Motivace a odměňování pracovníků (Ukázka, strana 99)

98

MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

OSOBNÍ ZÁJMY A ZÁJMY TÝMU Přerod skupiny v tým nemusí proto být jednoduchý. Ilustruje to následující příklad.

PŘÍKLAD Ředitel stavební firmy měl problém. Jeden z projektových manažerů ho informoval, že jeho zakázka je ve skluzu a hrozí, že nebude dokončena včas. Opožděné odevzdání zakázky bylo spojeno se značným penále a její zisková marže byla již tak poměrně nízká. Ředitel se rozhodl svolat okamžitou poradu hlavních vedoucích firmy, a to ještě na páteční odpoledne. Kromě něj se jí zúčastnili dva projektoví manažeři, finanční ředitel, ředitelka pro prodej a marketing, vedoucí zásobování a personální ředitel.

Po úvodních formalitách se ředitel obrátil na projektového manažera problematické zakázky s otázkou, v čem je problém. „V ničem zvláštním,“ zněla odpověď. „Šlo jen o řadu drobných potíží. Nejprve nám počasí zdrželo venkovní práce, pak jsme se sami trochu zpozdili a nakonec jsme nedostali včas některé dodávky. Požádal jsem o pomoc vedoucího zásobování, ale ani jemu se nepodařilo s dodavateli příliš pohnout.“ Ředitel se obrátil na manažera zásobování. Ten prohlásil: „No, myslím, že nejde jen o chybu našich dodavatelů. Ti sice tvrdí, že sami čekají na dodávky od výrobců, znám se ale osobně s jejich prodejním manažerem a z náznaků v rozhovoru s ním jsem pochopil, že skutečným důvodem, proč nedostáváme dodávky včas, je, že se zpožďují naše platby.“ Ředitel cítil, že se ho zmocňují emoce. Než zareagoval, vzal si slovo finanční ředitel. „Ano, jsem skutečně s platbami pozadu, ale jen asi o měsíc. Mluvil jsem s jejich účetním a ten naší situaci rozumí. My sami čekáme na platbu za dokončenou etapu stavby a hned jak ji dostaneme, uvedeme věci do přádku. Jak víte, požadavek naší mateřské společnosti je dodržet financování z vlastních zdrojů. Jediný způsob, jak toho můžeme dosáhnout, je snažit se získávat peníze co nejrychleji, a odkládat vlastní platby co nejdéle. Musíme vyplácet mzdy, jinak to prostě nejde.“ „Peníze však dostáváme se zpožděním,“ namítl ředitel. Na to finanční ředitel reagoval slovy: „Ano, ale my sami nejsme schopni dodržet plánované termíny. A jak víme, kontrolor kvality našeho odběratele je na nás v poslední době trochu nepříjemný, že?,“ dodal a obrátil se přitom na projektového manažera odpovědného za zakázku. „Tak to by stačilo,“ prohlásil ředitel a rozhlédl se kolem stolu. „Takhle se nikam nedostaneme. Toto není manažerský tým, ale jen skupina individualistů snažících se uhrát co největší počet bodů pro sebe sama. Končím schůzi a chci, abychom se sešli hned v pondělí ráno. A doufám, že si o tom v pondělí promluvíme rozumně.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS232882

Nástroje nefinanční motivace

99

Předpokládám, že si do té doby věc promyslíte. Jsou-li mezi námi konflikty, musíme je otevřeně vyřešit. Nepodaří-li se nám společně najít cestu, jak tento projekt úspěšně dokončit, budeme mít velké problémy všichni. A přestaňte se usmívat,“ obrátil se k manažerce prodeje. „Všichni si pamatujeme, jak jste zkazila reklamní kampaň na náš poslední ukázkový dům. Jsme v tom všichni až po uši, tak přemýšlejme o tom, jak bychom mohli spolupracovat namísto toho, abychom spolu jen zápasili.“ V pondělí ráno se ředitel rozhlédl kolem stolu a začal poradu. „Díval jsem se přes víkend na naše finance, abych věděl, jak na tom skutečně jsme. Podívejme se teď, co můžeme udělat, abychom odstranili skluz v naší zakázce. To je naše priorita. A potom, což je ještě důležitější, se musíme naučit pracovat jako tým, ne jako sedm lidí, z nichž každý jde jiným směrem. Mluvil jsem o víkendu s představiteli naší mateřské firmy a řekli mi, že nás nějakou dobu podrží, ale pokud nebudeme dobře fungovat, náš podnik zavřou. A tak, jak už jsem řekl v pátek, všechna naše místa jsou ohrožena, vaše i moje. Tak pojďme do práce.“ Manažerka prodeje si vzala slovo: „K vedoucímu jsme v pátek byli trochu nespravedliví, protože jeho problémy vznikly teprve nedávno. Vypadá to, že hlavním důvodem je, že kontrolor kvality našeho odběratele, který v minulosti schválil a převzal jednotlivé etapy, se před třemi měsíci zranil, a jeho místo převzal jeho zástupce, který na sebe chce upozornit. Vyhledává drobnosti a snaží se ušetřit peníze tím, že odmítá přijmout práci či materiál, které by v minulosti přes jeho nadřízeného prošly.

Nechtěli byste, abych to s ním zkusila probrat? Musím se s ním stejně sejít, protože je třeba s ním projednat jednu menší budoucí zakázku.“ „To není špatný nápad,“ řekl manažer projektu. „Od tebe to pravděpodobně vezme lépe než ode mě. Zdá se, že s ním nedokážu najít společnou řeč.“ „Díval jsem se na plán prací u této zakázky,“ prohlásil druhý projektový manažer, „zdá se, že u některých prací je harmonogram napjatý, ale u jiných máme určitý prostor. Teď, když se zlepšilo počasí, bychom mohli přesunout část pracovníků na venkovní práce. Díky našemu nákupu máme už i veškerý potřebný materiál na místě.“ Manažer nákupu se usmál: „Vím, že jste si mysleli, že jsem materiál koupil moc brzo, a je pravda, že nám to způsobilo určité skladovací potíže a vázalo určité peníze, i když díky finančnímu oddělení se podařilo najít cestu, jak platby poněkud odložit.

Teď se nám to však vyplatí a pomůže nám práce na projektu urychlit.“ Atmosféra schůze se od pátku změnila. Zdálo se, že členové vedení se skutečně snaží si vzájemně pomoci. Druhý projektový vedoucí pokračoval: „Můžu trochu změnit plán prací na naší druhé zakázce, kde jsme s pracemi teď trochu napřed, a naše staveniště nejsou od sebe zase tak daleko, takže pokud to bude zapotřebí, můžeme nějaké lidi od nás uvolnit a převést je na tuto stavbu.“ „Díky, určitě bych několik lidí přivítal,“ odpověděl vedoucí zpožděné zakázky. „Protože máme zpoždění, naši obvyklí dodavatelé prací nemohou zcela vyhovět našim

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS232882

100

MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

požadavkům, protože jsou smluvně vázáni jinde, takže už jsem se stejně chtěl obrátit na personální úsek. Tuto nabídku určitě využiji.“ „Dobře,“ řekl ředitel podniku, „zdá se, že nám jdou věci dnes lépe než v pátek.

Pošlete mi nový harmonogram prací na projektu, jakmile se na něm dohodnete, a společně se podíváme, jestli bychom nenašli ještě nějaké možnosti jeho zkrácení. Ředitelka prodeje mě bude informovat, jak pořídila s kontrolorem kvality. Myslím, že toho máme hodně na práci, takže se do toho pusťme. Dokážeme-li spolupracovat a vzájemně si vycházet vstříc tak, jak se nám to podařilo dnes, budeme dobrý tým.“

BUDOVÁNÍ TÝMU Týmy, tedy pracovní skupiny opírající se o společný zájem a vzájemnou důvěru svých členů, vznikají snadněji z menších skupin, nejlépe o počtu 6 až 10 osob. Vybudování týmu, jak ukazuje výše uvedený příklad, však předpokládá, že se jeho vedoucí úspěšně vypořádá s několika důležitými úkoly.

Prvým je stanovit společný cíl či dlouhodobější poslání týmu. Jsou důležité pro motivaci týmu, ale i důvěru členů v jeho vedení. Na jasně stanovené cíle by měla navazovat společná zainteresovanost členů týmu, a to finanční i nefinanční. Je důležitá pro pochopení toho, že společný cíl a výsledek týmu jsou důležitější než osobní výsledky jeho členů. Úkolem vedoucího týmu je vzájemnou závislost jeho členů i jejich odpovědnost za společné výsledky trvale zdůrazňovat a vysvětlovat.

Druhým a zpravidla náročnějším úkolem vedení týmu je dosáhnout vzájemné dů­ věry jeho členů. Je nezbytná proto, aby si byli ochotni při plnění svých úkolů vzájemně vyjít vstříc. K podmínkám důvěry patří otevřená atmosféra týmu a jasná pravidla vzájemné spolupráce, která si tým může vytvořit sám. Dodržování těchto pravidel by však měl vedoucí týmu garantovat. K posílení důvěry mezi členy týmu napomáhá, pokud důležitá rozhodnutí týmu připravují společně a společně stanoví i jeho dílčí úkoly. K otevřené atmosféře přispívá, pokud vedoucí týmu občas iniciuje jeho vlastní hodnocení, tj. společné posouzení způsobu, jakým tým pracuje.

Důležitým úkolem vedoucího týmu je i podpora otázek či odlišných pohledů, se kterými jeho členové přicházejí. Cílem je zabránit, aby tým – ve snaze o vnitřní konsenzus – omezoval kritické hlasy či bránil vzniku nových řešení. Součástí tohoto úkolu je posilovat spoluúčast jednotlivých osob na rozhodování týmu a snažit se, aby se všichni členové cítili jeho součástí.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS232882