Corporate Treasury News - Oktober 2017

Corporate Treasury News Aktuelle Entwicklungen und Trends im Bereich Treasury kompakt zusammengefasst

Ausgabe 72 | Oktober 2017

Liebe Leserinnen und Leser,

Inhalt

wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unserer Corporate Treasury News präsentieren zu können.

IFRS 9 Implementierung – und wo befinden Sie sich?

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Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu Themen haben, die hier kurz behandelt werden sollen, dann schreiben Sie uns: de-corporate-treasury@kpmg.com

Customer Credit Risk Management – Welche Rolle spielt das Treasury?

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Aktuelle Meldungen rund um das Finanz- & TreasuryManagement finden Sie bei uns im Internet oder über Twitter.

Mit besten Grüßen Prof. Dr. Christian Debus

Standardisierung als Erfolgsgarant – TMS schneller, besser und günstiger einführen Seite 5

Carsten Jäkel

Veranstaltungen und Termine In unseren kostenfreien Webinaren nehmen wir zu aktuellen Themen aus dem Bereich Finanz- und Treasury-Management Stellung und informieren Sie über mögliche Strategien und Implementierungen.

Wählen Sie sich online ein und nehmen Sie an unseren thematischen Expertenrunden teil.

16. November 2017, 16:00 Uhr Standardisierung als Erfolgsgarant – TMS schneller, besser und günstiger einführen Von jedem Webinar fertigen wir einen Mitschnitt des Vortrages an. Sie finden ihn in unserem WebinarArchiv.

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

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IFRS 9 Implementierung – und wo befinden Sie sich?

folgenden Arbeitsschritte abgeschlossen worden sein: -

Am 01. Januar 2018 ist es soweit und IFRS 9 entwickelt seine Wirksamkeit in Bezug auf die Bilanzierung von Finanzinstrumenten. Die Ablösung des bisherigen Standards IAS 39 umfasst zahlreiche Implementierungshandlungen, welche gegenwärtig mit Hochdruck auf Seiten der Konzerne bearbeitet werden.

Zweieinhalb Monate vor dem Go-Live-Datum ist es somit Zeit, eine Bestandsaufnahme vorzunehmen.

Welche wesentlichen Maßnahmen und Handlungen sollten in Bezug auf die Umstellung auf IFRS 9 bereits erfolgreich bearbeitet worden sein?

Werfen wir zuerst einen Blick auf die Projektphase „Klassifizierung und Bewertung“. In dieser Phase sollte eine angemessene Bildung von Portfolien von Finanz-instrumenten erfolgt und die bestehenden Business Modelle durch das „key personnel“ klar definiert worden sein. Neben der Klärung von Sondersachverhalten, wie der Zuordnung von Finanzinstrumenten im Factoring, versteht sich die Implementierung sachgerechter Backtesting-Routinen zur Überwachung der korrekten Zuordnung zu den Geschäftsmodellen von selbst. Ebenfalls sollte zu diesem Zeitpunkt die Prüfung der Anforderung zur Erfüllung der Zahlungsstromkriterien (SPPI: solely payments of principal and interest) auf Vertragsebene der Finanzinstrumente abgeschlossen und dokumentiert sein. Hiermit in Verbindung ist durch angemessene Kontroll- und Prozessgestaltung sicherzustellen, dass auch zukünftig auf Vertragsebene eine sachgerechte Prüfung des Zahlungsstromkriteriums vorgenommen wird.

Im Hinblick auf die Projektphase „Impairment“ befinden sich die meisten Unternehmen noch in den vollen Zügen der Modellfindung und -implementierung.

Da die verbleibende Zeit für einen weltweiten Rollout der neuen Impairmentvorgaben knapp bemessen ist, sollten zu diesem Zeitpunkt mindestens die

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Identifizierung aller Finanzinstrumente im Impairment Scope des IFRS 9 Zuordnung der Finanzinstrumente zum General, Simplified oder POCI (purchased or originated credit impaired) Approach Definition von Significant Increase in Credit Risk, Event of Default, Cash Short Fall und Low Credit Risk Modelldefinition für den Simplified und General Approach Datenanalyse zu historischen Ausfällen bzw. aktuelle Marktdaten zum Kreditrisiko und Forward Looking Information Berechnungen der Impairmenteffekte aus der Umstellung auf das neue Expected Credit Loss Model

Deutlich leichter fallen den Unternehmen dahingegen die Umstellungsmaßnahmen in der Projektphase „Hedge Accounting“. Die Anforderungen an die Treasury Management Systeme (TMS) zwischen Spot und Forward Designation unterscheiden zu können, Cost of Hedging Komponenten – insbesondere Currency Basis Spreads – zu berechnen und eine angemessene Bilanzierung der Cash Flow Hedge sowie Cost of Hedging Reserve sicherzustellen, sollte für ein leistungsfähiges TMS erfüllbar sein. Die Definition einer effektiven Sicherungsbeziehung im Einklang mit der jeweiligen Risikomanagementstrategie ist umgesetzt und die Anforderung, was das Unternehmen unter einem engen Zeitfenster des Eintritts eines Grundgeschäftes versteht, wurde erfüllt.

Werfen wir einen Blick auf die letzten beiden Projektphasen „Disclosures“ und „Transition“. Insbesondere die Projektphase zu den Disclosures stellt wesentlichen Anforderungen an die Datenverfügbarkeit und das Finanzreporting der Unternehmen. Zu diesem Zeitpunkt des Umstellungsprojektes sollte zumindest identifiziert worden sein, welche Veränderungen im Anhang eintreten werden, ob die notwendigen Daten für die Angabe der geforderten Informationen bereits in den Reportingsystemen vorhanden sind welche Schritte notwendig sind, um angemessene Reportingfunktionalitäten bis zum Go-Live-Datum sicherzustellen. Abschließend verbleibt noch die Phase der Transition. Zum aktuellen Zeitpunkt sind die Fragen der Umsetzungsmaßnahmen zur Datenarchivierung und Datenmigration im Vordergrund, wobei die rein technische Umstellungskomponente hinsichtlich ihrer Komplexität nicht zu unterschätzen ist.

Die notwendigen Anpassungsmaßnahmen am Kontenrahmen sind identifiziert und die Überarbeitung der Group Reporting Packages in der finalen Bearbeitung.

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Verbleiben noch zweieinhalb Monate für alle restlichen Punkte – packen wir es an.

Autor: Ralph Schilling, Senior Manager, Finance Advisory, rschilling@kpmg.com -

Customer Credit Risk Management – Welche Rolle spielt das Treasury?

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Dass sich Treasurer gerne auch Risikomanager nennen, ist unstrittig, zumal der Umgang mit Fremdwährungs-, Zins- und Liquiditätsrisiken einen bedeutenden Teil des Kerngeschäfts einer jeden Treasury-Abteilung darstellt. Doch wie ist es um das Kreditrisikomanagement bestellt? Zählt dies ebenso selbstverständlich zur allgemein anerkannten Treasury-Themenlandschaft oder liegt die Verantwortung nicht besser im operativen Controlling?

Der Verband Deutscher Treasurer e.V. bezieht in seinem „Positionspapier Definition Treasury“ vom Juni 2017 klar Stellung zu dieser Fragestellung und ordnet die Aufgaben zur Steuerung von finanziellen Risiken dem Treasury zu. Diese umfassen auch Kundenkreditrisiken sowie angrenzende Prozesse und Aufgaben wie die Bonitätsprüfung. In der Praxis lässt sich dieser Trend hin zu einer stärkeren Fokussierung auf Kreditrisikothemen bereits seit einiger Zeit beobachten. Bei einigen Unternehmen hat das Kreditrisiko bereits eine vergleichbare Bedeutung wie das Management von FX- und IR-Risiken erlangt. Dies hat unter anderem folgende Gründe: -

Zunehmende regulatorische Anforderungen Als eine der Hauptursachen der Banken- und Finanzkrise gelten die fehlerhaft bewerteten und unzureichend überwachten Kreditrisiken in den Handelsbüchern der Banken. Hieraus wurden seitens der Normgeber Lehren gezogen und so tritt

ab 2018 deshalb mit IFRS 9 ein neuer Rechnungslegungsstandard zur Bilanzierung von Finanzinstrumenten in Kraft, der auch wesentliche Veränderungen hinsichtlich der Handhabung von Kreditrisikopositionen für Corporates mit sich bringt.

Nutzen für weitere Treasury-Prozesse, zum Beispiel Liquiditätsmanagement Die Güte der Planung von Zahlungseingängen ausstehender Forderungen kombiniert mit der entsprechenden Zahlungsmoral der Kunden sind wertvolle Informationen für eine professionelle Liquiditätsplanung. Hier leistet eine präzise Kenntnis zur Zahlungshistorie eines Kunden wertvolle Informationen zur Verbesserung der Planungsqualität.

Veränderungen in der IT-Landschaft und Verfügbarkeit neuer Technologien Immer mächtigere Systeme ermöglichen ein professionelleres Kreditrisikomanagement. Die Zusammenführung und Nutzung konzernweiter Kreditrisikodaten steht an oberster Stelle der Aufgabenliste – und das Treasury verfügt hier bereits über fundierte Erfahrungen aus anderen Prozessen wie dem FX-Exposure oder der Liquiditätsplanung. Mittels moderner Datenbank- und Analysetechnologien können neue Erkenntnisse zu Risikofaktoren und Steuerungsmechanismen gewonnen werden. Forecasts gewinnen damit an Genauigkeit, systemgenerierte Handlungsvorschläge und Entscheidungsempfehlungen ebnen den Weg zu Treasury 4.0.

Wie eine Umsetzung der Verantwortung für das Kreditrisiko aussieht, liegt in den Händen der jeweiligen Treasury-Abteilung. Wir zeigen nachfolgend zwei aktuell in der Praxis diskutierte Aspekte auf: Organisation des Kreditrisikomanagements (zentral vs. dezentral) Aufgrund der steigenden Bedeutung von Kreditrisiken wird im Markt des Öfteren die Frage nach der organisatorischen Aufstellung der Funktion Kreditrisikomanagement gestellt. Welche Aktivitäten werden idealerweise auf Ebene der Tochtergesellschaften erledigt und wo sollte eine zentrale Konzernfunktion das Heft des Handelns in der Hand halten?

Trotz des globalen Zentralisierungstrends in verschiedenen Funktionen des Finanzwesens ist eine starke Eigenverantwortung von Gesellschaften und Vertriebseinheiten zu beobachten. So findet man tatsächlich in den allermeisten Aktivitätsbereichen des Kreditrisikomanagements sowohl zentrale als auch lokale Verantwortlichkeiten. Im Konzerntreasury bzw.

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in der zentralen Kreditrisikoabteilung sollten alle Aufgaben rund um Themen wie Strategie und Governance (prozessual oder fachlich), Aggregation von Risiken und Limitsystemen, Einsatz von IT-Systemen sowie Entwicklung und Bereitstellung von Rechenmodellen zu Kreditentscheidungsprozessen abgedeckt werden – also klassische Themenstellungen des Treasury Managements. Lokale Einheiten sind federführend bei Themen, bei denen sie vom direkten Kontakt mit dem Debitor profitieren, so zum Beispiel beim Mahnwesen, operativem Forderungsmanagement, Einzelwertberichtigungen, Factoring und Haltung von aktuellen Bonitätsinformationen.

Qualitätsfaktor Scoring Einige der wichtigsten Tätigkeiten im Kreditrisikomanagement drehen sich rund um das Thema „Scoring“. Scoring bedeutet schlicht Punktevergabe und im Kreditrisikokontext ist damit die Quantifizierung von Kundeninformationen für eine Bonitätseinschätzung gemeint. Es geht also darum, verschiedenste Merkmale eines Kunden auf einer Zahlenskala auszudrücken, um eine „Bonitätsmatrix“ für die performance-relevanten Kreditentscheidungen und Prozesse objektiviert generieren zu können. Während in der Vergangenheit nur eine Minderheit der Unternehmen individuelle Scoring-Modelle implementiert hatte (stattdessen werden der Kreditentscheidung lediglich externe Informationen zu Grunde gelegt), ändert sich momentan diese Betrachtungsweise.

Der Scoring-Prozess wird üblicherweise in drei Stufen unterteilt: i.

ii.

Risikoaggregation: es gibt viele Informationsquellen, die für das Scoring berücksichtigt werden können (zum Beispiel Auswertung interner historischer Daten, externe Bonitätsauskünfte, CDS Spreads, länder- und branchenspezifische Trendfaktoren). Eine unterschiedliche Zusammensetzung der Informationsquellen in Unternehmen ist üblich, da nicht jede Quelle einen Mehrwert an Kreditinformationen für ein spezifisches Unternehmen bietet. Wichtig ist jedoch, dass die jeweils relevanten Informationsquellen auch tatsächlich Eingang in die Risikoaggregation finden.

Risikogewichtung: Die identifizierten Kreditinformationen müssen entsprechend gewichtet werden. Beispielsweise empfiehlt es sich, quantitative Informationen höher zu gewichten als qualitative oder Informationen aus der Analyse historischer Daten entsprechend ihres Alters abnehmend zu gewichten.

iii.

Risikoklassifizierung: Aus der Risikogewichtung ergibt sich ein „Bonitäts-Score“. Dieser muss jedoch richtig interpretiert und klassifiziert werden, sodass er einerseits in einer Kundenbonitätsmatrix hinterlegt werden und somit zu Kredit- oder Limitentscheidungen hinzugezogen werden kann und andererseits auch für die Berechnung von Loss-Rates zur Verfügung steht.

Wie bereits angedeutet ist das Kreditrisikomanagement aktuell auch stärker in einen bilanziellen Fokus gerückt. IFRS 9 verlangt eine kreditrisikobasierte Bewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Dabei ist eine wesentliche Neuerung, dass Forderungen nicht mehr gemäß einem „Incurred Loss Model“ (basierend auf der Vergangenheit), sondern einem „Expected Loss Model“ (was wird erwartet) bewertet werden. Auch hierfür ist ein umfangreiches Scoring und eine saubere Überführung der Informationen in eine Bonitätsmatrix unerlässlich.

Scoring ist also gewiss keine Neuerscheinung im Kreditrisikomanagement. Es unterliegt aber einem stetigen Wandel, da sich die Verfügbarkeit von Scoring-relevanten Informationen sowie Systemen zu deren Auswertung stetig erhöht. So erhöhen sich sowohl die gesetzlichen Anforderungen an ScoringModelle als auch der Wettbewerbsdruck innerhalb der jeweiligen Branche, wettbewerbsfähige Beurteilungsmethoden umgesetzt zu haben. Denn nur eine exakte Risikobeurteilung ermöglicht, den Aspekt des Forderungsausfalls präzise in der Preiskalkulation zu berücksichtigen ­ und zur Risikobeurteilung verfügt das Treasury über Expertise und entsprechende Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung.

Fazit Kreditrisikomanagement hat für das Treasury eine doppelt gewichtete Bedeutung. Einerseits fordern regulatorische Standards die Implementierung von kreditrisikobasierten Modellen für Bilanzierungszwecke.

Andererseits ist das Ausschöpfen von Performancepotenzialen in bestehenden Kreditrisikobereichen eine überaus spannende Thematik mit sehr guten Erfolgsaussichten – hier gilt sprichwörtlich „Bares ist Wahres“, sei es die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch ein präzises Scoring oder die Implementierung eines effizienten Kreditrisikomanagements zur Minderung von Forderungsausfällen.

Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory, splein@kpmg.com

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Standardisierung als Erfolgsgarant – TMS schneller, besser und günstiger einführen

Die Systemlandschaften vieler internationaler Unternehmen sehen insbesondere als Folge starken operativen Wachstums oftmals sehr heterogen aus. Trotz einer Struktur mit vielen dezentralen Unternehmenseinheiten wird aus strategischer Sicht daher üblicherweise eine Harmonisierung und Vereinheitlichung der IT-Landkarte angestrebt, um durch Reduzierung der Schnittstellen und Standardisierung der Abläufe in zentralen Systemen kosteneffizienter zu werden und eine unternehmensweite Transparenz zu ermöglichen.

Dieser Transparenzwunsch entsteht im Allgemeinen im Finanzwesen – und ganz speziell im Treasury –, um Anforderungen nach Compliance und Kontrolle sowie externer regulatorischer Vorgaben Rechnung zu tragen. Vor diesem Hintergrund ist der Trend zum Aufbau zentraler Plattformen im Treasury als Ersatz der weltweit verstreuten Insellösungen zur Bündelung der zu steuernden Risiken nachvollziehbar. Die Vorteile liegen auf der Hand: man vergleiche etwa das Compliance- und Effizienzniveau von Dutzenden lokaler Electronic-Banking-Lösungen mit einer zentralen Lösung für den globalen Zahlungsverkehr und seinen Merkmalen standardisierter Prozesse und einheitlicher Formate und Bankschnittstellen.

Von der Theorie zur Praxis Soweit die reine Theorie einer Strategieformulierung für eine standardisierte und auf einheitlichen Prozessen und technischen Eigenschaften basierende zentrale Systemlösung für das Unternehmens-Treasury.

Im konkreten praktischen Kontext eines globalen Unternehmens, welches ein Vorhaben zum Aufbau einer zentralen Treasury-Architektur zu meistern hat, ist die Durchführung eines globalen Implementierungsprojektes sicherlich nicht ganz trivial. Die Breite

der abzudeckenden fachlichen Themen beginnend mit alltäglichen Fragen der Liquiditätssteuerung bis hin zu detaillierten Sachverhalten im Treasury Accounting, die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten in den einzelnen Landesgesellschaften wie etwa die unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen, spezifische Quellen für Währungsexposures und Liquiditätsströme oder etwa Länderspezifika im Zahlungsverkehr führen ganz automatisch zu einem sehr heterogenen Anforderungsprofil. Sie stellen somit auch das Projektteam vor eine Reihe technischer und insbesondere konzeptioneller Herausforderungen.

Hinzu kommt, dass es kein Patentrezept für ein Vorgehensmodell gibt, das diese Besonderheiten ausreichend adressiert und für Planungssicherheit sorgt.

Mithin die Hauptursache, warum viele IT-Projekte – und das nicht nur im Treasury – über kurz oder lang aus dem Ruder laufen.

Der Strohhalm, an den sich die überwiegende Anzahl der Verantwortlichen in solchen Situationen klammert, ist das Zauberwort der Standardisierung. Fachliche Anforderungen, Prozesse, Systemfunktionalitäten, Projektaktivitäten – alles wird auf der Basis einen imaginären Standards vereinheitlicht, um das Treasury-Projekt – bildlich gesprochen – in ein begradigtes Flussbett zu bringen. Denn nur so können am Ende die Vorteile einer zentralen, globalen TreasuryPlattform realisiert werden, wenn unternehmensspezifisch erstellte Prozessvorlagen (sog. „Templates“) für die wesentlichen Abläufe im Treasury als Basis für die im Treasury Management System vordefinierten Standardfunktionen und deren spezifische Anpassung an die eigenen Bedürfnisse dienen. Entscheidend in diesem Zusammenhang ist, dass sich der Gedanke der Standardisierung wie ein roter Faden durch alle Projektaktivitäten zieht. Es ist nicht kosteneffizient, Prozess-Templates zu verwenden und Treasury-Systemeinstellungen bei der Konfiguration im Standard zu belassen, im weiteren Verlauf des Projektes jedoch Schulungsunterlagen und Testfallkataloge dann aber aufwendig neu erarbeiten zu müssen.

Die Nutzung von Standard-Templates muss daher über die gesamte Projektlaufzeit und sämtliche Projektschritte hinweg erfolgen. Dies beginnt mit vordefinierten Projektplänen oder dem Scoping-Template zur detaillierten Anforderungsspezifikation und setzt sich fort mit Best Practice-Vorlagen für Konzepte und Blueprints bis hin zu Treasury-spezifischen fachlichen Vorgaben (wie Templates für Buchungs- und Bewertungsregeln des TMS) oder zu Testfallkatalogen.

Die Gratwanderung zwischen Erfolg und Misserfolg Die Effizienzvorteile des Standardisierungsgedankens liegen auf der Hand, denn die Wahrscheinlichkeit für

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ein planbares und im Vergleich schnelleres und günstigeres Systemeinführungsprojekt steigt deutlich. Ob das Projekt damit am Ende auch erfolgreich wird, hängt demnach davon ab, wie die Gratwanderung zwischen Standardisierung und lokalen Besonderheiten gelingt. Nicht verschwiegen werden soll daher, dass die Verwendung von Templates natürlich auch eine Reihe von Risiken birgt: eine Festlegung von Abläufen und Systemfunktionen ohne ausreichende oder zu späte Einbeziehung der lokalen Treasury-Prozessexperten oder die ausschließliche Verwendung der Vorgaben des Systemherstellers führen dazu, dass individuelle unternehmenskritische Abläufe im Treasury am Ende nicht oder nur sehr aufwendig im TMS abbildbar sind oder es zu einer Ko-Existenz mit den alten lokalen Lösungen kommen muss. Bei allen Standardisierungsbemühungen muss demnach eine gewisse Flexibilität der Lösung möglich sein, um die fachlichen Anforderungen optimal abzudecken. Funktionale Abstriche zu machen, sollte die Ausnahme bleiben.

Zugegebenermaßen sind Projekte zum Aufbau globaler Treasury-Plattformen heterogen und komplex.

Standardisierung ist ein Mittel zur Komplexitätsreduktion, das in Kombination mit anderen Projektansätzen wie beispielweise die Verwendung agiler Methoden die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöhen kann.

Gerade im Treasury mit seiner großen Bandbreite an fachlichen Themen und lokalen Spezifika gilt es aber auch, die „Standardisierungsfalle“ zu vermeiden.

Viele Unternehmen wollen Dauer und Kosten einer Systemeinführung im Treasury dadurch verringern, indem sie konsequent „den Standard“ einführen und auf jegliche Anpassungen in den Abläufen und Systemfunktionen verzichten. Der Verzicht auf Systemmodifikationen ist sicher in den allermeisten Fällen noch richtig. Nicht richtig ist das Vertrauen auf einen oft imaginären Standard. Diesen Standard gibt es nicht.

Impressum Herausgeber KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft THE SQUAIRE, Am Flughafen 60549 Frankfurt Redaktion Prof. Dr. Christian Debus (V.i.S.d.P.) Partner, Finance Advisory T + 49 69 9587-4264 cdebus@kpmg.com Carsten Jäkel Partner, Finance Advisory T + 49 221 2073-1522 cjaekel@kpmg.com Newsletter kostenlos abonnieren

Und nun?

Sobald die initiale Konzeption einer Systemarchitektur für das Treasury abgeschlossen ist und man sich für ein oder unter Umständen auch mehrere Systeme entschieden hat, sucht man sich einen Baukasten aus, aus dem die endgültige Plattform konstruiert wird und damit der eigene unternehmens-spezifische Standard definiert wird. Dafür gibt es unendlich viele Vorlagen und Bauanleitungen, aus denen die geeignete ausgewählt und an die individuellen Bedürfnisse angepasst werden muss. Nur mit einem Satz Legosteine hat man schließlich auch noch kein fertiges Haus gekauft.

Autor:Michael Baum, Senior Manager, Finance Advisory, michaelbaum@kpmg.com

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