Issuu on Google+

Miroslav Drljača Zračna luka Zagreb d.o.o.

PRINCIPI IZGRADNJE POSLOVNIH SUSTAVA

Sažetak Unatoč činjenici da su modeli ISO 9001, 9002 i 9003 iz 1994. godine sadržavali zahtjev za upravljanje procesima, model ISO 9001:2000 potencira izgradnju i upravljanje procesima i procesni pristup izgradnji i uspostavi sustava kvalitete u organizaciji. To iz razloga što je razdoblje između dvije velike revizije normi ISO 9000ff, pored ostalog, okarakterizirao neodgovarajući odnos prema procesima i zanemarivanje procesnog pristupa u primjeni. Izgradnja poslovnih procesa složena je zadaća menadžmenta svake organizacije ali joj treba odlučno pristupiti pridržavajući se pri tome principa izgradnje poslovnih procesa. Izgradnja poslovnih procesa važna je za svaku organizaciju neovisno o tome želi li ona uspostaviti i potvrditi sustav kvalitete sukladno zahtjevima modela ISO 9001:2000, ili ne. U slučaju da to želi, izgrađenost, dokumentiranost i implementiranost poslovnih procesa u poslovni sustav trebat će moći dokazati neovisnim ocjenjivačima. Principijelna izgradnja poslovnih procesa u velikoj mjeri treba doprinijeti pouzdanosti poslovnih procesa, a time i poslovnog sustava u cjelini što pozitivno utječe na stupanj zadovoljstva korisnika proizvoda i usluga organizacije. Pokazatelji produktivnosti, ekonomičnosti, rentabilnosti i profitabilnosti trebali bi to potvrditi. Ključne riječi: princip, poslovni proces, poslovni sustav, izgradnja poslovnih procesa Uvod Izgradnja poslovnih procesa složena je i odgovorna zadaća menadžmenta svake organizacije, neovisno o njezinoj djelatnosti i fizičkoj veličini. Unatoč činjenici da je proces ishodište modela ISO 9001:2000, a izgradnja poslovnih procesa zahtjev ove međunarodne norme, potrebu izgradnje poslovnih procesa pogrešno je smatrati isključivo zahtjevom norme kojem treba udovoljiti želi li se potvrditi sustav kvalitete u organizaciji. Svaka organizacija, bez obzira je li se opredijelila za uspostavu i potvrđivanje sustava kvalitete sukladno zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2000 ili ne, trebala bi izgraditi, dokumentirati, implementirati poslovne procese i njima upravljati težeći njihovoj pouzdanosti. Praksa pokazuje da, bez obzira o stupnju spoznaje, u svakoj organizaciji postoji procesna struktura koju čine: 1) upravljački procesi, 2) procesi realizacije proizvoda ili usluga, 3) resursni procesi, 4) procesi potpore i 5) procesi poboljšanja. Jednako tako, svi ovi procesi odvijaju se u organizaciji više ili manje ustaljenim načinom, ponekad stihijski, više ili manje dokumentirani. Temeljno pitanje koje možemo postaviti u takvim slučajevima glasi: možemo li govoriti o upravljanju procesima? Odgovor na ovo temeljno pitanje organizacija će dobiti na tržištu koje će ju, poput nepogrešivog arbitra, svrstati na onu poziciju koja joj objektivno pripada. Uvažavajući argument tržišta, eventualna dilema oko izgradnje poslovnih procesa do


dostizanja faze u kojoj možemo govoriti o upravljanju procesima, trebala bi biti definitivno razriješena. Poslovne procese treba izgrađivati. Ukoliko se organizacija opredijelila za implementaciju, uspostavljanje i potvrđivanje sustava kvalitete sukladno zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2000, morat će izgrađenost, dokumentiranost implementiranost i upravljanje svojim poslovnim procesima dokazati. 1. Principi izgradnje poslovnih procesa Proces možemo definirati kao "tijek, put i način kojim nešto postaje ili biva, razvitak, postupak, …"1 Norma HRN EN ISO 8402:1996 definira proces kao "skup međuzavisnih sredstava i radnji koji preoblikuju ulazne elemente u izlazne."2 Vjerojatno najkraća definicija proces opisuje kao transformaciju ulaznih veličina (input) u izlazne veličine (output). Bez obzira na činjenicu da međunarodna norma ISO 9001:2000 zahtijeva procesni pristup3 u izgradnji sustava kvalitete, često se smatra da se "… glavna razlika modela ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000 sastoji u formi. Stara forma temeljena je na proizvodnom ciklusu, od zahtjeva izraženog kroz razvoj, nabavu, proizvodnju, kontrolu i isporuku. Pokrivena je također upravljačkim i logističkim aktivnostima kroz njezinih dvadeset zahtjeva. Taj model bilo je lako slijediti proizvodnim organizacijama, dok je ostalim tipovima organizacija uzrokovao probleme. Model ISO 9001:2000, kao i ISO 9004:2000 zahtijevaju procesni pristup."4 Suprotno ovome, postoje mišljenja " … da nije izvršena nikakva promjena u zahtjevima norme koji se odnose na identifikaciju procesa. U reviziji norme iz 1994. godine zahtjev 4.9 Upravljanje procesima počinje zahtjevom za identifikacijom procesa: … dobavljač mora identificirati i planirati procese proizvodnje, ugradnje i servisiranja koji direktno utječu na kvalitetu i mora osigurati odvijanje tih procesa u kontroliranim uvjetima."5 Prihvatimo li ove argumente ostaje pitanje zašto se o procesima i procesnom pristupu intenzivno počelo razgovarati donošenjem međunarodne norme ISO 9001:2000, odnosno, u čemu je razlika stare i nove verzije norme, kada je riječ o procesima. Kroz praktičan rad i svakodnevna iskustva u primjeni međunarodne norme ISO 9001:1994 (prva revizija), između mnogih nedostataka prepoznat je i nedostatak statičnosti ovog modela. "U mnogo slučajeva u praksi sva se filozofija osiguranja kvalitete svodila na vrijeme auditiranja i snimanja trenutnog stanja kao relevantnog pokazatelja upravljanja sustavom kvalitete u organizaciji –zanemarujući uočavanje trendova u procesima i procese same."6 Tijekom druge velike revizije normi ISO 9000 kao jedan od četiri elementa odgovornih za loše strane prve revizije i postojećih sustava kvalitete prepoznat je i neodgovarajući odnos prema procesima koji se ogledao u slijedećem:7 - nerazumijevanju procesnog pristupa, - neodgovarajućim procesima u vezi s kupcem, - lošem vođenju procesa razvoja, - slabom procesu nabave, 1

Šime Anić, Nikola Klaić i Želimir Domović, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998, str. 1163. HRN EN ISO 8402:1996. 3 Procesnim pristupom možemo označiti sustavnu identifikaciju i upravljanje raznim procesima koji se odvijaju u organizaciji, a posebice veze između tih procesa. 4 Herbert C. Monnich, Jr., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American Society for Quality, Milwaukee, Wisconsin, 2001, p. 2. 5 Slavoljub Petrović, "Identifikacija procesa sistema menadžmenta kvalitetom", Kvalitet, br. 3-4, Beograd, 2002, str. 37-39. 6 Nenad Injac, Sustavi kvalitete 2000, Velika revizija normi ISO 9000, Oskar, Zagreb, 1999, str. 24. 7 Ibidem, str. 45. 2


- neodgovarajućim proizvodnim i uslužnim procesima, - odsutnosti upravljanja nesukladnostima, - neodgovarajućim procesima u servisu, - nepostojanju projektiranih sustava povratnih veza, - obliku procesnog sustava. Nije, dakle riječ o tome da je potreba za izgradnjom poslovnih procesa nastala donošenjem međunarodne norme ISO 9001:2000, već ona naglašava procesni pristup, budući je drugom velikom revizijom normi ISO 9000 uvažena spoznaja o nerazumijevanju procesnog pristupa i opasnost koja iz toga proizlazi za cjelokupni sustav kvalitete organizacije, a time i ispunjenje temeljnog zahtjeva koji se prepoznaje u zahtjevima i potrebama kupca, dakle tržišta koje će svakoj organizaciji odrediti konačnu poziciju, a time i sudbinu. Mišljenja smo da nema spora oko potrebe za izgradnjom poslovnih procesa, osobito ukoliko se organizacija opredijelila za uspostavljanje i potvrđivanje sustava kvalitete sukladno zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2000. Da bi se ova složena i odgovorna zadaća mogla izvršiti, te da bi se mogao u konačnici dokazati procesni pristup, tijekom izgradnje poslovnih procesa u organizaciji nužno je pridržavati se najmanje slijedećih principa: - kompetentnosti, - dosljednosti, - originalnosti, - sustavnosti, - racionalnosti. 1.1. Princip kompetentnosti8 Tijekom izgradnje poslovnih procesa u organizaciji pojavit će se niz problema koji imaju uzroke podijeljene u slijedeće skupine: 1) nedostatak kritične mase znanja, 2) oportunizam, 3) nedostatna spremnost za promjene, 4) nedostatna motiviranost.9 Da bi se ovi problemi u potrebnoj mjeri prevladali, a time i otklonili njihovi uzroci, nužno je pridržavati se principa kompetentnosti, što ćemo spoznati u najmanje dva slučaja: 1) u slučaju pronalaženja i izbora metodologije za izgradnju poslovnih procesa, te 2) u slučaju timskog rada na izgradnji poslovnih procesa. "Organizacije koriste različite metodologije. Izgrađenost metodologije u velikoj mjeri ovisi o obrazovanju za kvalitetu."10 Proizlazi, a to potvrđuju i rezultati provedenih istraživanja, "… da sadašnji menadžeri kvalitete moraju dobiti šira znanja iz područja modeliranja i upravljanja poslovnim procesima … Od njih norma ISO 9001:2000 traži da unutar sustava upravljanja kvalitetom modeliraju, uspostave i upravljaju poslovnim procesima, a potom da ih usavršavaju i poboljšavaju. Naravno, tu je i obveza stalnog podučavanja ostalog menadžmenta. Kako to izvršiti ako se o tome nema dovoljno znanja i iskustva?"11 Izbor već postojeće ili izrada vlastite metodologije za izgradnju poslovnih procesa nije nimalo lagana zadaća budući autori svoja rješenja nerado prezentiraju i objavljuju, a prilikom izgradnje vlastite metodologije pojavit će se problem potvrde ispravnosti vlastitih rješenja. 8

Pod kompetentnošću podrazumijevamo cjelovitu osposobljenost za neki posao. Miroslav Drljača, "Prakseološki problemi izgradnje procesa", Elektrika, br. 17, Stilloeks d.o.o., Zagreb, 2002, str. 14-17. 10 Miroslav Drljača, "Proces kao ishodište modela ISO 9001:2000", Kvaliteta, br. 3, Infomart d.o.o., Zagreb, 2002, str. 5-6. 11 Marko Bešker, "Kritični faktori uspjeha projekta izgradnje sustava upravljanja kvalitetom", u Zborniku, Praksa i daljnji razvoj upravljanja kvalitetom, redakcija Seka Kugler, Oskar, Zagreb, 2001, str. 184-185. 9


Otegotna je okolnost što međunarodna norma ISO 9001:2000 ne sugerira određenu metodologiju za izgradnju poslovnih procesa. Slijedeći segment u okviru kojeg će potreba za uvažavanjem principa kompetentnosti doći do punog izražaja je timski rad na izgradnji poslovnih procesa. Nužnost interdisciplinarnog pristupa izgradnji poslovnih procesa proizlazi iz potrebe za: planiranjem, metodološkim vođenjem, poznavanjem tehnologije organizacije, poznavanjem teorije sustava kvalitete, vođenjem timova i sl. Upravo zbog toga u cilju izgradnje poslovnih procesa formiraju se stručni timovi. "Timovi za izgradnju poslovnih procesa imenuju se Odlukom vrhovne uprave (direktora). Unatoč tome što se pri imenovanju članova tima i voditelja tima vodi računa o zadatku, strukturi tima, kompetentnosti voditelja i članova tima, u praksi se uočavaju bitne različitosti u efikasnosti rada timova."12 S obzirom na efikasnost, razlikujemo najmanje tri skupine timova: "13 1) neuspješni ili subsumativni timovi čiji su rezultati rada slabiji nego što iznosi zbroj znanja, sposobnosti i stručnosti pojedinih članova. Suradnici takvih timova rade zajedno lošije negoli pojedinačno, što matematički možemo izraziti na slijedeći način:14 Σu < (u1 + u2 + … + un) 1-n

2) prosječni ili sumativni timovi su oni čiji rezultati odgovaraju točnom zbroju znanja, sposobnosti i stručnosti pojedinih članova tima. Takvi su timovi nerentabilni, preskupi i ne koriste organizaciji, što možemo prikazati na slijedeći način: Σu = (u1 + u2 + … + un) 1-n

3) uspješni ili supersumativni timovi čiji rezultat nadmašuje zbroj znanja, sposobnosti i stručnosti članova tima, što možemo prikazati kako slijedi: Σu > (u1 + u2 + … + un). 1-n

Pri izboru voditelja tima važno je voditi računa o njegovoj kompetentnosti za vođenje, dok je za članove tima značajno detaljno poznavanje tehnologije odvijanja procesa ili dijela procesa, te posjedovanje sposobnosti komparativne analize i rješavanja konflikta između bitnog i nebitnog. 1.2. Princip dosljednosti Bez obzira jesmo li prihvatili neku već poznatu ili izgradili vlastitu metodologiju izgradnje poslovnih procesa, metodologijom treba potpuno ovladati. Izabranu metodologiju nužno je primijeniti na sve procese za čiju smo se izgradnju po izabranoj metodologiji opredijelili. Procesi su različiti, prije svega, po svojoj prirodi i stupnju složenosti. Imaju određenu strukturu. Njihovi jednostavniji dijelovi ili sastavnice, na slijedećoj nižoj razini su podprocesi, odnosno procesni koraci. Pored toga što je nužno procese izgrađivati primjenom metodologije za koju smo se opredijelili, jednako je tako nužna njezina dosljedna primjena u obradi svih sastavnica nekog procesa. To iz razloga što je čest slučaj da je izlaz iz jednog procesa istovremeno ulaz u neki drugi proces, a redovito je izlaz iz jednog procesnog koraka istovremeno ulaz u drugi procesni korak istog procesa. Na taj način osiguravamo prepoznatljivost, jednostavno uočavanje međusobnih veza između više poslovnih procesa

12

Miroslav Drljača, "Prakseološki problemi izgradnje procesa", Elektrika, br. 17, Stilloeks d.o.o., Zagreb, 2002, str. 14-17. 13 Pavao Brajša, 7 tajni uspješnog managementa, Alinea, Zagreb, 1997, str. 103-104. 14 Simboli imaju slijedeće značenje: ∑u = suma učinaka svih članova tima, u1 do un su pojedinačni učinci članova.


jednog poslovnog sustava. Upravo su te međusobne veze između više poslovnih procesa sinergija koju prepoznajemo kao procesni pristup. Primjena različitih metodologija u izgradnji različitih procesa koji čine jedan poslovni sustav, odnosno nedosljednost u primjeni izabrane metodologije otežalo bi prepoznavanje i uočavanje veza između različitih procesa, zasjenila bi procesni pristup i učinila gotovo nemogućim ostvarivanje same suštine procesnog pristupa koju prepoznajemo kao upravljanje procesima, odnosno sustavom kvalitete, a tada i poslovnim sustavom u cjelini. Stoga je princip dosljednosti onaj mehanizam koji nam osigurava mogućnost dolaska do faze kad možemo govoriti o upravljanju procesima, a u kontekstu zahtjeva međunarodne norme ISO 9001:2000. 1.3. Princip originalnosti Međunarodna norma ISO 9001:2000 ne sugerira metodologiju za izgradnju poslovnih procesa. Dostupna literatura uglavnom ne nudi cjelovitu metodologiju iz razloga što autori koji su izgradili vlastitu metodologiju nerado objavljuju rješenja do kojih su došli istraživanjem. Zbog toga menadžeri kvalitete i timovi kojima je zadaća izgradnja poslovnih procesa često pribjegavaju djelomičnoj ili potpunoj primjeni dostupnih tuđih rješenja u izgradnji poslovnih procesa. Međutim, gotova univerzalna rješenja ne postoje.15 Prepisivanje tuđih rješenja ili manja prilagodba, te njihovo usvajanje kao vlastitih optimalnih rješenja područje su zablude i u praksi će izazvati entropiju procesne strukture, a time i poslovnog sustava. Razlog tome je jednostavan. Pretvaranje ulaznih veličina u izlazne zapravo je transformacija jednih u druge, koja svaki proces čini originalnim i specifičnim. Područje transformacije ulaznih veličina u izlazne karakterizira sustav složenih interakcija radnji i sredstava. To je tehnologija. To je "know how". Suštinska zadaća tijekom izgradnje poslovnih procesa zapravo je definiranje, opis i usmjeravanje zbivanja u području transformacije. Slika 1. Prikaz složenosti interakcija u području transformacije

ULAZNE VELIČINE

PODRUČJE TRANSFORMACIJE

IZLAZNE VELIČINE

"Naime, sve organizacije vrše transformaciju ulaznih veličina u izlazne kroz brojne procese. Svaka će organizacija primijeniti vlastitu originalnu kombinaciju procesa koristeći ljudske, financijske, ostale materijalne i druge resurse kao ulazne veličine i transformirati ih u originalne proizvode i usluge."16

15

Miroslav Drljača, "Proces kao ishodište modela ISO 9001:2000", Kvaliteta, br. 3, Infomart d.o.o., Zagreb, 2002, str. 5-6. 16 Herbert C. Monnich, Jr., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American Society for Quality, Milwaukee, Wisconsin, 2001, p. 2-3.


Svaki je proces, bez obzira što može imati isti naziv, isti broj i nazive svojih sastavnica (procesnih koraka), iste ulaze i izlaze, različit. Različitost i originalnost dešavaju se u interakciji ulaznih i izlaznih veličina, te pravila i kontrola, kao i mehanizama u svakom procesnom koraku i to upravo u području transformacije ulaznih veličina u izlazne.17 Iako će se timovi za izgradnju poslovnih procesa često u praksi suočavati s problemom potvrde ispravnosti vlastitih rješenja, njima treba težiti. Na taj se način najbolje upoznaje određeni proces, uočavaju njegovi nedostaci i naziru moguća, pa i optimalna rješenja. Na taj se način stvara vlastita tehnologija (know how). Slijedeći ozbiljan razlog zbog kojeg treba težiti originalnim rješenjima je izrada dinamičkog modela procesa, dakle implementacije izgrađenog poslovnog procesa u funkcionalnu organizacijsku shemu. Organizacijski ustroj različit je od organizacije do organizacije što podrazumijeva da su sudionici istoimenog procesa u različitim organizacijama, različiti. Ne postoje stoga, dvije iste procesno orijentirane organizacije. Princip originalnosti možemo nazvati i principom vlastitog rješenja. 1.4. Princip sustavnosti Proces je sam po sebi sustav, određena logična struktura. Sastavljen je od svojih sastavnica, podprocesa, procesnih koraka, aktivnosti, složenih po određenom logičnom slijedu odvijanja. Izgradnja poslovnih procesa na indirektan je način izgradnja cjelokupnog poslovnog sustava kojeg sačinjava niz podsustava poput: - podsustav organizacijskog ustroja, - dokumentacijski podsustav, - informacijski podsustav, - komunikacijski podsustav, - upravljački podsustavi, - procesna struktura i sl. Nužno je izgraditi i urediti sve navedene podsustave poslovnog sustava. Izgradnja poslovnih procesa, po logici principa sustavnosti, podrazumijeva cjelovit pristup izgradnji svake pojedine njihove sastavnice kako bi se utvrdili svi mogući utjecaji u području transformacije i postigao optimum. Pored toga, izgrađeni poslovni procesi čine procesnu strukturu unutar koje se dešavaju brojne veze među poslovnim procesima s presudnim utjecajem na cjelokupni poslovni sustav. Upravljanjem procesima implementiranim u organizacijski ustroj želimo postići njihovu pouzdanost. Organizacijski ustroj u određenim slučajevima može biti neodgovarajući okvir za postizanje pouzdanosti poslovnih procesa. Temeljita analiza stanja može pokazati da je potrebno prići korekciji postojećeg ili izgradnji potpuno novog organizacijskog ustroja. Pri tome treba uvažiti činjenicu da "… potreba za novim organizacijskim ustrojem može biti dijagnosticirana na bilo kojoj razini organizacije."18 Da bi se procesima moglo upravljati potrebna je: 1) njihova implementiranost u funkcionalnu organizacijsku shemu, 2) jasno definiran sustav informiranja u okviru procesne strukture, 3) dokumentiranost svih procesa po principu dosljednosti i 4) efikasan

17

Npr. proces nabave određenog proizvoda različit je u organizacijama u potpunom ili pretežitom vlasništvu države ili jedinica lokalne uprave i samouprave u odnosu na organizacije koje su u privatnom vlasništvu. Različitost procesa nabave uvjetovana je i karakteristikama tržišta (domaće, strano), vrsti robe koja se nabavlja i sl. 18 Fevzi Okumus and Nigel Hemmington, "Management of the change process in hotel companies: An investigation at unit level", Hospitality Management, No. 17, Oxford, 1998, p. 363-374.


komunikacijski sustav. Izgradnjom navedenih podsustava po principu sustavnosti osiguravamo slijedeće: - implementacijom izgrađenih poslovnih procesa u funkcionalnu organizacijsku shemu približili smo se procesno orijentiranoj organizaciji baziranoj na radu timova,19 - dokumentiranjem procesa, definiranjem sustava informiranja te izgradnjom komunikacijskog sustava stečeni su bitni potrebni uvjeti za upravljanje procesima, a time i poslovnim sustavom u cjelini, - upravljanjem implementiranim poslovnim procesima kao i vezama između njih dokazujemo procesni pristup sukladno zahtjevu međunarodne norme ISO 9001:2000. Izgradnja poslovnog sustava odvija se kroz izgradnju njegovih podsustava. Zbog toga princip sustavnosti treba uvažavati prilikom izgradnje bilo kojeg podsustava kako bismo izgradili uređen poslovni sustav. Izgradnja podsustava poslovnog sustava može biti završena prije ili teći paralelno s izgradnjom poslovnih procesa, u kojem će slučaju biti angažiran širi krug zaposlenih kroz rad u stručnim timovima. Zanemarivanje bilo kojeg podsustava u okviru poslovnog sustava može u velikoj mjeri narušiti produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost i profitabilnost cjelokupnog poslovnog sustava. Zbog toga princip sustavnosti, često u praksi nedovoljno uvažavan, predstavlja kohezionu silu sustava kvalitete shvaćenog kao restrukturiranje neuređenog poslovnog sustava. 1.5. Princip racionalnosti "Jedno je od najvažnijih obilježja svakog procesa njegova pouzdanost. Pouzdanost određujemo kao vjerojatnost da će proces u određenom razdoblju djelovati ispravno."20 Osigurati uvjete za pouzdano odvijanje izgrađenog poslovnog procesa u dinamici vremena složena je zadaća iz razloga njihove podložnosti utjecajima različitih varijabli. "Svim procesima proizvodnje svojstvena je neka prirodna veličina varijacija u njima samima, a potom i u njihovim outputima. Takve varijacije nastaju uslijed kontinuiranog utjecaja velikog broja (moglo bi se reći bezbroj) različitih minornih činitelja. Ustvari, takav varijabilitet je inherentan dio svakog procesa. Razlog ovome obično se pripisuje slučaju, pa takve varijacije i zovemo slučajnima… Veličina te inherentne varijabilnosti varira od procesa do procesa … … Druga vrsta varijabilnosti procesa, a koja se također odražava i na konzistentnost kvalitete outputa, odnosi se na uzroke koje je moguće prepoznati, pa ih se zato naziva odredivim ili sistematskim. Za razliku od prirodnih varijacija, glavni izvori i uzroci sistematskih varijacija obično se mogu identificirati, odnosno pripisati nekom specifičnom uzroku, a kao takvi lakše i eliminirati."21 Utjecaj varijabilnosti procesa moguće je pratiti ukoliko vršimo kontinuirana mjerenja na unaprijed planom utvrđenim kontrolnim točkama. Varijabilnost procesa sama po sebi nije nužno negativna. Negativnom postaje u trenutku kad se stvarni proces opasno približava unaprijed utvrđenim granicama dozvoljenog odstupanja ili ih prelazi. U takvim slučajevima proces gubi jednu od svojih najznačajnijih karakteristika, a to je pouzdanost. Pored toga tada stvara troškove nekvalitete. Postaje preskup, ugrožava kvalitetu outputa čime ozbiljno dovodi u pitanje stupanj zadovoljstva korisnika, dakle, postaje neracionalan. 19

Pere Sikavica, "Procesna i timska organizacija", Slobodno poduzetništvo, br. 18, Zagreb, 1998. Živko Kondić, "Pouzdanost procesa i njezin utjecaj na kvalitetu, Ljudi, sredstva i predmeti rada", QM, br. 6, Zagreb, 1999, str. 36-38. 21 Hrvoje Skoko, Upravljanje kvalitetom, SinergijA, Zagreb, 2000, str. 100-101. 20


"Radno osoblje (tj. ljudi koji vode proces) žele efikasan način neprekidnog reguliranja procesa, kako bi smanjili odstupanja od cilja. Da bi se osigurali efikasni mehanizmi reguliranja, pomoći će slijedeće: - svaki rezultat karakteristike proizvoda treba se povezati s jednom ili nekoliko procesnih varijabli, - trebaju se omogućiti sredstva za prikladno prilagođavanje procesnih varijabli, - mora postojati predvidljiv, jasan odnos između veličine promjene u postavljanju procesne varijable i rezultirajuće veličine posljedice na karakteristiku proizvoda. U praksi, na žalost, spoznaja o stvarnim odnosima između procesnih varijabli i rezultata procesa (proizvoda) često je slaba."22 U cilju postizanja racionalnosti procesa stoji nam na raspolaganju široka lepeza mogućnosti, od otklanjanja slabih mjesta, do reinženjeringa procesa.23 Radi otklanjanja slabih mjesta nužno je dobro provedeno strukturiranje procesa što će omogućiti praćenje njegovog odvijanja i analizu u cilju otkrivanja svih slabih mjesta (petlje, preklapanja, višestruki poslovi, višestruke ili nedostatne kompetencije, premalo ili previše ljudi, rasipanje resursa i sl.). Zadaća je tima za upravljanje procesom potpuno otkloniti ili maksimalno minimizirati utjecaj slabih mjesta. Nakon uočenih i otklonjenih slabih mjesta u procesu ili minimalizacije njihovih negativnih učinaka, moguće je pristupiti optimalizaciji cijelog procesa. Cilj je maksimalizacija rezultata uz minimalizaciju ulaganja. Optimalizacija podrazumijeva izmjene u procesu koji je pouzdan, pa je moguć nastanak neželjenih poremećaja. Zbog toga zadaći optimalizacije procesa treba prići stručno s maksimalnom dozom opreza. Dok optimalizacija teži poboljšanju postojeće strukture, inovacija podrazumijeva izmjene i dodatke kojih do tada uopće nije bilo u procesu. Možemo reći da je riječ o manjoj promjeni i poboljšanju postojećeg procesa. "Reinženjering se opisuje kao temeljito redefiniranje i korjenito redizajniranje poslovnih procesa radi postizanja drastičnih poboljšanja najvažnijih sastavnica poslovanja (troškova, kvalitete, brzine)."24 Riječ je o sasvim novom obliku i strukturi procesa, a time i njegovoj kvaliteti. To je vrlo složena operacija u kojoj se sve u procesu mijenja, izuzev cilja. To je skup aktivnosti koje podrazumijevaju potrebu angažiranja niza specijalista izvan tima za upravljanje procesom. Otklanjanje slabih mjesta, optimalizacija, inovacija i reinženjering mehanizmi su za postizanje racionalizacije procesa. Razlikuju se po opsegu intervencije u procesu, što podrazumijeva i razliku u vremenu trajanja intervencije kao i veličinu rizika. Slika 2. Mehanizmi postizanja racionalnosti procesa s obzirom na opseg intervencije, trajanje i rizik OTKLANJANJE SLABIH MJESTA OPTIMALIZACIJA INOVACIJA REINŽENJERING 22

J. M. Juran i Frank M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete, MATE, Zagreb, 1999, str. 112-113. Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001, str. 83-87. 24 Velimir Srića i suradnici, Menadžerska informatika, M.E.P., Consult, Delfin, HITA Poslovna akademija, Zagreb, 1999, str. 1-9. 23


Mehanizmi za postizanje racionalnosti u procesu često se u praksi uopće ne koriste ili nedovoljno koriste. Razlozi su sasvim praktične prirode i svode se najmanje na slijedeće: - strah od egzaktnog utvrđivanja preklapanja i dupliranja poslova, višestrukog obavljanja istih poslova, neprecizno utvrđene odgovornosti, otkrivanja najčešće viška izvršitelja na pojedinim radnim mjestima, neracionalnog raspolaganja resursima, - nekompetentnost za promjene, bilo zbog nesposobnosti pojedinca, bilo zbog oportunizma. Na dulji rok, budućnost organizacije koja ne teži racionalnosti procesa vrlo je upitna. Rezultat je, pored ostalog, rast troškova nekvalitete. Zbog toga, već pri izgradnji poslovnih procesa treba poštivati princip racionalnosti. To se pokazuje najbezbolnijim i najdjelotvornijim pristupom. Princip racionalnosti možemo nazvati i troškovnim principom. ZAKLJUČAK: Bez obzira na mišljenja da međunarodna norma ISO 9001:2000 nije donijela ništa posebno novo kad ističe potrebu izgradnje sustava kvalitete baziranog na procesnom pristupu, nužno je biti svjestan činjenice da su izgradnja poslovnih procesa i procesni pristup bile nedovoljno prisutne sastavnice sustava kvalitete izgrađivanih i potvrđenih prema modelima ISO 9001, 9002 i 9003 iz 1994. godine. Uspostava sustava kvalitete prema modelu ISO 9001:2000 i s tim u vezi potreba identifikacije, izgradnje, dokumentiranosti i implementacije poslovnih procesa otkriva zastrašujuću pojavu. Ljudi koji godinama rade obavljajući svakodnevno pojedine aktivnosti u okviru nekog poslovnog procesa, padaju u očaj kad spoznaju da nisu samostalno u stanju, pa i unatoč određenom stupnju edukacije, identificirati, izgraditi i dokumentirati poslovni proces prema zadanoj metodologiji. Naročito nesnalaženje i otpori prisutno je u fazi implementacije jer implementacija izgrađenog poslovnog procesa svojevrsno je restrukturiranje i podrazumijeva, pored ostalog, razlaz s dotadašnjim navikama i načinom rada. Poslovni procesi odvijaju se u svakoj organizaciji na ovaj ili onaj način. Praksa nudi još jednu bolnu spoznaju: malo je primjera koji dokazuju da se procesima upravlja. Uglavnom je riječ o njihovom višegodišnjem ustaljenom nepromijenjenom tijeku, s intervencijama kad im je pouzdanost ozbiljno narušena. U ekstremnim slučajevima odvijaju se stihijski. Zbog toga zaključujemo da u većini organizacija postoje znatne neotkrivene i neiskorištene pričuve koje se mogu egzaktno novčano izraziti. Literatura: 1. Anić, Š., Klaić, N. i Ž. Domović, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998. 2. Bešker, M., "Kritični faktori uspjeha projekta izgradnje sustava upravljanja kvalitetom", u Zborniku, Praksa i daljnji razvoj upravljanja kvalitetom, redakcija Seka Kugler, Oskar, Zagreb, 2001. 3. Brajša, P., 7 tajni uspješnog managementa, Alinea, Zagreb, 1997. 4. Drljača, M., "Proces kao ishodište modela ISO 9001:2000", Kvaliteta, br. 3, Infomart d.o.o., Zagreb, 2002. 5. Drljača, M., "Prakseološki problemi izgradnje procesa", Elektrika, br. 17, Stilloeks d.o.o., Zagreb, 2002.


6. HRN EN ISO 8402:1996. 7. Injac, N., Sustavi kvalitete 2000, Velika revizija normi ISO 9000, Oskar, Zagreb, 1999. 8. Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001. 9. Juran, J. M. i F. M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete, MATE, Zagreb, 1999. 10. Kondić, Ž., "Pouzdanost procesa i njezin utjecaj na kvalitetu, Ljudi, sredstva i predmeti rada", QM, br. 6, Zagreb, 1999. 11. Monnich, Jr., H. C., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American Society for Quality, Milwaukee, Wisconsin, 2001. 12. Okumas, F. and N. Hammington, "Management of the change process in hotel companies: An investigation at unit level", Hospitality Management, No. 17, Oxford, 1998. 13. Petrović, S., "Identifikacija procesa sistema menadžmenta kvalitetom", Kvalitet, br. 3-4, Beograd, 2002. 14. Sikavica, P., "Procesna i timska organizacija", Slobodno poduzetništvo, br. 18, Zagreb, 1998. 15. Skoko, H., Upravljanje kvalitetom, SinergijA, Zagreb, 2000. 16. Srića, V. i suradnici, Menadžerska informatika, M.E.P., Consult, Delfin, HITA Poslovna akademija, Zagreb, 1999.


PRINCIPI IZGRADNJE POSLOVNIH SUSTAVA