El hotel cuenta con 153 cuartos, de los cuales 99 son king y 54 twin.

Contínuo a la piscina, se encuentra el restaurante-bar Terrace Bar Coco Beach.

personas (tipo sala de juntas) hasta un auditorio para 120 individuos. A su vez, una de las ventajas de la propiedad a la hora de acoger eventos y convenciones es que se encuentra ubicado en frente del Hotel Sonesta Barranquilla (también de GHL y con cinco años de trayectoria), lo que en total suma una oferta de 279 habitaciones, ideales para concentrar en un solo punto al público de un gran evento”.

Otros servicios y facilidades: “Algunas

de las características que ofrece el hotel son los servicios de sauna, spa y piscina en el piso 15°; gimnasio en el piso 2º; el Business Center, el Lobby Bar, wi-fi ilimitado en todas las áreas del hotel y porque cuenta con Room Service las 24 horas.

Gastronomía: “En la última planta del hotel y en el marco de una atractiva vista (especialmente al atardecer) funciona el restaurante Sky Forest, que ofrece servicio de desayuno de 6 a 10 am entre

El establecimiento dispone de wi-fi ilimitado en todas las áreas del hotel.

semana y hasta las 10.30 am los fines de semana. En ese mismo piso se encuentra el restaurante-bar Terrace Bar Coco Beach, situado al lado de la piscina. El lugar, que ofrece una amplia oferta de refrescantes cócteles y aperitivos, busca convertirse en un punto de encuentro de los ejecutivos que se mueven en el centro financiero de Barranquilla, con un horario de 17 pm a 2 am”.

Elemento diferenciador: “Como parte de la exclusiva línea ‘Collection’ de GHL, el establecimiento ofrece unas instalaciones elegantes y vanguardistas. Además, entre una oferta hotelera en crecimiento y dirigida específicamente al mercado corporativo, el GHL Collection Barranquilla le apunta por igual al segmento de ocio, de la mano de sus confortables espacios, las decoraciones y los servicios gastronómicos y de esparcimiento”.

Herramientas de Marketing: “Además de estar presente en las OTAS más posicionadas del país, la propiedad cuenta con una reciente página web, en donde se destacan todas las características, productos y servicios: www. ghlcollectionbarranquilla.com.”

Estacionamiento: “El hotel ofrece

dos pisos para esta prestación y cada nivel dispone de una capacidad para 32 vehículos”.

Valet parking: “Contamos con este servicio y el mismo no tiene ningún costo adicional”.

Balance y proyección: “Desde su preapertura el alojamiento ha presentado resultados excepcionales, principalmente por los eventos deportivos de la selección colombiana de Fútbol. Al respecto, para ese acontecimiento en septiembre del año pasado, el hotel registró un lleno total de las habitaciones disponibles (100), y para el partido en octubre sumó 50 cuartos más, repitiendo el éxito. La ocupación promedio, sin embargo, es del 30%, lo cual es destacable para un hotel que lleva poco menos de dos meses en apertura, pues tal cifra se logra comúnmente en 10 meses de operación.

Por tanto, la meta es cerrar el año con una ocupación que oscile del 45% al 48%; un reto importante toda vez que la demanda hotelera en la llamada “Puerta de oro de Colombia” crece al 16%, al tiempo que la oferta lo hace al 28%. Las estimaciones hablan de un equilibrio en los próximos dos años”.

Marzo de 2016 H&N Colombia 31

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Confort, amplitud y una vista so単ada.

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SHERATON RIO

Un clásico completamente remodelado R

ío de Janeiro es un clásico y como tal, año tras año, reafirma su condición de opción ideal para disfrutar de vacaciones soñadas. En épocas donde los destinos all-inclusive y los paraísos exóticos ganan cada vez más adeptos, la capital carioca sigue demostrando por qué es un símbolo para turistas que anhelan descanso y emociones en una metrópoli a prueba de aburrimiento. Y dentro de esa incuestionable meca de la diversión, el Sheraton Río Hotel & Resort se ha transformado en un ícono de la ciudad. El acceso directo a la playa, sus comodidades, su alto nivel de servicio y su exquisita gastronomía son algunas de las características que lo han posicionado como una de las alternativas de alojamiento más requeridas. Recientemente, anticipándose al Mundial de Fútbol 2014, la propiedad recibió la remodelación más importante de su historia. Nuevos restaurantes y bares, el primer Shine Spa en América Latina, modernas habitaciones y recepción rediseñada son el resultado de esta primera etapa de mejoras que representó una inversión de US$ 50 millones.

INMEJORABLE UBICACIÓN. Al estar en la primera línea de playa, el Sheraton concede la posibilidad a sus huéspedes de pisar la arena casi sin tener que abandonar el hotel, utilizando una exclusiva escalera. Un amable guardavidas se ocupa de supervisar el ingreso, evitando que alguien no alojado pueda hacerlo. Además, se brinda un servicio de reposeras para tomar sol mientras el océano Atlántico susurra suavemente.

Si bien no es posible llegar caminando por la orilla, también se puede acceder a la playa de Leblon luego de transitar unos 15 minutos. Si se desea salir a trotar, seguramente se sorprenderá de lo rápido que se llega al encanto de Ipanema, un emblema de la ciudad.

El hotel tiene 538 habitaciones y suites renovadas recientemente con vista al mar, ya sea en forma directa o lateral.

Todas cuentan con un balcón vidriado que resulta inmejorable para perderse en la infinidad del Atlántico. En los pisos superiores se encuentran los cuartos Sheraton Club, que gozan de algunos beneficios extras como un

Tras una inversión de US$ 50 millones que implicó mejoras en todos sus ámbitos, esta representativa propiedad de la “Cidade Maravilhosa” encara una nueva etapa focalizada en brindar un servicio de la más alta calidad.

desayuno personalizado en el piso 26 o el acceso al Club Lounge, donde es posible saborear refrigerios y bocadillos de cortesía. Durante la tarde, quienes se encuentren alojados en esta categoría pueden degustar tragos y espumantes.

Predilecciones al margen, las caipiriñas que allí se preparan son impecables e invitan al disfrute infinito mientras el sol se oculta suavemente.

A nivel infraestructura y diversión, el Sheraton Río Hotel & Resort tiene mucho para ofrecer. Para días cálidos las tres piscinas exteriores son el refugio esperado. Y si el clima no acompaña, la agradable temperatura del agua también las vuelve una opción inmejorable para disfrutar la tarde.

Además, lindantes a las mismas, se encuentran dos jacuzzis tibios con potentes jets concebidos para dejar atrás el estrés. Quienes pretendan realizar algo de actividad física encontrarán en el piso 4 un completo gimnasio con máquinas de última generación donde podrán vivir el revolucionario programa de bienestar físico y salud Sheraton Fitness by Core Performance. Los amantes del tenis cuentan con dos canchas.

En las zonas públicas es factible mantener el contacto con los seres queridos a través de Internet gratuita de alta velocidad. Cabe destacar que el resort cuenta con Business Center, estaciona-

SHERATON RIO: FICHA TÉCNICA Ubicación: Av. Niemeyer 121, Leblon, Río de Janeiro.

Habitaciones: 538, incluyendo 77 Suites.

Restaurantes: &DVDb GDb &Dchaça, Casarão Restaurant, Bene, L´Etoile y Pizza Place.

Facilidades: tres piscinas, dos canchas de tenis, Shine Spa, Business Center, Sheraton Club Floor y servicio de playa.

Eventos: centro de convenciones con capacidad para 3.000 personas.

Web: www.sheraton-rio.com.br

Un edén tropical para huéspedes exigentes.

miento, joyería y un imponente centro de convenciones totalmente renovado con 14 salones de uso múltiple con capacidad para 3.000 personas. Para los más pequeños, el reconocido club Sheratoons con personal altamente capacitado garantiza su entretenimiento.

PARA DEJARSE MIMAR. Una apuesta fuerte de la inversión realizada con antelación al Mundial tuvo que ver con el desarrollo del primer Sheraton Shine Spa de América Latina.

Allí, quienes busquen mimar sus cuerpos vivirán una experiencia inolvidable donde cada detalle estará cuidado. Es aconsejable llegar unos minutos antes para informar aquellas preferencias respecto al tratamiento seleccionado.

En el caso de un masaje se completará un gráfico indicando que zonas de la espalda, piernas o brazos necesitan una mayor atención. Posteriormente se degustará un té y simplemente restará prepararse para la relajación absoluta.

Minutos después, una masajista acompañará al huésped a un gabinete con una imponente vista al mar. Así, y luego de lavar los pies con agua perfumada por pétalos de flores, comenzará un masaje inolvidable. Las opciones son variadas, pero el relajante suele ser uno de los más pedidos. Y hablar de detalles significa, por ejemplo, toallas tibias que cubren el cuerpo cuando queda descubierto, música en su volumen justo y aceites que regalan aromas exquisitos.

Finalizada la experiencia, se sugiere hacer uso del baño de vapor o del sauna para regresar a la habitación con la convicción de que no sólo la alegría es brasileña, también lo es la relajación.

Sin duda alguna, una de las más fuertes apuestas de esta etapa de mejoras, ha sido la idea de desplegar un abanico de opciones gastronómicas pensadas para satisfacer todo tipo de exigencias.

Casa da Cachaça y Pizza Place son las alternativas ideales para almorzar o cenar en la zona de las piscinas, en un ambiente informal y relajado. Casarão Restaurant, en ese mismo sector, seduce con un interesante buffet de ensaladas, entradas y postres, sin dejar de lado una variada oferta de platos calientes y carnes a la parrilla.

Para momentos más sofisticados, el restaurante Bene se destaca por sus cenas de inconfundible estilo italiano. Y, finalmente, quienes pretendan la excelencia gastronómica encontrarán en L´Etoile su paraíso. Ubicado en el piso 26, este restaurante de estilo francés ofrece una vista inolvidable de la playa de Ipanema. Su propuesta gastronómica fue desarrollada por Jean Paul Boundoux, uno de los chefs más reconocidos de Argentina. La carta se renueva estacionalmente, al margen de ocasionales menúes degustación de varios pasos que en muchos casos lleva a cabo él mismo, dirigiendo la cocina y los fuegos en forma presencial.

El reciente Dry Martini Bar by Javier de las Muelas debería ser el punto de partida de cualquier velada inolvidable, o bien, el espacio que oficie como epílogo de la misma. Así, entre tragos clásicos y opciones más modernas (algunos incluyen ingredientes sorprendentes en la coctelería como el wasabi) podremos comprender por qué Río de Janeiro jamás pasará de moda. Simplemente porque es un clásico, y los clásicos no se juzgan… ¡se disfrutan!.

Marzo de 2016 H&N Colombia 33

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apacitación

La gastronomía mezcla su mundo de sabores en la Universidad de La Sabana urante ocho semestres en jornada diurna, la Universidad de La Sabana forma profesionales que podrán desempeñarse como parte de la industria de Alimentos & Bebidas, incluyendo desde el diseño, producción y comercialización de productos o platos hasta la investigación y docencia, periodismo y consultoría.

D

La oferta académica para los interesados en descubrir en Colombia el mundo que esconde la gastronomía tiene uno de sus referentes, desde 2013, en la Universidad de La Sabana.

OFERTA ACADÈMICA.

te al graduado desempeñarse nacional e internacionalmente como chef, pastelero, panadero, empresario, gerente de alimentos y bebidas, investigador y creador de productos, personaje de impacto en los medios de comunicación, docente de patrimonio gastronómico local, regional y nacional; catering y organizador de eventos, consultor, crítico, periodista y fotógrafo gastronómico. Por tanto, podrá ser saborista, labor que le permite trabajar en hoteles, restaurantes, empresas, cruceros, supermercados, embajadas, clubes, medios de comunicación, hospitales, instituciones de educación, consultoras, casinos, spas, compañías de alimentación, empresas de catering, empresas desarrolladoras de sabores, organizaciones sociales y gubernamentales, entre otros.

Los egresados poseen fundamentos en artes culinarias, estudios de la alimentación, ciencia y tecnología de alimentos y gestión gastronómica, y se caracterizan por ser profesionales íntegros en actividades de investigación, docencia, crítica, creación y todo aquello que tenga que ver con la expresión de la gastronomía como fenómeno artístico, científico y cultural. Estas actividades las pueden realizar bien sea como empresarios independientes o como parte de una organización nacional o internacional.

El gastrónomo de la Universidad de La Sabana se gradúa con los conocimientos y las destrezas de las artes culinarias construidas desde la teoría y la práctica, con un importante conocimiento científico de los alimentos.

Igualmente, cuenta con la capacidad de entender el rol que juegan los alimentos en la sociedad pasada, presente y futura, desde la perspectiva de la producción y el consumo, y desde un punto de vista sociológico, antropológico y cultural. También, esta formación prepara al profesional para tener una visión emprendedora y de gestión empresarial que siempre resaltará la dignidad de la persona.

A su vez, la preparación le permi34 H&N Colombia Marzo de 2016

Todo este desempeño es posible porque la Universidad y el programa cuentan con múltiples espacios idóneos para que el estudiante ponga en práctica los conocimientos que va adquiriendo durante su carrera, tales como el Restaurante Escuela. Dicho espacio, en la parte de cocinas, está compuesto por dos cocinas separadas; una para atender un menú de elaboración casual y rápido, y otra para atender un menú más elaborado con un espacio dedicado a la panadería y repostería.

En la parte de servicio, cuenta con un Lounge con salida a la terraza para la oferta de pastelería, repostería, café y té; un salón reservado con capacidad para seis a ocho personas; tres salones semi-independientes con capacidad para 94 personas y un salón con posibilidad de independizarse, con un espacio para 32 personas, cava de vinos y barra de bar.

Como parte de la formación, el programa contiene las rutas gastronómicas, un mecanismo utilizado para la generación de conocimiento de la cocina regional, la cultura gastronómica y la geografía social, ambiental y turística. Este conocimiento le permite al estudiante apoyar la salvaguarda

del patrimonio cultural gastronómico colombiano y conocer los insumos de las rutas gastronómicas turísticas que persiguen el desarrollo humano sostenible en Colombia y sus regiones.

Dentro de ellas se encuentran las rutas al Eje Cafetero, Cauca y Valle del Cauca, Caribe, Santander y al Pacífico.

MÁS POSIBILIDADES. La entidad ofrece la posibilidad de que las personas conozcan el proceso de formación de los gastrónomos de la Universidad de La Sabana a través del taller teórico-práctico, “Gastrónomo por un día”. Los interesados, además de conocer el plan de estudios, e interactuar con profesionales del entorno, pueden conocer las opciones de becas y financiación con las que cuenta la Universidad, además de la opción de doble programa y movilidad internacional, y el proceso de inscripción y admisión al programa.

EL ASPIRANTE. El aspirante a la carrera de Gastronomía de la Universidad de La Sabana debe ser una persona que comparta y viva en alto grado los valores éticos y morales de la institución, poseer una alta vocación de servicio y pasión por la gastronomía; contar con un buen desempeño académico en historia, geografía, química, matemáticas e inglés, tanto en el colegio como en la prueba SABER 11. A su vez, debe tener la capacidad de trabajar en equipo, bajo presión, con personas de distinto sexo, distintas culturas y diferentes niveles socioeconómicos y poseer una curiosidad constante por actualizarse y especializarse en los temas propios de la gastronomía.

Big Data: innovaciones para el descanso óptimo El Big Data –gran cantidad de datos no estructurados que se recopilan, almacenan, procesan y distribuyen por distintos medios– ofrece oportunidades para una mejor toma de decisiones, innovación en productos y servicios, y relaciones con los clientes.

A

ctualmente la industria hotelera invierte una gran cantidad de recursos en mejorar las experiencias de descanso de los huéspedes que viajan a convenciones, simposios y seminarios. Sin embargo, los sistemas de administración hotelera y de agencias de viajes han quedado rezagados en cuanto a la aplicación de nuevas tecnologías, utilizando solamente los avances de sistemas ERP o de administración, pero sin tomar la decisión de apoyarse en tecnologías más innovadoras, como la realidad aumentada o las opciones que plantea el Big Data.

se recopilan, almacenan, procesan y distribuyen por distintos medios.

Las dificultades más habituales vinculadas a la gestión de estas cantidades de datos se centran en la captura, el almacenamiento, la búsqueda, la distribución, el análisis y la visualización.

LA EXPERIENCIA DIGITAL.

La tendencia a manipular grandes cantidades de datos se debe a la necesidad de incluir en el análisis un gran conjunto de variables relacionadas al negocio. Esto, en una industria como la turística, re-

Uno de los términos más complejos de entender hoy en día es el Big Data.

En palabras simples, se refiere a la gran cantidad de datos no estructurados que

presenta una oportunidad para innovar y mejorar la experiencia de los usuarios.

Un conjunto de sistemas ordenados permitirá en un futuro que los vacacionistas tengan mayor docilidad para el manejo de las variables y para correlacionarlas con las acciones de otros con-

El Big Data ofrece oportunidades para una mejor capacidad de tomar decisiones, mayor innovación en cuanto a productos y servicios, y relaciones más estrechas con los clientes, gracias a la aplicación de nuevos enfoques en la gestión de clientes, ingresos y operaciones internas. sumidores para tomar decisiones adecuadas en cuanto a las reservas que realizan, desde el horario de llegada, las habitaciones y los complementos de descanso que elijan. Todo esto enlazado en

un flujo de datos que permitirá tomar decisiones en tiempo real y en múltiples locaciones.

EL RETO DEL DESCANSO. Ante este reto, las empresas pasarán de ser filtros a convertirse en compañeros que deberán actualizar sus prácticas para ofrecer a sus clientes recomendaciones y soportes en tiempo real, de acuerdo con los datos de geolocalización, clima e intereses de los usuarios.

El Big Data ofrece oportunidades para una mejor capacidad de tomar decisiones, mayor innovación en cuanto a productos y servicios, y relaciones más estrechas con los clientes, gracias a la aplicación de nuevos enfoques en la gestión de clientes, ingresos y operaciones internas.

Disfrutar del descanso no se contrapone con la desconexión del mundo.

Existe una gran cantidad de datos viajando a nuestro alrededor. Está en nuestras manos enfrentar el reto y tener un descanso más placentero.

Marzo de 2016 H&N Colombia 35

COLUMNA

POR LEANDRO BONFRANCESCHI, jefe de Inteligencia de Negocios y Nuevos Negocios de Business Intelligence and New Business de Amadeus.

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RATEGAIN

Soluciones inteligentes para el gremio hotelero

Presentes en Colombia desde hace un año aproximadamente, la FRPSDQ¯D FRQWLQ¼D LQWURGXFLHQGR HQ HO PHUFDGR XQD SODWDIRUPD para optimizar la productividad de los hoteles, mediante una atractiva solución de Revenue Management.

C

on un alto reconocimiento en Asia Pacífico, Europa Oriental, Medio Oriente, Estados Unidos y Canadá, RateGain, plataforma líder en soluciones tecnológicas para el sector de la hospitalidad, trabaja desde hace un año en Colombia y otros seis países de Latinoamérica, facilitando una suite de herramientas que optimizan la distribución y administración de ingresos al hotel.

De acuerdo con Carlos Julio Kellman, country manager para Colombia y algunos países del Área Andina, “de todas las plataformas que ya existían en el país, la nuestra ha tenido gran acogida debido a que el modelo de negocio es contrario al de las demás. Se cobra por transacción, y así los dueños

de la tecnología se convierten en socios comerciales de los hoteleros”. Además de las comisiones que son cobradas por las OTA’s, RateGain propone una única tarifa, que es la suscripción a muy bajo costo.

“Las herramientas están en la nube. El hotelero se suscribe y tiene acceso a toda la plataforma en cualquier momento y sin ningún cargo adicional. Nuestro negocio es la BIG DATA, y lo que estamos ofreciendo es lo que está pasando en el mercado de Internet con las marcas hoteleras del mundo. Esta es la data que el propietario y/u hotelero necesita para que tome las mejores decisiones en materia de Reve-

THE WINE STORE

Estandarización de vinos y licores en el segmento hotelero Desde hace tres años, la empresa The Wine Store desarrolló un servicio que les permite a los hoteleros incluir en su oferta una completa carta de vinos y licores a la altura de los grandes del mundo, mientras capacita al personal del establecimiento.

Luis Fernando Luque.

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Carlos Julio Kellman, country manager; Lorena Zapata, gerenta comercial; y Nikhil Kher, director de Marketing para América Latina de RateGain.

neu Management y de optimización de ingresos”, complementa Kellman.

Con la plataforma se puede consultar como está el mercado, cómo están los competidores, además de proyecciones de tarifas a un año: “el sistema genera el mejor precio para que el hotel sea competitivo en este aspecto. Finalmente, esa decisión permite distribuir a más de mil OTA’s en todo el mundo con un solo click, simplificando los tiempos que pueden invertirse en la planeación de otras estrategias para la sostenibilidad del negocio”, agrega.

E

specialistas desde hace 15 años en vinos y licores, y luego de un análisis del mercado hotelero en 2012, The Wine Store se ha convertido en la posibilidad de los hoteleros de ofrecer un completo servicio de vinos y licores en su área de alimentos y bebidas. Con el objetivo de mejorar las cifras de rotación de producto en los hoteles y brindarles la mejor oferta para sus restaurantes, The Wine Store trabaja directamente con la gerencia de los hoteles, quienes toman las decisiones, y a su vez, capacita a los equipos de ventas para enseñarles en los eventos cómo vender el vino y cómo hacer un upgrade en el gasto que hacen las personas, además de brindarles todo el conocimiento en vinos superiores y diseñar una carta de vino y licores acordes a cada mercado y a la oferta gastronómica del hotel, lo cual genera, además de una mayor rotación, un aumento en las ventas. “Quisimos revitalizar un segmento que estaba olvidado, trayendo técnicas internacionales y brindándoles a los hoteles la posibilidad de tener los mejores vinos y mejorar toda su oferta de licores”, aseguró Luis Fernando Luque, presidente de The Wine Store.

A lo largo de estos años, The Wine Store ha trabajado con hoteles como el Sheraton Bogotá, Sonesta Hotel Bogo-

El portafolio de RateGain también incluye un acompañamiento constante al hotelero, donde recomiendan desde cómo subir las tarifas, armar los productos y configurar las habitaciones para su distribución. “Tenemos un excelente equipo de soporte las 24 horas. A la fecha hemos contratado con grandes grupos hoteleros del país, quienes nos han ratificado su confianza como GHL, Movich, Decameron, entre otros, los cuales están migrando a nuestra plataforma”, concluyó el country manager.

tá, Estelar Parque de la 93, Sofitel Bogotá y Hilton Bogotá, entre otros. Estos establecimientos han recibido un diseño de la carta de vinos de acuerdo a su necesidad específica y teniendo en cuenta los factores económicos del hotel. Asimismo, se ha capacitado al personal de cada hotel. “Nos aseguramos de que el mesero se sepa la carta de vinos, que pueda explicar un plato y un vino. Hacemos unas capacitaciones muy intensas y unos talleres para que pierdan el miedo de ofrecer el producto y de esta manera nos aseguramos que a todos los clientes se les presente la carta de vinos”, añadió.

Por tanto, gracias a este entrenamiento y a poseer un nuevo, completo y variado listado de diferentes vinos de exportación, dichas cadenas han aumentado hasta seis veces sus ventas, debido a que el proyecto de The Wine Store se basa en resultados y en que los clientes encuentren satisfacción en el servicio gracias a una experiencia con estándares nacionales.

Cabe destacar que la compañía ha puesto los ojos de los importadores en el sector de la hotelería y les ha permitido, además de incrementar los volúmenes de ventas de los vinos y licores, mejorar la percepción de servicio por parte de los clientes y aumentar la rentabilidad para los hoteles.

P ro duc t o s&P rove e d o re s

LG ELECTRONICS

Televisores de 50 pulgadas crecen a ritmo acelerado C

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on segmentos que han crecido hasta el 70% en su participación del mercado, los televisores con pantallas superiores a 50 pulgadas han ganado terreno en las preferencias del consumidor colombiano y ocasionaron que las ventas de modelos de pantallas más pequeñas hayan descendido en el país. De acuerdo con cifras de la consultora GFK, para finales de 2015 los televisores de 32 pulgadas, ‘reyes’ del mercado hace tan solo un par de años en Colombia, registraron un descenso del 35% con respecto al año anterior. Este vacío lo ocuparon los modelos de pantallas grandes, que si bien hasta ahora tienen el 30% del mercado total, su crecimiento es acelerado, a rangos muy altos, y se estima que en el corto plazo inviertan la proporción.

Para Ángela Araujo, gerenta de mercadeo del producto televisión para LG Electronics Colombia, la principal razón que explica este fenómeno es la

mayor oferta y portafolios más amplios en televisores de grandes pulgadas. “Antes, un televisor de grandes dimensiones era sinónimo y exclusivo de gama alta; ahora un consumidor encuentra esta característica en mayor variedad de pantallas y modelos”, dijo. Prueba de ello, explicó Araujo, el año pasado en el país se comercializaron nueve modelos de TV solo en el tamaño de 49 pulgadas y estos ofrecían diferentes características, desde televisores básicos con juegos incorporados hasta referencias con tecnología Ultra HD y plataformas Smart.

Al revisar el comportamiento de los distintos segmentos de televisores de grandes pantallas en Colombia, los modelos entre 57 y 60 pulgadas elevaron su participación un 69% en el mercado. Le siguen los televisores de 55 pulgadas con un crecimiento del 64% y los de 65 pulgadas con un 37%. El rango entre 46 y 50 pulgadas solo creció el 5%, sin embargo, ya es

Los televisores son cada vez más delgados y estilizados.

dueño del 22 % del total del negocio.

Este cambio de preferencias del consumidor que vive en Colombia está en sintonía con el panorama global. Según la firma global de investigaciones de mercados IHS, “el crecimiento de las ventas mundiales de televisores ha sido impulsado por una ma-

yor variedad de tamaños de pantallas entre 40 pulgadas y 50 pulgadas”.

Araujo explicó que un factor que disparó el segmento de televisores con pantallas más grandes fue la realización de grandes eventos deportivos, y desde allí se ha mantenido al alza.

“También influye que con mayor frecuencia se ve al televisor de grandes dimensiones en las áreas sociales del hogar, como la sala. Dejó de ser un dispositivo que separaba a la familia por uno que la une”, puntualizó.

Además, para la gerenta de mercado del producto televisión para LG Electronics Colombia además, el diseño, la calidad de imagen y las nuevas tecnologías son responsables directas del ascenso de los TV de grandes formatos.

Esto debido a que los televisores son cada vez más delgados, estilizados, y con la llegada de la resolución 4K los usuarios prefieren disfrutar de mayor contraste y nitidez de colores en pantallas superiores a 32 pulgadas.

Marzo de 2016 H&N Colombia 37

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¿Considera que los costos operativos de un hotel en Colombia permiten una operación competitiva? ¿Cuáles son los costos más onerosos? ¿Qué solución de Revenue Management ha implementado en su hotel y para que le es útil? // De ser negativa la respuesta, ¿por qué no ha implementado una solución de este tipo?

¿Cómo se han comportado las ventas para Semana Santa?

(Principales mercados / Segmentos).

KATY DE NYS, gerenta de Ventas y Mercadeo del Mercure Santa Marta

gerente del Hotel GHL Corales de Indias

JOSÉ VICENTE MAYORQUIN,

PAUL BARTHE – gerente general del +RWHO 6RȴWHO %RJRW£ 9LFWRULD 5HJLD

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Los costos de operación van relacionados con la cantidad de servicios y estándares de calidad que el hotel quiere ofrecer. Cuando se logra hacer un balance entre las dos cosas puedes estimar una tarifa que dé como resultado recuperar los gastos operativos y llegar a un punto de equilibrio en rentabilidad.

Como cadena internacional trabajamos bajo unos lineamientos tanto físicos como de servicio, que nos permiten operar de una manera competitiva en la plaza donde ofrecemos alojamiento. Es clave contar con el apoyo de entidades gubernamentales y de otros sectores como Cotelco y ProColombia en la promoción de la ciudad como destino.

Nuestro objetivo es lograr cumplir esas expectativas siendo coherentes con los costos de operación. Los gastos más onerosos pueden ser: el personal que cubra todas las necesidades de operación, una campaña exhaustiva de mercadeo para posicionar y vender el hotel y los servicios públicos.

Sí, permiten una operación competitiva pero también hay muchos factores económicos y externos que intervienen, entre ellos el fenómeno del Niño, el cambio del dólar, la caída de los precios del petróleo, entre otras.

El problema grande de esta suba de los precios es que no podemos trasladarlas tan fácilmente a los clientes, de manera que crecen los costos y se afectan las utilidades. Otro asunto que hay que considerar, particularmente en Cartagena, son los altos costos de los servicios públicos y los costos de mantenimiento, que son muy onerosos para los hoteles que estamos ubicados en la playa. Esto sumado representa cerca del 14% de la venta.

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En este momento el hotel se encuentra en el estudio de implementar Revenue Management. Es clave contar con esta función dentro de la organización del hotel porque es quien nos ayuda a regular la tarifa vs ocupación y detecta la dinámica de demanda según las temporadas. Es quien entiende cómo vender el hotel adecuadamente en el momento justo, al cliente esperado y a un precio competitivo.

Tenemos un Revenèu Management que nos administra las tarifas. Su función es optimizar las tarifas publicadas en el mercado online. Esto implica hacer el estudio de la competencia en canales online en donde estamos presentes para de esta manera optimizar la relación porcentaje de ocupación versus tarifa. De igual manera estamos desarrollando un sistema que nos permita tener los sugeridos de los precios que podemos publicar en los distintos canales.

Lo que hace el sistema es hacer proyecciones basado en estadísticas y generando datos muy sistemáticos, pero nosotros también tenemos información de primera mano del mercado que afecta la ecuación, como es el caso de los eventos que tienen lugar en la ciudad.

La demanda para esta Semana santa no ha tenido el comportamiento esperado.

Otro factor que hemos detectado es que Santa Marta recibe mucho viajero que llega de improviso a la ciudad y se busca en donde encuentra disponibilidad. Nuestro hotel recibe los fines de semana un gran porcentaje de clientes walk-in, es probable que en Semana Santa contemos con una parte de este mercado. El mayor porcentaje de ventas para la semana mayor ha sido a través de nuestro departamento de Ventas y con el apoyo de las agencias de viajes aliadas.

Estamos prácticamente llenos para Semana Santa. En estos momentos (9 de marzo) para el miércoles y jueves santo estamos con un promedio de ocupación del 80%, pero estimamos que los días 22, 23, 24 y 25 de marzo vamos a superar el 90% de ocupación. El gran auge empieza principalmente el domingo de Ramos y comienza a menguar el Viernes Santo.

En cuanto al público, es principalmente de procedencia turística, la mayoría de Barranquilla y Bogotá, y un componente importante del exterior.

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En general el costo de personal, los costos de venta y las mercancías, si son compradas localmente, son razonables en precio; pero recientemente han sido impactados por la inflación. En caso de que se utilicen mercancías importadas se ve afectado especialmente por la taza de cambio (costos de licencias y otros servicios con el exterior).

Otros costos han evolucionado fuertemente en hotelería, como los de lasagencias de viajes, especialmente las OTAS, que crecen cada vez más. Y los costos de servicios públicos (electricidad, agua y gas), que por varias razones crecen de manera preocupante para la operación de un hotel. Hay que tener en cuenta también gastos que fluctúan de acuerdo al nivel de negocio que tiene cada hotel (impuestos, tarjetas de crédito), etc.

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Nosotros tenemos desde hace varios años un RM full time dedicado a nuestro hotel, y herramientas específicas que nos permiten analizar los datos históricos del hotel para prever los ingresos en el futuro, a corto y medio plazo. También tenemos herramientas para analizar los precios y sus variaciones en los diferentes canales de distribución de nuestros competidores y otros informes de tendencias de mercados generales.

El RM es el encargado de las ventas por WEB direct o indirect y hace variar los precios diariamente en función de la demanda para optimizar los ingresos.

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Nuestro mercado principal, el corporativo, siempre es baja en esta época y más este año con un lunes feriado. Del otro lado, por el nivel de precio que manejamos, poco tenemos de mercado doméstico. Ahora por la ubicación del hotel, el posicionamiento de la marca Sofitel y el trabajo muy activo que se ha hecho para desarrollar el segmento vacacional, a través de operadores turísticos o agencias de lujo, esperamos lograr superar el 50% de ocupación en esta época.