Kaarsemaker - Werknemers-aandeelhoudersschap in Nederland

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen

Eric Kaarsemaker

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Werknemers足 aandeelhouderschap in N足ederland Frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen

Eric Kaarsemaker

2009

© 2009, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400 AA Assen.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

NUR 801, 805, 807 ISBN 978 90 232 4530 8

Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door financiële bijdragen van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (projectnummer 2686-0001), Stichting Nederlands Participatie Instituut en het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie.

Grafische verzorging: Koninklijke Van Gorcum, Assen

V

Inhoud

Voorwoord VII Hoofdpunten

IX

1 Inleiding 3 1.1 1.2 1.3 1.4

Waarom dit onderzoek 4 Probleemstelling, onderzoeksvragen, doelstellingen en afbakening 5 Onderzoeksopzet 7 Overzicht 8

2 Achtergrond 11 2.1 Het fenomeen werknemersaandeelhouderschap 12 2.2 De effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap 14 2.3 Relevante factoren en werknemersaandeelhouderschap 17 2.4 Samenvatting 22

3 Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken 25 3.1 Wat: frequentie 26 3.2 Waar: grootteklassen en sectoren 27 3.3 Waarom: aanleiding en doelen 29 3.4 Wie: deelnemers 30 3.5 Hoe: vormgeving 31 3.6 Samenvatting 34

4 Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: ondersteunende p­raktijken 37 4.1 Werknemersaandeelhouderschap en personeelsbeleid 38 4.2 Werknemersaandeelhouderschap en bedrijfsstrategie 42 4.3 Samenvatting 45

5 Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: gevolgen 49 5.1 Personele gevolgen van werknemersaandeelhouderschap 51 5.2 FinanciĂŤle gevolgen van werknemersaandeelhouderschap 52 5.3 Samenvatting 57

VI

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

6 Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden 59 6.1 Imperial Tobacco Joure 60 6.2 Anoniem: Autodealerbedrijf 62 6.3 Panteia 63 6.4 Philips Electronics Nederland 66 6.5 Sligro Food Group 69 6.6 Twynstra Gudde Adviseurs en Managers 72 6.7 SupPack 73 6.8 Rijk Zwaan Zaadteelt en Zaadhandel 75 6.9 Enkele hoofdlijnen 77

7 Conclusies en aanbevelingen 81 7.1 Frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen van w­erknemersaandeelhouderschap in Nederland 82 7.2 Implicaties voor bedrijven 85 7.3 Implicaties voor beleidsmakers 87 7.4 Slot 89

Over de auteur 90 Bijlage 1: Vragenlijst telefonische enquĂŞte 92 Bijlage 2: Gegevens Kamer van Koophandel 102 Bijlage 3: Protocol voor de gevalsstudies 103

VII

Voorwoord

Zijn de belangen van verschillende belanghebbenden bij bedrijven wel toe te vertrouwen aan beleggers, topmanagers en commissarissen? Recente gebeurtenissen zoals die rond ABN AMRO en Fortis doen hieraan twijfelen. Zoals de econoom professor Kleinknecht het verwoordde: “in het speelcasino van het aandeelhouderskapitalisme [kan] van alles worden verkwanseld.”1 Derhalve wordt vanuit allerlei hoeken gepleit voor een effectieve tegenmacht. Een voorbeeld hiervan is het pleidooi van de CNV Dienstenbond om werknemers van beursgenoteerde bedrijven “preferent aandeelhouder” te maken.2 Werknemers vormen een belangrijke groep belanghebbenden. En door werknemersaandeelhouderschap, het onderwerp van deze publicatie, kan de genoemde “tegenmacht” gestalte krijgen. In elk geval past werknemersaandeelhouderschap bij een eigentijdse inrichting van de arbeidsrelatie, zeker ook voor bedrijven zonder beursnotering. Werknemers kunnen als mede-eigenaren en aandeelhouders meer gedaan krijgen, als tenminste werknemersaandeelhouderschap in het bedrijf serieus wordt genomen en correct wordt vormgegeven. Dit betekent niet dat werknemers de macht overnemen. Integendeel, werknemersaandeelhouderschap is ook goed voor bedrijven. Het betrekken van werknemers bij de bottom line stelt hen in staat en motiveert hen om zich meer voor die bottom line in te zetten.

In de komende hoofdstukken worden de resultaten van een telefonische enquête over werknemersaandeelhouderschap besproken. De enquête is gehouden onder een willekeurige steekproef uit alle bedrijven in Nederland met tenminste tien werknemers. Daarnaast worden enkele financiële gegevens geanalyseerd en acht concrete gevallen beschreven. Er wordt aandacht besteed aan de frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland. Al met al blijkt werknemersaandeelhouderschap in Nederland tot op heden slechts een bescheiden fenomeen. Wat zijn hiervan de implicaties?

Een probleem met dit soort beschrijvend onderzoek is dat het terugkijkt. Het is lagging en eigenlijk een beetje mosterd na de maaltijd. Natuurlijk moeten we van de resultaten leren, maar daarna moet met een open vizier naar de toekomst worden gekeken (leading). Ik ben er stellig van overtuigd dat werknemersaandeel-

VIII

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

houderschap in die toekomst past. De werknemers van nu zijn niet meer de werknemers van vroeger. Ze zijn hoger opgeleid dan voorheen, onafhankelijker, en op zoek naar andere, nieuwe uitdagingen. Ook bedrijven zijn niet meer hetzelfde.

Bedrijven verkeren vaker in complexe of zelfs chaotische marktomgevingen en kunnen werknemers in zulke situaties moeilijker controleren. Een passende volgende stap in de evolutie van de arbeidsrelatie is om werknemers meer te betrekken bij het “spel” dat het bedrijf is. Werknemersaandeelhouderschap kan daarvoor uitstekend de drager zijn, mits het correct is vormgegeven. Daarnaast zijn er diverse financieel-economische argumenten die spreken vóór werknemersaandeelhouderschap. In de komende hoofdstukken wordt daarom niet alleen achteruit, maar juist ook vooruit gekeken, in het bijzonder in hoofdstuk 2 en in hoofdstuk 7.

De belangrijkste doelstellingen van deze publicatie zijn praktisch van aard. Ik hoop in het bijzonder dat zij managers in bedrijven inzichtelijk maakt wat werknemersaandeelhouderschap betekent en wat er gedaan moet worden om het tot een succes te maken. Daarnaast hoop ik dat beleidsmakers haar als een waardevol startpunt voor nieuw beleid zullen beschouwen.

Ik ben een flink aantal mensen dank verschuldigd. In het bijzonder de mensen bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, de Stichting Nederlands Participatie Instituut en het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie voor hun financiële steun en het in mij gestelde vertrouwen. Daarnaast ben ik de bedrijven die aan de telefonische enquête hebben deelgenomen en de in het kader van de gevalsstudies geïnterviewde personen dank verschuldigd voor hun openheid en tijd. Voorts gaat mijn dank uit naar mijn vader en moeder, Hans en Tonny Kaarsemaker-Lambregts voor hun onophoudelijke aandacht en steun; mijn moeder wil ik daarbij in het bijzonder bedanken voor haar gedegen commentaar op het manuscript. Ten slotte, last but not least, I owe much gratitude to Janneke for her love and support.

Eric Kaarsemaker York, april 2009

Noten 1 Alfred Kleinknecht, “De uitverkoop van Nederland,” in: NRC Handelsblad, 28 december 2007.

2

“CNV: ‘Werknemers moeten preferent aandeelhouder zijn’,” in: De Telegraaf, 24 oktober 2008.

IX

Hoofdpunten

Bevindingen Frequentie en kenmerken (zie hoofdstuk 3): 1. Werknemersaandeelhouderschap komt voor bij 3,6% van alle bedrijven in Nederland met minimaal 10 werknemers; 2. Dit komt grofweg neer op 2.460 bedrijven en 400.000 werknemers, waarvan er ongeveer 150.000 ook daadwerkelijk aandeelhouder zijn; 3. Nog eens 3,7% is van plan een bedrijfsbrede aandelen(optie)regeling in te voeren; 4. Van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap heeft 50% een buitenlandse moeder; 5. Van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap heeft 54% een beursnotering; 6. Werknemersaandeelhouderschap komt het vaakst voor bij grote bedrijven (13%) en bedrijven in de handel (7,0%) en dienstverlening (6,4%); 7. De meest genoemde redenen voor invoering zijn: werknemers stimuleren als eigenaar te denken (46%) en het aantrekken en vasthouden van werknemers (29%); 8. Van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap heeft 13% een CAO met daarin afspraken over werknemersaandeelhouderschap; 9. Een vast dienstverband is de meest voorkomende voorwaarde voor deelname aan werknemersaandeelhouderschap (42%); 10. De participatiegraad (het percentage daadwerkelijk deelnemende werknemers) is in de meeste bedrijven ruim minder dan 50%, maar in enkele gevallen daarentegen tegen de 100%; 11. Er is sprake van relatieve gelijkheid: er zijn gemiddeld weinig grote verschillen tussen groepen werknemers voor wat betreft hun daadwerkelijke deelname en de omvang van hun aandelenbezit; 12. Werknemersaandeelhouderschap gaat zelden gepaard met een reductie in beloning of een lening;

X

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

13. Investeren in werknemersaandeelhouderschap gebeurt in het algemeen op vrijwillige basis; 14. Vaak is er een link met het spaarloon; 15. Bij de meeste bedrijven met werknemersaandeelhouderschap gelden bepaalde maxima bij de toekenning van aandelen; bij 17% geldt voor iedereen hetzelfde maximum en nog eens 17% hanteert geen maxima; 16. Er is nauwelijks een koppeling tussen de toekenning van aandelen en individuele-, team-, groeps- of bedrijfsprestaties; 17. De meeste bedrijven (42%) hanteren een blokkeringstermijn voordat werknemers hun aandelen weer mogen aanbieden/verkopen; 18. Bij 25% van de bedrijven vervallen de opgebouwde rechten na ontslag of vertrek; 19. Er wordt door bedrijven in het algemeen niet veel belang gehecht aan werknemersaandeelhouderschap; de bedragen die er in omgaan zijn ook relatief gering (variërend van enkele honderden tot een paar duizend euro, uitzonderingen daargelaten).

Ondersteunende praktijken (zie hoofdstuk 4): 1. Bedrijven met en zonder werknemersaandeelhouderschap verschillen weinig voor wat betreft hun bredere personeelsbeleid; 2. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap doen wel veel vaker aan winstdeling: ruim de helft heeft een winstdelingsregeling tegen 24% van de bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap; 3. Samenhangend met het vorige punt doen bedrijven met werknemersaandeelhouderschap ook meer aan informatiedeling rond bedrijfsresultaten dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap; 4.

Werknemersaandeelhouderschap gaat samen met verschillende typen bedrijfsstrategieën; 5. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap hebben vaker bedrijfsstrategieën gebaseerd op innovatie en bedrijfsstrategieën met een nadruk op diverse aspecten van innovatie dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap; 6. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap zijn in het algemeen proactiever dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap.

Gevolgen (zie hoofdstuk 5): 1. Er zijn geen negatieve consequenties waargenomen die verband zouden kunnen houden met werknemersaandeelhouderschap; 2. Werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven in Nederland heeft in de huidige vorm relatief geringe personele en financiële effecten; 3. Bedrijven die werknemersaandeelhouderschap serieuzer nemen, boeken iets betere resultaten voor wat betreft arbeidsverhoudingen, medewerkertevredenheid, medewerkerbetrokkenheid en werkklimaat;

Hoofdpunten

XI

4. Het kleine aantal bedrijven dat in de (beperkte) financiële analyse kon worden betrokken, presteert ook in financiële zin relatief goed.

Aanbevelingen Voor managers (zie paragraaf 7.2 en eventueel hoofdstuk 2): 1. Neem werknemersaandeelhouderschap serieus, met andere woorden: behandel werknemers ook als mede-eigenaren en aandeelhouders; 2. Zorg voor uitlijning met het bredere personeelsbeleid zodat werknemers continu hetzelfde eenduidige signaal krijgen, namelijk dat zij voor vol worden aangezien als mede-eigenaren en aandeelhouders. Dit betekent in elk geval het volgende: a. Betrek werknemers tot op zekere hoogte in besluitvorming over relevante zaken; b. Deel relevante (operationele, financiële en strategische) informatie; c. Bied financiële educatie; d. Zorg voor een formele procedure voor conflictoplossing; en e. Laat werknemers in de winst delen.

3. Maak het werknemersaandeelhouderschap af door uitlijning met de bedrijfsstrategie: a. Maak relevante strategische doelstellingen bespreekbaar; b. Leg werknemers uit hoe hun activiteiten aan het bereiken van strategische doelstellingen bijdragen; en c. Zorg voor terugkoppeling over strategische doelbereiking.

Voor beleidsmakers (zie paragraaf 7.3 en eventueel hoofdstuk 2): 1. Ontwikkel een eenvoudig “Nederlands model” van werknemersaandeelhouderschap, dat wil zeggen: een model dat is afgestemd op, en past bij, de Nederlandse situatie en dat aansluit bij de wensen en behoeften van bedrijven in Nederland; 2. Geef fiscale ondersteuning aan dit “Nederlandse model;” 3. Introduceer het nieuwe beleid met een informatiecampagne waarin concrete voorbeelden van bedrijven en individuele werknemers een prominente rol spelen.

1

Werknemersaandeelhouder足 schap in Nederland: frequentie, kenmerken, o足ndersteunende praktijken en gevolgen

2

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

3 Hoofdstuk

1 Inleiding

4

1.1

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Waarom dit onderzoek

Wat is de hoeksteen waarop een organisatie gebouwd is? Velen zullen deze vraag beantwoorden met: het personeel, de mensen. De kennis en kunde in een organisatie zit voor een groot deel in de mensen die er werken. Organisaties kunnen prachtige strategieën en de meest geweldige plannen hebben, maar het houdt helemaal op als de mensen deze niet kunnen of willen uitvoeren. De menselijke aspecten van organisaties en organiseren verdienen dus de nodige aandacht. In de praktijk besteden managers dan ook een groot deel van hun tijd aan het aansturen en begeleiden van mensen, voor zover deze mensen dat niet zelf doen. Bovendien gaat een groot deel van de kosten van een organisatie op aan het personeel en aan activiteiten die te maken hebben met het personeel zoals bijvoorbeeld werving, selectie en opleiding.

Organisaties, bedrijven1 bestaan niet in een vacuüm. Diverse maatschappelijke en economische ontwikkelingen leiden tot een constante zoektocht naar nieuwe en eigentijdse manieren om mensen aan te trekken, te binden en te motiveren. Zo zijn mensen gemiddeld steeds hoger opgeleid en is de kenniscomponent van het werk dat zij doen groeiende. Ook is er een steeds grotere druk op bedrijven om te innoveren om te kunnen overleven in een globaliserende wereld. Daar staat tegenover dat mensen in bedrijven in toenemende mate ontevreden zijn, wantrouwend en disengaged, met alle gevolgen van dien.2 Arbeidsverhoudingen en ontwikkelingen in het personeelsbeleid moeten in de pas blijven met omgevingsveranderingen. Sociale innovaties zoals werknemersaandeelhouderschap zijn daarbij pertinent. Werknemersaandeelhouderschap, mits correct geïmplementeerd, past bij de hedendaagse relatie tussen werkgever en werknemer. Het houdt mensen betrokken, daagt hen uit om net even iets harder aan de slag te gaan, zich meer in te zetten, en het levert nog wat op ook.

Er zijn gegronde redenen om aan te nemen dat werknemersaandeelhouderschap toegevoegde waarde heeft zowel voor individuele werknemers, als voor bedrijven, als voor de maatschappij en economie als geheel. Een recente synopsis van dertig jaar academisch onderzoek op dit gebied laat zien dat een overgrote meerderheid van dit onderzoek positieve effecten heeft gevonden die verband houden met werknemersaandeelhouderschap.3 Werknemersaandeelhouderschap wordt bijvoorbeeld geassocieerd met grotere betrokkenheid van werknemers, hogere motivatie en tevredenheid, lager verloop, harder en slimmer werkende werknemers, hogere productiviteit van bedrijven en grotere winstgevendheid.

Het is dan ook niet moeilijk in te zien waarom het fenomeen internationaal in de belangstelling staat, in het bijzonder in de grote Europese economieën die Nederland omringen. Zo is onlangs bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk parlementair onderzoek gedaan naar werknemersaandeelhouderschap en nieuwe manieren om werknemersaandeelhouderschap te bevorderen.4 Een ander voorbeeld is de recentelijk opnieuw geuite steun in de Duitse regering voor werknemersaandeelhouderschap waarmee het ook daar in de politieke belangstelling staat.5 En ook in Frankrijk is nog niet zo lang geleden onder andere een rapport

Inleiding

5

van twee Franse parlementsleden uitgekomen met beleidsvoorstellen ter verdere bevordering van werknemersaandeelhouderschap.6 Bovenstaande, plus het feit dat de laatste betrouwbare gegevens over werknemersaandeelhouderschap in Nederland dateren uit 1996,7 maken dat er voldoende aanleiding is om de huidige stand van zaken met betrekking tot werknemersaandeelhouderschap in Nederland opnieuw in kaart te brengen. Daarnaast zijn er diverse ontwikkelingen in Nederland gaande waarbij werknemersaandeelhouderschap relevant is. Bijvoorbeeld in de gezondheidszorg: onlangs werd bekendgemaakt dat het Vlietland Ziekenhuis in Schiedam wordt overgenomen door een coรถperatie waarin ook het personeel en de medisch specialisten van het ziekenhuis participeren.8 Ten slotte geeft ook de huidige economische situatie aanleiding tot een nadere bestudering van werknemersaandeelhouderschap. Enerzijds kan het gunstig zijn om in te stappen als aandelenkoersen relatief laag zijn, anderzijds potten de banken geld op waardoor het voor bedrijven moeilijker is geworden om geld te lenen. Werknemersaandeelhouderschap kan tot een hogere solvabiliteit leiden en daarmee de kans dat de bank een lening verstrekt vergroten. Het kan een bancaire lening zelfs overbodig maken.

1.2

Probleemstelling, onderzoeksvragen, doelstellingen en afbakening

Aan het onderhavige onderzoek ligt de volgende probleemstelling ten grondslag: Wat is de frequentie en wat zijn de kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland?

Werknemersaandeelhouderschap wordt gedefinieerd als: aandelenbezit door personeel in het eigen bedrijf door middel van een door het bedrijf uitgevoerde regeling en waarvoor tenminste de helft van het personeel in aanmerking komt.

Bovenstaande probleemstelling bestaat uit drie deelvragen die in de komende hoofdstukken achtereenvolgens zullen worden beantwoord: Onderzoeksvraag 1. Wat is de frequentie en wat zijn de kenmerken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland? (zie hoofdstukken 3 en 6); Onderzoeksvraag 2.Wat zijn de ondersteunende praktijken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland? (zie hoofdstukken 4 en 6); Onderzoeksvraag 3. Wat zijn de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland? (zie hoofdstukken 5 en 6).

Met het beantwoorden van deze drie onderzoeksvragen beoogt het onderzoek de volgende empirische en praktische doelstellingen (a) tot en met (l) te bereiken.

6

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Ten eerste heeft het onderzoek als empirische doelstelling het fenomeen werknemersaandeelhouderschap in Nederland in kaart brengen. Daarbij gaat het om: a. Wat: de frequentie van werknemersaandeelhouderschap en diverse varianten van werknemersaandeelhouderschap (onderzoeksvraag 1, paragraaf 3.1); b. Waar: de frequentie van werknemersaandeelhouderschap naar bedrijfsgrootte en branche (onderzoeksvraag 1, paragraaf 3.2); c. Waarom: de redenen en directe aanleiding voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap (onderzoeksvraag 1, paragraaf 3.3); d. Wie: de participatiegraad en gelijkmatigheid van de spreiding van werknemersaandeelhouderschap over verschillende groepen werknemers (onderzoeksvraag 1, paragraaf 3.4); e. Hoe: de kenmerken en vormgeving van het werknemersaandeelhouderschap (onderzoeksvraag 1, paragraaf 3.5); f. De relatie van werknemersaandeelhouderschap met het bredere personeelsbeleid (onderzoeksvraag 2, paragraaf 4.1); g. De relatie van werknemersaandeelhouderschap met de bedrijfsstrategie (onderzoeksvraag 2, paragraaf 4.2); h. De personele gevolgen van werknemersaandeelhouderschap (onderzoeksvraag 3, paragraaf 5.1); i. De financiĂŤle gevolgen van werknemersaandeelhouderschap (onderzoeksvraag 3, paragraaf 5.2); j. Acht praktijkvoorbeelden van bedrijven in Nederland met werknemersaandeelhouderschap ter illustratie en om van te leren (onderzoeksvragen 1 tot en met 3, hoofdstuk 6).

Daarnaast worden met behulp van de onderzoeksresultaten uit het bovenstaande twee praktische doelstellingen nagestreefd. Ten eerste wordt er naar gestreefd om (k) managers handvatten aan te reiken voor de dagelijkse praktijk van bedrijven in Nederland (paragraaf 7.2). Ten tweede wordt er naar gestreefd om (l) beleidsmakers, in het bijzonder de sociale partners, aanknopingspunten te geven om nieuw beleid, nieuwe richtlijnen en nieuwe wetgeving op te baseren (paragraaf 7.3).

Het onderzoek gaat over werknemersaandeelhouderschap zoals hierboven gedefinieerd. Dat betekent dus dat diverse op het eerste gezicht vergelijkbare instrumenten buiten het onderzoek vallen. Het gaat daarbij vooral om aandelenoptieregelingen en regelingen waar alleen topmanagers of bepaalde groepen van werknemers voor in aanmerking komen. Daarnaast gaat het onderzoek over werknemersaandeelhouderschap in Nederland. Dat betekent dat Nederlandse vestigingen van buitenlandse bedrijven ook in het onderzoek worden meegenomen, en buitenlandse vestigingen van Nederlandse bedrijven juist niet.

Inleiding

1.3

7

Onderzoeksopzet

De onderzoeksopzet is drieledig en bestaat uit (1) een telefonische enquête, (2) de verzameling en analyse van enkele financiële gegevens, en (3) acht gevalsstudies.

In de komende hoofdstukken worden in de eerste plaats de resultaten van een telefonische enquête beschreven. Deze enquête (zie bijlage 1) is van begin oktober tot ongeveer half november 2008 door het ITS Nijmegen namens de onderzoeker uitgevoerd. De enquête is gehouden onder een willekeurige steekproef van 2.500 bedrijven met meer dan tien werknemers in Nederland. De resultaten van de enquête worden besproken in hoofdstukken 3, 4 en 5, paragraaf 5.1. De steekproef is zodanig dat groepen van bedrijven uit verschillende sectoren en in verschillende grootteklassen zoveel mogelijk in balans zijn. Het was de bedoeling dat de algemeen directeur dan wel de P&O- of HRM-directeur of diens plaatsvervanger de vragen zou beantwoorden. Bedrijven werden een week voor de start van de enquête per brief ingelicht over het onderzoek. Enkele bedrijven zagen daarop af van deelname, andere gaven contactgegevens door van de persoon die de vragen zou beantwoorden. Alle bedrijven zijn tenminste eenmaal gebeld. Uiteindelijk hebben 669 bedrijven daadwerkelijk deelgenomen, hetgeen neerkomt op een respons van 27%. Zie tabel 1.1 voor een overzicht van de bedrijven in de steekproef.

Tabel 1.1 Steekproef naar branche en grootteklassea Branche: Grootte

Industrie en transport

Handel

Dienstverlening

Totaal

10-49 werknemers

15%

10%

6%

30%

50-199 werknemers

10%

6%

10%

26%

≥ 200 werknemers

8%

4%

6%

17%

Totaal

33%

19%

21%

73%

a Totaal rechtsonderin geen 100% door ontbrekende informatie; sommen van de percentages in rijen en kolommen kloppen niet altijd door kleine afrondingsverschillen.

De respons van bedrijven in met name de financiële dienstverlening was laag in verband met de kredietcrisis. Ook diverse andere bedrijven gaven te kennen dat de crisis voor hen reden was om van deelname af te zien. Gebrek aan tijd of de vele verzoeken om aan onderzoeken mee te werken waren andere veel voorkomende redenen. Met uitzondering van de relatief lage respons onder bedrijven in de f­inanciële dienstverlening valt er geen patroon in de non-respons te ontdekken.

Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit de verzameling en analyse van financiële bedrijfsgegevens. Het gaat daarbij om gegevens van bedrijven die aan de telefonische enquête hebben meegedaan. Dit is onderwerp van hoofdstuk 5, paragraaf 5.2. Per bedrijf zijn, voor zover aanwezig, bij de Kamer van Koophandel

8

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

enkele gegevens uit de jaarrekeningen over maximaal 15 jaar (1993-2007) aangekocht (zie bijlage 2). Met behulp van deze gegevens worden bedrijven vergeleken op basis van bepaalde prestatie-indicatoren. Op deze wijze kunnen enkele f­inanciële gevolgen van werknemersaandeelhouderschap worden vastgesteld.

Het derde en laatste deel van het onderzoek bestaat uit een achttal gevalsstudies.

De laatste vraag in de telefonische enquête was of de respondent eventueel bereid zou zijn om deel te nemen aan een gevalsstudie van het betreffende bedrijf. Deze vraag werd alleen gesteld aan bedrijven met werknemersaandeelhouderschap. Van deze bedrijven werden er uiteindelijk zes bereid gevonden, en ook geschikt bevonden. Hieraan zijn twee andere informatieve en interessante gevallen toegevoegd.

De gevalsstudies bestonden hoofdzakelijk uit interviews en indien aanwezig en mogelijk, uit de bestudering van documentatie rond het werknemersaandeelhouderschap. De interviews strekten ertoe het inzicht in het werknemersaandeelhouderschap bij het betreffende bedrijf te verdiepen. In een enkel geval zijn ook enkele interviews met werknemers gehouden over hun ervaringen met het werknemersaandeelhouderschap bij hun bedrijf. De acht praktijkvoorbeelden worden beschreven in hoofdstuk 6.

1.4

Overzicht

Om de onderzoeksresultaten te kunnen duiden wordt in het eerstvolgende hoofdstuk, hoofdstuk 2, allereerst dieper ingegaan op het fenomeen werknemersaandeelhouderschap als zodanig. Hierbij wordt het in een bredere context geplaatst.

Vervolgens worden de onderzoeksvragen achtereenvolgens afgewerkt.

In hoofdstuk 3 komt onderzoeksvraag 1 naar de frequentie en kenmerken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland aan de orde. Onderwerp van hoofdstuk 4 zijn de ondersteunende praktijken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland (onderzoeksvraag 2). Hoofdstuk 5 gaat over de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland (onderzoeksvraag 3). Vervolgens worden in hoofdstuk 6 de gevalsstudies besproken. Hoofdstuk 7 vormt het sluitstuk met de conclusies van het onderzoek en enkele aanbevelingen voor managers, adviseurs en (ambtelijke) beleidsmakers.

Mensen die sneller tot de kern van het onderzoek willen doordringen wordt aangeraden om vooral hoofdstuk 2 en hoofdstuk 7 te lezen, en eventueel ook de samenvattende paragrafen aan het eind van elk van de hoofdstukken 3 tot en met 6. Mensen die vooral geïnteresseerd zijn in bepaalde resultaten van de telefonische enquête kunnen zich beperken tot voor hen relevante paragrafen in hoofdstukken 3 en 4, en paragraaf 5.1; eventueel kunnen ze paragraaf 2.4 lezen voor enige duiding van de resultaten. Lezers die met name geïnteresseerd zijn in een verdergaande beschrijving van werknemersaandeelhouderschap bij enkele bedrijven in Nederland wordt aangeraden in elk geval hoofdstuk 6 te lezen.

Inleiding

9

Noten 1

Het gaat hier over werknemersaandeelhouderschap en dit beperkt zich nu eenmaal tot bedrijven.

Vandaar dat in het vervolg alleen nog over bedrijven wordt gesproken.

2 Zoals de bekende Amerikaanse managementhoogleraar Jeffrey Pfeffer aantoont in een recent artikel; en het gaat daarbij niet alleen om de Verenigde Staten! Zie: Jeffrey Pfeffer (2007). Human resources from an organizational behavior perspective: some paradoxes explained. Journal of Economic Perspectives, 21(4), 115-134.

3 Eric Kaarsemaker (2006). Employee ownership and its consequences: synthesis-generated evidence for the effects of employee ownership and gaps in the research literature. York: University of York.

4 Door een “All Party Parliamentary Group on Employee Ownership” bestaande uit twintig parlementsleden onder leiding van het Labour-parlementslid Sarah McCarthy-Fry. Doelstelling: “to discuss and support the co-owned business sector” (zie: http://www.publications.parliament.uk/ en de recente “Short Inquiry:” All Party Parliamentary Group on Employee Ownership (2008).

Share value: how employee ownership is changing the face of business.).

5 Bijvoorbeeld: “Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist nicht nur ein guter Weg zur Eigentumsbildung und einer höheren emotionalen Bindung an den Betrieb, sie macht die Unternehmen auch produktiver und wettbewerbsfähiger. Die Teilhabe der Beschäftigten an Kapital und Gewinn ist ein Schlüssel dafür, dass die Soziale Marktwirtschaft auch im 21. Jahrhundert auf der Erfolgsspur bleibt.” (reactie van het CDU op een “voorzet” (Vorstoß) van de SPD, juni 2007; zie: http://www. cdu.de/archiv/).

6 François Cornut-Gentille en Jacques Godfrain (2005). Une ambition : la participation pour tous.

Zie: http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/). Volgens Jacques Godfrain “il est temps (…) de mettre en œuvre des solutions concrètes pour favoriser l’appropriation de la participation par tous les salariés, lever les craintes des chefs d’entreprise et développer une nouvelle gouvernance dans l’entreprise…” (zie: http://www.rhodia-alliance.com/; commentaar gedownload in december 2007).

7 Erik Poutsma en Harry van den Tillaart (1996). Tijd voor beleid! Financiële werknemersparticipatie in Nederland. Den Haag: Nederlands Participatie Instituut.

8 Zie bijvoorbeeld: “Ziekenhuis in bezit coöperatie,” in: NRC Handelsblad, 6 januari 2009.

11 Hoofdstuk Inleiding

2 Achtergrond

In dit hoofdstuk wordt de achtergrond geschetst waartegen de resultaten in latere hoofdstukken worden afgezet. Het gaat daarbij vooral om een verdieping van het fenomeen werknemersaandeelhouderschap zelf (paragraaf 2.1), een bespreking van de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap (paragraaf 2.2) en een discussie van een aantal relevante factoren waarvan werknemersaandeelhouderschap eigenlijk niet los kan worden gezien (paragraaf 2.3). Paragraaf 2.4 geeft een korte samenvatting.

12

2.1

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Het fenomeen werknemersaandeelhouderschap

Ondanks de hier gebruikte toch redelijk eenduidige definitie van werknemersaandeelhouderschap – namelijk “aandelenbezit door personeel in het eigen bedrijf door middel van een door het bedrijf uitgevoerde regeling en waarvoor tenminste de helft van het personeel in aanmerking komt” – komt in de praktijk een veelheid van vormen voor. Werknemersaandeelhouderschap heeft dan ook nogal wat “bewegende delen.”1 Voorbeelden daarvan zijn: 1. De aard van de aandelen – gaat het om direct aandelenbezit of om daarvan afgeleide instrumenten zoals certificaten of aandelenopties?

2. Het relatieve aandelenbelang van individuele werknemers; 3. Het collectieve aandelenbelang van alle werknemers tezamen; 4. Welke werknemers voor deelname aan het aandelenplan in aanmerking k­omen en welke niet; 5. Hoeveel werknemers er daadwerkelijk deelnemen (de participatiegraad); 6. De functie van de aandelen; 7. Hoe de aandelen worden toegedeeld en beheerd; 8. De omgang met zeggenschapsrechten; en 9. De bepalingen met betrekking tot het volgende: aan- en verkoop van de aandelen, concentratie van het aandelenbezit, omgang met nieuwe werknemers, en de rol van eventuele externe investeerders.

Ook de acht gevalsstudies in hoofdstuk 6 laten acht verschillende varianten van werknemersaandeelhouderschap zien: alle acht bedrijven vullen het werknemersaandeelhouderschap anders in.

Naast de verschillende gedaanten van werknemersaandeelhouderschap die we in de praktijk tegenkomen, kan het onderwerp ook (1) vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd. Werknemersaandeelhouderschap kan bijvoorbeeld vanuit de individuele werknemer worden bezien, of vanuit het bedrijf, maar ook vanuit bijvoorbeeld de economie of maatschappij als geheel. Verder (2) kan de nadruk liggen op ofwel de financiële aspecten van werknemersaandeelhouderschap, ofwel de menselijke aspecten. Wanneer deze dimensies tegen elkaar worden afgezet, kunnen tenminste zes perspectieven worden afgeleid (zie tabel 2.1).

Tabel 2.1 Perspectieven op werknemersaandeelhouderschap Analyseniveau: Focus:

Individuele werknemer

Bedrijf

Economie of maatschappij als geheel

Menselijk

Individueel welbevinden (geluk, gezondheid, stress, etc.)

Houding en gedrag van werknemers (motivatie, burgerzin, betrokkenheid, etc.)

Migratie, aantrekkingskracht als land, ontwikkelingsgraad, etc.

Financieel

Individuele vermogensopbouw (inkomen, spaargeld, pensioen, etc.)

Productiviteit, financiële prestaties (omzet, ROA, ROI, TFP, etc.)

Economische groei, concurrentiekracht, innovatie, etc.

Achtergrond

13

Wetenschappelijk onderzoek naar werknemersaandeelhouderschap heeft zich tot op heden voornamelijk op bedrijven gericht, vanuit zowel de menselijke als de financiële invalshoek (zie de derde kolom van links in tabel 2.1). Op dit bestaande onderzoek wordt in de volgende paragraaf teruggekomen. Daarnaast is er enig onderzoek dat zich heeft gericht op de individuele werknemer, vooral vanuit de financiële invalshoek (zie van de tweede kolom het onderste hokje in tabel 2.1). Dit onderzoek gaat voornamelijk over de risico’s die werknemers lopen als zij zowel voor hun salaris afhankelijk zijn van het bedrijf waar zij werken als voor – een aanzienlijk deel van – hun vermogensopbouw. Werknemers blijken deze risico’s nogal eens te onderschatten. Dit is een probleem als het bedrijf failliet zou gaan.

In dat geval zouden werknemers die tevens aandeelhouder zijn niet alleen hun baan kunnen verliezen, maar ook dat deel van hun vermogen dat in aandelen van het bedrijf is geïnvesteerd. Zij zouden daardoor extra hard geraakt worden. Dit is het welbekende “alle eieren in één mandje”-argument tegen werknemersaandeelhouderschap.

Dit argument is echter nogal simpel en gaat niet zomaar en in algemene zin op als argument tegen werknemersaandeelhouderschap. Ten eerste wordt er veel te gemakkelijk aan voorbijgegaan dat de meeste bedrijven gezond zijn. Bij gezonde bedrijven zijn de risico’s nu eenmaal beperkt. Op langere termijn creëren bedrijven waarde. Werknemersaandeelhouderschap leidt ertoe dat werknemers ook een klein beetje profiteren van deze waardecreatie door hun eigen bedrijf. Zij dragen nota bene zelf bij aan deze waardecreatie. Bovendien wordt op langere termijn in principe meer waarde gecreëerd dan dat de lonen en salarissen groeien. Dit resulteert in een gestaag groeiende achterstand van werknemers jegens bepaalde andere belanghebbenden (eigenaren, beleggers, topmanagers, commissarissen).

Ten tweede weerhoudt het “alle eieren in één mandje”-argument directeureigenaren en topmanagers er ook niet van om bedrijven te starten of aandeelhouder te worden – hetgeen verreweg de meesten bepaald geen windeieren legt. Daar kan tegen worden ingebracht dat topmanagers normaal gesproken meer hebben te besteden en dus gemakkelijker een geldelijk verlies kunnen dragen. Maar dit geldt niet als argument tegen werknemersaandeelhouderschap voor zover werknemersaandeelhouderschap naar verhouding geen groter risico vormt voor de vermogensopbouw van werknemers. Immers, directeur-eigenaren en topmanagers hebben over het algemeen evenmin als werknemers de beschikking over “een portfolio van posities en banen” en dus lopen zij evenveel risico om hun positie of baan te verliezen. Het risico is zelfs eerder groter aangezien er op dat niveau minder banen beschikbaar zijn.

Ten derde is het in het algemeen inderdaad onverstandig om risico’s niet te spreiden. Werknemersaandeelhouderschap en bijvoorbeeld pensioenopbouw moeten dan ook los van elkaar worden gezien. Hiermee hebben zich in het verleden diverse problemen voorgedaan, bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. Een concreet en welbekend geval is dat van het nutsbedrijf Enron. Dit bedrijf ging in 2002 failliet door fraude en mismanagement. Dit leidde ertoe dat menige Enron-werknemer zijn pensioen in rook zag opgaan, althans voor zover dat in

14

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Enron-aandelen was geïnvesteerd. Daarnaast is werknemersaandeelhouderschap in principe geen substituut voor salaris. Wel kunnen bedrijven er uiteraard toe besluiten loonsverhogingen uit te keren in aandelen om zo financiële middelen voor investeringen bijeen te krijgen of om een periode door te komen waarin het economisch wat slechter gaat. Werknemers kunnen zo hun baan behouden en zodra het economisch weer beter gaat worden hun aandelen meer waard waardoor ze geen verlies lijden, integendeel. Op dat moment is het bedrijf bovendien weer in staat de salarissen aan te passen.

Het “alle eieren in één mandje”-argument is dus te simpel en als argument tegen werknemersaandeelhouderschap in algemene zin ongeldig. Wél maakt het duidelijk dat het delen van informatie met werknemers en financiële educatie van werknemers belangrijke aspecten van werknemersaandeelhouderschap zijn.

Op langere termijn stijgt de waarde van gezonde bedrijven en dus stijgen de aandelenkoersen. Op korte termijn kunnen – soms hevige – fluctuaties optreden.

Werknemers die ook aandeelhouder zijn moeten op de hoogte zijn van de risico’s van werknemersaandeelhouderschap. Bovendien moeten ze de oorzaken en gevolgen van waardefluctuaties en de betekenis van bepaalde financiële gegevens begrijpen. Daarnaast is het verstandig om ook bepaalde strategische besluiten met werknemers te delen. Financiële gegevens alleen zeggen in het algemeen nu eenmaal meer over het verleden dan over de toekomst. Werknemersaandeelhouders moeten niet in het onzekere worden gelaten. Op het belang van instrumenten als informatiedeling en financiële educatie van werknemers wordt in paragraaf 2.3 teruggekomen.

2.2

De effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap

Uit het bovenstaande blijkt al dat werknemersaandeelhouderschap over veel meer gaat dan over aandelenbezit alleen. De effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap is dan ook van diverse factoren afhankelijk. Figuur 2.1 toont een model van de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap, inclusief deze factoren.

Bovendien brengt dit model werknemersaandeelhouderschap verder in perspectief.2 In het model van figuur 2.1 komen allereerst vier van de in de vorige paragraaf, paragraaf 2.1, beschreven perspectieven op werknemersaandeelhouderschap terug (zie ook tabel 2.1). Deze worden nu besproken.

Invalshoek 1: Werknemersaandeelhouderschap in het licht van individuele vermogensopbouw. Hierin staan de financiële consequenties voor individuele werknemers centraal. Werknemersaandeelhouderschap, in welke gedaante dan ook, heeft direct gevolgen voor de individuele vermogensopbouw van werknemers.

Afhankelijk van de precieze vormgeving van het werknemersaandeelhouderschap en de economische situatie van het bedrijf kan het aandelenbezit tot een aardige spaarpot leiden. Een concreet voorbeeld hiervan (Corus IJmuiden) kan worden gelezen in de introductie op het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 3.

Achtergrond

Individueel welbevinden Factor 1: persoonskenmerken

Factor 2: personeelsbeleid

Individuele vermogensopbouw

WERKNEMERSAANDEELHOUDERSCHAP

Factor 5: omgeving

Houding en gedrag van werknemers

Productiviteit, financiële bedrijfsprestaties

Factor 3: organisatiekenmerken

Factor 1: Factor 2: Factor 3: Factor 4: Factor 5:

15

Factor 4: bedrijfsstrategie

Logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met eigenschappen en kenmerken van individuele werknemers.

Logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met andere instrumenten van personeelsbeleid, inclusief de achterliggende waarden.

Logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met branche, historie van de organisatie, fase in de levenscyclus, redenen voor invoering, financieringsbronnen.

Logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met de bedrijfsstrategie en marktomgeving.

Logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met de institutionele, sociale en culturele omgeving.

Figuur 2.1 De effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap

Invalshoek 2: Werknemersaandeelhouderschap in het licht van individueel welbevinden. Hierin staan de menselijke gevolgen voor individuele werknemers centraal. Enerzijds kan werknemersaandeelhouderschap als zodanig direct tot een verhoogd welbevinden van individuele werknemers leiden. Dit gebeurt bijvoorbeeld door een positieve identiteitsverandering: van “werknemer” naar “aandeelhouder” en “mede-eigenaar.” Anderzijds kan werknemersaandeelhouderschap ook indirecte gevolgen hebben voor het welbevinden van werknemers. Dit gebeurt bijvoorbeeld via de vermogensaanwas die het al dan niet oplevert. Deze effecten op het welbevinden van individuele werknemers zijn mede afhankelijk van een aantal factoren.

Op deze factoren wordt in de volgende paragraaf (paragraaf 2.3) dieper ingegaan. Werknemersaandeelhouderschap kan eigenlijk niet los worden gezien van deze factoren. Hier volgen alvast kort enkele voorbeelden. Op de eerste plaats gaat het om de persoon in kwestie (factor 1 in figuur 2.1). Sommige mensen zijn bijvoorbeeld gevoeliger voor zaken zoals rang dan andere mensen. Sommige mensen willen misschien helemaal niets van aandelen weten. Andere zijn echte risicomijders en zij zouden weleens gespannen kunnen worden van aandelenbezit.

Weer andere mensen houden misschien juist wel van een uitdaging.

Op de tweede plaats is werknemersaandeelhouderschap niet het enige waar werknemers mee te maken hebben. Werknemers hebben ook te maken met andere instrumenten van personeelsbeleid (factor 2 in figuur 2.1). Of werknemers zichzelf echt als aandeelhouder en mede-eigenaar zullen gaan beschouwen is mede afhankelijk van deze andere instrumenten van personeelsbeleid. Een voorbeeld

16

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

van zo’n instrument van personeelsbeleid is de mate waarin het bedrijf bepaalde informatie deelt met werknemers.

Op de derde plaats worden de effecten van werknemersaandeelhouderschap op individueel welbevinden ook beïnvloed door diverse organisatiekenmerken (factor 3 in figuur 2.1). In bedrijven waar bijvoorbeeld een langjarige spanning heerst tussen het management en andere werknemers – met andere woorden: waar sprake is van moeizame arbeidsverhoudingen – zal de introductie van werknemersaandeelhouderschap met de nodige argwaan worden bekeken.

Ten slotte speelt de externe omgeving van het bedrijf en de werknemers een rol. Men kan daarbij in deze context vooral denken aan sociale en culturele omgeving (factor 5 in figuur 2.1). Bijvoorbeeld: in sommige culturen is eigendom belangrijker dan in andere. Werknemersaandeelhouderschap heeft grotere effecten op het individuele welbevinden van werknemers indien het bedrijf opereert in een culturele omgeving waarin veel waarde wordt gehecht aan eigendom. Hetzelfde geldt voor culturen waarin wordt gehecht aan collectieve waarden.

Invalshoek 3: Werknemersaandeelhouderschap in het licht van houding en gedrag van werknemers. Hierin staan de personele (menselijke) gevolgen voor het bedrijf centraal. Het gaat in het bijzonder om de effecten van werknemersaandeelhouderschap op bijvoorbeeld de motivatie, tevredenheid en betrokkenheid van werknemers. Gaan werknemers harder werken door werknemersaandeelhouderschap, stimuleert het ze om langer bij het bedrijf te blijven werken, leidt het tot een lager ziekteverzuim, trekt het nieuwe werknemers aan? Afhankelijk van de vormgeving leidt werknemersaandeelhouderschap direct tot dit soort effecten. Een groot deel van deze consequenties komt echter tot stand via de effecten op vermogensopbouw en welbevinden van individuele werknemers. Opnieuw spelen factoren zoals persoonskenmerken, het bredere personeelsbeleid, organisatiekenmerken en de institutionele, sociale en culturele omgeving een belangrijke rol in de totstandkoming van genoemde effecten.

Invalshoek 4: Werknemersaandeelhouderschap in het licht van productiviteit en financiële bedrijfsprestaties. Hierin staan de financiële consequenties voor het bedrijf centraal. Werknemersaandeelhouderschap heeft directe gevolgen voor financiële bedrijfsprestaties als het bedrijven bijvoorbeeld de nodige liquiditeit verschaft om investeringen te kunnen doen, of indien het de personeelskosten tijdelijk of structureel verlaagt. Voor een groot deel komen de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap voor financiële bedrijfsprestaties tot stand via de effecten op vermogensopbouw en welbevinden van individuele werknemers, en de effecten op houding en gedrag van werknemers. Enkele voorbeelden hiervan: Harder werkend personeel leidt normaal gesproken tot een hogere productiviteit van het bedrijf als geheel. Personeel dat zich mede-eigenaar en medeverantwoordelijk voelt, heeft ook een hoger kostenbewustzijn. Het behoud van goed en gemotiveerd personeel resulteert in stabiliteit en minder kosten voor werving, selectie en opleiding. Personeel dat begrijpt hoe belangrijk de relatie met de klant is voor

Achtergrond

17

de waarde van het bedrijf op langere termijn en dat een direct belang heeft bij deze waarde, doet net even iets meer zijn best voor die klant – hetgeen bijvoorbeeld leidt tot doorverwijzingen naar andere werkmaatschappijen of afdelingen binnen het bedrijf en de verkoop van extra producten of diensten. Enzovoorts en zo verder.

Opnieuw spelen factoren zoals persoonskenmerken, het bredere personeelsbeleid, organisatiekenmerken en de institutionele, sociale en culturele omgeving een belangrijke rol in de totstandkoming van genoemde effecten. Daar komt bij dat er een logische samenhang met de bedrijfsstrategie moet zijn (factor 4 in figuur 2.1), of in elk geval geen inconsistentie. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin om bonussen in aandelen uit te keren op basis van het aantal geproduceerde of verkochte producten als de strategie gebaseerd is op langdurige klantrelaties en afstemming op de klant. Van werknemers wordt dan juist eerder verwacht dat ze op de eerste plaats tijd en aandacht besteden aan de klant en diens wensen, en niet dat ze zo snel mogelijk van de ene klant naar de andere gaan om zoveel mogelijk standaardproducten te slijten. Werknemersaandeelhouderschap in deze vorm zou het idee achter aandeelhouderschap juist tenietdoen, hetgeen de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap zou schaden.

Wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van werknemersaandeelhouderschap heeft zich bijna volledig op de consequenties voor bedrijven gericht (zie de derde kolom van links in tabel 2.1). Van ruim 130 tot nu toe gepubliceerde studies gaat bijna de helft over personele (menselijke) gevolgen voor bedrijven (bijvoorbeeld: motivatie, burgerzin en betrokkenheid van werknemers). Ruim de helft over financiële consequenties (productiviteit en financiële bedrijfsprestaties).

Ruim tweederde van al deze studies concludeert dat werknemersaandeelhouderschap positieve gevolgen heeft. Er is daarbij geen verschil tussen onderzoek naar personele (menselijke) gevolgen en onderzoek naar financiële consequenties.

Minder dan 10% van alle studies vindt uitgesproken negatieve gevolgen verbonden met werknemersaandeelhouderschap. De rest van het onderzoek levert geen eenduidig positieve of negatieve resultaten op. Er kan dus worden geconcludeerd dat werknemersaandeelhouderschap in principe positieve gevolgen heeft voor bedrijven, maar niet altijd en automatisch.3 Er is, zoals gezegd, een aantal factoren dat de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap beïnvloedt (zie figuur 2.1).

Werknemersaandeelhouderschap kan dan ook eigenlijk niet los worden gezien van deze factoren. Op deze factoren wordt in de volgende, laatste paragraaf van dit hoofdstuk dieper ingegaan.

2.3

Relevante factoren en werknemersaandeelhouderschap

In deze paragraaf wordt een vijftal relevante factoren besproken die logisch met werknemersaandeelhouderschap samenhangen en die de effectiviteit ervan beïnvloeden (zie figuur 2.1). Op deze factoren – (1) persoonskenmerken; (2) perso-

18

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

neelsbeleid; (3) organisatiekenmerken; (4) bedrijfsstrategie; en (5) externe omgeving – wordt in het navolgende achtereenvolgens ingegaan.

Factor 1: Persoonskenmerken. Daarbij gaat het om de logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met eigenschappen en kenmerken van individuele werknemers. Hierbij kan worden gedacht aan geslacht, afkomst, opleiding, functie, wereldbeeld, maar ook bijvoorbeeld aan het karakter van een persoon. S­ommige mensen geven bijvoorbeeld meer om eigendom, rijkdom en status dan andere.

Sommige mensen zijn meer risicomijdend dan andere. Mensen verschillen ook bijvoorbeeld op persoonlijkheidsfactoren zoals de zogenaamde “grote vijf” (extraversie, vriendelijkheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit en openheid). Al met al hebben deze kenmerken consequenties voor hoe individuele werknemers op werknemersaandeelhouderschap reageren. Enkele voorbeelden hiervan: Mensen die meer openstaan voor nieuwe ervaringen zullen werknemersaandeelhouderschap eerder als iets positiefs zien. Extraverte mensen zijn gemakkelijker tot participatie te bewegen. Mensen met een meer praktische opleiding behoeven een andere benadering bij invoering van werknemersaandeelhouderschap dan mensen die een universitaire opleiding hebben gehad. Een fabriek waarvan een groot deel van de werknemers uitvoerende werkzaamheden verricht doet er verstandig aan werknemersaandeelhouderschap anders te benaderen dan een ingenieursbureau met voornamelijk projectingenieurs en adviseurs. Bij dit laatste speelt juist ook het personeelsbeleid naast werknemersaandeelhouderschap een cruciale rol.

Factor 2: Personeelsbeleid.4 Daarbij gaat het om de logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met andere instrumenten van personeelsbeleid, inclusief de achterliggende waarden. Het heeft over het algemeen weinig zin om zomaar een aandelenplan in te voeren, zo van “omdat andere bedrijven het doen, doen wij het ook maar.” Bij werknemersaandeelhouderschap komt meer kijken dan dat. Bij werknemersaandeelhouderschap gaat het om mede-eigendom, om aandeelhouderschap. Eigenaren en aandeelhouders hebben bepaalde rechten.

Om een voorbeeld te geven: Een eigenaar van een eenmanszaak, stel een drankenwinkel, heeft tenminste een drietal rechten die met de eigendom van deze drankenwinkel samenhangen. Deze eigendomsrechten zijn (1) het recht om de winkel te gebruiken; (2) het recht op de opbrengsten van de winkel; en (3) het recht om de winkel te verkopen. De eigenaar heeft ten eerste het recht om de winkel te gebruiken. Hij kan, binnen de regels van de wet, bijvoorbeeld de openingstijden bepalen, besluiten zich toe te leggen op bijvoorbeeld wijn, al dan niet investeren in het interieur van de winkel, zo nodig personeel aannemen, eventueel reclame maken voor de winkel, enzovoort. Daarnaast heeft de eigenaar het recht op de opbrengsten van de winkel. Winst die de winkel maakt is van hem. Hij kan de winst in zijn zak steken of bijvoorbeeld een deel herinvesteren. Ten slotte heeft de eigenaar het recht om de winkel van de hand te doen, bijvoorbeeld als hij met pensioen gaat.

Achtergrond

19

Bij grote, met name beursgenoteerde bedrijven zijn eigendom en controle vaak gescheiden. In theorie zijn de aandeelhouders de eigenaren en dus hebben zij het recht op het gebruik, het recht op de opbrengsten en het recht van verkoop. In de praktijk controleert het topmanagement het bedrijf voor het grootste gedeelte.

Dit is zeker zo als er veel verschillende aandeelhouders zijn met een relatief klein aandelenbelang. Wel hebben aandeelhouders het recht om over bepaalde zaken mee te beslissen, bijvoorbeeld tijdens de jaarlijkse vergadering van aandeelhouders (recht op gebruik). Daarnaast hebben ze recht op dividend indien dit wordt uitgekeerd (recht op de opbrengsten). Ten slotte kunnen ze hun aandelen eenvoudigweg verkopen (recht van verkoop).

Om werknemersaandeelhouderschap effectief te laten zijn dienen deze eigendomsrechten en “corporate governance”-rechten (dat laatste wil zeggen: rechten die samenhangen met “ondernemingsbestuur”) te worden vertaald naar het niveau van het personeelsbeleid. Alleen dan kan echt van werknemersaandeelhouderschap sprake zijn. Het recht op gebruik vertaalt zich in een viertal instrumenten van personeelsbeleid. Ten eerste participatie in de besluitvorming: werknemers moeten de mogelijkheid krijgen om zaken die hen direct aangaan tot op zekere hoogte te beïnvloeden. Ten tweede informatiedeling: werknemers moeten op de hoogte gehouden worden van de gang van zaken binnen het bedrijf en van de bedrijfsresultaten. Ten derde financiële educatie: werknemers moeten leren participeren en relevante informatie leren begrijpen. Ten slotte moet er een formeel mechanisme zijn om eventuele conflicten op te lossen, bijvoorbeeld door mediatie of arbitrage. Participatie kan nu eenmaal tot conflicten leiden en deze mogen niet uit de hand lopen. Daarnaast moeten zowel werknemers als managers worden beschermd. Participatie in besluitvorming lukt niet als mensen hun mening niet kunnen of durven geven, bijvoorbeeld omdat ze bang zijn een promotie te verspelen of zelfs hun baan te verliezen. Wel moet duidelijk zijn dat het management de eindverantwoordelijkheid heeft en uiteindelijk de besluiten neemt. Werknemers willen in principe ook niet anders. Participatie mag niet in besluiteloosheid of chaos uitmonden. Dat zou slecht zijn voor het bedrijf en niet in het belang van het personeel.

Het tweede eigendomsrecht, het recht op de opbrengsten, vertaalt zich in een winstdelingsregeling. Winstdeling is het equivalent van een dividenduitkering voor gewone aandeelhouders. Het recht van verkoop vertaalt zich ten slotte in dezelfde instrumenten van personeelsbeleid als bij het recht op gebruik, behalve dat de besluitvorming en informatie specifiek gaan over het eigendom en aandelenbezit. Het gaat dus om: (1) participatie in besluitvorming rond het werknemersaandeelhouderschap zelf of rond een mogelijke verkoop van het bedrijf; en (2) deling van informatie die relevant is voor die besluitvorming. Vanzelfsprekend moeten werknemers wel in staat zijn over het werknemersaandeelhouderschap of een mogelijke verkoop van het bedrijf mee te beslissen en de informatie te begrijpen, dus ook hierbij zijn financiële educatie en formele conflictoplossing van belang.

20

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

In bedrijven waar het management oprecht in werknemersaandeelhouderschap gelooft, gaat werknemersaandeelhouderschap verder dan aandelenbezit alleen. In deze bedrijven wordt werknemersaandeelhouderschap ook weerspiegeld in het bredere personeelsbeleid zoals hierboven geschetst. Werknemers worden er serieus genomen als aandeelhouders en mede-eigenaren en als zodanig behandeld. De consistentie van werknemersaandeelhouderschap met het bredere personeelsbeleid leidt tot een eenduidig signaal naar werknemers. In een dergelijke “krachtige situatie”5 zijn werknemers eerder geneigd hun houding en gedrag aan te passen. Sterker, door de ondubbelzinnigheid van dit signaal zullen percepties van verschillende werknemers op eenzelfde wijze worden beïnvloed. Veranderingen in individuele houding en gedrag leiden hierdoor tevens tot een collectieve verandering van de organisatiecultuur. Werknemersaandeelhouderschap is het meest effectief wanneer het is verankerd in de cultuur van een organisatie.

Factor 3: Organisatiekenmerken. Daarbij gaat het om de logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met bijvoorbeeld de branche waarin het bedrijf opereert, de historie van het bedrijf, de grootte van het bedrijf, de fase in de levenscyclus waarin het bedrijf zich bevindt, de redenen voor invoering van werknemersaandeelhouderschap, en de financieringsbronnen van het bedrijf. Om weer enkele voorbeelden te noemen: Personeel in een nieuw opgestart bedrijf is gemakkelijker te beïnvloeden met werknemersaandeelhouderschap dan personeel in een bedrijf met een lange geschiedenis. Dit is zeker zo als de heersende organisatiecultuur ver af staat van werknemersaandeelhouderschap. In bedrijven met gespannen arbeidsverhoudingen wordt de invoering van werknemersaandeelhouderschap met argwaan bekeken. In dat geval wordt meer gevergd van het bredere personeelbeleid, in eerste instantie vooral in de sfeer van informatie en communicatie. Bovendien duurt het dan langer voordat werknemersaandeelhouderschap positieve effecten sorteert op houding en gedrag van individuele werknemers en op de bedrijfsresultaten. Een ander voorbeeld: Het maakt verschil of de aanstaande pensionering van de directeur-grootaandeelhouder van een gezond bedrijf aanleiding is voor de verkoop van het bedrijf aan het personeel of dat werknemersaandeelhouderschap wordt geïntroduceerd via een zogenaamde “employee buy-out” (EBO) die een laatste redmiddel is voor een bedrijf in problemen. In beide gevallen kan werknemersaandeelhouderschap positieve effecten sorteren, maar de uitgangspunten zijn bepaaldelijk niet vergelijkbaar.

Factor 4: Bedrijfsstrategie. Daarbij gaat het om de logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met de bedrijfsstrategie en marktomgeving. Bedrijven opereren in een bepaalde marktomgeving. Idealiter hebben bedrijven een strategie, een plan voor het creëren en behouden van concurrentievoordelen om concurrenten voor te blijven en om bovengemiddelde bedrijfsresultaten te behalen.

Het is het personeel dat dit plan uiteindelijk uitvoert. Daarom dienen houding en gedrag van werknemers in overeenstemming te zijn met de bedrijfsstrategie.6 Werknemersaandeelhouderschap biedt een kans om personeel echt bij dit “spel”

Achtergrond

21

te betrekken. Het vergroot de interesse van werknemers in de bedrijfskundige en strategische kanten van hun werk, naast de inhoudelijke kant. Het delen van bepaalde strategische informatie (vooral strategische doelstellingen en hoe individuele werknemers aan het bereiken van deze doelstellingen bijdragen), naast financiële informatie, versterkt de betrokkenheid van werknemers bij het bedrijf en hun verantwoordelijkheidsgevoel. Vooral ook als strategische en financiële informatie direct met elkaar in verband worden gebracht. Periodieke terugkoppeling en een link met het beloningsbeleid versterken genoemde effecten nog. Bovendien maakt het delen van strategische informatie voor werknemers inzichtelijk wat hun rol is in het bredere plaatje. Hiermee kunnen bepaalde spanningen worden verminderd of zelfs weggenomen.7 Dit geldt in het bijzonder bij werknemersaandeelhouderschap aangezien werknemersaandeelhouderschap werknemers in principe dichter bij de kern van het bedrijf, de bottom line, betrekt.

De bedrijfsstrategie is het plan waarmee het bedrijf de markt benadert. Maar op de marktomgeving is vaak moeilijk grip te krijgen. Bedrijven bevinden zich geregeld in situaties die niet eenvoudig zijn, maar gecompliceerd, complex, of zelfs chaotisch.8 Vaak is bepaalde expertise noodzakelijk om besluiten te kunnen nemen, of zijn meerdere opties tegelijkertijd mogelijk. Soms is strategische besluitvorming zelfs meer een kwestie van peilen en zoeken naar patronen die komen bovendrijven en waarop vervolgens actie kan worden ondernomen. De gerealiseerde bedrijfsstrategie is meestal niet dezelfde als de oorspronkelijk bedoelde strategie.

Dit komt door allerlei – onverwachte – veranderingen in de marktcontext. Dit is in de huidige tijd meer zo dan voorheen. Het zijn de werknemers die de bedrijfsstrategie realiseren. Zij hebben met name in complexe en chaotische marktomgevingen behoorlijk wat discretionaire ruimte en het is daarom van belang, meer dan voorheen, dat werknemers begrip hebben voor de strategische belangen van het bedrijf. Alleen dan kunnen werknemers de vrijheid die ze hebben bewust gebruiken in overeenstemming met deze strategische belangen van het bedrijf.

Maar “kunnen” is niet hetzelfde als “willen.” Werknemersaandeelhouderschap haalt de band tussen personeel en bedrijf aan en speelt derhalve een belangrijke rol in de realisatie van de bedrijfsstrategie. Op voorwaarde dat het werknemersaandeelhouderschap op correcte wijze is vormgegeven, niet in het minst door de aanwezigheid van genoemde instrumenten van personeelsbeleid: participatie in besluitvorming, informatiedeling, enzovoort. Werknemersaandeelhouderschap informeert én motiveert. Het stimuleert werknemers om daadwerkelijk in overeenstemming met de strategische belangen van het bedrijf te handelen.

Factor 5: Externe omgeving. Daarbij gaat het om de logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met de institutionele, sociale en culturele omgeving.

Werknemersaandeelhouderschap heeft niet noodzakelijk dezelfde impact in een Angelsaksische context als op het Europese continent. In landen als de Verenigde Staten en Groot-Brittannië komt werknemersaandeelhouderschap tot nu toe relatief vaker voor dan in landen als Duitsland en Nederland.9 In Angelsaksische landen is ook meer sprake van een aandeelhouderscultuur en is bijvoorbeeld

22

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

beurshandel een populairder fenomeen. De Verenigde Staten en Groot-Brittannië hebben bovendien al sinds enkele decennia wetgeving die werknemersaandeelhouderschap stimuleert. In Duitsland en in het bijzonder Nederland heeft het aan zulke wetgeving grotendeels ontbroken. Deze landen hebben voornamelijk andere vormen van werknemersparticipatie gestimuleerd. In Nederland bestaat wel de regeling dat het spaarloonbedrag mag worden verdubbeld indien dit wordt geïnvesteerd in aandelen van het eigen bedrijf, maar verder is er vrijwel geen aandacht voor werknemersaandeelhouderschap geweest. Daar staat tegenover dat in landen als Duitsland en Nederland meer aan collectieve waarden wordt gehecht dan in Angelsaksische landen. Werknemersaandeelhouderschap sluit hier in principe juist weer goed bij aan.

2.4

Samenvatting

Samenvattend kan worden gesteld dat werknemersaandeelhouderschap in principe een effectief instrument is. Het heeft in het algemeen positieve gevolgen voor individuele werknemers en bedrijven. Individuele werknemers winnen er financieel bij en ook voor wat betreft hun welbevinden. Bedrijven krijgen er gemotiveerder en meer betrokken personeel voor terug en ook verbeterde bedrijfsresultaten.

Deze effecten komen alleen niet altijd, overal en als vanzelf tot stand. Om deze effecten te sorteren, moet werknemersaandeelhouderschap zoveel mogelijk worden afgestemd op de specifieke situatie, behoeften en wensen van zowel werknemers als bedrijven. Het gaat daarbij in eerste instantie om de vormgeving van werknemersaandeelhouderschap, de “bewegende delen.” Daarnaast wordt de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap beïnvloed door een vijftal, in paragraaf 2.3 besproken, factoren: (1) persoonskenmerken; (2) personeelsbeleid; (3) organisatiekenmerken; (4) bedrijfsstrategie; en (5) externe omgeving.

Noten 1 2

Vgl. Joseph Blasi (1988). Employee ownership: revolution or ripoff? Cambridge, MA: Ballinger.

Eric Kaarsemaker (2006). Employee ownership and its consequences: synthesis-generated evidence for the effects of employee ownership and gaps in the research literature. York: University of York.

3 Zie: (1) Eric Kaarsemaker (2006). Employee ownership and its consequences: synthesis-generated evidence for the effects of employee ownership and gaps in the research literature. York: University of York; (2) Eric Kaarsemaker (2006). Employee ownership and human resource management: a theoretical and empirical treatise with a digression on the Dutch context. Proefschrift, Radboud Universiteit Nijmegen; en (3) Douglas Kruse en Joseph Blasi (1995). Employee ownership, employee attitudes, and firm performance. Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research, Working Paper 5277.

4 Zie: Eric Kaarsemaker (2006). Employee ownership and human resource management: a theoretical and empirical treatise with a digression on the Dutch context. Proefschrift, Radboud Universiteit Nijmegen.

5 Vgl. David Bowen en Cheri Ostroff (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2), 203-221.

6 Vgl. Mark Huselid, Brian Becker en Dick Beatty (2005). The workforce scorecard: managing human capital to execute strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Achtergrond 7

23

Vgl. (1) Wendy Boswell (2006). Aligning employees with the organization’s strategic objectives: out of “line of sight,” out of mind. International Journal of Human Resource Management, 17(9), 1489-1511; en (2) Wendy Boswell, John Bingham en Alexander Colvin (2006). Aligning employees through “line of sight.” Business Horizons, 49(6), 499-509.

8 Vgl. David Snowden en Mary Boone (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68-76.

9 De Verenigde Staten telden begin 2009 ongeveer 11.400 ESOPs (aandelenplannen voor werknemers) met om en nabij 13,7 miljoen deelnemers. Daarnaast telt het land nog een groot aantal plannen op basis van andere vormen van werknemersaandeelhouderschap (zie: http://www.nceo. org/, inschattingen van februari 2009). Groot-Brittannië telde in 2006 meer dan 2.000 aandelenplannen met ongeveer drie miljoen deelnemers (zie: CIPD (2006). Employee share plans: supporting business performance. London: Chartered Institute of Personnel and Development). Duitsland telde begin 2008 ongeveer 4.275 aandelenplannen van verschillende typen, met zo’n 2,3 miljoen deelnemers (zie: http://www.agpev.de/, inschattingen van januari 2009). Volgens een studie uit 2006 van de IAB heeft van alle Duitse bedrijven tot 50 werknemers ongeveer 2% werknemersaandeelhouderschap. Voor bedrijven met tussen de 50 en 500 werknemers is het percentage 4% en voor de grotere bedrijven is het percentage 7% (zie opnieuw: http://www.agpev.de/). De bedragen die in de Duitse aandelenplannen omgaan zijn echter veel lager dan in de andere twee landen. Zie hoofdstuk 3, paragraaf 3.1 van de onderhavige publicatie voor de Nederlandse cijfers, die nog het meest vergelijkbaar zijn met Duitsland.

24

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

25 Hoofdstuk

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken

3 Werknemersaandeelhouder­ schap in Nederland: frequentie en kenmerken

In 2006 besloten ruim 800 werknemers van de vestiging van staalproducent Corus in IJmuiden om mee te doen aan het aandelenspaarplan van het bedrijf. Deze Corus-aandelen zijn begin 2009 na drie jaar vrijgekomen. Dit heeft temidden van alle negatieve geluiden rondom de economische recessie tot een flinke opsteker voor de deelnemende werknemers geleid. De minimale en maximale maandelijkse inleg per deelnemer bedroegen respectievelijk € 15,- en € 375,-. Gemiddeld legden de deelnemende werknemers € 156,- per maand in. Deze gemiddelde inleg heeft een bedrag van niet minder dan € 11.000,- opgeleverd, twee keer zoveel als de oorspronkelijke inleg. Werknemers die steeds het maximum maandbedrag van € 375,- spaarden, ontvingen zelfs een bedrag van € 27.000,- op hun rekening.1 Hoeveel andere bedrijven in Nederland hebben aandelenregelingen voor minimaal een meerderheid van de werknemers zoals de hierboven genoemde regeling van Corus in IJmuiden? En hoe zien die regelingen er zoal uit? In dit hoofdstuk komt deze vraag, oftewel onderzoeksvraag 1 naar de frequentie en kenmerken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland, aan de orde. In de rest van dit hoofdstuk passeren diverse resultaten van de telefonische enquête de revue.

Achtereenvolgens wordt ingegaan op het wat (paragraaf 3.1), waar (paragraaf 3.2), waarom (paragraaf 3.3), wie (paragraaf 3.4) en hoe (paragraaf 3.5) van werknemersaandeelhouderschap in Nederland. Paragraaf 3.6 geeft een korte samenvatting.

26

3.1

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Wat: frequentie

Wat is de frequentie van werknemersaandeelhouderschap in Nederland? In Nederland heeft 3,6% van alle bedrijven met minimaal tien werknemers één of andere vorm van werknemersaandeelhouderschap. Dit komt grofweg neer op 2.460 bedrijven en 400.000 werknemers.2 Daarnaast heeft nog eens 1,0% van de bedrijven een aandelenoptieregeling waarvoor minimaal een meerderheid van alle werknemers in aanmerking komen, en 5,8% heeft één of meerdere aandelen(optie) regelingen waarvoor slechts een beperkt aantal werknemers in aanmerking komt (bijvoorbeeld topmanagers of bepaalde groepen van strategisch belangrijke werknemers). Deze regelingen vallen niet binnen de hier gehanteerde definitie van werknemersaandeelhouderschap en worden verder buiten beschouwing gelaten.

Nog eens 3,7% van alle bedrijven in de steekproef geeft aan plannen te hebben voor het invoeren van een aandelen- of aandelenoptieregeling waarvoor in principe de meeste werknemers in aanmerking zullen komen. Tabel 3.1 geeft een overzicht van alle percentages (potentiële) regelingen waarvoor tenminste een meerderheid van het personeel in aanmerking komt. Zoals gezegd blijft in het navolgende het blikveld beperkt tot werknemersaandeelhouderschap.

Tabel 3.1 Frequentie van bedrijfsbrede aandelen(optie)regelingen Ja

Nee

Werknemersaandeelhouderschap

3,6%

96,4%

Bedrijfsbrede aandelenoptieregeling

1,0%

99,0%

Totaal bedrijfsbrede aandelen(optie)regelingen

4,6%

95,4%

Plannen voor bedrijfsbrede aandelen(optie)regeling

3,7%

96,3%

Mogelijk toekomstig totaal bedrijfsbrede aandelen(optie) regelingen

8,3%

91,7%

Het aantal daadwerkelijke werknemersaandeelhouders ligt lager, aangezien niet alle daarvoor in aanmerking komende werknemers ook daadwerkelijk participeren. Het percentage werknemers dat daadwerkelijk participeert, wordt de participatiegraad genoemd. Een grove schatting van het aantal werknemersaandeelhouders in Nederland zou op 80.000 uitkomen uitgaande van een gemiddelde participatiegraad van 20%. Daarbij dient te worden opgemerkt dat de participatiegraad per bedrijf nogal fluctueert. Daarom is het aantal van 80.000 werknemers hoogstwaarschijnlijk een onderschatting. Het vermoeden bestaat dat een significant aantal bedrijven een relatief lage participatiegraad heeft, maar dat er daarnaast een relatief gering aantal bedrijven is met een zeer hoge participatiegraad.

Daarbij zitten enkele grote bedrijven, zoals de Sligro Food Group (zie ook paragraaf 6.5). Hierdoor zou het aantal werknemersaandeelhouders in Nederland wel eens bijna het dubbele van bovengenoemde schatting kunnen belopen, namelijk ongeveer 150.000. Op de participatiegraad wordt in paragraaf 3.4 teruggekomen.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken

27

De meeste bedrijven met werknemersaandeelhouderschap zijn daarmee begonnen na het jaar 2000. Van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap heeft 54% een beursnotering. Daarnaast heeft 29% een zelfstandige status, heeft 21% een Nederlands moederbedrijf en 50% een buitenlands moederbedrijf (zie tabel 3.2).

Tabel 3.2

Status van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap

Beursgenoteerd

Zelfstandige status

Nederlands moederbedrijf

Buitenlands moederbedrijf

54%

29%

21%

50%

Op basis van deze gegevens lijkt het erop dat werknemersaandeelhouderschap in Nederland relatief weinig voorkomt en bovendien min of meer uit het buitenland is komen overwaaien. Dat werknemersaandeelhouderschap vaker bij beursgenoteerde bedrijven voorkomt is niet onlogisch aangezien het voor deze bedrijven eenvoudiger is werknemersaandeelhouderschap in te voeren. Voor de waardebepaling en aan- en verkoop van de aandelen hoeft door hen immers geen apart systeem te worden opgezet, aangezien dit al via de beurs verloopt.

3.2

Waar: grootteklassen en sectoren

Wat is de frequentie van werknemersaandeelhouderschap naar bedrijfsgrootte en branche? Met andere woorden: waar komt werknemersaandeelhouderschap vaker voor en waar komt het minder vaak voor? Deze vraag kan op twee manieren worden benaderd: (1) wat is de verdeling naar grootteklasse en branche onder de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap? En (2) wat is de verspreiding van werknemersaandeelhouderschap naar grootteklasse en branche? Deze vragen worden achtereenvolgens beantwoord.

Van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap is 63% te bestempelen als “groot” (200 werknemers of meer), 25% als “middelgroot” (50 werknemers of meer, maar minder dan 200) en 12% als “klein” (10 tot 50 werknemers) (zie tabel 3.3).

Van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap komt 25% uit de industrie, 38% uit de handel en 38% uit de dienstverlening (zie tabel 3.4).

Tabel 3.3

Verdeling naar grootteklasse van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap

Klein (10-49 werknemers)

Middelgroot (50-199 werknemers)

Groot (≥ 200 werknemers)

12%

25%

63%

28 Tabel 3.4

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland Verdeling naar branche van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap

Industrie

Handel

Dienstverlening

25%

38%

38%

Van alle grote bedrijven heeft 13% een of andere vorm van werknemersaandeelhouderschap. Voor de middelgrote en kleine bedrijven zijn de percentages lager, respectievelijk 3,5% en 1,5% (zie tabel 3.5). Schaalvoordelen spelen dus mogelijk een rol bij het overwinnen van koudwatervrees voor werknemersaandeelhouderschap.

De verspreiding van werknemersaandeelhouderschap naar branche is als volgt. In de industrie kent 2,8% van alle bedrijven met minimaal tien werknemers een of andere vorm van werknemersaandeelhouderschap. In de handel en dienstverlening zijn deze percentages hoger, respectievelijk 7,0% en 6,4% (zie tabel 3.6). Dit heeft mogelijk te maken met de factor persoonskenmerken (zie paragraaf 2.3). In de industrie werken bijvoorbeeld relatief meer mensen met een praktische opleiding. Dit hoeft normaal gesproken werknemersaandeelhouderschap niet in de weg te staan, maar vergt wel een andere benadering. Dit uit zich vooral in het bredere personeelsbeleid. Ook kan het zijn dat bijvoorbeeld het soort werk een rol speelt bij de lagere frequentie van werknemersaandeelhouderschap in de industrie. In het algemeen is het werk in de industrie relatief gemakkelijk c­ontroleerbaar. Maar ook in industriële sectoren vinden veranderingen plaats (z­oals genoemd in hoofdstuk 1) die de controleerbaarheid van werknemers b­emoeilijken.

Tabel 3.5

Verspreiding van werknemersaandeelhouderschap naar grootteklasse

Klein (10-49 werknemers)

Middelgroot (50-199 werknemers)

Groot (≥ 200 werknemers)

1,5%

3,5%

13%

Tabel 3.6 Verspreiding van werknemersaandeelhouderschap naar branche Industrie

Handel

Dienstverlening

2,8%

7,0%

6,4%

Uit de tabellen 3.3 tot en met 3.6 valt duidelijk op te maken dat werknemersaandeelhouderschap veel vaker voorkomt bij grotere bedrijven en bij bedrijven in de handel en bedrijven in de dienstverlening. Werknemersaandeelhouderschap komt nauwelijks voor bij kleine bedrijven en veel minder vaak bij industriële bedrijven.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken

3.3

29

Waarom: aanleiding en doelen

Wat zijn de redenen en directe aanleiding voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap? Bijna de helft (46%) van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap geeft aan werknemers erdoor te willen stimuleren als eigenaar te denken. Voorts geeft 29% van de bedrijven aan werknemers ermee te willen aantrekken en vasthouden. Daarnaast wordt het simpelweg gezien als secundaire arbeidsvoorwaarde, als een aardige extra arbeidsvoorwaarde die aan de werknemers aangeboden kan worden (13%). Productiviteitsverbetering wordt door 8% van de bedrijven als reden voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap genoemd. Ten slotte geeft 21% van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap aan niet te weten met welke bedoelingen het is ingevoerd (zie tabel 3.7).

Tabel 3.7

Redenen en bedoelingen

Werknemers stimuleren als eigenaar te denken

Aantrekken, vasthouden van werknemers

Om een extra secundaire arbeidsvoorwaarde te kunnen bieden

Productiviteitsverbetering

Weet niet

46%

29%

13%

8%

21%

Respondenten werd tijdens het telefonische interview geen lijstje met mogelijke redenen voorgelegd. Hen werd direct naar de redenen en bedoelingen gevraagd.

Onder de mogelijke redenen en bedoelingen voor de invoering van werknemersaandeelhouderschap die daarbij niet door respondenten werden genoemd, waren bijvoorbeeld: (1) het overnemen van de aandelen van een belangrijke eigenaar; (2) het inzamelen van de benodigde financiële middelen voor het bedrijf; (3) fiscale redenen; en (4) invoering als gevolg van CAO-afspraken. Op de helft van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap was geen CAO van toepassing.

Van de bedrijven waarop wel een CAO van toepassing was, gaf de helft aan dat daarin geen afspraken waren gemaakt over werknemersaandeelhouderschap. Bij een kwart van de bedrijven waarop wél een CAO van toepassing was (oftewel 13% van het totale aantal bedrijven met werknemersaandeelhouderschap) waren wel CAO-afspraken gemaakt over werknemersaandeelhouderschap. De overige respondenten (13% van het totale aantal bedrijven met werknemersaandeelhouderschap) wist het niet of niet zeker (zie tabel 3.8).

Tabel 3.8

Werknemersaandeelhouderschap en CAO

Wel CAO van toepassing

Wel CAO, geen afspraken

Wel CAO, inclusief afspraken werk­ nemersaandeelhouderschap

Weet niet

50%

25%

13%

13%

30

3.4

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Wie: deelnemers

Wie mogen er deelnemen en wat is de participatiegraad en gelijkmatigheid van de spreiding van werknemersaandeelhouderschap over verschillende groepen werknemers? Ook al is werknemersaandeelhouderschap per definitie bedoeld voor minimaal een meerderheid van de werknemers, dat wil nog niet zeggen dat iedereen zomaar mag deelnemen of ook daadwerkelijk zal deelnemen. Vaak gelden er enkele voorwaarden. Slechts 8% van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap geeft aan helemaal geen voorwaarden aan deelname te stellen. In 42% van de gevallen moeten werknemers een vast dienstverband hebben. Daarmee samenhangend, maar niet noodzakelijk hetzelfde, is de eis dat werknemers minimaal een bepaalde periode in dienst zijn (genoemd door 38% van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap); deze periode varieert van drie maanden tot een jaar. Ten slotte geeft 17% van de respondenten aan niet te weten of er voorwaarden gelden en zo ja, welke voorwaarden (zie tabel 3.9). Bedrijven blijken geen minimumleeftijd te hanteren of bijvoorbeeld een voltijds dienstverband als eis te stellen.

Tabel 3.9

Voorwaarden voor deelname

Vast dienstverband

Minimaal bepaalde periode in dienst

Geen voorwaarden

Weet niet

42%

38%

8%

17%

De participatiegraad geeft aan welk percentage van de werknemers die aan de voorwaarden voor deelname voldoen, ook daadwerkelijk deelnemen. In de steekproef varieert de participatiegraad van 10% tot 100%. Bij 38% van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap participeert minder dan de helft van de werknemers die dat wel mogen. Bij 21% van de bedrijven is dat 20% of minder. Een participatiegraad van 10% is zelfs de modus (de meest voorkomende waarde: 17% van de bedrijven). Bij 25% van de bedrijven participeert juist meer dan de helft van het daarvoor in aanmerking komende personeel. Van de respondenten kon 38% geen goede inschatting geven van de participatiegraad (zie tabel 3.10).

Tabel 3.10

Participatiegraad

Kleiner dan of gelijk aan 50%

Groter dan 50%

Weet niet

38%

25%

38%

Ook de mate van gelijkheid in daadwerkelijke deelname van verschillende – groepen van – daartoe gerechtigde werknemers en de mate van gelijkheid in de verdeling van de beschikbare aandelen over de verschillende – groepen van – daadwerkelijk deelnemende werknemers kunnen per bedrijf nogal verschillen. Verreweg de meeste respondenten geven hun eigen bedrijf echter een rapportcijfer van

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken

31

z­even of hoger voor zowel de gelijkmatigheid in daadwerkelijke deelname van verschillende groepen werknemers, als voor de gelijkmatigheid van de verdeling van de beschikbare aandelen over de deelnemers. Opnieuw is het opvallend hoeveel respondenten niet aan kunnen geven hoe werknemersaandeelhouderschap bij hun bedrijf uitpakt, in dit geval voor wat betreft de mate waarin werknemersaandeelhouderschap leidt tot ongelijkheden tussen werknemers (zie tabel 3.11).

Tabel 3.11 Gelijkmatigheid onder personeel van...

Rapportcijfer 5 of lager

Rapportcijfer 6

Rapportcijfer 7 of hoger

Weet niet of geen respons

Daadwerkelijke deelname

17%

8%

50%

25%

Verdeling van beschikbare aandelen

13%

8%

50%

29%

De algemene conclusie die uit het bovenstaande kan worden afgeleid is (1) dat er door bedrijven met werknemersaandeelhouderschap weinig voorwaarden worden gesteld aan deelname, (2) dat werknemersaandeelhouderschap gemiddeld niet bijzonder populair is bij het personeel (enkele uitzonderingen daargelaten), en (3) dat er relatief weinig differentiatie is onder het personeel qua daadwerkelijke deelname en qua omvang van het aandelenbelang.

3.5

Hoe: vormgeving

Wat zijn de kenmerken en vormgeving van werknemersaandeelhouderschap in Nederland? Ten eerste kan werknemersaandeelhouderschap gepaard gaan met een, al dan niet tijdelijke, reductie in beloning. De meeste respondenten geven aan dat dit bij hun bedrijf niet het geval is. Bij slechts 4% van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap gebeurt dit; 21% van de respondenten weet het niet.

Ten tweede kan het zijn dat er een lening wordt gebruikt voor werknemersaandeelhouderschap. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de waarschijnlijk meest belangrijke vorm van werknemersaandeelhouderschap in de Verenigde Staten, het Employee Stock Ownership Plan (ESOP). Hier leent een stichting administratiekantoor (trust) een geldbedrag waarmee het de aandelen voor het ESOP koopt.

Deze lening wordt terugbetaald vanuit de bedrijfsopbrengsten. Dit systeem is op een fiscaal voordelige wijze vormgegeven, wat er mede aan heeft bijgedragen dat werknemersaandeelhouderschap in de Verenigde Staten relatief populair is geworden. Dat wil nog overigens niet zeggen dat werknemersaandeelhouderschap daar altijd zo’n effectief instrument is (zie hoofdstuk 2, in het bijzonder figuur 2.1). Hoe dan ook, 63% van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in

32

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Nederland geeft aan dat er bij hen geen leningen voor aangegaan zijn, noch door het bedrijf, noch door het personeel. Bij 8% van de bedrijven hebben werknemers zelf leningen genomen samenhangend met werknemersaandeelhouderschap.

Opnieuw kan of wil 29% van de respondenten de vraag niet beantwoorden.

Ten derde zijn er verschillen in de wijze(n) waarop aandelen worden toegekend. Bij de meeste bedrijven met werknemersaandeelhouderschap (46%) gebeurt dit op vrijwillige basis. Het personeel kan er zelf voor kiezen aandelen te kopen of dat juist niet te doen. Daarnaast kent 8% van de bedrijven aandelen toe in het kader van een winstdelingsregeling, en nog eens 8% in het kader van een spaarloonregeling. Dit zijn waarschijnlijk onderschattingen. De respondenten hebben tijdens het telefonische interview geen lijstje met opties voorgelegd gekregen. Veel bedrijven hebben meerdere manieren waarop aandelen worden toegekend (zie ook de gevalsstudies in hoofdstuk 6) en veelal hebben werknemers enkele keuzemogelijkheden. Ze hoeven hun spaarloon bijvoorbeeld niet per se te investeren in aandelen. Een kwart van de respondenten kan of wil de vraag niet beantwoorden.

Ten vierde verschillen bedrijven voor wat betreft hun omgang met het aantal te verstrekken dan wel te kopen aandelen. Over het algemeen zijn er maxima, maar de meeste bedrijven met werknemersaandeelhouderschap differentiëren daarbij tussen verschillende – groepen van – werknemers. Bij slechts 17% van de bedrijven geldt voor iedereen hetzelfde maximum. Bedrijven blijken te differentiëren op basis van het aantal dienstjaren (17%), op basis van individuele prestaties (13%), op basis van de bedrijfsresultaten (8%) en op basis van loon- of salarisniveau (8%).

Functie(niveau) en groeps- of teamprestaties werden niet genoemd. Van de bedrijven geeft nog eens 17% aan de keuze voor het aantal te kopen aandelen geheel aan de werknemers over te laten. Een kwart van de respondenten kan of wil de vraag niet beantwoorden (zie tabel 3.12).

Tabel 3.12 Basis voor het aantal te verstrekken of te kopen aandelen Geheel eigen keuze

Iedereen hetzelfde

Dienstjaren

Individuele prestaties

Bedrijfsprestaties

Salarisniveau

Weet niet

17%

17%

17%

13%

8%

8%

25%

Ten slotte hanteren bedrijven met werknemersaandeelhouderschap diverse regels met betrekking tot de verkoop van de aandelen. De meeste bedrijven (42%) stellen een blokkeringstermijn, bijvoorbeeld van vier jaar indien (en voor zover) het spaarloon is aangewend voor de aankoop van aandelen. Verder vervallen bij een kwart van de bedrijven alle rechten bij ontslag of bij vrijwillig vertrek, bijvoorbeeld bij aanvaarding van een andere baan, bij vervroegd uittreden of pensionering.

Voorts geeft 8% van de bedrijven aan dat werknemers de aandelen na overdracht direct vrij kunnen verhandelen. Bedrijven zouden de aandelen ook pas kunnen vrijgeven voor verkoop bijvoorbeeld na het bereiken van bepaalde resultaten, maar

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken

33

er zaten geen bedrijven in de steekproef die aangaven dit te doen. Een kwart van de respondenten kan of wil ook deze vraag niet beantwoorden (zie tabel 3.13).

Tabel 3.13 Regels met betrekking tot verkoop van de aandelen Blokkeringstermijn

Na ontslag, vertrek vervallen rechten

Direct vrij verhandelbaar

Weet niet

42%

25%

8%

25%

In het algemeen heeft het aandelenbezit door werknemers in Nederland een relatief geringe omvang, variërend van gemiddeld enkele honderden tot maximaal een paar duizend euro. De relatief hoge bedragen in het aan het begin van dit hoofdstuk beschreven voorbeeld van Corus in IJmuiden vormen een uitzondering. Dit heeft vermoedelijk onder meer de volgende drie redenen: (1) werknemersaandeelhouderschap is in Nederland nog niet echt van de grond gekomen; (2) het wordt te vaak als een eenvoudige extra secundaire arbeidsvoorwaarde behandeld; en (3) werknemersaandeelhouderschap wordt beperkt tot het nauwe kader van het spaarloon, en voor het spaarloon gelden nu eenmaal bepaalde maxima die bedrijven dan voor werknemersaandeelhouderschap ook maar volgen.

Werknemersaandeelhouderschap bij niet-beursgenoteerde, zelfstandige bedrijven in Nederland verloopt in het algemeen via een door hen opgerichte stichting administratiekantoor (STAK). De aandelen in het aandelenplan zijn meestal één op één gecertificeerd, waarmee ze van hun zeggenschapsrechten zijn ontdaan. Het bestuur van de STAK (waar vaak een of meerdere werknemers deel van uitmaken) stemt namens de werknemersaandeelhouders op de jaarlijkse vergadering van aandeelhouders. De jaarvergadering staat over het algemeen wel open voor werknemers die ook aandeelhouder zijn. De waardebepaling vindt gewoonlijk jaarlijks plaats door middel van een vaste formule, veelal gebaseerd op de zichtbaar intrinsieke waarde van het bedrijf. De waardebepaling is nogal eens onderwerp van discussie met de fiscus (zie ook sommige van de gevalsstudies in hoofdstuk 6), maar er zijn gevallen bekend waarbij de fiscus akkoord is gegaan met waardebepaling op basis van de intrinsieke waarde. Bij het gemiddelde nietbeursgenoteerde bedrijf vindt eenmaal per jaar handel in de aandelen plaats gedurende een vaste periode van meestal een maand. Werknemers kunnen gedurende deze periode aandelen aanbieden of op aangeboden aandelen met een formulier inschrijven. De aandelen worden dan na afloop van de handelsperiode door de salarisadministratie en onder verantwoordelijkheid van de STAK toegekend conform het reglement van het werknemersaandeelhouderschap. Het reglement bevat regels zoals die hierboven in deze paragraaf besproken zijn. Bij overinschrijving vind toekenning naar rato plaats.

Dit is de kern van hoe bedrijven in Nederland werknemersaandeelhouderschap vormgeven. Afhankelijk van hun specifieke situatie vullen bedrijven diverse details en aspecten (de “bewegende delen”) van werknemersaandeelhouderschap

34

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

verschillend in (in hoofdstuk 6 worden hiervan diverse voorbeelden gegeven). Beloningsreducties en leningen die verband houden met werknemersaandeelhouderschap komen in Nederland nauwelijks voor. Werknemers participeren in het algemeen op vrijwillige basis. Er worden meestal bepaalde maximumbedragen gehanteerd voor het aantal aandelen dat werknemers per handelsperiode mogen aankopen. Daarbij is nauwelijks sprake van differentiatie tussen verschillende – groepen van – werknemers. Bij de toekenning en bij het vrijgeven van aandelen wordt nauwelijks een link gelegd met individuele- en groeps- of teamprestaties, of met de bedrijfsresultaten. Over het algemeen geldt wel een blokkeringstermijn voordat aandelen vrijkomen voor verkoop.

3.6

Samenvatting

Wat – Samenvattend kan worden gesteld dat werknemersaandeelhouderschap in Nederland relatief weinig voorkomt. Slechts 3,6% van alle bedrijven in Nederland heeft één of andere vorm van werknemersaandeelhouderschap. Dit komt globaal neer op 2.460 bedrijven en 400.000 werknemers, waarvan er grofweg 150.000 ook daadwerkelijk aandeelhouder zijn. Meer dan de helft van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap heeft een beursnotering. De helft heeft een buitenlandse moeder. Nog eens 3,7% heeft plannen om een bedrijfsbrede aandelen(optie)regeling zoals bijvoorbeeld werknemersaandeelhouderschap in te voeren.

Waar – Grotere bedrijven en bedrijven in de handel of dienstverlening hebben vaker werknemersaandeelhouderschap.

Waarom – Er blijkt voor de bedrijven niet echt een directe noodzaak of aanleiding voor invoering van werknemersaandeelhouderschap te zijn. De meeste noemen het stimuleren van werknemers om als eigenaar te denken en het aantrekken en vasthouden van werknemers als redenen voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap.

Wie – Bedrijven stellen over het algemeen weinig voorwaarden aan deelname aan het werknemersaandeelhouderschap. Meestal is een bepaalde periode in dienst of een vast dienstverband voldoende voor werknemers om te mogen deelnemen. Toch is werknemersaandeelhouderschap, op enkele uitzonderingen na, gemiddeld niet bijzonder populair bij het personeel. Ook lijken er slechts geringe verschillen te zijn tussen verschillende – groepen van – werknemers voor wat betreft de mate waarin zij daadwerkelijk deelnemen en de omvang van hun aandelenbelang.

Hoe – Werknemers participeren in het algemeen op vrijwillige basis. Gewoonlijk worden bepaalde maxima gehanteerd voor de periodieke investeringen in aandelen door werknemers. Daarbij wordt nauwelijks onderscheid gemaakt tussen verschillende – groepen van – werknemers. Bij zowel de toekenning van aandelen als bij de vrijgave van aandelen voor verkoop wordt nauwelijks een verband gelegd met prestatie-indicatoren en bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven hanteren wel een blokkeringstermijn voordat aandelen vrijkomen voor verkoop.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie en kenmerken

35

Verder valt op dat nogal wat respondenten de vragen niet kunnen beantwoorden. Dit is symptomatisch voor het gemiddeld betrekkelijk geringe belang dat bedrijven tot op heden hechten aan werknemersaandeelhouderschap. Over het algemeen heeft het aandelenbezit onder werknemers in Nederland die tevens aandeelhouder zijn tot nu toe ook maar een beperkte omvang van gemiddeld maximaal enkele honderden tot een paar duizend euro. Dit wijst op een gemiste kans.

In hoofdstuk 2 is al opgemerkt dat werknemersaandeelhouderschap het meest effectief is als het “serieus” wordt genomen, en zeker als het is verankerd in de cultuur van een bedrijf.

Ten slotte: tot nu toe is de aandacht voornamelijk op werknemersaandeelhouderschap als zodanig gericht geweest, vooral ook op de frequentie en kenmerken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland. Maar werknemersaandeelhouderschap houdt meer in dan aandelenbezit alleen, zoals we in hoofdstuk 2 al zagen. In het volgende hoofdstuk wordt daarom ingegaan op twee factoren die medebepalend zijn voor de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap.

Deze factoren zijn de logische samenhang van werknemersaandeelhouderschap met (1) het bredere personeelsbeleid en met (2) de bedrijfsstrategie. Ten eerste: nemen bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in Nederland het werknemersaandeelhouderschap wel serieus, en blijkt dat ook uit het bredere personeelsbeleid? Ten tweede: leggen bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in Nederland een verband tussen het werknemersaandeelhouderschap en hun bedrijfsstrategie? Dit zijn relevante vragen die in het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 4, aan de orde komen.

Noten 1 2

“Leuke meevaller Corus-werknemers,” in: Noordhollands Dagblad, 5 februari 2009.

Gewogen naar bedrijfsgrootte met behulp van gegevens beschreven in paragraaf 3.2, en gegevens van Cendris en het CBS over aantallen werknemers in Nederland in 2008.

36

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

37 Hoofdstuk

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: ondersteunende praktijken

4 Werknemersaandeelhouder­ schap in Nederland: ondersteunende praktijken In mei 2000 meldde NRC Handelsblad dat de Nederlandse Spoorwegen het adviesen ingenieursbureau Holland Railconsult wilde verkopen.1 In 2001 volgde inderdaad een management buy-out (MBO) van het bedrijf, dat eigenlijk al sinds 1995 juridisch onafhankelijk was van de Nederlandse Spoorwegen. Sinds mei 2006 heet het bureau Movares. Deze naamswijziging hield verband met een feitelijke strategiewijziging van het bureau, dat zijn blikveld eigenlijk al langer verruimd had tot buiten Nederland en buiten de spoorwereld. Movares is actief in binnen- en buitenland, op het gebied van mobiliteit, infrastructuur, vervoerssystemen en ruimtelijke inrichting. Het had in 2008 gemiddeld ongeveer 1.200 “professionals” in dienst, die volgens de website van het bedrijf meer “partners” zijn dan “werknemers.” Een van de uitingen van dit partnerschap is dat ruim de helft van de werknemers in totaal 74% van de aandelen bezit. Een andere uiting van partnerschap – en werknemersaandeelhouderschap – is de aanwezigheid van bijvoorbeeld een winstdelingsregeling.

Innovatie neemt een belangrijke plaats in binnen de bedrijfsstrategie van Movares. Movares heeft zelfs twee zogenaamde innovatiestudio’s – één voor de divisie “Rail” en één voor de divisies “Infra” en “Mobiliteit en Ruimte” – waar werknemers vanuit diverse disciplines samenwerken aan de ontwikkeling van nieuwe ideeën of aan het verder uitwerken van bestaande ideeën.2 In dit hoofdstuk komt onderzoeksvraag 2 naar de ondersteunende praktijken van werknemersaandeelhouderschap in Nederland aan de orde. In hoofdstuk 2 zagen we al dat werknemersaandeelhouderschap eigenlijk meer inhoudt dan aan-

38

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

delenbezit alleen. Bovendien zagen we dat het niet altijd, overal en als vanzelf positieve effecten sorteert, maar dat diverse factoren hierop invloed uitoefenen. Bij het hierboven beschreven voorbeeld van advies- en ingenieursbureau Movares gaat werknemersaandeelhouderschap bijvoorbeeld samen met winstdeling, maar ook bijvoorbeeld met een innovatiestrategie.

Het bredere personeelsbeleid en de bedrijfsstrategie zijn van bijzonder belang voor de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap. De telefonische enquête bevatte diverse vragen die hierop betrekking hebben. In paragraaf 4.1 wordt gekeken of er een logische samenhang is van werknemersaandeelhouderschap met het bredere personeelsbeleid van bedrijven in Nederland die werknemersaandeelhouderschap hebben. In paragraaf 4.2 komt de link tussen werknemersaandeelhouderschap en de bedrijfsstrategie aan bod. Paragraaf 4.3 geeft een korte samenvatting.

4.1

Werknemersaandeelhouderschap en personeelsbeleid

In deze paragraaf staat de vraag naar de relatie van werknemersaandeelhouderschap met het bredere personeelsbeleid centraal. In hoofdstuk 2 werd al besproken dat werknemersaandeelhouderschap vooral positieve effecten sorteert als werknemers zich serieus genomen voelen als mede-eigenaren en aandeelhouders. Om dit te bereiken is een eenvoudig aandelenplan op zichzelf onvoldoende. De kern van wat eigendom en aandeelhouderschap inhouden moet ook weerspiegeld worden in het bredere personeelsbeleid. Dit vergt de aanwezigheid van tenminste een vijftal instrumenten van personeelsbeleid die de eigendomsrechten en rechten van aandeelhouders representeren, namelijk het recht van gebruik, het recht op de opbrengsten en het recht van verkoop. Deze instrumenten van personeelsbeleid zijn de volgende: (1) participatie in de besluitvorming, (2) informatiedeling, (3) financiële educatie, (4) conflictoplossing, en (5) winstdeling. Daarnaast moeten de houding en het gedrag van het management ook uitstralen dat werknemers serieus worden genomen als mede-eigenaren en aandeelhouders. Het management moet waarachtig zijn in zijn bedoelingen met het werknemersaandeelhouderschap en er ook oprecht in geloven. Overigens zal het management sowieso minder geneigd zijn de genoemde instrumenten van personeelsbeleid in te voeren of te gebruiken als werknemersaandeelhouderschap door hen niet erg serieus genomen wordt.

Het begint dus bij het “managementcredo.” Gelooft het management oprecht in werknemersaandeelhouderschap of niet? De respondenten in de telefonische enquête geven hun bedrijf hiervoor gemiddeld het rapportcijfer 8,3 (zie ook tabel 4.1). De respondenten zijn dus vrij algemeen van mening dat het management van hun bedrijf oprecht overtuigd is van de meerwaarde van werknemersaandeelhouderschap. In de rest van deze paragraaf zullen we zien of dit ook weerspiegeld wordt in het bredere personeelsbeleid.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: ondersteunende praktijken

39

Tabel 4.1 De mate waarin het management oprecht gelooft in werknemersaandeelhouderschap Rapportcijfer 5 of lager

Rapportcijfer 6

Rapportcijfer 7 of hoger

Weet niet of geen respons

0%

4%

71%

25%

Om te beginnen dient de invoering van werknemersaandeelhouderschap zelf gepaard te gaan met de nodige participatie en voorlichting van werknemers. De invoering van werknemersaandeelhouderschap is daarbij juist ook een nieuwe kans.

Werknemersaandeelhouderschap biedt de mogelijkheid van een nieuw begin, een frisse start. De eerste stappen die daarbij worden gezet op het gebied van participatie in besluitvorming en informatiedeling zetten de toon en zijn cruciaal. Het gaat erom de interesse van werknemers te wekken, hun aandacht te vangen en deze vast te houden. De respondenten in de telefonische enquête geven gemiddeld het rapportcijfer 7,3 voor de mate waarin werknemers bij hun bedrijf zijn voorgelicht over de werking van het aandelenplan, en een 6,9 voor de voorlichting over de relatie tussen het bedrijf en de waarde van de aandelen (zie ook tabel 4.2).

Tabel 4.2 Voorlichting over werknemersaandeelhouderschap Rapportcijfer 5 of lager

Rapportcijfer 6

Rapportcijfer 7 of hoger

Weet niet of geen respons

Werking aandelenplan

8%

13%

63%

17%

Relatie tussen bedrijf en waarde aandelen

8%

13%

50%

29%

Voorlichting over:

Daarnaast is werknemersaandeelhouderschap effectiever naarmate de vijf genoemde instrumenten van personeelsbeleid voorhanden zijn en daarvan ook gebruik wordt gemaakt. Deze instrumenten worden nu achtereenvolgens besproken.

Daarbij wordt een vergelijking getrokken tussen de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en de bedrijven zonder. Daarnaast wordt gekeken naar de uitkomsten voor een “top 7” van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap: deze top 7 bestaat uit bedrijven in de enquête die werknemersaandeelhouderschap hebben en die een rapportcijfer 9 of 10 kregen voor de mate waarin het management oprecht gelooft in werknemersaandeelhouderschap. De verwachting is dat juist deze bedrijven het meeste gebruik maken van de genoemde instrumenten.

Tabel 4.3 geeft per instrument een overzicht van de gemiddelde scores en (tussen haakjes) de mediaan.3 In tabel 4.3 worden enkele van de instrumenten van personeelsbeleid uitgesplitst in meer concrete instrumenten. Om te beginnen participatie in de besluitvorming. Ten eerste kan participatie in de besluitvorming werknemers invloed

40

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

geven op besluiten die betrekking hebben op de dagelijkse gang van zaken, met andere woorden: zaken die dicht bij de werknemers staan zoals de eigen werkzaamheden en de eigen werkomgeving. In tabel 4.3 wordt dit “participatie in management” genoemd. Alhoewel de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap lager scoren dan alle overige bedrijven in de steekproef, scoort de top 7 van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap wel hoger. De mediaan is voor de drie groepen echter gelijk, en de verschillen zijn gering en praktisch niet zo relevant.

Tabel 4.3 Het bredere personeelsbeleid, naast werknemersaandeelhouderschap (WAS) Top 7 bedrijven met WAS

Alle bedrijven met WAS

Overige bedrijven

1. Participatie in management

3,71 (4,00)

3,42 (4,00)

3,62 (4,00)

2. P articipatie in governance (ondernemingsbestuur)

3,00 (3,00)

2,92 (3,00)

2,73 (3,00)

3. Open communicatie met leidinggevenden

4,00 (4,00)

4,00 (4,00)

4,11 (4,00)

4. I nformatiedeling bedrijfsresultaten

3,86 (4,00)

3,75 (4,00)

3,36 (4,00)

5. I nformatiedeling verdergaande financiële info

3,14 (3,00)

3,17 (3,00)

2,74 (3,00)

6. Informatiedeling strategie

3,14 (3,00)

3,50 (4,00)

3,27 (4,00)

7. Faire conflictoplossing

4,14 (4,00)

3,88 (4,00)

3,64 (4,00)

8. Winstgerelateerde bonussen

3,00 (4,00)

3,46 (4,00)

2,60 (2,00)

9. Winstdelingsregeling

57%

54%

24%

Instrumenten van personeelsbeleid:

Ten tweede kan participatie in de besluitvorming werknemers invloed geven op besluiten die betrekking hebben op zaken die verder van het personeel afstaan (participatie in “governance,” oftewel ondernemingsbestuur). Men kan daarbij denken aan zaken die het bedrijf zelf betreffen of de richting waarin het bedrijf gaat. Ook hier scoort de top 7 het hoogst, maar nu scoort ook de volledige groep bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in de steekproef hoger dan de bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. Opnieuw is de mediaan constant en zijn de verschillen niet bijzonder groot.

Van het instrument informatiedeling worden vier varianten onderscheiden (zie tabel 4.3, punt 3 tot en met 6). De eerste is het meest algemeen: de mate waarin sprake is van open communicatie in de verhouding tussen leidinggevenden en werknemers. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap, ook de top 7, scoren hierop iets lager dan alle overige bedrijven in de steekproef. Het verschil is echter nihil evenals de praktische relevantie van dit kleine verschil.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: ondersteunende praktijken

41

Voor de overige drie varianten van informatiedeling scoren de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap wel hoger dan de bedrijven zonder. De top 7 van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap informeren hun werknemers uitgebreider over de bedrijfsresultaten dan respectievelijk de groep bedrijven met werknemersaandeelhouderschap als geheel en de bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. De verschillen met de laatste groep zijn nu wat groter, maar de mediaan is nog steeds gelijk.

Ook voor wat betreft de mate waarin werknemers worden geïnformeerd over verdergaande financiële aangelegenheden scoren de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap hoger dan de bedrijven zonder. Maar hier zijn de verschillen kleiner dan bij informatie over alleen de bedrijfsresultaten.

Ten slotte scoort de top 7 van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap lager dan de groep bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap voor wat betreft de mate waarin ze werknemers op de hoogte houden van strategische aangelegenheden. Het verschil is gering, maar de mediaan is nu wel lager. Overigens blijkt de groep bedrijven met werknemersaandeelhouderschap als geheel hun werknemers gemiddeld wel uitgebreider te informeren over strategische aangelegenheden dan de bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap.

Er zaten geen interviewvragen in de telefonische enquête die direct betrekking hebben op financiële educatie. Bedrijven doen hier in het algemeen weinig aan.

Er kan van worden uitgegaan dat bedrijven die hoger scoren op openheid van communicatie en informatiedeling, er eerder voor zorgen dat deze informatie ook toegankelijk is voor werknemers. Pure financiële educatie is een uitzondering en gebeurt vaak alleen als werknemers daartoe zelf het initiatief nemen (zie ook de gevalsstudies in hoofdstuk 6).

Formele procedures voor conflictoplossing, bijvoorbeeld door middel van mediatie of arbitrage, ontbreken vaak. De telefonische enquête bevatte een vraag over de mate waarin bij het bedrijf eventuele geschillen tussen management en werknemers of tussen werknemers onderling op een objectieve en formele wijze geslecht worden. Desnoods met behulp van een onafhankelijke derde of onafhankelijke derden. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap scoren hierop hoger dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. Dit geldt in het bijzonder voor de top 7.

Het laatste instrument van personeelsbeleid dat bij werknemersaandeelhouderschap “hoort” is winstdeling. Uit tabel 4.3 blijkt dat hier duidelijke verschillen optreden tussen bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en bedrijven zonder. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap doen veel meer aan winstdeling dan bedrijven zonder. Ze hebben vaker een winstdelingsregeling en werknemers ontvangen vaker bonussen die zijn gebaseerd op de winst van het bedrijf.

Samenvattend kan worden gesteld dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap voor wat betreft de instrumenten van personeelsbeleid die bij werknemersaandeelhouderschap “horen” relatief weinig afwijken van bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. De in de telefonische enquête gevonden ver-

42

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

schillen zijn gering en praktisch niet zo relevant. Wel blijken bedrijven met werknemersaandeelhouderschap veel meer aan winstdeling te doen. Bovendien blijken bedrijven met werknemersaandeelhouderschap hun werknemers veel uitgebreider te informeren over met name de bedrijfsresultaten. Dit is in overeenstemming met het hogere gebruik van winstdeling. Voor wat betreft de overige instrumenten lijken bedrijven met werknemersaandeelhouderschap een kans te laten liggen om de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap te vergroten. Dit geldt vooral voor participatie in besluitvorming over zaken die betrekking hebben op het eigen werk en de werkomgeving van werknemers, maar ook voor de betrokkenheid van werknemers bij, en informatiedeling over, de bedrijfsstrategie.

4.2

Werknemersaandeelhouderschap en bedrijfsstrategie

Wat is de relatie van werknemersaandeelhouderschap met de bedrijfsstrategie?

In de vorige paragraaf, paragraaf 4.1, zagen we al dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap hun personeel niet uitgebreider blijken te betrekken bij, en informeren over, strategische aangelegenheden. Ook gaven respondenten van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap gemiddeld een rapportcijfer van 6,9 voor de voorlichting die hun bedrijf aan werknemers geeft over de relatie tussen het bedrijf en de waarde van de aandelen. Zoals in paragraaf 2.3 al is uitgelegd, betekent dit dat bedrijven hier dus kansen laten liggen. Werknemers die de strategische doelstellingen van een bedrijf begrijpen en daar ook achter staan, en die daarnaast weten hoe hun eigen handelen uiteindelijk tot strategische doelbereiking leidt, zijn gemotiveerder en eerder bereid om zich met meer energie voor dit “spel” in te zetten.

Bovendien is het zo dat werknemers in het bijzonder in complexe en chaotische marktomgevingen behoorlijk veel discretionaire ruimte bij hun handelen hebben. Werknemers, hun acties en de resultaten daarvan zijn dan moeilijk te controleren. Bedrijven bevinden zich (steeds) vaker in dergelijke marktomgevingen en hebben daarom des te meer reden om onder werknemers begrip te kweken voor hun strategische belangen. Goed vormgegeven werknemersaandeelhouderschap informeert werknemers en motiveert hen om te handelen conform de strategische belangen van het bedrijf.

Het is niet op voorhand in te zien waarom de ene of de andere bedrijfsstrategie niet met werknemersaandeelhouderschap samen zou kunnen gaan, tenzij een bedrijfsstrategie duidelijk ten koste van het personeel gaat. Bij sommige op operationele efficiëntie (met andere woorden: lage prijzen) geënte bedrijfsstrategieën kan dat het geval zijn. Wel is werknemersaandeelhouderschap voor bepaalde typen bedrijfsstrategieën meer voor de hand liggend dan voor andere. Dit is vooral zo voor bedrijfsstrategieën waarmee bedrijven complexe en chaotische marktomgevingen betreden, of in elk geval voor bedrijfsstrategieën waaruit voortvloeit dat werknemers – die bedrijfsstrategieën nu eenmaal uitvoeren – veel discretionaire ruimte en praktische handelingsvrijheid hebben.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: ondersteunende praktijken

43

Het is dan ook de verwachting dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in het algemeen proactiever4 zijn dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. Als we andere redenen voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap voor het gemak even buiten beschouwing laten, dan zullen bedrijven die puur op prijs of op kwaliteit concurreren minder gauw de logica voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap inzien. Deze bedrijven zijn immers beter in staat hun personeel te controleren.

Tabel 4.4 laat zien dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap, in het bijzonder de top 7, gemiddeld zelfs iets hoger scoren op zowel de mate waarin zij concurreren op prijs als de mate waarin zij concurreren op kwaliteit. Respondenten van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap menen vaker dat hun bedrijf klanten meer waar voor hun geld geeft dan de concurrentie. Bovendien menen ze vaker dat hun bedrijf producten en/of diensten biedt van hoge kwaliteit vergeleken met de concurrentie, en dat hun bedrijf relatief veel investeert in uitrusting en faciliteiten om producten en diensten van hoge kwaliteit te kunnen (blijven) bieden. Echter, behalve op dit laatste punt zijn de verschillen tussen bedrijven met en zonder werknemersaandeelhouderschap zeer gering.

Tabel 4.4 Werknemersaandeelhouderschap en bedrijfsstrategieën gebaseerd op prijs en kwaliteit

(Aspecten van) bedrijfs­ strategieën:

Top 7 bedrijven met WAS

Alle bedrijven met WAS

Overige bedrijven

Prijsniveau

4,00 (4,00)

3,96 (4,00)

3,90 (4,00)

Kwaliteit – producten en diensten

4,29 (4,00)

4,13 (4,00)

3,99 (4,00)

Kwaliteit – investeringen voor kwaliteitsverbetering

4,43 (5,00)

4,04 (4,00)

3,59 (4,00)

Bedrijven die zich daarentegen specialiseren op de wensen en behoeften van bepaalde klanten, en bedrijven die concurreren op innovatie, op het uitvinden en op de markt brengen van nieuwe functionaliteiten voor bestaande producten en diensten of zelfs van geheel nieuwe producten en diensten, kunnen hun werknemers vaak minder goed of helemaal niet controleren. Daarom ligt juist voor deze bedrijven invoering van werknemersaandeelhouderschap zeer voor de hand.

Uit tabel 4.5 valt ten eerste op te maken dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap vergelijkbaar scoren op de mate waarin producten en diensten zijn toegespitst op specifieke klanten en taken. Deze strategie komt dus niet vaker voor bij bedrijven met werknemersaandeelhouderschap. Ten tweede blijken bedrijven met werknemersaandeelhouderschap wel vaker een strategie te hebben gebaseerd op innovatie, of in elk geval een strategie met bepaalde aspecten die daarvoor kunnen doorgaan. We zagen deze link met innovatie al aan het begin van dit hoofdstuk in het voorbeeld

44

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

van advies- en ingenieursbureau Movares. Respondenten van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap menen gemiddeld vaker dat hun bedrijf innovatief is in termen van het aantal nieuwe producten en diensten dat wordt aangeboden en de mate waarin deze nieuwe producten en diensten daadwerkelijk een noviteit zijn. Bovendien menen ze gemiddeld vaker dat hun bedrijf een zeer gevarieerd producten- en/of dienstenpakket biedt, een zeer diverse klantenkring heeft, en een relatief hoog marketingbudget.

Tabel 4.5 W erknemersaandeelhouderschap en bedrijfsstrategieën gebaseerd op klantrelaties en innovatie Top 7 bedrijven met WAS

Alle bedrijven met WAS

Overige bedrijven

Klantrelaties

4,14 (4,00)

4,08 (4,00)

4,11 (4,00)

Innovatie – aantal nieuwe producten en diensten

3,57 (4,00)

3,83 (4,00)

3,31 (4,00)

Innovatie – wijze van productie of dienstverlening

3,71 (4,00)

4,00 (4,00)

3,85 (4,00)

Innovatie – echte noviteiten

3,00 (3,00)

3,35 (3,00)

3,18 (3,00)

Innovatie – diversiteit in aanbod producten en diensten

4,43 (5,00)

4,00 (4,00)

3,70 (4,00)

Innovatie – diversiteit in klantenkring

4,29 (4,00)

4,08 (4,00)

3,69 (4,00)

(Aspecten van) bedrijfs­ strategieën:

Innovatie – risicobereidheid

3,43 (3,00)

3,23 (3,00)

2,78 (3,00)

Innovatie – financiële slagkracht

4,57 (5,00)

4,09 (4,00)

3,67 (4,00)

Innovatie – hoogte marketingbudget

2,57 (3,00)

2,88 (3,00)

2,52 (2,00)

De verschillen tussen de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en de bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap zijn niet op alle punten even groot, maar tabel 4.5 toont een duidelijke trend. De top 7 scoort bovendien niet altijd even sterk als de groep bedrijven met werknemersaandeelhouderschap als geheel. Dit hangt mogelijk samen met het feit dat de meerderheid van deze bedrijven van een type is dat in relatief stabiele markten opereert.5 Een laatste opvallend punt uit tabel 4.5 is dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap relatief hoog scoren op enerzijds hun vermeende bereidheid om verplichtingen aan te gaan die veel middelen vergen en die gepaard gaan met hoge risico’s, en anderzijds de mate waarin zij in staat worden geacht om financiële middelen bijeen te krijgen voor investeringen voor de lange termijn. Dit wijst erop dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in het algemeen inderdaad proactiever zijn dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. Dit wordt bevestigd door de gegevens in tabel 4.6. Respondenten in bedrijven met werknemersaandeelhouderschap achten hun bedrijf gemiddeld beter in staat tot het

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: ondersteunende praktijken

45

analyseren van prestaties in het licht van interne trends en ontwikkelingen. Daarnaast menen ze vaker dat hun bedrijf beter in staat is om op systematische wijze kansen en bedreigingen in de omgeving te traceren met het oog op de ontwikkeling van strategieën voor de lange termijn. De verschillen zijn echter nagenoeg nihil zodra respondenten direct de vraag krijgen voorgelegd naar de mate waarin hun bedrijf actief zijn omgeving tracht te beïnvloeden en nieuwe ontwikkelingen tracht voor te blijven, bijvoorbeeld door het introduceren van nieuwe producten, het zoeken en vinden van nieuwe markten, en door te lobbyen.

Tabel 4.6 Werknemersaandeelhouderschap en mate van proactiviteit Top 7 bedrijven met WAS

Alle bedrijven met WAS

Overige bedrijven

Niveau van interne analyse

4,14 (4,00)

3,88 (4,00)

3,77 (4,00)

Niveau van externe analyse

3,43 (4,00)

3,23 (4,00)

2,78 (4,00)

Proactieve managementstijl

3,71 (4,00)

3,78 (4,00)

3,68 (4,00)

(Aspecten van) bedrijfsstrategieën:

Samenvattend kan worden gesteld dat werknemersaandeelhouderschap samengaat met verschillende typen bedrijfsstrategieën. Het lijkt er bovendien op dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap bedrijfsstrategieën hebben die omvattender zijn dan de bedrijfsstrategieën van bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap. Wel komen bedrijfsstrategieën gebaseerd op innovatie en bedrijfsstrategieën met een nadruk op diverse aspecten van innovatie vaker voor bij bedrijven met werknemersaandeelhouderschap dan bij andere bedrijven. Hiermee hangt mogelijk samen dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in het algemeen proactiever blijken te zijn dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap.

4.3

Samenvatting

De telefonische enquête heeft geen heel grote verschillen laten zien tussen bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap voor wat betreft hun personeelsbeleid en bedrijfsstrategieën.

Dat wekt geen verbazing in het licht van de geringe omvang van het gemiddelde aandelenplan van bedrijven in Nederland en het relatief geringe belang dat bedrijven er tot op heden aan hechten. Voor wat betreft het bredere personeelsbeleid valt vooral op dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap wel veel meer aan winstdeling en deling van informatie over bedrijfsresultaten doen. De gebrekkige uitlijning van werknemersaandeelhouderschap met de overige instrumenten van personeelsbeleid (met name participatie in besluitvorming, deling van verdergaande financiële informatie en informatie over de bedrijfsstrategie, en financiële educatie) doet af aan de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap.

46

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Werknemersaandeelhouderschap gaat samen met allerlei typen bedrijfsstrategieën bij bedrijven in de steekproef. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap blijken bovendien gemiddeld proactiever te zijn en vaker bedrijfsstrategieën te hebben die zijn gebaseerd op innovatie of met een nadruk op diverse aspecten van innovatie. Bedrijven met werknemersaandeelhouderschap laten dus echt een kans liggen door niet meer informatie over strategische doelstellingen en strategische doelbereiking met werknemers te delen. Dit zou juist in bedrijven met werknemersaandeelhouderschap het personeel meer betrekken bij de bottom line en hen zowel in staat stellen als motiveren zich met meer energie en plezier voor de strategische belangen van het bedrijf in te zetten.

Al met al is werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven in Nederland onvoldoende ingebed in het bredere personeelsbeleid en in de bedrijfsstrategie. Dit doet af aan de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap. De effecten van werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven uit de steekproef worden in het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 5, besproken.

Noten 1 2 3

“NS wil Strukton verkopen,” in: NRC Handelsblad, 25 mei 2000.

Zie: http://www.movares.nl/.

De scores in tabellen 4.3 tot en met 4.6 zijn als volgt tot stand gekomen. Respondenten werd in de telefonische interviews een aantal stellingen voorgelegd en gevraagd aan te geven in hoeverre ze het met de stellingen eens of oneens waren. Alle scores zijn op basis van Likert-schalen met vijf antwoordcategorieën: “1” betekent: “zeer mee ONEENS;” “3:” “NEUTRAAL;” en “5:” “zeer mee EENS” (zie ook bijlage 1).

4 Eli Segev [Eli Segev (1989). A systematic comparative analysis and synthesis of two business-level strategic typologies. Strategic Management Journal, 10, 487-505.] vergelijkt verschillende strategietypen op basis van twee dimensies: consistentie en proactiviteit. De strategievragen in de telefonische enquête komen ook van Eli Segev, en van John Delery en Harold Doty [John Delery en Harold Doty (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.] (zie ook bijlage 1, onderdeel 3: “De onderneming en haar (markt)omgeving”).

5 Met andere woorden: de factor “organisatiekenmerken” (zie figuur 2.1 in hoofdstuk 2) is niet constant.

48

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

49 Hoofdstuk

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: gevolgen

5 Werknemersaandeelhouder­ schap in Nederland: gevolgen “Werknemers van Revalidatietechniekbedrijf Het Dorp, dat hulpmiddelen voor gehandicapten maakt, nemen het bedrijf over van eigenaar Siza Dorp...,” zo viel in december 2004 in NRC Handelsblad te lezen.1 In totaal werden 52 van de 58 werknemers mede-eigenaar. Het bedrijf heet vandaag de dag RTD Het Dorp en is gespecialiseerd in innovatieve hulpmiddelen voor mensen met een handicap, waarvan de website diverse indrukwekkende voorbeelden laat zien.2 Een employee buy-out (EBO) zoals deze heeft diverse gevolgen voor het bedrijf en de mensen die er werken. Was het voor deze mensen een laatste redmiddel tot behoud van hun baan? Of was alleen sprake van een verzelfstandiging van een succesvol organisatieonderdeel dat niet meer bij de rest van strategische doelstellingen van het moederbedrijf paste? Het werknemersaandeelhouderschap komt met nieuwe risico’s en verantwoordelijkheden, maar biedt ook kansen. Kansen die, afhankelijk van de vormgeving van werknemersaandeelhouderschap, tot hogere motivatie en binding met het bedrijf kunnen leiden, en tot hogere productiviteit en betere financiële bedrijfsprestaties.3 In dit hoofdstuk wordt onderzoeksvraag 3 naar de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland beantwoord. In hoofdstuk 2 zagen we al dat werk­nemersaandeelhouderschap verschillende consequenties heeft. Aangezien het o­nderhavige onderzoek geen enquête onder werknemers behelst, blijven de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap voor – en op het niveau van – individuele werknemers hier buiten beschouwing. Bovendien worden de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap voor de economie of maatschappij als geheel buiten b­eschouwing gelaten. Hierover wordt overigens nog wel iets gezegd bij de conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 7. De rest van dit hoofdstuk concentreert zich op de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap voor – en op het niveau van – bedrijven. In paragraaf 5.1 worden de personele gevolgen van werknemersaandeelhouderschap besproken. In paragraaf 5.2 volgt een discussie van de gevolgen van werknemersaandeelhouderschap vanuit het financiële perspectief. Paragraaf 5.3 geeft een korte samenvatting.

50

5.1

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Personele gevolgen van werknemersaandeelhouderschap

Wat zijn de personele gevolgen van werknemersaandeelhouderschap? De telefonische enquĂŞte bevatte diverse vragen die hierop betrekking hebben. Om te beginnen enkele vragen waarvoor een vergelijking kan worden gemaakt tussen bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap (zie tabel 5.1). Het blijkt dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap en bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap nauwelijks van elkaar verschillen in de mate waarin respondenten menen dat in hun bedrijf de verhoudingen tussen management en werknemers, en tussen werknemers onderling, goed zijn. De gemiddelde waarden in tabel 5.1 wijken nauwelijks van elkaar af en de mediaan (tussen haakjes) is constant.4 Werknemersaandeelhouderschap lijkt zo op het eerste gezicht dus geen verschil te maken voor de arbeidsverhoudingen in bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in Nederland.

Tabel 5.1 Werknemersaandeelhouderschap en personele gevolgen (I) Top 7 bedrijven met WAS

Alle bedrijven met WAS

Overige bedrijven

Verhoudingen met het management

4,14 (4,00)

4,00 (4,00)

4,12 (4,00)

Verhoudingen werknemers onderling

4,29 (4,00)

4,12 (4,00)

4,20 (4,00)

Medewerkertevredenheid

3,86 (4,00)

3,96 (4,00)

4,09 (4,00)

Laag onnatuurlijk verloop

4,00 (4,00)

3,62 (4,00)

3,82 (4,00)

Ten slotte blijkt uit tabel 5.1 nog dat bedrijven met en bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap nauwelijks voor elkaar onder doen voor wat betreft de medewerkertevredenheid en de prestaties in termen van het onnatuurlijke verloop (door bijvoorbeeld ontslag of opzeggen baan) ten opzichte van concurrerende ondernemingen. De verschillen zijn hier weliswaar iets groter, maar nog steeds gering, en de mediaan is constant.

Voor de arbeidsverhoudingen en voor de mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot grotere medewerkertevredenheid is de respondenten van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap tevens gevraagd hun bedrijf een rapportcijfer te geven. Zo ook voor een tweetal andere personele gevolgen van werknemersaandeelhouderschap: medewerkerbetrokkenheid en werkklimaat (zie tabellen 5.2 en 5.3). Respondenten geven lage rapportcijfers voor de mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot een verbetering van de verhoudingen tussen management en werknemers. Gemiddeld krijgen de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap een 5,3. De bedrijven scoren nog lager voor wat betreft de mate waarin het aandelenplan naar de mening van respondenten heeft geleid tot een verbetering van de verhoudingen tussen werknemers onderling: een 4,6. De respondenten zien dus geen (positieve) link tussen het aandelenplan en de arbeidsverhoudingen bij hun bedrijf. Wel scoren de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in de eerder benoemde “top 7� beter dan de overige bedrijven met werknemersaandeelhouderschap, namelijk respectievelijk een 6,3 en een 5,3. Dit viel te verwach-

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: gevolgen

51

ten aangezien deze bedrijven iets “serieuzer� tegen werknemersaandeelhouderschap lijken aan te kijken.

Tabel 5.2

Werknemersaandeelhouderschap en personele gevolgen (II) Rapportcijfer 5 of lager

Rapportcijfer 6

Rapportcijfer 7 of hoger

Weet niet of geen respons

Verhoudingen met het management

29%

8%

25%

38%

Verhoudingen werk­ nemers onderling

42%

8%

8%

42%

Medewerkertevredenheid

21%

12%

21%

46%

Medewerkerbetrokkenheid

21%

0%

42%

38%

Werkklimaat

21%

12%

29%

38%

Tabel 5.3

Werknemersaandeelhouderschap en personele gevolgen (III)

Gemiddeld rapportcijfer voor:

Top 7 bedrijven met WAS

Alle bedrijven met WAS

Verhoudingen met het management

6,3

5,3

Verhoudingen werknemers onderling

5,3

4,6

Medewerkertevredenheid

6,6

5,5

Medewerkerbetrokkenheid

6,9

6,0

Werkklimaat

6,6

5,5

De bedrijven krijgen in elk geval hogere rapportcijfers toebedeeld voor de mate waarin respondenten menen dat het aandelenplan heeft geleid tot grotere medewerkertevredenheid en medewerkerbetrokkenheid, en tot een verbetering van het werkklimaat. Voor de mate waarin het aandelenplan tot een grotere medewerkertevredenheid heeft geleid, krijgt de groep als geheel gemiddeld een krappe voldoende: een 5,5. De top 7 krijgt gemiddeld een 6,6. Voor de mate waarin het aandelenplan tot een grotere medewerkerbetrokkenheid heeft geleid scoren alle bedrijven met werknemersaandeelhouderschap tezamen gemiddeld een 6,0 en de top 7 een 6,9. Voor de mate waarin het aandelenplan tot een beter werkklimaat heeft geleid krijgen ze net als bij medewerkertevredenheid gemiddeld respectievelijk een 5,5 en een 6,6.

Samenvattend kan worden gesteld dat werknemersaandeelhouderschap volgens de respondenten weinig personele effecten heeft gehad. Dit kan ook haast niet anders gezien de gemiddeld geringe omvang van het aandelenbezit en de beperkte inbedding van het werknemersaandeelhouderschap in de organisatie, in het bredere personeelsbeleid en in de bedrijfsstrategie (zie hoofdstukken 3 en 4). Wel komt duidelijk naar voren dat de bedrijven die werknemersaandeelhouderschap

52

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

serieuzer nemen (de “top 7” van bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in de steekproef) iets betere resultaten boeken voor wat betreft arbeidsverhoudingen, medewerkertevredenheid, medewerkerbetrokkenheid en werkklimaat. Of er ook een samenhang is met de financiële bedrijfsprestaties zal in de volgende paragraaf, paragraaf 5.2, worden bezien.

5.2

Financiële gevolgen van werknemersaandeelhouderschap

Wat zijn de financiële gevolgen van werknemersaandeelhouderschap? In deze paragraaf worden enkele financiële gegevens geanalyseerd van bedrijven die aan de telefonische enquête hebben meegedaan. Per bedrijf zijn, voor zover aanwezig, bij de Kamer van Koophandel enkele gegevens uit de jaarrekeningen over maximaal 15 jaar (1993-2007) aangekocht (zie bijlage 2). De aanwezigheid van gegevens bleek een probleem. Voor veel bedrijven bleken de gegevens incompleet. Voorts wordt de speelruimte voor de analyse beperkt door het relatief geringe aantal bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in Nederland en dus in de steekproef. Desalniettemin zijn voor enkele van deze bedrijven de gegevens voldoende compleet om een vergelijking te maken met een kleine peer group van bedrijven uit de steekproef die geen werknemersaandeelhouderschap hebben. Van sommige bedrijven met werknemersaandeelhouderschap zijn bovendien enkele directe concurrenten in de steekproef aanwezig.

In de rest van deze paragraaf worden diverse grafieken besproken met ontwikkelingen in de financiële bedrijfsprestaties van enkele bedrijven. Aan de ene kant wordt gekeken naar de ontwikkeling in de tijd van enkele financiële indicatoren bij bedrijven met werknemersaandeelhouderschap zelf. Aan de andere kant wordt een vergelijking gemaakt tussen deze bedrijven en enkele vergelijkbare bedrijven en concurrenten. In de meeste gevallen hebben deze concurrenten geen werknemersaandeelhouderschap. De aanwezigheid van werknemersaandeelhouderschap wordt in de grafieken aangegeven.

Met de gegevens van de Kamer van Koophandel zijn voor zover mogelijk de volgende financiële indicatoren berekend: (1) de operating profit rate (een maat voor de winstgevendheid van bedrijven); (2) return on capital employed (ROCE; een maat voor de operationele bedrijfsprestaties); (3) return on equity (ROE; idem); (4) return on assets (ROA; idem); en (5) debt to total assets ratio (de totale waarde van de kortlopende en langlopende rentedragende schulden ten opzichte van de totale waarde van alle activa; een indicator voor de financiële gezondheid van bedrijven).5 Bedragen in guldens zijn omgerekend naar euro’s. Aangezien het bij alle indicatoren om ratio’s gaat (op de verticale as, de y-as, kunnen dus percentages worden afgelezen), kan in principe een vergelijking tussen bedrijven plaatsvinden.

De eerste analyse betreft een vergelijking tussen twee directe concurrenten van ongeveer gelijke omvang. Het gaat om twee grote bedrijven in de handel. De één heeft werknemersaandeelhouderschap en de ander niet. Het bedrijf met werknemersaandeelhouderschap heeft dit in 2003 ingevoerd. Uit figuur 5.1 blijkt dat niet lang daarna enige verbetering optreedt in de financiële bedrijfsprestaties, behalve

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: gevolgen

53

voor wat betreft de schuldenlast. De schuldenlast loopt in eerste instantie enigszins op (zie de laatste, vijfde grafiek in figuur 5.1). De prestaties van het bedrijf zonder werknemersaandeelhouderschap lijken echter eenzelfde trend te volgen.

20,00

30,00

WAS WAS 20,00

ROE

Operating Profit Rate

10,00

0,00

-10,00

10,00

0,00

Geen WAS

Geen WAS

-20,00

-10,00 1993 1999 2001 2003 2005 2007 1995 1997 2000 2002 2004 2006 2008 1994 1996 1998

1993 1999 2001 2003 2005 2007 1995 1997 2000 2002 2004 2006 2008 1994 1996 1998

Boekjaar

Boekjaar

30,00

15,00

WAS

WAS

10,00

ROA

ROCE

20,00

10,00

0,00

5,00

0,00

Geen WAS

Geen WAS

-10,00

-5,00 1993 1999 2001 2003 2005 2007 1995 1997 2000 2002 2004 2006 2008 1994 1996 1998

1993 1999 2001 2003 2005 2007 1995 1997 2000 2002 2004 2006 2008 1994 1996 1998

Boekjaar

Boekjaar 80,00

WAS

Geen WAS

Debt to Total Assets

60,00

40,00

20,00

0,00 1993 1999 2001 2003 2005 2007 1995 1997 2000 2002 2004 2006 2008 1994 1996 1998

Boekjaar

Figuur 5.1 FinanciĂŤle gevolgen van werknemersaandeelhouderschap (I)

54

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Wel is het bedrijf met werknemersaandeelhouderschap constant winstgevender (zie de grafiek met de operating profit rate op de y-as), zijn de operationele bedrijfsprestaties vrijwel continu hoger (zie de grafieken met ROCE, ROE en ROA op de y-as) en wordt de financiële structuur bijna voortdurend gezonder, terwijl dit niet zo is voor de concurrent zonder werknemersaandeelhouderschap (zie de laatste grafiek, met de debt to total assets ratio op de y-as). Natuurlijk is het niet zeker dat de betere bedrijfsprestaties daadwerkelijk samenhangen met werknemersaandeelhouderschap (het bedrijf presteerde bijvoorbeeld ook vóór 2003 al relatief goed). Zeker is wel dat geen negatieve gevolgen kunnen worden waargenomen die verband houden met werknemersaandeelhouderschap.

De volgende vergelijking is tussen vijf grote logistieke bedrijven. Daarvan heeft er één sinds 2005 werknemersaandeelhouderschap (zie figuur 5.2; sommige lijnen zijn onderbroken of ontbreken in hun geheel vanwege ontbrekende gegevens). Alle indicatoren laten voor dit bedrijf vanaf 2005 een verbetering zien.

Dit is min of meer in tegenstelling tot de trend voor de andere bedrijven. Daarbij moet worden opgemerkt dat het bedrijf wel een achterstand moest inhalen. Toch lijkt de schuldpositie van het bedrijf met werknemersaandeelhouderschap beter dan de benchmark (zie de laatste grafiek, met debt to total assets op de y-as).

Opnieuw kan hieruit niet zomaar worden geconcludeerd dat werknemersaandeelhouderschap de ommekeer bij dit bedrijf na 2005 heeft veroorzaakt. Er zijn zoals gezegd helaas onvoldoende bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in de steekproef aanwezig om geavanceerde statistische methoden toe te passen waarmee kan worden gecontroleerd voor bekende factoren zoals het bredere personeelsbeleid, de bedrijfsstrategie en overige organisatiekenmerken. Effecten van werknemersaandeelhouderschap vallen in het huidige onderzoek niet goed van andere effecten te onderscheiden.

Een laatste analyse behelst een vijftal vergelijkbare middelgrote en grote organisaties in de dienstverlening. Drie van de vijf hebben werknemersaandeelhouderschap. Eén van de bedrijven heeft werknemersaandeelhouderschap sinds 1989, het tweede bedrijf sinds 1999 en het derde bedrijf sinds 2007. Er zijn onvoldoende gegevens voorhanden om de winstgevendheid van deze bedrijven te vergelijken, dus blijft de analyse beperkt tot de ontwikkeling van de operationele bedrijfsprestaties en de financiële gezondheid van de bedrijven (zie figuur 5.3).

Uit figuur 5.3 kan niet eenvoudig een eenduidige conclusie worden getrokken.

De bedrijven met werknemersaandeelhouderschap presteren over het algemeen beter dan de bedrijven zonder. Vooral de resultaten van de twee bedrijven die het langst werknemersaandeelhouderschap hebben, fluctueren echter nogal. Sterker nog, de bedrijfsprestaties van deze twee directe concurrenten lijken in bepaalde boekjaren elkaars spiegelbeeld. Dit valt vooral op in de derde grafiek in figuur 5.3 (met de ROE op de y-as). Hieruit valt niet definitief af te leiden of bedrijven met werknemersaandeelhouderschap beter of slechter presteren dan bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap.

60,00

3.000,00

40,00

2.000,00

20,00

1.000,00

ROE

Operating Profit Rate

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: gevolgen

0,00

0,00

WAS

WAS -20,00

-1.000,00

Boekjaar

ROA

ROCE

Boekjaar

WAS

WAS

Boekjaar

Debt to Total Assets

Boekjaar

WAS

Boekjaar

Figuur 5.2

FinanciĂŤle gevolgen van werknemersaandeelhouderschap (II)

55

56

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

WAS 2007

WAS 2007

WAS 1999

ROA

ROCE

WAS 1989

WAS 1999 WAS 1989

Boekjaar

Boekjaar

WAS 2007 WAS 1989

ROE

Debt to Total Assets

WAS 2007

WAS 1999

WAS 1999

Boekjaar

WAS 1989

Boekjaar

Figuur 5.3 Financiële gevolgen van werknemersaandeelhouderschap (III)

Samenvattend kan worden gesteld dat er te weinig bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in de steekproef zitten en dat er te veel financiële gegevens ontbreken om tot eenduidige en definitievere conclusies te komen met betrekking tot de effecten van werknemersaandeelhouderschap voor de financiële prestaties van bedrijven. De in deze paragraaf beschreven analyses dienen dan ook als tentatief te worden beschouwd. Wel zijn enkele zinvolle vergelijkingen getrokken tussen bedrijven die elkaar beconcurreren of die in elk geval in voldoende mate vergelijkbaar zijn, en waarvoor de financiële gegevens min of meer compleet en voorhanden waren. Negatieve gevolgen zijn daarbij niet waargenomen. Bovendien blijken de beschreven bedrijven met werknemersaandeelhouderschap relatief goed gepresteerd te hebben en te presteren. Daarbij moet nog worden opgemerkt dat uit de onderzoeksliteratuur blijkt dat er enige tijd overheen kan gaan voordat de effecten van werknemersaandeelhouderschap daadwerkelijk zichtbaar

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: gevolgen

57

worden. Deze periode kan in sommige gevallen oplopen tot niet minder dan zeven jaar.6 Aangezien de meeste bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in de steekproef dit pas na het jaar 2000 hebben ingevoerd, zouden er ook nog maar weinig echt positieve effecten te vinden zijn geweest, aangenomen dat deze bedrijven werknemersaandeelhouderschap ook op correcte wijze hebben ingevoerd (zie hoofdstuk 2).

5.3

Samenvatting

In dit hoofdstuk worden de personele en financiële consequenties van werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven in Nederland besproken. In vorige hoofdstukken bleek al dat het gemiddelde aandelenplan in Nederland relatief bescheiden in omvang is, zowel qua aandelenbelang als qua daadwerkelijke deelname door werknemers. Verder is gebleken dat het gemiddelde aandelenplan in Nederland slechts matig is ingebed in de organisatiecultuur. Het bredere personeelsbeleid weerspiegelt niet dat werknemers serieus worden genomen als mede-eigenaren en aandeelhouders, en ook als zodanig worden behandeld. Bovendien is er gemiddeld bepaald geen sterke band met de bedrijfsstrategie.

Bedrijven laten dus kansen liggen en dit doet afbreuk aan de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap. Let wel: negatieve gevolgen van werknemersaandeelhouderschap zijn niet waargenomen. Maar de personele en financiële gevolgen van werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven in Nederland lijken slechts gering. Wel blijken bedrijven die werknemersaandeelhouderschap “serieuzer” nemen iets betere resultaten te boeken voor wat betreft arbeidsverhoudingen, medewerkertevredenheid, medewerkerbetrokkenheid en werkklimaat. Daarnaast blijken bedrijven met werknemersaandeelhouderschap, althans het kleine aantal bedrijven dat in de analyse kon worden betrokken, ook in financiële zin relatief goed gepresteerd te hebben en te presteren.

Noten 1 2 3

“Personeel koopt revalidatiebedrijf,” in: NRC Handelsblad, 16 december 2008.

Zie: http://www.rtdhetdorp.nl/.

Dat het succes van werknemersaandeelhouderschap niet altijd en automatisch tot stand komt, maar van allerlei factoren afhankelijk is, blijkt wel uit het feit dat RTD Het Dorp vandaag de dag geen werknemersaandeelhouderschap meer heeft.

4 Zie hoofdstuk 4 noot 3 voor de interpretatie van tabel 5.1.

5 Zie bijvoorbeeld: Philip O’Regan (2001). Financial information analysis. Wiley.

6 Zie bijvoorbeeld: (1) Takao Kato en Motohiro Morishima (2002). The productivity effects of participatory employment practices: evidence from new Japanese panel data. Industrial Relations, 41(4), 487-520; en (2) Erik Maaløe (1998). The employee owner: organizational and individual change within manufacturing companies as participation and sharing grow and expand. Kopenhagen: Academic Press.

58

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

59 Hoofdstuk

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

6 Werknemersaandeelhouder足 schap in Nederland: praktijkvoorbeelden

In dit hoofdstuk worden acht praktijkvoorbeelden gepresenteerd ter illustratie en om van te leren. Dit is het derde en laatste deel van het empirische onderzoek.

Hierbij passeren elementen uit alle drie onderzoeksvragen de revue. Daarbij gaat het vooral om de kenmerken, praktijken en gevolgen van werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven in Nederland.

Van de bedrijven in de steekproef werden er uiteindelijk zes bereid gevonden en geschikt bevonden voor een beperkte gevalsstudie. Hieraan zijn twee andere informatieve en interessante gevallen toegevoegd, namelijk Philips Electronics Nederland (paragraaf 6.4) en SupPack (paragraaf 6.7). De gevalsstudies bestonden hoofdzakelijk uit interviews en indien aanwezig en mogelijk ook uit de bestudering van documentatie rond het werknemersaandeelhouderschap. De interviews strekten ertoe het inzicht in het werknemersaandeelhouderschap bij het betreffende bedrijf te verdiepen. In een enkel geval zijn ook enkele interviews met werknemers gehouden over hun ervaringen met het werknemersaandeelhouderschap bij hun bedrijf. In het navolgende worden achtereenvolgens de volgende gevallen beschreven: Imperial Tobacco Joure (paragraaf 6.1), Autodealerbedrijf (anoniem, paragraaf 6.2), Panteia (paragraaf 6.3), Philips Electronics Nederland (paragraaf 6.4), Sligro Food Group (paragraaf 6.5), Twynstra Gudde Adviseurs en Managers (paragraaf 6.6), SupPack (paragraaf 6.7) en Rijk Zwaan Zaadteelt en Zaadhandel (paragraaf 6.8). In paragraaf 6.9 worden tot slot enkele hoofdlijnen uit de gevalsbeschrijvingen geschetst.

60

6.1

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Imperial Tobacco Joure

Imperial Tobacco Joure is de Nederlandse productielocatie van de Britse tabaksfabrikant en multinationale onderneming Imperial Tobacco Group PLC, bekend van merken zoals Davidoff, West, Gauloises Blondes, Drum, Brandaris, Van Nelle en Rizla. Voorheen maakte de fabriek in Joure onderdeel uit van Douwe Egberts, maar toen dat bedrijf werd overgenomen door Sara Lee is ze verkocht. Douwe Egberts Van Nelle, een van de oudste tabaksfabrikanten in de wereld met een historie die teruggaat tot 1753, kwam daarmee in 1998 in bezit van Imperial Tobacco Group. Volgens het jaarverslag 2008 heeft het bedrijf in Nederland een marktaandeel van ruim 13% voor wat betreft sigaretten en van ruim 50% voor wat betreft fijngesneden tabak. De missie van het moederbedrijf valt op de website (http:// www.imperial-tobacco.com/) te lezen: “to create sustainable shareholder value by growing our operations organically and through acquisitions.” Het moederbedrijf legt de strategische nadruk op kostenbeheersing en operationele efficiëntie.

Wereldwijd heeft het moederbedrijf ruim 40.000 werknemers, waarvan bijna de helft in de Europese Unie. In Joure zijn dat er ongeveer 300. Het moederbedrijf is sinds 1996 aan de Londense beurs genoteerd. Het jaarverslag 2008 vermeldt dat werknemers worden aangemoedigd om een belang in het bedrijf op te bouwen door eigendom van aandelen in Imperial Tobacco Group PLC. Het bedrijf heeft dan ook diverse aandelengerelateerde beloningsregelingen voor zijn werknemers, waaronder een internationaal aandelenspaarplan waar ook werknemers in het buitenland in kunnen participeren. Sinds 2000 kunnen de werknemers in Joure aan dit “International Sharesave Plan” deelnemen.

Het International Sharesave Plan biedt werknemers de mogelijkheid om via een spaarovereenkomst opties op gewone aandelen in Imperial Tobacco Group PLC aan te schaffen. Opties geven het recht om in de toekomst aandelen tegen een vooraf overeengekomen bedrag te kopen. Meestal is dit bedrag gebaseerd op de koers van de onderliggende aandelen op de dag dat de opties worden uitgegeven, maar het kan bijvoorbeeld ook gebaseerd zijn op de gemiddelde koers over een daaraan voorafgaande periode. Bovendien kunnen de opties met een korting ten opzichte van de koers van de aandelen worden aangeboden, afhankelijk van de belastingwetgeving in een land en hetgeen een bedrijf wil betalen. In het geval van Imperial Tobacco liggen de kooprechten drie jaar in de toekomst. Dat is ook het moment waarop de spaarovereenkomst afloopt, de “expiratiedatum.” Op dat moment komen de opties vrij en als op dat moment de koers van de aandelen hoger is dan het vooraf overeengekomen bedrag waartegen de aandelen gekocht zouden kunnen worden, dan kunnen de opties met winst worden ingewisseld voor aandelen. De werknemer kan de zo verkregen aandelen houden of op een zelfgekozen moment verkopen. Een werknemer die ervoor kiest om opties in aandelen om te zetten en deze te houden, kan daarvoor een beleggingsrekening openen bij een bank in Groot-Brittannië waar Imperial Tobacco afspraken mee heeft.

Ook kan de werknemer ervoor kiezen het aandelenbezit door Imperial Tobacco te laten administreren; Imperial Tobacco stuurt hiervan dan een bevestiging en een overzicht. Vaak geldt er een bepaalde periode na de datum waarop de opties vrij-

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

61

komen waarin de opties kunnen worden “uitgeoefend.” In het geval van Imperial Tobacco is deze uitoefenperiode zes maanden. Binnen deze zes maanden moeten de opties zijn uitgeoefend, anders verlopen de ermee verbonden rechten.

Per land verschilt de prijs waarvoor Imperial Tobacco de opties aan de werknemers kan aanbieden door de geldende belastingwetgeving. Maar deze prijs is nooit lager dan 80% van de gemiddelde koers van het aandeel op de Londense beurs op de dag voordat de werknemers worden uitgenodigd tot deelname. In Joure krijgen werknemers 20% korting bij toekenning. Zij ontvangen, mits ze op 1 april in vaste dienst zijn, ergens in mei de uitnodiging om aan het International Sharesave Plan deel te nemen en vanuit het nettoloon een bedrag in te leggen.

Eind juni sluit de inschrijving en de daadwerkelijke aanvang van de nieuwe ronde is in augustus. De zo verkregen opties staan vervolgens drie jaar lang vast. Na deze drie jaar hebben werknemers zes maanden de tijd om de opties in te wisselen voor aandelen. Mocht de koers van het aandeel gezakt zijn in plaats van gestegen, dan betaalt Imperial Tobacco het geïnvesteerde spaargeld met rente terug. De werknemers lopen dus geen risico. Het maximale bedrag dat op deze wijze op enig moment kan zijn geïnvesteerd/gespaard beloopt £ 250,-.

Het staat werknemers die per 1 april in vaste dienst zijn volledig vrij om al dan niet aan deze regeling deel te nemen. De regeling is een spaarregeling maar staat verder los van het Nederlandse spaarloon. Iedereen krijgt in principe hetzelfde; Imperial Tobacco heeft daarnaast nog wel aparte regelingen voor het topmanagement. Werknemers ontvangen alleen dividend als ze daadwerkelijk aandelen bezitten. De regeling wordt centraal uitgevoerd en administratief ondersteund door een speciale afdeling van Imperial Tobacco in Groot-Brittannië. In 2008 kwam de participatiegraad van het International Sharesave Plan op 32% van de daartoe gerechtigde werknemers wereldwijd. In Joure beloopt de participatiegraad ongeveer 25%, waarbij er weinig verschil is tussen bepaalde groepen van werknemers, bijvoorbeeld kantoor- of productiemedewerkers.

In Nederland werkt de belastingwetgeving in het nadeel van regelingen zoals het International Sharesave Plan. Het heeft hier dan ook voor de werknemers een relatief geringe omvang. Het is vooral ingevoerd om een extra secundaire arbeidsvoorwaarde te kunnen aanbieden en om werknemers vast te houden en aan te trekken. Het wordt veeleer gezien als een spaarvorm dan als “eigendom” of als een belang in het bedrijf. In de praktijk verkopen de werknemers hun aandelen dan ook vrij vlot; het leidt dus niet tot duurzaam werknemersaandeelhouderschap.

Wel doen werknemers die reeds deelnemen over het algemeen direct weer mee zodra zich die mogelijkheid voordoet. Zij zijn dus tevreden over de regeling. Er kan niet direct een verband worden gelegd met het werkklimaat of de arbeidsverhoudingen bij Imperial Tobacco Joure als geheel.

Wel bestaat het gevoel dat er nog te weinig met het werknemersaandeelhouderschap wordt gedaan. Dit gevoel bestaat in het bijzonder binnen de ondernemingsraad. Werknemers hebben relatief weinig invloed op besluitvormingsprocessen in het bedrijf, en er is geen winstdelingsregeling. Wel verstrekt het bedrijf relatief veel informatie van allerlei soort – uit de telefonische enquête blijkt dat

62

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Imperial Tobacco Joure werknemers bovengemiddeld informeert over bijvoorbeeld operationele en financiële aangelegenheden. Toch zou meer informatie die verband houdt met het werknemersaandeelhouderschap en het koersverloop van de aandelen kunnen worden verstrekt en zouden meer bijeenkomsten kunnen worden georganiseerd; al is het alleen maar om de bekendheid met het International Sharesave Plan te vergroten. Het plan heeft de deelnemers in de afgelopen jaren uiteindelijk geen windeieren gelegd.

6.2

Anoniem: Autodealerbedrijf

Autodealerbedrijf is een filiaal van een groter dealerbedrijf, dat onderdeel is van een buitenlandse autofabrikant. Autodealerbedrijf telt ongeveer 250 werknemers en verkoopt, least en onderhoudt personen- en bedrijfswagens van onder andere genoemde autofabrikant. Het bedrijf heeft een eigen kantoor, showroom en werkplaats. De website toont de missie van het bedrijf die is gericht op de specifieke behoeften en wensen van klanten en op innovatie van producten, en die tevens benadrukt hoe belangrijk het personeel is om dat te bewerkstelligen. De missie benoemt daarbij ook een aantal kernwaarden.

Het bedrijf heeft een strategie die gebaseerd is op het leveren van innovatieve en kwalitatief hoogstaande producten en diensten. De werknemers spelen hierin een prominente rol. Er wordt aangegeven dat zij relatief veel invloed hebben op besluiten die betrekking hebben op hun eigen werk en werkomgeving. Ook de informatievoorziening met betrekking tot financiële en strategische aangelegenheden, de communicatie met het management en het conflictoplossend vermogen van de organisatie worden als positief ervaren. Op al deze items scoort Autodealerbedrijf in de telefonische enquête bovengemiddeld. Daarmee samenhangend wordt aangegeven dat werknemers er relatief tevreden zijn, dat het onnatuurlijke verloop laag is ten opzichte van concurrerende bedrijven, en dat sprake is van goede verhoudingen van de werknemers onderling en met het management.

Er is geen winstdelingsregeling en de beloningsstructuur staat relatief los van de prestaties van het bedrijf. Wel is er werknemersaandeelhouderschap. Dit is in 1999 van start gegaan. Het gaat om aandelen in het moederbedrijf. Elk jaar kunnen alle werknemers tot 90 aandelen kopen tegen de laagste koers die het aandeel gedurende twee weken in oktober heeft en bovendien met een extra personeelskorting. Het koersverloop kan via de website worden gevolgd. De eigenlijke transactie vindt in december plaats. Werknemers kunnen hiervoor bijvoorbeeld hun eindejaarsuitkering inzetten, maar ze kunnen ook via de spaarloonregeling investeren. Bij investering via het spaarloon mag het spaarloonbedrag worden verdubbeld (tot maximaal € 1.226,- in 2008). De werknemers kopen de aandelen in pakketten van minimaal 10 tot 15 aandelen. Daarbij krijgen ze ook nog tot maximaal drie bonusaandelen (één per pakket; het maximum aantal bonusaandelen van drie wordt bereikt indien een werknemer minimaal 40 aandelen koopt). De aandelen worden bijgeschreven op de beleggingsrekening van de werknemers bij

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

63

de bank. De werknemers hoeven hiervoor geen bewaarloon of andere kosten te betalen. Werknemers ontvangen dividend over hun aandelen.

Het bedrijf kent een CAO, maar daarin zijn geen afspraken gemaakt over het werknemersaandeelhouderschap. Het werknemersaandeelhouderschap is op vrijwillige basis, het staat vrij om al dan niet aandelen aan te schaffen. De enige eis die wordt gesteld is dat werknemers minimaal zes maanden in dienst zijn. Ongeveer 20% van alle werknemers doet mee. Elk jaar kunnen de werknemers opnieuw besluiten of ze dat jaar meedoen of niet en hoeveel ze wensen te investeren. Vaak zijn het dezelfde werknemers die opnieuw meedoen. Het spaarloon hoeft niet geïnvesteerd te worden in aandelen, maar het bedrag kan alleen worden verdubbeld indien en voor zover het in aandelen wordt geïnvesteerd. Een tiental werknemers gebruikt hiervoor het volledige verdubbelde spaarloon. De aandelen moeten vier jaar worden vastgehouden, conform de regels van het spaarloon. Daarna staat het de werknemers vrij om de aandelen aan te houden of te incasseren. Ook al hebben alle werknemers dezelfde rechten, het zijn vooral de werknemers met meer financiële ruimte die vaker meedoen en meer investeren. In de werkplaats van het bedrijf leeft het werknemersaandeelhouderschap bovendien minder en is er minder interesse voor. Ongeveer driekwart van de werknemersaandeelhouders werkt op kantoor en in de verkooporganisatie, een kwart in de werkplaats.

Het werknemersaandeelhouderschap wordt als iets positiefs ervaren. Het leeft in het bedrijf, alhoewel vooral in oktober na de aankondiging van de nieuwe ronde en in de twee weken waarin de koersontwikkeling intensief wordt gevolgd. Anders dan de communicatie rond de jaarlijkse vaststelling van de koers en de aanbieding van de aandelen, vindt er geen communicatie of verdere begeleiding rond het werknemersaandeelhouderschap plaats. Het wordt gezien als iets goeds om als secundaire arbeidsvoorwaarde te kunnen aanbieden. Het stimuleert werknemers om als eigenaren te denken en het simuleert tevens hun betrokkenheid.

6.3

Panteia

Panteia is een holding van enkele werkmaatschappijen gericht op beleidsonderzoek, marktonderzoek, beleidsadvisering en training. Voorbeelden van deze werkmaatschappijen zijn het EIM, Research voor Beleid en NEA. Het missiestatement van Panteia is als volgt geformuleerd (zie tevens de website, http://www.panteia. nl/): “wij willen onze klanten ondersteunen bij het nemen van beslissingen, door middel van onderzoek en advisering. Wij leveren diensten van hoge kwaliteit op basis van onze excellente vakkennis, onze onafhankelijkheid, onze uitstekende kennis van beleid en beleidsprocessen en onze klantoriëntatie. Wij leveren daarmee tevens een bijdrage aan de kwaliteit van de samenleving. Ons motto luidt: understanding clients, outstanding research.” Het bedrijf bedient met haar verschillende werkmaatschappijen een zeer diverse klantenkring, zowel binnen de overheid als in het bedrijfsleven. De strategische nadruk ligt daarbij op het leveren van maatwerk en kwaliteit.

64

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Panteia heeft werknemersaandeelhouderschap sinds 2001, toen een van de rechtsvoorgangers van het bedrijf door marktomstandigheden van een stichting een B.V. werd. Het werd toentertijd geïntroduceerd met een dagje uit inclusief een bijeenkomst waarin het een en ander werd toegelicht en het bijbehorende reglement werd uitgelegd.

Ongeveer 20% van de huidige 350 werknemers is aandeelhouder; dit percentage, de participatiegraad, is groeiende nu het bedrijf in rustiger vaarwater is terechtgekomen. Sinds december 2008 is 49% van het totale aandelenkapitaal beschikbaar voor werknemersaandeelhouderschap; de werknemers bezitten momenteel ruim 23%. De resterende 51% van de aandelen is in handen van de Stichting Panteia. Een significant deel van de aandelen is in het bezit van de directie. De Stichting Panteia bezit alle stemhebbende aandelen; de aandelen in het aandelenplan zijn één op één gecertificeerd en ondergebracht in een stichting administratiekantoor (STAK). Daarmee zijn de aandelen in het aandelenplan ontdaan van formele zeggenschapsrechten. De STAK werd tot nu toe bestuurd door het bestuur van de Stichting Panteia, maar dit gaat aftreden om plaats te maken voor drie certificaathouders, gekozen uit de vergadering van certificaathouders.

De STAK heeft formeel wel stemrecht, maar dit wordt in de statuten materieel ontkracht doordat de bestuursleden moeten stemmen conform de instructies van het bestuur van de Stichting Panteia. De bestuursleden van de STAK hebben wel een vetorecht op het moment dat het bestuur van de Stichting Panteia de doelstelling van de Stichting Panteia (namelijk waarborging van de continuïteit van Panteia) wil wijzigen of deze stichting wil opheffen.

Eenmaal per jaar kunnen werknemers met een vast dienstverband instappen. Inschrijving hiervoor vindt jaarlijks plaats vóór 1 april. Er geldt in principe geen inschrijvingslimiet, maar als iemand erg veel aandelen wil kopen dan hoeft het bestuur van de STAK deze niet allemaal toe te wijzen. Bij een teveel aan inschrijvingen vindt een verdeling naar rato plaats. Er is bovendien een link met het spaarloon. Op de jaarlijkse algemene vergadering van aandeelhouders legt de directie verantwoording af; deze aandeelhoudersvergadering staat open voor de werknemers die certificaathouder zijn. Ondanks dat de certificaathouders geen formele zeggenschapsrechten hebben, en dus ook geen stemrechten, wordt de vergadering op een professionele wijze gehouden. De certificaathouders hebben overigens wel recht op dividend indien dit wordt uitgekeerd. Bij de meest recente aandeelhoudersvergadering was ongeveer de helft van de certificaathouders aanwezig.

De certificaten kunnen op elk moment worden ingewisseld tegen de laatst vastgestelde waarde, behalve bij grotere belangen zoals die van de directie; deze zijn alleen opeisbaar in tranches van een derde. Het systeem met directe opeisbaarheid wordt niet door iedereen als ideaal beschouwd; in theorie zou de liquiditeitspositie van het bedrijf erdoor kunnen worden aangetast, vooral wanneer directieleden of werknemers met een over een langere periode opgebouwd relatief groot belang uitstappen.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

65

De waarde van de aandelen wordt eenmaal per jaar vastgesteld op basis van een vaste formule. De waardering van de aandelen gebeurt op basis van de intrinsieke waarde van het bedrijf. Hierover bestond enige tijd onduidelijkheid, maar onlangs zijn hierover met de fiscus definitieve afspraken gemaakt. Hierbij is ook overeengekomen dat bij een eventuele uitkering boven de intrinsieke waarde het meerdere gedeeltelijk belast wordt. Terugblikkend wordt gesteld dat het beter zou zijn geweest om direct in het begin met de fiscus goede afspraken te maken omtrent de waardebepaling van de aandelen. De intrinsieke waarde sprak altijd al aan omdat er geen “lucht” inzit; er wordt weliswaar gekeken naar het verleden, maar daar gaat een redelijke toekomstvoorspellende waarde vanuit. De onzekerheid die enige tijd heeft bestaan rond de keuze voor deze waarderingsmethodiek leidde tot twijfels onder de werknemers en hun vertegenwoordigers in de ondernemingsraad over wat nu feitelijk de waarde is van de aandelen: een “symptoom van de onvolwassenheid van werknemersaandeelhouderschap in deze organisatie.” Vanuit de ondernemingsraad werden bovendien zorgen geuit over de invloed van de directie op de waardering van de aandelen in potentiële alternatieve, meer subjectieve waarderingsmethodieken; vanwege het aandelenbelang van de directie zou, althans in theorie, een belangentegenstelling kunnen ontstaan bij de waardering van de aandelen op korte termijn. De fiscus heeft zoals gezegd inmiddels de waarderingsmethode op basis van de intrinsieke waarde van het bedrijf goedgekeurd, waarmee deze kwestie is opgelost.

Werknemersaandeelhouderschap bij Panteia maakt verschil voor de werknemers. Het heeft geleid tot een groter kostenbewustzijn; er wordt veel over kostenaspecten nagedacht en er wordt bijvoorbeeld zeer kritisch gekeken naar overnames en investeringen. Door het ontbreken van formele zeggenschap wordt het werknemersaandeelhouderschap door de werknemers vooral als iets financieels ervaren, als een mogelijkheid tot vermogensopbouw. Toch heerst er een goed gevoel over hun betrokkenheid bij het bedrijf; suggesties worden serieus genomen, de informatie en communicatie – bijvoorbeeld rond overnames – wordt over het algemeen transparant en toegankelijk gevonden, en de ondernemingsraad is ook betrokken. Ook is er een winstdelingsregeling. De resultaten van de telefonische enquête bevestigen dit beeld; Panteia scoort in het bijzonder bovengemiddeld op de punten informatie en communicatie. Er heerst voorts een cultuur van zelfmanagement en de nadruk ligt op eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid.

Meer zeggenschap in de toekomst zou in dit plaatje passen. Een eerste maatregel daartoe is de hiervoor al besproken komst van een drietal certificaathouders in het bestuur van de STAK. Daarnaast vinden samen met de ondernemingsraad en enkele werknemers discussies plaats over een aantal inhoudelijke zaken, zoals een toekomstvisie. Daarbij gaat het erom mensen uit te dagen en te blijven uitdagen.

Interne communicatie en informatie worden gezien als fundamenteel; er zullen echter altijd mensen zijn die niet kunnen worden bereikt of die minder openstaan; of die gewoonweg niet willen, bijvoorbeeld omdat ze niet goed tegen waardefluctuaties kunnen. Het is lastig om mensen te stimuleren om vrijwillig te

66

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

participeren. Mensen zijn risicomijdend, nemen niet de tijd of moeite om zich in het werknemersaandeelhouderschap te verdiepen, en overzien vaak de gevolgen niet, of in elk geval is dat voor hen moeilijker dan voor de directie – zie bijvoorbeeld de waarderingsproblematiek, maar ook de relatie tussen de holding en de B.V.’s, de winstontwikkeling op langere termijn, en bepaalde parameters waar alleen de directie invloed op heeft. Vanuit de werknemers wordt informatie weliswaar als transparant en toegankelijk ervaren, maar eigen initiatief van werknemers – bijvoorbeeld zelf naar de financiële afdeling stappen voor een toelichting – wordt daarbij niet onbelangrijk geacht.

Het ultieme doel van het werknemersaandeelhouderschap bij Panteia is waarborging van de continuïteit van het bedrijf. Het bedrijf wil onafhankelijk blijven en ziet in de werknemers een kalme en stabiele groep aandeelhouders. Een (gedeeltelijke) employee buy-out verdient de voorkeur boven het binnenhalen van externe aandeelhouders met alle gevolgen van dien. Op korte termijn heeft het werknemersaandeelhouderschap bovendien geleid tot versterking van het eigen vermogen van het bedrijf, hetgeen het gemakkelijker heeft gemaakt om de benodigde financiële middelen bijeen te krijgen. Daarnaast wil het bedrijf werknemers door het aandelenplan stimuleren als mede-eigenaar te denken en hen binden; tegelijkertijd wordt ingezien dat er geen grote bindende kracht uitgaat van een paar duizend euro. In dat opzicht is het werknemersaandeelhouderschap op de eerste plaats puur materieel, met symboolwaarde op de langere termijn. Als het overigens om puur materiële binding zou gaan dan wordt een winstuitkering als een eenvoudigere methode gezien. Maar werknemersaandeelhouderschap kost niet zoveel, het is voor Panteia tot nu toe de kosten waard geweest, en de directie is overtuigd van de waarde ervan voor zowel bedrijf als werknemers.

6.4

Philips Electronics Nederland

Philips Electronics Nederland is onderdeel van de Nederlandse multinationale onderneming Koninklijke Philips Electronics N.V. Dit moederbedrijf heeft beursnoteringen in Amsterdam en New York. De website (http://www.philips.nl/) toont de missie van het bedrijf: “de kwaliteit van leven van mensen te verbeteren door tijdige introductie van zinvolle innovaties.” “Sense and simplicity” is daarbij het motto, zin en eenvoud. Hieraan liggen vier “waarden” ten grondslag, de vier D’s: “delight customers, ” “deliver great results,” “develop people,” en “depend on each other” – bij deze laatste waarde hoort onder andere, zoals op de website valt te lezen, dat werknemers van Philips “handelen als eigenaars.”

Philips in Nederland heeft dan ook al enige tijd werknemersaandeelhouderschap. Dit was tot 1 januari 2009 in de vorm van converteerbare personeelsobligaties (CPO’s). Werknemers die minimaal een jaar in dienst waren, konden tot maximaal 15% van hun jaarsalaris investeren in CPO’s. Deze investering bleef minimaal drie jaar vaststaan; in het vierde of vijfde jaar konden de CPO’s worden omgezet in aandelen (aantrekkelijk indien de aandelenkoersen omhoog waren

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

67

gegaan) of in geld (een optie indien de koersen waren gedaald). Als je na vijf jaar nog niets gedaan had, dan werden de CPO’s omgezet in gewone obligaties, oftewel: een lening aan Philips. Er was geen verband tussen deze regeling en het spaarloon. Werknemers konden bijvoorbeeld wel hun dertiende maand of vakantiegeld inzetten. Deze CPO-regeling is per 1 januari 2009 vervallen, behalve voor bestaande deelnemingen. Dat betekent dat reeds bestaande deelnemingen nog tot maximaal eind december 2013 doorlopen.

Ondanks dat deze CPO-regeling voor werknemers geen risico’s behelsde, nam deelname van de werknemers gestaag af tot ongeveer 10% in 2008. Hiervoor zijn drie redenen aan te wijzen. Ten eerste was de regeling in het verleden lucratiever.

Ten tweede was de regeling relatief complex. Ten derde werd de blokkeringsperiode van drie jaar waarin de investering in CPO’s vaststond, beschouwd als te lang.

Daarom is in de nieuwe CAO een andere regeling afgesproken.

Met de nieuwe CAO is sinds 1 januari 2009 het nieuwe aandelenspaarplan van kracht geworden. In principe wordt dit aandelenspaarplan een “global” regeling, dus niet beperkt tot Philips in Nederland. Het aandelenspaarplan is enerzijds ingevoerd omdat vergelijkbare bedrijven soortgelijke regelingen hebben of aan het invoeren zijn. Anderzijds is het ingevoerd omdat het personeelsbestand van Philips in de loop der tijd van karakter is veranderd. Philips was altijd een bedrijf waar mensen lang in dienst bleven. In dat licht is bijvoorbeeld een blokkeringsperiode van drie jaar – zoals in de CPO-regeling – te overzien. Tot vijftien jaar geleden bestond het personeelsbestand voor 70% uit mensen met lagere en middelbare beroeps- en technische opleidingen. Het merendeel werkte in de technisch-industriële sector.

Inmiddels heeft een transformatie plaatsgevonden in de samenstelling van het personeelsbestand, zowel voor wat betreft opleiding als voor wat betreft functies. Techniek zit nu meer in onderzoek en ontwikkeling en minder in industriële productie.

Bovendien worden de behoeften en het welbevinden van de consumenten meer gevolgd. Het aantal werknemers met een staffunctie (marketing, sales, kantoor) is daarmee ook toegenomen. Al met al heeft dit ertoe geleid dat Philips inmiddels 70% hoger opgeleiden in dienst heeft. Veel van deze mensen, vooral de jongere werknemers, hebben een ander, breder blikveld. Zij zijn minder geïnteresseerd in zaken die pas over drie jaar rendement opleveren, zoals de CPO-regeling. Het nieuwe aandelenspaarplan is van de middellange termijn; het moet geen handelsgedrag genereren, maar het moet ook geen oubollig spaarplan worden.

Hoe werkt het nieuwe aandelenspaarplan? In het nieuwe aandelenspaarplan kunnen werknemers tot 10% van hun bruto jaarsalaris over het voorgaande jaar in aandelen investeren. Dit bedrag wordt “netto” ingezet. Philips geeft een korting van 15%. Er is een blokkeringstermijn van zes maanden. Werknemers moeten minimaal zes maanden in dienst zijn om te mogen deelnemen. Voor bepaalde categorieën werknemers met voorkennis gelden iets andere regels. Bijvoorbeeld: bij een bruto-inkomen van € 40.000,- (netto circa € 25.000,-) mag een werknemer aandelen aankopen tot maximaal 10% daarvan, oftewel tot maximaal een bedrag van € 4.000,-. Het gekozen bedrag wordt betaald uit het netto-inkomen van circa € 25.000,-. Dit bedrag kan worden geïnvesteerd via het à la carte systeem van

68

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Philips. Dit à la carte systeem vermeldt het (nog) voor investering beschikbare bedrag. Inleg kan eenmalig of bijvoorbeeld maandelijks. Het à la carte systeem sluit maandelijks op de zesde dag van de maand. Een werknemer kan bijvoorbeeld op 15 maart besluiten om € 1.700,- in te zetten. Het systeem sluit op 6 april. Het door de werknemer gekozen bedrag van € 1.700,- is 85% van het totaal; Philips draagt de resterende 15% bij, oftewel in dit geval € 300,-. Het totale bedrag waarvoor aandelen worden ingekocht komt daarmee op € 2.000,-. Over het grootste gedeelte van de bijdrage van Philips wordt belasting geheven (namelijk over {13,75 / 15} × € 300,- = € 275,-). Deze kleine belastingkorting is met de fiscus afgesproken omdat er een blokkeringstermijn geldt van zes maanden. Een nadeel hierbij is dat de regeling hierdoor enigszins aan eenvoud inboet. In het voorbeeld gaan vervolgens eind april de inzet van de werknemer ad € 1.700,- en de bijdrage van Philips ad € 300,- naar de bank. De inzet van de werknemer en ook de belasting over de bijdrage van Philips worden eind april op het netto-inkomen ingehouden. Op de tweede beursdag van mei koopt de bank de aandelen. Bij een aandelenkoers van bijvoorbeeld € 22,- worden door de bank 90,909 aandelen aangekocht (namelijk € 2.000,- / € 22,-) en op de beleggingsrekening van de werknemer bijgeschreven.

De werknemer kan met behulp van een per post thuisgestuurde gebruikersnaam en password inloggen op de internetsite van de bank en haar of zijn aandelenbezit bijhouden. Na zes maanden worden de aandelen uit het voorbeeld vrijgegeven voor verkoop. Verkoop vindt eenmaal per dag plaats. De verkoopopbrengst is verder volledig belastingvrij. Philips betaalt de bewaarkosten, de werknemer de eigen transactiekosten. De verkoopkosten voor de werknemer belopen 0,3% met een minimum van € 20,- en bovendien betaalt de werknemer een vergoeding van € 6,- per overboeking. Dividend wordt opnieuw in aandelen geïnvesteerd. Ook nadat een werknemer haar of zijn dienstverband met Philips heeft beëindigd blijft de blokkeringstermijn van zes maanden van kracht. Na het einde van deze blokkeringsperiode dient de voormalige werknemer de aandelen binnen een termijn van drie maanden te verkopen dan wel over te schrijven naar haar of zijn eigen bank. Indien deze termijn van drie maanden is verstreken en de werknemer nog niets gedaan heeft, worden de aandelen automatisch verkocht en het bedrag op de privérekening van de voormalige werknemer gestort.

Eerder in 2008 is er een CAO-boekje uitgekomen met informatie over de nieuwe CAO en het nieuwe aandelenspaarplan. In oktober 2008 hebben de werknemers een brochure thuisgestuurd gekregen met informatie over het aandelenspaarplan. Op de industriële sites zijn door HR-medewerkers informatiesessies gehouden. Van de kantoormensen wordt iets meer zelfredzaamheid verwacht; zij hebben deze presentaties niet gekregen. In december 2008 zijn er “quick reference cards” verspreid met een korte computerinstructie met betrekking tot het aandelenspaarplan. Daarnaast heeft de centrale HR-administratie een helpdesk en is er een online HR portal.

Philips verwacht dat van het nieuwe aandelenspaarplan op zijn minst een nieuwe impuls uitgaat die de betrokkenheid van werknemers bij de onderneming vergroot.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

69

6.5 Sligro Food Group – Werken voor je eigen bedrijf is gewoon net iets prettiger Sligro Food Group is een aan de Amsterdamse beurs genoteerde holding van foodretail- en foodservicebedrijven gericht op de Nederlandse markt. Distributie vindt plaats via zowel detailhandel als groothandel, en verkoop via zowel zelfbediening als bezorging. Voorbeelden van bedrijven die deel uitmaken van de groep zijn EMTÉ supermarkten, Sligro groothandel en Inversco-Van Hoeckel. Op de website (http://www.sligrofoodgroup.nl/) valt te lezen dat Sligro ernaar streeft om “een constant en beheerst groeiende kwaliteitsonderneming te zijn in al haar activiteiten en voor al haar stakeholders.” Het bedrijf heeft ongeveer 9.500 werknemers, inclusief tijdelijk personeel en hulpkrachten. In 2008 bedroeg het gemiddelde aantal fulltime-equivalenten (fte’s) 5.600. De werknemers “worden gestimuleerd om hun talenten te ontplooien en zich optimaal te ontwikkelen. Inspiratie, training en ontwikkeling van persoonlijke groei zijn hierbij sleutelbegrippen.”

Hierbij past ook Sligro’s doelstelling om alle werknemers aandeelhouder van het bedrijf te laten zijn. Eind 2007 bedroeg het aantal werknemers dat Sligroaandeelhouder is 4.566; zij bezitten gezamenlijk ongeveer 2,6% van de aandelen.

Het perspectief is hierbij vooral gericht op de bedrijfscultuur en op cultuurverandering; werknemersaandeelhouderschap wordt dus niet als een puur financieel instrument benaderd. Ongeveer 43% van het aandelenkapitaal van Sligro is in handen van de familie Slippens. Het bedrijf is van oorsprong een familiebedrijf en wil door werknemersaandeelhouderschap het bijbehorende sterk ontwikkelde “wij-gevoel” en de betrokkenheid van de werknemers handhaven en verder stimuleren.

Er zijn zes manieren waarop werknemers Sligro-aandelen kunnen verkrijgen.

Ten eerste is er het “startaandeel,” één aandeel dat elke werknemer krijgt bij een vast contract als een symbolisch welkom. Ten tweede is er het “welkomstaandeel,” dat dezelfde symbolische waarde heeft, maar dan voor nieuwe werknemers met een vast contract die afkomstig zijn van een overgenomen bedrijf. Dit aandeel wordt in de maand maart toegekend.

De volgende twee manieren waarop werknemers aandelen kunnen verkrijgen zijn prestatiegerelateerd en symboliseren in het bijzonder dat het Sligro niet alleen om aandelenbezit als zodanig te doen is. De derde wijze waarop aandelen in het bezit van werknemers komen is gekoppeld aan een collectieve prestatie: de winstdelingsregeling (“Samen gewerkt, samen gewonnen”). De winstdeling wordt uitgekeerd in de vorm van aandelen en is afhankelijk van de nettowinst als percentage van de omzet. Voor 2008 geldt dat de winst minimaal 3,0% van de omzet moet zijn. Bij een winst van 3,0-3,1% van de omzet ontvangen werknemers 2,5% van hun loon in aandelen; deze aandelenuitkering loopt evenredig op tot een maximum van 3,5% van het loon bij een winst van 4,0% of meer van de omzet. Deze percentages worden vastgesteld in overleg met de ondernemingsraad.

Werknemers ontvangen de aandelenuitkering netto via het spaarloon. De aandelenuitkering staat daarmee wel vier jaar vast en is in 2008 aan een maximum gebonden van € 1.226,-. De omzetting van de winst in aandelen vindt plaats tegen

70

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

de slotkoers op de eerste werkdag van de maand maart na aftrek van het dividend en wordt op de loonstrook van april vermeld. Sligro betaalt de winstbelasting van 25%. Dividend wordt met de loonbetaling van april uitgekeerd.

De vierde wijze waarop aandelen in het bezit van werknemers komen is gekoppeld aan een individuele prestatie: de regeling “Gezond zijn, gezond blijven.”

Deze regeling hangt samen met het ziekteverzuim. Werknemers zonder ziekteverzuim in het eerste en tweede halfjaar ontvangen daarvoor één aandeel per halfjaar. Daarnaast ontvangen werknemers die het hele jaar geen ziektedagen hebben nog eens twee extra aandelen. Ten slotte wordt met de ondernemingsraad een collectieve norm afgesproken voor het ziekteverzuim (in 2008: maximaal 3,5% ziekteverzuim); als deze norm wordt gehaald, ontvangen werknemers die het hele jaar niet ziek zijn geweest nog één extra aandeel. Werknemers kunnen op deze wijze dus in totaal maximaal vijf extra aandelen verkrijgen. Ook deze aandelenuitkering ontvangen de werknemers netto via het spaarloon en staat dus vier jaar vast. Voor de berekening van de geldelijke waarde geldt opnieuw de slotkoers op de eerste werkdag van de maand maart na aftrek van het dividend. De totale waarde van de aandelenuitkering in de winstdelingsregeling en van de aandelenuitkering in de regeling “Gezond zijn, gezond blijven” kan nooit meer zijn dan het wettelijk vastgestelde maximum belastingvrij te sparen spaarloonbedrag (in 2008: € 1.226,-).

Naast bovengenoemde regelingen is er ten vijfde nog een regeling “extra sparen” om de eventueel nog overgebleven ruimte voor het spaarloon te benutten en ten slotte biedt Sligro werknemers de mogelijkheid tot aankoop van aandelen met een korting van 10%. Aan beide regelingen kan eenmaal per jaar worden meegedaan, namelijk in de maand mei en tegen de slotkoers van de eerste werkdag van deze maand mei. Deelname is op vrijwillige basis en kan door het invullen van een antwoordstrook. Deze dient vóór eind april bij de salarisadministratie te zijn.

Het gekozen bedrag wordt in één keer ingehouden op het urensaldo of op het loon van de maand mei. Extra sparen kan vanuit het brutoloon, door inhouding op het saldo tijd-voor-tijduren, of – indien het saldo tijd-voor-tijduren niet toereikend is – in ruil voor maximaal 36 uur van het bovenwettelijke saldo vakantie-uren. Aandelen bijkopen met 10% korting kan alleen indien bovengenoemde mogelijkheid tot extra sparen volledig is benut. Er kan worden bijgekocht voor een bedrag dat maximaal de helft van een bruto maandloon beloopt. De aandelen worden gekocht uit het nettoloon of door inhouding op het saldo tijd-voor-tijduren. Ook voor deze regeling geldt, net als voor het spaarloon, een blokkeringstermijn van vier jaar. Een werknemer die binnen deze termijn op eigen verzoek uit dienst treedt, dient de genoten korting van 10% terug te betalen.

Sligro heeft een stichting administratiekantoor opgericht, de Stichting Werknemersaandelen Sligro Food Group, die zorgdraagt voor het beheer van het werknemersaandeelhouderschap. Alle werknemersaandelen staan op een rekening van deze stichting. Juridisch gezien is deze stichting de aandeelhouder, maar de financiële belangen komen volledig toe aan de deelnemende werknemers. Het stemrecht wordt uitgeoefend door het bestuur van de stichting. Dit bestuur bestaat uit een lid van de ondernemingsraad en een directielid. Het bestuur van de

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

71

stichting voert samen met de salarisadministratie en de afdeling P&O de regelingen voor werknemersaandeelhouderschap uit. De werknemers betalen hiervoor geen beheerkosten of transactiekosten. De bestuursleden van de stichting vertegenwoordigen de werknemers bij de jaarlijkse algemene vergadering van aandeelhouders die aan het begin van het jaar wordt gehouden en waar onder meer de hoogte van het dividend per aandeel wordt vastgesteld. De stichting verzorgt verder de “jaaropgave aandelen” die de werknemers in april ontvangen en waarop in elk geval hun winstdeling (in geld en in aandelen) wordt aangegeven, maar ook de eventuele “gezond zijn, gezond blijven”-aandelen, eventueel het start- of welkomstaandeel, het aantal spaarloonaandelen per kalenderjaar, het aantal met 10% korting bijgekochte aandelen per kalenderjaar, het aantal vrij beschikbare aandelen, het totale aandelenbezit van de werknemer, en een specificatie van het met de loonbetaling van april te ontvangen dividend. Daarnaast wordt aangegeven per wanneer de geblokkeerde aandelen vrij beschikbaar komen. Ten slotte wordt aangegeven voor welk bedrag extra gespaard mag worden om de fiscale ruimte van het spaarloon volledig te benutten en voor welk bedrag met 10% korting aandelen mogen worden bijgekocht (namelijk de helft van het bruto maandloon).

Alhoewel Sligro duurzaam aandelenbezit wil bevorderen, kunnen de vrij beschikbare aandelen te allen tijde worden verzilverd. Verzilvering kan door middel van een opdrachtformulier. De salarisadministratie verwerkt formulieren die vóór de vijftiende van de maand zijn binnengekomen nog diezelfde maand; later binnengekomen formulieren worden de volgende maand verwerkt. Uitbetaling vindt plaats tezamen met de maandelijkse loonbetaling en tegen de slotkoers van de vijftiende van die maand dan wel de eerstvolgende werkdag mocht dit in het weekend vallen.

Sligro heeft sinds de beursnotering in 1989 veel ervaring met werknemersaandeelhouderschap opgebouwd. Het wordt gezien als een echte plus in de arbeidsvoorwaarden en voor het bedrijf. Wel wordt ervoor gewaarschuwd dat het alleen werkt als er waarde gecreëerd wordt; werknemersaandeelhouderschap en groei vormen een perfecte combinatie. Bij Sligro wordt daarover uitgebreid met de werknemers gecommuniceerd. Dat begint al bij indiensttreding. Zij krijgen dan een zogenaamde “personeelsinformatiemap,” oftewel PIM. Daarnaast is er de jaarlijkse bewaareditie van het informatiemagazine voor Sligro Food Group Aandeelhouders (EXTRA sliM) dat in maart/april uitkomt. Werknemers wordt aangeraden deze brochure aan hun PIM toe te voegen. In de brochure passeren alle regelingen voor werknemersaandeelhouderschap nog eens de revue, inclusief gedetailleerde voorbeelden. Bovendien worden de winstdelingsregeling en de “gezond zijn, gezond blijven”-regeling erin verantwoord, en kunnen de werknemers interviews lezen met collega’s over hun ervaringen met aandelenbezit en werknemersaandeelhouderschap. Tezamen met deze brochure krijgen de werknemers ook de “jaaropgave aandelen” en de bij sommige van de regelingen behorende formulieren. Al met al leeft het werknemersaandeelhouderschap onder de Sligrowerknemers, vooral in het eerste half jaar als de jaarcijfers en het winstdelingspercentage bekend worden gemaakt, en als de communicatie over de diverse regelin-

72

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

gen plaatsvindt. Het leeft in het bijzonder onder de werknemers die al sinds lang deelnemen; er zijn er die intussen een aandelenbelang van enkele tonnen hebben opgebouwd. Het is niet onwaarschijnlijk dat werknemers zoals deze de volgende claim van Sligro zullen beamen: “werken voor je eigen bedrijf is gewoon net iets prettiger.”

6.6 Twynstra Gudde Adviseurs en Managers Twynstra Gudde is een zelfstandig Nederlands organisatieadviesbureau, opgericht in 1964. Er werken ongeveer 500 mensen die gespecialiseerd zijn in project- en programmamanagement, veranderkunde en organisatiekunde. Het bedrijf heeft een relatief diverse klantenkring en probeert zowel op prijs als op kwaliteit te concurreren. Er wordt verder aangegeven dat werknemers relatief veel invloed hebben in het bedrijf, zowel waar het hun eigen werk en werkomgeving betreft als op besluiten die de onderneming als geheel betreffen. Zij worden dan ook relatief uitgebreid geïnformeerd over allerlei zaken, zowel financieel als operationeel en strategisch. Hierop scoort Twynstra Gudde bovengemiddeld in de telefonische enquête. Ook is het onnatuurlijke verloop relatief laag, zijn de werknemers tevreden en wordt aangegeven dat de verhoudingen tussen de werknemers onderling en met het management goed zijn.

Tot 1989 was het bedrijf beursgenoteerd; daarna werden de aandelen van de beurs gehaald, gecertificeerd en ondergebracht in een Stichting Administratiekantoor (STAK). Er kwam een aandelenplan waar partners verplicht aan deelnamen en overige werknemers op vrijwillige basis. In 2005 was duidelijk dat dit systeem allengs “op slot” begon te raken, vooral door de steeds hogere waarde van de certificaten. De grootste belemmering was de “mismatch” die ontstond door de groei van het bedrijf; partners die al vijftien jaar of langer deelnamen hadden grote porties certificaten, terwijl in het bijzonder de jongere partners verplicht werden om tegen een relatief hoge prijs veel geringere porties certificaten aan te schaffen. Maar juist deze jongere partners worden gezien als heel belangrijk voor de toekomst van het bedrijf. Daar kwam bij dat er geen formele zeggenschap stond tegenover die relatief grote investeringen door jongere partners en andere werknemers. Er was wel een zogenaamd POO (Partner Overleg Orgaan), maar de formele zeggenschap lag bij de STAK. In 2006 werd daarom besloten de aandelenregeling te veranderen. De STAK werd opgeheven en alle partners zijn nu direct aandeelhouder voor een gelijk, relatief gering vast bedrag. Zij dienen hun aandeel aan het bedrijf terug te verkopen bij vertrek. Om de nieuwe regeling zo eenvoudig mogelijk te houden, is voor de waardering van de aandelen voorlopig uitgegaan van de zichtbaar intrinsieke waarde. Hierover vindt nog discussie plaats met de fiscus. Daarnaast is in het verlengde van de vorige aandelenregeling een achtergestelde “winstdelende lening” (WL) ingevoerd, waaraan partners opnieuw verplicht deelnemen, en overige werknemers (met een vast dienstverband) op vrijwillige basis. De partners investeren

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

73

een hoger bedrag in de WL dan in het aandelenbelang. Er zijn momenteel zo’n zestig tot zeventig partners die deelnemen, en ongeveer 150 andere werknemers.

De WL is ook opengesteld voor alle overige werknemers omdat Twynstra Gudde de bestaande binding van die werknemers via de oude aandelenregeling niet wilde kwijtraken. Bovendien zou het afbetalen van deze certificaathouders een kostbare aangelegenheid zijn geworden.

De WL keert rente uit in plaats van dividend. Hoe hoger de winst, hoe hoger de rente. Werknemers kunnen tweemaal per jaar (op 1 januari en op 1 juli) instappen in de WL en eenmaal per jaar uitstappen. Per instapmoment wordt de beschikbare ruimte vastgesteld, gecommuniceerd en (bij overinschrijving) naar verhouding verdeeld over de werknemers die willen instappen. De verhouding junior–medior–senior is 20–50–80. Om handel te voorkomen mag een werknemer na uitstappen twee jaar lang niet opnieuw deelnemen. In december en juni (dus in de maanden vóór de instapmomenten van de WL) vinden sessies plaats om de werknemers bij te praten en om toelichtingen te geven. Werknemers kunnen hierin ook commentaar geven en vragen stellen, alhoewel alleen de partners formele zeggenschapsrechten hebben.

Met de kennis van nu wordt de oude aandelenregeling positief bejegend, buiten de ontstane mismatch. Daarnaast was de omgang met zeggenschap problematisch. De nieuwe benadering met de WL leeft onder de werknemers, alhoewel er niet direct een verband te leggen valt met de arbeidsverhoudingen. Aandelengerelateerde beloningen zijn eigenlijk vanouds benaderd als iets puur financieels, als iets extra’s waarin je kunt participeren als je werkt bij Twynstra Gudde.

6.7

SupPack – Van nood naar deugd

Op 18 januari 2008 berichtte NRC Handelsblad dat een deel van het personeel van een drietal te sluiten Unilever-fabrieken mogelijk een eigen inpakbedrijf zou gaan beginnen.1 Dit project was onderdeel van het sociaal plan dat Unilever met de vakbonden had afgesproken. Het betrof vooral mensen met enige “afstand tot de arbeidsmarkt,” zoals relatief laag opgeleide mensen, mensen met een WAO-achtergrond en “55-plussers met veel bijzondere kennis en ervaring,” aldus Gaby van de Waal, initiatiefnemer van dit project en toenmalig productieleider en voorzitter van de ondernemingsraad van een van de inmiddels gesloten Unilever-fabrieken, in hetzelfde NRC-artikel. Inmiddels is onder zijn leiding in oktober 2008, na een door Unilever bekostigde haalbaarheidsstudie, SupPack B.V. opgericht. SupPack (“support in packaging”) heeft momenteel twintig werknemers, maar het is de bedoeling dat dit op termijn uitgroeit naar maximaal veertig. De website (http:// www.suppack.nl/) toont de missie van het bedrijf: “het leveren van een duidelijke toegevoegde waarde, in kwalitatief-, economisch- en maatschappelijk opzicht, aan het productieproces van fabrikanten met ervaren en deskundige mensen. Tegelijkertijd het bieden van een werkomgeving aan alle mensen, waar trots, plezier, respect en steun voor leeftijd, ervaring, kwaliteit en ontwikkeling voorop staan.”

74

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Van de Waal werd lid van de ondernemingsraad van de Unilever-fabriek waar hij werkzaam was “om dingen beter te maken,” en dit is nog steeds zijn voornaamste drijfveer. Hij constateert dat zijn mensen erg gemotiveerd zijn en graag willen werken. Dat moeilijk herplaatsbare werknemers niet gemotiveerd zouden zijn noemt hij dan ook kolder. Aandacht voor je mensen, daar gaat het wat hem betreft om – simpele dingen zoals bijvoorbeeld weten wanneer ze jarig zijn, of ze kinderen hebben, uit oprechte interesse even langsgaan bij ziekte om te kijken of iemand hulp nodig heeft. Oprechte aandacht leidt tot motivatie en laag ziekteverzuim (gemiddeld 1,5-1,7%, aldus Van de Waal).

SupPack werd opgericht met geldelijke steun en overtollige inventaris van Unilever. Voor de verdeling van deze geldelijke steun was een stichting verantwoordelijk, onafhankelijk van Unilever en bestuurd door de vakbonden en voorzitters van de ondernemingsraden van de betrokken Unilever-fabrieken. Een krediet van de bank was dus niet nodig. Er is dus geen sprake van geleend geld en er is dus ook geen bemoeienis van buitenaf. Wel is Van de Waal een informele club van adviseurs om het bedrijf heen aan het opzetten. Hij ziet dit voor zich als een “founders organisatie” bestaande uit supporters vanuit de klantenkring van SupPack, maar ook vanuit de politiek en de vakbeweging, die belangeloos met het bedrijf willen meedenken. De vakbonden hebben het initiatief vanaf het begin ondersteund.

Om de fabriek rendabel te maken verdienen de werknemers nu 20 tot 30% minder dan ze bij Unilever verdienden. Echter, het bedrijf volgt geen CAO, waardoor de lonen nog altijd gemiddeld hoger liggen dan bij vergelijkbare bedrijven.

Daarnaast hebben de werknemers een premievrij pensioen en zijn ze aandeelhouder in het bedrijf. Dit werknemersaandeelhouderschap is als volgt opgezet, met behulp van een accountantskantoor. SupPack is een B.V., waarvoor € 20.000,(in plaats van € 18.000,-, vanwege de eenvoud van de hiernavolgende percentages en bedragen) is ingelegd. Alle werknemers hebben een gelijk belang, ook toekomstige werknemers. Elke werknemer bezit één aandeel, oftewel 2,5% van het bedrijf (100% verdeeld over veertig werknemers). Elk aandeel vertegenwoordigt een waarde van € 500,- (€ 20.000,- verdeeld over veertig werknemers). Wel zijn eigendom en zeggenschap gesplitst. Dit is gedaan door certificering van de aandelen en door oprichting van een Stichting Administratiekantoor (STAK) waarin de aandelen zijn ondergebracht. De STAK wordt bestuurd door Van de Waal, samen met één van de twee andere directieleden en één of twee vertegenwoordiger(s) vanuit de werknemers – dit moet nog verder vorm krijgen. De eerste vijf jaar komt er geen herwaardering van de aandelen. Pas na vijf jaar wordt de waarde van de aandelen opnieuw bezien. Nieuwe werknemers kunnen aandeelhouder worden zodra ze een vast contract hebben, hetgeen in de regel een jaar duurt.

Eigendom en zeggenschap mogen door bovengenoemde constructie uiteengetrokken zijn, alle belangrijke besluiten worden toch gezamenlijk genomen. Het gaat daarbij vooral om besluiten die rechtstreeks effect hebben op de continuïteit van het bedrijf. Deze worden aan alle werknemers voorgelegd, maar Van de Waal neemt de eindbeslissing. Daarnaast is er elke woensdagochtend overleg dat één tot twee uur in beslag neemt, waarbij iedereen aanwezig is en waarin zowel ope-

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

75

rationele als strategische zaken worden doorgenomen. Dit biedt de werknemers bovendien de gelegenheid om vragen te stellen – wat voor vragen dan ook. Voorbeeld: het besluit om toekomstige werknemers dezelfde rechten als aandeelhouder te geven en daarvoor een deel van de aandelen te reserveren is een eigen keuze geweest van de huidige werknemers.

Het is de bedoeling dat de algemene vergadering van aandeelhouders wordt gehouden met één of twee vertegenwoordiger(s) vanuit de werknemers. Dit moet nog vorm krijgen. Cijfers worden in eenvoudige taal uitgelegd, op een wijze die voor iedereen begrijpelijk is. Zodra er winst wordt gemaakt (Van de Waal hoopt in 2010 quitte te draaien en vanaf 2011 winst te maken), wordt ook hiervan een gedeelte gedeeld.

De twintig huidige werknemers vinden het werknemersaandeelhouderschap geweldig. Conflicten hebben zich nog nooit voorgedaan. Volgens Van de Waal lijkt het eerder een grote vriendenclub. Hij meent dat SupPack door de eigen inbreng van de werknemers levendiger, flexibeler en concurrerender is dan andere bedrijven. Maar of dit model ook geschikt is voor toepassing elders hangt erg van de betrokken personen af. Daarnaast moet er ook een geldschieter zijn, zoals in dit geval Unilever dat een apart fonds heeft opgezet.

6.8

Rijk Zwaan Zaadteelt en Zaadhandel

Rijk Zwaan handelt in en verkoopt groentezaden, en ontwikkelt groenterassen voor de professionele tuinbouw. Het is een zelfstandig, niet-beursgenoteerd Nederlands bedrijf met ongeveer 1.400 werknemers, waarvan 800 in 25 buitenlandse vestigingen. Wereldwijd behoort het bedrijf tot de top tien op zijn gebied (zie http://www.rijkzwaan.nl/). De strategische nadruk ligt op innovatie; onderzoek en ontwikkeling vormen de kern van het bedrijf en bepalen de toekomst. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de ontwikkeling van nieuwe groentezaden, maar ook om de perfectionering (“veredeling”) van bestaande groentezaden en om de ontwikkeling van geheel nieuwe technologieën ter verbetering van de zaadkwaliteit.

Op de website van het bedrijf wordt tevens naar de unieke en hechte bedrijfscultuur verwezen, die vooral is gericht op “persoonlijke ontwikkeling, teamwork en respect voor elkaar.” In verband hiermee wordt ook gewezen op de hoge motivatie van de werknemers (hoge scores op tevredenheidsonderzoeken) en het relatief lage personeelsverloop (1,9%) en ziekteverzuim (3,1%). De telefonische enquête bevestigt dit beeld. Bovendien scoort Rijk Zwaan relatief hoog op de mate van medewerkertevredenheid.

Rijk Zwaan heeft sinds 2003 werknemersaandeelhouderschap. De ontwikkeling naar werknemersaandeelhouderschap was globaal als volgt. In de jaren negentig van de vorige eeuw was het bedrijf eigendom van een ander bedrijf, tot het zich hiervan losmaakte via een management buy-out (MBO). Het management beoogde een verdere ontwikkeling van het bedrijf naar een zelfstandig “familiebedrijf.” Vanaf het begin was het ook de bedoeling om daarbij op een geschikt

76

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

moment werknemersaandeelhouderschap in te voeren. Het bedrijf maakte bovendien een sterke groei door en derhalve werd het passend geacht om werknemers in de bedrijfsresultaten te laten delen door werknemersaandeelhouderschap. Het management gelooft daar ook oprecht in. Naast deze aansluiting bij de gewenste bedrijfscultuur en de hoofddoelstelling om werknemers in de resultaten te laten delen, beoogt het management met werknemersaandeelhouderschap werknemers vast te houden en aan te trekken, en hen te stimuleren als eigenaar en ondernemer te denken.

De directie heeft 14% van het totale aandelenkapitaal voor werknemersaandeelhouderschap beschikbaar gesteld. De aandelen zijn gecertificeerd (en dus ontdaan van zeggenschapsrechten) en ondergebracht in een stichting administratiekantoor (STAK). Globaal werkt het plan als volgt. Werknemers in vaste dienst kunnen eenmaal per jaar op vrijwillige basis aangeven of ze aandelen (certificaten) willen kopen dan wel verkopen. Bij ontslag of vertrek moeten ze hun aandelen verkopen.

In het voorjaar wordt deze jaarlijkse handelsronde aangekondigd, in de zomer wordt het een en ander verwerkt en in het najaar krijgen de werknemers de uitslag. Er gelden maxima voor het aandelenbezit van individuele werknemers; het is niet de bedoeling dat belangen van individuele werknemers te groot worden.

In 2003 werd de ruimte van 14% bijna geheel benut. Er was met de fiscus afgesproken dat de werknemers de aandelen vijf jaar lang zouden moeten vasthouden.

Bijgevolg was er pas in 2008 weer een nieuwe handelsronde. De frequentie van deze handelsrondes is nu jaarlijks. De ruimte van 14% is nu volledig benut (de vraag was groter dan het aanbod), en ongeveer 40% van de werknemers neemt deel aan het werknemersaandeelhouderschap (de participatiegraad). Overigens vindt de waardering van de aandelen eenmaal per jaar plaats op basis van een vaste formule.

Rijk Zwaan is een gezond bedrijf dat een gezonde groei doormaakt. Mede hierdoor “werkt� het werknemersaandeelhouderschap. Er zijn ook geen signalen dat de huidige recessie hierin verandering gaat brengen. Werknemersaandeelhouderschap wordt vooral als een leuke manier gezien om wat extra geld bij elkaar te sparen en verbonden te zijn met het bedrijf. Werknemersaandeelhouderschap behoort dan ook niet tot de kern van het personeelsbeleid. Bij de introductie van werknemersaandeelhouderschap in 2003 werd het via de gebruikelijke kanalen gecommuniceerd. Het enige dat extra gedaan werd, was dat de directeur alle locaties afging om persoonlijk uitleg te geven aan de werknemers. Werknemers reageerden positief.

Bovendien is alles precies zo gegaan als de directeur toen uitlegde, inclusief de indertijd verwachte groei; dit heeft tot vertrouwen geleid onder het personeel.

Er wordt verder niet extra over het werknemersaandeelhouderschap gecommuniceerd, behalve als nieuwe mensen in dienst treden. Werknemers hebben relatief veel invloed op besluiten die hun eigen werk en werkomgeving betreffen. De telefonische enquĂŞte laat voorts zien dat Rijk Zwaan bovengemiddeld scoort voor wat betreft diverse soorten van informatiedeling, openheid van communicatie, en conflictoplossing. Het bedrijf valt overigens onder een CAO, maar daarin is niets geregeld omtrent het werknemersaandeelhouderschap.

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: praktijkvoorbeelden

77

Er is sprake van een relatief gelijkmatige deelname van verschillende groepen werknemers, en van een relatief gelijkmatige verdeling van de beschikbare aandelen over deze groepen. Rijk Zwaan scoort voorts bovengemiddeld voor wat betreft de mate waarin de verhoudingen tussen de werknemers onderling, en tussen het management en de werknemers, goed zijn. Ook heeft Rijk Zwaan zoals gezegd een relatief laag ziekteverzuim en verloop en zijn werknemers er bovengemiddeld tevreden; er kan echter niet direct een causaal verband worden gelegd tussen deze goede scores en het werknemersaandeelhouderschap. De populariteit van het werknemersaandeelhouderschap en het lage verloop leiden er ten slotte toe dat er relatief weinig aandelen beschikbaar komen voor verkoop. Desalniettemin blijft vooralsnog niet meer dan 14% van het totale aandelenkapitaal beschikbaar.

6.9 Enkele hoofdlijnen Veel van het bovenstaande bevestigt min of meer het beeld van werknemersaandeelhouderschap in Nederland dat in de voorgaande hoofdstukken is komen bovendrijven. Eén van de eerste zaken die opvallen in de besproken gevallen is de verscheidenheid: verschillende bedrijven geven anders vorm aan werknemersaandeelhouderschap en de “bewegende delen” van werknemersaandeelhouderschap.

Dit maatwerk is ook nodig, elk bedrijf is nu eenmaal anders. Niet voor niets is de factor organisatiekenmerken één van de factoren die de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap beïnvloeden (zie hoofdstuk 2, vooral paragraaf 2.3). Een beursgenoteerd bedrijf is niet hetzelfde als een bedrijf zonder beursnotering. En een net opgestarte fabriek is niet hetzelfde als een adviesbureau met een geschiedenis van enkele decennia. Werknemersaandeelhouderschap bij deze bedrijven ziet er dan ook anders uit.

Ten tweede valt op dat verschillende bedrijven heel andere ideeën hebben over werknemersaandeelhouderschap. Voor sommige bedrijven is het vooral iets financieels en zijn hoofdzakelijk de geldelijke en technische aspecten van werknemersaandeelhouderschap belangrijk. Voor andere bedrijven is werknemersaandeelhouderschap meer dan dat. Voor deze bedrijven is het iets dat ook ingebed is in de cultuur van de organisatie. Dat laatste zien we bijvoorbeeld bij Sligro, maar ook bij SupPack begint dit vorm te krijgen.

Ten derde valt op dat sommige bedrijven vaak moeite hebben met dezelfde (technische) aspecten van het werknemersaandeelhouderschap. Dit is vooral zo voor bedrijven zonder beursnotering. Het gaat daarbij in het bijzonder om de continuïteit van werknemersaandeelhouderschap, om de waardering van het bedrijf en de aandelen, en om de rol van de fiscus. Het beleid van de fiscus wordt niet altijd als eenduidig ervaren. Ook valt de participatiegraad sommige bedrijven tegen. Deze bedrijven hadden verwacht dat werknemers het meer zouden kunnen waarderen.

Ten slotte blijkt werknemersaandeelhouderschap bij de meeste bedrijven van relatief gering belang. Nergens wordt expliciet naar de logische samenhang van

78

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

werknemersaandeelhouderschap met de in eerdere hoofdstukken (vooral hoofdstuk 2) besproken factoren verwezen. Dit is in het bijzonder zo voor de factoren van het bredere personeelsbeleid naast werknemersaandeelhouderschap en de bedrijfsstrategie. Overigens doen diverse bedrijven wel bijvoorbeeld aan winstdeling. Soms is zelfs een uitgesproken link met het werknemersaandeelhouderschap aanwezig (zoals bijvoorbeeld bij Sligro). Ook is wel degelijk sprake van een zekere mate van informatiedeling. Deze vindt echter vaak alleen plaats in een bepaalde (korte) periode van het jaar. Buiten die periode “leeft” het werknemersaandeelhouderschap bij deze bedrijven dan ook veel minder of zelfs helemaal niet.

Werknemersaandeelhouderschap is over het algemeen niet iets dat op continue basis wordt gecommuniceerd en bekrachtigd.

Al met al beschouwen bedrijven werknemersaandeelhouderschap als iets positiefs dat niet zoveel kosten met zich meebrengt. De nadruk ligt overwegend op de financiële en technische aspecten. Werknemersaandeelhouderschap gaat zelden of nooit gepaard met een expliciet en doordacht personeels- en strategiebeleid. We kunnen dit “symptoom van de onvolwassenheid van werknemersaandeelhouderschap” in Nederland noemen, om met één van de geïnterviewde personen te spreken (die hiermee overigens naar zijn eigen organisatie verwees, dus niet naar de situatie in Nederland als geheel). In hoofdstuk 2 is al uitgebreid beargumenteerd dat werknemersaandeelhouderschap meer is dan alleen aandelenbezit. Bedrijven in Nederland blijken dit nog niet zo te zien. De conclusies en aanbevelingen in het volgende (laatste) hoofdstuk, hoofdstuk 7, zullen zich dan ook vooral hierop richten.

Noot 1

“Personeel Unilever in eigen zaak,” in: NRC Handelsblad, 18 januari 2008.

80

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

81 Hoofdstuk

Conclusies en aanbevelingen

7 Conclusies en aanbevelingen

Het empirische onderzoek naar de frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland heeft een aantal resultaten opgeleverd. Deze worden in paragraaf 7.1 nogmaals beknopt weergegeven. Aan het eind van paragraaf 7.1 worden bovendien kort enkele beperkingen van het onderzoek besproken in het licht waarvan de resultaten moeten worden beschouwd. Paragraaf 7.2 beschrijft enkele praktische tips en aanbevelingen voor bedrijven naar aanleiding van het onderzoek. In paragraaf 7.3 volgen enkele aanbevelingen voor beleidsmakers.

82

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

7.1 Frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en g­evolgen van werknemersaandeelhouderschap in Nederland Het onderzoek beperkt zich tot het niveau van bedrijven. De gevolgen (enzovoort) voor individuele werknemers of de maatschappij en economie als geheel maken geen deel uit van deze studie. De frequentie (het “wat”) is als volgt. We weten nu dat 3,6% van alle bedrijven in Nederland één of andere vorm van werknemersaandeelhouderschap heeft – dat wil zeggen: aandelenbezit door personeel in het eigen bedrijf door middel van een door het bedrijf uitgevoerde regeling en waarvoor tenminste de helft van het personeel in aanmerking komt. Dit komt grofweg neer op 2.460 bedrijven en 400.000 werknemers, waarvan er ruwweg ongeveer 150.000 ook daadwerkelijk aandeelhouder zijn. Nog eens 3,7% heeft plannen voor het invoeren van werknemersaandeelhouderschap of een bedrijfsbrede aandelenoptieregeling. De meeste van de bedrijven met werknemersaandeelhouderschap blijken overigens een buitenlandse moeder te hebben. Daarnaast heeft de meerderheid een – moederbedrijf met een – beursnotering.

Voor wat betreft het “waar,” “waarom” en “wie” is het volgende gebleken.

Werknemersaandeelhouderschap komt vooral voor bij grotere bedrijven, en vaker in de handel en dienstverlening dan in industriële sectoren. Voor de meeste bedrijven met werknemersaandeelhouderschap in Nederland blijkt er geen directe aanleiding of urgente reden te zijn geweest voor de invoering ervan. Deze bedrijven geven aan met werknemersaandeelhouderschap werknemers te willen stimuleren als eigenaren te denken en er hun aantrekkingskracht als bedrijf mee te willen vergroten. Ondanks dat het werknemersaandeelhouderschap in Nederland relatief laagdrempelig is (een vast dienstverband is gemiddeld de belangrijkste voorwaarde voor deelname), is de populariteit onder het personeel niet bijzonder groot. Dit uit zich bij de meeste bedrijven in een relatief lage participatiegraad (enkele uitzonderingen daargelaten waar het juist uitermate populair is). Overigens is sprake van een relatief gelijkmatige spreiding van werknemersaandeelhouderschap over verschillende groepen werknemers, zowel qua deelname als qua omvang van het aandelenbezit.

Werknemersaandeelhouderschap bij het gemiddelde, niet-beursgenoteerde bedrijf in Nederland wordt vormgegeven (het “hoe”) door één op één certificering van de aandelen. Daarbij worden de aandelen ondergebracht in een stichting administratiekantoor (STAK) die daarmee ook de zeggenschapsrechten die bij de aandelen horen overneemt. Werknemers participeren over het algemeen op vrijwillige basis. Meestal kan het spaarloon daarbij worden ingezet. Voor zover dit gebeurt, mag het spaarloonbedrag worden verdubbeld. Handel in de aandelen vindt meestal eenmaal per jaar plaats gedurende een korte periode, vaak maximaal een maand. Werknemers kunnen dan tot een bepaald maximum inschrijven op beschikbaar gekomen aandelen of hun vrijgekomen aandelen aanbieden.

Meestal geldt er een blokkeringstermijn voor de aandelen, bijvoorbeeld van vier jaar indien het spaarloon is ingezet om de aandelen te kopen. Werknemersaandeelhouders mogen de jaarvergadering bijwonen, maar over het algemeen heeft alleen het bestuur van de STAK stemrechten. Vaak hebben vertegenwoordigers

Conclusies en aanbevelingen

83

van de werknemersaandeelhouders overigens zitting in dat bestuur. Bij vertrek (door bijvoorbeeld ontslag, aanvaarding van een andere baan, of pensionering) moeten werknemers de aandelen over het algemeen direct aan het bedrijf terugverkopen. Dit gaat meestal tegen het oorspronkelijk ingelegde bedrag of tegen een korting. Er is over het algemeen geen link tussen de toedeling van aandelen en individuele-, groeps- of teamprestaties, of de bedrijfsresultaten. De bedragen die in de aandelenplannen omgaan zijn relatief gering en variëren tussen enkele honderden tot een paar duizend euro per werknemer. Ook het belang dat de bedrijven gemiddeld aan het werknemersaandeelhouderschap hechten is relatief gering.

Dit laatste vormt waarschijnlijk de belangrijkste verklaring voor de gebrekkige inbedding van werknemersaandeelhouderschap in het bredere personeelsbeleid van bedrijven in Nederland en voor het grotendeels ontbreken van een expliciete en doordachte link met de bedrijfsstrategie. Zoals in hoofdstuk 2 is beschreven heeft werknemersaandeelhouderschap in potentie positieve effecten zowel op het niveau van individuele werknemers als op het niveau van het bedrijf. Die positieve effecten komen meestal niet als vanzelf tot stand. Diverse factoren oefenen daarop invloed uit. In het bijzonder de factoren van het bredere personeelsbeleid en de bedrijfsstrategie zijn in deze studie betrokken. Er is uitgelegd (zie hoofdstuk 2) dat werknemersaandeelhouderschap eigenlijk meer is dan aandelenbezit alleen.

Het kan tot een “verbetering” van de eigen identiteit van werknemers leiden (van “werknemer” naar “mede-eigenaar” en “aandeelhouder”), maar voor deze mentale impact moet het werknemersaandeelhouderschap ook in het bredere personeelsbeleid weerspiegeld worden. Er is uitgelegd dat dit in het bijzonder gebeurt indien het bedrijf: • Werknemersaandeelhouders laat participeren in besluitvorming over bepaalde relevante zaken; • Relevante informatie deelt; • Werknemersaandeelhouders financiële educatie biedt zodat zij daadwerkelijk en volwaardig kunnen participeren in besluitvorming en verstrekte informatie kunnen begrijpen; • Een formele procedure voor conflictoplossing heeft (bijvoorbeeld door mediatie, arbitrage) om zowel werknemers als managers te beschermen; en: • Aan winstdeling doet (iets dat nu overigens al veel vaker gebeurt bij bedrijven in Nederland met werknemersaandeelhouderschap in vergelijking tot bedrijven zonder werknemersaandeelhouderschap).

Deze instrumenten van personeelsbeleid zijn afgeleid van de rechten die gepaard gaan met eigendom, de zogenaamde eigendomsrechten (het recht op gebruik, het recht op de opbrengsten en het recht van verkoop). Aanwezigheid en toepassing van meer van de genoemde instrumenten van personeelsbeleid maakt het werknemersaandeelhouderschap geloofwaardiger in de ogen van werknemers. Het toont dat het management er oprecht belang aan hecht. Deze consistentie van het bredere personeelsbeleid met werknemersaandeelhouderschap is een noodzakelijke voorwaarde voor de mentale impact van werknemersaandeelhouderschap

84

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

op individuele werknemers. Deze consistentie levert bovendien een “krachtige situatie” op waarin verschillende werknemers op eenzelfde wijze mentaal worden beïnvloed. En zodra steeds meer individuele werknemers het gevoel krijgen dat ze voor vol worden aangezien als mede-eigenaren en aandeelhouders, met andere woorden: zodra ze zichzelf echt als mede-eigenaren en aandeelhouders gaan beschouwen, ontwikkelt de mentale verandering zich van iets individueels naar iets collectiefs en ontstaat in het bedrijf een organisatiecultuur gebaseerd op werknemersaandeelhouderschap.

Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap allerlei typen bedrijfsstrategieën kunnen hebben. In het bijzonder is gebleken dat bedrijven met werknemersaandeelhouderschap proactiever zijn en vaker bedrijfsstrategieën hebben die gebaseerd zijn op innovatie of diverse aspecten van innovatie benadrukken. Dat bedrijven werknemers maar matig blijken te betrekken bij strategische besluitvorming, en dat zij weinig doen aan het delen van strategische informatie en het verduidelijken van de rol die werknemers spelen in het bereiken van strategische doelstellingen, betekent dat bedrijven een kans laten liggen. Het zijn immers de werknemers die de bedrijfsstrategie uitvoeren. En proactief betekent daarbij niet automatisch effectief, zeker niet in de steeds complexere en soms zelfs chaotische marktomgevingen waar bedrijven mee te maken hebben en waarin werknemers vaak veel handelingsvrijheid hebben. Juist werknemersaandeelhouderschap betrekt werknemers bij de bottom line en motiveert hen zich hiervoor extra in te zetten. Maar dit moet werknemers dan wel mogelijk gemaakt worden, bijvoorbeeld door deling van relevante strategische informatie. Indien werknemersaandeelhouders weten wat de strategische doelstellingen van het bedrijf zijn, en indien zij deze ook onderschrijven en weten wat hun rol in het grotere plaatje is, zullen zij zich maximaal gemotiveerd en in staat voelen om zich met energie en plezier voor de strategische belangen van het bedrijf in te zetten.

Het gemiddelde bedrijf met werknemersaandeelhouderschap in Nederland benadert het werknemersaandeelhouderschap echter vooral financieel en technisch.

Dit doet afbreuk aan de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap. Het is dan ook niet zo gek dat de gevonden personele en financiële gevolgen van werknemersaandeelhouderschap slechts gering blijken te zijn. Negatieve gevolgen die verband houden met werknemersaandeelhouderschap zijn niet waargenomen, maar alleen de bedrijven die werknemersaandeelhouderschap “serieuzer” lijken te nemen boeken iets betere resultaten voor wat betreft arbeidsverhoudingen, medewerkertevredenheid, medewerkerbetrokkenheid en werkklimaat. Daarnaast zijn ook de financiële prestaties van het kleine aantal bedrijven dat in de analyse van de financiële bedrijfsprestaties kon worden betrokken relatief goed.

Onderzoek heeft de nodige beperkingen, zo ook het in de voorgaande hoofdstukken beschreven onderzoek. In het bijzonder de resultaten van de vergelijkingen tussen de bedrijven met en zonder werknemersaandeelhouderschap in hoofdstuk 4 en hoofdstuk 5 dienen als niet meer dan tentatief te worden beschouwd.

Het aantal bedrijven met werknemersaandeelhouderschap was simpelweg te

Conclusies en aanbevelingen

85

klein en te verschillend om tot eenduidige en definitievere conclusies te kunnen komen. Buiten dat zijn de verschillen tussen beide groepen bedrijven (met en zonder werknemersaandeelhouderschap) eenvoudigweg te klein gebleken.

Een telefonische enquête komt voorts met enkele bijzondere beperkingen. Om te beginnen is een groot deel van de uitvoering van het onderzoek niet langer direct in handen van de onderzoeker. Er is vanzelfsprekend alles aan gedaan om de bedoelingen van de enquête en de betekenis van de enquêtevragen te communiceren, maar dat sluit fouten niet volledig uit. Een ander probleem is het feit dat slechts één respondent wordt geïnterviewd. Het is natuurlijk maar de vraag in hoeverre de antwoorden van deze ene respondent correct en waarheidsgetrouw zijn. Ook ontbraken er nogal wat financiële gegevens. Dit is te wijten aan de veranderingen die bedrijven in de loop der jaren ondergaan. Al met al is de betrouwbaarheid en validiteit van in het bijzonder de onderzoeksresultaten in hoofdstukken 4 en 5 beperkt. Dat gezegd hebbend zijn de trends die naar voren komen duidelijk. Wanneer deze trends worden afgezet tegen de achtergrond van de bestaande kennis over werknemersaandeelhouderschap en de robuuste theoretische uiteenzetting in hoofdstuk 2, kunnen enkele duidelijke praktische tips en aanbevelingen voor bedrijven en voor beleidsmakers worden afgeleid.

7.2

Implicaties voor bedrijven

Een van de praktische doelstellingen van deze studie is om handvatten aan te reiken voor de dagelijkse praktijk van bedrijven in Nederland. Heeft het nu echt zin om werknemersaandeelhouderschap in te voeren en zo ja, hoe kun je dat dan het beste doen? Met andere woorden: wat zijn best practices? Veel bedrijven die werknemersaandeelhouderschap hebben ingevoerd zijn teleurgesteld door de lage populariteit ervan onder het personeel en de lage participatiegraad. Wat voor zin heeft werknemersaandeelhouderschap als er maar zo weinig werknemers deelnemen? Men moet er echter wel rekening mee houden dat werknemers ook maar gewoon mensen zijn. Ze zullen verschillend op werknemersaandeelhouderschap reageren en soms misschien niet erg enthousiast. Een directeur-eigenaar die een deel van zijn belang in het bedrijf aan zijn personeel wil verkopen en zelf heel enthousiast is over dit idee moet er rekening mee houden dat de werknemers weleens een andere perceptie kunnen hebben, zeker in het begin. Waarschijnlijk zou hij in hun situatie een soortgelijke perceptie hebben gehad. Soms kost het gewoon tijd om enthousiasme te kweken.

Ten tweede is het belangrijk om uitgebreid aandacht te besteden aan de financiële educatie van de mensen. Het gaat dan bijvoorbeeld om zaken zoals: (1) de werking van het aandelenplan; (2) de risico’s die worden gelopen en de beloning die daar tegenover staat; (3) de link met andere vormen van individuele vermogensopbouw; (4) de continuïteit van het aandelenplan, waaronder de genomen maatregelen ter voorkoming van een toekomstige mismatch tussen vraag en aanbod door een mogelijk tekort aan beschikbare aandelen; (5) de ingebouwde garan-

86

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

ties voor werknemers die hun aandelen willen verkopen opdat zij ook daadwerkelijk geld zullen zien (garanties voor de “liquiditeit” van het plan); en (6) diverse relevante bedrijfskundige aspecten van het bedrijf.

Ten slotte kan het enthousiasme worden vergroot met behulp van enkele voorbeelden van mensen die daadwerkelijk geprofiteerd hebben van werknemersaandeelhouderschap. Dat kunnen mensen zijn binnen het eigen bedrijf of, als het werknemersaandeelhouderschap bij het eigen bedrijf nog jong is, mensen van buiten. Nodig bijvoorbeeld eens zo iemand uit om te komen vertellen wat hij met het geld heeft gedaan. Zo wordt het werknemersaandeelhouderschap heel concreet gemaakt. Sligro bijvoorbeeld heeft een informatiemagazine dat jaarlijks aan de aandeelhouders wordt toegestuurd. Naast andere informatie staan daarin ook diverse voorbeelden van werknemers die bijvoorbeeld een droomvakantie hebben geboekt van geld dat ze met hun aandelen Sligro in de loop der jaren hebben bijeen gespaard.

Zoals in hoofdstuk 2 besproken, sorteert werknemersaandeelhouderschap in potentie diverse positieve effecten. Dit is afhankelijk van hoe de “bewegende delen” van werknemersaandeelhouderschap worden ingevuld en van enkele andere factoren (zie figuur 2.1 in hoofdstuk 2). Om te beginnen moet er oprecht door het management in werknemersaandeelhouderschap worden geloofd. Zonder een waarachtig positieve houding van het management heeft het weinig zin om werknemersaandeelhouderschap in te voeren. In dat geval zou een bonus- of winstdelingsregeling op zichzelf een eenvoudiger en minder beladen alternatief kunnen zijn. Er kan nog steeds een financiële logica zijn voor werknemersaandeelhouderschap (bijvoorbeeld de noodzaak om de solvabiliteit van het bedrijf te vergroten), maar verwacht van een puur financiële en technische benadering geen grote effecten in termen van bijvoorbeeld gemotiveerder, meer betrokken personeel en hogere productiviteit. Daarvoor is meer nodig en moet werknemersaandeelhouderschap worden beschouwd als meer dan aandelenbezit alleen.

Bedrijven die zich door werknemersaandeelhouderschap willen onderscheiden en die er echt positieve effecten voor zowel individuele werknemers als voor het bedrijf mee willen bereiken, moeten het werknemersaandeelhouderschap zichtbaar maken. Daarbij zijn de volgende essentiële aanbevelingen op hun plaats: 1. Neem het serieus, dat wil vooral zeggen: behandel werknemers ook als medeeigenaren en aandeelhouders.

2. Zorg voor uitlijning met het bredere personeelsbeleid zodat werknemers continu hetzelfde signaal opvangen, namelijk dat zij voor vol worden aangezien als mede-eigenaren en aandeelhouders. Dit betekent in elk geval: a. Betrek werknemers tot op zekere hoogte in besluitvorming over relevante zaken; b. Deel relevante (operationele, financiële én strategische) informatie; c. Bied financiële educatie; d. Zorg voor een formele procedure voor conflictoplossing; en e. Laat werknemers in de winst delen.

Conclusies en aanbevelingen

87

3. Maak het werknemersaandeelhouderschap af door uitlijning met de bedrijfsstrategie:1 a. Maak relevante strategische doelstellingen bespreekbaar; b. Leg werknemers uit hoe hun activiteiten aan het bereiken van strategische doelstellingen bijdragen; c. Zorg voor terugkoppeling over strategische doelbereiking.

7.3

Implicaties voor beleidsmakers

Een tweede praktische doelstelling van deze studie is om beleidsmakers, in het bijzonder de sociale partners, aanknopingspunten te geven om nieuw beleid, nieuwe richtlijnen en nieuwe wetgeving op te baseren. Maar waarom zouden politici en beleidsmakers zich überhaupt voor werknemersaandeelhouderschap interesseren? Werknemersaandeelhouderschap sorteert positieve effecten, afhankelijk van de vormgeving en de in paragraaf 2.3 besproken factoren die invloed uitoefenen op de effectiviteit van werknemersaandeelhouderschap (zie ook hoofdstuk 2, figuur 2.1). Het sorteert deze effecten zowel op het niveau van de individuele werknemer voor wat betreft individuele vermogensopbouw en individueel welbevinden, als op het niveau van bedrijven voor wat betreft houding en gedrag van werknemers, en productiviteit en financiële bedrijfsprestaties. Deze effecten hangen voor een groot deel samen. En wat goed is voor individuele mensen en bedrijven, is op grotere schaal ook goed voor de maatschappij en economie als geheel.

Werknemersaandeelhouderschap verenigt verschillende politieke belangen in zich. Het versterkt de positie van werknemers, maar is in feite ook kapitalisme ten top. Werknemersaandeelhouderschap bevordert ondernemerschap. Het leidt tot een gelijkmatiger verdeling van de koek doordat werknemers er een groter deel van de vermogensaanwas waaraan zij bijdragen door terugkrijgen. Tegelijkertijd leidt werknemersaandeelhouderschap ook tot meer koek en gaat het dus niet noodzakelijk ten koste van diegenen aan wie de vermogensaanwas traditioneel grotendeels toeviel (namelijk directeur-eigenaren, topmanagers en aandeelhouders). Er kan dus niet gezegd worden dat werknemersaandeelhouderschap “links” of “rechts” binnen het politieke spectrum valt, aangezien er diverse belangen mee kunnen worden nagestreefd.

Voorts maken diverse maatschappelijke en economische ontwikkelingen werknemersaandeelhouderschap pertinent. Om te beginnen zijn de werknemers van nu niet dezelfde als de werknemers van vroeger, en de werknemers van de toekomst zullen weer anders zijn. Waar het naar toe gaat is duidelijk. Welvaart neemt toe, enkele horten en stoten daargelaten, en mensen zijn steeds hoger opgeleid, zelfredzamer en mondiger. Kennis en competenties worden steeds belangrijker, en de meetbaarheid van het werk van veel mensen neemt af. Als werknemers hebben mensen een andere benadering nodig, dienen ze meer te worden uitgedaagd en dienen condities te worden geschapen waarin handelingsvrijheid en eigen initiatief worden ingezet om de strategische doelstellingen van bedrijven te

88

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

bereiken. Werknemersaandeelhouderschap, mits correct vormgegeven, bevordert dit ondernemerschap. Werknemersaandeelhouderschap leidt tot geëngageerde werknemers en helpt bedrijven hun concurrentiepositie te verstevigen.

Daarnaast kan er ook een puur financieel-economische logica zijn voor werknemersaandeelhouderschap. Werknemersaandeelhouderschap kan bijvoorbeeld worden gebruikt om de negatieve gevolgen van economische cycli te dempen. Dit kan bijvoorbeeld door loonsverhogingen in aandelen uit te keren in tijden van neergang of door tijdelijke substitutie van een deel van het loon voor aandelen. De aandelen zijn op dat moment minder waard dus zullen de werknemers extra profiteren zodra het weer goed gaat. De lonen kunnen op dat moment ook weer naar een normaal niveau gebracht worden. Zo behouden meer werknemers hun baan als het slechter gaat, blijft ervaring voor het bedrijf behouden en profiteren werknemers op langere termijn extra doordat de waarde van het bedrijf, en daarmee de waarde van hun aandelen, stijgt zodra het weer goed gaat. Werknemersaandeelhouderschap kan ook meer in het algemeen gebruikt worden om de solvabiliteit van bedrijven te vergroten. En een hogere solvabiliteit maakt het gemakkelijker om leningen af te sluiten bij de bank. Werknemersaandeelhouderschap kan ook op zich al voldoende liquiditeit verschaffen en zo het aangaan van een lening bij de bank zelfs overbodig maken. Dit zijn allemaal kwesties die nog relevanter zijn geworden in het licht van recente economische ontwikkelingen.

Er zijn dus diverse redenen om politieke kaders te stellen voor de bevordering van werknemersaandeelhouderschap. Bij de praktische uitwerking daarvan zijn in elk geval de volgende essentiële aanbevelingen op hun plaats: 1.

Ontwikkel een eenvoudig “Nederlands model” van werknemersaandeelhouderschap.

In kleine, middelgrote en kleine grote bedrijven (zonder beursnotering) komt werknemersaandeelhouderschap minder vaak voor. De ontwikkeling van een “kernmodel” ondersteunt in het bijzonder bedrijven die relatief minder middelen hebben en het voorkomt dat bedrijven het wiel steeds opnieuw uitvinden.

Het kernmodel moet waarborgen bevatten voor de continuïteit van het bedrijf en het werknemersaandeelhouderschap. Bovendien moet het voldoende flexibel zijn om bepaalde aspecten (de “bewegende delen”) op de specifieke situatie en behoeften van een bedrijf af te stemmen. Verder onderzoek is nodig naar hoe dit “Nederlandse model” er precies uit zou moeten gaan zien.

2. Geef fiscale ondersteuning aan dit “Nederlandse model.”

Dat helpt bedrijven, in het bijzonder in het MKB, om een zekere koudwatervrees te overwinnen. Bovendien leidt het tot duidelijkheid en eenduidigheid voor wat betreft de fiscale behandeling van werknemersaandeelhouderschap, iets waar het momenteel aan ontbreekt. De kosten van de fiscale ondersteuning worden vanzelf terugverdiend: een deel van de “grotere koek” waar werknemersaandeelhouderschap toe leidt gaat immers naar de fiscus. Voorts heeft het andere (reeds genoemde) consequenties, zoals in sommige gevallen het mee-ademen van de beloning van werknemers met de economische conjunctuur, het behoud van ervaring, enzovoort.

Conclusies en aanbevelingen

89

3. I ntroduceer het nieuwe beleid met een informatiecampagne waarin concrete voorbeelden van bedrijven en individuele werknemers een prominente rol spelen.

Het zal moeilijk zijn om aandelenplannen door de fiscus te laten goedkeuren mede op basis van maatregelen die bedrijven treffen om werknemersaandeelhouderschap uit te lijnen met het bredere personeelsbeleid en de bedrijfsstrategie. Hiervoor zou weliswaar een diagnostiek kunnen worden ontwikkeld, maar het zou een tamelijk vergaande inmenging in het management van bedrijven betekenen. Dit kan natuurlijk een politieke keuze zijn. Een minder vergaand middel is een informatiecampagne met concrete voorbeelden waarmee kan worden getoond dat werknemersaandeelhouderschap meer is dan aandelenbezit alleen. Voorbeelden van hoe enkele bedrijven hun personeelsbeleid en bedrijfsstrategie op ĂŠĂŠn lijn hebben gebracht met werknemersaandeelhouderschap zouden deel moeten uitmaken van deze informatiecampagne. Verder kunnen enkele andere relevante situaties op een aansprekende wijze worden uitgewerkt, zoals bijvoorbeeld een succesvolle ondernemer die met pensioen gaat en zijn bedrijf aan zijn personeel verkoopt.

7.4 Slot Deze publicatie beoogt een nadere studie van het fenomeen werknemersaandeelhouderschap. Hiertoe is in hoofdstuk 2 een achtergrond geschetst waartegen de in de navolgende hoofdstukken beschreven bevindingen uit de praktijk zijn afgezet.

Op basis hiervan heeft het huidige en laatste hoofdstuk, hoofdstuk 7, enkele praktische handvatten aangereikt. Ik hoop dat managers en beleidsmakers hiermee hun voordeel zullen doen, temeer daar de in hoofdstuk 1 geschetste ontwikkelingen in economie en maatschappij hiertoe nopen. De te verwachten verdubbeling van het aantal bedrijven in Nederland met werknemersaandeelhouderschap (zie hoofdstuk 3) is daarvan slechts het begin.

Noot 1

Daarbij kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld de workforce scorecard.

Zie: Mark Huselid, Brian Becker en Dick Beatty (2005). The workforce scorecard: managing human capital to execute strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

90

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Over de auteur

Eric Kaarsemaker (1977) 

Eric Kaarsema-

ker (1977) is raadsadviseur bij de raadsgriffie van de gemeente Purmerend. Daarvoor was hij als universitair docent human resource management en onderzoeker verbonden aan de University of York in Engeland. Hij is in 2006 cum laude gepromoveerd aan de Radboud Universiteit Nijmegen op een onderzoek naar werknemersaandeelhouderschap.

Van september 2004 tot maart 2005 was hij als Fulbright visiting scholar verbonden aan de School of Management and Labor Relations, Rutgers University in de Verenigde Staten. Naast zijn onderzoekswerk adviseerde hij bedrijven over werknemersaandeelhouderschap, in het bijzonder voor wat betreft de samenhang met het personeelsbeleid en de rol van werknemersaandeelhouderschap in strategische besluitvormingsprocessen.

Contact: e.kaarsemaker@gmail.com

Bijlagen

Bijlagen

Bijlage 1 Vragenlijst telefonische enquĂŞte Bijlage 2 Gegevens Kamer van Koophandel Bijlage 3 Protocol voor de gevalsstudies

91

92

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Bijlage 1

Vragenlijst telefonische enquĂŞte

I Start Vragenlijst 0. Bent u bereid om aan de vragenlijst deel te nemen?

1. Nee [ga naar vraag 1] 2. Ja [ga naar vraag 2] 1. Heeft de onderneming een aandelenplan voor alle werknemers?

1. Nee 2. Ja: [Alleen indien dit wordt aangegeven!!: 1. Optieplan voor het topmanagement 2. Aandelenplan voor het topmanagement 3. Een optieplan, beperkt tot bepaalde, strategisch belangrijke medewerkers anders dan topmanagers 4. Een aandelenplan, beperkt tot bepaalde, strategisch belangrijke medewerkers anders dan topmanagers 5. Bedrijfsbreed optieplan (in principe gericht op alle medewerkers) 6. Bedrijfsbreed aandelenplan (in principe gericht op alle medewerkers)]

II Algemeen (betreffende onderneming en medewerkers) [CENDRIS]

Volledige naam van de onderneming: ___

[CENDRIS]

12-cijferig KvK-nummer: ___

[CENDRIS]

Sector ___

[CENDRIS] Grootteklasse

1. 10 t/m 49

2. 50 t/m 199

3. >200

Bijlagen

93

2. Wat is uw functie?

1. Algemeen Directeur / CEO 2. Directeur/hoofd P&O, PZ, HRM / CHR 3. Anders, namelijk ___ 3. Is de onderneming beursgenoteerd?

1. Ja 2. Nee 4. Is de onderneming eigendom van een andere onderneming, of een franchisebedrijf?

1. Ja, eigendom van een Nederlandse onderneming 2. Ja, eigendom van een buitenlandse onderneming 3. Ja, een franchisebedrijf 4. Nee 5.

Heeft de onderneming in het recente verleden te maken gehad met één of meer vermeldenswaardige gebeurtenissen?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. Nee 2. Overname van een andere onderneming 3. Overname door een andere onderneming 4. Fusie 5. (Gedeeltelijke) privatisering 6. Relocatie 7. Management buy-out (MBO) 8. Buy-out door management en andere medewerkers (MEBO) 9. Inkrimping van het personeelsbestand 10. Andere vermeldenswaardige situaties, namelijk ___

III De onderneming en haar (markt)omgeving Kunt u alstublieft aangeven, op een schaal van 1 tot en met 5, in hoeverre u het met de volgende stellingen oneens dan wel eens bent, waarbij ‘1’ betekent: ‘zeer mee ONEENS’; ‘3’: ‘NEUTRAAL’; en ‘5’: ‘zeer mee EENS’.

6. De onderneming beschikt in ruime mate over materiële hulpmiddelen.

1 2 3 4 5 7.

De producten/diensten van de onderneming zijn toegespitst op specifieke k­lanten/taken.

1 2 3 4 5

94

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

8. De onderneming is innovatief in de wijze waarop zij produceert/haar diensten verleent.

1 2 3 4 5 9. De onderneming biedt een zeer gevarieerd producten-/dienstenpakket.

1 2 3 4 5 10. De onderneming heeft een zeer diverse klantenkring.

1 2 3 4 5 11. De onderneming is innovatief in termen van het aantal nieuwe producten/ d­iensten dat wordt aangeboden.

1 2 3 4 5 12. Het budget dat wordt besteed aan marketing is relatief hoog.

1 2 3 4 5 13. Vergeleken met de concurrenten biedt de onderneming producten/diensten van een hoge kwaliteit.

1 2 3 4 5 14. De onderneming geeft klanten meer waar voor hun geld dan de concurrenten.

1 2 3 4 5 15. De onderneming is in staat om ruim voldoende financiële middelen bijeen te krijgen voor langetermijninvesteringen.

1 2 3 4 5 16. De onderneming investeert veel in uitrusting en faciliteiten.

1 2 3 4 5 17. De onderneming is innovatief in termen van de mate waarin nieuwe aan­geboden producten/diensten daadwerkelijk een noviteit zijn.

1 2 3 4 5 18. De onderneming is in staat om haar prestaties te analyseren in het licht van interne trends en ontwikkelingen.

1 2 3 4 5 19. De onderneming is in staat om op systematische wijze kansen en bedreigingen in de omgeving te traceren met het oog op de ontwikkeling van langetermijnstrategieën.

1 2 3 4 5

Bijlagen

95

20. De onderneming is bereid verplichtingen aan te gaan die veel middelen vergen en gepaard gaan met hoge risico’s.

1 2 3 4 5 21. De onderneming probeert haar omgeving actief te beïnvloeden en reageert niet louter op trends (bijv. zij introduceert nieuwe producten, zoekt en vindt nieuwe markten en lobbyt).

1 2 3 4 5 IV BINNEN DE ONDERNEMING

Kunt u alstublieft aangeven, op een schaal van 1 tot en met 5, in hoeverre u het met de volgende stellingen oneens dan wel eens bent, waarbij ‘1’ betekent: ‘zeer mee ONEENS’; ‘3’: ‘NEUTRAAL’; en ‘5’: ‘zeer mee EENS’.

22. Medewerkers in deze onderneming hebben relatief veel invloed op besluiten die betrekking hebben op hun eigen werk en werkomgeving.

1 2 3 4 5 23. Medewerkers in deze onderneming hebben relatief veel invloed op besluiten die betrekking hebben op de onderneming zelf en de richting waarin de onder­ neming gaat.

1 2 3 4 5 24. De verhoudingen tussen het management en de medewerkers zijn goed.

1 2 3 4 5 25. De verhoudingen tussen de medewerkers onderling zijn goed.

1 2 3 4 5 26. Ten opzichte van concurrerende ondernemingen is het onnatuurlijke verloop (door ontslag, opzeggen baan) bij deze onderneming laag.

1 2 3 4 5 27. Medewerkers worden uitgebreid geïnformeerd over de bedrijfsresultaten.

1 2 3 4 5 28. Medewerkers worden uitgebreid geïnformeerd over verdergaande financiële aangelegenheden.

1 2 3 4 5 29. Medewerkers worden uitgebreid geïnformeerd over strategische aangelegen­ heden.

1 2 3 4 5

96

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

30. In deze onderneming worden eventuele geschillen tussen management en medewerkers of tussen medewerkers onderling op een objectieve en formele wijze geslecht, desnoods met behulp van een onafhankelijke derde dan wel onafhankelijke derden.

1 2 3 4 5 31. In de verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers is sprake van open communicatie.

1 2 3 4 5 32. Medewerkers zijn tevreden over het werken bij deze onderneming.

1 2 3 4 5 33. Medewerkers ontvangen bonussen die zijn gebaseerd op de winst van de onderneming.

1 2 3 4 5 34. Heeft de onderneming een winstdelingsregeling?

1. Ja 2. Nee 35. Heeft de onderneming een aandelen-, certificaten- of optieplan, of zelfs meerdere plannen?

1. Ja [ga door met volgende onderdeel] 2. Nee [ga naar volgende vraag, vraag 36] 36. Zijn er plannen voor het invoeren van een aandelen-, certificaten- of optieplan waarvoor in principe de meeste medewerkers in aanmerking zullen komen?

1. Ja [einde enquĂŞte] 2. Nee [einde enquĂŞte] V

WERKNEMERSAANDEELHOUDERSCHAP

37. Heeft u zelf aandelen, certificaten of aandelenopties in de onderneming?

1. Ja 2. Nee 38. Indien de onderneming eigendom is van een andere onderneming: betreft het aandelen, certificaten of aandelenopties in het moederbedrijf?

[Zie vraag 4 op pagina 2 voor toepasselijkheid] 1. Ja 2. Nee

Bijlagen

97

39. In welke vorm(en) is er binnen de onderneming sprake van een aandelenplan of optieplan?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. Optieplan voor het topmanagement 2. Aandelenplan voor het topmanagement 3.

Een optieplan, beperkt tot bepaalde, strategisch belangrijke medewerkers a­nders dan topmanagers 4. Een aandelenplan, beperkt tot bepaalde, strategisch belangrijke medewerkers anders dan topmanagers 5. Bedrijfsbreed optieplan (in principe gericht op alle medewerkers) 6. Bedrijfsbreed aandelenplan (in principe gericht op alle medewerkers)

[De volgende vragen hebben slechts betrekking op het bedrijfsbrede aandelenplan, oftewel optie nr. 6 van de vorige vraag; indien GÉÉN bedrijfsbreed aandelenplan: einde enquête!!]

40. In welk jaar is het aandelenplan van start gegaan? ___ 41. Gaat het om aandelen van bijzondere aard?

1. Nee 2. Ja, Stock Appreciation Rights (SARs) 3. Ja, Phantom Stock 4. Ja, certificaten 5. Anders, namelijk: ___ 42. Worden de aandelen beheerd door bijvoorbeeld een trust of administratiekantoor, of hebben de planparticipanten zelf een beleggingsrekening?

1. Beheerd door trust/administratiekantoor 2. Beleggingsrekening 3. Anders, namelijk ___ 43. Hebben de deelnemers stemrechten op basis van de (onderliggende) aan­ delen?

1. Ja 2. Nee 44. Hebben de deelnemers recht op dividend indien dit wordt uitgekeerd?

1. Ja 2. Nee

98

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

45. Op welke wijze dan wel op welke wijzen worden de aandelen toegekend?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. In het kader van een spaarloonregeling 2. In het kader van een winstdelingsregeling 3. Als prestatiegerelateerde bonus 4. Als eenmalige bonus 5. Het staat medewerkers vrij ze aan te schaffen 6. Anders, namelijk ___ 46. Hoe wordt het aantal te verstrekken aandelen bepaald?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. Op basis van individuele prestaties 2. Op basis van groeps-/teamprestaties 3. Op basis van bedrijfsresultaten 4. Op basis van loonschaal/loonniveau 5. Op basis van functie/functieniveau 6. Op basis van dienstjaren 7. Iedereen krijgt hetzelfde 8. Anders, namelijk ___ 47. Welke regels dienen de medewerkers in acht te nemen met betrekking tot de verkoop van hun aandelen?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. Geen: zij kunnen de aandelen na overdracht vrij verhandelen 2. Zij mogen de aandelen pas verkopen na een periode van ___ jaar 3. Bij het bereiken van bepaalde resultaten, namelijk ___ 4. Zij moeten de aandelen eerst aan de onderneming aanbieden 5. Bij vertrek na ontslag vervallen hun rechten 6. Bij vertrek na aanvaarding andere baan vervallen hun rechten 7. Bij vertrek na VUT/pensionering vervallen hun rechten 8. Anders, namelijk ___ 48. Hoe wordt de waarde van de aandelen bepaald?

1. Via de beurs [Sla de hiernavolgende 2 vragen, 49 en 50, over] 2. Intern, op basis van een vaste formule 3. Met behulp van een externe accountant 4. Anders, namelijk ___ 49. Hoe vaak wordt de waarde van de aandelen bepaald?

1. EĂŠnmaal per jaar 2. Tweemaal per jaar

Bijlagen

99

3. Viermaal per jaar 4. Anders, namelijk ___ 50. Hoe vaak is er een handelsdag/mogelijkheid tot aan- of verkoop van de aan­ delen?

1. Eénmaal per jaar 2. Tweemaal per jaar 3. Viermaal per jaar 4. Anders, namelijk ___ 51. Om welke redenen en met welke bedoelingen is het aandelenplan ingevoerd?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. Om de aandelen van een belangrijke eigenaar over te nemen 2. Om de benodigde financiële middelen in te zamelen voor de onderneming 3. Om medewerkers te stimuleren als eigenaar te denken 4. Om fiscale redenen 5. Om de productiviteit te verbeteren 6. Als een secundaire arbeidsvoorwaarde voor de medewerkers 7. Naar aanleiding van CAO-afspraken 8. Om medewerkers vast te houden of aan te trekken 9. Om andere redenen/doelen, namelijk ___ 52. Valt de onderneming (voor bepaalde groepen medewerkers) onder een CAO en is er in deze CAO iets geregeld met betrekking tot aandelen- en/of optieplannen, dan wel is daarover overeenstemming bereikt met de vakbonden?

1. Nee (geen CAO) 2. Nee (wel CAO, niets geregeld) 3. Ja (wel CAO én afspraken over aandelenplan) 53. Ging de implementatie van het aandelenplan gepaard met reducties in de b­eloning van medewerkers (bijvoorbeeld van hun salaris of van een salarisstijging)?

1. Ja 2. Nee 54. Is er een lening gebruikt voor het instellen van het aandelenplan?

1. Nee 2. Ja, alleen door de onderneming 3. Ja, door de werknemers zelf (al dan niet via de onderneming) 55. Welk percentage van de personeelskosten van de onderneming gaat in 2008 ongeveer op aan contributies aan het aandelenplan? ___%

100

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

56. Welk percentage van het totale aandelenkapitaal van de onderneming is, direct dan wel indirect (bijvoorbeeld via een stichting administratiekantoor) in het bezit van de medewerkers, of kan via opties in de toekomst in hun bezit komen? ___% 57. Welk percentage van het totale aandelenkapitaal zal volgens bedoeling en conform een bestendige beleidslijn, uiteindelijk in het aandelenplan komen? ___% 58. Wat is de meest recente schatting van de totale waarde van de aandelen in het aandelenplan? € ___ 59. Welke eisen worden er gesteld aan deelname?

[De volgende opties niet oplezen; enkele opties kunnen worden genoemd als voorbeeld; meerdere antwoorden mogelijk] 1. Geen 2. Fulltime in dienst zijn 3. Vast dienstverband 4. Minimaal een bepaalde periode in dienst, namelijk ___ 5. Minimale leeftijd, namelijk ___ 6. Anders, namelijk ___ 60. Wat is de participatiegraad van dit plan (het percentage gerechtigde medewerkers dat daadwerkelijk aan de participatieregeling deelneemt)? ___%

“Kunt u s.v.p. een rapportcijfer (1 t/m 10) geven voor de volgende items:” 61. De mate waarin medewerkers zijn voorgelicht omtrent de werking van het a­andelenplan.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 62. De mate waarin medewerkers zijn voorgelicht omtrent de de relatie tussen de onderneming en de waarde van de aandelen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 63. De mate van gelijkheid in daadwerkelijke deelname van verschillende – groepen van – daartoe gerechtigde medewerkers?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 64. De mate van gelijkheid in de verdeling van de aandelen over de verschillende – groepen van – daadwerkelijk deelnemende medewerkers?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 65. De mate waarin het management oprecht gelooft in het aandelenplan.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bijlagen

101

66. De mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot een verbetering van het werkklimaat.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67. De mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot grotere medewerkertevredenheid.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 68. De mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot grotere medewerkerbetrokkenheid.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 69. De mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot een verbetering van de verhoudingen tussen management en medewerkers.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 70. De mate waarin het aandelenplan heeft geleid tot een verbetering van de verhoudingen tussen medewerkers onderling.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 71. Bent u eventueel bereid tot een gesprek met de onderzoeksleider over de mogelijkheden van een casestudie van uw organisatie?

1. Ja [ga door naar de volgende vraag] 2. Nee [einde enquĂŞte] 72. [INDIEN NOG NIET BEKEND:] Mogen wij in dat geval uw naam en telefoonnummer noteren? ___

102

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland

Bijlage 2

Gegevens Kamer van Koophandel

1. Registerletter 2. Dossiernummer (KvK-nummer) 3. Boekjaar (zo mogelijk: 1993-2007) 4. Jaarrekeningcode 5. Valutacode 6. Aantal werknemers 7. Balanstotaal 8. Nettoresultaat 9. Vaste activa 10. Vlottende activa 11. Liquide middelen 12. Groepsvermogen 13. Langlopende schulden 14. Kortlopende schulden 15. Omzet 16. Bruto omzetresultaat 17. Bedrijfsresultaat

Bijlagen

103

Bijlage 3

Protocol voor de gevalsstudies

1. Interview over werknemersaandeelhouderschap (algemeen directeur, verantwoordelijke personeelszaken, dan wel geschikt alternatief ) Thema’s: a. Aanleiding b. Ervaringen • Invoering • Uitvoering (economisch tij) • Kosten c. Consequenties • Individuele werknemers • Arbeidsverhoudingen • Winstgevendheid, productiviteit d. Aanraders/afraders 2. Interview met (niet-)deelnemer aan werknemersaandeelhouderschap Thema’s: a. Voorbereiding b. Deelname • Waarom (dan wel waarom niet of niet meer) • Ervaringen • Participatie, informatie, begrip, conflictoplossing, resultatendeling • Wat gaat goed, wat gaat minder goed c. Consequenties • Arbeidsverhoudingen (werknemers onderling, werknemers vs. management • Financieel

Verwacht patroon:

Werknemersaandeelhouderschap in Nederland De rol van werknemers in bedrijven verandert met de tijden. Werknemers zijn hoger opgeleid, minder afhankelijk, mondiger en ongrijpbaarder voor bedrijven door het toegenomen belang van kennis en informatie. Tegelijkertijd opereren bedrijven in complexere en steeds minder voorspelbare markten. Dit betekent dat werknemers meer vrije ruimte hebben voor hun handelen. Maar gebruiken werknemers deze toegenomen vrije ruimte ook in het belang van het bedrijf?

Weten ze wel wat de strategische doelstellingen van het bedrijf zijn? En meer in het algemeen: slagen bedrijven er in om werknemers uit te dagen en prettig te laten werken? In het licht van deze vragen valt vooral op dat het personeelsbeleid van veel bedrijven in de loop van de tijd relatief weinig veranderd is en dus achterblijft bij deze ontwikkelingen.

Werknemersaandeelhouderschap is in meerdere opzichten een gepast instrument. Door werknemersaandeelhouderschap raken werknemers op een andere manier betrokken bij het bedrijf. De gevolgen hiervan worden in het boek beschreven. Allereerst wordt dieper ingegaan op het fenomeen werknemersaandeelhouderschap. Vervolgens wordt een onderzoek naar werknemersaandeelhouderschap bij bedrijven in Nederland beschreven. Tenslotte passeren diverse praktijkvoorbeelden de revue.

In Nederland is werknemersaandeelhouderschap nog een betrekkelijk onbekend verschijnsel. Er is dan ook nog relatief weinig over bekend, vooral ook over werknemersaandeelhouderschap in de Nederlandse context. Dit boek vult derhalve een leemte.

9 789023 245308