98
Tvorba strategie a strategické plánování
kladní hodnoty a přínos podnikatelských aktivit organizace, vize, která přesně vymezuje podobu organizace na konci plánovacího období a poskytuje i dostatek informací pro vyvození strategických cílů tomuto plánovacímu horizontu příslušejícím. Podmínkou zachování konkurenceschopnosti organizace je důraz kladený na inovace, které se musí promítnout ve všech stěžejních plánovacích dokumentech. Činnost každé organizace je těsně svázána s podnikatelským prostředím. Proto je nutné analyzovat jeho vývoj a predikovat trendy a tendence, které mohou stanovený strategický záměr výrazně ovlivnit. V současnosti se analýza prostředí metodicky rozvinula do postupů nazývaných Business Intelligence. Jedná se o sadu konceptů a metod určených pro zkvalitnění rozhodování firmy založených na zpracování a analýze dostupných dat, jako například:
■■ vládní informace, materiály a dokumenty, ■■ webové stránky a reklamy, ■■ on-line databáze, ■■ časopisy, noviny a jiné tiskopisy, ■■ interview a přehledy, ■■ finanční zprávy a reporty, ■■ obchodní jednání a prezentace, výstavy a veletrhy, ■■ verifikované informace z prostředí konkurentů, dodavatelů, distributorů a zákazníků. Součástí Business Intelligence je Competitive Intelligence, která se zaměřuje na identifikace originální konkurenční výhody podniku vůči konkurenci na daném trhu. Oba přístupy používají účelově metody:
■■ benchmarking, ■■ profil konkurentů, ■■ odvětvové analýzy, ■■ finanční analýzy, ■■ „win/loss“ analýzy, ■■ scénáře, ■■ marketingové analýzy, ■■ analýzu prostředí strategického záměru – SWOT analýzu. Přínosy z použití přístupů Business Intelligence/Competitive Intelligence spočívají ve výběru smysluplných dat, prověřování relevantnosti informací, růstu odbornosti a znalostí pro dané prostředí, podpoře správných rozhodnutí firmy. Všechny tyto faktory vedou k posilování firemní strategie a potažmo i růstu firemní inteligence. Systematický výzkum externího prostředí organizace zahrnuje jednak makroprostředí, které firma svojí činností vesměs ovlivňovat nemůže, nicméně jeho vliv na strategii může být značný, jednak se zabývá rozborem odvětví, ve kterém je podnik aktivní nebo kam chce nasměrovat svoji činnost – souhrnně se vliv všech zde sledovaných faktorů nazývá mezoprostředí. Zdrojem rizikových faktorů je i samotné interní prostředí podniku. Proto je zapotřebí i toto prostředí v rámci analýzy mikroprostředí pečlivě a systematicky analyzovat. Výstupem je soubor příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek (SWOT) příslušející strategickému záměru organizace. Silné a slabé stránky se týkají interního prostředí, příležitosti a hrozby se vztahují k externímu prostředí strategického záměru firmy.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS283697
Strategický management
99
V oblasti Business, resp. Competitive Intelligence jsou zapojeni uživatelé, zajistitelé informačních zdrojů, analytici a mediátoři. Jejich role je nezastupitelná, jejich činnost vyžaduje těsnou týmovou spolupráci. Na kvalitě a rozsahu získaných a zpracovaných informací závisí kvalita a zaměření navrhované strategie a zpracovávaného strategického plánu. Scénáře obvykle představují soubor vnitřně konzistentních obrazů vývoje budoucnosti založených na logickém a racionálně zdůvodnitelném propojení jednotlivých prvků, tudíž představují schematický popis možných stavů budoucnosti, založených na analýze faktorů konkurenčního prostředí a jejich vztahů. Na rozdíl od vize kladou scénáře důraz na možný dopad klíčových nejistot. Společným znakem všech scénářů je – přes jejich odlišnosti – to, že musí být věrohodné. Hodnocení a výběr variant strategie pro tvorbu strategického plánu je poměrně náročný proces, který využívá především zkušenosti, znalosti a intuici hodnotitelů s dílčí podporou počítačových modelů. Je třeba, aby tento proces splňoval určité požadavky, ke kterým patří přibližně stejná míra podrobnosti zpracování variant strategie, jasný soubor kritérií hodnocení, respektování souboru omezení, hodnocení každé varianty strategie při všech scénářích, a respektování míry přijatelného rizika. Zvolený soubor kritérií by měl vždy zahrnovat kritéria, umožňující hodnotit ekonomické efekty, růstový potenciál, zdrojovou náročnost, míru robustnosti, míru flexibility a velikost podstupovaného rizika. Jako významné nástroje stanovení a hodnocení robustnosti a flexibility variant strategie mohou sloužit zpracované scénáře. Vlastní hodnocení a výběr variant strategie lze provádět buď expertně na základě zkušeností strategického týmu, nebo jej může podpořit uplatnění některé jednoduché metody vícekriteriálního hodnocení variant. Pokud firma nepracuje se scénáři, pak k hodnocení variant strategie a výběru nejvýhodnější varianty strategie může sloužit například matice QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), založená na jednoduchém vícekriteriálním hodnocení. V případě uplatnění scénářů je možné proces vícekriteriálního hodnocení variant strategie rozdělit do tří fází. Náplní první fáze je stanovení bodového ohodnocení variant strategie vzhledem k jednotlivým kritériím ve všech scénářích, náplní druhé fáze je stanovení vah kritérií, ve třetí fázi nastává určení celkového ohodnocení kombinací variant strategie a scénářů jako základu pro volbu nejvýhodnější varianty strategie. Dalším nástrojem sloužícím tomuto účelu je Parmenidesova matice, kde je hodnocení variant strategie a výběr nejvhodnější varianty založen na dvou agregovaných kritériích, které tvoří efektivnost a robustnost strategických variant. Je třeba si uvědomit, že existuje rozdíl mezi formulací strategického záměru a plánováním. Na rozdíl od plánování je formulace strategického záměru určením dlouhodobého rozvoje firmy. Úplné opomenutí této aktivity a přílišná koncentrace na operativní a krátkodobé problémy firmy sice může přivodit i její růst, nicméně nezaručuje posilování konkurenceschopnosti firmy.56 Požadovaná, resp. trvale dosažitelná úroveň výkonnosti organizace je negativně ovlivněna zejména tím, že:
■■ poslání, sdílené hodnoty a vize nejsou vyjádřeny tak, aby je bylo možné transformovat do akceschopné formy,
■■ strategie není propojena s cíli a úkoly stanovenými pro jednotlivé stupně řízení, ■■ alokace zdrojů není propojena se strategií (z hlediska dlouhodobých priorit), 56
Mintzberg v tomto smyslu konstatuje: „Pokud nemáte vizi, ale pouze formální plány, potom se vám při každé neočekávané změně prostředí bude zdát, že se vám všechno hroutí pod rukama“ (Mallaya, 2007).
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS283697
Tvorba strategie a strategické plánování
■■ není zajištěna zpětná vazba mezi výstupy podnikatelské činnosti a výkonností nutnou pro dosažení strategických cílů,
■■ pozornost je primárně zaměřena na (zejména krátkodobé) finanční ukazatele.
Dodatek I: Obecná typologie strategií I. Ofenzivní strategie Ofenzivní strategie jsou růstové strategie, které vedou často k organizační integraci, kdy buď všechny podniky zanikají a vzniká podnik nový, nebo jeden podnik existuje dále a ostatní do něj vplynou. Rozlišuje fúze, tedy sloučení, nebo splynutí dvou či více podnikatelských subjektů po předchozím souhlasu jejich vlastníků, a akvizice, představující právní a ekonomické spojení společnosti s jiným podnikatelským subjektem formou převzetí podnikatelského subjektu na základě koupě a prodeje.57 Obě formy mohou naplnit níže uvedené integrační strategie: a) Dopředná integrace (obrázek 1.19):
Prodej
Distribuce
Výroba
Subdodávky
Získání vlastnictví nebo kontroly nad prodejci či distributory
Materiál
100
Obr. 1.19 Dopředná integrace (zdroj: vlastní zpracování) Cíl: Získání kontroly nebo odkup rozhodujícího majetkového podílu distributorů nebo prodejců produktů. Důvody: Distributoři či prodejci nesplňují požadavky (náklady, kvalita), očekává se nárůst oboru, existují finanční zdroje na převzetí aktivit.
57
O problematice fúzí a akvizicí pojednává blíže kapitola 6 této publikace.
Ukázka elektronické knihy