Horeca & Negocios Argentina 168

HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS Número 168 - Año XIV - Noviembre de 2020

HORECA & Negocios consultó a algunos de los grandes jugadores de la gastronomía del país, quienes comentaron la situación por la que atraviesan y sus estrategias de negocio frente a la pandemia.

HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS

La gastronomía y los desafíos frente a la pandemia

H&N - ARGENTINA - NOVIEMBRE 2020

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SUMARIO Edición Argentina - Número 168 - Año XIV - Noviembre de 2020

20 NOTA DE TAPA

26 ENTREVISTA

La gastronomía y los desafíos frente a la pandemia HORECA & Negocios consultó a algunos de los grandes jugadores de la gastronomía del país, quienes comentaron la situación por la que atraviesan y las estrategias de negocio frente a la pandemia.

“Está en riesgo la subsistencia de la actividad hotelera”

Entrevista exclusiva a Alberto Albamonte, CEO de Howard Johnson y Days Inn en Argentina, Chile y Paraguay.

28 INFORME ESPECIAL

9 ACTUALIDAD

26 Empresas: ¿cómo planificar en medio de la incertidumbre?

¿Habrá paritarias en 2020?

Las paritarias vuelven a estar en la agenda nacional pero los trabajadores hoteleros y gastronómicos deberán esperar hasta la reactivación del sector.

13 ACTUALIDAD

Hotelería y gastronomía, sectores con mínima facturación

Las empresas, ante un panorama incierto como el actual, no solo tienen la posibilidad de planificar el negocio, sino que deben hacerlo.

36 COLUMNA

¿Cómo manejar el estrés laboral?

Lo que hay que saber sobre las características organizacionales que provocan estrés en las personas.

Según el Centro de Estudios para la Producción, la hotelería y la gastronomía son los sectores con mínima facturación debido a la pandemia.

14 ACTUALIDAD

Sahic: claves para la resiliencia de la hotelería regional Este año Sahic se realizó de manera virtual, con dos nutridas e interesantes jornadas en las que los máximos referentes de la hotelería regional compartieron sus experiencias y estrategias frente a la pandemia.

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NOVIEMBRE 2020 - ARGENTINA - H&N

PANORAMA

HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS

GABRIELA MACORETTA redaccion5@ladevi.com

Singapore Airlines convirtió dos aviones en restaurantes

Así fue la experiencia del restaurante a bordo.

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l mes pasado Singapore Airlines presentó una novedosa y efímera propuesta: el restaurante A380 @Changi, cuyo servicio se prestó –por una cantidad limitada de días– nada menos que a bordo de dos Airbus A380, los aviones más grandes del mundo, aparcados en el Aeropuerto Changi de Singapur.

Al igual que en los vuelos tradicionales, los pasajeros (esta vez comensales) ocuparon sus asientos de acuerdo a la clase escogida, y allí recibieron su servicio correspondiente, con platos a elección que incluyeron

una opción internacional de autor y un menú signature de cocina Peranakan (una mezcla de ingredientes chinos, especias y métodos de cocción utilizados en Malasia e Indonesia), creado especialmente para la ocasión por la reconocida chef singapurense Shermay Lee. Mientras que las opciones de maridaje contemplaron una extensa carta de vinos y champanes.

Los precios de los menúes fueron de € 34 en clase Económica a €430 en Business, y también se brindó la opción de pagar con millas.

Para completar la “ex-

periencia de vuelo”, los pasajeros pudieron hacer uso del entretenimiento a bordo y compras con descuentos en el Duty free.

Desde la compañía indicaron que la iniciativa tuvo un éxito extraordinario, y anunciaron que habrá más veladas gastronómicas a bordo del A380 @Changi.

Cabe mencionar que esta singular propuesta forma parte de la campaña de fidelización “Discover Your Singapore Airlines”, a través de la cual la compañía –debido a las limitaciones por la pandemia, y también para generar otros ingresos– ofrece distintas actividades “orientadas a un público muy amplio, desde clientes frecuentes que echan de menos volar en nuestras cabinas, hasta parejas y familias que desean una experiencia gastronómica exclusiva o pasar un día agradable lleno de actividades para sus hijos”, tal como lo explicó el director ejecutivo de Singapore Airlines, Goh Choon Phong.

horecaynegocios.com Coordinadora de Redacción HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS

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EL DESAFÍO MOUNTAIN RESORT: un proyecto de US$ 500 millones en inversiones

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ocalizado en plena cordillera, en las inmediaciones de San Martín de los Andes, El Desafío Mountain Resort es un proyecto turístico realmente ambicioso. A tal punto que las inversiones en este terreno de más de 1.000 ha. podrían superar los US$ 500 millones.

Roberto Huste, cofundador y presidente de El Desafío, comentó al respecto: “Lo principal es ayudar al desarrollo de San Martín de los Andes y la región. El turismo es la industria que más reparte y mayor mano de obra toma. Sumemos que este desarrollo también involucra a la industria de la construcción, con lo que estamos reuniendo a las dos principales actividades de San Martín de los Andes”.

La concepción de El Desafío, combinando alojamiento, naturaleza, golf y polo, tiende hacia “un turismo que gasta mucho dinero. Que es el que más sirve y más deja”, sintetizó Huste.

El masterplan contempla la construcción de condominios y hoteles, que entre todos agregarán unas 5.000 camas a la localidad.

HELL’S PIZZA abrió nuevos locales

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MERCADOS & TENDENCIAS

ell’s Pizza inauguró tres locales, en Recoleta, Maschwitz y Pilar. En lo que va del año, la marca que impuso la pizza ¨by the

slice¨ abrió 17 nuevas sucursales. Así, Hell´s Pizza cuenta con 29 puntos de venta operativos, entre locales propios y franquicias. Y para fin de año se espera la apertura de cuatro locales más, ubicados en Boedo, Lanús, Salta y Neuquén capital.

Creadas por el maestro Danilo Ferraz y elaboradas con ingredientes orgánicos de pequeños y medianos productores locales, las pizzas de Hell’s Pizza se distinguen por ser finitas y de gran tamaño (45 cm. de diámetro), por su textura flexible y a la vez crocante, y por sus toppings, con productos de primera calidad y vegetales de estación.

HOWARD JOHNSON ofrece un “hotel astronómico”

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l Hotel Spa Howard Johnson Trenque Lauquen ofrece un novedoso programa de estadías astronómicas. Se trata de un plan destinado a todos aquellos que han sentido curiosidad por los cielos nocturnos y por descubrir los misterios del universo.

El establecimiento cuenta con el único equipo eVscope de Argentina; un telescopio que permite ver objetos a millones de años luz de distancia, con todos sus colores y detalles.

El programa consta de un ciclo de charlas y sesiones de observación en las que los huéspedes pueden aprender acerca de estrellas gigantes azules, estrellas de carbón, planetas y sus lunas, entre otras formaciones, de la mano de especialistas y astrónomos.

INTERNACIONALES

ACCOR PRESENTÓ A SU NUEVO CEO PARA SUDAMÉRICA Accor presentó a su nuevo CEO para Sudamérica en un evento virtual celebrado el lunes 5 de octubre: el belga Thomas Dubaere llegó a Brasil para comandar el grupo hotelero. Dubaere tiene una larga carrera en Accor; después de 10 años en el Reino Unido, primero como director gerente de Accor Reino Unido-Irlanda y luego como director de Operaciones de Accor Europa del Norte (Reino Unido, Benelux y países nórdicos), ha hecho crecer la región con más de 400 hoteles y 18 marcas, además de otras cuatro nuevas que firmaron para debutar hasta 2022, incluidas Raffles London, The OWO, Tribe, Jo & Joe y 25hours Hotels.

PREFERRED HOTELS & RESORTS CRECE EN COLOMBIA Preferred Hotels & Resorts anunció la apertura en la ciudad de Medellín del York Luxury Suites, situado en el distrito de El Poblado de la capital antioqueña y operado por la firma Bluedoors Operadora Hotelera. De categoría lujo, la flamante propiedad cuenta con 111 suites de 33 a 56 m² equipadas con amplias camas, sábanas de 400 hilos, amenities de Salvatore Ferragamo y L´Occitane, y televisores 4K con sistema satelital, entre otras particularidades. Además, ventanas de generosas dimensiones aportan luz natural y vistas panorámicas al paisaje urbano de Medellín. Entre los servicios complementarios del hotel sobresale el área wellness instalada en el piso 22, donde se encuentra la piscina, el gimnasio y una sala de baño turco, al tiempo que la cocina creativa es la gran protagonista del restaurante Nomad, cuya carta combina sabores colombianos con lo mejor de la gastronomía internacional.

RIU PRESENTÓ RIU PRO, SU NUEVA WEB RIU Hotels & Resorts acaba de presentar RIU Pro, su nueva herramienta para profesionales de la industria turística, que incorpora en el mismo sitio el programa de fidelización Riu Partner Club, el acceso a la base de datos y banco de imágenes del sistema Riu Brand Center, así como toda la información, noticias y novedades de RIU relevantes para los agentes de viajes.

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ACTUALIDAD

Pymes: ¿es posible seguir tomando crédito?

El gobierno nacional presentó una línea de financiamiento con 0% de interés durante el primer año para pymes turísticas, pero ¿es posible para los empresarios seguir tomando crédito?

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os primeros días de octubre, el Gobierno anunció una línea de créditos del Banco Nación para pymes turísticas con tasa al 0% en las primeras 12 cuotas. La línea de financiamiento, anunciada por los ministerios de Desarrollo Productivo y de Turismo y Deportes y que brega por la reactivación turística, es por un monto total de $ 3.000 millones, tendrá un plazo de hasta 24 meses, tasa subsidiada y un año de gracia sobre el capital.

“Los créditos serán además respaldados por garantías del Fogar en un 100%, y contarán, a partir del respaldo del Fondep, con tasa subsidiada

Uber Eats se retira de Argentina La compañía estadounidense retira la unidad de negocios Uber Eats de Argentina, aunque continúa con los servicios de viajes.

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fines de noviembre, Uber Eats se retira de Argentina, aunque la compañía continuará operando los servicios de viajes. Solo en 2020, la aplicación de pedidos había conquistado las ciudades de Sal-

del 18% desde la cuota 13 a la 24”, detalla la letra chica del acuerdo, que pretende asistir la reactivación turística de 10 mil empresas.

En el caso de las sociedades y los autónomos podrán pedir hasta 2,5 meses de facturación con un tope de $ 10 millones; mientras que en cuanto a los monotributistas, los contribuyentes de las categorías A, B y C tendrán la posibilidad de acceder a un único desembolso de $ 50 mil por beneficiario/a. Los contribuyentes de las categorías que van de la D a la K podrán solicitar un único desembolso de $ 200 mil.

TOMAR CRÉDITO: ¿SÍ O NO?

Consultado sobre las posibilidades de los empresarios hoteleros y gastronómicos de tomar este tipo de créditos, Ariel Amosoro, presidente de Ahrcc, sentenció: “Hoy la gran mayoría de los empresarios de la Ciudad ya están endeudados y con los locales cerrados. El problema hoy es el repago, porque si bien las facilidades que se dan son buenas, los préstamos hay que pagarlos. Las líneas que se abrieron al inicio de la pandemia tenían solo tres me-

ses de gracia y ya llevan, en el caso de los hoteleros, siete meses sin facturar”.

En tanto, el ministro de Desarrollo Productivo, Matías Kulfas, declaró: “Somos conscientes de la dificultad que afrontan las actividades de la cadena del sector del turismo de la Argentina. Queremos decirles con este paquete de ayuda que no están solos, que hay un gobierno que los escucha, los entiende y los va a seguir acompañando hasta que la actividad se pueda normalizar y sea una de las que impulse la reactivación económica”.

En cuanto a los reparta, Tucumán, Santa Fe, tidores, se informó que Reconquista, Comodo“se les va a dar un inro Rivadavia, Posadas centivo económico exy Neuquén; además de traordinario y la posifortalecer su presencia bilidad de seguir haen el AMBA. ciendo envíos a través “Hemos tomado la decide la plataforma Flash sión de descontinuar el Bikes”. servicio de Uber Eats en Cabe recordar que Uber Argentina y Colombia.

Eats llegó a Argentina Esto nos permitirá enen 2018 y comenzó a focar recursos y enerasociarse con restaugía en otros mercados rantes para ofrecerles alrededor del mundo. el servicio de delivery.

Esta decisión se apli- El 22 de noviembre Uber Eats dejará de operar.

Durante la pandemia ca sólo al servicio de Uber Eats y no afecta al ne- indicaron fuentes de la com- modificó su estrategia de negocio de Uber y creó variangocio de viajes compartidos pañía a Télam. de Uber. Seguimos totalmen- Previa a esta decisión de aban- tes de servicios pensados pate comprometidos con nues- donar los mercados de Argen- ra la movilidad durante la cuatras inversiones en ambos paí- tina y Colombia, Uber Eats ya rentena, como Essential Meses, ofreciendo a las personas había hecho lo mismo en Uru- dics (de traslado de personal una solución de movilidad se- guay, Honduras y Perú, en ma- esencial y de salud) y Flash (paquetería). gura, accesible y confiable”, yo de este año.

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¿Habrá paritarias en 2020?

Las paritarias vuelven a estar en la agenda nacional, aunque los trabajadores hoteleros y gastronómicos deberán esperar hasta que se reactive el sector.

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as negociaciones paritarias vuelven a estar en la agenda nacional, impulsadas por gremios como comercio, judiciales y transporte. De hecho, en las últimas horas el Gobierno homologó el acuerdo salarial entre la Federación Argentina de Empleados de Comercio y Servicios (Faecys) y las cámaras empresarias del sec-

tor. A la par que UTA reclama un ajuste y los judiciales de la provincia de Buenos Aires se reúnen con el gobernador, Axel Kicillof, para tratar este tema.

En este contexto se abre el interrogante sobre qué sucederá con el sector hotelero y gastronómico: ¿habrá paritarias en 2020?

Consultados sobre este tema, desde las cámaras empresariales sostienen que es inviable, llevando ocho meses de cierre. “Afrontar las deudas acumuladas le va a tomar a los establecimientos más de tres años. Además, entendemos que deberíamos pensar en tener al menos un 60% de ocupación para empezar a hablar en un ajuste paritario, pero ese promedio se es-

tima que lo alcanzaremos en 2022”, indicaron.

LOS CAMBIOS DEL ASPO.

Asimismo, cabe recordar que el último acuerdo paritario de los gastronómicos contempló un 15% de revisión por 2018 y un 28% para 2019, que se ejecutó en tres tramos: 10% de aumento en junio, 15% en octubre y 3% en febrero de 2020. Este último tramo quedó pendiente porque cuando se debía abonar comenzó el aislamiento preventivo y el cierre de los establecimientos.

Por otra parte, en abril de 2020 representantes de Fehgra y Uthgra firmaron el “Ac-

ta Acuerdo de Suspensión Remunerada”, avalado por el Art. 223 Bis de la Ley de Contrato de Trabajo. El acuerdo siguió linealmente el modelo de acuerdo que firmaron previamente UIA y CGT: asegura el pago de prestaciones no remunerativas, equivalentes al 75% de los ingresos netos de los trabajadores que no hayan acudido a sus puestos laborales desde el arranque de las medidas de aislamiento social, preventivo y obligatorio. A la vez que garantiza la continuidad de los puestos de trabajo durante el tiempo en que se haga efectiva la suspensión.

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ACTUALIDAD

CABA: reconocimiento a los hoteles operativos durante la pandemia

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l gobierno de la Ciudad de Buenos Aires realizó un encuentro virtual con los 52 hoteles que participaron de la política de aislamiento. El objetivo del encuentro fue agradecer a los hoteles por la ayuda y el esfuerzo que vienen realizando desde el 20 de marzo, cuando

comenzaron a recibir repatriados y luego hospedaron pacientes leves. En total recibieron a 60.275 personas y actualmente hay 1.001 pacientes leves alojados en 20 hoteles, que continúan estando al servicio de la estrategia sanitaria de la Ciudad.

La concesión del Centro Costa Salguero terminará en 2021.

Avanza el proyecto de rezonificación de Costa Salguero

L Rodríguez Larreta agradeció a los hoteles activos durante la cuarentena.

a Legislatura porteña aprobó la primera lectura del proyecto que habilita la rezonificación de terrenos en Costanera Norte. Posteriormente, deberá ser aproba-

¿Cómo es el protocolo para hoteles con fines turísticos en la Ciudad?

La apertura de la región AMBA al turismo demandó un nuevo protocolo para los hoteles de la Ciudad de Buenos Aires.

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l Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires dio a conocer el protocolo de apertura de los hoteles con fines turísticos.

Así, ya pueden recibir turistas de países limítrofes que sean nacionales o extranjeros residentes en los mismos, y cuyo destino sea el AMBA. Fernando Straface, secretario general y de Relaciones Internacionales de la Ciudad, expresó: “Este protocolo es parte de un trabajo conjunto que contempla un plan integral de reactivación. Eso nos permite empezar a poner en marcha de manera gradual y segura la llegada de turistas con mu-

cha prudencia y cuidado, sin dejar de lado todo el esfuerzo que hicimos”.

EL AVAL INTERNACIONAL.

El protocolo denominado “Para la prevención y manejo de casos de Covid-19 en alojamientos hoteleros y parahoteleros con fines turísticos” está disponible en https://turismo. buenosaires.gob.ar/es/protocolos/alojamientos-turisticos Del mismo se destacan los siguientes aspectos:

• No estará permitido el uso de amenities.

• Los pasajeros deberán llevar su equipaje y estacionar su vehículo, excepto que estén imposibilitados de hacerlo.

• En todos los casos en los que no sea posible mantener la distancia interpersonal mínima, se deberá colocar barreras transparentes.

• Los ascensores podrán ser utilizados de manera individual u ocupando hasta un 30% de su superficie.

do en segunda lectura antes de ser promulgado como ley.

En dichas tierras está ubicado el Centro Costa Salguero, cuya concesión termina en 2021 y ocupa 17 ha.

• Los desayunos se servirán en la habitación o bajo la modalidad take away.

• Utilizar, siempre que sea posible, medios de pago digitales.

• Usar tapabocas, tanto los turistas como los trabajadores.

• Respetar siempre la distancia mínima de 1,5 metros entre las personas.

• Realizar todos los trámites posibles de manera virtual (inscripciones o check in/out).

• Efectuar llamados telefónicos de control de síntomas relacionados con Covid-19 de manera previa al ingreso o participación de actividades turísticas.

• Los espacios deberán contar con señalética relativa a los cuidados referentes al Covid-19.

Además, la Ciudad cuenta con el sello de destino seguro del Consejo Mundial del Viaje y el Turismo, que garantiza que cumple con todos los protocolos sanitarios y de seguridad para recibir turistas, y es una garantía internacional de confianza para los viajeros.

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Hotelería y gastronomía, sectores con mínima facturación Según el Centro de Estudios para la Producción, la hotelería y la gastronomía son los sectores con mínima facturación debido a la pandemia.

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l CEP XXI, Centro de Estudios para la Producción (perteneciente al Ministerio de Desarrollo Productivo), presentó el informe “Panorama Productivo, Evolución de los Principales Indicadores de la Actividad Productiva”. En el mismo se destaca el impacto negativo de la pandemia en la hotelería y la gastronomía, los sectores con mayor nivel de empresas con nula o mínima facturación.

El trabajo indica que una forma de analizar el impacto sectorial del coronavirus es ver qué porcentaje de las empresas de un sector tuvieron facturación nula o mínima (esto es, caídas superiores al 90% en términos reales). En términos generales, el sistema productivo nacional tuvo en abril de es-

te año un 25,9% de empresas con mínima o nula facturación, para luego mejorar con el correr de los meses, hasta ubicarse en un 12,7% en agosto. Esto mismo es consistente con el hecho de que el piso de la actividad económica fue en abril, pero también de que la actividad en su conjunto todavía está considerablemente por debajo de los niveles prepandemia.

FACTURACIÓN EN ROJO.

Ahora bien, al descomponer sectorialmente este indicador el Centro de Estudios encontró una profunda heterogeneidad. Antes de la pandemia, apenas el 2% de las empresas dedicadas al alojamiento (hoteles, hosterías o campings) tuvieron facturación nula o mínima, dato que va de la mano con el hecho de que el primer bimestre de 2020 fue muy positivo en términos turísticos, con una suba del 7,9% interanual en las pernoctaciones.

Por el contrario, por el profundo impacto del coronavirus en el sector, esa cifra fue del

El 74,2% de las empresas hoteleras tuvieron nula o mínima facturación.

64,9% en agosto (tras tocar un pico del 74,2% en abril).

Asimismo, el informe aclara: “Que haya un 35,1% de empresas del sector con algún tipo de facturación obedece a una combinación de factores, en-

PERNOCTES EN JULIO Por su parte, el sector hotelero volvió a mostrar una muy limitada actividad durante julio en algunas provincias que autorizaron la apertura de establecimientos. Según Indec, se hospedaron 35 mil viajeros por 106.600 noches (prácticamente el doble que en junio), cifras que representan bajas interanuales del 98,3% y 97,8%, respectivamente.

tre los que sobresalen el uso de hoteles para aislamiento de casos sospechosos de coronavirus, la rehabilitación del turismo interno en algunas provincias o algunas compras adelantadas de turismo de cara a la próxima temporada”.

En efecto, la gastronomía, si bien también es un sector altamente afectado por la pandemia, tuvo una recuperación creciente con el correr de los meses, lo cual hizo que el porcentaje de empresas con facturación nula o mínima pasara del 61,8% en abril al 32,8% en agosto. Esto se explica porque los locales gastronómicos fueron reabriéndose en el país, a lo que se suma la mayor difusión de los pedidos a domicilio (delivery).

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ACTUALIDAD

SAHIC 2020

Claves para la resiliencia de la hotelería regional GABRIELA MACORETTA Y MARIELA ONORATO

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esiliencia. Adaptación.

Creatividad. Flexibilidad. Ajuste. Solidaridad.

Esas fueron las palabras claves que dejó Sahic 2020-Conferencia de Inversión en Hoteles y Turismo de Latinoamérica y el Caribe, que el 5 y 6 de octubre congregó en formato virtual a los principales referentes de la industria.

“La pandemia está impactando fuertemente en el turismo, pero sabemos que vamos a salir de esta situación. Somos una industria resiliente, y el deseo de viajar de la demanda está intacto. El desafío que tenemos como región es trabajar de manera solidaria para reactivar la industria”, expresó Arturo García Rosa, presidente y fundador de Sahic. Y añadió: “La situación es la que es en toda la región, pero aquí estamos casi todos los miembros del sector. Si estuvimos siempre, ¿por qué no hacerlo ahora? Hay que estar preparados para la nueva normalidad”.

¿POTENCIAL INTERRUMPIDO? Este año Sahic se realizó de manera virtual, con dos nutridas e interesantes jornadas en las que los máximos referentes de la hotelería regional compartieron sus experiencias y estrategias frente a la pandemia.

locales y captar el segmento de lujo para viajes cortos”.

Por su parte, Laurent de Kousemaeker, jefe de la Oficina de Desarrollo para el Caribe y América Latina de Marriott International, recalcó: “El desafío hoy es asegurar el negocio hotelero y que siga siendo viable. Nuestro objetivo es que la compañía sea más eficiente; es una forma de ayudar al propietario hotelero. Apuntamos a la reducción de costos; logramos hacerlo en un 60%, y diferimos renovaciones”.

INVERSIONES BAJO LA LUPA.

TIEMPO DE DESAFÍOS.

Referentes de las principales compañías analizaron los desafíos que generó la pandemia. Patrick Mendes, CEO de Accor para Sudamérica, expresó: “Lo peor ya pasó; nuestro objetivo hoy es reducir los costos de operación, renegociar contratos y utilizar las herramientas que brinden los gobiernos para el sector. El segundo desafío es dar seguridad al huésped y al personal”. Mirando a futuro, dijo que “tenemos que promocionar los destinos

Estructuración de Negocios en Hospitalidad, Bienes Raíces y Manufactura del IFC Banco Mundial, informó que “el trabajo que están haciendo desde el inicio de la pandemia es brindarle apoyo a sus clientes, otorgando líneas para capital de trabajo con facilidades de 20 a 24 meses; además creamos una línea de préstamos posCovid-19”.

A modo de conclusión el panel a cargo de finanzas destacó que las variables que más importan hoy en la región para la generación de inversiones son el flujo de caja de las compañías, la conectividad aérea, el promedio de ocupación de un destino y la macroeconomía.

Arturo García Rosa, presidente y fundador de Sahic.

Al hablar de las oportunidades de negocios, Nicolás Rodríguez, gerente de Desarrollo de Hilton para el Cono Sur, comentó que “el modelo de negocio de la hotelería es más resiliente que cualquier otro negocio inmobiliario”.

En cuanto a los mercados más atractivos, Mariano Menkes, vicepresidente de Equity International (empresa de bienes raíces), destacó a Brasil y México.

Desde otra perspectiva, Santiago Porta, jefe de Origen y

Elie Maalouf, CEO para las Américas de InterContinental Hotels, comentó que la compañía se encuentra en una segunda etapa de recuperación y a la espera de la apertura del 30% de los hoteles que debieron permanecer cerrados.

“Tenemos confianza; todo el mundo tiene un papel que jugar para que sea segura; nosotros, los huéspedes y los gobiernos. Tomamos acciones inusuales, pero cuidando nuestros principios, ya que ante emergencias se pueden perder de vista. También debimos tomar decisiones difíciles, como recortar personal, pero así logramos mantener la infraestructura”, dijo Maalouf, y añadió: “Es llamativo el espíritu y la vitalidad del sector. Está golpeado pero sigue en pie, y eso se ve en los proyectos de desarrollo. De hecho, acabamos de abrir un hotel en México con un 65% de ocupación. Y vienen otros. Con Latinoamérica tenemos una relación de larga data, y un legado en la región, con un crecimiento continuo. Ahora es más lento, pero sabemos que venceremos a la pandemia. El potencial fue interrumpido pero no está roto. Aquí tenemos algunos de

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los mejores destinos del mundo, con una gran diversidad de atractivos. El sector turístico es fundamental para la recuperación de la región. Los elementos básicos siguen allí, más allá de la aparición del Covid-19”.

SEGURIDAD VS. EXPERIENCIA.

“Tenemos un aprendizaje a diario, y un cambio de reglas constante. Es importante darle opciones al cliente, ajustarnos a sus necesidades sin rescindir el servicio de lujo. Por ejemplo, creíamos que nadie iba a solicitar el servicio de room service o limpieza de las habitaciones, y la realidad nos demuestra que no es así. Los huéspedes lo requieren, con todas las medidas de seguridad correspondientes, por supuesto. La gran incógnita es cómo volver a ofrecerles los amenities; en ese aspecto habrá que hacer cambios rotundos. Asimismo, les enseñamos a nuestros colaboradores a ‘sonreir con sus ojos’; es algo que hay que aprender

CÓMO FUNCIONA SAHIC

para que los huéspedes sientan que se les está brindando un buen servicio y no que están en un hospital”, introdujo Laura Santoni-Pichardo, vicepresidenta del Área Caribe y Latinoamérica de Marriott International, y subrayó: “Hay que trabajar en la creatividad, en brindar un servicio de lujo personalizado”.

Valeria Nowotny, vicepresidenta del Área Caribe y Centroamérica de Hilton, se refirió al programa Hilton CleanStay, con nuevos estándares de

higiene y protocolos, y coincidió en que “hoy el lujo se entiende como servicio personalizado. Hay que ser creativo y estar atento a las necesidades del huésped, siempre tres pasos adelante”.

Franck Pruvost, COO de Marcas Midscale & Economic en países hispánicos de Accor, añadió que “seguridad y confianza son puntos cruciales. Trabajamos con protocolos a nivel mundial y los sumamos a los de nivel local. También certificamos con el Bureau Veritas

y firmamos una alianza global con AXA para ofrecer un servicio adicional de medicina, como valor agregado. Respecto a la originalidad, nosotros pensamos en llevar equipos de fitness a las habitaciones, y reemplazar el minibar tradicional por diferentes kits personales”.

Iñaki González Arnejo, COO de DOT Hotels & Resorts, compartió su experiencia con los protocolos DOT Clean: “Tienen una base común para adaptarse a cada localidad, y en ningún caso se perdió la esencia de la marca”.

“Antes los factores más valorados por los huéspedes eran precio, ubicación y wi-fi, pero hoy lo es la confianza, y los nuevos valores agregados se traducen en ese aspecto. Es prematuro hablar de reformas permanentes, ya que cuando haya una vacuna la perspectiva puede cambiar. Hacer grandes inversiones puede ser una decisión equivocada”, agregó Jorge Apaez, COO para Mé-

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ACTUALIDAD

Lo peor ya pasó; nuestro objetivo hoy es reducir los costos de operación, renegociar contratos y utilizar las herramientas que brinden los gobiernos para el sector

El mayor problema con los proyectos en marcha fue la eliminación del financiamiento.

Las propiedades que no tenían compromiso financiero quedaron en pausa

El desafío hoy es asegurar el negocio hotelero y que siga siendo viable. Nuestro objetivo es que la compañía sea más eficiente; es una forma de ayudar al propietario hotelero

PATRICK MENDES (ACCOR)

DAVID TARR (HYATT HOTELS CORPORATION)

LAURENT DE KOUSEMAEKER (MARRIOTT INTERNATIONAL)

mos dificultades; tuvimos que rescindir del servicio de algunas personas, pero ya comenzamos a recontratarlas. Actuar con rapidez es nuestra prioridad, con comunicación y relación constante. Asimismo, tomamos la decisión de asumir los costos de certificación de todos los protocolos. Por otro lado, hay que incorporar la idea de ‘mercadearse’ mejor entre los pasajeros locales”.

En cuanto a los proyectos en

marcha, comentó que el Radisson Blu de Aruba se demoró por la falta de transporte y suministros, pero que el Radisson Punta Cana se pudo continuar y está próximo a inaugurarse.

En tanto, Ted Middleton, vicepresidente senior de Desarrollo para Latinoamérica y el Caribe de Hilton, dijo que la cadena

xico, Latinoamérica y el Caribe de IHG.

EL MOMENTO DE LA VERDAD.

A su turno, Frances González, vicepresidenta de Operaciones para Latinoamérica de Radisson Hotel Group, explicó cómo reaccionó el Grupo ante la pandemia: “Somos una compañía de franquicias centrada en los propietarios, por lo que nos movimos rápidamente para que tuvieran herramientas e información. También encontra-

EL ESTADO DE LA HOTELERÍA EN LA REGIÓN Patricia Boo, directora del Área Centro y Sudamérica de STR, comentó que la región tuvo en 2019 su tercer año consecutivo de crecimiento. Una vez iniciada la pandemia los hoteles estuvieron cerrados entre tres a seis meses, según las políticas de restricciones de cada país. Chile fue el mercado con mayor impacto negativo porque, aún hoy, el 60% de los establecimientos están cerrados. Colombia, Uruguay y Argentina fueron los países con restricciones más largas, y cuando

abrieron en septiembre alcanzaron el 10% de ocupación. Mientras que Lima y Cusco son los destinos que mostraron los mejores signos de recuperación. Asimismo, se espera que el segmento de ocio sea el primero en reactivarse, de la mano del turismo doméstico.

Finalmente, la analista expresó que, en la pospandemia, “quienes están perdiendo son los destinos urbanos, el segmento de lujo atado al turismo internacional y los hoteles enfocados en el segmento corporativo”.

El modelo de negocio de la hotelería es más resiliente que cualquier otro negocio inmobiliario

NICOLÁS RODRÍGUEZ (HILTON) ha relajado ciertos estándares para mejorar los ingresos. “En El Salvador firmamos un nuevo negocio; sorpresivamente fue un buen año para nosotros. El 52% de los nuevos tratados trata de reconversiones.

La dinámica del mercado hace que se necesiten marcas con motores potentes”. Asimismo, nombró tres áreas específicas sobre las que están trabajando: las conversiones, los establecimientos all inclusive y el

UNA MIRADA HACIA 2025 Clay Dickinson, director general de Hotelería y Servicios de Asesoramiento en Valoración para el Caribe y Latinoamérica de JLL Hotels & Hospitality, si bien aseveró que el impacto del Covid-19 no tuvo precedentes, dijo que “las cosas no serán tan negativas como parecen”. Y apuntó: En 2021 la inflación de Argentina comenzará a bajar, y continuará con esa tendencia hasta 2025.

Las personas comenzarán a viajar a nivel doméstico y, paulatinamente, a nivel internacional.

Las tasas se equilibrarán en 2025.

En 2025 se observará el volumen más alto de inversión directa extranjera en Latinoamérica.

Los viajes se han convertido en derechos deseados.

En los últimos años hubo un gran crecimiento de la oferta hotelera en mercados clave. Muchos de ellos no reabrirán, sino que se les dará otros usos. Y eso será una ventaja para los que continúen operando.

Los resorts (no all inclusive) serán los primeros en recuperarse, seguidos de los hoteles select-service, y luego los resorts all inclusive.

Hoy se observa que hay más reservas de hoteles que de vuelos.

Argentina, Brasil y México son los que cuentan con mayor cantidad de viajeros domésticos, y por lo tanto serán los primeros mercados en recuperarse.

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RECONVERSIÓN Y MULTIFUNCIONALIDAD

Con Latinoamérica tenemos una relación de larga data, y un legado en la región, con un crecimiento continuo. Ahora es más lento, pero sabemos que venceremos a la pandemia. El potencial fue interrumpido, pero no está roto

ELIE MAALOUF (IHG) lanzamiento de la marca Tru en Latinoamérica y el Caribe, competidora de ibis.

Por su parte, David Tarr, vicepresidente senior de Desarrollo para las Americas de Hyatt Hotels Corporation, explicó que debieron reorganizar la estructura de servicios, “con una mayor flexibilización e incluyendo las necesidades de cada grupo de interés”. Y que “el mayor problema con los proyectos en marcha fue la eliminación del financiamiento. Los que no tenían compromiso financiero quedaron en pausa”.

LA TRANSFORMACIÓN HOTELERA.

“Los hoteles se recuperan más rápido en las zonas periféricas.

Hay que pensar en la creación de experiencias en los establecimientos urbanos para quienes ahora mezclan trabajo con placer, ya que esa es la nueva tendencia. En nuestro caso, por ser una compañía global, analizar el mercado internacionalmente nos facilita la anticipación; sabemos qué hacer.

Eso, más la fuerza de la distribución, es una gran ventaja.

Hay que incorporar la idea de ‘mercadearse’ mejor entre los pasajeros locales

FRANCES GONZÁLEZ (RADISSON HOTEL GROUP) Si yo fuera un hotelero independiente analizaría la posibilidad de aliarme con quien saque mejor provecho de mi activo. Nosotros estamos en ese camino; acercándoles soluciones a independientes sin los costos de reconversión”, sentenció Luis Mirabelli, vicepresidente de Desarrollo para los países hispánicos de Sudamérica de Accor. A lo que Pablo Maturana, director de Desarrollo para Sudamérica y el Caribe de Hilton, suscribió: “La marca no es el letrero sino el poder de distribución; ofrece rapidez de reacción ante este tipo de cambios”.

William Andrés Padilla Martínez, gerente general del Radisson Bogotá Metrotel, señaló que uno de los aspectos más importantes a observar en el manejo de costos es el cambio en el punto de equilibrio, ya que ha cambiado mucho: “Hay que buscar aliados para los servicios que teníamos tercerizados, como la lavandería o los desayunos. Es una manera de ahorrar”.

Por su parte, Martín Arauz, socio de ECT Advisors LLC, dijo que, en general, lo que cambia es que hay mercados domésticos que toman relevancia respecto a la demanda internacional: “La flexibili-

Herman Bern Jr., presidente de Bern Hotels & Resorts, y Fernando Poma, vicepresidente y director general de Real Hotels & Resorts, división hotelera del Grupo Poma, compartieron su experiencia y visión de cara a la pospandemia.

“Esperamos que la pandemia termine a mediados de 2021, pero sabemos que la recesión económica es otra cosa. No hay buenos pronósticos en ese sentido”, dijo Bern Jr. En tanto, Poma aseveró: “Nos estamos preparando para lo

peor. Los viajes van a cambiar, pero podemos ajustar el negocio para que sea rentable. Las nuevas construcciones serán de menor envergadura hasta que la oferta y la demanda encuentren un nuevo punto de equilibrio. Mientras tanto, hemos renegociado con bancos, redujimos un tercio del personal y reorganizamos la compañía, apostando a la multifuncionalidad de los colaboradores. Ahora también es momento de enfocarnos a atender a nuevos segmentos, a un público más joven”.

LA REINVENCIÓN DE AA&BB Y LOS ALL INCLUSIVE El contexto sanitario forzó al segmento de Alimentos y Bebidas a repensarse. Ejecutivos de Marriott International, Libertador Hotels, Palladium Hotel Group y Hilton coincidieron en que la principal inversión en la reapertura fue equipar al personal con los elementos de protección y capacitarlo.

A lo que se sumó la inversión en tecnología para reducir el contacto.

En cuanto al ahorro de costos para ser rentables, fue necesario acotar la oferta para reducir el inventario y trabajar en la reducción de desperdicios. Finalmente, con aforos reducidos en los salones, los responsables de AA&BB debieron

dad y el poder de decisión son factores de gran importancia”.

LA TRANSFORMACIÓN DEL DISEÑO.

Por otra parte, la transformación de la industria hotelera también se da desde la esfera del diseño. En ese sentido, Daniel Piana, director de DPA&D Architecture & Design, describió al momento actual como un “fenómeno incierto”. “Independientemente de la flexibilidad ante la incógnita, hay que pensar en un diseño resiliente,

apelar a la creatividad para ganar espacios en los jardines, terrazas, colocando domos y food trucks, y ofreciendo delivery, take away y experiencias de lujo en las casas.

En cuanto al modelo de negocio del “todo incluido”, estaba en auge antes del coronavirus y continuará estándolo cuando la crisis finalice.

Se trata de un modelo de vacaciones que brinda experiencias de lujo a un costo razonable y que, con el paso de los años, se fue desarrollando hasta abarcar cada vez más segmentos de viajeros: solo adultos, adultos mayores, familias con niños y opciones para los adolescentes.

que pueda modificarse y volver a su estado original; ése es el de máxima flexibilidad y el más virtuoso”. A lo que Sebastián Piana, director de Arquitectura del mismo estudio, añadió: “La tecnología permite una menor interacción, y eso también es una ventaja. Proyectamos hoteles cuyas habitaciones se pueden manejar con smartphones, con sincronizaciones que evitan tocar elementos. El desafío es que no resulta tan amigable para determinado tipo de público”.

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NOTA DE TAPA

La gastronomía y los desafíos frente a la pandemia

MARIELA ONORATO

redaccion9@ladevi.com

A

casi nueve meses de iniciada la pandemia, los principales empresarios del sector a nivel nacional explicaron en exclusiva para HORECA & Negocios cómo sostienen sus establecimientos. Entre otros temas, destacan la importancia del

HORECA & Negocios consultó a algunos de los grandes jugadores de la gastronomía del país, quienes describieron la situación que atraviesan y las estrategias que aplican.

ATP, las deudas acumuladas, los bajos niveles de facturación, la situación crítica que atraviesan los trabajadores del sector y la necesidad de que la ayuda del Estado se prolongue más allá de 2020.

En tal sentido, Marcelo Boer, socio de La Mar, Tanta, Mudrá y Hell’s Pizza, explicó: “Con las aperturas que están habilitadas hasta ahora la facturación solo alcanza el

50% de los números prepandemia. Y el problema que enfrentamos es que comienzan las presiones de propietarios y proveedores para que afrontemos las deudas. Pero abrir un local hoy solo significa poder sostener costos. Por eso el principal reclamo que le hacemos al gobierno nacional es que el ATP se mantenga hasta junio del año próximo, y que el IVA se reduzca al 10,5%.

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SOMOS PARTE DE TU RECONVERSIÓN Mantené tu negocio activo y digitalizalo con nuestras herramientas gratuitas para la nueva normalidad.

El principal reclamo que le hacemos al gobierno nacional es que el ATP se mantenga hasta junio del año próximo, y que el IVA se reduzca al 10,5%.

MARCELO BOER

En la situación en la que estamos, si sacan el ATP la mitad de los locales gastronómicos que hoy sobreviven van a cerrar. En nuestro caso es imprescindible, porque entre los locales de La Mar y Tanta damos trabajo a 150 personas”.

A la vez, el empresario habló sobre los problemas financieros del sector: “Parte del agujero financiero que tienen hoy los gastronómi-

cos se da porque tradicionalmente se paga con cheques a 30, 60 y 90 días y, cuando se cerraron los locales y los ingresos fueron cero, no hubo cómo afrontar esos pagos. Además están las deudas fiscales; pero se está llegando a un acuerdo con el Gobierno para planes de pago a varios años. A las demás deudas terminaremos de pagarlas a fines de 2021, y los empresarios no vamos tener ganancias hasta esa fecha”.

De todos modos, aun en un escenario adverso, algunos empresarios se animaron a las aperturas. Tal es el caso de Milanga & CO, que pertenece al Grupo Sottovoce (dueños de Sottovoce Recoleta, El Burladero, Fervor, La Taberna y Quotidiano, entre otros). Al respecto, Juan Manuel Ghio, socio y fundador de Milanga & CO., relató: “Cuando se inició la pandemia estábamos en obra y lo primero que hicimos fue contactar al propietario, quien nos acompañó en esta situación.

No teníamos gente contratada, ni estábamos en producción. Por eso no arrastramos

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NOTA DE TAPA

Abrimos en pandemia y no nos vimos alcanzados por el ATP. Es una pena que no ayuden ni con el 10% a quienes se animan a abrir un negocio.

JUAN MANUEL GHIO deudas. En agosto decidimos abrir, cuando solo estaba habilitado el delivery y el take away. Estamos en una cuadra en la que hay muchas marcas y todas nos referenciaron que estaban trabajando

el 10% de lo habitual; sabíamos que las ventas iban a ser bajas. Pero como abrimos con un producto nuevo, la inquietud por conocerlo nos generó buenas ventas.

Y mes a mes la facturación

sube; de hecho de agosto a septiembre el incremento fue del 50%”.

Por otra parte, Ghio lamentó: “En nuestro caso, que abrimos en pandemia, no nos vimos alcanzados por el ATP.

LA REALIDAD DE LOS FAST FOOD Para hablar de la situación de los negocios dedicados a las comidas rápidas, el empresario consultado fue Ignacio Bordón, CEO en Desarrollos Gastronómicos (Degasa), grupo dedicado a la operación gastronómica de KFC y Wendy´s en Argentina, Chile, Venezuela, Ecuador y Colombia.

“Desde marzo hasta la fecha todo el proceso fue muy difícil. Uno de los costos más altos es el de los sueldos; siempre pagamos por hora y debimos afrontarlos haciendo un promedio de lo trabajado en los últimos seis meses. Nosotros operamos 100% en blanco y fuimos alcanzados por el ATP, pero solo representa entre el 30 y el 40% del total de la carga salarial. En Argentina Degasa emplea 1.500 personas y gestiona 26 locales entre las dos marcas. A esto se suman los costos fijos, como alquiler, expensas en el caso de los shoppings, servicios y ABL”.

Al igual que otros empresarios, Bordón dijo que “negociar con los dueños de los shoppings fue más sencillo que hacerlo con los propietarios de los locales que están a la calle, donde siempre dependimos de la

predisposición del locador. Al principio fue más fácil porque parecía que la pandemia iba a durar dos meses, pero con el paso del tiempo la presión fue en aumento. En cuanto al pago de regalías a las marcas, las empresas norteamericanas son bastante inflexibles; solo accedieron a posponer algún vencimiento. Aunque, dado que pagamos un porcentaje de las ventas, lo abonado bajó.

En el caso de Argentina, no tenemos trabas pero sí más procesos burocráticos para enviar regalías al exterior”.

Uno de los puntos que desarrolló el empresario fue el de las habilitaciones al aire libre. “Por el formato de nuestros locales es muy difícil tener mesas al aire libre. Para dar una referencia, el local del Obelisco tiene capacidad para 300 personas sentadas y, a partir de la apertura en espacios públicos, la Ciudad nos habilitó a colocar dos mesas con dos sillas en la vereda. Como nos sucede a nosotros, le pasó a todos los locales de comidas rápidas.

Solo algunos que tienen estacionamiento lograron ubicar sillas en ese sector”.

Por otra parte, el CEO puso el foco en un

Es una pena que no ayuden ni con el 10% a quienes se animan a abrir un negocio”.

EL INTERIOR DEL PAÍS.

Más allá de los casos de la Ciudad de Buenos Aires y el AM-

tema que inquieta a todos los empresarios gastronómicos: la presión tributaria. “El problema de nuestro país, incluso antes de la pandemia, es la carga impositiva. Hablamos de IVA, Ingresos Brutos y cargas sociales. Casi el 50% del precio de venta de un producto en gastronomía se destina a impuestos; en otros países ese porcentaje va del 15% al 27%. Por eso solicitamos una reducción del IVA o un mecanismo intermedio que es destinar parte de las cargas sociales a cuenta del IVA. Esto último generaría un doble beneficio porque fomenta el blanqueo del personal y reduce la carga para la que ya paga. Hay que ser sinceros, este sector tiene un nivel de informalidad alto en empleo y en ventas; y el gobierno lo sabe”.

Finalmente, en cuanto a las expectativas a futuro, Bordón reflexionó: “Por lo que vemos en Europa este camino va a ser largo.

Lamentablemente todos los días desaparecen empresas del sector porque la deuda acumulada en estos meses supera la valorización de las mismas empresas. Hoy aunque nos dejen abrir todo el local, la rentabilidad es baja, hay menos plata en la calle y hay miedo en la demanda a salir.”

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BARES Y CAFÉS: ESCENARIO DIVERSO

Hoy aún no sabemos qué temporada vamos a tener, o si en marzo de 2021 vamos a estar igual que en 2020, por lo cual como empresario me resulta difícil seguir planificando.

DANIEL SUFFREDINI BA, muchos destinos del interior se vieron afectados por la pandemia, y en muchos casos, con ciclos de aperturas y cierres por los brotes de contagios.

El segmento de bares y cafés muestra distintas realidades según la ubicación de los locales y el modelo de negocio.

Una realidad enfrent a una cafetería en una zona de alto consumo, aun en pandemia, como puede ser en Palermo o Belgrano; y otra distinta una cafetería en Microcentro, donde la actividad comercial se vio profundamente mermada.

Para hablar sobre este segmento convocamos a Marcelo Salas Martínez, socio-director de Café Martínez, quien gestiona una cadena con 200 locales, distribuidos en diferentes regiones de Argentina, Uruguay y Paraguay. Al respecto, el empresario relató: “Seguimos el pulso de las habilitaciones y tuvimos una buena respuesta de la demanda. Por eso estamos esperando una buena temporada y una reactivación del sector”.

De todos modos, Martínez también dejó en claro que aún resta mucho para seguir trabajando con el sector público.

“Sabemos que nuestra industria genera puestos de trabajo y se activa rápidamente, por eso no hay que dejar morir los establecimientos. El sector necesita armar mesas de trabajo con el equipo técnico de Kulfas para modificar cuestiones tributarias”, puntualizó.

Por otra par te, Francisco Miranda, propietario de los cafés Bidou y vocero de la Cámara de Bares y Cafés de Ahrcc, mostró una gran preocupación por los cafés y bares del Microcentro de la Ciudad.

“Cuando termine la pandemia se estima que el 50% de los bares y cafés van a estar cerrados, si el Estado no ayuda directamente a esta industria.

Dentro de nuestro segmento,

los más perjudicados son los locales del Micro y Macrocentro, que tienen un mercado diurno y dependen del trabajo en las oficinas. No tenemos el flujo de un barrio, donde hoy otras cafeterías que están trabajando bien. De hecho, la mayoría de los bares del Microcentro decidieron no abrir porque saben que la facturación no va a cubrir los costos de la apertura”, sentenció.

Asimismo, Miranda diferenció la situación de los bares notables que, a través del Fondo Metropolitano de las Artes, la Cultura y las Ciencias, recibieron una ayuda económica extraordinaria de $ 100 mil para cada local. A lo que se sumó la reducción de los Ingresos Brutos, que ya estaba aprobada pero no se había hecho efectiva hasta la pandemia. Se trata de una reducción de la alícuota del impuesto del 3% al 1,5%.

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NOTA DE TAPA

LA ADAPTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE AA&BB EN LOS HOTELES A partir de la pandemia, el departamento de AA&BB de los hoteles se volvió un área crítica en términos de sanidad y de costos.

En tal sentido, durante la última edición de Sahic, reconocidos referentes de compañías hoteleras internaciones desarrollaron cuáles fueron los desafíos y las nuevas estrategias y procesos internos que debieron redefinir.

-Ricardo Caló, presidente de las Áreas Centro y Sudamérica de Marriott International: “La pandemia desató una gran tormenta en el sector y la afrontamos sabiendo que esto iba a pasar y que muchos de los cambios que generaría iban a permanecer a futuro. Una de las modificaciones que hicimos en el departamento de AA&BB fue rediseñar el acceso a la cocina para que se comunique directamente con el buffet; para que haya menos tránsito de personal. A lo que se sumó el menú digital con código QR. La principal inversión que realizó Marriott fue en tecnología para mutar hacia una operación más sustentable y con menos

Una de las ciudades más golpeadas es Mar del Plata, porque además depende económicamente del flujo turístico, que también se vio restringido.

Sobre esta situación dio su aporte Daniel Suffredini, directivo de Montecatini Restaurantes & Catering. “Gran parte de estos meses trabajamos solo con delivery y take away, lo que representó un porcentaje muy chico de la facturación que tiene un restaurante grande, masivo y con alta rotación. En nuestro caso tenemos cuatro locales, de los cuales tres están abiertos todo el año y con los que llegamos a emplear 250 trabajadores en temporada alta. Y, dado que nuestra demanda está vinculada al turismo, perdimos los fines de semana largos y las vacaciones de invierno. Además, a partir de las aperturas de los locales, en Mar del Plata trabajan muy

costos. En cuanto a las presentaciones, el buffet cambió las tradicionales bandejas por elaboraciones porcionadas y servidas en un packaging individual y desechable. Además, el menú sufrió cambios porque los proveedores no siempre podían garantizar la cadena de suministros. Sobre la utilización de los espacios al aire libre, debimos volvernos creativos y flexibles porque la disposición de las mesas se puede expandir o contraer según el clima.

En el caso de los hoteles urbanos, apostamos a las opciones de food trucks y take away; que se sumaron a los domos y decks en los espacios al aire libre”.

-Giannina Solombrino, directora corporativa de Alimentos y Bebidas para las Américas de Palladium Hotel Group: “Nuestra apuesta fue facilitar mucha información y elementos de sanitización para que tanto los clientes como el personal se sientan seguros. Debido a los aforos reducidos en los salones comenzamos a sumar mesas al aire

libre, utilizar espacios como los alrededores de las piletas o los parques de los resorts. A la vez, armamos mesas privadas para grupos familiares. Se trató de reducir los contagios pero esta distribución depende de las condiciones del clima”.

-Macarena Moreno Crespo, gerenta de Factibilidad y Análisis de Inversión para Hilton Hotels & Resorts: “La mayor inversión que realizó la compañía de cara a la reapertura de los desayunadores, bares y restaurantes de los hoteles tuvo que ver con proteger al equipo de trabajo y darle los elementos para el cuidado sanitario. Además, redujimos el inventario en el departamento de AA&BB, lo que generó un cambio en el menú.

El objetivo fue disminuir desperdicios y redefinir los procesos del back office para reducir costos. Asimismo, en la primera instancia de la pandemia la demanda era solo local y estaba en sus casas. De modo que ofrecimos un ‘kit at home’ que permitía elaborar parte de las creaciones de nuestros chefs en las casas; catas de vinos online, cenas virtuales entre clientes para fomentar la interacción social y la posibilidad del take away”.

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bien las cervecerías, bares y cafeterías; pero no sucede lo mismo con los restaurantes”.

Con respecto a la ayuda desde el sector público, Suffredini destacó el aporte del ATP y agregó: “Nosotros damos servicio de media pensión a agencias de viajes y hoteles; de modo que nos vimos alcanzados por el Programa de Preventa. Pero lo que vimos en Mar del Plata, que es un destino de playa y donde la temporada de verano está muy cerca, es que el programa no tuvo la respuesta esperada. Los viajeros temen pagar por un viaje y que la situación sanitaria no les permita disfrutarlo. Distinto es el caso de los destinos que tienen una temporada más larga”. A lo que agregó: “Los rebrotes de Europa nos asustan porque no sabemos qué va a suceder con la pandemia. En marzo suponíamos que íbamos

Hoy la facturación de los locales es muy dispar porque depende de las restricciones de cada provincia. En general estamos facturando un 20% de los números previos a la pandemia, y es en Mendoza donde mejor estamos trabajando.

JUAN JOSÉ PIÑEIRO a llegar a tener una temporada de verano porque había varios meses por delan-

te. Hoy aún no sabemos qué temporada vamos a tener, o si en marzo de 2021 vamos a estar igual que en 2020, por lo cual como empresario me resulta difícil seguir planificando. La situación cambiaria hace que se motive el turismo interno y, además, Mar del Plata está cerca de los destinos emisores. Pero insisto en que dependemos de la cuestión sanitaria”.

Por su parte, Juan José Piñeiro, dueño de la cadena gastronómica Il Panino, con 15 establecimientos distribuidos en Córdoba, Mendoza, San Luis y Neuquén, brindó detalles sobre el impacto federal que tuvo la pandemia. “Es la primera vez que los cumplidores tenemos beneficios, ya que pudimos acceder a los ATP, tener beneficios fiscales y tomar créditos con tasas subsidiadas. Esa ayuda fue muy valiosa porque todos nuestros empleados (200 en to-

tal) cobran el ATP, y el barco flota por eso. En el caso de los locales en los que estamos, los shoppings se portaron muy bien, no cobraron alquileres; solo pagamos un porcentaje de los gastos comunes. Distinta fue la actitud de los propietarios de los locales a la calle”. A lo que agregó: “Hoy la facturación es muy dispar porque depende de las restricciones de cada provincia. En general estamos facturando un 20% de los números previos a la pandemia, y es en Mendoza donde mejor estamos trabajando. Los ajustes de precios los hicimos en base al aumento de los costos porque manejamos márgenes muy pequeños y, si no ajustamos, trabajamos a pérdida. A la vez, estamos viendo que el poder adquisitivo de la demanda no es el mismo; hoy se siente cuando es fin de mes y el dinero en la calle es menor”.

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ALBERTO ALBAMONTE, CEO DE HOWARD JOHNSON Y DAYS INN EN ARGENTINA, CHILE Y PARAGUAY

Está en riesgo la subsistencia de la actividad hotelera Alberto Albamonte planteó su incertidumbre sobre el futuro de la hotelería y la necesidad de medidas claras de gobierno.

A

lber to Albamonte, CEO de Howard Johnson y Days Inn en Argentina, Chile y Paraguay, lleva más de 20 años de trabajo en el sector hotelero. De la mano de la marca internacional Howard Johnson desarrolló –en el interior de Ar-

gentina, Paraguay y Chile– una red de establecimientos que trabajan con el turismo de ocio y el corporativo.

Desde hace cuatro años sumó la segunda marca global: Days Inn, y antes del cierre de los establecimientos por el aislamiento obligatorio, sos-

SOBRE EL GRUPO ALBAMONTE Cuenta con 20 años de presencia en el mercado con la marca Howard Johnson.

Hace cuatro años incorporó la segunda marca: Days Inn. Howard Johnson es una de las cadenas hoteleras con mayor presencia en Argentina.

En total el grupo tiene 43 hoteles entre Argentina, Paraguay y Chile.

tenía cerca de 3.300 puestos de trabajo.

A partir de la declaración de la pandemia las expectativas de aperturas de nuevos hoteles y de crecimiento de la marca se vieron truncadas. En diálogo con HORECA & Negocios, Albamonte reflexionó sobre la

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La crisis es tan profunda que no solo está en riesgo el sostenimiento de los puestos de trabajo, sino también la subsistencia de la actividad.

situación actual de la cadena, la hotelería regional y el turismo; con una mirada muy crítica sobre las medidas implementadas a nivel nacional.

–A casi ocho meses de iniciado el ASPO, ¿cuál es la situación del grupo hotelero que gestiona?

–El grupo está, como casi todos los colegas hoteleros, en una situación difícil, y lo más complejo es que tenemos un panorama muy incierto por delante sobre cuándo y cómo comenzaremos a trabajar. Eso no nos permite tomar reservas ni funcionar con una mínima normalidad. Por ejemplo, en el caso de nuestra cadena tenemos cinco hoteles para ser inaugurados y no lo podemos hacer.

Además, muchos de nuestros establecimientos están cerrados completamente, y debemos hacer un gran esfuerzo para mantener al personal. La crisis es tan profunda que no solo está en riesgo el sostenimiento de los puestos de trabajo, sino también la subsistencia de la actividad. Y, sinceramente, no vemos interés de la dirigencia en nuestra industria, que representa el 9% del ingreso del PBI. Y las cámaras hoteleras casi no existen. Además, hoy el 99% de los países tomó mejores medidas con relación a la pandemia que Argentina. Tenemos una cuarentena inédita por su extensión en el tiempo y todo el esfuerzo que se les pidió a los argentinos no tuvo resultados.

–A su entender, ¿cuáles deberían ser las principales

ASOCIACIÓN CON EL BUREAU VERITAS Howard Johnson Hotel & Suites La Cañada obtuvo el sello SafeGuard, que reconoce el cumplimiento de buenas prácticas, estándares en bioseguridad y protocolos en prevención del Covid-19.

De esta manera, el Howard Johnson en Córdoba se convirtió en el primer hotel de la provincia en obtener la certificación del Bureau Veritas, compañía

medidas a tomar para reactivar la actividad turística?

–Deberían ser varias, pero en primer lugar establecer una política integral de transporte aéreo local e internacional y contener la fuga de compañías aéreas que son importantes para el desarrollo de nuestra industria, porque sin

Yo quiero ampliar la marca por nuestro trabajo, nuestra experiencia, nuestra atención y nuestros estándares de calidad; no porque los colegas se funden.

mundial líder en certificación e inspección de procesos de servicio.

Al respecto, Lucas Garabello, gerente general del establecimiento, comentó: “Nuestra filosofía de trabajo siempre ha sido la excelencia y la seguridad en el servicio. A esto debemos sumar la seguridad sanitaria en este nuevo contexto que nos presenta la pandemia”.

conexión no hay ocupación en los hoteles.

–El gobierno nacional reglamentó la Ley de Sostenimiento y Reactivación Productiva de la Actividad Turística, ¿cuál es su opinión sobre esta norma?

–Cualquier medida de este tipo es un simple paliativo. Por supuesto que es bienvenida, pero no resuelve el problema de fondo. Yo creo que habría que pensar en términos más integrales. En este contexto económico, Argentina necesita divisas internacionales y no entendemos por qué una actividad que genera de manera dinámica y rápida el ingreso de moneda extranjera, como el turismo, está siendo desalentado.

LA SALIDA DE LA CRISIS.

–Más allá de su visión crítica del contexto actual, ¿cuáles son sus expectativas de cara a la temporada estival?

–A pesar de la situación kafkiana que estamos viviendo, soy optimista. Argentina es un destino con posibilidades de ofrecer al mundo una enorme diversidad de paisajes y de experiencias. Además, cuando se reactive la actividad, la llegada de turistas va a impactar directamente en las economías regionales, porque un turista no se queda en el ho-

No entendemos por qué una actividad que genera de manera dinámica y rápida el ingreso de moneda extranjera, como el turismo, está siendo desalentado.

tel; va a espectáculos, compra ropa, cena en restaurantes, compra artesanías y mueve la economía.

–Los escenarios de crisis muchas veces implican oportunidades de negocios para las compañías con mayor respaldo financiero, ¿cree que para su grupo es un escenario favorable para expandirse?

–Yo quiero ampliar la marca por nuestro trabajo, nuestra experiencia, nuestra atención y nuestros estándares de calidad; no porque los colegas se funden. Claramente una cadena tiene mayor capacidad de traccionar ventas y sortear una crisis, pero sinceramente queremos crecer por nuestra profesionalidad. Al turismo no lo vamos a sostener cuatro o cinco cadenas; la actividad requiere de miles de empresarios y trabajadores que aporten su conocimiento y esfuerzo.

–¿Qué proyecciones concretas tienen para las dos marcas?

–Estamos enamorados de este país y queremos seguir adelante con los 43 hoteles en operación, los cinco hoteles a inaugurar (en La Plata, Resistencia, San Martín de los Andes, en la Ciudad de Buenos Aires y la provincia de Buenos Aires) y los 22 en construcción, que tienen un promedio de 120 habitaciones y están emplazados en distintas regiones del país, como Bahía Blanca, Lobos, Catamarca, Tandil, Cinco Saltos, San Rafael y La Punta, entre otros.

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INFORME ESPECIAL

Empresas: ¿cómo planificar en medio de la incertidumbre?

ALFREDO GUSTAVO PANIEGO

L

a incertidumbre sobre las tendencias del mercado y el entorno en el que se encuentran las empresas es uno de los principales retos que actualmente afrontan los directivos.

Una compañía que analiza su entorno e intenta predecir los posibles escenarios no se verá sorprendida por los cambios del mismo y podrá establecer con anticipación pla-

Las empresas, ante un panorama incierto como el actual, no solo tienen la posibilidad de planificar el negocio, sino que deben hacerlo. nes de acción que le garanticen ser eficiente, sin importar cuál de ellos se materialice.

Tomar medidas ahora, durante la crisis, será fundamental.

Algunas preguntas que pueden surgir a la hora de planificar para el día después podrían ser las siguentes: • Cuando terminen las retricciones (con o sin la vacuna), ¿se sentirán las personas lo suficientemente seguras como para reanudar la vida normal?

• ¿Cambiaran sus hábitos sociales y de consumo?

• ¿Existe riesgo de disturbios sociales como consecuencia de la caída de la economía?

PANORAMA INCIERTO.

La poca claridad para vislumbrar lo que se viene y el permanente cambio de reglas de juego suele generar angustia y desconcierto. Y debido a ello es que existe la noción errada de que planificar en escenarios de incertidumbre no sirve ni tiene sentido.

También puede suceder que, dada la situación de incertidumbre, los líderes no se sientan cómodos y crean que no existe la posibilidad de planificar debido a los cambios rápidos y constantes. Es por ello que terminan adoptando, en general, reacciones extremas: parálisis (no son capaces de tomar decisiones) o imprudencia (se toman por impulso y sin ningún tipo de

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EMPRESAS Y PRODUCTOS

Por último, al aplicar el enfoque iterativo del OODA (Observación/Orientación/Decisión/Acción), la empresa podrá actuar continuamente en respuesta a los cambios en el entorno empresarial y acelerar el aprendizaje para obtener una ventaja competitiva.

análisis).

Si nos paralizamos y no tomamos decisiones, en realidad se está tomando la decisión de no actuar. De esta forma, se genera un efecto en la empresa no por una acción realizada, sino por una omisión de la misma. Si, por el contrario, se apresura a tomar una decisión, sin realizar ningún tipo de análisis, las probabilidades de lograr el resultado esperado son tan inciertas como el contexto mismo.

¿CÓMO ARMAR LOS ESCENARIOS Y MANTENERLOS ACTUALIZADOS?

¿CÓMO AFRONTAR EL PANORAMA ACTUAL?

Entonces, ¿cómo puede una empresa actuar frente a esta situación? Una forma de hacerlo es dividiendo el cronograma de la crisis en etapas manejables: en este caso, en el actual período de ralentización de las economías, un período de transición que va a durar hasta que el brote del virus esté bajo control. A continuación, los líderes de-

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El proceso de desarrollo de escenarios debe ser dinámico, con indicadores rastreados en tiempo real y análisis avanzados aprovechados para aumentar constantemente la precisión.

ben crear escenarios –y actualizarlos con frecuencia mediante la supervisión de una variedad de indicadores en tiempo real– para utilizarlos como base para la toma de decisiones.

También es necesaria una infraestructura temporal de gestión de crisis.

Lo primero que hay que recordar al desarrollar escenarios en un contexto tan impredecible es no perderse en detalles innecesarios y evitar el señuelo de falsa precisión. Los escenarios deben ser combinaciones de suposiciones sobre cada uno de los factores enunciados más adelante, que determinarán la evolución de la crisis actual.

Haciendo un resumen de las distintas propuestas para el proceso de construcción de escenarios que tengan como resultado la consolidación de

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INFORME ESPECIAL

un plan estratégico podemos pensar en: • Paso 1. Identificar factores de riesgo y asignación de su impacto.

• Paso 2. Escoger los riesgos básicos; es decir, aquellos de alta influencia para alcanzar metas estratégicas.

• Paso 3. Formular escenarios y evaluar su consistencia (cuatro escenarios para cada estrategia: escenario optimista, básico, pesimista y realista).

• Paso 4. Determinar la probabilidad de ocurrencia de los escenarios.

• Paso 5. Elaborar un análisis de brecha (comparar resultados esperados en los escenarios frente a las metas de la organización) para estimar la tasa de cumplimiento de las metas estratégicas.

• Paso 6. Elegir un escenario como una base para la construcción del plan estratégico.

LOS ESCENARIOS A TENER EN CUENTA.

¿Cuáles serían, entonces, los escenarios a tener en cuenta? Para ello nos guiaremos por lo que propone el Henderson Institute (think tank de la consultora BCG): • La situación de la salud pública: estimar la duración, gravedad y propagación geográfica del brote utilizando informes diarios de casos activos, cantidad de pacientes en unidades de cuidados intensivos y plazos estimados pa-

Una compañía que analiza su entorno e intenta predecir los posibles escenarios no se verá sorprendida por los cambios del mismo y podrá establecer con anticipación planes de acción que le garanticen ser eficiente, sin importar cuál de ellos se materialice.

ra la disponibilidad de tratamiento.

• Impacto directo de las medidas del Gobierno: realizar un seguimiento de las decisiones que toma el Gobierno en respuesta a la crisis, teniendo en cuenta la zona de operación de la empresa.

• Entorno macroeconómico: evaluar cómo se espera que sea la recuperación; en forma de V (caída y rápida recuperación), en forma de U (caída, sostenimiento de la misma y salida más pausada) o en forma de L (caída sostenida en el tiempo). Los indicadores pueden incluir niveles de desempleo, niveles de inversión, y tasas de insolvencia y quiebra. También deben tenerse en cuenta las respuestas de la política monetaria del banco central y el estímulo del gobierno y el apoyo financiero a las empresas.

• Demanda específica del negocio: esta es una visión más detallada de la evolución de la demanda en sectores específicos, como resultado del brote. Para informar los escenarios y mantenerlos actualizados, las empre-

sas deben construir un panel de indicadores dinámicos para observar los KPI (Key Performance Indicators) con visión de futuro y retrospectiva para cada uno de estos factores en tiempo real. Los datos retrospectivos que tienen en cuenta la situación de la precrisis ayudarán a las empresas a supervisar la trayectoria de la crisis y a comprender los factores subyacentes que podrían influir en ella. La evolución de la demanda, por ejemplo, podría modelarse como una correlación con la disminución del PIB para un sector específico.

Es importante destacar que los escenarios de referencia deben ajustarse continuamente en respuesta a los cambios en el entorno detectados a través de los indicadores. El proceso de desarrollo de escenarios debe ser dinámico, con indicadores rastreados en tiempo real y análisis avanzados aprovechados para aumentar constantemente la precisión.

LA ESTRATEGIA.

Con el análisis previo realizado ya podemos analizar diver-

sas cuestiones para tener en cuenta en los planes cómo reanudar los negocios: • Analizar los costos: se debe ser muy cuidadoso respecto de las consecuencias de reducir costos en general, y en la industria de la hospitalidad en particular. Hay que hacer proyecciones financieras teniendo en cuenta que cada reducción o eliminación de costo que se realice puede reducir la capacidad de generar ingresos.

• Revisar el modelo de negocio: lo último que se quiere hacer al volver a su actividad habitual es cambiar el modelo de negocio. Pero justamente podría ser lo que las salve, por eso los empresarios deben formularse algunas preguntas: ¿El modelo de negocio cuando se salga de esta situación será el mismo? ¿Es viable este modelo de negocio actual en el nuevo contexto?

• Aprovechar los incentivos disponibles: programas de apoyo económico de cualquier tipo que sean; la financiación no es lo único a lo que debe recurrirse. Cuando las empresas se van a enfrentar a un conjunto de circunstancias comerciales difíciles, un apoyo decisivo es contar con buenos empleados, además de socios en los que pueda apoyarse.

• Investigar si existen cambios en la demanda: es posible que despues del levantamiento de las restricciones nos encontremos con un mercado distinto, no necesariamente muy diferente, pero puede ser necesario ajustarnos a esta nueva realidad.

La complejidad y la incertidumbre generadas por la crisis del Covid-19 no deben impedir que los líderes empresariales actúen. Este enfoque basado en escenarios u otro que se adapte a las características de cada empresa serán claves para el éxito.

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EMPRESAS Y PRODUCTOS

RATIONAL: charla de expertos en cocina con el Grupo Tronchetto Rational organizó una charla virtual con los responsables del Grupo Tronchetto sobre el aporte de sus equipos al proceso productivo.

R

ational continúa con su ciclo de charlas con expertos, un espacio exclusivo donde chefs y referentes del sector gastronómico comparten su experiencia y abren las puertas de sus negocios. Y el pasado 27 de octubre fue el turno del Grupo Tronchetto.

A estas charlas y seminarios gratuitos de Rational se puede acceder de manera gratuita, y así informarse sobre las últimas novedades de la gastronomía, descubrir las nuevas técnicas de cocción y conocer tips para lograr un negocio más rentable, entre otras herramientas.

El objetivo de Rational es que los profesionales de la gastronomía puedan pensar diferente, debatir sobre el futuro del negocio y entender cómo la tecnología aporta a este rubro.

TECNOLOGÍA RATIONAL.

En la última charla virtual organizada por Rational, los responsables del Grupo Tronchetto invitaron a conocer su éxito y relataron cómo el uso de la tecnología los acompañó en este camino.

Comenzaron en 2010 como una pequeña rotisería gourmet y, poco a poco, sus viandas se posicionaron entre las principales empresas. Hoy su negocio está especializado en la elaboración de alimentos y comidas para el sector corporativo. Con una cocina profesional integrada por más de 30 especialistas en gastronomía, el Grupo Tronchetto ofrece más de 50 opciones

Andrés Kleinman.

Federico Olarieta.

de viandas y suman nuevos platos cada día.

Federico Olarieta, gerente de Operaciones del Grupo Tronchetto, remarcó: “Somos un grupo de profesionales comprometidos en brindar un servicio de excelencia, donde la calidad es el elemento fundamental de cada plato que preparamos”.

Asimismo, Andrés Kleinman, co-fundador del Grupo Tronchetto, aclaró que “la tecnología jugó un rol clave a la hora de lograr el crecimiento y desarrollo de nuestra nueva planta de producción, que inauguramos recientemente.

Nuestra filosofía es trabajar con procesos estandarizados desde que recibimos la comida y la almacenamos en cámaras refrigeradas o depósitos de secos. Estamos muy pendientes de evitar la contaminación cruzada por eso trabajamos por lotes que testeamos y en los que monitoreamos la trazabilidad de cada producto. Procesos estandarizados y buenas prácticas garantizan la inocuidad de los alimentos”.

Por otra parte destacaron que utilizan hornos Rational que garantizan una cocción homogénea, a los que sumaron

El aporte de Rational en el proceso productivo de Tronchetto.

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técnicas de cocción al vacío y el método sous-vide para potenciar las características organolépticas de cada alimento. Con el abatidor logran bajar rápidamente la temperatura de las preparaciones para minimizar el riesgo de desarrollo de bacterias. Luego se arman las viandas, se rotulan, se almacenan, se preparan los pedidos programados y se despachan en transportes refrigerados.

El servicio que brindan a las empresas se llama “Vianda Social Lunch”, y a través de una aplicación, los trabajadores de las firmas que contratan el servicio pueden elegir y reservar sus platos. Además, este servicio se reconvirtió durante la pandemia en “Social Lunch Home Office”, por lo cual distribuye entre los empleados las viandas congeladas una vez por semana.

Asimismo, Federico Olarieta describió el aporte de Rational a las preparaciones. “Con estos equipos podemos fermentar y cocinar cerca de 100 croissants por hora, que luego se comercializan para desayunos y meriendas empresariales, o rellenas con queso cheddar y lomito canadiense para los almuerzos. Además, los hornos nos permiten alcanzar una producción de 6.000 a 8.000 empanadas mensuales”.

Finalmente Kleinman explicó que “el modelo de producción eficiente que desarrollaron les permite abrir nuevas unidades de negocios. Con el método sous-vide comercializan preelaborados de proteínas, como carne de res o pollo, que luego venden a fábricas de empanadas, restaurantes, hoteles o casas de comidas. Se trata de un producto estandarizado que en costo compite con la compra del producto fresco, porque ahorran en mermas, mano de obra y desperdicios”.

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EMPRESAS Y PRODUCTOS

UNILEVER FOOD SOLUTIONS. Nuevas tendencias en gastronomía Unilever Food Solutions organizó un webminar para profesionales sobre las nuevas tendencias de consumo en gastronomía que trajo la pandemia.

E

l 29 de octubre, Unilever Food Solutions organizó un nuevo encuentro virtual, dentro del ciclo webminar UFS. En este caso la temática fue “Tendencias de food service: mercado y gastronomía”, y las disertantes fueron Mariana Luques, gerenta de Tendencias en Consumo de Unilever Food Solutions Latam; y Thais Gimenez, chef ejecutiva de Unilever Food Solutions Brasil.

La primera en tomar la palabra fue Luques, que detalló el impacto de la pandemia en el negocio gastronómico global: “El servicio alimentario tuvo una caída de casi el 30%, una pérdida neta de mercado durante 2020 de US$ 1.100 millones, donde Asia es la región con mayores pérdidas en términos absolutos, seguida de Norteamérica; en tanto la industria alimentaria global volverá a sus niveles de venta prepandemia recién en 2023”.

Al hablar de Latinoamérica, Luques remarcó que la caída del negocio gastronómico fue del 33,6%, solamente detrás de Norteamérica (-34,4%), lo que la coloca entre las regiones más afectadas. Contrariamente a Medio Oriente y África que cayeron un 24,8%.

A la vez, enumeró los cambios de hábitos que se están detectando en los consumidores: elaboración de comida casera en casa; salir a comer afuera es uno de los principales deseos para cuando termine la pandemia; consumo más digitalizado; nuevos sistemas de ahorro y almacenamiento de comida en las casas; y hábitos que quedarán

FACTORES A TENER EN CUENTA En el webminar se enumeraron algunos factores a tener en cuenta en lo que resta de 2020 que pueden impactar en la industria gastronómica: • ¿Regresarán los cierres? Un mercado donde el apoyo oficial ha sido limitado, cualquier medida de cierre puede impactar severamente en los operadores independientes.

• ¿Es rentable el servicio con distancia social? Incluso en los mercados con pocos casos en los períodos poscierres, existen muchas restricciones al servicio presencial. Lo que coloca a los

operadores que dependen de las ventas locales en una posición complicada.

• ¿Un rebrote futuro desataría el pánico? Una segunda oleada podría tener un impacto negativo en la confianza y conducta de los consumidores, prolongando la recesión incluso después de que desaparezca el brote. ¿Las conductas adquiridas durante el Covid-19 seguirán vigentes?

La mayoría de las tendencias globales del servicio alimentario, como cocinas fantasmas, delivery e innovación digital, han sido solo aceleradas por la pandemia.

instalados: distancia social y limpieza.

NUEVAS TENDENCIAS SOBRE LA MESA.

A su turno, Gimenez brindó detalles sobre las siete principales tendencias que hoy se imponen en la carta de un restaurante: • Pollo frito: durante el aislamiento las personas mantuvieron una alimentación saludable en sus casas pero cuando salen a comer afuera prefieren platos que les den placer sin importar las calorías.

El pollo frito es el caso más ejemplificador de la comida indulgente.

• Mundo falso: una tendencia impulsada por el veganismo. Se trata de alimentación a base de plantas, algas o legumbres que simulan ser proteínas, como la panceta, el pollo o los camarones.

• Importancia del postre: el postre comienza a estar presente en toda la instancia de consumo. Las sobremesas se van a extender porque las personas quieren disfrutar del momento social.

• Volver a las bases: recetas simples bien ejecutadas.

Un ejemplo es el premiado restaurante NOMA, en Copenhague, que hoy tiene en su carta una ‘cheese burguer’.

• Inspiración: menúes degustación y nuevos empaques para delivery con el objetivo de llevar la experiencia de un restaurante a casa.

• Nuevos sabores: productos típicos de una región se van globalizando. Tal es el caso del shiso, una hierba que es un pilar de la cocina japonesa.

• PosCovid-19: automatización, e-commerce, limpieza, distancia social y salones en espacios abiertos son algunas de las tendencias que se mantendrán luego de la pandemia.

Más notas sobre Unilever Food Solutions.

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BARCIA. Nuevo Magazine Digital Interactivo Aqua

Prelanzamiento de Barcia TV.

Barcia anunció el lanzamiento del Magazine Digital Interactivo Aqua y su canal en YouTube.

“E

n Barcia estamos felices por el lanzamiento en materia de comunicación digital, propulsado por nuestra agencia creativa Vilt. Después de varios meses de desarrollo hemos concretado la realización de nuestro Magazine Digital Interactivo Aqua, que saldrá por primera vez en noviembre.

Es una experiencia única para los lectores, con una estética visual y una interfaz animada que nadie podrá resistirse en experimentar, ya que es realmente algo novedoso”, expresó Héctor Barcia, geren-

te comercial y socio gerente de Barcia. Y añadió: “Queremos llegar a todos los lectores, más allá de los límites regionales, con información de nuestro rubro, notas de interés general y una sección exclusiva de capacitación en lavandería, junto a un invitado especial, llegando a audiencias que puedan sentirse también identificadas con esa narrativa. Hoy en día, todos sentimos una gran necesidad de contar sobre nosotros, porque las marcas o las empresas no son más que personas detrás de ellas”.

AQA. Agua premium y sustentable Hace menos de un año llegó AQA, una solución integral en agua premium y sustentable.

“A

QA es parte del Grupo Patagon Water, que brinda soluciones en torno a la purificación del agua. Tenemos tres áreas de negocio: una para el canal Horeca, la segunda son servicios para el hogar y la tercera está pensada para empresas y negocios”, introdujo Luciano Szuldman, CEO del Grupo Patagon Water y fundador de las marcas AQA y Hielogic.

Seguidamente, explicó que “AQA salió al mercado hace menos de un año y desde hace siete años ya trabajábamos en este sector con la marca Hielogic, que ofrece máquinas fabricadoras de hielo purificado”.

“AQA es la demostración de que se puede ser sustentable y ahorrar al mismo tiempo. Somos una alternativa a las aguas embotelladas en envases PET de cualquier mar-

Vea la entrevista completa.

CANAL PROPIO EN YOUTUBE.

Barcia también suma a las novedades el lanzamiento de su canal corporativo Barcia TV en YouTube, que contará con una programación de contenidos específicos para clientes, usuarios y colegas de la industria, realizados de una manera entretenida, estética y acorde a los cánones de la plataforma.

“Entendemos nuestro rol en la

industria; queremos generar una comunidad y compartir lo que amamos hacer. Los esperamos a todos a suscribirse de forma gratuita a nuestro Magazine Aqua escribiéndonos a medios@barciaindustria.com. ar y a nuestro canal Barcia TV de Barcia Industria en YouTube”, concluyó Barcia.

www.barciaindustria.com.ar Más notas sobre Barcia.

ca; con un ahorro de hasta el 70% en el costo del agua para servir al cliente. Nos gusta decir que la marca tiene cuatro impactos: ahorrar dinero, mejorar la marca, ahorra espacio y ser sustentable. Asimismo, también ofrecemos el mantenimiento de las máquinas, cambio de filtros, test de agua y servicio de emergencia”.

LOS EQUIPOS DE AQA.

AQA trabaja con máquinas importadas desde Italia de última

Luciano Szuldman.

tecnología, que ultrapurifican el agua de la red, luego la mineraliza, enfría y gasifica, en caso de ser necesario. Cuenta con el modelo de bajo mesada, AQATOP 80, con capacidad de enfriamiento de 160 botellas de 500 ml. por hora y equipada con una chopera con opciones de agua fría, natural o con gas.

Además, AQA provee botellas de vidrio con diseño exclusivo, de medio litro, con tapa a rosca de aluminio.

info@aqa.com.ar

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EMPRESAS Y PRODUCTOS

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GRUPO ICM. Garantía en lavado y desinfección Miguel Vargas, director del Grupo ICM, informó sobre la oferta en lavavajillas y lavadoras industriales, grandes aliadas en tiempos de pandemia.

E

n diálogo con este medio, Miguel Vargas, director del Grupo ICM –importadora oficial de Fagor y Fimap para Argentina–, destacó la gran importancia que adquirió la higiene y sanitización de la vajilla y la ropa en el canal Horeca, en este contexto de pandemia. “Contamos con equipamiento clave para este segmento, a lo que se suma nuestra gran fortaleza en servicio técnico. La sanitización está garantizada por la temperatura del agua, un factor fundamental para eliminar el virus”, introdujo, y añadió: “Estamos dispuestos a apoyar las reaperturas y puestas a punto en el canal Horeca, colaborando con capacitaciones y el entrenamiento necesario para garantizar las buenas prácticas de higiene”.

HIGIENE Y SANITIZACIÓN DE VAJILLA.

Respecto a la higiene y sanitización de vajilla, Grupo ICM dispone de equipos Fagor de última generación para cada necesidad: -Lavavajillas bajo mesada: procesan hasta 120 cubiertos, con ciclos de lavado de un minuto y medio a dos minutos y medio. Se ofrecen en versión digital y análoga.

-Capota: para más de 150 cubiertos, con ciclos de lavado de un minuto y medio a dos minutos y medio. Digitales y análogos.

-Tren de lavado o túnel de lavado: para más de 1.000 personas.

Miguel Vargas.

Los lavavajillas calientan el agua de 80°C a 90°C, cumpliendo con los requerimientos de sanitización fundamentales hoy en día. Todos los componentes principales son de acero inoxidable AISI-304 anticorrosión: tanques, brazos de lavado y aclarado, toberas de aclarado, puertas, sistema de arrastre de cestas, calderín y tuberías metálicas.

Tanto los bajo mesada como los de capota disponen del sistema EFFI-WASH hidráulico optimizado, con brazos de lavado de acero inoxidable y una potente bomba de 0,6kW, asegurando una eficacia y eficiencia de lavado con un balance de ciclo de Sinner óptimo. Además, tienen dispensador de abrillantador incorporado, y bombas de desagüe y detergente opcionales de fábrica o en forma de kit. Cuentan con patas ajustables en altura para una nivelación ajustada a las necesidades del establecimiento.

Sensor magnético de apertura y panel de control electrónico para un sencillo manejo por parte del operador.

Cabe mencionar que Grupo ICM ofrece una financiación de hasta seis pagos, sin interés, en equipos de lavavajillas, con servicio técnico sin cargo.

MÁQUINAS DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL.

“En máquinas de lavandería industrial contamos con equipos Fagor que procesan de 14 kg. a 50 kg. de carga por hora, con centrifugado estándar o de alta velocidad. Es importante mencionar que estas últimas tienen una gran ventaja, y es que no requieren anclaje, ya que son au-

toportantes”, mencionó Vargas, a lo que adicionó: “Otro aspecto a destacar es que las máquinas calientan el agua de 60°C a 80°C”.

Entre las principales características de las lavadores sobresalen: • Control por microprocesador electrónico Touch Plus Control.

• 26 programas predeterminados desde fábrica (4 económicos).

• Posibilidad de programar, exportar e importar programas por medio de USB de forma ilimitada. Programa de gestión Wash Control incluido.

• Dispositivo de trazabilidad y guardado de datos de fases y programas.

• 8 señales de dosificación líquida automáticas programables en tiempo y retardo.

• Cubeta de detergentes con 4 compartimentos: prelavado, lavado, blanqueantes y suavizantes.

• Posibilidad de acoplar dosificador automático de detergente de forma sencilla por la parte posterior de la máquina.

• Incorpora tres entradas de agua estándar (AF + AC + AD).

• Niveles de agua configurables.

• Velocidades de lavado y centrifugado configurables.

• Cierre de puerta con seguridad de apertura.

• Máquinas con control electrónico de desequilibrio mediante variador de frecuencia, que detecta la carga descentrada antes de centrifugar.

• Frecuencia estándar: 5060 Hz. Los equipos están homologados con el certificado WRAS. Versión opcional: certificados ETL. Para máquinas de lavandería la empresa ofrece planes de pagos a seis meses, con servicio técnico sin cargo en todo el país.

info@icmargentina.com.ar www.icmargentina.com.ar

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ASP-ELECTROLUX. Todas las soluciones en un único proveedor Electrolux Professional es un aliado en soluciones únicas y completas para el sector de alimentación, bebidas y lavandería.

“E

lectrolux Professional es el socio en el que se puede confiar a la hora de pensar en soluciones únicas y completas en el sector de la alimentación, bebidas y lavandería. Además, hace la vida laboral más sencilla, más rentable y sostenible”, introdujo Sergio Piatti, director de ASP Buenos Aires, compañía representante de Electrolux en Argentina. Y añadió: “Con la sostenibilidad en el centro de la escena, estamos liderando el camino en el diseño de

soluciones completas e integradas que brindan al usuario más tiempo para centrarse en lo que es realmente importante para su negocio”.

LA ESTRATEGIA ONE DE ELECTROLUX PROFESSIONAL.

La esencia de la estrategia OnE de Electrolux Professional contempla los siguientes aspectos: • Integrar una amplia oferta de soluciones de alimentos, bebidas y lavandería bajo una sola marca.

• Liderar el camino en el dise-

ARTEK: software para eventos virtuales Ante la ausencia de eventos presenciales, Artek creó el software Evi para la organización de encuentros comerciales virtuales.

A

rtek, empresa especializada en el diseño y construcción de proyectos comerciales a nivel nacional e internacional, desarrolló “Evi, espacios virtuales interactivos”. Se trata de un software de gestión de eventos, donde por medio del modelado 3D y el renderizado de espacios virtuales, se crea una experiencia inmersiva e interactiva.

“Nuestro objetivo principal es que los participantes puedan recorrer todos los stands, ver precios, reunirse con expo-

sitores, capacitarse y cerrar negocios de igual forma que

Recorrido virtual del hall de expositores.

Electrolux Professional, el compañero OnE en el que confiar.

ño de soluciones con un enfoque centrado en la sustentabilidad, con equipamiento fácil de usar, mantener y reparar, pero también productivo, eficiente y confiable.

• Ayudar a los clientes a aumentar la productividad gracias a una plataforma web para gestionar todas sus operaciones: los equipos estarán conectados, de modo que su rendimiento será visible a través del acceso a los datos en tiempo real.

• Elevar la atención al cliente

a un nuevo nivel con un servicio personalizado.

Cabe mencionar que, desde el momento de la instalación hasta el final de la vida útil de cualquier equipo, la empresa ofrece acuerdos de mantenimiento integrales basados en su amplio conocimiento y muchos años en el diseño de equipos de cocina, lavandería y bebidas.

lo harían en el formato físico.

Es una oportunidad realmente interesante para que las empresas y pymes puedan continuar promocionando sus productos o servicios”, expresó Carlos Marinic, arquitecto y socio gerente de Artek.

cias, congresos, lanzamientos de productos, capacitaciones, talleres o reuniones en un escenario virtual o 3D; donde expositores y visitantes se incorporan en estos escenarios mediante un avatar digital que les permite comunicarse por voz o chat con todos los asistentes”, definieron desde Artek.

Asimismo, detallaron los beneficios de los eventos virtuales: • Reducen considerablemente los costos.

• Potencian el alcance y visibilidad del espacio: permiten conectar a miles de personas al mismo tiempo a través cualquier dispositivo.

• Son sustentables con el medio ambiente.

• Servicio de métricas generales.

• Modelado personalizado del espacio.

LOS BENEFICIOS.

“Las plataformas para eventos digitales sirven para crear ferias, exposiciones, conferen-

www.aspbuenosaires.com.ar Más notas sobre Electrolux.

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OPINIÓN

MARCELO CRISTALE Director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal).

¿Cómo manejar el estrés laboral?

“En tiempos de gran estrés o adversidad, siempre es mejor mantenerse ocupado, para canalizar su ira y su energía en algo positivo.”

LEE IACOCCA

L

as características organizacionales que tienen más probabilidades de que provoquen estrés en las personas son los factores de ajuste persona-organización, la política, las relaciones administrativas y el cambio organizacional.

El ajuste personaorganización

El ajuste persona-organización se refiere a qué tanto factores tales como sus habilidades, conocimientos, capacidades, expectativas, personalidad, valores y actitudes coinciden con los de la organización.

Antes las organizaciones se preocupaban principalmente por que los postulantes tuvieran las habilidades y el conocimiento necesarios para realizar ciertas tareas. En la actualidad, las organizaciones, así como los trabajadores, se han dado cuenta de que existen otras áreas en las que la compatibilidad es fundamental para que un empleado “encaje” en una organización y tenga un buen desempeño.

La filosofía administrativa de una organización podría no satisfacer las expectativas de algunos individuos. Una persona que trabaja mejor en un entorno bien estructurado, en el que cada persona debe seguir

una cadena de mando, podría no trabajar bien en un entorno de equipos en el que los trabajadores tienen la oportunidad de hacer e implementar políticas.

Las incompatibilidades entre las filosofías personales y administrativas pueden convertirse rápidamente en un estresor. Otros estresores son las relaciones entre los supervisores y los empleados. Si la expectativa que el empleado tiene de esa relación difiere de la del supervisor, esto no sólo generará estrés, sino que provocará inevitablemente un conflicto entre las partes.

El cambio organizacional

Un factor importante que contribuye al estrés organizacional es el cambio, el cual ocurre con más frecuencia gracias al recorte de personal y la reestructuración. Al darse cuenta de la cantidad de estrés que acompaña a los cambios, las organizaciones están ponien-

do cada vez mayor énfasis en el bienestar en el escenario laboral, ofreciendo programas que enseñan a los empleados a afrontar el cambio y manejar el estrés.

Las relaciones interpersonales

Los factores asociados a las relaciones interpersonales son los siguientes: • Densidad social en el lugar de trabajo.

• Calidad de las relaciones.

• Relación con superiores, compañeros y subordinados.

• Relaciones con público, usuarios y clientes.

Por lo general, también nuestros compañeros de trabajo y clientes pueden ser una fuente importante de estrés en el escenario laboral. Es importante entender el estrés relacionado con el conflicto, trabajar con personas difíciles, lidiar con clientes enojados y sentir que no lo están tratando justamente.

Los síntomas del estrés organizacional • • • • •

Depresión.

Ansiedad.

Fatiga crónica.

Trastorno del sueño.

Frustración.

INFORMACIÓN SOBRE LA FISIOLOGÍA DEL ESTRÉS.

• Desarrollo de actitudes pesimistas.

• Alteraciones gastrointestinales.

• Cefaleas.

• Pérdida de rendimiento.

• Bajas laborales.

• Ausencias.

• Rotación en el trabajo y abandono.

La política organizacional

Una fuente importante de estrés en los empleados es la percepción de cómo se maneja la política organizacional; se trata de un conjunto de conductas de interés que los empleados utilizan para aumentar la posibilidad de obtener resultados positivos en las organizaciones.

La política positiva consiste en conductas diseñadas para influir en los demás con objeto de ayudar tanto a la organización como a la persona que ejerce la política. Ejemplos de política positiva son proyectar una imagen profesional, destacar los logros personales, ofrecerse como voluntario y elogiar a los demás.

La política negativa consiste en conductas manipuladoras diseñadas para lograr un beneficio personal a costa de los demás y de la organización. Ejemplos de política negativa son hablar a espaldas de los demás, ocultar información importante y diseminar rumores. Además de aumentar el estrés, la política negativa en la organización da como resultado una disminución en el desempeño, niveles menores de satisfacción laboral y una mayor rotación de personal.