Issuu on Google+

1 Mr.sc. Ivica Pale, dipl.inž. SAP Hrvatska d.o.o. Zagreb, Savska 64/5

Uloga integriranih poslovno informacijskih sustava u operacionalizaciji principa TQM 1. UVOD Suvremeno poslovanje poduzeća obilježeno je sve većom globalnom konkurencijom i stalnom borbom za dio tržišnog kolača na svjetskom tržištu. Ubrzani razvoj tehnologija, naročito onih vezanih za brzo pronalaženje kupaca i dobavljača, pretvara cijeli svijet u jedno tržište gdje su partneri za ostvarivanje poslovnih odnosa jedan od drugog udaljeni praktički na jedan klik mišem računala. Razvoj informacijskih tehnologija doveo je do mogućnosti da se poslovi sve brže i učinkovitije obavljaju kako unutar samog poduzeća, tako i među pojedinim poduzećima, te na kraju i širom poslovne zajednice. Brz razvoj Internet tehnologije drastično je unaprijedio mogućnosti komunikacije između zainteresiranih učesnika u proizvodnim i logističkim lancima, te prisustva na globalnom tržištu uz niske troškove. Kako bi odgovorila na izazove koje pred njih postavlja poslovanje u uvjetima globalnog sela koje nastaje ovakvim razvojem, poduzeća moraju i u vlastitom sredini razvijati, odnosno uvoditi informacijska rješenja za podršku svim segmentima poslovanja, odnosno svim procesima koji se odvijaju u poduzeću. Iako su informacijski sustavi u poduzećima dosta prisutni, činjenica je da većina od njih ima nedostatak u nepostojanju integracije između pojedinih dijelova ili organizacijskih cjelina, odnosno ne postoje veze koje bi omogućavale da se promjene koje se naprave u nekom procesu automatizmom reflektiraju kroz cijeli informacijski sustav. Rješenje ovog problema nalazi se u primjeni integriranih poslovno informacijskih sustava, koji će osigurati kako kvalitetnu podršku poslovanju, tako i mogućnost vezivanja na suvremena rješenja tokova i razmjene informacija. Poslovni informacijski sustavi danas predstavljaju de facto standard podrške poslovnim procesima i odlučivanju u poduzećima koja se smatraju vodećima u pojedinim industrijskim granama. U okruženju globalne konkurencije kvaliteta je svakako strateški faktor za postizanje razlike koja omogućava konkurentsku prednost. Pravi odgovor za osiguranje odgovarajućeg profita, a time i stalnog razvoja svojih potencijala, poduzeća moraju tražiti u primjeni suvremenih koncepata kvalitete, koji pretpostavljaju uključenost svih organizacijskih dijelova, svih poslovnih procesa, a napose menadžmenta na vrlo važnom zadatku kreiranja vrijednosti za kupca, koji mora postati dio organizacijske kulture poduzeća. Moderne spoznaje o kvaliteti, uobličene u temeljne principe i koncepte potpunog upravljanja kvalitetom, svakako moraju u potpunosti biti iskorištene, uzimajući u obzir sve elemente koje pred poslovanje postavlja razvoj informacijske tehnologije. Moderne strategije koje se temelje na kvaliteti usmjerene su prvenstveno na ostvarivanje dugoročne koristi za poduzeća kroz kontinuirano zadovoljavanje potreba i očekivanja kupaca, ali i kroz stalno unapređivanje poslovanja integriranjem kvalitete u sve proizvodne i poslovne procese organizacije. Ovi pristupi, dakle, obuhvaćaju ne samo kvalitetu finalnog proizvoda, kojima se opskrbljuju kupci, odnosno potrošači, već ponajprije kvalitetu svih procesa koji za konačni cilj imaju proizvodnju proizvoda čije će karakteristike zadovoljiti, ali i nadmašiti očekivanja kupca, i to u cijelom ciklusu njihova nastanka, ali i eksploatacije (projektiranje i konstrukcija, proizvodnja, distribucija, servis nakon prodaje), s osnovnim ciljem neprekidnog unapređivanja kvalitete cjelokupnog poslovanja. Pale


2 Da li je moguće iskoristiti karakteristike i dobiti od primjene integriranih poslovno informacijskih sustava u operacionalizaciji principa i koncepata potpunog upravljanja kvalitetom? Kroz ovaj rad pokušava se dati samo osnovni odgovor na ovo pitanje koji može biti dobra osnova za daljnje istraživanje i analizu utjecaja integriranih poslovno informacijskih sustava na primjenu potpunog upravljanja kvalitetom.

2. INTEGRIRANI POSLOVNO INFORMACIJSKI SUSTAVI Razvoj primjene informacijskih sustava može se promatrati kroz ukupnu evoluciju poslovanja, te razvoj informacijske tehnologije koja danas omogućava kreiranje sasvim novih odnosa među različitim zainteresiranim stranama u lancima kreiranja vrijednosti. Danas informacijski sustavi predstavljaju element snažne podrške poslovanju, počev od svakodnevnih operativnih poslova gdje je primjena standardnih alata vrlo raširena, pa sve do podrške odlučivanju gdje do izražaja dolaze upravo mogućnosti integriranih poslovnih informacijskih sustava. Sagledavajući sam razvoj informacijske podrške odvijanju poslovnih procesa u poduzeću, moguće je uočiti četiri faze: a) otočne aplikacije Ova razina informacijske podrške još uvijek je snažno prisutna u poduzećima s manje razvijenom primjenom informacijske tehnologije, u koja na žalost spada i većina naših poduzeća. Karakterizira ju postojanje različitih nepovezanih aplikacija za podršku pojedinim organizacijskim cjelinama poduzeća. Tipičan primjer su aplikacije za financijsko poslovanje, planiranje materijala, upravljanje ljudskim resursima i sl. Osnovni problem ovakvog pristupa je nepostojanje veze između aplikacija, što prijenos i upravljanje podacima izuzetno otežava. Višestruki unosi, ručni prijenosi i vrlo komplicirano kreiranje zajedničkih izvješća svakodnevni su i neizbježni. b) integrirani poslovni informacijski sustavi (ERP) Osnovna karakteristika integriranih poslovno informacijskih sustava je povezanost svih aplikacija, odnosno korištenje zajedničkog modela podataka (baze) za sve aplikacijske dijelove ili module. Tehnološka, podatkovna i aplikacijska integriranost osigurava da se svaka transakcija na sustavu odmah reflektira na svim onim mjestima gdje je to potrebno, bez potrebe za bilo kakvim dodatnim aktivnostima. To osigurava da su podaci ažurni i pravi, a izvješća koja se generiraju temeljena na relevantnim podacima. Koliko je to važno za donošenje ispravnih poslovnih odluka, ne treba posebno ni spominjati. c) povezivanje poslovnih sustava različitih poduzeća Postojanje integriranih poslovno informacijskih sustava u poduzećima, uz podršku danas najbrže rastućeg medija za razmjenu informacija – Interneta, omogućava poslovanje dvaju poduzeća kao da su dio jedne tvrtke. Mogućnosti e-poslovanja, npr. business-to-business nabave i prodaje, daju novu vrijednost poslovnim odnosima između partnera, no pravu suradnju omogućava tek faza c-poslovanja, objašnjena u nastavku. d) povezivanje zainteresiranih strana preko portala (c-business) Najnovija kretanja u poslovanju sve se više usmjeravaju na kreiranje portala prema pojedinim interesnim grupama, na kojima će svi zainteresirani moći tražiti partnere i nuditi svoje proizvode i usluge. Na ovaj način izbjegava se složena mreža povezivanja “svakog sa svakim”, te se tek nakon uspostave poslovnih odnosa poslovanje može usmjeriti na direktan odnos.

Pale


3 Među svim karakteristikama integriranih poslovno informacijskih sustava posebno se ističu slijedeće: 1. povezivanje poslovnih funkcija kreiranjem poslovnih lanaca za odvijanje poslovnih procesa koji će osigurati potpuno izvršenje svakog lanca aktivnosti kako unutar samog poduzeća, tako i sa dobavljačima i kupcima. Integrirani poslovno informacijski sustavi na određeni način predstavljaju motor odvijanja procesa budući da svaka učinjena transakcija praktički pokreće i signalizira potrebu za poduzimanjem slijedeće 2. pružanje načina za optimalizaciju organizacijskih struktura radi neometanog protoka informacija na svim razinama i između svih dijelova organizacije, uključujući i dobavljače i kupce 3. uvođenjem ovakvog sustava redovito se informatiziraju i segmenti poslovanja koji prije uvođenja sustava nisu bili informatizirani 4. integrirani poslovno informacijski sustavi najčešće sadrže otvorena sučelja koja omogućavaju njihovo povezivanje i sa specijaliziranim aplikacijama kao što su npr. CAD sustavi, aplikacije za upravljanje različitom opremom i slične, tako da se rezultati drugih aplikacija mogu direktno koristiti i obrađivati unutar sustava 5. sustav autorizacija dodatno daje mogućnost ovlašćivanja pojedinih zaposlenih. Različitim razinama autorizacije, kao i prilagodbom pojedinih ekrana (izbacivanjem svega nepotrebnog) za pojedinog korisnika postiže se jednostavnost upotrebe sustava. Autorizacije također osiguravaju da pojedine razine managementa imaju upravo one informacije koje su za njihovu razinu relevantne za donošenje poslovnih odluka 6. podaci integriranih sustava lako se transformiraju i uključuju u različite aplikacije skladištenja podataka (Business Warehouse), te se mogu naknadno koristiti na različite načine 7. najjači svjetski dobavljači poslovno informacijskih sustava u sustave ugrađuju modele odvijanja poslovnih procesa dokazane u najboljim svjetskim poduzećima, te time novim korisnicima omogućavaju korištenje najbolje svjetske poslovne prakse (Benchmarking)

3. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM I NJEGOVI OSNOVNI PRINCIPI Potpuno upravljanje kvalitetom ključni je pojam, filozofija i praksa modernog pristupa kvaliteti. Poslovne strategije zasnovane na potpunom upravljanju kvalitetom danas predstavljaju jedan od najjačih oružja u zadržavanju postojećih kupaca i pridobivanju novih. Kao što je slučaj s kvalitetom općenito, tako i pojam potpunog upravljanja kvalitetom različiti autori različito tumače. No, svi se slažu u jednom: Potpuno upravljanje kvalitetom je nova filozofija i pristup kvaliteti u čijoj osnovi je zadovoljstvo kupaca, čija primjena traži promjenu organizacijske kulture na način da se svaki pojedinac u organizaciji prepozna kao kreator kvalitete za svog kupca, bez razlike da li se radi o vanjskom ili internom kupcu, uz naglašenu ulogu vrhovnog menadžmenta. Ono obuhvaća koncepte i načela na kojima se temelji nova uloga menadžmenta i svih zaposlenih , a također i projektiranje mnogih postupaka i tehnika za uvođenje i primjenu suvremenog sustava kvalitete. Od velikog broja definicija iznosimo onu koju daje Hunt1: Potpuno upravljanje kvalitetom je oboje, filozofija i set glavnih koncepata, principa i postupaka koji predstavljaju osnovu za kontinuirano unapređivanje organizacije. Ono

1

Hunt, V.D.: Managing for Quality - Integrating Quality and Business Strategy; the Business One Irwin/APICS Library of Integrated Resource Management; Homewood, Illinois; 1993, str. 10 Pale


4 integrira osnovne menadžerske tehnike, postojeće napore za unapređivanjem i tehnička sredstva u disciplinirani usmjereni proces stalnog unapređivanja. U aktivnosti stalnog unapređivanja u potpunosti mora biti uključen menadžment, i to kao začetnik i aktivni sudionik, a ne samo davanjem podrške. O tome Juran kaže:2 “Od svih sastavnih dijelova koji su bitni za uspješno postizanje nadmoćnosti kvalitete, jedan je iznad svih: aktivno vodstvo top menadžmenta.” Iz različitih definicija i koncepata potpunog upravljanja koje daju različiti autori moguće je sintetizirati nekoliko osnovnih principa koji će za ovaj rad poslužiti kao oslonac u odnosu na kojeg će se promatrati utjecaj integriranih poslovno informacijskih sustava. a) Stalno unapređivanje Stalno unapređivanje predstavlja osnovno opredjeljenje u potpunom upravljanju kvalitetom. Veliki broj autora čak je sklon stalno unapređivanje proglasiti sinonimom za potpuno upravljanje kvalitetom. Stalno unapređivanje kvalitete odgovornost je menadžmenta, a timski rad je prirodna forma rada u naporima za stalno unapređivanje. O stalnom unapređivanju kvalitete postoji čitav niz knjiga, no ono što se u svakom pristupu objašnjavanju ove problematike može prepoznati usko je vezano uz dvije metodologije. Jedna od njih je poznati Demingov P-D-C-A ciklus, dok je druga zasnovana na isto tako poznatoj Juranovoj trilogiji kvalitete: planiranje, kontrola, unapređivanje. Svakako da izvor za stalno unapređivanje predstavljaju problemi koji se uoče prilikom mjerenja zadovoljstva kupaca, audita i drugih prosudbi vezanih uz kvalitetu. Rezultati uvijek trebaju služiti odgovarajućoj analizi i utvrđivanju uzroka problema, te poduzimanju korektivnih akcija. Bez obzira na važnost poduzimanja korektivnih akcija glavni naglasak pri stalnom unapređivanju kvalitete mora biti na prevenciji. S time vezano, Hagan navodi:3 “Ogromni dobitak za poduzeće može se postići ako se samo jednom svaki zaposleni, naročito oni iz menadžmenta upitaju: Koliko sam puta propustio priliku preventivno utjecati na problem koji mi se pojavio?” Iako potreba za stalnim unapređivanjem mora biti duboko usađena u svijest svakog pojedinca, timski rad mora prevladavati u čitavom postupku donošenja odluka o akcijama koje će se poduzeti. Kao što navodi Berg Wig,4 timski rad odličan je način izbjegavanja “tunelske vizije”, gdje svatko od pojedinaca vidi put k unapređenju na svoj način. Udruživanjem pojedinaca u timove, put i ciljevi postaju zajednički. b) Kupac u središtu pažnje Pridobivanje potrošača i služenje njima s ciljem da ih se trajno i zadrži krajnja je svrha poduzeća. Proces i proizvodi nevažni su bez potrošača. Unapređivanje procesa mora se obavljati s jasnim razumijevanjem potreba i očekivanja potrošača. Kvaliteta započinje i završava s potrošačem. Potrošač indicira što je to “prava stvar”, a kompanija treba onda pronaći pravi put da tu stvar i izradi. Ipak, i ovaj reaktivni model različit je od onog prema kome treba težiti za potpunim zadovoljstvom potrošača, čak njegovim ushićenjem, a što proizlazi iz proaktivnog sustava prema kome treba nastojati očekivanja potrošača čak i premašiti. Zato se menadžeri i svi ostali zaposleni trebaju usmjeriti na potrošače i stvaranje visoke razine kvalitete, odnosno vrijednosti za njih, u skladu s njihovim potrebama i zahtjevima u datoj konkretnoj situaciji, ali i na temelju procjene njihovih budućih potreba i zahtjeva, vodeći pri tome računa i o tome što 2

Juran, M.J.: Planiranje i analiza kvalitete, Treće izdanje, MATE, Zagreb, 1999., str. 142 Hagan, J.: Management for Quality – Strategies to improve Quality and the bottom line; Business One Irwin; Burr Ridge, Illinois; 1993, str 102 4 Berg Wig, B.: Quality Improvement as a Craft, Norwegian Association for Quality and Leadership, Stavanger Norway, 1996, str. 124 3

Pale


5 poduzima konkurencija. Za kupce ne važi Pareto princip “nekoliko značajnih i mnogo beznačajnih”. U ovom slučaju bolja je Juranova formulacija “nekoliko kritičnih i mnogo značajnih”. Hunt iznosi slijedeće:5 “Potrebe kupca moraju biti zadovoljene. Ove potrebe mogu biti specificirane ili nespecificirane. Uvijek su dinamične, stalno se mijenjaju, kao pokretne mete. U slučaju vanjskih kupaca cilj je zadovoljiti kupca, a u slučaju internih cilj je imati efikasnu proizvodnju, minimalizirati korištenje resursa, te unaprijediti zadovoljstvo na poslu.” Dok većina autora prepoznaje dvije vrste kupaca, vanjske i interne, Juran6 uvodi i trećeg: dobavljače. On ih smatra produžetkom odjela internih kupaca, a njihove se potrebe moraju riješiti preko planiranja za kvalitetu. Zapravo, vrlo je teško očekivati postizanje odgovarajuće kvalitete za kupca, ako u aktivnosti na upravljanju kvalitetom nisu obuhvaćeni i dobavljači. Iz tog razloga odnosi s dobavljačem moraju također biti postavljeni na odgovarajućim osnovama. Moderni pristupi opskrbi materijalom zahtijevaju da nabavljeni proizvod zadovoljava zahtjeve kvalitete, što podrazumijeva da je dobavljač od poduzeća primio odgovarajuće specifikacije. Dakle, u ovom slučaju, i dobavljač mora biti tretiran kao kupac čije se potrebe moraju zadovoljiti kako bi mogao isporučiti odgovarajuću kvalitetu. c) Odgovornost vodstva i ovlašćivanje zaposlenih Potpuno upravljanje kvalitetom traži od svakog zaposlenog, bez obzira na kojoj se poziciji u organizacijskoj strukturi nalazi, potpunu okrenutost kvaliteti, te usmjeravanje vlastitih napora prema zajedničkim ciljevima. Pri tome, vrhovna odgovornost uvijek leži na vrhovnom menadžmentu, koji mora potpuno prepoznati vrijednost kvalitete, te uvesti kvalitetu kao standard za svaki posao koji se u poduzeću radi. Širenje kulture kvalitete kroz organizaciju vitalni je zadatak menadžmenta. Odgovornost za kvalitetu i njezino unapređivanje osobna je odgovornost svakog pojedinca. Pri tome moguće je promatrati koliki je udio operativne i strateške odgovornosti za kvalitetu po različitim razinama organizacijske strukture. Ovaj odnos prikazuje slijedeća slika .

Direktori Menadžeri Poslovođe Radnici Operativna

Strateška

Slika 1: Odgovornosti za kvalitetu i njezino unapređivanje Funkcioniranje potpunog upravljanja kvalitetom zahtijeva privrženost, disciplinu i stalan napor svih zaposlenih jer ono uključuje sve i ovisi o svakomu. Svaka aktivnost treba funkcionirati ispravno i biti usmjerena prema zajedničkom cilju. Potpuno upravljanje kvalitetom 5

Hunt, V.D.: Managing for Quality - Integrating Quality and Business Strategy; the Business One Irwin/APICS Library of Integrated Resource Management; Homewood, Illinois; 1993, str. 38 6 Juran, J.: op.cit. pod 2, str. 241 Pale


6 je sustav koji osigurava sistematično i stalno unapređivanje svih procesa, povećanje kvalitete proizvoda, ali i kulture života danas i u budućnosti. Pored odgovornosti za kvalitetu koja mora postojati na svim razinama organizacije, sukladno njoj potrebno je i odgovarajuće ovlašćivanje za donošenje ispravnih odluka i pokretanje potrebnih akcija. Uvjet za postizanje ovakvog okruženja svakako je odgovarajuća izobrazba svakog zaposlenog čije znanje mora biti redovito obnavljano i unapređivano, čime se i razina organizacijskog znanja stalno podiže. Zaposleni, kao najvredniji resurs svake organizacije, kroz svoju izobrazbu i odgovarajuće ovlašćivanje puno lakše nadilaze eventualne organizacijske barijere, a njihov kreativni potencijal dolazi do punog izražaja. d) Procesni pristup U današnje vrijeme većina organizacija ima funkcionalnu organizacijsku strukturu, kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Bez obzira na prednosti koje ovaj oblik strukture nudi, tijekom vremena uočen je i vrlo značajan nedostatak: zatvaranje pojedinaca unutar vlastitih organizacijskih jedinica uz stalno rivalstvo s ostalima. U organizacijama se odvijaju procesi koji nisu u zadacima samo jedne funkcije u organizaciji, već se protežu kroz nekoliko njih. Proizvod je rezultat ili izlaz iz procesa, bilo u formi robe ili usluge. Zatvorenost organizacijskih jedinica onemogućava pregled odvijanja procesa, što je jedan od glavnih uvjeta za pristup stalnom unapređivanju. Iz razloga što poznavanje procesa mora biti potpuno, u potpunom upravljanju kvalitetom potrebna je veća okrenutost procesima koji se odvijaju kroz formalnu organizacijsku strukturu poduzeća. Pri tome, svi procesi trebaju biti analizirani i unapređivani kako bi što bolje zadovoljavali potrebe kupaca, i to onih internih i onih vanjskih. Potpuno upravljanje kvalitetom preferira novi, međufunkcionalni pristup upravljanju kritičnim procesima. Ovaj novi pristup prikazan je na slici 2. 7

Funkcije Istraživanje /Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Marketing

Financije

Razvoj proizvoda Prodaja Međufunkcionalni procesi

Proizvodnja

Zadovoljstvo kupca

Distribucija Servisiranje proizvoda Slika 2: Međufunkcijski pristup upravljanju kritičnim procesima Odgovarajući nadzor nad procesima može dati vrlo značajne informacije za potpuno upravljanje kvalitetom. Na osnovu informacija iz procesa moguće je korištenjem statističkih alata procjenjivati koliko su oni sposobni kontinuirano zadovoljavati potrebe kupaca. Glas kupca i glas procesa su ključni za potpuno upravljanje kvalitetom. 7

Oakland, J.S.: Competitive Advantage through Total Quality Management, ISATA: TQM in the automotive industries, 28th International Symposium on automotive technology and automation, Proceedings for the dedicated conference, Stuttgart, rujan 1995, str. 110 Pale


7 Na kraju krajeva, i čitavu filozofiju potpunog upravljanja kvalitetom moguće je promatrati kao proces, koji počinje sa utvrđivanjem potreba i očekivanja kupaca, a završava ne s isporukom proizvoda kupcu, već sa praćenjem i mjerenjem njegovog zadovoljstva, te poduzimanjem odgovarajućih akcija za stalno unapređivanje. e) Organizacija i organizacijska kultura Već je u prethodnom odjeljku rečeno nekoliko riječi o potrebi promjene u razumijevanju upravljanja organizacijom, te orijentiranju na procese kako bi se u potpunosti iskoristile mogućnosti njihovog unapređivanja. Pored okretanja procesima, potpuno upravljanje kvalitetom kao menadžerska filozofija nameće i čitav niz novih pogleda na organizaciju poduzeća i njezinih unutarnjih i vanjskih odnosa. Činjenica je da potpuno prihvaćanje koncepata i principa potpunog upravljanja kvalitetom traži drastičnu promjenu organizacijske kulture poduzeća, koja je u većini slučajeva dugotrajna. Promjena shvaćanja o upravljanju organizacijom mora početi od menadžmenta, čime on ujedno demonstrira svoju opredjeljenost za novi pristup. Uloga vođe i trenera koju menadžeri moraju poznavati, ovdje dolaze do punog izražaja. Isto tako, menadžment mora na odgovoran način uspostavljati misiju, viziju i ciljeve poduzeća, kako bi se na odgovarajući način mogli kreirati planovi za unapređivanja. Potpuno upravljanje kvalitetom traži od organizacije drastičnu promjenu organizacijske kulture u smislu okretanja svih zaposlenih prema kvaliteti i razmišljanju na način da je svaki zaposleni proizvođač koji ima svog kupca čije potrebe mora zadovoljiti. Nakon kratkog prikaza osnovnih principa potpunog upravljanja kvalitetom, a u svrhu razumijevanja veze, u nastavku se daje i kratak prikaz osnovnih postavki integriranih poslovno informacijskih sustava.

4. ULOGA INTEGRIRANIH POSLOVNO INFORMACIJSKIH SUSTAVA U OPERACIONALIZACIJI PRINCIPA TQM Kako promatrati integrirane poslovno informacijske sustave u odnosu na potpuno upravljanje kvalitetom, odnosno njegove temeljne koncepte i principe? Jedan od mogućih načina je kroz osnove karakteristike koje oni imaju, a koje su već predstavljene. Prije svega, sama karakteristika integriranosti osigurava funkcioniranje sustava kroz neprekinute poslovne lance bez obzira kakvu formalnu organizaciju pojedino poduzeće imalo. Takav pristup upravo je operacionalizacija procesnog pristupa koji zagovara i potpuno upravljanje kvalitetom. Korištenjem sustava razbijaju se granice među pojedinim organizacijskim cjelinama koje kroz sustav snažnije surađuju. Rad u realnom vremenu, koji je osiguran jedinstvenim modelom podataka, bez potrebe za njihovim dodatnim prijenosom čime se drastično smanjuje i mogućnost pojave grešaka, osigurava menadžmentu svih razina donošenje poslovnih odluka na temelju relevantnih činjenica, što ujedno osigurava manedžmentu aktivnu uključenost u planiranje, organiziranje, izvođenje i kontrolu, što po definiciji i jesu temeljne aktivnosti menadžmenta. Postojanje “svježih” informacija, koje su rezultat odvijanja svih procesa u poduzeću, predstavlja osnovu za poduzimanje aktivnosti na unapređivanju procesa i podizanju razine kvalitete. Podaci koji se generiraju sustavom, kao i sva znanja koja se mogu smatrati organizacijskim kapitalom, kroz korištenje integriranog sustava u kombinaciji sa skladištenjem podataka (Business Warehousing) daje podlogu za podizanje razine znanja i sposobnosti svih zaposlenih, te time i mogućnost za njihovo snažnije ovlašćivanje za donošenje relevantnih odluka i poduzimanje odgovarajućih akcija. Moderni informacijski sustavi u sebi imaju ugrađen i čitav Pale


8 niz modernih metodologija analize rezultata u odnosu na planirano (npr. Balanced Scorecard). Korištenje ovakvih metoda također značajno podiže efikasnost upravljanja cjelokupnim poslovanjem poduzeća, te na analitički način prezentira mjesta gdje je moguće poduzeti korake na unapređivanju. Korištenje najnovijih rješenja (e-business, c-business) omogućava zaposlenima svih partnera (dobavljača, poduzeća i kupaca) da funkcioniraju kao da su zaposlenici jedne tvrtke. Kroz zajednički razvoj, zajedničko planiranje i zajedničko operiranje kupca se definitivno dovodi u središte pažnje odgovarajući vrlo efikasno na sve njegove potrebe i očekivanja. Za snažniju i lakšu suradnju poduzeća unutar pojedinih industrijskih grana već se razvijaju i specifična rješenja koja uzimaju u obzir njihove potrebe. Kroz upotrebu svih karakteristika modernih poslovno informacijskih sustava, poduzeću se omogućava da već od samog početka uvođenja sustava, koja zbog složenosti rješenja traži značajni angažman multidisciplinarnih timova na kreiranju procesa i osmišljavanju načina upravljanja organizacijom, pa do njegovog operativnog korištenja snažno uključuje velik broj zaposlenih i aktivno podiže razinu njihovog znanja, kako o organizaciji, tako i o primjeni modernih informacijskih tehnologija.

5. Zaključak U današnjim uvjetima snažne konkurencije zadovoljavanje zahtjeva, potreba i očekivanja kupaca, odnosno kvaliteta proizvoda, predstavlja za poduzeće presudan faktor u ostvarivanju konkurentske prednosti. Pri tome, sustav kvalitete i upravljanje kvalitetom moraju biti integralni dio ukupnog sustava upravljanja u poduzeću. Za kvalitetno funkcioniranje ovakvog sustava potrebna je i informacijska podrška koja će osigurati donošenje ispravnih poslovnih odluka u realnom vremenu. Upravo takvu podršku daju integrirani poslovno informacijsko sustavi. Njihova integriranost i usmjerenost više na procese nego na funkcije u organizaciji osigurava značajno unapređenje poslovanja i omogućava poduzeću brzi odgovor na sve izazove koje mu postavljaju kako procesi u samom poduzeću, tako i promjene u organizacijskoj okolini. Iz svega navedenog proizlazi da svi oni koji razmišljaju o snažnoj operacionalizaciji principa potpunog upravljanja kvalitetom kao oružja za snažnije uključivanje u konkurentske bitke na svjetskom tržištu moraju svakako uzeti u obzir i mogućnosti koje im za to pružaju integrirani poslovno informacijski sustavi. Njihova sve veća raširenost, čega su najjači primjer rješenja koja nudi tvrtka SAP AG, kao najveći svjetski dobavljač poslovno informacijskih sustava sa preko 30000 klijenata širom svijeta, potvrđuje da su integrirani poslovno informacijski sustavi prepoznati kao snažna i objektivna podrška poslovanju, i to i u smislu odvijanja poslovnih procesa i u smislu podrške odlučivanju na svim razinama menadžmenta.

Pale


9 Lista literature: 1.

Bakija, I.: Stalno poboljšanje kakvoće – razvoj u svijetu i mogućnosti poboljšanja u Hrvatskoj, Prva hrvatska konferencija o kvaliteti - Zbornik radova, Cavtat, 1-3. travnja 1998.

2.

Berg Wig, B.: Quality Improvement as a Craft, Norwegian Association for Quality and Leadership, Stavanger Norway, 1996

3.

Boaden, R.J.: What is Total Quality Management...and does it matter?, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 8, NO. 4, 1997

4.

Brošura SAP R/3 System Financials, SAP AG, Germany, 1998

5.

Brošura SAP R/3 System Logistics, SAP AG, Germany, 1998

6.

Brošura SAP R/3 System Quality Management – Functions in Details, SAP AG, Germany, 1998

7.

Brošura SAP R/3 System, SAP AG, Germany, 1998

8.

Conti, T.: “The Present and Future of Quality”, Druga hrvatska konferencija o kvaliteti - Zbornik radova, Cavtat, 3-5. studeni 1999.

9.

Hagan, J.: Management for Quality – Strategies to improve Quality and the bottom line; Business One Irwin; Burr Ridge, Illinois; 1993

10.

Hunt, V.D.: Managing for Quality - Integrating Quality and Business Strategy; the Business One Irwin/APICS Library of Integrated Resource Management; Homewood, Illinois; 1993

11.

Oakland, J.S.: Competitive Advantage through Total Quality Management, ISATA: TQM in the automotive industries, 28th International Symposium on automotive technology and automation, Proceedings for the dedicated conference, Stuttgart, rujan 1995

12.

Pike & Barnes: TQM in Action, Chapman & Hall, London, 1994

13.

Skoko, H.: Potpuno upravljanje kvalitetom i strategija osiguravanja vrijednosti za potrošače, Tržište, 12/97

14.

Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb 2000.

15.

Tipurić, D. i grupa autora: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb 2000.

Pale


Uloga integriranih poslovno informacijskih sustava u operacionalizaciji principa TQM