Page 1

Katarina Gaži Pavelić, EOQ Quality Manager i Auditor Izvršni direktor za kvalitetu, “Bilokalnik” d.d., Koprivnica. KVALITETA U JAVNOM SEKTORU Sažetak: Neminovne i sveobuhvatne promjene koje očekuju Hrvatsku u narednim godinama prije svega uključuju promjene rada javnog sektora. Novi način privređivanja uvjetuje i nove, drukčije potrebe glavnih korisnika javnih usluga. Javni sektor se mora otvoriti utjecaju tržišta i u svoj rad inegrirati metode rada privatnog sektora. Prihvaćajući osnovnu koncepciju kvalitete i odnoseći se prema građanima i ostalim korisnicima svojih usluga kao prema kupcima, rad javnog sektora postaje bolji, brži i jeftiniji. Neophodnu promjenu prema kvaliteti ostvaruje putem odlučnog vodstva i jasne vizije.

Uvod "Ako ne mislite na budućnost, ne možete je ni imati." (John Galsworthy) U vrijeme McLuhanovog globalnog sela i unifikacije tržišta, te žestoke konkurencije, onaj tko razumije što kvaliteta predstavlja za kupca, kako ju on definira i kako se njegovi zahtjevi mogu zadovoljiti, je na njaboljem putu da ovlada tržištem i osvoji novo. Kupac ne samo da određuje što je kvaliteta, već određuje i koliko može koštati. Uvijek želi bolju kvalitetu i okreće se onome tko mu je pruža po nižoj cijeni. Zadnjih desetljeća u tome su bili izuzetno uspješni Japanci. Pokazali su da se primjenom koncepcije kvalitete u poslovanju može vrlo uspješno stvarati ne samo bolja kvaliteta proizvoda i usluga, već i uz manje troškove. Amerika, a zatim i Evropa, su nakon toga krenule istim putem. Danas nema niti jedne uspješne organizacije na svijetu koja nije prihvatila i ugradila načela kvalitete u svoje poslovanje. No, kvaliteta je kao nezaustavljiva bujica koja traži sve šire prostore. Razumljivo je da po principu kvalitete ne može djelovati samo jedan, izdvojeni dio nekog društva. Ekonomski subjekti na nekom tržištu mogu biti efikasni i zadovoljiti svoje kupce ako državni servisi o kojima izravno ovise (ministarstva, komore, inspektorati, carina, prijevoznici i td.) također djeluju po principu kvalitete. Kvaliteta se počela prelijevati i primjenjivati u javnom sektoru - ministarstvima, ustanovama i javnim poduzećima. Vlade su odlučile poboljšati i modernizirati javni sektor. Postavile su vrlo jasan cilj: svoje usluge učiniti jednostavnijima i primjerenijima za svoje korisnike - građane. To zanči da javni sektor pruža uslugu koja: korisnike/kupce stavlja na prvo mjesto ohrabruje dostupnost i omogućuje izbor efikasno koristi novu tehnologiju efikasno koristi resurse se inovira i poboljšava Prihvaćajući osnovnu koncepciju kvalitete i odnoseći se prema građanima i ostalim korisnicima svojih usluga kao prema kupcima, rad javnog sektora postaje bolji, brži i jeftiniji.

1/8


Status quo javnog sektora "Ako se radi kako se uvijek radilo, dobiva se što se uvijek dobivalo." (Nepoznati) Državna tijela, poduzeća i ustanove ne dolaze u krizne situacije kao privatni sektor. Vanjski poticaji na promjenu se ignoriraju i o njima se ne razmišlja. U Hrvatskoj privatni sektor nastoji djelovati prema novim, tržišnim pravilima poslovanja. Istovremeno, državna tijela i ustanove rade kao da je okružje nepromijenjeno. Osim kozmetičkih promjena naziva ureda ili pojedinih radnih mjesta, sve je ostalo isto. Stare sistemske naslage i način rada pokazali su se vrlo žilavim i otpornima, uzrokujući velike probleme onima zbog kojih postoje - poduzećima, poduzetnicima, drugim administrativnim tijelima i građanima. Jedan od mnogih uzroka takvog stanja je i to što je svakoj birokraciji inherentno održavanje statusa quo na uštrb promjena i poboljšanja. Javni sektor će, ako mu se dozvoli, u svojim tijelima i ustanovama održavati tradicionalni sustav rada i djelovanja, bez obzira na nove i bolje načine. Boljom analizom se može utvrditi da još uvijek djeluje prema autoritarnom radnom sustavu 19 - og stoljeća, iako su njegovi "kupci" prihvatili novi i efikasniji načini poslovanja. Javnom sektoru su autoritet, tehnologija i specijalizacija važniji od ljudi, kreativnosti i poboljšanja. Politika je također značajni kočničar pozitivnih promjena. Politički pobjednici ne prihvaćaju programe politički pobijeđenih čak i ako su dobri. Svakom promjenom vlade najčešće se mijenja način rada javnog sektora, kreće se od nule, kao da ono ranije nije postojalo. Umjesto da postoji kontinuitet dobro odabranih i provedenih rješenja, iznalaze se nova. U takvim okolnostima, kada se svakih nekoliko godina kreće od početka, nema napretka. Danas je u Hrvatskoj na djelu druga krajnost - svaka promjena lošeg rad javnog sektora paralizira se zbog lažne forme "kontinuiteta", održanja fiktivnog političkog "mira" i statusa quo. Zatim, u tranzicijskim zemljama poput Hrvatske, dodatno je prisutan još jedan vrlo ozbiljan problem. Utvrđeno je da je velika, spora, skupa i neorganizirana administracija značajno korumpirana. Borba protiv korupcije se upravo pokreće u Hrvatskoj, ali bez promjene ustroja i načina djelovanja javnog sektora neće biti djelotvorna. Kvaliteta, naravno, nije apsolutna panacea za sve poslovne probleme, ali inozemna iskustva pokazuju da je uvođenje i primjena glavnih principa kvalitete vrlo dobro sredstvo u povećanju efikasnosti rada javnog sektora i smanjenju potkupljivosti na svim razinama. No, za uspješnu primjenu principa kvalitete neophodna su dva preduvjeta: odlučnost vodstva, dakle vlade i resornih ministara, i dobro odabrana metoda.

Važnost liderstva "Pravi lider svoje sljedbenika čini dvostruko vrednijima." (Stephen Neill) Najmanje su dva razloga zbog kojih se odgovorni ljudi (ministri, ravnatelji, pročelnici i dr.) u javnom sektoru odlučuju za kvalitetu. Jedan od njih je strah od neuspjeha koji se javlja kao strah od gubitka posla ili značajnog povećanja troškova, tj. budžeta. Tada su odgovorne osobe spremne probati bilo što - čak i metode poboljšanja kvalitete. Drugi je introspekcija. Određeni broj osoba, preispitujući sebe i svoje menadžerske sposobnosti, spoznaje da je upravo kvaliteta ono što će značajno unaprijediti njihovo djelovanje i način

2/8


rukovođenja. To su ljudi koje uzbuđuju nove ideje i koji su u stalnoj potrazi za najboljim metodama vođenja bilo koje organizacije kojoj su na čelu. Oni su u potpunosti svjesni svoje vodeće uloge i odgovornosti. U Hrvatskoj je prisutan treći, u pravilu i jedini, razlog za uvođenje svega novoga, pa tako i sustava kvalitete u javni sektor. Naime, inicijativu u obliku uvjeta daju inozemni partneri zahtijevajući usklađenje s njihovim standardima koji se osnivaju na nekom od principa kvalitete (ISO 9000, 14000, TQM, Deming i td.). Pripreme za ulazak u Evropsku zajednicu uključuju prihvaćanje načina rada uobičajenog u zemljama Zapadne Evrope, a to podrazumijeva rad prema konceptu kvalitete. Najbolje je kada je bilo kakva promjena inicirana iznutra. Takve promjene potiću osobe koje imaju viziju i ne boje se prihvatiti nešto novo. Najčešće ih se naziva vođama ili liderima. Ključ uspješne implementacije principa i metoda kvalitete je neosporno vezan uz liderstvo. Nedostatak opredijeljenosti vodećih osoba za kvalitetu je primarni uzrok neuspjeha implementacije sustava kvalitete u bilo koju organizaciju. Prema J. Juranu, svaka uspješna kvalitativna revolucija uključuje aktivno sudjelovanje vrhovnog vodstva. Nema izuzetaka! W. E. Deming smatra da je transformacija kakvu zahtijeva kvaliteta posao vrhovnog vodstva koji se ne može delegirati. To je stoga što kvaliteta nije sredstvo ili program za brzo popravljanje nastalih problema, već je duboka transformacija. Odgovorne osobe moraju prepoznati potrebu za procjenom, strateškim planiranjem i razvojem dugoročnog, integralnog pristupa kvaliteti unutar cijele organizacije. Liderstvo je neophodno u nametanju usmjerenja na kupca, stalne edukacije i osposobljavanja zaposlenika. U konačnici, uspjeh ili neuspjeh proizlazi iz ispravne procjene o tome kako postići kriterije kvalitete koji zadovoljavaju kupce i vrste liderstva potrebnog za mobilizaciju organizacije u datim budžetskim mogućnostima. Kada konačno u javnom sektoru sazrije svijest da je potrebna promjena, ne zna se od kuda početi. Koji pristup primjeniti? Kako u svakom pojedinom ministarstvu, ustanovi, službi ili poduzeću definirati kvalitetu? Koja je uloga lidera? Tko je lider? Kako primjeniti ulaznu kontrolu na usluge (mogu li se usluge poistovjetiti s proizvodima)? Koliko su u provedbu sustava kvalitete uključeni zaposlenici i na koji način? I ono najvažnije, tko su "kupci" (građani, zaposlenici, druge ustanove), a tko dobavljači? Na ova pitanja nema jednostavnih i brzih odgovora. Mora se imati na umu da svaki dio javnog sektora ima specifičnu misiju i kulturu, te da se mora odabrati sustav koji će najbolje zadovoljiti te posebne zahtjeve. Uspješna iskustva govore o nekoliko mogućih načina implementacije kvalitete u neku organizaciju, pa tako i u javni sektor. To su: sustav kvalitete prema vodećim principima Crosbya, Deminga ili Jurana sustav kvalitete prema zahtjevima TQM-a (upravljanja potpunom kvalitetom) sustav kvalitete prema zahtjevima norme ISO 9000

Crosby, Deming i Juran "Svi modeli su krivi, neki modeli su korisni." (W. Edwards Deming) Implementacija prema vodećim principima gurua kvalitete Crosbya, Deminga i Jurana daje odlične rezultate. Potrebno je odabrati pravi put, onaj koji odgovara datoj organizaciji, njezinoj kulturi i viziji i

3/8


primjeniti ga. Najgore što se može dogoditi je mijenjati pristup na pola puta: s Crosbya prijeći na Deminga ili Jurana. Zato priprema cijelog projekta mora biti vrlo detaljna i stručna. Crosby, Deming i Juran imaju puno dodirnih točaka u svojim pristupima kvaliteti. P. Crosby stavlja naglasak na tvrdnju da se kvaliteta postiže sprećavanjem grešaka i usklađenjem sa zahtjevima. Krajnji cilj njegovog pristupa je kupcima pružiti proizvode i usluge bez greške. Veliki je zagovornik metode "nula grešaka". W. E. Deming definira kvalitetu kao zadovoljenje sadašnji i budućih potreba kupaca. U svojih 14 točaka zahtijeva da menadžment nauči što su mu odgovornosti i preuzme vodstvo. U srži filozofije J. Jurana leži projektni pristup kvaliteti. Njegov pristup je usmjeren na procese planiranja, kontrole i poboljšanja kvalitete kao načina da se upravlja kvalitetom. Sva trojica se slažu da je vrhovno vodstvo odgovorno za uspostavu organizacijske kulture koja mora proizaći iz čvrste opredjeljenosti za kvalitetu. Organizacijska vizija mora biti jasna svima i svaki postupak upravljanja mora voditi zadovoljenju te vizije. Od bitne važnosti su dobra komunikacija, suradnja i timski rad unutar cijele organizacije. Neophodna je stalna edukacija i obučavanje na svim razinama kako bi se stvorio zajednički jezik kvalitete i razvila umijeća i sposobnosti zaposlenika. Ovi eksperti se slažu da je više od 85% svih problema vezanih uz kvalitetu uzrokovano politikom ili radom vodstva. Također se slažu da je postizanje kvalitete okrenute kupcu dugoročni proces koji ne donosi rezultate preko noći. Poboljšanja će se vidjeti tokom vremena putem smanjenih troškova, a organizacije će, što je ustvari i najvažnije, biti u stanju predvidjeti i sprijećiti probleme. Crosbyev, Demingov i Juranov pristup ne predstavljaju programe u uobičajenom smislu riječi, nemaju početni i završni datum. To su filozofije menadžmenta koje imaju za cilj dugoročna poboljšanja putem primjene strateškog planiranja kvalitete. Te tri filozofije su bile implementirane dugi niz godina u raznim organizacijama u različitim zemljama. Kao filozofije obuhvaćaju, uz ekonomske čimbenike, i zaposlenike organizacije. Pridaju veliku važnost onome što je neophodno za promjenu kulture organizacije: zadovoljstvu zaposlenika, edukaciji i radnom okruženje, stvaranju timova, timskom radu, suradnji i participaciji.

1. Proces stalnog poboljšanja kako ga je zamislio Juran

4/8


TQM i ISO 9000 "Cilj bez metode je besmislica." (W. Edwards Deming) Uspješni pristupi implementaciji kvalitete u osnovi imaju TQM i ISO 9000. Jedan ili drugi pristup se odabiru na osnovu stvarnih potreba i zahtjeva. Upravljanje potpunom kvalitetom ili TQM počinje od samog vrha neke organizacije sa dugoročnom vizijom cilja kojemu organizacija teži i odlukom da se ta vizija ostvari. TQM je dobro planirani proces koji se integrira u poslovni plan organizacije, a kojim se stalnog poboljšavaju svi procesi unutar organizacije u svrhu zadovoljenja zahtjeva kupaca, kako vanjskih, tako i unutarnjih. TQM nije "jedan od načina", već je jedini način djelovanja. Temelji se na 15 važnih elemenata u kojima su sadržani osnovni principi kvalitete, počevši od odgovornosti vrhovne uprave do zadovoljenja kupca koji jedini određuje što je kvaliteta. Uspješna primjena osnovnih principa TQM ima veliki broj zagovornika, naročito u javnom sektoru. Prvenstveno zato što je zahtjeve kvalitete vrlo jednostavno primjeniti pomoću raznih alata. Pokazalo se da TQM pomaže u eliminaciji prevelike birokracije, stvara suradnju između pojedinih odjela i daje relativno brze rezultate. No, ne smije se misliti da je TQM, za razliku od već navedenih pristupa, brzo rješenje za probleme kvalitete. 2. Ključni principi TQM modela

Implementacija će uspjeti samo ako postoje slijedeći uvjeti: jaka potpora rukovodstva svih razina,

jasne smjernice vrhovnog tima za kvalitetu, izobrazba i timski rad na svim razinama, ovlaštenost zaposlenika odlučivanje koje se temelji na podacima i informacijama Sustav kvalitete premo normi ISO 9000 je početak puta prema kvaliteti, a ne krajnji cilj. Sustav upravljanja kvalitetom je kao glavica luka, a ISO 9000 je samo jedna od ovojnica. U našim uvjetima je odlična početna stepenica prema kvaliteti, iako sadrži samo minimalne kvalitativne zahtjeve. Oni traže da organizacija jasno definira što radi, opiše taj rad u priručniku kvalitete, osigura da radi što kaže, osigura da njezino djelovanje bude efikasno i stalno ga poboljšava. Kvaliteta definitivno postaje upravljačka funkcija. ISO 9000 je dovoljno fleksibilan u svojoj primjeni i može se vrlo uspješno implementirati u bilo koju javnu organizaciju.

5/8


Neophodnost promjene "Ne možemo postati što želimo ostajući što jesmo." (Max DePree, Leadership is an Art) Najteže je pokrenuti promjenu, započeti proces stalnog kretanja prema poboljšanju, usvajanju novih i efikasnijih metoda rada organizacije. U javnom sektoru daleko teže zbog već navedenog nedostatka kako unutarnjih, tako i vanjskih poticaja. Kada ipak sazrije unutarnja spoznaja da je promjena neophodna (u najboljem slučaju, jer tada sami planiramo tempo i obuhvat promjene) ili stigne zahtjev izvana (u najgorem slučaju, jer nam drugi određuju tempo i obuhvat), treba odabrati model prema kojemu će se sustav kvalitete implementirati. No, čak ni jedan od prethodno navedenih modela ne može jamčiti uspjeh ako se u obzir ne uzmu glavni čimbenici svake promjene. 1. Vrijeme Svaka promjena i koristi od promjene zahtijevaju puno više vremena nego se u početku misli. Sveobuhvatna promjena i potpuna implementacija kvalitete u organizaciju mogu trajati nekoliko godina. Ljudi se obeshrabruju kada ne vide brze rezultate. Zato je bolje početi s kratkoročnim i lakše dostižnim ciljevima ili pilot programima (jedan sektor, ministarstvo ili veći odjel). Vidljivi rezultati pružaju osjećaj napretka i uspjeha. 2. Otpor Bez obzira na prirodu i ciljeve promjene, jedan dio ljudi će pružati otpor zbog neznanja, nerazumijevanja i ovisnosti o kaosu. Ima veliki broj ljudi koji voli kaotične situacije u kojima ništa nije definirano i transparentno, te nema osobne odgovornosti za loše obavljene poslove ili greške. Ove ovisnike ne motivira spoznaja da će sustav kvalitete pomoći u racionalizaciji i boljoj organizaciji svakodnevnog posla. Zato se promjena mora predstaviti tako da ipak mobilizira entuzijazam i otpor svede na njamanju moguću mjeru. 3. Vodstvo (liderstvo) Uspjeh i neuspjeh svake promjene izravno ovise o sposobnosti vodstva da predvodi promjene. Zato je potrebno da lideri imaju jasnu viziju o onome što žele postići promjenama. Kada ljudi vide da vodstvo ozbiljno shvaća i provodi promjene, tada će i oni pružati manji otpor i uključiti se u proces. Ako vodstvo oklijeva i delegira svoje obaveze i odgovornosti, ljudi će procijeniti da su promjene retoričke prirode i nevažne. 4. Ustrajnost Proces mijenjanja nije lagan. Najgore je da vodstvo započne s promjenama i da ih zaustavi u trenutku kada dođe do značajnijih poteškoća. To rađa prezir i prema vodstvu i prema promjeni. Lideri moraju biti na čistu da moraju biti izdržljivi i strpljivi da i ostatak organizacije shvati o čemu se radi. Konzistentnost Osnovna greška vodstva je kada se ne ponaša konzistentno s principima koje nastoji implementirati. Kada, na primjer, ne reagira na pružanje loše usluge, odmah daje do znanja da mu ustvari i nije stalo do promjene. Isto je u slućaju kada se prema svojim zaposlenicima ne odnosi kao prema kupcima i td. 5. Inicijativa Ljudi prihvaćaju promjene koje im osobno koriste. Kod prezentiranja i uvođenja kvalitete važno je naglasiti koristi za svakoga osobno.

6/8


6. Komunikacija Promjena će uspjeti jedino ako je komunikacija o njoj dobra. Komunikacija mora biti česta, izbalansirana (pozitivni i negativni učinci) i dvosmjerna.

Zaključak "Mogli bismo stajati na vrhu svijeta umjesto što sve dublje tonemo u blato". (Meatloaf, iz pjesme "All Dressed Up and No Place to Go.") Nepokretnost i želja za statusom quo su inherentni svakoj administraciji Neminovne i sveobuhvatne promjene koje očekuju Hrvatsku u narednim godinama prije svega uključuju promjene rada javnog sektora. Javne ustanove i službe ne smiju biti kočničar brzo promjenjivog i prilagodljivog privatnog sektora. Novi način privređivanja uvjetuje i nove, drukčije potrebe glavnih korisnika javnih usluga: građana. Oni žele brzu, efikasnu i svojim potrebama primjerenu uslugu. Zato javni sektor mora u središte svog djelovanja staviti želje i zahtjeve korisnika, tj. ugraditi u svoje poslovanje osnovne principe kvalitete. Mora vrlo jasno i svima razumljivo definirati svoju misiju i za nju osigurati opću potporu. Jedino tako će se uspješno othrvati problemima koje uzrokuju izborne ili zakonodavne promjene. Također si mora postaviti dostižne, mjerljive, brzo ostvarive ciljeve. Najvažniji su rezultati rast ili pad stope krivičnih djela, količina vremena potrebnog za dobivanje građevinske dozvole i sl. Jasno mjerljivi rezultati građanima jamče da je njihova vlada odgovorna i kao takva može računati na njihovu potporu čak i u kriznim situacijama. Zatim, javni sektor se mora otvoriti utjecaju tržišta i u svoj rad inegrirati metode rada privatnog sektora. Marketing, propaganda i odnosi s javnošću su moćna oružja privrednih organizacija koja su izuzetno primjenjiva u javnom sektoru. Ne treba zanemariti telekomunikacijsku i informatičku tehnologiju koje značajno olakšavaju i ubrzavaju komunikaciju s korisnicima. Da li će sustav kvalitete graditi prema načelima jednog od eksperata kvalitete, Crosbyu, Demingu ili Juranu ili prema TQM-u ili normama ISO 9000, to je stvar odabira. Svaki od tih pristupa se pokazao izuzetno djelotvornim u javnim sektorima zemalja razvijenog svijeta. Nakon odabira je najvažnije, putem odlučnog vodstva, prebroditi osnovne zapreke svakoj promjeni. Za to je neophodna svima jasna vizija onoga što se promjenom želi postići. Literatura: Brian L. Joiner, Peter R. Scholtes, Total Quality Leadership vs. Management by Results, TQM BBS, 1999. J. Gerald Suarez Tqlo, Three Experts on Quality Management, Publication No. 92-02, Department of the Navy by: Office of the Under Secretary of the Navy, 1992. P. B. Crosby, Let s talk quality, McGraw-Hill, New York, 1989. D. A. Garvin, A. March, DON Executive Steering Group guidance on Total Quality Leadership; Department of the Navy, Washington, DC, 1986.

7/8


1. A. Houston, J. Shettel-Neuber, J. P Sheposh, A note on quality: The views of Deming, Juran, and Crosby, (9-687-011), Harvard Business School, Boston, MA, 1986. Quality Management in the U.S. Department of Labor, Quality Improvements at the Department of Veterans Affairs, Internet, 2001. David C. Couper, Chief of Police, City of Madison, WI, Quality Improvement and Government: Ten Hard Lessons From the Madison, 1996. Autor teksta: Katarina Gaži Pavelić, EOQ Quality Manager i Auditor, Izvršni direktor za kvalitetu, “Bilokalnik” d.d., Koprivnica.

8/8

KVALITETA U JAVNOM SEKTORU  

3. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you