Этика бизнеса

Деннис Джентилин

Этика бизнеса Психологическое расследование корпоративных скандалов

Издательство «Олимп–Бизнес» Москва, 2018

УДК 005:174.4 ББК 87.752 Д407 Оригинальное название The Origins of Ethical Failures. Lessons for Leaders.

Authorised translation from the English language edition published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group First published in 2016 by Routledge Научный редактор Полина Кальницкая Редактор Анна Шафран

Джентилин, Деннис Д407 Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов : пер. с англ. / Деннис Джентилин. — Москва : Олимп–Бизнес, 2018. — 240 с.

ISBN 978-5-9909050-9-2 Почему люди не всегда следуют нормам и правилам, установленным в корпорации, почему совершают неэтичные поступки? Насколько среда и обстоятельства, власть и вознаграждение влияют на поведение человека, меняют его систему ценностей? Деннис Джентилин, еще молодым выпускником университета оказавшийся в центре финансового скандала в крупнейшем банке Австралии, анализирует личный опыт, подкрепляя свои выводы результатами многочисленных научных психологических экспериментов. Таким образом, читатель получает исчерпывающее представление об общих истоках этических провалов в мире бизнеса. Книга важна руководителям высшего звена и рядовым сотрудникам организации, а также всем, кого интересуют этические и психологические аспекты бизнеса. УДК 005:174.4 ББК 87.752 Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

ISBN 978-5-9909050-9-2

© 2016 Dennis Gentilin © Перевод на русский язык, оформление, издание. Издательство «Олимп–Бизнес», 2018

Оглавление Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Глава 1. Роль среды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Социальные нормы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Стэнфордский тюремный эксперимент. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Роль руководства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Уроки для руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Что дальше?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Глава 2. Групповая динамика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Власть и подчинение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 (Невинный?) свидетель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Влияние большинства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Групповая поляризация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Этичные подчиненные. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Уроки для руководителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Что дальше?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Глава 3. Несовершенство человеческой природы. . . . . . . . . . . . 92 Эгоцентричен ли человек?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Деньги. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Власть. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Страх. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 iii

Ог л а в л ен и е

Уроки для руководителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Что дальше?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Глава 4. На что мы закрываем глаза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Скользкая дорожка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Неприятие потери и фрейминг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Самоуверенность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Отключение морального чувства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Уроки для руководителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Образование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Специалист по вопросам этики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Уроки для руководителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Примечания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Список иллюстраций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Список таблиц. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Именной указатель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Предметный указатель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Троффу, который «указал мне путь»

Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов В 2001 году Деннис Джентилин, молодой специалист, выпускник университета, поступил на работу в отдел валютных операций одного из крупнейших австралийских кредитных учреждений — Национального банка Австралии (НБА). Через несколько лет банк оказался замешан в скандале, который привел к отставке председателя и управляющего, перестановкам в совете директоров и повлек за собой значительные финансовые и репутационные потери. Именно тогда Джентилину довелось постичь подлинное значение этических норм в бизнесе. Эта книга — первая в своем роде. Опираясь, с одной стороны, на личный опыт, а с другой — на современные исследования в разных областях психологии, автор пытается выявить причины этического краха компаний. Теоретическая глубина в сочетании с анализом реальных историй превращает «Этику бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов» в настольный справочник для руководителей высшего звена, законодателей, бизнес-консультантов, ученых и практиков. Эта книга рассказывает о недостатках традиционных подходов, которые используют, чтобы объяснять и по возможности предотвращать этические скандалы в бизнесе; в ней среди прочего демонстрируется, с какой легкостью все мы — и люди, vii

ЭТ И К А Б И З НЕ СА .. .

и организации — можем вовлекаться в неэтичные действия. Что еще важнее, она содержит уроки и советы для тех руководителей, которые стремятся создать структуру, способную более надежно противостоять нарушениям этических норм. Все 15 лет работы в финансовой сфере Деннис Джентилин от­ стаивал необходимость неукоснительного соблюдения стандартов профессиональной этики. Когда Деннис работал на финансовых рынках, там царил клиентоориентированный и ценностноориентированный подход к работе. Последнее время Джентилин играет ведущую роль в разработке и внедрении модели, трансформировавшей систему оценки работы и вознаграждения 200 руководителей высшего звена в Национальном банке Австралии. Джентилин периодически публикует статьи в тематических изданиях The Ethics Centre и Banking Finance Oath (BFO). Самая свежая его публикация называется «The BFO is the first step in a long journey» *. Кроме того, Джентилин — приглашенный лектор на программе Executive МВА в своей alma mater — Университете Монаша в Мельбурне, Австралия.

«Банковская присяга — первый этап большого пути» (англ.). — Здесь и далее, за исключением специально отмеченных случаев, примеч. науч. ред.

*

viii

Предисловие В январе 2004 года один из сотрудников отдела валютных опционов Национального банка Австралии (НБА) впервые открыто выразил озабоченность уровнем продаж отдела. Внутреннее расследование заняло две недели и вскрыло потери в объеме 360 млн долларов из-за недопустимых операций. К середине февраля и генеральный директор, и председатель банка подали в отставку. Четверо валютных трейдеров и их руководитель были уволены, заместители генерального директора по корпоративному и институциональному банковскому обслуживанию, рынкам и рискам — смещены со своих должностей. Один из трейдеров, глава отдела валютных опционов, через некоторое время угодил за решетку. Главными пострадавшими, ра­зумеется, стали ак­ ционеры НБА. Инвесторы потеряли доверие к корпоративной культуре банка, допустившего такие действия сотрудников, акции НБА рухнули, и банк быстро утратил статус крупнейшего в Австралии. В результате суммарные потери акционеров оказались в разы больше, чем убытки, причиненные непосредственно отделом валютных опционов. Нужна большая смелость — сообщить о фактах коррупции или незаконной деятельности. Ничего удивительного, что те, кто рискнет обнародовать информацию о предосудительном поведении коллег, в дальнейшем нередко по собственной воле покидают организацию, в которой сложилась столь непростая ситуация. Но Деннис Джентилин, вместо того чтобы уйти, спросил себя: «Почему это произошло?» Поступки, свидетелем которых он стал и которые побудили его выступить с разоблачением, не были типичным поведением людей, столкнувшихся с этической дилеммой — выбором между двумя «правильными» вариантами. Отдельные сотрудники банка сознательно выбирали «неправильное» решение. Была ли причина в них ix

П р ед и с л о в и е

самих — «паршивых овцах», или в ситуации, в которой они оказались, — возможно, «паршивым» было «всё стадо»? Импульсом для создания этой книги послужили конкретные события в конкретной корпорации. Но написана она не только и не столько об этих событиях, и даже не об НБА. Это книга об этике в бизнесе в широком смысле. Вопросы, которые в ней поднимаются, имеют значение для любого предприятия. Ее уроки окажутся полезны всем, кто облечен ответственностью руководителя (да и подчиненного) в любой коммерческой структуре; всем, в чьи обязанности входит добиваться соблюдения правил, регламентов и управленческих решений. Важнейшая обязанность управленца — руководить формированием в организации этичной бизнес-культуры; понятно, что при этом и сам он должен являться ее носителем. Успешные руководители принимают свою меру ответственности за всё происходящее в организации. Увы, ошибки неизбежны. Насильственно внедренных правил, регламентов и даже надежных механизмов, обеспечивающих прозрачность операций, недостаточно, чтобы гарантировать этичное поведение, — более того, в некоторых случаях они и вовсе идут не на пользу, а во вред. В этой книге нет простых ответов. Но в ней есть размышления и важные выводы, подкрепленные глубоким и добросовестным анализом. Они будут интересны всем «капитанам бизнеса» — как тем, кто занимает высшие посты, так и не вовлеченным в непосредственное управление. Один из значимых выводов состоит в том, что «руководители должны стремиться четко формулировать социальную миссию своей организации, в основе которой лежит система нравственных ценностей». Не каждый управленец в состоянии разглядеть связь между этим условием и ростом дивидендов по акциям, — точнее, не каждый в состоянии, пока не прочтет «Этику бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов». Д-р Кен Р. Генри, кавалер Ордена Австралии, председатель совета директоров Национального банка Австралии x

Введение Если б это было так просто! — где-то есть черные люди, злокозненно творящие черные дела, и надо только отличить их от остальных и уничтожить. Но линия, разделяющая добро и зло, пересекает сердце каждого человека 1. Александр Солженицын. «Архипелаг ГУЛаг»

ПОЧЕМУ БАНКОВСКАЯ ИНДУСТРИЯ НЕ В СОСТОЯНИИ РЕШИТЬ СОБСТВЕННЫЕ ЭТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ? Нил Ирвин, The New York Times, 29 июля 2014 года Финансовый кризис, едва не разваливший мировую экономику, был в значительной мере вызван агрессивной корпоративной культурой и неоднозначными нормами поведения, принятыми внутри крупнейших банков мира. И даже через шесть лет, после несчетного множества попыток реформировать финансовую систему, банковским скандалам, похоже, нет конца. Важный вопрос, на который пока никто не дал удовлетворительного ответа, — почему? Почему неэтичные поступки в крупнейших банках — такая рутинная вещь, что с ними трудно справиться? Почему именно с банками связано столько скандалов — и неизбежных отступных не в один миллион долларов, — а не с какими-то другими коммерческими компаниями: ритейлом, авиали­ ниями или с производством? Ответ на эти вопросы ищут мировые институты регулирования банковской сферы. При этом они похожи на родителей, которых приводит в отчаяние сын-подросток, не в первый раз разбивающий семейный автомобиль.

1

В в ед ен и е

Когда я начал читать приведенную выше статью Нила Ирвина, первым моим порывом было проверить дату публикации. Может, я случайно кликнул на ссылку пятилетней, а то и десятилетней давности? Может, Нил Ирвин попал в какую-то петлю времени? Неужели после всего, что мы пережили, мы так ничему и не на­ учились, неужели скверное поведение банкиров не вызывает у нас раздражения и обеспокоенности? К сожалению, публикация была датирована 2014 годом. К тому моменту в моей голове уже прочно засела идея написать книгу об истоках этических скандалов в бизнесе, и статья заставила меня осознать, что альтернативы этому нет — я должен присоединиться к обсуждению. Не то чтобы там недоставало участников, да и разных точек зрения хватало, но мне показалось, что я могу кое-что добавить. И для подобной уверенности у меня были вес­ кие основания. Первое же погружение в жизнь корпорации стало для меня важнейшим опытом, который заставил задуматься о такой вещи, как этика бизнеса. Впечатлительный вчерашний выпускник университета, коим я был, стал членом команды, которая позже оказалась замешана в скандале с валютными опционами. Скандал этот привел к отставке председателя и гендиректора, смятению в совете директоров, серьезным финансовым потерям и не поддаю­щемуся оценке репутационному ущербу для одного из крупнейших австралийских банков — Национального банка Австралии. Все те годы, пока шли вызванные этим скандалом судебные расследования, мне не давал покоя один вопрос, который занимает меня и сегодня. Как случилось, что группа интеллектуальных, высокообразованных людей из привилегированного класса занялась делами, по любым меркам неэтичными? Еще более интригующим делала этот вопрос природа этических дилемм, с которыми столкнулись и трейдеры, и руководители, — типичных дилемм, которые стоят за всеми хорошо известными этическими скандалами и которые стали настоящей чумой банковской и финансовой индустрии и, шире, всего мира бизнеса. Эти 2

В в ед ен и е

этические дилеммы не предполагали выбора между двумя взаимоисключающими моральными ценностями 2. Скорее, они подразумевали выбор между решением «поступать правильно» и «поступить неправильно», то есть выбор между явно этичной альтернативой и столь же явно неэтичной. Иначе говоря, в этих дилеммах мораль сталкивалась с откровенно эгоистическим интересом, и в итоге эгоистический интерес побеждал, несмотря на то что «хорошо» и «плохо» были очевидны. В то время, когда разразился скандал с валютными опционами, бизнес-этика преимущественно строилась на соблюдении правил. Это неудивительно, поскольку наука, изучавшая данную область этики, практиковала так называемый нормативный подход, трактовавший человека как рациональное, себялюбивое существо, распознающее этические дилеммы и понимающее последствия неэтичного поведения (так называемый homo economicus). Такой подход достаточно убедителен, потому что одновременно и прост, и интуитивно понятен: люди знают правила, а если и нарушают их, то намеренно, вполне осознавая последствия. Мой опыт оказался очевиднейшей иллюстрацией ограниченности нормативной модели. Цепь этических скандалов, произошедших уже после разоблачения трейдеров, несмотря на повышенное внимание к соблюдению правил, подтверждает, что нормы, регламенты и инструкции — это еще далеко не всё. Я не хочу сказать, что стремление к соблюдению правил не играет роли в укреплении этичного поведения. Напротив, границы допустимого необходимы. Но даже если границы установлены, они могут и будут нарушаться. Как говорил Оскар Уайльд, «я могу устоять перед всем, кроме искушения» — правила и регламенты не укрепляют ни силу воли, ни мораль. Все годы после скандала с опционами я искал объяснение, почему люди не ведут себя так, как диктуют им нормы и правила. Почему умные и образованные преступают этические границы? А главное, почему они преступают границы, несмотря на очевидную неэтичность своих действий?

3

В в ед ен и е

Мне повезло: когда после университета я пришел в отдел валютных опционов, уже начались исследования бизнес-этики с применением принципов поведенческой психологии. Поведенческий подход * к этике в бизнесе — та область, где пересекаются этика бизнеса и психология, — позволяет преодолеть недостатки нормативного подхода. В частности, с его помощью ученые пытаются нащупать объяснения тому, почему люди, столкнувшиеся с этической дилеммой, реагируют на нее иррационально (в терминах нормативного подхода). Поведенческий подход позволил серьезно продвинуться в понимании предмета этики бизнеса, и, к слову, многие из сделанных выводов согласуются с моим опытом. История, которую я рассказываю в своей книге, опираясь на эти выводы, разворачивается как ответ на вопрос «почему?» — почему неэтичное поведение есть и будет частью мира бизнеса? Здесь мне хотелось бы предостеречь читателя. Наблюдения, вытекающие из исследований в данной области, хотя и ценны, однако интерпретировать и применять их надо с осторожностью. В частности, следует очень аккуратно расширять саму область их применения. Как и в любых экспериментальных исследованиях, всегда остается вопрос: применимы ли сделанные наблюдения к условиям реальной жизни — пройдут ли они так называемую проверку действительностью? В первую очередь сказанное относится к лабораторным исследованиям, когда обстановка и участники (в психологических исследованиях обычно студенты университета) не типичны для той ситуации, к которой сделанные выводы пытаются применить. Читатели, интересующиеся психологией, знают о проекте, посвященном воспроизводимости в науке, — отрезвляющие результаты недавней попытки воспроизвести экспериментальные данные 100 психологических исследований хорошо иллюстрируют мою Поведенческий подход основан на психологической теории бихевиоризма (англ. behavior — поведение), согласно которой поступки человека являются реакцией на воздействие среды.

*

4

В в ед ен и е

мысль *:3. Это означает, что и психологам, и тем, кто публикует или применяет их наблюдения, полезно брать паузы на размышление. Между тем мы бы много потеряли, если бы проигнорировали или недооценили то понимание (конечно, с необходимой оговоркой), которое дает нам эта область исследований. Объем полученных данных в сочетании с уровнем науки, стоящей за ним, делает их очень убедительными. Помимо заимствований из исследований, посвященных поведенческому аспекту бизнес-этики, эта книга в значительной степени опирается на мой опыт работы в отделе опционов. Я использую его не затем, чтобы объяснить, что именно произошло в НБА, из-за кого, когда и как, — это достаточно полно раскрыто в других публикациях 4. Скорее, я использую понимание, которое дал мне личный опыт, чтобы проиллюстрировать ту или иную теорию. Не стоит думать, что главные уроки этой книги актуальны только для мира финансовых рынков. Вся моя дальнейшая работа в корпорациях и исследования других случаев неэтичного поведения указывают, что за большинством известных этических скандалов стоят одни и те же процессы. Будь то прослушивание чужих телефонных разговоров в журналистике, допинг в спорте или манипуляции с процентной ставкой на финансовых рынках, — в том, как формировалось неэтичное поведение, обусловившее эти нарушения, параллели очевидны. Поэтому идеи данной книги раскрываются на примерах этических скандалов в разных сферах человеческой деятельности. Я писал книгу не как ученый, философ или теоретик этики. Скорее — как самый что ни на есть настоящий практик, пытающийся решить четыре задачи. Во-первых, я стремлюсь объяснить руководителям, как неэтичное поведение возникает даже в условиях жесткого администрирования и проработанной системы требований. В 2015 году в журнале Science была опубликована статья, в которой утверждалось, что за четыре года исследований из 100 психологических экспериментов удалось повторить только 39.

*

5

В в ед ен и е

Во-вторых, я хочу продемонстрировать, что у неэтичного поведения нет прямой и однозначной причины: его предпосылки комплексны и разноплановы. В-третьих, я надеюсь заставить руководителей понять, что все мы можем совершать неэтичные поступки, независимо от степени личной щепетильности. И наконец, я хочу продемонстрировать ту ключевую роль, которую руководители играют в формировании культуры поведения, помогающей избежать этического скандала, — культуры, более приспособленной к тому, чтобы справляться с его последствиями, если скандал всё-таки происходит. Руководитель должен понимать, что выстроить корпоративную культуру, опирающуюся на строгие этические принципы, непросто. Эта задача решается не технически — не существует такого рычага, нажав на который можно ввести всех сотрудников в рамки этичного поведения. Создание этичной культуры — классическая проблема адаптации человека, потому что она включает в себя завоевание умов и сердец сотрудников. Как показывают Рональд Хейфец и Марти Лински в книге «Выживание на опасной стезе лидерства» *:5, задачи адаптации требуют особого типа руководства, потому что вызов «привычкам, убеждениям и ценностям» провоцирует людей на сопротивление. Вот что они, в частности, пишут: …настоящее руководство — то, которое вытаскивает на поверхность конфликты, ставит под вопрос привычные убеждения и требует делать что-то по-новому, — болезненно для людей. А когда люди не чувствуют себя в безопасности, они ополчаются на того, кто насаждает перемены.

Конечная задача построения этической культуры — институцио­ нализировать этический кодекс компании до такой степени, чтобы Оригинальное название «Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading». Книга на русский не переводилась, но в русскоязычных источниках есть статьи, написанные на ее основе (см., например, http:// hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a9690/).

*

6

В в ед ен и е

он стал личным кодексом каждого сотрудника. Данная книга демонстрирует, что руководители своими действиями, выбором и решениями определяют, насколько работающими и действенными будут стандарты этического кодекса в организации. Это требует усилий, однако оно того точно стоит. Поскольку процесс построения этической культуры по природе своей адаптивен, здесь не будет попыток предложить новую теорию или модель. Для этого понадобилось бы разработать решения проблемы адаптации. Чтобы выявить причины неэтичного поведения в бизнес-среде, я использую по преимуществу современные психологические исследования и свой личный опыт. В главе 1 рассматривается обстановка в организации и то, как среда, в которой человек работает, оказывается едва ли не определяющим фактором неэтичного поведения (хотя ее редко видят в этом качестве). Она же формирует и наши моральные установки. В главе 2 рассматриваются отношения между людьми. Особое внимание уделяется тому, как нарушенная групповая динамика побуждает людей к поведению и решениям, которые они при других обстоятельствах сочли бы недопустимыми. В главе 3 рассматриваются три фактора, существующие во всех организациях и способные вызвать к жизни худшее, что только есть в несовершенной природе человека. Эти факторы — деньги, власть и страх. И наконец, в главе 4 показано, как несовершенство нашего мышления может привести к добровольной слепоте и подтолкнуть нас к безотчетному и неосознанному нарушению морально-этических норм. Как демонстрируется на рисунке В.1, эти четыре фактора не являются взаимоисключающими. Скорее, они накладываются друг на друга и в совокупности приводят к моральному краху. В заключении книги исследуется роль образования, обсуждаются функции специалиста по этике и обобщаются уроки для руководителей, вынесенные в конец каждой главы. Мир отчаянно нуждается в руководителях, небезразличных к вопросам этики; в руководителях, которые не просто демонстрируют приверженность этическим нормам своими действиями, выбором и решениями, но и понимают свои обязательства перед обществом, 7

В в ед ен и е

Контекстуальные

Связанные с отношениями

Личностные

Этическая слепота

Рисунок В.1. Предпосылки этических скандалов

а не только перед компаниями, в которых они работают, и акционерами, которых они обслуживают. Лишь таким руководителям под силу восстановить доверие к институтам, играющим важную роль в нашей экономике. Но как нет волшебного средства формирования этической культуры, так не существует и волшебного способа получать руководителей, не отступающих от норм этики: все мы люди, и все мы совершаем промахи. Приверженность принципам бизнес-этики требует от руководителей навыков анализа и самоанализа, вдумчивой и большой работы. Для тех из нас, кто готов за такую работу взяться, первым шагом на непростом пути должно стать осознание того, какие обстоятельства могут подталкивать к неэтичному поведению.

Глава 1

Роль среды

Контекстуальные

Попытки найти козла отпущения — это, по сути, отказ от ответственности. Они говорят о неспособности честно и тщательно проанализировать истинную причину проблем, предопределивших социальные и экономические трудности, и о недостатке решимости, мешающем заняться ими вплотную 1. Аун Сан Су Чжи. «Свобода от страха»

Все люди в большей или меньшей степени несовершенны. Хотя концепция свободы воли и предполагает ответственность человека за свои действия, мы не всегда осознаём, сколь важную роль в принятии тех или иных наших решений играет среда, — а часто ее воздействия и вовсе не замечаем. Сказанное справедливо и для мира бизнеса: среда, в которой человек работает, определяет, насколько этичным будет его поведение. Согласно теории информационного процесса в социальных системах, разработанной в 1970-х Джеральдом Саланчиком * и Джеффри Пфеффером **, Джеральд Саланчик (англ. Gerald R. Salancik) — американский ученый, специалист по теории организации; известен работами по принятию решений и внешнему контролю в организациях. ** Джеффри Пфеффер (англ. Jeffrey Pfeffer) — один из мировых авторитетов в области управления; доктор философии; профессор Школы бизнеса Стэнфордского университета; автор 13 популярных книг по менеджменту. На русский язык переведены «Власть, влияние и политика в организациях», «Власть: почему у одних она есть, а у других — нет» и др. *

9

Глава 1

сотрудники компании ориентируются на принятые в ней нормы, что особенно отчетливо проявляется в неоднозначных, неопределенных ситуациях 2. Между тем, пытаясь выявить причины неэтичного поведения, ученые редко обращаются к обстоятельствам, в которых действуют люди. Главным образом потому, что мы склонны упрощать всё сложное (к этой теме мы еще вернемся в главе 4), а один из способов такого упрощения — устанавливать связи и причинно-следственные отношения. Поэтому интерпретация случаев неэтичного поведения частенько сводится к тому, чтобы найти «паршивых овец», или «отщепенцев», и возложить на них всю ответственность за происшедшее. Такой подход позволяет быстро выявить причину нарушения этических норм и обеспечивает простое, интуитивно понятное объяснение происшедшего. Как мы увидим далее, неэтичное поведение всегда определяется рядом факторов — крайне редко здесь всё будет однозначно или просто. Начать с того, что, каким бы ни было объяснение, необходимо принимать во внимание среду и обстоятельства, в которых действует «паршивая овца», поскольку именно они во многом определяют наши поступки. Более того, если выявлено целое «стадо паршивых овец», это говорит о том, что, скорее всего, коррозия этических норм разъела организацию глубоко. Поэтому, чтобы понять истоки неэтичного поведения, «стадо» надо изучать так же пристально, как отдельных «паршивых овец» (если не пристальнее). Одно из самых известных исследований по социальной психологии, показывающих, насколько сильно среда и обстоятельства влияют на поведение человека, — Стэнфордский тюремный эксперимент. Исследование, проведенное в 1971 году, наглядно демонстрирует, как ситуация и сила обстоятельств могут заставить обычных людей идти не только против того, что большинство считает правильным и этичным, но и против собственной натуры. Прежде чем обсуждать эксперимент и основные выводы, которые он позволяет сделать, следует ввести одно из понятий социальной 10

Ро л ь с р ед ы

психологии, чрезвычайно важное для понимания «ситуативного детерминизма» и того, как обстоятельства влияют на наше поведение, — понятие социальных норм.

СОЦИАЛЬНЫЕ НОРМЫ Каффи: Капрал, указано ли где-нибудь в вашем пособии местонахождение военной столовой? Говард: Лейтенант Каффи, этого в книге нет, сэр. Каффи: Не понял, а как вы узнали, где столовая, если в справочнике об этом ничего нет? Говард: Просто, когда пришло время обеда, двинулся за всеми, сэр 3. «Несколько хороших парней»

Роберт Чалдини и Мелани Трост предложили следующее определение социальных норм 4: Социальные нормы — правила и стандарты, понятные членам группы и способные направлять и/или регулировать социальное поведение, не прибегая к силе закона. Эти нормы возникают в результате взаимодействия людей; иногда проговариваются, иногда нет, а любые санкции за отклонение от них налагаются социальной группой — не законодательством.

Социальные нормы играют очень важную роль в управлении групповым поведением и структурой взаимоотношений, поскольку организуют социальное взаимодействие (например, «не перебивай другого»), инструктируют и мотивируют («не опаздывай на совещание»), делают реакцию собеседника предсказуемой и осмысленной («отвечай на приветствие») и обычно определяют, какое поведение соответствует норме, а какое нет. У социальных норм есть два свойства, отличающие их от правил и регламентов. Во-первых, эти нормы не являются неизменными: они развиваются постепенно, 11

Глава 1

в процессе взаимодействия (и приноравливания друг к другу) членов группы. Во-вторых, социальные нормы основаны на общем согласии: это стандарты поведения, которые члены группы так или иначе договариваются соблюдать. Короче говоря, неписаные правила — социальные нормы — могут серьезно влиять на поведение людей. Психологи выделяют предписывающие (инъюнктивные) и описательные (дескриптивные) социальные нормы. Инъюнк­ тивные определяют поведение, получающее положительную социальную оценку, и указывают, что допустимо, а что — нет. Дескриптивные — касаются того, как люди ведут себя в реальной жизни; на них обычно опираются в новых, неоднозначных или не­определенных ситуациях. Таким образом, если инъюнктивные нормы определяют, как следовало бы поступить, то дескриптивные — как поступают. О том, как возникают социальные нормы и как они управляют поведением человека, написано немало — результаты ряда работ актуальны и для этики бизнеса. В ходе исследований были описаны три модели поведения. Рассмотрим их.

1. Неэтичные дескриптивные нормы могут одержать верх над инъюнктивными Хотя вопрос о том, что заставляет людей следовать дескриптивным или инъюнктивным нормам 5, до конца не исследован, определяющим фактором тут становится их значимость. Как мы увидим далее, дескриптивная норма, став для человека очевидной (и привлекательной), с высокой вероятностью будет определять его поведение — даже если она окажется неэтичной. Именно эта модель предопределила многие из описанных этических скандалов, связанных с конфликтом между поступками, правильными с точки зрения морали, — и явно неправильными и неэтичными. В подобных ситуа­циях дескриптивная норма берет верх над инъюнктивной, а то, что фактически делается, противоречит тому, что следует делать.

12

Ро л ь с р ед ы

В одной из классических работ, посвященных анализу инъюнк­ тивных и дескриптивных норм, Роберт Чалдини и его коллеги описывают, как формируются установки, связанные с выбрасыванием мусора 6. Представьте себя на месте участника следующего эксперимента. Вы выходите из поликлиники и видите, что на парковке какой-то человек (он — помощник экспериментатора, но вы об этом не знаете) раскидывает рекламные листовки. Это заставляет вас обра­тить внимание на состояние парковки: в одном эксперименте ее предварительно сильно замусорили, а в другом, наоборот, мусор аккуратно смели в кучки. Подойдя к своей машине, вы обнаруживаете листовку под дворниками. Бросите ли вы ее на землю? Чалдини выстроил эксперимент так, чтобы замусоренная парковка указывала на дескриптивную норму, поощряющую человека сорить, а чисто выметенная — на инъюнктивную, предписывающую не мусорить. Ассистент экспериментатора, бросающий листовки под ноги, должен был обострить ситуацию. В некоторых экспериментах ассистент просто проходил мимо, но не сорил, формируя основу для сравнения. Как показано на рисунке 1.1, результаты демонстрируют интересную закономерность. На сильно замусоренной парковке испытуемый гораздо чаще бросал листовку на землю, то есть подчинялся дескриптивной норме «можно сорить», заданной общим состоянием площадки. А когда мусор на парковке был сметен в кучки, участники эксперимента бросали листовки под ноги гораздо реже — тут срабатывала инъюнк­ тивная норма «не сорить». У многих наверняка возникнет вопрос, можно ли рассматривать замусоривание парковки перед медицинским учреждением как неэтичное поведение (ответить на него предоставляю вам самим). Конечно, в ситуациях, чреватых более серьезными последствиями этического выбора, люди будут игнорировать инъюнктивную норму и вести себя в соответствии с нормой дескриптивной. Рассмотрим исследование, проведенное Брайаном Гинья и его коллегами: испытуемым предлагалось, совместно с виртуальным незнакомцем, выполнить некое задание 7. По условиям этого 13

Глава 1

задания, испытуемый должен был распределить между собой и своим анонимным партнером 15 долларов одним из двух следующих способов: в варианте А участник эксперимента оставлял себе десять, а незнакомцу отдавал пять долларов, а в варианте Б — наоборот. Но о том, как поделены деньги, знал только он сам.

60%

Доля участников, бросивших мусор

Внимание привлечено к норме (ассистент бросил мусор) 50%

Внимание не привлечено к норме (ассистент прошел мимо) 45%

40% 33% 29%

30%

20%

18%

10%

0%

Дескриптивная норма «можно сорить»

Инъюнктивная норма «нельзя сорить»

Рисунок 1.1. Доля испытуемых, которые сорили на парковке либо сильно замусоренной (дескриптивная норма «можно сорить»), либо чисто выметенной, с мусором, собранным в кучи (инъюнктивная норма «нельзя сорить»). Эти нормы актуализировал ассистент экспериментатора: он бросал мусор под ноги на глазах у испытуемого, тем самым привлекая его внимание к состоянию парковки Источник: Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (6), 1015–1026.

Партнер должен был выбирать между вариантами А и Б, ориентируясь на сообщение, которое посылал ему испытуемый. Тот, в свою очередь, мог послать одно из двух сообщений: правдивое 14

Ро л ь с р ед ы

(«по варианту Б ты получишь больше денег, чем по А») или лживое («по варианту А ты получишь больше денег, чем по Б»). Оказавшись перед необходимостью выбора, испытуемый мог обмениваться сообщениями с другим — случайным — участником, решающим сходную задачу. На самом деле никакого другого участника не было, но испытуемому как бы от его имени поступало одно из трех сообщений. ◊ Сообщение, соответствующее нормам морали. Я собираюсь сказать правду, потому что любой нормальный человек в такой ситуации поведет себя честно. ◊ Сообщение, не соответствующее нормам морали. Я собираюсь отправить сообщение, которое позволит мне получить максимум денег, потому что любой нормальный человек в подобной ситуации заботится о собственной выгоде. ◊ Нейтральное сообщение. Не знаю, что сказать, — любой нормальный человек в такой ситуации затруднится с выбором. Как показывает рисунок 1.2, когда «другой участник» делал упор на высокоморальный выбор, большинство (80%) испытуемых посылали правдивое сообщение. Когда упор делался на эгоистичную, неэтичную альтернативу, правдивое сообщение отправляла лишь половина испытуемых. Таким образом, даже в ситуациях с более высоким моральным весом то, что реально делается, не совпадает с тем, что следует делать; человека можно подтолк­ нуть к неэтичному поступку, если он видит, что другие — такие же, как он, — ведут себя неэтично. Применительно к организациям эти исследования интересны двумя наблюдениями. Во-первых, внешние стимулы, даже незначительные, могут подтолкнуть нас к недопустимому и неэтичному поведению. Ни в одном из заданных сценариев участники эксперимента не действовали по инструкции или по приказу авторитетного начальника. Они попросту руководствовались своими наблюде­ ниями за тем, что происходит вокруг.

15

Процент участников, пославших правдивое сообщение

Глава 1

100,0%

80,0%

80,0% 68,0%

60,0% 50,0% 40,0%

20,0%

0,0%

Моральное сообщение

Нейтральное сообщение

Аморальное сообщение

Рисунок 1.2. Процент участников, которые послали правдивое сообщение партнеру, узнав, как поступает другой человек, столкнувшийся с такой же необходимостью выбора Источник: Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33.

Во-вторых — что едва ли не более важно, — мы часто видим, как организации изобретают разные способы, чтобы привлечь внимание сотрудников к инъюнктивным нормам, стимулируя этичное поведение. Один из вариантов — разработать этический кодекс, заставить сотрудников «присягнуть ему на верность», потребовать обязательного посещения тренингов по соблюдению кодекса, сделать так, чтобы руководство компании в процессе правильно выстроенного общения побуждало к соблюдению морально-этических норм. Но если сотрудники игнорируют подобные предписания, а их поведение идет вразрез с тем, что предписывается, — скорее всего, формализованные правила не смогут стать залогом этичного 16

Ро л ь с р ед ы

поведения. Как мы увидим дальше в данной главе, сказанное особенно верно, если люди, облеченные в организации властью, ведут себя непоследовательно.

2. Групповая идентичность и социальные нормы В статье, опубликованной в 1979 году, британский психолог Анри Тэшфел и австралийский социальный психолог Джон Тернер предложили для описания внутригруппового поведения теорию, получившую название «теория социальной идентичности» 8. Основной постулат: членство в группе — как микро- (группа товарищей по работе или местная спортивная команда), так и макроуровня (страна, раса) — формирует у человека социальную идентичность, предписывающую, чтó надо думать и как себя вести. Таким образом, группы, к которым мы принадлежим, играют главную роль в системе координат, позволяющих определить, уместно ли наше поведение и этично ли оно. Многочисленные эксперименты, заложившие основы теории социальной идентичности, подтверждали один и тот же эффект: если испытуемых случайным образом разделить на две группы, в каждой из них возникнут внутригрупповой фаворитизм и дискриминация в отношении другой группы 9. Этот сдвиг в оценках означает, что во многих случаях сомнительное поведение воспринимается (и даже поддерживается как приемлемая социальная норма), если его демонстрирует кто-то внутри группы, или, напротив, высмеивается и расценивается как неэтичное, когда речь идет о человеке не из группы. Для иллюстрации этого постулата группа исследователей под руководством Франчески Джино поставила хитроумный эксперимент 10. Студентам университета предложили выполнить тест: за пять минут решить несложную арифметическую задачу 11. Участникам выдали листы с 20 таблицами. Каждая таблица содержала 12 чисел с двумя знаками после запятой, причем лишь два числа в сумме давали 10 (см. табл. 1.1). Студент должен был найти такую 17

Глава 1

пару в каждой из 20 таблиц, что в пределах отведенного на работу времени сделать было невозможно. Независимо от количества решенных таблиц, студенты получали по 50 центов за каждую правильно решенную. Таблица 1.1. Таблицы, использованные в эксперименте Джино, содержали 12 чисел с двумя знаками после запятой. Участники исследования должны были найти в таблице два числа, дававшие в сумме 10 1,69

1,82

2,91

4,67

4,81

3,05

5,82

5,06

4,28

6,36

5,19

4,57

Источник: Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644. Приводится с разрешения American Marketing Association.

Чтобы получить контрольные данные для последующего сравнения, часть студентов делали задание в обычных для академического тестирования условиях. Но был и другой сценарий: в углу аудитории стоял уничтожитель бумаг, и испытуемых просили избавиться от работы, прежде чем сообщать экспериментатору свой результат. На рисунке 1.3 показано, что в этом случае испытуемые позволяли себе жульничать и «решали» больше таблиц, чем контрольная группа. По третьему сценарию, в комнате под видом одного из участников находился ассистент экспериментатора, который через минуту после начала тестирования вставал и недвусмысленно демонстрировал, что жульничает, громко объявляя: «Я всё решил, что теперь?» После такой демонстрации уровень жульничества среди испытуемых возрастал.

18

Ро л ь с р ед ы

И наконец, в последнем сценарии (он-то и был изюминкой эксперимента) всё повторялось, как в третьем, но только на ассистенте была футболка с эмблемой университета-соперника. В этом случае уровень неэтичного поведения заметно снижался. В организациях каждый человек солидаризируется с какой-либо группой, будь то своя команда, отдел, подразделение или вся организация в целом. Мы не осознаём этого, но групповой фаворитизм, порожденный чувством идентичности, делает нас более снисходительными к поведению товарищей по группе. Поступки членов другой, внешней, группы, которые мы бы наверняка не одобрили, могут стать приемлемой социальной нормой в группе, к которой мы принадлежим. Недавнее исследование показало: просто напомнив человеку о принадлежности к группе, для которой характерно неэтичное поведение (в данном случае — к банковской индустрии), можно побудить его вести себя еще более бесчестно 12. В исследовании участвовали сотрудники крупного международного банка. Им было предложено десять раз подряд подбросить монетку, а затем сообщить, сколько раз у них выпал орел, а сколько — решка. Оказалось, что, когда участникам напоминали об их профессиональной принадлежности (сотрудник банка), количество нечестных ответов росло. Этот результат не воспроизводился в экспериментах с сотрудниками, занятыми в других областях, что привело авторов к следующим выводам. Результаты эксперимента демонстрируют, что банковские служащие склонны реже демонстрировать честность в условиях актуа­ лизации их профессиональной идентичности. Наши результаты позволяют также предположить, что преобладающая бизнес-культура в банковской индустрии благоприятна для нечестного поведения и, следовательно, вносит свой вклад в ухудшение репутации отрасли.

19

Глава 1

Количество правильных ответов (из 20)

16,0

14,8

14,0 12,0

12,0 10,0 8,0

8,8 7,0

6,0 4,0 2,0 0,0

а) Контрольная группа

б) Шредер в комнате

в) Жульничает член своей группы

г) Жульничает член внешней группы

Рисунок 1.3. Успехи испытуемых в выполнении арифметического задания в рамках следующих четырех сценариев: а) обычные условия тестирования (контрольная группа); б) участникам предоставлена возможность жульничать; в) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора — представитель той же группы; г) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора — представитель внешней группы Источник: Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2009). Contagion and differentiation in unethical behavior: The effect of one bad apple on the barrel. Psychological Science, 20 (3), 393–398.

3. Люди способны принимать любые крайности как норму (и аморальное поведение тоже) Наконец, еще одно исследование, результаты которого применимы и к сфере бизнес-этики, показывает, что люди готовы принимать совершенно несусветные социальные нормы — и эти несусветности могут передаваться «из поколения в поколение». Социальные психологи Марк Макнил и Музафер Шериф провели ставший классическим эксперимент, участников которого, группами по четыре человека, помещали в темную комнату с неподвижным 20

Ро л ь с р ед ы

местным источником света 13. В совершенно темной комнате светящаяся точка должна была создавать у испытуемых иллюзию движения (автокинетический эффект). Ученые пытались выявить, какие типы норм возникнут, когда испытуемые станут оценивать расстояние, на которое перемещается источник света. При этом в некоторых группах присутствовали ассистенты экспериментатора, намеренно дававшие экстремальные (очень завышенные) оценки. Макнил и Шериф проводили эксперимент по трем сценариям; во втором и третьем в группах были ассистенты экспериментатора. Согласно третьему сценарию ассистенты выступали с более экстремальными оценками, чем во втором. Результаты исследования показали: во втором и третьем сценариях испытуемые поддавались влиянию подставных участников, и их оценки оказывались выше, чем в первой группе, где таких участников не было. Но наиболее интересные результаты показал эксперимент, в котором выявлялось, как социальные нормы передаются при «смене поколений». В конце каждого испытания, когда группа уже пришла к консенсусу в отношении подвижности световой точки, одного из участников заменяли. Сначала заменяли ассистентов, принимавших участие в первом и втором сценариях, так что в четвертом эксперименте их в группах уже не было. Как показано на рисунке 1.4, экстремальные оценки, установившиеся во втором и третьем сценариях, сохранялись даже при замене участников. Вливающиеся в группу новые испытуемые принимали существующие нормы, причем в последующих экспериментах дольше продержалась не самая экстремальная норма из второго сценария. Хотя оценки во втором и третьем сценариях с течением времени снижались, но даже после восьми испытаний они всё равно были выше норм, установленных в первой группе (без ассистента). В исследовании, в чем-то схожем с экспериментами Макнила и Шерифа, но проводимом в реальных полевых условиях, американские психологи Ламар Пирс и Джейсон Снайдер изучали, как принимают решения инспекторы по тестированию выхлопов автотранспортных средств в одном из регионов США 14.

21

Глава 1

Среднее перемещение светового пятна (в дюймах)

20,0 18,0 16,0

Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3

14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0

Эксп. 1 Эксп. 2 Эксп. 3 Эксп. 4 Эксп. 5 Эксп. 6 Эксп. 7 Эксп. 8

Рисунок 1.4. Средняя оценка расстояния, на которое переместился источник света (в дюймах), установленная в каждом сценарии на протяжении 11 испытаний. Последние восемь испытаний проведены в отсутствие в группах ассистента экспериментатора Источник: MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject generations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762–773.

Хотя закон требует от инспектора строгого соблюдения процедур, стандарты и практики тут сильно разнятся (попросту говоря, в одних проверка проводится гораздо либеральнее, чем в других), что создает большие возможности для развития неэтичного поведения. Пирс и Снайдер сосредоточились на инспекторах с опытом работы в разных организациях, чтобы понять, менялись ли их подходы со сменой работодателя. Иначе говоря, выясняли, как эти инспекторы отреагируют, оказавшись, подобно участникам эксперимента Макнила и Шерифа, в «темной комнате», где уже сложились социальные нормы, с которыми они, возможно, не согласны.

22

Ро л ь с р ед ы

Полученные данные позволяли с высокой долей уверенности предположить, что этические стандарты поведения инспекторов менялись со сменой места работы и что эти сдвиги можно было объяснить нормами, принятыми у работодателя. Поведение человека соответствует нормам, принятым в организации-работодателе. Наши результаты позволяют сделать вывод: при смене работы поведение инспекторов меняется стремительно, и они усваивают нормы работодателя почти без временнóго лага или постепенной адаптации.

Главное достоинство исследования Макнила и Шерифа состоит в том, что оно не только иллюстрирует нашу способность воспринимать самые крайние из норм, но и показывает, насколько прилипчивыми могут быть такие нормы. Попадая в среду, где приемлемо экстремальное или аморальное поведение, человек может перенимать его, даже если раньше ничего подобного себе не позволял. Нельзя сказать, что люди идут на это охотно. За исключением клинических психопатов, которых на свете не так уж много, все мы стремимся придерживаться высоких моральных принципов — они составляют основу нашего самоощущения и идентичности 15. Аморальное поведение разрушает наше представление о самих себе и создает психологический дискомфорт. Для того чтобы описать дискомфорт, который мы испытываем, действуя вопреки собственным убеждениям или ценностям 16, американский психолог Леон Фестингер ввел термин «когнитивный диссонанс». На возникающий когнитивный диссонанс бывают две диаметрально противоположные реакции. Первая: диссонанс может способствовать поддержанию изначальных убеждений. Тогда поведение, противоречащее убеждениям и ценностям человека, формирует в нем решимость тщательнее контролировать свои поступки, чтобы в дальнейшем не нарушать собственные принципы 17. Вторая: с диссонансом справляются, меняя убеждения и ценности; при этом поведение, которое прежде считали 23

Глава 1

недопустимым или неэтичным, внезапно становится вполне приемлемым. При решении этических дилемм, при выборе между хорошим и плохим именно последняя тактика приводит к нежелательным результатам. Исследования показывают, что вторая реакция на когнитивный диссонанс чаще всего возникает, когда нас исподволь убеждают поступать вопреки нашим моральным ценностям и мнению. В стандартном научном эксперименте, демонстрирующем подобную тенденцию, участников просят написать эссе или прочитать лекцию на значимую для них тему 18. От всех испытуемых требуется выразить мнение, противоположное их собственному, с той только разницей, что одним ставят жесткое условие, а других убеждают — чтобы им казалось, будто они изменили точку зрения сами. Участники второй группы с большей вероятностью изменят мнение на противоположное. Люди обладают удивительной способностью корректировать собственные убеждения и обосновывать поступки или решения, которых изначально не одобряли. Социальные нормы — лишь один из многих механизмов, способствующих этому сдвигу; о других мы еще поговорим на страницах книги 19. Скандал вокруг валютных опционов в Национальном банке Австралии убедил меня: молодые люди особенно уязвимы и легко усваивают модели не самого нравственного поведения. Как будет рассказано в следующей главе, где исследуется этический выбор в условиях подчинения, крайне редко молодой человек, вышедший на первую работу, способен озаботиться серьезным анализом своих морально-нравственных ценностей. Не имея личного морального компаса, молодые люди в поиске сведений о том, что приемлемо, а что нет, склонны полагаться на так называемый ориентир среды. Как справедливо замечает Майкл Льюис *, говоря Майкл Монро Льюис (англ. Michael Monroe Lewis) — американский писатель и финансовый журналист. Автор 13 книг, среди которых такие бестселлеры, как вышедший на русском «Покер лжецов».

*

24

Ро л ь с р ед ы

о молодых сотрудниках, начинающих карьеру в сфере финансов, это может весьма заметно сказаться на формировании их личности 20: При виде армии юных людей, располагающих практически неограниченным выбором профессий, но стремящихся в финансы, я всегда задаюсь вопросом: что будет с ними дальше? Человек склонен думать, что у него есть «характер», который останется неизменным — независимо от ситуации. На самом деле это не так. Люди очень чувствительны к требованиям окружения, и часто лучшее, что может сделать человек, желающий вести себя определенным образом, — это тщательно выбирать среду, которая затем будет влиять на его характер.

Основные открытия, сделанные по результатам вышеописанных исследований, применимы и для объяснения всех ставших достоянием общественности системных нарушений этических норм. Первое: явный признак неблагополучия — формирование в коллективе дескриптивных норм, противоречащих нормам инъюнктивным и поощряющих неэтичное поведение. Второе: становясь частью группы, люди начинают себя с нею отождествлять и усваивать принятые в этой группе правила поведения, а затем — находить оправдание таким поступкам, которые раньше сочли бы неэтичными. И наконец, дескриптивные нормы могут толкать человека на действия, которые сторонний наблюдатель расценит как экстремальные и неприемлемые. Приведу лишь несколько примеров, наглядно иллюстрирующих эти выводы. В ходе разбирательств по делу о валютных махинациях в НБА обнаружилось, что в банке сложились социальные нормы, поощрявшие избыточный риск и некорректную оценку подлинной стоимости портфеля валютных опционов. Вот что, например, выявило расследование, проведенное аудиторами PricewaterhouseCoopers 21: 25

Глава 1

◊ Несколько лет трейдеры некорректно указывали доходность и убыточность валютных опционов, используя практику сглаживания*. ◊ Зарегистрированные показатели VaR ** (риска) демонстрируют, что предельно допустимые уровни систематически нарушались на протяжении всего 2003 года. ◊ Руководство изо дня в день одобряло многие отклонения от предельно допустимых показателей. ◊ Неоднократные завышения предельно допустимых показателей игнорировались без сколько-нибудь тщательного расследования; тем более не принимались меры для их снижения. Инъюнктивные нормы, установленные в банке, вовсе не поддерживали такое поведение — в годовом отчете НБА за 2003 год, в частности, говорится: «Наш образ действий и наши ценности отражают стандарт этичного поведения» 22. Однако, как упоминалось выше, в организации, где дескриптивные нормы не совпадают с предписаниями инъюнктивных, победят, скорее всего, дескриптивные: «как это делается» окажется важнее, чем «как это надо делать». Скандал вокруг манипуляций ставкой LIBOR *** был системным нарушением этики. В нем оказались замешаны трейдеры и брокеры, Практика сглаживания — использование методов учета для выравнивания колебаний прибылей и убытков от одного периода к другому. Большинство инструментов сглаживания не являются этичными. Компании используют их потому, что, как правило, инвесторы готовы платить премию за акции с устойчивыми и прогнозируемыми потоками прибыли, в отличие от акций, доходы по которым подвержены колебаниям. ** VaR (Value at Risk) — стоимостная мера риска, величина убытков, которая с определенной вероятностью не будет превышена. *** Ставка LIBOR (London Inter Bank Offered Rate) — это параметр, характеризующий средневзвешенную процентную ставку межбанковских кредитов, выдаваемых банками — участниками лондонского межбанковского рынка. Другими словами, это ставка, под которую банки Лондона предоставляют друг другу кредиты с целью выполнения обязательств перед вкладчиками и общего поддержания ликвидности. *

26

Ро л ь с р ед ы

работавшие в нескольких крупнейших мировых финансовых институтах; подтасовкой при установлении процентных ставок они пытались упрочить собственное финансовое положение. В статье журнала The Economist отмечается: сотрудники финансовых корпораций вовсе не считали эти манипуляции чем-то из ряда вон выходящим; они не делали из своих действий секрета и, более того, поощряли друг друга 23. Вот еще один пример того, как поведение, явно противоречащее инъюнктивной норме и в глазах стороннего наблюдателя немыслимое, принималось за норму и считалось вполне приемлемым в определенной среде. В стремительно развивающемся скандале с LIBOR показательно, что банковские трейдеры считали жонглирование важнейшими финансовыми показателями делом вполне обыденным: шутили по этому поводу или обменивались маленькими знаками признательности. «С меня кофе», — обещал один из трейдеров в обмен на подгон цифр. «Чувак, я тебе так обязан! Открываю бутылку Bollinger», — писал другой. Один трейдер оставлял себе напоминания в ежедневнике, чтобы не забыть подогнать цифры на следующей неделе. «Попросить сделать 6 млн», — записал он в календаре, как мог бы записать: «Купить молока».

В мире профессиональных велогонщиков допинг в 1990-х и 2000-х годах был настолько обычным делом, что спортсмены не только отдельно отмечали случаи езды без улучшающих результат препаратов, но и создали для описания этих случаев особый жаргон. В книге «Тайные гонки» * Тайлер Хэмилтон рассказывает, как в конце 1990-х впервые услышал выражение «ехать паниагуа» 24. Примерно тогда же оборот «ехать паниагуа» в первый раз довелось услышать и мне. Иногда странные слова произносились несколько раздраженно, как если бы говорящему пришлось ехать на слишком уж ленивом и упрямом осле: «Я бы пришел быстрее, Hamilton, T., Coyle, D. The Secret Race: Inside the Hidden World of the Tour de France. — Bantam, 2013.

*

27

Глава 1

но я ехал паниагуа». А порой звучало гордо: «Я финишировал в первой тридцатке, и это паниагуа». Выражение оказалось калькой с испанского: «pan y agua» — хлеб и вода. Вывод был очевиден: участие в профессиональных велогонках без препаратов было делом настолько редким, что требовало специального уточнения.

Теперь, вооруженные знаниями о социальных нормах, еще раз посмотрим на Стэнфордский тюремный эксперимент. Это исследование считают самой печальной иллюстрацией того, насколько безнравственно и, более того, аморально может вести себя человек и как, закрепленное в качестве нормы, такое поведение становится естественным даже для душевно здоровых людей. Стэнфордский эксперимент, таким образом, наглядно демонстрирует: среда и обстоятельства, в которых оказывается человек, могут оказывать глубокое негативное воздействие на его поступки и характер.

СТЭНФОРДСКИЙ ТЮРЕМНЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ Зацикленность на «паршивой овце» не позволяет брать в расчет всё «стадо» и замечать одну важную вещь: ситуация способна оказывать растлевающее действие — на всех, кто оказался внутри нее 25. Филип Зимбардо. «Эффект Люцифера»

Из всех психологических экспериментов Стэнфордский тюремный, пожалуй, особенно ярко демонстрирует, насколько сильно влияет на людей среда. В своей книге «Эффект Люцифера» американский социальный психолог Филип Зимбардо, человек, разработавший и поставивший этот эксперимент, пишет 26: Стэнфордский эксперимент со всей очевидностью подтвердил: на наш выбор сильно влияет социальная ситуация, в которой мы оказались. Ее влияние на поведение и ментальное состояние 28

Ро л ь с р ед ы

индивидов, групп и национальных лидеров глубже, чем мы можем представить. Некоторые ситуации обладают над нами такой властью, что могут подтолкнуть к поступкам, о которых мы раньше и помыслить не могли.

В последнее время этот эксперимент нередко критикуют. В частности, сомнению подвергается методология, использованная Зимбардо, а также интерпретация результатов. Чтобы оценить надежность эксперимента и его выводов, другие ученые — Александр Хаслам и Стивен Райхер — в 2001 году в точности повторили исследование 27, получившее название «Тюремный эксперимент ВВС» (четыре часовые документальные серии об этом опыте вышли на ВВС в 2002 году). Хаслам и Райхер пришли к выводу, что, хотя отдельные аспекты Стэнфордского тюремного эксперимента спорны, его главные выводы абсолютно обоснованны и надежны 28: В общем и целом мы согласны с… Зимбардо и другими учеными в том, что тирания — это результат группового процесса, а не индивидуальная патология. Однако мы расходимся в понимании природы этих процессов.

Один из аргументов критиков Стэнфордского эксперимента состоит в том, что не все участники продемонстрировали восприимчивость к нормам, господствующим в социальной среде, хотя в интерпретации результатов об этом не говорилось. Нашлись люди, сумевшие устоять под давлением окружения, не поменяв поведения и не изменив моральным нормам. Такую устойчивость человека к мнению большинства мы можем наблюдать и в жизни. Одно из Стэнфордского тюремного эксперимента, как и из повторно проведенного 30 лет спустя, следует со всей очевидностью: когда люди полностью солидаризируются с группой, они с очень высокой вероятностью проникаются ее нормами и ценностями — какими бы немыслимыми те ни были — и начинают воспринимать их как свои собственные.

29

Глава 1

Эксперимент стартовал с обустройства тюрьмы в подвальном этаже факультета психологии Стэнфордского университета. Организаторы не пожалели усилий, добиваясь, чтобы обстановка как можно больше походила на настоящую тюремную. Лаборатории превратили в три маленькие камеры, а двери заменили на черные, со стальными решетками. Тесная складская комнатушка стала одиночкой. В эксперименте участвовали 22 студента-юноши, выбранные из 75 человек, откликнувшихся на газетное объявление, которое приглашало добровольцев принять участие в психологическом исследовании «тюремной жизни». Все пришедшие по объявлению студенты заполнили множество опросников, позволивших организаторам получить данные об их семейной истории, психическом и физическом здоровье, склонности к асоциальному поведению, преступлениям или насилию. В результате было отобрано 22 человека, которые более всего соответствовали представлению о среднестатистической норме. Затем участникам случайным образом раздали роли тюремщиков и заключенных. Тщательная процедура отбора и последовавшее за ней случайное распределение ролей стали основополагающими принципами организации эксперимента. Тем самым гарантировалось, что участники будут в целом мало чем отличаться от обычных среднестатистических молодых людей и что рисунок их поведения в ходе эксперимента окажется обусловлен ситуацией, в которой они находятся, а не личной предрасположенностью. Как отмечал Филип Зимбардо 29, …система отбора гарантировала, что каждый попавший в нашу тюрьму будет нормальным среднестатистическим, насколько возможно здоровым человеком, не замеченным в асоциальном поведении, преступлениях или насилии. Более того: будучи студентами университета, участники эксперимента в целом обладали интеллектом выше среднего, меньше были склонны к предрассудкам и более уверены в своем будущем, чем их не столь образованные сверстники. Затем, с помощью случайного 30

Ро л ь с р ед ы

распределения, ключевого для исследования, эти славные парни были произвольно назначены на роли охранников и заключенных. Мы не интересовались, к какой из ролей они склонялись сами. Всё решал случай.

Весь эксперимент — и устройство «тюрьмы», и подготовка «охранников» и «заключенных» — отличался исключительным вниманием к деталям. Испытуемые получали подробные инструкции с описанием того, что от них требуется в отведенной им роли. Охранникам предписывалось участвовать в завершающей фазе строительства тюремного комплекса. В их обязанности входило «поддержание в тюрьме разумного уровня порядка» 30, однако категорически запрещались агрессия и применение физических наказаний в отношении заключенных. Экипировка охранников состояла из однотонных рубашек и брюк цвета хаки, свистка, деревянной палки и зеркальных солнцезащитных очков. Студенты, назначенные на роль заключенных, должны были накануне эксперимента находиться дома. Их «арестовывала» и увозила местная полиция, действуя точно так же, как если бы они были настоящими преступниками. По прибытии в импровизированную тюрьму заключенных раздели, обработали спреем от паразитов и заставили некоторое время голыми дожидаться выдачи обмундирования — балахона с номерами спереди и сзади, резиновых сандалий и шапочки из нейлонового чулка *. На правую щиколотку каждому повесили цепь с замком, которую никогда не снимали. Неудобство, доставляемое этой цепью, должно было служить постоянным напоминанием заключенному, что он находится во враждебной атмосфере тюрьмы. Прежде чем поместить в камеры, всех сфотографировали «для досье». Процедура подготовки — и помещения тюрьмы, и самих участников эксперимента — не только способствовала созданию реалистичной обстановки, но и открывала Шапочка из чулка была призвана скрыть различия в цвете и длине волос. — Примеч. пер.

*

31

Глава 1

путь для формирования норм тюремной жизни, связанных с ролями охранников и заключенных. Развитие ситуации оказалось не только поразительным, но и шокирующим. В течение нескольких часов с момента начала эксперимента охранники, которым было запрещено прибегать к физическим наказаниям и проявлять агрессию, стали демонстрировать весьма изощренные формы жестокости. Такие виды досуга заключенных, как чтение или кино, очень скоро были отменены, а простейшие права (например, спать, разговаривать с другими заключенными, ходить в туалет или есть) превратились в привилегии, которые узники должны были заслужить. Заключенных непрерывно сгоняли на построения, во время которых заставляли наизусть декламировать правила, а иногда публично унижать друг друга. Охранники вжились в свои роли так быстро, а трансформация произошла столь естественно, что позже, по окончании эксперимента, многие из них были просто потрясены, анализируя собственное поведение. Один из охранников заметил 31: Я поразился самому себе… Я заставлял их обзывать друг друга, мыть туалеты голыми руками. Я буквально видел в заключенных «скотов» и считал, что с ними надо держать ухо востро — иначе что-нибудь натворят.

Из-за принудительного лишения сна, оскорблений и необходимости добиваться простейших вещей как привилегий узники стали падать духом. Вначале люди были удивлены тем, как с ними обращались, тем, что нарушали их личные границы, затем попытались взбунтоваться. Когда коллективное действие потерпело неудачу, единение сменилось отчужденностью, узники стали безучастны к происходящему и охотно унижали друг друга, когда этого требовали охранники. Пятеро были «освобождены» в первые же несколько дней, потому что у них появились признаки острой тревоги и депрессии. Как было отмечено выше, участников исследования отбирали и отводили им роли произвольно — так, чтобы между жизненными 32

Ро л ь с р ед ы

обстоятельствами и психологическим профилем студентов, становившихся охранниками и заключенными, было как можно меньше различий. Но через несколько дней после начала эксперимента различия между двумя группами стали разительными. Эксперимент, рассчитанный на две недели, пришлось закончить досрочно — через шесть дней: ситуация ухудшалась стремительно. Если говорить о нормах бизнес-этики, из Стэнфордского тюремного эксперимента можно извлечь немало ценных уроков, но два важны особенно. Урок первый: эксперимент подтверждает, что ситуация способна заставить людей со сложившимся характером вести себя совершенно несвойственным им и неподобающим образом. Окружение может формировать наш характер и моральные принципы, а также служить инструментом для оправдания поведения, которое в другой ситуации мы бы, вполне вероятно, осуждали. Именно поэтому, как подчеркивалось в начале главы, любое исследование неэтичного поведения должно обязательно рассматриваться в контексте социальной среды, в которой действовал человек. Не следует сводить случаи неэтичного поведения к проступкам лишь нескольких «паршивых овец», как бы этого ни хотелось, ибо такой подход вряд ли поможет добраться до причин, которые заложены в самой системе, питающей и поддерживающей неэтичное поведение. Прогнившая система всегда одержит верх над самыми жесткими нормами и рамками. Сегодня мне совершенно ясно, что, когда я был занят в операциях с валютными опционами в НБА, векторы сил в компании заставляли некоторых сотрудников (и меня в том числе) совершать такие поступки, которые наши близкие сочли бы совершенно нам несвойственными. Все мы — кто больше, кто меньше — усвои­ли аморальные социальные нормы, сложившиеся в этом бизнесе. Более того, динамика поведения в группе (групповая динамика) оказывала невероятное давление на людей, заставляя их такие нормы принять, — об этом мы подробно поговорим в следующей главе. Нарушенные социальные нормы и замкнутая групповая динамика заставляют членов группы принимать доминирующую норму, 33

Глава 1

не оставляя им выбора и тем самым превращая группу в подобие секты. Второй урок Стэнфордского эксперимента для специалиста-практика, возможно, даже важнее первого. Он касается вопроса лидерства. Лидеры играют главную роль в формировании и поддержании среды, которая питает и подкрепляет неэтичное поведение «паршивых овец». К этой теме мы теперь и обратимся.

РОЛЬ РУКОВОДСТВА Руководитель — это человек, облеченный властью, создающий условия, в которых должны жить, действовать и обеспечивать себе существование другие люди; условия, которые могут быть светлыми, как сами небеса, или мрачными, как преисподняя 32. Паркер Палмер. «Лидерство изнутри»

Еще один повод для критики Стэнфордского эксперимента: сам Зимбардо играл активную роль в процессе, направляя действия участников. Вмешательство экспериментатора — одно из табу в научном исследовании, поскольку подобное вмешательство может существенно искажать результаты. В Стэнфордском тюремном Зимбардо играл роль «старшего полицейского чина» и наставлял охранников, как они должны обращаться с заключенными. Например, есть сведения, что на одном из инструктажей он говорил 33: Вы можете заставить заключенных… почувствовать, что они игрушки чужой воли, что их жизнь полностью контролируем мы — система, вы и я — и что у них нет ничего своего… Мы намерены разными способами лишить испытуемых индивидуальности. Всё это должно привести их к ощущению своего бессилия.

Хотя с научной точки зрения такая степень вмешательства со стороны ученого может поставить доказательность эксперимента 34

Ро л ь с р ед ы

под сомнение, с точки зрения этики бизнеса она весьма поучительна. Полученный результат служит иллюстрацией того, как важно лидерство в формировании «плавильного котла», делающего возможным в том числе и развитие самых неприглядных черт человека, что и наблюдалось во время Стэнфордского эксперимента. Это отмечал и сам Зимбардо 34: Самый важный урок, который можно извлечь из Стэнфордского тюремного эксперимента: Ситуацию создает Система. Система предоставляет институциональную поддержку, власть и ресурс, которые позволяют Ситуации быть такой, какая она есть. Описав все особенности ситуации, возникшей в ходе эксперимента, мы обнаружили, что мало кто задает главный вопрос: «Из-за кого или из-за чего всё это происходит?» Кто обладает властью, формирует стандарты и поддерживает их, чтобы система функционировала определенным образом? И, следовательно, кто в ответе за результаты и последствия? Кого хвалят за успехи и винят в неудачах? Что касается Стэнфордского эксперимента, ответ прост: меня!

Чтобы установить, кто обладает властью формировать и поддерживать стандарты поведения в той или иной системе, заставляя ее функционировать определенным образом, надо понять, кому в этой системе принадлежит власть. В новаторской работе «Основы социальной власти» 35 американские социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рейвен анализируют, на чем базируется власть в группах и организациях. Изначально они предложили пять источников власти, а через шесть лет после первой публикации Рейвен дополнил список шестым. Шесть источников власти таковы: ◊ Вознаграждение: возможность контролировать распределение значимых ресурсов. ◊ Принуждение: возможность угрожать и наказывать несогласных. ◊ Легитимность: право требовать подчинения, исходя из полномочий, которые дает занимаемая должность.

35

Глава 1

◊ Лидерские качества: влиятельность, основанная на харизме, привлекательности и авторитете человека в глазах членов группы. ◊ Экспертные знания: восприятие конкретного человека как превосходящего других в навыках и способностях. ◊ Информированность: способность контролировать и распространять информационные ресурсы. В составе групп или организаций люди, контролирующие эти источники власти, более влиятельны, чем те, у кого к таковым доступа нет. В больших организациях власть обычно сосредоточена в руках директора и топ-менеджмента. Бывает, однако, что руководитель, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы, контролирует один из источников власти, благодаря чему становится центром влияния. Полагать, что этическая культура организации целиком определяется сигналами, поступающими от совета директоров и генерального директора, не вполне обоснованно. Бесспорно, всё начинается «с головы», но свою роль в формировании среды компании могут играть руководители любого уровня. Многие люди стремятся сделать карьеру, стать руководителями и управлять другими. Притягательность высокого социального статуса лучше всех образно описал бывший госсекретарь США Генри Киссинджер, введя в обиход выражение «афродизиак власти». Исследования подтвердили: соблазн действительно велик — люди, облеченные властью, скорее пойдут на финансовые потери, чем откажутся от своего положения 36. Однако радость и эйфория, связанные с назначением на одну из высоких должностей в компании, должны приправляться здоровой толикой смирения. Трудно переоценить то влияние, которое на коллектив, осознанно или неосо­ знанно, оказывает руководитель — деятельностью, поведением, особенностями личности, наконец. Именно руководители определяют господствующий в организации моральный климат, порой 36

Ро л ь с р ед ы

действуя менее явными способами, чем можно представить. Они всецело ответственны за формирование системы, которая поддерживает и поощряет поведение внутри организации — как этичное, так и отнюдь не этичное. Как утверждают американский психолог Энн Тенбрансел и ее коллеги, руководители формируют систему, используя не только официальные, но и неофициальные механизмы 37. Официальные механизмы — те, которые задокументированы и очевидны всем: этические кодексы, кодексы поведения, тренинги, регламенты, процедуры, формальное общение, требования служебного соответствия, а также правила внутреннего распорядка и стандарты производительности труда и вознаграждения. За исключением принципов вознаграждения за работу, о которых говорится в главе 3, эта книга не затрагивает официальных механизмов. И дело тут не в том, что они имеют меньшее значение: просто многочисленные этические скандалы, которые мы наблюдаем, доказывают, что полагаться исключительно на официальные механизмы — не лучший способ формирования такой среды, которая бы поддерживала этичное поведение. Официальные, или формальные, механизмы — это технические решения, которые могут влиять только на проблемы адаптации; характер и моральные установки регулировать ими невозможно. Другой тип воздействия — неформальные (неофициальные) механизмы трактуются как «ненавязчивые сообщения, определяющие этические нормы, и то, что „на самом деле“ приемлемо с этической точки зрения» 38. Обратите внимание на параллель с понятиями инъюнктивной и дескриптивной норм, о которых говорилось выше. По существу, через формальные механизмы объясняется, что полагается делать, а через неформальные — что делается. Один из главных уроков, извлеченных мной из трейдингового скандала в НБА, — это осознание того, какой властью и символичностью обладают неформальные механизмы. Собственными поступками и выбором, решениями, которые они принимают или не могут принять, сценариями поведения, которые 37

Глава 1

они выбирают для наказания, поощрения, продвижения или игнорирования, руководители показывают подчиненным не только подлинные ценности организации, но и то, какого рода поведение влечет за собой награду и продвижение по службе. Теория социального научения * убедительно демонстрирует, как люди, занимающие в организации влиятельное положение, могут с помощью неформальных механизмов предопределять развитие тех или иных социальных норм. Разработанная одним из грандов современной психологии Альбертом Бандурой, эта теория стала важнейшим вкладом в психологическую науку 39. Данная книга не дает подробного обзора теории социального научения; сошлемся лишь на одну из ее основных посылок: люди не только меняют собственное поведение, получая новые знания и идя путем проб и ошибок, — но и учатся, наблюдая за другими. Согласно теории социального научения, мы выбираем надежные образцы для подражания — например, людей, занимающих высокое место в служебной иерархии. Имея возможность контролировать и поощрять, они помогают нам определять, какое поведение допустимо и приемлемо. Мысль о том, что этичному поведению можно научиться, беря пример с тех, кто стал таким образцом для подражания, не нова; великий греческий философ Аристотель говорил, что «дух морали пробуждается в индивиде, только когда он становится свидетелем поступков высоконравственного человека». Однако Бандура первым экспериментально показал, как работает этот механизм. В серии классических экспериментов, известных под названием «Кукла Бобо», Бандура выявил условия, в которых ролевую * Теория социального научения — популярная теория научения в психологии, предложенная канадским психологом Альбертом Бандурой (англ. Albert Bandura). Согласно этой теории, поведение человека обуславливается постоянным взаимным влиянием поведенческих, когнитивных и средовых факторов. Это означает, что не только среда или личностные факторы влияют на поведение человека, но и сам человек играет активную роль в создании условий окружающей среды.

38

Ро л ь с р ед ы

модель — агрессивное поведение взрослого — перенимали и повторяли дети. В одном из таких экспериментов 72 ребенка в возрасте от трех до восьми лет были распределены по трем группам 40. Всем детям показали видео, где взрослый агрессивно вел себя по отношению к кукле Бобо. Заканчивалось видео по-разному. В первой группе дети увидели взрослого, которого наказали за агрессивное поведение. Во второй — взрослого поощрили, а в третьей видео оканчивалось сразу после продемонстрированного взрослым агрессивного поведения по отношению к кукле. После просмотра дети оказывались в комнате с разнообразными игрушками, в числе которых была и кукла Бобо. Половине детей предлагали награду, если они повторят поведение взрослого; остальным ничего не предлагали. Бандура искал ответ на вопрос, при каких условиях дети воспроизведут модель для подражания — агрессивное поведение, которое они наблюдали. Результаты (см. рис. 1.5) показывают, что оба фактора — и ролевая модель, и система вознаграждения — играют важную роль в формировании поведения людей в организациях. Во-первых, что неудивительно, дети, которым предложили награду за воспроизведение агрессивного поведения взрослого в отношении куклы Бобо, вели себя гораздо агрессивнее тех, кому награды не предлагали. Сегодня накоплено немало подтверждений тому, что система вознаграждения может заставить людей вести себя неэтично и недопустимо. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 3, где разговор пойдет о факторах, вызывающих к жизни не лучшие свойства человеческой натуры. Однако куда примечательнее оказалось поведение тех детей, которым не было предложено награды. В этой группе дети, смотревшие видео, где взрослого поощряют за агрессивное обращение с куклой, по преимуществу вели себя агрессивнее тех, кто смотрел видео, где взрослого — образец для подражания — наказывали. Таким образом, Бандура первым экспериментально подтвердил, что люди могут учиться, представляя себя на месте другого. Несмотря на отсутствие стимулов к воспроизведению агрессивного 39

Глава 1

поведения, дети повторяли его, если видели, что за такое поведение взрослый получал вознаграждение. В экспериментах Бандуры образцами для подражания выступали взрослые; в крупных организациях эту роль играют руководители, контролирующие «источники энергии». Совершенно неизбежно они — своими поступками, выбором и решениями — посылают подчиненным сигналы, формирующие моральный климат в компаниях и тот тип социальной нормы, который в них разовьется. Говоря словами профессора бизнес-этики Гарвардской школы бизнеса Джозефа Бадаракко, то, какое поведение демонстрирует руководитель в «решающие моменты», определяет «характер его компании» 41. У организаций, как и у людей, решающие моменты, определяющие их дальнейшее существование, часто остаются незамеченными — и, рассматриваемые по отдельности, как будто бы не влекут за собой никаких последствий. Однако, хотят того руководители или нет, их решения и поступки непрерывно посылают в организацию сигналы о том, как всё в ней работает на самом деле и как двигаться вперед. Именно действия руководства в такие моменты определяют облик организации: действия эти перевешивают все тщательно продуманные декларации о том, как компания стремится работать, и демонстрируют, как она работает в действительности. Так создаются прецеденты и формируются ожидания, которые сказываются на облике компании долгие годы. Они определяют цель организации и то, какими средствами эта цель будет достигнута.

Вот почему руководители не только сами обязаны быть порядочными людьми — они должны внедрять этические стандарты управления 42. Значительная часть работы руководителей прямо или опосредованно связана с этикой. Именно они устанавливают этические нормы и должны заботиться о том, чтобы их собственные действия и решения были воплощением обозначенных норм. В распоряжении руководителей имеется целый арсенал 40

Ро л ь с р ед ы

Среднее число откликов с имитацией поведения

инструментов поощрения и наказания, включая взыскания в отношении тех, кто демонстрирует неэтичное поведение (ни статус, ни заслуги, ни репутация провинившегося здесь роли не играют). Именно такого рода лидерство позволяет развиваться этической культуре в организации и увеличивает шансы на то, что условия внутри системы будут поощрять возникновение и усвоение нравственного императива.

5,00 Без подкрепления С положительным подкреплением 4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Вознаграждение

Наказание

Без последствий

Рисунок 1.5. Среднее число случаев воспроизведения агрессивного поведения детьми после просмотра ролика, где взрослый (образец для подражания) агрессивно обращался с куклой Бобо. Поведение взрослого сопровождалось наказанием, поощрением либо оставалось без внимания — никакой реакции не следовало. Одной группе детей предлагалось вознаграждение за подражание агрессивному поведению взрослого, а другой — не предлагалось Источник: приводится в адаптированном виде по: Bandura, A. (1965).

Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.

41

Глава 1

Неудивительно, что начали появляться исследования, связывающие поведение сотрудников компании с нормами поведения, демонстрируемыми руководством. В недавнем лабораторном исследовании Джованны д’Адда испытуемым предлагалось бросать игральные кости 43. Система вознаграждения была выстроена таким образом, что в интересах игроков было сообщить о как можно более высоком результате. После того как все испытуемые бросили кости и отчитались о том, что им выпало, их разбили на группы по четыре человека — и одного члена каждой группы, выбранного случайным образом, назначили руководителем. Затем участники снова сыграли, но на этот раз бросали кости уже группами, а не поодиночке. Исследовательская команда д’Адда обнаружила, что завышать цифры в надежде увеличить вознаграждение были более склонны те группы, чьи лидеры нечестно отчитались о своих результатах на первом, индивидуальном, этапе исследования. Сходную закономерность выявила группа ученых под руководством Ли Биггерстафа. В полевом исследовании количественно оценивался этический потенциал топ-менеджера на основании того, вписывал ли он задним числом опционы *, которые предусматривались в составе компенсационного пакета 44. Хотя иногда практика начисления опционов задним числом рассматривается как легитимная, обычно она не афишируется, позволяя увеличить доход руководителя за счет коллег 45. На основании данных, полученных с 1992 по 2009 год, группа Биггерстафа сделала выборку из 249 «подозрительных» компаний, чьи директора были вовлечены в подобную деятельность. Затем исследователи сопоставили эту выборку с произвольной выборкой компаний подобной специа­ лизации и сходного размера, которая использовалась как референтная. Выяснилось, что по сравнению с референтной выборкой Начисление опционов задним числом — практика, при которой датой выставления опционов указывается день, когда цена акций достигает сравнительного минимума, чтобы при реализации опционов топ-менеджеры имели более высокий доход.

*

42

Ро л ь с р ед ы

«подозрительные» компании были более склонны к участию в финансовом мошенничестве, манипуляциям доходами и чаще становились ответчиками по искам. Руководителям, занявшим свой пост в тот период, когда компания оказалась замешана в скандале, вызванном нарушением норм этики, недостаточно заявлять о своей невиновности на том основании, что лично они не вовлечены в аморальную деятельность или ничего не знали о ней. Скорее, им следует спросить себя: а не обязаны ли они были обо всем знать, принимая во внимание весь объем доступной информации? Были у них ситуации или моменты, когда своими решениями, выбором, действиями или бездействием они посылали сигналы, подрывающие внутрикорпоративные ценности и поддерживающие неэтичные поступки? И, поступая так, не содействовали ли они созданию системы, поощрявшей аморальное поведение? Как я уже говорил, скандал вокруг валютных операций в НБА недвусмысленно показал мне, какую власть дают неофициальные механизмы и как легко, несмотря на свою незаметность, они подавляют сигналы, поступающие через механизмы официальные. Происшедшее можно с полным основанием охарактеризовать как неспособность руководства сделать решающий шаг в определяющий момент и тем самым создать в компании условия для развития приемлемых социальных норм, подкрепляющих этичное поведение. Руководители разных уровней совершали поступки и принимали решения, явно не соответствовавшие декларируемым ценностям организации. Расследуя происшедшее, компания PricewaterhouseCoopers обнаружила, что руководители не только не контролировали поведение трейдеров, когда оно явно расходилось с внутрикорпоративными ценностями, но и ничего не предпринимали, получив сигналы, дававшие им возможность как-то исправить ситуацию 46: ◊ По тревожным сигналам, поступавшим с торговой площадки, не проводилось надлежащих и независимых расследований.

43

Глава 1

◊ Хотя отчет о работе профессиональных трейдеров и содержал негативные комментарии об их склонности к избыточному риску, не было предпринято никаких шагов, которые позволили бы взять под контроль подобную деятельность. ◊ Неоднократные превышения допустимых пределов валютных рисков не рассматривались… как чрезвычайные происшествия. Комментируя корпоративную культуру, сложившуюся на момент инцидента, авторы доклада сообщали: Опрос персонала и беседы со сторонними лицами, непосредственно связанными с трейдерами, выявляют, что условия валютных опционов позволяли трейдерам нести убытки и, несмотря на тревожные сигналы, успешно это скрывать. Некоторые трейдеры агрессивно воспринимали любые попытки получить разъяснения о том, чем они руководствовались в своей деятельности… Создается впечатление, что CIB [Corporate and Institutional Bank] и департамент фондовых рынков либо потворствовали подобной корпоративной культуре, либо не предпринимали никаких шагов для предотвращения ее формирования в отделе валютных опционов. Именно это позволяло трейдерам действовать бесконтрольно и нарушать правила и стандарты банка. В целом и совет директоров, и генеральный директор должны взять на себя ответственность за психологический настрой руководства и корпоративную культуру, сложившуюся в отдельных подразделениях Национального банка.

Анализ большинства (если не всех) широко известных этических скандалов демонстрирует: они изобилуют примерами того, как самое высокое руководство не сумело через неформальные механизмы создать условия, способствующие развитию этичной среды. Так, расследование Казначейством палаты представителей США той роли, которую сыграл банк Barclays в манипуляциях 44

Ро л ь с р ед ы

процентной ставкой LIBOR *, выявило, что в происшедшем виновата не только группка трейдеров 47: Попытки манипулирования ставками LIBOR нельзя списать исключительно на мошеннические действия отдельных трейдеров. В самой корпоративной культуре Barclays было что-то глубоко неправильное. Такое поведение было в принципе возможно только при условии, что руководство банка сквозь пальцы смотрело на подобный стиль работы трейдеров. Британский кодекс корпоративного поведения четко предписывает: «Совет директоров должен определять ценности и стандарты компании». Однако некорректные действия со ставками LIBOR и обман доверия регулирующих инстанций продемонстрировали, что совет директоров Barclays стоял во главе компании с глубоко порочной внутрикорпоративной культурой.

Сразу после финансового кризиса 2008 года, обрушившего глобальные финансовые рынки и ввергшего крупнейшие экономики мира в серьезную рецессию, правительство США заказало расследование причин случившегося. Обобщая наблюдения, группа экспертов, проводившая разбирательство, пришла к выводу, что кризис был вызван не столько действиями нескольких «отъявленных злодеев», сколько неспособностью руководителей, занимавших ключевые посты в финансовой системе, предпринять нужные действия, едва появились первые тревожные сигналы 48: В 2011 году было инициировано расследование мошеннических действий трейдеров по манипулированию ставкой LIBOR под прикрытием своих руководителей. Первые подозрения о спекуляциях появились еще в 2008 году; махинации, как считается, стали одной из причин финансового кризиса. Больше всего махинаций выявлено в банке Barclays, который спекулировал с двумя основными ставками — EURIBOR и LIBOR. Вина банковского учреждения была полностью доказана, в связи с чем ему пришлось заплатить штраф в размере 454 млн долларов. Эта сумма составляет 5% от общего дохода банка за 2011 год. На фоне данной новости акции банка упали в цене почти на 16%, что наблюдалось ранее только в 2008 году (в период кризиса). Итоговые потери Barclays составили около 5 млн долларов на капитализации. (Источник: UTMAG.)

*

45

Глава 1

И всё же кризис такого масштаба не может быть делом нескольких недобросовестных сотрудников, да он им и не был. В то же время размах кризиса не означает, что «виноваты все», — многие фирмы и отдельные лица не участвовали в действиях, приведших к катастрофе. Мы возлагаем особую ответственность на руководителей государства, обязанных защищать нашу финансовую систему, на тех, кому было доверено управление нашими регулирующими органами, и на высшее руководство компаний, чьи провалы ввергли нас в кризис. Эти люди искали и заняли должности, связанные с большой ответственностью и серьезными обязательствами. Моральный климат на самом верху имеет большое значение, а в данном случае они нас подвели. Никто не сказал «нет». Руководители крупнейших финансовых структур, блюстители нашей финансовой системы проигнорировали предостережения и не смогли расследовать, понять и взять под контроль нарастающие риски внутри системы, важнейшей для благосостояния американцев. Это не оплошность, а провал.

В скандале со взломом мобильных телефонов, сотрясшем медиа­ индустрию Великобритании и возмутившем широкую общественность, роль руководства News International в создании условий, питавших неэтичное поведение сотрудников, была изучена независимой комиссией по расследованию деятельности News International под председательством лорда Ливсона. В докладе, выпущенном по результатам расследования, говорилось 49: Корпоративная культура насаждается сверху, руководители определяют и климат организации — в частности, личным примером, требованиями соблюдать стандарты и внедрением таких систем, которые позволяют выявлять и устранять и юридические, и этические риски на всех уровнях.

Хотя в докладе не «комментируется в целом качество управления» в News International, потому что это «повлияло бы на 46

Ро л ь с р ед ы

объективность судебного расследования», в нем всё же отмечается, что самое высокое руководство играло центральную роль в скандале: Если руководство News Corporation (и, в частности, Руперт Мердок) знало о высказываемых [в адрес журналистов] обвинениях, то, очевидно, должны были быть предприняты шаги к расследованию обстоятельств. Если же руководство News Corporation не знало о фактах, которые, как утверждает Руперт Мердок, обошлись корпорации в сотни миллионов фунтов, — значит, судя по всему, имела место грубая ошибка в корпоративном управлении, в частности неэффективное выявление и предотвращение рисков, которым подвергались NI [News International] и, следовательно, вся корпорация.

Несколько высших руководителей News International предстали перед судом. В июне 2014 года Энди Коулсон, управляющий редактор таблоида News of the World, вокруг которого и разгорелся скандал, был признан виновным по делу о незаконной прослушке голосовой почты. В скандале «нефть в обмен на пшеницу» с участием Австралийского совета по пшенице (Australian Wheat Board, AWB) AWB был изобличен в «откатах» иракскому режиму в обмен на выгодные контракты по продаже пшеницы; в сделке участвовала транспортная компания, зарегистрированная в Иордании *. Схема прямо противоречила санкциям в рамках программы ООН «Нефть в обмен на продовольствие», введенной в 1995 году. Представляя доклад Королевской комиссии, созданной для расследования инцидента, комиссар Теренс Коль отметил неспособность руководства совета сформировать культуру «этичного ведения дел». Коль также подчеркнул, что внутренние правила — формальный механизм, Речь идет о так называемых компенсационных взятках режиму Саддама Хусейна в форме дополнительной платы за транспортировку товаров внутри страны.

*

47

Глава 1

который не способен ни создать, ни уничтожить такую культуру; эта обязанность лежит на директорах и высшем руководстве 50. Австралийский совет по пшенице не сообщил ни правительству Австралии, ни ООН об истинных условиях своих договоренностей с Ираком. Когда началось расследование деятельности совета, то, судя по всему, было сделано всё возможное, чтобы ограничить и минимизировать раскрытие данных. Возникает законный вопрос — почему? Ответ: тут дело в закрытой культуре превосходства и непогрешимости, доминировании и больном самомнении. Правила и регламенты не могут разрушить такую культуру или создать другую, приемлемую. Это задача директоров и руководителей компаний. И этический фундамент служит здесь отправной точкой. В AWB совет директоров и руководство не смогли создать, внедрить и поддерживать культуру этичного ведения дел.

Анализ широко распространенного употребления допинга в профессиональных велогонках иллюстрирует неэтичное поведение и спортсменов, и представителей высшего спортивного руководства. Экс-глава комитета по управлению велогонками Хайн Фербрюгген, судя по всему, предпочитал не замечать массовое использование допинга, по сути молчаливо одобряя применение препаратов для улучшения результата. В документальном фильме, показанном в программе Four Corners на австралийском телеканале ABC, Дик Паунд, экс-президент Всемирного антидопингового комитета, вспоминает, какой ответ он получил от Фербрюггена, когда обратил внимание Хайна на проблему в подведомственном ему виде спорта. Вот расшифровка фрагмента фильма 51: Я сказал: «Хайн, в вашем виде спорта большая проблема». Он ответил: «Что ты имеешь в виду?» — «Допинг». — «Ну, — ответил он, — это зрители виноваты». — «Прости, в каком смысле зрители виноваты?» — «Именно зрители. Если бы они соглашались смотреть на Тур де Франс на скорости 25 км в час, у нас 48

Ро л ь с р ед ы

было бы всё хорошо. Но, — добавил он, — они хотят 41 и 42, так что гонщикам приходится готовиться». Я только и мог плечами пожать: «Ну что ж, ты слышал, что я сказал. У вас большая проблема».

УРОКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ Пример — не главный инструмент влияния на других. Это единственный инструмент 52. Альберт Швейцер. «Мысли нашего времени»

Из всех уроков, которые могут извлечь руководители, прочитав эту главу, наибольшее практическое значение имеют два. Первый: все мы можем время от времени демонстрировать несвойственное нам поведение — и порой неэтичное. Обстоятельства, в которых действует человек, — важнейшее условие, определяющее его реакции и поступки. Когда человек попадает в среду, где действуют неэтичные социальные нормы, высока вероятность того, что и его поведение начнет им соответствовать — независимо от личных качеств. Именно поэтому детальное и подробное исследование этических скандалов должно включать адекватную оценку системы, в которой стало возможным неэтичное поведение. Заманчиво, конечно, возложить ответственность за происходящее на нескольких «паршивых овец» или «мошенников», но это вряд ли поможет выявить более глубокие и важные свойства системы, определяющей поведение людей внутри нее. Однако еще важнее второй урок — описанная в этой главе ключевая роль руководителей; именно они способствуют созданию системы, поддерживающей аморальные социальные нормы и позволяющей процветать неэтичному поведению. Своими действиями или бездействием, выбором, решениями, тем, какое поведение вознаграждается, наказывается или игнорируется, они посылают своим подчиненным мощные сигналы о том, что на самом деле ценится, что необходимо для выживания и достижения 49

Глава 1

успеха в организации. Саймон Лонгстафф *, описывая отношения в военном подразделении, блестяще сформулировал последствия расхождения действий и решений руководства с декларируемыми ценностями и принципами 53: Эффективность подразделения зависит от того, насколько командир сумел донести до всех понимание цели, системы ценностей и принципов, — особенно когда детально проработанные планы теряют смысл в оперативной обстановке. Однако такое моральное кредо практически невозможно сформулировать, невозможно ему следовать, если в руководителях видят лицемеров. Там, где ощущается лицемерие, возникает цинизм, который, подобно кислоте, разъедает связи как между членами сообществ, так и между институтами.

В качестве отправной точки, помимо определения достойной цели своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ 54. Среди прочего этот кодекс должен четко формулировать главные ценности и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь к поставленной цели. При всём своем символическом характере, данный документ ни в коем случае не должен оставаться лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников — претворить его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями, выбором, и решимостью вдохнуть в документ жизнь. Как подчеркивалось выше, внутрикорпоративную культуру определяют дескриптивные нормы; они могут быть как этичными, Саймон Лонгстафф (англ. Simon Longstaff) — первый исполнительный директор австралийского Центра этики, в июне 2016 года стал почетным профессором Австралийского национального университета. Ранее занимал должность президента Австралийской ассоциации профессиональной и прикладной этики.

*

50

Ро л ь с р ед ы

так и неэтичными, и обязанность руководителя — служить образцом и устанавливать стандарты поведения, которые приводили бы дескриптивные нормы в соответствие с инъюнктивными. Но тут легче сказать, чем сделать, и особенно трудно бывает в неспокойные периоды. Именно в непростые времена, когда от руководителя требуется принимать трудные решения и вести тяжелые разговоры, моральный кодекс и проходит проверку на прочность. Способность руководителя в эти решающие моменты посылать своим сотрудникам ясные и однозначные сигналы о том, какое поведение приемлемо, — бесспорно лучшая оборона из всех, какие только может выстроить организация, чтобы не допустить нравственного краха. Вот десять вопросов, полезных высшему руководству любой компании.

1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?

2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?

3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете ли вы правильные сигналы сотрудникам?

4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным ценностям компании?

5. Если да, реагируете ли вы на это поведение или ничего не можете с ним сделать и таким образом фактически дискредитируете моральный кодекс?

6. Оставляете ли вы в своей организации без внимания поведение, которое должно подвергнуться осуждению?

7. Какое сообщение вы посылаете, не замечая или не реагируя на предосудительное поведение?

8. Есть ли в вашей организации люди, чья репутация или статус делают их недоступными для критики и вопросов? 55 51

Глава 1

9. Достойно ли их поведение такого статуса?

10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?

ЧТО ДАЛЬШЕ? Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоя­ тельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация — это, в конечном счете, большая группа людей, мы осознаём и другое: внутри этой группы существует множество подгрупп. Когда в каких-то подразделениях компании выявляются случаи неэтичного поведения, не все, кому об этом становится известно, его поддерживают. Более того, у людей есть возможность поставить под сомнение и осудить подобное поведение. Нормативный подход к бизнес-этике подразумевает, что именно так они и поступят. Однако аморальное или неэтичное поведение не всегда встречает сопротивление, и это позволяет предположить, что в социальной среде действуют механизмы, мешающие людям ставить такое поведение под сомнение и выражать свое неодобрение. К этой теме мы еще обратимся в следующей главе, рассматривая факторы, сдерживающие прямое выражение неодобрения. Если в данной главе мы разбирали аспекты этических скандалов, связанные с обстановкой, средой, то в следующей рассмотрим аспекты, связанные с отношениями. Как отмечается в работе исследователя бизнес-этики Дональда Варго, «в реальном мире этика часто рассматривается как нечто связанное с обстановкой или отношениями, реализующееся в обстановке в компании либо в отношениях — с вышестоящими сотрудниками или с коллегами».

52

Глава 2

Групповая динамика Безумие отдельного человека — исключение, безумие группы — правило. Связанные с отношениями

Фридрих Ницше. «За пределами добра и зла»

В жизни бывают моменты, когда мы поддаемся давлению группы. В большинстве случаев наши уступки вполне невинны: пообедать в ресторане, который на самом деле не очень любишь; одеться вопреки собственным представлениям о стиле; пойти на фильм, который смотреть не очень-то и хотелось. Но бывают случаи, когда под давлением группы мы поступаем неэтично. Предметом этики бизнеса становятся как раз последние ситуации, поскольку большей частью решения в крупных организациях принимаются совместно — например, в рамках формальной группы, такой как совет директоров, команда руководителей высшего или среднего звена; или в результате неформального обмена мнениями — например, когда руководитель спрашивает у сотрудника совета. Но, так или иначе, ситуации, когда отдельный работник принимает самостоятельное решение и никто больше об этом не знает, в организации крайне редки. Как утверждает американский социальный психолог Донельсон Форсайт, «практически любая этическая проблема — это проблема группы, потому что формирование этических норм осуществляется в рамках межличностного взаимодействия».

53

Глава 2

Группа — это вообще парадокс. Так, некоторые исследования показывают, что, работая над заданием, группа по своей производительности превосходит отдельных людей. Глубокое исследование по теме выполнила в 1932 году социальный психолог Марджори Шоу 1. Группам из четырех человек и отдельным людям предлагалась задача про миссионеров и каннибалов. По условию задачи, три миссионера и три каннибала должны переправиться на другой берег реки, имея в своем распоряжении лодку, которая может одновременно взять только двоих. Грести умеют все миссионеры и только один из каннибалов. (Излишне объяснять, что каннибалы ни в коем случае не должны в итоге превзойти численностью миссионеров!) Шоу обнаружила, что группы приходят к более правильным решениям, чем индивиды, и вообще более успешны в решении задач 2. При всей поучительности наблюдений Шоу надо оговориться: они касались ситуации, в которой отсутствует неоднозначность или неопределенность (описанная выше задача решается аналитически), и от групп, участвовавших в исследовании, не требовалось взаимодействовать с другими группами или индивидами с конкурирующими приоритетами. Когда вводятся подобные условия, группы, как показывают исследования, не только охотнее, чем индивиды, идут на обман, но еще и меньше склонны чувствовать себя виноватыми в нечестном поведении 3. Так, недавнее исследование, предпринятое учеными из Торонтского университета Ниной Мазар и Панкаджем Агарвалом, показало: когда люди ощущают себя частью коллектива, повышается их готовность к подкупу и одновременно снижается чувство ответственности за подобные действия 4. С точки зрения бизнес-этики самое интересное — это то, что движет развитием «коллективного разума», или, говоря конкретнее, — что делает неэтичное поведение в группах более выраженным. Почему, ощущая себя членами группы, люди склонны

54

Г р уппо в а я д и н а м и ка

чаще перенимать поведение, которое в принципе не одобряют? Если кто-то в группе знает о неэтичном поведении и испытывает когнитивный диссонанс, почему он не выражает своей озабоченности, как того требует бизнес-этика? По моему опыту в НБА, нарушенная групповая динамика в деле с валютными опционами в значительной мере способствовала возникновению и поддержанию аморальных социальных норм и не­ этичного поведения. Более того, хотя я и не был допущен в святая святых — в круг высшего руководства банка, смею сказать, что неблагоприятная групповая динамика была одной из причин, почему руководители не реагировали на происходящее должным образом — а поводов отреагировать у них было предостаточно. Как показано в предыдущей главе, неприемлемое и неэтичное поведение, явные и систематические нарушения правил, склонность к избыточному риску сформировались как норма работы с валютными опционами. И хотя руководители банка должны были отреа­ гировать, и очень жестко, они не отреагировали. Опираясь на соответствующие исследования в области психологии и соотнося их с моим собственным опытом, в этой главе мы рассмотрим типы динамики, которые могут обернуться неспособностью группы ответить на неэтичное поведение, как только таковое будет продемонстрировано. В начале главы мы обсудим влияние лидера на поведение членов группы, — в частности, на примере классического эксперимента Стэнли Милгрэма. Далее исследуется, как члены группы превращаются в пассивных наблюдателей, подчиняются и усваивают крайние взгляды. В заключение мы исследуем подчинение авторитету в ситуации этического выбора. Зная о существовании таких процессов и работая над их глубинными причинами, руководитель может не только оптимизировать групповую динамику, но и снизить вероятность неэтичного поведения, тем самым значительно улучшив работоспособность группы.

55

Глава 2

ВЛАСТЬ И ПОДЧИНЕНИЕ Тот, чьим внутренним убеждениям претит воровство, убийство и насилие, может совершить все эти действия относительно легко, если ему приказали сверху. Поступки, немыслимые для человека, действующего по собственному усмотрению, могут совершаться без колебаний, если таков был приказ. Стэнли Милгрэм. «Подчинение авторитету» 5

В главе 1 мы рассмотрели, как люди, занимающие в организации руководящие посты, оказывают непропорционально сильное воздействие на членов группы при определении социальной нормы, а кроме того, формируют систему, которая сложившиеся нормы поддерживает. В данной главе разговор пойдет о том, как люди, занимающие руководящие посты в группе, могут влиять на поведение ее участников. Мы уделим значительное внимание исследованию этой темы по трем причинам. Во-первых, она служит логическим продолжением всего, о чем рассказывалось в предыдущей главе. А именно: люди ожидают от лидеров «руководящих указаний» касательно того, что считать правильным поведением, и, как следует из цитаты, приведенной выше, даже самые отвратительные поступки могут выглядеть приемлемыми, если начальство их легитимизирует. Во-вторых, власть — главенствующая сила во всех социальных взаимодействиях, и особенно это ощущается в организации, где роль каждого определена занимаемым положением. И, наконец, в-третьих, власть и подчинение ей сыграли существенную роль в мошеннических операциях трейдеров НБА. Чтобы исследовать эту тему, мы детально рассмотрим серию классических экспериментов, которые провел Стэнли Милгрэм, работая психологом в Йельском университете 6. Выполненные в 1960-х годах, эти эксперименты наглядно иллюстрируют тезис: человек склонен подчиняться, когда приказ поступает от тех, кто наделен властью. Более того, эти эксперименты показывают: когда 56

Г р уппо в а я д и н а м и ка

кто-то действует по инструкциям, полученным от людей, облеченных властью, его представления о морали могут деформироваться. Как пишет Милгрэм 7, …хотя человек, который действует по приказу начальства, совершает поступки, казалось бы идущие против его совести, неверно было бы говорить, что он теряет моральные ориентиры. Они не исчезают, а приобретают совершенно другой фокус. Человек не рассматривает моральный аспект совершаемых поступков. Скорее, его моральный компас смещен так, чтобы следить, достаточно ли хорошо он оправдывает ожидания руководства.

Милгрэм набирал добровольцев по объявлению в местной газете. Объявление приглашало желающих принять участие в «научном эксперименте по исследованию памяти и обучаемости». Формулировка гарантировала, что участниками эксперимента станут представители самых разных социоэкономических, этнических и профессиональных групп. В эксперименте участвовал доброволец и, под видом еще одного добровольца, ассистент исследователя. Между ними распределялись роли «учителя» и «ученика», причем процесс был выстроен так, что испытуемому всегда доставалась роль «учителя». Затем экспериментатор вел обоих в соседнюю комнату, где «ученика» пристегивали ремнями к «электрическому стулу». Прежде чем выйти из комнаты, экспериментатор сообщал, что «хотя разряды могут быть чрезвычайно болезненны, они не причиняют тканям вреда». После этого «учителя» вели к «генератору разрядов» — большой машине, на которой имелась панель с 30 переключателями. Для каждого переключателя была указана сила тока, от 15 до 450 вольт, с шагом в 15 вольт между переключателями; кроме того, под группами переключателей располагались поясняющие надписи от «Легкий удар» и «Умеренный удар» для первых двух до «Опасно: серь­ езный удар» и «Крайняя степень опасности» — для двух последних. Когда «учитель» нажимал переключатель, зажигалась красная 57

Глава 2

лампочка и раздавалось электрическое жужжание. Кроме того, начинала мигать синяя лампа, обозначенная как «активация величины разряда», и стрелка на «вольтметре» двигалась вправо. Хотя генератор разряда выглядел вполне реалистично, на самом деле никакого разряда на «ученика» он не подавал. Учебная задача заключалась в том, что «учитель» зачитывал список ассоциативных пар слов, которые «ученик» должен был запомнить. Затем «учитель» называл первое слово из пары и четыре варианта ответа. «Ученик» должен был выбрать из четырех то, которое составляло пару к первому при первом предъявлении. Каждый раз, когда «ученик» отвечал неправильно, «учителю» было велено применять к нему разряд тока. С каждым следующим неправильным ответом сила разряда увеличивалась на один «шаг». По достижении 450 вольт «учитель», по требованию экспериментатора, продолжал использовать максимальный заряд и дальше. Эксперимент заканчивался после применения трех разрядов этого уровня. Если во время эксперимента «учитель» проявлял колебания или выражал сомнения, то экспериментатор требовал продолжения, произнося одну из следующих побуждающих фраз: ◊ Пожалуйста, продолжайте. ◊ Для эксперимента необходимо, чтобы вы продолжили. ◊ Очень важно, чтобы вы продолжили. ◊ У вас нет выбора, надо продолжить. Эти побуждения использовались последовательно; если одно оказывалось неэффективным, звучало второе и так далее. Если испытуемый отказывался подчиняться даже после того, как экспериментатор произносил четвертую фразу, эксперимент прекращался. «Ведущий» был тверд, но неизменно вежлив и, как пишет Милгрэм, ни на одном из этапов не пытался добиться повиновения угрозами 8.

58

Г р уппо в а я д и н а м и ка

Нас интересовало только добровольное повиновение, решение о котором принимается в отсутствие какой-либо угрозы… Вся власть, какой обладал руководитель в этом исследовании, основывалась только на том обстоятельстве, что испытуемый так или иначе ее признавал, а не на угрозах или физическом насилии.

Как и Стэнфордский тюремный, эксперимент Милгрэма сегодня часто критикуют: как и Зимбардо, Милгрэма упрекают в недостаточно аккуратном документировании роли «ведущего». В книге «За кулисами эксперимента» австралийский психолог Джина Перри проводит всесторонний анализ испытаний Милгрэма, исследующих подчинение авторитету; для этого она тщательно изу­ чила отчеты участников, неопубликованные бумаги и записные книжки ученого 9. Среди прочего Перри оспаривает милгрэмовскую версию того, как применялись вербальные стимулы. Вместо фраз, произносимых ровно и нейтрально, утверждает Перри, «ведущий» импровизировал и временами запугивал участника. Хоть это, разумеется, и обязывает нас скорректировать интерпретацию результатов (подчинение vs принуждение), но всё же не влияет на их ценность для нашего понимания; к этому, впрочем, мы вернемся чуть позже. Во всех испытаниях «ученик», который, как уже говорилось, был ассистентом экспериментатора, давал в среднем три неправильных ответа на один правильный. При разрядах определенной силы было предусмотрено проигрывание записи с протестами и криками. Первый раз недовольство выражалось при 75 вольтах — несильным ворчанием; это повторялось при разрядах 90 и 150 вольт. При 150 вольтах «ученик» кричал, чтобы его сняли с «электрического стула». Крики и призывы о помощи, всё более интенсивные, сопровождали каждый уровень до 270 вольт, на этом этапе крики переходили в вопли. При 300 вольтах «ученик» в отчаянии кричал, что прекращает отвечать. В этот момент экспериментатор говорил испытуемому, что отсутствие ответа должно расцениваться как ошибочный ответ, и требовал продолжать 59

Глава 2

применять разряды. После отчаянных воплей ярости и протеста на 315 и 330 вольтах «ученик» затихал. Прежде чем я расскажу о результатах, попробуйте спросить себя: как бы вы повели себя на месте испытуемого? Отказались бы подчиняться в какой-то момент или продолжали применять разряды тока, несмотря на крики и мольбы «ученика»? За несколько дней до начала эксперимента Милгрэм опросил психиатров, студентов университета и группу взрослых представителей среднего класса, выясняя их возможную реакцию. Все респонденты утверждали, что в какой-то момент перестали бы подчиняться, а большинство (более 70%) — что закончили бы эксперимент на уровне 150 вольт. Ни один из респондентов не представлял, что продолжит применять разряды до максимального уровня — 450 вольт. Как писал Милгрэм, комментируя эти прогнозы, участники серь­езно недооценили влияние ситуации 10. Люди описывали свою возможную реакцию, исходя из эмпатии, сострадания и чувства справедливости. Они имели четкое представление о том, какое поведение правильно, и считали, что оно и будет определять их действия. Но люди плохо представляли себе, какая сложная система сил работает в реальной ситуации социального взаимодействия.

В главе 1 говорилось о том, что все мы, объясняя свое поведение, не склонны принимать в расчет среду, в которой оказались, оправдывая свои поступки случайными обстоятельствами. Эта тенденция, которую Ли Росс * охарактеризовал как фундаментальную ошибку атрибуции **:11, — одна из главных причин, почему мы плохо представляем собственный потенциал неэтичного поведения. Мы Ли Росс (англ. Lee Ross) — профессор социальной психологии Стэнфордского университета. ** Фундаментальная ошибка атрибуции — психологическое явление, при котором поведение человека объясняют его личными особенностями в тех случаях, когда оно определялось ситуацией. *

60

Г р уппо в а я д и н а м и ка

не в состоянии правильно оценить влияние ситуации и ее способность определять поведение человека.

100% Процент подчинившихся участников

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Сила разряда (в вольтах)

Рисунок 2.1. Доля участников, которые выполнили указание экспериментатора при каждом из уровней силы разряда в эксперименте Милгрэма, исследующем подчинение авторитету Источник: Milgram, S. (1974). Obedience to authority. New York, NY: Harper & Row.

Результаты, которые можно видеть на рисунке 2.1, поражают. Из 40 испытуемых 25 дошли до разряда максимальной силы — 450 вольт; 80%, или 32 участника, остановились на напряжении 270 вольт. При этом было очевидно, что участники испытывают сильнейший психологический дискомфорт и применяют разные техники для его преодоления. Например, одни зачитывали пары слов очень громко, заглушая крики боли «ученика». Другие притрагивались к кнопке коротким нажатием, считая, что так они уменьшают силу удара током. А некоторые пытались подсказывать «ученику», чтобы он мог ответить правильно. Как пишет Милгрэм 12, …развился конфликт между изначальной предрасположенностью не причинять другим вреда и противоположной ему тенденцией 61

Глава 2

подчиняться тем, кто облечен властью. Испытуемый быстро сталкивается с этой дилеммой, и его явное напряжение говорит о значительной силе каждого из этих противоположно направленных векторов.

Чтобы убедиться, что поведением участников двигала реакция на экспериментатора, который в данной ситуации представлял авторитетную фигуру, а не на что-либо иное, Милгрэм несколько модифицировал исследование 13. В одном из сценариев «ученик», несмотря на крики боли, настаивал на продолжении эксперимента, в то время как «ведущий» призывал остановиться. В другом сценарии два анонимных ассистента экспериментатора находились в лаборатории вместе с испытуемым. Один из них играл роль «ученика», а другой должен был засекать время. Чуть позже экспериментатор покидал лабораторию под предлогом телефонного звонка, возложив свои обязанности на того, кто засекал время. В третьем сценарии «ученик» изображал, что колеблется, и просил «ведущего» взять на себя его роль, чтобы посмотреть, как работает эксперимент. Во всех этих сценариях степень повиновения испытуемого указаниям была заметно ниже, чем в первоначальной версии, что позволило Милгрэму сделать следующий вывод 14. Исследования подтверждают принципиально важное обстоятельство: решающий фактор — подчинение авторитетному лицу, а не реакция на конкретный приказ применить разряд. Приказы, поступающие не от начальства, теряют силу.

Сравнительно недавнее исследование группы американских ученых из Мичиганского университета во главе с Ли Тост подтвердило выводы Милгрэма о том, что люди склонны уступать начальству, а не приказам 15. В мичиганском исследовании перед группой людей ставилась задача совместными усилиями раскрыть преступление. Оказалось, что, когда лидеру группы позволяли почувствовать власть, он начинал вербально доминировать в процессе социального взаимодействия внутри группы; при этом остальные члены 62

Г р уппо в а я д и н а м и ка

группы в меньшей степени ощущали, что к ним прислушиваются и ценят их мнение. Однако, если при тех же авторитарных проявлениях человек не был назначен руководителем формально, другие члены группы не выказывали желания соглашаться с ним или уступать доминирующему поведению. Это позволило авторам сделать следующий вывод. К лидеру прислушиваются, он оказывает влияние на коммуникацию в команде и эффективность команды (как в принятии решений, так и в обучаемости) только в том случае, если он занимает формальную руководящую позицию.

Эксперименты Милгрэма имеют колоссальное значение для развития бизнес-этики. Как отмечалось ранее, динамика властных отношений играет важнейшую роль в управлении поведением в трудовом коллективе, где положение каждого определяется занимаемой должностью. Милгрэм показал, что люди откликаются даже на те исходящие от руководства сигналы, которые требуют от них сомнительного и неэтичного поведения. Он также продемонстрировал, что лояльность, часто превозносимая в компаниях как добродетель, приняв ложное направление, может оказаться роковой. Даже если, как утверждает Джина Перри, в исследовании Милгрэма имело место некоторое принуждение или давление, это не умаляет значимости полученных результатов. Как бы нам ни хотелось верить, что происшедшее — лишь единичный случай, в компаниях нередко возникают ситуации, чреватые последствиями для работников, не выполнивших указаний начальства, даже когда указания предполагают весьма сомнительные поступки. Зная это, легко представить, как вполне моральный человек, подчиняясь, может совершить неэтичный поступок. Во времена скандала в НБА неспособность разделять дух и стандарты команды и несовпадение с преобладающими в ней социальными нормами могли иметь для сотрудника банка неприятные последствия. Давая показания 63

Глава 2

в суде, одна из сотрудниц рассказала, как старший трейдер «однажды предупредил, что трейдер, который когда-то рассердил его, сейчас едва зарабатывает себе на хлеб» 16. Почва для создания культуры безусловного подчинения начальству была плодородной. Действительно, причиной многих широко известных этических скандалов в мире бизнеса стали сигналы, подаваемые сверху. Одна из классических тому иллюстраций — история с обнаружением дефекта в автомобиле Ford Pinto 17. В конце 1960-х компания Ford Motor стала испытывать давление из-за растущего импорта автомобилей. В ответ на этот вызов тогдашний вице-президент Ли Якокка распорядился создать компактный автомобиль себестоимостью до 2000 долларов и весом до 2000 фунтов (концепция «до 2000»). Ford Pinto сошел с конвейера в 1971 году, и продажи быстро пошли вверх. Однако у машины обнаружился серьезный дефект: при ударе сзади бензобак легко воспламенялся. В результате этой инженерной ошибки погибли или получили травмы два десятка человек, прежде чем компания объявила об отзыве автомобилей. В 1981 году суд решил, что Ford Motor несет ответственность за смерть Лили Грей, погибшей в мае 1972-го. Грей ехала на Pinto, произошло столкновение, и автомобиль загорелся. В разгромной статье, вышедшей в журнале Mother Jones в 1977 году, утверждалось, что в Ford Motor знали о дефектах конструкции 18. Самое поразительное, что в компании на тот момент уже было разработано необходимое усовершенствование себестоимостью в 11 долларов за машину. Но после анализа затрат и доходов было принято решение не внедрять безопасное решение. Аналитики поставили выигрыш в 200 тысяч долларов с небольшим выше человеческой жизни. Как и у всех этических скандалов, у случая с Ford Pinto нет простого и однозначного объяснения. Однако феномен власти явно сыграл тут определяющую роль. Когда одного из работавших над Pinto инженеров спросили, информировал ли кто-нибудь Якокку о дефектах конструкции сразу, как только их обнаружили, инженер ответил 19: 64

Г р уппо в а я д и н а м и ка

Конечно, нет. Такого бы просто уволили. Безопасность была в тот момент в компании непопулярной темой. Для Ли это было табу. Каждый раз, когда кто-то упоминал о возникших проблемах, которые могли привести к задержке выпуска Pinto, Ли жевал сигару, отворачивался к окну и говорил: «Перечитайте задачи по выпуску продукта и возвращайтесь к работе».

Другая версия экспериментов Милгрэма, направленная на исследование подчинения авторитету, предполагала наличие группы. В исходной версии эксперимента «учитель» получал указания от экспериментатора и действовал один. Милгрэм решил выяснить, изменится ли результат, если поместить «учителя» в группу. Точнее — как на действиях «учителя» скажется поведение исполняющих ту же роль. Такой сценарий эксперимента имел большое практическое значение, потому что, как уже говорилось, большинство решений в организации принимается в условиях коллективной работы. Прежде чем говорить о результатах этой версии эксперимента, рассмотрим, какие факторы, не связанные с подчинением, могут заставлять членов группы не только не высказывать своего неодобрения сомнительному поведению, но и самих поступать неэтично. Остановимся на двух таких факторах: эффекте постороннего и влиянии большинства.

(НЕВИННЫЙ?) СВИДЕТЕЛЬ Дурные люди ни в чем так не нуждаются для достижения своих целей, как в том, чтобы хорошие люди всё видели и ничего не делали. Джон Стюарт Милль, инаугурационная речь в Университете Сент-Эндрюс, 1867 год

Припомните ситуацию: находясь в коллективе, вы видите или слышите нечто такое, что вам откровенно претит. Вероятно, вы испытали целую гамму чувств: беспокойство, гнев, бессилие. Вам 65

Глава 2

хочется их выразить, но что-то вас останавливает. Вы наблюдаете за реакцией остальных, но их, как вам кажется, благосклонное молчание означает, что ваш голос не будет услышан, и это тоже сдерживает вас. Между тем вполне возможно, что в этот момент многие чувствуют то же, что и вы. Психологи обозначают подобную ситуацию термином «плюралистическое неведение»: большинство членов группы отвергают какую-либо социальную норму, но при этом каждый думает, что остальные ее поддерживают. В результате возникает иллюзия единодушия. Приписываемая Флойду Олпорту *:20 концепция плюралистического неведения не нова, ее классической иллюстрацией может служить сказка «Новое платье короля» Ханса Кристиана Андерсена. Это явление сходно с так называемым «эффектом стороннего наблюдателя» **, который был продемонстрирован в серии экспериментов Бибба Латейна и Джона Дарли 21. Латейн и Дарли показали, что в группе люди менее склонны реагировать на неожиданности. В одном из экспериментов испытуемых помещали в комнату, которая постепенно наполнялась дымом 22. Испытуемый, находившийся в комнате один, докладывал о задымлении в 75% случаев. Когда в комнате оказывалось три участника эксперимента, о задымлении докладывали только в 38% случаев. Когда испытуемого помещали в комнату, где уже находились двое, причем оба — ассистенты экспериментатора, чьей задачей было признать задымление, но затем игнорировать его, доля сообщений падала до 10% 23. Флойд Генри Олпорт (англ. Floyd Henry Allport; 1890–1979) — американский социальный психолог, которого называли «отцом экспериментальной психологии». ** Эффект стороннего наблюдателя (эффект свидетеля, эффект постороннего, синдром Дженовезе) проявляется в том, что чем больше людей становятся свидетелями чрезвычайной ситуации, тем меньше вероятность, что кто-то вмешается или придет на помощь пострадавшим. Синдром Дженовезе назван по имени Китти Дженовезе, убитой в Нью-Йорке в 1964 году. Убийца забил ее до смерти на глазах наблюдавших из окон соседей; кто-то позвонил в полицию, но ни один не остановил преступника. *

66

Г р уппо в а я д и н а м и ка

Для объяснения того, что люди менее склонны реагировать на нештатные ситуации в составе группы, используется ряд процессов. Эти же процессы вполне объясняют и плюралистическое неведение, особенно если ситуация связана с этической дилеммой, когда, как и в нештатных ситуациях, мы сталкиваемся с неоднозначностью и неопределенностью. Прежде всего это диффузия ответственности: присутствие других дает человеку возможность перекладывать на них ответственность. В результате люди не испытывают вины за собственное бездействие. Второй процесс: плюралистическое неведение объясняется социальным влиянием, когда пассивная, попустительская реакция окружающих — это сигнал о том, что ситуация на самом деле не настолько серьезна, как человеку кажется. И последнее: людей сдерживает страх перед аудиторией; человек решает не реагировать, потому что не уверен в себе и боится выглядеть глупо, делая из мухи слона. Здесь им движет желание сохранять групповую идентичность 24. Исследования показывают, что плюралистическое неведение объясняет целый ряд сценариев поведения в группе — начиная с того, задают ли студенты вопросы на лекциях, и заканчивая количеством потребляемого на кампусах алкоголя 25. Однако до сих пор мало исследована роль, которую плюралистическое неведение играет в неэтичном поведении группы. По моему опыту — центральную. Когда я работал трейдером, несколько раз случалось так, что члены команды, и я в том числе, не могли выказать негативного отношения к неприемлемому поведению и аморальным социальным нормам, сформировавшимся в нашем бизнесе, — несмотря на то, что негодование разделяли многие, как потом выяснилось. Подобному явлению, возможно, способствовала существовавшая в отрасли система рекрутинга: случайно или преднамеренно банк предпочитал нанимать стажеров без опыта работы. Как говорилось в главе 1, никогда не задумывавшиеся над глубинным смыслом понятия «общечеловеческие ценности и нравственные нормы поведения» молодые неопытные сотрудники, оказавшись 67

Глава 2

перед лицом этической дилеммы, были склонны ориентироваться на начальство. Бездействие всех сотрудников банка, да и более широкого сообщества трейдеров стало еще одним фактором, способствовавшим формированию в отделе валютных опционов аморальных социальных норм. Со временем большая часть членов группы усвоили эти нормы, соответственно изменились их взгляды и убеждения. И когда большинство приняло аморальные нормы, начал действовать фактор влияния большинства.

ВЛИЯНИЕ БОЛЬШИНСТВА Всякий раз, когда окажешься заодно с большинством, остановись и хорошенько подумай. Марк Твен. «Записные книжки»

Если плюралистическое неведение предполагает, что большинство втайне не согласно с группой, влияние большинства заставляет членов группы, которые не разделяют господствующих представлений, постепенно усваивать точку зрения группы, чтобы не остаться в меньшинстве. Классической иллюстрацией этой динамики стали эксперименты Соломона Аша *, проведенные в 1950-х годах 26. Представьте, что вы участвуете в эксперименте. Вы заходите в комнату и садитесь за стол вместе с другими шестью — восемью людьми, и вам сообщают, что эксперимент касается остроты зрения. Вам показывают две карточки — такие, как на рисунке 2.2. Первая — с одной вертикальной линией — служила стандартом, а на второй были нарисованы три линии разной длины, из которых только одна по длине совпадала с линией на первой карточке. Вам предстоит просмотреть 18 пар карточек и определить, Соломон Элиот Аш (англ. Solomon Eliot Asch; 1907–1996) — американский психолог, автор экспериментов, посвященных поведению человека под давлением группы.

*

68

Г р уппо в а я д и н а м и ка

какая из трех линий на второй карточке той же длины, что и линия на первой.

1

2

3

Рисунок 2.2. Пример двух карточек, которые предъявлялись участникам экспериментов под руководством Соломона Аша Источник: Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientific Ameri­ can, 193 (5), 31–35. Приводится с разрешения правообладателя. Copyright © (1995) Scientific American, Inc.

Вас посадили так, что вы всегда отвечаете последним. Каждый из сидящих за столом по очереди называет свой вариант. В шести случаях ваши соседи по столу дают правильный ответ, а в 12 случаях — явно неверный. Вы попадаете в ситуацию, когда то, что говорят вам ваши органы зрения, противоречит единодушному мнению группы. Как вы поведете себя при подобных разногласиях? Вы не знаете, что все остальные «участники эксперимента» — на самом деле ассистенты экспериментатора. В исследовании Аша участвовали 123 ничего не подозревавших испытуемых. Более чем в 36% случаев, когда ассистенты делали неправильный выбор, участник поддавался влиянию большинства. Это значительный 69

Глава 2

процент, если учесть, что ошибиться относительно того, какая из линий соответствует стандарту, было невозможно. Свойству человека, находящегося в группе, соглашаться с мнением большинства есть несколько объяснений. Недавние исследования американских психологов Давида Маца и Венди Вуд показали, что несогласие с большинством может привести к когнитивному диссонансу, который порождает психологический дискомфорт 27. Один из способов его уменьшить — изменить свою позицию так, чтобы она соответствовала мнению большинства. Одновременно группа ученых под руководством Дэниела Хона показала, что стремление быть таким же, как другие, развивается в очень раннем возрасте и, возможно, подобный конформизм имеет эволюционную природу 28. Еще убедительнее выглядит исследование, в котором выдвигается гипотеза о биологической основе феномена влияния большинства 29. Используя нейроимиджинговую * технику и модифицировав парадигму Аша, американский нейробиолог Грегори Бернс обнаружил, что, когда испытуемые соглашаются с единодушным мнением группы, пусть даже неправильным, у них изменяются определенные процессы в теменной коре, связанные с перцепцией, а независимый от мнения большинства ответ был сопряжен с активностью амигдалы — области мозга, участвующей в обработке негативных эмоций. Подобные результаты позволяют предположить, что в способности соглашаться с мнением большинства есть нечто автоматическое. Достаточно сказать, что, как продемонстрировало исследование Макнила и Шерифа, описанное в главе 1, люди склонны разделять крайние взгляды большинства, особенно когда оказываются в неоднозначных ситуациях, в которых, чтобы сформировать свое Нейроимиджинг (или нейровизуализация, англ. imaging) — общее название ряда аппаратных методов, позволяющих визуализировать структуру, функции и биохимические/молекулярные характеристики мозга. Включает компьютерную томографию, магнитно-резонансную томографию и т. п. Это сравнительно новая дисциплина, являющаяся разделом медицины, а конкретнее — неврологии, нейрохирургии и биопсихиатрии.

*

70

Г р уппо в а я д и н а м и ка

мнение, хочется ориентироваться на мнение других членов группы. Более того, если плюралистическое неведение позволяет объяснить, как формируются аморальные социальные нормы, то влия­ ние большинства — как они укореняются. Сказанное особенно справедливо для ситуаций, когда аморальные социальные нормы поддержаны не только большинством группы, но и действиями, выбором и решениями большинства руководителей высшего звена. Как уже упоминалось, в одном из вариантов своего эксперимента по подчинению авторитету Милгрэм изучал действия испытуемого, находящегося в составе группы. В этом случае исследовалось не подчинение авторитету, а влияние большинства на поведение индивида. Эксперимент проходил по описанному выше сценарию, только испытуемый оказывался в лаборатории вместе с экспериментатором и еще тремя людьми — ассистентами экспериментатора. Один из трех ассистентов получал роль «ученика», а из двух других и испытуемого формировали группу «учителей». Каждому из «учителей» предписывалась одна из трех функций: 1) читать слова, которые входили в задание для «ученика»; 2) сообщать «ученику», правильно ли он ответил; 3) применять удар током с помощью генератора разрядов. Последняя роль всегда доставалась испытуемому. На этапе разряда в 150 вольт, когда «ученик» в первый раз попросил, чтобы его сняли «с электрического стула», «учитель», читавший слова, отказывался принимать дальнейшее участие в эксперименте, несмотря на настояния экспериментатора. На следующем этапе испытуемому предписывалось, помимо применения разряда, читать слова, входившие в задание. При разряде в 210 вольт «учитель», информировавший «ученика» о правильных и неправильных ответах, обеспокоенный его реакцией, также отказывался продолжать. Испытуемому предлагалось завершить эксперимент в одиночестве. Какой будет его реакция в условиях, когда большинство вышло из эксперимента? Вспомним, что в исходном сценарии, когда испытуемые действовали в одиночку и следовали указаниям экспериментатора, 25 из 40 71

Глава 2

применили максимальный уровень разряда — 450 вольт. В группе, когда испытуемый видел неповиновение других, до максимального разряда дошли только четыре человека из 40. Ни в одном другом варианте эксперимента Милгрэма степень подчинения участников и авторитет экспериментатора не снижался так эффективно, как при групповом сценарии. Это наблюдение привело Милгрэма к следующим выводам 30. Когда индивид хочет противостоять руководству, лучший способ — обратиться за поддержкой к другим членам группы. Взаимная поддержка — самая надежная защита от давления сверху.

К данному наблюдению мы еще вернемся в этой главе, когда речь пойдет о нравственных подчиненных и политике информирования. Но прежде следует рассмотреть еще один феномен групповой динамики, с которым бесспорно было связано распространение крайне неэтичного поведения в среде валютных трейдеров в НБА. Речь идет о групповой поляризации.

ГРУППОВАЯ ПОЛЯРИЗАЦИЯ Когда люди слышат лишь эхо собственного голоса, их могут ждать не только поддержка и одобрение 31. Кэсс Санстейн. «Закон групповой поляризации»

Использование слова «поляризация» в термине «групповая поляризация» может показаться не совсем уместным, потому что обычно поляризация означает разделение, проявление двух противоположных подходов. Однако групповой поляризацией называют ситуацию, когда групповое обсуждение ведет к формированию мнений или взглядов куда более экстремальных, нежели те, которых люди придерживались до обсуждения. Хотя термин «групповая поляризация» возник в конце 1960-х, соответствующая теория зародилась раньше, в начале десятилетия.

72

Г р уппо в а я д и н а м и ка

В 1961 году Джеймс Стоунер, в то время студент Массачусетского технологического института, опубликовал магистерскую работу, где речь шла о явлении, которое позже назвали «сдвигом риска». В ходе исследования Стоунер предлагал группам из шести человек оценить ряд сюжетных задач, известных также как «задачи с проб­ лемой выбора», следующего содержания 32. Господин А, инженер-электрик, женат, в семье один ребенок; служит в крупной корпорации, куда пришел сразу после колледжа, пять лет назад. Здесь он гарантированно может проработать всю жизнь на скромной, хотя и приемлемой, зарплате и получить потом хорошую пенсию. При этом его шансы на сколько-нибудь значительный рост зарплаты невелики. На одной из встреч выпускников господина А приглашают в маленькую молодую компанию с весьма неопределенным будущим. Новая работа сразу же будет оплачиваться выше и даст возможность приобрести долю в компании, если та выживет, выдержав конкуренцию с более крупными фирмами.

Участников просят дать господину А совет, что выбрать из вариантов, которые отличаются друг от друга показателями вероятности успеха молодой компании. В этом исследовании Стоунер обнаружил, что выбор, который люди делают до обсуждения ситуации в группе, в среднем более осторожный, чем решения, которые предлагаются после группового обсуждения. Стоунер еще не знал, что обнаруженный им сдвиг риска — частный случай явления более общего порядка, получившего название «групповая поляризация» — термин, который в том же десятилетии, но чуть позже предложил Серж Московичи *:33. Сегодня групповую поляризацию подтверждает широкий круг исследований. Но уже один из первых обзоров, посвященных Серж Московичи (фр. Serge Moscovici; 1925–2014) — французский психолог, глава лаборатории социально-психологических исследований в Высшей школе социальных исследований при Парижском университете.

*

73

Глава 2

исследованию Джеймса Стоунера, оценил широкую применимость выводов, к которым пришел Стоунер, в различных обстоятельствах, включая принятие решений, связанных с ситуацией морального выбора, вынесение судебных приговоров, а также влияние групповой поляризации на восприятие, суждения и взгляды людей 34. Исследование также показало, что если изначально группа склонна выбирать относительно безопасный вариант, то в ходе обсуждения может произойти сдвиг в пользу более рискованного выбора. К слову, трейдеров, оказавшихся втянутыми в скандал НБА, отличали склонность к агрессивному риску и стремление открывать новые горизонты. Сами по себе эти качества у отдельного человека не являются отрицательными. Однако объединение людей, обладающих такими качествами, согласно теории групповой поляризации может приводить к крайним результатам. Применительно к бизнес-этике это означает, что социальная однородность разрушительна, когда люди крайних взглядов объединяются, чтобы вместе принимать решения в ситуации морального выбора. И это — еще одна иллюстрация одного из многочисленных преимуществ разнообразия. Объяснения механизма работы групповой поляризации предлагаются разные. Два общепринятых — межличностное сравнение и информационное влияние. В основе межличностного сравнения лежит социальная природа поляризации. Стремление человека сохранить социальный уровень в группе заставляет его смещать свою оценку в направлении доминирующей. Информационное влияние предполагает, что, с одной стороны, в групповой дискуссии могут рождаться аргументы, которые в основном поддерживают первоначальные позиции каждого из участников, а с другой — такие, которые некоторые члены группы могли до дискуссии не рассматривать. Усиление изначальных позиций в сочетании с появлением новых аргументов служит движущей силой поляризации. Валютный скандал позволяет предположить, что в групповой поляризации играет роль и деиндивидуализация, хотя исследований, которые бы связывали эти два явления, не так много 35. Термин 74

Г р уппо в а я д и н а м и ка

«деиндивидуализация», предложенный Леоном Фестингером, описывает такое психологическое состояние, когда индивид «растворяется в группе», что дает ему ощущение «свободы от ограничений и сдерживающих факторов, а также возможность позволить себе формы поведения, которые бы он не позволил себе, будучи один» 36. По сути, коллектив приобретает такую власть, что может трансформировать входящих в него людей, позволяя им ускольз­ нуть от регулирующего влияния инъюнктивной нормы. Филип Зимбардо, придумавший Стэнфордский тюремный эксперимент, дополнил теорию деиндивидуализации 37. Зимбардо предположил, что, кроме ощущения анонимности и снижения ответственности, которые дает членство в группе, деиндивидуализация позволяет индивиду увеличивать активность и не углубляться в самоанализ. По Зимбардо, эти факторы объединяются, чтобы понизить порог для демонстрации подавленного поведения. Такая динамика может наблюдаться и в организациях, где решения часто принимаются группами, что обеспечивает каждому отдельному их участнику некоторую анонимность. Вот почему мы нередко слышим фразы «совет директоров решил…», «руководство пришло к выводу…», «руководство объявляет…». Классическое исследование американского психолога Эдварда Динера иллюстрирует, как деиндивидуализация ослабляет запреты и порождает крайности в поведении 38. В ходе исследования велись наблюдения за детьми, выпрашивавшими, как положено, сладости у хозяев дома на Хэллоуин. Женщина-экспериментатор выходила к детям на крыльцо, здоровалась, обменивалась несколькими репликами и разрешала взять по одной конфете из вазы, стоящей на столе в доме, прямо перед входной дверью. Сославшись на занятость, экспериментатор уходила в соседнюю комнату, приглашая детей угощаться без нее. Кроме вазы с конфетами, на столе стояла ваза с монетами. Во время исследования отрабатывалось несколько сценариев: дети входили в дом поодиночке и группами, в одних случаях соблюдалась полная анонимность, а в других детей просили написать свои имя и адрес.

75

Глава 2

Цель эксперимента состояла в том, чтобы определить, при каких условиях дети, получившие разрешение взять одну конфету, будут брать лишние конфеты, или деньги, или и то и другое. Результаты, приведенные на рисунке 2.3, соответствуют тому, что предсказывает теория деиндивидуализации. Прежде всего, участники групп были более склонны нарушить инструкцию экспериментатора, как и дети, не назвавшие свои имя и адрес. Кроме того, эффект анонимности был выражен гораздо сильнее, когда дети были в группах, а не поодиночке: анонимность, обеспеченная членством в группе, может вести к более экстремальным и аморальным действиям. Экспериментаторы также обнаружили выраженный

Доля детей, ослушавшихся экспериментатора

70,0% 60,0%

Ребенок, колядующий один Дети, колядующие группой 57,2%

50,0% 40,0% 30,0% 20,8%

20,0% 10,0% 0,0%

21,4%

7,5%

Неанонимно

Анонимно

Рисунок 2.3. Процентная доля колядующих детей в группах или по одному, которые ослушались экспериментатора. У части детей запросили личные данные (неанонимное участие), в то время как другие оставались анонимными Источник: Diener, E., Fraser, S. C., Beaman, A. L., & Kelem, R. T. (1976) Effects of deindividuation variables on stealing among Halloween trick-ortreaters. Journal of Personality and Social Psychology, 33 (2), 178–183.

76

Г р уппо в а я д и н а м и ка

эффект ориентации на образец для подражания, который мы обсуждали в главе 1, когда говорили о теории социального научения Бандуры. В группах, где ребенок, входящий в дом первым, брал больше одной конфеты, другие дети были склонны подражать этой норме, так как она была установлена лидером. Прежде чем говорить об уроках для руководителей, которые следуют из рассматриваемого в этой главе материала, коротко обсудим ту роль, которую подражание играет в распространении этичного поведения в организациях. Эта книга написана прежде всего для руководителей, однако большинство управленцев выступают в двух ипостасях — руководителя своих подчиненных и подчиненного своих руководителей. Следовательно, им не стоит недооценивать и роль подчиненного.

ЭТИЧНЫЕ ПОДЧИНЕННЫЕ Отстаивать свои ценности — определяющая примета моральной смелости. Но иметь ценности и жить в согласии с ценностями — разные вещи… Моральная смелость переносит ценности из области теории в практику и поднимает нас выше этических рассуждений — на уровень принципиальных поступков. В решающие моменты жизни моральные ценности недорого стоят в отсутствие воли следовать им на практике 39. Рашворт Киддер. «Моральная смелость»

Хотя эта книга о роли, которую руководители играют в формировании поведения подчиненных, последние тоже участвуют в распространении норм этичного поведения. Разумеется, возможности подчиненных в этом вопросе ограничены. Как уже говорилось в предыдущей главе, те, кто занимает руководящие должности, обладают непропорционально большим влиянием на формирование среды и отношение к вопросам этики. Однако это не дает права подчиненным снимать с себя ответственность за формирование стандартов 77

Глава 2

этичного поведения как внутри своей команды, так и в компании в целом. Как показывают исследования, о которых пойдет речь в этой главе, отношения ведущего и ведомого — своего рода симбиоз, а значит, вовлечь подчиненного в неэтичное поведение, которое демонстрирует он сам, руководитель может только с молчаливого согласия данного подчиненного. Безусловно, следование этической норме предполагает в подчиненных уверенность, что их поведение не вступает в конфликт с их личными ценностями и ценностями организации. Ведь и сами подчиненные, в свою очередь, могут выступать в качестве образцов для подражания, особенно среди равных по положению, как говорилось в главе 1, когда речь шла о групповой идентичности и социальной норме. Однако всё это легче сказать, чем сделать, особенно если человек оказался в среде, где поддерживается и распространяется неэтичное поведение, а высшее руководство явно этому потворствует своими решениями и поступками. Поскольку в такой ситуации руководитель играет главную роль в пропаганде неэтичного поведения, для подчиненного самый эффективный способ добиваться соблюдения моральных норм — это воодушевлять руководство на правильное поведение. Такова приоритетная задача этичного подчиненного. Чтобы ее выполнить, подчиненный должен прежде всего обес­ печивать руководителям безусловную поддержку. Во-первых, стоит поддерживать руководителя не только в достижении целей, стоящих перед компанией, но и, главное, в его стремлении сформировать в организации этическую культуру. Подчиненным следует отдавать должное руководителям, когда их поведение отвечает внутрикорпоративным ценностям. Также необходимо поддерживать руководителей, когда те вступают в сложные переговоры и принимают непростые, но необходимые решения, направленные на создание среды, способствующей формированию этичного поведения. Как показано в главе 1, зарабатывая в такие решающие моменты моральный капитал, руководители создают систему, которая поддерживает моральные социальные нормы и этичное поведение.

78

Г р уппо в а я д и н а м и ка

Подчиненные же должны при этом обеспечивать руководителям необходимую поддержку. Во-вторых, и это самое важное, подчиненные должны поощрять этичное поведение руководителей, а если того требует ситуация, то и вступать с ними в полемику; для подчиненного такие моменты также являются определяющими — и непростыми: ведь положение подчиненного предполагает исполнительность и уважительное отношение к вышестоящим. Однако, если поведение руководителя неприемлемо, если его решение подрывает ценности его же организации, подчиненный должен быть готов без обиняков выступить в защиту этих ценностей. Возразить руководителю непросто еще и потому, что это ставит под угрозу наши с ним взаимоотношения, наше положение в команде, а также конфликтует с естественным желанием солидаризироваться с руководством. Особенно сложно, если вы работаете в группе с неблагополучной динамикой, которая, вместо того чтобы поощрять открытую и честную критику, требует лояльности лидерам, являющимся не лучшими образцами для подражания, или следования большинству, которое усвоило аморальную социальную норму. И сложность эта увеличивается многократно там, где неэтичное поведение поддерживается самой системой. Поэтому, чтобы возражать руководителю, необходима моральная смелость: нужно суметь выразить несогласие, когда действия руководителя попирают наши моральные установки и не соответствуют пониманию того, что правильно. Хотя абсолютное большинство людей считают себя достаточно смелыми, чтобы, если понадобится, возразить руководителю, исследования показывают, что мы плохо прогнозируем собственное поведение 40, особенно в ситуации межличностных конфликтов. Одно из объяснений, почему мы неспособны точно предсказать, как поведем себя в такие моменты, состоит в том, что, как вы уже, наверное, догадались, мы не в состоянии правильно оценить силы, которые будут на нас воздействовать в конфликтной ситуации.

79

Глава 2

Сказанное убедительно демонстрируют исследования американских психологов Джулии Вудзицка и Марианн Лефранс 41. Участниц — женщин от 18 лет до 21 года — попросили сказать, как бы они отреагировали на следующие вопросы, заданные молодым человеком около 30 лет во время собеседования, которое следовало пройти, претендуя на должность лаборанта: ◊ Есть ли у вас бойфренд? ◊ Считают ли вас привлекательной? ◊ Должна ли, на ваш взгляд, женщина надевать на работу лифчик? Как и ожидалось, большинство участниц заявили: они возразят собеседнику; так, 62% предполагали ответить, что его вопросы неприемлемы, или спросить, почему это его интересует, а 68% не собирались отвечать как минимум на один из вопросов. В реальности ни одна из участниц не отказалась отвечать на указанные вопросы, 36% интервьюируемых женщин вежливо уточнили, почему им задается такой вопрос, а большинство и вовсе поинтересовалось этим лишь в конце собеседования. При необходимости подчиненные могут посоветоваться с коллегами или заключить союз, если в одиночку противостоять начальнику сложно. Как отмечает Стэнли Милгрэм в своем знаменитом исследовании, «взаимная поддержка — лучшая защита от крайностей власти». Однако, выступают ли они в одиночку или «единым фронтом», подчиненные должны проявлять лояльность к руководителю, даже возражая ему. Диалог надо вести в уважительном тоне, лучше всего с глазу на глаз; подчиненный должен продемонстрировать общность интересов и следить, чтобы обсуждение концентрировалось на проблеме, а не на личностях. Главная цель — поддержать и укрепить собственные моральные установки и устои организации. Одним словом, подчиненный должен сделать всё, чтобы развивать с руководителем доверительные 80

Г р уппо в а я д и н а м и ка

отношения, построенные на смелости, искренности, честности и неравнодушии. Подчиненным не стоит недооценивать свою способность влиять на поведение руководителей, когда они «говорят правду сильным». Недавно австралийский психолог Бурак Ос с группой исследователей провел эксперимент: от участников требовалось распределить капитал в 100 баллов, которые они получали в каждом из десяти раундов, между собой и тремя «подчиненными» 42. Количество баллов, накопленных участниками, определяло размер денежного вознаграждения, которое им полагалось по окончании эксперимента. Участников разделили на две группы: условно — «откровенную» и «послушную». В «откровенной» группе участники слышали от своих «подчиненных» критику, когда те считали распределение несправедливым. Участники «послушной» группы тем временем получали положительный отклик от подчиненных независимо от того, как распределялись баллы. Получив негативный отклик, испытуемые «откровенной» группы в следующем раунде распределяли баллы более равномерно. В итоге они набрали меньше баллов, чем испытуемые «послушной» группы, которые от раунда к раунду всё отчетливее перераспределяли баллы в свою пользу. В некоторых случаях, несмотря на то что руководитель ведет себя явно неэтично, преобладающая социальная норма и групповая динамика не создают среды, в которой подчиненный мог бы конструктивно и содержательно возразить руководителю, а любая попытка сделать это терпит поражение. При таком развитии событий руководитель теряет легитимность, а подчиненному остается либо покинуть компанию, либо, в крайнем случае, открыто заявить о нарушениях. Скажу сразу: тому, кто на работе оказался в ситуации, когда преобладающие социальные нормы поддерживают явно неэтичное поведение, а руководство терпит, приемлет или поощряет подобное поведение, не позавидуешь. Тут найти верный путь невероятно сложно, потому что компания фактически не выполняет перед вами своих обязательств. Впрочем, на самом 81

Глава 2

деле «выносить сор из избы» следует лишь в том случае, когда руководители не смогли создать среду, которая бы поддерживала не только высокоморальное поведение, но и критику аморального, с тем чтобы последнее можно было скорректировать, прежде чем оно обернется этической катастрофой. Что касается «выносить сор из избы» — сигнализировать внешним инстанциям о неблагополучии, то на этот счет есть немало исследований. К сожалению, с учетом того, как трудно получить доступ к реальным людям, отважившимся «сор вынести», и исследовать инциденты, в которые они оказались вовлечены, эти исследования обычно создают гипотетические сценарии: опрашивают участников, как бы, по их мнению, они отреагировали, оказавшись в той или иной ситуации. На мой взгляд, такой метод серьезно компрометирует достоверность исследования. По опыту знаю, что ни одна лаборатория не в силах точно воспроизвести обстоятельства, в которых я сам оказался, работая трейдером в НБА. Гипотетический сценарий радикально отличается от реальной жизни. Как показывает исследование Вудзицка и Лефранс, люди очень плохо прогнозируют собственное поведение в ситуации морального выбора. Не менее скептически я отношусь и к другим исследованиям, основанным на типологии личности или особенностях характера, которые стремятся спрогнозировать, задавая вопрос: предпримет ли тот, кто стал свидетелем некрасивого поступка, какие-то действия и сообщит ли о нем? Хотя какие-то из подобных исследований могут быть небесполезны, их результаты предсказуемо противоречивы 43: данное направление изысканий недооценивает влияние ситуации. Как показано в этой книге, ситуация (или среда), в которой человек оказался, играет колоссальную роль в том, как он будет реагировать на происходящее. И если одни обстоятельства могут подтолкнуть добропорядочного человека к неблаговидным поступкам, то другие способны вызвать здоровую реакцию на неприемлемое поведение у тех, от кого ее меньше всего ожидаешь.

82

Г р уппо в а я д и н а м и ка

Мне довелось убедиться в этом на собственном опыте. Я получил довольно стандартное для среднего класса воспитание; мне посчастливилось расти в семье, где все, особенно отец, не только ценили добропорядочность, но и служили ее ярчайшим примером. Можно сказать, что я начал работать, будучи достаточно высокоморальным человеком. Но, несмотря на это, мои нравственные устои оказались под угрозой, когда я попал в ситуацию, ежедневно им противоречащую. Я стал вести себя в соответствии с преобладавшими аморальными социальными нормами, подтверждение чему — красноречие, которое я демонстрировал в телефонных переговорах (они сохранились в записи): из переговоров явствует, что я преуспел в неправильном определении истинной стоимости портфеля валютных опционов. Я виноват не меньше остальных, поскольку смеялся скверным шуткам и поощрял неподобающее поведение уже тем, что не выражал ему неодобрения. Увы, я не был рыцарем без страха и упрека. Меня часто спрашивают, что же стало последней каплей, что заставило меня вспомнить о своих нравственных ценностях и моральном долге. По ряду причин решение занять жесткую позицию оказалось невероятно трудным, и, оглядываясь сейчас назад, я понимаю, что справился благодаря тому, что старался максимально дистанцироваться от неэтичного поведения в этом бизнесе. Такой подход был удобен тем, что, держась в стороне от злоупотреблений, я мог думать, будто не несу ответственности и обязательств, налагаемых полнотой информации. Я ни в малейшей мере не демонстрировал высокой морали. Говоря словами британской предпринимательницы Маргарет Хеффернан, я был «добровольным слепцом» 44. Иллюзии избавляют от необходимости испытывать мучения, делая трудный выбор, однако в какой-то момент каждый из нас приходит к пониманию того, что свобода воли не только позволяет выбирать, как реагировать, но и налагает бремя ответственности. В нелицеприятном разговоре с одним из старших трейдеров я получил представление о масштабе убытков, которые нес отдел 83

Глава 2

валютных опционов. В тот момент я не представлял, как распорядиться этой информацией. Выйдя с работы, я связался с коллегой, чтобы обсудить, что делать дальше. Она была потрясена не меньше моего и в итоге сыграла в разоблачении важнейшую роль, помогая определить полный масштаб убытков. Вернувшись домой, я рассказал всё жене, с которой всегда откровенно обсуждал рабочие дела. Она убеждала меня поделиться своими сомнениями и даже обратилась к соседям, чтобы меня в этом поддержать. И всё же, несмотря на ее уговоры, я склонялся к мысли, что в моем положении лучшим выходом будет уволиться. Я пытался пойти по пути наименьшего сопротивления. На следующий день в офисе я открылся коллеге, который в предшествовавшие месяцы был моим наставником, поскольку чувствовал, что я испытываю трудности в работе. Поделившись с ним сомнениями, я признался: «Не знаю, как поступить». Он задал мне простой вопрос: «Если бы ты всё начал сначала, то знал бы?» Я ответил, что возможно. Его ответ был простым и исчерпывающим: «У тебя нет выбора». Эти четыре слова решили мою судьбу. Он нашел безошибочный способ сфокусировать внимание на моих моральных ценностях и нравственном долге. До этого разговора меня мучила неопределенность, теперь наступила абсолютная ясность. В этот момент у меня включился автопилот и, я думаю, до сих пор не выключается. Я увидел развилку и понял, что, несмотря на множество «за» и «против», альтернативы у трудного пути нет. Один из многих уроков, которые можно извлечь из моего опыта: моральная смелость редко проявляется в поступке одного отдельно взятого человека. Мое желание быть откровенным, поделиться своими сомнениями с другими позволило найти союзников, которые обеспечили мне поддержку, необходимую, чтобы выступить против руководства. Благодаря этой мощной поддержке я сумел вернуться к своим моральным ценностям и вспомнил о нравственном долге. Как я уже говорил, не завидую тому, кто окажется в ситуации, когда дела, 84

Г р уппо в а я д и н а м и ка

выбор и решения руководства поддерживают среду, где неэтичное поведение расцветает пышным цветом, а любая попытка усомниться в правильности происходящего ничего не значит. Главный совет, который я могу дать тем, кто попал в такое положение, — не молчите. Будьте откровенны с как можно более широким кругом людей: это поможет вам не только жить в гармонии с собственными моральными ценностями, но и обзавестись союзниками даже там, где не ждете. Как пишет Филип Зимбардо, «героизм — социоцентричная, а не эгоцентричная реакция». Современное исследование американского психолога Давида Майяра, похоже, подтверждает выводы, к которым я пришел на своем опыте 45. С помощью двух полевых и одного лабораторного эксперимента группа исследователей под руководством Майяра показала, что вероятность неэтичного поведения отдельного сотрудника значительно возрастает, если и руководитель, и коллеги ведут себя неэтично. К тому же в подобной ситуации снижается вероятность того, что люди поднимут вопрос о злоупотреблениях, — побоятся последствий. Не стоит недооценивать поддержку других — равно как и то, насколько трудно проявлять твердость, оказавшись без поддержки среди людей безнравственных. Согласно Майяру, чтобы выстроить культуру, которая поддерживает внутреннюю открытость, нужно строить ее «всей деревней». В действительности, несмотря на то что высоконравственные руководители хотят, чтобы сотрудники докладывали о неэтичных действиях просто потому, что так правильно, их усилия могут не дать результата, если сотрудники не верят в нравственность своих коллег. Поэтому сотрудники должны видеть и от руководителя, и от коллег четкие сигналы: сообщение о неэтичных действиях получит одобрение. Это, в свою очередь, означает, что для того, чтобы сотрудники сообщали о неэтичных действиях, необходимо их поощрять к этому «всей деревней», а не только усилиями высоконравственного руководителя.

85

Глава 2

УРОКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Из всех страстных желаний желание попасть в узкий круг посвященных особенно часто заставляет еще не очень плохого человека поступать совсем скверно. К. С. Льюис. «Узкий круг посвященных» 46

Бесспорно, наша неизменная потребность быть частью группы — мощнейший пусковой механизм групповой динамики, которая обсуждалась в данной главе 47. Литература по психологии изобилует теориями, пытающимися объяснить это первичное человеческое стремление отождествлять себя с какой-то группой и быть ее частью. Я не решусь здесь давать оценки подобным теориям, но есть несколько направлений научной мысли, заслуживающих внимания. Наоми Эйзенбергер, биолог и социальный психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, провела эксперимент: испытуемые участвовали в компьютерной игре в мяч, а ученые сканировали их мозг и следили за тем, какие его зоны возбуждаются больше других 48. Игра была запрограммирована так, что в какой-то момент испытуемых из нее исключали. Оказалось, что области мозга, которые активизировались при этом, были подобны тем, которые активизируются, когда люди испытывают физическую боль. Быть исключенным из группы — физически больно. В более свежем исследовании под руководством профессора бизнес-школы INSEAD Стефана Тау некоторым из испытуемых сообщили, что результаты группового голосования с высокой вероятностью не позволят им участвовать в третьей, финальной части эксперимента 49. Затем этим испытуемым отводилось три минуты на решение десяти анаграмм: следовало составить слова из перемешанных букв. По условию, результативность их группы сравнивалась с результативностью другой, и члены группы-победительницы получали денежное вознаграждение.

86

Г р уппо в а я д и н а м и ка

Участникам не сообщалось, что ни одна из анаграмм не имела правильного решения, поэтому любой, кто объявлял, что решил ее, был нечестен и завышал свой результат. Группа Тау обнаружила, что больше всего людей, доложивших о решении анаграмм, оказалось среди участников эксперимента с максимальным риском исключения из группы. Более того, подобный результат чаще отмечался у участников, особенно сильно испытывавших потребность быть в составе группы. По заключению авторов, потребность в принадлежности к группе обусловливала нечестное поведение, нацеленное на то, чтобы повысить «степень вовлеченности». Эти результаты подтверждают предположение: люди стремятся формировать и поддерживать межличностные связи и испытывать чувство принадлежности. Как известно, Аристотель утверждал, что «человек по своей природе — общественное животное… А тот, кто не способен вступить в общение или, считая себя существом самодовлеющим, не чувствует потребности ни в чем… становится либо животным, либо божеством». Потребность ассоциироваться с другими и быть принятым ими, хотя и имеет адаптивную ценность, чревата негативными последствия­ми. Например, заставить нас подчиняться распоряжениям руководства, которые противоречат нашим моральным принципам, даже если распоряжения эти неочевидные и непрямые. Эта же потребность быть принятыми другими может заставить нас молчать, когда группа, в которую мы входим, совершает, с нашей точки зрения, неподобающие поступки. Она может заставить нас усваивать и разделять взгляды большинства, даже если мы с ними принципиально не согласны. И наконец, она может сделать нас частью группы, ведущей себя куда более экстремально, чем мы осмелились бы, действуя в одиночку. Руководители организаций, как уже было сказано, располагают всеми возможностями, чтобы выстроить такую систему и сформировать такую среду, которые поддерживают этичное поведение. Точно так же руководители подразделений могут создать 87

Глава 2

климат, свободный от диктата власти, где каждый голос ценен и будет услышан. Такой климат не только снижает риск принятия группой аморальных решений, но и служит основной защитой от неэтичного поведения. Поэтому создание оптимального климата в команде должно быть для руководителя одним из главных приоритетов. Для начала можно подобрать людей с разным образованием и опытом. Но даже разнообразие мнений и мыслей окажется бесполезным, если принятые в группе нормы не позволяют высказываться свободно. Руководители должны неустанно работать над созданием такой обстановки, которая расширяет возможности членов группы и позволяет им выражать мнение без страха или желания угодить. Первое и главное, что для этого необходимо, — участники группы должны ясно понимать цели и ценности организации, а также то, какого поведения ожидают от них самих. Задача посложнее — исправить неблагополучную динамику в группе и создать возможности для откровенного и честного разговора. Обстановку, в которой члены группы будут ждать друг от друга следования определенным стандартам поведения, независимо от их репутации, статуса и заслуг. Обстановку, в которой регулярно и в уважительной форме честно и открыто высказывают замечания. Наконец, обстановку, в которой конфликтов не избегают — их стремятся разрешить. В конечном счете так называемые трудные разговоры должны стать частью обычного обмена мнениями. Когда члены группы говорят о неподобающем поведении, руководители должны прислушаться и отреагировать на их обеспокоенность. Реагировать на критику, впрочем, бывает непросто, особенно если речь идет о нарушении этики высокопоставленным участником группы или, возможно, самим руководителем — в целом начальники плохо реагируют на любые угрозы их авторитету 50. Однако то, как руководитель справится с ситуацией, надолго определит судьбу организации. Если поведение, противоречащее моральным ценностям компании, не получает нужной оценки, это станет сигналом о том, что морально-нравственные 88

Г р уппо в а я д и н а м и ка

ценности — предмет для торга. Руководители должны в таких ситуациях давать коллективу однозначную установку: эти ценности не продаются. В то же время действовать руководству надо так, чтобы не отбить у подчиненных желания и впредь отстаивать свои принципы. Найти равновесие бывает нелегко. Очевидно, что главное препятствие для создания оптимального морального климата в группе — сам руководитель. Ему нужны и моральная зрелость, и мудрость, чтобы осознать: несмотря на официальный статус, его поведение порой не соответствует высоким требованиям, предъявляемым к топ-менеджеру, а не всегда достойному примеру могут последовать подчиненные. Только осознав это, руководитель сможет предоставить подчиненным свободу, необходимую для выражения неодобрения неподобающему поведению, сможет принимать правду, тем самым позволяя сотрудникам оставаться «этичными подчиненными». Вспомним, что в исследовании Ли Тост — группа работала над раскрытием убийства — члены команды выходили из подчинения и переставали мириться с доминированием лидера, если он формально не был облечен властью руководителя. В одной из вариа­ ций эксперимента Ли Тост группы из четырех человек получали задание рекомендовать кандидата на пост финансового директора. Членам группы предоставляли лишь часть информации о кандидатах, вошедших в шорт-лист. Тост обнаружила, что там, где лидеров группы информировали: а) о важном вкладе, который могут внести члены группы, и б) о вкладе лидеров, — коммуникация в команде и ее результативность росли. Это простейшее вмешательство сокращало разрушительный эффект власти в группе и увеличивало добросовестность при выборе. Как пишет Маргарет Хеффернан, «единодушные решения — это неполноценные решения; они принимаются от избытка власти, избытка подчинения и уступчивости. Если вы видите только одно решение, продолжайте искать». Вот десять вопросов, над которыми стоит подумать руководителям (и подчиненным) любой организации.

89

Глава 2

1. Все ли члены группы хорошо понимают кодекс корпоративной этики?

2. Все ли члены группы хорошо понимают, какого поведения от них ожидают в контексте морально-нравственных ценностей, принятых в компании?

3. Создаете ли вы как руководитель такую обстановку в коллективе, когда поощряется открытая и честная критика, благодаря чему сотрудники, чье поведение не соответствует корпоративным нормам, получают на свои поступки необходимую реакцию?

4. Если да, то когда последний раз вас критиковал участник группы?

5. Есть ли в группе человек, обладающий значительным влиянием?

6. Если да, то случается ли, что его комментарии или оценки повисают в неловкой тишине?

7. Бывало ли, что как подчиненный вы испытывали желание высказать неодобрение, но не делали этого?

8. Если да, что это говорит о климате в группе?

9. Есть ли внутри вашей группы влиятельные группировки или коалиции?

10. Не ухудшают ли они групповую динамику, стимулируя чрезмерное повиновение или влияние большинства?

ЧТО ДАЛЬШЕ? В главе 1 мы объяснили, как система может создавать в организациях условия, которые поддерживают, распространяют, а в худшем случае институционализируют неэтичное поведение, и ту центральную роль, которую во всем этом играет руководство. Поступки и решения начальников посылают мощные сигналы сотрудникам 90

Г р уппо в а я д и н а м и ка

о том, какого рода поведение ценится и вознаграждается. В этой главе было показано, как, при том что руководители работают в группах, динамика этих групп способна создавать условия, когда действия, выборы и решения старшего руководства, даже неприемлемые и неэтичные, могут не вызвать порицания, — более того, будут поддержаны другими членами группы. Я убежден, что механизмы, описанные в главах 1 и 2, лежат в основе крупнейших этических скандалов, свидетелями которых мы становились в последнее время, хотя эти механизмы и не рассматриваются при анализе случившегося. В следующей главе мы выйдем за пределы факторов ситуативных и отношенческих, которые могут способствовать неэтичному поведению, и рассмотрим этику в разрезе личностного интереса. А именно — оценим влияние трех факторов, которые действуют в любой организации и сопутствуют любому этическому скандалу: деньги, власть и страх. Обращаясь, как и прежде, к психологическим исследованиям по теме, мы покажем в этой главе, как данные факторы вызывают к жизни худшие людские качества и демонстрируют несовершенство человеческой природы.

Глава 3

Несовершенство человеческой природы Из такого кривого полена, как человек, ничего прямого не выстругаешь. Личностные

Иммануил Кант. «Идея универсальной истории с космополитической точки зрения»

Как отмечалось во введении, поведенческий подход к этике бизнеса стремится преодолеть некоторые из недостатков нормативного подхода. А именно: если во втором случае исходят из того, что человек — это рациональное существо, понимающее последствия неэтичного поведения, то поведенческий подход предполагает, что все мы несовершенны и порой поступаем безнравственно, даже не осознавая этого. Один из главных посылов данной книги: за исключением редких и особых случаев, не бывает людей плохих или хороших — все мы можем поступать неэтично. Представление о том, что мы, люди, несовершенны по своей природе и способны как на безграничное добро, так и на самое отвратительное зло, — центральный мотив, веками повторяющийся в великих произведениях литературы, искусства, а затем и кино. Классический пример — эпическая поэма «Потерянный рай» Джона Мильтона. Мильтон воссоздает сцену в Райском саду, когда Сатана в облике змея искушает Еву отведать плод Древа познания. Именно в этот момент рай был утрачен, а человеческая природа — скомпрометирована.

92

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Название этой главы может легко ввести в заблуждение. Ведь в главах 1 и 2 уже было показано, как обстоятельства и среда могут заставить обычных людей совершать несвойственные им аморальные поступки. Однако здесь мы сосредоточимся на трех факторах, предопределяющих любой этический скандал в бизнесе и способных вызвать к жизни всё худшее, что только есть в человеке. Это деньги, власть и страх. Отдельные их аспекты уже рассматривались в предыдущих главах; в этой мы оценим, как психологический опыт, с ними связанный, может негативно влиять на поведение руководителя. Деньги, власть и страх во многих, если не во всех, ситуациях в значительной мере определяют человеческое поведение. Без разговора о них ни одна книга, стремящаяся объяснить этические скандалы в бизнесе, не может считаться полной. Тем не менее не стоит делать вывод, что деньги, власть и страх — по определению зло и роль их исключительно отрицательная. Хорошо структурированная система вознаграждения может мотивировать людей к достижениям, которых они сами от себя не ожидали. Правильно употребляемая власть служит для объединения и созидания. По известному высказыванию Макиавелли, «на человека, не имеющего положения в обществе, даже собаки лаять не будут». И наконец, страх обостряет наше внимание, предупреждая об опасностях, грозящих нам, нашим компаниям, нашим сообществам, и позволяет своевременно и правильно реагировать. Как сказал французский философ Мишель Фуко, «они не дурны, но потенциально опасны» *. Руководители должны знать об этой потенциальной опасности и понимать, как деньги, власть и страх могут подталкивать к аморальному поведению. Для начала коснемся темы, которая обсуждается веками и остается в центре всех объяснений человеческой природы: эгоцентричен В послесловии «On the Genealogy of Ethics: An Overview of Work in Progress» к книге: Hubert L. Dreyfus, Paul Rabinow. «Michel Foucault: Beyond Structuralism and Hermeneutics» приведена следующая цитата Фуко: «Моя точка зрения не в том, что всё плохо, а в том, что всё потенциально опасно, что не одно и то же. Когда всё опасно, мы всегда можем что-то с этим сделать».

*

93

Глава 3

ли человек? В конце концов, если мы от рождения себялюбивы, то книги вроде этой, пытающиеся описать механизмы эгоцентричного, аморального поведения, бесполезны.

ЭГОЦЕНТРИЧЕН ЛИ ЧЕЛОВЕК? Я уверен: любой человеческий разум находит удовольствие в том, чтобы делать добро другому человеку. Томас Джефферсон в письме к Джону Адамсу, 1816 год

Большую часть из прошедших 300 лет в научной и академической среде преобладало представление о человеке как о существе эгоистичном и рациональном, заинтересованном только в том, чтобы получить максимальную личную выгоду (так называемый homo economicus). Зачатки этого подхода можно найти в XVII веке; в частности, английский философ Гоббс писал об этом так: «По умолчанию для каждого человека естественно стремиться к тому, что хорошо для него самого, и лишь случайно или во имя сохранения мира — к тому, что справедливо» *. Однако автором этой аксиомы себялюбия часто и, на мой взгляд, незаслуженно, считают Адама Смита. В книге «Исследования о природе и причинах богатства народов» этот шотландский философ и экономист отмечал 1: Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов. Мы обращаемся не к их гуманности, а к их эгоизму и говорим им вовсе не о наших нуждах, а об их выгодах.

Согласно Смиту, когда индивид преследует свои собственные интересы на свободном рынке, это приносит обществу в целом В произведении «Философские рудименты, касающиеся правительства и общества» (1651).

*

94

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

пользу в виде инноваций и конкуренции. Именно для этого процесса Смит предложил термин «невидимая рука рынка» 2. С позиций этики бизнеса такой рациональный, меркантильный подход к человеческой природе означает, что решение вести себя честно — результат выбора между возможной выгодой (например, денежным вознаграждением) и потерями (например, штрафом). Руководство, желая свести неэтичные поступки к минимуму, может воздействовать на этот «баланс». Обычно это предполагает ужесточение «потерь»: рост вероятности быть пойманным, тяжесть наказания за соответствующие действия либо и то и другое 3. Считается, что в этом случае рациональный эгоистичный человек пересмотрит свое поведение с учетом «цены» неэтичного поступка и, если она выше возможного выигрыша, соответствующим образом изменит поведение. Однако за последние 20–30 лет в наших представлениях о природе человека наметился концептуальный сдвиг. Как отмечалось во введении, определенную роль в этом сыграли этические скандалы, которые нам доводилось наблюдать, вопреки ужесточению контроля и регулирования. Еще больше информации дают работы в таких областях, как психология, нейробиология, социология, антропология, эволюционная биология и нейроэкономика: эти исследования показывают, что, взаи­модействуя друг с другом, люди далеко не всегда исходят из максимизации своей выгоды. Скорее, как демонстрируют научные работы, людям важны справедливость и взаимность, и они готовы проявлять альтруизм, а за эгоистичное поведение склонны наказывать. Ниже мы остановимся лишь на некоторых из этих исследований.

Экспериментальная экономика За последние 50 лет широкое распространение получили экономические исследования в формате так называемой игры в социальную дилемму. В такой игре от участника обычно требуется принимать решения одного из двух типов: взаимовыгодные или те, благодаря 95

Глава 3

которым он получает выгоду за счет других. Одна из самых простых разновидностей такой игры — «Ультиматум», впервые ее провел израильский экономист Ариэль Рубинштейн 4. В игре два участника, один — предлагающий, другой — отвечающий на предложение. У предлагающего есть некоторая фиксированная сумма денег, которую надо разделить между обоими игроками, и он предлагает, в каких долях делить. Отвечающий, которому общая сумма известна, решает — принять или отклонить предложение. Если отвечающий соглашается, деньги делятся между игроками в соответствующей пропорции — и игра заканчивается; если же он отказывается, ни один из игроков не получает ничего. Будь люди такими рациональными, стремящимися исключительно к выгоде существами, как предполагает «аксиома эгоцентризма», отвечающий в «Ультиматуме» должен был бы радоваться любому предложению, потому что любая, даже маленькая, сумма была бы ему выгоднее, чем ничего. Зная об этом, предлагающий мог бы делить сумму так, чтобы отвечающему должно было достаться как можно меньше, а ему самому — как можно больше. Однако в целом ряде экспериментов предлагающий предоставлял отвечающему 30–40% от общей суммы, а иногда даже делил ее пополам. Более того, отвечающий обычно отказывался от предложения, если должен был получить менее 20% от суммы 5. Тем временем в исследовании, охватившем более 15 мини-сообществ, которые представляют собой широкий срез экономических и культурных условий, группа специалистов под руководством американского антрополога Джозефа Хенриха обнаружила, что, хотя результаты и варьируются, общая линия поведения остается похожей на описанную выше 6. Это позволило им сделать вывод, что «не существует такого общества, в котором поведение, наблюдавшееся в эксперименте, соответствовало бы канонической модели [homo economicus]». Популярным предметом исследований в области экспериментальной экономики является и менее прямолинейная социальная дилемма — классическая «дилемма заключенного». Она уходит 96

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

корнями в 1950-е годы и возникла как часть исследований потенциального глобального ядерного конфликта 7. Для игры необходимы два участника, которые выбирают между сотрудничеством и конкуренцией, а выигрыш, соответственно, определяется комбинацией двух решений. Для получения максимального выигрыша участникам следует разрешать противоречие между эгоистическим интересом и общим благом. Как показано на рисунке 3.1, если в игре участвуют двое, А и Б, то выигрыш распределяется по следующей схеме: ◊ если оба игрока выбирают сотрудничество, каждый получает умеренное вознаграждение; ◊ если оба выбирают конкуренцию, каждый получает низкое вознаграждение; ◊ если один выбирает сотрудничество, а другой — конкуренцию, сотрудничающий не получает ничего, а конкурент — много. Очевидно, игроки мотивированы выбирать конкуренцию, поскольку это гарантирует им выигрыш независимо от того, что выберет оппонент (впрочем, если оппонент поступит так же, то выигрыш будет низким). Сотрудничество же может обернуться нулевым выигрышем, если оппонент сделает выбор в пользу конкуренции. И тем не менее исследование показало, что, когда игроки друг друга не знают и участвуют в игре анонимно, выбор в пользу сотрудничества делается чаще чем в каждом третьем случае 8. Более того: даже когда выгоднее было бы конкурировать, в 60% случаев игроки выбирали сотрудничество, если им сообщали, что таковое выбрал партнер 9. Такие же результаты были получены в повторном эксперименте, если за партнером закрепилась репутация готового к сотрудничеству 10. И вновь результаты радикально противоречат ожиданиям, заданным «аксиомой эгоцентризма».

97

Глава 3

Игрок Б Сотрудничать Умеренное

Конкурировать Нет

Сотрудничать Игрок А

Умеренное Высокое

Высокое Низкое

Конкурировать Нет

Низкое

Рисунок 3.1. Вознаграждение в игре «Дилемма заключенного» Источник: приводится в адаптированном виде по: Roth, A. E. (1997).

Introduction to experimental economics. In: J. H. Kagel & A. E. Roth (Eds.).

Handbook of Experimental Economics (p. 3–108). Princeton, NJ: Princeton University Press.

В одном из более современных исследований под руководством американского нейропсихолога Эллиота Беркмана и в «Дилемму заключенного», и в «Ультиматум» играли по двум сценариям 11. В первом участников случайным образом объединяли в пары с теми, кого они никогда прежде не видели. Во втором — игроки имели возможность заранее познакомиться и пообщаться со своим будущим партнером. Общение, хотя и очень недолгое, предполагало деятельность, позволявшую людям поближе узнать друг друга. В этой последней группе участники гораздо чаще сотрудничали в «Дилемме заключенного», назначали бóльшие суммы в «Ультиматуме» в качестве предлагающих, а в качестве принимающих предложение соглашались на более скромные выплаты.

98

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Такие результаты подтверждают тезис, к которому мы еще не раз вернемся в этой главе: когда людям напоминают об их социальной общности, они чаще проявляют желание и способность к взаимодействию, справедливости и сотрудничеству.

Нейронауки В главе 2 мы бегло коснулись того, как нейронауки * помогают понять нашу врожденную тягу принадлежать к какой-то группе и соответствовать ей. Например, исследования продемонстрировали, что исключение из групповой деятельности активизирует ту же зону мозга, которая отвечает и за физическую боль. А когда мы не соглашаемся с мнением большинства, активизируется амигдала — область мозга, где обрабатываются отрицательные эмоции. Нейробиологические исследования также показали, что человек биологически предрасположен к взаимодействию, справедливости и сотрудничеству. Как правило, такие исследования предполагают регистрацию активности мозга в тот момент, когда участники решают социальные дилеммы. Одно из первых исследований по этой методологии под руководством профессора Джеймса Риллинга из Университета Эмори (США) показало, что сотрудничество между играющими в «Дилемму заключенного» связано с активацией областей мозга, отвечающих за обработку удовольствия 12. Авторы пришли к следующему выводу: Мы полагаем, что активизация этих нейронных связей обеспечивает подкрепление взаимного альтруизма, мотивируя таким Нейронауки — междисциплинарная область знаний, занимающаяся изучением нейронных процессов. Помимо нейробиологии, нейронауки включают в себя целый ряд областей, таких как когнитивная наука, химия, информатика, инженерия, лингвистика, медицина, физика, философия и психология. Развитие нейронаук повлекло за собой создание новых дисциплин, в частности нейроэтики, нейрокоммуникаций и нейромаркетинга.

*

99

Глава 3

образом испытуемых сопротивляться эгоистическому побуждению получать услуги, ничего не отдавая взамен.

В исследовании, представляющем собой видоизмененную «Дилемму заключенного», проводившемся под руководством швейцарского ученого Доминика де Кервена, участнику эксперимента давали возможность наказывать оппонента, если тот делал выбор не в пользу сотрудничества 13. Испытуемые не просто охотно воспользовались этой возможностью, — оказалось, что при таком поведении активизируется зона мозга, связанная с удовольствием. Более того: чем сильнее была активизация, тем больший штраф стремился наложить игрок на не сотрудничающего партнера. В экспериментах с использованием игры «Ультиматум» под руководством американского нейробиолога Голназ Табибния у отвечающих регистрировалась повышенная активность зон удовольствия при ответах на справедливые предложения (то есть такие, где им предлагалась доля выше 45% от распределяемого) 14. Причем это не зависело от суммы предлагаемых денег. А когда отвечающий обдумывал несправедливое предложение, активизировалась задняя часть островковой доли (insula) — область мозга, связанная с формированием сознания и отрицательными эмоциями. Наконец, биологическую предрасположенность к справедливости демонстрирует исследование естественной реакции мозга на неравенство, проведенное группой американского психолога Элизабет Трикоми. В ходе эксперимента денежное вознаграждение распределяли между двумя испытуемыми, предварительно назначив одного из них высокооплачиваемым 15. Как и ожидалось, когда низкооплачиваемые испытуемые получали деньги, они демонстрировали более высокую активность нейронов в зоне мозга, связанной с удовольствием. А вот высокооплачиваемые испытуемые (которые, по их словам, сами предпочитали получать деньги) продемонстрировали большую активность в зоне удовольствия, когда деньги доставались их низкооплачиваемым партнерам. Авторы пишут: 100

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Это явное расхождение между оценкой своего поведения и данными мозга (у высокооплачиваемых участников эксперимента) указывает, что базовые структуры мозга, связанные с удовольствием, могут отражать гораздо более высокую заботу о равенстве, чем демонстрируют высказывание или поведение. Наши результаты непосредственно, на уровне нейробиологии отчетливо подтверждают: социальные предпочтения нацелены на то, чтобы избежать неравенства.

Эволюционная биология Специалисты в области эволюционной биологии продолжают находить доказательства тому, что сотрудничество — одна из главных «несущих конструкций» человеческой эволюции. В одной из последних публикаций на эту тему Мартин Новак * на основании своих многолетних исследований называет пять механизмов, которые сделали возможным развитие сотрудничества между людьми 16. Эти пять механизмов — родственная избирательность (мы предпочитаем сотрудничать со своей генетической родней), прямая взаимность (мы предпочитаем сотрудничать с теми, с кем контактируем часто), косвенная взаимность (ради собственной репутации мы часто ведем себя альтруистично по отношению к третьим лицам, даже когда они не в состоянии ответить нам тем же), сетевая взаимность (когда из людей, связанных взаимностью, формируются сети, сотрудничающие индивиды получают преимущества), групповая избирательность (группы сотрудничающих чаще более успешны, чем группы противников). Новак приходит к следующему выводу: Мартин Новак (англ. Martin Nowak; р. 1965) — профессор биологии и математики, директор программы по эволюционной динамике Гарвардского университета. В соавторстве с Роджером Хайфилдом (англ. Roger Highfield) написал книгу «Supercooperators: The Mathematics of Evolution, Altruism and Human Behaviour (Or, Why We Need Each Other to Succeed)».

*

101

Глава 3

Два фундаментальных эволюционных принципа — это мутация и естественный отбор. Однако эволюция обеспечивается и благодаря кооперации. Новые уровни организации развиваются тогда, когда конкурирующие единицы на нижних уровнях начинают сотрудничать. Кооперация делает возможной специализацию и таким образом способствует биологическому разнообразию. В кооперации заключается секрет бесконечности эволюционного процесса. Быть может, самое удивительное в эволюции — ее способность порождать сотрудничество в конкурентном мире. Следовательно, к двум фундаментальным эволюционным принципам — мутации и естественному отбору — можно добавить третий: естественную кооперацию.

Работа приматологов Сары Броснан и Франса де Вааля * между тем показывает, что не только люди, но и другие приматы отрицательно относятся к неравенству и демонстрируют чувство справедливости 17. В их исследовании два капуцина должны были отдавать экспериментатору жетон за съедобное вознаграждение. Получив жетон, экспериментатор давал одной из обезьян огурцы, а другой — виноград, гораздо более привлекательный для капуцинов. Обезьяны, получившие огурцы, реагировали отрицательно: отказывались не только съедать свой приз, но и участвовать в эксперименте. Однако, когда огурцы получали обе обезьяны, такой реакции не возникало. По мнению Броснан и де Вааля, «эти реакции подтверждают первичное эволюционное происхождение нелюбви к неравенству» 18. В целом, все перечисленные исследования рисуют совсем другую картину человеческой природы, чем та, которую предполагает Франс де Вааль (нидерл. Frans de Waal; р. 1948) — нидерландский приматолог и этолог, профессор поведения приматов кафедры психологии Университета Эмори в городе Атланта (США). На русском вышли его книги «Истоки морали: В поисках человеческого у приматов», «Политика у шимпанзе. Власть и секс у приматов», «Достаточно ли мы умны, чтобы судить об уме животных».

*

102

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

«аксиома эгоцентризма». Например, иногда мы ценим справедливость выше, чем максимизацию прибыли; эмоции могут побудить нас к поведению, которое считается иррациональным, а сотрудничество и взаимность доминируют над эгоистическим интересом. Разумеется, эти реакции не абсолютны — мы не всегда и не везде ведем себя альтруистично. Существуют факторы и обстоятельства, которые побуждают нас к эгоистичному поведению, о чем и рассказывает данная книга. Однако при всем том не стоит недооценивать роль сдвига научных парадигм, связанного с этими наблюдениями. В основе системы координат, на которой строятся наши общественные институты, стоит представление о человеческом поведении homo economicus — а эта модель имеет существенные недостатки. Как подчеркивает американский нейропсихолог Мэтью Либерман, такой подход может приводить далеко не к самому лучшему результату 19: Поскольку лишь в последние несколько десятилетий мы обрели подлинное понимание нашей социальной природы, в работе учреждений и организаций есть огромные недостатки. Социальные институты, намеренно или неосознанно, закладывались на одном из укоренившихся представлений о том, как функционирует человек. Таковы теории, рассматривающие те из рычагов и механизмов или особенностей самой природы человека, которые институты пытаются использовать, чтобы укрепить общество. Наши школы, компании, спортивные команды, армия, правительство и здравоохранение не могут полностью реализовать свой потенциал, если опираются на ошибочные теории, неверно описывающие социальный характер человека.

Это необходимо иметь в виду, когда мы перейдем к обсуждению денег как мощного двигателя неэтичного поведения — поведения, при этом поддающегося контролю посредством схем вознаграждения за хорошие результаты работы.

103

Глава 3

ДЕНЬГИ Эрик: Они сказали, что ближайшие два года мне уготован сущий ад везде, от моих опционов до медстраховки, — или я возвращаюсь и зарабатываю… (Смотрит вверх, считает в уме.) 176 471 доллар в час, тихо сидя в этой комнате. Не то чтобы у меня был выбор. Сара: Его никогда нет 20. Сцена 66, фильм «Предел риска»

Рассматривая влияние денег на поведение людей в компаниях, мы, по сути дела, имеем в виду два параметра: результат работы и вознаграждение за нее. Как упоминалось в главе 1, показатели работы и схема вознаграждения — первые рычаги, за которые берется руководитель, стремясь сформировать микроклимат в организации; и данный аспект вполне мог бы раскрываться в главе, где освещается этот вопрос. Однако, учитывая ту центральную роль, которую деньги играют в этических скандалах, их способность развращать человека и вызывать к жизни худшие стороны людской натуры, мы говорим о них в той же главе, где речь идет о власти и о страхе. Результат работы и вознаграждение — две стороны одной медали: невозможно обсуждать одно, не упоминая другого. Компании, как правило, нормируют результат. Вознаграждение зависит от способности человека перевыполнить норму; в первую очередь это справедливо для структур, применяющих для премирования сотрудников те или иные бонусные схемы. И, как мы далее увидим, хотя катализатором неэтичного поведения может стать и неправильно структурированная система поощрений за труд, еще бóльшую озабоченность вызывают организации, ставящие во главу угла контрольные показатели или получение вознаграждения. Культ слепой погони за показателями и деньгами в нравственном плане может дорого обойтись.

104

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Работа на результат Менеджеры, которые обещают «сделать показатели», в какой-то момент обязательно испытывают соблазн эти самые показатели подделать 21. Уоррен Баффет. «Секреты менеджмента от Уоррена Баффета»

Давно известно, что четко обозначенная, хотя и не самая легкодостижимая цель позволяет добиться более высокой отдачи, чем абстрактное «постарайтесь». Как отмечали американские психологи Эдвин Лок и Гэри Лэтам, «пока человек стремится к цели, имеет необходимый потенциал для ее достижения и между целями нет конфликта, результат работы прямо пропорционален сложности поставленной задачи» 22. Однако в некоторых обстоятельствах нормативы могут вести к неподобающему и неэтичному поведению. Один из факторов риска состоит в том, что нормы сужают фокус внимания, создают эффект «туннельного зрения», избыточное давление и могут способствовать формированию подхода «результат превыше всего». Тогда цель может достигаться ценой других составляющих, в частности — ценой этики. Одно из самых остроумных психологических исследований, иллюстрирующее, как сужение внимания приводит к тому, что человек перестает замечать происходящее вокруг, провели Дэниел Саймонс и Кристофер Шабри 23. Опираясь на аналогичные, но выполненные 20 годами раньше работы под руководством Ульрика Найссера *:24, Саймонс и Шабри сняли видео, на котором две группы людей — одни в белых, другие в черных рубашках — передавали друг другу мяч. Участников просили внимательно посмотреть видео и подсчитать, сколько будет произведено передач внутри каждой из команд. Ульрик Найссер (англ. Ulric Neisser; 1928–2012) — американский психолог, член Национальной академии наук США. Преподаватель Корнеллского университета. Лауреат премий Гуггенгейма и Слоуна. Внес существенный вклад в становление когнитивной психологии во второй половине XX века.

*

105

Глава 3

Где-то на 45-й секунде съемки в кадре появляется женщина в костюме гориллы, проходит в центр сцены, бьет себя в грудь и выходит из кадра. Около половины зрителей — участников эксперимента этой гориллы не замечают. Подобная слепота проявляется еще сильнее, когда участников просят считать количество передач мяча внутри команды в белых рубашках 25. В аналогичном исследовании, иллюстрирующем, чем грозит сконцентрированность исключительно на показателях, американские ученые Барри Стоу и Ричард Бетгер просили испытуемых вычитать абзац текста, предназначенного для университетской брошюры по подбору персонала 26. По сравнению с испытуемыми, которым просто предложили «постараться сделать как можно лучше», среди участников эксперимента, которых просили сосредоточиться в первую очередь на грамматике, гораздо меньше людей отреагировало на вопиющие смысловые ляпы. В контексте бизнес-этики результаты таких исследований должны показать опасность, связанную с маниакальной сосредоточенностью на конкретных показателях эффективности. Действительно, многие, если не все, громкие этические скандалы в бизнесе — следствие того, что своевременными и надлежащими действиями пренебрегали из-за одержимости показателями. Слепая погоня, в том числе за финансовым результатом, способствовала формированию среды, в которой цель оправдывала средства. В истории с трейдерами НБА судья, председательствовавший на одном из заседаний, говорил о «диктатуре прибыли», сложившейся в отделе к моменту скандала 27. Одержимость показателями сама по себе чревата недопустимыми действиями, но, как показывают исследования, использование денежной мотивации для достижения целей увеличивает вероятность неэтичного поведения. В исследовании ученых Стивена Гровера (Новая Зеландия) и Чуна Хи (Гонконг) испытуемым предлагалось выполнить корректорское задание. Предварительно всех участников эксперимента распределяли по группам, для каждой из которых были установлены свои показатели: а) низкая 106

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

норма производительности; б) высокая норма производительности; в) высокая норма производительности и вознаграждение 28. После выполнения задания испытуемые анонимно сообщали экспериментаторам о результатах — скорости и точности. При этом на компьютерах, которыми они пользовались, стояла программа, отслеживавшая и регистрировавшая их работу. Участники эксперимента об этом не знали. Выяснилось, что, хотя реальная производительность в трех группах была одинаковой, сообщаемые результаты различались. Эксперимент продемонстрировал, что высокие нормативы побуждают испытуемых лгать, завышая результаты. А там, где с высокими нормативными показателями связывалось вознаграждение, на обман шли еще активнее. Исследование под руководством американского ученого Чарлза Кэдсби между тем показало, что, когда в качестве мотиватора к достижению целевых показателей используются деньги, склонность человека к обману зависит от того, как выстроена система вознаграждения 29. В эксперименте участникам давали семь заданий, связанных с решением анаграмм, по минуте на каждое. От испытуемого требовалось за это время составить как можно больше слов. Исследование гарантировало анонимность, то есть давало участникам возможность жульничать. Всех испытуемых разбили на три группы, каждая — со своей схемой вознаграждения: a) Линейный бонус: фиксированная выплата в три доллара США и 40 центов за каждое правильное слово. b) Бонус за целевые показатели: фиксированная выплата в три доллара и еще по 3,60 доллара каждому, кто составил девять и более слов. c) Бонус за долевые показатели: фиксированная выплата в три доллара и еще по 3,60 доллара каждому, кто выполнил 85% задания и более. Бонусы за целевые показатели широко распространены в банковской и финансовой сферах. С помощью этого механизма оценивалась 107

Глава 3

и производительность отдела валютных опционов в НБА: солидные бонусы полагались, когда выручка превышала определенный уровень. Кэдсби с коллегами выяснили: несмотря на то что результативность во всех трех группах была одинаковой, уровень жульничества — завышения количества составленных слов — в группе Б был выше, чем в остальных. При этом целевые показатели в группах Б и В, хотя выглядели по-разному, фактически были одни и те же. Более того, уровень жульничества в группе Б оказывался тем выше, чем ближе к целевому показателю в девять слов была реальная выработка участника. Это последнее наблюдение сродни тому, что демонстрирует исследование под руководством Мориса Швейцера *:30, и подкрепляет сомнения Майкла Дженсена ** в эффективности бонусных схем на основе целевых показателей. Их, считает Дженсен, следует заменить линейными схемами компенсации 31. Результаты исследований целевых показателей подталкивают к очевидному выводу: когда амбициозные цели ставятся там, где культивируется погоня за показателями, люди гораздо чаще идут на неприемлемые действия ради того, чтобы достичь установленной планки. А привлекательное вознаграждение только усугубляет ситуацию. Все эти переменные наличествовали в НБА в период, предшествовавший трейдинговому скандалу. Были и одержимость результатом — целевыми показателями дохода, и хорошее вознаграждение за их достижение. Более того, целевые показатели, год от года увеличиваясь, достигли уровня, который смело можно назвать амбициозным. А поскольку банк как раз выводил на рынок новый продукт, от него ждали агрессивного роста. Морис Швейцер (англ. Maurice E. Schweitzer; р. 1967) — профессор Уортонской школы бизнеса (Университет Пенсильвании), автор книги «Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both» («Друзья и враги: когда лучше сотрудничать, когда — конкурировать, и как добиться успеха и в том, и в другом»). ** Майкл Дженсен (англ. Michael C. Jensen; р. 1939) — американский экономист, специалист в области экономики финансов, профессор бизнес-школы Гарвардского университета и управляющий директор по организационной стратегии в консалтинговой фирме Monitor Group. *

108

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Я на собственном опыте убедился, как легко бизнес попадает в ловушку высоких целевых показателей эффективности. Особенно часто это случается в компаниях, которые уже имеют некоторую историю успеха и от которых ожидают дальнейшего роста. Тенденция строить на основе прошлого успеха прогнозы на будущее ведет к перегреву ожиданий и завышенным целевым показателям эффективности. Это требует от бизнеса безостановочного роста, что нереально. В конкурентной стратегии данную ситуацию описывает термин «эффект Красной Королевы» *, подразумевающий, что бизнес период за периодом должен сохранять и темпы роста, и лидерство только затем, чтобы удерживать позиции на рынке 32. Стоит также отметить, что некоторые из перечисленных наблюдений, демонстрирующих, как одержимость показателями приводит к неэтичным действиям, справедливы не только для лабораторного эксперимента. Исследование компаний-производителей из топ-500 по версии агентства Standard & Poor’s (S&P 500), проводившееся под руководством Юри Мишины, профессора Имперского колледжа Лондона, выявило, что былое лидерство не только завышало ожидания сотрудников — вероятность противозаконных действий в этих структурах тоже оказывалась выше 33. Чем заметнее и «статуснее» была компания из списка, тем более выраженным оказывался в ней этот эффект. Американские исследователи Джаред Харрис и Филип Бромили между тем изучили выборку из 434 пуб­ личных компаний в США, предоставлявших некорректную отчетность в промежутке между январем 1997 года и июнем 2002-го 34. Эффект Красной Королевы — гипотеза, сформулированная в 1970-е годы американским палеонтологом Леем ван Валеном (нидерл. Leigh Van Valen). Согласно этой гипотезе, видообразование является ключевым процессом эволюции. В качестве аналогии ван Вален привел бег на месте, описанный в сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье». Встреченная Алисой Черная Королева объяснила героине, что в Зазеркалье «приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. А если ты хочешь куда-то попасть, то еще вдвое быстрее». Черная Королева появилась в переводе, в оригинале книги Черная Королева зовется Red Queen, то есть буквально Красной Королевой. *

109

Глава 3

Выяснилось, что вероятность искажений в отчетности заметно возрастает, когда эффективность компании падает в сравнении с конкурентами. Второй фактор, имеющий отношение к некорректной отчетности, сопряжен с тем, какую долю компенсационного пакета директор получает биржевыми опционами. И тут мы подходим к следующей теме: вознаграждение.

Вознаграждение Деньги ослепляют нас в социальных отношениях, создают ощущение самодостаточности, которая не способствует сотрудничеству и взаимной поддержке 35. Маргарет Хеффернан. «Добровольная слепота»

Разрабатывая схемы материального стимулирования, компании обычно исходят из аксиомы, что человеку свойственен корыстный интерес. А именно — из того, что люди рациональны, стремятся к максимальной выгоде и, следовательно, положительно отреагируют, если им предоставить больше финансовых стимулов 36. Действительно, есть подтверждения тому, что в некоторых обстоятельствах интенсивное материальное стимулирование обес­ печивает лучшую отдачу. Тем не менее начали появляться данные исследований, говорящие о том, что зависимость труда от оплаты не настолько прямолинейна. Более того: показано, как денежные стимулы иногда толкают людей на обман и неэтичное поведение. Чуть ниже описаны эксперименты, которые демонстрируют, что: а) увеличение денежной выплаты может оборачиваться менее честным поведением; б) наша нейрональная реакция на денежное вознаграждение иногда ведет к принятию необъективных и потенциально аморальных решений; в) хотя многие рассчитывают, что прозрачность поможет ограничить негативные последствия применения схем вознаграждения, она иногда приносит парадоксальный результат. Общая идея всех этих исследований: у денег есть пугающая способность растворять наши моральные принципы.

110

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Условия, позволяющие разбогатеть, могут стимулировать неэтичное поведение В некоторых организациях акцент на деньгах непропорционально силен. Что бы это ни было: фокусировка на финансовом успехе как главной задаче, оценка эффективности работы исключительно по финансовому результату или обещание сотрудникам щедрых бонусов, — создаются условия для сакрализации денег и личного обогащения. Недавнее исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Франчески Джино и профессора Университета имени Дж. Вашингтона Ламара Пирса показывает: такие условия могут иметь вредные последствия для нашего поведения 37. В своей работе Джино и Пирс предлагали испытуемым задачи с анаграммами — составить 12 слов из семи букв за две минуты (что примерно соответствовало 90-процентному уровню эффективности). Участники эксперимента повторяли это упражнение восемь раз — и каждый раз, когда создавали 12 и более слов, получали вознаграждение в три доллара. Затем испытуемых поделили на две группы: условно — «богатую» и «бедную». «Богатая» попадала в комнату, где на столе лежало около 7000 долларов наличными (рис. 3.2). Из этих денег испытуемые получали по 24 доллара (что соответствовало максимуму, который они могли получить за решение задач с анаграммами). «Бедная» группа входила в комнату, где на столе было наличности столько, чтобы каждому хватило получить свои 24 доллара, которые также выдавались при входе. После выполнения задания испытуемые проверяли свои ответы, оставляли себе столько денег, сколько им причиталось, а остальное, вместе с ответами, возвращали проводившему эксперимент сотруднику. Хотя работа считалась анонимной, задание и лист с ответами были, втайне от участников, зашифрованы так, чтобы проводящий эксперимент мог определить масштаб обмана. Как показывает рисунок 3.3, в обеих группах около 45% испытуемых смогли составить 12 слов. Однако в «богатой» группе на этот результат претендовали почти 78% участников, 111

Глава 3

Рисунок 3.2. Участники «богатой» группы выполняли задание на анаграммы в комнате, где на столе находится примерно 7000 долларов Источник: Gino, F., & Pierce, L. (2009). The abundance effect: Unethical behavior in the presence of wealth. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 109 (2), 142–155.

в то время как в «бедной» — 58%. В следующем эксперименте Джино и Пирс обнаружили, что принадлежность к «богатой» группе также способствовала более высокой соревновательности, и именно это могло объяснять участившиеся случаи неэтичного поведения ее членов. Хотя эксперимент проводился в стенах лаборатории, не стоит недооценивать его значение для реальных условий труда. Возьмем для примера мир финансовых рынков и инвестирования. В некоторых компаниях этой сферы выплачивается больше бонусов, чем дивидендов 38. Это формирует среду, привлекательную для тех, кто абсолютизирует деньги и идет в индустрию с единственной целью — разбогатеть. В такой среде быстро выясняется, «кто тут у нас самые состоятельные» — этим сотрудникам аплодируют, их превозносят, они быстро становятся предметом зависти окружающих.

112

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы 100,0%

Доля испытуемых, выполнивших норматив

Доля испытуемых, действительно выполнивших норматив 80,0%

Доля испытуемых, которые заявили, что выполнили норматив 77,8%

57,7%

60,0% 46,8%

43,3%

40,0%

20,0%

0,0%

«Богатая»

«Бедная»

Рисунок 3.3. Доля испытуемых, которые действительно составили 12 слов в ходе задания с анаграммами, и тех, которые заявили, что сделали это. «Богатая» группа выполняла задание в комнате, где на столе лежало около 7000 долларов, а «бедная» — в комнате, где денег находилось ровно столько, чтобы покрыть расходы на оплату максимального результата, который участники могли бы получить в ходе эксперимента. Источник: Gino, F., & Pierce, L. (2009). The abundance effect: Unethical behavior in the presence of wealth. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 109 (2), 142–155.

Период выплаты бонуса — особенно интересное «время года»: начинают ползти слухи о победителях и проигравших; «лузеры», несмотря на то что их зарплаты по-прежнему в разы выше средних, удручены кажущимся неравенством. Эта реакция хотя и безосновательна, но предсказуема в среде, где люди демонстративно предпочитают более высокий относительный, а не абсолютный доход 39. Неудивительно, что такая среда часто стимулирует аморальное поведение.

113

Глава 3

Нейробиология денежного вознаграждения Как мы уже убедились, нейробиология позволила определить нев­ рологические основы нашего поведения. В частности, данный раздел науки активно исследует реакцию людей на денежное вознаграждение. Многие из этих реакций показывают, что одно только предвкушение денежной выплаты приводит к активизации в мозге зон удовольствия 40. Более свежие исследования продемонстрировали, что наша реакция на вознаграждение может приводить к предвзятому и потенциально неэтичному принятию решений. В эксперименте группы американского психолога Энн Харви добровольцам сообщали, что деньги, которые они получат за участие в эксперименте, должна выделить одна из двух компаний 41. Задача состояла в том, чтобы оценить художественные произведения, предоставленные этими компаниями. Для этого испытуемым надевали шлемы с датчиками, регистрирующими активность мозга, после чего им демонстрировали серию из 60 живописных работ, причем каждая сопровождалась логотипом либо компании-спонсора, либо другой компании. Во второй части эксперимента участники снова просматривали все картины с логотипами и на сей раз ставили им оценки. Как и ожидалось, оценки демонстрировали, что предпочтение явно отдавали картинам, ассоциировавшимся с компанией-спонсором, особенно если объем спонсорского платежа увеличивался (в разных версиях участники получали 30, 100 и 300 долларов). Еще интереснее оказались результаты нейровизуализации. Они показали, что у предпочтений есть неврологическая основа: области мозга, связанные с предпочтением и удовольствием, были активнее при просмотре картин с логотипом компании-спонсора. Более того, уровень активизации в этих областях рос с увеличением спонсорской выплаты. Подобные результаты отчасти объясняют, почему в преддверии глобального финансового кризиса агентства, составляющие кредитные рейтинги, присваивали подходящую для инвестиций категорию 114

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

ценным бумагам, обеспеченным высокорисковыми ипотечными кредитами, — организации, выпускающие подобное обеспечение, предлагая его для «независимой» оценки, хорошо платили. Харви подчеркивает: очевидны параллели между ее наблюде­ ниями и выводами, к которым пришли Джеймс Риллинг с коллегами, изучавшие нейробиологические основы взаимного реагирования на сотрудничество в игре «Дилемма заключенного». Мы, люди, чувствуем себя обязанными тем, кто сделал нам что-то хорошее, и у этого чувства есть неврологическое подкрепление. Хотя подобное чувство может облегчать взаимодействие и сотрудничество, в то же время, как показывает исследование Харви, оно способно подтолкнуть к необъективному и потенциально неэтичному суждению. Совершенно очевидно, что, если кто-то на своем рабочем месте получает щедрое вознаграждение от руководства за участие в действиях, которые можно расценить как неэтичные, такое вознаграждение укрепляет и поощряет это поведение, особенно когда всё происходит с ведома руководства. Прозрачность, может, и необходима, но точно недостаточна Исследование под руководством Харви — классическая иллюстрация конфликта интересов. И возникает он тогда, когда чьи-то личные интересы вступают в противоречие с профессиональными обязанностями. В описанном выше эксперименте личные интересы человека (желание потрафить компании-спонсору) конфликтуют с обязанностью (дать беспристрастную оценку художественного произведения). Конфликты интересов свойственны бизнесу, поскольку многим, как правило, платят за способность продать продукт или услугу. Более того, в большинстве случаев имеет место информационная асимметрия * между тем, кто продает, и конечным покупателем. Информационная асимметрия — ситуация, при которой одна из групп участников рынка владеет необходимой для ведения дел информацией, а другая — нет.

*

115

Глава 3

Обычная реакция на конфликт интересов, как правило, предполагает раскрытие данных и повышение прозрачности. Казалось бы, такой подход должен помочь избежать аморальных или несправедливых последствий. Вооруженный информацией, покупатель сможет адекватно оценивать любой совет, полученный от человека, у которого есть личный интерес, и принимать более взвешенные решения. Однако свежие исследования показывают, что раскрытие данных и прозрачность могут приводить к противоположным результатам. Это отлично иллюстрирует любопытный эксперимент под руководством Дейлина Кейна из Йельской школы менеджмента 42. Участники эксперимента случайным образом получали роли «оценщика» или «советчика». По легенде, «оценщики» должны были назвать некоторую величину, а именно — сколько монет лежит в банке, а «советчики» — помогать им с оценкой. У «советчиков» было достаточно времени, чтобы рассмотреть банку; при этом им сообщали, что там лежит больше десяти долларов, но меньше двадцати. Таким образом, они получали больше сведений, чем «оценщики», что создавало информационную асимметрию. Эксперимент состоял из шести раундов, количество денег в каждом раунде было разное. Группа Кейна опробовала три сценария. Первый: и «советчикам», и «оценщикам» платили за точность предсказания. И те и другие знали, что их интересы совпадают. Второй: «советчику» платили больше, если «оценщик» переоценивал реальное количество денег в банке; «оценщику» между тем всегда платили за точность. О конфликте интересов «советчика» «оценщик» в этом случае не знал. Наконец, третий сценарий повторял второй, с той лишь разницей, что о конфликте интересов «советчика» «оценщику» было известно. Помимо оговоренного вознаграждения, в каждом из сценариев у «советчика» была дополнительная возможность заработать, дав собственную оценку количества денег в банке. Результаты, приведенные на рисунке 3.4, демонстрируют любопытную 116

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Количество денег в банке ($ — доллары)

$30,00

$25,00

Реальное количество

Оценка «советчика»

Рекомендация «советчика» «оценщику»

Предположение «оценщика»

$20,00

$15,00

$10,00

$5,00

$-

Интересы совпадают Конфликт интересов Конфликт интересов (раскрыт) (раскрыто) (не раскрыт)

Рисунок 3.4. Количество денег в банке (усредненные значения). Данные, полученные по каждому из сценариев: а) фактическое количество денег в банке; б) количество денег по оценке «советчика»; в) количество, подсказанное «советчиком» «оценщику»; г) предположение, сделанное «оценщиком» после знакомства с оценкой «советчика» Источник: Cain, D. M., Loewenstein, G., & Moore, D. A. (2005). The dirt on coming clean: Perverse effects of disclosing conflicts of interest. Journal of Legal Studies, 34 (1), 1–25. University of Chicago Press.

закономерность. Как и ожидалось, оценка, предложенная «советчиком», во втором сценарии выше, чем в первом. То есть по мере того, как личный интерес «советчика» смещается в сторону переоценки, рекомендуемые им «оценщику» значения увеличиваются. Однако, как ни странно, предложение «советчика» в третьем сценарии еще выше, чем во втором. Напомним: характер конфликта интересов «советчика» в этих сценариях был один и тот же; менялось только одно: было об этом конфликте известно или нет. Кейн с коллегами предположили, что 117

Глава 3

информация о наличии конфликта как бы снижала чувство вины и давала «советчикам» моральное право на небескорыстный совет, вводящий «оценщика» в заблуждение. Легко представить ситуацию, когда, если бы прозрачность позволяла и дальше вести себя так, подобное поведение рисковало стать нормой. Результаты эксперимента также показывают, что в двух сценариях с конфликтом интересов «оценщик» называл цифру меньшую, чем предлагал «советчик». Однако, хотя снижение оказывалось бóльшим, когда о конфликте было известно, оно всё же было недостаточным, чтобы компенсировать предложенную «советчиком» раздутую цифру. Противоречивый результат, связанный с прозрачностью/непрозрачностью информации, был подтвержден итоговыми выплатами участникам: «советчики» получили больше в том сценарии, где конфликт интересов раскрывался, тогда как «оценщики», напротив, получили в нем меньше всего. Какие же выводы следует сделать из всех описанных исследований? Очевидно, что деньги способны нанести серьезный ущерб нашим принципам. Компания, где доход и финансовый успех абсолютизируются и становятся смыслом ее существования, создает среду, располагающую к неэтичному поведению. Пожалуй, лучше всего эти результаты обобщены в серии исследований под руководством Кэтлин Вос. Они демонстрируют, как даже самое незначительное напоминание о деньгах побуждает людей занять гораздо более эгоцентричную позицию 43. Испытуемые, которых предварительно заставили думать о деньгах, были менее склонны оказывать помощь, поддерживать благотворительность, демонстрировали более выраженное стремление играть и выигрывать в одиночку, а также заботу о защите своего личного пространства. Если эмпатия, сотрудничество, склонность к взаимодействию и альтруизм — основа этики, то деньги — безусловно не тот фундамент, на котором строится этичное поведение. Однако зацикленность на деньгах разрушительна не только для корпоративной этики. Исследования также показывают, что в качестве мотиватора деньги стимулируют на решение лишь некоторых 118

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

задач. В книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» 44 Дэниел Пинк популярно рассказывает об исследовании под руководством Дэна Ариэли *, которое демонстрирует, что материальная заинтересованность, судя по всему, эффективна только в тех случаях, когда надо повысить эффективность операций, по природе своей рутинных и однообразных 45. Как резюмируют авторы в своей статье, …задачи, которые требуют только труда, скорее всего выиграют от увеличения материальной заинтересованности, но, если в задаче есть когнитивный компонент, существует определенный уровень материального стимулирования, превышение которого может нанести ущерб эффективности.

Идея о том, что материальная заинтересованность не способствует креативности, не нова. В исследовании 1962 года Сэм Глаксберг использовал так называемую задачу со свечой, чтобы показать, что денежное вознаграждение сковывает творческую мысль 46. Эту задачу в свое время придумал Карл Дункер. Условия таковы: испытуемый получает коробку спичек, коробку канцелярских кнопок и свечу, которую надо зажечь и прикрепить к стене так, чтобы не запачкать воском ни стену, ни пол 47. Дункер обнаружил, что успех в решении задачи в значительной степени зависел от того, находились кнопки в коробке или нет. Если кнопки лежали в коробке, участники демонстрировали «функциональную фиксацию» — они реже замечали, что коробка может служить Дэн Ариэли (англ. Dan Ariely; р. 1967) — американец израильского происхождения, профессор психологии и поведенческой экономики, основатель Центра ретроспективных исследований, преподает в Дюкском университете (США). Считается одним из ведущих мировых специалистов по поведенческой экономике, автор ряда книг. На русском языке издавались: «Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения», «Позитивная иррациональность: как извлечь выгоду из своих нелогичных поступков» и «Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем».

*

119

Глава 3

не только емкостью для кнопок, но и подставкой для свечи, если кнопкой прикрепить ее к стене. Повторяя этот эксперимент через несколько лет, Глаксберг обнаружил, что фиксация более выражена, если за решение задачи предложить участникам денежное вознаграждение. Работа руководителей высшего звена, как правило, требует интенсивной умственной деятельности, поскольку проблемы, которые им приходится решать, чаще всего осложнены изрядной долей неопределенности. Можно аргументированно утверждать, что существующая структура материальной компенсации руководству не стимулирует столь необходимого на подобных должностях креа­ тивного мышления. Более того, корреляционные исследования систематически показывают, что между уровнем доходов высших руководителей и экономическими показателями компаний, которыми они управляют, почти нет связи 48. Систему вознаграждения руководства стоит пересматривать не только потому, что это некий символ. Итак, каково же решение? Как и в других случаях, описанных в данной книге, на волшебную палочку надеяться не стоит. Более того, я не думаю, что ответ лежит исключительно в плоскости совершенствования системы вознаграждения. Идеальных систем поощрения не существует в принципе, хотя, конечно, одни работают лучше, другие хуже. Тем не менее для начала полезно будет признать, что у модели человеческого поведения, на которую все эти годы опирались системы вознаграждения, а именно у «аксио­ мы эгоцентризма», есть существенные недостатки. Руководитель должен с самого начала стремиться сформулировать значимую социальную задачу своей организации, которая бы опиралась на моральную систему ценностей. Меркантильная цель, сосредоточенность исключительно на прибыли, продвижении, конкуренции или доле рынка обусловит неэтичное поведение. И наоборот: объединяя сотрудников вокруг моральной цели, компания сможет культивировать в коллективе отношения скорее социальные, чем коммерческие, и таким образом использовать 120

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

способность и стремление своих работников к сотрудничеству и взаимодействию. Джеймс Хейман и Дэн Ариэли продемонстрировали, что человеческий труд существует на двух типах рынков, а именно — на социальном и на рынке денег 49. Используя в эксперименте однообразные, рутинные задания, Хейман и Ариэли показали, что на социальном рынке — когда участников вознаграждали конфетами — их усердие оставалось одинаковым независимо от количества полученных конфет. На денежном рынке усердие возрастало по мере увеличения оплаты и достигало уровня усердия, продемонстрированного на социальном рынке, только когда плата была высокой. Это позволило ученым сделать следующий вывод: Когда труд вознаграждается подарками (конфетами) или когда вознаграждения не предполагается, старание обусловлено, судя по всему, альтруистическими мотивами и нечувствительно к размеру вознаграждения. Напротив, когда за труд платят деньги, старание определяется желанием совершить выгодный обмен и оказывается чувствительным к величине оплаты.

Между тем внелабораторное исследование показало, как переход того или иного соглашения из коммерческой в социальную плоскость (или обратно) может менять мотивацию человека и его представление о собственных моральных обязательствах. Например, шведские экономисты Карл Мельстром и Магнус Йоханссон провели исследование, продемонстрировавшее, что только 30% женщин согласились стать донорами крови, когда им предложили сделать это за деньги, и 52% — когда оплаты не предусматривалось 50. Еще примечательнее, что, когда испытуемым предложили направить оплату на благотворительные цели, на донорство согласились 53% участниц. А исследования Ури Гнизи и Альдо Рустичини из Израильского технологического института выявили другую любопытную закономерность: если штрафовать родителей, опаздывающих забрать ребенка из детского сада, общий уровень опозданий растет 51.

121

Глава 3

Исследование под руководством Адама Гранта * показало, что, когда сотрудники колл-центра фандрайзинговой организации могли общаться и взаимодействовать с бенефициарами, для которых они собирали пожертвования (студенты, обратившиеся за стипендией), продолжительность телефонных переговоров и объем собираемых средств выросли до 142 и 171% соответственно 52. Банковская и финансовая сферы дают канонические примеры того, что бывает, когда компании медленно, но верно теряют интерес к обществу, на которое работают, и всё больше сосредоточиваются на деньгах, капитале и личных доходах. Когда-то работать в банке было респектабельно и почетно. Индустрия поддерживала тесные связи с клиентами, и общество относилось к банкирам с уважением. Банкиры не злоупотребляли своим статусом — скорее, принимали его со смирением, никогда не забывая об ответственности перед клиентами и обществом. Со временем эти нравственные ориентиры были утрачены и заменены эгоцентричными целями. Теперь многие идут в банковское дело не затем, чтобы служить обществу, а исключительно для того, чтобы делать деньги, разбогатеть и обслуживать себя за чужой счет (так называемое рентоориентированное поведение). В своей недавней речи глава Банка Англии Марк Карни говорил о проблемах, связанных с такой ориентацией, и о той решающей роли, которую она сыграла в глобальном финансовом кризисе 53: Незадолго до кризиса банки начали работать ради банков, а не ради коммерческих компаний; ради транзакций, а не отношений; ради коммерческих партнеров, а не клиентов. Новые инструменты, изначально придуманные, чтобы удовлетворять нужды бизнеса в кредитах и хеджировании, быстро трансформировались в способы раздувать рискованные ставки. Когда банки теряют связь с конечным потребителем, их единственным Адам Грант (англ. Adam M. Grant; р. 1981) — профессор психологии в Уор­ тонской школе бизнеса при Пенсильванском университете (США); автор ряда книг. На русском вышла его книга «Брать или отдавать?».

*

122

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

выигрышем становятся деньги. Ориентация на чисто финансовое вознаграждение не позволяет принимать в расчет такие нематериальные виды вознаграждения для занятых в этом секторе, как удовольствие помогать клиенту или коллеге преуспеть.

Таким образом, как говорилось выше, задача, с которой сталкиваются все компании, но особенно в банковском финансовом секторе, заключается в том, чтобы создать моральную социальную цель: она должна связывать сотрудников с обществом и ставить над эгоистическими интересами цели высшего порядка. Как далее сформулировал в той же речи Марк Карни, тут всё идет от начальства: Этот процесс начинается с того, что директора и высшее руководство четко определяют цели своей организации и последовательно насаждают в ней культуру этичного бизнеса. Сотрудники должны ощущать крепкие связи с клиентами и их социальными группами. Чтобы оказаться в мире, которому снова не безразлично будущее, банкирам необходимо взглянуть на себя как на временных опекунов своих организаций, и эти организации они должны передать своим преемникам в лучшем состоянии, чем приняли.

ВЛАСТЬ Ты верил крепко, но хотел Увидеть, С крыши ты смотрел — Она купалась, Красотой чаруя *:54. Леонард Коэн. «Аллилуйя»

Учитывая, что большинство современных организаций структурированы иерархически, в их основе лежит система властных полномочий. В главе 1 показано, как непропорционально велико *

Перевод Леонида Агутина.

123

Глава 3

воздействие руководящих сотрудников на корпоративную культуру и как эта среда может питать и поддерживать неэтичное поведение. Своими действиями, решениями и выбором руководители высшего звена посылают подчиненным понятные сигналы о том, какого рода поведение приемлемо и, что важнее, какое поведение вознаграждается и двигает тебя вверх по карьерной лестнице. В главе 2 говорилось о том, как властные механизмы работают внутри группы и как те, кто облечен властью, могут добиваться подчинения и побуждать людей совершать абсолютно не свойственные им поступки. В этом разделе речь пойдет о том, как опыт власти может исказить и снизить наши моральные стандарты. В литературе найдется немало рассказов о том, как власть развращает людей и побуждает их вести себя неэтично, а иногда и преступно. Взять для начала легенду о царе Давиде, герое и Ветхого Завета, и Торы (о нем же сложена и широко известная песня Леонарда Коэна «Аллилуйя»). Несмотря на совсем простое происхождение, Давид сумел стремительно возвыситься благодаря стратегическому таланту, интеллекту, харизме и смелости в бою. Он был во всех отношениях человеком высоких моральных принципов и стал исключительно влиятельным, богатым и популярным. Однако, находясь на вершине своей славы, он вступил в связь с Батшебой *, пока ее муж Урия сражался в Давидовом войске. Пытаясь скрыть свое недостойное поведение, Давид в конце концов отправил Урию на верную смерть на поле боя. Сюжет довольно знакомый. Мы часто видим: руководители не выдерживают испытания должностью и успехом. Жадность и гордыня берут верх и толкают человека на аморальные, а иногда и на преступные действия. Как формулирует профессор бизнес-этики Гарвардской школы бизнеса Джозеф Бадаракко, такие руководители словно не в силах «сопротивляться напору своего успеха» 55. Так или иначе, этот сценарий прослеживается в основе *

В русском синодальном переводе — Вирсавия.

124

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

всех широко известных этических скандалов в мире бизнеса, и скандал в НБА не был исключением. Облеченные властью используют (отчасти бессознательно) свой авторитет и привилегию контроля над ресурсами и людьми не только для того, чтобы совершать неэтичные поступки и покрывать их, но и для того, чтобы склонить других пойти по этому пути. Отсылая к истории царя Давида, американские исследователи Дин Людвиг и Клинтон Лонгнекер назвали этот феномен «синдромом Батшебы» 56. По их мнению, успех — вполне вероятный признак потенциального нравственного краха, несущий в себе «те самые семена, которые могут привести к падению и руководителя, и организацию». Американские ученые перечисляют четыре «побочных эффекта» успеха, грозящие нравственным крушением, а именно: самоуспокоенность и потеря стратегического фокуса; привилегированный доступ к людям и информации; растущий контроль над ресурсами; излишняя уверенность в своей способности контролировать результаты и влиять на них. Если наличествуют все четыре, утверждают Людвиг и Лонгнекер, даже самый высокоморальный человек может повести себя неэтично.

Развращение властью В последнее время феномен власти стал предметом серьезного изучения психологической науки; в частности, ученые выдвинули тезис о том, что опыт власти портит человека, оказывая негативное воздействие на его психику. В рамках исследований подобного толка участнику эксперимента давали возможность почувствовать себя сильнее, либо а) предоставив ему контроль над ресурсами или другими людьми, либо б) стимулируя его ощущение собственной могущественности, для чего чаще всего просили вспомнить и описать (изложив на бумаге) какой-то значимый для него эпизод, связанный с обладанием властью. Это исследование обогатило интересными наблюдениями наши представления о том, как психологическое переживание власти влияет на поведение.

125

Глава 3

Прежде всего, многие из наблюдений подтверждают: власть развращает. В одном из самых первых экспериментов американский исследователь Дэвид Кипнис предлагал участникам управлять «рабочими», размещенными в отдельном помещении, отведенном под производство 57. Некоторым из испытуемых дали ряд формальных полномочий, в том числе — контролировать вознаграждение, заменять и увольнять рабочих. Кипнис обнаружил, что по сравнению с испытуемыми, не получившими подобных формальных полномочий, люди, наделенные властью, демонстрировали бóльшую склонность рассматривать рабочих как объект манипуляций, меньше ценили выработку и меньше стремились к неформальному общению с «рабочими». В более позднем исследовании под руководством Сэмюэля Бендахана из Федерального института технологий в Лозанне (Швейцария) испытуемым предлагали игру — социальную дилемму, в которой назначенный из их числа руководитель должен был разделить некоторую сумму денег между собой и другими участниками 58. Руководителю на выбор предлагалось три варианта: а) «стандартный», когда он получал немного больше, чем остальные участники; б) «социальный», когда деньги делились поровну; в) «асоциальный», когда «руководитель» получал больше, чем в первом сценарии, за счет остальных участников эксперимента. Степень власти «руководителя» в этом эксперименте регулировалась двумя способами. Во-первых, некоторых «руководителей» помещали в расширенные группы, так что им приходилось распределять деньги между бóльшим числом людей (количество «подчиненных» варьировалось от одного до трех). Во-вторых, некоторым «руководителям» предоставляли четвертую возможность распределения денег, еще более благоприятную для них, чем даже асоциальная. Перед тем как начать игру, испытуемых спрашивали, как разделил бы средства «ответственный руководитель». Это позволяло исследователям установить социальную норму. Немногим меньше 81% одобряли стандартную норму, 16% — социальную, 126

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

асоциальную выбирали только 3,3%. Ответы испытуемых, которых затем назначали в эксперименте «руководителями», не особенно отличались от этого распределения: 82, 14 и 4% соответственно. Затем участники эксперимента выполняли тесты, чтобы исследователи могли отследить, не влияет ли на решение «руководителя» о распределении денег его уровень честности, а не только фактор власти. Даже осознавая правила поведения, принятые в обществе, лидеры в группах с меньшим числом участников выбирали асоциальное распределение чуть чаще чем в 53% случаев — значительное отклонение от этих правил. Лидеры в сравнительно многочисленных группах выбирали асоциальную норму более чем в 80% случаев, демонстрируя полное безразличие к общепринятым правилам поведения. Кроме того, оказалось, что честность руководителя никак не сказывается на его решениях о распределении средств. Вывод, к которому пришли исследователи, был простым и однозначным — власть развращает: …как показывают полученные нами результаты, даже те, кто был честен и, на момент наделения его властными полномочиями, придерживался принятых в обществе взглядов, легко менял свои моральные принципы, едва почувствовав вкус власти.

Хотя приведенное исследование подтверждает, что испытание властью может развращать, существуют и наблюдения, доказывающие обратное. Как мы увидим в следующем разделе, эксперименты говорят о том, что власть не всегда действует разрушительно.

Противоречивое влияние власти Не ставя целью перечислять все работы в этой области (их слишком много), упомянем талантливый эксперимент под руководством Адама Галински из Северо-Западного Университета в Чикаго (США), убедительно демонстрирующий кажущуюся 127

Глава 3

двойственность полученных данных 59. В эксперименте предлагались социальные дилеммы двух типов, а именно: общины и общественного блага. Обе они в чем-то родственны «Дилемме заключенного», поскольку требуют выбора между сотрудничеством и эгоистичным поведением. В «Дилемме общины» участники решают, сколько средств из общего ресурса они могут присвоить. Самоограничение означает, что общий ресурс сохранится — и через некоторое время из него снова можно будет черпать. Задача аналогична проблеме, с которой сталкивается коммерческий рыбный промысел. В «Дилемме общественного блага» участники должны принять решение о размере собственного взноса в ресурс общего пользования. Отсутствие взноса от любого из испытуемых не только ставит под угрозу само существование общего ресурса, но и означает, что кто-то будет им пользоваться за счет других. С подобной дилеммой сталкиваются, например, когда решают, давать ли средства на содержание местной радиостанции. Хотя обе эти социальные дилеммы подразумевают поиск баланса между собственными интересами и интересами коллектива, по психологическим установкам они очень разнятся. В одной принимается решение о потреблении («Дилемма общины»), в другой — решение о распределении («Дилемма общественного блага»). Группа Галински выстроила эксперимент так, чтобы в «Дилемме общины» общий ресурс составлял 1000 баллов. В каждом раунде участники могли забрать себе от нуля до десяти баллов. По условиям задачи, испытуемым необходимо было набрать как можно больше баллов; личный итог определял, сколько участник получит лотерейных билетов по окончании эксперимента. Однако если после двух раундов на кону не осталось бы ничего, то лотерейных билетов не полагалось бы никому. В «Дилемме общественного блага» участникам сообщили, что баланс общего ресурса отрицательный, минус 1000 баллов, и надо было в течение двух раундов сделать его положительным. В начале раунда участникам выдавалось по десять 128

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

баллов, а каждый решал, сколько вложить в общий котел, и снова задача состояла в том, чтобы сохранить себе как можно больше баллов, дабы заработать лотерейные билеты. Однако если после двух раундов общий баланс оставался ниже нуля, то никаких билетов не полагалось. Результаты эксперимента оказались крайне поучительными. В «Дилемме общины» испытуемые, наделенные высокими властными полномочиями, демонстрировали эгоистичное поведение и брали из общего котла больше, чем испытуемые с более скромными властными полномочиями. В результате общий котел пустел после двух раундов. Если же в эксперименте участвовали только испытуемые с низким уровнем властных полномочий, общий котел сохранялся дольше двух раундов. Между тем в «Дилемме общественного блага» участники с высоким уровнем властных полномочий отчетливее демонстрировали стремление к сотрудничеству, чем участники с низким, и вносили в общий котел больше. Как и в «Дилемме общины», котел не доживал до третьего раунда. Однако, в отличие от «Дилеммы общины», для того чтобы котел сохранялся до третьего раунда, необходимо было, чтобы в эксперименте участвовали только игроки с высоким уровнем властных полномочий. Вот как описал это Галински: Власть связана с истощением ценного ресурса в одном случае и с поддержанием этого ресурса — в другом. Сообщество лиц с высоким уровнем властных полномочий может быть либо обречено страдать от дефицита, либо уверенно пользоваться постоянно растущим общественным ресурсом.

Как объяснить это, на первый взгляд противоречивое, влияние власти на поведение? Всегда ли власть так развращает, как это описано в литературе, или иногда она может оказаться во благо? Объяснение подобных противоречивых наблюдений предлагает теория «инициативы/осторожности» 60. Согласно ее постулатам, те, кто обладает властью, как правило, менее осторожны, 129

Глава 3

демонстрируют бóльшую склонность к действию и целенаправленному поведению, уделяют первоочередное внимание вознаграждению. Напротив, люди, не обладающие властью, более сдержанны и осторожны в своих поступках, чувствительны к потенциальной угрозе наказания и штрафов и, действуя, ставят интересы других выше собственных. Согласно этой теории, инициативность, обусловленная властными полномочиями, может мотивировать к этичным действиям, отвечающим интересам группы. В частности, теория «инициативы/осторожности» объясняет, казалось бы, противоречивые результаты эксперимента Галински: чем обширнее опыт власти у человека, тем большую склонность к действию он проявляет. В «Дилемме общины» склонность к действию приводит к асоциальному поведению: участники, наделенные властными полномочиями (у них множество «подчиненных»), берут из общего ресурса больше, в ущерб интересам остальных. А в «Дилемме общественного блага» действие состоит в том, чтобы пополнять общий котел в ущерб собственному интересу. Как описывают Галински с коллегами, такая двойственность, создаваемая стремлением действовать, может в корне изменить наше восприя­ тие власть имущих 61: В «Дилемме общины» те, кто имеет опыт власти, кажется, подтверждают карающую и разрушительную ее репутацию, демонстрируя более сильную тенденцию к асоциальности, чем те, у кого такого опыта нет. Однако в «Дилемме общественного блага» участники c опытом власти напоминают общественных деятелей, которыми восхищаются, которые работают на общественно значимый результат, без них недостижимый.

Цель как сдерживающий фактор С практической точки зрения важно составить представление о тех обстоятельствах, которые способны сделать власть разрушительной, равно как и о тех, в которых она может содействовать улучшению ситуации и достижению этичных результатов.

130

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Это особенно важно в свете недавнего исследования, проведенного Марко Питеса из Школы менеджмента Гренобля и Стефаном Тау из бизнес-школы INSEAD (Франция). Оно наглядно демонстрирует, как власть превращается в ценность сама по себе, делая тех, кто ею наделен, менее подверженными влиянию окружающих — и социальных норм 62. Эти наблюдения полностью противоречат многим исследованиям, описанным в предыдущих двух главах, позволяя сделать вывод, что даже в организациях, где культивируется и поддерживается этичное поведение, зацик­ ленность начальников на себе может привести к тому, что они станут руководствоваться только личными предпочтениями, независимо от того, насколько эти предпочтения соответствуют принятой норме. Как и Питеса с Тау, команда социального психолога Адама Галински в одном из более ранних исследований обнаружила, что люди, облеченные властью, меньше склонны поддаваться влиянию обстоятельств 63. Объясняя свои результаты, Галински указывает на решающую роль целеполагания и приходит к следующему: Как примирить наши выводы о том, что наличие властных полномочий снижает зависимость от внешних факторов, с исследованиями, показавшими: люди, наделенные властью, иногда откликаются на происходящее сильнее, чем не обладающие властными полномочиями? Мы полагаем, что различается здесь главная переменная — цели. Один из самых надежных выводов, отмеченных в литературе о власти, состоит в том, что власть усиливает проявления целеустремленности в поведении и мышлении.

Согласно теории «инициативы/осторожности», власть способствует развитию целеустремленности. Люди, наделенные властью, упорнее преодолевают препятствия, шире используют возможности, способствующие достижению цели, и сосредоточиваются на необходимой для этого информации, игнорируя всё, что отвлекает. Психолог из Университетского колледжа Лондона Ана Гино, 131

Глава 3

проведя ряд исследований, пришла к выводу, что носители власти действуют в парадигме «если — то», обусловливая свои поступки ситуацией 64. В исследовании Гино показано, что, когда цель ставили перед участниками, наделенными властью, они избирательно откликались на ситуацию, полагая приоритетной ту информацию, которая помогала достигать цели. Эти наблюдения подкрепляют выводы, сделанные в предыдущих разделах данной главы. Уже само по себе небезопасно, если люди зацикливаются на амбициозных целях, особенно когда цели сопряжены с большими деньгами. Но если добавить к этому фактор власти, ситуация станет просто угрожающей. Невозможно переоценить, насколько важно в компании (особенно в могущественной) ставить высокие цели и объединять вокруг них людей. Когда руководители культивируют среду, в которой ценятся финансовые показатели, богатство, личный доход, карьерный рост и принцип «победить любой ценой», люди, в той или иной мере наделенные властью, инстинктивно начинают вести себя так, чтобы абсолютизировать эти ценности. Данный постулат подтверждается в исследованиях социальных психологов Дженнифер Овербек из Бизнес-школы Мельбурна (Австралия) и Бернадетты Парк из Колорадского университета в Боулдере (США). Испытуемые выступали в роли руководителя высшего звена в одной из двух компаний 65. Первая гордилась тем, что исторически основное внимание в ней уделялось людям; это подчеркивала и выбранная миссия, ориентированная на человека как на главную ценность. Во второй компании ценились финансовые показатели и эффективность, и это, в свою очередь, тоже подчеркивалось формулировкой выбранной миссии, где упоминалось об оптимальном производстве, максимизации прибыли, ориентированной на продукт. Испытуемых просили выполнить два задания. Во-первых, написать доклад о состоянии дел в компании для презентации на совете директоров. Во-вторых, ранжировать по значимости для компании 20 вопросов, 10 из которых были

132

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

связаны с людьми, а еще 10 — отражали финансовую сторону деятельности. Участники, игравшие роль руководителей в компании, где главной ценностью были люди, в своем докладе уделили больше места информации, связанной с человеческим фактором, и включили подобные вопросы в топ-5 рейтинга приоритетов компании. Для компании, ориентированной на продукт, напротив, результаты выглядели диаметрально противоположными: с бóльшим акцентом на финансовую сторону и в докладе, и в рейтинге. Овербек и Парк пишут: Люди, назначенные на роли «руководителей» в эксперименте, острее реагировали на предложенные им в сформулированном виде ценности и цели своих компаний. В соответствии с этими ценностями они отбирали информацию для докладов о состоянии организации и оценивали такую информацию как более значимую для долгосрочной работы компании.

Как отмечалось выше, властные отношения присутствуют в организациях повсеместно: так будет всегда, пока организация строится на статусной иерархии. И хотя невозможно контролировать целеустремленность руководящих лиц и их склонность к активным действиям, можно обеспечить своей организации моральные цели и разработать способы, позволяющие осознанно вовлекать руководителей в достижение этих целей. Как отмечается в статье авторского коллектива под руководством американского социального психолога Деборы Грюнфельд 66, …мы часто допускаем, что власть всенепременно активирует эгоистические интересы того, кто ею облечен, но результаты некоторых исследований противоречат такому допущению. Возможно, дело в том, чтобы найти способ лучше использовать руководителей компании по прямому назначению и загружать связанной с этим ответственностью, а не заботами о собственном продвижении, обороне или укреплении своих позиций.

133

Глава 3

СТРАХ Не понимая смерти, мы не поймем жизни 67. Согьял Ринпоче *

Работая на финансовых рынках (и позже, окунувшись в мир корпораций), я всё отчетливее понимал, что не только власть и деньги движут поведением людей в компаниях. Сотрудники, особенно люди постарше, занимающие высокие должности, годами трудились, чтобы достичь положения, которое теперь стало для них главным в плане самоидентификации и определяет, кто они такие. Когда их положение оказывается под угрозой — из-за низких ли результатов деятельности, осознания ли собственной некомпетентности, перемен в организационной структуре или риска, что всплывут прошлые грехи, — у них возникает естественное желание — сделать всё возможное и невозможное, чтобы это положение защитить. Оборонительная реакция объясняется страхом потери статуса и должности, а также сопряженных с ней доходов и образа жизни. То есть на кон оказывается поставлено то, что человек ощущает как свою идентичность. В предыдущих разделах было показано, какой ущерб может нанести психологический опыт власти, возрастающий по мере того, как облеченные властью добиваются повышения по службе и успеха. Однако другие исследования показали, как угроза властным полномочиям человека приводит к действиям, подтверждающим тезис о том, что власть развращает. Серия экспериментов Натэниела Фаста, социального психолога из Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе (США), и Серены Чен из Университета Калифорнии в Беркли (США), наглядно продемонстрировала: если человек на руководящей должности чувствует себя некомпетентным, он более склонен проявлять агрессию 68. Однако Согьял Ринпоче (англ. Sogyal Rinpoche; р. 1947) — тибетский буддийский лама традиции ньингма, мастер дзогчен. Более трех десятилетий ведет обучение, путешествуя по Европе, США, Австралии и Азии.

*

134

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

агрессивность исчезала, когда самооценка участника получала поддержку, что привело авторов к выводу: В совокупности эти наблюдения позволяют предположить, что: а) власть в сочетании с ощущением собственной некомпетентности ведет к агрессии; б) эта агрессивная реакция продиктована защитными реакциями эго.

Центральная роль самооценки Психологи согласятся, что трудно найти исчерпывающее и непротиворечивое определение для таких понятий, как «эго» и «защитная реакция эго». Между тем, когда специалисты говорят об угрозе эго, они в основном имеют в виду угрозу для нашей самооценки 69. В широком смысле слова самооценка — это то, как мы оцениваем собственные достоинства. Вывод, в котором психологи единодушны: если мы люди, то испытываем неутолимое желание повышать и защищать свою самооценку. Более того, исследования говорят, что мы создали для этого несколько изощренных способов: ◊ Объясняем свои социальные достижения, всё положительное ставя в заслугу себе, а во всём отрицательном виня других или обстоятельства (эгоистичное предубеждение) 70. ◊ Демонстрируем избирательность памяти, легко вспоминая свои успехи и проявление положительных качеств и забывая неудачи и неблаговидные поступки (игнорирование в мнемической деятельности) 71. ◊ Занимаемся стратегическим социальным сравнением, предпочитая сравнивать себя с теми, над кем чувствуем превосходство (сравнение «сверху вниз») 72. ◊ Приписываем себе особенную развитость отдельных качеств, в частности тех, которые принято считать наиболее желательными (эффект «выше среднего») 73.

135

Глава 3

◊ Незначительно корректируем определения, которые даем таким понятиям, как добродетель или талант, с тем чтобы они больше соответствовали нашим собственным качествам; в то время как порок и бездарность определяем так, чтобы нас с ними не соотносили (стратегическое толкование) 74. ◊ Расходуем свой психологический ресурс так, чтобы отвергать информацию, которая угрожает нашей самооценке, критически относясь к упрекам и благосклонно — к похвале 75. ◊ Переоцениваем свои возможности во множестве социальных и интеллектуальных областей, и тем сильнее, чем мы некомпетентнее (так называемый эффект Даннинга — Крюгера) 76. ◊ У нашего желания укреплять и защищать свою самооценку есть нейробиологические основы; нейробиология показала, что приобретение хорошей репутация активирует в мозге те же центры удовольствия, что и получение денежного вознаграждения 77. Плюс ко всему самооценка — одно из главных обстоятельств, заставляющих нас столь усердно заботиться о собственной идентичности: у нас есть сильная мотивация создавать такой образ себя, с которым нам было бы комфортно 78. Каждый раз, когда этот образ и идентичность оказываются под угрозой, мы пугаемся и тревожимся, потому что на кон оказывается поставлена наша самооценка. Идентичность руководителя частенько определяется его должностью, и, когда он чувствует себя на ней шатко, тревога и страх толкают его к оборонительному поведению, которое часто заходит слишком далеко — настолько далеко, что становится неэтичным. В ситуации выбора между самоограничением и эгоизмом мы явно склонны выбирать второе, и это часто заканчивается травмирующей ситуацией, когда под угрозой оказывается самооценка. Мы тратим жизнь на то, чтобы выстроить самооценку и возвести стены для ее защиты. Особенно усердствуют нарциссисты (а данный тип личности очень распространен среди руководителей 136

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

высшего звена) 79. Когда такие стены начинают рушиться, последствия, связанные с сопряженной со всем этим личной ответственностью, могут оказаться катастрофическими и для самих руководителей, и для организаций, и для общества, которому они служат. Существует много исследований, показывающих, как угроза самооценке порождает нежелательное и неэтичное поведение. В последнем эксперименте под руководством Селии Мур, доцента кафедры менеджмента и технологий Университета Боккони в Милане (Италия), показано: когда компетентность участника — главный механизм самооценки — ставится под сомнение, люди демонстрируют бóльшую готовность совершать бесчестные поступки 80. В серии экспериментов участники, случайным образом распределенные по двум группам, получали одно и то же задание. Первую группу убеждали, что их задание простое, а вторую — что оно сложное. Когда участникам предоставляли возможность обмануть, те, кому сказали, что задание простое, и кто, соответственно, ждал от себя более высоких результатов, проявляли бóльшую склонность воспользоваться этой возможностью. По мнению авторов, результаты ниже собственных ожиданий подрывали уверенность испытуемых в своей компетентности, и, чтобы разрешить возникающий диссонанс, они были готовы пойти на обман. Эксперимент, в котором изучалась реакция людей на угрозу их самооценке, провели американские исследователи Джон Джорджсен и Моника Харрис 81. Джорджсен и Харрис разбивали испытуемых на пары и каждой предлагали решить задачу. Один из двоих в паре назначался начальником и выполнял обязанности, обычно связанные с руководящей должностью (например, оценивал работу и устанавливал объем вознаграждения). Кое-кому из «начальников» давали понять, что его статус под угрозой и, если он будет работать недостаточно хорошо, ему придется уступить свою роль напарнику. Среди прочего Джорджсен и Харрис обнаружили: когда назначенный руководить чувствовал шаткость своей позиции, он пытался усилить контроль при взаимодействии с партнером, а ощущая угрозу, когда ему сообщали, что партнер очень 137

Глава 3

способный, — активнее, чем стоило бы, самоутверждался в качестве босса. Этот результат в очередной раз показывает типичную реакцию того, кто пытается оберегать свои статус и самооценку. Еще интереснее теории, призванные ответить на вопросы, которые следуют из таких наблюдений: почему мы столько сил вкладываем именно в самооценку и так далеко заходим, желая ее защитить, когда ощущаем угрозу? Среди всех предложенных наибольшее распространение сегодня получила теория управления страхом смерти. Согласно ей, наше глубинное стремление выстраи­вать и защищать самооценку коренится в свойстве, основном для человеческого существа: осознании собственной смертности.

Теория управления страхом смерти О той основополагающей роли, которую смерть и осознание своей смертности играют в человеческой жизни, писали еще в III тысячелетии до нашей эры 82. В этих сочинениях делался упор на уникальности дилеммы, с которой сталкивается решительно каждый человек. Прежде всего отметим, что за тысячелетия наши когнитивные способности эволюционировали таким образом, что мы осознаём себя и можем думать о прошлом, настоящем и будущем. Это позволяет нам не только строить свою идентичность так, чтобы она соответствовала нашей картине прошлого, но и видеть себя в будущем. К сожалению, наша когнитивная способность заставляет нас также остро осознавать свою смертность, что порождает сложнейший вопрос. В какой-то момент идентичность, которую мы так упорно создавали, прекратит свое существование. И личность, и всё, чем мы ее символически окружали (материальная собственность, должности, биография и т. п.), — имеют преходящую природу. Как хорошо формулирует Согьял Ринпоче 83, …быть может, глубиннейшая причина нашего страха перед смертью состоит в том, что мы не знаем, кто мы такие. Мы верим в личную, уникальную, отдельную идентичность, но если у нас хватит 138

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

смелости исследовать ее, мы обнаружим, что она всецело зависит от бесконечного списка других вещей, необходимых ей для существования: наше имя, наша «биография», родители, семья, дом, работа, друзья, кредитные карты… Именно их хрупкой и непостоянной поддержкой мы прикрываем наше чувство защищенности. Но если всё это отнять, будем ли мы знать, кто мы такие на самом деле?

В 1986 году Джефф Гринберг, Том Пищински и Шелдон Соломон * впервые взяли за основу теории управления страхом смерти (terror management theory, TMT) уникальную экзистенциальную дилемму: нам присуще глубинное желание жить и иметь будущее, однако мы остро сознаём свою конечность. Теория предполагает, что осознание неизбежности смерти парализует нас страхом, с которым мы справляемся с помощью ряда защитных механизмов. Хотя теория защитных механизмов приписывается в основном Фрейду, само это понятие впервые встречается в работах датского философа Кьеркегора 84. Главным механизмом для защиты от ужаса, вызванного пониманием своей смертности, в TMT выступает самооценка. Как объясняется в статье ученых 85, …ответ, который управление страхом смерти дает на вопрос, зачем нужна самооценка, заключается в том, что ее функция — защищать от глубоко укорененной тревоги, неотъемлемого свойства представителя рода человеческого. Самооценка — защитный экран, охраняющий от ужаса, который проистекает из понимания того, что мы, люди, просто недолговечные животные, цепляющиеся за жизнь в бессмысленной Вселенной и обреченные на распад и смерть. С этой точки зрения личное имя и идентичность, семья и социальная принадлежность, цели и устремления, род занятий и должность — просто созданные людьми красивые Американские социальные психологи. Джефф Гринберг (англ. Jeff Greenberg) — профессор Университета штата Аризона; Том Пищински (англ.

Tom Pyszczenski) — профессор Университета штата Колорадо; Шелдон Соломон (англ. Sheldon Solomon) — профессор Скидмор-колледжа, Нью-Йорк.

*

139

Глава 3

драпировки, которыми украшено животное, в космической перспективе не более значимое или долговечное, чем какая-нибудь картофелина, апельсин или утконос. Но именно эти привлекательные драпировки дают нам силы жить, несмотря на уникальную человеческую способность сознавать свою смертность.

Сейчас появляется всё больше литературы в поддержку ТМТ. Эта теория тестируется разными способами, наиболее распространенная методология подразумевает изучение того, меняется ли поведение людей и поднимается ли их самооценка, когда их заставляют вспомнить о своей смертности (так называемое осознание собственной смертности). Множество исследований показывает: да! Важно отметить, что, поскольку у человеческой самооценки разные источники, на осознание смерти люди тоже реагируют по-разному. Например, в западных культурах, где высоко ценится индивидуализм, материальное благополучие и финансовый успех, осознание смертности увеличивает притягательность высокостатусных вещей 86. В коллективистских культурах, например в Японии, где материальные блага ценятся не столь высоко, люди иначе реагируют на осознание смерти, но всё же демонстрируют поведение, нацеленное на повышение самооценки 87. ТМТ также дает удовлетворительное объяснение многих аспектов неэтичного поведения, которое мы наблюдаем в мире корпораций. В общем и целом топ-менеджеры высоко ценят власть, статус и престиж, связанные с их должностью; она становится главным компонентом их идентичности и того, кем они себя видят. Если низкие результаты, чувство некомпетентности, реструктуризация или другие события создают у них ощущение, что их положение непрочно, типичной реакцией становятся страх и оборонительное поведение. Это неудивительно, ведь на кону оказываются власть, статус, престиж — и, более того, их собственное самосознание, идентичность и само­ оценка. Когда такая реакция вырождается в пренебрежение этикой, последствия оказываются разрушительными: искусственное раздувание показателей, дезинформация людей, сокрытие проступков.

140

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

Подобную модель поведения прекрасно иллюстрирует фильм «Арбитраж» *, в котором Роберт Миллер в исполнении Ричарда Гира — это архетипический современный царь Давид: богатый, уважаемый и успешный управляющий хедж-фонда, у которого есть всё, о чем можно мечтать. В фильме показано, как далеко он заходит, защищая свой статус и идентичность: мошеннически искажает реальную цену своего бизнеса в преддверии возможной продажи; скрывает свое участие в ДТП, в котором погибла его любовница; подкупает молодого человека, чтобы тот обеспечил ему алиби. В конце фильма дочь Миллера, хотя и знает о его финансовых махинациях, произносит хвалебную речь, представляя его на благотворительном мероприятии, где он выступает одним из крупнейших жертвователей. И Миллер, при всём его аморальном поведении, поднимается на сцену и гордо принимает бурные аплодисменты собравшихся. Идентичность, которую он такими трудами создавал (образ успешного профессионала, влиятельного человека и филантропа), остается в его глазах непоколебимой.

УРОКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Жить, не размышляя о жизни, недостойно человека. Сократ. «Апология»

Мы подошли к завершению самой важной во многих отношениях главы книги. Когда руководителю неизвестно, что деньги и власть склоняют его к поведению, подрывающему главные моральные ценности организации, или когда этот результат становится следствием его защитной реакции, вызванной страхом, он начинает формировать моральный климат в компании и выстраивать групповые процессы так, что они подпитывают неэтичное поведение. Руководитель должен развивать в себе такой уровень сознательности, который позволял бы ему избегать ловушек, связанных *

В российском прокате фильм шел под названием «Порочная страсть».

141

Глава 3

с деньгами и властью, подобающим образом справляться с ситуациями, угрожающими его самолюбию, его личности. Когда руководитель не желает тратить силы и время на глубокий самоанализ, на осмысление поступков, он с большой долей вероятности позволяет страсти к деньгам, власти и положению пробудить темные стороны его натуры. Простая история позволяет продемонстрировать, что я подразумеваю под необходимым самоанализом. Как-то мне довелось принимать участие в одной программе реструктуризации, и мы просили руководителей всех подразделений компании заполнить анкету, в которую входили и вопросы, связанные с философией лидерства. Говоря о своей философии, некоторые руководители отмечали, что она у них «ценностноориентированная», но на этом останавливались и ценностей не перечисляли. Затем мы организовали встречу руководителей, на которой открыли данные их анкет. Один из руководителей, чья философия, как было указано, предполагала ориентацию на ценности, подошел ко мне с замечанием, что название его должности написано в анкете неверно, из-за этого он некорректно представлен остальным. Из разговора стало отчетливо понятно, что подход у руководителя может быть и «ценностным», но ценности эти — статус и его собственная неповторимость. Ценить статус и собственную неповторимость само по себе совсем не плохо. Как отмечалось в начале главы, правильно применяемая власть может строить, объединять, помогая организации двигаться к поставленным целям. Однако осмелюсь утверждать: заявляя в анкете свои ценности, руководители были уверены, что те соответствуют этическим ценностям компании. Если бы, прибегнув к самоанализу, они смогли осознать свои собственные базовые ценности, они бы поняли, что это далеко не так. Подобный самоанализ заставляет задуматься над рядом вопросов. Помогает ли организации достигать ее целей моя потребность обрести высокий статус и повысить самооценку, или эта потребность отвечает лишь моему стремлению? Если второе, не приводит ли мое желание занять высокое положение и самоутвердиться к конфликту 142

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

между моими ценностями и ценностями компании? Как я реагирую, когда это происходит? Отвечает ли моя реакция ценностям и целям организации? За этими вопросами стоит еще более сложная проблематика, которую необходимо исследовать в интересах совершенствования практики самоанализа. Каковы мои истинные стремления? Что я по-настоящему ценю? Где мое место в этом мире? Именно углубляя понимание своих фундаментальных целей, принципов, устремлений, мы совершенствуем свой моральный компас, позволяющий делать верный выбор между правильным и неправильным. Тому, кто пожалеет времени на развитие этого уровня осознанности, работать с дилеммой «правильно vs неправильно» окажется гораздо труднее. Те, кто пойдет по этому пути, могут стать жертвой парализующего страха, потому что принятие решений в отсутствие морально-этического компаса — непосильная задача. Или же начнут поступать непоследовательно и ошибаться, станут игрушкой для своего окружения, которое сможет с легкостью навязать им свои мнения и идеалы. Как сказал Александр Гамильтон *, «тот, кому нечего отстаивать, прельщается чем угодно». Однако отвечать на такие вопросы нелегко, поскольку они попадают в самую сердцевину парадокса, имя которому — условие человеческого существования. Мы склонны придавать осмысленность всему, что делаем, позволяя своему сознанию выстраивать нашу идентичность и представлять изложение фактов, объясняющее прошлое и раскрывающее будущее с его бесконечными возможностями. Это занятие, хотя и обеспечивает нам немалый комфорт, чрезвычайно уязвимо, поскольку мы смертны. Вот в чем парадокс, вот почему исследование собственной идентичности так пугает — и мы делаем всё, чтобы его избежать. Более глубокое размышление может выявить ограниченность наших убеждений Цитата часто приписывается Александру Гамильтону (англ. Alexander Hamilton; 1755/57–1804) — государственному деятелю, одному из отцов-основателей США. Однако, по другим источникам, эти слова произнес британский журналист Алекс Гамильтон в 1978 году во время радиоэфира.

*

143

Глава 3

и преходящий характер той «правды», которую мы сами себе создали. Психолог Питер Венхойзен однажды сказал мне: «Большинство людей идут по жизни с глухой паранджой на лице, которую боятся снять из-за того, что могут увидеть». И тем не менее способы познать себя глубже существуют. Для начала очень хороша психотерапия. Чтобы отправиться на психотерапевтический сеанс, клинический диагноз не нужен. В конце концов, быть человеком — само по себе в каком-то смысле нев­ роз. Квалифицированный и умелый психотерапевт может определить, в какие моменты мы прибегаем к защитным механизмам, чтобы не пострадало наше хрупкое эго, и сделает это так, чтобы дискомфорт можно было взять под контроль. Специалист понимает, по силам ли человеку сразу сбросить «паранджу» — или от нее надо освобождаться постепенно. Духовные практики также являются средством, с помощью которого мы можем приблизиться к пониманию собственного внутреннего «я» и фундаментальных ценностей. Эти практики могут принимать разные формы — речь идет не об одном лишь институте религии. Например, практика вести дневник и читать духовную литературу не только возвышает душу, но и способствует самоанализу и более глубокому пониманию того, что такое человек. Еще одна духовная практика, которая сегодня распространилась повсеместно, — медитации. Считается, что практикующие усиливают таким образом осознание настоящего момента и учатся воспринимать свои мысли и эмоции безоценочно. Исследования, посвященные нейровизуализации, показали, что в состоянии медитации активизируются зоны, задействованные в процессах самовосприятия. Возможно, положительный эффект медитации достигается снижением потребности в Я-концепции и демонстрации собственной идентичности 88. Хотя самоанализ и осознанность — первые и важные шаги, необходимо еще добровольное стремление делать выбор и в жизни, и на работе, способствуя тому, чтобы в организации культивировалось этичное поведение. Джордж Саймон в книге «Кто в овечьей 144

Н е со в ер ш ен ств о ч ел о в еч еской природы

шкуре? Как распознать манипулятора» называет это «бременем самовоспитания» 89: Познать себя, честно оценить собственные слабые и сильные стороны, обрести полную власть над инстинктами и порывами — один из величайших вызовов в жизни. В конечном счете, любое движение к жизни цельной и достойной может быть только результатом полного осознания самого себя. Нужно знать себя так же хорошо, как других, без обмана и запирательств. Нужно осознать и принять в расчет все стороны собственного характера. И только после этого можно приступать к самовоспитанию на благо себе и другим.

Исследования показали, что даже простейшие действия, способствующие самоанализу, вроде взгляда в зеркало, могут снижать уровень неэтичного поведения. В главе 2 мы обсуждали утрату индивидуальности в эксперименте с угощением детей на Хэллоуин. В другой версии этого эксперимента, проведенного группой американского социолога Артура Бимана, на стол с угощением ставили зеркало 90. Детей просили взять только одну конфету, и доля взявших больше при наличии зеркала существенно снижалась. Аналогично, в недавнем эксперименте Франчески Джино и Кэсси Могильнер из Университета Пенсильвании участники получали награду за результат решения простого арифметического задания 91. Когда им предоставлялась возможность жульничать, то уровень жульничества оказывался заметно ниже, если они работали в выгородке, развернутой к зеркалу. Вот 11 вопросов, над которыми следует подумать руководителю высшего звена в любой организации.

1. Ведет ли ваша организация вас и других сотрудников к благой общественной цели?

2. Уделяете ли вы время анализу собственных личных ценностей и глубинных устремлений?

3. Если да, соответствуют ли ваши жизненные цели и ценности ценностям организации, в которой вы работаете?

145

Глава 3

4. Если нет, что заставляет вас оставаться в этой организации?

5. Присуща ли вашей организации одержимость результатами и показателями?

6. Служат ли деньги и другие виды материального вознаграждения главным мотиватором в вашей организации?

7. Если да, то как это влияет на поведение сотрудников?

8. Стремитесь ли вы к повышению?

9. Если да, руководит ли вами желание обрести более высокое положение и власть, или на более высокой должности вы сможете лучше выполнять задачи организации?

10. Угрожают ли стабильности вашего положения плохие результаты или структурные изменения?

11. Если да, демонстрируете ли вы защитную реакцию, наносящую ущерб вашим ценностям или ценностям организации?

ЧТО ДАЛЬШЕ? Мы рассмотрели, как среда и обстоятельства, разрушительные процессы в группе, деньги, власть и страх стимулируют неэтичное поведение. Последняя глава книги посвящена когнитивным сдвигам (аберрациям сознания). В ней будут рассмотрены идеи, на основе которых возник поведенческий подход в этике. Уже в 1970-х годах поведенческая экономика принялась искать системные ошибки нашего сознания, приводившие к совершенно иному поведению, чем ожидалось от рационального и эгоцентричного человека — образа, вокруг которого строилось большинство теорий. Как было показано в главе 3, исследователи обнаружили, что иногда человек поступает совершенно иррационально. Это зачастую приводит не только к экономически нерациональным решениям, но и к неэтичному поведению. Более того, мы покажем, что подобное может происходить совершенно без нашего участия.

146

Глава 4

На что мы закрываем глаза Мы можем быть слепы к очевидному и так же слепы к своей слепоте. Этическая слепота

Даниэль Канеман. «Думай медленно… решай быстро» 1

Современная теория утверждает, что, решая задачи, мозг обрабатывает информацию с помощью двух разных механизмов 2. Согласно этой теории, популяризированной впоследствии в книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро» *, существует два механизма человеческого мышления; их часто называют Система 1 и Система 2. Считается, что Система 1 срабатывает автоматически, бессознательно, без усилий и ощущения контроля. Мышление второго типа, Система 2, напротив, предполагает сознательное умственное усилие; это методическое мышление, которое задействовано, например, когда мы выполняем сложные расчеты. Система 2 присуща только человеку, она лежит в основе абстрактного мышления 3. Некоторые ученые говорят об эволюционном характере этой модели мышления, поскольку ее адаптивная ценность очевидна. Система 1 обеспечивала стремительное, без потери времени, принятие решений нашим далеким предком, когда за ним гнался Даниэль Канеман (англ. Daniel Kahneman; р. 1934) — израильско-американский психолог, один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов, исследовал вопросы иррациональности отношения человека к риску в процессе принятия решений. В русском переводе книга Даниэля Канемана вышла под названием «Думай медленно… решай быстро». *

147

Глава 4

саблезубый тигр. В то же время анализ и рассуждение, за которые отвечает Система 2, позволяли ему справляться со сложными задачами и принимать решения, требующие более глубоких размышлений. Однако в некоторых случаях мы автоматически включаем Систему 1, чтобы справиться с такими проблемами или принять такие решения, которые на самом деле требуют глубокого осмысления. А значит, можем совершенно бессознательно действовать не только иррационально, но и неэтично. Термин «ограниченная этичность» используется некоторыми учеными, чтобы обозначить когнитивные процессы, которые заставляют нас поступать не­этично, даже не осознавая этого 4. В поддержку подобного подхода, а также для того, чтобы объяснить многие из недавних наблюдений, Джонатан Хайдт * разработал социально-интуитивистскую модель морального суждения. Согласно этой модели, наш подход к решениям, имеющим моральные последствия, нерационален 5, а социальные и культурные факторы играют в моральном рассуждении гораздо большую роль, чем личные раздумья. Что еще важнее, моральное суждение выносится интуитивно и скорее сдвинуто в область быстрых, автоматических процессов, чем медленных и вдумчивых. Моральное суждение включается задним числом для подведения рациональной базы под уже принятые решения. В пользу этой модели свидетельствует и то, что, как показала группа Джошуа Грина, при решении определенных типов этических дилемм области мозга, ответственные за абстрагирование, а также обработку и контроль когнитивного конфликта, не активны 6. В этой главе говорится о некоторых искажениях принятия решений, которые могут возникать из-за когнитивных процессов Системы 1, и о том, как всё это приводит к неэтичному поведению. Мы не ставим задачи перечислить все известные на сегодня системные ошибки — этому посвящено немало других книг 7. Остановимся Джонатан Хайдт (англ. Jonathan David Haidt; р. 1963) — американский социальный психолог, профессор, специалист по этике лидерства Университета Нью-Йорка.

*

148

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

на тех, которые, на мой взгляд, играли главную роль в трейдинговом скандале в НБА. Начнем со скольжения по наклонной, суть которого в том, что эрозия этических стандартов может идти постепенно и незаметно.

СКОЛЬЗКАЯ ДОРОЖКА В действительности самая надежная дорога в ад — плавная, мягкая и приятная, с легким уклоном вниз, без резких поворотов, без километровых знаков и указателей… К. С. Льюис. «Письма Баламута» 8

Принцип «лягушка в кипятке» известен многим. Если поместить лягушку в кипяток, она распознает угрозу и тут же выпрыгнет. Однако если поместить ее в холодную воду и потихоньку нагревать до точки кипения, то лягушка не ощутит изменений температуры и в конце концов погибнет 9. Так называемое скольжение по наклонной в процессе принятия решений происходит по тому же принципу, а именно: человек или целая организация охотнее идут на серьезный этический проступок, если этому предшествовал ряд подобных проступков, но меньшего масштаба. Предшествующие незначительные этические нарушения служат точкой отсчета для моральной оценки последующих. В недавнем исследовании ловушек принятия решений Франческа Джино и Макс Базерман * остроумно продемонстрировали, что люди скорее одобряют неэтичное поведение, когда падение происходит постепенно, а не резко 10. Джино и Базерман показывали участникам эксперимента стеклянные банки, наполненные Макс Базерман (англ. Max Bazerman; р. 1955) — британский ученый, преподаватель Гарвардской школы MBA и профессор психологии, автор книги «Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров». Исследовал феномен, названный его именем, суть которого заключается в том, что люди, несущие убытки, начинают вести себя иррационально, пытаясь минимизировать потери.

*

149

Глава 4

одноцентовыми монетами. От испытуемого требовалось либо принять, либо отвергнуть предположение «оценщика» о том, сколько в банке денег. На самом деле «оценщик» был ассистентом экспериментатора. Испытуемые знали о конфликте интересов «оценщика»: им сказали, что тот получал вознаграждение, когда испытуемый переоценивал содержимое банки, — а следовательно, был заинтересован завышать оценку. Испытуемым также полагалось вознаграждение за высокую оценку, но при этом они рисковали подвергнуться штрафу, если расхождение между оценкой и реальностью окажется слишком велико. Участников эксперимента делили на две группы: условно — группу «резко изменились» и группу «медленно катились по наклонной». В таблице 4.1 приводятся оценки, которые участники должны были принять или отвергнуть в ходе 16 раундов, и реальная сумма денег, находившаяся в банке в каждом из раундов. Можно видеть, что в группе «резко изменились» оценки до 11‑го раунда отражают реальное количество денег, а затем количество, предложенное оценщиком, резко подпрыгивает. В группе «медленно катились по наклонной» сумма, предлагаемая оценщиком, постепенно растет и к 11-му раунду достигает того же уровня, что и в группе «резко изменились». Джино и Базермана интересовало, как участники будут принимать решения между 11-м и 16-м раундами, когда и те и другие сталкиваются с одинаковым выбором. Эксперимент показал, что в группе «медленно катились по наклонной» участники были более склонны одобрять завышенные оценки, предложенные в раундах 11–16. В целом доля одобрения предложений «оценщика» в эти последние шесть раундов достигла 52% в группе «медленно катились по наклонной» и лишь 24% — в группе «резко изменились». Более того, данные Джино и Базермана позволяют предположить, что в первой группе не только не заметили постепенного роста оценок, но и, в отличие от участников второй, не осознали, что эти оценки неэтичны. Во всех широко известных этических скандалах обусловившее их неэтичное поведение формировалось и развивалось длительное 150

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

время. Профессиональный велоспорт не за один день превратился из честной и чистой гонки в состязания узаконенного допинга, о котором говорят открыто, считая, что происходящее — в порядке вещей. Сказанное справедливо и для скандала с манипуляциями доходностью по ставкам LIBOR: всё складывалось не так, чтобы сотрудники финансовых структур еще вчера предоставляли корректную информацию по ключевым показателям, а назавтра пришли на работу и стали открыто обсуждать по прослушивающимся телефонам, как бы сведения подправить. Обычно морально-нравственное крушение начинается с незначительных проступков, которые сами по себе не выглядят неэтичными. «Скольжение по наклонной» показывает, как эти проступки входят в привычку, размывая этические нормы как индивида, так и всей организации. Трейдинговый скандал в НБА — классическая иллюстрация сползания в пропасть. Этические нормы не просто размывались со временем — масштаб нарушений стремительно нарастал (скольз­ кая дорожка — она ведь и вправду скользкая, не остановишься). Таблица 4.1. Оценка количества денег, которую участник должен был принять или отвергнуть (в долларах США). Видно, что с 11-го по 16‑й раунд предлагаемые группам оценки идентичны Раунд

Группа «медленно катились по наклонной»

Группа «резко Реальное количество изменились» денег в банке

1

10,01

10,01

10,01

2

10,37

9,97

9,97

3

10,84

10,04

10,04

4

11,21

10,01

10,01

5

11,58

9,98

9,98

6

12,00

10,00

10,00

7

12,44

10,04

10,04

151

Глава 4 Раунд

Группа «медленно катились по наклонной»

Группа «резко Реальное количество изменились» денег в банке

8

12,79

9,99

9,99

9

13,22

10,02

10,02

10

13,59

9,99

9,99

11

14,02

14,02

10,02

12

14,01

14,01

10,01

13

13,98

13,98

9,98

14

13,99

13,99

9,99

15

14,02

14,02

10,02

16

14,03

14,03

10,03

Источник: Gino, F., & Bazerman, M. H. (2009). When misconduct goes unnoticed: The acceptability of gradual erosion in others’ ethical behavior.

Journal of Experimental Social Psychology, 45 (4), 708–719.

Первоначально подлинная цена портфеля валютных опционов искажалась, чтобы «сгладить» профиль доходов бизнеса, но в какой-то момент границу между «сглаживанием» и сокрытием убытков 11 преступили. Приемы, помогавшие скрывать реальную цену портфеля, со временем совершенствовались, становясь более изощренными, по мере того как убытки росли. Один из отчетов указывает на то, что убытки скрывались с помощью следующих основных методов. ◊ Некорректное отражение цен при реальных сделках на валютной бирже (с 2001 года). ◊ Участие в фиктивных спотовых сделках на валютной бирже по некорректным ценам (с 2003 года). ◊ Участие в фиктивных сделках по биржевым валютным опцио­ нам (с конца 2003 года).

152

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

Более того, чтобы скрыть реальное финансовое положение бизнеса, какое-то время подлинная цена портфеля искажалась. При этом, как показано в таблице 4.2, в последние месяцы перед тем, как обнаружились убытки, цены завышались всё заметнее. Наконец, границы риска 12, за которые не должен был выходить бизнес, не просто систематически нарушались с 2003 года, — как показано на рисунке 4.1, масштаб нарушений в конце года стремительно рос. Скольжение по наклонной дает разумное объяснение того, почему ухудшалось финансовое положение отдела валютных опционов и почему способы сокрытия убытков становились всё изощреннее. Однако есть и другие когнитивные искажения, вызванные мышлением в Системе 1, которые способны объяснять эти тенденции. К таковым относятся: неприятие потери, фрейминг * (эффект рамки) и самоуверенность. Таблица 4.2. Объем приписок к стоимости портфеля валютных опцио­ нов в Национальном банке Австралии Конец периода

Приблизительный объем приписок (в австралийских долларах)

Сентябрь 2001

4,2 млн

Сентябрь 2002

8,0 млн

Сентябрь 2003

42,0 млн

Январь 2004

360,0 млн

Источник: PricewaterhouseCoopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author. Фрейминг (от англ. framing) — в социальных науках в общем смысле означает установление рамок. В более специфическом, применимом к когнитивным процессам и коммуникации, — выбор определенных аспектов реальности с тем, чтобы сделать их более видимыми, продвигая таким образом определенную трактовку проблем, их причин, моральную оценку и возможное решение.

*

153

27.01.2004

28.12.2003

28.11.2003

29.10.2003

29.09.2003

30.08.2003

31.07.2003

01.07.2003

01.06.2003

02.05.2003

02.04.2003

03.03.2003

01.02.2003

02.01.2003

Глава 4

Рисунок 4.1. Портфель валютных опционов Национального банка Австралии. Объем стоимостных рисков с января 2003 года по январь 2004-го Источник: PricewaterhouseCoopers (2004, March 12).

НЕПРИЯТИЕ ПОТЕРИ И ФРЕЙМИНГ Каждая миля зимой равняется двум. Джордж Герберт. «Jacula Prudentum»

Дилемма, описанная ниже (и ее производные), — пожалуй, одна из самых цитируемых в учебных курсах по принятию решений в современных бизнес-школах 13: Представьте себе, что США готовятся к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого должны умереть 600 человек. Предлагаются две альтернативные программы, чтобы бороться с болезнью.

Амос Тверски * и Даниэль Канеман предложили эту задачу двум группам. Первой, куда входило 152 человека, предоставили такую информацию. Амос Тверски (иногда в русских переводах — Тверский, англ. Amos Tversky, 1937–1996) — израильский психолог, ключевая фигура в открытии

*

154

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

В качестве научной оценки результатов программ примем следующее: Программа А Если принимается программа А, будут спасены 200 человек. Программа Б Если принимается программа Б, существует вероятность 1 к 3, что будет спасено 600 человек, и с вероятностью 2 к 3 никто не будет спасен.

Из тех, кому предложили такие условия, 72% выбрали программу А. Во вторую группу входили 155 человек, им был предоставлен следующий выбор: Программа В Если принимается программа Г, 400 человек погибнет. Программа Г Если принимается программа Д, с вероятностью 1 к 3 никто не умрет и с вероятностью 2 к 3 умрут 600 человек.

Результаты показали, что 22% предпочли программу В, а 78% — программу Г. Внимательный читатель заметит, что условия программ А и В идентичны, как и условия программ Б и Г. Однако, если судить по предпочтениям в разных группах, может показаться, что А и В, равно как и Б и Г, радикально различаются. Этой простой задачей Тверски и Канеман наглядно иллюстрируют два классических недостатка мышления в Системе 1, а именно — неприятие потери и эффект рамки. Начнем с неприятия потери и того, как оно может приводить к неэтичным действиям. когнитивных искажений при оценке риска и потенциальной выгоды. На русском вышла одна из его книг, написанная в соавторстве с Даниэлем Канеманом, — «Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения». За созданную ими теорию перспектив Канеман получил Нобелевскую премию по экономике в 2002 году.

155

Глава 4

Неприятие потери В приведенной только что задаче с «азиатской болезнью» программы А и Б были представлены в формате «спасенных жизней», в то время как программы В и Г говорили о «потерянных жизнях». На перспективу приобретения и потери люди реагируют очень по-разному. Этот тезис — краеугольный камень теории перспектив, разработанной Тверски и Канеманом. Лежащая в основе модели принятия решений в условиях неопределенности 14, теория совершила переворот в представлениях о принятии решений с учетом рисков и поколебала многие из идей, на которые опиралась теория ожидаемой полезности *, доминировавшая в соответствующем сегменте исследований ранее. Одно из главных различий между теорией ожидаемой полезности и тем, что предлагает теория перспектив, состоит в том, как люди воспринимают приобретения и потери. Согласно теории перспектив, приобретения, следующие одно за другим, оцениваются по нисходящей шкале; дискомфорт, связанный с потерями, тоже снижается по мере их увеличения. Однако реакция на потери гораздо острее, чем на приобретения: дискомфорт, связанный с потерей некоторой суммы денег, гораздо сильнее, чем удовольствие, связанное с приобретением этой же суммы (отсюда термин «неприятие потери»). Модель реакций на приобретения и потери проиллюстрирована множеством исследований. Она же помогает объяснить противоречия между результатами решения дилеммы «азиатская болезнь». Когда программы «борьбы с болезнью» были поданы в формате Теория ожидаемой полезности — концепция в экономике, теории игр и тео­ рии принятия решений. Смысл теории ожидаемой полезности заключается в том, что на практике действия игрока отличаются от представлений о рациональном поведении. Рациональный игрок при выборе решения пытается максимизировать некоторую величину (благо, которое он приобретет), однако в реальной ситуации многих участников лотерей устраивает решение с меньшей величиной, но и с меньшим риском.

*

156

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

потерь (программы В и Г), большинство людей выбирали ту, которая содержит элемент риска. Когда же программы подавались как приобретения (А и Б), возникала тенденция к выбору той, где было больше определенности. Со временем исследования показали, что такая модель реагирования работает и в области моральных суждений. Социальные психологи из Нью-Йоркского университета Мэри Керн и Долли Чью провели серию экспериментов, показавших, что люди склонны к менее этичному выбору, когда решение предложено в терминах потерь, а не приобретений 15. В одном из исследований участников разбивали на пары и просили изображать агентов со стороны покупателя или со стороны продавца семейной собственности. Продавца интересовало лишь одно: продать собственность кому-то, кто сумеет «достойно ею воспользоваться», а агент покупателя представлял гостиничного девелопера. Он получал инструкции не раскрывать личных данных покупателя и предполагаемого использования собственности; по результатам сделки агенту полагалось 3% комиссионных. Когда вероятность продажи собственности подавалась в формате потери («с 75‑процентной вероятностью вы потеряете эту собственность и комиссионные»), агент покупателя больше лгал о намерениях своего клиента и вел себя менее честно, чем в случаях, когда вероятность продажи подавалась в формате приобретения («с 25-процентной вероятностью вы купите эту собственность и заработаете комиссионные»). Неприятие потери служит еще одним объяснением того, как менялся профиль риска отдела валютных опционов НБА под конец 2003 календарного года: с ростом потерь (табл. 4.2) повышался и уровень риска (рис. 4.1). Возьму на себя смелость предположить, что, если бы стоимость портфеля занижалась, причем в формулировке, подчеркивающей приобретения, а не потери, риски не росли бы в геометрической прогрессии. В главе 3 говорилось о том, что руководители нередко переходят в оборону, если чувствуют себя неуверенно на своем посту.

157

Глава 4

Неприятие потери дает объяснение подобному поведению. Как уже говорилось, когда руководитель обнаруживает, что может потерять свою должность, на кону для него оказывается очень многое: статус, престиж, большие деньги, карьера, образ жизни — и в итоге самооценка и осознание себя как личности. Ничего удивительного, что в таких обстоятельствах человек занимает оборонительную позицию — ему есть что терять.

Фрейминг Сама формулировка дилеммы в огромной степени определяет, как мы на нее посмотрим и к каким решениям в итоге придем. В задаче про «азиатскую болезнь», например, формулировка в терминах спасенных или потерянных жизней приводила к очень разным решениям. Хотя в научной литературе фрейминг традиционно обсуждается в контексте потерь и приобретений, его роль выходит далеко за эти границы. Например, эффект рамки наблюдается, когда в формулировке решения подчеркнута либо его строго деловая, либо этическая природа. В исследовании с использованием «Дилеммы заключенного» (под руководством израильского ученого Варды Либерман) участники эксперимента набирались по рекомендации знакомых — как склонные а) к сотрудничеству или б) к состязательности 16. Испытуемые объединялись в пары по принципу совпадения типов. Пары участвовали в семидневной игре, сходной с «Дилеммой заключенного», по результатам которой они могли рассчитывать на денежный выигрыш. Помимо разделения участников по их предполагаемому уровню сотрудничества и состязательности, группа Либерман изменила название игры: для одних игра называлась «Уолл-стрит», для других — «Сообщество». Результаты исследования показаны на рисунке 4.2. Оказалось, что личные особенности участников, отмеченные их знакомыми (способность или неспособность к сотрудничеству), мало влияли на то, как они вели себя в игре, — куда большее влияние 158

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

оказывало ее название. В первом раунде игры «Сообщество» 67% испытуемых, отобранных в качестве сотрудничающих, и 75% предпочитающих соперничество выбрали сотрудничество, тогда как в первом раунде игры «Уолл-стрит» сотрудничество выбрали 33%, независимо от своих личных склонностей. В серии из семи испытаний распределение в целом сохранялось.

100,0% Склонные к сотрудничеству Доля сотрудничавших участников

Склонные к соперничеству 80,0%

75,0% 67,0%

60,0%

40,0%

33,0% 33,0%

20,0%

0,0%

Первый раунд Игра «Община»

Первый раунд Игра «Уолл-стрит»

Все раунды Игра «Община»

Все раунды Игра «Уолл-стрит»

Рисунок 4.2. Склонность к сотрудничеству в первом раунде и во всех семи испытаниях в игре «Сообщество» и в игре «Уолл-стрит». Участники распределились по парам: либо двое сотрудничающих, либо двое склонных к состязательности партнеров Источник: Liberman, V., Samuels, S. M., & Ross, L. (2004). The name of the game: Predictive power of reputations versus situational labels in determining Prisoner’s Dilemma Game moves. Personality and Social Psychology Bulletin, 30 (9), 1175–1185.

Хотя приведенное исследование демонстрирует эффект фрейминга, нельзя не увидеть в нем параллели с основными уроками, 159

Глава 4

сформулированными в главе 1. Во-первых, не следует, основываясь на репутации или характере человека, предсказывать, как он поведет себя в будущем, — подобные выводы окажутся поспешными и неточными. Во-вторых, мы фатально недооцениваем, насколько серьезно на наше поведение могут влиять обстоятельства. Даже самые тонкие сигналы способны заставить того, кто считается справедливым и склонным к альтруизму и сотрудничеству, конкурировать и действовать в эгоистических интересах. Как отмечает Либерман, использование ярлыков «Уолл-стрит» и «Сообщество» активирует разные социальные нормы: Очевидно, что первое название игры [«Уолл-стрит»] окрашено жестким индивидуализмом, заботой об эгоистических интересах и отсылает к ситуациям, для которых нормальны эксплуа­ тация и конкуренция. Второе название [«Сообщество»], напротив, окрашено взаимной зависимостью, коллективным интересом и отсылает к ситуациям, для которых естественно сотрудничество.

Еще больше заставляют насторожиться результаты исследования Энн Тенбрансел, профессора деловой этики Университета Нотр-Дам (Австралия), и Дэвида Мессика, профессора в Школе менеджмента имени Келлога (США), которые показывают, что наложение санкций и регулирование побуждают людей воспринимать задачу как требующую «практических шагов», а не этичного решения 17. Испытуемым предлагали гипотетический сценарий, по которому они управляли производством, выбрасывающим в атмосферу токсичные газы. Им предстояло решить «Дилемму общественного блага»: стоит ли воспользоваться дорогостоящим устройством, которое сокращает выброс до уровня, разрешенного законодательством. Однако они знали: если другие производители установили устройство, им самим можно было обойтись и без такового.

160

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

Тенбрансел и Мессик выяснили, что в условиях санкций (роста вероятности инспекции) участники чаще рассматривали свое решение воспользоваться устройством как практическое, а не этическое. Кроме того, такой фрейминг снижал уровень согласованности действий между испытуемыми, на которых распространялись санкции. Более поздние исследования группы Мариам Кучаки из Гарвардского университета показали, что стимулирование внимания участников к деньгам активирует матрицу «бизнес-решений» и повышает градус неэтичного поведения 18. Это последнее наблюдение нисколько не удивительно с учетом всего того, о чем говорилось в главе 3. Нельзя недооценивать роль, которую эффект рамки играет в формировании неэтичного поведения в бизнесе. Мы часто не рассматриваем этический аспект принимаемых решений не потому, что мы неэтичны, — просто вопрос, который мы решаем, сформулирован так, что выглядит чисто коммерческим, не имеющим этических последствий. Вспомните описанную в главе 2 ситуацию, когда Ford Motor Company, отталкиваясь от результатов коммерческого анализа «издержки/прибыль», отказалась совершенствовать конструкцию малолитражки Pinto. В заключении к этой главе мы еще вернемся к важной мысли: руководители должны обеспечить такое рассмотрение вопросов, которое всегда учитывало бы и морально-нравственный аспект. Рискуя прозвучать как заевшая пластинка, повторюсь: самый эффективный путь к этому — помочь руководителям осознать ту благую цель и социальную ответственность, которые предполагает их должность. Помимо скольжения по наклонной, неприятия потери и эффекта рамки есть еще одна, последняя, аберрация восприятия при принятии решений, связанная с мышлением в Системе 1 и объясняющая характер операций отдела валютных опционов перед скандалом в НБА, — самоуверенность.

161

Глава 4

САМОУВЕРЕННОСТЬ Верно и то, что чем менее человек компетентен в той или иной области, тем больше склонен переоценивать свои возможности. Это часто приводит к уродливому союзу самоуверенности и невежества, с которым очень трудно что-то сделать. Сэм Харрис. «Моральный ландшафт. Как наука может формировать ценности людей» 19

Мы, люди, самоуверенны — и это во многом объясняется нашей потребностью в высокой самооценке. Как и большинство когнитивных искажений, связанных с мышлением в рамках Системы 1, самоуверенность — палка о двух концах. С одной стороны, ее эволюционное значение очевидно: она позволяет нам двигаться вперед, даже если обстоятельства против нас. С другой — может приводить к далеко не лучшим последствиям. Классическую иллюстрацию того, как самоуверенность влечет за собой неэтичное поведение, представили американские исследователи Кэтрин Шранд и Сара Зекман 20. Изучая искажения финансовой отчетности в США в 1990-х и 2000-х годах, они обнаружили связь между степенью уверенности руководства в будущих результатах и некорректно показанным доходом. Подводя итоги исследований, они описывают, как развивается такой сценарий поведения: Менеджер с нереалистичными (чересчур оптимистичными) ожиданиями будущих доходов склонен недооценивать, насколько грубо ему придется прибегать к искажению отчетности в будущем. Таким образом, столкнувшись с дефицитом, он идет на незначительные манипуляции доходностью и вступает на скольз­ кий путь, который ведет к мошенничеству. Соответственно, он сильнее рискует оказаться в положении, когда — рано или поздно — оптимальным выбором станет масштабная манипуляция доходной частью.

162

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

В этом одном из первых исследований, посвященных излишней самоуверенности, испытуемым предлагалось ответить на ряд вопросов, требующих общей эрудиции, выбрав один из двух вариантов ответов, и оценить вероятность того, что они сделали правильный выбор 21. Участники демонстрировали в основном большую, чем следовало, уверенность в своих решениях: их оценка вероятности правильного ответа оказалась выше, чем доля верных ответов в действительности. При этом наметилась следующая закономерность: самоуверенность росла по мере усложнения вопросов и повышения неопределенности; со снижением сложности вопросов снижалась и самоуверенность, а совсем простые вопросы вызывали неуверенность. При таком распределении результатов нисколько не удивительно, что самоуверенность правит бал в мире финансовых рынков, отличающихся высочайшей неопределенностью и непредсказуемостью. Особенно характерна самоуверенность для частных инвесторов — они склонны верить, что именно их знания и умения позволяют им переиграть рынок. Детальные исследования трейдинговых операций показывают, что, когда частный инвестор придерживается активной стратегии, его результаты оказываются невысокими 22. Есть несколько искажений, связанных с мышлением в Системе 1, которые поддерживают самоуверенность в среде инвесторов на финансовых рынках 23. Одно из них — поиск подтверждения. Первое исследование выполнила группа Чарлза Лорда * в 1979 году, и с тех пор многочисленные эксперименты неоднократно показывали: мы не только избирательно выискиваем такую информацию, которая бы подтверждала нашу картину мира, но и отвергаем или искажаем любые сведения, противоречащие нашей точке зрения 24. Предположительно, главным механизмом Чарлз Лорд (англ. Charles E. Lord; 1928–1993) — исследователь и инвестиционный банкир, при президенте Рейгане занимал должность заместителя председателя Экспортно-импортного банка США.

*

163

Глава 4

поиска подтверждения служит наше стремление ослабить когнитивный диссонанс, который возникает при столкновении с доводами, грозящими поколебать наше мнение. Группа исследователей из Техасского университета в Остине под руководством Джихонга Парка анализировала активность в сети инвесторов, посещавших информационно-новостной портал с ценами и рекомендациями для биржевых игроков 25. Оказалось, что инвесторы выборочно искали мнения, согласующиеся с их собственными; более того, эта тенденция была выражена тем ярче, чем тверже они были уверены в своей правоте. И наконец, инвесторы, особенно уверенные в своей правоте, демонстрировали чересчур самоуверенное биржевое поведение, играли чаще, и в итоге их доходы оказывались ниже. Вторая ошибка, подпитывающая избыточную уверенность, — самоприукрашивание, уже упоминавшееся в главе 3, где говорилось о присущем человеку стремлении повышать и оберегать свою самооценку. Это качество связано с нашей склонностью приписывать себе положительные результаты и объяснять отрицательные действием внешних факторов. Анализируя трейдинговые операции паевых инвестиционных фондов в США с 1985 по 2006 год, Дарвин Чао из Гонконгского университета науки и технологий и Дон Лу из Лондонской школы экономики обнаружили признаки самоприукрашивания у тогдашних руководителей фондов 26. Как пишут Чао и Лу, …инвесторы финансовых рынков особенно склонны к самоприукрашиванию, поскольку отклики, по которым можно проверить правильность их решений, неоднозначны, да и поступают с задержкой.

Чао и Лу обнаружили, что каждый раз, когда менеджеры достигали результатов выше среднего, они были склонны приписывать этот результат себе. Избыточная уверенность, порождаемая таким подходом к оценке результата, приводила к тому, что они получали должности в индустрии, с которой были плохо знакомы, — что объясняет, почему в дальнейшем их результаты оказывались ниже, чем у других.

164

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

Наконец, избыточная самоуверенность может подкрепляться иллюзией контроля. Этот сдвиг проиллюстрирован экспериментами Эллен Лангер *:27. С помощью ряда заданий, результаты которых были исключительно вероятностными, Лангер показала: если намекнуть, что испытуемым требуется какой-то навык, у них возникает ощущение некоторой степени контроля над результатом (так называемая иллюзия контроля). Например, в одном из экспериментов, когда испытуемым давали возможность выбирать лотерейный билет, они менее охотно соглашались обменять его на билет, который они не выбирали, даже если это позволяло им сыграть в лотерею с более высокой вероятностью выигрыша. В другом эксперименте участники считали, что скорее выиграют в азартную игру, если их противник казался не очень умелым. Как выяснила группа под руководством признанного классика современной науки управления Марка Фентона-О’Криви, обстановка, в которой проходят торги на финансовом рынке, идеальна для того, чтобы у трейдера развилась иллюзия контроля, поскольку очень трудно установить, получен ли результат благодаря решениям и навыкам трейдера или чисто случайно 28. Более того: привыкая к самоприукрашиванию, трейдеры неизменно устанавливают причинно-следственные связи между положительными результатами и собственными решениями. В целом описанные выше исследования демонстрируют, что успех на финансовых рынках в меньшей степени зависит от навыка и в большей — от случая; тем не менее трейдеры обладают феноменальной способностью убеждать нас в обратном. В нестабильной среде, в условиях неопределенности мышление в рамках Системы 1 может устанавливать связи, которых нет, и упорядочивать то, что по своей природе беспорядочно, позволяя нам уверенно — но безосновательно — связывать случайные высокие Эллен Лангер (англ. Ellen Langer; р. 1947) — профессор психологии в Гарвардском университете; изучает взаимосвязь тела и сознания; в 1981 году стала первой женщиной, получившей пост профессора в области психологии в Гарварде. На русском языке вышла ее книга «Осознанность».

*

165

Глава 4

результаты с мастерством или знаниями. Словом, как говорил Филип Тетлок *, «эксперты предсказывают хуже, чем обезьяны бросают стрелы в мишень». Прежде чем перейти к урокам для руководителей, остановимся на понятии «отключение морального чувства». Хотя это отключение и не входит в число недостатков мышления в рамках Системы 1, концепция объясняет, как индивид меняет принципы и взгляды, чтобы избежать когнитивного диссонанса, порождаемого сомнительными или аморальными действиями. В худшем случае отключение морального чувства позволяет нам убедить себя, что наше поведение высокоморально, когда на самом деле это далеко не так.

ОТКЛЮЧЕНИЕ МОРАЛЬНОГО ЧУВСТВА Моральное оправдание — мощный освобождающий от обязательств механизм. Пагубное поведение оказывается приемлемым для людей и общества, если оно подается как служение высшим интересам 29. Альберт Бандура

Отключение морального чувства — теория Альберта Бандуры (того самого, который, как упоминалось в главе 1, разработал теорию социального научения). Согласно этой теории, наличие моральных принципов не является гарантией от сомнительных поступков. Скорее, существует много механизмов, которые включают (или отключают) нашу способность к самоконтролю. Если эти механизмы работают на подрыв способности к самоконтролю, Филип Тетлок (англ. Philip Tetlock; р. 1954) — профессор психологии Пенсильванского университета (США); в 1984 году провел самое масштабное на данный момент исследование о политических прогнозах. Тетлок попросил около 300 экспертов сделать прогноз о политическом развитии нескольких стран, получив таким образом 80 000 суждений, — а затем на протяжении 20 лет наблюдал, какие из них окажутся верными. В результате он пришел к выводу, что эксперты сильно переоценили свою способность к прогнозированию.

*

166

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

человек нарушает свои моральные принципы и не испытывает при этом никакого дискомфорта или чувства вины. Эксперимент под руководством Лизы Шу, профессора Лондонской бизнес-школы, прекрасно показывает, какую роль играет отключение морального чувства в том, что неэтичное поведение становится допустимым 30. Во-первых, если испытуемым предлагалось допустить возможность неэтичного поведения (использовать шпаргалку на экзамене), это активировало отключение морального чувства. Во-вторых, стремление проявлялось сильнее, если испытуемого помещали в снисходительное к недопустимому поведению окружение и давали возможность обманывать при решении предложенной задачи. Наконец, в условиях, позволявших обман, участники эксперимента не просто вели себя менее честно — отключение морального чувства приводило еще и к «мотивированному забыванию». При этом участники вспоминали меньше установок кодекса поведения, который они читали, прежде чем приступить к решению задачи. Другое, более свежее исследование под руководством Селии Мур, профессора Университета коммерции имени Луиджи Боккони (Италия), показало, что подчиненные этичного руководителя надежнее застрахованы от отключения морального чувства 31. Альберт Бандура считал, что в отключении морального чувства задействован комплекс из восьми механизмов 32. Два из них уже были затронуты в главе 2, а именно: подчинение авторитету (Бандура называет это переносом ответственности) и эффект стороннего наблюдателя (Бандура называет его диффузией ответственности). Хотя мы не будем исследовать здесь оставшиеся шесть, три из них особенно актуальны и для моего опыта, и для других этических скандалов в мире бизнеса: употребление эвфемизмов, сравнение в свою пользу и непонимание последствий.

Употребление эвфемизмов Не стоит недооценивать силу слова. Это доказывает и описанное выше исследование, когда Либерман и ее коллеги показали, 167

Глава 4

что простое изменение названия игры «Дилемма заключенного» («Уолл-стрит» и «Сообщество») радикально повлияло на поведение играющих. Употребление эвфемизмов помогает средствами языка представить в приличном виде любое абсолютно неприемлемое поведение, а также избавляет человека от чувства вины, связанного с неэтичными поступками. Нет числа примерам, когда с помощью такого приема неэтичное поведение обеляется и приобретает вид допустимого. Профессио­ нальные велогонщики ехали не «без допинга», а паниагуа (paniagua) — «на хлебе и воде». Трейдеры, манипулировавшие ставкой LIBOR, не «искажали реальную норму доходности за шесть месяцев» — они «использовали фиксированную ставку». Чтобы скрыть операционные убытки с 2002 по 2006 год, компания Dell не «манипулировала отчетом о прибылях и убытках» *, а брала из «сбережений на черный день» 33. И наконец, отдел валютных опционов в НБА не «скрывал реальную стоимость портфеля», а занимался «сглаживанием». Когда нам не удается выразить словами этическое отношение к той или иной проблеме, легко игнорировать этический аспект.

Выгодное сравнение Неэтичное поведение может выглядеть приемлемым в сравнении с еще более вопиющими и предосудительными поступками. В среде, где царят аморальные нормы и совершаются недопустимые действия, очень легко отойти от собственных моральных С 2002 по 2006 год Dell манипулировала бухгалтерским учетом и отчетностью с целью прогнозирования и достижения финансовых результатов, ожидаемых рынком ценных бумаг, а также получала серьезные выплаты от компании Intel — от 10 до 76% операционной прибыли. Dell не раскрыла информацию об этих выплатах, а когда Intel платить перестала, руководство Dell объяснило падение прибыли в десятки раз кризисом 2007 года. В 2010-м по обвинению Комиссии по ценным бумагам и биржам США Dell заплатила штраф 100 млн долларов, несколько миллионов долларов пришлось заплатить лично топ-менеджерам компании.

*

168

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

принципов, продолжая считать себя праведником. Тот, кто ведет себя скромнее остальных, может пребывать в уверенности, что его принципы не слишком пострадали. Выгодное сравнение позволяло отделу валютных опционов в НБА морально оправдывать «сглаживание». «Сглаживание» дохода — широко распространенная в корпорациях практика 34. Более того, в некоторых случаях она встречает одобрение и считается оправданной 35. Поскольку практика эта негласная, можно утешать себя: мол, так поступают все. Формальной границы тут не существует, поэтому легко оправдаться тем, что другие еще больше злоупотребляют этой практикой, и тогда собственное поведение покажется менее предосудительным.

Искажение последствий Искажение последствий — механизм отрицания или сведения к минимуму пагубных последствий недобросовестного поведения. Такой подход имеет особое значение для неэтичного и преступного поведения в корпоративном мире, потому что у совершающих корпоративные преступления есть множество способов отрицать преступность своих действий. Чаще других используется словосочетание «преступление без жертв» 36. Утверждать, что неэтичный поступок в бизнесе «никому не причиняет вреда», — удобный способ дистанцироваться от потенциальных социальных издержек, которыми чреваты наши действия. Когда мы не можем увидеть «человеческого измерения» наших действий, мы легко освобождаемся от моральной ответственности, связанной с должностью. Нейробиологи доказали, что неспособность устанавливать связи с другими людьми не только усиливает эгоцентризм наших реакций, но и меняет их нейробиологическую картину. В исследовании с использованием «Дилеммы заключенного» под руководством американского антрополога Джеймса Риллинга участники эксперимента контактировали как с другими людьми, так и с компьютерами 37. Играя с людьми, испытуемые не только проявляли 169

Глава 4

бóльшую склонность к сотрудничеству, но и позитивно реагировали на соответствующий отклик со стороны партнера — это активизировало у них в мозге зоны удовольствия. Однако ответы на вопросы в сотрудничестве с компьютером, а не с человеком, такой мозговой активности не вызывали. Аналогично, группа исследователей под руководством Алана Санфи, нейробиолога из Университета Редбоуд в Неймегене (Нидерланды), выяснила, что люди не только охотнее принимают в игре «Ультиматум» несправедливые предложения от компьютера — их мозг реагирует иначе, когда такое предложение поступает от компьютера, а не от человека 38. Мы снова пришли к выводу, который уже был сделан в главе 3: очень важно, чтобы сотрудники понимали, какому обществу они служат и с какой целью, и чтобы цель эта формулировалась в этических категориях. Успех в выстраивании этих связей питает наше стремление к справедливости, равенству, сотрудничеству и альтруизму. Работнику, утратившему связь со своими клиентами и общественностью, гораздо проще найти моральные обоснования для аморального поведения на том основании, что оно «никому не вредит».

УРОКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Меня учили, что человеческий мозг по сей день остается венцом эволюции, но, по мне, он — прескверный механизм для выживания 39. Курт Воннегут

Преодоление предубеждений, связанных с мышлением в рамках Системы 1, — непростая задача. Исследование с использованием количественных методов, включавшее тщательный инструктаж, обратную связь и обучение, продемонстрировало весьма незначительные улучшения способности людей к преодолению некоторых из перечисленных выше когнитивных аберраций 40. Одно из более поздних исследований, участниками которого стали философы, из них 94% — доктора наук, показало, что они так же 170

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

подвержены эффекту рамки, как и не-философы 41. И тому есть веская причина. Как описывается во введении к этой главе, два отдельных механизма переработки информации, формирующие наш процесс познания, развивались на протяжении миллионов лет, обес­печивая человеку возможность выживать и процветать. Простое чтение учебника, описывающего когнитивные ошибки, связанные с мышлением в рамках Системы 1, не поможет преодолеть адаптационный механизм, развивавшийся эволюционно, и тем более не научит нас понимать, в какие моменты мы бессознательно задействуем Систему 1. Вместо того чтобы ставить перед руководителями вопросы, мы перечислим некоторые стратегии, которые, как показывают исследования, могут эффективно минимизировать неэтичное поведение, вызванное когнитивными ошибками. Хотя и не защищенные от неправильного обращения, эти стратегии вполне честны и легко применимы.

Этика в центре внимания Акцент на «нравственном измерении» ситуации может способствовать формированию этичного поведения. Группа под руководством Нины Мазар провела исследование, участники которого, студенты, должны были выполнить серию простых арифметических заданий 42. В исследовании использовалось то же «матричное задание», которое позже применит Франческа Джино в эксперименте, описанном в главе 1 (см. табл. 1.1). У участников было четыре минуты, чтобы решить как можно больше матриц, и они получали вознаграждение за количество правильно решенных. Чтобы определить, влияет ли на результат размер денежного вознаграждения, одним испытуемым предлагали по 50 центов за правильно решенную матрицу, а другим — по два доллара. Испытуемых случайным образом распределили по трем группам. Первая выполняла задание в стандартных тестовых условиях. У второй была возможность схитрить: ее участников попросили, 171

Глава 4

закончив работу, разорвать листы с ответами и просто сообщить экспериментатору, сколько задач они правильно решили. У последней группы тоже имелась возможность сжульничать, однако вверху листа для ответов было написано: «Я понимаю, что этот короткий тест подпадает под действие кодекса корпоративной этики [название организации]». Участники группы должны были перед работой поставить свое имя под этой декларацией. Результаты, показанные на рисунке 4.3, продемонстрировали две тенденции. Во-первых, размер денежного вознаграждения, предлагаемого студентам, не влиял на их результаты. Во-вторых, в условиях, когда участники имели возможность обмануть, их результаты значительно улучшались, то есть этой возможностью они пользовались. Однако, когда участники подписывали отсылку к кодексу корпоративной этики, их результаты возвращались к нормативному уровню, несмотря на то что возможность обмануть у них оставалась. Кодекс привлекал внимание участников к их моральным обязательствам. При последующем воспроизведении эксперимента выяснилось, что такой же эффект оказывает формирование установок у участников на подсознательном уровне, — им предлагалось собрать из фрагментов предложение, содержавшее слова, относящиеся к этике 43. Так же как и во многих экспериментах, упомянутых в главе 1, отсылка к кодексу корпоративной этики в эксперименте Мазар активировала социальную инъюнктивную норму «не жульничать», и эта отсылка работала, влияя на поведение. Здесь стоит сделать одну любопытную оговорку: у университетов, на базе которых проходило исследование, не было кодекса корпоративной этики. Однако когда исследование повторили в университете, у которого был строгий кодекс, то результаты распределились практически так же. Это еще убедительнее подкрепляет один из главных выводов главы 1: ничто не в силах заменить усилий топ-менеджмента по воплощению в жизнь кодекса корпоративной этики — руководители своими поступками, выбором и решениями должны создавать такую среду, которая благоприятствует поведению, отвечающему 172

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

этому кодексу. Но ничего не получится, если просто ждать, что этот кодекс будет волшебным образом, как ангел-хранитель, являться каждому столкнувшемуся с проблемой морального выбора.

Количество правильных ответов

10,0

50 центов за правильный ответ 2 доллара за правильный ответ

8,0 6,1

6,0

5,0 4,0

3,4

3,2

3,1

3,0

2,0

0,0

Стандартные условия

Возможность обманывать

Возможность обманывать и кодекс поведения

Контрольная группа

Рисунок 4.3. Результаты выполнения матричных заданий по каждому из трех сценариев: а) стандартные условия, референтная группа; б) возможность жульничать; в) возможность жульничать и необходимое условие: подписать кодекс корпоративной этики. По каждому из сценариев одни студенты получали по 50 центов за правильно решенную матрицу, а другие — по два доллара Источник: Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644. Публикуется с разрешения American Marketing Association.

Время Многочисленные исследования показывают, что, если дать человеку, столкнувшемуся с этической дилеммой, больше времени, он будет склонен принимать более высокоморальные решения.

173

Глава 4

Основополагающее исследование на эту тему провели в 1970-х годах два психолога из Принстонского университета — Джон Дарли и Дэниел Батсон. Участниками эксперимента стали студенты Принстонской богословской семинарии, от которых требовалось сделать презентацию по разным темам 44. Одних попросили выступить с сообщением о карьерных возможностях семинаристов, а других — о притче про доброго самаритянина. Для этого они должны были перебраться в другой корпус; одним сказали, что у них мало времени, а другим — что время не ограничено. На пути между корпусами испытуемые встречались с ассистентом экспериментатора, который изображал человека, попавшего в беду и нуждающегося в помощи. Переменной, определявшей, остановится ли испытуемый, чтобы помочь, была не тема презентации, а наличие/отсутствие у него времени. Как пишут Дарли и Батсон, …были случаи, когда студент семинарии, идущий рассказывать про притчу о добром самаритянине, так торопился, что по пути буквально перешагивал через жертву!

Некоторые из более поздних исследований показали: если предоставлять столкнувшемуся с этической дилеммой больше времени, вероятность этичного поведения возрастает 45. Одно из объяснений состоит в том, что время позволяет человеку подумать и включить требующий усилий тип мышления, связанный с Системой 2. Предположение это подтверждается исследованием, в котором показано, что, решая этические дилеммы вида «правильно vs правильно» в условиях нехватки времени, участники задействовали «интуитивно-эмоциональный» когнитивный процесс (аналог мышления в Системе 1) 46. Однако если времени хватало, то ответы на те же вопросы отличались, так как, предположительно, задействовался «контролируемый» когнитивный процесс (аналог мышления в Системе 2). Как бы то ни было, временные рамки, как и одержимая сосредоточенность или амбициозные цели, описанные в главе 3, могут 174

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

усиливать давление на человека. Если к этому добавляются такие факторы, как власть и высокое материальное вознаграждение, формируется среда, способствующая развитию неэтичного поведения. Неудивительно, что именно финансовые рынки, где всё описанное налицо, вносят немалый вклад в статистику этических скандалов. Руководители компаний должны, по мере возможности, стремиться внедрять практику, поощряющую размышления, и больше времени отводить на принятие решений, особенно имеющих этические последствия. Очевидно, что основное преимущество, связанное с любой системой принятия этических решений, состоит в том, что такие решения заставляют людей остановиться, задуматься и оценить этические последствия сделанного морального выбора.

Усталость Решение моральных вопросов «правильно vs неправильно» требует от нас самоконтроля. Как показано в этой книге, существует немало ситуаций, способных склонить нас к аморальному поведению, поэтому, оказавшись в таких ситуациях, необходимо владеть собой. Психологи, исследующие вопросы самоконтроля, систематически обнаруживают, что, попав в ситуации, требующие самоограничения и самоконтроля, люди испытывают затруднения. Это наблюдение привело к развитию «силовой», или «энергетической», модели самоконтроля, где самоконтроль — это ограниченный, исчерпаемый ресурс 47. Так, например, если мы были во­ влечены в психически сложную деятельность (скажем, справлялись со стрессом, хранили постоянную бдительность, очень сильно концентрировались на чем-то или сопротивлялись искушению), мы увидим, что наша способность к саморегулированию и самоконтролю снижена. Подобная закономерность поведения обнаружена в исследованиях, в рамках которых участники после деятельности, требовавшей от них саморегулирования, оказывались в ситуации, где 175

Глава 4

им предоставлялась возможность вести себя не слишком нравственно. В двух таких экспериментах участников делили на две группы 48. Обеим группам предложили написать короткое эссе; первую просили не употреблять при этом слов с буквами X и Y, а вторую — слов с A и N. Поскольку слов с A и N в английском языке значительно больше, чем слов с X и Y, второе задание было гораздо сложнее и требовало большей концентрации и самоконтроля, поскольку испытуемым приходилось корректировать естественный стиль письма. По завершении упражнения участникам эксперимента предлагали выполнить задание на матрицы, использованные группой Нины Мазар. При этом у них была возможность сжульничать. В обоих исследованиях испытуемые, от которых требовалось больше самоконтроля при написании эссе, чаще обманывали в заданиях на матрицы. Полевые исследования также показали, что у принятия решений в условиях истощенных когнитивных ресурсов есть моральные последствия. В блестящем исследовании под руководством Шая Данцигера из Университета Бен-Гуриона (Израиль) были проанализированы ответы восьми израильских судей на просьбы о подписке о невыезде, которые те давали в течение десяти месяцев 49. Оказалось, что вероятность положительного ответа судьи заметно выше в начале дня и сразу после каждого из двух перерывов на еду. По мере роста усталости судьи вероятность положительного решения постепенно снижалась 50. Одновременно два американских психолога, Майкл Кристиан и Александр Эллис, провели исследование на материале данных о 171 медсестре из крупного медицинского центра США 51. Оказалось, что недосыпавшие медсестры (те, кто ночью, предшествовавшей дежурству, спал шесть и менее часов) демонстрировали более низкий уровень самоконтроля и хуже справлялись со своими обязанностями. Эти наблюдения говорят о том, что, когда мы устали и наши когнитивные ресурсы истощены, нам сложнее дается переход на глубокое, целенаправленное умственное усилие, связанное с Системой 2 и необходимое для решения этических дилемм. Поэтому 176

Н а что м ы з а к р ы в а ем г ла за

крайне важно предусматривать в своем расписании полноценные перерывы — не только в течение рабочего дня, но и в течение рабочей недели, и в течение года. Такие перерывы можно использовать для отдыха, размышлений, восстановления сил, — всего, что позволяет пополнить когнитивные ресурсы.

Говорите на языке этики В этой главе говорилось об огромной роли языка, который определяет, под каким углом мы будем рассматривать тот или иной вопрос, связанный с нравственным выбором. При этом анализ бизнес-решений с учетом их этического аспекта пока скорее исключение, чем правило. Более того, мы видели, как легко игнорировать этическую сторону, назвав решение чисто коммерческим. Напрашивается естественный вывод: необходимо на работе говорить на языке этики. Что еще важнее, следует регулярно отводить какое-то время на обсуждение этических последствий принимаемых решений. Группа исследователей под руководством Тин Чан из Гарвардской школы бизнеса изучала, как язык — то, в каких словах обсуждается этическая дилемма, — углубляет понимание моральной стороны вопроса 52. Исследователи обнаружили, что при необходимости решить этические дилеммы, сталкивающие между собой моральные принципы (классические дилеммы «правильно vs правильно»), большинство людей по умолчанию спрашивают себя: «Что я должен сделать?» Однако, если изменить вопрос на «Что я могу сделать?», люди гораздо чаще демонстрируют дивергентное мышление и рассматривают множество возможностей — дилемма уже не воспринимается как вынужденная сделка. Такая перемена в подходе способствовала более глубокому моральному осмыслению и творческим решениям. Это исследование вновь демонстрирует силу слова — незначительное изменение формулировки оказало огромное влияние на видение проблемы и подходы к ее решению.

177

Глава 4

Pre-mortem — «прижизненный эпикриз» В книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман вводит понятие «прижизненный эпикриз», идею которого приписывает Гэри Кляйну *. Канеман отмечает, что самоуверенность и оптимизм — свойства мышления в рамках Системы 1, которые никогда не удастся полностью преодолеть. Он полагает, что одним из способов частично справиться с проблемой самоуверенности может стать «прижизненный эпикриз». В основе лежит простой процесс. Когда группе предстоит принять важное решение, тех, кто в курсе дела, собирают и просят представить, что разговор происходит год спустя, а принятое решение обернулось полным провалом. Каждый обдумывает, как бы это всё выглядело и какие события прошедших 12 месяцев привели к катастрофе. Затем все делятся своими мыслями с группой. Несколько свойств делают pre-mortem таким ценным. Во-первых, когда люди, пользуясь методом индивидуального мозгового штурма, продумывают сценарии, появляется возможность избежать риска того, что неблагополучная групповая динамика направит обсуждение по накатанным рельсам, а важные и чреватые неприятностями проблемы окажутся нераскрытыми. Во-вторых, упражнение заставляет людей «идти от противного», воображая и доказывая, как бы могла выглядеть неудача 53. Обычно, готовясь принять решение, группа склонна приходить к единому мнению и не может проанализировать вероятность того, что всё пойдет не по плану. Наконец, в такой процесс легко привнести этический компонент, попросив участников устроить еще один мозговой штурм и представить, что бы произошло за год, если бы принимаемое решение оказалось форменной морально-нравственной катастрофой.

Гэри Кляйн (англ. Gary Klein; р. 1944) — психолог-экспериментатор, автор книги «Источники силы», старший научный сотрудник Applied Research Associates (США).

*

178

Заключение Руководители живут между «как должно быть» и «как есть». В этом промежутке лежат самые неотложные задачи. По одну сторону — влекущие нас мечты, наши стремления и ожидания лучшего друг для друга и для нашего общества. По другую — мир, каким мы его знаем: с человеческими слабостями, раздорами и тайными надеждами. Именно здесь работают руководители — испытывая влияние сложных, разнонаправленных сил: сил, которые воздействуют на них и определяют их принципы. Нужно большое мужество, чтобы шагнуть вперед и остаться жить на этой территории, где нет ни чудодейственных средств, ни заговоренных пуль 1. Гарри Барнс *

Итак, «почему банковская индустрия не может решить свои проб­ лемы?» 2. Однозначного ответа на вопрос нет. Как показала эта книга, объяснения морального краха сложны и многомерны, их причины лежат во многих плоскостях одновременно. Среда, в которой процветают аморальные нормы, поддерживается действиями высшего руководства, неблагополучной динамикой поведения в группе, порочной системой стимулирования, развращающим влиянием денег и власти, боязнью потерять высокое положение, когнитивными процессами, обусловливающими неэтичное поведение на бессознательном уровне, не говоря уже об ошибках регламентов — операционных, управленческих Гарри Элмер Барнс (англ. Harry Elmer Barnes; 1889–1968) — американский историк и социолог.

*

179

З а к л юч ен и е

и дисциплинарных, — которых мы в этой книге не касаемся. На самом деле удивляться надо тому, что случаев неэтичного поведения еще достаточно мало: от них не застрахована ни одна организация. И всё же мы не должны отчаиваться и опускать руки. Существуют пути, которые ведут к созданию этичной культуры и снижают риск этического скандала. Однако волшебных средств не бывает, и усилия придется приложить нешуточные. Как говорилось во введении, причина тут в самой природе проблемы. Формирование этической культуры — кропотливая работа; никакого чисто технического решения — никаких «шести шагов», «десяти полезных привычек», «трех вещей, которые необходимо сделать для…» — не существует. Подобные проблемы, как любые задачи адаптации, решаются только через размышление, практику, самоанализ и упорный труд. По-настоящему понять, что необходимо для формирования практики соблюдения этических норм, можно только через глубокое осознание нашей человеческой природы. Как отмечалось в главе 1, отправной точкой для создания хорошего морального климата в компании является формулирование добродетельной цели, которая базировалась бы на благородных идеалах. Непростая работа по адаптации состоит в том, чтобы воплощать декларации о намерениях в жизнь. Разумеется, такая работа стоит того, чтобы ею заниматься и чтобы всерьез в нее вкладываться. Фундамент любой организации должна составлять этическая база; неумение правильно ее выстроить означает, что всё, надстроенное сверху, рискует оказаться карточным домиком. Попросту говоря, моральные крушения и этические скандалы происходят, когда организациям и целым отраслям не удается сохранить верность тем ценностям, которые они исповедуют, что ведет к утрате доверия. Если компания утратила доверие социальной группы, служение которой декларирует, она обречена. Прежде чем подытожить основные уроки руководителям, вытекающие из этой книги, я остановлюсь на важности образования и роли такой должности, как «специалист по этике».

180

З а к л юч ен и е

ОБРАЗОВАНИЕ Для изменения взгляда на мир от человека требуется глубокий самоанализ, осознание собственных мыслительных процессов и системы ценностей. Это необходимо, чтобы с полным пониманием расставить приоритеты, а затем принять все меры, чтобы привести собственные глубинные намерения и стремления в согласие с тем, что будет лучше для всего человечества 3. Университет Гонзага (США), докторская программа «Лидерство»

Иногда распространение неэтичного поведения в бизнесе связывают с характером образования, которое руководители получают в бизнес-школах. Апеллируя к исследованиям, показывающим, что слушатели, специализирующиеся на экономике, чаще оправдывают жадность и эгоизм 4, критики призывают бизнес-школы в своих программах уделять больше внимания этике. Такой сдвиг уже происходит в последнее десятилетие, хотя, без сомнения, здесь еще есть к чему стремиться 5. Однако я бы сказал, что не меньше, если не больше, внимания заслуживает содержание подобного образования. Никоим образом не причисляя себя к экспертам в области педагогики, я всё-таки хочу предложить взгляд практика на этот вопрос. Традиционно курсы по этике в бизнес-школах придерживались нормативного подхода и в огромной степени были сосредоточены на философии морали. В частности, считалось, что в условиях, когда введены в действие необходимые правила и регламенты, разница между тем, что «правильно» и что «неправильно», очевидна. Таким образом, обучать слушателей сложностям работы с дилеммами «правильно vs неправильно» казалось лишним. Бизнес-школы, скорее, стремились дать основы различных теорий, стоящих за нормативной этикой, таких как деонтология и консеквенциализм. Считалось, что это вооружает слушателей 181

З а к л юч ен и е

необходимым инструментарием для работы с мучительными дилеммами «правильно vs неправильно». Когда они столкнутся с проб­ лемой выбора, они просто должны выбрать нормативную теорию, дающую наиболее удобную модель для принятия решений, и вуаля! — вопрос решен. Однако, как мы видели, жизнь не столь прямолинейна. Более того, многие нравственные крушения, которые мы наблюдали в мире бизнеса в последние 15–20 лет, были связаны с дилеммами «правильно vs неправильно», демонстрирующими, что практики ведут себя вовсе не так рационально, как предписывается нормативным подходом. Как говорилось во введении, поведенческий подход к этике бизнеса возник в большой степени из попыток преодолеть недостатки подхода нормативного. К счастью, исследования в этой области, многие из которых упомянуты в данной книге, постепенно входят в программы курсов этики в бизнес-образовании, особенно в Северной Америке 6. Это многообещающая эволюция: мы как минимум должны объяснять слушателям бизнес-школ, что все подвержены ошибкам, и показывать им, какие факторы разрушительно влияют на наш моральный облик. Еще больше радует, что некоторые из этих теорий появляются в программах средних школ. Например, в рамках проекта «Герои­ ческое воображение» (Heroic Imagination Project), инициированного Филипом Зимбардо, «отцом» Стэнфордского тюремного эксперимента, разрабатывают программы, знакомящие школьников с динамикой в группе и такими явлениями, как, скажем, эффект стороннего наблюдателя и влияние социальной обстановки 7. Одна из главных задач такого обучения — показать, какой вклад может внести каждый в противостояние неэтичному поведению. Конечно, странно, что внедрение хоть какого-то обучения социальным навыкам в программу средней школы потребовало столько времени. Особенно учитывая, что большая часть проблем, с которыми мы сталкиваемся в жизни, и прежде всего проблем этических, так или иначе связана с межличностными отношениями.

182

З а к л юч ен и е

Никакие навыки счета или письма не заменят людям навыков социальных. Хотя положительная тенденция налицо, полагаю, в этой сфере еще более чем достаточно пространства для совершенствования. Традиционно организованный учебный процесс не в силах подготовить человека к проблемам, дискомфорту, неопределенности и риску, неотделимым от реальных, требующих нравственного выбора вопросов, с которыми он столкнется на рабочем месте. И никакая теоретическая подготовка не придаст руководителю силы духа, необходимой для того, чтобы эти вопросы решать. Курсы подготовки руководящего состава должны создавать среду, в которой люди сталкиваются с вызовом. Если от руководителя требуется сила духа, обучение должно ставить его в такие обстоятельства, когда он вынужден эту силу проявлять. Только тогда руководители на опыте поймут, что испытывает человек и насколько он уязвим под давлением обстоятельств, когда вынужден рассчитывать только на собственные моральные силы. Кроме того, бизнес-школы должны давать своим слушателям опыт трансформации, побуждать их к самоанализу, без которого невозможно по-настоящему понять себя. Только так мы начинаем осознавать наши глубинные стремления и то, что для нас на самом деле важно, — эти вопросы поднимались в главе 3. И только так у нас появляются шансы не угодить в ловушки успеха и власти. Самоанализ помогает нам осознать свое место в мире, сформировать собственную точку зрения, поставить амбициозные цели, позволяющие достигать результатов, которые способны расширить наши возможности. Повторюсь: трансформационное обучение * — штука непростая и от человека требует большого напряжения. Как пишет Трансформационное обучение — современная концепция обучения, осно­ ванная на теории логических уровней обучения Грегори Бейтсона (англ.

Gregory Bateson; 1904–1980), британо-американского ученого, работы которого носят междисциплинарный характер и исследуют широкий спектр вопросов эпистемологии, кибернетики, теории информации, антропологии, социализации, теории коммуникации, экологии. В настоящее время концепция трансформационного обучения находится в процессе становления.

*

183

З а к л юч ен и е

Джанпьеро Петрильери *, «редко бывает, чтобы, оказавшись на периферии своих знаний и компетентности — именно в той области, где происходит трансформационное обучение, — человек бы не почувствовал себя беззащитным перед угрозой или не ощутил бы стыда» 8. Коротко говоря, бизнес-школы должны предлагать слушателям не только интеллектуальный вызов, но и вызовы эмоциональный и духовный. Совершенно очевидно, что разрабатывать соответствующие учебные дисциплины крайне сложно. Более того, для бизнес-школ гораздо безопаснее придерживаться традиционных методик и программ: интеллектуальные задачи проще научиться решать, и студенты редко испытывают из-за них психологический дискомфорт. Плюс к тому прогресс в интеллектуальном обучении легко измерить, чего нельзя сказать об эмоциональном или духовном росте. К счастью, некоторые бизнес-школы затрагивают этот аспект лидерства. Один из ярких примеров — инициированный Мэри Джентайл ** проект под названием «Дайте ценностям право голоса» (Giving Voice to Values) 9. Джентайл признается, что создала программу «Дайте ценностям право голоса» после личного «кризиса веры» в традиционные подходы. Среди прочего в программу входят ролевые игры, во время которых участники должны разрешать этические дилеммы и идти против мнения других. Так создается ситуация, в которой человеку приходится проявлять моральную силу. Подобные программы тренируют нашу «моральную мышцу», чтобы легче было ею работать в реальной ситуации, когда возникнет необходимость. Надеюсь, недалек тот час, когда это экспериментальное обучение станет настоящим мейнстримом и придет на смену многим традиционным подходам в наших бизнес-школах. Джанпьеро Петрильери (итал. Gianpiero Petriglieri) — профессор организационного поведения бизнес-школы INSEAD. ** Материалы программы Мэри Джентайл «Дайте ценностям право голоса» на русском языке вошли в сборник «Этика бизнеса. Учебное пособие для вузов и школ». *

184

З а к л юч ен и е

СПЕЦИАЛИСТ ПО ВОПРОСАМ ЭТИКИ Помни о смерти. Слова, которые должен был произносить служивший при военачальнике раб, когда римский полководец возвращался с победой

Роль специалиста по этике приобрела в последние десятилетия большое значение, особенно в Северной Америке. Во многом это результат усиления государственного контроля, обусловленного множеством этических скандалов, захлестнувших бизнес-мир. Некоторые считают, что назначение специалиста по этике — не что иное, как показуха, и иногда так оно и есть 10. Однако, хотя назначение специалиста по этике и не страхует компанию от этических скандалов, я всё же убежден, что эта должность может оказывать влияние, но только если всё надлежащим образом выстроено, а у того, кто ее занимает, есть, что называется, трибуна и мандат. О роли специалиста по этике написано много. По большей части это попытки определить место должности в структуре организации, установить, кому он подчиняется. Что входит в круг его обязанностей? Какими он должен обладать квалификацией и профессиональным опытом? 11 По некоторым из этих вопросов уже сложилось достаточно единодушное мнение. Прежде всего, должность специалиста по этике надо рассматривать как одну из самых высоких, возможно — в составе совета директоров (и это участие не должно быть номинальным). Помимо всего прочего, специалист по этике — должность знаковая. Плюс к тому человек в данной должности должен быть совершенно независим, не иметь конфликта интересов, обладать возможностью поднимать любые беспокоящие его вопросы и «глаголать истину сильным мира сего». Он должен тесно и плодотворно сотрудничать с советом директоров и нести всю полноту ответственности за доверенную ему 185

З а к л юч ен и е

сферу. Наконец, разумеется, специалист по этике должен играть центральную роль в формировании, уточнении целей и ценностей организации и информировании сотрудников о них. Кроме того, специалисты по этике традиционно назначаются ответственными за этические и дисциплинарные программы компании. Большей частью такие программы нацелены на оценку риска и снижение вреда, в основном через систему управления и дисциплинарные методы, а также через обучение персонала. Я бы, однако, возразил (вполне предсказуемо, с учетом всего написанного в данной книге), что роль специалиста по этике гораздо шире. Если конечная цель — построить этическую культуру, то занимающий этот пост человек должен сделать всё, чтобы обеспечить в своей организации моральный климат, поддерживающий этичное поведение. Что это означает на практике? Начну со списка вопросов, не исчерпывающего, но дающего представление о том, чем должен заниматься специалист по этике, чтобы заставить систему поддерживать этичное поведение. Что за люди занимают в организации руководящие посты со всеми вытекающими последствия­ ми? Можем ли мы утверждать, что руководители служат образцами этичного поведения, и хотим ли, чтобы именно эти люди влияли на систему? Существует ли план подготовки преемников? Задают ли этим людям при необходимости неприятные вопросы, получают ли они на своих должностях надлежащие консультации, проходят ли соответствующее обучение, можно ли на них влиять? Есть ли в организации команды лидеров, демонстрирующие неблагополучную динамику? Известно ли об этом руководителям команд, знают ли они о нежелательных последствиях такой динамики? Не приводит ли система материальных стимулов к одержимости целью или финансовой отдачей? Не демонстрируют ли руководители меркантильное поведение, указывающее на то, что собственные интересы волнуют их больше, чем цели и ценности организации? Помогаем ли мы своим руководителям развивать более глубокий самоанализ и понимание, в широком 186

З а к л юч ен и е

смысле слова, обязательств перед обществом, которому они служат? Не воспитываем ли мы в лидерах бессознательных предубеждений и способности поступать неэтично, даже не осознавая этого? Чтобы создать систему, поддерживающую этичное поведение, специалист по этике должен хорошо представлять, что такое адаптивные изменения и какие навыки необходимы, чтобы проводить изменения в сложной системе. Обычно компании ставят на эту должность юристов или специалистов с опытом в сфере юридической безопасности. Такая подготовка хотя и полезна, но совершенно недостаточна: на должность требуется человек с гораздо более широким опытом. Конечно, понимать, как отслеживать и контролировать риски и дисциплину, важно, но, как отмечалось во введении, характер и этические принципы не подчиняются правилам. На должность специалиста по этике скорее подойдет человек, поработавший в коммерческой сфере, системно мыслящий, с опытом реализации положительных, жизнеспособных изменений и подготовкой в области психологии. Очевидно, что ему предстоит теснее взаимодействовать со службой персонала, чем с внутренним аудитом или юристами. На мой взгляд, роль специалиста по этике аналогична той, которую играл государственный раб в древнеримских триумфальных шествиях. По легенде, после значимого военного успеха военачальника прославляли как бога, он участвовал в шествии одетый в царскую одежду, на колеснице, запряженной лошадьми 12. Всеми способами подчеркивался его статус «царя на день», однако при этом от него самого требовалось вести себя скромно и сдержанно. Это обеспечивал сопровождавший его государственный раб, время от времени напоминавший военачальнику о том, что никакой он не бог, словами «memento mori» — «помни о смерти». Специалист по этике тоже должен иметь право говорить правду и задавать трудные вопросы высшему руководству, опуская его с небес на землю, напоминая ему об ответственности и обязательствах перед людьми, организациями и общественностью, которым это руководство служит.

187

З а к л юч ен и е

УРОКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ …Люди сами виновны, что стали такими, живя распутно; сами виновны и в том, что они несправедливы или невоздержны, так как одни проводили жизнь в преступлениях, другие в пьянстве и т. п. Ведь под влиянием деятельности, имеющей дело с частным, слагается известный характер человека. Аристотель, «Этика (К Никомаху)»*

С течением времени я начал понимать, что мой опыт — это во многих отношениях подарок. Он невероятно многому меня научил и позволил осознать истоки неэтичного поведения в компаниях. Я надеюсь, что в этой книге мне удалось поделиться с вами некоторыми из извлеченных уроков. Цель раздела «Уроки для руководителей», завершающего каждую главу, — дать руководителям темы для размышлений, важные и для работы, и для собственного развития как лидера. И я не справился с задачей, если поставленные вопросы создают впечатление, будто решения потенциальных этических проблем просты и однозначны. Это не так. Как я уже говорил, простого способа нет, а есть трудная работа — продумывать, делать, осмысливать. Из множества уроков, которые преподала мне жизнь, больше всего я ценю три. Во-первых, мы все поддаемся влиянию, наш моральный облик не остается неизменным, он пластичен и податлив. Исследования показывают, что все мы можем лицемерить в вопросах морали, вести себя корыстно, даже понимая аморальность этого 13. Данная книга демонстрирует, как присущая нам склонность нет-нет да и поступить нечестно, раздвигая моральные рамки, может вырваться на свободу и вылиться в неэтичное поведение. Выступая с лекциями на эту тему, я часто прошу поднять руки тех, кто считает, что может оказаться замешан в этическом скандале. Обычно руки *

Перевод Э. Л. Радлова.

188

З а к л юч ен и е

поднимает меньше 50%, что неудивительно, принимая во внимание нашу самоуверенность и вопиющую неспособность предсказывать собственное поведение. Мой совет тем, кто не поднял руки: не будьте излишне уверены в себе. Выбирая одно из двух — быть смиренным или быть униженным, — отдавайте предпочтение первому. Во-вторых, беседуя с отдельными руководителями, я вынужден принимать на веру их заявления о том, что они выше неподобающих поступков. Но в одно я не поверю никогда: в то, что они не могут не заметить морального краха. Высшее руководство всех организаций играет главную роль в создании среды, в которой вызревают этические скандалы. Более того, если вы руководитель, то не имеет значения, насколько вы сами вовлечены в неподобающие действия и знали ли, что их совершают ваши подчиненные. Вопрос в том, что из этого вы должны были знать. Когда и как вы пропустили или проигнорировали тревожные признаки неэтичных действий и, соответственно, не смогли принять необходимых мер? Иногда такие сигналы незаметны, и только задним числом мы понимаем: а тревожные звоночки-то были! Однако гораздо чаще руководители демонстрируют «добровольную слепоту» — не замечают сигналов тревоги, потому что им так удобнее. В этой книге рассказано о том, что может привести к добровольной слепоте: внутригрупповой фаворитизм; нежелание противоречить товарищам или начальству как результат неблагополучной групповой динамики; сужение фокуса до единственной цели; соблазн материального вознаграждения, порожденный порочной системой стимулирования; человеческое стремление защитить свое положение и власть; оформление решения как «только бизнес», и так далее — список продолжать можно долго. Руководителю важно не просто не падать «ниже красной черты», но, говоря словами Макса Базермана, учиться «искусству замечать» 14. И наконец, рискуя показаться тривиальным, скажу, что я на собственном опыте убедился в могуществе выбора. Мало кто в своей карьере сталкивается с такой явной необходимостью выбора пути — я оказался на настоящей развилке. Более того, 189

З а к л юч ен и е

должен признать, что не эти драматические «поворотные моменты» определяют этическое устройство организации. Если распад дошел до той стадии, когда пора бить во все колокола, значит, неправильные шаги уже давно сделаны и оставлены без последствий. На самом деле сигналами служат повседневные решения руководителей; именно они со временем накапливаются и медленно, но верно начинают определять этичность или неэтичность поведения людей в компании. Кумулятивный эффект этих «маленьких выборов» может укреплять моральные устои организации и этический императив руководителя, что, в свою очередь, облегчает выбор этичного пути в целом. Как отмечал Эрих Фромм в книге «Душа человека» 15, …каждый шаг, укрепляющий мою самоуверенность, мужество, целостность и убежденность, укрепляет также мою способность выбирать желаемую альтернативу, причем мне всё труднее ошибиться в своем решении. Кроме того, если я проявляю свою покорность и трусость, я становлюсь всё слабее; это, в свою очередь, открывает дорогу последующим трусливым действиям, пока наконец я не потеряю свою свободу. Между одной экстремальной ситуацией, при которой я больше не в состоянии решиться на что-то неверное, и другой, при которой я потеряю свою свободу действовать правильно, существуют бесчисленные градации. Объем свободы решения меняется в ходе жизненной практики ежемоментно. Если мы обладаем высокой мерой свободы решаться в пользу добра, то этот выбор стоит нам меньших усилий. Если степень нашей свободы незначительна, то это требует бóльших усилий, помощи других и благоприятных обстоятельств *.

Да будут ваши ценности высокоморальны, а ваши решения да станут отражением ваших ценностей. Цит. по: Э. Фромм. Душа человека, ее способность к добру и злу (пер. В. Закс). — Примеч. пер.

*

190

Об авторе Деннис Джентилин — специалист сферы финансовых услуг, проработавший в банковском секторе более 15 лет. Первые десять он трудился в разных ипостасях, а теперь занимается вопросами корпоративной стратегии. Определяющим моментом в его карьере стал, без сомнения, скандал с валютными опционами, сотрясший Национальный банк Австралии в 2004 году. Тогда Джентилина публично назвали человеком, «вынесшим сор из избы», но он отверг подобные характеристики (с какой бы коннотацией — положительной или отрицательной — они ни звучали), и это стало главным в его развитии как личности. Случившееся, понятно, кардинально повлияло на него самого и на его видение мира. Со свойственной ему пытливостью и способностью к обобщениям, Джентилин серьезнее других размышлял о происшедшем и сформировал свое собственное понимание этики в бизнесе. Эти размышления вылились в уникальную в своем роде книгу о бизнесе — в ней воспоминания перемежаются с рассуждениями о несовершенствах человеческой природы и сопровождаются глубоким анализом причин этического скандала, свидетелем которого был Джентилин. В книге «Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов» Джентилин стремился поделиться собственным опытом. Он надеется, что уроки, описанные в ней, окажутся полезны всем руководителям и проиллюстрируют центральную роль управленцев в создании таких организаций, у которых больше шансов избежать этических скандалов. Джентилин также верит, что его книга внесет вклад в процессы, происходящие в мире 191

Об а в то р е

в последнее время, в поиски способа сделать этичное поведение одним из главных приоритетов бизнеса. По его словам, цена не­ уда­и тут слишком высока: Этические скандалы никому не оставляют шанса на выигрыш. Жертвы неэтичного поведения — не только те, кого признали виновными в противозаконных действиях или неблаговидных поступках. Общество и потребители теряют веру в бренд, которому они когда-то доверяли; акционеры несут большие убытки; сотрудники должны справляться с последствиями утраты доверия и особо пристальным вниманием к их действиям. В итоге расплачивается всё общество в целом.

Деннис Джентилин живет в Австралии, в Мельбурне, с женой Кейт и двумя дочерьми — Амелией и Шарлоттой.

Благодарности Спасибо коллегам из Национального банка Австралии, бывшим и нынешним, чьи поддержка и помощь значили для меня очень много. Ванессе Кирби — кто бы мог подумать, что сосед станет таким отличным помощником в исследованиях? Моему редактору Энн Болч за советы в самом начале работы. Мэри Джентайл, которая заставила меня поверить, что я написал нечто ценное, заслуживающее места на книжной полке. Линдси Таннер, чья мудрость и советы направляли этот проект. Микаэле Хили, сохранявшей завидную стойкость. Руководству Национального банка Австралии, которое ни разу, ни на одном из этапов не пыталось ничего скорректировать в тексте книги и неизменно демонстрировало полную поддержку, — значимость и символичность этого обстоятельства невозможно переоценить. Моей жене Кейт, которая каждый раз, когда мне приходит в голову безумная идея (например, поступить в университет на курс психологии, в благотворительных целях проехать от Сиднея до Хобарта или написать книгу), просто поднимает глаза к небу: «Опять!» — а потом спешит поддержать меня.

Примечания ВВЕДЕНИЕ 1. Solzhenitsyn, A. I. (1973). The Gulag Archipelago. New York, NY: Harper

& Row (Солженицын А. И. Архипелаг ГУЛаг).

2. Классическая иллюстрация такого рода дилеммы — так называемая

проблема вагонетки («trolley problem»), очень доступно изложенная Дэвидом Эдмондсом в книге: Edmonds, D. (2014). Would you kill the fat man? Princeton, NJ: Princeton University Press.

3. Aarts, A. A., Anderson, J. E., Anderson, C. J., Attridge, P. R., Attwood,

A., Axt, J., . . . Zuni, K. (2015). Estimating the reproducibility of psychological science. Science, 349 (6251).

4. См., например: Australian Prudential Regulatory Authority (2004,

March 23). Report into irregular currency options trading at the National Australia Bank. Sydney, Australia: Author; Pricewaterhouse­ Coopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author.

5. Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line. Boston, MA:

Harvard Business School Publishing.

ГЛАВА 1. РОЛЬ СРЕДЫ 1. Kyi, A. S. S. (1991). Freedom from fear. Harmondsworth, Middlesex:

Penguin Books.

2. Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing ap-

proach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23 (2), 224–253.

194

П р и м еч а н и я 3. Reiner, R., Brown, D., Gilmore, W. S., Nicolaides, S., Pfeffer, R.,

Reiner, R., Scheinman, A., & Stott, J. (1992). A few good men. Los Angeles, CA: Columbia Pictures, 1992.

4. Cialdini, R. B., Trost, M. R. (1998). Social influence: Social norms,

conformity, and compliance. In: D. T. Gilbert, S. T. Fiske, G. Lindzey (Eds.). Handbook of social psychology. New York, NY: McGraw-Hill (Vol. 2, p. 151–192).

5. См., например: Jacobson, R. P., Mortensen, C. R., & Cialdini, R. B.

(2011). Bodies obliged and unbound: Differentiated response tendencies for injunctive and descriptive social norms. Journal of Personality and Social Psychology, 100 (3), 433–448; Melnyk, V., van Herpen, E., Fischer, A. R. H., & van Trijp, H. C. M. (2013). Regulatory fit effects for injunctive versus descriptive social norms: Evidence from the promotion of sustainable products. Marketing Letters, 24 (2), 191–203.

6. Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of

normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (6), 1015–1026.

7. Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012).

Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33.

8. Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup

conflict. In: W. G. Austin, S. Worchel (Eds.). The social psychology of intergroup relations. Monterey, CA: Brooks Cole (p. 33–47).

9. См., например: Tajfel, H., Billig, M. G., & Bundy, R. P. (1971). Social

categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology, 1 (2), 149–178.

10. Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2009). Contagion and differentiation in

unethical behavior: The effect of one bad apple on the barrel. Psycholo­ gical Science, 20 (3), 393–398.

11. Впервые эта методология разработана и использована в работе: Ma-

zar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644.

195

П р и м еч а н и я 12. Cohn, A., Fehr, E., & Maréchal, M. A. (2014). Business culture and dis-

honesty in the banking industry. Nature, 516 (7529), 86–89.

13. MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject ge­

nerations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762–773.

14. Pierce, L., & Snyder, J. (2008). Ethical spillovers in firms: Evidence from

vehicle emissions testing. Management Science, 54 (11), 1891–1903.

15. Aquino, K., & Reed, A. (2002). The self-importance of moral identity.

Journal of Personality and Social Psychology, 83 (6), 1423–1440.

16. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA:

Stanford University.

17. Shermin, S. J., & Gorkin, L. (1980). Attitude bolstering when behaviour

is inconsistent with central attitudes. Journal of Experimental Social Psychology, 16 (4), 388–403.

18. Oдно из первых исследований роли, которую свобода выбора

играет в когнитивном диссонансе, было выполнено группой ученых под руководством Дарвина Линдера. См.: Linder, D. E., Cooper, J., & Jones, E. E. (1967). Decision freedom as a determinant of the role of incentive magnitude in attitude change. Journal of Personality and Social Psychology, 6 (3), 245–254.

19. Группа исследователей предложила считать этический диссонанс

особой категорией когнитивного диссонанса, которая может проявляться в собственном (специфическом) наборе поведенческих сценариев. См.: Barkan, R., Ayal, S., Gino, F., & Ariely, D. (2012). The pot calling the kettle black: Distancing response to ethical dissonance.

Journal of Experimental Psychology: General, 14 (4), 757–773.

20. Lewis, M. (2014). Occupational hazards of working on Wall Street.

Bloomberg View, September 24. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.bloombergview.com/articles/2014-09-24/occupational-hazards-of-working-on-wall-street 21. PricewaterhouseCoopers (2004, March 12). Investigation into fo­reign

exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author.

196

П р и м еч а н и я 22. National Australia Bank (NAB). Concise annual report 2003. Приводится

по версии от 15 декабря 2015, http://www.nab.com.au/NABGroup/archives/annual-reports/Annual-Report-2003.pdf 23. The rotten heart of finance (2012). The Economist, July 7,

404 (8792), 25–28.

24. Hamilton, T., & Coyle, D. (2012). The secret race. New York, NY: Ban-

tam Books.

25. Zimbardo, P. (2007). The Lucifer effect. New York, NY: Random House.

[Рус. изд.: Филип Зимбардо. Эффект Люцифера: почему хорошие люди превращаются в злодеев. — М., 2017.]

26. Там же.

27. Haslam, S. A., & Reicher, S. (2006). Stressing the group: Social identity

and the unfolding dynamics of responses to stress. Journal of Applied Psychology, 91 (5), 1037–1052.

28. Haslam, S. A., & Reicher, S. (2005). The psychology of tyranny. Scien-

tific American Mind, 16 (3), 44–51.

29. Zimbardo, 2007.

30. Haney, C., Banks, C., & Zimbardo, P. (1973). Interpersonal dyna­mics

in a simulated prison. International Journal of Criminology and Penology, 1, 69–97.

31. Zimbardo, 2007.

32. Palmer, P. J. (2000). Let your life speak: Listening for the voice of vo-

cation. San Francisco, CA: John Wiley and Sons.

33. Reicher, S., & Haslam, S. A. (2006). Tyranny revisited. The Psycholo-

gist, 19 (3), 146–150.

34. Zimbardo, 2007.

35. French, J. R. P., Jr., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power.

In: D. Cartwright (Ed.). Studies in social power. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research (p. 150–167).

36. Fehr, E., Herz, H., & Wilkening, T. (2013). The lure of authority: Motiva-

tion and incentive effects of power. American Economic Review, 103 (4), 1325–1359.

197

П р и м еч а н и я 37. Tenbrunsel, A. E., Smith-Crowe, K., & Umphress, E. E. (2003). Building

houses on rocks: The role of the ethical infrastructure in organizations.

Social Justice Research, 16 (3), 285–307.

38. Tenbrunsel, Smith-Crowe, Umphress, 2003.

39. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Pren-

tice-Hall.

40. Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on

the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.

41. Badaracco, J. L. (1997). Defining moments. Boston, MA: Harvard Busi-

ness Press.

42. Treviño, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and

moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, 42 (4), 124–142.

43. d’Adda, G., Darai, D., & Weber, R. A. (2014). Do leaders affect ethi­cal

conduct? (Working Paper No 167). Zurich, Switzerland: University of Zurich, Department of Economics. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://ssrn.com/abstract=2469782 44. Biggerstaff, L., Cicero, D. C., & Puckett, A. (2015). Suspect CEOs, un-

ethical culture, and corporate misbehaviour. Journal of Financial Economics, 117 (1), 98–121.

45. Narayanan, M. P., & Seyhun, H. N. (2008). The dating game: Do ma­

nagers designate option grant dates to increase their compensation? Review of Financial Studies, 21 (5), 1907–1945.

46. The following information is taken from: PricewaterhouseCoopers (2004,

March 12).

47. House of Commons Treasury Committee. Fixing LIBOR: Some preli­

minary findings (2012, August). Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm201213/cmselect/ cmtreasy/481/481.pdf 48. Financial Crisis Inquiry Commission. The financial crisis inquiry report

(2011, February). Приводится по версии от 15 декабря 2015, http:// www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-FCIC/pdf/GPO-FCIC.pdf

198

П р и м еч а н и я 49. Цит. по: The Leveson Inquiry. An inquiry into the culture, practices and

ethics of the press: Volume II, by the Right Honourable Lord Justice Leveson (2012, November). Приводится по версии от 15 декабря 2015, https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_ data/file/270941/0780_ii.pdf 50. Royal Commission into the Australian Wheat Board Oil-for-Wheat Scan-

dal. Report of the inquiry into certain Australian companies in relation to the UN Oil-for-Food Programme, by Commissioner T. R. H. Cole (2006).

Canberra, ACT: Australian Government Publishing Service.

51. McDermott, Q. (Reporter), Hichens, C. (Producer). The world accord-

ing to Lance [Documentary]. По: S. Spencer (Executive producer). Four corners. Sydney, Australia: ABC Television, 2012, October 15.

52. Schweitzer, A. (1975). Thoughts for our time. White Plains, NY: Peter

Pauper Press.

53. Longstaff, S. (2012, November 20). Doing the right thing is the right

thing to do. The Australian Strategic Policy Institute Blog. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.aspistrategist.org.au/doingthe-right-thing-is-the-right-thing-to-do/ 54. Как будет показано в главе 3, цель, основанная на финансовых

показателях, далека от добродетели.

55. Консалтинговая компания Leading Teams формулирует этот вопрос

следующим образом: «Кто контролирует соблюдение стандартов поведения у вас на работе?» Таких людей Leading Teams называет «центрами влияния».

56. Wargo, D. T., Baglini, N. A., & Nelson, K. A. (2010). What neuroeco-

nomics informs us about making real-world ethical decisions in organizations. Цит. по: A. A. Stanton, M. Day, I. M. Welpe (Eds.). Neuroeconomics and the firm. Cheltenham, UK: Edward Elgar (p. 235–262).

ГЛАВА 2. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА 1. Shaw, M. E. (1932). A comparison of individuals and small groups in the

rational solution of complex problems. The American Journal of Psycho­ logy, 44 (3), 491–504. См. также: Missionaries and cannibals problem.

199

П р и м еч а н и я

Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://en.wikipedia.org/ wiki/Missionaries_and_cannibals_problem 2. Cohen, T. R., Gunia, B. C., Kim-Jun, S. Y., & Murnighan, K. (2009).

Do groups lie more than individuals? Honesty and deception as a function of strategic self-interest. Journal of Experimental Social Psycho­ logy, 45 (6), 1321–1324; Conrads, J., Irlenbusch, B., Rilke, R. M., & Walkowitz, G. (2013). Lying and team incentives. Journal of Economic Psychology, 34, 1–7.

3. Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2013). Self-serving altruism? The lure

of unethical actions that benefit others. Journal of Economic Behavior & Organization, 93, 285–292.

4. Mazar, N., & Aggarwal, P. (2011). Greasing the palm: Can collectivism

promote bribery? Psychological Science, 22 (7), 843–848.

5. Milgram, S. (1974). Obedience to authority. New York, NY: Harper &

Row. [Рус. изд.: Стэнли Милгрэм. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. — М., 2017.]

6. Там же.

7. Там же.

8. Там же.

9. Perry, G. (2012). Behind the shock machine: The untold story of the no-

torious Milgram psychology experiments. Scribe: Melbourne, Australia.

10. Milgram, 1974.

11. Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings.

In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in experimental social psychology (Vol. 10, p. 174–220). New York, NY: Academic Press.

12. Milgram, 1974.

13. В совокупности было проведено 22 варианта базового эксперимента,

описанного выше. Подробно об этом: Haslam, N., Loughnan, S., & Perry, G. (2014). Meta-Milgram: An empirical synthesis of the obedience experiments. PLoS One, 9 (4), e93927.

14. Milgram, 1974.

15. Tost, L. P., Gino, F., & Larrick, R. P. (2013). When power makes others

speechless: The negative impact of leader power on team performance.

Academy of Management Journal, 56 (5), 1465–1486.

200

П р и м еч а н и я 16. Moncrief, M., & Miletic, D. (2006, July 1). Rogue NAB traders face their

judgment day. The Age. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.theage.com.au/news/national/roguenab-traders-face-theirjudgement-day/2006/06/30/1151174396143.html 17. Birsch, D., & Fielder, J. H. (Eds.) (1994). The Ford Pinto case: A study

in applied ethics, business, and technology. Albany, NY: State University of New York.

18. Dowie, M. (1977, September/October). Pinto madness. Mother Jones,

18. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.motherjones.com/politics/1977/09/pinto-madness 19. Dowie, 1977, September/October.

20. Allport, F. H. (1924). Social psychology. Boston, MA: Houghton

Mifflin.

21. Latané, B., & Darley, J. M. (1970). The unresponsive bystander: Why

doesn’t he help? New York: NY: Appleton Century Crofts.

22. Latané, B., & Darley, J. M. (1968). Group inhibition of bystander inter-

vention in emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 10 (3), 215–221.

23. Обратите внимание на параллели между последним процессом

и теорией социальной идентичности, обсуждавшейся в главе 1, — идентифицируя себя с группой, мы склонны проявлять групповой фаворитизм и быть снисходительнее в оценках неприемлемого поведения товарищей по группе.

24. Miller, D. T., & McFarland, C. (1987). Pluralistic ignorance: When si­

milarity is interpreted as dissimilarity. Journal of Personality and Social Psychology, 53 (2), 298–305.

25. Prentice, D. A., & Miller, D. T. (1993). Pluralistic ignorance and alcohol

use on campus: Some consequences of misperceiving the social norm.

Journal of Personality and Social Psychology, 64 (2), 243–256.

26. Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientific Ame­rican,

193 (5), 31–35.

27. Matz, D. C., & Wood, W. (2005). Cognitive dissonance in groups: The

consequence of disagreement. Journal of Personality and Social Psychology, 88 (1), 22–37.

201

П р и м еч а н и я 28. Haun, D. B. M., Rekers, Y., & Tomasello, M. (2014). Children conform

to the behavior of peers; other great apes stick with what they know. Psychological Science, 25 (12), 2160–2167.

29. Berns, G. S., Chappelow, J., Zink, C. F., Pagnoni, G., Martin-Skurski,

M. E., & Richards, J. (2005). Neurobiological correlates of social conformity and independence during mental rotation. Biological Psychiatry, 58 (3), 245–253.

30. Milgram, 1974.

31. Sunstein, C. R. (2002). The law of group polarization. Journal of Poli­

tical Philosophy, 10 (2), 175–195.

32. Group polarization. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://

en.wikipedia.org/wiki/Group_polarization 33. Moscovici, S., & Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of atti-

tudes. Journal of Personality and Social Psychology, 12 (2), 125–135.

34. Myers, D. G., & Lamm, H. (1976). The group polarization phenome­non.

Psychological Bulletin, 83 (4), 602–627.

35. Один из редких примеров см.: Lee, E. J. (2007). Deindividuation effects

on group polarization in computer-mediated communication: The role of group identification, public-self-awareness, and perceived argument quality. Journal of Communication, 57 (2), 385–403.

36. Festinger, L., Pepitone, A., & Newcomb, T. (1952). Some consequences

of de-individuation in a group. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 47 (2), 382–389.

37. Zimbardo, P. (1970). The human choice: Individuation, reason and

order versus deindividuation, impulse and chaos. In: W. J. Arnold & D. Levine (Eds.), 1969, Nebraska symposium on motivation (p. 237– 307). Lincoln, NE: University of Nebraska Press.

38. Diener, E., Fraser, S. C., Beaman, A. L., & Kelem, R. T. (1976). Effects

of deindividuation variables on stealing among Halloween trick-or-treaters. Journal of Personality and Social Psychology, 33 (2), 178–183.

39. Kidder, R. (2005). Moral courage. New York, NY: HarperCollins Publishers.

40. Tenbrunsel, A. E., Diekmann, K. A., Wade-Benzoni, K. A., & Bazerman,

M. H. (2010). The ethical mirage: A temporal explanation as to why

202

П р и м еч а н и я

we aren’t as ethical as we think we are. Research in Organizational Behavior, 30, 153–173.

41. Woodzicka, J. A., & LeFrance, M. (2001). Real versus imagined gender

harassment. Journal of Social Issues, 57 (1), 15–30.

42. Oc, B., Bashshur, M. R., & Moore, C. (2015). Speaking truth to power:

The effect of candid feedback on how individuals with power allocate resources. Journal of Applied Psychology, 100 (2), 450–463.

43. Vadera, A. K., Aguilera, R. V., & Caza, B. B. (2009). Making sense of

whistle-blowing’s antecedents: Learning from research on identity and ethics programs. Business Ethics Quarterly, 19 (4), 553–586.

44. Heffernan, M. (2011). Willful blindness: Why we ignore the obvious at

our peril. New York, NY: Walker Publishing Company.

45. Mayer, D. M., Nurmohamed, S., Treviño, L. K., Shapiro, D. L., &

Schminke, M. (2013). Encouraging employees to report unethical conduct internally: It takes a village. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121 (1), 89–103.

46. Lewis, C. S. (1944). The inner ring. Memorial lecture at King’s Col-

lege, University of London, London, U. K. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.lewissociety.org/innerring.php 47. Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for

interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117 (3), 497–529.

48. Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does

rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science, 302 (5643), 290–292.

49. Thau, S., Derfler-Rozin, R., Pitesa, M., Mitchell, M. S., & Pillutla, M. M.

(2015). Unethical for the sake of the group: Risk of social exclusion and pro-group unethical behaviour. Journal of Applied Psychology, 100 (1), 98–113.

50. Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Manage-

rial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55 (4), 851–875.

203

П р и м еч а н и я

ГЛАВА 3. НЕСОВЕРШЕНСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПРИРОДЫ 1. Smith, A. (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of

nations. London, UK: W. Strahan and T. Cadell.

2. Адама Смита называют отцом аксиомы эгоистичного интереса

совершенно незаслуженно, поскольку ему было прекрасно известно и о способности человека к альтруизму. Например, в книге «Теория морального чувства» он писал: Каким бы эгоистичным ни выглядел человек, очевидно, что в его натуре есть принципы, заставляющие его поступать к выгоде других и нуждаться в том, чтобы они были благополучны, хотя бы он и не имел с этого ничего, кроме удовольствия это видеть.

3. См., например: Becker, G. S. (1978). The economic approach to hu-

man behavior. Chicago, IL: University of Chicago Press.

4. Rubinstein, A. (1982). Perfect equilibrium in a bargaining model. Econo-

metrica, 50 (1), 97–109.

5. Camerer, C., & Thaler, R. H., (1995). Anomalies: Ultimatums, dictators

and manners. The Journal of Economic Perspectives, 9 (2), 209–219.

6. Henrich, J., Boyd, R., Bowles, S., Camerer, C., Fehr, E., Gintis, H., . . .

Tracer, D. (2005). «Economic Man» in cross-cultural perspective: Behavioral experiments in 15 small-scale societies. Behavioral and Brain Sciences, 28 (6), 795–815.

7. Flood, M. M. (1952). Some experimental games (Report RM-789-1).

Santa Monica, CA: RAND. 8. Kiyonari, T., Tanida, S., & Yamagishi, T. (2000). Social exchange and

reciprocity: Confusion or a heuristic? Evolution and Human Behavior, 21 (6), 411–427.

9. Hayashi, N., Ostrom, E., Walker, J., & Yamagishi, T. (1999). Reci­procity,

trust, and the sense of control: A cross-societal study. Rationality and Society, 11 (1), 27–46.

10. Andreoni, J., & Miller, J. H. (1993). Rational cooperation in the finitely

repeated Prisoner’s Dilemma: Experimental evidence. The Economic Journal, 103 (418), 570–585.

204

П р и м еч а н и я 11. Berkman, E. T., Lukinova, E., Menshikov, I., & Myagkov, M. (2015).

Sociality as a natural mechanism of public goods provision. PLoS One 10 (3), e0119685.

12. Rilling, J. K., Gutman, D. A., Zeh, T. R., Pagnoni, G., Berns, G. S.,

& Kilts, C. D. (2002). A neural basis for social cooperation. Neuron, 35 (2), 395–405.

13. de Quervain, D. J. F., Fischbacher, U., Treyer, V., Schellhammer, M.,

Schnyder, U., Buck, A., & Fehr, E. (2004). The neural basis of altruistic punishment. Science, 305 (5688), 1254–1258.

14. Tabibnia, G., Satpute, A. B., & Lieberman, M. D. (2010). The sunny

side of fairness: Preference for fairness activates reward circuitry (and disregarding unfairness activates self-control circuitry). Psychological Science, 19 (4), 339–347.

15. Tricomi, E., Rangel, A., Camerer, C. F., & O’Doherty, J. P. (2010). Neu-

ral evidence for inequalityaverse social preferences. Nature, 463 (7284), 1089–1092.

16. Nowak, M. A. (2006). Five rules for the evolution of cooperation. Sci-

ence, 314 (5805), 1560–1563.

17. Brosnan, S. F., & de Waal, F. B. M. (2003). Monkeys reject unequal pay.

Nature, 425 (6955), 297–299.

18. Призываю читателей посмотреть запись TED выступления Франса

де Вааля, где он представляет видеозапись этого исследования, это очень забавно: de Waal, F. (2011). Moral behavior in animals [Video]. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.ted.com/talks/ frans_de_waal_do_animals_have_morals 19. Lieberman, M. D. (2013). Social: Why our brains are wired to connect.

Oxford, UK: Oxford University Press.

20. Chandor, J. C. (Director), Akers, S., Barnum, R. O., Benaroya, M.,

Blum, J., Brown, M., Corso, M., Rister, L. (Producers) (2011). Margin call [Motion picture]. Los Angeles, CA: Before the Door Pictures & Benaroya Pictures.

21. Buffet, M., & Clark, D. (2009). Warren Buffet’s management secrets:

Proven tools for personal and business success. London, UK: Simon & Schuster.

205

П р и м еч а н и я 22. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). New directions in goal-setting

theory. Current Directions in Psychological Science, 15 (5), 265–268.

23. Simons, D. J., & Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst: Sus-

tained inattentional blindness for dynamic events. Perception, 28 (9), 1059–1074.

24. Neisser, U. (1979). The control of information pickup in selective look-

ing. In: A. D. Pick (Ed.), Perception and its development: A tribute to Eleanor Gibson (p. 201–219). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

25. Посмотреть запись, где Дэниел Саймонс рассказывает об эксперименте,

можно на: Bookarmy (2011, 18 апреля). The Invisible Gorilla by Chris Chobris and Daniel Simons [Video]. Просмотрено 15 декабря 2015 года, https://www.youtube.com/watch?v=D_m_9N_3u7o 26. Staw, B. M., & Boettger, R. D. (1990). Task revision: A neglected form of

work performance. Academy of Management Journal, 33 (3), 534–559.

27. Johnston, E. (2006, July 5). Calculating traders jailed as judge slams

NAB. The Australian Financial Review, p. 1.

28. Grover, S. L., & Hui, C. (2005). How job pressures and extrinsic rewards

affect lying behavior. The International Journal of Conflict Management, 16 (3), 287–300.

29. Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2010). Are you paying your em-

ployees to cheat? An experimental investigation. The B. E. Journal of Economic Analysis and Policy, 10 (1), 1–32.

30. Schweitzer, M. E., Ordónez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as

a motivator of unethical behaviour. Academy of Management, 47 (3), 422–432.

31. Jensen, M. C. (2003). Paying people to lie: The truth about the budgeting

process. European Financial Management, 9 (3), 389–406.

32. Derfus, P. J., Maggitti, P. G., Grimm, C. M., & Smith, K. G. (2008). The

Red Queen Effect: Competitive actions and firm performance. Academy of Management Journal, 51 (1), 61–80.

33. Mishina, Y., Dykes, B. J., Block, E. S., & Pollock, T. G. (2010). Why

«good» firms do bad things: The effects of high aspirations, high expectation, and prominence on the incidence of corporate illegality. Academy of Management Journal, 53 (4), 701–722.

206

П р и м еч а н и я 34. Harris, J., & Bromiley, P. (2007). Incentives to cheat: The influence

of executive compensation and firm performance on financial mis­ representation. Organization Science, 18 (3), 350–367.

35. Heffernan, M. (2011). Willful blindness: Why we ignore the obvious at

our peril. New York, NY: Walker Publishing Company.

36. См., например: Prendergast, C. (1999). The provision of incentives in

firms. Journal of Economic Literature, 37 (1), 7–63.

37. Gino, F., & Pierce, L. (2009). The abundance effect: Unethical behavior

in the presence of wealth. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 109 (2), 142–155.

38. Arnold, M., Goff, S., & Parker, G. (2014, February 11). Barclays un-

der fire on pay amid job cuts. Financial Times. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/373c4d50-92ea11e3-b07c-00144feab7de.html#slide0 39. Luttmer, E. F. P. (2005). Neighbors as negatives: Relative earnings and

well-being. The Quarterly Journal of Economics, 120 (3), 963–1002; Solnicka, S. J., & Hemenway, D. (1998). Is more always better? A survey on positional concerns. Journal of Economic Behavior and Organization, 37 (3), 373–383.

40. Breiter, H. C., Aharon, I., Kahneman, D., Dale, A., & Shizgal, P. (2001).

Functional imaging of neural responses to expectancy and experience of monetary gains and losses. Neuron, 30 (2), 619–639; Knutson, B., Fong, G. W., Adams, C. M., Varner, J. L., & Hommer, D. (2001). Dissociation of reward anticipation and outcome with event-related fRMI. Neuroreport, 12 (17), 3683–3687.

41. Harvey, A. H., Kirk, U., Denfield, G. H., & Montague, P. R. (2010). Mo­

netary favors and their influence on neural responses and revealed pre­ ference. The Journal of Neuroscience, 30 (28), 9597–9602.

42. Cain, D. M., Loewenstein, G., & Moore, D. A. (2005). The dirt on com-

ing clean: Perverse effects of disclosing conflicts of interest. Journal of Legal Studies, 34 (1), 1–25.

43. Vohs, K. D., Mead, N. L., & Goode, M. R. (2006). The psychological

consequences of money. Science, 314 (5802), 1154–1156.

44. Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates

us. London, UK: Riverhead Books.

207

П р и м еч а н и я 45. Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large

stakes and big mistakes. The Review of Economic Studies, 76 (2), 451–469.

46. Glucksberg, S. (1962). The influence of strength of drive on functional

fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psycho­ logy, 63 (1), 36–41.

47. Duncker, K. (1945). On problem solving. Psychological Monographs,

58 (270), i–113.

48. Два последних примера см.: Chemi, E., & Giorgi, A. (2014, July 22).

The pay-for-performance myth. Bloomberg Businessweek. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.bloomberg. com/bw/articles/2014-07-22/for-ceos-correlation-between-pay-and-stock-performance-ispretty-random; Kohler, A. (2013, July 31). The myth of pay for performance. Business Spectator. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.businessspectator.com.au/article/2013/7/31/financial-services/myth-pay-performance 49. Heyman, J., & Ariely, D. (2004). Effort for payment: A tale of two mar-

kets. Psychological Science, 15 (11), 787–793.

50. Mellström, C., & Johannesson. M. (2008). Crowding out in blood do-

nation: Was Titmuss right? Journal of the European Economic Association, 6 (4), 845–863.

51. Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). A fine is a price. The Journal of Le-

gal Studies, 29 (1), 1–17.

52. Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., &

Lee, K. (2007). Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behaviour. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103 (1), 53–67.

53. Carney, M. J. (2014, May 27). Inclusive capitalism: Creating a sense

of the systemic. Conference of Inclusive Capitalism, London, UK. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.bankofengland.co.uk/publications/Pages/speeches/2014/731.aspx 54. Cohen, L. N. (1985). Hallelujah. Приводится по: Various positions

[CD]. New York, NY: Columbia Records.

55. Badaracco, J. L. (2006). Questions of character. Boston, MA: Harvard

Business School Publishing.

208

П р и м еч а н и я 56. Ludwig, D. C., & Longenecker, C. O. (1993). The Bathsheba Syndrome:

The ethical failure of successful leaders. Journal of Business Ethics, 12 (4), 265–273.

57. Kipnis, D. (1972). Does power corrupt? Journal of Personality and So-

cial Psychology, 24 (1), 33–41.

58. Bendahan, S., Zehnder, C., Pralong, F. P., & Antonakis, J. (2015). Leader

corruption depends on power and testosterone. The Leader­ship Quarterly, 26 (2), 101–122.

59. Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., & Magee, J. C. (2003). From power to

action. Journal of Personality and Social Psychology, 85 (3), 453–466.

60. Keltner, D., Gruenfeld, D., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and

inhibition. Psychological Review, 110 (2), 265–284.

61. Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003.

62. Pitesa, M., & Thau, S. (2013). Compliant sinners, obstinate saints:

How power and selffocus determine the effectiveness of social influences in ethical decision making. Academy of Management Journal, 56 (3), 635–658.

63. Galinsky, A. D., Magee, J. C., Gruenfeld, D. H., Whiston, J. A., & Lil-

jenquist, K. A. (2008). Power reduces the press of the situation: Implications for creativity, conformity, and dissonance. Journal of Personality and Social Psychology, 95 (6), 1450–1466.

64. Guinote, A. (2008). Power and affordances: When the situation has more

power over powerful than powerless individuals. Journal of Personality and Social Psychology, 95 (2), 237–252.

65. Overbeck, J., & Park, B. (2006). Powerful perceivers, powerless objects:

Flexibility of powerholders’ social attention. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99 (2), 227–243.

66. Gruenfeld, D. H., Inesi, M. E., Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008).

Power and the objectification of social targets. Journal of Personality and Social Psychology, 95 (1), 111–127.

67. Virato, S. (1993, November). The Tibetan Book of Living & Dy-

ing: A dialogue with Sogyal Rinpoche with Swami Virato. New Frontier. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.sacred-texts.com/bud/tib/living.htm

209

П р и м еч а н и я 68. Fast, N. J., & Chen, S. (2009). When the boss feels inadequate:

Power, incompetence, and aggression. Psychological Science, 20 (11), 1406–1413.

69. Leary, M. R., Terry, M. L., Allen, A. B., & Tate, E. B. (2009). The con-

cept of ego threat in social and personality psychology: Is ego threat a viable scientific construct? Personality and Social Psycho­logy Review, 13 (3), 151–164.

70. Zuckerman, M. (1979). Attribution of success and failure revisited, or:

The motivational bias is alive and well in attribution theory. Journal or Personality, 47 (2), 245–287.

71. Mischel, W., Ebbesen, E. B., & Zeiss, A. R. (1976). Determinants of se-

lective memory about the self. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 44 (1), 92–103.

72. Wills, T. A. (1981). Downward comparison principles in social psycho­

logy. Psychological Bulletin, 90 (2), 245–271.

73. Alicke, M. D. (1985). Global self-evaluation as determined by the desir-

ability and controllability of trait adjectives. Journal of Persona­lity and Social Psychology, 49 (6), 1621–1630.

74. Dunning, D., Perie, M., & Story, A. L. (1991). Self-serving prototypes of

social categories. Journal of Personality and Social Psychology, 61 (6), 957–968.

75. Ditto, P. H., & Boardman, A. F. (1995). Perceived accuracy of favorable

and unfavorable psychological feedback. Basic and Applied Social Psychology, 16 (1–2), 137–157.

76. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How

difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personal and Social Psychology, 77 (6), 1121–1134.

77. Izuma, K., Saito, D. N., & Sadato, N. (2008). Processing of social and

monetary rewards in the human striatum. Neuron, 58 (2), 284–294.

78. Vignoles, V. L., Regalia, C., Manzi, C., Golledge, J., & Scabini, E.

(2006). Beyond self-esteem: Influence of multiple motives on identity construction. Journal of Personality and Social Psychology, 90 (2), 308–333.

210

П р и м еч а н и я 79. Brunell, A. B., Gentry, W. A., Campbell, W. K., Hoffman, B. J., Kuh-

nert, K. W., & DeMarree, K. G. (2008). Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bulletin, 34 (12), 1663–1676.

80. Moore, C., Wakeman, S. W., & Gino, F. (2014). Dangerous expecta-

tions: Breaking rules to resolve cognitive dissonance. (Working Paper No. 15-012). Boston, MA: Harvard Business School. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/15-012_02b51f56-9ad4-46a5-9195-90d1852ac95d.pdf 81. Georgesen, J., & Harris, M. J. (2006). Holding onto power: Effects of

powerholders’ positional instability and expectancies on interactions with subordinates. European Journal of Social Psychology, 36 (4), 451–468.

82. Greenberg, J., & Arndt, J. (2011). Terror management theory. In:

P. A. M. Van Lange, A. W. Kruglanski, & T. E. Higgins (Eds.), Handbook of theories of social psychology (Vol. 1, р. 398–415). London, UK: SAGE Publications.

83. Rinpoche, S. (2002). The Tibetan book of living and dying. New York,

NY: HarperCollins Publishers.

84. Becker, E. (1973). The denial of death. New York, NY: The Free Press.

85. Pyszczynski, T., Greenberg, J., Solomon, S., Arndt, J., & Schimel, J.

(2004). Why do people need self-esteem? A theoretical and empirical review. Psychological Bulletin, 130 (3), 435–468.

86. Mandel, N., & Heine, S. J. (1999). Terror management and marketing:

He who dies with the most toys wins. Advances in Consumer Research, 26 (1), 527–532.

87. Heine, S. J., Harihara, M., & Niiya, Y. (2002). Terror management in

Japan. Asian Journal of Social Psychology, 5 (3), 187–196.

88. Ives-Deliperi, V. L., Solms, M., & Meintjes, E. M. (2011). The neural

substrates of mindfulness: An fMRI investigation. Social Neuroscience, 6 (3), 231–242.

89. Simon, G. K. (1996). In sheep’s clothing: Understanding and dea­ling

with manipulative people. Little Rock, AR: Parkhurst Brothers Publising. [Рус. изд.: Джордж Саймон. Кто в овечьей шкуре? Как распознать манипулятора. — М.: Альпина Паблишер, 2014.]

211

П р и м еч а н и я 90. Beaman, A. L., Klentz, B., Diener, E., & Svanum, S. (1979). Self-aware-

ness and transgression in children: Two field studies. Journal of Personality and Social Psychology, 37 (10), 1835–1846.

91. Gino, F., & Mogilner, C. (2014). Time, money and morality. Psycholo­

gical Science, 25 (2), 414–421.

ГЛАВА 4. НА ЧТО МЫ ЗАКРЫВАЕМ ГЛАЗА 1. Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York, NY: Farrar,

Straus and Giroux.

2. Историческая справка развития этой теории: Frankish, K., & Evans,

J. St. B. T. (2009). The duality of mind: An historical perspective. In: J. Evans & K. Frankish (Eds.). In two minds: Dual processes and beyond (р. 1–29). Oxford, UK: Oxford University Press.

3. Kahneman, 2011.

4. Chugh, D., Bazerman, M. H., & Banaji, M. R. (2005). Bounded ethi­

cality as a psychological barrier to recognizing conflicts of interest. In: D. A. Moore, D. M. Cain, G. Loewenstein, & M. H. Bazerman (Eds.).

Conflict of interest: Challenges and solutions in business, law, medicine, and public policy (p. 74–95). New York, NY: Cambridge University Press.

5. Haidt, J. (2001). The emotional dog and its rational tail: A social intu-

itionist approach to moral judgment. Psychological Review, 108 (4), 814–834.

6. Greene, J. D., Nystrom, L. E., Engell, A. D., Darley, J. M., & Cohen,

J. D. (2004). The neural bases of cognitive conflict and control in moral judgment. Neuron, 44 (2), 389–400.

7. См., например: Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2009). Judgment

in Managerial Decision Making (8th ed.). Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.

8. Lewis, C. S. (1942). The screwtape letters. New York, NY: HarperCol-

lins Publishers.

9. Уверяем читателя, что эта притча носит исключительно метафо-

рический характер, и в реальности лягушка распознает опасность

212

П р и м еч а н и я

и выпрыгнет из посуды, в которой вода медленно доводится до кипения; по крайней мере, так считает Wikipedia: Boling frog. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://en.wikipedia.org/wiki/ Boiling_frog 10. Gino, F., & Bazerman, M. H. (2009). When misconduct goes unnoticed:

The acceptability of gradual erosion in others’ ethical beha­vior. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (4), 708–719.

11. Информация приводится по: Australian Prudential Regulatory Author-

ity (2004, March 23). Report into irregular currency options trading at the National Australia Bank. Sydney, Australia: Author; Pricewaterhouse­ Coopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author.

12. На финансовых рынках в качестве показателя риска чаще всего ис-

пользуется стоимостная мера риска, Value at Risk (VaR). Для измерения VaR особое значение придается рыночным ставкам, используемым для расчета стоимости активов в портфеле. Полученный худший сценарий стоимостной динамики портфеля — это VaR. 13. Tversky, A., & Khaneman, D. (1981). The framing of decisions and the

psychology of choice. Science, 211 (4481), 453–458.

14. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of de-

cision under risk. Econometrica, 47 (2), 263–291.

15. Kern, M. C., & Chugh, D. (2009). Bounded ethicality: The perils of loss

framing. Psychological Science, 20 (3), 378–384.

16. Liberman, V., Samuels, S. M., & Ross, L. (2004). The name of the game:

Predictive power of reputations versus situational labels in determining Prisoner’s Dilemma Game moves. Personality and Social Psychology Bulletin, 30 (9), 1175–1185.

17. Tenbrunsel, A. E., & Messick, D. M. (1999). Sanctioning systems, deci-

sion frames, and cooperation. Administrative Science Quarterly, 44 (4), 684–707.

18. Kouchaki, M., Smith-Crowe, K., Brief, A. P., & Sousa, C. (2013). See-

ing green: Mere exposure to money triggers a business decision frame and unethical outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121 (1), 53–61.

213

П р и м еч а н и я 19. Harris, S. B. (2010). The moral landscape: How science can determine

human values. New York, NY: Free Press.

20. Schrand, C. M., & Zechman, S. L. C. (2012). Executive overconfidence

and the slippery slope to financial misreporting. Journal of Accounting and Economics, 53 (1–2), 311–329.

21. Один из первых обзоров см.: Lichtenstein, S., Fischhoff, B., & Phillips,

L. D. (1982). Calibration of probabilities: The state of the art to 1980.

In: D. Kahneman, P. Slovic, & A. Tversky (Eds.), Judgment under uncertainty: Heuristics and biases (р. 306–334). Cambridge, UK: Cambridge University Press.

22. Barber, B. M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth:

The common stock investment performance of individual investors. The Journal of Finance, 55 (2), 773–806; Barber, B. M., & Odean, T. (2013).

The behaviour of individual investors. In: G. M. Constantinides, M. Harris, & R. M. Stulz (Eds.), Handbook of the economics of finance (Vol. 2A, р. 1533–1570). Oxford, UK: Elsevier.

23. У этого наблюдения есть солидная эмпирическая база. Для начала,

отчет SPIVA® Scorecards, выпущенный S&P Dow Jones Indices, рисует профессиональных инвесторов далеко не радужными красками: S&P Dow Jones Indices. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, https://us.spindices.com/ 24. Lord, C. G., Ross, L., & Lepper, M. R. (1979). Biased assimilation and

attitude polarization: The effects of prior theories on subsequently considered evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 37 (11), 2098–2109.

25. Park, J., Konana, P., Gu, B., Kumar, A., & Raghunathan, R. (2010).

Confirmation bias, overconfidence, and investment performance: Evidence from stock message boards. (Research Paper Series No. IROM07-10). Austin, TX: McCombs Business School. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://ssrn.com/abstract=1639470 26. Choi, D., & Lou, D. (2010). A test of the self-serving attribution bias:

Evidence from mutual funds. Доклад на четвертой Международной конференции по финансам, Сингапур. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://ssrn.com/abstract=1100786

214

П р и м еч а н и я 27. Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and

Social Psychology, 32 (2), 311–328.

28. Fenton-O’Creevy, M., Nicholson, N., Soane, E., & Willman, P. (2003).

Trading on illusions: Unrealistic perceptions of control and trading performance. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76 (1), 53–68.

29. Pajares, F. (2004). Albert Bandura: Biographical sketch. Приводится

по версии от 15 декабря 2015 года, http://stanford.edu/dept/psychology/bandura/bandura-bio-pajares/Albert%20_Bandura %20_Biogra­ phical_Sketch.html 30. Shu, L. L., Gino, F., & Bazerman, M. H. (2011). Dishonest deed, clear

conscience: When cheating leads to moral disengagement and motivated forgetting. Personality and Social Psychology Bulletin, 37 (3), 330–349.

31. Moore, C., Mayer, D. M., Chiang, F. F. T., Crossley, C. D., Karlesky, M. J.,

& Birtch, T. A. (2014). Leaders matter morally: The role of ethical leadership in shaping employee moral cognition and misconduct. Social Science Research Network. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://ssrn.com/abstract=2574219 32. Bandura, A. (1990). Selective activation and disengagement of moral

control. Journal of Social Issues, 46 (1), 27–46.

33. Dells’ SEC settlement: Taking away Dell’s cookie-jar (2010, July 23).

The Economist. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http:// www.economist.com/blogs/newsbook/2010/07/dells_sec_settlement 34. Jenkins, D. S., Kane, G. D., & Velury, U. (2006). Earnings quality de-

cline and the effect of industry specialist auditors: An analysis of the late 1990s. Journal of Accounting and Public Policy, 25 (1), 71–90.

35. Tucker, J. W., & Zarowin, P. A. (2006). Does income smoothing improve

earnings informativeness? The Accounting Review, 81 (1), 251–270.

36. Benson, M. L. (1985). Denying the guilty mind: Accounting for involve-

ment in a white-collar crime. Criminology, 23 (4), 583–607.

37. Rilling, J. K., Gutman, D. A., Zeh, T. R., Pagnoni, G., Berns, G. S.,

& Kilts, C. D. (2002). A neural basis for social cooperation. Neuron, 35 (2), 395–405.

215

П р и м еч а н и я 38. Sanfey, A. G., Rilling, J. K., Aronson, J. A., Nystrom, L. E., & Cohen,

J. D. (2003). The neural basis of economic decision-making in the Ultimatum Game. Science, 300 (5626), 1755–1758.

39. Archer, J. (1987, December 27). Sayings of the year. The Observer, p. 6.

40. Fischhoff, B. (1982). Debiasing. In D. Kahneman, P. Slovic, & A. Tversky

(Eds.), Judgment under uncertainty: Heuristics and biases (p. 422– 444). Cambridge, UK: Cambridge University Press.

41. Schwitzgebel, E., & Cushman, F. (2015). Philosophers’ biased judg-

ments persist despite training, expertise and reflection. Cognition, 141, 127–137.

42. Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest peo-

ple: A theory of selfconcept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644.

43. Welsh, D. T., & Ordóñez, L. D. (2014). Conscience without cognition:

The effects of subconscious priming on ethical behaviour. Acade­my of Management Journal, 57 (3), 723–742.

44. Darley, J. M., & Batson, C. D. (1973). From Jerusalem to Jericho:

A study of situational and dispositional variables in helping behaviour.

Journal of Personality and Social Psychology, 27 (1), 100–108.

45. См., например: Gino, F., & Mogilner, C. (2014). Time, money and mo-

rality. Psychological Science, 25 (2), 414–421; Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33; Kern, M. C., & Chugh, D. (2009); Shalvi, S., Eldar, O., & Bereby-Meyer, Y. (2012). Honesty requires time (and lack of justifications). Psychological Science, 23 (10), 1264–1270.

46. Suter, R. S., & Hertwig, R. (2011). Time and moral judgement. Cogni-

tion, 119 (3), 454–458.

47. Baumeister, R. F., & Heatherton, T. F. (1996). Self-regulation failure:

An overview. Psychological Inquiry, 7 (1), 1–15; Baumeister, R. F., Vohs, K. D., & Tice, D. M. (2007). The strength model of self-control.

Current Directions in Psychological Science, 16 (6), 351–355; Hea­ therton, T. F., & Baumeister, R. F. (1996). Self-regulation failure: Past, present, and future. Psychological Inquiry, 7 (1), 90–98.

216

П р и м еч а н и я 48. Gino, F., Schweitzer, M. E., Mead, N. L., & Ariely, D. (2011). Unable to

resist temptation: How self-control depletion promotes unethical beha­ vior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115 (2), 191–203; Mead, N. L., Baumeister, R. F., Gino, F., Schweitzer, M. E., & Ariely, D. (2009). Too tired to tell the truth: Self-control resource depletion and dishonesty. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (3), 594–597.

49. Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Presso, L. (2011). Extraneous factors

in judicial decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 108 (17), 6889–6892.

50. Следует отметить, что, хотя авторы используют для объяснения своих

результатов «умственное истощение», они оговаривают, что не могут исчерпывающе этого доказать, поскольку у них «отсутствует непосредственная мера „ментального ресурса“ судей».

51. Christain, M. S., & Ellis, A. P. J. (2011). Examining the effects of sleep

deprivation on workplace deviance: A self-regulatory perspective. Aca­ demy of Management Journal, 54 (5), 913–934.

52. Zhang, T., Gino, F., & Margolis, J. (2014). Does «could» lead to good?

Toward a theory of moral insight. (Working Paper No. 14–118). Boston, MA: Harvard Business School. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://hbswk.hbs.edu/item/does-could-lead-to-good-toward-a-theory-of-moralinsight 53. Lord, C. G., Lepper, M. R., & Preston, E. (1984). Considering the op-

posite: A corrective strategy for social judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47 (6), 1231–1243.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Intrator, S. M., & Scribner, M. (2007). Leading from within: Poetry

that sustains the courage to lead. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

2. Irwin, N. (2014, July 29). Why can’t the banking industry solve its ethics

problems? The New York Times. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.nytimes.com/2014/07/30/upshot/why-cant-thebanking-industry-solve-its-ethics-problems.html

217

П р и м еч а н и я 3. Gonzaga University (2004). Gonzaga University’s Doctoral Program in

Leadership Studies: A focus on the personal dimension of leadership.

International Leadership Association Conference.

4. Wang, L., Malhotra, D., & Murnighan, J. K. (2011). Economics edu­

cation and greed. Academy of Management Learning and Edu­cation, 10 (4), 643–660.

5. Wright, N. S., Bennett, H. (2011). Business ethics, CSR, sustainabil-

ity and the MBA. Journal of Management and Organization, 17 (5), 641–655.

6. Knight, R. (2013, June 16). A business school tackles ethics. Finan-

cial Times. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http:// www.ft.com/intl/cms/s/0/c6a81cdc-66e8-11e2-a805-00144feab49a. html#axzz3JIK3zHlR 7. Heroic Imagination Project (HIP). Приводится по версии от 15 декабря

2015 года, http://heroicimagination.org/ 8. Petriglieri, G. (2014, November 6). Learning is the most celebrated ne-

glected activity in the workplace. Harvard Business Review. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, https://hbr.org/2014/11/learning-is-the-most-celebrated-neglected-activity-in-the-workplace 9. Gentile, M. C. (2012). Values-driven leadership development: Where we

have been and where we could go. Organization Management Journal, 9 (3), 188–196.

10. Clark, H. (2006, October 23). Chief Ethics Officers: Who needs them?

Forbes. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http:// www.forbes.com/2006/10/23/leadership-ethics-hp-lead-governcx_ hc_1023ethics.html 11. См., например: Ethics Resource Centre (2007, September). Lead-

ing corporate integrity: Defining the role of the Chief Ethics and Compliance Officer (CECO). Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.corporatecompliance.org/Resources/View/ArticleId/750/Defining-the-Role-of-the-Chief-Ethics-Compliance-Officer-CECO.aspx 12. Roman triumph. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года,

https://en.wikipedia.org/wiki/Roman_triumph

218

П р и м еч а н и я 13. Batson, C. D., Kobrynowicz, D., Dinnerstein, J. L., Kampf, H. C., Wil-

son, A. D. (1997). In a very different voice: Unmasking moral hypocrisy.

Journal of Personality and Social Psychology, 72 (6), 1335–1348.

14. Bazerman, M. H. (2014). The power of noticing: What the best leaders

see. New York, NY: Simon and Schuster. Авторство выражения «мастер подмечать» («first class noticer») Базерман приписывает американскому писателю Солу Беллоу, охарактеризовавшему так одного из персонажей своей новеллы «The Actual».

15. Fromm, E. (1964). The heart of man: It’s genius for good and evil.

New York, NY: Harper & Row. (В русском переводе книга вышла под названием «Душа человека, ее способность к добру и злу».)

Список иллюстраций Рисунок В.1. Предпосылки этических скандалов 8 Рисунок 1.1. Доля испытуемых, которые сорили на парковке либо сильно замусоренной (дескриптивная норма «можно сорить»), либо чисто выметенной, с мусором, собранным в кучи (инъюнктивная норма «нельзя сорить»). Эти нормы актуализировал ассистент экспериментатора: он бросал мусор под ноги на глазах у испытуемого, тем самым привлекая его внимание к состоянию парковки 14 Рисунок 1.2. Процент участников, которые послали правдивое сообщение партнеру, узнав, как поступает другой человек, столкнувшийся с такой же необходимостью выбора 16 Рисунок 1.3. Успехи испытуемых в выполнении арифметического задания в рамках следующих четырех сценариев: а) обычные условия тестирования (контрольная группа); б) участникам предоставлена возможность жульничать; в) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора — представитель той же группы; г) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора — представитель внешней группы 20 Рисунок 1.4. Средняя оценка расстояния, на которое переместился источник света (в дюймах), установленная в каждом сценарии на протяжении 11 испытаний. Последние восемь испытаний проведены в отсутствие в группах ассистента экспериментатора 22 Рисунок 1.5. Среднее число случаев воспроизведения агрессивного поведения детьми после просмотра ролика, где взрослый (образец для подражания) агрессивно обращался с куклой Бобо. Поведение взрослого сопровождалось наказанием, поощрением либо оставалось без внимания — никакой реакции не следовало. Одной группе детей предлагалось вознаграждение за подражание агрессивному поведению взрослого, а другой — не предлагалось 41 Рисунок 2.1. Доля участников, которые выполнили указание экспериментатора при каждом из уровней силы разряда в эксперименте Милгрэма, исследующем подчинение авторитету 61

220

Сп и сок и л л юст ра ц ий

Рисунок 2.2. Пример двух карточек, которые предъявлялись участникам экспериментов под руководством Соломона Аша 69 Рисунок 2.3. Процентная доля колядующих детей в группах или по одному, которые ослушались экспериментатора. У части детей запросили личные данные (неанонимное участие), в то время как другие оставались анонимными 76 Рисунок 3.1. Вознаграждение в игре «Дилемма заключенного» 98 Рисунок 3.2. Участники «богатой» группы выполняли задание на анаграммы в комнате, где на столе находится примерно 7000 долларов 112 Рисунок 3.3. Доля испытуемых, которые действительно составили 12 слов в ходе задания с анаграммами, и тех, которые заявили, что сделали это. «Богатая» группа выполняла задание в комнате, где на столе лежало около 7000 долларов, а «бедная» — в комнате, где денег находилось ровно столько, чтобы покрыть расходы на оплату максимального результата, который участники могли бы получить в ходе эксперимента 113 Рисунок 3.4. Количество денег в банке (усредненные значения). Данные, полученные по каждому из сценариев: а) фактическое количество денег в банке; б) количество денег по оценке «советчика»; в) количество, подсказанное «советчиком» «оценщику»; г) предположение, сделанное «оценщиком» после знакомства с оценкой «советчика» 117 Рисунок 4.1. Портфель валютных опционов Национального банка Австралии. Объем стоимостных рисков с января 2003 года по январь 2004-го 154 Рисунок 4.2. Склонность к сотрудничеству в первом раунде и во всех семи испытаниях в игре «Сообщество» и в игре «Уолл-стрит». Участники распределились по парам: либо двое сотрудничающих, либо двое склонных к состязательности партнеров 159 Рисунок 4.3. Результаты выполнения матричных заданий по каждому из трех сценариев: а) стандартные условия, референтная группа; б) возможность жульничать; в) возможность жульничать и необходимое условие: подписать кодекс корпоративной этики. По каждому из сценариев одни студенты получали по 50 центов за правильно решенную матрицу, а другие — по два доллара 173

221

Список таблиц Таблица 1.1. Таблицы, использованные в эксперименте Джино, содержали 12 чисел с двумя знаками после запятой. Участники исследования должны были найти в таблице два числа, дававшие в сумме 10 18 Таблица 4.1. Оценка количества денег, которую участник должен был принять или отвергнуть (в долларах США). Видно, что с 11-го по 16‑й раунд предлагаемые группам оценки идентичны 151 Таблица 4.2. Объем приписок к стоимости портфеля валютных опционов в Национальном банке Австралии 153

Именной указатель Агарвал, Панкадж (Aggarwal, Pankaj) 54 Андерсен, Ханс Кристиан (Andersen, Hans Christian) 66 Аристотель 38, 87, 188 Ариэли, Дэн (Ariely, Dan) 119, 121 Аун Сан Су Чжи (Aung San Suu Kyi) 9 Аш, Соломон (Asch, Solomon) 68–70 Бадаракко, Джозеф (Badaracco, Joseph) 40, 124 Базерман, Макс (Bazerman, Max) 149, 150, 189, 220 Бандура, Альберт (Bandura, Albert) 38–40, 77, 166, 167 Барнс, Гарри (Barnes, Harry) 179 Батсон, Дэниел (Batson, Daniel) 174 Баффет, Уоррен (Buffett, Warren) 105 Бейтсон, Грегори (Bateson, Gregory) 183 Бендахан, Сэмюэль (Bendahan, Sa­ muel) 126 Беркман, Эллиот (Berkman, Elliot) 98 Бернс, Грегори (Berns, Gregory) 70 Бетгер, Ричард (Boettger, Richard) 106 Биггерстаф, Ли (Biggerstaff, Lee) 42 Биман, Артур (Beaman, Arthur) 145 Бромили, Филип (Bromiley, Philip) 109 Броснан, Сара (Brosnan, Sarah) 102

Варго, Дональд (Wargo, Donald) 52 Венхойзен, Питер (Veehuizen, Peter) 144 Воннегут, Курт (Vonnegut, Kurt) 170 Вос, Кэтлин (Vohs, Kathleen) 118 Вуд, Венди (Wood, Wendy) 70 Вудзицка, Джулия (Woodzicka, Julie) 80, 82 Галински, Адам (Galinsky, Adam) 127–131 Гамильтон, Александр (Hamilton, Ale­ xander) 143 Герберт, Джордж (Herbert, George) 154 Гино, Ана (Guinote, Ana) 131 Гинья, Брайан (Gunia, Brian) 13 Гир, Ричард (Gere, Richard) 141 Глаксберг, Сэм (Glucksberg, Sam) 119, 120 Гнизи, Ури (Gneezy, Uri) 121 Гоббс, Томас (Hobbes, Thomas) 94 Грант, Адам (Grant, Adam) 122 Грин, Джошуа (Greene, Joshua) 148 Гринберг, Джефф (Greenberg, Jeff) 139 Гровер, Стивен (Grover, Steven) 106 Грюнфельд, Дебора (Gruenfeld, De­ borah) 133 д’Адда, Джованна (d’Adda, Giovanna) 42 Давид, царь 124, 125, 141

223

Сп и сок та б л и ц Данцигер, Шай (Danziger, Shai) 176 Дарли, Джон (Darley, John) 66, 174 де Вааль, Франс (de Waal, Frans) 102, 206 де Кервен, Доминик (de Quervain, Dominique) 100 Дженсен, Майкл (Jensen, Michael) 108 Джентайл, Мэри (Gentile, Mary) 184, 193 Джефферсон, Томас (Jefferson, Tho­ mas) 94 Джино, Франческа (Gino, Francesca) 17, 18, 111, 112, 145, 149, 150, 171 Джорджсен, Джон (Georgesen, John) 137 Динер, Эдвард (Diener, Edward) 75 Дункер, Карл (Duncker, Karl) 119 Зекман, Сара (Zechman, Sarah) 162 Зимбардо, Филип (Zimbardo, Philip) 28–30, 34, 35, 59, 75, 85, 182, 197 Ирвин, Нил (Irwin, Neil) 1, 2 Йоханссон, Магнус (Johannesson, Magnus) 121 Канеман, Даниэль (Kahneman, Da­ niel) 147, 154–156, 178 Кант, Иммануил (Kant, Immanuel) 92 Карни, Марк (Carney, Mark) 122, 123 Кейн, Дейлин (Cain, Daylian) 116 Керн, Мэри (Kern, Mary) 157 Киддер, Рашворт (Kidder, Rushworth) 77 Кипнис, Дэвид (Kipnis, David) 126 Киссинджер, Генри (Kissinger, Henry) 36 Кляйн, Гэри (Klein, Gary) 178 Коль, Теренс (Cole, Terence) 47 Коулсон, Энди (Coulson, Andy) 47

224

Коэн, Леонард (Cohen, Leonard) 123 Кристиан, Майкл (Christian, Michael) 176 Кучаки, Мариам (Kouchaki, Maryam) 161 Кьеркегор, Сорен (Kierkegaard, Soren) 139 Кэдсби, Чарлз (Cadsby, Charles) 107, 108 Лангер, Эллен (Langer, Ellen) 165 Латейн, Бибб (Latane, Bibb) 66 Лефранс, Марианн (LaFrance, Marianne) 80, 82 Либерман, Варда (Liberman, Varda) 158, 160, 167 Либерман, Мэтью (Lieberman, Matthew) 103 Ливсон, Брайан (Leveson, Brian Henry) 46 Лински, Марти (Linsky, Marty) 6 Лок, Эдвин (Locke, Edwin) 105 Лонгнекер, Клинтон (Longenecker, Clinton) 125 Лонгстафф, Саймон (Longstaff, Simon) 50 Лорд, Чарлз (Lord, Charles) 163 Лу, Дон (Lou, Dong) 164 Льюис, К. С. (Lewis, C. S.) 86, 149 Льюис, Майкл (Lewis, Michael) 24 Лэтам, Гэри (Latham, Gary) 105 Людвиг, Дин (Ludwig, Dean) 125 Мазар, Нина (Mazar, Nina) 54, 171, 172, 176 Майяр, Давид (Mayar, David) 85 Макиавелли, Никколо (Machiavelli, Niccolo) 93 Макнил, Марк (MacNeil, Mark) 20– 23, 70 Мац, Давид (Matz, David) 70 Мельстром, Карл (Mellstrom, Carl) 121

Сп и сок та б л и ц Мердок, Руперт (Merdoch, Rupert) 47 Мессик, Дэвид (Messick, David) 160, 161 Милгрэм, Стэнли (Milgram, Stanley) 55–63, 65, 71, 72, 80, 200 Милль, Джон Стюарт (Mill, John Stuart) 65 Мильтон, Джон (Milton, John) 92 Мишина, Юри (Mishina, Yuri) 109 Могильнер, Кэсси (Mogilner, Cassie) 145 Московичи, Серж (Moscovici, Serge) 73 Мур, Селия (Moore, Celia) 137, 167 Найссер, Ульрик (Neisser, Ulric) 105 Ницше, Фридрих (Nietzsche, Friedrich) 53 Новак, Мартин (Nowak, Martin) 101 Овербек, Дженнифер (Overbeck, Jennifer) 132 Олпорт, Флойд (Allport, Floyd) 66 Ос, Бурак (Oc, Burak) 81 Палмер, Паркер (Palmer, Parker) 34 Парк, Бернадетта (Park, Bernadette) 132 Парк, Джихонг (Park, JaeHong) 164 Паунд, Дик (Pound, Dick) 48 Перри, Джина (Perry, Gina) 59, 63 Петрильери, Джанпьеро (Petrilglieri, Gianpiero) 184 Пинк, Дэниел (Pink, Daniel) 119 Пирс, Ламар (Pierce, Lamar) 21, 22, 111, 112 Питеса, Марко (Pitesa, Marko) 131 Пищински, Том (Pyszczynski, Tom) 139 Пфеффер, Джеффри (Pfeffer, Jeffrey) 9

Райхер, Стивен (Reicher, Stephen) 29 Рейвен, Бертрам (Raven, Bertram) 35 Риллинг, Джеймс (Rilling, James) 99, 115, 169 Ринпоче, Согьял (Rinpoche, Sogyal) 134, 138 Росс, Ли (Ross, Lee) 60 Рубинштейн, Ариэль (Rubinstein, Ariel) 96 Рустичини, Альдо (Rustichini, Aldo) 121 Саймон, Джордж (Simon, George) 144 Саймонс, Дэниел (Simons, Daniel) 105, 206 Саланчик, Джеральд (Salancik, Ge­ rald) 9 Санстейн, Кэсс (Sunstein, Cass) 72 Санфи, Алан (Sanfey, Alan) 170 Смит, Адам (Smith, Adam) 94, 95, 204 Снайдер, Джейсон (Snyder, Jason) 21 Сократ 141 Солженицын, Александр 1, 194 Соломон, Шелдон (Solomon, Sheldon) 139 Стоу, Барри (Staw, Barry) 106 Стоунер, Джеймс (Stoner, James) 73, 74

Табибния, Голназ (Tabibnia, Golnaz) 100 Тау, Стефан (Thau, Stefan) 86, 87, 131 Твен, Марк (Twain, Mark) 68 Тверски, Амос (Tversky, Amos) 154–156 Тенбрансел, Энн (Tenbrunsel, Ann) 37, 160, 161 Тернер, Джон (Turner, John) 17 Тетлок, Филип (Tetlock, Philip) 166 Тост, Ли (Tost, Leigh) 62, 89 Трикоми, Элизабет (Tricomi, Elizabeth) 100 Трост, Мелани (Trost, Melanie) 11 Тэшфел, Генри (Tajfel, Henri) 17

225

Сп и сок та б л и ц Уайльд, Оскар (Wilde, Oscar) 3 Фаст, Натэниел (Fast, Nathanael) 134 Фентон-О’Криви, Марк (FentonO’Creevy, Mark) 165 Фербрюгген, Хайн (Verbruggen, Hein) 48 Фестингер, Леон (Festinger, Leon) 23, 75 Форсайт, Донельсон (Forsyth, Donelson) 53 Фрейд, Зигмунд (Freud, Sigmund) 139 Френч, Джон (French, John) 35 Фромм, Эрих (Fromm, Erich) 190 Фуко, Мишель (Foucault, Michel) 93 Хайдт, Джонатан (Haidt, Jonathan) 148 Харви, Энн (Harvey, Ann) 114, 115 Харрис, Джаред (Harris, Jared) 109 Харрис, Моника (Harris, Monica) 137 Харрис, Сэм (Harris, Sam) 162 Хаслам, Александр (Haslam, Alexander) 29 Хейман, Джеймс (Heyman, James) 121 Хейфец, Рональд (Heifetz, Ronald) 6 Хенрих, Джозеф (Henrich, Joseph) 96 Хеффернан, Маргарет (Heffernan, Margaret) 83, 89, 110

Хи, Чун (Hui, Chun) 106 Хон, Дэниел (Haun, Daniel) 70 Хэмилтон, Тайлер (Hamilton, Tyler) 27 Чалдини, Роберт (Cialdini, Robert) 11–13 Чан, Тин (Zhang, Ting) 177 Чао, Дарвин (Choi, Darwin) 164 Чен, Серена (Chen, Serena) 134 Чью, Долли (Chugh, Dolly) 157 Шабри, Кристофер (Chabris, Christopher) 105 Швейцер, Альберт (Albert, Schwei­ tzer) 49 Швейцер, Морис (Schweitzer, Maurice) 108 Шериф, Музафер (Sherif, Muzafer) 20–23, 70 Шоу, Марджори (Shaw, Marjorie) 54 Шранд, Кэтрин (Schrand, Catherine) 162 Шу, Лиза (Shu, Lisa) 167 Эйзенбергер, Наоми (Eisenberger, Naomi) 86 Эллис, Александр (Ellis, Aleksander) 176 Якокка, Ли (Iacocca, Lee) 64

Предметный указатель Австралийский совет по пшенице (Australian Wheat Board, AWB) 47, 48 азиатское заболевание, задача 154, 156, 158 активность мозга 70, 86, 99, 100, 101, 114, 147, 179 аксиома эгоцентризма 96, 97, 103, 120 альтруизм 95, 99, 101, 103, 118, 121, 160, 170, 204 анонимность 75–77 «Арбитраж», фильм 141 бонусы 107–109 влияние большинства 65, 68–72 внутригрупповой фаворитизм 17, 19, 90, 189, 201 выше среднего эффект 135 «Героическое воображение» (Heroic Imagination Project), проект Зимбардо 182 глобальный финансовый кризис 114, 122 групповая динамика 7, 33, 53, 55, 86, 90, 178, 189 групповая поляризация 72–74 «Дайте ценностям право голоса» (Giving Voice to Values), проект 184

Даннинга — Крюгера эффект 136 деиндивидуализация 74–76 дескриптивные нормы 12–14, 25, 26, 37, 50 диффузия ответственности 67, 167 доноры крови, эксперимент 121 духовные практики 144 задача со свечой 119 задачи с проблемой выбора 73 заключенного дилемма 96–100, 115, 158, 168, 169 запас времени 173–175 защитная реакция эго 135 игра в социальную дилемму 95–97, 99, 126, 128 иллюзия контроля 165 «инициативы/осторожности» теория 129–131 информационного процесса в социальных системах теория 9 инъюнктивные нормы 12–14, 16, 25–27, 37, 51, 75, 172 искажение последствий 167, 169– 170 источники социальной власти 35–36 когнитивный диссонанс 23–24, 55, 70, 164, 166, 196 конфликт интересов 115–118, 150, 185 конформизм 70

227

П р ед м ет н ы й ука з ат е ль кооперация 102 Красной королевы эффект 109 кукла Бобо, эксперимент 38–41 манипуляции ставкой LIBOR 26, 27, 45, 151, 168 матричное задание 171, 173 механизмы мышления, Система 1 / Система 2 147, 148, 153, 155, 161, 162, 165, 166, 170, 171, 174, 176, 178 механизмы формирования организационной системы формальные/ неформальные 37, 38, 43, 44, 47 механизмы человеческого мышления (теория Канемана) 147 миссионеров — каннибалов задача 54 мнемическое игнорирование 135 мотивированное забывание 167 Национальный банк Австралии (НБА) iii, v, vi, 2, 5, 25, 26, 33, 37, 43, 55, 56, 63, 72, 74, 82, 106, 108, 125, 149, 151, 157, 161, 168, 169 неприятие потери 153–158, 161 нормативный подход 3, 4, 52, 92, 181, 182 общественного блага дилемма 128– 130 общины дилемма 128–130 ограниченная этичность 148 одержимость показателями 106, 109, 146 ожидаемой полезности теория 156 ориентация на ценности 142 отключение морального чувства 166, 167 перенос ответственности 167 перспектив теория 155, 156

228

поведенческий подход 4, 92, 146, 182 подчинение авторитету, эксперименты 15, 55, 56, 59, 61, 62, 65, 71, 167, 200 поиск подтверждения 163, 164 практика начисления опционов зад­ ним числом 42 притча о добром самаритянине 174 проблема адаптации человека 6, 7, 23, 37, 180 программа ООН «Нефть в обмен на продовольствие» 47 прозрачность vi, 110, 115, 116, 118 профессиональные велогонки 27, 28, 48, 168 рентоориентированное поведение 122 решающие моменты 40, 51, 77, 78 роль среды 9–11 роль языка 168, 177 сглаживание дохода 26, 152, 168, 169 сглаживание/сокрытие убытков 26, 152, 168 сдвиг риска 73, 74, 153 синдром Батшебы 124, 125 скользкая дорожка 149–151 слепота, эксперимент 105–106 сообщение о нарушении 81 «Сообщество», игра 158–160, 168 сотрудничество 97, 99–102, 110, 115, 118, 121, 128, 129, 158– 160, 170 социального научения теория 38, 77, 166 социальной идентичности теория 17, 201 социальные нормы 11, 12 специалист по этике 180, 185–187

П р ед м ет н ы й ука з ат е ль способность к самоконтролю 166, 175 сравнение сверху вниз 135 степень вовлеченности 87 стоимостная мера риска (VaR) 26, 214 стороннего наблюдателя эффект 66 стратегическое толкование 136 Стэнфордский тюремный эксперимент 10, 28–35, 59, 75, 182 схемы материального стимулирования 110 трансформационное обучение 184

эволюционная биология 95, 101– 103 эволюционные механизмы 101 эвфемизмов употребление 167, 168 эгоистичное предубеждение 135 экспериментальная экономика 95– 99 этическая дилемма v, 2–4, 67, 68, 177 этические стандарты управления 40 этический кодекс 6, 7, 16, 37, 50– 52, 90, 172, 173

183,

«Уолл-стрит», игра 158–160, 168 управления страхом смерти теория 138–139 усталость 175–177 уступчивость 89 фрейминг 153, 158–161 фундаментальная ошибка атрибуции 60 функциональная фиксация 119

Barclays Bank 44, 45, 207 ВВС, фильм о тюремном эксперименте 29 Ford Pinto, автомобиль 64, 65, 161, 201 homo economicus 3, 94, 96, 103 News International 46, 47 pre-mortem («прижизненный эпикриз») 178 PricewaterhouseCoopers 25, 43, 153, 154, 194, 197, 198, 214

Издательство «Олимп–Бизнес» 121170, Москва, Кутузовский проезд, 16 Тел./факс: (495) 411-90-14 (многоканальный) Интернет-магазин: www.olbuss.ru e-mail: sales@olbuss.ru Как купить наши книги: • В интернет-магазине издательства: www.olbuss.ru • Сделать заказ по телефону (495) 411-90-14 • Приехать в офис издательства «Олимп–Бизнес» Спрашивайте книги нашего издательства в магазинах вашего города Мы в социальных сетях: Facebook: @OlympBusiness VKontakte: @olimpbusiness Instagram: @olimp_business

Джентилин Деннис Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов Издатель И. Седакова Перевод с английского Е. Фотьянова Выпускающий редактор Н. Измайлова Корректор Н. Стахеева Компьютерная верстка С. Опарина Дизайн обложки Н. Сапожков Подписано в печать 16.05.2018. Формат 60×90 1/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Literaturnaya». Печать офсетная. Печ. л. 15,0. Издательство «Олимп–Бизнес» 121170, Москва, Кутузовский проезд, 16 Напечатано в России. Знак информационной продукции 12+ (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)