Issuu

WOLF GROUPI

WOLF GROUPI JUHIJUTT

TALLINN 2021

TÄNUSÕNAD Aitäh kõigile, kes osalesid teose valmimisel! Anu, Christian, David, Eddi, Eero, Eikki, Ivo, Jaan, Jaanus, Janari, Jane, Janno, Jano, Jüri, Kadrin, Kaspar, Kazimieras, Kaur, Kuldar, Meeli, Peeter, Piret, Riho, Stig, Tarmo, Tiit, Toomas, Urmas, Vasja, Viesturs

Illustratsioonid: Urmas Nemvalts Tekst: Eero Epner Trükieelsed tööd: Kirjastuskeskus

ISBN 978-9949-445-97-4

Miks? See raamat on Wolf Groupi juhtidele ning räägib ettevõtte juhtimise kultuurist. Milline on meie missioon? Milline on visioon? Millised on meie olulisemad väärtused ja kuidas neid igapäevaselt rakendada? Raamat põhineb Wolf Groupi sõnastatud põhimõtetel, aga ka mitmekümnel intervjuul grupi töötajatega. Raamatu eesmärk on juurutada ettevõttes ühesugune arusaamine sellest, millised on juhi ülesanded, väärtushinnangud ning tegutsemise põhimõtted.

Sisukord AJALUGU............................................................................................... 8 HUNDIKARI....................................................................................... 10 MISSIOON........................................................................................... 12 VISIOON.............................................................................................. 14 VÄÄRTUSED...................................................................................... 16 Esimene väärtus – koostöö............................................................. 17 Teine väärtus — alati leidub lahendus......................................... 19 Kolmas väärtus — jahipidamine on meie DNA.......................... 21 Neljas väärtus — piiriks on vaid taevas....................................... 23 Viies väärtus — tunneme rõõmu................................................... 25 Kuues väärtus — hoolime loodusest............................................ 27 Seitsmes väärtus — hunt jätab endast jälje.................................. 29 MINA — JUHT.................................................................................... 32 Peegel on esimene tööriist.............................................................. 33 Ei intrigeeri ega susserda. Pärast kaklust rusikatega ei vehi................................................... 36 Ma otsustan, julgen vastutada ja vastutan................................... 38 Hindame enda ja teiste aega .......................................................... 41 Kuidas langetada kiireid otsuseid?............................................... 42 Lubame eksida ja usaldame meeskonda...................................... 44 Milline on enesekindel juht?.......................................................... 45 Ma ei ole asendamatu...................................................................... 47 Miks tasakaal on tähtis?.................................................................. 49 Juht ei ole tuulelipp......................................................................... 51 Kuulamine on suurem kunst kui rääkimine................................ 53 Juhi skulptuur................................................................................... 56 JUHI ÜLESANDED ........................................................................... 57 6

SIHTIDE SEADMINE........................................................................ 58 Loo lihtsus ja selgus......................................................................... 58 Keskendu tulemusele...................................................................... 59 Ole ambitsioonikas.......................................................................... 59 Hinda loomingulisust..................................................................... 59 Näe numbrite taga alati inimest.................................................... 60 Keskendu eesmärgile, ära takerdu vahenditesse........................ 60 Ole nõudlik....................................................................................... 61 MEESKONNA LOOMINE................................................................ 62 Leia sarnased väärtused.................................................................. 62 Väärtusta kolleege........................................................................... 63 Kohtle kõiki võrdselt....................................................................... 63 Võta tööle endast targemad............................................................ 64 Ära pea ennast asendamatuks....................................................... 64 Jaga rollid.......................................................................................... 65 IGAPÄEVANE TEGEVUS................................................................ 66 Kaasa.................................................................................................. 67 Inspireeri........................................................................................... 69 Usalda................................................................................................ 70 Hinda................................................................................................. 71 Lase eksida........................................................................................ 72 TÄHISTAMINE JA PUHKAMINE................................................. 73 Tähista............................................................................................... 74 Puhka................................................................................................. 75 KOKKUVÕTE..................................................................................... 76 WOLF GROUPI LOOD JA MEELESPEAD................................... 77 KÕIKETEADJA – EHK LÕPUKS VASTUSED KÕIKIDELE KÜSIMUSTELE................................... 88

Ajalugu Wolf Groupi lugu sai alguse 1980. aastatel, mil Jaan Puusaag korraldas oma koolis esimesed peod. Ta leppis kokku õpetajatega. Leidis turvamehed. Otsis bändi. Käis peo ajal ringi ja vaatas, et kõik kulgeks planeeritult. Ükskord organiseeris esinema tuntud punkansambli ja viis nad hiljem restorani kotlette sööma. Kuna Puusaag kuulus aerutamises Eesti koondisesse, siis sai ta punkarite toidu eest maksta sportlase talongidega. Jaan Puusaag ei olnud koolis kõige edukam õpilane, kuid tal olid muud tugevused. «Ettevõtjateks ei saa kunagi need, kes on klassi kõige tublimad,» ütleb ta täna. «Ettevõtjateks saavad need, kes midagi ette võtavad.» Kui Jaan Puusaag oli 17-aastane, kasutas üks ajaleht ühe karikatuuri all tema tsitaati. Selle esimesel pildil seisab mees Pegasuse kõrval ja ütleb: «Täna söödan, joodan, pesen-puhastan, kammin, aga homme hakkame tööle.» Teisel pildil ütleb ta sedasama. Täpselt sama ütleb ta ka kolmandal ja neljandal päeval – aga midagi ei juhtu. Mees ratsu kõrval ainult räägib. Karikatuuri alla on lisatud Jaani tsitaat: «No mida sa närid tast, sest pooltühjast pastakast?» Jaan Puusaag tahtis teha. Kui ta palgatöötajana alustas, kukkus Puusaag mitu korda läbi. Teda vallandati korduvalt, sest Puusaag ei sobitunud, mõtles teistmoodi, tahtis kuidagi ise teha. Kuni ühel hetkel kohtus ta Jaanus Paeväljaga. Jaanus Paevälja ei olnud keegi vallandanud. Ta töötas tol hetkel endiselt maailma ühes esimeses vahutehases, vabal ajal aga käis maadlemas. Paeväli oli juba tulnud juunioride klassis Eesti

vabamaadluse meistriks – kompas, haaras, aimas teise liigutusi ette, tajus vastase meeleseisundit. Võib-olla just sealt on pärit Jaanuse oskus inimesi lugeda. Kui ta Pärnust töölt lahkus, müüsid nad koos Puusaega esialgu teiste meeste ehitusvahtusid. Võtsid kusagilt Taanist konteineri ja vahendasid seda jumal teab kuhu. Kõik käis põlve otsas. Kontor oli väike ning sinna mahtus võib-olla viis-kuus inimest, aga see oligi Krimelte. Vahel käidi ka Taanis ning on neid, kes mäletavad, et läbirääkimiste ajal vaatas Paeväli kõnelejaid. «Tal oli eriline oskus aru saada, keda usaldada ja keda mitte – hoolimata sellest, mida keegi rääkis,» ütleb üks kohalolnu. Ühel hetkel, kui müüdud olid juba miljoneid balloone võõrast vahtu, otsustati hakata tootma enda oma. Kirjutati äriplaan ja mindi panka. Pank oli kõhklev. Laenukomitee käis koos viis korda, enne kui lõpuks «jaa» ütles. «See oli segane aeg,» mäletab inimene, kes toona panga poolt läbirääkimisi pidas, «äriplaane võis kirjutada iga suvaline inimene.» Otsustavaks sai Jaanuse ja Jaani usk. «See kumas läbi,» ütleb too inimene. «Tegijate usk sellesse, mida nad teevad, oli niivõrd suur.» Tänaseks on sellest kõigest saanud Wolf Group. Rahvusvaheline korporatsioon, kus töötab üle 400 inimese. Wolf Group toodab ise ehitusvahtusid ja müüb neid kümnetesse riikidesse üle kogu maailma. Ettevõttes töötavad eestlased ja brasiillased, hispaanlased ja venelased, taanlased ja inglased. Kuid sellise korporatsiooni juhtimine ning siin töötamine ei tule niisama. See raamat selgitab, mis on Wolf Groupi olulisimad juhtimispõhimõtted ja need printsiibid, mille alusel meeskond iga päev oma eesmärgi poole liigub.

Hundikari Wolf Groupi nimi tuleb arusaamisest, et meie ettevõtte organisatsioonikultuur on nagu hundikarjal. Miks hundikari? – kõik on väärtuslikud Pole tähtis, kas keegi jookseb jahti pidades karja ees või kusagil sabas, kas tema ülesandeks on valvet pidada või kutsikaid kasvatada – igaühel on oma roll ja see roll on oluline. – iseseisvus Hundikarjas ei hellitata kedagi. Kõik peavad tahtma palju ja püüdlema selle poole ise. Keegi ei ütle sulle iga sinu sammu ette. Mõtle ise. Tee ise. – vead on protsessi osa Hundikarjas ei karistata kutsikaid vigade eest, vaid õpetatakse, kuidas vigadest õppida ja edasi liikuda. Kui neid karistataks, hakkaksid nad vigu varjama ega õpiks midagi uut. – ühine eesmärk Hundikarjas ei tegutse liikmed mitte iseenda heaolu, vaid karja üldiste eesmärkide nimel. Hundikarja liikmed teavad, et üksinda ei saavutaks nad midagi. – koostöö Hundikari teeb eesmärkide saavutamiseks omavahel koostööd. Karja liikmed ei pea olema ühesugused, vaid kõigil on oma eripära, kuid nad peavad suutma teha koostööd.

– paindlikkus Hundikarjal on terav haistmine – valmisolek võimaluste ärakasutamiseks. Hundikari reageerib kiiresti ja dünaamiliselt muutuvatele olule. Ilmale. Loomade muutunud liikumistrajektooridele. Hundikari teab, et ellu ei jää mitte kõige suuremad, vaid kõige paindlikumad. Infovahetus on hundikarja sees kiire nii hundikarja juhilt karja liikmetele kui ka vastupidi – saavutusvajadus Hundikari ei käi koos niisama heina sees püherdamas, sest iga karja liige tahab midagi saavutada. Ära teha. Ennast olulisena tunda. – fun Hundikarjas osatakse hinnata mängulisust ja rõõmu, sest töö ei ole kõik – karja liikmed peavad end tundma hästi, et teha õigeid otsuseid ning suuta jahti pidada.

Missioon Mis on Wolf Groupi missioon? Lühidalt öeldes: me hoiame energiat kokku. We save energy. Ehitusvahud ja silikoonid on äärmiselt tõhusad igasuguste energiakadude ärahoidmiseks. Näiteks on uuringud näidanud, et 1 kg õigesti paigaldatud ehitusvahtu võib hoone eluea jooksul säästa umbes 1000 kg CO2-te. 1000 kg CO2 emissioone on võrdne ligi kahe lennureisiga Tallinnast Barcelonasse. Iga hermeetik, iga silikoon, iga vedel hübriidmembraan või madala isotsüanaadisisaldusega ehitusvaht aitab kaasa sellele, et inimesed raiskavad vähem energiat. Külmasillad lagunevad, soe õhk ei voola hoonetest enam välja, kahanevad mitte ainult küttekulud, vaid ka ökoloogiline jalajälg. Wolf Group aitab oluliselt vähendada energia raiskamist kogu maailmas ning tema tegevusel on märgatav mõju planeedi tulevikule.

Miks missiooni vaja on? «Ma ei uskunud aastakümneid, et missiooni tegelikult vaja on,» ütleb Jaanus Paeväli, «minu jaoks oli see voodoo.» Missioon tundus olevat nagu nahkköites entsüklopeedia elutoas: kena iluasi, mis on igaühel olemas, aga sisse ei vaadata kunagi. Täna ta enam nii ei arva. Missioon on ühelt poolt vajalik selleks, et väärtustada meie te12

gevust. On oluline mõista, et meie tegevusel on tagajärjed ning me saame nii oma toodetega kui ka igapäevaste tegudega midagi mõjutada. See motiveerib ning inspireerib töötajaid, sest kõik tahavad tunda, et nad teevad midagi olulist, ja uskuda sellesse. Teiselt poolt muudab selge missioon – ja sellest kinnipidamine – otsused läbipaistvamaks ja selgemini mõistetavaks. Kui põhimõtted on paigas, on kõiki otsuseid palju lihtsam teha. Meie missioon on energia säästmine ja nii tuleks mõelda energia säästmisele visiooni väljatöötamisel, toodete juurutamisel ja ka igapäevases tegevuses.

Kes peavad missioonist teadma? Kõik töötajad. Missioon ei ole mõeldud ainult juhtkonnale, vaid peab jõudma kõigi Wolf Groupi töötajateni. Samuti on oluline meeles pidada, et missiooni kirjeldamise ja sisuga täitmise puhul ei saa piirduda mõne reedeõhtuse koosolekuga, vaid seda tuleb pidevalt ja järjekindlalt meeles pidada ning meelde tuletada. Missioon säästa maailmas energiat on seega ühtaegu nii Wolf Groupi juhtmõte kui ka igapäevane praktiline tööriist.

Visioon Mis on Wolf Groupi visioon? Wolf Groupi visioon jaguneb kolmeks. Esiteks: me oleme oma ala eksperdid. Teiseks: meie inimesed tunnevad end hästi. Kolmandaks: me oleme innovaatilised ning paindlikud.

Miks visiooni vaja on? Visioon on ettevõttele sama, mis hantel kondikubule: see on mõeldud tuleviku muutmiseks. Visioon ütleb, kes me tahame mõne aasta pärast olla. Kuidas me tahame, et meist räägitaks ja mõeldaks. Visioon annab ettevõtte tegevusele suuna, idee ning unistuse: kuhu, miks ja millal jõuda.

Me oleme oma ala eksperdid Ehitusvahtude ja silikoonide turg on suur ning kasvav, kuid erialased teadmised on koondunud väheste kätte. Seoses karmistuvate keskkonnanõuetega tuleb pidevalt välja mõelda uusi lahendusi, kuid need toetuvad varasemale pikaajalisele uurimistööle. Seetõttu on antud valdkonna ekspertiis väheste käes. Wolf Groupi visioon on olla esimene, kelle poole vastava valdkonna spetsialistid, aga ka kliendid, avalikkus ning kõik teised pöörduvad. Nad peavad teadma, et Wolf Groupil on omal alal parimad teadmised. 14

Meie inimesed tunnevad end hästi Me peame olema head tööandjad, et inimesed tunneksid end siin hästi. See ulatub töötingimustest kuni inimeste tundeni, et neid kaasatakse, neid usaldatakse ja nende tehtu on oluline. Olgem ausad, maailmas on ka seksikamaid asju kui ehitusvahtude tootmine. Meie juures töötamine tähendab pingutust, täpsust, nutikust ja loomingulisust ning samas on tulemuseks kõigest maailma päästev vaht, mitte aga glamuur ja sugulaste imetlus. Wolf Group saab pakkuda oma töötajatele väljakutseid ja võimalusi enese arendamiseks. Olles hea juhtimiskultuuriga head tööandjad, suudame enda juurde tuua parimaid töötajaid ning seeläbi kasvatada ettevõtet.

Me oleme innovaatilised ning paindlikud Ehitusvahtude maailm ei ole kivistunud, vaid on pidevas muutumises. Wolf Groupi visioon on kasvada läbi paindlikkuse ning saada konkurentsieelis tänu innovatsioonile. See tähendab, et kõik protsessid ning juhtimisliinid peavad olema dünaamilised, kiired ja vähebürokraatlikud. Me püüdleme pidevalt uute lahenduste poole ning säilitame ka kasvades paindlikkuse ja võime reageerida kiirelt kõigile muutuvatele oludele. Meie tooted ja kasutatavad materjalid on pidevas arengus – nad on ohutud, kasutaja- ning keskkonnasõbralikud. Ainult siis, kui me oleme pidevalt uuenduslikud, oleme ka oma ala eksperdid ning inimesed tunnevad end siin hästi.

Väärtused Miks? Mõned aastad tagasi paluti kõigil osakondadel valida seitsmest Wolf Groupi väärtusest välja see, mis iseloomustab neid kõige paremini. Ühe osakonna seinal on nüüd näiteks pilt, kus kolm hunti on üksteise kukile roninud, et ulatuda oksal rippuva õunani – see sümboliseerib koostööd. Teise osakonna seinal on aga pilt, kus hunt proovib ronida üle kuristiku, toetudes vaid õblukesele õrrele. «Alati leiab lahenduse,» on sinna juurde kirjutatud. «See tõesti on juhtinud meie igapäevast tööd,» ütleb tolle osakonna töötaja. «Me proovimegi alati lahendusi leida.» Miks väärtuseid vaja on? Sest väärtused ei ole meie jaoks nagu valimislubadused poliitiku jaoks: lihtsalt suvilas ruumitäiteks ja hea sõbrale näidata, enne kui nendega kaminas tuli süüdata. Wolf Groupis on väärtustel igapäevane ja sisuline koht. Väärtused on lihtsamalt öeldes meie vereringe, mis transpordib meie ettevõttes hapnikku ning paneb südame tuksuma.

Seitse väärtust Wolf Group on välja valinud seitse väärtust. Need võtavad kokku, milline peab olema meie ettevõttes inimeste omavaheline suhtlus ja milline peab olema juhtimiskultuur.

Esimene väärtus – koostöö

Mis? Hundid on kiskjad, neil on suur saavutusvajadus ja nende egod on suuremad kui Elton Johnil (peaaegu). Ometi tegutsevad nad karjas. Nad on jaganud omavahel rollid ning mõistnud, et kõik on küll erinevad, kuid nad on ometi ühe karja võrdsed liikmed, kes eesmärgi poole liikumiseks peavad tegema koostööd.

Kuidas? Koostöö ei ole Wolf Groupis nagu väeteenistus, kus kõik peavad muutuma ühesuguseks. Wolf Groupis tähendab koostöö seda, et kõigi inimeste ja osakondade eripärad jäetakse alles, kuid nad peavad tegema ühise eesmärgi nimel koostööd. Me räägime kaasa-

misest, informeerimisest, erinevuste aktsepteerimisest, ennekõike aga arusaamisest, et me tegutseme kõik ühise eesmärgi nimel.

Miks? «Kui enam ei tegutseta ühiselt kogu ettevõtte huvides, siis lammutatakse tegelikult ka iseennast,» ütleb üks Wolf Groupi töötaja. Kui me ei tee koostööd, vaid hoolitseme ainult oma kitsa lõigu eest ning kaitseme oma väikest territooriumit, siis kannatavad nii meie kui ka kogu ettevõtte tulemused. Egoistlikult mõeldes lõpetame nagu kuuendat comebacki tegev popstaar: laulame ainult vanu hitte, aga arengus oleme juba ammu seisma jäänud. Samuti tuleb mõista, et meie erinevused on mitte koostöö takistuseks, vaid koostöö aluseks. «Igas meiesuguses ettevõttes on alati vastuolu müügi ja tootmise vahel,» ütleb näiteks üks Wolf Groupi pikaaegne töötaja. Tootmine tahab toota rohkem ühesuguseid tooteid. Müük ütleb, et peaksime olema kliendi jaoks paindlikumad ja tegema rohkem erilahendusi. Kui neid tootma asutakse, astub tuppa finantsosakond ja küsib, miks marginaal nii väike on. Aga muidugi on marginaal väike, ütleb tootmine, sest me oleme liiga paindlikud. «Ent just see ongi arengu mootor,» ütleb üks Wolf Groupi juhtkonna liige. Arutelu erinevate osapoolte vahel. Vaidlemine erinevate arusaamadega. Vajadus teha või leida nende vahel kompromisse. See kõik ongi kokkuvõttes dialoog ehk koostöö. Ning ainult koostöö viib ettevõtet ja seeläbi meid kõiki edasi.

Teine väärtus — alati leidub lahendus

Mis? Igas ettevõttes tuleb ette raskusi ja ootamatusi. Probleemid ajavad üksteist taga nagu augud laste sokkides. Sinu võimuses ei ole kunagi kriise või probleeme täielikult välistada. Ära sea endale võimatut eesmärki – meteoriidid langevad sinust sõltumatult. Küll aga on võimalik kontrollida, kuidas probleemidele reageeritakse. Wolf Groupi väärtus on leida probleemide või uute väljakutsete korral alati lahendus.

Kuidas? Üks Wolf Groupi juhte on oma osakonna koosolekutel kehtestanud reegli, et alguses ei tohi ühtegi uut mõtet kritiseerida. «Muidugi on sageli olukordi, kus pakutakse välja mõte, mis tundub kohe väga halb,» ütleb ta, «aga kuna meil on aega seda arutada, siis väga sageli on lõpuks sündinud hoopis midagi väga head.» Lihtne, kuid geniaalne võte: suunata oma mõtted jaatusele, otsimisele, kaevamisele. Lahenduste leidmine algab seega teistmoodi mõtlemisest. Programmeeri ennast ümber, suuna kogu fookus lahenduste leidmisele – ja teod tulevad järele.

Miks? Antud väärtust nimetatakse Wolf Groupi töötajate poolt kõige rohkem. See tähendab, et lahenduste leidmine defineerib väga paljude jaoks Wolf Groupi. Siin ei otsita probleemide korral süüdlaseid, vaid otsitakse lahendusi. Lahenduse leidmine toob aga alati kaasa uute võimaluste nägemise, loomingulisuse ning paindlikkuse. Wolf Group ei ole nagu vissis vanamees, kes ohkab raskelt isegi siis, kui õunapuud õitsevad – niikuinii tuleb öökülm ja hävitab kõik. Wolf Group on nagu noor isa, kelle silmad säravad ja kes isegi rokases mähkmes näeb tuleviku väetist. Kõigele on alati olemas lahendused, lahendustest aga sünnivad uued võimalused ja võimalustest ettevõtte areng.

Kolmas väärtus — jahipidamine on meie DNA

Mis? «Kes jahti ei pea, see looma kätte ei saa,» ütles üks Wolf Groupi töötaja. Nende osakonnas on see väärtus kontoris ukse peale kinnitatud. Inimesed on keskendunud mitte ainult kitsalt igapäevasele tööle, vaid millegi saavutamisele. Kuidas teha midagi, mida seni pole veel tehtud? Kuidas minna edasi, saavutada uut, teha võimatut? Kuidas saada kätte mitte ainult igakuine palk, vaid sinilind (või uus turg, uus toode, uus lahendus)?

Kuidas? Juhtideks saavad sageli need, kellele meeldib riskida ja otsida pidevalt uusi jahimaid. Sinu kollektiivis ei pruugi see aga kõigile sobida. Paljudele inimestele meeldib elada oma elu nagu kudumisringis: rahulikult tiksuda ja järjest sarnaseid villaseid sokke kududa. Jahipidamiseks pead tekitama inimestes turvalise tunde, et nad julgeksid oma mugavustsoonist välja astuda, kuid veelgi olulisem on neid innustada ning inspireerida, näidata neile suuremaid eesmärke, et nad sooviksid ka ise mõelda väljaspool seniseid raame. Kord tahtis näiteks üks raamatupidaja tulla Wolf Groupi tööle, et ülejäänud elu rahulikult arveid sisestada. Töövestlusel küsis üks omanikest tema käest ootamatult, mis ta teeks, kui ettevõte paluks tal teha midagi ebaseaduslikku? See tähendab: testis inimest ootamatusega, paiskas turvalisest keskkonnast välja. «Mulle meeldivad Wolf Groupis muutused, kogu aeg on põnev ja vaheldusrikas,» ütleb see raamatupidaja täna.

Miks? Jahipidamine tähendab, et kogu aeg peab mõtlema ning tegutsema väljaspool tuttavat. Kui hundikari peab jahti, siis ei liigu nad ainult supermarketi parklas, vaid lähevad kogu aeg uutele maa-aladele. Kuhugi, kus nad pole kunagi varem olnud. Miks peaks ettevõte sama tegema? Muistne Hiina sõjateoreetik Sunzi on öelnud: «Kui minnakse retkega võõrsile, siis sügavale tungides koondutakse, pinnale jäädes hajutakse.» See tähendab: kui hundikari tammuks ainult supermarketi parklas, kaoks kõigil varsti huvi, hakataks vaatama mujale, mindaks laiali. Aga see, kui jahile minnakse kuhugi tundmatusse, liidab kollektiivi, seob nad rohkem ühte, moraal tõuseb ja söögiisu kasvab. Ettevõtte arenguks on jahipidamine möödapääsmatu.

Neljas väärtus — piiriks on vaid taevas

Mis? Kui Leedu turule toodi 2008. aastal kaubamärk Penosil, leidus sellele turgu sama palju kui Eestis on mehi, kes oma tunnetest räägivad – täpselt null. Mitte keegi ei teadnud Penosili ning turg oli täis. 13 aastat hiljem on Penosili turuosa Leedus umbes 45 protsenti. Peaaegu iga teine Kaunases või Panevežyses müüdud ehitusvaht on Penosil. «Me oleme tõesti enda käest küsinud, kus meie taevas on,» nendib Wolf Groupi Leedu osakonna töötaja täna. «Piiriks on vaid taevas» tähendab suurelt mõtlemist, unistamist, aga muidugi ka – ja ennekõike – tegutsemist.

Kuidas? Üllatavalt sageli takerdutakse igapäevasesse rutiini ning unistatakse eelmise kvartali unistusi. Ollakse nagu praam Suessi kanalis: ühe koha peal kinni. Ent just juht peab pidevalt meeles pidama unistuste suurust. «Juhi asi pole oma nina detailidesse toppida,» ütleb üks Wolf Groupi juhte, «vaid näidata laiemat pilti.» Muidugi võid unistada kitsalt sellest, kas seib läheb poldi otsa enne või pärast mutrit, kuid milleks? Wolf Group on alati julgustanud mõtlema suuremalt kui hetkel parajasti ise ollakse. Eesmärk pole kunagi olnud jätkata ja kindlustada, vaid areneda ning unistada.

Miks? Suurelt mõtlemine motiveerib töötajaskonda, tekitab hea energia ning aitab saavutada paremaid tulemusi. Ühtlasi tekitab see uhkuse oma ettevõtte üle ning tunde, et ollakse osake millestki suuremast. Väga paljude Wolf Groupi töötajate sõnul soovivad nad mitte lihtsalt iga päev tööl käia, vaid tunda, et nende tegevusel on mingi laiem mõõde. Laiema mõõtme annab ettevõttele aga ainult see, kui endale piire ei seata.

Viies väärtus — tunneme rõõmu

Mis? Kui üks Wolf Groupi juht mõned aastad tagasi tervishoiukontrolli ukse taga seisis, väljus sealt tusase ilmega meesterahvas. Pani ukse kinni ning nohises minema. Siis astus meie mees kabinetti, tervitas, istus maha ja vaatas arsti poole. «Teate,» ütles arst talle, «siit läks just minema inimene, kes ütles, et ta on 20 aastat käinud ilma rõõmuta tööl.» Antud juht ei kujuta ettegi, kuidas on võimalik tööl käia nii, et ei tunne sellest rõõmu. See oleks umbes sama, kui juua sooja õlut: kuidagi saab ju tehtud, kuid milleks? Temas näiteks tekitab rõõmu see, kui ta näeb mingit eesmärki ja selle poole liigub, aga kui on jõudnud eesmärgini, siis näeb juba uut ning läheb selle poole. Umbes nagu alpinist mäestikus: mäe vallutamine on küll raske, aga rõõm, mis lõpuks tipus seistes sinusse tulvab, on see, mis annab sulle kogu jõu minna järgmise tipu poole. 25

Kuidas? «Nalja saab meil kogu aeg,» ütlevad intervjuude käigus mitmed. Fun tähendab rõõmu oma tööst ning pingevaba töökeskkonda. «Ühisüritused on ja peavadki olema tohutult ägedad,» leiab üks töötaja. Teise töötaja arvates on aga fun see, et oma klientidega räägib ta muustki kui tööst. Fun tähendab nii head huumorimeelt kui ka vaba suhtlust, nii hoogsat energiat kui ka oskust tehtut nautida. Kokkuvõttes pole väga vahet, kust täpselt kellegi rõõm tuleb. Mõnda võib naerma ajada juba see, kui parklas keegi tagurpidi kõnnib. Juhina pead ja saad sa hoolitseda selle eest, et inimeste rõõm ei kaoks – et nad tunneksid ennast vabalt, hästi ja turvaliselt, pidades silmas mitte ainult eesmärke, vaid ka töökeskkonda ning suhteid kolleegidega.

Miks? «Kas sa tuled hea tujuga tööle?» Kui te juhina saate vastuseid sellele küsimusele, siis ärge pidage neid ebaolulisteks. «Läbi mängulisuse saab hoida ettevõtte selgroogu,» ütleb Jaanus. Töö on igal pool kokkuvõttes töö, kuid seda peab oskama ka nautida. Kui kaob fun, siis võivad tulemused olla veel mõnda aega okeid, kuid tasapisi juhtub nendega nagu parlamenti valitud koomikuga – ajapikku hakkab elu kaduma. Seejärel kaob loomingulisus, siis juba paindlikkus, siis aga juba tahe üleüldse midagi teha. Fun ei ole meeldiv ajaviide, vaid hädavajalik tingimus edukaks töötegemiseks.

Kuues väärtus — hoolime loodusest

Mis? Wolf Groupi missioon on energia säästmine kogu maailmas ja ökoloogilise jalajälje vähendamine. Loomulikult toob see kaasa ka vastava väärtuse: hoida loodust. «Minu jaoks pole oluline kiire kasv,» ütleb üks meie juhte, «vaid see, et ka 30 aasta pärast oleks võimalik planeedil elada.»

Kuidas? Kuidas? Loodusest hoolimine peab – nagu kõik teisedki väärtused – olema Wolf Groupis igapäevaselt kohal. Ei piisa sellest, kui hommikul midagi kenamat rohelist selga panna, vaid kõik tegevused tuleks üle vaadata eesmärgiga hoida paremini loodust. Pakendite

sortimine. Patareide kogumise kasti paigaldamine ukse kõrvale. Säästlik sõidustiil kliendi juurde minnes. Loomulikult looduse säästmine toodete ja tootmise juures. Ei tohi ära unustada, et me hoolime loodusest esimesest päevast alates kui Krimelte loodi, sest iga meie toode aitab säästa energiat!

Miks? Loodusest hoolimine pole pelgalt ilus mõte, mida mõnel suveõhtul kokteili juues ja ohjeldamatult sääski tappes kollektiivile jutlustada, vaid see on väga otseselt seotud Wolf Groupi tegevusega. Näiteks meie keemikud peavad leiutama ja leiutavadki järjest keskkonnasäästlikumaid vahtusid, sest nõudmised ja piirangud kemikaalidele on muutunud järjest rangemaks. Tähendab, tuleb leida pidevalt uusi viise, kuidas mitte ainult oma toodanguga, vaid ka toodangu toorainega, samuti tootmisprotsessidega, inimeste teadlikkusega, efektiivsusega ja tehnikate valimisega säästa loodust võimalikult palju. See pole ainult Wolf Groupi sisemine väärtus, vaid ka klientide ja turgude üha kasvav ootus. Mida põhjalikumalt suudame looduse hoidmise enda pärisosaks teha, seda tõhusamad oleme ka konkurentsis.

Seitsmes väärtus — hunt jätab endast jälje

Mis? Jälgi võib jätta igasuguseid. Poriseid jälgi linoleumile. Ketšupijälgi rinnaesisele. Käejälje rannal liivale või Hollywoodi ühel bulvaril tsementi (kui sa juhtumisi oled kuulus). Wolf Groupis tähendab jälje jätmine seda, et Sinu tegevusel on mõju, ja seda kahel tasandil. Esiteks tahavad kõik töötajad tunda, et nende panus on oluline ja nende mõtetel, valikutel, otsustel ning tegudel on tagajärjed. Teiseks peab Wolf Group mõtlema pidevalt selle peale, et tema toodang ei lähe lihtsalt kuhugi musta auku, või kui lähebki, siis muudab ka seal mustas augus midagi olulist. Täidab näiteks mõne vuugi ja hoiab ära tähtede sõja.

Kuidas? Wolf Groupis ei saa tulemusi mõõta ainult rahas või muudes ühikutes. Ka liinil töötaja tahab päeva lõpuks tunda, et ta ei seisnud liini ääres ainult palga pärast, vaid selles oli midagi enamat. Inimesed tahavad teada, et see, mida nad teevad, on oluline – mõjutab midagi, jätab jälje. Samuti tuleb laiemalt ettevõtte eesmärke silmas pidades aru saada, et meie tegevus ei piirdu ainult toodetega, vaid et kõigel, mida ja kuidas me teeme, on laiem mõjujälg. Kui ollakse näiteks turuliider, siis konkurendid jälgivad hoolikalt, mida sa teed, ning hakkavad sind kopeerima. See aga tähendab, et sinu visioon ning väärtused ei jõua ainult sinu klientideni, vaid ka konkurentide klientideni. Põhimõtteliselt seega kõigini.

Miks? Viimastel aastatel on selgelt näha, kuidas stabiilse palga, hea töökeskkonna ja muu säärase kõrval motiveerib inimesi üha rohkem teadmine ning taju, et nende tegevusel on laiem ühiskondlik mõju. See puudutab nii nende isiklikku panust kui ka teadmist, et Wolf Groupil on laiem jalajälg kui lihtsalt bisnise tegemine. Ilma jälge jätmata töötamine on nagu Facebookis surfamine: päevad kuluvad, aga milleks? Kellele? Mille nimel? Enda ja ettevõtte mõju tajumine motiveerib rohkem kui miski muu: inimene on uhke, et temast midagi sõltub.

Mina — juht Oleme siiani rääkinud Wolf Groupi missioonist, visioonist ja väärtustest, mida peavad kandma ettevõte tervikuna, tema juhid ning alajuhid ja kogu meeskond igapäevaselt. Nüüd keskendume Sinule. Räägime sellest, milline peab olema Wolf Groupi liige.

Peegel on esimene tööriist

Mis? «Jutumehi meil väga palju ei ole.» Wolf Group ei ole nagu parlament: siin suuga sooja õhu ringiajamise eest palka ei maksta. Meil ei peeta klassikalisi motivatsioonikõnesid. Inimesi ei utsitata plakatite, musude ja nimeliste parkimiskohtadega. «Siin ettevõttes teoreetilist juhtimist ei ole,» ütleb üks meie inimesi. «Siin pead sa juhina protsessides väga sees olema.» See tähendab, et Wolf Groupis on hea juht see, kelle tiimikaaslased joonduvad tema tegude järgi. Tabavalt võtab selle kokku ka üks Hispaania vanasõna – üks asi on härgadest rääkida, teine härjavõitlusareenil olla.

Kuidas? Lead by example kehtib nii igapäevases töörutiinis kui ka laiemalt. Näiteks, kui kliendil on tootega probleem ja meeskonnaliikmed ei jõua suure tempo tõttu sellega tegeleda, siis sa lähed ning lahendad probleemi ise ära. See kehtib ka laiemalt. «Missioonid, visioonid ja väärtused jõuavad inimesteni mitte läbi jutu, vaid läbi juhi tegude,» ütleb üks ettevõtte juhtidest. Rääkida võib lõpuks ju kõike, inimene otsustab aga ainult selle järgi, mida ta igapäevaselt oma juhtide juures näeb. Kui sa oled morn nagu orav, kes ei mäleta enam, kuhu ta oma käbid on peitnud, pead oma aasta eesmärgiks värskendada parklas auto ümber valged jooned, või arvad, et lahendusi pole vaja otsida, sest ükskord sureme niikuinii, ei maksa oodata, et sinu kolleegid oleksid rõõmurullid, kes unistavad suurelt. Räägi vähem. Tee rohkem.

Kes on liider? «Liider on keegi, kes valitakse välja tänu tema tegudele,» ütleb üks osakonnajuhtidest. «Tema tiitel võib olla milline tahes, aga meeskond tajub, et see inimene on tänu tema tegudele tõesti sisuline, mitte vormiline liider.» Wolf Groupis antakse välistele märkidele väga vähe väärtust: ametinimetused, kunagised teened, kellegi nime mainimine ajalehes suusamaratoni lõpuprotokollis või see, et kellegi onu töötab ministeeriumis nurgapealses kabinetis – sellistel asjadel ei ole siin absoluutselt mitte mingisugust tähtsust. Väline vorm ei tee kellestki juhti. Tõelise liidri loovad ainult tema tänased teod.

Miks? «Wolf Groupis oodatakse juhilt, et tal oleks usk, muidu on teda raske usaldada,» ütleb üks müügijuhtidest, «aga usk ei ole pragmaatiline, vaid ma pean nägema, et kõigis neis, kes kutsuvad üles uskuma, on ka endas entusiasm ja särts.» Kui juht ei ole teistele oma tegudega (mitte sõnadega!) eeskujuks, siis hakatakse kahtle-

ma mitte ainult juhis, vaid ka tema kirjeldatud eesmärkides ning ülesannetes, seejärel juba kogu ettevõttes. Kui juht ei juhi oma eeskujuga, siis teda ei usaldata ja kui juhti ei usaldata, siis pane parem see raamat kohe käest ja mine auto ümber valgeid jooni üle värvima.

Ei intrigeeri ega susserda. Pärast kaklust rusikatega ei vehi

Mis? Mõned aastad tagasi läks liini peal üks asi untsu. Hea küll, juhtub – kõik läheb alati natuke untsu, välja arvatud võib-olla Rafael Nadali eestkäelöök. Ent juhtus uskumatu lugu: juht ütles, et tema ei tea sellest midagi, üks meeskonnaliige tegi, vana loll. See on intrigeerimine, süüdistamine, selja taga rääkimine – poistebändis võib see olla argipäev, kuid Wolf Groupis midagi sellist olla ei tohi.

Kuidas? Ära lihtsalt tee nii.

Küsimus aususest «Me ootame oma tiimiliikmetelt, et me oleksime üksteise suhtes täiesti ausad,» ütlevad intervjuude käigus väga paljud. Kord lisatakse ka üks Leedu vanasõna, mis kõlab umbes nii, et ära hoia kivi padja all. Ilmselt tähendab see midagi sellist, et kui hoolimata aususest on juhtunud konflikt, siis tuleb konflikt lahendada ja sinnapaika jätta. Ei ole mingit mõtet vimma hoida või pärast konflikti lahendamist käia mööda maja tusaselt ringi ning rusikatega vehkida. Kuna juhtidel on sageli suur ego, siis võib see juhtuda. Keegi ütles midagi halvasti, sinu ego sai haavata ja nüüd käid oma haava kõigile veel aastaid näitamas nagu põder kuuliauku oma tagumikus. Ära käi. Ära näita.

Miks? Antud põhimõte võib tunduda väga lihtne ja võib-olla sa ei saa aru, miks seda peaks üldse eraldi välja tooma. Sa oled hea inimene ning viimati ütlesid kellelegi halvasti siis, kui sinu mänguauto ära võeti, aga sellest on juba vähemalt kaks aastat möödas. Kuid ettevõtetes tuleb väga sageli ette kriisiolukordi ning just kriisiolukorras loobuvad isegi samariitlased oma senistest põhimõtetest ning käituvad teistmoodi kui rahuajal. Kellegi süüdistamine, intrigeerimine ja isegi endalt vastutuse ära veeretamine kellelegi teisele tulevad üllatavalt lihtsalt. See ei takista ainult kriisi lahendamist, vaid lööb parandamatud haavad ka tulevikku. Seega valmistu negatiivseks juba rahuajal, et olla edasiviiv kriisiolukorras.

Ma otsustan, julgen vastutada ja vastutan

Mis? «Juhi tunnus on see, et ta peab ise otsustama,» ütleb Jaan, «ja siis ei saa ta viidata ka kellelegi teisele, kui midagi läbi kukub.» Juhi omadus peab olema julgus otsustada ja vastutada. «Tuleb lasta inimestel teha, arutada, vaielda, pakkuda ideid,» lisab Jaan, «aga lõpuks tuleb siiski langetada otsus.»

Kuidas? Wolf Groupi juhid on väga iseseisvad. «Ma ei oota järjekordset ülesannet,» leiab üks juhtidest, «vaid mõtlen ja sean ise endale

ülesandeid.» See tähendab, et siinsed juhid hindavad vabadust ise mõelda, ise otsustada, ise tegutseda. Kuid «vabadus tuleb koos vastutusega,» nagu ütleb üks pika staažiga müügijuhtidest. «Kui tahad juhina olla vaba, siis pead ka vastutama.» «Eelmine tiimiliider tegi väga palju ajurünnakuid, oli tõeliselt loominguline,» mäletatakse üht edasi liikunud juhti teiste poolt, «aga lõpuks otsustas see, et ta valis välja õige idee.» Ka teised leiavad, et Wolf Groupi avatud diskussiooni kultuur on äärmiselt oluline, kuid see ei tähenda, et juht peab otsima konsensust. Jah, kuulata, kaaluda kõik läbi, koguda ideid, kuid lõpuks tuleb ikkagi langetada otsus ja liikuda edasi.

Näidisjuhtum «Ma olin oma tööst ausalt öeldes juba veidi tüdinud,» räägib pikalt ettevõttes olnud juht. «Aga siis anti mulle suurem vabadus ning koos vabadusega ka rohkem vastutust. See tõmbas mind uuesti käima.» See tähendab, et antud juhti motiveeris mitte vaba teisipäev ja pilet flöödikontserdile, vaid võimalus vastutada. Peab oskama ise vastutada – ja peab oskama anda ka teistele vastutusvõimalust.

Mis on julgus? Sageli juhtub juhtidega see, et väsimuse, hirmu või mingi muu põhjuse tõttu loobutakse vastutusest. Selle peitmiseks leitakse igasuguseid nippe. Näiteks tegeletakse pisidetailidega ja tuntakse end turvaliselt, kui õnnestub pärast kahenädalast arutelu lahendada küsimus, kas kohvimasin peaks tulema tilkuv või hoopis filtriga. «Nad ei tee olulisimat,» ütleb Jaan, «kuigi suure asja otsustamine vabastaks palju rohkem energiat ning ressurssi.» Nad kardavad – läbikukkumist. See aga tähendab, et vastutamist lükatakse edasi, otsuseid ei langetata ja kõik variseb kokku, kuigi fassaad on kena nagu Justin Bieberi naeratus.

Miks? Kuna Wolf Groupis on juhtidele antud väga palju vastutusõigust, toob see kaasa ettevõtte suurima eelise konkurentide ees: ollakse kiired ning paindlikud. «Mitte suured ei söö väikseid, vaid kiired söövad aeglaseid,» ütleb Jaanus. Mitme juhi sõnul on kümneid kordi tulnud ette, et kellelegi torkab pähe mõni idee – ja juba järgmisel nädalal lennataksegi uuele turule tooteid tutvustama. Võetakse kaalutud risk ja julgetakse selle eest vastutada. See on võimatu, kui juhid helistavad enne iga otsuse tegemist omanikele, küsivad kodus luba ämma harjavarrelt ja lõpuks vaatavad, mida horoskoop lubab. Wolf Groupi juht langetab otsuse ise. Sest ta vastutab.

Hindame enda ja teiste aega

Mis? Wolf Groupis töötatakse kiiresti, sest näivustele aega ei raisata. Silmas peetakse eesmärke ja tulemusi, mitte pealiskaudset viisakust või rangeid käsuliine. Samas peab juht alati leidma aega oma meeskonnakaaslaste jaoks – siin ta kiirustada ei tohi. Oluline on hinnata kõigi aega ja selle nimel tuleb vaeva näha!

Kuidas? Oluline on funktsioonide, rollide ja protsesside selgus ning läbipaistvus, see kiirendab kõike. Samuti on oluline meeles pidada ettevõtte visiooni, missiooni ning väärtuseid – kui põhimõtted on fikseeritud, on iga väikese otsuse tegemine palju lihtsam ning kiirem.

Näidisjuhtum Selle raamatu jaoks sai tehtud peaaegu 30 intervjuud ja need kõik algasid punktuaalselt. Kuigi kohtumised olid kokku lepitud juba nädalaid varem ning kellegi elu polnud vahepeal seisma jäänud, uusi ülesandeid ja tegemisi kuhjus, ei hilinenud mitte keegi mitte kordagi. Hinda enese ja teiste aega ning säilita seeläbi fookus, mitte ära rapsi igas suunas nagu liblikas laternas.

Kuidas langetada kiireid otsuseid? Kord helistas ühele juhile üks omanikest ja ütles, et kümne päeva pärast sõitku ta USAsse sealset jaeturgu uurima. Poolteise nädalaga saab aeglasem inimene alles lennugraafiku vaadatud, aga juht sõitis juba USAsse ning selle tulemusel valmis jaekontseptsioon Penosili pakendile. Paar aastat hiljem sai seesama juht uuesti kõne ja tegevjuht ütles, et ta peab järgmisel nädalal minema ühe tütarettevõtte juhtimist toetama. Juht läks – ja see tütarettevõte on täna üks grupi müügivedureid. Need otsused tehti kiiresti, kuid mitte kiirustades. Kuidas on võimalik tegutseda korraga piisavalt läbimõeldult, kuid samas kiirelt? Selleks tuleb usaldada inimesi – usaldada nende kogemust ning vaistu. Kiirust ja paindlikkust ei ole võimalik saavutada, kui iga väiksemgi nüanss arvutatakse enne kümme korda läbi, küsitakse luba ning oodatakse allkirju, templeid ja mõne omaniku kolme veretilka. Tuleb usaldada inimesi ja olla valmis väikeseks riskiks; teistmoodi pole kiirus võimalik. Ka Ott Tänak ei küsinud enne pimedasse kurvi sõitmist, kas ikka tasub. Tänu kogemusele ja vaistule ta juba teadis – jah, tasub. Tänakust sai maailmameister. Nendest teistest said… need teised.

Miks? Wolf Groupi turueelis ei ole suurus ning mastaap, vaid kiirus ning paindlikkus. See on alati nii olnud ja on ka edaspidi. Seetõttu tuleb 42

hoida kõik protsessid maksimaalselt kiired ning reageerimisaeg võimalikult lühike, mis omakorda tähendab töötajatele suurema vastutuse andmist. Selle tulemusel kasvab nii töötajate motivatsioon kui ka ettevõtte konkurentsivõime. Samuti tähendab kiiruse hindamine innovatsiooni. «Me peame uuendama. Kui me soovime olla vahtude ja hermeetikute vallas üle kogu maailma tuntud eksperdid, siis peame olema ühtlasi innovaatorid,» ütleb intervjuul tegevjuht. Innovatsioon tähendab aga alati jõu, ressursside, energia – ning ka aja – kokkuhoidu.

Lubame eksida ja usaldame meeskonda

Mis? «Kui sa oled inimene, kes ootab käsku, siis sa Wolf Groupi ei sobi,» ütleb üks juhtidest. «Siin annavad juhid sulle palju vabadusi ning võimalusi.» See põhimõte on kehtinud algusest peale ning see on üks osa meie DNAst. Hierarhiaid ei ole. Ollakse võrdsed. Meeskonda usaldatakse ja selle liikmetel lastakse mitte ainult töötada, vaid ka algatada, välja pakkuda, tegutseda – ning kui nii läheb, siis ka eksida.

Kuidas? Usalda oma meeskonda ja pea meeles, et usaldus on tõeline ainult siis, kui lubatud on ka vead. Vead on paratamatud ja kõikjaldased. Wolf Groupi eristab teistest aga see, et siin vigade eest ei karistata, vaid neis nähakse hoopis potentsiaali teha tulevikus paremini.

Näidisjuhtum Kui Wolf Group ostis 2014. aastal enamusosaluse Hispaania ettevõttes Olivé, valitses seal range hierarhiline kord. Inimesed tegid ainult seda, mida juhid ütlesid. Info ei liikunud. Kedagi ei usaldatud. Isegi päike ei julgenud enne kontorisse paista, kui ülemused noogutasid. «Loomingulisus» oli juhtide arvates mürgine puuvili ja inimesed polnud meeskond, vaid «alluvad». Wolf Groupi tulekuga see kultuur muutus. «Nüüd on kõik horistonaalne,» ütleb praegu üks Hispaania juhtidest. «Info liigub kiiremini ja ma ei tunne, et mind kogu aeg kontrollitakse. Ma sean endale ise eesmärgid. Mind usaldatakse. Kõik on palju parem.»

Milline on enesekindel juht? Oma meeskonda ei usalda tavaliselt ebakindlad juhid. Ebakindlaid juhte on kaht tüüpi. Ühed on kiindunud oma ametinimetusse; nad lähevad arust ära, kui kabinetti tuuakse nimeline sulepea ning suguvõsa kokkutulekutel räägivad nad kõva häälega sellest, kuidas nende parkimiskoht on sissepääsust lugedes juba kuueteistkümnes. Teine tüüp ebakindlaid juhte pabistab hommikust õhtuni. Nad tõmbavad paksud pruunid kardinad akende ette ning kardavad omanikke, ajakirjandust ja kvartali majandustulemusi. Nende stressitase on kõrge ja seedimine korrast ära. Nad ei usalda mitte kedagi, eriti vähe aga oma meeskonnaliikmeid. Mõlemat tüüpi juhi tunnus on sekkumine detailidesse, juhtimine mikrotasandil. Neile meeldib tegeleda pisiasjadega, see annab neile turvatunde ja tähtsuse.

«Juhina tähendab meeskonna usaldamine, et hoiad mingil määral eemale,» ütleb üks juhtidest, «ei lähe detaile torkima.» Sest sinu kui juhi ülesanne on anda kätte üldine suund, mitte aga eraldi õpetada. Vaata suurt pilti, mitte väikest. Anna vabad käed, mitte ära seo neid kinni. Lõhu hierarhiaid, mitte ära ehita neid. Selleks pead sa aga tundma ennast piisavalt enesekindlalt, et jagada vastutust, usaldada teisi ning liikuda ettevõtte eesmärkide, mitte oma naha kindlustamise poole.

Miks? «Inimesed põlevad läbi, kui neil on kohustused, aga pole õigusi.» See tähendab, et kui sa usaldad meeskonda ja annad neile õigused, on inimesed palju motiveeritumad. Nad töötavad tublimalt, neil tekivad paremad ideed, nad võtavad rohkem vastutust, nad on rõõmsamad. Kui nad juhtuvad eksima, ei tunne nad hirmu ega varja vigu (mis tähendaks, et vead hakkavad korduma). Selle asemel on nad valmis leidma lahendusi, et vigu enam uuesti ei juhtuks. Samuti mõistavad nii nemad kui ka juhid, et just vigadest võib sündida uuenduslik lahendus. Oma meeskonna usaldamine on üks Wolf Groupi väga selgelt eristuvatest tunnusjoontest, mis tagab kiiruse, paindlikkuse, motiveerituse, innovatsiooni ja samuti funi.

Ma ei ole asendamatu

Mis? «Me uskusime algusest peale, et meeskonna liikmed peavad ise hakkama saama,» ütleb Jaanus. «Pole ju mõtet palgata kedagi, kes ei mõtle ise, vaid ootab igas asjas juhi käsku.» Juht ei ole Wolf Groupis juht sellepärast, et ilma temata jookseks meeskond laiali. Meeskond on Wolf Groupis ühiselt töötav organism, mitte juhi järel jooksev pime punt, kes ilma juhita läheb üle maasikate söömisele. Iga liige mõistab, et ta ei ole asendamatu, sest küsimus on tervikus, mitte temas. Tõeline juht mõistab seda.

Kuidas? «Mul on tiimis veel liidreid peale minu,» ütleb ühe osakonna juht. Ta ei ole asendamatu. Kui teda poleks, oleks juht keegi teine. «Kui konkreetse ülesande lahendamiseks tehakse tiim,» lisab teine juht, «võib seal olla keegi teine eestvedaja, see ei pea olema tingimata mina.»

Näidisjuhtum Kui 2020. aasta kevadel jõudis koroonaviirus Eestisse, ei olnud desovahendeid mitte kusagil. Ühel päeval läksid mõned töötajad aga tegevjuhi juurde ja ütlesid talle, et Wolf Group peaks tootma desovahendeid. See oli nende mõte ja nad olid otsustanud seda teha. Juba oli pall käima lükatud, juba aeti välja litsentse, juba kujundas keegi etikette ja keegi seadistas tootmisliine. Läks vaevalt paar nädalat, kui juba tuligi välja Wolf Groupi ajaloo esimene partii desovahendeid. Juhid seisid lao uksel ja vaatasid eemalduva rekka tagatulesid. Neil polnud selles protsessis olnud mingit rolli. (Muide, see juhtum tõstab esile ka meie ettevõttes juurdunud väärtust: me tahame jätta jälje, mõjutada maailma paremas suunas.)

Kuidas ületada hirme? Juhiks saavad sageli suure ego ja kõrge saavutusvajadusega inimesed ning neile pole loomuomane alandlikkus. Ometi peab nutikas juht saama aru, et hea juht on ainult see, kelle meeskond töötab hästi. Meeskond töötab hästi aga ainult siis, kui juht saab aru, et tema on meeskonna teenistuses, mitte vastupidi. See on nagu jalgpallis: võidab alati meeskond, aga kaotab treener. (Kui ei ole just tegemist Itaalia koondisega, sest seal võidavad alati kõik.) Küsi endalt lihtne küsimus: «Kujuta ette, et sa oled oma tiimiga üksikul saarel. Sul ei ole ühtegi pagunit, ametiautot, suurt kabinetti ega tammepuust lauda. Kas sa oleksid siis endiselt liider?»

Miks tasakaal on tähtis?

Mis? «Inimesed ei ole sinu orjad ja võivad lahkuda iga hetk,» ütles üks juhidest. Siis mõtles ta veidi ja lisas: «Aga sa ei saa neil ka iga päev palka tõsta.» Teine juht leidis, et «oluline on töö intensiivsus», aga samas «oma töötajaid tuleb ka kaitsta». Tähendab: pidevalt tuleb leida tasakaal. Erisuguste arvamuste, soovide ja tahtmiste vahel. Bilansist olulisem on balanss.

Kuidas? Oluline on mõista, et juhina pead kuulama kõige erinevamaid arvamusi. Kui sa usaldad oma tiimi, siis on kõigil midagi olulist öelda. Samas on oluline silmas pidada, et see ei tähenda, et kõigi tahtmised teostuvad. Juhina on sinu ülesanne teha valikuid. Ära 49

püüa kõigile lubada kõike, vaid leia ühisosa, kus kõik millestki loobuvad, aga midagi ka võidavad.

Tasakaalu olulisusest Oleme siiani korduvalt rõhutanud vajadust mõelda ja unistada suurelt; olla kiire ning paindlik, et saavutada eesmärke, mis tunduvad esmapilgul mõeldamatud. Samas on mitu korda juhtunud, et koosolekul kõiki vaimustanud ajurünnak ei teostu. Juht on nimelt aru saanud, et idee rakendamine tähendaks mõnele töötajale liiga suure koormuse panemist ja see võib kaasa tuua kogu protsessi läbikukkumise. Tasakaal tähendab seda, et üks eesmärk või vahend ei saa domineerida mäekõrguselt kõigi teiste üle.

Kuidas Charles Blondin tasakaalu säilitas? Charles Blondin oli maailmakuulus köielkõndija, kelle suurimaks trikiks loetakse köiel Niagara jõe ületamist. Tema edu suurim saladus ei olnud kehalised iseärasused või hulljulgus, vaid tema äärmine keskendumine tulemusele. Kui vaadata omaaegseid pilte, siis on näha, et tasakaalu saavutamiseks ning hoidmiseks ei vaadanud ta kunagi alla ega kõrvale, vaid ainult otse ette päris köie lõppu. Teades eesmärki ja hoides seda silme ees oli tal võimalik liikuda vääramatult, kaotamata kunagi tasakaalu.

Miks? Tasakaalu leidmine aitab arvesse võtta eriarvamusi ning pakub seeläbi võimalusi innovatsiooniks ja uuendusteks. Ainult teatud seisukohtade või ühepoolsete lahenduste läbisurumine võib küll olla kiirem, kuid ei võta arvesse pikemat vaadet, kus on vaja arvestada suurema hulga vaatenurkadega.

Juht ei ole tuulelipp

Mis? «Wolf Group paistab silma selle poolest, et otsustele jäädakse kindlaks. Lühiajaline turumõjutus ei tee meid ebakindlaks.» Kuigi juht peab Wolf Groupis teisi austama, kohtlema kõiki võrdselt, otsima tasakaalu ning pakkuma oma tegudega eeskuju, ei tähenda see samas ebamäärasust. Juht peab olema otsuses kindel ja sellele truuks jääma.

Kuidas? Otsuste langetamiseks kogu võimalikult palju infot ning arvesta eri muutujatega. Sellisel juhul toetub sinu otsus mitte ainult kõhutundele või ühele postile, vaid tugevale ning laiale vundamendile. See muudab otsuse ka kindlamaks ning seda ei olegi vaja muuta. Info kogumine ja muutujatega arvestamine peab samas toimuma kiiresti ning sageli pead otsustama nii, et kõiki muutujaid arvesse võtta polegi võimalik. Sel juhul arvesta neid, millel on pikaajaline mõju. 51

Miks on kahtlemine kasulik? «Ma kahtlen kõiges,» ütleb Jaan. «Kõik peab tunduma loogiline, alles siis ma otsustan.» See tähendab, et sa võid ja pead langetama otsuseid kiiresti, kuid mitte kiirustades. Vajadusel võta endale lisaaega, käi veel kord kõik punktid läbi ning kahtle oma esimeses otsuses. Kahtlemine aitab sul paremini üles leida iga otsuse nõrgad kohad. Siinkohal ei saa sa loota oma meeskonna peale: neil on väga keeruline väljendada oma kahtlusi juhi otsuste suhtes. Sa pead ise vajadusel kahtlema, sest siis analüüsid sa kõike veel kord. Kuid pea meeles, et kahtlemine on tööriist, mitte seisund. Kahtlemine on ainult siis hea, kui selle tulemusel langetatakse lõpuks ikkagi selge ja veendunud otsus.

Miks? «Kui on olemas kokkulepped ja otsused, kuidas midagi tehakse, siis saab edasi liikuda vähemate emotsioonidega,» on üks juhtidest veendunud. «Kahaneb aeg diskussioonidele, rahulolu ja koostöö aga kasvavad.» Tähendab: kuula arvamusi, otsi ja leia tasakaal, võtta arvesse elu tuhandeid nüansse, kuid ära takerdu neisse. Ühel hetkel otsusta ja jää sellele kindlaks.

Kuulamine on suurem kunst kui rääkimine

Mis? «Inimesi ei motiveeri ainult raha, vaid ka see, kui neid ära kuulatakse,» ütleb Jaan. «See tekitab neis tunde, et neist peetakse lugu ja nende mõtted on olulised.» Juhil on valida: kas olla nagu raadiodiskor või pigem nagu pastor. Kas rääkida ise eeter täis ja lasta vahele vanu hitte, mis kedagi enam ei huvita – või siis kuulata, mis teistel hinge peal on. Vali, millal oled raadiodiskor, millal pastor.

Kuidas? Kaalutle, mis hetkel annad ainult ise tagasisidet, millal võtad seda ka vastu. Mõtle läbi, millisel koosolekul esined ainult oma mõ53

tetega, millisel kuulad esmalt ära teiste omad. Juhil kipub sageli tekkima tunne, et kuna tema ülesanne on otsustamine, juhtimine, rooli hoidmine, siis peab ta kollektiiviga kogu aeg rääkima, selle liikmeid sõnadega juhtima, pidevalt ennast väljendama. Hoia end tagasi. Räägi vähem ja kuula rohkem. Oluline on seejuures kuulata tõesti tähelepanelikult, sest kohe on aru saada, kui sa mõtled kuulates hoopis enda parimate tsitaatide peale.

Näidisjuhtum Üks juhtidest on viinud koosolekutele sisse kolm reeglit. Esiteks: igaüks peab saama rääkida. Sel moel ei teki dünaamikat, kus on koosolekutel alatised kõnelejad ja igavesti vaikijad. Teiseks: koosolekule tuleb tulla ettevalmistatuna – siis on tõesti kõigil ka põhjust rääkida. Ja kolmandaks: juht ise räägib koosolekul viimasena. See paneb meeskonna rohkem ja vabamalt rääkima, sest keegi ei joondu juhi mõtete järgi. Seeläbi saab juht aga paremaid ning erinevamaid ideid, mille seast saab ta teha tugevama valiku.

Kuidas juhtimine on nagu abielunõustamine? Juhtimist saab võrrelda abielunõustamisega: ülemus on avaja ja kuulaja. «Sa ei pea tingimata kõike lahendama, mida su kolleeg sulle ütleb,» leiab üks juhtidest, «sa ei pea minema inimese koju ja talle lohutuseks pastat tegema. Lihtsalt ole maksimaalselt kohal ja kuula.» Juhina pole seda alati kerge teha. Lisaks harjumusele ja tavale juhina ise suu alati esimesena lahti teha on juhtidele iseloomulik ka lahenduse leidmine. Isegi üks Wolf Groupi alusväärtustest on lahendustesse uskumine. Kuid vahel ongi kuulamine ise lahendus.

Miks? «Ma annan oma ülemusele ka ise tagasisidet,» ütleb üks pikaajaline töötaja. «Mul on õigus ja julgus öelda, sest ma tean, et mind kuulatakse.» Kui sa juhina kuulad, tekitab see usaldust, ideede ja energiate voogu, suuremat võrdsust ja kiiremat dünaamikat. Julgetakse teha kriitikat, läbi mille on võimalik ellu viia muutuseid ning parandada ettevõtet.

Juhi skulptuur

Juhi ülesanded Siiani oleme rääkinud Wolf Groupi missioonist, visioonist ning väärtustest, lisaks kõnelenud põhimõtetest, millele juht peab vastama, ning selgitanud välja juhtimispõhimõtted, mida juht peab järgima. Nüüd aga jõuame selleni, mis on juhi ülesanded. Mida peab juht Wolf Groupis tegema?

Sihtide seadmine

«Ma olen elus teinud ainult ühe äriplaani,» mäletab Jaan. «Esimesed kümme aastat ei pidanudki juhtima,» lisab üks ettevõtte pikemajalisemaid töötajaid, «ainult jõua ära toota ja ära müüa.» Seetõttu on Wolf Groupi juhtimise DNAs olnud ajalooliselt väga oluline koht vaistul – võimalik, et sinagi tajud seda. Ent juba täna ja veelgi enam tulevikus tuleb seada palju selgemaid sihte, mis peavad põhinema pragmaatilistel argumentidel. «Enne oli kütust nii palju, et kihutasime, kuhu tahes,» ütleb üks müügijuht, «aga nüüd on meil vaja lennujuhtimiskeskust ja teadmist, kuhu marsruut viib.»

Loo lihtsus ja selgus Kui sihid on seatud, peavad kõik nendest ka ühtmoodi aru saama. Tuleb jagada selged vastutusalad, olla konkreetne, mitte uppuda ebaolulistesse detailidesse, vaid säilitada läbipaistev lihtsus. Selguse ja lihtsuse loob see, kui eesmärgid on pragmaatilised ning seeläbi kõigile ühtviisi arusaadavad. Näiteks nii mõnigi kolleeg on 58

töötanud globaalsetes suurettevõtetes, kus eesmärgid olid sageli poliitilised: aeti taga näilisi numbreid. See aga tähendab, et sihtide sõnastamine ei olnud enam läbipaistev. Sihtide seadmisel ole alati eelkõige pragmaatiline.

Keskendu tulemusele Sinu eesmärk peab olema orienteeritud mitte isiklikule kasule või näilisele esinemisele nagu lapsel jõuluvana ees, vaid ettevõtte tulemusele. See ei pea tähendama ainult majanduslikke tulemusi, vaid ka näiteks töökliimaga või järelkasvu koolitamisega seotud tulemusi. Oluline on, et seatud sihid ei oleks kohatäide või protsessid protsessi enese pärast, vaid et neid seades tahetakse saavutada konkreetseid tulemusi.

Ole ambitsioonikas Väga paljud inimesed ütlevad, et neid hoiab Wolf Groupis unistuste suurus. Kuna ettevõte alustas väiksena ja madalalt, on meie peamine soov siiani olnud suuremaks kasvamine. Täna on ettevõtte ambitsioon vähendada maailmas ökoloogilist jalajälge, olla oma valdkonna spetsialist ning hinnatud tööandja. Lisaks on kõigil juhtidel veel oma tööalased ambitsioonid – juurutada uus toode, leida uus turg, panna liinid kiiremini tööle. On oluline teha vahet «ülesandel» ja «ambitsioonil»: ülesanne on nagu ankur, mis kenasti paigal hoiab, aga ambitsioon on nagu tuul purjedes, mis edasi viib. Wolf Groupis on oodatud need, kelle kopsud on tuult täis.

Hinda loomingulisust Ambitsioonide saavutamiseks on tänases maailmas vaja järjest suuremat loomingulisust – ootamatuid lahendusi ning kavalaid lükkeid. See aga tähendab, et juht peab nii võtma kui ka andma tavapärasest suurema vabaduse. «Kui tahad mingit projekti teha, siis on siin vabad käed,» ütleb üks juhtidest. «Ei ole mingit bürokraatlikku ahelat, mis loomingulisuse tapaks.» 59

«Kui liigud eesmärgi poole,» lisab teine juht, «siis ära lammuta ja kritiseeri, vaid ole loov, ehita.» Tee ajurünnakuid. Kutsu loovalt leidma lahendusi. Kuula. Analüüsi. Ole paindlik. Hinda protsessi teel ambitsioonide poole, sest lisaks esialgsele eesmärgile võid saada ideid ka teiste jaoks – või leida täiesti uue ambitsiooni.

Näe numbrite taga alati inimest Võib-olla oled tähele pannud, et siin raamatus on eelnevalt vaid üks kord kasutatud sõna «alluv». Seda sõna Wolf Groupis ei tunta. Siin mõeldakse meeskonnast, tiimist, kolleegidest. Üks juht ütleb näiteks hoopis «minu punt». Mitte kedagi ei teietata – ka juhte ning omanikke mitte. «Ma pole töötaja,» ütleb üks meeskonna liige, «vaid kaasteeline.» Kuigi ettevõtte eesmärgid on numbrilised, on nendeni võimalik jõuda ainult tänu inimestele. Hinda oma kolleege. Väärtusta neid. Kuula. Räägi. Taju. Kui sul on sadu meile vastata, aga helistab sinu meeskonna liige, siis unusta meilid ja võta toru. Sinu inimene on olulisem kui sinu meil. On juhte, kes lähenevad oma meeskonnale nagu perekonnale ja teavad neist kõike. Nad teavad kolleegide laste nimesid, sünnipäevi ja õpiedukust. «See on loomulik, sest me aitame üksteisel ka inimestena kasvada,» ütleb üks juht. Teised juhid hoiavad pigem distantsi. «Minu jaoks pole eesmärk olla kolleegidega sõber,» ütleb näiteks üks juht. «Ma ei väldi seda, kuid see pole eraldi soov.» See on stiili küsimus: mõlemad lähenemised hoiavad siiski fookuses inimesi ja tema muresid, huve ning ambitsioone.

Keskendu eesmärgile, ära takerdu vahenditesse «Suure ettevõtte jaoks on tulemuse saavutamine nagu jalgpallimatš – piiratud aja jooksul tuleb saavutada maksimum mis tahes hinnaga,» selgitab üks jalgpallihuviline töötaja. «Aga Wolf Groupi jaoks on üks matš ainult osa pikemast plaanist. Eesmärk on oluline, kuid samavõrd oluline on ka teekond eesmärgini. Kuna organisatsioon on väga lai, tuleb teel eesmärkide saavutamise poole 60

seada ka vaheposte,» ütleb ettevõtte üks juhtidest. «Ja on okei, kui vaheposte alati ei saavutata. Ettevõtte areng on teekond ja sellel kõnnid koos oma kolleegidega ning pead meeles oma unistust.» Oluline on, et me ei takerduks mitte kummassegi. Meil ei ole mõtet hakata pidama eesmärki asjaks iseeneses, ega me ei tohiks ka protsessi liialt armuda. Lõpuks loeb ainult tulemus. Keskendume sellele.

Ole nõudlik «Me ei hoia siin iga päev kellegi kätt,» ütleb üks juht. «Stressiga toimetulek on iga inimese enda asi.» Kui töötegemine on pingeline, ei ole lahendus mitte tööpäeva lühendamine ja eesmärkidele käegalöömine, vaid pingega toimetulek. «Me ei tegele näivustega ning mingeid näivustulemusi pole vaja taga ajada,» lausub Jaan. «Loeb ainult sisu.» Kui ma küsin ettevõtte välisesindajatelt, mis on Wolf Groupi toodete peamine müügiargument – hind, välimus, asupaik ehituspoes –, siis ütlevad kõik, et kvaliteet. «Ma tahan ka ise töötada tootega, millesse ma tõesti usun,» ütleb üks töötaja. Toote kvaliteet, müügitulemused, innovatsioon ja kõik muu sünnib ainult siis, kui ollakse nõudlikud. Ära lase ennast eksitada moodsatest personalipoliitikatest, mis ütlevad, et büroosse tuleks tuua kiik ja igal teisipäeval peaks toimuma töötajatele väike sushiõhtu. Kiik ja sushi on toredad, kuid Wolf Groupis on oluline töö ja selle tulemused.

Meeskonna loomine Juhina tead hästi, et sa oled täpselt nii hea juht, kui hea on sinu meeskond. Kui sa oma meeskonda lood, siis kasuta selleks kõiki võimalusi. Wolf Groupis on häid inimesi leitud mitte ainult töövestlustelt, vaid uusi kolleege on värvatud pidudelt ja tuttavate kaudu, on helistatud ise ja võetud ühendust. Meeskonna loomisel ära mine liiale iseloomude loeteluga – sinu meeskonna liikmed ei pea olema kõik ühesugused, vaid nad peavad hästi koos töötama.

Leia sarnased väärtused «Ma olen vaielnud nende juhtidega, kes ütlevad, et töötajad peaksid olema väga sarnased ja omavahel klappima nagu nööp ja nööbiauk,» ütleb Jaan. «Seda pole vaja. Sa ei vali endale inimest, kellega koos ümbermaailmareisile minna ja kes oleks peaaegu täpselt nagu sina, lihtsalt natuke erineva näoga. Eelkõige valid sa ikkagi head inimest.» Loeb mitte hea läbisaamine, vaid tulemuslikkus. Sa ei moodusta perekonda ega sõprusseltsi, vaid meeskonda.

Seega ei pea inimesed sinu meeskonnas olema sarnased; nendevaheliseks montaaživahuks on väärtused. Lojaalsus, ustavus, täpsus. Suhtumine, avatus, soov areneda, õppimistahe. Kompetents on küll oluline, aga kui professionaalne areng on võimalik tekitada, siis inimlikke tahtmisi mitte – need peavad juba olemas olema. Kõige olulisemaks neist loetakse Wolf Groupis huvi. «Meeskonna liige peab tahtma, sest kes ei viitsi pingutada, ei püsi meil kaua,» ütleb üks juhtidest.

Väärtusta kolleege Kord olevat intervjueeritud NASA töötajaid. Päris lõpus jõudis järjekord ka NASA koristaja kätte, kes iga päev hoolikalt koridorides tolmu tõmbas ja vestibüülis peeglit pesi. «Mida te NASAs teete?» küsiti tema käest. «Mis on teie roll siin?» Koristaja olevat natuke aega mõelnud ja öelnud siis: «Ma aitan inimkonnal Kuu peale jõuda.» «Suurepärane lugu,» ütleb Jaanus, kui selle edasi räägib. Sest umbes nii on asjad ka Wolf Groupis. Kõik tööd ja ametid on tähtsad, sest kõik tegutsevad ühise eesmärgi nimel. Kellegi väärtust ei määra tema positsioon või see, kui madal ta hääl on, vaid kui oluline on ta ettevõtte jaoks – ja ettevõtte jaoks on kõik olulised. Seetõttu kehtib intervjuude käigus öeldud lause: «Meil austavad kõik kõiki.»

Kohtle kõiki võrdselt «Alati tekivad paratamatult sümpaatiad – ja ka antipaatiad,» ollakse ausad. Seda ei ole mõtet eitada. Me kõik oleme inimesed ja kui juhile meeldib näiteks vabal ajal gladioole kasvatada, on tal kohvipausi ajal kergem jutule saada meeskonnaliikmega, kes aretab pojenge. Kuid see ei tohi jõuda töösuheteni. «Minu peas võib isegi olla teadmine, et keegi on näiteks ettevõtte raudvara, aga ei tegevustes ega ka sõnades ei tohi ma teda eelistada,» annab üks juht edasi. «Me peame leppima kokku põhimõtted ja nendest lähtuma, siis ei ole sümpaatiatel ja antipaatiatel nii suurt rolli,» ütleb teine juht. 63

Võta tööle endast targemad Kui üks müügijuht ütles Jaanusele, et ta sooviks sõita Brasiiliasse, sest sealne turg võiks Wolf Groupile sobida ning kohe on toimumas suur mess, mõtles Jaanus omaette: «Mis kuradi Brasiilia?» Väljas oli maikuu, kirsipuud õitsesid, tehase väravast keerasid masinad välja ja võtsid suuna Venemaa, Saksamaa ja Itaalia poole. Need on normaalsed riigid, hoomatavad, Jaanus oli neis kõigis ise käinud. Aga Brasiilia? Kas Bermuda kolmnurka ei taha äkki minna? Jaanus klõpsutas oma kujuteldavat pastakat. Ta vaatas üle laua tollele müügijuhile otsa. Jaanus teadis, et too müügijuht oli ettevõttele toonud juba mitu riiki. Rekkad sõitsid kohtadesse, kuhu nad varem ei sõitnud. Hmm. «Hea küll,» ütles siis Jaanus, «siin on sulle eelarve. Käi ära. Proovi. See üks kord.» Hetkel, mil müügijuht kabinetist väljus, oli Jaanus lennupiletitele kulunud summa juba mõttes maha kandnud. Kui neli kuud hiljem esimesed ehitusvahtu täis konteinerid tehase väravast sadama poole sõitsid, et sealt üle ookeani Brasiiliasse seilata, teadis Jaanus hästi: tema meeskonna liige oli olnud temast ettenägelikum, analüüsivam ja nutikam. Teise aasta lõpuks oli Brasiilia portfelli suurus kasvanud juba miljoniliseks. «Nad on kõik targemad kui mina,» ütleb Jaanus nüüd, «keemikud, osakonnajuhatajad, müügimehed – mul on tohutu austus nende vastu, sest nad oskavad probleeme lahendada paremini kui mina.» See tähendab, et juht ei pea olema see, kes teab kõigile küsimustele õigeid vastuseid. «Juht ei ole mitte kõige targem,» ütleb Jaan, «vaid ta on seoste looja, kokkuviija, siduja.» Juht ei pea olema see, kes ütleb teekonna alguses kõigile, kuidas ja mil viisil minnakse. Ta peab olema see, kes paneb kogu meeskonna tööle ühise eesmärgi nimel ning kuulab siis kõiki liikmeid, kuidas valida parim marsruut.

Ära pea ennast asendamatuks Üks töötajatest sai juhiks siis, kui ta teadis iga mutri keeret ja poldi tugevuskoefitsenti. Tema sõrmedel oli tavoti lõhna ja ta oskas

loetleda peast kõiki liini olemasolevaid varuosi – kuid enam ta detailidega kursis ei ole. «Ma pean nüüd usaldama neid, kes seda tasandit tunnevad,» leiab ta. Tiimis on rollid jaotatud, kõigil on oma funktsioon, inimesed moodustavad töötava terviku – ja see tähendab, et kui juht kukub näiteks lilli korjates jala puruks ega saa tööle tulla, siis kõik ikkagi toimib. Psühholoogiliselt pole see kindlasti alati kõige kergem. Väga keeruline on endale öelda, et ilma sinuta töötav meeskond pole mitte sinu läbikukkumine, vaid sinu saavutus. Iga inimene – ja eriti juht – tahab tajuda, et ta on oluline. Wolf Groupis hinnatakse aga juhte, kelle jaoks on esiplaanil meeskonna võime teha tööd ka ilma, et keegi selle keskel kogu aeg kangesti kätega vehiks.

Jaga rollid Üks arendusosakonna töötaja tegi Wolf Groupi algusaegadel lisaks oma põhitööle ka kvaliteedikontrolli, siis jälle arendust – mõtles välja uusi valemeid, katsetas tooteid, mõnikord valmistas isegi segusid, müügitööd tegid sageli aga hoopis omanikud. Need ajad on möödas: rollid tuleb jaotada selgelt ning arusaadavalt. «Kui rollide jaotus on selge,» ütleb üks juht, «siis on võimalik ka olla paindlik, kiiresti reageerida ja vajadusel ümber orienteeruda.» Sageli arvatakse, et meeskonna loomine lõpeb siis, kui on leitud hea inimene. Ei. Nüüd alles meeskonna loomine algab, sest kuidas leida heale inimesele õige roll? Saaremaal on vanasõna, et jõuga läheb kana mesipuusse, kuid õige roll tuleb ära tunda kuidagi teistmoodi. «Juhid üldiselt teavad, mida nad tahavad ja mis rolli võtta soovivad, aga teistes ülesannetes töötajad ei pruugi isegi ise teada, mida nad teha tahavad.» Tähendab: sa ei saa alati (või isegi reeglina) oma meeskonna liikmelt küsida, mis rolli ta soovib, vaid pead selle talle ise leidma. Analüüsi. Uuri. Vestle temaga. Vaatle. Sest «kui on õige inimene valel tööl, siis see olukord kestab ning kestab,» ütleb üks juht, «aga kui leida õigele inimesele õige roll, on edaspidi kõik palju lihtsam.»

Igapäevane tegevus

Kaasa Wolf Group on hundikari ning iga karjaliikme tegevus mõjutab kogu karja, seetõttu peavad kõik olema informeeritud ning kaasa võetud nii pikematele teekondadele kui ka lühematele jooksudele. Sulle võib tunduda lihtsam ja kiirem tegutseda omapäi, kuid kaasamist ei tohi unustada. Liigu ringi. Suhtle pidevalt nii enda tiimi liikmetega kui ka teiste osakondadega. Jaga ka pisiasju: see, mis sinu jaoks on infonööpnõel, võib kellegi teise jaoks muuta kogu järgmist kvartalit. Kuigi lõppotsuse pead tegema sina, võta aruteludesse kaasa võimalikult paljud. Vajadusel korda asju üle – ja see vajadus on alati. Eriti puudutab see Wolf Groupi missiooni, visiooni ning väärtuseid. Ära arva, et kui midagi on üks kord öeldud, siis ongi öeldud. Tuleta meelde, mille pärast miski on, sest nagu ütleb üks Hispaania vanasõna – kolm meest, kes üksteist aitavad, teevad sama töö, mis kuus meest ühekaupa.

Tsitaat «Olen märganud, et kui mõnda asja on mugav ise kiirelt ära teha, siis osakonnad teevad ära ega hakka teisi kaasama, kuid see mõjutab ka teisi. Mugavuse arvelt aga kannatab lõpptulemus.»

Meelespea Ettevõtte töötajateni peavad jõudma mitte ainult igapäevased detailid, vaid ka see, kuhu ettevõte tervikuna liikuda tahab.

Nipp Dialoogiks ning ajurünnakuteks eelista koosolekuid, mitte meilivahetust. See on kiirem, tõhusam ja loomingulisem. Otsuste fikseerimiseks kasuta aga kirju, sest siis on need salvestatud ja alati on võimalik nende juurde naasta. Missiooni, visiooni ja väärtuste 67

jaoks leia vahendeid, kuidas neid igapäevaselt töötajatele meelde tuletada. Kasuta infopinnana näiteks seinu – sinna saad riputada sõnumeid, mis püsivad pidevalt kõigi silme ees.

Inspireeri «Ma ei soovi olla Juht, vaid nõuandev ja kaasarääkiv liider,» ütleb üks juhtidest. Sinu kui juhi ülesanne ei ole käskida, vaid inspireerida, toetada ning arendada. Juhina ei ole vajadust liiga palju sekkuda. Kas sa ikka pead juhina olema alati kõigi sündmuste keskpunktis või mitte? Eesmärk on käima lükkamine, vaimustuse toomine ja õhkkonna loomine, kus inimesed teavad, et nende ideed kuulatakse alati ära.

Tsitaat «Kui inimene tunneb, et teda kuulatakse, et tema sõnal on kaalu, tunneb ta ennast olulisena ja see on äärmiselt tähtis.»

Meelespea Proovi protsesse ja eesmärke kirjeldada kirega – nii vaimustuvad nendest ka kolleegid. Inimesed soovivad uskuda sellesse, mida nad teevad. See on võimalik ainult siis, kui ka juht ise usub sellesse ning vaimustub sellest, mida ta teeb.

Nipp Ole oma meeskonnaliikmetega pidevas kontaktis. Leia võimalusi nendega suhelda eri olukordades ja eri hetkedel. Suheldes säilita positiivsust ja head energiat – ka kriisiolukorras ning vigade puhul.

Usalda Wolf Groupis on äärmiselt oluline usaldada oma meeskonna liikmeid. See tähendab delegeerimist ning lahenduste leidmisel teiste usaldamist. Me kohtleme oma inimesi ausalt ja võrdselt ning selgitame neile otsuste tagamaid. Näeme meeskonnaliikmetes enda liitlasi, mitte alluvaid. Rõõmustame, et oleme leidnud kaaslasteks endast targemad inimesed ning mõistame, et juhina oleme ainult nii head, kui hea on meie meeskond.

Tsitaat «Me eeldame, et iga valdkond saab oma asjadega ise hakkama. Aga kui tahad meeskonnas töötades hakkama saada, siis lihtsalt mine, tee, katseta, proovi, sest sind usaldatakse.»

Meelespea Usaldust tuleb väljendada. Tuleb anda tagasisidet meeskonnaliikmete ideedele, samuti nende küsimustele ja muredele. Kontrollida neid diskreetselt ja harva, usaldada aga valjuhäälselt ja sageli. Eelkõige väljenda oma usaldust aga tegudes. Kuid samas tuleb meeles pidada, et miski ei hävita usaldust rohkem kui teod, millest on näha tegelik usaldamatus.

Nipp Kuula rohkem kui räägid. Kuulamine on usalduse märk. Pärast arutelu lepi kokku edasine tegevuskava ning kindlad vaheetapid, kus analüüsitakse koos tulemusi. Jäta inimestele võimalus tulla sinu juurde suvalisel hetkel, kuid ära ise kokkulepitud tegevuskava riku.

Hinda Usaldamine tähendab vähest kontrolli, kuid tihedat tagasisidet. Jälgi protsesse ning tulemusi ja peegelda neid. Mõista, et mineviku üle võib arutada, kuid selle eesmärgiks saab olla ainult tuleviku kujundamine – ära jää minevikku kinni. Proovi ennetada kollektiivis tunnet, et on olemas õiged vastused (sinu omad) ja valed vastused. Hindamine tähendab analüüsimist, loovat kaasamõtlemist, mille käigus selgitatakse välja õnnestumised ja ebaõnnestumised ning nende põhjal tehakse järeldusi tuleviku jaoks.

Tsitaat «Kui me oleme aususes eelnevalt kokku leppinud, saab ka ebameeldivatest asjadest rääkida.»

Meelespea Protsesse analüüsides analüüsid ka enda tööd. Küsi tagasisidet kollektiivilt ja oma juhtidelt ning ole valmis oma vigu tunnistama. Hindamine on alati kahepoolne – ka sina vajad ning pead saama tagasisidet. Loo selleks vastav keskkond. Kõige olulisem on olla ise aus ja teha nii, et ka sinu vestluskaaslane on aus.

Nipp Anna aega. Kui hundikarjas teeb kutsikas sigaduse, ei hakka vanemad teda karistama, vaid õpetavad. «Muidu kutsikas õpib, kuidas mitte vahele jääda,» selgitab Jaanus, «aga ei õpi, kuidas õigesti teha.» Saa aru, et see võtab aega, sest õigesti tegemine ei saa tulla käsu korras, vaid peab välja kasvama inimese enda seest pärast ühist analüüsimist. On väga kerge öelda, mida keegi tegema peab, aga siis tehaksegi ainult seda ega tunta ennast enam osalisena. Kõik vajavad aega.

Lase eksida Eksimine on Wolf Groupis lubatud. Oluline on aru saada, et vead juhtuvad niikuinii. Kuid neid peab alati märkama – ja seejärel õppima. See tähendab, et vead võivad olla tegelikult sinu jaoks hindamatu tooraine, millele toetudes teha edaspidi õigeid otsuseid ja valikuid, või mis avavad uksi sinna, kus varem pole käidudki.

Tsitaat «Eesmärk ei saa olla vigade eest karistamine, vaid tulevikus vigade vältimine.»

Meelespea Vea teinud inimest ei pea tingimata lohutama ning pead silitama. Töötaja ei ole laps. Vea korral analüüsi ning mõtle kaasa – see aitab nii töötajat, sind kui ka ettevõtet kõige paremini.

Nipp Vea teinud töötaja tunneb ennast umbes sama vastikult nagu ujula riietusruumist kogemata alasti basseinide juurde tulnud inimene – kaitsta pole end millegagi, kõik vahivad. Mida teha? Lase inimesel säilitada väärikus. Sarkasm ja laitmine ei ole siinkohal kindlasti head tööriistad. Proovi aru saada, mida oleks vaja vea parandamiseks – abi, aega või midagi muud. Seejärel anna uus tähtaeg ning ühtlasi pane töötajale südamele, et küsimus pole tema isiklikus toimetulekus, vaid et tema panusest sõltub terve ettevõte.

Tähistamine ja puhkamine

Tähista Kiitmine, tunnustamine ja tähelepanu juhtimine on samavõrd oluline osa tööprotsessist kui sihtide seadmine või meeskonna loomine. Tähistama ei peaks ainult pidupäevi, vaid ka argiseid töövõite. Märka neid, juhi tähelepanu. Pea silmas ka tasakaalu: ohjeldamatult ning kogu aeg kiitmine muutub tüütuks nagu kantrimuusika vanaisa juubelil. Ole täpne, tabav ja sisuline. Pea meeles, et tunnustamine ei pea alati tähendama lillekimpu, assortiikompvekke ja kinkekaarti kundalini jooga tundi, vaid ka hea ning inspireeriva tööülesande andmine võib olla kiituse eest.

Tsitaat «Üks-ühele vestluses peab kiitus alati sees olema, samuti suurtel koosolekutel. See nõuab pingutust ja ei tule mulle loomulikult, kuid seda tuleb lihtsalt teha. Kui laitmine peab alati olema omavahel, siis kiita tuleks võimalusel teiste ees.»

Meelespea Üllatavalt paljudele juhtidele ei tule kiitmine kergelt. «Mina ei ole harjunud kiitma,» ütleb üks juht, «sest hea töö on normaalne.» Jah, on küll. Kuid inimesed vajavad märkamist ning tunnustamist. Pea meeles, et ka sina oled inimene – ka sina vajad tunnustamist. Juhtidel on sageli väga raske mitte ainult kiita, vaid ka kiidetud saada. Võib-olla pead seda teinekord tegema ise. Võta hetk, naudi saavutatut ja ütle endale kasvõi mõttes mõni hea sõna. Kui «jebedi-jee» on liiga palju, siis pigista endale vähemalt üks «tubli» välja.

Nipp Kui saad kolleegilt mõne hea idee, siis pea seda meeles ja ütle kõigi juuresolekul välja. Kolleeg ise võib-olla enam ei mäletagi, aga kuna idee sai teoks ja tõi tõesti kaasa muutuse, siis on tegemist sisulise kiitmisega ja seetõttu on see väga oluline. 74

Puhka Tööd oskab iga loll teha, aga korralikult puhata kahjuks ainult mõned. Inimesi tuleb innustada mitte ainult paremini tööd tegema, vaid ka oskuslikumalt puhkama. Me ei saa eeldada, et inimesed nädalavahetuseti töötavad; väldi seda võimalusel ka ise. Inimeste puhkus on püha; pööra tähelepanu sellele, et inimesed suhtuksid puhkamisse sama tõsiselt kui töösse.

Tsitaat «Töö on ainult üks osa elust ja ma tahan tööd nautida samamoodi kui muud. Kui tööd teha, siis sajaprotsendiliselt – ja kui puhata, siis samuti sajaprotsendiliselt. Ma ei ole juba kuus aastat haige olnud, sest minu elu on tervik.»

Meelespea On selge, et olulised meilid tulevad ka juuli keskel või elekter võib tootmisliinil kaduda just siis, kui sina oled uute suspedega istet võtnud ja kokteili mekutad. Kui sa tööst täiesti välja lülituda ei saa, siis kehtesta endale kindlad reeglid. Puhkuse ajal ära vasta näiteks kõigile meilidele, vaid ainult hädavajalikele. Kehtesta endale päevas kindel aeg, kui sa tööasjadega ei tegele – ja pea sellest kinni. Või, vastupidi: otsusta, et iga päev tegeled küll tööasjadega, aga mitte kunagi kauem kui pool tundi. Ja kunagi ära puhka alla kahe nädala järjest. Muidu pole see puhkus, vaid lihtsalt lühike tööluus.

Nipp Kehtesta endale reegel, et meeskonnaliikmeid sa pärast tööpäeva ei tülita. Kui olukord nõuab helistamist viis minutit pärast tööpäeva lõppu, siis ära võta isegi seda loomulikult, vaid küsi enne luba. See välistab võimaluse, et terve meeskond sinuga koos ennast rakku jookseb, ja võtab ka sul endal asjatut hoogu maha. 75

Kokkuvõte Mida juht teeb:

Wolf Groupi lood ja meelespead Meelespea kultuuriliste erinevuste kohta Wolf Groupi puhul ei tohi unustada kultuurilisi erinevusi. Rahvusvahelisuse tõttu on lisandunud hulgaliselt inimesi, kellega töötamisel tuleb silmas pidada kultuurilisi eripärasid. Näiteks ollakse mõnes riigis tagasiside osas väga õrnad, teises vallandatakse üleöö. Mõnel pool ollakse avatumad, teisal jälle kinnisemad. On kultuure, kus sinatamine on probleem ja on riike, kus hoopis teietamine kõlab imelikult. Kultuurilisi taustu teades ja austades oskame neid paremini oma töös kasutada.

Lugu sellest, kuidas Jaanus oli loominguline «Halloo!» «Jah, palun.» «Kas teil on Penoflexi?» «Kes küsib?» «Olen murelik ehitaja.» 77

«Selge. Ei, kahjuks Penoflexi meil ei ole.» «Oi… oioi, siis on küll väga pahasti, et teil Penoflexi ei ole. Kuidas ma nüüd… Hea küll, vaatan, ehk on kellelgi teisel. Nägemist.» Jaanus Paeväli pani toru ära ja hakkas kohe uut numbrit valima. Oli 1990ndate keskpaik, ehituspoed olid täis vahtusid ning mingit täiesti tundmatut Penoflexi ei tahtnud keegi sisse võtta. Jaanusel ei jäänud üle muud kui helistada järjest kette läbi ja esineda tundmatu ehitajana, kes januneb mingil kummalisel põhjusel just Penoflexi järele. Ketid aga hakkasid mõtlema: näete, helistavad siin igasugused, küsivad mingisugust Penoflexi. Lausa piinlik, et meil seda pole… Loominguline lähenemine töötas. Peagi olid poodides riiulitel Penoflexi pudelid. Edasine on juba ajalugu.

Mis on juhtimine? «Mulle meeldib olla juht,» ütleb üks Wolf Groupi juhtidest. «See ei ole nagu puuriida ladumine, kus näed kohe tulemust. Jah, see muudab ka kärsituks, aga kui oled saavutanud koos oma meeskonnaga tulemuse, siis see on väga hea tunne.»

Kas numbrid või mitte numbrid? Iga ettevõtte tulemusi mõõdetakse numbrites – käive ja kasum, muu justkui ei loe. Ka Wolf Groupis on numbrilised tulemused väga olulised. Kuid on ka neid, kelle jaoks ei saa ettevõtte eesmärke väljendada kitsalt numbrites. «Kes me oleme ja kuhu tahame jõuda – hoopis see on oluline,» ütleb üks juhtidest. «Numbrid tulevad ise kaasa.»

Reageerimise kiirusest Sa võid teha igasuguseid plaane, kuid kõike lõpuni kontrollida ei saa. Wolf Groupi tulemusi on mõjutanud näiteks sõda Ukrainas ja ootamatult sadanud lumi. Sellistes olukordades saab otsustavaks reageerimise kiirus. Reageerimine on võimalik kiiresti ainult siis, kui hierarhiaid ei ole, käsuliinid on lühikesed ning otsustusõigus on usaldatud paljudele.

Eesmärgisurve Suurtes korporatsioonides tekib sageli eesmärgisurve: press saavutada kindel ja fikseeritud eesmärk ükskõik mis hinnaga. Mingi poliitiline või numbriline eesmärk ei ole enam eesmärk, kuhu ühise pingutusega liikuda, vaid elu ja surma küsimus. See halvab esmalt juhte, siis juba ka teisi. Ei julgeta enam riskida, olla loominguline. Fun on majast kadunud nagu muna kanast. Värisetakse, loetakse öötundidel numbreid kokku; keegi ei mõtle enam ammu protsessi või vahendite peale, vaid ainult eesmärgile. Sihid peavad olema ambitsioonikad ning suured ja ainult tulemus loeb, kuid eesmärgisurve on halvav.

Lugu sellest, miks hunt valiti Wolf Groupi sümboliks Kui hakati mõtlema, kes või mis võiks olla Wolf Groupi sümbol, polnud hunt esimene variant. Esmalt mõeldi hoopis karule – suur, tugev, rahulik, vääramatu. Kuid siis saadi aru, et karu lammutab, mitte ei ehita. Tal ei ole karja, vaid ta tegutseb üksinda – tähendab, individualist. Ja mis peamine: veerandi tervest majandusaastast karu lihtsalt magab, imeb käppa ega tee mitte midagi. Peaaegu nagu rahvasaadik. Seetõttu valitigi hoopis hunt: karjaloom ning jahipidaja.

Tööajast Wolf Groupis ei huvita kedagi, kui kaua keegi laua taga istub või kus see laud asub, mis kellast kellani keegi lõunat sööb või kas keegi läks teisipäeva pärastlõunal varem lapsele lasteaeda vastu. See kõik on väline formaat. Loeb ainult sisu: see, et töö oleks tehtud. Kuidas, millal ja kus keegi seda teeb, ei ole tähtis.

Käitu nagu omanik Lihtne mõtteharjutus: kujuta otsuseid langetades ette, et sa pole mitte juht, vaid ettevõtte omanik. Siis ei tee sa asju nii, kuidas on lihtsam, vaid nii, kuidas on parem kogu ettevõttele.

Lugu sellest, miks tööfanaatikut ei palgatud Kord oli Wolf Groupis järjekordne töövestlus – otsiti uut ekspordiassistenti. Räägiti sellest ja tollest, kuni ühel hetkel küsis keegi ootamatu küsimuse: mis on sinu öökapiraamat? Kandideerija kehitas õlgu. «Lugemine on ajaraisk,» ütles ta, «ma tahan keskenduda ettevõtte eesmärkidele.» Teda ei palgatud. Inimene peab siin olema ikkagi inimene, mitte lihtsalt töötaja.

Tegevjuhi nõuanne Aruta oma mõtted läbi personalidirektoriga. Tal on palju suurem roll kui tavaliselt ettevõtetes arvatakse. Sul tuleb idee mis tahes teemal – mine ja räägi temaga. Saa aru, kuidas inimesed võivad reageerida. Mis on sinu töötajate tugevused ja miinused. Mis üleüldse toimub inimestega.

Miks Wolf Group on kriisidest alati tugevamini välja tulnud? Kriiside ajal saab olulisimaks informeerimine ning kaasamine: mis juhtub, mis on plaanid ja nii edasi. Just tänu kaasamisele tekib ühtne meeskond, millega koos edasi minna ka pärast kriisi.

Lugu sellest, kuidas loomingulisus aitas võita turuosa See juhtus ükskord suvel. Wolf Groupi inimesed oli järjekordsel väljasõidul, lösutati püstkojas ümber kustunud leegi ja mõeldi, kuidas konkurentidega rinda pista. Keerutati tühjaksväänatud ehitusvahu purki ning arutati, mis võiks olla siin Wolf Groupi eelis. «Kuulge,» ütles korraga keegi, «siin küljes on kõrs, aga sellega doseerib kasutaja üle. Püstol oleks täpsem, aga see on jällegi liiga kallis.» Paus. «Mis oleks, kui töötaksime välja lihtsama ning odavama aplikaatori?» Vaimustuti. Muidugi! Sõideti tagasi linna ning hakati leiutama, nuputama, mõtlema, kuni idee saigi ühel päeval teoks ja tehasest veeres välja esimene konteiner uut tüüpi aplikaatoritega varustatud vahupurkidega. Aplikaatorist on tänaseks saanud meile kõigile teada tuntud EasyGun. Tähendab, idee oli inspireerinud kogu ettevõtet ja tulemuseks oli miski, mis aitas konkurentidel selja prügiseks teha ning panna ettevõtte paremini tööle.

Lugu sellest, kuidas tuleb olla kannatlik ning uskuda ideesse Kord lendas üks müügijuht Türki. Hea küll, mõtlete, mis seal ikka keerulist, Türgis on ju varemgi käidud. Ka müügijuhi jaoks algas reis igati normaalselt. Hotell oli hea, voodi pehme, uni tuli kiirelt. Ja siis korraga – telefon. Müügijuht võtab vastu, teisel pool toru on kohalikud partnerid ja ütlevad, et ta peaks tulema nüüd läbirääkimistele. Noogutab, paneb toru ära, torkab jalad tuhvlitesse ja märkab siis kella. Kell on üks öösel.

Sellest hoolimata läheb ta delegatsiooniga kohtuma. Õues on kottpime, tema ees istuvad ruumis aga eakad vanahärrad. Neilgi näib tukk peale tulevat, vahepeal istuvad niisama, silmad kinni, aga kohe, kui silmad lahti teevad, küsivad nii tabavaid küsimusi, et tuleb kahe käega mütsi kinni hoida. Läbirääkimised lõpevad, kuid midagi kindlat veel pole – müügijuht läheb tagasi hotelli. Ja siis – hommikul kell seitse – uuesti telefon. Uus kohtumine, uued jutud, süüa ega juua aga ei anta. Kui müügijuht lõpuks tagasi Tallinna jõudis, oli 2000 eurot läinud, kuid tulemusi oli null. Ta läks veel kord Türki. Ja siis veel kord. Ja siis veel kord. Ülemused vangutasid pead, kuulasid muigega jutte Türgi vanameestest ja läbirääkimiste keerukusest, aga usaldasid – ja saatsid müügijuhi muudkui uuesti Türki. Ja siis ühel päeval tuligi esimene tellimus. Ning siis veel teinegi.

Teine lugu sellest, kuidas tuleb olla kannatlik ning uskuda ideesse Kord lendas Türgis käinud müügijuht Itaaliasse. Hea küll, mõtlete, mis seal ikka keerulist, Itaalias on ju varemgi käidud. Kohtus kohaliku ettevõtja perekonnaga, rääkis ja rääkis, kuid mitte midagi. Aasta pärast kordus sama, ja siis veel üks kord. Kuni lõpuks helistati müügijuhile päev enne jõule ja öeldi: tule kahe päeva pärast siia. Ja ta läkski. Itaalias aga öeldi talle: sa oled nüüd tuttavaks saanud, saada meile kaks rekkatäit ehitusvahtu.

Lugu sellest, kuidas veast sünnib tulemus Kui üks arenduskeemik rohkem kui 20 aastat tagasi Wolf Groupi tööle tuli, pidi ta hakkama välja mõtlema uute ehitusvahtude retsepte. Kuidas seda teha? Tal polnud õrna aimugi. Igal tootjal on oma teadmine ja neid ei jagata väljapoole. Guugeldades ei leia sa midagi ning kusagil pole ehitusvahtude vanaisa, kelle käest vanu häid nippe küsida. Tal ei jäänud üle muud kui leiutada kõik ise. Eksperimenteerida. Muuta komponente ja katsetada uuesti. Ja siis 82

uuesti. Ja siis uuesti. Kui ma küsin selle keemiku käest, kui palju on ebaõnnestunud katsetusi enne õige vahu saamist, siis ta muigab ja ütleb: tuhandeid. Ta ise loeb oma õppimisperioodiks viimast kümmet aastat. Kuid ilma nende eksimusteta poleks sündinud ühtegi kvaliteetset toodet.

Lugu sellest, kuidas veale tuleb reageerida analüüsiga Mõned aastad tagasi langes tootmises tootlikus. Valmistoodangut tehti vähem kui varem. Keegi ei osanud tuua välja põhjuseid, miks nii. «Oli väga palju emotsioone,» ütleb selle osakonna üks juhtidest napilt. Mida teha? Kuidas reageerida? Ta otsustas analüüsida. Liinile pandi peale tootmisandmete mõõteseadmed, need kaardistasid seisakud, märkisid nii tehnilised kui ka inimlikud vead. Ta märkas ühte lihtsat reeglit: liine ei pandud kohe vahetuse alguses tööle ning masinad seisati ka varem kui vahetus lõppes. Lahendus tundus lihte - liinid õigel ajal tööle ja õigel ajal seisma. Teda aga ei usutud. Õhk oli emotsioonidest paks, inimesed vehkisid kätega, nad ei uskunud. Kuid juht uskus enda analüüsi. Läks tervelt aasta inimeste veenmiseks, kuni lõpuks noogutati. Hea küll. Proovime. Ja kui tulid esimesed tulemused ning juhi analüüs osutus tõeks, oli läbimurre tehtud - ning võitsid kõik.

Aususe olulisusest Kõik Wolf Groupi juhid toonitavad, et ausus ja otsekohesus on suhtlemisel kõige olulisemad. Nii mõnigi on seda laiendanud ka klientidele. Kui on näiteks rasked ajad, toorainete hinnad ajavad üles ka toodete hindu, siis võid sa kliente kaotada – või side nendega võib hoopis tugevneda. Ühel müügijuhil on klientidega suhe paranenud, sest ta on neile ausalt ära rääkinud, mis ja miks kallineb.

Vestlustest Parim formaat tagasiside andmiseks – aga ka saamiseks – on vestlused nelja silma all. Mõned peavad neid iga nädal, mõni iga kuu, mõni kord kvartalis ja mõni kord aastas. Juhtidega ei pea iga päev rääkima, aga spetsialistid võivad vajada tihedamini enda rolli mõtestamist ja sellest arusaamist. Kohtumise ülesehitust ja sisu aitavad kavandada eri võtted. Näiteks üks juht peab vestlusi kord kvartalis ja iga kohtumine kestab poolteist tundi (alguses kestsid need vaid pool tundi, kuid kiiresti sai selgeks, et selle ajaga ei jõua kuhugi). Esmalt räägib kolleeg juhile, seejärel juht kolleegile. Ta võtab arvesse, et introverdid vajavad rohkem tähelepanu, et mehed oma isiklikest asjadest ei räägi ja et naisterahvad ei ootagi alati lahendusi, vaid lihtsalt ära kuulamist. Teine juht annab ja võtab tagasisidet kord kuus. See pole tema sõnul bürokraatlik arenguvestlus, vaid vabamas õhkkonnas vestlus ja ta leiab, et kommunikatsioon on tänu sellele palju parem. Arenguvestlusi peab ta samuti, need on kord aastas, ja üks kord nädalas toimuvad ka töökoosolekud. Oluline on neid koosolekutüüpe eristada, mitte segamini ajada. Kolmas juht viis vahepeal inimesi restorani või kuhugi mujale väljapoole kontorit, kuid ta märkas, et kui see alguses töötas (inimesed tundsid ennast vabamalt), siis hiljem hakkas segama. Usaldus oli võidetud ja kusagil biifsteegi juures kohtuda ei olnud enam vajalik. Neljas juht peab aga arenguvestluseid iga nädal, need kestavad kolmveerand tundi ja seda aega ei nihutata ega tühistata kunagi. Kohtumise alguses puudutatakse isiklikke teemasid, hiljem vaadatakse tööülesanded üle. Järelikult ainuõiget formaati ja ülesehitust säärastele tagasiside andmistele ei ole. Oluline on meeles pidada, et need toimuksid, ja toimuksid regulaarselt. Õhkkond peab olema vaba ja usaldav, inimesed peavad saama rääkima kõigest ning ausalt. Sina omakorda pead samuti olema aus ja otsekohene.

Järelkasvu koolitamine Pea silmas, et ettevõttes sirguks järelkasv ka juhtidele. Inimestel peab olema võimalus tänu tublile tööle teha karjääri ettevõtte sees. Üks juhtidest näiteks märkas laotöötajate seas kahte tugeva taibuga inimest, hindas olukorda ning täna töötab üks spetsialistina, teine juhib IT-protsesse. Üks teine juht alustas aga õpipoisina, siis tõusis operaatoriks, siis vahetuse vanemaks ja täna on meister. «Siin on võimalik teha karjääri» ütleb ta, «aga selleks tuleb ise vaeva näha.»

Motivatsiooni muutumisest Motivatsioonipaketid peavad olema paindlikud ja ajaga kaasas käima. Näiteks kui müügiosakond saab preemiat läbimüügi pealt, tuleb kehvadel aegadel välja mõelda midagi muud. Samuti muutuvad inimesed. Veel viis aastat tagasi ei tahtnud keegi endale ja perele lisaaega, kõik tahtsid raha, aga nüüd on inimesed valmis pigem sissetulekus kaotama, saaks ainult rohkem tütrega malet mängida või pojaga kettagolfi visata. «Sa pead kogu aeg uuesti tajuma, mida inimesed tahavad,» ütleb Jaanus.

Läbipõlemisest Läbipõlemise märkamine on juhi töös äärmiselt oluline – ja muidugi pead sa märkama ka enda läbipõlemist. See ei tähenda mitte ainult ideede ammendumise märkamist, vaid ka seda, kui sa tunned, et enam lihtsalt ei jaksa, käed värisevad, öösel ei tule und või kui tuleb, siis näed unes koosolekute protokolle. Mitmed juhid tunnistavad, et nad on olnud kustunud nagu läbipõlenud lambiprinid. Aitas aga alati see, kui nad said sellest rääkida omakorda enda juhtidega. Üks Wolf Groupi inimene hakkas ennast näiteks vigades süüdistama, ent kuna tema töö olemuses ongi pidev eksperimenteerimine ja katsetamine, siis neid niinimetatud «vigasid» – mis polnud üldse «vead» – kuhjus ja kuhjus ning ühes sellega kuhjus ka enesesüüdistamine. Asi lähenes kriitilisele piirile, kuni

tema juhid märkasid, tegelesid ja aitasid. Täna töötab see inimene endiselt Wolf Groupis ja on väga hinnatud töötaja. Probleem ei ole seega mitte läbipõlemiseni jõudmine, vaid selle mittemärkamine ja sellega mitte tegelemine. Sest lahendused on alati olemas. Näiteks märkas üks juht kord, et üks tema kolleegidest näib tegevat tööd, mis talle ei sobi. Arenguvestlusel tunnistas kolleeg, et ta tunneb, nagu seisaks kuristiku äärel, selja tagant läheneb aga tulekahju. Lahenduseks ei olnud puhkus, vaid töökorralduse muutus – kolleeg ei pea enam tegelema asjadega, mis on tema jaoks ebameeldivad. «Vahel jällegi näitan mingeid esmapilgul eemaletõukavaid asju uue nurga alt ja muudan nad seeläbi meeldivaks.» Üks teine inimene tunnistas, et tema jõudis punasesse tsooni seetõttu, et töö oli lihtsalt sedavõrd huvitav. Ta istus kontoris ja küttis teha – kaheksa tundi, kümme tundi, juba neliteist tundi. Tuleb hommikul kell seitse ja lahkub hilisõhtul, nii iga päev, iga nädal, kõik kuud. Õnneks jagas temagi ära, et nii edasi minna ei saa, rääkis oma juhiga ning on tänaseks kehtestanud endale rangemad raamid. On neid, kes on kokku leppinud abikaasaga, et aitavad teineteisel silma peal hoida, et kumbki liiga palju tööd ei teeks. On neid, kes juhina neelavad negatiivse infovoo alla ega lase seda teisteni, kuid kõik negatiivne kipub siis neisse endasse ladestuma – aitab aga vaba ja kerges meeleolus kulgev vestlus juhiga. Jah, Wolf Groupis hinnatakse tugevat töötegemist, siin rääkimise eest palka ei maksta. Aga tõeliselt hästi töötab ainult inimene, kes oskab puhata. Pea seda meeles, kui oma kolleegidega vestled. Ja pea seda meeles ka õhtul, kui sa oma kabinetis tule kustutad ja koju sõidad. Töö on äärmiselt oluline. Aga ta ei ole kõik.

Mis motiveerib inimesi? On neid, keda motiveerib palk, kuid veel rohkemaid motiveerib palga stabiilsus. Sa tead, et muutuvatel aegadel on sinu ettevõte piisavalt suur ja kindel, nii et kui sa teed head tööd, ei kaota sa oma kohta ega palka. Eriti kriiside ajal tasub seda inimestele meelde tuletada – nähes ümberringi maailma kokku varisemas, tunnevad nad turvalisust ja töötahet, kui teavad, et nende silikoonide

maailm jätkab vääramatult. On neid, keda motiveerib ennekõike eneseareng. Mitte jääda kinni, vaid pidevalt juurde õppida, liikuda edasi, pakkuda ja võtta vastu uusi ideid – see motiveerib. Nad tunnevad, et nad on osa millestki hoogsast ja arenevast, dünaamilisest ja kasvavast. Paljusid motiveerivad töökaaslased. «Mind motiveerib kõige rohkem see, kui meeskond tegutseb ühise eesmärgi nimel,» ütles näiteks üks inimene. Kõik tahavad näha, et nende tegudel on tagajärjed ja need mõjutavad midagi. Inimene tahab tunda, et tema, tema töö ja tema ettevõte pole siin maailmas niisama, vaid nad on olulised. Väga motiveeriv on vabadus ja usaldus. See tähendab tunnet, et kuigi tegutsed koos teiste meeskonnaliikmetega ühiste eesmärkide nimel, oled ikkagi iseseisev. Üks inimene tundis neli aastat tagasi, et rõõmu enam pole, ta ei tahtnud jätkata, kuid nüüd on kõik muutunud, sest tehti ümberkorraldusi ja ta tunneb, et «mul lastakse teha». Ta tajub end kolleegina, kelle ideed ja lahendused on lubatud ning oodatud. Ent kõige sagedamini vastasid inimesed küsimusele, mis neid motiveerib, et nad tahavad teha. See tähendab: inimeste töötegemise tahe on miski, mis juhib neid kõige rohkem. «Mulle meeldib endale tõestada, et kõik on võimalik,» ütles üks juht, «ja ma tahan seda samal ajal ka nautida.»

Kõiketeadja – ehk lõpuks vastused kõikidele küsimustele

Kes teab kõiki vastuseid? Ainult kristallkuul!

See Wolf Groupi sõnastatud põhimõtetel rajanev, mitmekümne intervjuu põhjal valminud raamat räägib ettevõtte juhtimise kultuurist. Millised on ettevõtte missioon, visioon ja väärtused ning kuidas neid rakendada? Raamatu eesmärk on juurutada ettevõttes ühesugune arusaamine sellest, millised on juhi ülesanded, väärtushinnangud ja tegutsemise alused. Wolf Group on rahvusvaheline ehituskeemiat tootev ja üle maailma kümnetesse riikidesse müüv korporatsioon, kus töötab üle 400 inimese. Taolise korporatsiooni juhtimine ja selles töötamine ei tule niisama . See raamat selgitab, mis on Wolf Groupi olulisemad juhtimispõhimõtted ja printsiibid, mille alusel meeskond iga päev eesmärgi poole liigub.

ISBN 978-9949-445-97-4

Wolf Groupi juhijutt