Malé a střední podniky v ČR – současnost a vize
Vnitřní zdroje Vnitropodnikové předpisy, normy Podniková kultura Bezpečnost práce
Estimate ‑0.9464 ‑0.4323 ‑0.6093
Std. Error 0.6688 0.5039 0.4838
Z value ‑1.415 ‑0.858 ‑1.259
PR(>|z|) 0.1571 0.3910 0.2079
Signif. codes: 0 ʻ***ʼ 0.001 ʻ**ʼ 0.01 ʻ*ʼ 0.05 ʻ.ʼ 0.1 ʻ ʼ 1 Zdroj: vlastní výzkum
V případě optimálního modelu za sektor služeb (tabulka 3.5) výsledky korespondují s výsledky z provedené dimenzionální redukce. Významnost je shodně prokázána u finančních zdrojů. Sektor služeb je značně diferencovaný, tato skutečnost mohla ovlivnit dosažené výsledky v rámci logitové regrese, autoři jsou si toho vědomi, proto je cílem jejich dalšího výzkumu zaměřit se na jednotlivá specifická odvětví.
3.2.3 Model hodnotového řetězce na příkladu malých podniků sektoru výroby a průmyslu Tab. 3.6 Model pravděpodobnosti ziskovosti malých podniků Aktivity hodnotového řetězce (Intercept) Vstupní logistika Výroba Výstupní logistika Marketing a prodej Servisní a jiné doprovodné služby Nákup Vědeckotechnický rozvoj Řízení lidských zdrojů Podniková infrastruktura
Estimate ‑1,789 2,2129 1,6235 ‑0,5491 1,9269 1,7729 0,3873 18,6181 ‑0,4238 ‑0,7222
Std. Error 1,2299 1,3027 1,1248 1,3847 0,8774 1,1135 0,8296 2206,274 1,0051 1,542
Z value ‑1,455 1,699 1,443 ‑0,397 2,196 1,592 0,467 0,008 ‑0,422 ‑0,468
Pr(>|z|) 0,1458 0,0894 . 0,1489 0,6917 0,0281* 0,1113 0,6406 0,9933 0,6733 0,6396
Signif. codes: 0 ʻ***ʼ 0.001 ʻ**ʼ 0.01 ʻ*ʼ 0.05 ʻ.ʼ 0.1 ʻ ʼ 1 Zdroj: vlastní výzkum
Model prezentovaný v tab. 3.6 zaznamenává dvě statisticky významné aktivity hodnotového řetězce, a to marketing a prodej, menší významnost je prokázána u vstupní logistiky, čili tyto aktivity ovlivňují významným způsobem ziskovost malých podniků sektoru výroby a průmyslu a měla by jím být ze strany podniků věnována zvýšená pozornost. Tab. 3.7 Model pravděpodobnosti ziskovosti malých podniků po provedení step wide selection (odstranění nevýznamné proměnné) Aktivity hodnotového řetězce (Intercept) Vstupní logistika Výroba Výstupní logistika Marketing a prodej Servisní a jiné doprovodné služby
Estimate ‑0,5575 1,3538 0,8032 0,2049 1,55 1,0002
Std. Error 0,9459 1,1115 0,9252 1,1669 0,8206 0,9185
Z value ‑0,589 1,218 0,868 0,176 1,889 1,089
Pr(>|z|) 0,5556 0,2232 0,3853 0,8606 0,0589 0,2762
98 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS284132
Strategické řízení a rozhodování MSP
Aktivity hodnotového řetězce Nákup Řízení lidských zdrojů Podniková infrastruktura
Estimate 0,1611 ‑0,7499 ‑0,447
Std. Error 0,7948 0,9291 1,4563
Z value 0,203 ‑0,807 ‑0,307
Pr(>|z|) 0,8393 0,4196 0,7589
Signif. codes: 0 ʻ***ʼ 0.001 ʻ**ʼ 0.01 ʻ*ʼ 0.05 ʻ.ʼ 0.1 ʻ ʼ 1 Zdroj: vlastní výzkum
Po odstranění nevýznamné proměnné (vědeckotechnického rozvoje) vykazuje model významnost v menší míře pouze u marketingu a prodeje (tab. 3.7). Tab. 3.8a Model maximalizace pravděpodobnosti ziskovosti malých podniků p mincen minp conf1 conf2 conf3 conf4 conf5 conf6 conf7 conf8
[,1] 0 0 0 364,7817 1 197,917 1 270,833 153,2738 750 1 354,167 736,4583 638,8889
[,2] 0 0 0 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,4 0,3 0,4
[,3] 0,3 3 048,482 0,278513 0,6 0,4 0,4 0,2 0,2 0,4 1 0,6
[,4] 0,4 2 773,413 0,383887 0,6 0,4 0,4 0,2 0,2 0,4 0,8 0,4
[,5] 0,5 2 606,607 0,487002 0,6 0,4 0,4 0,2 0,2 0,4 0,4 0,6
[,6] 0,6 2 478,829 0,531661 0,6 0,4 0,4 0,2 0,2 0,4 0,4 0,4
Signif. codes: 0 ʻ***ʼ 0.001 ʻ**ʼ 0.01 ʻ*ʼ 0.05 ʻ.ʼ 0.1 ʻ ʼ 1 Zdroj: vlastní výzkum
Tab. 3.8b Model maximalizace pravděpodobnosti ziskovosti malých podniků p mincen minp conf1 conf2 conf3 conf4 conf5 conf6 conf7 conf8
[,7] 0,7 2 509,484 0,678482 0,6 0,4 0,4 0,4 0,2 0,4 0,4 0,4
[,8] 0,8 2 540,139 0,796862 0,6 0,4 0,4 0,6 0,2 0,4 0,4 0,4
[,9] 0,9 2 570,794 0,879402 0,6 0,4 0,4 0,8 0,2 0,4 0,4 0,4
[,10] 0,95 2 601,448 0,931296 0,6 0,4 0,4 1 0,2 0,4 0,4 0,4
[,11] 0,975 2 674,405 0,958842 0,8 0,4 0,4 1 0,2 0,4 0,4 0,4
[,12] 1 2 747,361 0,975632 1 0,4 0,4 1 0,2 0,4 0,4 0,4
Signif. codes: 0 ʻ***ʼ 0.001 ʻ**ʼ 0.01 ʻ*ʼ 0.05 ʻ.ʼ 0.1 ʻ ʼ 1 Zdroj: vlastní výzkum
Tabulky 3.8a a 3.8b ukazují možné kombinace aktivit hodnotového řetězce a jejich pravděpodobnosti ziskovosti v intervalech (0‑0,1;0,1‑0,2; 0,2‑0,3; 0,3‑0,4; 0,4‑0,5; 0,5‑0,6; 99 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS284132
Malé a střední podniky v ČR – současnost a vize
0,6‑0,7; 0,7‑0,8; 0,8‑0,9; 0,9‑0,95; 0,95‑0,975; 0,975‑1,0). Druhý sloupec představuje průměrné ceny, resp. kolik testované podniky v průměru investují do jednotlivých složek hodnotového řetězce. Hodnoty 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.4 0.1 0.3 0.4 znamenají minimální koeficienty pro všechny aktivity hodnotového řetězce, tzn. jakou významnost (váhu) jim oslovení manažeři/majitelé podniků přikládali. Z výsledků vyplývá, že pokud chtějí manažeři/majitelé zvýšit pravděpodobnosti ziskovosti svých podniků, měli by se více zaměřovat na aktivitu vstupní logistiky (z původní minimální hranice 50 % na 80–100 %), aby mohlo být dosaženo až 97,5% nebo 100% úspěšnosti podniků; výrazně se zaměřit ale zejména na marketing a prodej (z minimální hranice 20 % alespoň na 60 % za účelem dosažení 80% úspěšnosti).
3.3 Dílčí závěr Problematika strategického řízení by měla být nedílnou součástí podnikového řízení každého podnikatelského subjektu, byť se jedná o samostatné vědní disciplíny. Každý podnikatelský subjekt, ať už komerční nebo neziskový, by měl mít zpracovanou strategii. Výstupy z řešení výzkumného úkolu potvrdily, že pohled na strategii a její vnímání podnikatelskou sférou je značně diferencovaný, dokonce ani v odborné teorii neexistuje jednotná unifikovaná definice tohoto pojmu, která by strategii jednoznačně vymezovala. Na strategické řízení malých podniků a mikropodniků je třeba nahlížet v jiné rovině než v případě podniků středních a velkých. Potýkají se s mnoha problémy, jsou zranitelní v případě ostré konkurence, jsou limitováni kapacitními a finančními možnostmi, 90 % času věnují operativnímu řízení; na druhou stranu jsou flexibilnější, ale i rychlejší v reakci na současný dynamický a nepředvídatelný vývoj vnějšího prostředí. Přestože výsledky u 50 % testovaných MSP prokázaly, že tyto podniky strategii netvoří, nelze toto tvrzení považovat za konečné. Z konzultací vedených přímo s majiteli podniků vyplývá, že strategie jako taková není sice zpracována v písemné formě, resp. ve formě koncepčního materiálu, ale sám majitel podniku má zcela jasnou představu o tom, kam a jak svůj podnik směřovat. Nejedná se tedy o naplnění uceleného procesu strategického řízení v takové podobě, jak je uváděn a popisován v odborných publikacích, ale ryze o uplatňování podstatných prvků strategického řízení v podmínkách a prostředí malých podniků a mikropodniků. U středních podniků je situace ještě o něco málo odlišnější. Řada z nich, a to se týká i velkých podniků, je ve vlastnictví podniků zahraničních a působí zde jako „montovny“. V těchto případech se nedá hovořit o strategickém řízení, neboť veškeré řízení a rozhodování se odehrává na straně zahraničního vlastníka. Na druhé straně se do výzkumného šetření zapojily střední podniky, které se úspěšně snaží naplňovat všechny fáze strategického řízení zakončeného implementací strategie a jejího sdílení všemi zaměstnanci v podniku. U testovaných velikostních kategorií převládá strategie diferenciační spočívající v širším portfoliu nabízených produktů. Je to logické, neboť podniky se snaží kvalitou a jedinečností svých produktů v maximální míře uspokojovat požadavky a potřeby svých stávajících zákazníků, udržet si je, ale získávat i nové a reagovat na jejich měnící se preference. V rámci výzkumného šetření byla řešena také problematika situační strategické analýzy, tj. uplatňování metod pro hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí podniků, přímo související s projekcí a generováním podnikové strategie. Znalost těchto metod u MSP nedosahovala ani 50 %, ovšem vzhledem k jejich velkému množství nelze tento výsledek 100 Ukázka elektronické knihy