Masterplan Hochfranken 2013

2013

Masterplan Hochfranken Regionalentwicklungsstrategie angesichts des demografischen Wandels

Prof. Dr. Michael Seidel Lehrgebiet Industriebetriebslehre 21.01.2013

1

Inhaltsverzeichnis

1.

Ausgangssituation: Sonderentwicklung Hochfrankens ................................................................. 2

2.

Kritische Bestandsaufnahme: Status Quo der Region Hochfranken ............................................. 3 2.1.

Demografie: Tickende Zeitbombe oder kein Grund zur Panik?! .......................................... 3

2.2.

Humankapital: Erste deutliche Warnsignale ........................................................................ 5

2.3.

Branchenstruktur und Kulturangebot: Breit diversifiziert aber modern genug?.................. 12

2.4.

Status Quo der Regionalmarke Hochfranken .................................................................... 15

2.4.1. Ergebnisse der Imagestudie 2012 ..................................................................................... 16 2.4.2. Hochfranken – Eine multiple Markenpersönlichkeit?! ........................................................ 19 2.5.

Status Quo der Regionalpolitik: Gelingt das Management der Demografierisiken? .......... 21

3.

Drei Szenarien für Hochfrankens Zukunft ................................................................................... 23

4.

Masterplan Hochfranken: Projekte .............................................................................................. 27

5.

4.1.

Kriterien bei der Projektauswahl ........................................................................................ 27

4.2.

Verdichtung zu umsetzungsfähigen Projekten .................................................................. 28

Ausblick: Ein Weg zum Best-Case-Szenario .............................................................................. 46

Quellenverzeichnis ............................................................................................................................... 49

2

1. Ausgangssituation: Sonderentwicklung Hochfrankens Die Unternehmerinitiative Hochfranken erörterte am 12.10.2012 in Rehau unter dem Motto „Kooperation statt Kirchturmpolitik“ zusammen mit Vertretern der regionalen Politik die Lage und Zukunftsperspektiven der Region Hochfranken. Dabei wurden erhebliche Risiken identifiziert. Zwar hat Hochfranken den Strukturwandel der Konsumgüterbranchen Textil/Bekleidung und Feinkeramik weitgehend erfolgreich bewältigt und weist inzwischen eine im Bundesdurchschnitt weit unterdurchschnittliche Arbeitslosenquote von 4,6% auf (Stand September 2012). Insbesondere der demografische Wandel stellt die Unternehmen (Mangel an Fach- und Führungskräften) sowie die Kommunen (Verteilung der Fixkosten) vor Herausforderungen, die in ihrer Tragweite durchaus dem Strukturwandel gleichkommen könnten.

In Bezug auf wichtige soziodemografische Merkmale koppelt sich die Region immer noch vom bayerischen Wachstumstrend ab und nimmt auch in Oberfranken eine kritische Sonderstellung ein (vgl. Abb. 1 und 2).

Abbildung 1: Sonderweg Hochfrankens - Beschäftigung

Abbildung 2: Sonderweg Hochfrankens – Bevölkerungsentwicklung

3

Basierend auf Positionspapieren der Unternehmerinitiative sowie der Wirtschaftsregion Hochfranken wurde der Verfasser mit der Erstellung eines „Masterplan Hochfranken“ beauftragt. Dieser soll konkret umsetzbare Projekte beinhalten, die den Entwicklungspfad Hochfrankens verbessern. Wie unten näher ausgeführt werden wird, verzichtet diese Studie bewusst auf allzu ambitionierte politische Forderungen (z. B. gemeinsame Wirtschaftsförderung der hochfränkischen Gebietskörperschaften) als auch auf langatmige wissenschaftliche Stärken-/Schwächenanalysen: Erstere sind kurzfristig unrealistisch, zweitere liegen in ausreichender Zahl bereits vor. Aktuelle empirische Forschungen zu relevanten Fragen

wurden

dagegen

bewusst

aufgenommen,

um

eine

fundierte

Analyse

der

Ausgangsbedingungen der Region, etwa in den Bereichen Image und Fachkräftemangel, ableiten zu können. Intendiert wird insgesamt nicht eine allumfassende Entwicklungsstrategie i. S. eines generellen wirtschafts- und demografiepolitischen Entwicklungskonzepts. Der Fokus liegt auf der Umsetzbarkeit.

Die nachfolgenden Ausführungen gliedern sich wie folgt: 

Kapitel 2 befasst sich mit einer kritischen Bestandsaufnahme des aktuellen Status Quo Hochfrankens



Kapitel 3 verdichtet die Zukunft auf drei mögliche Szenarien



Kapitel 4 leitet die Zukunftsprojekte des Masterplans aus der Bestandsaufnahme ab



Kapitel 5 gibt einen Ausblick auf den Weg zum Best Case – Szenario.

2. Kritische Bestandsaufnahme: Status Quo der Region Hochfranken

2.1. Demografie: Tickende Zeitbombe oder kein Grund zur Panik?!

Statistische Fakten Einige Kommunen in Hochfranken verlieren gemäß einer Prognose des bayerischen statistischen Landesamtes im Zeitraum 2010 – 2030 ein Fünftel ihrer Bevölkerung. Eine simple Korrektur i. S. einer Umkehrung dieser Entwicklung ist nicht möglich.1 Die Region Hochfranken wies in den 1990er Jahren

Die Demografieforschung verweist darauf, dass Regionen eine ähnliche Trägheit besitzen wie Tanker: Die einmal eingeschlagene Richtung ist kaum umkehrbar. Die Gründe liegen in der kurzfristig kaum veränderbaren Geburten und Sterbebilanz. Hier wirken sich die geburtenschwachen Jahrgänge aus: Frauen, die nicht geboren worden sind können keine Kinder bekommen. Die einzig relevante Stellgröße ist somit die Wanderungsbilanz.

1

4

noch durchschnittlich etwa 250.000 Einwohner auf. Aktuell (Stand 31.12.2011) leben hier 221.000 Menschen und im Jahre 2030 wird die Region noch ca. 182.000 Einwohner haben (vgl. Abb. 3).

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung: Blick in den Rückspiegel

Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung: Blick durch die Frontscheibe

Diese Entwicklung bedeutet, dass der hochfränkischen Wirtschaft in Zukunft zu wenige Menschen im erwerbsfähigen Alter zur Verfügung stehen. Da dieser ‚brain drain‘ in den benachbarten Regionen ähnlich verläuft2, wird es spätestens zum Zeitpunkt der Verrentungswelle der baby boomer zu einem verstärkten Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte kommen: Die demografische Entwicklung wird zu einem limitationalen Faktor für die Entwicklung der hiesigen Wirtschaft und damit der Wettbewerbsfähigkeit der Region.

So ist etwa in Thüringen die Zahl der jungen Menschen zwischen 15 und 25 Jahren zwischen 2000 und 2010 um ein Drittel gesunken, vgl. Frankenpost vom 29.11.2012 „Thüringen geht der Nachwuchs aus“, S. 22.

2

5

Auswirkungen auf die Rekrutierungschancen Wenn etwa eine Firma im Jahr 2013 auf eine Stellenanzeige noch 10 Bewerbungen bekommt, werden es angesichts der beschriebenen Entwicklung im Jahr 2030 ceteris paribus nur noch 8 sein.

Berücksichtigt man die stark ansteigenden Anstrengungen von Metropolen und Großkonzernen, sich attraktiv für junge Leute aufzustellen, könnte die Ausbeute hochfränkischer Firmen noch wesentlich geringer ausfallen – und dies berücksichtigt nur den rein quantitativen Effekt, nicht die Tatsache, dass hochqualifizierte Bewerber hinsichtlich ihrer Präferenzen noch kritischer werden. So könnte sich die Zahl der Bewerber auf der Basis gleicher Qualität durchaus halbieren. Dieses einfache Zahlenbeispiel verdeutlicht den Handlungsbedarf. War der Strukturwandel in den Monostrukturen der Konsumgüterindustrien eine nachfrageorientierte Krise, so droht sich in Bezug auf die Demografie eine angebotsorientierte Krise zu entwickeln. Der Engpass bei der Entwicklung Hochfrankens wird langfristig nicht in fehlenden Finanzmitteln liegen, sondern im Fehlen kluger Köpfe.

Demografie ist nicht alles und… man kann etwas tun!

Gleichwohl darf bei aller Brisanz der – verspäteten – gesellschaftlichen Demografiedebatte nicht vergessen werden, dass die Prosperität einer Region ebenso wie die einer Volkswirtschaft in erster Linie von deren Wettbewerbsfähigkeit abhängen und nicht alleine von der Bevölkerungsentwicklung, auch wenn letztere ein wichtiger Faktor ist. Wenn die richtigen Maßnahmen, etwa in den Bereichen der qualifizierten Zuwanderung und des Employer Branding rechtzeitig eingeschlagen werden und nachhaltig betrieben werden, kann es auch – oder gerade – in ländlichen Räumen wie Hochfranken gelingen, sich zukunftsfähig aufzustellen. Nicht zuletzt existieren eine Reihe von Trends, die ländliche Räume auf Sicht gegenüber Metropolen Wettbewerbsvorteile verschaffen dürften.3 Dies bedarf aber einer Flankierung durch imagefördernde Maßnahmen des Regionalmarketing.

2.2. Humankapital: Erste deutliche Warnsignale Traditionell zu wenige Akademiker Zwar verfügt Hochfranken über eine breit ausgebaute Schulinfrastruktur (u.a. mit Fachschulen für Textil in Münchberg und Steinbearbeitung in Wunsiedel) sowie einer dynamischen Hochschule, die Qualifikationsstruktur in den Firmen ist jedoch als kritisch zu bewerten (vgl. Abb. 5: Der Anteil von Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung liegt mit 15,8% sehr hoch. Umgekehrt ist die Akademikerdichte mit 5,5% im interregionalen Vergleich sehr gering. Beide Faktoren tragen mit dazu

Hier sind in erster Line negative Externalitäten durch Preisübertreibungen in Großstädten zu nennen (vgl. die Explosion der gewerblichen und privaten Immobilienpreise in München), aber auch die Trends zu Wellness, Work-Life-Balance und Entschleunigung. Gerade bei der Generation Y kommt es zu einer Neujustierung der Werte in Bezug auf die Balance zwischen Beruf und Privatleben. Es ist keinesfalls ausgemacht, dass ländliche Räume die Verlierer dieser Entwicklung sein müssen.

3

6

bei, dass die Region Nordostbayern gemäß einer Studie des Verbands der Bayerischen Wirtschaft in Bezug auf die Humankapitalausstattung als stark unterdurchschnittlich beurteilt wird.4

Sozialversicherungspfl. Beschäftigte am Arbeitsort, Stand. 30.06.2011 Berufsausbildung mit abge‐ schlossener Ausbildung

mit Abschluss einer höheren Fachschule/FH o. Hochschule

Insgesamt Anzahl 3211 4858 5011

Insgesamt Anzahl 14760 22992 17458

Insgesamt Anzahl 1337 1836 1351

Insgesamt Anzahl 3763 3651 2742

13080

55210

4524

10156

0,16

0,67

0,05

0,12

ohne abge‐ Insgesamt schlossene Ausbildung Insgesamt Anzahl Hof Stadt 23071 Hof Lkr 33337 Wunsiedel Lkr 26562 Hochfranken 82970 Anteil 1,00

ohne Angabe

Abbildung 5: Quoten der Bildungsabschlüsse (Quelle: Bayer. statistisches Landesamt)

Trend: Zukünftig bewerben sich die Unternehmen bei den Studierenden Wenngleich noch nicht von einem allgemeinen Facharbeitermangel gesprochen werden kann, zeigen sich doch erste Engpässe, vor allem bei den MINT-Berufen. In Bezug auf die zukünftige Rekrutierung von Fach- und Führungskräften ist davon auszugehen, dass sich die Entwicklung hin zu einem Käufermarkt verstärken wird. Dies bedeutet tendenziell, dass sich gute Bewerberinnen und Bewerber in Zukunft ihren Arbeitgeber aussuchen können. Mit anderen Worten: Früher bewarben sich Absolventen bei den Firmen, zukünftig werden sich Firmen bei erstklassigen Absolventen bewerben müssen.

Kleine und mittlere Firmen müssen vergleichsweise aktiver sein Insbesondere kleine und mittlere Firmen sind nicht selbstverständlich auf der „Wunschliste“ hochqualifizierter Kandidaten. Daraus folgt dass diese besondere Anstrengungen unternehmen müssen, um in den Fokus der Studierenden zu gelangen. Die aktuelle Herbstbefragung der größten Familienunternehmen in Deutschland zeigt deutlich, dass kleinere Firmen tendenziell weniger

4

Vgl. Vereinigung der bayerischen Wirtschaft (Hrsg.): Regionale Arbeitsmärkte Bayern, 2012, S. 31.

7

Bewerbungen bekommen als große.5 Diese Problematik wird in ihrer regionalen Dimension schnell klar, wenn man sich die Größenverhältnisse hochfränkischer Unternehmen ansieht (vgl. Abb. 6)6:

Mitarbeiterzahl

Anteil an allen Unternehmen in %

Kumulierte Prozente

1-3 4-6 7-9 10-19 20-49 50-99 100-199 200-499 500-999 1000-4999 5000-9999

47,3 12,6 7,5 11,6 11,3 4,2 2,7 2,0 0,6 0,2 0,1

47,3 59,9 67,4 78,9 90,2 94,5 97,2 99,2 99,8 99,9 100,0

Abbildung 6: Größenverteilung hochfränkischer Firmen

Mehr als 99% der hochfränkischen Unternehmen haben weniger als 500 Mitarbeiter. Unabhängig von der starken Präsenz der großen Arbeitgebermarken wie BMW, AUDI oder Siemens bei Studierenden stellt

sich

für

Hochschulabsolventen

hier

die

natürliche

Frage

nach

Aufstiegs-

und

Karrieremöglichkeiten, aber auch der internationalen Ausrichtung hochfränkischer Unternehmen.

Hinzu kommt die Dominanz von Zuliefererbetrieben im b2b-Bereich. Auf den ersten Blick sind aber b2C-Firmen attraktiver für junge Leute: Eine bekannte Automarke macht es Studierenden leichter, sich mit dem Produkt zu identifizieren, an dessen Herstellung sie mitwirken. Hochfränkische Firmen werden größere Anstrengungen unternehmen müssen, um zukünftig ihren akademischen Nachwuchs sichern zu können. Auf den Punkt gebracht ist die Frage zu beantworten: Warum soll sich ein qualifizierter Hochschulabsolvent gerade für eine mittelständische Firma in Hochfranken entscheiden?

Problem bekannt und dennoch unterschätzt?

Aktuell schätzen über 70% der hiesigen Unternehmen die Probleme, geeignete Fachkräfte zu finden, als häufig ein (vgl. Abb. 8). Diese Quote liegt im Vergleich zu anderen Studien7 vergleichsweise hoch und zeigt, dass der Fachkräftemangel erkannt worden ist. Die Unterschiede zwischen aktueller

So gaben 42,1% der Familienunternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten an, dass die Bewerberzahl zu gering sei. Bei den Firmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten betrug diese Quote nur 10%, vgl. IfM (Hrsg.): Die größten Familienunternehmen in Deutschland. Zahlen, Fakten, Potenziale, IfM, Bonn, 2012, S. 20.

6 Vgl. Fraas, Sabrina: Employer Branding in hochfränkischen Unternehmen, nicht veröffentlichte Masterarbeit an der Hochschule Hof, 2012, S. 15.

7 Das IfM ermittelte in seiner Studie 56,4% der Firmen mit Schwierigkeiten bei der Rekrutierung, vgl. IfM (Hrsg.): Die größten Familienunternehmen in Deutschland. Zahlen, Fakten, Potenziale, IfM, Bonn, 2012, S. 18.

5

8

Situation und der Zukunftseinschätzung geben die Abbildungen 7 und 8 wieder: Insgesamt sind geringe Unterschiede zur heutigen Situation erkennbar, aber der Anteil der Firmen, die zukünftig sehr starke Probleme erwarten, halbiert sich nahezu. Es ist mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass die Firmen die zukünftigen Personalrekrutierungsprobleme unterschätzen. Dies ist deswegen kritisch, weil Maßnahmen, etwa in den Bereichen Hochschulkooperationen und Employer Branding, langfristig angelegte Projekte sind und keine sofortige Wirkung zeigen können.

Wie häufig verspüren Sie Probleme geeignete Fachkräfte für Ihr Unternehmen zu finden? sehr selten selten eher selten eher häufig häufig 0%

20%

40%

60%

80%

100%

sehr häufig

Abbildung 7: Empfundener Fachkräftemangel derzeit

Vermutete Intensität des Fachkräftemangels in der Zukunft sehr wenig wenig eher wenig eher stark stark sehr stark

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 8: Zukünftig perzipierter Fachkräftemangel

Ein Lösungsvorschlag: Employer Branding Das Konzept des Employer Branding kann eine sinnvolle Antwort auf diese Problematik geben. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass die Erfordernis des Employer Branding bei hiesigen Firmen fast

9

nicht gesehen wird. Eine Fachkräftebedarfsstudie der Hochschule Hof8 kam zu dem überraschenden Ergebnis, das die Selbsteinschätzung der Attraktivität des eigenen Unternehmens nicht mit der Selbsteinschätzung der Attraktivität bei Studierenden korrelierte. Mit anderen Worten: Die Unternehmen sehen ihrerseits keinen Handlungsbedarf einer Arbeitgebermarke, um zukünftig für Hochschulabsolventen attraktiv zu sein. Stellenbesetzungsprobleme werden nicht auf eigene Fehler, sondern auf mangelnde Qualifikation der Bewerberinnen und Bewerber, den Standort oder sonstige Einflussfaktoren zurückgeführt. Hier zeigt sich eine gefährliche Passivität, denn die Relevanz sowohl der Arbeitgebermarke als auch der Region sind als wichtige Einflussfaktoren auf das Entscheidungsverhalten der Studierenden empirisch hinreichend bestätigt.9 Employer Branding in hiesigen Firmen: bislang noch ‚terra incognita‘ Eine speziell für die Region Hochfranken erstellte Studie einer Absolventin des Studiengangs Master of Marketing Management10 untersuchte die Personalpolitik der regionalen Wirtschaft näher, speziell unter dem Aspekt des Employer Branding. Dabei ist zunächst das Ergebnis interessant, das fast 60% der Befragten (Personalleiter bzw. Geschäftsführer) mit dem Begriff nicht viel anfangen konnten, vgl.

Abb. 9.

Hätten Sie vor dieser Umfrage einer anderen Person aus dem Stegreif korrekt erklären können, was Employer Branding ist?

Häufigkeit

Prozent

Nein, Ich kannte den Begriff nicht

24

35,8

Nein, ich hatte nur vage Vorstellungen, was es ist

15

22,4

Ja, ich hätte genau gewusst, was darunter zu verstehen ist

28

41,8

Gesamt

67

100

Vgl. Riedl, J./Seidel, M.: Fachkräftebedarfsstudie der Hochschule Hof, Hof, 2010.

Eine ausführliche Zusammenstellung von Studien zum Arbeitgeberwahlverhalten findet sich bei Petkovic, M.: Employer Branding – Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 1.

Auflage, Mering 2007. Repräsentative Studien zu regionalen Auswahlaspekten liegen z. B. vom IAB sowie von agiplan vor.

10 Fraas, S.: Employer Branding in hochfränkischen Unternehmen. Bestandsaufnahmen und Perspektiven, bislang nicht veröffentlichte Masterarbeit, Hof 2012.

8 9

10

Bekanntheit des Begriffs Employer Branding

35,8%

41,8%

Ich kannte den Begriff nicht Ich hatte nur vage Vorstellungen, was es ist

22,4%

Ich hätte genau gewusst, was darunter zu verstehen ist

Abbildung 9: Bekanntheit des Begriffs "Employer Branding"

Trotz dieser geringen Bekanntheit erwarten die Firmen eine Zunahme der Bedeutung dieses Instruments des Personalmarketings11. Bereits heute geben nur insgesamt 26,8% der Befragten an, dass sie sehr selten, selten oder nie Probleme haben, geeignete Fachkräfte zu finden.12 Die Mehrzahl der Befragten befürchten starke Auswirkungen auf die eigene Firma, über 70% erwarten eher starke bis sehr starke Folgen.13

Bewertungen des Standorts sowie der Firmen Wie oben dargestellt, haben regionale Aspekte Einfluss auf die Bewerberattraktivität von Firmen. Wie die Befragten den Standort Hochfranken bewerten, veranschaulicht Abb. 10.

Vgl. ebd., S. 90.

Vgl. ebd., S. 93.

13 Vgl. ebd., S. 95. Darüber hinaus beurteilen die Firmen bereits die derzeitige Bewerberlage als kritisch, und zwar sowohl, was die Anzahl der Bewerbungen angeht als auch, was deren Qualität angeht.

11 12

11

Häufigkeit

Bewertung des Standortes Hochfranken 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2

3

4

5

6

7

8

9

10

Bewertung Abbildung 10: Bewertung des Standortes Hochfranken

Die Bewertung der Attraktivität der Region fällt also sehr breit gestreut aus. Demgegenüber zeigt sich bei der Einschätzung der Firmen in Bezug auf deren Attraktivität für Bewerber ein sehr optimistisches Bild: Auf einer Skala von 0=höchst unattraktiv bis 10=höchst attraktiv bewerten sich die meisten Unternehmen recht weit oben, nämlich bei 8. Kein Unternehmen schätzt die eigene Attraktivität für Bewerber schlechter als 5 ein (vgl. Abb. 11.)14.

Häufigkeit

Bewertung Unternehmen 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

26

10 6

6

5

6

7

8

9

9

9

10

Bewertung Abbildung 11: Attraktivität für Bewerber

Personalpolitik – Dominanz klassischer Instrumente Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass hochfränkische Unternehmen die Möglichkeiten einer direkten Kontaktaufnahme zu potenziellen Bewerbern (Karrieremessen, Tage der offenen Tür,

Vgl. ebd., S. 103. Die Unternehmen sehen keinen Zusammenhang zwischen der Attraktivität des Unternehmens und der Schwierigkeit, Fachkräfte zu finden. Dies bestätigt den Befund aus der Fachkräftebedarfsstudie von Riedl und Seidel, vgl. S. 9. Allerdings ist die Vergleichbarkeit beider Studien insofern eingeschränkt, als bei Riedl/Seidel das Untersuchungsgebiet neben Hochfranken das restliche Oberfranken sowie die IHK-Bezirke Südthüringen und Südwestsachsen mit abdeckte.

14

12

Firmenbesichtigungen) bislang unzureichend nutzen. Insbesondere die kleinen und mittleren Unternehmen haben hier Schwächen. Bei internen Maßnahmen des Employer Branding fällt auf, dass die Firmen sich sehr stark auf „klassische“ Maßnahmen beschränken (genannt werden etwa Mitarbeitergespräche) und spezielle Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer vermissen lassen. Letzteres ist in Hinblick auf den demografischen Wandel als kritisch einzuschätzen.

Als Fazit ist festzuhalten, dass der Fachkräftemangel von den hiesigen Unternehmen zutreffend diagnostiziert worden ist, dass aber gleichzeitig in Bezug auf die Therapie noch Unklarheit herrscht.

Eine aktive Beschäftigung mit Employer Branding sollten hochfränkische Unternehmen keinesfalls nur als einen Modetrend auffassen. Es ist vielmehr davon auszugehend, dass dieses Instrument angesichts der demografischen Entwicklung ein Schlüsselthema von strategischer Bedeutung sein wird. Darüber hinaus fehlen wichtige Informationen darüber, was den akademischen Nachwuchs reizt. Es bedarf dringend weiterer Forschungsanstrengungen zum Thema: „Wie ticken junge Leute?“ Erst wenn dies hinreichend geklärt ist, können sich Firmen hier richtig positionieren.

2.3. Branchenstruktur und Kulturangebot: Breit diversifiziert aber modern genug?

Inzwischen viele kleine statt wenige Große Nachdem die Region wirtschaftshistorisch durch industrielle Monostrukturen gekennzeichnet war, steht Hochfranken heute für ein breit diversifiziertes Portfolio an Branchen. Als Industrieregion der ersten Stunde rangiert die Region europaweit auf einem der Spitzenplätze in der Industriedichte, was sich in dem mit knapp 43% sehr hohen Anteil von Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe ausdrückt (vgl.

Abb. 12). Aus diesem Grund ist es falsch, bei Hochfranken von einer strukturschwachen Region zu sprechen. Auch wenn der Raum von seiner Prägung her ländlichen Charakter aufweist und seine Mittelgebirgslandschaft oft mit Tourismus assoziiert wird, ist doch dieses außergewöhnlich starke industrielle Rückgrat der Region ein starkes Potenzial. Insofern handelt es sich hier um einen Zwischenraum,

der

in

gängigen

wirtschaftsgeografischen

Einteilungen

(Stadt/Land,

Zentrum/Peripherie) nicht adäquat beschrieben werden kann. Die Ausgewogenheit des Branchenspektrums wird in Abb. 13 besonders deutlich.

13

Abbildung 12: Besch채ftigtenanteile in Hochfranken

Abbildung 13: Besch채ftigtenverteilung nach Branchen

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Zukunftsbranchen fehlen Der Vorteil eines regional differenzierten Branchenspektrums liegt unzweifelhaft in einer Nivellierung von Branchenkonjunkturen. So korrelieren in monostrukturierten Regionen, bei denen etwa ein großer Arbeitgeber dominiert, Firmenkonjunkturen und regionale Prosperität sehr stark. Dieses Risiko hat Hochfranken nicht. Die hochfränkische Wirtschaft weist aber auch Risiken auf: So kommt die Studie „Bayern Benchmark regional“ zum Ergebnis, dass der Regierungsbezirk Oberfranken mit 24,0% einen unterdurchschnittlichen Beschäftigtenanteil in Zukunftsbranchen hat.15 Wissensbasierte Regionalentwicklung ist das Gebot der Stunde In Hinblick auf das Image der Region ist es von Bedeutung, ein attraktives, modern aufgestelltes Technologieportfolio zu haben. Eine ausbalancierte Branchenlandschaft dürfte als Anreiz für junge Talente nicht ausreichend sein. ‚Nice to know‘ – aber nicht mehr. Junge Akademiker werden von modernen Technologien wie IuK, Automotive und Umwelttechnologien angezogen, weil sie dort die besten Entwicklungsmöglichkeiten erwarten. Hier kann Hochfranken sicherlich auf einige Potenziale aufbauen, muss sich jedoch in der Außendarstellung zukünftig auf wenige, gut vermarktbare Technologiefelder konzentrieren. Bei der Entwicklung dieser Zukunftscluster im Rahmen einer wissensbasierten Regionalentwicklung kommt der Hochschule Hof mit ihren neuen Instituten (Informationssysteme, Materialwissenschaften) eine herausgehobene Rolle zu. Kluge Ideen reifen in klugen Köpfen, daher ist die angewandte Forschung eine der Voraussetzungen, im globalen Wettbewerb mitzuhalten. „Öffentliche Forschungseinrichtungen und Hochschulen werden zu einem der integralen Bestandteile der internationalen Wissensrevolution, wodurch sie für die jeweiligen Standorte […] neben ihren kulturellen und gesellschaftlichen Beiträgen zu mehr Wissen auch als Wirtschaftsfaktor wichtiger werden.“16 Umdenken in Wirtschaftsförderung und Standortentwicklung notwendig War früher die Vorhaltung und Entwicklung von Gewerbeflächen und die Vermarktung von komparativen regionalen Kostenvorteilen das Hauptanliegen der Wirtschaftsförderung, so rücken diese Faktoren heute in den Hintergrund. Zum einen haben sich die erwarteten Verlagerungseffekte aus den Agglomerationsräumen als gering erwiesen, trotz der dort wesentliche höheren Personal- und Immobilienkosten sowie einer im Vergleich zu ländlichen Räumen erheblich höheren Belastung mit Gewerbesteuer. Zum anderen kann am Standort Deutschland der Wettbewerb ohnehin nicht mehr sinnvoll über die Kostenseite gewonnen werden. Für die beschriebenen Wissenscluster rücken aber ganz andere Standortfaktoren in den Fokus: Es ist unbestritten, dass der Stellenwert weicher

Vgl. Vereinigung der bayerischen Wirtschaft (Hrsg.): Bayern Benchmark regional, München 2012, S. 35. Der bayerische Mittelwert liegt bei knapp 30%.

16 Rollwagen, I.: Mehr Wertschöpfung durch Wissen(swerte), DB Research Aktuelle Themen Technologie und Innovation,12.November 2012, www.dbresearch.de, S. 14.

15

15

Standortfaktoren gerade für Wissensarbeiter enorm gestiegen ist.17 Von daher kommt dem Thema Regionalmarketing und Imagearbeit eine erhebliche Bedeutung zu. Will die Wirtschaftsförderung in Bezug auf die wissensbasierte Regionalentwicklung eine Rolle spielen, so muss sie Stadt- und Landkreisgrenzen überwinden. Innovative Pioniere und technologieorientierte Unternehmensgründer orientieren sich nicht an administrativen Gebietsgrenzen.

Kultur: Was wirklich zählt Innerhalb der weichen Standortfaktoren kommt dem Faktor Kultur gemäß aktueller empirischer Studien in Bezug auf die Attraktivität der Region für Hochqualifizierte bzw. Kreative eine ambivalente Bedeutung zu: „So scheint die passiv konsumierbare Hochkultur (Oper, Sinfonieorchester, Ballett, Theater) eher eine geringe Rolle zu spielen. Dies gilt in gleicher Weise für so genannte Big-TicketEreignisse (z. B. Fußballspiele, Großkonzerte), die nur einen geringen Einfluss auf die wahrgenommene Standortqualität haben. Wichtiger scheint demgegenüber eine attraktive „Night-LifeSzene“ im Sinne eines für den „Normalbürger“ stimmungsvollen Abend- und Nachtlebens zu sein. Zu positiven Standortbewertungen führt schließlich auch der leichte und bedarfsorientierte Zugang zu „Outdoor-Aktivitäten“ (z. B. Rad fahren, Schwimmen, Rudern, Klettern) sowie zu „Lifestyle-Aktivitäten“ (im Zusammenhang mit einer Musik-, Restaurant- oder Kneipenszene)“.18

2.4. Status Quo der Regionalmarke Hochfranken

Eine herausragende Industriedichte allein „reißt junge Leute nicht vom Hocker“. Wirtschaftsstandorte bedürfen einer strategischen Imageentwicklung, um sich für relevante Zielgruppen attraktiv aufzustellen. Die Region Hochfranken war in Bayern einer der Vorreiter bei der Implementation des landesplanerischen Instruments Regionalmarketing. Daher soll hier kurz untersucht werden, welcher Stand in Bezug auf das regionale Image erreicht wurde.

Hierzu zählen die Effizienz und Serviceorientierung der öffentlichen Verwaltung aber auch personenbezogene Faktoren wie das Wohnen und Wohnumfeld, der Freizeitwert einer Stadt sowie die Quantität und Qualität von kulturellen Einrichtungen, vgl. Döring, T./Aigner, B.: Standortwettbewerb, unternehmerische Standortentscheidungen und lokale Wirtschaftsförderung – Zum Stand der theoretischen und empirischen Forschung aus ökonomischer Sicht, in: Korn, T./van der Beek, G./Fischer, E. (Hrsg.): Aktuelle Herausforderungen in der Wirtschaftsförderung, Eul-Verlag: Lohmar-Köln, 2010, S. 25.

18 Döring, T./Aigner, B.: Standortwettbewerb, unternehmerische Standortentscheidungen und lokale Wirtschaftsförderung – Zum Stand der theoretischen und empirischen Forschung aus ökonomischer Sicht, in: Korn, T./van der Beek, G./Fischer, E. (Hrsg.): Aktuelle Herausforderungen in der Wirtschaftsförderung, EulVerlag: Lohmar-Köln, 2010, S. 31.

17

16

2.4.1. Ergebnisse der Imagestudie 2012 Die Region Hochfranken hat sich 1998 im Rahmen des Regionalmarketing den neuen Nahmen Hochfranken gegeben, nachdem sich die alte Gebietsbezeichnung „Nordostoberfranken“ wegen negativer assoziativer Wirkungen als Entwicklungshemmnis herausgestellt hatte. Die Region hatte lange Zeit mit besonderen Imageproblemen zu kämpfen („Bayerisch Sibirien“, „Armenhaus Bayerns“, „Grenzland“, „Totwinkellage“). Im Wettbewerb der Regionen wird aber das Thema Image als weicher Standortfaktor zunehmend zum Differenzierungsmerkmal. Für Hochfranken kann man daraus eine erhebliche Bedeutung der Imagepflege für die zukünftige Regionalentwicklung ableiten.

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Begleitforschung misst die Hochschule Hof das Image Hochfrankens im Zeitablauf. Dabei interessieren insbesondere erfolgskritische Zielgruppen wie Studierende, in der Region gezogene Fach- und Führungskräfte, Regionalpolitiker, Experten, sowie die „vermittelte“ Meinung durch die regionalen Tageszeitungen. Die aktuelle Studie untersuchte bei diesen Zielgruppen die Imageveränderungen zwischen 2008 und 2012.

Die wesentlichen Ergebnisse: 

Auf allen Imagedimensionen konnte Hochfranken bei den Studierenden seit 2008, also in einem relativ kurzen Zeitraum zulegen.



Bei den Gründen für die Studienentscheidung für Hof spielt neben der Attraktivität der Hochschule und dem Profil der Studiengänge erstmals die Region eine – wenn auch geringe - Rolle. Die Studierenden perzipieren zunehmend die Möglichkeit interessanter Kooperationen mit hiesigen Unternehmen.



2008 konnte sich nur ein Viertel der Studierenden vorstellen, nach Abschluss des Studiums in Hochfranken zu arbeiten. Diese Quote ist aktuell auf fast 50% gestiegen (vgl. Abb. 14).

17

51,3%

Nein

76,4%

Erhebung 2012 Erhebung 2008

48,7%

Ja

23,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 14: Imageanalyse Studierende: Kannst du dir vorstellen, nach Abschluss deines Studiums in Hochfranken zu arbeiten?



Maßgeblich für diesen positiven Stimmungsumschwung sind neben guten Arbeitsmarktdaten („Krisenwunder Hochfranken“) die gezielte Information der Studierenden durch das Regionalmarketing und weitere Akteure. So wird bei Studienbeginn ein Starter-Package mit hochwertigen Informationen über den Wirtschaftsstandort überreicht. Auf der „Contacta Hochfranken“ sowie der in Nordbayern größten Firmenkontaktmesse kommen die Studierenden mit der regionalen Wirtschaft in Kontakt und können sich von deren Leistungsfähigkeit überzeugen.



Handlungsbedarf sehen die Studierenden weniger bei der Hochschule selbst, sondern bei der Attraktivierung des regionalen Umfelds: Neben der Verbesserung des öffentlichen Personennahverkehrs wird das Fehlen von attraktiven und trendigen Clubs/Discos/Lounges beklagt, was die Entwicklung einer studentischen Subkultur hemmt. Als Projektidee wurde die Umnutzung einer Industriebrache für Party-Zwecke genannt.



Die Bekanntheitsquote des namens Hochfranken bei zugezogenen Fach- und Führungskräften ist mit 96% sehr hoch. Allerdings hat sich der Anteil derer, die den Namen bereits vor Zuzug kannten, von 80% (2008) auf aktuell 52% stark verringert. Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass die überregionale Präsenz Hochfrankens in den großen deutschen Tageszeitungen in den letzten Jahren nachgelassen hat.



Zugezogene Fach- und Führungskräfte unterteilen sich in Hinblick auf ihre geplante Bleibedauer in drei Gruppen: Etwa ein Drittel beabsichtigt, weniger als 5 Jahre hier zu bleiben, ein weiteres Drittel zwischen 5 und 30 Jahren und das letzte Drittel länger als 30 Jahre. Für die erste Gruppe („stay-short-Typ“) wäre die Bereitstellung hochwertigen möblierten Wohnraums auf Zeit ein interessantes Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Regionen.

18



Die Zielgruppe attestiert ihrer Arbeitsregion gegenüber 2008 (23%) ein positiveres Entwicklungspotenzial (2012: ca. 50%). Handlungsbedarf wird ähnlich wie bei den Studierenden im Nahverkehr sowie im Freizeitangebot gesehen. Für die Bindung der fachund Führungskräfte an die Region sind die Angebote der Wirtschaftsregion Hochfranken (Willkommensclub, Newcomer-Festival) wichtige Integrationshilfen, die nachhaltig angeboten werden sollten.



Für das regionale Image ist diese Zielgruppe ein wichtiger Multiplikator. Insofern ist es als sehr positiv zu werten, dass über 70% die Region weiter empfehlen würden.



Auffällig ist, dass sowohl die befragten Studierenden als auch die Führungskräfte Hochfranken insgesamt positiver beurteilen als die hiesige Regionalpolitik. Dies erinnert an frühere Befunde aus der Region: Für externe Betrachter ist das „Glas mindestens halb voll“ während es für Bürgermeister, Stadt- und Kreisräte tendenziell „halb leer“ zu sein scheint.

Dieses Stimmungsbild manifestiert sich auch daran, dass sich nur 9% der Regionalpolitiker mit Hochfranken als Heimatregion identifizieren können. Erstaunlicherweise konnte die Identifikation mit „Nordostoberfranken“ seit 2008 wieder zulegen und zwar von damals 1,7% auf aktuell 10,9%.



Dieser Befund erstaunt umso mehr, als die Ziele der Marketinginitiative Hochfranken denen der Regionalpolitik weitgehend entsprechen. Gleichwohl „fremdelt“ die Politik sowohl mit dem Namen Hochfranken als auch mit ihrer eigenen Regionalinitiative.



Die Medienanalyse (Frankenpost) zeigt, dass sich Hochfranken als Gebietsbezeichnung etabliert hat. Zahlreiche wichtige Institutionen, darunter einige der größten Arbeitgeber (Sparkasse Hochfranken, Diakonie Hochfranken) verwenden die Gebietsbezeichnung als Teil ihres Firmennamens. Die Frankenpost vermittelt insgesamt das Bild einer Region im Aufbruch, ohne deswegen unkritisch zu sein.

Als Fazit der Imagestudie ist festzustellen, dass die gestiegenen Imagewerte Hochfrankens bei Studierenden und Fach- und Führungskräften eine Bestätigung des Regionalmarketing darstellen. In Hinblick auf die oben beschriebenen Herausforderungen Hochfrankens sind beide Zielgruppen für die Regionalentwicklung von herausragender Bedeutung. Daraus folgt, dass das Regionalmarketing nachhaltig betrieben werden sollte, um diese Erfolge zu verstetigen. Zugleich sollte das Technologieprofil Hochfrankens in der Kommunikationspolitik noch moderner und damit interessanter werden, um auch auf High Potentials19 einen größeren Reiz ausüben zu können.

In Hinblick auf die Organisation der Regionalentwicklung mutet es geradezu grotesk an, dass die Regionalpolitik als dessen Träger sich auch nach 13 Jahren nur in geringem Maße mit ihrem eigenen

Als High Potentials bezeichnet man die besten 5 bis 15% eines jeweiligen Jahrgangs und geht dabei davon aus, dass diese sich ihren Arbeitgeber aussuchen können. Demgegenüber sind ‚Right Potentials‘ auf die jeweiligen Bedarfe passende Bewerber.

19

19

Projekt identifizieren kann. Hier bedarf es in der Zukunft stärkerer Integrationsbemühungen auch der politischen Spitzen.

Für eine weitere erfolgreiche Umsetzung eines Hochfranken-Branding sind wesentliche Erfolgsfaktoren der Markenpolitik zu beachten, insbesondere Konsistenz und Kontinuität. Die vielen Akteure, die sich um das Image der Region bemühen, sollten ihre Kommunikationspolitik stärker aufeinander abstimmen, um die Zielgruppen nicht zu irritieren. Die Region ist viel zu klein, als dass sie sich einen Pluralismus zersplitterter Initiativen leisten könnte.

2.4.2. Hochfranken – Eine multiple Markenpersönlichkeit?!

(Zu) viele verschiedene Gesichter ein und derselben Region Letzterer Punkt soll hier noch einmal gesondert aufgegriffen werden. Ein Student, der durch das Foyer der Hochschule Hof läuft, bekommt u. U. vier verschiedene „Gesichter“ der Region Hochfranken zu sehen: Wirtschaftsregion Hochfranken e.V.

AGI Hochfranken + e. V.

Unternehmerinitiative Hochfranken

20

Industrieregion Hochfranken

Abbildung 15: Pluralismus hochfränkischer Markenauftritte

Gut gemeint, aber…

Zweifellos hat jede dieser Initiativen ihre je spezifische Daseinsberechtigung und Zielsetzung. Gerade aus der Zielsetzung ergeben sich hier jedoch Probleme: Alle genannten Initiativen betreiben Kommunikationspolitik und machen damit implizit oder explizit Marketing für Hochfranken. Im Regionalmarketing gilt aber wie im Firmenmarketing: Markenpolitik muss konsistent sein. Und das bedeutet: Einheitliches optisches Auftreten, durchgängige Markenikonografie und –sprache.

Erfolgreiche Firmen setzen dies schon lange um, nichts anderes kann für Regionen gelten. … für die Zielgruppen mitunter irritierend Letztlich ist nicht die gute Intention der Initiatoren entscheidend, sondern der Erfolg bei den Zielgruppen. Studierende etwa werden durch diese vielen divergenten Auftritte eher irritiert als begeistert. Schließlich handelt es sich bei Hochfranken ja nur um eine Untermarke Bayerns oder Oberfrankens, je nach Betrachtungsperspektive. Wenn dieser regionale Teilraum sich dann mit vier verschiedenen optischen Erscheinungsbildern vermarktet, ist dies kaum einem „Kunden“ noch verständlich zu machen und schlicht unzumutbar. Eine multiple Markenpersönlichkeit mit deutlich schizophrenen Zügen. Hinzu kommt, dass ein Unternehmer, der sich für seinen Standort engagieren möchte, wohl kaum die Bereitschaft hat, sich bei vier verschiedenen Interessengruppierungen zu engagieren, neben der IHK und weiteren Wirtschaftsverbänden.

Regionalmanagement geht nur mit vereinten Kräften Hier kann nur der dringende Appell an die Akteure gerichtet werden, sich zusammenzusetzen und über eine Vereinheitlichung der Logos usw. zu verständigen. Abstimmungen über ein gemeinsames Projektmanagement und die Koordination aller Aktivitäten sind weitere Schritte, die zu mehr Effektivität und Effizienz führen würden. Zugleich würde damit ein starkes Signal in Richtung Politik gesendet

21

werden, sich ebenfalls auf der Ebene Hochfranken stärker als bisher zu engagieren. Falls diese Kooperation nicht gelingt, besteht die Gefahr einer langsamen Erosion der jeweiligen Initiativen mit jeweils ähnlichem Verlaufsmuster: Der anfänglichen Euphorie folgt die Phase der Ernüchterung angesichts der komplexen und mitunter langwierigen Projekte im Regionalmarketing an der Schnittstelle von Politik und Wirtschaft. Fehlende Umsetzungsstrukturen lassen manche Projekte nicht über die Ideenphase hinaus kommen. Bleiben dann signifikante Erfolge aus, erlischt schnell das Interesse und die Initiative dümpelt vor sich hin. Soweit sollten es die genannten Initiativen nicht kommen lassen. Es gilt: „Entweder wir schließen und zusammen oder wir können gemeinsam schließen.“

2.5. Status Quo der Regionalpolitik: Gelingt das Management der Demografierisiken?

Wirtschaftsförderung: Dezentralisierung statt Bündelung Vor dem Hintergrund der in diesem Kapitel aufgezeigten Ausgangssituation stellt sich die Frage nach den Problemlösungspotenzialen der Region. Dabei ist nicht erneut zu begründen, warum eine Bündelung („Mit einer Stimme sprechen“) der Kräfte angesichts des Wettbewerbs der Regionen unabdingbar ist. Es geht um eine leistungsfähige Organisationsform (regional governance) zur Lösung der regionalen Herausforderungen. Hier ist leider zu konstatieren, dass die ursprünglichen Pioniervorteile durch das Regionalmarketing Hochfranken unter dem Dach des Bayernmarketing nicht gehalten werden konnten. Hierfür ist einerseits ein Nachlassen der Bemühungen von invest-in bavaria, der Ansiedlungsagentur des Freistaats Bayern, verantwortlich. Noch schwerer wiegt jedoch, dass die Regionalpolitik

nach

dem

Auslaufen

der

staatlichen

Förderungen

für

Standort

und

Regionalmanagement auf Ebene der funktionalen Wirtschaftsregion Hochfranken wieder zunehmend in wirtschaftspolitischen Partikularismus verfallen. Dies zeigen zahlreiche, eher ineffiziente Bemühungen im Bereich der Wirtschaftsförderung auf (klein-)kommunaler Ebene, aber auch die Gründung einer eigenen Wirtschaftsförderungseinrichtung für den Landkreis Wunsiedel im Jahr 2012 („Wiwego“). Diese Einrichtung zielt auf die Vermarktung des Fichtelgebirges auch als Wirtschaftsregion ab und stellt somit eine de facto – Abkehr von der Markenstrategie Hochfranken dar.

Auch die Imagestudie der Hochschule Hof (vgl. Kapitel 2.4.1.) zeigt, dass trotz vieler Fortschritte bei der Verbesserung des regionalen Images die Plattform Hochfranken noch unter mangelhafter Akzeptanz bei den kommunalen Gremien leidet. Gleichwohl erkennen die regionalen Politiker die dringende Notwendigkeit zur Bündelung ihrer Aktivitäten, gerade in den Feldern Wirtschaftsförderung und Standortmarketing. Nicht nur im Bereich des Standortmarketing ist aber regionale Kooperation für eine positive Zukunftsentwicklung unabdingbar. Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung weist darauf hin, dass die erforderlichen Anpassungsmaßnahmen in den Bereichen

22

der Daseinsvorsorge oder der Erreichbarkeitsverhältnisse in schrumpfenden Regionen nur durch bereichsübergreifende, integrierte Gesamtplanungen gelöst werden können.20 Auch Hochfranken hat durch Kooperation viel zu gewinnen.

Kurzfristig kaum Realisierungschancen Es ist nicht davon auszugehen, dass die bestehenden Schwächen im Bereich der hochfränkischen politischen ‚regional governance‘ - Struktur kurzfristig behoben werden können. Nicht zuletzt liegt dies an nur bedingt ausgeprägten Teamplayer-Eigenschaften der regionalen Politik. Hier wirken traditionelle Mentalitäten der Region nach, die die Entwicklung eines Denkens über den Tellerrand im Sinne eines kreativen Milieus verhindern. Eine Bündelung der politischen Kräfte gelingt in Hochfranken leichter über die Motivatoren der Not sowie staatlicher Förderung, als über Zukunftsvisionen oder die Erkenntnis, gemeinsam mehr erreichen zu können. Aktuell erschweren zudem „exogene Effekte“, wie die Neuordnung der Stimmkreise in Oberfranken, eine Zusammenarbeit auf Hochfranken-Ebene.

Warum kurzfristig eine gemeinsame hochfränkische Wirtschaftsförderung nicht realistisch ist Bei der Wirtschaftsförderung handelt es sich um eine freiwillige Aufgabe der Kommunen. Einen Wirtschaftsförderer der für Hochfranken angedachten Art („Mister Hochfranken“), der als gemeinsamer und gemeinsam finanzierter Wirtschaftsförderer mehrerer Gebietskörperschaften tätig ist, der deren Wirtschaftsförderung in seiner Person gebietsübergreifend repräsentiert und als zentraler Ansprechund Verhandlungspartner für Firmenansiedlungen und entsprechende Maßnahmen dient, gibt es in Bayern bislang nicht.

Was es gibt, sind Kooperationen der Wirtschaftsförderer von Landkreisen und Städten, doch handelt es sich stets um partnerschaftliche Modelle, in denen die einzelnen Personen den einzelnen Partnern zugeordnet bleiben. Im Regelfall ist ein Wirtschaftsförderer nur für einen Landkreis bzw. für eine Stadt tätig. Oftmals dienen andere bzw. zusätzliche Institutionen, beispielsweise zentrale Regionalmanagement-Initiativen, als erste Ansprechpartner, die Informationen (nach außen) bündeln und „intern nach unten“ weitergeben.

In Hochfranken gab es Kooperationsansätze in der Wirtschaftsförderung bereits seit 1985 („Arbeitsgemeinschaft kommunale Wirtschaftsförderung“). Dies war die Keimzelle des 1997 als eingetragenem Verein gegründeten Kuratorium Hochfranken. Dieser übernahm im Jahre 2000 mit Unterstützung des Bayerischen Wirtschaftsministeriums das gemeinsame Standortmarketing für Stadt und Landkreis Hof sowie Landkreis Wunsiedel i. Fichtelgebirge. Die Wirtschaftsförderer der drei hochfränkischen Gebietskörperschaften waren in der Folge eng in das Standortmarketing Hochfranken eingebunden. Durch die direkte Betreuung von Investoren im Sinne einer ‚one-stop-competence‘ wurden damals erfolgskritische Aufgaben auf Hochfranken-Ebene gebündelt. Leider wurde in der Folge versäumt, dieses Modell und seine vielversprechenden Ansätze weiter zu entwickeln. Nach dem Auslaufen der Förderung im Jahre 2005 verlagerten die Gebietskörperschaften durch einen Vorstandsbeschluss im Kuratorium Hochfranken die Investorenbetreuung wieder zurück auf die kommunale Ebene. Auf regionaler Ebene verblieb lediglich die Kommunikationspolitik und die Pflege der Marke Hochfranken.

Aus wissenschaftlicher Sicht ist die derzeitige Organisationsform der Wirtschaftsförderung in Hochfranken suboptimal gemessen an dem, was gemeinsam erreicht werden könnte. Eine effektive Wirtschaftsstrategie mit Cluster-Ansätzen ist genauso wie eine Internationalisierung des 20

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (Hrsg.), Regionale Daseinsvorsorgeplanung. Ein Leitfaden zur Anpassung der öffentlichen Daseinsvorsorge an den demografischen Wandel, Werkstatt: Praxis Heft 64

23

Standortmarketing auf kommunaler Ebene ausgeschlossen. Insofern würde man sich durch die Poolung der Ressourcen nicht nur Kostenersparniseffekte, sondern auch wesentlich erweitere Chancen einkaufen. Es gibt best practices aus Nordrhein-Westfalen, wo dies in vorbildlicher Weise gelungen ist.

Gleichwohl ist zu beachten, dass gemeinsame Wirtschaftsförderung nur dann Sinn macht, wenn von allen Partnern der Wunsch nach Zusammenarbeit gegeben ist einschließlich der Abgabe von Kompetenzen. Erst wenn dies der Fall ist, kann man gemeinsam diskutieren, wie ein gemeinsames Wirtschaftsförderungsmodell aussehen kann. Trotz der Vorteile einer solchen Bündelung besteht derzeit bei den Gebietsoberhäuptern diesbezüglich Skepsis.

3. Drei Szenarien für Hochfrankens Zukunft

Den folgenden Szenarien liegt die Hypothese zugrunde, dass die Zukunft der Region in entscheidendem Ausmaß von der Organisation der regionalen Akteure abhängig ist: Je effizienter die knappen Ressourcen gebündelt werden, umso einfacher wird es, Antworten auf die Fragen der Zukunft zu finden. Mit anderen Worten: Die Zukunft der Region hängt entscheidend von aktivem Management ab, und hier kommt den übergeordneten Gebietskörperschaften (Landkreise Hof und Wunsiedel i. F. und kreisfreie Stadt Hof) eine Schlüsselfunktion zu. Aber auch die zahlreichen Initiativen der Wirtschaft können durch die Bündelung ihrer Kräfte einen erheblichen Beitrag leisten.

Bislang laufen zu viele gutgemeinte Initiativen nebeneinander her. Deren Bündelung würde schon mit bestehenden Ressourcen viel wirkungsvoller sein. Zugleich würde damit ein bayern-, vielleicht sogar deutschlandweit modellhaftes Engagement der Wirtschaft im Regionalmarketing verwirklicht werden.

Die folgenden Szenarien beleuchten schlaglichtartig und bewusst plakativ die regionalen Auswirkungen von Bündelungen auf politischer sowie privatwirtschaftlicher Ebene.

Szenario 1: „Weiter so“

Regional Governance

Fehlende Bündelung der (Regional-)Initiativen der Wirtschaft und fehlende Bündelung der Politik 

Auswirkung auf die

= worst case

Rein reaktive Regionalpolitik, die Region läuft der Entwicklung hinterher

Die Gebietsbezeichnung Hochfranken ist etabliert, für eine Branding-

24

Marke Hochfranken

Auswirkungen auf Wirtschaftsentwicklung

Regionaler Entwicklungspfad

Strategie und gebündeltes Regionalmanagement fehlen die Kräfte  

fehlende kritische Masse (Finanzen, Umsetzungsstrukturen) keine Profilierung Hochfranken im Wettbewerb der Regionen



Demografische Entwicklung stellt Kommunen (Finanzkraft) und Unternehmen (Fachkräfte) vor größte Herausforderungen Metropolregion Nürnberg und Regionalmarketing Oberfranken können hier nicht substanziell helfen Suboptimale Ausnutzung nationaler und europäischer Fördermittel Wirtschaftsförderung: Gefahr von Kirchturmdenken und Kannibalismus

  

Stagnation/Rezession

Szenario 2: Bündelung wirtschaftsnaher Initiativen ohne aktive Rolle der Regionalpolitik: Projektmanagement, aber keine strategische Regionalentwicklung Durch Bündelung der Initiativen abgestimmtes und effizientes Management auf Einzelprojektebene

Regional Governance

    

Auswirkung auf die Marke Hochfranken Auswirkungen auf Wirtschaftsentwicklung Regionaler Entwicklungspfad

Modellhafte Kooperation der Wirtschaft mit dem Regionalmarketing In Teilbereichen proaktive Maßnahmen (z. B. Projekte im Bereich der Fachkräftegewinnung und –sicherung), aber Fehlen der politischen Komponente (Politik „sieht nur zu“ und toleriert) damit fehlt letztlich die öffentliche Legitimation Zugang zu Fördertöpfen eingeschränkt möglich

Nationale Profilierung der Marke Hochfranken in Ansätzen möglich 

Wirtschaft hilft sich in Teilbereichen selbst, ansonsten Persistenz der Problemlagen bei „Weiter so“

Stagnation

25

Szenario 3: Regionale Entwicklungsagentur als „große Lösung“ mit aktiver Rolle der Regionalpolitik (PublicPrivate Partnership) = best case   Regional Governance   Auswirkung auf die Marke Hochfranken

Nationale und internationale Profilierung des Standorts Hochfranken 

Auswirkungen auf Wirtschaftsentwicklung

 

Regionaler Entwicklungspfad

Integrierte strategische Regionalentwicklung Hochfrankens: hochfränkische Wirtschaftspolitik Gebündelte Wirtschaftsförderung in einer schlagkräftigen Einheit schafft Synergieeffekte (Kosteneinsparung, fachliche Spezialisierung) Gebündelte regionale Politiken ergänzen sich in ihrer Wirkung und profitieren von öffentlichen Förderungen Aber: Teamgeist, Vision und Abgabe von Kompetenzen der Gebietsoberhäupter sind unabdingbare Voraussetzungen

Effiziente Umsetzungsstrukturen sorgen für schnelle Erfolge in den Bereichen Employer Branding, Image usw.

Landesplanerische Ansätze wie Regional- und Standortmarketing ermöglichen „Sub“-Clusterentwicklung Regionale Unternehmen profitieren von gutem Image ihres Standorts

Verbesserung der Wettbewerbsposition Hochfrankens

Als Ergebnis der Sitzung mit Beteiligung der Unternehmerinitiative, der Wirtschaftsregion Hochfranken sowie der regionalen Politik bestand Einigkeit darüber, dass das Szenario 1 für die Entwicklung der Region keinesfalls zugelassen werden sollte. Klar war aber auch, dass zumindest kurzfristig kein Weg zu Szenario 3 führt, obwohl seitens der Stadt und des Landkreises Hof durchaus auf vielen bestehenden Kooperationsansätzen (Zuliefererpark, Logistikagentur Oberfranken etc.) aufgebaut werden könnte. Somit bleibt als kurzfristiges Szenario 2 die Bündelung bestehender Initiativen, um zunächst ohne große politische Lösung die Regionalentwicklung nach vorne zu bringen. Gemeint ist eine gemeinsame Plattform der Wirtschaft, die zur Regionalentwicklung Stellung nimmt aber die Region auch aktiv mit gestaltet. Ein solcher Zwischenschritt könnte wiederum auch die politischen

26

Akteure stärker zur Gemeinsamkeit motivieren, so dass der Weg in die richtige Richtung geht. Insofern ist das Szenario 2 ein sinnvoller und notwendiger Zwischenschritt in Richtung best case – Szenario 3 (vgl. Abb. 3). Dabei ist weder daran gedacht, die Regionalpolitik in Bezug auf Regionalmanagement und – marketing zu übergehen noch aus der Pflicht zu lassen. Die für die Wirtschaftsregion Hochfranken von den tragenden Gebietskörperschaften aufgewendeten Mittel liegen an der Untergrenze dessen, was anderswo üblich ist: Pro Kopf der Bevölkerung investieren die hochfränkischen Gebietskörperschaften für ihr Image 0,20 €, in anderen deutschen Regionen sind durchaus Beträge von 1,- € üblich.

Nach wie vor muss das Ziel sein, eine gemeinsame hochfränkische regionale Entwicklungsagentur zu haben, die als Träger der landesplanerischen Instrumente Regionalmarketing und –management

Szenario 2

best case

Szenario 1

real

worst case

sowie Standortmarketing fungiert.

Szenario 3

Zeitachse Abbildung 16: Phasenabfolge in Richtung einer effizienten Regional Governance

Dieser pragmatische Ansatz orientiert sich nicht am theoretisch Wünschenswerten (integrierte Regionalplanung) oder am irgendwann Unausweichlichen (Gebietsreform mit Großlandkreis Hochfranken). Vielmehr wird dasjenige vorgeschlagen, was durch den gemeinsamen Willen der wirtschaftlichen Akteure unmittelbar erreicht werden kann. Damit knüpft dieser Ansatz an die herausragende Standortqualität Hochfrankens an, nämlich den Besatz mit hervorragend aufgestellten kleinen und mittelständischen Unternehmen, von denen viele eine beherrschende Stellung in ihren jeweiligen Märkten einnehmen (‚hidden champions‘). Nicht zuletzt wegen dieses Standortfaktors konnte Hochfranken während der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 im Gegensatz zu fast allen

27

deutschen Regionen Beschäftigungsgewinne verzeichnen. Ein Bremer Arbeitsmarktforschungsinstitut sprach damals vom „Krisenwunder Hochfranken“.

4. Masterplan Hochfranken: Projekte

4.1. Kriterien bei der Projektauswahl

Um das Szenario 2 erreichen zu können, wird hier vorgeschlagen, privatwirtschaftliche Initiativen in einem ersten Schritt zu bündeln und so schlagkräftiger und effizienter zu machen. Dabei ist an folgende Initiativen gedacht, denen gemein ist, dass sie zu regionalen Themen Stellung nehmen und somit als Akteur des Regionalmarketing eine besondere Bedeutung besitzen (Aufzählung nicht vollständig): Institution

Charakteristik

Unternehmerinitiative Hochfranken

Stimme prominenter hochfränkischer Unternehmen

Wirtschaftsregion Hochfranken

Träger des Regionalmarketing

AGI Hochfranken Plus Industrieregion Hochfranken

Arbeitsgemeinschaft der Industrie Marktredwitz und Umgebung Imagekampagne

Diese Initiativen verfolgen alle sehr wertvolle Ansätze, die jedoch gebündelt noch effizienter wirken könnten. Es ist ausdrückliches Ziel der Studie, das Rad nicht durch eine weitere Analyse neu zu erfinden, sondern gezielt auf in der Region schon vorhandenen Projekten aufzubauen, und diese konsequent weiter zu entwickeln. Insofern wurden laufende und geplante Projekte sowie Konzeptionspapiere dieser Initiativen hier berücksichtigt. Als wichtige Projektpartner werden darüber hinaus die IHK für Oberfranken, Bayreuth sowie deren hochfränkische Gremien gesehen.

Darüber hinaus wurden einbezogen:  Ergebnisse des Workshops „Zukunftsformel Hochfranken“ des Kuratoriums Hochfranken 2009  ‚best practices aus anderen Regionen  Ergebnisse einer Fachkräftebedarfsstudie der Hochschule Hof 2010

28

 aktuelle wissenschaftliche Ergebnisse aus Abschlussarbeiten der Hochschule Hof  Ergebnisse der Imageanalysen des Masterstudiengangs Marketing Management (MBA) der Hochschule Hof aus den Jahren 2008 und 2012.

Kriterien bei der Auswahl der Projekte:  Fokussierung auf wenige, dafür klar beschriebene Projekte  Fokussierung auf vermarktbare Handlungsfelder  Vorrang von Projekten mit kurzfristig sichtbaren Erfolgen  Vorrang von Projekten mit gutem Kosten-/Nutzenverhältnis  Vorrang von Projekten, die dem regionalen Mittelstand und somit auch Banken und Gebietskörperschaften nutzen  Vorrang von Projekten, die ihre Wirkung auf regionaler Ebene entfalten und die Kapazitäten und Kompetenzen einzelner übersteigen  Keine spezielle Hochfranken-Tourismusstrategie, da Frankenwald und Fichtelgebirge teils weit über Hochfranken hinaus gehen und zudem seit 30 Jahren eigenständige Markenstrategien betreiben

4.2. Verdichtung zu umsetzungsfähigen Projekten

In einem zweiten Schritt werden diese Grundlagen zu vier Handlungsfeldern verdichtet, denen konkrete Umsetzungsprojekte zugeordnet werden. Diese Handlungsbereiche bilden den Masterplan Hochfranken.

Projekt

1.1. Corporate Design & Identity

Problem/Chance

Vielzahl hochfränkischer Initiativen und deren divergierende Botschaften

Ziele



Bündelung der optischen Auftritte und Slogans derjenigen Initiativen, die sich für Regionalmarketing engagieren



Durch konsistente Markenidentität Vermeidung von Verwirrung bei den Zielgruppen



Setzen eines positiven Signals bei der Politik durch das Bekenntnis der regionalen Wirtschaft zur Regionalmarke Hochfranken



Motivation für weitere Firmen, sich für ihren Wirtschaftsstandort aktiv zu engagieren

Inhalt,

Einigung der verschiedenen Akteure auf einen gemeinsamen hochfränkischen

Meilensteine

Markenauftritt 

Initiierung eines Abstimmungstreffens aller Akteure mit Verdeutlichung des Handlungsbedarfs



Initiierung von Einigungsprozessen in Bezug auf die hochfränkische Markenikonografie:

Projektpartner



Vereinheitlichung der verschiedenen Logos



Gemeinsamer Webauftritt



Gemeinsame Printmedien



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Evtl. externe Moderation durch Hochschule oder Beratungsfirma

Finanzierung

10.000,- €

Zeitplan

I – II/2013

31

Projekt Problem/Chance

1.2. Corporate Strategy 

Institutionelle Vielfalt hochfränkischer Initiativen, die sich in der strategischen Ausrichtung sehr ähnlich sind



Firmen verlieren den Überblick und die Motivation, sich in zahlreichen Initiativen zu engagieren – man ist nur bereit, sich finanziell an einer, schlagkräftigen, Initiative zu beteiligen

Ziele



Institutionelle Bündelung derjenigen Initiativen, die ganz oder teilweise Regionalmarketing betreiben



Setzen eines positiven Signals bei der Politik durch das Bekenntnis der regionalen Wirtschaft zur Regionalmarke Hochfranken



Motivation für weitere Firmen, sich für ihren Wirtschaftsstandort aktiv zu engagieren

Inhalt,

Bündelung der bislang ähnlichen, aber separat verfolgten Pläne der

Meilensteine

hochfränkischen Initiativen zu einer konsistenten Strategie 

Initiierung eines Abstimmungstreffens aller Akteure mit Verdeutlichung des Handlungsbedarfs; Verdeutlichung bisheriger Defizite und der Chancen eines institutionellen Zusammenschlusses



Strategieworkshop zum Abgleich der gemeinsamen Interessen und zur Bestimmung der Geschäftsfelder



Prüfung der rechtlichen Voraussetzungen für eine Verschmelzung oder sonstige Zusammenführung der Kräfte

Projektpartner



Beitragsordnung



Satzung



Rechtsform



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Evtl. externe Moderation durch Hochschule oder Beratungsfirma

Finanzierung

5.000,- € (Planung, Moderation, externe Beratungshonorare, Eintragungen)

Zeitplan

I – IV/2013

32

Projekt Problem/Chance

1.3. Corporate Projects & Finance 

Operative Zersplitterung der hochfränkischen Initiativen



Fehlende finanzielle Basis



Fehlende operative Umsetzungsstrukturen (bei der Wirtschaftsregion Hochfranken vorhanden, aber chronisch unterfinanziert)

Ziele



Erarbeitung abgestimmter operativer Maßnahmen



Bündelung der gemeinsamen Kräfte in einer schlagkräftigen Dienststelle



Effizientes und nachhaltiges Projektmanagement

Inhalt,

Ableitung

Meilensteine

hochfränkischen Initiativen 

konkreter

Projekte

Kontinuierliche

aus

der

gemeinsamen

Erarbeitung/Optimierung

von

Strategie

der

Projekten

in

gemeinsamen Arbeitsgruppen und/oder in Zusammenarbeit mit der Hochschule 

Personelle

und finanzielle

Ausstattung

einer Geschäftsstelle,

aufbauend auf den schon seit 15 Jahren bestehenden Strukturen bei der Wirtschaftsregion Hochfranken und dem dort vorhandenen Know How

Projektpartner

Finanzierung



Fixierung der Planung in einem Businessplan



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hof

Finanzieller Beitrag zunächst auf der Basis der bislang geleisteten Beiträge für die einzelnen Initiativen, laufende Akquise von neuen Mitgliedern, spezielle Finanzierungen für Sonderprojekte je nach Interessenlage der Firmen Fördermittelrecherche auf Bundes-, Landes- und EU-Ebene

Zeitplan

2014 ff.

33

Projekt Problem/Chance

2.1. Medienarbeit 

Wirtschaftsregion Hochfranken verfügt bislang über zu geringe Ressourcen für eine professionelle Mediendarstellung der Region



Die Berichterstattung des BR über den Landkreis Wunsiedel, verdeutlicht eindrucksvoll die Notwendigkeit

einer offensiven

Medienarbeit 

Hochfranken derzeit kaum noch in den großen, überregionalen Medien vertreten

Ziele



Kontinuierliche Verbreitung positiver Botschaften über Hochfranken als Bausteine weiterer Imageverbesserungen



Schaffung einer Interpretationshoheit über regionale Belange (die Region reagiert nicht passiv auf Berichterstattungen, sondern versucht sie proaktiv selbst zu gestalten)



Überregionale Wirkung mit Aufmerksamkeitssteigerung bei Fach und Führungskräften sowie Studierenden

Inhalt,

Bei diesem Projekt kann auf umfangreiches Know-How sowie bestehende

Meilensteine

Projekte der Wirtschaftsregion Hochfranken unmittelbar aufgebaut werden

Projektpartner



Hochfranken-Newsletter mit monatlich 6.000 ausgewählten Adressaten



Pressekonferenzen zu wichtigen regionalen Themen



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Regionale Medienpartner (Frankenpost, Oberfranken TV, Radio Euroherz, Galaxy)

Finanzierung

20.000 € - 50.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

34

Projekt Problem/Chance

2.2. Web&Social Media 

Kein einheitlicher Auftritt Hochfrankens in den sozialen Medien, dadurch Verwirrung und Verwässerung an sich guter Ansätze



Bislang teils kritische Kommentare zum Namen Hochfranken in sozialen Medien

Ziele



Nutzung unterschwelliger Medienkanäle für das Regionalmarketing (Guerilla-Marketing)



Dadurch Ansprache insbesondere junger, medienaffiner Zielgruppen (Schüler, Studierende)

Inhalt,

Bei diesem Projekt kann auf umfangreiches Know-How sowie bestehende

Meilensteine

Projekte der Wirtschaftsregion Hochfranken unmittelbar aufgebaut werden 

Basierend auf den Projekten des Handlungsfelds 1 (Koordination &Vernetzung) Vereinheitlichung der Webauftritte der einzelnen Akteure



Ausbau der Social Media Präsenz der Region Hochfranken



Kontinuierliches Qualitätsmanagement durch Messung der GooglePage-Ranks sowie der Klickrate



Optimierung des Geschäftsmodells des Firmenportals Hochfranken („Gelbe Seiten Hochfrankens“, derzeit ca. 2.000 Firmeneinträge)

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken

Finanzierung

10.000 € - 20.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

35

Projekt Problem/Chance

2.3. Merchandising 

Notwendigkeit

der

Erzielung

von

Einnahmen

für

das

Regionalmarketing 

Bestehende Defizite der Regionalmarke Hochfranken (zu geringe Emotionalität, viele finden die Kunstbezeichnung Hochfranken zu abstrakt, geringe Identifikation)

Ziele



Emotionalisierung und Verankerung der Marke Hochfranken durch originelles, ansprechendes Werbematerial



Gleichzeitig Erzielung von Einnahmen als Beitrag zur Kostendeckung



Bereitstellung von hochwertigen Info-Medien für spezielle Zielgruppen (z. B. Karriereziel Hochfranken)



Flankierung anderer Projekte (Medienarbeit, Newcomer Information)



Stimulierung der regionalen Wertschöpfung

Inhalt,

Bei diesem Projekt kann auf umfangreiches Know-How sowie bestehende

Meilensteine

Projekte der Wirtschaftsregion Hochfranken unmittelbar aufgebaut werden: 

Hochfranken-Kalender



Hochfranken-Raumduft



Imagekampagne „Karriereziel Hochfranken – hier hab ich TopAussichten“ bereits in Planung)



Hochfranken-Brettspiel



Hosentaschenheft „Die besten regionalen Geschenkideen aus Hochfranken“

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Externe Dienstleister

Finanzierung

20.000 € - 50.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

36

Projekt Problem/Chance

2.4. Events 

Zu geringe Bekanntheit und zu geringe Identifikation mit der Regionalmarke Hochfranken

Ziele



Nutzung des großen Medieninteresses für Events für die Verbesserung des Images und weitere Bekanntmachung der Regionalmarke Hochfranken



Beitrag

zur

objektiven

Information

über

Hochfranken

durch

Veranstaltungen mit Mehrwert und Entertainment-Charakter 

Verbesserung des Selbstwertgefühls der einheimischen Bevölkerung: Hochfranken erlebbar machen



Tätigkeitsnachweis/Aufmerksamkeit für Regionalinitiative

Inhalt,

Bei diesem Projekt kann auf bestehende Projekte der Wirtschaftsregion

Meilensteine

Hochfranken und weiterer Akteure aufgebaut werden 

Hochfranken-Konferenz zur Lage der Region bzw. aktuellen Themen (Arbeitsmarktlage, Image, Einstellung der Studierenden zur Region)



Begegnungen zwischen Studierenden und der heimischen Wirtschaft organisieren, z. B. mit dem Projekt „Studenten treffen Industrie“ der AGI e. V., oder „Lange Nacht der Industrie“



Erfolgsprojekt mit Modellcharakter: Hochfranken-Spiele als regionales Brauchtumsfest

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Regionale Medienpartner (Frankenpost, Oberfranken TV, Radio Euroherz, Galaxy)

Finanzierung

20.000 € - 50.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

37

Projekt Problem/Chance

3.1. Newcomer Information&Retention 

Demografische

Entwicklung:

Nachfrage

nach

Fach-

und

Führungskräften in Hochfranken ohne qualifizierte Zuwanderung nicht zu decken 

Viele zugezogene Menschen (insbesondere Singles) fühlen sich in Hochfranken dauerhaft wenig integriert

Ziele



Flankierung der Bemühungen der Firmen um Mitarbeiter durch hochwertige Informationen



Kommunikation der weichen Standortfaktoren als Wettbewerbsvorteil des ländlichen Raums



Bestmögliche Unterstützung von Neubürgern bei der Integration



Information der Studierenden der Hochschule Hof über die Potenziale der Wirtschaftsregion Hochfranken unter Einbezug der Sport- und Freizeitmöglichkeiten

Inhalt,

Das Thema Führungsnachwuchs ist seit Jahren ein Schwerpunkt der Arbeit der

Meilensteine

Wirtschaftsregion Hochfranken. Die dort bestehenden Projekte sollten verstärkt und thematisch ausdifferenziert werden. 

Karriereziel Hochfranken



Verteilung des Newcomer-Welcome-Package als Begrüßungspaket der Region für Hofer Studierende: Bislang nur für Studierende der Fakultät Wirtschaftswissenschaften -> zukünftig Verteilung an alle Erstsemester

auch

der

Fakultäten

Informatik

und

Ingenieurwissenschaften 

Hochfranken-Club: Regelmäßige Treffen und Erkundungen in Hochfranken

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Regionale Medienpartner (Frankenpost, Oberfranken TV, Radio Euroherz, Galaxy)



Hochschule

für

Angewandte

Wissenschaften

Hof,

38

Studierendenvertretung Finanzierung

10.000 € - 20.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

Projekt

3.2. Domizil Hochfranken

Problem/Chance



Quantität statt Qualität im hochfränkischen Wohnungsmarkt: Trotz ausreichender Verfügbarkeit von Wohnraum kaum Angebot an originellem, hochwertigem Wohnraum



Fehlende Markt- und Preistransparenz: Mietniveau erscheint optisch attraktiv, wird aber durch niedrigpreisige und minderwertige Quartiere verzerrt



Ca. ein Drittel der hochfränkischen Neubürger plant, nur maximal 5 Jahre in Hochfranken zu bleiben: Möblierter Wohnraum „auf Zeit“ ist eine Marktlücke



Studentenwohnungen in Metropolen für Studierende kaum noch finanzierbar: Wenn das vorhandene Angebot in Hochfranken nicht nur über den Preis vermarktet wird, sondern einen deutlichen Mehrwert aufweist, wird Hochfranken deutlich attraktiver



Allgemein

tristes

optisches

Erscheinungsbild

hochfränkischer

Immobilien 

Historisch niedriges Zinsniveau in Verbindung mit attraktiven Förderprogrammen (z. B. KfW) wird noch zu spärlich genutzt

Ziele



Schaffung eines echten Standort- und Wettbewerbsvorteils für hochfränkische Arbeitgeber bei der Gewinnung von Fach- und Führungskräften



Herausstellung der Industrie- und Designkompetenz der Region Hochfranken



Erleichterung der Entscheidung für Hochfranken durch umfassenden Service: originell möblierte und ausgestattete Wohnungen



Nutzung der exzellenten Förderkulisse (80% Hochfrankenbonus beim Bund-Länder-Programm „Stadtumbau West“)

39

Inhalt,



Meilensteine

Gezielte Recherche und Analyse origineller Objekte und Quartiere für Newcomer und Abgleich mit potenziellen Zielgruppen (z. B. auch „Community-Quartiere“ für indische Studierende des bayerischindischen Masterprogramms)



Vernetzung regionaler Akteure zur Verdeutlichung der Chance



Sensibilisierung der Eigentümer auf die Konditionen der Nachfrage



Entwicklung und Vorhaltung eines qualitativ exzellenten Angebots an möbliertem Wohnraum unter Einbezug hochfränkischer Designwelten (Interieur Design z. B. von Brühl & Sippold, Rohleder, Dekostoffen aus Hochfranken)



Ökologisches Bauen und Sanieren (z. B. unter Einbezug des Baustoffs Holz) als Markenzeichen der GreenTech-Region Hochfranken



Fassadenwettbewerbe



Hilfestellung für Hauseigentümer bei der Modernisierung von Immobilien

Projektpartner

Finanzierung



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Städteplaner



Architekten



Regierung von Oberfranken, Sachgebiet Städtebauförderung



Kommunale und private Wohnungsbaugesellschaften und Bauträger

Kalkulatorische Kosten der Regionalentwicklungsgesellschaft 10.000 € - 20.000 € p.a. (Vernetzung der Akteure, best practices, Flankierung durch Medienarbeit und Eventmanagement), Umsetzungskosten bei privaten Akteuren

Zeitplan

2013 - 2020

40

Projekt Problem/Chance

3.3. Employer Branding 

Bereits bestehender Fachkräftemangel, Tendenz steigend



Unzureichendes Bewusstsein bei vielen regionalen Firmen um die Brisanz des Problems (Problemperzeption) und über geeignete Instrumente der Personalpolitik

Ziele



Bei KMUs oft fehlende Ressourcen für proaktive Personalpolitik



Profilierung der hochfränkischen KMU als attraktive Arbeitgeber unter besonderer

Herausstellung

der

Karrieremöglichkeiten

in

mittelständischen Unternehmen 

Intensivierung der Zusammenarbeit Hochschule-Wirtschaft, um junge Talente möglichst früh mit Unternehmen aus der Region in Kontakt zu bringen



Erfahrungsaustausch zwischen den Firmen über erfolgreiche Instrumente der Personalpolitik

Inhalt,



Meilensteine

Desk Research und Field Research zu den Motiven junger Akademiker in Bezug auf deren Bewerbungsverhalten und deren Präferenzen („Wie tickt unser Nachwuchs?“)



Seminare und Webinare für Personalleiter hochfränkischer Firmen zu Möglichkeiten des Employer Branding



Flankierung durch das Regionalmarketing: Herausstellung der Vorteile des

Mittelstands

in

Unternehmensführung,

ländlichen Loyalität,

Regionen

(werteorientierte

Work-Life-Balance,

Wellness,

Freizeitmöglichkeiten) abgestimmt auf die Präferenzen der Generation Y. 

Entwicklung hochbegabter

einer bzw.

Konzeption

zur

besonderen

hochleistungswilliger

Förderung

Studierender

in

Zusammenarbeit mit Firmen der Region (mögliche Referenzprojekte: Bayern Mentoring, Mentoring Netzwerk Sachsen) 

Konzeption virtueller Karrieremessen zu kontinuierlichen Präsenz hochfränkischer Arbeitgeber bei den Studierenden über die erfolgreichen, aber zeitlich beschränkten Interaktionen hinaus (Firmenmesse der Hochschule Hof, Contacta)



Unterstützung der Firmen bei Maßnahmen zur Steigerung der Familienfreundlichkeit (Vereinbarkeit von Job und Familie)

41



Begleitforschung:

Systematischer

Gehaltsvergleich

als

Standortbestimmung im Wettbewerb um die besten Köpfe: Was bringt Studierenden ein Berufseinstieg in Hochfranken im Vergleich zu Metropolen und ähnlichen Regionen?

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Hochschule Hof



IHK für Oberfranken, Bayreuth (Arbeitskreis Personalpolitik)

Finanzierung

10.000 € - 30.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

42

Projekt Problem/Chance

4.1. Öffentliche Mobilität 

Kritik der Bevölkerung, Unternehmen, Regionalpolitik und der Studierenden am öffentlichen Personennahverkehr in Hochfranken



Gefahr einer Abwärtsspirale durch kosteninduzierten Rückbau von Verkehrsträgern angesichts des demografischen Wandels

Ziele



Feststellung des aktuellen Status Quo



Implementation einer den demografischen Gegebenheiten einer ländlichen Region angepassten Mobilitätsstrategie zur bestmöglichen Gestaltung der regionalen Erreichbarkeitsverhältnisse



Interkommunale Zusammenarbeit: Orientierung der Verkehrsflüsse an den Bedürfnissen der Passagiere über bestehende administrative Grenzen hinaus



Positive Wahrnehmung der Versorgungsqualität als wichtiger Standortfaktor

Inhalt,



Meilensteine

Vernetzung von Verkehrsunternehmen, Aufgabenträgern, Politikern und Wissenschaftlern



Bestandsaufnahme der Nachfragesituation durch eine repräsentative Marktforschungsstudie, Prüfung der Defizite



Erarbeitung

einer

Verkehrskonzeption

auf

der

Basis

von

Erreichbarkeitsmodellierungen, Modellrechnungen und Szenarien durch die Landkreise und kreisfreien Städte als Aufgabenträger des regionalen

Nahverkehrs;

Prüfung

des

Einsatzes

flexibler

Bedienungsformen 

Implementation des Konzepts unter Berücksichtigung innovativer Betreiberstrukturen und Betriebskonzepte (z. B. Car-sharing-Modelle für den ländlichen Raum)

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken



Hochschule Hof, Masterstudiengang Logistik



Logistikagentur Oberfranken, Hof



Zentrum für Technik und Gesellschaft (ZTG) der TU Berlin



Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

43

Finanzierung

Ca. 30.000 € - 50.000 € (Marktforschung) Umsetzung evtl. aus Bundes- und EU-Programmen zuschussfähig (analog MORO-Regionen)

Zeitplan

Abhängig von politischen Mandatsträgern

44

Projekt Problem/Chance

4.2. Wissensregion Hochfranken 

Hochfranken fehlen „echte“ HighTech-Branchen



Gefahr der Erosion der Wettbewerbsfähigkeit in Traditionsbranchen durch fortgeschrittene Produkt- bzw. Branchenlebenszyklen



Ohne modernes Technologieportfolio fehlt klares Anreiz für junge Talente, nach Hochfranken zu kommen oder hier zu bleiben

Ziele



Identifikation und gezielte Entwicklung zukünftiger Wachstums- und Technologiefelder



Steigerung der Standortqualität der Region: Neben die traditionelle Industriekompetenz tritt der Aspekt der Wissensregion Hochfranken als Attraktivität steigerndes Merkmal (moderne Technologieregion mit ausgezeichneter Work-Life-Balance)



Beitrag zur regionalen Wertschöpfung und regionalem Wohlstand durch Wissensproduktion und Innovation

Inhalt,

Bei diesem Projekt kann auf das Know How der Hochschule in der

Meilensteine

Institutsentwicklung (Institute für Materialwissenschaften und Informatik) sowie der Region in Bezug auf Logistik und Wasser aufgebaut werden. 

Workshops mit Vertretern ausgewählter Wirtschaftsunternehmen und Vertretern der Hochschule zur Identifikation wachstumsträchtiger Innovationsfelder und Pionierfirmen (‚Proto-Cluster‘)



Optimierung der Vernetzung Hochschule - Wirtschaft



Entwicklung

von

Netzwerken

als

Keimzellen

zukünftiger

Clusterstrukturen (kreative Milieus) 

Bündelung der GreenTech-Kompetenzen der Region, Verankerung und Ausdifferenzierung von Green Tech im Technologieportfolio der Region



Flankierung der Maßnahmen durch Regional- und Standortmarketing



Flankierung der Maßnahmen durch Studiengänge und/oder – schwerpunkte an der Hochschule Hof

Projektpartner



Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.



Unternehmerinitiative Hochfranken

45



AGI Hochfranken Plus e. V.



Industrieregion Hochfranken



Hochschule Hof



TAO (Technologie Allianz Oberfranken)



Bayern Innovativ GmbH, Nürnberg



Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst



Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Finanzierung

20.000 € - 50.000 € p.a.

Zeitplan

kontinuierlich

46

5. Ausblick: Ein Weg zum Best-Case-Szenario

Warten auf den Großlandkreis?

Aufgrund der oben dargestellten Herausforderungen wurde klar, dass alle Gebietskörperschaften von einer auf hochfränkischer Plattform organisierten Regionalentwicklung viel profitieren können. Mehr noch, für eine proaktive Entwicklung der Region bedarf es zwingend der Bündelung in Bereichen der Wirtschaftsförderung, des Regional- und Standortmarketing. Zweifellos würde ein Großlandkreis Hochfranken „auf einen Schlag“ diejenige Bündelung bewirken, die mit dem Szenario 3 und damit dem besten aller Fälle gemeint ist. Bei nüchterner Betrachtung der Trends, insbesondere der demografischen Entwicklung sowie der überwiegend guten Erfahrungen mit Bündelungen regionaler Gebietskörperschaften (etwa in NRW, Sachsen und Niedersachsen), erscheint diese Entwicklung nur eine Frage der Zeit zu sein. Eine ambitionierte Regionalentwicklung sollte indes die erfolgskritischen Faktoren schon früher bündeln um nicht später den Entwicklungen in anderen Regionen hinterhersehen zu müssen.

Wie es schneller gehen kann Wenn die bürokratischen Voraussetzungen eines Großlandkreises noch nicht zu haben sind, bedarf es eines passfähigen Organisations- und Verfahrenskonzepts, das den Anforderungen an eine gemeinsame Regionalentwicklung gerecht wird. Dabei muss einkalkuliert werden, dass eine proaktive Regionalentwicklung in ihrer Präzision und Verbindlichkeit deutlich über bislang eher auf Ausgleich gerichtete Steuerungsansätze in Richtung auf mehr Gestaltung ausgelegt werden muss. In der Anfangsphase des Kuratoriums Hochfranken ist diese interkommunale Zusammenarbeit modellhaft vorexerziert worden. Allerdings ist es nicht gelungen, die guten Anfänge weiter zu entwickeln, weshalb der Konsens einer gemeinsamen Namenspflege Hochfrankens der kleinste gemeinsame Nenner geblieben ist. Um die Entwicklung wieder anzuschieben, bedarf es eines erneuten gestaltungsorientierten Dialogprozesses. Dieser muss in eine leistungsfähige Organisationsform münden: Es geht um eine veränderte Regional Governance.

Erfolgsfaktoren einer neuen Regional Governance Die Region muss ein passgenaues Organisations- und Verfahrenskonzept entwickeln, dass auch den zu erwartenden Spannungen durch die teilweise Aufgabe bislang eigenständig verantworteter

47

Bereiche sowie die Beteiligung an Kosten bewusst beinhaltet. Diese Organisationsform hat mehrere Erfolgsfaktoren21: 

Politisch

legitimierte

Übertragung

von

Kompetenzen

auf

die

regionale

Entwicklungsgesellschaft und Definition der Schnittstellen zu den in den Ämtern verbleibenden Fachbereichen. Dabei muss eine Zuarbeit dieser Fachbereiche möglich und klar geregelt sein. 

Aktive

Wahrnehmung

einer

Koordinations-

und

Managementfunktion

der

Mandatsträger (Netzwerkmanagement) in der regionalen Entwicklungsgesellschaft (Lenkungsgruppe/Vorstandsfunktion). 

Integration der Kommunalpolitik: Es reicht nicht aus, dass die Kreis- und Stadtratsfraktionen die gemeinsame Entwicklungsgesellschaft lediglich tolerieren und ansonsten mit der Institution sowie dem Namen Hochfranken ‚fremdeln‘. Vielmehr ist eine ständige Kommunikationsebene, etwa durch Mitgliedschaften, unabdingbar genauso wie das klare Bekenntnis der Gebietsoberhäupter zur gemeinsamen Entwicklungsagentur. Diese haben eine Scharnierfunktion zwischen regionaler Entwicklungsgesellschaft und politischen Gremien.



Die Erfahrungen mit Hochfranken haben auch gezeigt: Eine chronisch unterkapitalisierte Geschäftsstelle22, die vielfältigste Aufgaben von der Begleitung des Regionalflughafens über die regionale Verkehrspolitik bis hin zur Gründerberatung wahrnehmen soll, kann den Erwartungen nicht gerecht werden. Eine klare Definition der Aufgaben einer regionalen Entwicklungsgesellschaft ist die Voraussetzung einer adäquaten Ausstattung mit Personal und Finanzen. Ohne Input kein Output.



Da es zwar viele Beispiele für interkommunale Kooperationen gibt, aber kaum Erfahrungen bei einem landkreisübergreifenden Regionalmanagement gibt, könnte eine externe Moderation helfen, die unterschiedlichen politischen Interessen auszubalancieren.

Die nachfolgenden Erfolgsfaktoren basieren auf Erfahrungen des Kuratorium Hochfranken e. V. (jetzt Wirtschaftsregion Hochfranken e. V.) sowie der Erfahrungen der Modellvorhaben der Raumordnung (MORO), wie sie speziell für Fragen der Daseinsvorsorge durch den demografischen Wandel gemacht worden sind, vgl.

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (Hrsg.): Regionale Daseinsvorsorgeplanung. Ein Leitfaden zur Anpassung der öffentlichen Daseinsvorsorge an den demographischen Wandel, Werkstatt: Praxis Heft 64, Berlin, 2010, S. 24ff.

22 Die Gebietskörperschaften beteiligten sich am Regionalmanagement Hochfranken von 1997 bis 2000 finanziell gar nicht, mit der Einführung des Standortmarketing im Jahr 2000 investierten die Landkreise Hof und Wunsiedel i. Fichtelgebirge sowie die Stadt Hof jeweils 16.667,- €/Jahr. Der Betrag wird den Aufgabenstellungen des Regional- und Standortmarketing in keiner Weise gerecht.

21

48

Integration der Wirtschaft in die Regionalentwicklung als modellhafter Weg?!

Möglicherweise konnte die Realisation einer gemeinsamen Wirtschaftsförderung sowie eines gemeinsamen Regionalmanagements bislang deswegen nicht gelingen, weil die politischen Partikularinteressen zu groß waren. Hier könnte die Bündelung der wirtschaftsnahmen Initiativen ein gewichtiger positiver Machtfaktor werden, der die Diskussion versachlicht. Wie oben schon erwähnt, orientieren sich innovative Unternehmen und Gründer nicht an administrativen Grenzen, sondern an den für sie wichtigen wirtschaftlichen Standortfaktoren. Und die können gemeinsam eben effizienter entwickelt werden als getrennt. Für die Entwicklung Hochfrankens zu einer innovativen Wissensregion benötigt die regionale Wirtschaftspolitik einen langen Atem. Die Einbindung der Wirtschaft als letztlich relevanter Zielgruppe ist schon aus sachlogischen Erwägungen heraus geboten. Die Wissenschaft ist sich einig, dass es sinnvoll ist, die Förderung von Kooperativen netzwerken „in ein umfassend angelegtes Regionalmanagement einzubetten, zu dessen Aufgaben neben einer kommunalen Unterstützung beim Auf- und Ausbau von Institutionen des Wissens- und Informationsaustauschs auch ein von öffentlichen und privaten Akteuren gemeinsam getragenes Standortmarketing gehören sollte.

Zu den Zielen eines solchen lokalen Standortmarketings gehört dabei, nach außen die vorhandenen lokalen Spezialisierungsmuster glaubhaft zu vermitteln und nach innen zum Aufbau eines intensivierten „Standort- und Lokalbewußtseins“ beizutragen, mit dem sich die Akteure vor Ort hinreichend identifizieren können, um die innere Kooperationsbereitschaft sowie die äußere Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts kollektiv zu steigern“.23

Döring, T./Aigner, B.: Standortwettbewerb, unternehmerische Standortentscheidungen und lokale Wirtschaftsförderung – Zum Stand der theoretischen und empirischen Forschung aus ökonomischer Sicht, in: Korn, T./van der Beek, G./Fischer, E. (Hrsg.): Aktuelle Herausforderungen in der Wirtschaftsförderung, EulVerlag: Lohmar-Köln, 2010, S. 34.

23

49

Quellenverzeichnis

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (Hrsg.), Regionale Daseinsvorsorgeplanung. Ein Leitfaden zur Anpassung der öffentlichen Daseinsvorsorge an den demografischen Wandel, Werkstatt: Praxis Heft 64.

Döring, T./Aigner, B.: Standortwettbewerb, unternehmerische Standortentscheidungen und lokale Wirtschaftsförderung – Zum Stand der theoretischen und empirischen Forschung aus ökonomischer Sicht, in: Korn, T./van der Beek, G./Fischer, E. (Hrsg.): Aktuelle Herausforderungen in der Wirtschaftsförderung, Eul-Verlag: Lohmar-Köln, 2010.

Fraas, Sabrina: Employer Branding in hochfränkischen Unternehmen, nicht veröffentlichte Masterarbeit an der Hochschule Hof, 2012.

Frankenpost vom 29.11.2012 „Thüringen geht der Nachwuchs aus“.

IfM (Hrsg.): Die größten Familienunternehmen in Deutschland. Zahlen, Fakten, Potenziale, IfM, Bonn, 2012.

Petkovic, M.: Employer Branding – Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 1. Auflage, Mering 2007.

Riedl, J./Seidel, M.: Fachkräftebedarfsstudie der Hochschule Hof, Hof, 2010.

Rollwagen, I.: Mehr Wertschöpfung durch Wissen(swerte), DB Research Aktuelle Themen Technologie und Innovation,12.November 2012, www.dbresearch.de.

Vereinigung der bayerischen Wirtschaft (Hrsg.): Bayern Benchmark regional, München 2012.

Vereinigung der bayerischen Wirtschaft (Hrsg.): Regionale Arbeitsmärkte Bayern, München 2012.