Iniciace a zahájení projektu
97
Předmět projektu, základní blokové schéma
Vstupní hierarchie a ocenění
Liniový manažer I
Liniový manažer II
Liniový manažer III
Ocenění
Nutná korekce ocenění
Interní review I předběžné schválení
Liniový manažer I
Liniový manažer II
Liniový manažer III
Obsazení
Nutná změna obsazení
Vstupní harmonogram
Cenové formuláře
Schválení managementem
Nutná změna ceny
Předložení ceny
Obr. 4.2 Schvalovací proces ocenění projektu
Hlavní součásti návrhů rozpočtu předložených ke schválení
Závěrečným interním krokem přípravy předběžného rozpočtu je jeho schválení managementem společnosti, které probíhá na základě předloženého interního cenového návrhu. Typický interní cenový návrh obsahuje: ■■ popis předmětu projektu; ■■ celkové hodnocení projektu podle hospodářských ukazatelů společnosti; ■■ celkové rozložení nákladů podle jednotlivých nákladových druhů; ■■ rozpis nákladů pro každý element rozpisu prací (viz kapitola 5.2); ■■ rozložení nákladů podle rozpisu prací v čase; ■■ rozpis nákladů podle jednotlivých oddělení společnosti; ■■ rozložení čerpání nákladů jednotlivých oddělení v čase; ■■ rozpis ostatních předpokládaných nákladů (materiál, cestovné apod.);
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS229338
98
Projektový management
■■ rozpis čerpání nákladů v měsíčních sumách jako podklad pro případné vyjednávání se zákazníkem projektu o předčasném ukončení („zákazníkovo cash-flow“); ■■ cash-flow projektu a návrh jeho financování; ■■ další informace podle požadavku managementu – rizika a jejich kvantifikace apod. Kromě podkladů pro interní cenový návrh bývá nutno připravit podklady pro externí cenové schválení. Toto nastává u projektů oceněných na principech nákladů a cílové odměny (viz kapitola 4.4.4), kdy jsou nákladové kalkulace v průběhu projektu zákazníkovi do určité míry otevřeny a musí být odůvodnitelné. Soubor podkladů pro externí schválení pak ještě obsahuje: ■■ podpůrné interní údaje z historických projektů; ■■ podpůrné externí údaje od subdodavatelů nebo konkurentů, pokud jsou takové k dispozici; ■■ jiné podpůrné materiály, např. makroekonomické výhledy pro dlouhé a rozsáhlé projekty.
Systémový přístup k ocenění projektu
Pokud označíme určitý postup systémový, pak tento musí uspokojivě plnit všechny strategické potřeby podnikových procesů a poskytovat komplexní pohled na projekt v soustavě jeho vztahů k okolním procesům a jevům. Systémový přístup k ocenění projektu má z pohledu projektového řízení celou řadu výhod: ■■ respektuje pravidla strategického marketingu společnosti; ■■ zajišťuje správnou distribuci odpovědnosti mezi výkonné a řídicí úrovně; ■■ dovoluje efektivní využití všech zdrojů společnosti standardně přidělených jednotlivým organizačním jednotkám; ■■ nabízí informační základnu o povaze projektu sloužící porozumění a spolupráci napříč organizací v dostatečném předstihu před jeho vlastním zahájením; ■■ sjednocuje pohled managementu na předmět, případná rizika a rezervy budoucího projektu a tvoří předstupeň řízení tohoto projektu. Má-li mít cena projektu dobrou šanci na prosazení a získání souhlasu ze strany zákazníka, pak musí respektovat principy reálné návratnosti investic vložených do projektu. Jak jsme již dříve uvedli, výpočty návratnosti investic (viz kapitola 4.4.2) jsou součástí podkladů rozhodování o přidělení investičních zdrojů projektu na straně zákazníka projektu. Pokud cena není v souladu s budoucími přínosy projektu nebo poměry na trhu, pak je zcela pochopitelné, že bude zákazníkem odmítnuta.
4.3.5 Řízení rizik v iniciační fázi projektu Každý projekt s sebou nese určitou míru rizik. Jejich celkový potenciální „objem“ je při realizaci zpravidla rozdělen v určitém poměru mezi zákazníka a dodavatele projektu, a to na základě podmínek kontraktu. To znamená, že již při jednání o kontraktu a ceně pro-
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS229338
Iniciace a zahájení projektu
99
jektu je potřeba mít alespoň rámcovou představu o rizikovosti projektu, neboť ta se zcela nevyhnutelně musí odrazit v: ■■ druhu kontraktu a konceptu stanovení jeho ceny – například volba kontraktu typu „náklady plus cílová částka“ pro vysokorizikový projekt s obtížnou definovatelností všech parametrů zadání s možností ovlivnit kvalitu výstupů a zkrácení termínů ze strany dodavatele; ■■ odhadu velikosti rezerv na rizikové faktory projektu; ■■ způsobu vymáhání odpovědnosti za nesplnění příslibů. Metody řízení rizik jsou jednou z významných částí kapitoly věnované procesní skupině Plánování spolu s dalšími detailními informacemi, které jsou soustředěny v kapitole 9.2. Stejně jako u předběžného rozpočtu projektu, je i pro řízení rizik a jednání o smlouvě, podle které bude projekt realizován, vhodné vytvořit základní koncept pro řízení rizik v pozdějším průběhu projektu. Pro stanovení všech aspektů rizik projektu v jeho konceptuální fázi je nutno vyjít ze všech dostupných informací a provést: ■■ stanovení globální úrovně rizikovosti projektu – tj. jestli je projekt vysokorizikový, protože jeho úkolem je výzkum dosud neprobádaného jevu nebo stavu, vývoj nového produktu apod., nebo jde o projekt podobný jinému, již realizovanému projektu a předpokládá relativně nízkou míru neočekávaných stavů a jevů; ■■ posouzení hlavních projektových a externích rizik a vytvoření jejich předběžného seznamu – v tomto okamžiku se jedná o odhady zásadních neurčitostí uvnitř projektu nebo potenciálních problémů, které se mohou objevit z projektového prostředí (potenciální nedostatek finančních zdrojů v budoucnosti, možná změna legislativy před dokončením projektu, hrozba kolize s ochranou životního prostředí apod.); ■■ rozhodnutí o: □□ přijatelnosti takových rizik – zda a za jakých podmínek budou tato rizika přijata – úpravy konceptu kontraktu, změny předmětu projektu, dopady do ceny projektu apod.; □□ metodách obrany proti hlavním rizikům – pro známá globální projektová rizika je nutno vytvořit základní úvahy o tom, jakým způsobem budou kryta; tyto strategie jsou podkladem pro případné úpravy podmínek a omezení výslovně specifikovaných v kontraktu. Rizika projektu zjištěná v jeho konceptuální fázi bývají důvodem mnoha složitých vyjednávání mezi smluvními stranami a jsou dokumentována ve smlouvě o kontraktu a bývají důvodem případných změn v částech: ■■ popisu toho, co je předmětem smlouvy; ■■ ceny plnění; ■■ výčtu akceptačních podmínek; ■■ definice záruk a garancí; ■■ formulace jiných podmínek a smluvních ujednání.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS229338