ORGANIZACIONA KULTURA I KVALITET USLUGA U JAVNOM PREDUZEĆU

13. međunarodni simpozij o kvaliteti „KVALITETA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST“, 15.-16.3.2012.

ORGANIZACIONA KULTURA I KVALITET USLUGA U JAVNOM PREDUZEĆU ORGANIZATIONAL CULTURE AND SERVICE QUALITY IN PUBLIC ORGANIZATION

Dr. sc. Dobrila Vujić, van. prof.

Fakultet za pravne i poslovne studije „Dr Lazar Vrkatić“, Novi Sad Bulevar oslobođenja 76, Novi Sad, Srbija E-mail: vujicd@eunet.rs

UDK/UDC: 005.6+005.32 Prethodo priopćenje/Preliminary communication Primljeno: 25. prosinca, 2011./Received: December 25th, 2011 Prihvaćeno: 21. siječnja, 2012./Accepted: January 21st, 2012

Izvor: Zbornik radova 13. međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta i društvena odgovornost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb, Solin, 2012, str. 527-540.

SAŽETAK U radu su prikazani rezultati istraživanja kvaliteta usluga u jednom javnom preduzeću. Ciljevi istraživanja bili su: dijagnoza stanja organizacione kulture i kulture kvaliteta i predlozi rešenja problema. Istraživnje je rađeno metodom radionica uz primenu tehnike nedovršenih rečenica.

Rezultati su pokazali da su učesnici treninga uglavnom identifikovali simboličke elemente kao neadekvatne za kulturu kvaliteta i s tim u vezi su dati i predlozi rešenja. Rad sa strankama se opaža kao naporan i iscrpljujući, ali se uočavaju individualne razlike. Zadovoljstvo poslom je delimično izraženo uz indikatore zamora i iscrpljenosti. Percepcija distribucije uticaja na kvalitet usluga ukazuje na moguće otpore unapređenju ponašanja pojedinaca prema strankama.

Ključne reči: organizaciona kultura, kvalitet, unapređenje kvaliteta usluga u javnom servisu.

1. UVOD Organizaciona kultura je osnovna dimenzija i okvir svakog organizacionog ambijenta.

Da bi se ovaj pojam definisao treba poći od pojma kulture uopšte. Pod kulturom se podrazumevaju tradicija, običaji, navike, dominantne vrednosti, stavovi, merila i norme ponašanja odgovarajuće društvene grupe. Pojam organizacione kulture, nastao je na osnovu istraživanja grupne dinamike od strane Kurta Levina još krajem tridesetih godina prošlog veka. Među različitim definicijama organizacione kulture, najpoznatija je definicija Edgara Šajna (Shein, 2004), prema kojoj je organizaciona kultura „siže važnih zaključaka, izmišljenih, otkrivenih ili razvijenih od strane date grupe dok se suočavala sa problemima spoljne adaptacije i unutrašnje integracije, formulisanim dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim i kao takvi prenositi novim članovima organizacije, kao ispravan način percepcije, razmišljanja i osećanja za iste probleme”. „Siže važnih zaključaka” drugi autori definišu kao „zajednička rešavanja” (Lorsch, 1986), ili „zajednička znanja članova organizacije” (Wilkins & Dyer, 1988) - „set međuzavisnih vrednosti i načina ponašanja koji su zajednički za zajednicu…” Za razumevanje pojma organizacione kulture i operacionalizaciju u kontekstu

ovog rada pogodna je i sledeća definicija organizacione kulture: „Organizaciona kultura odnosi se na obrazac verovanja, vrednosti i naučenih načina postupanja sa iskustvom koji su se razvili kroz organizacionu istoriju i koji se manifestuju kroz materijalne objekte kao i ponašanje članova organizacije.” (Brown, 1995).

Pored ovih, postoje još mnoge definicije organizacione kulture, ali svima njima je zajedničko da kultura ima: sadržaj, socijalni karakter, efekte na organizaciju i njene članove, način nastanka, stabilnost i održavanje i jedinstvenost, odnosno specifičnost (Prema Janićijević, 2008).

Tabela 1. Kategorije sadržaja organizacione kulture Sadržaji organizacione kulture

• • • • • • • • •

Kognitivni elementi („ono što je u glavama ljudi”) pretpostavke stavovi vrednosti uverenja zajednička očekivanja mišljenja neformalna pravila duh firme, klima ...

• • • • • • • • • •

Simbolički elementi („ono što se spolja vidi”) model organizacione strukture, model komunikacija... ceremonije rituali simboli, logotip priče, legende tradicija, mitovi jezik, žargon spoljni izgled zgrade uređenje i čistoća unutrašnjeg prostora način oblačenja zaposlenih...

Izvor: Izvorno autorsko.

Za razmatranje odnosa kulture i kvaliteta važno je detaljnije razmotriti sadržaj organizacione kulture. U literaturi se mogu sresti različite klasifikacije njenog sadržaja. Čini se da je za praktične svrhe pogodna klasifikacija na: kognitivne sadržaje („ono što je u glavama ljudi i što se ne vidi”) i na simboličke (“ono što je spolja, što se vidi”) (Handy, 1978., prema: Janićijević,1997). U Tabeli 1. prikazani su najvažniji elementi sadržaja organizacione kulture koji pripadaju ovim dvema klasama.

2. ORGANIZACIONA KULTURA I KVALITET U literaturi o kvalitetu na našim prostorima (inače još uvek veoma siromašnoj), stidljivo se pominje kultura organizacije. U praksi je, međutim, uobičajeno da se za neuspešne organizacije, koje imaju loš proizvod i nude loše usluge kaže da nemaju potrebnu kulturu. To upućuje na rašireno laičko verovanje da sve organizacije nemaju kulturu; one koje je nemaju su neuspešne, a one koje imaju kulturu, su uspešne i rade kvalitetno. U pitanju je očigledno zabluda. Svaka organizacija ima svoju kulturu, a ona može biti manje ili više pogodna i podsticajna za ostvarivanje kvaliteta i uspeha organizacije u celini.

Organizaciona kultura ima i svoju snagu koja se meri intenzitetom uverenja, jačinom emotivne veze članova za kulturne sadržaje (dubinom kulture), obimom kulturnih sadržaja (širinom kulture) i rasprostranjenošću ili obuhvatom članova. Još jedna od zabluda je da snažna kultura deluje pozitivno na uspeh u poslovanju i kvalitet. Snaga je važna, ali samo ako je sadržaj kulture podsticajan. U suprotnom, snažna kultura sa negativnim sadržajem je velika prepreka promenama, kvalitetu i uspehu organizacije. Primera radi, u mnogim organizacijama iz zemalja bivšeg socijalističkog sistema još uvek se može sresti snažna kultura, zasićena

vrednostima iz prethodnog društvenog sistema (egalitarizam, autoritarnost, kolektivizam, tradicionalizam, tolerancija nerada i neodgovornosti, ignorisanje potreba potrošača i kupaca), što je visoka barijera kvalitetu.

2.1. Organizaciona transformacija - okrenutost ka kupcima, potrošačima, strankama Preduzeće koje namerava da obezbedi kvalitet ne može se zadovoljiti našim tipičnim pristupom reorganizovanju - ucrtavanju novih kućica u organizacionoj šemi. Potrebna je kvalitativna promena u filozofiji rukovođenja i konkretnoj ulozi svakog nivoa rukovođenja.

Top menadžment preuzima ulogu lidera motivatora koji vodi preduzeće prema strateškoj viziji razvoja, stara se o donošenju ispravnih strateških odluka u kojima kvalitet ima ključno mesto. Linijski menadžment preuzima servisnu ulogu u odnosu na neposredne izvršioce, u smislu da obezbeđuje neophodne uslove za proizvodnju odnosno vršenje usluga, počev od staranja da zaposleni uvek poseduju odgovarajuće veštine, znanja i informacije, do obezbeđenja materijalnih resursa. Nivoi odlučivanja se spuštaju prema neposrednim izvršiocima, tako da svako u domenu svoje odgovornosti može da donese odgovarajuću odluku. Kvalitet se teško može postići u klasičnoj piramidalnoj organizaciji u kojoj zaposleni koji rade, na primer, sa strankama nemaju nikakva ovlašćenja u delokrugu svoga rada. U takvoj organizaciji, zaposleni za svaki problem upućuju stranku na viši nivo rukovođenja po hijerarhiji. Imamo skoro svakodnevno prilike da čujemo - ja tu ne mogu ništa, obratite se šefu. Моdel organizovanja, rukovođenja i delegiranja odgovornosti mora se prilagođavati vrsti organizacije, njenoj delatnosti, nivou kompetencija zaposlenih i menadžmenta, ali pri tom uvek treba težiti ka uvažavanju interesa kupaca, klijenata, stranaka. Od ove strukture zavisi uspeh organizacije - ona je na vrhu piramide. Dakle, mora doći do radikalnog zaokreta - za naše uslove, kopernikanskog obrta. Ovakvu promenu nije lako postići ni u mnogo privredno razvijenijim sredinama, sa drugačijim vrednostima u odnosu na postsocijalističke zemlje. Jan Karlzon (1997), čovek koji je takvu transformaciju realizovao u skandinavskoj avio-kompaniji SAS naziva je - Proći kroz zid. Međutim, težina zadatka bi se morala shvatiti kao izazov, a ne kao nepremostiva prepreka, ako se želi kvalitet.

2.1.1. Organizaciona kultura i kvalitet u jvnom sektoru Odgovornost za kvalitet usluga u javnim preduzećima, javnom servisu izlošena je divergentnim i konfliktnim interesima. Uloga menadžera je u stvari trostruka. Njihov zadatak je da brinu o: • osiguranju kvalitetnog servisa za korisnike javnog servisa, • obezbeđenju ekonomske računice za one koji plaćaju usluge, • obezbeđenju pravednih standarda u zapošljavanju i angažovanja zaposlenih.

U praksi, često može biti ugrožena osetljiva ravnoteža između nespojivih elemenata inherentnih menadžmentu javnih preduzeća kao što su : • menadžerske odgovornosti političkim liderima, • njihove odgovornosti za usluge javnostima.

Javni sektor, iako zapošljava ljude kao resurse, ipak ima širu društvenu odgovornost prema njima.

• Prvo, radnici zaposleni u javnim preduzećima i institucijama nikada ne mogu biti posmatrani jednostavno i potpuno kao resursi, jer imaju ulogu agenata koji obezbeđuju nacionalnu dobrobit za društvo i pružaju usluge zajednici, građanima, a istovremeno su kao zaposleni deo državnih institucija.

•

Drugo, državne organizacije, slično ostalim poslodavcima, zahtevaju kompetentne kvalifikovane i posvećene radnike koji, pak, očekuju da budu tretirani pravedno, razumno i dosledno od onih koji ih zapošljavaju.

Postoji, naravno, sličnost između upravljanja ljudima u javnom servisu i u biznis organizacijama. Primera radi, metode upravljanja ljudskim resursima koje su jedan od ključnih elementa organizacione kulture, a koje primenjuju i javni i privtni sektor su: obezbeđenje radne snage (zapošljavanje, selekcija, redukcija...), strukturiranje rada, nagrađivanje osoblja, kontrola ili nadzor osoblja, trening osoblja. Ono što je karakteristično za organizacionu kulturu u javnom sektoru je potreba za uravnoteženjem između kontrole i fleksibilnosti (prema Bradley and Parker, 2000).

Zadaci rukovođenja ljudima unutar svakog sektora su opšti, međutim način sprovođenja u praksi je različit, jer je drugačiji kontekst u kome operišu javni i biznis sektor.

Javni sektor, kako je već naglašeno kreće se u okvirima politike minisatarstava, dok je kretanje biznis sektora određeno tržištem, cenama i profitom. Ključni strteški cilj i izazov i jednog i drugog sektora je kvalitet proizvoda i usluga, a on se ne može obezbediti bez kvalitetnih ljudi koji rade u podržavajućoj orgnizcionoj klimi, usmerenoj na usaglašavanje potreba zaposlenih i kupaca, potrošača, stranaka. Najnoviji pristup unapređenju kvaliteta u javnom sektoru je uključivanje samoprocene organizacionih performansi (The Common Assessment Framework (CAF), odnosno specijalno dizajniran program za razvoj TQM u javnom sektoru. Od 2000 primenjuje se u više evropskih zemalja. (Training on the Delivery of External Feedback, Maastricht, 1-2 March 2010 and 13-14 April 2010).

3. ISTRAŽIVANJE KVALITETA USLUGA U JEDNOM JAVNO-KOMUNALNOM PREDUZEĆU – STUDIJ SLUČAJA U nastavku prikazuje se istraživanje kvaliteta usluga na primeru jednog javnokomunalnog preduzeća.

3.1. Ciljevi istraživanja Ciljevi ovog istraživanja bili su: • dijagnoza stanja - identifikacija najčešćih problema u radu sa strankama, kao indikatora organizacione kulture i kulture kvaliteta, • predlozi rešenja problema, • percepcija posla rad sa strankama od strane učesnika treninga, • zadovoljstvo poslom zaposlenih u radu sa strankama, • percepcija distribucije odgovornosti za kvalitet usluga u javnom preduzeću.

Treba napomenuti da je zadovoljstvo poslom delom indikator klime u organizaciji, načina (stila) rukovođenja, sistema raspodele zarada, politike upravljanja kadrovima. Klimu, inače, čine relativno trajni, emotivni, socijalni odnosi i međuljudski odnosi članova organizacije, kao i uticaj tih odnosa na ponašanje. Klima nije isto što i kultura, mada su ovi pojmovi međusobno povezani. Imajući u vidu da je kultura kvaliteta, zasićena uvažavanjem potreba kupaca, klijenata, stranaka, a da na stepen tog uvažavanja bitno utiče zadovoljstvo poslom zaposlenih, u ovom kontekstu ćemo zadovoljstvo poslom posmatrati kao indikator organizacione kulture preduzeća.

3.2. Metod istraživanja Istraživanje je sprovedeno u toku treninga zaposlenih i njihovih rukovodilaca primenom Workshop metoda. Cilj treninga je bio unapređenje kvaliteta usluga u radu sa strankama u ovom javno komunalnom preduzeću (JKP). Treningom i istrživanjem obuhvavaćeno je 80 zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca, tačnije 60 izvršilaca i 20 rukovodilaca. Trening i radioničarsko istraživanje odvijalo se u 4 grupe sa po 20 učesnika u proseku.

Zadovoljstvo polom i stavovi prema poslu u radu sa strankama ispitivani su testom nedovršenih rečenica. Ovaj test je pogodan za uvid u autentično individualno stanje (ne)zadovoljstva poslom svakog nezaposlenog.

3.3. Rezultati istraživanja - workshop produkti U nastavku se prikazuju rezultati istraživanja, odnosno tzv. workshop produkti, kao rezultat rada sa zaposlenima na radionicama.

3.3.1. Problemi i predlozi rešenja za unapređenje kvaliteta Da bi se na ispravan način sagledali problemi i mogla predložiti odgovarajuća rešenja za unapređenje kvaliteta, potrebno je izvršiti dijagnozu stanja, odnosno utvrditi koji su najčešći problemi koji se javljaju u radu sa strankama.

3.3.1.1. Dijagnoza stanja - najčešći problemi u radu sa strankama Analitičko racionalni prisup unapređenju organizacione kulture podrazumeva dijagnozu stanja, kreiranje progrma promena, primenu programa i korektivne mere. Iz dobijenih rezultata se vidi da su učesnici uglavnom identifikovali probleme koji spadaju u simboličke elemente organizacione kulture, a kada je reč o kognitivnim, problem se locira spolja (spoljni lokus kontrole).

Tabela 2. Najčešći problemi u radu sa strankama Odgovori učesnika • • • • • • • • • •

Neobaveštenost stranaka o nadležnostima javnog preduzeća.

Nedovoljna informisanost samih zaposlenih na šalterima o promenama u odlukama u javnom preduzeću.

Zastarela tehnologija (nedostatak kompjutera, savremenih softverskih programa).

Neadekvatan radni prostor.

Neobaveštenost stranaka o dokumentaciji koju treba podnesu da bi ostvarile svoja prava.

Nedovoljan broj izvršilaca za rad sa strankama.

Nedovoljna obučenost zaposlenih.

Projektna rešenja (ERC) nisu često adekvatna.

Neadekvatna organizaciona i kadrovska rešenja.

Nekultura stanovništva.

Izvor: Izvorno autorsko.

Kao što se vidi iz pregleda odgovora, učesnici treninga su uglavnom identifikovali simboličke elemente organizacione kulture kao neadekvatne za kvalitet usluga.

3.3.1.2. Najčešći predlozi za prevazilaženje problema i unapređenje kvaliteta usluga Produkti sledeće radionice odnosili su se na predloge za unapređenje kvaliteta usluga u ovom javnom preduzću, što je uključivalo i rešenja za prevazilaženje uočenih problema.

Poznato je, naime, da zaposleni koji su u neposrednom kontaktu sa strankama, kao i njihovi rukovodioci, po prirodi stvari, najbolje mogu da uoče nedostatke i moguća poboljšanja u pogledu podizanja kvaliteta usluga korisnicima, u ovom slučaju, građanima. Najčešće isticani predlozi su dati u Tabeli 3.

Tabela 3. Najčešći predlozi za unapređenje kvaliteta usluga Odgovori učesnika • • • • • • • • • • •

Otvaranje „Coll Centra“ Kompletna automatizacija rada.

Efikasniji programi Elektro računskog centra (ERC).

Obaveštavati javnost o radu javnog preduzeća.

Povećanje zarada zaposlenih, posebno onih koji rade neposredno sa strankama.

Uvođenje linije i traka za usmeravanje stranaka kao u nekim bankama.

Bolji odnos šefova i zaposlenih.

Povećanje broja zaposlenih - zapošljavati mlađe.

Poboljšanje upravljanja kadrovima.

Bolje radno vreme.

Obuka svih u skladu sa poslovima koje obavljaju.

Izvor: Izvorno autorsko.

Predlozi za unapređenje kvaliteta usluga su uglavnom kompatibilni sa navedenim uočenim problemima ali uključuju i deo kognitivnih, mekih varijabli kao što je, na primer, potreba poboljšanja odnosa između rukovodilaca i saradnika.

3.3.2 Percepcija posla - rad sa strankama od strane učesnika treninga Rad sa strankama ima svoje specifičnosti i u skladu s tim, i specifične zahteve prema izvršiocima. Ključna karakteristika ove vrste posla je da je socijalno i emocionalno zahtevan i da osobe koje rade na ovoj vrsti posla treba da poseduju odgovrarjuću socijalnu i emocionalnu inteligenciju, kao i vrednosni sistem baziran na usmerenosti ka zadovoljavanju potreba stranaka, klijenata, zatim dobre komunikacione veštine, visok prag tolerancije na frustracije, otpornost na stres ali i visok stepen koncentracije i sistematičnosti. Organizacije ove kompetencije zaposlenih mogu da obezbede doslednom primenom metoda profesionlne selekcije, a zatim dodatnim treninzima veština. No, i pored toga, dugotrajan rad sa strankama može da pojača nivo stresnosti kod pojedinaca ili čak da dovede do fenomena poznatog kao sagorevanje na poslu (Burn out at Work). Uz to, ovi poslovi su, po pravilu, nisko plaćeni, iako su oni prvo i pravo ogledalo kvaliteta u uslugama. Danas, međutim, ljudi njčešće ne mogu da biraju posao, a posao u javnom preduzeću ima i prednost u smislu nešto veće sigurnosti radnog mesta. Percepcija prirode posla od strane zaposenih je značajan indikator

organizacione kulture. Iz svih tih razloga, istraživalo se šta učesnici treninga uopšte misle o poslu - rad sa strankama, kako ga opisuju. Odgovori su dati u Tabeli 4.

Tabela 4. Percepcija karakteristika posla - „rad sa strankama“ Primeri odgovora ispitanika • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Dobar, zadovoljavajući.

Izazovan i pun raznovrsnosti.

Naporan,veoma iscrpljujući i monoton.

Suviše obiman.

Prilično naporan.

Fenomenalan, drugi ne bih znala da radim.

Odgovoran i naporan.

Nije za mene, ali sam se ja prilagodila uspešno.

Odličan.

Težak, mnogo težak.

Zanimljiv, ali zamoran i fizički i psihički.

Veoma zamoran i bučan.

Stresan.

Veoma odgovoran.

Za mene neadekvatan u odnosu na ono što bih mogla da pružim.

Zanimljiv.

Zahtevan.

Dinamičan.

Nezahvalan.

Monoton.

Jako težak, jer se na terenu srećem sa različitim ljudima....

Izvor: Izvorno autorsko.

Iz odgovora se vidi da ima indikatora koji potvrđuju gore navedenu deskripciju ove vrste posla, ali se istovremeno uočavaju i individualne razlike u deskripciji, što potvrđuje potrebu za selekcijom osoblja pri poveravanju ove vrste posla, ukoliko se želi unapređenje kvaliteta usluga.

3.3.3. Zadovoljstvo poslom i kvalitet usluga Poznato je da se kvalitet u uslugama teško može obezbediti u uslovima kada su simbolički elementi organizacione kulture neadekvatni, ali ništa manje nisu važni (možda su čak i presudni) kognitivni elementi kulture: vrednosti, stavovi, motivacija. „Zadovoljni zaposleni nisu automatski i produktivniji. Međutim, nezadovoljni zaposleni teže mnogo češće da odsustvuju i da rade sa smanjenim kvalitetom nego zadovoljni.“ (Ivancevich, 2007).

Zadovoljstvo poslom i stav prema poslu vezanom za rad sa strankama ispitivan je primenom testa nedovršenih rečenica. Test je rađen individualno i anonimno, a zatim je rađena grupna prezentacija i analiza. Prednost ovog metoda je što su ispitanici u poziciji da daju spontane, autentične,odgovore.

Stav je jedan važan psihološki konstrukt koji sadrži: a) kognitivnu komponentu - šta ljudi misle o nekom objektu, u ovom slučaju o poslu; b) afektivnu komponentu - šta osećaju u vezi sa poslom i c) bihevioralnu ili akcionu komponentu - kako se ponašaju na poslu i u vezi sa poslom.

U sledećoj tabeli dati su podaci o indikatorima stava prema poslu u radu sa strankama, tačnije mišljenje o poslu u radu sa strankama, a zatim osećanja u toku rada sa strankama i primeri originalnih odgovora.

Tabela 5. Asocijacije učesnika u vezi sa poslom Mišljenje o poslu u radu sa strankama - prve asocijacije.

Kada pomislim na posao ...

Pozitivno Negativno Neutralno, uslovno 40% 30% 30% Primeri: Primeri: Primeri:

Osećanja u toku rada sa strankama Na poslu se osećam najčešće...

Pozitivno Negativno 50% Primeri:

30% Primeri:

Pomislim na druženje i rad.

Rad kao u rudniku.

Trudim se da ne mislim na posao.

Ispunjeno.

Često se pitam da li ima granica ljudskoj gluposti.

Pomislim na odgovornost.

Nužno zlo.

Samo da ne bude nezgodnih stranaka.

Nije mi teško.

Smrkne mi se.

Šta li će još da se desi.

Sve dajem od sebe.

Neutralno, uslovno 20% Primeri: Nemam neko osećanje, odrađujem obavezu.

Dekoncentrisana.

Trudim se da stranka bude zadovoljna.

Zaboravim sve probleme.

Pretpostavljam da mnogo toga ne žele da razumeju.

Moje raspoloženje zavisi od njih.

Katastrofa.

Kontrolišem osećanja.

Izvor: Izvorno autorsko.

Analiza sadržaja produkta radionica pokazala je da su mišljenja i osećanja učesnika treninga u vezi sa poslom uglavnom podeljena. Oko polovine njih je zadovoljno, a druga polovina se odnosi na one koji su nezadovljni ili nemaju jasno izraženo ni zadovoljstvo ni nezadovoljstvo poslom.

3.3.3.1 Asocijacije na posao-rad sa strankama-pri odlasku na posao i povratku s posla Kako je gore već istaknuto, ova vrsta posla je visoko stresna i kod pojedinaca koji nemaju sklonosti za rad sa strankama može izazvati preterani zamor, iscrpljenost, dezorganizovanost. Namera je bila da se proveri metodom slobodnih asocijacija psihološko stanje zaposlenih pri odlasku i povratku sa posla. Osobe u stanju visoke stresnosti ili sa sindromom sagorevanja na poslu, već u jutarnjim satima, pri odlasku na posao osećaju neku vrstu emocionalne isceđenosti, gubitka energije, depersonalizovanost (prema: Jackson and Schwab & Schuler, 1986). Da li su ovi simptomi prisutni i kod učesnika treninga u ovom JKP pokazuju podaci u Tabeli 6.

Tabela 6. Dnevne dinamičke promene u asocijacima učesnika u odnosu na posao

• • • • • • • • • • • • • • •

Primeri odgoora ispitanika Kada odlazim na posao: Kada se vraćam kući: Poluzadovoljan sam.

• Osećam se odlično.

Lepo mi je.

• Većinom umorna, ali radosna.

Zadovoljan.

• Jedva čekam da vidim dete.

Ne mislim na posao dok ne dođem • Osećam umor. na radno mesto.

• Umorno i iscrpljeno. Žurim da ne zakasnim.

• Veoma umorno.

Pokušavam da ne mislim o njemu.

• Umorna, razočarana, uvređena ceo dan.

Svanuo je novi dan.

• Jedva čekam da se odmorim.

Strah.

• Nezadovoljan.

Povremeno osećem nervozu.

• Rasterećeno.

Zadovoljan.

• Zadovoljno.

Mislim o tome šta treba uraditi toga dana.

• Kako kad .

Najteže je da ustanem, a onda je sve dobro.

• Osećam olakšanje.

Srećan sam što ga imam.

• Umorna, ali zadovoljna.

Pun elana i energije.

• Umorno, umorno ... jako umorno.

Osećam se važnom.

• Razmišljam o kućnim poslovima.

• Osećam da mi je još jedan dan ispunjen.

• Mislim kako da se relaksiram.

Izvor: Izvorno autorsko.

Kao što se vidi, indikatori umora i iscrpljenosti su prisutni, posebno pri završetku radnog dana. Takođe se uočavaju individualne razlike u reakcijama i emocionalnim stanjima.

Ispravno bi bilo sa stanovišta kvaliteta usluga i zaštite zdravlja zaposlenih da pojedinci koji se osećaju izuzetno umorno i iscrpljeno u dužem vremenskom periodu budu raspoređeni na druge poslove, odnosno da se uvede princip rotacije na poslu. To zahteva fleksibilno upravljanje zaposlenima i u celini - odgovornu, racionalnu politiku upravljanja ljudskim resursima.

3.3.4. Percepcija distribucije uticaja na kvalitet usluga u radu sa strankama Cilj treninga je bio osposobljavanje zaposlenih za podizanje nivoa kvaliteta u radu sa strankama. To, između ostalog, podrazumeva promenu u ponašanju pojedinaca. Prvi korak u tom smislu predstavlja prihvatanje lične odgovornosti za kvalitet u pružanju usluga.

Obezbeđenje kvaliteta u uslugama u svakoj organizaciji zavisi od čitavog niza međuzvisnih fktora. Da bi došlo do unapređenja ponašanja pojedinca prema strankama, potrebno je realno sagledavanje svih tih faktora, ali pre svega, lociranje domena sopstvene odgovornosti. U tom smislu, učesnicima treninga data je instrukcija da odrede procentualno uticaj svakog od potencijalnih faktora uticaja na kvalitet usluga u njihovom JKP , tako da ukupan procenat bude 100% . Dobijeni odgovori prikazani su u Tabeli 7.

Kao što se vidi iz Tabele 7, polaznici mali procenat odgovornosti pripisuju sebi lično za povećanje kvaliteta usluga, nešto veći svojoj kategoriji zaposlenih, a svu preostalu odgovornost drugim strukturama. To govori da sebe doživljavaju kao one koji rade kvalitetno. Istovremeno, to je i manifestacija otpora promenama na ličnom planu.

Tabela 7. Percepija distribuije uticaja na kvalitet usluga Faktori uticaja Stanje u državi i društvu Standard stanovništva Kultura stanovništva Politika vlade Politika gradske / lokalne vlasti prema JKP Stanje u drugim JKP preduzećima Menadžment JKP Zaposleni u JKP Zaposleni na radu sa strankama Ja lično Neki drugi činilac Ukupno

I grupa % 19,4 12,3 9,0 11,9 11,8

II grupa % 5,2 7,9 4,4 4,4 17,2

III grupa % 13,25 10,21 10,15 7,26 11,15

IV grupa % 12,7 15,5 18,6 8,3 19,2

Prosek % 12,64 11,47 10,54 7,96 14,83

6,8 8,5 4,6 8,5 4,3 2,9 100%

11,2 27,2 6,4 5,4 8,7 2,4 100%

9.25 12.25 9,65 12,85 3.25 0,63 100%

12,1 5,6 10,0 5,6 4,0 0,0 100%

9,84 13,38 7,66 8,09 5,05 1,48 100%

Napomena: postoji mala razlika (2,86 za prosek) u sabiranju procenata do 100%, jer su polaznici pravili greške u navođenju procenata. To međutim, ne remeti uvid u relativan odnos lociranja odgovornosti .

Izvor: Izvorno autorsko.

Vežba je data na samom početku rada Verovatno bi se na kraju obuke dobili drugačiji procenti, ali bi, među njima bilo i mnogo poželjnih odgovora, koje bismo teško mogli razlikovati od stvarnog uvida i prihvatanja odgovornosti za promenu sopstvenog načina rada.

4. ZAKLJUČAK Na bazi dobijenih rezultata na radionicama, važno bi bilo preduzeti realno moguće mere na poboljšanju spoljnjih uslova rada (simboličkih elemenata organizacione kulture) i istovremeno, nastaviti sa edukacijom osoblja koje radi sa strankama. U tom smislu treba: • pratiti efekte obuke, • za naredni program obuke pripremiti sadržaj, koji bi se delom odnosio na učvršćivanje ključnih znanja i veština iz sadržaja ove obuke, ali i uvesti i nova znanja u skladu sa utvrđenim potrebama.

U radu sa učesnicima obuke ukazano je na potrebu poboljšanja komunikacija, međuljudskih odnosa i načina rukovođenja. Nedovoljne komunikacije po vertikali imaju za posledicu sporo rešavanje problema koji se tiču klijenata, a proističu delom i iz unutrašnjih slabosti i ograničenja. Učesnici tvrde da retko imaju sastanke sa rukovodiocima, a i kada ih imaju predlozi se nedovoljno uvažavaju, odnosno sporo realizuju.

Podizanje kvaliteta usluga u javnim preduzećima zahteva da se neki poslovi pravovremeno organizuju i sinhronizuju na odgovarajućim nivoima, da bi se prevazišla nedovoljna priprema i usporen protok informacija. Istovremeno, iz problema koje su učesnici isticali nameće se potreba za daljim organizovanjem seminara za menadžere i zaposlene u oblasti kvaliteta, organizacione kulture i upravljanja ljudskim resursima.

Abstract ORGANIZATIONAL CULTURE AND SERVICE QUALITY IN PUBLIC ORGANIZATION This paper presents some of research results of the service quality in public organization. The main aims of this research were to diagnose both the state of organisational culture and the quality culture, as well as, to offer a solution of the problem. The research has been done using workshop method and technique of undone sentences. The results show that participants of training mostly have idetified simbolic elements as inadequate for quality culture. Proposals for solving of problems are also given.

The work with customers is perceived as strenuous and exhaustive, but individual differences are noteceable. Job satisfaction is partialy expresed with fatigue and exhaustion indicators. Perception of the influence distribution to service quality indicates a possible resistance of improving certain individual behaviour to customers.

Key words: organizational culture, quality, quality service improving in public organization.

5. LITERATURA 1. Bradley Lisa and Rachel Parker, Organizational culture in the Public sector: evidence from six organisations", International Journal of Public Sector Management, Vol. 13 Iss: 2, pp.125 - 141, 2000.

2. Brown, A . Organizational Culture, Pitman Publishing, London, 1995.

3. Ivancevich, J. Human Resource Management, Mc Graw Hill, International Edition, Tenth Edition, 2007.

4. Janićijević, N. Organizaciono ponašanje, DATASTATUS, Beograd, 2008.

5. Janićjević, N. Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

6. Jackson, S. E., Schwab, R. L., & Schuler, R. S, Toward an Understanding of the BurnoutPhenomenon, Journal of Applied Psychology, -71,(4), in press, 1986.

7. Karlzon, J. Trenuci istine, Clio, Beograd, 1997.

8. Lorsch, J. The Invisible Barrier to Change, California Management Review, 28, 1986.

9. Schein, E. Organizational Culture and Leadership, Second Edition, Jossey-Bass, San Francisko, (1992).

10. Training on the Delivery of External Feedback, Maastricht, 1-2 March, 2010 and 13-14, April, 2010).

11. Wilkins, A. Dyer, W. Toward Culturally Sensitive Theories of Cultural Change, Academy of Management Review, 4, 1988.