Page 1

ALEKSANDAR TIDIĆ Maistra d.d., Rovinj aleksandar.tidic@maistra.hr

IZVRSNO OSOBLJE ZA IZVRSNU USLUGU U HOTELIJERSTVU Sažetak Hotelske kompanije se sve češće susreću s velikim problemom osiguranja optimuma ljudskih resursa za poslove pružanja usluga na radnim mjestima konobar, kuhar, sobarica, recepcioner, tijekom turističke sezone. Najčešći zahtjev je da se „dobro“ osoblje treba zaposliti ranije, već u travnju ili svibnju, da ga konkurencija ne bi „ugrabila“. Tako tek zaposleno osoblje najčešće ne prolazi uvodnu edukaciju ili trening, ili se pak to odradi na brzinu, a za uvježbavanje nema vremena jer se već „sutra“ puni kapacitet restorana. Dok hrvatsko turističko gospodarstvo implementira strategiju razvoja i podizanja kvalitete smještajnih objekta na 4* i 5*, poslovne politike ljudskih resursa ne osiguravaju kvalitetno osoblje na pravom mjestu, u pravo vrijeme i u optimalnom broju. Jedno od mogućih rješenja je partnerstvo s agencijama za edukaciju i obrazovanje specijalističkih zanimanja koje bi osigurale na tržištu educirano i uvježbano osoblje za pružanje kvalitetne, odnosno izvrsne usluge. Usluge „izvrsnog osoblja“ bi se unajmljivale, te bi se tako smanjilo opterećenje poslovanja kompanija kod troškova rada, a povećala produktivnost. Pozitivni primjer takve prakse su agencije za čišćenje i održavanje smještajnih jedinica. Ključne riječi: ljudski resursi, edukacija, kvaliteta, partnerstvo, izvrsno osoblje. 1. UVOD Direktori hotela, kampova, odgovorni iz stručnih službi se svake godine susreću s istim problemom kako i gdje pronaći izvrsnog kuhara, konobara, recepcionera, sobaricu, čistačicu za pripremu sezone, špicu sezone, za posebne prilike i situacije. Do potencijalnih kandidata se najčešće dolazi preko oglasa, Zavoda za zapošljavanje, ili prethodnog iskustva u istoj ili konkurentnoj kompaniji. Negativna iskustva i komentari o zadovoljstvu menadžmenta sa sezonskim osobljem dolaze do izražaja kada se izrađuju poslovni planovi za narednu godinu. Najčešći zahtjev je da se izvrsno osoblje treba zaposliti ranije, već u svibnju, da ga konkurencija ne bi ugrabila. S druge strane tome se protivi Uprava tvrtke, jer ima već velik broj stalnih radnika, a objekti se otvaraju tek u lipnju. Tako zaposleni kuhari, konobari, pomoćno osoblje najčešće ne prolazi uvodnu edukaciju ili trening, ili se pak to odradi na brzinu, a za uvježbavanje nema vremena jer već sutra se puni kapacitet restorana. Primjenom koncepta suvremenog upravljanja ljudskih resursa otvara se mogućnost angažiranja „outsourcing“ usluga od vanjskih partnera koji su specijalisti, stručnjaci u svom području rada.


2. SUVREMENO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELIJERSTVU Funkcija upravljanja ljudskim resursima postepeno se razvijala u zadnjih dvadeset godina, od potpunog usmjerenja prema arhiviranju podataka i administrativnim poslovima do ključne funkcije za upravljanje cjelokupnim poslovanjem hotelskog poduzeća. 2.1. Funkcija upravljanja ljudskim resursima Još uvijek se može pronaći u nekim većim hotelskim poduzećima gdje odjel za kadrove administrira potrebe za stručnim hotelskim osobljem prema Zavodu za zapošljavanje, bez prethodnog pripremljenog programa za uvježbavanje i trening zaposlenika. Ovdje se uglavnom radi o sezonskom radnom osoblju, koje se angažira prosječno 3-4 mjeseca tijekom turističke sezone. Danas je funkcija upravljanja ljudskim resursima ključna funkcija u poslovnom rukovodstvu, te postaje nezaobilazan čimbenik u procesu definiranja potreba za zapošljavanjem, regurtiranju i selekciji, te u osiguranju programa za usavšavanje i trening zaposlenika. Strateško upravljanje ljudskim resursima osigurava opće smjernice putem kojih hotelsko poduzeće pribavlja, razvija i zadržava ljudske resurse potrebne za provedbu zadataka nužnih za osiguranje kompetitivne prednosti i dugoročni opstanak. Slika 1: Procesi upravljanja ljudskim resursima

ORGANIZACIJA I OPIS POSLA (1)

REGURTIRANJE I SELEKCIJA (2)

USAVRŠAVANJE I RAZVOJ (5) STRATEGIJA

MOTIVIRANJE I NAGRAĐIVANJE (4)

PROCJENA RADNG UČINKA (3)


Prvi proces kod upravljanja ljudskim resursima je definiranje jasnog opisa posla, zahtjeva, odgovornosti i očekivanja. Organizacija posla stvara kvalitetnu komunikaciju i jasnu liniju odgovornosti, dok opis posla stvara jasnu definiciju ciljeva zaposlenika i njihovo mjerenje, te jedan je od faktora zadržavanja zaposlenika. Pod upravljanjem procesom regrutiranja i selekcije podrazumijeva se izrada godišnjih planova zapošljavanja, definiran je proces i centralizirana koordinacija procesa odabira, postavljaju se zajednički standardi u odabiru izvrsnih zaposlenika, nosioci procesa su educirani u korištenju alata i metoda selekcije, poštuju se zakonske obveze i ograničenja. Kod procesa procjene radnog učinka definirani su pokazatelji uspješnosi, zaposlenici su motivirani za postizanje izvrsnih rezultata, definiran je način i dinamika mjerenja uspješnosti, zaposlenici su informirani, procjena učinka temelj je napredovanja i nagrađivanja. Motivira se i nagrađuje na bazi procjene radnog učinka, kriteriji nagrađivanja i napredovanja su jasni i transparentni, nagrađivanje predstavlja alat za razvoj organizacijske kulture, nagrađivanje je materijalnog i nematerijalnog karaktera. Usavršavanje je u skladu s potrebama radnog mjesta, sa željama zaposlenika, razvoj zaposlenika želja je i obveza svakog managera, potiče se interno dijeljenje znanja. U takvom okruženju nastaje poticajna organizacijska kultura u kojoj se prepoznaju interne vrijednosti, te još u većoj mjeri vrijednost poduzeća prema vani. Uloga organizacijske kulture je velika zbog toga što ona preko prepoznatljivih simbola, stvara pozitivan image poduzeća. Mnoge kompanije se, upravo zahvaljujući tom i takvom imageu, s pomoću simbola njihove organizacijske kulture, postale prepoznatljive tvrtke, ne samo u užem, već i u širem okruženju, pa čak i u svjetskim relacijama. Otuda sve veća pažnja koja se pridaje organizacijskoj kulturi danas.1 2.2. „Outsourcing" ljudskih resursa u hotelijerstvu Pojam „outsourcing“, odnosno korištenje vanjskih usluga u hotelijerstvu, sve više ulazi u hotelsku industriju. U Hrvatskoj se uglavnom koriste jednokratno usluge čišćenja podova, sanitarija, pranja rublja i uniformi, te usluge održavanja čistoće i pospremanja apartmana na određeno razdoblje. U hotelskoj industriji proizvod je usluga, a usluga je doživljaj. Doživljaj stvara zaposlenik (konobar, recepcioner, kuhar, sobarica…) u trenutku dok isporučuje uslugu gostu ili klijentu. U pripremi kao i u isporuci usluge glavnu riječ ima čovjek, ključni čimbenik u ugostiteljsvu i hotelijerstvu. Uslijed razvoja tržišta i rasta konkurentnosti hotelska poduzeća počinju tražiti usluge specijalista u pružanju pojedinih usluga, čime zapravo otvaraju vrata profesionalnim i uvježbanim timovima koji svojim angažmanom značajno utječu na produktivnost poduzeća, te na zadovoljstvo klijenata.

1

Pere Sikavica i Mijo Novak, Poslovna organizacija, Informator Zagreb, 1999., str. 614.


Prednosti ugovornog čišćenja s vanjskim agencijama jesu: • • • • • •

Cjelodnevno i noćno čišćenje (u špici sezone), te održavanje sanitarija. Sredstva, pribor i oprema za čišćenje su uključeni u ugovorenu cijenu. Uniforme, obuća, prehrana, smještaj su na teret agencije, uključeno u ugovorenu cijenu. Čistačice su u boljoj kondiciji (mlađe) te već pripremljene i educirane o osnovama čišćenja prije početka rada. Agencije prihvaćaju naše standarde i procedure čišćenja sanitarija, te standarde sredstava za čišćenje. Osigurana je bolja kontrola čistačica te veći nivo čistoće u sanitarijama, a time i povećano zadovoljstvo gostiju sa održavanjem čistoće i funkcionalnosti sanitarija

Osim potreba hotelskog poduzeća za uslugama čišćenja i održavanja površina vanjski specijalisti mogli bi odgovoriti i zadovoljiti sve veće potrebe za stručnim kuharima, konobarima, recepcionerima. 2.3. Preduvjeti za optimalno korištenje usluga „outsourcinga" Osnovni preduvjeti za korištenje usluga „outsourcinga“ u hotelskom poduzeću: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Postavljena odgovarajuća organizacijska struktura. Definirani standardi rada i procedure. Implementiran sustav kvalitete. Kontinuirana mjerenja radnog učinka. Ispitivanje zadovoljstva klijenata.

U velikim hotelskim poduzećima koji imaju procesnu ili matričnu organizacijsku strukturu rukovoditelj procesa je ujedno i vlasnik procesa. Kod vlasnika procesa se nalaze sve potrebne procedure i standardi za pojedini postupak ili aktivnost kojemu se vanjski specijalisti trebaju prilagoditi. Osim opisa poslova koji su standardizirani u Pravilniku procesa, potrebno je vanjskog suradnika upoznati s pravilima ponašanja, kućnim redom i radnim okruženjem. Potraga za vanjskim partnerom ne razlikuje se mnogo od procesa regrutiranja i selekcije zaposlenika, osim u činjenici da zaposlenika poduzeće treba stalno i na dugi rok, dok se „outsourcing“ usluge koriste po potrebi, najčešće. Ocjena vanjskog specijaliste je važan čimbenik praćenja kvalitete pružanja „outsourcing“ usluga, koji pomaže kod godišnjeg izvještaja poslovnih rezultata u donošenju odluka za unapređivanje „outsourcinga.“ Izgradnja sustava kvalitete zahtijeva dugoročnu dobro osmišljenu primjenu menadžerskih metoda optimizacije i upravljanja, s ciljem stvaranja novih odnosa i ponašanja svih zaposlenika prema (ne)kvaliteti i kupcu. Najbolji i najučinkovitiji sustav upravljanja kvalitetom je onaj kad ga izgrađuje menadžment poduzeća i kada u toj izgradnji sudjeluju svi njegovi zapsolenici.2

2

Vidoje Vujić, Izgradnja sustava kvalitete u hotelijerstvu i turizmu, Integralni sustavi upravljanja potpunom kvalitetom, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2000., str. 219.


3. ANGAŽIRANJE IZVRSNOG OSOBLJA ZA IZVRSNE USLUGE U HOTELSKOM PODUZEĆU „Pravi ljudi na prava mjesta u pravo vrijeme“ ostaje i dalje najveći problem u hotelijerstvu Hrvatske uslijed sezonalnosti hotelskog poslovanja. Srednje turističko-ugostiteljske škole s usmjerenjima konobar, kuhar, hotelski tehničar ne zadovoljavaju sve veće potrebe hotelskih poduzeća za tim radnim mjestima. Pred samu špicu sezone zapošljavaju se i nestručne osobe koje postaju odgovorne osobe za pripremu hrane, točenje pića, a nisu prošle dostatnu obuku i trening prije samog zapošljavanja. Najčešće nam godišnji planovi zapošljavanja pokrivaju nedostatnu zaposlenost kod maksimalnog korištenja kapaciteta, budući da su u vrijeme izrade buđeta bili „frizirani“. Zapošljavanje na neodređeno vrijeme „stalnih zaposlenika“ za rješavanje problema stručnih znanja i vještina nije realno zbog razdoblja dana pune zauzetosti boljih hotela koja je ispod 200 dana. Povećanjem dana pune zauzetosti hotela povećao bi se i broj stalnih stručnih zaposlenika za uslužna zanimanja, no vjerujem da bi Uprava zadržala nivo troškova plaća i rada na konkuretnom udjelu u strukturi ukupnih troškova. Jedno od mogućih rješenja trebaju ponuditi agencije za edukaciju i trening ugostiteljskoturističkih zanimanja za radna mjesta kuhar, konobar, recepcioner, sobarica,… 3.1. Tržište „izvrsnog osoblja“ za izvrsne ulsuge, standardi hotelskih usluga Agencija za „izvrsno osoblje“ koje uslužuje izvrsne usluge u poslovnoj praksi trebala bi postati vodeća agencija u Hrvatskoj koja nudi poslovnim subjektima izvrsne ljude za odgovorne uloge u procesu usluživanja klijenata. Standardima se propisuje kvaliteta ugostiteljskih proizvoda i usluga. Odstupanja od propisane kvalitete nisu dozvoljena jer ona predstavljaju neku pogrešku i gubitak u vidu smanjenja prometa, smanjenje dobitka, smanjenje ugleda hotela i gubitka gostiju.3 Izvrsne usluge su rezultat dosljedne primjene standarda i procedura od strane uvježbanog i utreniranog osoblja. Cilj specijalističke agencije je prodati usluge educiranih i uvježbanih osoba za potencijalna radna mjesta: kuhar, konobar, recepcioner, sobarica, čistačica. Ostale usluge koje bi agencija nudila jesu edukacija i trening osoblja poslovnih subjekata iz područja proizvodnje hrane, trgovine, turizma i ugostiteljstva. Osnovni zadaci takve agencije bili bi: ƒ ƒ ƒ

Izvršiti selekciju potencijalnih osoba različitih profila zanimanja koji pokazuju spremnost i namjeru za vlastito usavršavanje i uspjeh u poslu. Educirati i uvježbati „izvrsno osoblje“ za potrebe poslovnih subjekata. Prodavati usluge „izvrsnog osoblja“ na određeno vrijeme i prema potrebama poslovnih subjekata.

Tržište za regrutiranje kandidata za „izvrsno osoblje:“ 3

Ivanka Avelini-Holjevac, Kontroling-upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u Rijeci, 1998., str. 72.


ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Srednje ugostiteljsko-turističke škole (učenici). Studenti (udruge studenata). Službenici sa jednokratnim radom (slobodni vikend). Učitelji-profesori stranih jezika (engleski, njemački, talijanski, francuski, ruski). Razne udruge (mladi, sportaši, ..).

Osobe koje zadovolje kriterije kod selekcije bit će uključene u program edukacije i treninga pojedinog modula (recepcioner, konobar, kuhar, sobarica, čistačica) u trajanju od 20 sati, odnosno 4 dana po modulu. Za potrebe edukacije u učionici biti će izrađen priručnik za svakog polaznika koji će sadržavati osnovne informacije o Agenciji, o projektu „izvrsno osoblje za izvrsne usluge,“ upute i procedure za rad za pojedini modul, upute za upravljanje odnosnom s klijentima. Za potrebe izvršenja planiranih sati treninga ugovoriti će se dodatni ugostiteljski objekti, odnosno hoteli. Svaki polaznik će na kraju edukacije ispuniti test kojim će se mjeriti uspješnost u savladavanju teoretskog znanja iz Priručnika, a svaki trening će se bodovati. 4. ZAKLJUČAK Hotelska industrija ima vodeću ulogu u sektoru usluga po učešću ljudskog rada u svom finalnom proizvodu-usluzi. Finalni proizvod-usluga predstavlja paket doživljaja koji se sastoji od niza zaokruženih usluga, doživljaja. U svakoj fazi stvaranja doživljaja ključni čimbenici su znanje, sposobnost, vještine te osobnost zaposlenika. Utjecaj zaposlenika na svaku komponentu usluge je presudan na ukupan dojam i zadovoljstvo klijenta, gosta hotela. Sezonalnost obalnog turizma u Hrvatskoj, te niski broj dana pune zauzetosti hotela uvjetuju da nije opravdano povećavati broj stalno zaposlenog uslužnog osoblja, zbog negativnog utjecaja na profitabilnost hotela. Jedno od rješenja za povećanje zadovoljstva gostiju i vlasnika hotela je angažiranje specijalističkih usluga „izvrsnog osoblja za izvrsne usluge“ prema unaprijed ugovorenim razdobljima. LITERATURA [1] P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Informator Zagreb, 1999., str.13. [2] V. Vujić: Izgradnja sustava kvalitete u hotelijerstvu i turizmu, Zbornik radova: Integralni sustavi upravljnja potpunom kvalitetom, Fakultet za hotelski i turistički menadžment, Opatija, 2000., str. 219 [3] I. Avelini-Holjevac: Kontroling, Sveučilište u Rijeci, 1998., str. 72.

EXCELLENT STAFF FOR EXCELLENT SERVICE IN HOTEL MANAGEMENT Summary More and more, hotel companies are encountering great problems in ensuring optimal staffing for job positions – waiters, chefs, chambermaids and receptionists – during the tourist season. The most frequent request is for the ‘good’ staff to be hired as early as possible, already in April or May, so that the competition will not ‘get to them first’. This results in newly-employed staff most often not being provided with introductory education or training, or it is done in a hurry, there is no time for practice since the restaurant will be full already ‘tomorrow’. While the Croatian tourist economy implements the strategy of development and raising the quality of accommodation objects to 4* and 5*, human resources’ business policies do not ensure quality staff in the right place, at the right time and in an optimal number. One possible solution is to establish a


partnership with agencies providing education and training for specialist occupations, which would ensure educated and well-trained staff on the market who could provide quality, i.e. excellent service. The services of ‘excellent staff’ would be for hire, and this would reduce the company’s work expenses and increase productivity. Accommodation cleaning and maintenance agencies are positive examples of such practice. Key words: human resources, education, quality, partnership, excellent staff

IZVRSNO OSOBLJE ZA IZVRSNU USLUGU U HOTELIJERSTVU  

8. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you