Dosahování úspor ve veřejném sektoru (Ukázka, strana 99)

98

Název příležitosti

Zdroj: Půček, Křápek, Linhartová (2022).

Finanční

Č.

R

PD

V = R×D

Hodnocení příležitosti Zvolená taktika

Název opatření a jeho vyhodnocení (splněno/ nesplněno/splněno částečně)

Předchozí vyhodnocení

Tab. 39 Registr příležitostí – opakované vyhodnocení pro finanční příležitosti

R

PD

V = R×D

Hodnocení příležitosti

Zvolená taktika

Aktuální vyhodnocení Číslo a název opatření

Monitoring příležitostí Příležitosti je třeba v čase sledovat a opakovaně hodnotit, nestačí je vyhodnotit jen jednou. Mohou se objevovat nové příležitosti. Jak již bylo uvedeno, vyhodnocení příležitostí se zaznamená do registru příležitostí.

Registr příležitostí vede a spravuje za tím účelem pověřená osoba. Měl by být dostupný všem vlastníkům příležitostí a ostatním vedoucím zaměstnancům. Může být veden ve specializovaném k tomu určeném software nebo jen v relativně jednoduché tabulce (viz výše).

V rámci monitoringu příležitostí je nezbytné: (1) sledovat skutečnosti, které by mohly vést k přehodnocení příležitosti, (2) sledovat plnění opatření a (3) zajistit pravidelné (opakované) vyhodnocení. Vyhodnocení příležitostí je nezbytné provádět pravidelně (např. jedenkrát ročně), při druhém a každém dalším vyhodnocení je třeba znát výsledek předchozího vyhodnocení a také mít k dispozici vyhodnocení účinnosti přijatých opatření včetně toho, zda byla či nebyla splněna. Následující tabulka zachycuje opakované vyhodnocení.

Na základě této tabulky získávají manažeři veřejného sektoru informace o příležitostech a poté zvažují možnosti jejich využití. Součástí zvažování možností je hledání cest, jak omezovat plýtvání a dosahovat úspory.

99

5. Řízení úspor: kritéria správného rozhodování, morálka, odpovědnost

5.1 Kritéria správného rozhodování Každé rozhodnutí ovlivňuje splnění cílů a plnění stanovených úkolů.

Rozhodnutí může mít kladný, záporný či neutrální dopad. Normativně pak taková rozhodnutí hodnotíme jako správné rozhodnutí (mající kladný dopad), chybné rozhodnutí (mající částečně či úplně negativní dopad) a neutrální rozhodnutí, které má ambivalentní dopad.

Najít (identifikovat, přijmout a prosadit) správná rozhodnutí je v dnešní komplexní a složité době nesnadné. Obvykle vybíráme z více variant, které se zdají srovnatelné (stejně špatné či stejně dobré). Fakticky se lze naučit „správně“ rozhodovat rovněž intuicí, resp. zkušeností (poučit se z vlastních chyb).

Při dosahování úspor, při nakládání se zdroji, při rozpočtování, hospodaření, provádění běžných činností, plnění úkolů či dosahování cílů je vedoucí či běžný zaměstnanec mnohokrát za den vystaven nutnosti přijmout k dané věci rozhodnutí. Většinou jde o drobná rozhodnutí, ale i ta mohou mít dalekosáhlé následky.

Před každým rozhodnutím by měl manažer provést analýzu (tedy analýzu včetně rozpoznání možných variant pro rozhodnutí). Samotná analýza nemusí být nijak dlouhá nebo složitá, záleží to na charakteru daného problému. Rozhodovatel často provede analýzu jen ve své hlavě či s pomocí poznámek na papíru či v počítači. Stává se, že rozhodovatel není schopen vyhodnotit možné varianty, a proto volí „nulovou“ variantu, tedy neudělá nic. Ale i to je rozhodnutí. Za každé rozhodnutí a zejména za jeho následky nese rozhodovatel odpovědnost včetně odpovědnosti za nežádoucí negativní následky rozhodnutí.

100 Ukázka elektronické knihy