Issuu on Google+

Izvor: Slobodno poduzetništvo, Broj 15-16, TEB, Zagreb, 2001, str. 107-116.

Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete

Miroslav Drljača Zraĉna luka Zagreb d.o.o.

Struĉni ĉlanak UDK 330.12

Prilagodba sustava kvalitete u certificiranim organizacijama prema modelima ISO 9001/2/3:1996 modelu ISO 9001:2000 značajan je projekt za svaku organizaciju koja želi uskladiti svoj sustav upravljanja s zahtjevima procesno orijentiranih sustava upravljanja, a time i zadržati certifikat nakon proteka prijelaznog razdoblja od tri godine od dana stupanja na snagu norme ISO 9001:2000. U postupku prilagodbe sustava modelu ISO 9001:2000 nužno je voditi računa o različitostima ovog modela u odnosu na prethodne. Jedna od različitosti koju treba respektirati je i različitost u vrstama određenja poslovnog sustava. U ovom članku autor približava upravo ovaj problem, želeći time inicirati blagovremeno otvaranje projekta prilagodbe postojećeg sustava upravljanja kvalitetom novim zahtjevima ISO 9001:2000.

1. Uvod Jedna od temeljnih razlika izmeĊu modela za uspostavu sustava kvalitete ISO 9001/2/3:1996 i modela ISO 9001:2000 je u vrstama odreĊenja. Polazišta za izgradnju sustava kvalitete prema modelima ISO 9001/2/3:1996 nalaze se u odreĊenju sustava kvalitete u organizaciji kroz polazno utvrĊivanje strategije, politike kvalitete i ciljeva kvalitete, te tada i ostalih strukturnih elemenata sustava. Model ISO 9001:2000

pored polaznih odreĊenja sustava kvalitete prema modelima ISO 9001/2/3:1996, zahtjeva definiranje misije i vizije organizacije. Radi se, zapravo o potrebi smještanja organizacije u najširi društveni okvir i definiranje uloge koju treba ostvarivati u korelaciji s okruţenjem. Da bi se i vizuelno predoĉile intencije modela ISO 9001:2000 daje se usporedni pregled vrsta odreĊenja u tabeli 1.

ISO 9001/2/3:1996

ISO 9001:2000

Vrsta određenja

Strategija Politika kvalitete Ciljevi kvalitete

Misija Vizija Strategija Politika kvalitete Ciljevi kvalitete

OdreĊenje organizacije OdreĊenje sustava kvalitete u organizaciji

Tabela 1.: razlika u vrstama određenja između modela ISO 9001/2/3:1996 i ISO 9001:2000 1


Prema “Popisu ISO 900X certificiranih tvrtki u HR”(1) na dan 15.05.2001. godine bilo je u Republici Hrvatskoj 335 certifikata i 329(2) certificiranih organizacija prema nekom od modela ISO 9000ff, od ĉega samo dvije organizacije prema modelu ISO 9001:2000. Za pretpostaviti je da te dvije organizacije, pored definirane strategije, politike kvalitete i ciljeva kvalitete, imaju definiranu misiju i viziju. Budući da se u literaturi i praksi vrlo razliĉito tumaĉi smisao misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete, pokušat ćemo odrediti njihovo znaĉenje i funkciju u sustavu upravljanja. 2. Misija Misiju definiramo kao nalog ili zadatak(3). U širem smislu moţemo ju definirati i kao društvenu ulogu ili svrhu postojanja. “To je zadatak većeg znaĉenja koji je od općeg interesa.(4) Prilikom osnivanja organizacije, vlasnik ili osnivaĉ namijenio joj je odreĊenu društvenu ulogu ili zadatak. Osnovao ju je s odreĊenom svrhom. Stoga će organizacija postojati dok bude ostvarivala svoju društvenu ulogu, odnosno izvršavala zadatke. U trenutku kad to više ne bude u stanju, prestat će postojati. Misija je organizaciji odreĊena i zadana u trenutku osnivanja, sukladno viĊenju potrebe i zakonu, a odredio ju je vlasnik ili osnivaĉ. Uloga menadţmenta organizacije sastoji se u obvezi ostvarivanja misije. Misija organizacije odreĊena je ekonomskim i društvenim aspektom. Ekonomski aspekt ostvarivanja misije provodi se ukoliko organizacija odrţava i razvija infrastrukturu i ostale resurse, obavlja svoju djelatnost, stvara mogućnost za vlastiti razvoj, te kroz vlastiti razvoj daje doprinos razvoju grane djelatnosti, postojanjem generira vlastitu ekonomsku stabilnost, razvija nove tehnologije i speci__________ 1. http://kvaliteta.inet.hr 2. Broj certifikata veći je od broja certificiranih organizacija jer je nekoliko organizacija promijenilo certifikacijske kuće, a neke imaju paralelne certifikate. 3. Anić, Klaić, Domović: “Rjeĉnik stranih rijeĉi”, SANI PLUS, Zagreb 1998. god., str. 901. 4.Vladimir Anić: “Rjeĉnik hrvatskoga jezika”, II. dopunjeno izdanje, Novi liber, Zagreb 1991., 1994. god. , str. 469.

jalistiĉka znanja. Znaĉaj društvenog aspekta ostvarivanja misije organizacije naroĉito je izraţen u organizacijama u potpunom ili preteţitom vlasništvu drţave ili jedinica lokalne samouprave. Oblikom vlasništva odreĊena je i razina društvenog aspekta ostvarivanja misije.

MISIJA ORGANIZACIJE

EKONOMSKA

DRUŠTVENA

- razvoj i odrţavanje infrastrukture - obavljanje djelatnosti - razvoj organizacije - doprinos razvoju grane - ekonomska stabilnost - tehnologije - specijalistiĉka znanja

- lokalna razina - globalna razina - socijalna stabilnost

NAĈELA PROFITABILNOSTI

- korisnici (kupci) - vlasnik - uţa i šira društvena zajednica - partneri - zaposleni i sindikati

Slika 1.: interakcije u procesu ostvarivanja misije organizacije Stupanj uĉinkovitosti ekonomskog aspekta ostvarivanja misije direktno i snaţno utjeĉe na društveni aspekt. Društveni aspekt ujedno predstavlja institucionalni okvir u kojem organizacija treba ostvarivati svoju misiju. Kod profitnih organizacija oba aspekta ostvarivanja misije organizacije trebaju se ostvarivati na naĉelima profitabilnosti, jer jedino na taj naĉin moguće je udovoljiti potrebama i zahtjevima svih zainteresiranih strana, što ĉini smisao sustava kvalitete. Na 2


taj smo naĉin, već kod definiranja misije organizacije, zakoraĉili u podruĉje upravljanja sustavom kvalitete prema modelu ISO 9001:2000, prepoznavši u ovoj ranoj fazi odreĊenja organizacije, njegovu temeljnu filozofiju. Primjer: U jednoj lokalnoj zajednici, na temelju istraživanja zahtjeva i potreba zainteresiranih strana, poduzetnik je odlučio osnovati građevinsku organizaciju (tvrtku). Glavni zadatak (misiju) organizacije definirao je kao ispunjenje zahtjeva za kvalitetnom, brzom i jeftinom izgradnjom i nadogradnjom obiteljskih kuća za stanovanje. Da bi mogao ostvarivati ekonomski aspekt misije tvrtke nabavio je potrebna tehnička sredstva kojima obavlja djelatnost, utvrdio je potrebnu organizaciju tvrtke, napravio plan poslovanja. Radove obavlja prema najvišim standardima struke sukladno zakonima koji reguliraju ovu djelatnost. Zaposlio je nekoliko visokokvalificiranih majstora za pojedine specijalističke radove. Društveni aspekt misije organizacije ostvaruje jer je zadovoljio potrebe te zajednice za ovakvom vrstom djelatnosti. Zaposlio je nekoliko, do tada nezaposlenih visokokvalificiranih majstora i više pomoćnih radnika, te na taj način doprinio poboljšanju socijalnog stanja lokalne zajednice. Djelatnost obavlja na načelima profitabilnosti i ostvaruje profit. Plaćanja dobavljačima vrši u ugovorenim rokovima, poštuje dogovorene rokove i druge uvjete iz ugovora s kupcima, plaća poreze i doprinose užoj i široj društvenoj zajednici, zaposlenima redovito isplaćuje plaću i ostale naknade iz ugovora. Na ovaj način definirana je misija organizacije.

dljivom razvoju organizacije vaţan je ĉimbenik za opstojnost svake organizacije, posebice s aspekta ostvarivanja njezine misije. Dalekoseţna zamisao, dakle vizija organizacije, podruĉje je interesa vlasnika organizacije. MeĊutim, zadaća izrade vizije kao dokumenta, najĉešće je u domeni vrhovnog menadţmenta. Ovu odgovornu zadaću gotovo je nemoguće izvršiti ukoliko nije shvaćena i utvrĊena misija organizacije. Izradu vizije organizacije odreĊuju dvije znaĉajne odrednice: - dugi rok - predviĊanje razvoja dogaĊaja.

VIZIJA

PREDVIĐANJE

DUGI ROK

ANALIZA STANJA

IZRADA VIZIJE

INSTITUCIONALNI OKVIR

EKONOMSKI OKVIR

- stanje u okruţenju - zakonski okvir - globalna razvojna strategija - zahtjevi i potrebe zainteresiranih strana

- raspoloţivost resursa - investicije - planiranje - upravljanje

3. Vizija Viziju definiramo kao “... dalekoseţnu zamisao o ţeljenom i predvidljivom razvoju dogaĊaja ili pothvata.”(5) Dalekoseţna zamisao o ţeljenom i predvi__________ 5. Isto: str. 1166.

VIZIJA

Slika 2.: pristup izradi vizije organizacije

3


Zbog takvog odreĊenja vizija organizacije izraĊuje se u podruĉju planiranja. Stoga je nuţno prije pristupanja izradi vizije utvrditi polazište, dakle izvršiti detaljnu analizu stanja. UtvrĊivanje polazišta olakšat će nam predviĊanje za budućnost. Pri tome treba voditi raĉuna o institucionalnom i ekonomskom okviru, kako sadašnjem, tako i budućem. Promjene institucionalnog okvira ĉeste su, posebice u tranzicijskim zemljama, što izravno utjeĉe na promjene u ekonomskom okviru. Stoga jednom utvrĊena vizija ne mora biti trajno rješenje. Treba ju doţivljavati dinamiĉki. Treba ju doraĊivati kako bi u što većoj mjeri bila jasna i ostvariva. Vizija spada u podruĉje odreĊenja organizacije. Primjer: Menadžment građevinske organizacije (iz našeg primjera) dobio je od vlasnika zadatak izrade dugoročnog viđenja razvoja organizacije, dakle izrade vizije. Izvršena je analiza stanja tržišta i analiza sadašnjeg razvojnog stupnja organizacije. Pristupilo se izradi vizije organizacije. Izvršena je procjena stanja u okruženju i konstatirano je da postoji interes za izgradnju obiteljskih kuća. U proceduri su zakoni čija će rješenja već od iduće godine ubrzati postupak za pribavljanje potrebne dokumentacije za individualnu izgradnju. Lokalna zajednica donijela je potrebne urbanističke planove. Procijenjeno je da će institucionalni okvir u narednih desetak godina pogodovati razvoju građevinske djelatnosti. Procjenom ekonomskog okvira utvrđeno je da lokalna zajednica raspolaže značajnim površinama građevnog zemljišta i da interes za kupnjom zemljišta na području ove lokalne zajednice raste. Na tržištu kapitala prisutna je tendencija smanjenja kamatnih stopa. U lokalnoj zajednici, investiranjem stranih ulagača, u slijedećih pet godina bitno će se smanjiti stopa nezaposlenosti što će utjecati na porast standarda stanovništva. Menadžment je procijenio da će institucionalni i ekonomski okvir u narednih desetak godina povoljno utjecati na razvoj naše organizacije (tvrtke). Izrađena je vizija organizacije (tvrtke) u kojoj se predviđa da

će prihod rasti po prosječnoj stopi od 20% godišnje u slijedećih deset godina, da će se svake godine investirati u sredstva i obrazovanje kadrova 50% profita, te da će za deset godina imati trostruko veći broj zaposlenih, osnovna sredstva prosječne starosti oko tri godine, novu poslovnu zgradu u centru mjesta i da će svojom financijskom snagom i kapacitetima prerasti okvire lokalne zejednice.

4. Strategija Strategiju definiramo kao način postizanja cilja (plan razvoja).(6) Sa stajališta upravljanja sustavom kvalitete primjerenije je govoriti o funkcionalnoj strategiji (engl. functional strategy) ili strategiji podrţavanja misije (engl. mission supportive strategy), usmjerene na operacionalizaciju poslovne strategije, a u širem smislu i primjeni svih ostalih strategija (strategija organizacije, korporativna strategija).(7) Funkcionalna strategija razraĊuje se na razini pojedinih poslovnih funkcija ili znaĉajnijih organizacijskih jedinica. Razlikujemo ekonomske funkcionalne strategije od upravljaĉkih funkcionalnih strategija. Stupanj uspješnosti upravljaĉkih funkcionalnih strategija u velikoj mjeri odreĊuje ostvarivanje ekonomskih funkcionalnih strategija. S druge strane, stupanj uĉinkovitosti ostvarivanja ekonomskih funkcionalnih strategija odredit će modalitete upravljaĉkih funkcionalnih strategija. Kauzalni odnos ovih dviju vrsta funkcionalnih strategija utjecat će na ostvarivanje strategije kao općeg utvrĊenog cilja postavljenog u kontekstu upravljanja poslovnim sustavom, kao i sustavom kvalitete u organizaciji. Strategija predstavlja jedan vaţan segment odreĊenja sustava kvalitete u organizaciji. Ostvarivanje strategije kao općeg cilja, kao i funkcionalne strategije u organizaciji, podruĉje je odgovornosti vrhovnog __________ 6. Isto; str. 994. 7. Grupa autora: “Masmedijin poslovni rijeĉnik”, Zagreb 1991. god., str. 132.

Masmedia,

4


menadţmenta organizacije.

FUNKCIONALNA STRATEGIJA

EKONOMSKE funkcionalne strategije

UPRAVLJAĈKE funkcionalne strategije

Odnose se na aktivnosti:

Ukljuĉuju aktivnosti vezane uz:

- marketinga - proizvodnje - financija - kadrova - informacija - informacijskog sustava - istraţivanja - razvoja

- planiranje - organizaciju - primjenu izabranih rješenja - kontrolu izabranih rješenja - motivaciju - komunikaciju - poslovno odluĉivanje

Slika 3.: prikaz funkcionalne strategije Primjer: Menadžment organizacije (tvrtke) iz našeg primjera utvrdio je (opći) strateški cilj: biti najbolji u lokalnoj zajednici po kvaliteti usluga i izvršenih radova. Međutim, shvaćeno je da je ovaj (opći) strateški cilj realan i ostvariv, ukoliko se razrade upravljačke funkcionalne strategije koje se, prije svega, odnose na: realno, metodološki razrađeno planiranje, procesno orijentiranu plitku organizaciju, primjenu originalnih vlastitih tehnoloških rješenja i kontrolu njihovih učinaka, izrađeni, općepoznati i prihvaćeni sustav dodatne motivacije za natprosječna postignuća, razvijenu i prepoznatljivu kulturu tvrtke, te decentralizirani način donošenja odluka. Usvajanje i provedba ovih upravljačkih strategija omogućava: utvrđivanje stvarnih i pretpostavljenih potreba kupaca kroz ostvarivanje marketinške funkcije i upravljanje procesom istraživanja tržišta, korištenje rezultata istraživanja tržišta kao input razvoja novih tehnologija, upravljanje resursima (kadrovi, financije,

infrastruktura, informacije, radna sredina, prirodni resursi). Menadžment je stoga odlučio: - da će graditi objekte isključivo od najkvalitetnijih i ekološki prihvatljivih materijala koji imaju međunarodne ateste - da će sve radove izvoditi isključivo visokokvalificirani majstori - da će svi radovi biti izvršeni sukladno zakonima i standardima struke, u ugovorenim rokovima - da će svi izvršeni radovi biti kontrolirani, kao i završeni objekt - da će prilikom izvođenja radova posebno uvažavati sigurnosne i ekološke zahtjeve normi i zakona - da će kupcu omogućiti financiranje izgradnje pod najpovoljnijim tržišnim uvjetima - da će kupca detaljno informirati o primjeni izabranih rješenja, te rezultatima njihove kontrole. Menadžment se odlučio za ovu funkcionalnu strategiju uvjeren da ona podržava ostvarivanje misije i omogućava ostvarivanje vizije organizacije.

5. Politika kvalitete Politiku kvalitete (8) mora odrediti i dokumentirati vrhovni menadţment organizacije, ukljuĉujući svoje ciljeve i obveze koje se tiĉu kvalitete. Politika kvalitete mora biti usklaĊena s općim ciljevima organizacije, te oĉekivanjima i potrebama njezinih korisnika. Organizacija mora osigurati da se ta politika razumije, provodi i odrţava na svim razinama organizacije. Zadaća je vrhovnog menadţmenta osigurati: - da politika kvalitete odgovara potrebama organizacije - da ukljuĉuje opredijeljenost za zadovoljenje zahtjeva zainteresiranih strana i stalna poboljšanja - da pruţa okvir za utvrĊivanje i preispitivanje ciljeva kvalitete __________ 8. Prema HRN EN ISO 9001:1996, str. 10.

5


-

da se prenosi i razumije na odgovarajućim razinama u organizaciji - da bude revidirana kako bi stalno bila aktualna - da je podloţna kontroli. Politika kvalitete donosi se prema utvrĊenoj strategiji. Mora biti sukladna ostalim politikama organizacije i viziji organizacije. U politici kvalitete posebno treba istaknuti elemente koji ĉine zadovoljstvo kupca i oĉekivanja zainteresiranih strana, te put postignuća ciljeva. Pri utvrĊivanju politike kvalitete u organizaciji posebno je vaţno odrediti: - ovisnost uspjeha organizacije o kvaliteti (opredijeljenost svih za kvalitetu) - što je minimalna kvaliteta u organizaciji - gdje i kako nastaje kvaliteta - odgovornost za kvalitetu i sigurnost - ĉime se jamĉi kvaliteta i sigurnost, sukladno oĉekivanjima zainteresiranih strana – ukupna sposobnost organizacije i partnera - postizanje zadovoljstva poslovnih partnera, zaposlenih i vlasnika - znaĉaj osposobljavanja i usavršavanja menadţmenta i zaposlenih - znaĉaj sigurnosti i zaštite okoline - analizu rizika i mogućnosti - analizu konkurencije - povremeno ispitivanje kvalitete i sigurnosti i ocjenu od strane vrhovnog menadţmenta - obavezu provoĊenja odredbi Priruĉnika kvalitete i utvrĊene politike kvalitete. Nositelj aktivnosti izrade, donošenja i usvajanja politike kvalitete je vrhovni menadţment (direktor). Politika kvalitete usvojena je kad ju potpiše direktor. Navodi se i datum. U sluĉaju promjene vrhovnog menadţmenta (direktora) novi menadţment (direktor) u znak prihvaćanja potpisuje postojeću politiku kvalitete. Ukoliko u politici kvalitete novi vrhovni menadţment vrši izmjene, novu politiku kvalitete potpisuje novi vrhovni menadţment (direktor). Nepotpisivanje politike kvalitete

od strane novog vrhovnog menadţmenta (direktora) znaĉi da politika kvalitete nije prihvaćena i da praktiĉki ne postoji. Isto vrijedi i u sluĉaju nepotpisivanja izmijenjene ili dopunjene politike kvalitete. To radi toga što promjene u politici kvalitete imaju implikacije na ostale elemente sustava kvalitete. Nepotpisivanje politike kvalitete tumaĉi se kao njezino neprihvaćanje, odnosno nepostojanje. To pak znaĉi da sustav kvalitete nije sukladan normi ISO 9000ff, odnosno pad cijelog sustava. Usvojeni tekst politike kvalitete mnoge certificirane organizacije umnoţavaju i vidno istiĉu na mjestima u organizaciji dostupnim zaposlenima i poslovnim partnerima. Politika kvalitete drugi je znaĉajan segment odreĊenja sustava kvalitete u organizaciji.

6. Ciljevi kvalitete Na temelju utvrĊene politike kvalitete donose se ciljevi kvalitete. Vrhovni menadţment mora osigurati definiranje ciljeva kvalitete na svim razinama u organizaciji. Pri utvrĊivanju ciljeva kvalitete nuţno je voditi raĉuna o slijedećem: - definiraju se dugoroĉni (opći) menadţerski ciljevi i kratkoroĉni (posebni) menadţerski ciljevi kvalitete - ciljevi kvalitete – sigurnosti, moraju biti sukladni politici kvalitete - pri definiranju ciljeva kvalitete uzimaju se u obzir rezultati preispitivanja sustava kvalitete organizacije, te stupnja zadovoljenja zainteresiranih strana - ciljevi moraju biti konkretni i mjerljivi - s ciljevima moraju biti upoznate zainteresirane strane i o tome mora postojati evidencija - o postignuću ciljeva moraju se redovito informirati zainteresirane strane - odgovornost za ostvarivanje cijeva utvrĊuje se na svim razinama rukovoĊenja i organizacije na principu dijagonalne odgovornosti 6


-

-

ciljevi se definiraju sukladno definiranoj organizaciji i procesima treba osigurati dokaz da su svi zaposleni i menadţment, te vanjski suradnici i partneri upoznati s ciljevima kvalitete organizacije treba postojati plan preispitivanja ostvarivanja ciljeva

-

u ciljeve kvalitete obavezno se integrira upravljanje sigurnošću i okolinom. Ciljevi kvalitete spadaju u podruĉje odreĊenja sustava kvalitete u organizaciji. Praćenje stupnja ostvarivanja ciljeva kvalitete i izvješćivanje o tome planirana je i stalna aktivnost organizacije. MISIJA

DRUŠTVENA

EKONOMSKA

zadana

VIZIJA

INSTITUCIONALNI OKVIR

EKONOMSKI OKVIR

STRATEGIJA

UPRAVLJAĈKE funkcionalne strategije

EKONOMSKE funkcionalne strategije

OCJENA

OCJENA

POLITIKA KVALITETE

CILJEVI KVALITETE

OPĆI MENADŢERSKI

POSEBNI MENADŢERSKI

strateška razina OPERACION ALIZACIJ A

taktiĉka razina P R O V E D B A

operativna razina Slika 4.: konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete

7


UtvrĊivanjem misije vlasnik ili osnivaĉ organizacije odredio je njezinu društvenu ulogu, odnosno svrhu postojanja. Rijeĉ je dakle, o zadanom okviru na temelju kojeg vrhovni menadţment organizacije izraĊuje viziju organizacije uvaţavajući sadašnji i budući institucionalni okvir, kao i sadašnji i predvidivi budući ekonomski okvir u kojem organizacija treba djelovati. Na temelju jasne i ostvarive vizije vrhovni menadţment donosi strategiju, s naglaskom na funkcionalnu strategiju, kao potporu ostvarivanju misije, kroz ostvarivanje ekonomskih i upravljaĉkih funkcionalnih strategija, kompozicijom njihovih meĊusobnih utjecaja. Definirana strategija, s aspekta upravljanja sustavom kvalitete u organizaciji, kvalitetna je podloga za utvrĊivanje politike kvalitete donošenjem koje organizacija dokazuje svim zainteresiranim stranama svoju opredijeljenost za izgradnju sustava kvalitete prema modelu ISO 9001:2000. Politika kvalitete provodi se ostvarivanjem jasno definiranih i mjerljivih općih menadţerskih i posebnih menadţerskih ciljeva, odnosno ciljeva kvalitete. Viziju, strategiju, politiku i menadţerske ciljeve kvalitete utvrĊuje vrhovni menadţment, dakle strateška razina upravljanja u organizaciji. Na taktiĉkoj se razini, dakle u svim organizacijskim jedinicama, vrši operacionalizacija ciljeva kvalitete, uvaţavajući specifiĉnosti i zadaće pojedinih organizacijskih jedinica. Provedba operacionaliziranih menadţerskih ciljeva odvija se na operativnoj razini organizacije, praktiĉno na cjelokupnoj širini organizacije, na svakom radnom mjestu. O kvaliteti provedbe operacionaliziranih menadţerskih ciljeva ovisi provedba utvrĊene politike kvalitete, ostvarivanje strategije kao općeg cilja kroz funkcionalnu strategiju, vizije, te ostvarivanje misije organizacije. O stupnju uĉinkovitosti ostvarivanja ovih zadaća, u ureĊenom poslovnom sustavu, ovisit će i povjerenje vlasnika u vrhovni menadţment organizacije. Osim vrhovnog menadţmenta, uĉinkovitost upravljanja sustavom kvalitete u organizaciji permanentno će ocjenjivati i sve zainteresirane strane. Samim opredjeljenjem

za uspostavu sustava kvalitete prema modelu ISO 9001:2000 organizacija je svojevoljno dala pravo kupcima, vlasniku, društvenoj zajednici, partnerima, zaposlenima i sindikatima, izricanje suda o tome u kojoj mjeri sustav kvalitete organizacije uspijeva udovoljiti njihovim zahtjevima i potrebama. Taj je sud organizaciji izuzetno koristan i vaţan. Stoga mu treba prilaziti s maksimalnom ozbiljnošću i odgovornošću. Treba ga uvaţavati. 7. Zaključak Sukladno modelu ISO 9001:2000, misija, vizija, strategija, politika kvalitete i menadţerski ciljevi, odnosno ciljevi kvalitete, navode se u Priruĉniku kvalitete, te se stoga nalaze na vrhu piramide hijerarhije dokumentacije kvalitete u organizaciji. Misija je zadana trenutkom osnivanja organizacije jer je vlasnik ili osnivaĉ osnovao organizaciju s odreĊenom svrhom, odnosno društvenom ulogom koju ova treba ispuniti. Vizija, strategija, politika kvalitete i ciljevi kvalitete dokumenti su u podruĉju odgovornosti vrhovnog menadţmenta organizacije. Ova je odgovornost ne prenosiva. Razlika izmeĊu sustava kvalitete implementiranih prema modelima ISO 9001/2/3:1996 i modela ISO 9001:2000, pored ostalog je i u tome što model ISO 9001:2000 utvrĊivanjem misije i vizije dobiva odreĊenje organizacije, a strategijom, politikom kvalitete i ciljevima kvalitete odreĊenje sustava kvalitete u organizaciji. Prethodni modeli imali su zahtjeve samo za odreĊenje sustava kvalitete u organizaciji. Organizacijama koje imaju certificirani sustav kvalitete po modelima ISO 9001/2/3:1996 u narednom periodu predstoji prilagodba sustava zahtjevima modela ISO 9001:2000 i postizanje konzistentnosti misije, vizije, strategije, politike kvalitete i ciljeva kvalitete. Sve zainteresirane strane dat će ocjenu u kojoj je mjeri ova konzistentnost postignuta. O njihovoj ocjeni, dakle stupnju njihovog zadovoljstva proizvodima i usluga8


ma koje im pruţa organizacija ostvarivanjem svoje misije, ovisit će i pozicija organizacije na trţištu.

Literatura: 1. Anić, Klaić, Domović: “Rjeĉnik stranih

rijeĉi”, SANI PLUS, Zagreb 1998. god. 2 Vladimir Anić: “Rjeĉnik hrvatskoga jezika”, II. dopunjeno izdanje, Novi liber 1991., 1994. god. 3. Grupa autora: “Masmedijin poslovni rjeĉnik”, Masmedia, Zagreb 1991. god. 4. HRN EN ISO 9001:1996 5. http://kvaliteta.inet.hr


Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete