Page 1

GORAN KLIŠKIĆ Bureau Veritas Croatia d.o.o., Zagreb goran.kliskic@hr.bureauveritas.com

IMA LI PILOTA U AVIONU? ili Kako upravljati promjenama? Sažetak Sve žešći ritam koji udaraju kupci djeluje na organizacije stresno. Prilagoditi se zahtjevima i odgovoriti na promjene internog i eksternog karaktera predstavljaju uvjet koji organizacija mora ispuniti želi li biti prisutna na tržištu. Promjenama moraju upravljati i lideri i oni koji ih slijede. Za uspješno provedene promjene potrebno je krenuti od najmanjih sastavnih dijelova organizacije pa do globalnih sustava. O najslabijoj karici ovisi uspješnost promjene. Planiranje promjena, širenje svijesti o njezinoj potrebi, razumijevanje prednosti na osobnoj razini i na razini kompanije, savladavanje otpora na koje se može naići prilikom provedbe i mjerenje uspješnosti predstavljaju ključne elemente za upravljanje promjenama. Organizacijska kultura ponašanja također je na meti promjena. Ključne riječi: upravljanje promjenama, mjerenje, uspješnost, organizacijska kultura

1. UVOD Promjene su stalnost u našem životu i radu, privatnom i poslovnom. Neke promjene su toliko male ili učestale da ih jednostavno više niti ne zamjećujemo i reagiramo na njih automatski dok druge imaju za posljedicu nešto veći i složeniji pristup. Opet nema razlike radi li se o našem privatnom ili poslovnom životu. Sjećate li se vremena bez modernih kopirnih strojeva (kako je bilo složeno promijeniti dio sheme nekog uređaja, kopirati ga i distribuirati na relevantna mjesta), telefax uređaja (kako su prenošene informacije i koliko je to trajalo), bankomata (koliko smo vremena gubili za jednu jednostavnu radnju) – u svim navedenim situacijama morali smo provesti promjene, nisu se dešavale naglo već postepeno su mijenjale naše ponašanje i kriterije. Koliko puta vam se dogodilo da ste isplanirali određenu aktivnost i upravo kada ste bili u najžešćoj provedbi rečenog dolazi nalog «odozgo» da do sutra ujutro treba pripremiti 100 komada nečega ili izraditi analizu za prethodna tri mjeseca ili ... Sve su to situacije u kojima se od vas, između ostalog, zahtjeva dobro poznavanje i vođenje procesa promjena. Pod promjenom podrazumijevamo ono što treba učiniti da bismo stigli u novu točku i tu se zaustavili tek toliko da skupimo snage i znanja za provedbu neke nove promjene. Upravljanje promjenom je proces u kojem se primjenjuju alati i tehnike koji nam pomažu upravljati ljudskom stranom procesa promjene. Cilj je ostvariti tražene rezultate i realizirati promjenu učinkovito promatrajući je kroz pojedinca, veću grupu unutar organizacije i organizaciju kao veću cjelinu. 6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Uspješne organizacije su one koje ostaju na tržištu i ostvaruju pozitivne rezultate, one priznaju i prihvaćaju realnost konkurentnosti koja je trajna veličina potaknuta očekivanjima kupaca i ostalih zainteresiranih strana, konkurencijom i promjenama na tržištu. Tržište nagrađuje one koji su spremni mijenjati se, a mijenjati se jednostavno znači raditi stvari drugačije. Zato se danas u svim poslovnim trendovima nalazi proces promjene: restrukturiranje, reinženjering, 20 ključeva, upravljanje kvalitetom i slično. Uspjeh svakog primijenjenog modela ovisi o spremnosti i brzini promjena.

2. OSNOVE PROMJENA Niti jednoj promjeni ne smijemo pristupiti po dobro nam poznatom principu «lako ćemo». Svako takvo razmišljanje odvest će nas, prije ili kasnije, u problem koji će nastaviti bujati kao kvasac na toplom. Za uspjeh je kao minimum potrebno prihvatiti i prepoznati složenost, poteškoće i sociološku prirodu promjene. Ostvariti uspješnu promjenu je odredište svakog puta na koji se kreće, a da bi putovanje bilo udobnije potrebno je odgovoriti na tri jednostavna pitanja: 1. Zašto moram mijenjati? 2. Što želim mijenjati? 3. Kako provesti promjenu? Odgovori će nas uputit na smjer djelovanja i olakšati nam realizaciju bez obzira o kakvoj se promjeni radi, strateškoj (opsežne teme koje se tiču cijele organizacije kao što su svrha i misija, korporacijski razvoj, kvaliteta i odnos prema kupcima s dugoročnim učinkom) ili operativnoj (sustavi, postupci ili tehnologija s trenutnim učinkom na dio ili cijelu organizaciju). Nemati odgovor na jedno od navedenih pitanja vodi nas u slijepu ulicu. Odgovori će omogućiti uspostavljanje strukture promjene dok će kvaliteta odgovora odrediti sposobnost promišljanja o različitim aspektima procesa promjene. Tri su velike istine povezane uz promjene: - promjena je teška jer čini stvari drugačijima odnosno ne prihvaća «status quo»; - promjena je složena i - promjena je društveni proces. Odluka o provedbi promjene može biti vrlo laka međutim njezino provođenje obično je teško. Uobičajeno je da se jave određeni otpori koji su rezultat straha od posljedica na pojedinca i njegov status. Složenost provedbe zbog složenosti funkcioniranja organizacije (međusobni odnos osoba, poslovnih procesa, tehnologije i strategije) kao i društveni aspekt promjene imaju svoj utjecaj na uspješnost procesa. Uspješnim procesom promjene smatrat će se onaj koji će osim različitosti donijeti i poboljšanje učinka organizacije. Jednostavnim jezikom rečeno nije dovoljno raditi prave stvari već ih je potrebno raditi na pravi način. Samo organizacije koje pozitivno odgovaraju na obje tvrdnje imaju realne šanse za uspjehom. Samo jedno «ne» uspjeh čine upitnim. (vidi sliku 1) Da bi organizacija udovoljila rečenom, očito je da će stalno morati analizirati samu sebe i prilagođavati se odnosno mijenjati.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Slika 1: Preživljavanje organizacije DA LI ORGANIZACIJA .... ... radi prave stvari?

NE DA

... radi stvari na pravi način? NE DA organizacija brzo izumire organizacija možda preživi organizacija nestaje polako uspješna organizacija

3. DJELOTVORAN MODEL PROMJENE Postoji bogata stručna literatura na temu upravljanja promjenama, na poslovnim školama ova tema obrađuje se kao jedan od značajnijih predmeta, prisutno je i bogato iskustvo, a svi se slažu u jednome – ne postoji jednostavna formula koju će biti moguće primijeniti. Međutim, postoji suglasnost o nekim elementima koji su zajednički za svaku promjenu, ali ne impliciraju metodu provedbe. Ključ uspjeha ne leži samo u menadžerima koji su primarno odgovorni i upravljaju promjenom. Činjenica da u procesu promjene sudjeluje veći broj osoba iz različitih funkcija i organizacijskih razina zahtjeva pridobivanje i njihove podrške. Privrženost promjeni potrebno je osigurati kod svih. Većina teorija se slaže da nakon što postoje odgovori na tri pitanja iz prethodnog poglavlja neophodno je osigurati 4C za početak procesa promjene: Stanje (Condition) – potrebno je kreirati primjereno organizacijsko okruženje u kojem će se promjena dešavati; Obveza (Commitment) – opredjeljenje da se preuzete obaveze realiziraju, važna uloga menadžmenta i svih ostalih čija je odgovornost osigurati da se stvari dogode; Komunikacija (Communication) – održati tijek informacija prema svima kako bi se promjena održala i provela i Vjerodostojnost (Credibility) – značajna uloga menadžmenta koji ima viziju, integritet i kompetentnost. Kako se ne bismo previše udaljili od poznatoga sagledajmo model promjene u poznatom okruženju osam načela kvalitete (bit će lako prepoznati gore navedena 4C): (1) Nakon što smo se upoznali s razlogom za promjenom, moramo pronaći kupca odnosno zainteresiranu stranu o kojima ovisi uspješnost promjene. Očito da je usmjerenost na korisnika promjene nužna, promjena radi promjene je forma koja će brzo ugasiti svaki motiv i poticaj za korakom naprijed. (2) Da bi se proces promjene uspješno realizirao, mora postojati netko tko će čitavu priču voditi i usmjeravati na način da ostvaruje jedinstvo smjera i načina djelovanja – trebaju nam lideri. Bez lidera potencijalno je moguće razvodnjavanje zadatka i trajno sukobljavanje različitih mišljenja i stavova. (3) Svi sudionici u procesu, aktivni i pasivni, moraju biti informirani, osposobljeni i s određenim vještinama. Uspješnost promjene sigurno će ovisiti o sudionicima i njihovom angažmanu. Pasivne igrače treba aktivirati, pasivnost je dobar obrambeni mehanizam od novoga.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


(4) Više puta je spomenuto da se proces promjene odvija na ovaj ili onaj način, očito da je procesni pristup i ovaj put prisutan te da ćemo morati prepoznavati aktivnosti, resurse, ulaze i izlaze. (5) Promjena se ne dešava na izoliranom otoku već u složenoj organizaciji te je za očekivati da će jedna promjena imati utjecaja na više postojećih procesa – sustavni pristup upravljanju osigurat će učinkovitost promjene. (6) Svaka promjena uvodi se radi poboljšanja kao trajni cilj organizacije i poboljšanje će biti vjerojatnije primjeni li se PDCA pristup. (7) U procesu implementacije promjene bit će potrebno donositi odluke, da bi rezultat bio bliži očekivanjima i odluke moraju biti prave – na bazi analize prikupljenih podataka i činjenica te uz dodatak iskustva i intuicije. (8) Promjene koje za cilj imaju dobrobit samo za pojedinca ili neku manju skupinu (bez prepoznavanja pozitivnog utjecaja na cjelinu) osuđene su na propast uslijed nastanka barijera i otpora odnosno nastojanja da se ne naruši postojeća situacija, a time i status osoba. Očito da je međusobna ovisnost o različitim stranama prisutna.

4. MOGUĆI PRISTUP Postoji jedna zgodna usporedba procesa promjene s djelovanjem antibiotika. Poznato nam je da se antibiotik uzima duže vrijeme u uobičajenim vremenskim intervalima. Cilj je da se na virus djeluje postepeno na način da se razviju antitijela koja će polako uništavati virus, smanjiti njegovu snagu i zamijeniti ga zdravim tijelima. Čitav postupak odvija se laganim tempom i sustavno. U suprotnom virus bi vrlo brzo prepoznao napad i razvio protunapad koji bi onemogućio djelovanje antibiotika. Slično se dešava i s procesom promjene. Uočavaju se sljedeće faze karakteristične za strateške promjene, ali uz manju modifikaciju možemo ih uvijek primijeniti: 1. Odluka – uočava se problem i donosi se odluka da se nešto mora promijeniti, u ovoj fazi potrebno je analizirati čitav niz informacija i podataka, upoznati se s ključnim elementima procesa promjene, utvrditi tijek procesa i kao rezultat se izrađuje prvi plan kako će promjena biti provedena. Tipično je da se tijekom ove faze prikupe informacije koje daju potpuno novu sliku o organizaciji koja do sada nije bila viđena. 2. Priprema – vrlo bitan korak u procesu vođenja promjene, sukladno planu identificiraju se potrebni resursi, osigurava se sve što je potrebno za uspješnu realizaciju plana (podjela glavnih i sporednih uloga, vezivanje ciljeva promjene uz poslovne ciljeve i očekivane rezultate, sagledavanje mogućih financijskih potreba, utvrđivanje komunikacijskih kanala, konačno definiranje metrike i metoda) i odabire se pilot situacija gdje će se proces primijeniti. 3. Provedba – na odabranom malom okruženju počinje implementacija, mjere se rezultati i tijek procesa, korigira se i poboljšava tamo gdje su uočeni nedostatci. Moguće je da temeljem rezultata i iskustva prikupljenog u ovoj fazi dođe do značajnijih promjena plana za realizaciju promjene u cijeloj organizaciji. U ekstremnom slučaju može se odlučiti zaustaviti proces i krenuti od početka. 4. Ekspanzija – Nakon što je na malom uzorku postignut uspjeh kreće se s implementacijom širih razmjera. Važno je s rezultatima iz prethodne faze upoznati sve sudionike procesa u ovom proširenom okruženju. Moguće je da će biti potrebno provesti dodatna osposobljavanja ili prikupljanje novih podataka.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


5. Održavanje – u završnoj fazi održava se novo stanje sve dok se ostvaruju pozitivni efekti i dok se ne identificira potreba za pokretanjem nove promjene. Samo održavanje vjerojatno će kratko trajati, analizom rezultata sigurno će biti potrebno provoditi različite korektivne i preventivne radnje. U ranom stupnju ove faze još uvijek su mogući pokušaji povratka na staro (manje vjerojatno) ili nedosljedno provođenje prihvaćenih izmjena. Ovaj pojednostavljeni prikaz predstavlja sustavan pristup i njegove sastavnice koje će omogućiti održivost promjene, ali nikako ne znači da je to recept za uspješno upravljanje promjenama. Treba ga promatrati kao smjernicu za ugrađivanje procesa promjene u poslovne ciljeve organizacije. Ne zaboravite da se organizacijske promjene ugrađuju u organizaciju polako kako bi se osiguralo dovoljno vremena za prilagodbu na novo stanje. 5. ZAKLJUČAK Promjena je realnost za svaku organizaciju. Što se prije prihvati ova tvrdnja bit će lakše. Za uspješnost provedbe promjene potrebno je razumjeti potrebu, dinamiku i strukturu promjene koji se temelje na odgovorima zašto-što-kako mijenjati. Proces jako ovisi o ljudskom faktoru i može biti vrlo stresan, od ljudi se ne traži jednostavno učenje novoga već zaboravljanje dobrih starih navika te prihvaćanje novog ponašanja koje sa sobom nosi nepoznanice, nesigurnost i rizik.

LITERATURA [1] ISO 9004:2000 Quality Management Systems-Guidelines for performance improvements [2] Micheal Armstrong, How to be an Even Better Manager, Kogan Page Limited, UK, 1999, [3] Di Kamp, The 21st Century Manager, Kogan Page Limited, UK, 1999, [4] Joseph A. DeFeo and William W. Barnard, Six Sigma Breakthrough and Beyond, McGraw-Hill, 2003, [5] David H. Shuster, Making Cultural Change Hapen, Quality Management Journal, January 1994, [6] Georg S. Shimm, 15 Waste Scenarios, Quality Progress, December 2002

IS THERE PILOT ON THE PLANE? or How to perform Change Management? Summary Many organizations today suffer from turbulence on the market and are faced with rapid changes. Be ready for internal and external circumstances must be part of the organization’s strategy if they wish to be present on the same market tomorrow. Role and responsibility for changes exist to both leaders and followers and at all levels of employees. It is important that starting point should be basic elements of the organization up to global systems. Change management will be successful mission how strong will be the weakest part of it. Key points for change management are planning the change, developing the awareness of need for them on personal and organizational level, braking the resistance and measurement of change effectiveness. Organizational behavior is one of the targets for change in turbulent times. Key words: change management, measurement, effectiveness, and organizational behavior

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

IMA LI PILOTA U AVIONU? ili Kako upravljati promjenama?  

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI Sve žešći ritam koji udaraju kupci djeluje na organizacije stresno. Prilagoditi se zahtjevima i odgovor...

Advertisement