Moderní retail marketing
I Příklad: Kategorie může být nadefinována samozřejmě produktově, například jako prací prášky. Vhodnější ovšem je definovat ji jako kategorii pro uspokojení potřeby „mít čisté prádlo“. V tomto případě do této kategorie zahrnujeme nejen prací prášky, ale i aviváže či přípravky na čištění a péči o pračky. Takový přístup totiž dovoluje být velmi komplexní a efektivní.
Na tomto místě je vhodné opět připomenout, že jednotlivé kategorie jsou řízeny jako SBU – strategické podnikatelské jednotky. Každá produktová SBU by měla pokrývat tři dimenze – zákaznické potřeby (co zákazníci chtějí), zákaznické skupiny (jaké segmenty jsou angažovány) a technologii (jak ke zboží přistupovat) a současně respektovat obecné charakteristiky SBU: ■■ Každá kategorie může být samostatně plánována a řízena. ■■ Každá kategorie má vlastní konkurenty (jak v rámci jednoho retailera, tak i vnějších konkurentů). ■■ Každá kategorie má odpovědného manažera (plánování, dosahování zisků, kontrolu plnění cílů).
Proces category managementu
Category management je systém na sebe navazujících kroků, které musejí být vykonány, aby mohl fungovat. V následujícím schématu je shrnuto, jak efektivně postupovat.
Proces Category managementu
Zpětná vazba
98
Definice kategorie
Kategorie dle potřeb a zákaznických skupin
Role kategorie
Strategická důležitost kategorie
Hodnocení kategorie
Příležitosti a ohrožení v kategorii
Cíle kategorie
Nejdůležitější cíle pro zlepšení výkonu kategorie
Strategie kategorie
Dlouhodobý plán rozvoje kategorie
Taktiky kategorie
Merchandising, sortiment, cena, distribuce, promotion
Implementace
Užití přímo u retailera
Obr. 4.11 Proces category managementu Zdroj: vlastní zpracování dle Hesková, 2006
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS505065
Produkt, značka v retailu
99
Definice kategorie navazuje na problematiku, která byla představena výše – musí respektovat potřeby spotřebitelů a orientovat se na přesně vymezené, angažované segmenty spotřebitelů. Je třeba mít na paměti, že se kategorie stanovují dlouhodobě a musejí odrážet jak požadavky spotřebitelů, tak i technologické požadavky retailerů. Výstupem tohoto kroku je tedy kategorie s jasně definovanou strukturou, která reflektuje rozhodovací proces spotřebitele. Role kategorie určuje důležitost každé SBU v obchodním procesu a definuje rozdělení zdrojů. Role může být: ■■ Cílová – skupina produktů, kterými se retailer profiluje vůči spotřebitelům a odlišuje se od konkurence; náročná na promotion a merchandising; orientace na tvorbu image. ■■ Preferovaná – FMCG, nízké marže, vysoký objem produktů, vyloučení nadbytečných nákladů; orientace na zisk, cash flow a návratnost investic. ■■ Sezónní (příležitostná) – atraktivní nabídka po omezenou dobu, není náročná na prostor, vyžaduje promotion; orientace na tvorbu zisku (zvýšené marže). ■■ Náhodná – doplňující produkty, nevyžadují prostor, ani promotion; orientace na maximální komplexnost nabídky. Hodnocení kategorie je analytickým procesem, s cílem zajistit maximální možný úspěch kategorie. Nejčastěji je k tomuto využíváno situační analýzy. V prvním kroku se analyzuje mikroprostředí, tedy vnitřní prostředí kategorie, definované výrobcem a distributorem (marketingové, finanční, prodejní a organizační schopnosti), které popíše silné a slabé stránky kategorie. Následuje analýza makroprostředí, ze kterého vyplývají příležitosti a ohrožení kategorie. Především identifikace faktorů z makroprostředí je důležitá pro odhad ovlivnění příjmů z kategorie a hodnocení vývojových trendů, současně není možné zapomínat ani na důkladnou analýzu konkurence. Na základě těchto dílčích analýz pak může být jako nástroj vizualizace a identifikace nejdůležitějších oblastí zpracována SWOT analýza. Bez detailně provedené situační analýzy je ovšem SWOT analýza nic neříkajícím nástrojem, bez valného využití – je syntetickým nikoli analytickým prostředkem pro hodnocení kategorií. Cíle kategorie se definují na základě zpracované situační analýzy. Ty by měly vždy respektovat strukturu SMART – měly by být specifické, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově ohraničené (hodnotitelné). V praxi se cíle kombinují, u kategorií se sledují cíle zahrnující rentabilitu, tržní podíl, rychlost zavádění novinek nebo penetraci cílového segmentu. Strategie kategorie je samozřejmě zaměřena na dlouhodobé směřování. Velmi obecně by měla poskytnout odpověď na to, jak zvýšit tržby v kategorii, jak se diferencovat vůči konkurenci, jak efektivně logisticky řídit zboží, jak vybrat správného partnera, jak organizovat promotion a jaké dodatečné služby ke kategorii přiřadit. Dle běžných přístupů ke strategiím (např. Porter) lze navrhnout tři možné cesty, jak SBU řídit. První možností je nákladová orientace, jejíž podstatou je tvrdé nákladové vymezení vůči konkurenci a zvýšení podílu v segmentu cenově senzitivních spotřebitelů. Druhou možností je diferenciace, která se zaměřuje na uspokojení majoritní skupiny spotřebitelů a jasné odlišení od konkurence. Poslední obvyklou strategií je ohniskové zaměření, při kterém se trh výrazně segmentuje a retaileři se snaží zaujmout určitý, užší segment. Taktiky kategorie rozvíjejí strategie a stanovují střednědobé programy, které mají za cíl strategie realizovat. Taktiky zahrnují několik základních oblastí, tou první je samozřejmě taktika sortimentu, jež zahrnuje rozhodnutí o šířce či hloubce sortimentu, dále o rozšíření
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS505065
100
Moderní retail marketing
nebo redukci produktových řad. Na to navazují cenové taktiky, které se orientují především na stanovení správné ceny a přínosu výhodné koupě pro spotřebitele. Taktiky promotion pak určují nástroje komunikačního mixu, které budou pro danou kategorii využívány. V retailu se nejčastěji setkáváme s nástroji podpory prodeje (instore marketing, POP, POS), přímého marketingu, reklamy či osobního prodeje. Neméně důležité jsou i taktiky merchandisingu, space managementu a prezentace zboží přímo na prodejně. Implementace je posledním krokem plánovací a realizační fáze kvalitně provedeného category managementu. V této etapě bývají schvalovány všechny plány kategorií formou závazku obou partnerů k plnění, je nastaven harmonogram realizací a stanovena monitorační kritéria a odpovědné osoby. Zpětná vazba je součástí hodnotícího procesu category managementu. Dochází při něm k monitorování, hodnocení, kontrolování a navrhování doporučení pro lepší fungování systému. Velmi často se pro tyto účely využívá metody BSC (Ballanced Score Card), která předem definuje důležité parametry, jejich optimální výsledek a porovnává je s implementačními výsledky.
Přínosy a omezení category managementu
Jako každý procesní systém má category management své nesporné výhody, ale skýtá i možná negativa. Mezi výhody práce se sortimentem formou category managementu lze zařadit: ■■ zlepšení ekonomických ukazatelů – tržby, zisk, zvýšení tržního podílu, návratnost aktiv; ■■ lepší uspokojení potřeb spotřebitelů; ■■ optimalizace produktového portfolia; ■■ odstranění neefektivnosti v distribučním procesu; ■■ zmírnění konkurenčního boje díky úzké spolupráci obchodních partnerů; ■■ lepší cílení komunikačních aktivit. Naopak omezení plynou především z nesouladu mezi teorií a praxí: ■■ nepochopení konceptu, ■■ neschopnost převést systém do praxe, ■■ dlouhodobost implementace category managementu s nejistým výsledkem, ■■ omezené využití konceptu pouze pro snižování nákladu, nikoli pro optimalizaci uspokojování zákaznických potřeb.
4.4 Zelený produkt v retailu V dnešní době se stále více spotřebitelů začíná zajímat o původ produktů, jejich ekologický dopad. Stává se pro ně lákavá nabídka zelených produktů. Nejen velké retailové řetězce se snaží reagovat na poptávku po zelených produktech. Stále častěji je nabízejí také malí retaileři. Dokonce vznikají také udržitelné prodejny, které prodávají především zelené produkty. Jak ale lze zelený produkt vymezit? Zelený produkt by měl být charakteristický co nejmenším dopadem na životní prostředí. Ať už se jedná o samotné jádro produktu, tak i související služby, obaly atd. Navíc by nás měl zajímat také původ produktu, jeho výroba a následně možnosti recyklace.
Ukázka elektronické knihy