Léčení firem v krizi
informovali o skutečném stavu a nutných radikálních krocích k záchraně firmy, přičemž jsme pro další směřování podniku vybrali jinou strategii než prostý návrat k dřívější hromadné velkosériové výrobě, pro zaměstnance to určitě nebyly příjemné chvíle. Kdysi slavná, velká a silná Tatra, o které se domnívali, že nebýt omezení tehdy rozděleného světa, mohla směle konkurovat Mercedesu nebo Volvu, se nyní měla přeměnit v relativně malého výrobce specializovaných vozidel. Záměr navíc předpokládal, že tradiční výroba motorů projde postupným útlumem, protože nebyla ekonomicky efektivní. Málokdo zvenčí si dokáže představit, jak těžkou chvíli zažívali oddaní tatrováci, kteří v automobilce často strávili celý profesní život. Jejich emoce proto utíkaly od složité přítomnosti a pro ně ne zcela jednoduché budoucnosti ke vzpomínkám, přičemž minulost se jim jevila příjemnější, než ve skutečnosti byla. Výsledkem bylo to, že místo ochoty pustit se do práce naznačeným směrem, tedy k efektivitě, zeštíhlování činností, ke specializované výrobě, k větší flexibilitě a k upřednostňování požadavků zákazníků nad diktát výroby, nemalá část zaměstnanců vykazovala podvědomou snahu jít směrem opačným – uchýlit se do zdánlivě úspěšné minulosti. Vrátit se do doby, kdy hlavním parametrem byl objem produkce, vyrábělo se to, co bylo dlouhodobě naplánováno ve velkých sériích, dodávalo se jen to, co se firmě hodilo bez velkého ohledu na individuální přání uživatelů, kdy poprodejní péče nebyla prioritou, a ekonomická efektivita byla potlačena ideologickými zájmy. Samozřejmě že běžní zaměstnanci tyto aspekty nemohli tak úplně do detailu znát. Nemohli si uvědomovat, že kdyby třeba v osmdesátých letech padly hraniční bariéry a tehdejší Tatra se ocitla na volném trhu, pravděpodobně – pokud by zásadně nezměnila své chování – by se v konkurenci ostatních výrobců nedožila roku 2000. Ale lidem na dílnách či řadovým pracovníkům v kancelářích tuto neznalost není možné mít za zlé. Jejich podvědomí jim našeptávalo, že naznačená cesta z krize jde opačným směrem, než jakým leží prožitky ze zdánlivě růžovější minulosti. Proto je jejich podvědomí odrazovalo od podpory změn nebo v jejich nitru vytvářelo zmatek, který také nebyl tím správným základem pro tvorbu nové firemní kultury. S radikální změnou hodnot lidí v určité skupině mají bohaté zkušenosti armády, a to při přijímání nováčků. Je zcela jedno, zda se jednalo o naši bývalou
98
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS239107