Issuu on Google+

DAMIR KUKEC, IRENA VUTUC Podravka d.d., Koprivnica damir.kukec@podravka.hr, irena.vutuc@podravka.hr

IMPLEMENTACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM – naša iskustva Sažetak U ovom radu nastoje se prikazati višegodišnja iskustva i dati osvrt na ključne točke prilikom definiranja, implementacije i održavanja sustava upravljanja kvalitetom. Počevši od dječjih bolesti i klasičnih pitanja kao što su zašto nam to treba, da li tvrtka može to sama ili joj je potrebna pomoć konzultanata, pa do pitanja „što sad“ kada se tvrtka certificira i kada započinje održavanje i poboljšavanja sustava. Javlja se i potreba za integracijom sa ostalim sustavima. Isto tako ne treba zaboraviti na značajan utjecaj svih promjena koje se događaju unutar tvrtke i oko tvrtke na modeliranje i poboljšavanje sustava. Ključne riječi: sustav upravljanja kvalitetom, implementacija, održavanje sustava, poboljšanja

1. UVOD Pred svaku tvrtku koja počinje razmišljati o sustavima upravljanja kvalitetom, te prije donošenja konačne odluke o implementaciji sustava postavljaju se više-manje ista pitanja. Zašto nam to treba? Što će nam to donjeti? Šta tvrtka mora napraviti? Sami ili sa konzultantima?... Potrebno je ozbiljno i realno dati odgovore na njih, jer će o tome u mnogoćemu ovisiti i put kojim će tvrtka proći kao i krajni rezultat tog puta. 1.1 Kako smo počeli U Podravki su glavni inicijatori da tvrtka krene u sustave bili pojedinci koji su se sa ovim područjem upoznali na stručnim skupovima, seminarima i praćenjem svjetske literature. Sustav je prepoznat kao nešto što treba Podravki, samim tim što smo imali postavljene neke stvari i uspostavljenu dobru praksu, a opet jednom velikom poslovnom sustavu kao Podravka trebao je sustav koji će povezati sve sustave koji postoje unutar tvrtke. Isto tako, željeli smo osigurati i povećati orijentiranost na ispunjenje zahtjeva klijenata tvrtke, po čemu je Podravka uvijek bila poznata. Dakako da su zahtjevi za uspostavu certificiranog sustava došli i sa tržišta, i to prvenstveno inozemnih. Inicijativa se “kuhala” neko vrijeme do osnivanja zasebnog sektora koji će se baviti sustavima. Današnji naziv sektora je Poslovna kvaliteta, i ekipira stručnjake koji se bave definiranjem, uvođenjem i održavanjem raznih sustava (ISO 9000, ISO 14000, HACCP, IFS, BRC, Poslovna izvrsnost.....). Svi zaposleni u sektoru se permanetno školuju iz ovih područja.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Put do osnivanja ovog sektora išao je postepeno. U međuvremenu je osnovan projektni tim sa zadaćom razrade cijelog projekta. Obavljena su potrebna školovanja ljudi za managera kvalitete kojima će to postati novo zanimanje. U biti bio je to na neki način predprojekat koji je trebalo odraditi da se stvore dobri preduvjeti za početak samog projekta uvođenja sustava upravljanja. Postavila su se pitanja kako krenuti s obzirom na veličinu i organizaciju tvrtke, krenuti sami ili sa konzultantima, izbor certifikacijske kuće i sl. Odluka Uprave koja je bila ključna i odredila daljnji smjer i razvoj ovog području u Podravki je ta da nakon razgovora sa mnogim konzultantima i snimkama postojećeg stanja u tvrtki, idemo sami u izgradnju sustava, čime je svakako izabran teži i možda duži put, ali isto tako sa najviše rezultata dugoročno gledano. Isto tako važan je bio izbor certifikacijske kuće Det Norske Veritas u kojoj smo prepoznali partnera koji će nas pratiti na ovom putu.

2. DEFINIRANJE SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM 2.1 Modeliranje sustava Prilikom definiranja modela Podravkinog sustava upravljanja morali smo voditi brigu o raznim zahtjevima i ulaznim elementima. Okosnicu sustava čini norma ISO 9001:2000, ali tu su i ostali sustavi koji su nam potrebni, prvenstveno se to odnosi na HACCP i ISO 14000. Isto tako smo vodili brigu i o zahtjevima postojećeg poslovnog sustava i organizacije Podravka Grupe sa svim tvrtkama u Hrvatskoj i u inozemstvu. Korisne informacije smo dobili i sa snimkom postojećeg stanja u firmi koju je obavila certifikacijska kuća razgovorom sa prvih 30-tak ljudi tvrtke te obilaskom tvrtke.

Tako da je pored svih navedenih normi, prilikom definiranja i uvođenja sustava potrebno u obzir uzeti i značajan utjecaj svih promjena koje se događaju unutar i izvan tvrtke. Tu se može raditi o promjenama organizacijske strukture, raznim internim propisima, promjeni zakona, zahtjeva zainteresiranih strana i raznim drugim elementima poslovnog okruženja. Definiran je opći koncept za cijeli sustav koji je kompatibilan da se i svi budeći sustavi mogu lako integrirati. Primjeri zahtjeva koji su nam se pojavili prošle godine su BRC (British Retail Consortium) i IFS (International Food Standard). S obzirom na veličinu tvrtke realizacija modela se odvija u fazama, a prioritete određuje Uprava. Realizacija modela je krenula sa projektom ISO 9001 Vegeta, s obzirom na tadašnju organizaciju tvrtke obuhvaćene su bile sve korporativne funkcije i SPJ Vegeta. Za svaki projekat se razrađuju faze sa terminskim planovima, te glavnim aktivnostima sa odgovornim osobama po pojedinim fazama. Terminsko planiranje i dostupnost ljudskih resursa u velikom sustavu u kojem se stalno odvijaju razni projekti pokazalo se kao jedna od kritičnih točaka. Bitno je u fazi razrade projekta “rezervirati” ključne ljude i realno planirati vrijeme potrebno za svaku fazu kako bi projekat završio u planiranom terminu. 2.2 Edukacija Kao što znamo, sustav čine ljudi a ne papiri, te je za uspješnost projekta bitno obaviti edukaciju. Isto tako bitno je za koga je edukacija, način obavljanja edukacije i sve ostale stvari koje su važne za sve vrste edukacija. Važno je prvu edukaciju obaviti prije početka

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


projekta da se ljudi upoznaju sa područjem i da se razbiju blokade u ljudima jer se o ovom području se još uvijek malo zna. Isto tako se postavlja pitanje eksterne ili interne edukacije, tu su i određeni troškovi. Nama se u praksi dobra pokazala kombinacija eksternih i internih edukacija. Za prve projekte te za Upravu i za prvu i drugu liniju managementa edukacije je obavila certifikacijska kuća. Poštivali smo pravilo da nitko nije prorok u vlastitoj kući. U zadnje tri godine, vanjske edukacije imamo za interne auditore, te za ljude iz sektora Poslovna kvaliteta, koji onda sve ostale edukacije obavljaju unutar kuće. Za edukacije je bitno da su interaktivne, i da se govori terminologijom koja je ljudima bliska, te je trebamo približiti svima kako se ne bi zbog nerazumjevanja pojavili otpori koje je kasnije teško ukloniti. Zato je preporuka, da se stručna terminologija objašnjava kroz primjere iz prakse.

2.3 Izrada dokumentacije Nakon svih pripremnih aktivnosti, došla je faza kada je teoriju trebalo prevesti u dijelo. Odlučili smo se odmah za novu normu ISO 9001:2000 iako je ona još bila u FDIS obliku kada smo kretali. Najveći problem je bio promjena načina razmišljanja zaposlenika. Dolazi do promjene gledanja na poslovanje jer se ono više ne promatra kroz funkcije već kroz procese. Posebno je to izraženo prilikom uzajamnog djelovanja među procesima kad je prisutno stajalište: “to se ne odnosi na moju organizacijsku jedinicu, ja nemam ništa s tim”. U sustavu smo za sada definirali sljedeće vrste dokumenata: a) politike b) poslovnike c) procese d) procedure e) radne upute f) vodiči g) interni standardi h) interni pravilnici i) check liste j) obrasci Izgled dokumentacije smo definirali stvorivši predloške i kratke upute za izradu dokumentacije. Sadržaj većine dokumenata (procesa) se sastoji od: a) svrha b) opseg i područje primjene c) definicije i kratice d) matrica odgovornosti i ovlasti e) dijagram toka aktivnosti f) opis aktivnosti g) zapisi h) kriteriji i metode praćenja procesa i) povezanost dokumenata s ISO 9001

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Glavni zadatak je bio definiranje procesa koji se odvijaju u tvrtki. Prvo smo odredili glavne skupine procesa: a) b) c) d) e) f) g)

opći procesi procesi dizajna i razvoja procesi prodaje i distribucije procesi proizvodnje procesi ljudskih potencijala procesi nabave procesi upravljanja kvalitetom

Po svakoj skupini procesa smo sastavili tim s kojim smo radili na radionicama te podjelom pojedinačnih zadataka. Timove smo predhodno educirali za izradu dokumentacije, a sam rad timova se odvijao uz moderatorsku podršku predstavnika iz sektora Poslovna kvaliteta. Imenovali smo pojedinačne procese, njihove granice te interakcije sa svim ostalim procesima. Glavni zadatak po svakom procesu bilo je prvo izraditi dijagram toka sa glavnim aktivnostima te ulaznim i izlaznim dokumentima iz svake aktivnosti, te povezivanje sa svim dokumentima koji postoje u tvrtki i sa SAP-om. Izrada dokumentacije za prvi projekat je bila najteža jer su ljudi imali prazan papir pred sobom, dok je za druge projekte bilo malo lakše jer su ljudi imali primjere kako su to riješile druge organizacijske cijeline. Ali nikako ne možemo govoriti o principu copy-paste.

Naša iskustva govore da je bitno kod pisanja pojedinih dokumenata ne sve propisati, već ostaviti dovoljno slobode koja će dati poticaja ljudima za nove ideje i poboljšanja. Stupanj detaljnosti pojedinih dokumenata nam se razlikuje i ovisi o namjeni dokumenta i potrebama ljudi koji koriste dokument. Proširenjem sustava i na ostale cjeline unutar Podravka Grupe susreli smo se sa područjem prihvaćanja odgovornosti, ovlasti i nadležnosti koji je kod velikih tvrtki ponekad složen, pogotovo kod paralelnog odvijanja procesa na više organizacijskih nivoa, te na više lokacija. Za bolju povezanost i učinkovitost za Podravka Internacionale te za društva sa ograničenom odgovornošću u Hrvatskoj unutar Podravka Grupe imenovani su koordinatori sustavi, koji odrađuju određene zadatke uz nadležnost sektora Poslovna Kvaliteta. Prilikom izgradnje i povezivanja vanjskih lokacija u postojeći sustav javljaju se razne prepreke. Prva prepreka na koju nailazimo definitivno je jezična barijera, a odmah iza toga dolazi do problema zbog kulturoloških razlika i samog mentaliteta ljudi. Nadalje, imamo tržišta koja su nedavno ušla u EU, ali isto tako tu su i ostala tržišta u kojima proces transformacije na punu tržišnu ekonomiju još uvijek traje. Povezano s državnim uređenjem javlja se i raznolikost zakonskih propisa koji se moraju pratiti i kojima se mora udovoljavati. Sve te razlike i prepreke treba uzeti u obzir prilikom faze definiranja sustava. Zbog svih ovih razloga postavlja se pitanje da li u tim slučajevima izgraditi sustav za sebe ili ga uklopiti u postojeći sustav. Iako su se takvi sustavi u Podravka Grupi radili na način povezivanja u već postojeći sustav, radi poboljšanja efikasnosti takvih subjekata, taj je stav napušten i nastoji se svaku vanjsku tvrtku transformirati u sustav sam za sebe, naravno uz veze na sustav Podravka Grupe.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


3. IMPLEMENTACIJA DOKUMENTACIJE SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM Nakon definiranja dokumentacije prišlo se njenoj implementaciji u praksu. Ljudi su kod sebe imali radne verzije dokumenata, međutim trebalo je distribuirati službene verzije i održati edukacije po pojedinim dokumentima. Kod distribucije dokumenata smo se susreli sa nekim problemima. Kod prvih projekata obuhvaćeno je otprilike 250 ljudi kao primatelji dokumenata sustava, što je iziskivalo printanje, potpisivanje liste distribucije, uglavnom jedno veliko administriranje. Prišlo se traženju rješenja bez papira i pronađeno je u software-u Q-Pulse koji je namijenjen za sustave upravljanja kvalitetom. Dobili smo efikasno upravljanje dokumentacijom sustava što podrazumijeva; elektronsku bazu podataka važećih i povućenih dokumenata, stalan i brzi pristup dokumentaciji sa bilo kojeg računala gdje je instaliran software, a i instalacija software je omogućena da svaki korisnik to može sam napraviti putem mreže. Pristup je vezan na ime i prezime te password. Nakon osiguravanja hardware-skih preduvijeta i vanjskim lokacijama Podravka Grupe omogućen je pristup na server sa Q-Pulsom. Svaki korisnik po izmjeni nekog dokumenta, ako je na listi primatelja za taj dokument, dobiva mail sa obavjesti. Mail automatski šalje software. Tako korisnici ne moraju stalno provjeravati da li postoje kakve promjene u dokumentaciji.

Jedine službene verzije dokumenata se one koje su na Q-Pulse, tako da u podnožju svakog dokumenta stoji ta napomena. Time smo pridonjeli i uštedi papira i s ekološke i ekonomske strane, zatim uštedjeli smo naše vrijeme što se tiče distribucije dokumenata i informiranja o izmjenama. Pristup implementaciji dokumentacije smo promijenili prošle godine, tako da smo pored edukacije o pojedinom dokumentu za primatelje dokumenata uveli i, kako smo ih mi nazvali, implementacijske interne audite prilikom kojeg se obavlja i interni audit i edukacija na samom mjestu korištenja. Ovu vrstu audita primjenjujemo kod novih projekata s ciljem brže i efikasnije implementacje dokumenata. Kod implementacije sustava smo se susreli i s problemom oko zahtjeva za prikupljanjem podataka, njihovom analizom i neprestanim poboljšanjima na temelju tih analiza, kao i zahtjev za čuvanjem zapisa za sve te faze. Zaposlenici su to ispočetka doživljavali kao gomilanje posla, jer nisu shvaćali da im zapisi omogućavaju bazu podataka za buduće aktivnosti.

4. ODRŽAVANJE I POBOLJŠANJA SUSTAVA Nakon prvih projekata i uspješno završenih certifikacija javio se osjećaj sličan nakon diplomiranja na fakultetu, pogoto kod nas u sektoru Poslovna kvaliteta koji smo odgovorni za ovo područje te pitanje Što nakon certifikacije? Naravno nakon više projekata i certifikacija dobije se određeno iskustvo, te se takva pitanja više ne javljaju. Ono što je važno da se ljudima objasni da je certifikacija zapravo tek početak, te da je sustav njihov i da inicijativa za izmjene i poboljšanja mora doći s njihove strane. Da

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


bi to osigurali glavni alat su nam interni auditi s naglaskom na ispunjenje postavljenih poslovnih ciljeva i kriterija praćenja procesa, korektivne i preventivne radnje, zatim stalna komunikacija i informiranje, te povremene potrebne edukacije.

5. ZAKLJUČAK Nakon šest godina vođenja projekata implementacije sustava upravljanja, s našeg aspekta gledanja, možemo dati naglasak na neke stvari koje smatramo ključnima i o kojima je potrebno voditi brigu: Odnos top managementa, a povezano s time i middle managementa, od ključne je važnosti. Samo ako top management prihvati nov način poslovanja, svoj će entuzijazam i uvjerenja prenjeti i na middle management te ostale niže funkcije, koji najviše sudjeluju u fazi izgradnje i implementacije sustava. Jedino tada možemo biti sigurni da će sustav funkcionirati u potpunosti. Najveći problem prilikom uvođenja sustava je sama ljudska priroda, tj. nespremnost ljudi na promjene zbog drugačijeg načina rada. Ljudi različito reagiraju na promjene, neki ih prihvate brže, ali većina ih prihvaća sporo. Ovaj problem može se prevladati jedino dobrim i stalnim edukacijama u kojima se, jasno i prilagođenim rječnikom, objašnjava svrha uvođenja i koristi od sustava za svakog pojedinca u njemu, jer naposlijetku sustav čine ljudi. Uspostava timskog rada i ozračja, prije svega se to odnosi na suradnju među odjelima , ali isto tako i suradnju između timova i cjeline koja je odgovorna za implementaciju sustava ili odgovorne osobe. Timovi, koji su najviše angažirani na implementaciji sustava, ne smiju se niti u jednom trenutku osjetiti prepušteni sami sebi, pa je s tog aspekta vrlo bitan psihološki i mentorski pristup prema njima.

IMPLEMENTATION OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEM – our experiences Summary In this paper we will present our experiences that we gained through the years of practice and we would like to give our views on the topics of defining, implementation and maintenance of Quality Management System. At the beginning we have faced typical questions such as: why we need it, can company do it alone or do we need consultants help, afterwards the questions asked were „what now“ when company gets its certificate and begins with maintenance and improvements of the Quality Management System. Our practice has shown that there is also a need for integration with other Systems. We also can't overlook the significant impacts of all changes in the defining and improvements of Quality Management System within the company and it’s surrounding. Key words: Quality Management System, Implementation, Maintenance of the System, Improvement

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


IMPLEMENTACIJA SUSTAVAUPRAVLJANJA KVALITETOM – naša iskustva